Telecomunicaciones en Puertos

Sara Cano Samos Ana Salgado Ortega

Noé Fernández Iglesias Antonio Fernández Sánchez

Juan Antonio Rodríguez Galán

Tutor: Carlos Hernández

MBA Part Time – Madrid 2010 -2011

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Índice

Índice ...................................................................................... 1

1. Introducción ......................................................................... 4

1.1 PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA...................................................... 4

1.2 MISIÓN ............................................................................ 5

1.3 CLAVES DEL NEGOCIO .............................................................. 5

2. Análisis Externo ....................................................................... 8

2.1 FACTORES POLÍTICOS ............................................................... 8

2.2 FACTORES ECONÓMICOS ............................................................ 9

2.3 FACTORES SOCIO-DEMOGRÁFICOS ................................................. 13

2.4 FACTORES INTERNACIONALES ..................................................... 15

2.5 FACTORES LEGALES .............................................................. 15

3. Análisis interno - Datos del sector ............................................... 17

3.1 FACTORES POLÍTICOS ............................................................. 17

3.2 FACTORES ECONÓMICOS .......................................................... 18

3.3 FACTORES TECNOLÓGICOS ........................................................ 19

3.4 TAMAÑO DEL SECTOR ............................................................. 20

3.5 AGENTES ........................................................................ 21

3.5.1 COMPETIDORES ................................................................ 21

Portel .............................................................................. 21

Portic ............................................................................... 22

3.5.2 REGULADORES ................................................................. 22

3.5.3 PROVEEDORES ................................................................. 22

Clearwire .......................................................................... 23

Alvarion ............................................................................ 23

Proxim ............................................................................. 24

Sistelec ............................................................................. 24

Airspan ............................................................................. 24

Iberbanda .......................................................................... 24

Neo – sky ........................................................................... 25

3.6 SECTOR PORTUARIO .............................................................. 25

3.6.1 MARCO INSTITUCIONAL ......................................................... 25

3.6.2 LA POLÍTICA PORTUARIA EN LA UNIÓN EUROPEA ................................ 26

3.6.3 LEGISLACIÓN PORTUARIA ....................................................... 37

3.7 CLIENTES ........................................................................ 38

3.8 USUARIOS ........................................................................ 38

4. Modelo de negocio .................................................................. 40

4.1 DAFO ........................................................................... 41

Debilidades ........................................................................ 41

Fortalezas ......................................................................... 42

Amenazas .......................................................................... 42

Oportunidades .................................................................... 43

5. Objetivos estratégicos generales ................................................. 44

5.1 OBJETIVOS DE POSICIONAMIENTO .................................................... 44

5.2 OBJETIVOS COMERCIALES / CUOTAS DE MERCADO .................................... 44

5.3 OBJETIVOS DE RENTABILIDAD ........................................................ 45

5.4 OBJETIVOS DE EXPANSIÓN ........................................................... 45

6. Plan de Marketing .................................................................. 48

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6.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO ............................................................. 48

6.1.1 MERCADO ..................................................................... 48

6.1.2 CLIENTES Y USUARIOS .......................................................... 50

6.1.3 COMPETIDORES Y PARTNERS .................................................... 53

6.2 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ........................................................ 53

6.2.1 OBJETIVOS ...................................................................... 53

6.2.2 ESTRATEGIA ..................................................................... 54

6.2.3 MARKETING MIX .................................................................. 55

6.2.3.1 PRODUCTO/SERVICIO Y PRECIO ................................................. 55

6.2.3.2 DISTRIBUCIÓN .................................................................. 58

6.2.3.3 PROMOCIÓN.................................................................... 58

6.3 BUSINESS CASE ..................................................................... 65

6.4 FACTURACIÓN ...................................................................... 66

7. Plan de Operaciones ............................................................... 67

7.1 ESTRUCTURA Y PROCESOS DE NEGOCIO ............................................... 67

7.2 ESQUEMA DE OPERACIONES .......................................................... 70

7.2.1 EQUIPAMIENTO ................................................................... 71

7.2.2 RELACIÓN CON CLIENTES – ÁREA COMERCIAL ....................................... 73

7.2.3 PROYECTOS ...................................................................... 75

7.2.4 MANTENIMIENTO Y SOPORTE ...................................................... 75

7.2.5 INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO (I+D) .............................................. 76

7.3 DELEGACIONES ...................................................................... 76

7.4 ACUERDOS COMERCIALES ............................................................ 77

8. Plan de Recursos Humanos ........................................................ 78

8.1 POLÍTICA Y CULTURA CORPORATIVA ................................................. 78

8.2 ORGANIGRAMA ...................................................................... 78

8.3 RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA ............................................. 82

8.4 PERFILES DE COMPETENCIAS ......................................................... 83

8.5 PUESTOS: FUNCIONES, PERFILES Y COMPETENCIAS .................................... 87

8.6 SELECCIÓN DEL PERSONAL ........................................................... 91

8.7 RETRIBUCIÓN SALARIAL ............................................................. 92

8.8 TIPOS DE CONTRATOS ............................................................... 95

8.9 PLANES DE FORMACIÓN ............................................................. 97

8.10 SERVICIOS SUBCONTRATADOS (OUTSOURCING) ..................................... 98

8.11 PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES ............................................... 99

9. Plan Financiero .................................................................... 101

9.1 ESTRUCTURA LEGAL DE LA EMPRESA ................................................ 101

9.2 PREVISIÓN DE VENTAS .............................................................. 101

9.2.1 NÚMERO DE PUERTOS ............................................................ 101

9.2.2 NÚMERO DE EMBARCACIONES ..................................................... 102

9.3 PRESUPUESTO DE INVERSIÓN ....................................................... 102

9.3.1 CONSTITUCIÓN .................................................................. 102

9.3.2 EQUIPAMIENTO OPERACIONAL .................................................... 103

9.3.3 INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO (I+D) ............................................ 103

9.4 PRESUPUESTO DE GASTOS .......................................................... 103

9.4.1 GASTOS DE PERSONAL ........................................................... 104

9.4.2 SUBCONTRATACIÓN .............................................................. 104

9.4.3 MARKETING Y RSC .............................................................. 104

9.4.4 SUMINISTRO Y SEGUROS .......................................................... 104

9.4.5 MATERIALES ..................................................................... 105

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9.4.6 COSTES VARIABLES ............................................................... 105

9.4.7 TASA PORTUARIA ................................................................ 105

9.4.8 AMORTIZACIONES ................................................................ 106

9.4.9 GASTOS FINANCIEROS ............................................................ 106

9.5 FINANCIACIÓN ..................................................................... 106

9.5.1 CAPITAL SOCIAL ................................................................. 106

9.5.2 ENTIDADES FINANCIERAS ......................................................... 107

9.5.3 SUBVENCIONES Y AYUDAS ........................................................ 107

9.6 CUENTAS DE RESULTADOS .......................................................... 107

9.6.1 COSTES VARIABLES Y MÁRGENES .................................................. 107

9.6.2 RESULTADOS OBTENIDOS ......................................................... 107

9.7 BALANCE DE SITUACIÓN ............................................................ 108

9.7.1 LIQUIDEZ ........................................................................ 108

9.7.2 CAPITALIZACIÓN O ENDEUDAMIENTO .............................................. 109

9.8 ANÁLISIS DE RENTABILIDAD ......................................................... 109

9.8.1 RENTABILIDAD DE LOS RECURSOS PROPIOS (ROE) ................................. 109

9.8.2 TASA INTERNA DE RENTABILIDAD (TIR) .......................................... 110

9.8.3 PAY-BACK ....................................................................... 110

9.9 ESCENARIOS ....................................................................... 110

10. Modelo de Consolidación ........................................................ 112

10.1 MODELO DE GESTIÓN ............................................................. 112

10.2 PLAN DE CONTINGENCIAS ......................................................... 117

10.3 PLAN DE DESARROLLO ............................................................ 118

Anexo A – Datos financieros ......................................................... 121

Anexo B – Análisis descriptivo del sector portuario español .................... 133

Anexo C - Evolución tráfico 01 09/2010 ........................................... 144

Agradecimientos ...................................................................... 145

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1. Introducción

1.1 Presentación de la empresa

ePort es una empresa de servicios tecnológicos que se basa en la dotación de infraestructuras de telecomunicaciones y prestación de servicios de comunicaciones inalámbricas en aquellas zonas o nichos de mercado que aún no están cubiertos, de forma que se mejore la calidad de sus comunicaciones, modernicen sus sistemas informáticos y sus métodos de trabajo, propiciando una reducción de costes y de tiempos de gestión. Por tanto, nuestros clientes alcanzarán una mejora más que significativa en la productividad y eficiencia de todos sus recursos, tanto humanos como materiales y avanzarán en el uso de tecnologías de la información. En concreto, la actividad de ePort va a basarse la prestación de servicios de banda ancha inalámbrica en los puertos marítimos españoles, con el objetivo de mejorar sus relaciones con sus las compañías navieras, sin despreciar en ningún momento la posibilidad de ofrecer nuestros productos clientes de otros sectores que puedan ver en nosotros una solución a sus problemas así como una fórmula de mejora. Actualmente las comunicaciones entre los buques (cruceros y mercantes) con los puertos se basan en un sistema de radio y fax, que limita mucho el intercambio de información y por lo tanto supone un aumento de los tiempos que se requieren para la formalización de la documentación de atraque y el proceso del mismo puesto que todas estas gestiones requieren un alto coste manual. Éste es un nicho que ePort quiere explotar y donde puede dar soluciones útiles y eficaces que mejoren estos procesos desde el punto de vista de la comunicación, ofreciendo un sistema de banda ancha inalámbrica que permita una interacción entre buques y autoridades portuarias en tiempo real, antes incluso de entrar en puerto. La geo-localización dentro de los puertos marítimos es otro de los nichos de mercado que están aún por mejorar en España y donde ePort pretende desembarcar con su sistema de localización dentro del puerto y en sus proximidades. En el siglo XXI, los puertos españoles siguen comprobando el atraque y el tráfico de los buques en sus puertos mediante mecanismos manuales y recursos humanos. ePort ofrece una solución de alta calidad y precisión que permitirá por un lado a los puertos llevar un control automático de la entrada y atraque de los buques en sus dominios, y por otro, a los navíos, reducir los tiempos de atraque y espera en las cercanías del puerto, mejorar sus maniobras de entrada y paso por las instalaciones portuarias, en definitiva, reducir tiempos muertos y mejorar la productividad así como estandarizar los procedimientos con aduanas que legalmente requieren conocer también esta información.

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1.2 Misión

ePort nace del esfuerzo de cinco jóvenes empresarios con la intención de promover la renovación de las comunicaciones en los puertos españoles, uno de los sectores posiblemente más obsoletos de las instituciones nacionales en lo referente a estos temas. En la actualidad se puede encontrar un vacío en los sistemas de comunicaciones en los puertos, esto puede ser debido al carácter gubernamental de dichos órganos y la falta de competencia entre las diferentes instalaciones por los atraques en la península e islas. El servicio principal ofrecido por ePort está enmarcado en facilitar todas las comunicaciones entre la autoridad portuaria y los diferentes cruceros, cargueros o cualquier tipo de embarcación que desee acceder a las instalaciones del puerto. Como servicios complementarios se podrán desarrollar soluciones especiales de conectividad en función de las necesidades expresadas por los clientes de las instalaciones. Con nuestros servicios, los puertos obtendrán una optimización de los tiempos necesarios para cumplimentar todos los trámites legales necesarios para el atraque de las diferentes embarcaciones. Junto a este servicio está asociado el innegable ahorro de costes derivado de este tiempo y, muy posiblemente, el aumento del número de embarcaciones con preferencias por los puertos con nuestras soluciones tecnológicas de comunicación frente a los competidores menos avanzados en estas tecnologías así como una mejora en la conectividad en sí misma. Esta base renovada de las comunicaciones, facilitará también la creación de estándares de comunicación exportables a todos los puertos.

1.3 Claves del negocio

Los principales aspectos que definen nuestra estrategia de negocio se encuentran agrupados en las siguientes categorías: tecnología, adaptación, aparición en el mercado, embarcaciones y valor añadido. Vemos en detalle cada una de estas categorías:

Tecnología

Nuestra empresa tiene un eminente componente tecnológico, gracias al cual podremos proporcionar todos los servicios de conectividad necesarios. La base utilizada por nuestro proyecto es la denominada wireless. Debido a la especial orografía que conforman estos emplazamientos, la difusión de cualquier sistema mediante cableados se hace de difícil implantación. Con nuestra tecnología podemos llegar a conectar muchos

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puntos simultáneamente a distancias de varios kilómetros lo cual facilitaría enormemente los canales de comunicación.

Adaptación

Una característica a destacar es la adaptabilidad de nuestra tecnología a cualquier situación o distribución de las instalaciones portuarias a costa de las mínimas infraestructuras necesarias para la correcta implementación. Además, debido a la constante innovación de nuestra sociedad en lo que a tecnología se refiere, contamos con la firme intención de utilizar las últimas novedades de nuestro sector para mantenernos a la cabeza en todo lo referente a nuevos productos o mejora de los existentes sin olvidar el equilibrio entre renovación y amortización de costes.

Aparición en el mercado

Un aspecto importante es el momento actual del sector donde pretendemos incorporarnos. Debido a la componente gubernamental de las autoridades portuarias, las inversiones vienen determinadas desde los estamentos centrales aunque gestionadas de forma autónoma por cada autoridad portuaria. Pero a causa de la actual crisis económica mundial, cada una de las autoridades portuarias deberá aumentar los ingresos aumentando el número de embarcaciones que utilicen sus instalaciones. Con nuestros servicios pretendemos mejorar las relaciones institucionales del puerto, así como la imagen hacia los potenciales clientes aumentando su atractivo frente a los competidores. Sería favorable para la estrategia de expansión desembarcar en el sector en primer lugar para ser elegidos como proveedores de referencia de estos servicios y generar un prestigio de marca.

Embarcaciones Para conseguir “sacar a flote” el sistema de intercambio de información es necesario implementarlo en alguno de los principales puertos en cuanto a volumen de embarcaciones se refiere. Con esto, conseguiremos una amortización más rápida y se apreciará más el valor añadido que aporta nuestra solución para el ahorro de tiempos en los aspectos administrativos y de gestión.

Valor añadido

A la hora de convencer a nuestros potenciales clientes será crítico conseguir que aprecien el valor añadido que les puede generar nuestra solución y la ventaja competitiva asociada a nuestra propuesta. Una pequeña mejora en este sector puede ser determinante para que las compañías navieras decidan atracar en “nuestros” puertos frente a los de la competencia.

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El momento de inmadurez de las TICs en los puertos españoles reclama la implantación de estándares en procedimientos por automatizar que podrían ser utilizados por todas las entidades portuarias de forma generalizada, como podrían ser: registros, procedimientos online de atraques, gestión de matrículas, aprobación de accesos, etc.

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2. Análisis Externo

2.1 Factores políticos

El tránsito hacia la nueva Sociedad de Información (SI) y del Conocimiento es un proceso continuo y evolutivo que, en todo momento, debe adaptarse a las condiciones vigentes del entorno y que debe aprovechar y aprender de las experiencias y objetivos alcanzados en los periodos previos. Así ha sido entendido por la Administración General del Estado y las Administraciones Autonómicas y Locales. España necesita incrementar la inversión en Tecnologías de la Información así como en innovación para mejorar su posición competitiva en el contexto europeo e internacional. En la actualidad se dispone de un sistema de innovación poco desarrollado por lo que será necesario realizar un gran esfuerzo para alcanzar los objetivos comunitarios establecidos en materia de I+D. La inversión así como el uso de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) constituyen la columna vertebral de la sociedad del conocimiento la cual, además, ha de contribuir a mejorar la posición competitiva de nuestras empresas. El Ministerio de Industria, Turismo y Comercio tiene en marcha el Plan Avanza 2 para el desarrollo de la Sociedad de la Información y de convergencia con Europa y entre Comunidades Autónomas. En el contexto de este plan, con la finalidad de mejorar la cobertura de las redes para el acceso e impulso de la banda ancha, se ha dispuesto de un plan estratégico para el periodo 2011-2015 por el cual se concederán ayudas dentro del Programa Avanza Nuevas Infraestructuras de Telecomunicaciones. El objetivo del programa consiste en financiar proyectos de despliegues de infraestructuras en las zonas donde las operadoras, basándose en consideraciones de rentabilidad económica, no tienen previsto desplegar dichas redes. Dentro de los objetivos establecidos en este plan se encuentra el correspondiente a las infraestructuras de telecomunicaciones. Este cuarto objetivo enuncia:

O.4. Mejorar la capacidad y la extensión de las redes de telecomunicaciones para que soporten el desarrollo de la Sociedad de la Información, incorporando redes ultrarrápidas tanto fijas como móviles. Estas redes podrán dar soporte a los servicios ya existentes mejorando sus prestaciones, permitirán el nacimiento de otros, y se convertirán en una de las redes fundamentales del siglo XXI:

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En el año 2011 se hará realidad el servicio universal a una velocidad de 1Mbps.

Para el año 2015 el 80% de la población dispondrá de banda ancha de 10 Mbps y el 50% de la población dispondrá de banda ancha de 100 Mbps.

España va a ser pionera en la nueva regulación del espectro, elaborando un marco estable hasta 2030 con actuaciones previstas en 782 MHz que incluye todas las bandas de telefonía móvil e inalámbrica. Se busca impulsar la inversión en redes de banda ancha en movilidad, incrementar cobertura servicios en zonas rurales y fomentar la innovación y la competencia:

Se propone sacar a licitación 310 MHz durante 2011. Se incrementa el espectro para servicios móviles en un 70 % con 250 MHz en las nuevas bandas de Dividendo digital (790-862 MHz) y 2,6 GHz (2.500-2690 MHz).

Se permitirá un uso más eficiente del espectro en las bandas de 900MHz y 1,8 GHz, al aplicar neutralidad tecnológica (refarming) Infraestructuras Comunes de Telecomunicaciones. Se garantizará la disponibilidad de los elementos técnicos necesarios para que las viviendas puedan conectarse a las redes de telecomunicaciones de acceso ultrarrápidas.

Infraestructuras Comunes de Telecomunicaciones. Se garantizará la disponibilidad de los elementos técnicos necesarios para que las viviendas puedan conectarse a las redes de telecomunicaciones de acceso ultrarrápidas.

2.2 Factores económicos

Los datos disponibles para 2011 muestran que la actividad económica progresa muy lentamente. Los distintos indicadores confirman que la capacidad de recuperación del consumo, el factor de mayor peso de la economía, seguirá siendo bastante limitada en 2011. En cambio, los datos referentes al sector exterior están siendo algo mejor que lo esperado, por lo que se confirma el importante apoyo que este sector ofrecerá al crecimiento del producto interior bruto (PIB) este año. Las presiones sobre el consumo son múltiples. Destacan la pobre evolución del mercado laboral, la caída de la renta disponible y la pérdida de poder adquisitivo que supone el repunte inflacionista. Todo ello queda reflejado en la errática recuperación que está experimentando el índice de confianza del consumidor. En el mes de marzo de 2011, concretamente, registró un importante retroceso y se situó al nivel del mes de diciembre de 2010. De hecho, este indicador ha mantenido una tendencia muy plana los últimos trimestres.

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Tampoco las ventas al por menor dan síntomas de recuperación. Es difícil que el consumo de servicios pueda compensar las dificultades del consumo de bienes, por lo que el avance del principal agregado de la demanda será muy leve, con una probabilidad elevada, en el primer trimestre del año. Como se ha mencionado, la evolución de la renta disponible bruta está siendo clave para la recuperación del consumo privado. En el año 2010 ésta disminuyó un 1,8% según los datos referentes al cuarto trimestre de 2010 publicados por el Instituto Nacional de Estadística (INE). Dado que la inflación media anual fue del 1,8%, la caída de la renta en términos reales aún fue superior. A pesar del retroceso, el consumo nominal creció un 4,1% en 2010 con respecto al año anterior. Ello fue posible gracias al importante descenso que experimentó el ahorro. Como había aumentado mucho en el periodo 2008-2009 debido a la incertidumbre generada por la caída del empleo, el recorrido a la baja era amplio. Así, a finales de 2010 se situó en el 13,1% de la renta disponible, una tasa cinco puntos porcentuales inferior a la registrada en el año 2009. Tras esta importante corrección, el recorrido que la tasa de ahorro puede ofrecer al consumo es menor. Las variables que hacen referencia al progreso de la inversión en bienes de equipos son más favorables. En este sentido, cabe señalar la tendencia positiva de la posición de las empresas no financieras. Así, según la contabilidad trimestral no financiera, si en 2007 tenían una necesidad de financiación del 11% del PIB, en 2010 registraron una capacidad de financiación del 0,4%. Esta mejor situación financiera de las empresas debería contribuir a impulsar la inversión. De hecho, los indicadores avanzados apuntan en esta dirección. Pero dado que la contribución de la demanda interna al crecimiento, en conjunto, será negativa, las exportaciones continuarán siendo este año el motor de la economía. El progreso de las ventas al exterior se fundamenta en la mejora de los mercados mundiales, en gran parte impulsada por la fortaleza de los países emergentes y por la recuperación de la mayoría de las economías desarrolladas. Como el crecimiento en 2011 de las importaciones será bastante más moderado, el saldo neto exterior contribuirá notablemente al crecimiento del PIB. Aunque el proceso de recuperación parece estar bien encarrilado, así como la consecución de una tasa de crecimiento positiva para el conjunto del año, la incertidumbre se mantiene elevada. Entre los riesgos que pueden frenar esta recuperación, destaca la posibilidad de un encarecimiento más acusado de la energía, que afectaría proporcionalmente más a aquellos países, como España, que son muy dependientes de las importaciones del petróleo. Ello tendría dos consecuencias importantes: la pérdida de competitividad por parte de las empresas, hecho que quitaría brillo a la excelente recuperación de las exportaciones, y quizás más importante, la pérdida del poder adquisitivo de los consumidores. Esto último podría ralentizar la reactivación de las compras, lo cual incidiría negativamente sobre el avance del consumo privado.

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También existe la posibilidad de que la evolución de la economía acabe siendo mejor que lo esperado. No es descartable que la prima de riesgo país acabe mejorando a un ritmo más rápido del previsto una vez se concrete el rescate de Portugal y se haya formalizado la reestructuración del sistema financiero español. La mejora de la confianza sería, sin lugar a dudas, un buen revulsivo para la inversión empresarial. Dado que la recuperación de la economía está siendo apoyada por la demanda externa, es probable que la industria reciba un impulso por su orientación a la exportación, y ello podría arrastrar al empleo en este sector. El encarecimiento del precio del petróleo está manteniendo la tasa de inflación en niveles relativamente elevados. Aunque las presiones inflacionistas podrían persistir en el corto plazo, esperamos que vayan remitiendo gradualmente. La desaparición de los efectos transitorios de las subidas de los impuestos indirectos ayudará a que esto sea así. En cambio, la futura evolución del precio del petróleo es más difícil de prever, ya que las tensiones geopolíticas del norte de África han aumentado considerablemente su volatilidad. Ello hace que la incertidumbre alrededor de la previsión de inflación se mantenga elevada. De momento, el precio del petróleo no da señales de que vaya a retroceder a corto plazo. Es difícil que los factores que lo están impulsando al alza cambien en el corto plazo, especialmente los factores geopolíticos. De acuerdo con este escenario, para finales de año el precio del petróleo debería situarse en torno a los 100 dólares por barril. Dada la naturaleza de las presiones inflacionistas, podemos asumir que el alza de la inflación será muy probablemente transitoria. De hecho, aunque la encuesta (elaborada por la Comisión Europea) acerca de las expectativas de inflación indica que las presiones sobre la misma aumentarán, estas todavía se encuentran en territorio moderado. Para el conjunto de la Eurozona las expectativas de inflación también parecen estar bastante ancladas, pero el Banco Central Europeo (BCE) se desmarcó de la Fed y en el mes de abril subió el tipo de interés de referencia 25 puntos básicos, hasta el 1,25%. Además, dejó la puerta abierta a nuevas subidas en los próximos meses si las tensiones inflacionistas persisten. Para el conjunto de la Eurozona la inflación no es tan acusada como en España, ésta se situó en el 2,7% en el mes de marzo, pero se encuentra en un nivel claramente superior al límite fijado por el BCE. De acuerdo con la actuación de la máxima autoridad monetaria europea, las expectativas de inflación en el continente europeo y en España deberían mantenerse bajo control y, por lo tanto, los efectos de segunda ronda también. La actuación del BCE, sin embargo, podría debilitar la ya débil recuperación de la demanda interna. De hecho, la inflación subyacente, que excluye la energía y los alimentos frescos, se mantiene en un nivel reducido desde hace

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meses. Dado este escenario, es probable que en el corto plazo se mantenga bastante estable. El repunte de las presiones inflacionistas está dificultando las ganancias de competitividad de la economía española. Una buena muestra de ello la ofrece el índice de precios industriales, que refleja el crecimiento de los precios de los bienes industriales cobrados por el fabricante. Los datos muestran que estos siguieron su tendencia ascendente impulsados sobre todo por los bienes energéticos. En cambio, el aumento de los precios industriales durante los últimos meses en el promedio de la zona del euro fue más pausado. Las previsiones del FMI consideran que el déficit fiscal español aumentará su ritmo de corrección en 2011, situándose en el 6,2% del PIB. Ello supone una mejora del saldo público de tres puntos porcentuales respecto al del año anterior, la mayor caída registrada entre las principales economías desarrolladas. Esta previsión se alinea con la del Banco de España y es, solamente, dos décimas más pesimista que la del Gobierno. Parece, por lo tanto, que existe un consenso unánime sobre el buen resultado de las medidas de ajuste fiscal. Los datos del déficit de caja del Estado acumulado durante los dos primeros meses del año confirman esta percepción, al reducirse un 28,1% respecto al mismo periodo de 2010. Esta caída se produce en un contexto de cambio en el sistema de financiación de las comunidades autónomas de régimen común, iniciado a partir de 2011. Con el nuevo sistema, los flujos de caja del Estado (ingresos y gastos) se ven reducidos. Un claro ejemplo es el de los ingresos del Estado, que disminuyeron un 16,7% interanual. Gran parte de esta caída vino explicada por el aumento del porcentaje de entregas a cuenta que los organismos autonómicos reciben de los impuestos gestionados por el Estado. Ello impide la comparación directa de estos datos respecto a los del año anterior. Sin embargo, todo apunta a que la reducción del gasto público fue la principal razón de la corrección del déficit durante los dos primeros meses de 2011. Si bien esta corrección no permite realizar conclusiones definitivas sobre la futura evolución del déficit a lo largo del año, sí se alinea con las previsiones de consolidación fiscal de los principales organismos. Se espera, además, que las nuevas reformas estructurales adoptadas por el Ejecutivo español en materia financiera, laboral y de pensiones mantengan el ajuste del desequilibrio fiscal durante los próximos años. Como consecuencia, según el FMI, la deuda pública española se estabilizará alrededor del 75% del PIB en 2016, más de diez puntos porcentuales por debajo del nivel medio de la zona del euro. Además de las tensiones aparecidas a nivel europeo, existen otros factores de índole nacional que también arrojan más desconfianza por parte de los inversores respecto a la consolidación de las cuentas públicas. Los principales riesgos son tres. En primer lugar, la débil recuperación de la economía en 2011, que podría generar un mayor deterioro del mercado laboral. En

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segundo, un aumento de las necesidades de capitalización del sistema financiero español. Y, por último, un mayor deterioro de las finanzas de las comunidades autónomas no permitiría alcanzar los objetivos de ajuste fiscal.

2.3 Factores socio-demográficos

Debido a la naturaleza de nuestra empresa, existe una distinción muy marcada entre nuestros clientes (los puertos del estado) y los usuarios finales de los servicios (pasajeros de los cruceros, staff de los buques mercantes, etc.) Por este motivo, las consideraciones sociales y demográficas han de realizarse sobre el número y distribución geográfica de nuestros clientes aunque también será necesario considerar el volumen de usuarios finales soportado por cada cliente. El Sistema Portuario español de titularidad estatal está integrado por 46 puertos de interés general, gestionados por 28 Autoridades Portuarias, cuya coordinación y control de eficiencia corresponde al Organismo Público Puertos del Estado, órgano dependiente del Ministerio de Fomento y que tiene atribuida la ejecución de la política portuaria del Gobierno.

Imagen 1 – Mapa autoridades portuarias (Fuente: www.puertos.es Año: 2011)

Por estos puertos pasan cerca del 60% de las exportaciones y el 85% de las importaciones, lo que representa el 53% del comercio exterior español con la Unión Europea y el 96% con terceros países. Además, la actividad del sistema portuario estatal aporta cerca del 20% del PIB del sector del transporte, lo que representa el 1,1% del PIB español.

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El organismo Público de Puertos del Estado depende de la secretaría General de Transportes. Durante el tercer trimestre de 2010 se han movido, en el conjunto del Sistema Portuario de Titularidad Estatal, 315,9 millones de toneladas, 9,5 millones más que en el mismo período de 2009, lo que supone un incremento del 3,1%. Bahía de Algeciras mantiene el primer puesto con 50,4 millones de toneladas, experimentando un descenso del 2,2%, respecto a 2009. En la siguiente tabla, podemos ver, a modo de resumen, la información general, a grandes rasgos, sobre los volúmenes que se mueven en los puertos españoles en un mes (en este caso en Agosto de 2011).

El porcentaje de cumplimiento de las previsiones de cierre es del 73,8%, lo que indica que el tráfico casi ha sido el previsto. A continuación se destacan algunas de las conclusiones del estudio Enero – Septiembre 2010:

Pasajeros (21,3 millones, +1,7%): las Autoridades Portuarias que más tráfico tienen son: Baleares (4,7 millones de pasajeros; +1,0%); Bahía de Algeciras (3,7 millones de pasajeros; -2,3%); Santa Cruz de Tenerife (3,4 millones de pasajeros; +8,4%); Barcelona (2,8 millones de pasajeros; +7,7%), Ceuta (1,4 millones de pasajeros; -13,5%) y Las Palmas (1,0 millón de pasajeros; +7,9%). El porcentaje de cumplimiento de las previsiones de cierre es del 81,0%, lo que indica que el tráfico es superior al previsto.

o Pasajeros de cruceros (5,1 millones, +19,2%): las Autoridades

Portuarias con más pasajeros de crucero son: Barcelona (1,8 millones de pasajeros; +12,7%); Baleares (1,2 millones de pasajeros; +26,8%); Málaga (422 mil pasajeros; +43,2%); Santa

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Cruz de Tenerife (406 mil pasajeros; +35,7%) y Las Palmas (334 mil pasajeros; -7,6%).

Mercancías en contenedores (102,2 millones de toneladas, +8,1%):

las AA.PP. que han superado los 5 millones de toneladas son: Valencia (35,6 millones de toneladas; +12,4%); Bahía de Algeciras (27,5 millones de toneladas; -2,1%); Barcelona (14,0 millones de toneladas; +7,4%) y Las Palmas (9,1 millones de toneladas; +12,4%).

El último informe Enero – Septiembre 2010 de la evolución del tráfico en los puertos Españoles puede consultarse como anexo al proyecto Informe estadístico tendencias puertos españoles (Anexo: B)

2.4 Factores internacionales

El desequilibrio comercial alcanzó su máximo en junio de 2008, con un déficit de 104.238 millones de euros acumulados durante los últimos doce meses. Dos años más tarde, las mejoras tanto del componente energético como del no energético permitieron corregir parcialmente este desequilibrio. El déficit comercial se situó por debajo del 5% del producto interior bruto (PIB), para mantenerse prácticamente estancado a partir de entonces. Esta ausencia de variación responde a las tendencias opuestas que presentan ambos componentes del déficit. La persistente escalada del precio del crudo ha deteriorado considerablemente el saldo energético. La corrección del déficit no energético, impulsado por el aumento del comercio con los países de la zona del euro, destino de más de la mitad de las exportaciones españolas ha neutralizado el desequilibrio energético. El desequilibrio acumulado durante los últimos doce meses de la balanza de pagos aumentó ligeramente. El motivo de este deterioro fue el ensanchamiento del déficit de la balanza de bienes y, principalmente, la de rentas. En este último caso, el aumento del déficit puso fin a más de veinte meses consecutivos de contracciones. Este dato podría significar un cambio de tendencia en la evolución de la balanza de rentas, provocado por un mayor pago de rendimientos de la deuda. Las buenas noticias referentes a la entrada de turistas el año permiten anticipar nuevos incrementos del superávit de la balanza de servicios. A pesar de ello, las previsiones sitúan el saldo de la cuenta corriente en el 4,3% en 2011. Ello significa una corrección del déficit de dos décimas, mucho menor que la registrada durante los dos últimos años.

2.5 Factores Legales

Actualmente España se encuentra inmersa en un periodo electoral que puede dar lugar a un cambio de gobierno, esta incertidumbre sobre el gobierno

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entrante y la situación actual de crisis puede llevar a que se produzcan cambios en la legislación que regula las actividades desarrolladas en los puertos del estado. La legislación actual no prohíbe la utilización del espectro radioeléctrico de banda ancha inalámbrica en los puertos marítimos y sus proximidades, por lo que desde el punto de vista legal no existen impedimentos para que este nicho pueda ser explotado por los puertos y sus concesionarias.

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3. Análisis interno - Datos del sector

3.1 Factores políticos

Las operadoras de telecomunicaciones desempeñan su actividad con una estrecha relación con los Gobiernos locales y central: gestión de licencias para ofrecer sus distintos tipos de servicios (móviles, fijos, televisión, etc.), autorizaciones para obras de instalación de infraestructura (antenas, cobre, fibra, etc.), condiciones del servicio mayorista para ofrecer acceso a otros operadores, condiciones del servicio universal, compras o participaciones en otras operadoras antiguos ex monopolios del Estado, etc. En España, la Comisión del Mercado de las Telecomunicaciones (CMT) es la Autoridad Nacional de Regulación (ANR) la cual fue creada en 1996 durante el proceso de liberalización del sector de las telecomunicaciones. Los principales objetivos de la CMT son la regulación sectorial ex-ante para evitar situaciones inaceptables del mercado y de competencia, garantizar el cumplimiento de las condiciones de interconexión de red y resolver las disputas entre operadores. Mediante diversas leyes aprobadas desde 1996, se ha concretado el régimen jurídico, la composición del Consejo y el objeto y las funciones de esta Comisión:

Función arbitral entre operadores Control del cumplimiento de las obligaciones de servicio público Asignación de numeración a los operadores Adopción de medidas para asegurar la libre competencia Informe de las propuestas de tarifas Fijación los precios máximos de interconexión a las redes públicas Ejercicio de la potestad sancionadora Coordinación de sus funciones con la Comisión Nacional de la

Competencia.

La Comisión del Mercado de las Telecomunicaciones es una entidad de derecho público, adscrita al Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, a través de la Secretaría de Estado de Telecomunicaciones y para la Sociedad de la Información, que ejercerá las funciones de coordinación entre la Comisión y el Ministerio. En base a las operaciones que va a realizar ePort, en el momento actual la CMT no influye en nuestro negocio pero debemos estar al tanto de la normativa vigente aunque no seamos una empresa de telecomunicaciones.

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3.2 Factores económicos

Subvenciones - Plan Avanza 2 Con la finalidad de mejorar la cobertura de las redes para el acceso e impulso de la banda ancha, el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio dispone de un plan estratégico para el periodo 2011-2015 por el cual se concederán ayudas dentro del Programa Avanza Nuevas Infraestructuras de Telecomunicaciones, realizada en el marco del Plan Avanza2. El objetivo del programa consiste en financiar proyectos de despliegues de infraestructuras en las zonas donde las operadoras, basándose en consideraciones de rentabilidad económica, no tienen previsto desplegar dichas redes. Dentro de los objetivos establecidos en este plan se encuentra el correspondiente a las infraestructuras de telecomunicaciones: O.4. Mejorar la capacidad y la extensión de las redes de telecomunicaciones para que soporten el desarrollo de la Sociedad de la Información, incorporando redes ultrarrápidas tanto fijas como móviles. Estas redes podrán dar soporte a los servicios ya existentes mejorando sus prestaciones, permitirán el nacimiento de otros, y se convertirán en una de las redes fundamentales del siglo XXI.

En el año 2011 se hará realidad el servicio universal a una velocidad de

1Mbps. Para el año 2015 el 80% de la población dispondrá de banda ancha de

10 Mbps y el 50% de la población dispondrá de banda ancha de 100 Mbps

España va a ser pionera en la nueva regulación del espectro, elaborando un marco estable hasta 2030 con actuaciones previstas en 782 MHz que incluye todas las bandas de telefonía móvil e inalámbrica. Se busca impulsar la inversión en redes de banda ancha en movilidad, incrementar cobertura servicios en zonas rurales y fomentar la innovación y la competencia:

o Se propone sacar a licitación 310 MHz durante 2011. Se incrementa el espectro para servicios móviles en un 70 % con 250 MHz en las nuevas bandas de Dividendo digital (790-862 MHz) y 2,6 GHz (2.500-2690 MHz)

o Se permitirá un uso más eficiente del espectro en las bandas de 900MHz y 1,8 GHz, al aplicar neutralidad tecnológica (refarming) Infraestructuras Comunes de Telecomunicaciones. Se garantizará la disponibilidad de los elementos técnicos necesarios para que las viviendas puedan conectarse a las redes de telecomunicaciones de acceso ultrarrápidas

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Infraestructuras Comunes de Telecomunicaciones. Se garantizará la disponibilidad de los elementos técnicos necesarios para que las viviendas puedan conectarse a las redes de telecomunicaciones de acceso ultrarrápidas.

Para más detalles, consultar el caso de éxito del plan avanza 1 con tecnología Wimax (http://www.avanzawimar.com)

3.3 Factores tecnológicos

Se realiza a continuación una caracterización y comparación tecnológica de los diferentes sistemas de acceso y de su adecuación a los distintos servicios.

Red Normalizació

n Medio Físico Topología Terminales Alcance

DSL ITU-T G.99x

, ETSI .

Par telefónico Punto a punto

Fijos 300m – 5 km

Cable ( HFC )

DOCSIS, DVB.

Fibra y coaxial Multipunto Fijos 40km

UMTS 3GPP Radio,

1.7 – 2.2 GHz Multipunto Móviles 50m – 3km

Wireless IEEE 802.16 ,

HyperMAN ETSI

Radio, 2-6 GHz (móvil),

10-66 GHz (fijo) Multipunto

Fijos y móviles

Sistema fijo hasta 10 km aprox.,

sistema móvil hasta 5 km. aprox.

(distancia teórica máx. de 50 km)

Satélite DVB , ETSI Radio, 11-14 GHz

(Ku), 20-30 GHz (Ka)

Multipunto Fijos

(móviles a pocos kbit/s)

Visión directa

Tabla 1 - Caracterización de tecnologías de Banda Ancha.

Red TV Telefonía Acceso a Internet

Juegos Vídeo-Conferencia Red Privada

Virtual

ADSL Sólo 1 ó

2 canales

Sí Sí Sí Sí Sí (capacidad

limitada)

HFC Sí Sí Sí Sí Sí Sí

UMTS No Sí

Sí (capacida

d limitada)

Sí Sí (capacidad

limitada) No

Wireless Sí Sí (incluso

móvil) Sí Sí Sí Sí

Satélite Sí Sí (con retardo

alto)

Sí (capacida

d limitada)

Sí (con retardo

alto) Sí (con retardo alto)

Sí (capacidad limitada)

Tabla 2 - Comparación de tecnologías de Banda Ancha.

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3.4 Tamaño del sector

En un contexto de transformación del sector, en el que la convergencia y la demanda creciente de nuevas formas de acceso a servicios de información, surge la necesidad de un nuevo modelo de comunicaciones, Wireless. Wireless es una norma de transmisión de datos que utiliza las ondas de radio en las frecuencias de 2,3 a 3,5 GHz es una tecnología emergente, dentro de las conocidas como tecnologías de última milla, también conocidas como bucle local que permite la recepción de datos por microondas y retransmisión por ondas de radio. Está estandarizada en el estándar IEEE-802.16; y certificada por el “Foro WiMax”, que agrupa a diversas empresas importantes del sector (proveedores de servicios de información y transmisión, y fabricantes y comercializadores). En España encontramos “AT4 wireless, S.A.” como laboratorio de certificación. Wireless es una tecnología sumamente atractiva debido a la rapidez y bajo coste de su implementación y mantenimiento, comparada con el tendido del cable de cobre tradicional, o el de la reciente FTTH (Fibra Óptica), permitiendo a las grandes empresas de Telecomunicaciones actualizar y mejorar sus redes. Actualmente existen varias empresas en España ofreciendo servicios de Internet Banda Ancha a haciendo uso de las tecnologías Wireless y LMDS, Sistema de Distribución Local Multipunto, (LMDS, es una tecnología de conexión vía radio inalámbrica que permite, gracias a su ancho de banda, el despliegue de servicios fijos de voz, acceso a Internet, comunicaciones de datos en redes privadas, y vídeo bajo demanda), un ejemplo es Iberbanda (filial de Telefónica) que ofrece este servicio a poblaciones donde el servicio estándar de ADSL no se ofrece. En la actualidad en España existen despliegues comerciales que utilizan el estándar 802.16e, todos dando cobertura a pequeñas localidades que no disponen de ofertas comerciales de acceso ADSL. En el sur de España, Nostracom Telecomunicaciones, operador Andaluz de telecomunicaciones, presta servicios de voz y datos hasta 10Mbps en las zonas rurales donde no existen alternativas o servicios muy limitados. En Granada, Málaga, Jaén y Córdoba, CableSur da servicios de telefonía y banda ancha simétrica o asimétrica con tecnología Wireless. En Valencia Esystel ofrece en la actualidad servicio en tres poblaciones de la Ribera Alta.

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Sin embargo, no existe actualmente ninguna compañía que de cobertura Wireless en los puertos deportivos marítimos ni en sus alrededores, quedando este nicho de mercado vacío de ofertas actuales de servicios de Internet (Banda Ancha), Televisión y Voz (voz sobre IP).

3.5 Agentes

3.5.1 Competidores

Dentro de los competidores existen varios tipos de perfiles. Existen dos empresas dedicadas exclusivamente al sector portuario como son Portel y Portic. Además de éstos, existen empresas de tamaño medio dedicadas a las telecomunicaciones como puede ser Iberbanda o grandes compañías como Telefónica. No debemos olvidar a empresas desarrolladoras de software como puede ser GMV o grandes empresas de otros sectores no especializadas que pudiesen entrar en futuras licitaciones del sector. Los principales competidores de la tecnología Wireless son todos aquellos sistemas que actualmente ofrecen un servicio similar de acceso a Internet móvil, tales como UMTS, CDMA2000, Wi-Fi. Comparación de varias tecnologías de red inalámbricas en término de velocidad y movilidad.

Portel

Portel es una compañía que ofrece soluciones informáticas, telemáticas, de comunicaciones y consultoría para las actividades de transporte, logística y distribución con la misión de crear valor para nuestros clientes. Para ello cuenta con profesionales altamente cualificados y con una profunda experiencia sobre el comercio, el transporte de mercancías y la innovación en nuevas tecnologías. Portel se constituyó en 1995, con capital del Organismo Público Puertos del Estado (51%) y de Telefónica (49%), con el ánimo de servir a la Comunidad Marítima y Portuaria, impulsando así nuevas iniciativas, necesarias para afrontar negocios emergentes y en continuo cambio. Sin embargo, y debido a las necesidades y demandas de otros actores dentro de la cadena del transporte y la logística, hoy está presente también en el transporte aéreo, terrestre, ferroviario, en el almacenaje y la distribución. Portel está ubicada en Madrid, Algeciras, Barcelona, Gijón, Canarias y mediante dos empresas participadas en Vigo (Portel Eixo Atlántico) y Tánger (Portel Maroc). También participa en Infoport Valencia y Serviport Andalucía S.A.

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Portic

Portic es la empresa concesionaria para la gestión de todos los servicios portuarios para la autoridad portuaria de Barcelona. La misión de Portic es mejorar la competitividad de las empresas de la comunidad logística portuaria de Barcelona mediante una plataforma tecnológica que facilite la interacción entre todas ellas. Facilita la comunicación simultánea entre APB, Estibadores, Terminales, Aduanas, Transitarios, Consignatarios, Agentes de Aduanas Importadores, Exportadores, Navieras... lo que permite disminuir los tiempos y costes de las transacciones.

3.5.2 Reguladores

La Comisión Europea adoptó las normas técnicas necesarias para abrir las bandas de frecuencias de 900 y 1800 MHz a los nuevos dispositivos de comunicaciones que utilicen tecnologías LTE y Wimax, normas que resultan clave para evitar interferencias con los actuales dispositivos de segunda y tercera generación (GSM y 3G). La Comisión espera que la nueva normativa ayude a ampliar la disponibilidad de accesos inalámbricos de alta velocidad en los países miembros, cumpliendo así con sus objetivos de que todos los europeos dispongan de acceso a un mínimo de 30 Mbps en 2020 y de que por lo menos la mitad de los hogares cuenten para dicho año con una conexión a Internet de por lo menos 100 Mbps. Las nuevas reglas deberán ser aplicadas por los reguladores de cada estado antes del próximo 31 de diciembre de 2011, cumpliendo así con los plazos impuestos por la Agenda Digital Europea.

3.5.3 Proveedores

En la actualidad existen una gran multitud de proveedores relacionados con los equipamientos hardware de tecnologías inalámbricas. Dentro del amplio espectro, alguno de los mayores fabricantes de estos equipos se encuentra centrado en su expansión local en el mercado estadounidense. Algunos de los grandes nombres del mercado de los equipos de comunicación inalámbrica son:

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Clearwire

Clearwire España S.A. es una compañía proveedora de servicios de telecomunicaciones que proporciona a sus clientes una forma rápida y sencilla de acceder a Internet. Es una filial de Clearwire Corporation, que cuenta con multinacionales como Google, Intel y Time Warner entre sus principales accionistas y ha alcanzado importantes cuotas de mercado en todos los lugares del mundo en los que ha culminado el lanzamiento. Clearwire utiliza una nueva tecnología inalámbrica y una plataforma para la entrega de servicios de Internet de alta velocidad con conexión plug & play. Clearwire, ofrece una robusta suite de servicios avanzados de Internet de alta velocidad para consumidores y empresas. La compañía está construyendo la primera red de Internet móvil 4G nacional, en una combinación de velocidad y movilidad sin precedentes. La red all-IP de Clearwire, combinada con licencias de espectro significativas, provee una capacidad de red sin comparación para distribuir servicios de acceso a banda ancha de próxima generación. Los inversores estratégicos incluyen a: Intel Capital, Comcast, Sprint, Google, Time Warner Cable y Bright House Networks. Clearwire actualmente provee servicios móviles basados en Wireless, que recibirán la marca Clear, en Baltimore y en Portland, y provee servicios de comunicaciones preWiMAX en 50 mercados a través de EE.UU. y Europa. Con sede en Kirkland, Washington, más información sobre Clearwire está disponible en www.clearwire.com. Clearwire compró la licencia que tenía en España la empresa "Banda Ancha, S.A.".

Alvarion

Con más de 2 millones de unidades implantadas en 150 países, Alvarion es el fabricante líder a nivel mundial de soluciones inalámbricas de banda ancha dirigida a isps y operadores privadas y públicos, así como al mercado empresarial Su objetivo es liderar la revolución Wimax, por ello posee un elevado número de implantaciones junto con el mayor portfolio de soluciones de la industria, las cuales cubren todo el rango de frecuencia de bandas con soluciones móviles y fijas. Los productos de Alvarion permiten el acceso de banda ancha para el mercado residencial y corporativo, VPNs corporativas, telefonía de calidad, alimentación de estaciones base móviles, extensión de cobertura de hot spots, interconexión comunitaria, comunicaciones públicas seguras de voz y datos. Alvarion tiene diversos acuerdos OEM firmados y trabaja con más de 200 partners especializados a nivel mundial para resolver los nuevos desafíos Wimax.

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De hecho, como pionero en banda ancha inalámbrica, Alvarion trabaja permanentemente en la innovación desde hace más de 10 años para la obtención y promoción de estándares de mercado. Juega un importante papel en los comités de estandarización IEEE e HiperMAN y participa activamente en los Forums Wimax más representativos.

Proxim

Su sede está en Silicon Valley y es filial de Terabeam (NASDAQ:TRBM). Desde sus orígenes en 1979, Proxim ha logrado ser pionero en el desarrollo y distribución de banda ancha escalable para empresas, áreas gubernamentales y proveedores de servicios. Sus productos WLAN, mesh, punto–multipunto y punto–punto están a disposición de Sistelec. Proxim es miembro principal del Foro Wimax y dispone del certificado ISO 9001.

Sistelec

Distribuidor mayorista de valor añadido centrado en soluciones y servicios avanzados de telecomunicación. Sistelec trabaja dentro del modelo de Calidad Total siendo especialista en comunicaciones inalámbricas indoor y outdoor (WLAN, WWAN). Durante los últimos 25 años Sistelec ofrece soluciones completas con servicios pre y postventa, investigación técnica y formación. Sistelec tiene gran experiencia en áreas de seguridad pública, video vigilancia, proyectos de banda ancha para zonas rurales y empresariales.

Airspan

Además de estas grandes compañías que basan su negocio principalmente en las citadas tecnologías, en la actualidad ya han irrumpido grandes gigantes de la industria de las telecomunicaciones como Samsung, Nokia, Siemens y Motorola. Ya centrándonos en el mercado doméstico, las tres compañías con una presencia mayor en el panorama nacional son Proxim, Alvarion y Clearwire.

Iberbanda

Iberbanda, operador de telecomunicaciones de banda ancha, pone a disposición de sus clientes una amplia gama de servicios de acceso a Internet de alta velocidad, telefonía, transmisión de datos y servicios de valor añadido en red (correo, espacio Web, dominios y direcciones IP). Gracias al despliegue de su propia red de telecomunicaciones vía radio LMDS con tecnología WiMAX, Iberbanda puede ofrecer servicios con prestaciones

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avanzadas y dotar de conectividad a amplias zonas, allí incluso donde no existen otro tipo de infraestructuras de banda ancha. Iberbanda cubre cerca del 30% de España con proyectos muy singulares en Andalucía, Castilla y León, Navarra, Cataluña y Murcia con más de 800 estaciones base WiMax en estos territorios.

Neo – sky

Existe otra operadora de servicios de Internet, Neo-Sky (perteneciente al grupo Iberdrola) que ha desarrollado un piloto (año 2008) en Madrid, haciendo uso de la tecnología Wimax y de los equipos del proveedor Alcatel-Lucent. Actualmente Neo-Sky sólo ofrece sus servicios a empresas y no lo ofrece a particulares, dejando de esta forma un “hueco” que podríamos cubrir con nuestros servicios. Para este piloto Alcatel-Lucent facilitó a Neo-Sky una solución WiMax Rev-e completa que incluyó estaciones base, controladores de acceso WiMax, interconexión a una infraestructura de red IMS (IP Multimedia Susbsystem), plataformas software y de aplicaciones y equipos de usuario. NEO-SKY es el Operador de Telecomunicaciones de Banda Ancha, perteneciente al grupo Iberdrola, que ofrece únicamente servicios a Empresas Medianas y Grandes, la Administración Pública y a otros Operadores utilizando su red propia.

3.6 Sector portuario

3.6.1 Marco institucional

La toma de cualquier tipo de decisión está condicionada por dos aspectos fundamentales: el objetivo perseguido con ella y el margen de maniobra disponible para diseñar aquellas actuaciones que permitan alcanzarlo. Los gestores portuarios son los principales responsables del diseño de las estrategias desarrolladas para participar en el juego de la competencia interportuaria. Sin embargo, el diseño de dichas estrategias está condicionado, además de por las motivaciones propias de estas figuras, por el marco legal que define sus posibilidades de actuación y reorienta sus objetivos. De ahí que para analizar cómo se compite desde los puertos para atraer tráfico hacia sus instalaciones sea necesario conocer cómo está articulado legalmente el sistema al que pertenecen; esto es, las reglas del juego. En el caso español, dicho escenario viene dibujado por una doble vía: la normativa nacional y las disposiciones comunitarias. La primera la que marca

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la pauta ya que, por los motivos expuestos seguidamente, la segunda carece aún del peso necesario para incidir en el desarrollo de la competencia interportuaria.

3.6.2 La Política Portuaria en la Unión Europea

A lo largo de la costa europea se encuentran puertos locales, nacionales e internacionales; organizados por autoridades locales y centrales; autónomas y dependientes de agentes privados... Toda una amplia gama de combinaciones que son posibles incluso entre puertos pertenecientes a un mismo país. Estas diferencias persisten incluso en lo que respecta al objetivo perseguido con el desarrollo de la actividad portuaria, y mientras que en unos puertos predomina el de ofrecer un servicio público, en otros prevalece su vertiente más comercial; mientras que en los primeros una autoridad pública la regula y responde de su gestión, en los segundos la intervención estatal se limita a defender el interés general. En este último sentido se podría hablar de la existencia de dos grandes corrientes, una más propia de los países mediterráneos, aunque tiende a ser abandonada, y otra implantada en el norte de Europa, donde los servicios relativos a la manipulación de la mercancía los presta la iniciativa privada. No obstante, y tras analizar las características de los diferentes sistemas de gestión portuaria implantados en los países de la Unión Europea, la Comisión ha detectado tres modelos alternativos: el hanseático, el anglosajón y el latino. El primero es el adoptado en países como Alemania, Bélgica u Holanda, en los que la gestión del puerto la asume la Administración Local que, además, es la propietaria de sus instalaciones y afronta toda su financiación. También cabe la posibilidad de que la financiación de las inversiones recaiga en el gobierno regional, o incluso en el nacional. En este modelo, al considerar que las instalaciones portuarias son bienes públicos, la inversión en diques exteriores, exclusas y dragado de canales de acceso se hace a fondo perdido, mientras que los costes variables de explotación y manipulación de la carga se pretenden cubrir con el cobro de las tarifas vinculadas a su uso. El segundo, propio del Reino Unido y Dinamarca, es característico de los países anglosajones, por lo que también está presente en los puertos de Estados Unidos. Destaca por la fuerte presencia de la iniciativa privada en los puertos, y presenta cuatro variantes según la responsabilidad de gestión recaiga en el municipio (los más pequeños, como Bristol), en el Estado (Esbjerg), en un organismo público (Copenhague) o en la iniciativa privada (Manchester), si bien en este último caso se está tratando de reducir la

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autonomía de los responsables portuarios para introducir cierto grado de control estatal en el desarrollo y planificación de su actividad. Todos ellos tienen como objetivo lograr la autosuficiencia financiera, aunque pagando el tipo de interés de mercado pueden recurrir a préstamos públicos para financiar sus obras. Por último, el modelo latino, implantado en los países mediterráneos, se caracteriza por combinar dos modos de gestión: la realizada directamente por el Estado y la efectuada por organismos autónomos. No obstante, en Grecia todos los puertos son administrados por el Estado, y en España todos son asimilables a puertos autónomos. En ambos casos la tendencia actual es la de incorporar criterios de actuación empresarial propios de la iniciativa privada a la prestación de los servicios portuarios, de manera que se estimule la competencia dentro del sector. Pese a esta diversidad, todos los puertos comunitarios comparten dos necesidades básicas ante el reto que supone hacer frente a la creciente competencia interportuaria, impulsada desde los diferentes niveles de administración: flexibilizar su estructura organizativa y conseguir el capital necesario para afrontar la financiación de una infraestructura que les permita competir entre sí con las máximas garantías posibles de éxito. También en este sentido persisten las diferencias, ya que las necesidades de capital no son las mismas, por ejemplo, según el puerto esté ubicado en la costa o en una ría, donde, teóricamente al menos, existen más dificultades para mantener la actividad portuaria dadas las exigencias de calado y de espacio que impone el continuo crecimiento de los barcos y del tráfico de contenedores. Sin embargo, y pese a que la Unión Europea es una de las principales potencias marítimas del mundo, no dispone de una política portuaria claramente definida que permita armonizar los diferentes sistemas de organización y de gestión de los puertos comunitarios. Aunque ya en el Tratado de Roma se resaltó la necesidad de elaborar una Política Común de Transporte que potenciara el desarrollo del mercado común, ni desde los países fundadores de la Comunidad y ni desde los primeros en incorporarse a ella tras su constitución se mostró entonces interés alguno por armonizar sus respectivas reglamentaciones en materia de transporte marítimo; situación que provocó que entre 1.974 y 1.991 su única preocupación en este sentido se derivara de los problemas relacionado con la utilización de las banderas de conveniencia por parte de la flota europea. Hubo que esperar efectivamente hasta 1.991 para que la Comisión Europea se planteara incluir el sistema de transporte marítimo en la Política Común de Transporte y se interesara por la actividad de la industria portuaria. En la definición de esta política también están implicados el Consejo de Ministros, el Parlamento, el Tribunal de Justicia, el Consejo Económico y Social y el Comité de las Regiones. Fue entonces cuando comenzaron a abordarse los principales problemas del sector y se hizo un esfuerzo por integrar las diferentes sensibilidades

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nacionales en una única estrategia común, válida para todas las instalaciones comunitarias. Inició así su andadura el Foro de Industrias Marítimas (MIF; Maritime Industries Forum), creado por la Comisión. En él participaron representantes de las diferentes industrias afectadas, institutos de investigación, universidades y administraciones competentes en el ámbito del transporte marítimo y del sector portuario con el ánimo de diseñar el marco que permitiera conectar los puertos entre sí y hacerlos más competitivos. Este Foro sirvió para poner de relieve la ineficiencia de los puertos comunitarios y la necesidad de mejorar la calidad de los servicios prestados en ellos. Con esta misma filosofía, y para que los intereses del sector portuario estuvieran presentes también en el seno de la UE, se creó un año más tarde la organización de Puertos Europeos (ESPO). En su Declaración acerca de la posibilidad de articular una política portuaria europea manifestaba: Los puertos tienen un papel esencial en el desarrollo de la Comunidad Europea y del comercio dentro del Mercado Único Europeo. . . El carácter heterogéneo de las actividades de los puertos conduce a la conclusión de que la elaboración de una política general que afecte a todos es inviable, además de innecesaria. Las iniciativas surgidas a partir de entonces permitieron sentar las bases necesarias para desarrollar la cadena de transporte transeuropea y replantear la estrategia marítima de la Unión; se redactó el Libro Verde de 1.997 y el Libro Blanco de 1.998 sobre el sector portuario; se publicaron directivas que subrayaron la necesidad de incrementar la calidad de los servicios portuarios y de potenciar su liberalización; y se realizaron numerosos informes en el Parlamento Europeo a lo largo de toda la década de los años noventa acerca de la situación de los puertos comunitarios, según los cuales el reto no es convertir a los puertos en empresas, sino establecer las condiciones para que las empresas tengan cabida en los puertos. El Libro Verde de 1.997 sienta las bases de lo que podría llegar a ser una política portuaria europea integrada, pero que todavía hoy no existe. De lo que sí se dispone es de una serie de propuestas que centran la atención en la necesidad de incluir la infraestructura portuaria en la cadena de transporte transeuropea (y por tanto en la Política Común de Transporte) y de armonizar las distintas regulaciones nacionales relativas a la prestación y financiación de los servicios portuarios. Estas propuestas se recogen en el Libro Blanco presentado por la Comisión en el año 2.001 y titulado: La política europea de transportes de cara al 2.010: la hora de la verdad. Resultado de las investigaciones llevadas a cabo desde la Comisión respecto a la financiación y tarificación de la actividad portuaria y a la reducción de las barreras de acceso al mercado de los servicios portuarios, su objetivo es conseguir el aumento de la calidad de dichos servicios en tanto se reconoce que son un elemento relevante de la cadena de transporte. En él se plasman los que se consideran los principales problemas del sector del transporte (crecimiento desigual de los distintos medios, congestión de algunos ejes y contaminación), y las medidas que se espera puedan ponerse

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en marcha para atajarlos, entre las cuales hay un apartado dedicado específicamente al medio marítimo y fluvial. Las directrices recogidas en el Libro Blanco y dirigidas al sector del transporte marítimo se sintetizan en tres puntos: garantizar la conexión entre el mar, las vías navegables y el ferrocarril, fomentar el transporte intermodal y modernizar el sector. Para desarrollarlos, se pretende potenciar el transporte marítimo de corta distancia y el transporte fluvial, éste último a través de la red que une las cuencas de los 37 ríos que desembocan en el Atlántico y Mar del Norte y que los conecta con la del Danubio por el canal Rhin-Meno-Danubio. Se quiere asimismo ofrecer servicios innovadores con una buena relación calidad/precio, además de simplificar los trámites burocráticos inherentes al transporte marítimo con el fin de poder ahorrar tiempo en las rupturas de carga que se producen al intercambiar la mercancía entre este modo de transporte y los terrestres (especialmente con el ferrocarril). Se trata, en definitiva, de que el transporte marítimo gane atractivo para atender los intercambios intracomunitarios y pueda así aliviar la congestión de tráfico terrestre que actualmente se produce en los corredores de los Alpes y de los Pirineos. Todas éstas son las líneas generales trazadas para articular un sistema de transporte concebido a nivel comunitario. Sin embargo, aún carecen de la fuerza y del grado de concreción suficiente como para condicionar el modelo de gestión portuaria adoptado en cada país europeo. Por este motivo, el margen de actuación de los responsables portuarios a la hora de diseñar políticas que refuercen el atractivo de sus instalaciones no está aún condicionado por la normativa comunitaria, sino que es la legislación nacional la que, en cada caso, perfila el marco que define sus posibilidades y sus límites dentro del contexto de la competencia interportuaria. Concretamente, las Autoridades Portuarias españolas dirigen los puertos nacionales de acuerdo con un modelo de gestión que es fruto de la evolución de la política portuaria seguida a lo largo del tiempo en nuestro país, cuyos rasgos más característicos se comentan en el siguiente apartado.

Configuración del sistema portuario nacional El perímetro de la costa española ronda los 8.000 Km y envuelve una superficie de unos 500.000 Km2, lo que unido al diseño radial de la red viaria ha favorecido la proliferación de puertos a lo largo de todo su litoral. Resultado de estas condiciones de partida, se desarrolló un sistema portuario disperso y atomizado, formado por instalaciones de tamaño reducido cuyo tráfico, en buena medida cautivo, procede de áreas de influencia pequeñas que a menudo comparten, solapándose las de unos con las de otros. Por ello se dice que, siguiendo las directrices que les marca la Administración del Estado, los puertos nacionales compiten a la vez que se complementan.

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Tras la entrada en vigor de la Ley 27/1992 de Puertos del Estado y de la Marina Mercante (LPEyMM), los máximos responsables del sistema portuario español consideran que éste dispone ya de los mecanismos necesarios para hacer compatible la autonomía de gestión de los puertos con su necesario control y coordinación, lo que ha permitido que gane eficiencia al tiempo que se lo adaptaba a las recomendaciones realizadas por la Unión Europea, orientadas a promover la competencia interportuaria. Para lograr este doble objetivo, y fruto de la evolución de la normativa que se ocupa de regular el funcionamiento del sistema portuario español, la legislación vigente trata de conciliar todos los intereses (económicos y políticos) que confluyen en los puertos marítimos unificando la gestión de aquellos que son competencia del Estado y promoviendo su autofinanciación. Al elegir un modelo de gestión portuaria ha de elegirse también el de su financiación. Mientras los puertos fueron gestionados localmente, sus necesidades de capital se cubrieron con los ingresos procedentes de las arcas municipales, claramente insuficientes para abordar obras de infraestructura relevantes. Una vez pasaron a manos del Estado, éste se sirvió tanto de sus presupuestos como de la cesión de determinados tributos para afrontar los costes portuarios. La normativa española clasifica a los puertos marítimos en comerciales y no comerciales, agrupando en el primer bloque a todos aquellos puertos que reúnan las condiciones técnicas, de seguridad y de control administrativo para que en ellos se realicen actividades comerciales portuarias, entendiendo por tales las operaciones de estiba, desestiba, carga, descarga, trasbordo y almacenamiento de mercancías de cualquier tipo ... que justifiquen la utilización de medios mecánicos o instalaciones especializadas. Dentro del grupo de puertos no comerciales se encuentran los pesqueros, dedicados únicamente a la atención de la pesca y de los barcos especializados en este tipo de faena; los de abrigo, que acogen embarcaciones en caso de temporal y en los que nunca se realizan operaciones comerciales portuarias; los deportivos, utilizados exclusivamente por embarcaciones de recreo o deportivas; y todos aquellos que combinen alguno de estos usos considerados por ley no comerciales. Dentro del grupo de los puertos comerciales, el artículo 5 de la LPEyMM señala que un puerto marítimo se considerará puerto de interés general cuando por sus características técnicas o geográficas constituya un elemento esencial para la seguridad del tráfico marítimo, las operaciones comerciales marítimas realizadas en su interior tengan carácter internacional, su área de influencia supere los límites de su Comunidad Autónoma, atienda a sectores productivos relevantes para la evolución económica nacional o su volumen de actividad sea significativo para el Estado, siendo éstos, los denominados de interés general, los puertos que constituyen el sistema portuario de titularidad estatal.

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La distinción entre ambos tipos de puertos es importante porque su titularidad condiciona las posibilidades de desarrollo de su infraestructura. Por eso se presiono desde los entes locales para que se admitiesen más instalaciones en el grupo de puertos considerados de interés general. Actualmente, el sistema portuario español de titularidad estatal está formado por medio centenar de puertos comerciales gestionados por 27 Autoridades Portuarias. Éstas son las de A Coruña, Alicante, Almería-Motril, Avilés, Bahía de Algeciras, Bahía de Cádiz, Baleares, Barcelona, Bilbao, Cartagena, Castellón, Ceuta, Ferrol-San Ciprián, Gijón, Huelva, Las Palmas, Málaga, Marín-Pontevedra, Melilla, Pasajes, Santa Cruz de Tenerife, Santander, Sevilla, Tarragona, Valencia, Vigo y Villagarcía. Están definidas en la Ley de Puertos como Entes que operan en el ámbito del derecho público, con un patrimonio independiente del Estado, personalidad jurídica propia y plena capacidad de obrar. Su libertad de actuación, no obstante, no es completa; está sometida al control que ejerce sobre ellas otra figura, el Ente Público Puertos del Estado, y limitada por la restricción de autosuficiencia financiera que les impone la propia LPEyMM. Uno de los principales objetivos fijados a las Autoridades Portuarias el de favorecer la libre competencia y velar por que no se produzcan situaciones de monopolio en la prestación de los distintos servicios portuarios. Sin embargo, esto no significó que se diera total libertad a los gestores portuarios para competir por el tráfico marítimo español, sino que para asegurar el cumplimiento de dicho objetivo dentro del ámbito portuario nacional se creó el llamado Ente Público Puertos del Estado. Al igual que las Autoridades Portuarias, es un ente de derecho público con personalidad jurídica y patrimonio propios, que desarrolla su actividad de acuerdo con los principios del ordenamiento jurídico privado salvo cuando ejerce funciones de poder público; pero a diferencia de aquellas, su ámbito de actuación se extiende a todos los puertos de interés general, del mismo modo que antes hacia su antecesora la Dirección General de Puertos. Dependiente del Ministerio de Fomento, es el responsable de la fijación de directrices y objetivos de gestión, la asignación de recursos y apoyos financieros, el control de gestión y la determinación de sistemas unificados de información y contabilidad, la planificación global de inversiones y la propuesta de designación de los altos responsables de dichas Autoridades Portuarias. La ley LPEyMM recoge los objetivos de Puertos del Estado, resumidos en la labor de ejecución de la política portuaria del Gobierno; tarea que mantuvo tras los cambios introducidos por la Ley 62/1997. Con esta reforma, el Ente Público Puertos ganó además autonomía respecto al Ministerio de Fomento. Pero según algunos autores, las competencias de Puertos del Estado se redujeron entonces, especialmente en lo que atañe a sus labores de control del sistema portuario y a su potestad para fijar el

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importe de las tarifas que se hubieran de cobrar en los puertos a cambio de los servicios percibidos en ellos. No obstante, desde Puertos del Estado se continúa regulando el importe de las tasas portuarias, exigidas por la utilización privativa o aprovechamiento especial del dominio público portuario y por la prestación de servicios no comerciales por las Autoridades Portuarias, y definiendo las metas del conjunto del sistema portuario español; se continúa, de hecho, influyendo en las decisiones de las Autoridades Portuarias respecto a la articulación de sus respectivas estrategias competitivas. En definitiva, cada una de las instalaciones que integran el sistema portuario español se organiza a partir de los criterios de dos figuras que interaccionan, ambas dependientes de la Administración del Estado a través del Ministerio de Obras Públicas, Transportes y Medio Ambiente en un principio, y del de Fomento en la actualidad. Estas figuras son las Autoridades Públicas y el Ente Público Puertos del Estado. Las primeras se encargan gestionar los puertos de interés general, responsabilizándose de la dotación de la infraestructura necesaria para que éstos puedan prestar los servicios correspondientes; el segundo, de ejecutar la política portuaria del gobierno central controlando los planes de inversión de las respectivas Autoridades Portuarias, y redistribuyendo los recursos generados en el sistema entre las instalaciones que desde el punto de vista de la eficiencia y la solidaridad lo precisen. Expresado de otro modo, el Ministerio organiza, Puertos del Estado coordina y las Autoridades Portuarias gestionan. Y es precisamente la gestión realizada por las Autoridades Portuarias la que determina el éxito de las instalaciones que tengan bajo su responsabilidad a la hora de competir por el tráfico; pero han de gestionarlas respetando en todo momento los límites de actuación marcados desde Puertos del Estado y cumpliendo siempre con los objetivos que les imponga la política del Ministerio. El modelo de gestión implantado en España convierte a cada Autoridad Portuaria en máxima responsable de la calidad y de la eficiencia de los servicios típicamente portuarios prestados en el interior de las instalaciones en las que sea competente. Y esto es así porque dichos servicios sólo pueden ser valorados de manera integral por parte de sus clientes al no ser posible segregar su percepción en partes. Sin embargo, y tal como acaba de señalarse, esto no impide que en el contexto de la competencia interportuaria su actuación esté condicionada por unas directrices que fija un ente de ámbito superior.

Modelo de gestión portuaria vigente en España

El modelo de gestión portuaria vigente ahora en España fue implantado por la Ley de Puertos de 1.992, afianzado por la Ley 62/1997, y corroborado recientemente por la Ley 48/2003, de Régimen económico y de prestación de servicios de los puertos de interés general.

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Con la nueva normativa, el acento continúa puesto en la necesidad de introducir criterios empresariales en la dirección de los puertos, porque el hecho de que el sistema sea ahora rentable y autosuficiente desde el punto de vista financiero, no basta para garantizar que los administradores portuarios primen la calidad y la reducción del coste de los servicios prestados frente a la expansión de la infraestructura que los sustenta, muchas veces considerada la clave del éxito de la competencia interportuaria y concebida más como un fin en sí misma que como un medio para garantizar un buen servicio de transporte. El conocido como Marco Estratégico del sistema portuario español recoge la síntesis de la política diseñada por el Gobierno Central en materia de puertos. Dicha política ha permitido que el conjunto del sector alcance la autosuficiencia económico-financiera aun habiendo reducido las tarifas portuarias y asumido todos los costes de explotación y de inversión, incluidas las grandes obras de infraestructura y la señalización marítima. El contenido del Marco Estratégico es el fruto de un análisis realizado desde una triple perspectiva: la de Negocio, la de Gestión y la de Relación. El Modelo de Negocio, diseñado en sintonía con los planteamientos europeos, permitió implantar un sistema portuario tipo Landlord; el Modelo de Gestión, necesario para mejorar la competitividad de sus servicios, instó a sustituir una estructura compartimentada y burocratizada por otra más flexible y eficiente; y el Modelo de Relación, coherente con el nuevo Marco Institucional, surgió para promover el consenso entre todas las partes relacionadas de algún modo con la industria portuaria. Los tres se han diseñado para introducir mayores niveles de competencia en el sector portuario, tanto a nivel interno como externo, y los tres responden a la filosofía que inspira la redacción del Marco Estratégico: mejorar la calidad de sus servicios e incrementar la eficiencia en su prestación dentro de un marco de competencia interportuaria. La introducción de las reglas de mercado en una industria como la portuaria, tradicionalmente muy intervenida, pretende dotarla de un marco que le permita aumentar su eficiencia en la gestión y en la prestación de servicios de calidad. Para ello, el Modelo de gestión implantado propone que cada Autoridad Portuaria elabore anualmente un Plan de Empresa de vigencia cuatrienal que le sirva para canalizar las directrices que marca el Gobierno en materia de puertos. A partir de ellos, se desarrolla el Marco Estratégico de todo el sistema portuario de titularidad estatal, que recoge los objetivos y la estrategia empresarial de todo el sistema a medio plazo (incluidos en los Planes de Empresa de las Autoridades Portuarias y de Puertos del Estado) y que establece los respectivos procedimientos de control interno acerca del cumplimiento de las metas establecidas. Este modo de actuar está permitiendo detectar las que parecen ser las necesidades más acuciantes del sistema portuario español: mejorar y ampliar

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la oferta de servicios optimizando el uso de los recursos, racionalizar y simplificar el cobro de las tarifas portuarias, desarrollar programas de I+D, potenciar la intermodalidad y prestar más atención a las cuestiones medioambientales; esto es, en definitiva, promover una mejor integración de las instalaciones portuarias y de su actividad en su entorno físico y socioeconómico. Otro aspecto importante relativo al funcionamiento del sistema portuario español que también contempla la Política articulada desde la Administración Central para guiar su funcionamiento es el económico. Tal como se establece en el Capítulo II del Título II de la LPEyMM, los ingresos ordinarios de las Autoridades Portuarias proceden del cobro de las tarifas correspondientes por la prestación directa de sus servicios y de los cánones devengados tanto por la ocupación y aprovechamiento por terceros de las instalaciones del puerto (ya sea a través de concesiones o mediante autorizaciones), como por el desarrollo de actividades comerciales o industriales en las mismas. Efectivamente, el acceso a los servicios prestados en el puerto conlleva el pago de una serie de tasas. Al adoptar una estructura tarifaria tal que hacía que los costes de explotación de las instalaciones recayeran sobre sus usuarios, el sistema de ingresos implantado sirvió para evitar distorsiones en la competencia interportuaria puesto que eludía la asignación de recursos por vía presupuestaria y, por tanto, el riesgo de discriminación entre instalaciones. Con la aprobación de la Ley 48/2003, de 26 de Noviembre, de régimen económico y de prestación de servicios de los puertos de interés general, se dio un paso más en esta dirección y las tradicionales tarifas del sistema portuario español pasaron a tener la consideración de tasas, reservando el antiguo término únicamente para denominar el cobro exigido por la prestación en régimen de concurrencia de los servicios comerciales, cuyo importe lo fija con total libertad el Consejo de Administración de cada Autoridad Portuaria en respuesta a la que sea su estrategia competitiva. Por el contrario, en tanto las tasas son exigidas por la utilización privativa o aprovechamiento especial del dominio público portuario y por la prestación de servicios no comerciales por las Autoridades Portuarias, su monto sí ha de responder a los objetivos de coordinación del sistema de transporte de interés general que el Gobierno establezca y, por tanto, se regirán por lo dispuesto en esta ley. Efectivamente, al margen de la disponibilidad de recursos propios y de la obtención de subvenciones procedentes de los Fondos Europeos, las Autoridades Portuarias pueden recurrir al endeudamiento, al capital privado y a los fondos internos del sistema para financiar sus inversiones en infraestructura.

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La primera de estas fuentes alternativas, el endeudamiento, se considera poco aconsejable dada la reducida rentabilidad de la obra portuaria, y se recomienda utilizarla de manera excepcional. Por el contrario, la implicación directa de la iniciativa privada se valora muy positivamente, tanto si se produce a través de concesiones, como si tiene lugar mediante la constitución de sociedades participadas cuando la primera vía no sea posible, porque se espera que favorezca la competencia dentro del sector. Por otro lado, la posibilidad de utilizar recursos procedentes del propio sistema para financiar las inversiones portuarias responde a la necesidad de asegurar la autosuficiencia económica del mismo. Para facilitar el cumplimiento de esta meta impuesta por la LPEyMM, se crearon dos fondos, el de Contribución y el de Financiación, al objeto de que desde los puertos en que se obtengan beneficios se ayude a los que tengan más dificultades para financiar sus proyectos de inversión. El primero tiene como objetivo hacer frente a los gastos en que se incurre desde Puertos del Estado para coordinar el sistema portuario, promover actividades de I+D, acometer los servicios centrales de señalización marítima y subvencionar obras de inversión muy específicas en determinados puertos. Dispone para ello de las aportaciones que recibe anualmente de las Autoridades Portuarias, establecidas por el Ministerio de Fomento y basadas en una serie de indicadores vinculados al resultado de la gestión de cada una de ellas. Por su parte, el Fondo de Financiación fue creado para favorecer la solidaridad dentro del sistema facilitando la ejecución de los Planes de Inversión de las Autoridades Portuarias, de manera que, al igual que con el anterior, se trata de contribuir a compatibilizar la autonomía de gestión de cada una con el necesario equilibrio del sistema. La utilización de este Fondo nunca podrá suponer un beneficio económico para las Autoridades Portuarias que recurran a él ni la distorsión de la libre competencia entre ellas. El cumplimiento de todos estos objetivos se busca mediante la participación del nuevo Fondo de Compensación Interportuario, que impulsa la realización de aquellos proyectos cuya puesta en marcha es deseable desde el punto de vista social pese a no ser suficientemente rentables. Desde la perspectiva de Puertos del Estado este fondo es tan necesario para favorecer la cohesión del sistema como antes lo fueron los otros dos, cuya actuación niega que haya alterado la competencia interportuaria porque, además de que considera que la cuantía de sus ayudas fue poco relevante, su principal fuente de recursos estuvo relacionada con la actividad desarrollada en instalaciones industriales muy concretas, cuya ubicación no se decide dentro del ámbito competencial de las Autoridades Portuarias.

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Basándose en el carácter eminentemente cautivo de los tráficos existentes, desde el Ente Público se sostiene además que la redistribución de recursos promovida por estos fondos no ha mermado la capacidad competitiva de ningún puerto respecto al resto, mientras por otro lado se recuerda que se ha eximido a los puertos españoles del pago del impuesto de sociedades, una cantidad que supone el 35% del resultado de sus operaciones y que supera con creces su aportación al mismo. No obstante estas consideraciones realizadas desde Puertos del Estado, conviene destacar también un apunte respecto a la existencia de este tipo de fondos. Y es que la deseada competencia interportuaria nunca podrá ser completa mientras se mantenga un modelo en el que unos puertos reciben ayudas procedentes de las contribuciones de otros, especialmente cuando lo que se prevé es que la mayor rivalidad que encuentren los puertos españoles sea entre ellos mismos. Tampoco cabe esperar que, en un contexto de competencia estricta por el tráfico que justifica el funcionamiento de sus instalaciones, los responsables de un puerto eficiente estén dispuestos a financiar las necesidades de sus rivales sin recibir a cambio compensación alguna por parte de la Administración. Únicamente las instalaciones más activas y eficientes pueden aspirar a competir con los grandes puertos europeos, pero esta competencia se limita, casi exclusivamente, a tráficos de trasbordo de contenedores en trayectos transoceánicos debido a la ubicación geográfica de España, que dificulta la atracción de los flujos generados en el centro y en el norte de la Unión Europea. A pesar de esta aparente contradicción, el deseo de incrementar la competencia existente entre los puertos españoles es, junto con el de reducir la intervención estatal en su gestión, uno de los grandes objetivos del modelo de gestión portuaria en España. Liberalización y descentralización son pues dos metas impuestas al sistema nacional de puertos; pero son dos metas que, en la medida en que revierten en un mayor peso de los niveles de Administración inferiores en la dirección de estas instalaciones, pueden desencadenar una espiral de gasto que, orientado a incrementar el atractivo de cada una de ellas, desemboque en una asignación de los recursos públicos ineficiente si ésta conllevase, por ejemplo, excesos en la capacidad instalada en sus muelles. Pero aun así, las características de la infraestructura portuaria, su impacto económico y la tradición histórica hacen impensable que a lo largo de los próximos años la Administración Pública se inhiba de contribuir a su financiación. Y en tanto los niveles de Administración más directamente implicados en su gestión sean los más próximos a cada puerto, mayor será su incentivo para tratar de maximizar su actividad y, por tanto, mayor su esfuerzo para contribuir a incrementar sus posibilidades de atracción de tráfico. O lo que es lo mismo, de ganar en el juego de la competencia interportuaria.

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Participar en él aconseja conocerlo, y conocerlo requiere entenderlo; descubrir los elementos que condicionan la elección de cada puerto en cada momento para tratar de minimizar el riesgo de incurrir en un gasto cuyo resultado no sea el esperado. Esto puede ocurrir porque a menudo se asocian las posibilidades de atracción de tráfico de cada uno a la mejora y ampliación de sus muelles. Sin embargo, es muy difícil identificar la estrategia más adecuada a las necesidades y al potencial de cada puerto para atraer tráfico hacia sus instalaciones.

3.6.3 Legislación portuaria

En julio de 2010 se aprobó la nueva Ley de Puertos. Entre distintos aspectos destaca los cambios significativos basados en criterios de eficiencia, competitividad y rentabilidad. La liberalización del Sector ya se inició con la anterior ley aprobada en 2.003 ahora esta nueva regulación supone un paso más al alcance de la liberalización. Distintos datos revelan que el sector portuario es clave para la economía del país. El 85% de las importaciones y el 50% de las exportaciones del país se realizan vía el sector portuario. La actividad del sector supuso un 20% del total del PIB del transporte español. En cuanto a datos de empleo, el sector genera aproximadamente 35.000 puestos de trabajo. La ley tiene como objetivo mejorar la competitividad de los puertos españoles, lo que determinará la situación futura del sector. Las principales novedades que trae consigo la regulación son: el establecimiento de un nuevo sistema de tasas, la regulación de los servicios portuarios y regulación de estiba y desestiba. La Ley de Puertos establece un nuevo sistema de tasas que tanto los barcos como los operadores deberán pagar a los puertos para utilizar su infraestructura. Uno de los grandes cambios introducidos con la nueva ley es la mayor libertad tarifaria, que ya se está llevando a cabo en Europa y el resto del mundo. Con la aprobación de la ley las Autoridades Portuarias tienen libertad para fijar las tasas que consideren oportunas. Se trata de un gran paso hacia la liberalización de los servicios portuarios que permitirá que los puertos españoles puedan competir con los operadores internacionales. Otra de las novedades destacables es la realización de una nueva regulación de los servicios portuarios. Desde entonces, las dársenas se perciben como empresas a las que se debe exigir que sean competitivas. En la regulación estiba y desestiba (la carga y descarga de la mercancía del puerto al barco) coexistían dos tipos de empresas: públicas y privadas. Con la nueva regulación se establece un único modelo privado. El sistema portuario se ha comprometido a lograr una rentabilidad anual del 2,5%. El sector ya no recibirá ninguna ayuda de los Presupuestos Generales del Estado y mediante su propia actividad cada puerto deberá garantizar su

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viabilidad económica y financiera. La regulación ha traído una nueva herramienta para la gestión de la estiba, la Sociedad Administrativa de Gestión de la Estiba Portuaria, en ella las autoridades portuarias no tienen cabida y se introducen nuevos elementos que permiten a los puertos desenvolverse en este entorno competitivo como la obligación de que en las obras de ampliación se garantice la intermodalidad, el fomento del Short Sea Shipping y la posibilidad de negociar con las navieras las tasas por ocupación de superficie.

3.7 Clientes

ePort detecta tres grandes grupos de clientes, al ofertar un servicio, cada uno de ellos será accesible de una forma distinta, ofreciéndoles distintas modalidades de negocio y productos en función de sus necesidades.

Puertos. Nuestro principal cliente, les ofreceremos varios productos y posibilidades de contratación de los mismos. En una primera fase, serán los principales puertos marítimos localizados en las costas españolas (Barcelona, Valencia, Mallorca, Málaga…), en fases posteriores se realizará un proceso de expansión nacional al resto de puertos marítimos de España e Internacionalización de servicios a puertos no nacionales.

Compañías de Cruceros. Ofrecemos la posibilidad de la instalación y mantenimiento de los sistemas y equipos necesarios para poder interactuar con los puertos marítimos con nuestro sistema de Ancha Banda Inalámbrica así como distintos productos customizables que ofrecerán servicios de valor añadido.

Cargueros y compañías propietarias. Ofrecemos la posibilidad de la

instalación y mantenimiento de los sistemas y equipos necesarios para poder interactuar con los puertos marítimos con nuestro sistema de Ancha Banda Inalámbrica así como distintos productos customizables que ofrecerán servicios de valor añadido.

3.8 Usuarios

Los usuarios serán tanto nuestros clientes directos como los indirectos, pueden ser desde los propios empleados y personal de los cargueros, cruceros y puertos hasta los turistas, pasajeros y clientes.

Puertos. Aprovecharán nuestra red de conexión inalámbrica para poder realizar los trámites necesarios con los buques que se aproximen al puerto, gestionando su entrada y atraque, manteniendo en todo momento el contacto y conociendo su localización exacta en cada maniobra de los buques. A su vez, los puertos, podrán aprovechar la

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red inalámbrica para otro tipo de servicios internos del puerto, tales como video vigilancia remota o gestión y control de accesos.

Cruceros y Cargueros. Podrán beneficiarse de nuestra red para poder acceder a los sistemas de gestión del puerto, con el consiguiente ahorro de tiempo en los trámites, facturación… Mantendrán informado (automáticamente) al puerto de su posición exacta, agilizando las maniobras de atraque y evitando confusiones a la hora de las mismas. Dispondrán también de acceso a Internet, lo que les permitirá gestionar con las empresas de distribución y recogida de mercancías y pasajeros todo lo relativo a la descarga de los mismos.

Pasajeros, turistas y personal del puerto. Podrán beneficiarse, de una serie de servicios de valor añadido, que se pueden ofertar en coalición con los puertos y las compañías navieras, como conexión a Internet desde los buques (en las cercanías del puerto) y desde las instalaciones portuarias.

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4. Modelo de negocio

Nuestro modelo de negocio está basado en la prestación de servicios e infraestructuras de comunicaciones inalámbricas a los puertos marítimos, de forma que éstos mejoren sus comunicaciones, tiempos de atraque y reducción de costes. Actualmente las comunicaciones entre cargueros y cruceros con los puertos se basan en un sistema de radio y fax, que limita mucho el intercambio de información y por lo tanto supone un aumento de los tiempos que se requieren para la formalización de la documentación de atraque y el proceso del mismo. Con nuestro sistema de comunicación inalámbrica se pretende dotar a los puertos, cargueros y cruceros de la tecnología adecuada que les permita interactuar en tiempo real con un sistema de banda ancha sin cables. De esta forma, los puertos y sus clientes (cruceros y cargueros) se beneficiarán de una reducción en los tiempos de atraque, preparación de los mecanismos necesarios para la descarga de mercancías y personas, además de otros servicios de valor añadido que completarán la oferta de productos. Por tanto la oferta comercial ofrecida por ePort quedaría constituida por:

Servicio de acceso a la red inalámbrica para puertos. Este producto se ofrecerá en la modalidad de “Llave en mano”. Esto supone que la instalación de las infraestructuras necesarias para cubrir estas necesidades será realizada por ePort. Se ofertará al puerto la instalación, producción y mantenimiento de las mismas, facturando una cuota de entrada (que variará en función de las instalaciones necesarias), una cuota fija y una cuota variable, que dependerá del número de buques que utilicen nuestra red.

Servicio de acceso a la red inalámbrica para empresas navieras. Se ofertará a las navieras dos posibilidades, como indicamos antes:

o Directa, en la que nuestra empresa se encargará de la

instalación y mantenimiento de los sistemas necesarios para conectarse a nuestra red inalámbrica.

o Indirecta, que se desarrollará a través de empresas distribuidoras, partners de ePort, que serán las encargadas de gestionar la instalación y el mantenimiento de los sistemas.

Servicios de Valor Añadido. Dentro de esta modalidad se incluirán todo aquello no ofertados en el paquete básico definido para el cliente: servicios y desarrollos tales como sistemas de vídeo vigilancia y control,

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acceso a Internet en las instalaciones portuarias o gestión de matrículas.

4.1 DAFO

Éste es el conjunto de Debilidades-Fortalezas y Amenazas-Oportunidades identificadas en el análisis preliminar:

Debilidades Amenazas

- Inversión inicial elevada - Desvinculación puertos - Débil imagen en el mercado - Capacidad de negociación baja

- Dependencia de la financiación de los puertos por parte de las AAPP

- Bajas barreras de entrada - Dependencia de la tecnología: riesgo de

obsolescencia - Riesgo de nuevas barreras legislativas

para trabajar en los puertos

Fortalezas Oportunidades

- Conocimiento del negocio - Pioneros en la implantación de la

tecnología (curva de aprendizaje) - Sinergia en contactos en caso de

éxito - Estructura operativa sencilla - Productos adaptables a clientes de

diferente dimensión - Modelo concesión

- Nicho de mercado no cubierto - Nuevos negocios con otros países: mayor

facturación y nuevas oportunidad en el exterior

- Atender a grupos adicionales de clientes - Ampliación de la cartera de productos

para satisfacer nuevas necesidades de los clientes

- Diversificación de productos

Tabla 1 – Diagrama DAFO

Desarrollamos a continuación cada uno de los puntos detectados:

Debilidades

Inversión inicial elevada. Para poder ofrecer nuestros servicios se

requiere de una inversión elevada en infraestructuras de telecomunicaciones, tales como antenas, receptores, sites (lugar donde se ubicarán los equipos y servidores), software personal, licencias…

Desvinculación de los puertos. Puede ser un problema, que una vez realizada la instalación de los equipos y sistemas los puertos decidan quedarse con el mantenimiento y producción de los mismos, quedando de esta forma nuestro negocio limitado a la instalación.

Débil imagen en el mercado. Al ser una empresa joven y un sistema novedoso que actualmente no está siendo utilizado en ningún puerto, a nivel mundial, será complicada la entrada y ganarse la confianza de nuestros futuros clientes.

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Capacidad de negociación baja. Por lo mismo que hemos comentado en el punto anterior, nuestra capacidad de negociación con los clientes es muy baja, lo que probablemente nos lleve en un principio a tener que ajustar mucho nuestros costes para que nuestra rentabilidad no se vea mermada.

Fortalezas

Conocimiento del negocio. Nuestra empresa cuenta con personal

capacitado y conocedor de las soluciones que existen actualmente y que se van a desarrollar en un futuro que hacen viable este proyecto. Además la oportunidad de conocer el nicho nos llevará a ser expertos reconocidos dentro del sector.

Pioneros en la implantación de la tecnología. Ser los primeros en implantar esta tecnología en los puertos, nos permitirá, por un lado ser la referencia del mercado y por otro mejorar (a través del conocimiento continuado de nuestros clientes y sus necesidades) nuestros sistemas y servicios, adaptándolos siempre a las necesidades de nuestros clientes.

Estructura operativa sencilla. Para poder ofrecer nuestros servicios no se necesita un despliegue de sistemas complicado y su operación y mantenimiento es simple, permitiéndonos de esta forma tener mayor capacidad para invertir en mejorar los servicios y ofrecer nuevos productos.

Productos adaptables al cliente. Al no tratarse de un producto cerrado, nos podemos adaptar al cliente, de forma que demos el mejor servicio y lo adecuemos a sus necesidades y requerimientos.

Modelo de comercialización en forma de concesión sin duda será un

modelo atractivo para los puertos.

Amenazas

Dependencia de financiación. La financiación más lógica sería a través

de las propias Autoridades Portuarias, ya que en la situación actual la búsqueda de financiación para proyectos nuevos resulta muy difícil. Esto nos hace vulnerables, nos resta poder de negociación y peso con respecto a nuestros clientes.

Bajas barreras de entrada. Al no tratarse de una tecnología y sistemas complejos, las barreras de entrada para posibles competidores se reducen mucho, quedando limitadas casi exclusivamente a la capacidad de negociación y obtención de financiación.

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Dependencia de la tecnología (riesgo de obsolescencia). Al estar manejando las tecnologías inalámbricas como la base de nuestro sistema de conexión, el riesgo de obsolescencia de nuestros equipos es muy alto, ya que las tecnologías Wireless están en pleno desarrollo y probablemente se produzcan nuevos avances que puedan provocar que nuestros equipos “envejezcan” de una manera muy rápida.

Riesgos de nuevas barreras legislativas para trabajar en los puertos. Actualmente no existen barreras de este tipo que puedan afectarnos, sin embargo, esto es algo que puede cambiar y es un riesgo que debe tenerse en cuenta de cara al futuro.

Oportunidades

Nicho de mercado no cubierto. Actualmente, como hemos comentado

anteriormente, no existe un sistema eficaz y evolucionado que de solución a estas necesidades de los puertos y las navieras, lo que da lugar a este nicho de mercado que queremos aprovechar y cubrir con nuestros productos y servicios

Nuevos negocios con otros países. Al tratarse de un sistema que no es complicado, su replicación en otros puertos y países resulta sencilla, por lo que una posible expansión internacional es algo viable y muy a tener en cuenta como una oportunidad para aumentar nuestra cartera de clientes y nuestra facturación.

Atender a grupos adicionales de clientes. Este sistema que queremos implantar en los puertos puede ser igualmente reutilizado en otras áreas de negocio distintas, ya que la adaptación a otros negocios no resultaría muy costosa.

Ampliación y diversificación del portfolio de productos. De entrada dispondremos de unos productos básicos, que servirán para arrancar con nuestras actividades. ePort evolucionará su cartera de productos a medida que vayamos conociendo a nuestros clientes y detectemos en ellos nuevas necesidades que se convertirán en oportunidades de crecimiento y diversificación de nuevos productos.

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5. Objetivos estratégicos generales

ePort dispone de un conjunto claro de objetivos estratégicos medibles para los próximos 5 años que pueden ser clasificados en las siguientes categorías:

5.1 Objetivos de posicionamiento

ePort, como se enuncia en su misión, nace para dotar a los puertos de un conjunto de infraestructuras que permitan ofrecer nuevos servicios a los distintos agentes portuarios:

Puerto Operadoras cruceros Cargueros Usuarios

Tras los análisis de mercado, se ha encontrado como oportunidad mejorar las telecomunicaciones en los puertos españoles de tal manera que los procesos operativos puedan pasar de métodos manuales a procedimientos telemáticos. ePort quiere formar parte de la red de empresas que trabajan con Portel y Portic y posicionarse dentro de las 5 empresas de mayor cuota en los tres primeros años y mantenernos hasta la finalización del quinto año.

5.2 Objetivos comerciales / Cuotas de mercado

ePort se plantea para los próximos cinco años este conjunto de objetivos comerciales relacionados con cuotas de mercado:

Nº de clientes:

o Tras el análisis del sector, ePort se fija como objetivo comercial alcanzar la implantación total en el primer año en los dos puertos principales bajo estudio: Valencia y Málaga.

o Durante los 4 siguientes años, ampliar al 70% de puertos españoles y mantener al 85% de los clientes en contratos de mantenimiento.

Nº de usuarios: ePort tras el análisis de segmento de clientes se

propone como objetivo comercial llegar por segmentos a los siguientes volúmenes: Alcanzar el 25% de las embarcaciones que acceden a las instalaciones portuarias con las que tenemos contrato.

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Oferta comercial: ePort plantea como objetivo estratégico disponer de un conjunto lo suficientemente amplio como para satisfacer las necesidades del nicho encontrado en los puertos, diferenciando en su oferta comercial:

o Servicios básicos (modalidades llave en mano y O&M) o Valor añadido

Las políticas de facturación deberán ser lo más sencillas posible. ePort busca tener una oferta atractiva tanto para el cliente como para su propio departamento financiero. El cumplimiento de este objetivo será revisado a través de la opinión de los clientes y de los empleados del departamento de facturación. La nota media respecto la opinión de satisfacción respecto a la oferta comercial para los dos primeros año se fija en un 8 y el número de reclamaciones respecto a problemas en facturas deberá mantenerse por debajo del 10%.

5.3 Objetivos de rentabilidad

ePort quiere ofrecer a sus inversores un ratio de retorno de la inversión atractivo al final del quinto año. La TIR será superior al 50%. Como segundo objetivo de rentabilidad ePort se plantea reducir el tiempo de payback por debajo de los tres años. Otro punto será mantener obtener un VAN superior a 2 millones de Euros al quinto año de ejercicio.

5.4 Objetivos de expansión

ePort en su propuesta estratégica diferencia entre objetivos de expansión externa (nacional/internacional) y expansión interna hacia una matriz de empresas:

- Expansión externa: ePort será la primera división de la compañía, ofreciendo un conjunto de servicios en la primera etapa orientados a los puertos españoles, donde según el análisis de mercado aparecen oportunidades de negocio claras para mejorar las infraestructuras tecnológicas y modernizar los procesos que actualmente se gestionan manualmente y en formato papel. ePort como división tendrá objetivos de expansión:

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o Nacional: en los próximos 5 años, ePort quiere estar presente en el 70% de las administraciones portuarias españolas

o Internacional: ePort creará alianzas en los puertos destino de los cruceros y cargueros españoles a partir de acuerdos conseguidos con los clientes estratégicos. El objetivo de la cuota de mercado internacional en los primeros 3 años se fija en un 10% ascendiendo hasta el 30% a la finalización del quinto año.

- Expansión interna: Desde otro punto de vista, ePort quedará incluida

en una matriz de empresas destinadas a fines similares: proveer mejores infraestructuras de telecomunicaciones a zonas donde las grandes operadoras no dispongan (por distintos motivos) de redes específicas. Todas estas zonas deben tener además necesidad de ciertos servicios que precisen de dicha tecnología. Así se irán creando distintas divisiones:

o ePort: puertos o eConstruction: orientado a implantar servicios temporales de

telecomunicaciones que permitan implantar servicios de seguridad y comunicaciones durante la construcción de grandes obras al aire libre: carreteras, vías férreas, aeropuertos…

o ePark: parques naturales, parques de ocio o eCommunity: comunidades o zonas de extra-radio (granjas,

zonas agrícolas, comunidades de vecinos) La matriz estará constituida por departamentos que compartan recursos y conocimiento sin olvidar las características especiales de cada negocio, de esta forma la matriz quedaría organizada en:

o Unidades genérica que aglutinen elementos comunes para todos

los sectores y nos permitan llegar a economías de escala con los proveedores

o Unidades específicas por sectores o Subunidades de trato personalizado: cuando el volumen del

cliente lo permita, ePort contará con departamentos específicos que permitan un trato aún más concreto.

Respecto al posicionamiento tecnológico, ePort utilizará en sus primeros años tecnología Wireless sin que esto sea un factor condicionante al uso de otras tecnologías. ePort utiliza la tecnología como medio, pero no es simplemente una empresa encargada del montaje y mantenimiento de redes Wireless sino que estará más orientada a poner las bases de redes de comunicaciones que permitan disponer de una capa tecnológica sobre la cual desplegar servicios de valor añadido. La tecnología tiene un grado de obsolescencia por lo que ePort no utilizará Wireless como elemento de marca para evitar que los clientes encasillen a la empresa con una tecnología concreta. La unidad de nuevas tecnologías, deberá contar con un plan anti-obsolescencia tecnológica de tal forma que

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exista una forma de garantizar el futuro tecnológico de la empresa. Como objetivo concreto ePort se plantea disponer de una plataforma de pilotos tecnológicos durante el primer año.

El plan de operaciones, el plan de marketing, así como el resto de planes, deben estar orientados a conseguir estos objetivos lo antes posible utilizando los recursos de manera óptima. La siguiente tabla muestra resumidamente el conjunto de objetivos estratégicos:

# Tipo Objetivo Plazo

1 Posicionamiento Formar parte de la red de empresas que trabajan con Portec y Portic Posicionarse dentro de las 5 empresas de mayor cuota

Año 3 y año 5

2 Cuota de mercado: clientes

Alcanzar la implantación total en el 1er año en los dos puertos principales: - Tras el análisis del sector los puertos desde los que se realizará la fase de despliegue serán Valencia y Málaga - Durante los 4 siguientes años, ampliar al 70% de puertos españoles y mantener al 85% de los clientes en contratos de mantenimiento.

Año 1 y Año 2 y siguientes

3 Cuota de mercado: usuarios

Año 1: dos puertos seleccionados Obteniendo un nuevo contrato las cuatro anualidades posteriores. 25% de las embarcaciones que acceden a las instalaciones portuarias.

Año 1 y posteriores

4 Cuota de mercado: oferta comercial

ePort plantea como objetivo estratégico disponer de un conjunto lo suficientemente amplio como para satisfacer las necesidades del nicho encontrado en los puertos. Las políticas de facturación deberán ser lo más sencillas posible. ePort busca tener una oferta atractiva tanto para el cliente como para su propio departamento financiero. El cumplimiento de este objetivo será revisado a través de la opinión de los clientes y los empleados del departamento de facturación. La nota media respecto la opinión de satisfacción respecto a la oferta comercial para los dos primeros año se fija en un 8 y el número de reclamaciones respecto a problemas en facturas deberá mantenerse por debajo del 10%

Durante el primer año, revisión mensual del indicador

5 Rentabilidad

ePort quiere ofrecer a sus inversores un ratio de tasa interna de retorno al 50% al final del tercer año. Como segundo objetivo de rentabilidad ePort se plantea obtener un payback inferior a tres años. VAN superior a 2 millones de Euros.

Al final del quinto año

6 Expansión externa

Nacional: ePort quiere estar presente en el 70% de las administraciones portuarias españolas. Internacional: ePort creará alianzas en los puertos destino de los cruceros y cargueros españoles a partir de acuerdos conseguidos con los clientes estratégicos. El objetivo de la cuota de mercado internacional en los primeros 3 años se fija en un 10% ascendiendo hasta el 30% a la finalización del quinto año.

A 5 años

7 Expansión interna

La expansión interna queda fuera de este plan de negocio, pero se espera un crecimiento de la matriz de un 30% a partir de las sinergias conseguidas por ePort.

A 3 años

8 Tecnología Plataforma de pilotos tecnológicos donde probar distintas tecnologías 1er año

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6. Plan de Marketing

6.1 Análisis del Entorno

6.1.1 Mercado

El escenario de operaciones de ePort en el inicio de su actividad comercial será el sector portuario español. España es el país de la Unión Europea que cuenta con mayor longitud de costa (8.000 Km.). Su situación geográfica, próxima al eje de una de las rutas marítimas más importantes del mundo, la beneficia de un mayor afianzamiento como área estratégica en el transporte marítimo internacional y como plataforma logística del sur de Europa. El Sistema Portuario español está integrado por 46 puertos gestionados por 28 Autoridades Portuarias, cuya coordinación y control de eficiencia corresponde al Organismo Público Puertos del Estado.

En la actualidad, el grado de incorporación de las tecnologías de la información y las comunicaciones a los puertos españoles es muy bajo. La práctica totalidad de los procesos burocráticos realizados entre las

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autoridades portuarias y los usuarios de los puertos (cruceristas, empresas de transporte, etc.) se realizan de forma manual a través del intercambio de documentación en papel o bien mediante protocolos de autorización que conllevan la presencia física de representantes de los barcos y la autoridad portuaria correspondiente.

Nº Cruceros Nº contenedores (TEUS)

Autoridad Portuaria 2010 2011 Var % 2010 2011 Var %

A Coruña 48 58 20,83 4.422 4.014 -9,23

Alicante 32 39 21,88 110.154 113.328 2,88

Almería 38 34 -10,53 1.998 2.855 42,89

Avilés 0 0 0,00 0 8 0,00

Bahía de Algeciras 0 0 0,00 2.153.947 2.462.392 14,32

Bahía de Cádiz 218 220 0,92 83.419 63.529 -23,84

Baleares 573 591 3,14 62.474 54.198 -13,25

Barcelona 647 676 4,48 1.415.829 1.570.165 10,90

Bilbao 32 49 53,13 378.866 419.140 10,63

Cartagena 48 49 2,08 48.242 54.864 13,73

Castellón 1 0 -100,00 74.516 98.007 31,52

Ceuta 5 4 -20,00 7.009 7.858 12,11

Ferrol-S. Cibrao 3 3 0,00 324 427 31,79

Gijón 9 8 -11,11 25.246 26.604 5,38

Huelva 0 1 0,00 0 648 0,00

Las Palmas 228 234 2,63 835.866 948.109 13,43

Málaga 212 202 -4,72 232.501 298.964 28,59

Marín y Ría de Pontevedra 0 0 0,00 35.972 33.018 -8,21

Melilla 2 2 0,00 17.452 18.677 7,02

Motril 11 19 72,73 1.944 2.871 47,69

Pasajes 0 0 0,00 0 0 0,00

Santa Cruz de Tenerife 214 228 6,54 264.485 246.947 -6,63

Santander 7 6 -14,29 1.057 1.510 42,86

Sevilla 36 44 22,22 109.957 122.370 11,29

Tarragona 2 0 -100,00 189.462 172.235 -9,09

Valencia 122 111 -9,02 3.107.670 3.253.104 4,68

Vigo 90 99 10,00 159.035 163.818 3,01

Vilagarcía 12 11 -8,33 589 4.778 711,21

TOTAL 2.590 2.688 3,78

9.322.436 10.144.438 8,82

Como se puede apreciar en la tabla anterior, el volumen acumulado en 2011 en número de cruceros y contenedores, ha seguido aumentando siguiendo la misma tendencia de los últimos años.

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Estas buenas perspectivas del sector portuario hacen que el estado realice un esfuerzo inversor mediante el establecimiento de los Planes de Inversiones de las Autoridades Portuarias. Dichos Planes de Inversiones constituyen un instrumento específico a la hora de la puesta en práctica y cumplimiento de las líneas fundamentales y objetivos generales de la política portuaria del Ministerio de Fomento. Las inversiones programadas tienen como objetivo fundamental el mantenimiento y mejora de la oferta portuaria, de tal manera que se consiga su adecuación a la demanda previsible de tráfico, con la calidad medioambiental exigida, así como su adaptación a los cambios tecnológicos. En el actual plan 2010-2014, destacan los porcentajes sobre la inversión total de las actividades orientadas a la mejora de los accesos, atraques así como las específicamente relacionadas con las TIC:

Abrigo, Señales Marítimas y accesos marítimos: 20,68% Muelles y atraques: 35,59% Informática, EDI, GIS, Telecomunicaciones: 1,91%

El objetivo de ePort es alinear su oferta de productos para la incorporación de servicios de telecomunicaciones y nuevas tecnologías a los puertos con la línea estratégica de inversión realizada por los Puertos del Estado y las necesidades específicas de los puertos objetivos. Con esto, ePort quiere conformarse como el socio tecnológico que los puertos necesitan para la modernización de sus procesos en la relación con sus clientes así como en la mejora competitiva frente a los competidores de otros países.

6.1.2 Clientes y usuarios

En el modelo de negocio de ePort se debe distinguir claramente los roles de cliente y usuario:

Cliente: los clientes serán aquellas entidades que contraten los servicios profesionales de ePort de forma que se vean beneficiadas por el uso de los productos y servicios de ePort. A su vez, estos podrán ofrecer estos servicios a sus propios clientes como oferta de valor a sus servicios.

Usuario: los usuarios serán los beneficiarios últimos de los productos y

servicios de ePort los cuales serán provistos a través de los clientes de la compañía.

En base a estas definiciones, los puertos del estado constituirán la base de clientes de ePort mientras que los pasajeros de los cruceros, sus tripulaciones así como los integrantes de los barcos mercantes pasarán a conformar el grupo de usuarios de los productos y servicios ofrecidos por ePort. Sin embargo, dada la flexibilidad de la oferta de los productos y, sobre todo, los servicios de ePort, los cruceristas podrán pasar a formar parte del grupo

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de clientes al contratar servicios específicos sin la necesidad de usar a los puertos como intermediarios. A partir de toda la base de clientes disponible para ePort, los puertos del estado, se realiza un proceso de segmentación de los mismos para establecer el target inicial sobre el que desarrollar las actividades comerciales. El proceso realizado consta de los siguientes pasos: a) Profiling: a partir de los datos estadísticos disponibles, se toman los

acumulados anuales y la tendencia correspondientes a los movimientos de carga (en TEUS – Twenty-Foot Equivalent Unit) así como al número de cruceros y el total de pasajeros. El objetivo es crear un perfil de cada autoridad portuaria atendiendo a la propuesta de valor de ePort. Dicho perfil se determinará en base a los valores promedios para cada grupo de estadísticas analizadas, asignando un valor de scoring a cada autoridad portuaria en base a su posición respecto al promedio:

Por debajo de un umbral del 10% del valor medio

En el intervalo del 10% por encima o por debajo del valor medio

Por encima de un umbral del 10% del valor medio Asimismo, para la asignación del scoring, se tiene en cuenta la tendencia del puerto en el último año.

b) Segmentación: una vez establecido el valor de scoring para cada conjunto

de estadísticas, se asigna cada autoridad portuaria a uno de los segmentos definidos en base a dos características: el tamaño del puerto y su potencial como cliente para ePort

El resultado final se encuentra recogido en la siguiente tabla:

Tamaño/Potencial Alto Medio Bajo

Alto

Barcelona Las Palmas Valencia

Medio

Bahía de Cádiz Baleares Santa Cruz de Tenerife Málaga

Bilbao Vigo

Bajo

Bahía de Algeciras Motril Alicante Sevilla A Coruña Cartagena

Almería Castellón Ceuta Ferrol-S. Cibrao Gijón Santander Vilagarcía Melilla Tarragona

Marín y Ría de Pontevedra Avilés Huelva Pasajes

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c) Targeting: a partir de la segmentación realizada, procedemos a tomar decisiones de hacia qué autoridades portuarias queremos dirigirnos:

1. Descartamos los siguientes puertos, que debido a su bajo potencial y tamaño no nos interesan: Marín y Ría de Pontevedra, Avilés, Huelva y Pasajes.

2. A pesar de su tamaño medio, descartamos a los puertos de Bilbao y de Vigo ya que tienen bajo potencial. También a los puertos de Almería, Castellón, Ceuta, Ferrol-S. Cibrao, Gijón, Santander, Vilagarcía, Melilla y Tarragona, ya a que pesar de su potencial medio, tienen bajo tamaño.

3. Por último, descartamos los puertos Bahía de Algeciras, Motril, Alicante, Sevilla, A Coruña, Cartagena ya que aunque tienen un alto potencial son de tamaño bajo.

De esta forma, llegamos a nuestro mercado objetivo

Bahía de Cádiz Baleares Santa Cruz de Tenerife Málaga Barcelona Valencia Las Palmas

En la siguiente tabla, se muestra cómo evolucionará de penetración de mercado de ePort en los primeros 5 años de nuestra actividad

Año Puertos

1 Valencia y Málaga

2 Barcelona

3 Baleares

4 Las Palmas

5 Santa Cruz de Tenerife

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6.1.3 Competidores y partners

La gestión de las iniciativas de mejora de los sistemas de información y las telecomunicaciones en los puertos del estado, se gestionan a través de: Portel: plataforma que ofrecen soluciones informáticas, telemáticas, de

comunicaciones y consultoría para las actividades de transporte, logística, distribución, seguridad y control para los puertos del estado excepto Barcelona.

Portic: modelo de negocio de Portel aplicado a la Autoridad Portuaria de Barcelona.

Proveedores externos gestionados directamente por cada Autoridad Portuaria.

Tanto las plataformas Portel y Portic como los proveedores tecnológicos, constituyen el conjunto de competidores de ePort. Sin embargo, debido a las características del mercado, se erigen asimismo como nuestros potenciales partners en la obtención de clientes y ejecución de proyectos. Por ello, en el inicio de las operaciones comerciales de ePort, se buscarán aquellos proveedores o plataformas que se encuentren operando en los puertos objetivos para conformar una asociación que nos permita acceder al cliente con las mejores condiciones.

6.2 Planificación estratégica

6.2.1 Objetivos

ePort pretende involucrar a todo su personal en plantilla para poder lograr los siguientes objetivos de calidad del servicio, penetración en el mercado, posicionamiento, oferta comercial y presencia:

# Objetivo Evaluación

1 Ofrecer un servicio de calidad valorado por los clientes Nota media: 8

Reclamaciones facturas: < 10%

2 Aumentar nuestra presencia tanto en el ámbito nacional como

internacional a medio plazo

Ámbito Nacional

Año 5: 70% de las AAPP españolas

Ámbito Internacional

Año 3 10% Facturación

Año 5 30% Facturación

3 Alcanzar un buen posicionamiento Red empresas que trabajan con Portel y Portic

Ranking 5 empresas de mayor cuota

4 Ofrecer una amplia y atractiva oferta comercial adecuada a las

necesidades de los puertos y los barcos Políticas de facturación sencillas

5 Lograr una implantación en los puertos de Valencia y Barcelona Año 1

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6.2.2 Estrategia

Para lograr los objetivos establecidos en el apartado anterior, y para maximizar la productividad, ePort se decanta por seguir las estrategias explicadas a continuación: Estrategia de Diferenciación: Nuestra empresa se diferencia de las demás al ofrecer un conjunto de productos y servicios para dar respuesta a una serie de necesidades del sector portuario que en la actualidad no están siendo atendidas. ePort se basa en los siguientes pilares: calidad, tecnología e innovación. Para lograr diferenciarnos, llevamos a cabo las siguientes medidas:

Utilizar tecnologías punteras. Ser lo más flexible posible en cuanto a nuestra oferta comercial. Utilizar, en la medida de lo posible, procesos productivos que permitan

la introducción de adaptaciones y mejores en los productos o servicios adecuándonos a las necesidades de nuestros clientes.

Conceder importancia a aspectos del producto o servicio que ofrecemos como el diseño y la calidad.

Estrategia de Focalización Planteamos una estrategia comercial diferencia para cada uno de nuestros segmentos de clientes: puertos y barcos. Cada uno de estos grupos tiene unas necesidades, características y comportamientos y por tanto queremos ofrecerles productos y servicios personalizados con los que lograr satisfacerles y así conseguir nuestros objetivos comerciales. Para ello, empleamos procesos productivos lo más flexibles posible.

En la siguiente matriz se ve definida nuestra planificación de cartera.

PRODUCTOS

Actuales Nuevos

MERCADOS

Actuales

PENETRACIÓN DEL MERCADO

LANZAMIENTO NUEVOS

PRODUCTOS

Nuevos

DESARROLLO DEL MERCADO

DIVERSIFICACIÓN

Matriz de Ansoff, elaboración propia

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Nuestras primeras acciones se focalizarán en penetrar el mercado y desarrollar nuestros productos y servicios. Posteriormente, iremos incorporando novedades a nuestra cartera y en último lugar nos plantearemos la diversificación.

6.2.3 Marketing Mix

6.2.3.1 Producto/servicio y precio

La propuesta de productos y servicios ofertados por ePort se ajusta a las necesidades de cada tipo de cliente potencial, ya sea un puerto o un crucero. A continuación se describe el portfolio de ePort:

Productos orientados a los puertos

Llave en mano

O&M

BAIP (Banda Ancha Inalámbrica Portuaria)

Características:

•Red de comunicaciones Banda Ancha

Inalámbrica

•Servicio localización de buques.

Comercialización:

•Financiación de infraestructuras a cargo del Puerto.

•Cuota de entrada Baja

•Cuota fija mensual + Cuota variable (nº buques)

Características:

•Red de comunicaciones Banda Ancha

Inalámbrica

•Servicio localización de buques.

Comercialización:

•Financiación de infraestructuras a cargo de ePort.

•Cuota de entrada Alta

•Cuota fija mensual + Cuota variable (nº buques)

El producto BAIP (Banda Ancha Inalámbrica Portuaria) ofrece una solución de telecomunicaciones portuarias que consolida la base del resto de servicios ofertados por ePort. Este producto está disponible en las siguientes modalidades:

Llave en Mano: esta modalidad incluye la instalación, la operación y el Mantenimiento de las infraestructuras y equipos necesarios para el desarrollo de la actividad. Las infraestructuras así como la explotación

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pasan a formar parte de la Autoridad Portuaria quedándose ePort a cargo del soporte y mantenimiento.

O&M: en esta modalidad el coste de la financiación es llevada a cabo por la Autoridad Portuaria encargándose ePort de las labores de explotación y mantenimiento en modo de concesión.

El precio para este producto consta únicamente de una cuota inicial para el puerto: entre 20.000€ y 50.000€ en función del tamaño del puerto.

Productos orientados a los barcos

Básico

Premium

ARIP (Acceso Red Inalámbrica Portuaria)

Características:

•Standalone

•Instalación equipos en Buques

•Servicio localización dentro del Puerto

•Acceso básico (limitado 2 Mb)

Comercialización:

•Cuota de entrada -> Incluye equipos

• Cuota fija mensual mantenimiento

Características:

•Redundancy

•Servicios Stand Alone

•Instalación equipos redundados en Buques

•Acceso premium (limitado 10Mb)

Comercialización:

•Cuota de entrada -> Incluye equipos

• Cuota fija mensual mantenimiento

El producto ARIP (Acceso Red Inalámbrica Portuaria) está dirigido a las compañías navieras, englobando todo tipo de buques, tanto cruceros como buques mercantes. El producto está disponible en las siguientes modalidades:

Básico: será el servicio de acceso para los buques pertenecientes a las distintas navieras, este servicio incluirá la instalación de los equipos necesarios que permitan el acceso a la Red Inalámbrica Portuaria por parte del buque. Incluirá un acceso básico de 2 Mbits además del servicio de localización del buque en el puerto, que le indicará la posición y lo guiará hasta el amarre asignado por las autoridades portuarias.

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Premium: ofrece las mismas características que el servicio básico pero mejoradas, con un acceso de 10 Mbits y un sistema de equipamiento redundado que ofrece mayor seguridad y fiabilidad de los equipos.

El precio de este producto se desglosa de la siguiente manera:

Coste de instalación de los equipos en cada barco: 800€ / barco Tarifa plana de acceso anual a los puertos operados por ePort: 1.000€

por año y barco

Productos de valor añadido

VasPort

VasBoat

VAS (Value Added Services)

Características:

•Gestión de embarque

•Control de accesos

•Soluciones a medida

Comercialización:

•Cuota fija mensual

•Cuota fija mensual + Variable

•Facturación en función de requerimientos

Comercialización:

•Cuota fija mensual

•Cuota fija mensual + Variable

•Facturación en función de requerimientos

Características:

•Servicio de lectura de Matrículas

• Localización de contenedores

• Soluciones a Medida

Además de los servicios de infraestructura de telecomunicaciones y de acceso inalámbrico, ePort dispone de servicios de valor añadido que complementan los productos anteriores tanto para los clientes portuarios como para las navieras.

Dichos servicios de valor añadido varían en función del cliente objetivo:

Para los puertos se ofrecen servicios como la lectura de matrículas para el control de acceso de vehículos, la localización de contenedores mediante tags de radiofrecuencia así como soluciones a medida.

Para los barcos se ofrecen servicios de gestión de embarque, control de accesos a los barcos y soluciones a medida.

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El coste asociado a estos productos será cotizado ad hoc en base a las necesidades específicas del puerto o de la naviera.

6.2.3.2 Distribución

ePort quiere hacer llegar nuestros productos y servicios en el momento justo y de la mejor manera posible.

Para ello contamos con una red de ventas con personal experimentado y con un adecuado nivel de formación. Damos una gran importancia a la comunicación con ellos y entre ellos, pues tienen una información directa del mercado que será indispensable para el desarrollo del negocio.

Aunque en un principio nuestra empresa va a operar en el mercado nacional, estaremos pendientes de oportunidades de internacionalización.

Para que los posibles clientes puedan ponerse en contacto con nosotros, hemos elegido los siguientes canales de distribución:

Línea telefónica, en horario de oficina, y mensaje contestador cuando sea fuera de ese horario

Página web: con toda la información sobre ePort y los productos y servicios que ofrece

Correo electrónico: la manera más sencilla de contactar con nosotros y pedir información, presupuestos, etc.

6.2.3.3 Promoción

Es necesario dar a conocer nuestra empresa y los servicios que ofrecemos a nuestros futuros clientes y usuarios desde el momento inicial.

Queremos posicionarnos con una imagen de empresa joven y dinámica, con flexibilidad comercial para adaptarse a cada situación y preocupada por las necesidades y opiniones de sus clientes, capaz de ofrecer los mejores servicios gracias a su conocimiento e inversión en tecnología.

Para realizar acciones comerciales en el plazo de 5 años contamos con un presupuesto 80.000 € anuales, 300.000 € en total.

Las ferias y los eventos son las principales herramientas de marketing de las empresas de logística, según el 95,2% de las empresas que han participado en un estudio realizado por el Salón Internacional de la Logística y de la Manutención (SIL) de Barcelona que tiene como objetivo conocer el perfil medio de una empresa logística en marketing. Tras la participación en ferias y eventos, los logísticos aseguran que otra importante herramienta de marketing son las acciones de marketing directo, algo que realiza el 69% de estas compañías, seguido de publicidad en prensa especializada, con un 50%, y publicidad on line, en portales y medios del sector, algo que hace un 47,6% de las compañías.

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Según este estudio, el 35,7% de los operadores logísticos afirma realizar también publicidad on line en Google y otros buscadores. La publicidad en prensa diaria (14,3%) y otras acciones de marketing, como el envío de folletos, la creación de páginas web propias o el desarrollo de newsletters (11,9%) completan este ranking. En cuanto a la inversión anual realizada, el 16,2% de las empresas consultadas asegura invertir un máximo de 10.000 euros, mientras que un 29,8% invierte de 10.000 a 20.000 euros; un 13,5% destina entre 20.000 y 50.000 euros y un 16,2% entre 50.000 y 100.000 euros. Según el estudio, el 24,3% asegura invertir en acciones de marketing más de 100.000 euros. Destaca la baja inversión que dedican estas empresas a su promoción internacional, ya que el 40,6% de las consultadas no invierte “ni un solo euro” en esto y el 37,8% invierte “entre el uno y el 25% de su presupuesto”.

Nosotros vamos a emplear diferentes medios de comunicación para promocionar ePort:

Anuncios en los principales periódicos y revistas del sector, tanto en formato impreso como digital

Presencia en las ferias de referencia del sector a nivel nacional e internacional

Visitas comerciales a personas clave que influyen en el proceso de toma de decisiones

A continuación se enumeran las medidas concretas que van a tomarse y sus precios:

1. Revista Puertos, navieras y transporte marítimo

Publicación dirigida a empresas usuarias del transporte marítimo, entre otras las siguientes:

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Compañías Navieras Consignatarios Transitorios Autoridades Portuarias

Puertos, Navieras y Transporte Marítimo acerca a todos los miembros de la comunidad portuaria información puntual sobre la actualidad del sector, normativa nacional e internacional, análisis de los tráficos y movimientos de los puertos, Short Sea Shipping, tráfico intermodal, etc., recogiendo las opiniones de los principales actores del sector marítimo. Vamos a contratar para 3 números al año de la revista un anuncio a color en las páginas especiales (7, 9 y 11). Esto supone un coste anual de 15.000 €. 2. Página web “Puertos y navieras”

El grupo logística y transporte es el mayor grupo editor de revistas y medios en Internet del mundo de la logística. Tiene más de 15 portales específicos para cada sector con una potencia informativa muy poderosa, con más de 40.000 lectores cada día. Vamos a contratar durante 6 meses al año un banner en el cuerpo central de la página de 468*60 mega píxeles, lo que supondrá un coste total de 9.300 €. 3. Transporte XXI

Transporte XXI se recibe por suscripción personalizada; no se puede comprar en los canales habituales de venta de prensa. Esto hace que los lectores sean personas realmente interesadas en el sector. La suscripción comprende:

22 ejemplares al año de Transporte XXI (días 1 y 15 de cada mes, excepto agosto).

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Todos los suplementos, ediciones especiales y documentos que se editen.

TRANSPORTE XXI aparece en el mercado en 1992 con el objetivo editorial de cubrir el vacío informativo existente en el sector del transporte de mercancías en España.

Se declara Intermodal y Nacional. Su paginación se divide en secciones por Comunidades Autónomas en las que destina periodistas delegados de reconocida capacitación.

Su propuesta de que todos los modos de transporte de mercancías están interrelacionados es una apuesta de futuro por la INTERMODALIDAD. Se dirige a los empresarios y directivos de las compañías operadoras y el producto se posiciona inmediatamente entre ellos. Al año de edición alcanza un número de suscripciones pagadas insólito entre las publicaciones existentes: 3.000 compañías de todos los modos de transporte y sectores relacionados comprometen su suscripción. Los propietarios de las mercancías ven en Transporte XXI una fuente de seguimiento y conocimiento del sector. Van contribuyendo poco a poco a procurar transparencia y conocimiento de un sector tradicionalmente opaco pero que evoluciona y se moderniza.

En 2002 se le concede el V Premio Internacional de Periodismo de Barcelona Centro Logístico “en reconocimiento a su labor informativa en pro del transporte y la logística y, muy especialmente, por sus trabajos monográficos...”

Es la primera vez que un medio de comunicación especializado en el transporte de mercancías en España incorpora opinión propia y ajena de colaboradores y columnistas reconocidos por el sector. El periódico se convierte en un foro de debate y de opinión.

TRANSPORTE XXI está reconocido hoy como el periódico de referencia del sector de transporte de mercancías y de la logística en España.

Los contenidos del periódico centran la atención de empresarios y directivos de las compañías operadoras del transporte de mercancías y de la logística y de sus socios en la cadena (empresas de servicios, fabricantes de bienes de equipo y consultores). Por su cargo en la empresa poseen un alto poder adquisitivo y de decisión. Llama la atención la difusión alcanzada entre docentes de grado medio y superior. TRANSPORTE XXI es la primera publicación del sector del transporte que se sometió al control de OJD (1994) cumpliendo con el principio de transparencia ante el anunciante que rige para todas las publicaciones del Grupo XXI.

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La tirada media por edición es de 8.418 ejemplares y la difusión media por edición de 8.005 ejemplares. En cuanto a la difusión por actividad, aproximadamente el 23% de los lectores trabajan en la industria manufacturera como directores de logística o responsables del departamento de transportes. El 77% restante lo hacen en compañías operadoras de transporte por carretera (24,2%), marítimo (12,7%) y transitarios y operadores logísticos (13,4%). Vamos a contratar durante 3 meses un anuncio a color en la contraportada, lo que supondrá un coste total de 8.532 €, y una ventana central en la sección de “clasificados” durante un año (22 ejemplares) lo que supondrá un coste de 3.864 €.

4. SIL 2012 Barcelona – Salón Internacional de la Logística y de la Manutención

ePort quiere estar presente en esta feria de referencia que tendrá lugar en el segundo trimestre del año 2012 en Barcelona y para ello va a desarrollar el siguiente plan comercial:

Concepto Coste (€)

Alquiler de un espacio de 20 m2 en el pasillo central de la feria

5.000

Derecho de inscripción

300

Seguro de responsabilidad civil

90

Pack publicidad: Logo en el Plano del Salón + 1 Banner en la Home del SIL

700

“Así fue” Página a color

1.000

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Además, la contratación del stand incluye los siguientes elementos:

200 Invitaciones para los visitantes. 20 Tarjetas VIP para nuestros clientes (reales o potenciales) Top Acceso gratuito a todas las jornadas que organiza el SIL. Ficha en el al Catálogo Oficial del SIL. Nombre de la empresa en el apartado de expositores de la web del SIL. Promoción de la empresa en el listado de expositores de los anuncios

que el SIL publique en prensa. Aparición del nombre la empresa en la Guía del Visitante, el Así Fue y

el tríptico del SIL. Aparición de la novedad de la empresa en el Dosier de Prensa del SIL. Enlace a la web del expositor en la web del SIL. Aparición del logotipo de la empresa en la invitación electrónica del

SIL. Aparición de la novedad de la empresa en la SIL News Press (ediciones

de julio y octubre) que se enviará a todas las bases de datos del SIL. 5. TOC Container Supply Chain Europe 2012 (Amberes)

TOC Container Supply Chain Europe - Congreso de tecnología de puertos, transporte marítimo y terminal - es uno de los líderes mundiales en transporte marítimo, puertos y terminales de los acontecimientos. Atrae a los fabricantes y proveedores de bienes y servicios al transporte marítimo, puertos y terminales de la industria y presenta los últimos desarrollos y tecnologías. Los visitantes pueden informarse sobre la fuente de los productos, ideas, servicios y tecnologías esenciales para sus operaciones comerciales, la red con los actores clave en el transporte marítimo, puertos y terminales de la industria y mantenerse al día con las últimas tecnologías, las innovaciones y la evolución del sector. TOC Europe incorpora una conferencia técnica internacional para debatir cuestiones clave de la industria.

Coincidiendo con la estrategia de ePort de internacionalización a medio plazo, también participaremos en esta feria internacional con los siguientes objetivos:

Incrementar el conocimiento de nuestra marca fuera de nuestras fronteras

Establecer ePort como un agente importante en Europa Crear una red de contactos y iniciar negocios con personas de alto nivel

de decisión Segmentar clientes, construir y reforzar relaciones

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Incrementar nuestro conocimiento del sector Incrementar nuestra cuota de mercado

Para ello, contrataremos un espacio de 15 m2 de que incluya la instalación y el montaje y el nombre de nuestra empresa, lo que supondrá un coste de 7.920 € y que incluirá los siguientes elementos:

Un pase de delegado con acceso a la corriente, los cafés y las comidas La opción de comprar más pases de delegados a un precio especial La tarde de recepción de la TOC Europe 2012 Entrar en la web de TOC Europe 2012 Estar incluidos en la lista de empresas de la guía del evento Entradas para visitantes para enviar a nuestros clientes Una entrada electrónica personalizada Apoyo total de marketing para nuestra campaña

6. Visitas comerciales Se estima un coste medio por visita de 180 € que incluye desplazamiento, dietas, coste del material, etc. Vamos a procurar concertar 18 visitas comerciales al año, un total de 3.300 € anuales. Además, reservaremos una cantidad de 5.000 € de la partida presupuestaria de Marketing para imprevistos o desviaciones. A continuación, se muestran las acciones comerciales enmarcadas en el tiempo:

Acciones m1 m2 m3 m4 m5 m6 m7 m8 m9 m10 m11 m12 Responsable Presupuesto Revista Puertos, navieras y transporte marítimo – anuncio a color

Técnico Auxiliar

15.000

Web “Puertos y navieras” – banner central

Técnico Auxiliar

9.300

Transporte XXI – anuncio a color contraportada

Técnico Auxiliar

8.532

Transporte XXI – clasificados ventana central

Técnico Auxiliar

3.864

Salón Internacional de la Logística y de la Manutención (Barcelona)

Técnico 1 7.090

TOC Container Supply Chain Europe 2012 (Amberes)

Técnico 2 7.920

Visitas comerciales (18 visitas)

Comerciales 3.300

Imprevistos

Responsable 5.000

TOTAL

60.006

65

6.3 Business Case

La siguiente tabla recoge la información anual que demuestra por qué le interesaría a un puerto contratarnos y qué ganaría respecto a la opción de no hacerlo, teniendo en cuenta las siguientes premisas, extraídas de los datos del tráfico portuario de la página web www.puertos.es:

El número medio de barcos al mes es 300 El 85% de barcos que operan con cada puerto son extranjeros y por

tanto deben pasar por aduana

Sin ePort Con ePort

Concepto Personal Coste

unidad Uds Costes Ingresos Uds Costes Ingresos

Proceso de registro / entrada

Administrativo 32,5 7 68.250 5 48.750

Operador Planificador 37,4 1 11.213 1 11.213

Proceso de aviso a aduanas

Supervisor Operativo 46,7 1 14.016 1 14.016

Administrativo 32,5 3 29.250 2 19.500

Operador planificador 37,4 1 11.213 1 11.213

Control de accesos vehículos

Operadores 33,0 6 59.400 6 59.400

Supervisor de terminal 36,0 2 21.600 2 21.600

Seguridad 30,0 3 27.000 3 27.000

Cuota entrada 40.000

Servicios de Internet/puesto de oficina (horas)

100 1.920 192.000

Ingreso por tasa portuaria de ePort

1 307.500

TOTALES 241.941 192.000 252.691 307.500

Como se puede observar, en este primer año en el que el puerto debe pagar la cuota de entrada, los costes son ligeramente superiores a los que tendría si prescindiera de nuestros servicios. En cambio, los ingresos son mucho mayores. A partir del segundo año, los costes para el puerto disminuyen notablemente ya que dejan de pagar la cuota de entrada. En el siguiente resumen se ve claramente cuál es el beneficio estimado que le supone a la autoridad portuaria contratar nuestros servicios:

Año 1 Año 2

Diferencia costes

-10.750 29.250

Diferencia ingresos

115.500 115.500

Beneficio con ePort

104.750 144.750

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Además de los anteriores beneficios cuantificados, destacan los siguientes: Reducción de tiempos Automatización, estandarización y centralización de procesos

(trazabilidad, sistemas de auditoría, uniformidad de procedimientos) Mayor competitividad a través de TICs Mejor gestión y seguridad Localización y seguimiento de flotas

6.4 Facturación

En la siguiente tabla se recogen los datos de ingresos estimados por ventas y prestación de servicios:

Tamaño puertos Nº Barcos

Precio unitario

Total

Instalación Puertos

Pequeños 513 800 410.400

Grandes 1.538 800 1.230.400

Mantenimiento Pequeños 513 200 102.600

Grandes 1.538 200 307.600

Servicios Pequeños 513 1.000 513.000

Grandes 1.538 1.000 1.538.000

TOTAL Pequeños 1.026.000

Grandes 3.076.000

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7. Plan de Operaciones

En este apartado se detalla el plan de Operaciones de ePort detallando la forma y los recursos utilizados para la prestación de nuestros servicios de telecomunicaciones en Puertos, estableciendo los procesos que será necesario llevar a cabo, definiendo los recursos materiales y humanos necesarios (que serán ampliados en el plan de Recursos Humanos) y determinando si las capacidades y existencias de los procesos y recursos identificados son coherentes con las condicionantes y limitantes esenciales impuestas por el entorno.

ePort es en esencia una empresa de servicios donde las “producción” no es una producción clásica de productos con un volumen más o menos estable o predecible, de ahí que el plan de Recursos Humanos y Financiero hayan sido diseñados para adecuar la calidad de servicio a nuestro clientes sin incurrir en demasiados costes.

ePort cuenta además con una red de partners que nos ayudan a dar forma a las redes físicas a instalar dentro de nuestros clientes, por tanto, gran parte del esfuerzo logístico es compartido con nuestros partners lo cual nos permite no tener que disponer entre otros elementos de almacenes o gestionar stock a bajo nivel, lo cual no significa que no dispongamos de canales de aprovisionamiento, ya que la gestión de nuestros partners podría ser considerado en nuestro modelo de negocio como materias primas.

ePort, es sensible a la tecnología, a las infraestructuras así como a la implementación de servicios sobre esas infraestructuras que permitan a los clientes mejorar a su vez sus procesos productivos.

7.1 Estructura y procesos de negocio

En alineación con el resto de planes, principalmente con el plan de Recursos Humanos y el plan financiero, ePort cuenta con la siguiente estructura de personal que apoya la estructura de procesos de negocio:

Productos y

Servicios Plan de

Operaciones

Programa de

“Producción”

Procesos Aprovisionamiento

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ePort cuenta con dos departamentos verticales básicos:

MKT y Ventas: son los captadores de clientes, los encargados de poner en marcha el plan de marketing al servicio de los objetivos estratégicos. Su misión principal es conseguir/mantener clientes, fidelizarlos y hacer el seguimiento de las ventas.

Son canalizadores de la relación comercial con los clientes, lo cual engloba, aparte de captación y fidelización, la gestión de la facturación con el apoyo del departamento financiero, así como la gestión de bajas y reclamaciones comerciales.

Operaciones: son los encargados de poner en marcha los proyectos para los clientes, así como testar nuevas tecnologías. Esta área está dividida en los siguientes grupos:

o Ingeniería:

Gestión de proyectos: ePort cuenta con tres líneas de proyectos:

Nuevos proyectos: desde aquí se diseñan e implantan las nuevas redes y servicios requeridos por los clientes, así como las evoluciones de nuevos servicios o ampliaciones de redes existentes. Temas como capacidades técnicas/necesidades de los clientes, tiempos de despliegue y puesta en marcha, costes, modelo de despliegue son responsabilidad de esta área.

Mantenimiento y soporte (O&M): una vez son puestas en marcha las infraestructuras y servicios, son pasadas a los equipos de mantenimiento, que se encargan del seguimiento del día a día: mantenimiento preventivo (monitorización y acciones correctivas) y correctivo en caso de incidencias

I+D: ePort necesita no perder el estado del arte de la tecnología, por ello apuesta por disponer de una línea encargada de crear pilotos tecnológicos que hagan que la tecnología utilizada por ePort en los clientes no quede obsoleta. Esta área, estudiará el

Dirección, Gestión y Control, Finanzas y Recursos humanos

MKT y ventas Operaciones: Ingeniería, Soporte (O&M) e i+D

Nivel Organizativo

Nivel Productivo

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tiempo de amortización de la tecnología desplegada el aumento de costes de mantenimiento y la búsqueda del momento óptimo de migración a favor del ahorro de costes y la no obsolescencia. Igualmente, la creación de productos – registro de patentes o definición de las licencias de los entregables a los clientes son parte de la responsabilidad de esta área.

Gestión de proveedores: desde este departamento dentro de Ingeniería se buscan los partners que colaborarán en la instalación y garantías de las redes instaladas para dar servicio a los puertos. Es misión de este departamento contar con proveedores que ayuden a ePort a mantener sus compromisos con sus clientes:

Optimización de los tiempos: proveedores que permitan a ePort garantizar tiempos de respuesta en la implantación de sus sistemas, así como ante la necesidad de recambios por incidentes.

Mantenimiento del nivel competitivo: proveedores que permitan a ePort satisfacer la demanda de sus clientes de forma rápida y completa para evitar que los clientes necesiten recurrir a competidores para satisfacer sus necesidades. ePort deberá ser consciente de la gestión de stock de sus proveedores con el fin de poder tener información anticipada que permita no incurrir en roturas de stock en relación a nuevos clientes o aumentos de demanda. Dentro del nivel competitivo, ePort necesitará que sus proveedores dispongan de personal disponible en los distintos centros de trabajo y que los tiempos de respuesta/desplazamiento estén dentro de las necesidades detectadas en cada proyecto.

Protección contra aumentos de precios y escasez de materia prima: ePort firmará acuerdos con sus partners de tal manera que esté protegido en cierta medida contra estos aumentos.

Como política de proveedores ePort contará inicialmente con dos proveedores tanto de infraestructuras como de servicios que permitan gestionar costes, plazos y servicio a través de SLAs comparativos entre ambos. De tal forma que exista cierta competencia entre ellos.

Además, ePort dispone de un equipo de dirección, gestión y control, gestión de finanzas y recursos humanos globales con el fin de llevar una dirección,

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establecimiento de objetivos comunes, seguimiento de los procesos y consecución de objetivos así como calidad, gestión de activos y control de costes centralizado.

Desde el punto de vista del seguimiento de la calidad, cabe destacar que ePort contará con un seguimiento del cumplimiento a los estándares de calidad definidos o acordados con el cliente para cada servicio.

A modo de resumen, el modelo de negocio de ePort está formado por tanto, por dos niveles:

Nivel organizativo que será el encargado de tomar las decisiones corporativas respecto a revisión de objetivos y cambios de estrategias y puesta en marcha de planes de acción, así como de decidir las políticas de inversión. Es el motor de la estrategia que debe ser propagada al resto de la empresa de tal forma que se materialice: o Dirección o Departamento Financiero o Gestión y control/Calidad o Departamento de Recursos humanos

Nivel productivo: MKT y Ventas y Operaciones, con las siguientes funciones principales:

o Identificar y llegar a clientes potenciales o Gestionar y fidelizar clientes o Diseñar la oferta comercial y políticas de precios o Gestión de proveedores o Dar servicio a los clientes

La comunicación entre los distintos departamentos es básica para la percepción de calidad por parte de los clientes y la continuidad de la empresa. ePort velará por establecer canales de comunicación tanto internos como externos entre clientes, proveedores, entidades así como las distintas áreas de la compañía.

7.2 Esquema de operaciones

Dentro de ePort, podemos destacar las siguientes operaciones básicas de nuestro negocio:

Necesidades SOLUCIONES

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7.2.1 Equipamiento

El este apartado se comentan los elementos necesarios para configurar una instalación tipo:

El esquema más básico de configuración es el que representa la figura anterior, donde un equipo emisor/receptor comunica con diferentes puntos de acceso. En nuestro caso el sistema estaría compuesto por varias antenas “interconectadas” que a su vez tendrían la comunicación con las diferentes embarcaciones. Como es obvio, en función de las dimensiones de la zona a cubrir con la tecnología, el coste de las infraestructuras será variable. Como números conceptuales generales, podemos hacer la asunción de que un puerto “grande” requerirá de una inversión en infraestructuras de 300.000 €, mientras que de tratarse de un puerto “pequeño”, el coste ascenderá a 100.000 €.

El equipo que compone una estación base se vería reflejado en el siguiente dibujo:

72

El elemento más diferenciador de las instalaciones son las estaciones base y sus antenas asociadas. Para conseguir realizar un correcto dimensionamiento de estos elementos se utilizan las herramientas facilitadas por el proveedor de los equipos:

La instalación típica que podría componer uno de los puntos de interconexión quedaría representada por:

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En las diferentes embarcaciones, el aspecto de los equipos es similar al de las estaciones base aunque con un tamaño más reducido y una instalación menos tediosa. El coste del equipo es de 800 € que será repercutido en las diferentes navieras sin incrementar el coste con algún margen comercial de nuestra empresa.

7.2.2 Relación con clientes – Área comercial

La comunicación con los clientes desde el punto de vista de comercial será llevada a cabo desde el área de MKT y Ventas. La comunicación comercial con los clientes tanto para la captación de nuevos clientes, como la ampliación de proyectos o seguimiento de cuentas, se realizará siguiente el plan estratégico y podrá darse producirse a partir uno de estos tres cauces:

De la puesta en contacto desde el cliente hacia los canales desplegados

por ePort con su red de ventas. De la puesta en contacto del cliente a su vez con alguno de los partners

que finalmente sean quienes se pongan en contacto con ePort. De la puesta en contacto de ePort con alguno de los clientes.

Cliente

Partner

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El departamento de MKT y Ventas llevará a cabo sus comunicaciones con los clientes a partir de esas tres vías: Cliente-ePort, ePort-Cliente y las variaciones ePort-Partner-Cliente.

En la comunicación Cliente-ePort debemos prestar una mayor atención al cliente, puesto que si es él quien inicia la comunicación existe una mayor capacidad de sacar adelante una acción de venta, ya que la voluntad del cliente y su capacidad para estar receptivo serán mayores que en las otras tres vías.

La comunicación Cliente-ePort puede darse porque:

nos encontramos ante un nuevo cliente que necesita algo que podemos ofrecerle:

Una vez que el cliente nos cuenta sus necesidades respecto a nuevos proyectos, se debe dar paso al área de operaciones para que pongan a disposición del mismo al departamento técnico.

El departamento de Ventas tiene que tener una gran relación con la dirección a la hora de seguir las directrices del plan estratégico, así como con el resto de unidades muy especialmente con el departamento de ingeniería.

Nos encontramos ante un cliente que ya es cliente de ePort pero que necesita nuevos proyectos.

Nos encontramos ante un cliente de ePort que tiene dudas, propuestas, quejas o necesita cambios a nivel comercial (gestión de cuentas/facturación, o incluso bajas)

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7.2.3 Proyectos

Los diseños de nuevas redes o ampliaciones de redes existentes serán llevados a cabo por la unidad de Ingeniería dentro del área de proyectos.

Cada proyecto, requerirá las siguientes etapas, en la que la gestión de los proyectos será liderada por el equipo de ingeniería de ePort y que requerirá la comunicación e integración entre varios equipos – proveedores – partners y clientes. Las etapas principales de los proyectos son:

Toma de requisitos: necesidades del cliente y adaptación a requisitos

técnicos Análisis de la viabilidad de la solución y Diseño de las redes y servicios Implantación del proyecto, bien sea implantación desde cero de una

nueva red de infraestructuras de telecomunicaciones, ampliación o modificación de una red existente o inclusión de nuevos servicios.

Periodo de pruebas de aceptación con los usuarios finales Entrega del proyecto e inicio del mantenimiento. En la siguiente fase,

se pasa al testigo a un equipo de mantenimiento de ePort.

7.2.4 Mantenimiento y Soporte

ePort dispone de un conjunto de profesionales que liderarán los proyectos de mantenimiento y soporte de sistemas implantados por ePort. Serán los encargados de las operaciones de monitorización, mantenimiento preventivo y gestión de incidencias.

Cliente

Partners/proveedores

ePort Ingeniería: Proyectos

Nuevas necesidades

respuestas

Cliente

Partners/proveedores

ePort Ingeniería: O&M soporte

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7.2.5 Investigación y desarrollo (I+D)

Dentro del departamento de ingeniería ePort cuenta con un equipo de prototipado de nuevas tecnologías.

Este departamento estará en coordinación con el departamento de proyectos, ya que debe estar al tanto de los proyectos en marcha y las necesidades actuales de los clientes. A su vez, el departamento de I+D tendrá que proponer cambios en las redes tras realización de pilotos para lo cual se llevarán a cabo nuevos proyectos que pongan en macha las nuevas soluciones.

7.3 Delegaciones

ePort cubre el despliegue geográfico de sus servicios a través de sus partners y cuenta con unas oficinas centrales donde reside la mayor parte de la plantilla. Las oficinas centrales están situadas en Valencia, dado que los objetivos estratégicos iniciales se centran en los puertos de la costa mediterránea. Además Valencia cuenta con diversos medios de transporte bien comunicados con los principales puertos españoles (AVE, tren, carretera, aeropuerto y puerto).

Valencia ha sido una de las primeras ciudades en apostar por proyectos de comunicaciones inalámbricas (recordemos que la diputación creo la mayor red inalámbrica europea para dar cobertura a núcleos urbanos) y además es una ciudad que cuenta con diversas ayudas a las que ePort podría optar. ePort ha iniciado conversaciones con la asociación de jóvenes empresarios de Valencia con el fin de aprovechar sinergias (www.ajevalencia.org)

Partners/proveedores

ePort Ingeniería: Proyectos

Partners/proveedores ePort Ingeniería: I+D

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Por la naturaleza de los servicios, gran parte de los trabajos se hacen en las instalaciones de los puertos de ahí que no sea necesario contar con un gran patrimonio de instalaciones propias.

7.4 Acuerdos Comerciales

ePort dispone de un elenco de profesionales propios que permiten controlar el esqueleto principal del core business. A su vez, como hemos mencionado en apartados anteriores realiza los procesos de instalación y mantenimiento a partir de subcontratas supervisadas desde el área de operaciones que permiten minimizar costes de estructura durante los primeros años así como garantizar la cobertura geográfica necesaria por el negocio. ePort, a través de sus partners trabajará con los mejores proveedores de infraestructuras inalámbricas, como por ejemplo Proxim (www.proxim.com). En este caso, la adquisición de los sistemas será llevada a cabo por la CCTV Center (www.cctvcentersl.es) que es una de las empresas líder en España en distribución de este tipo de equipos

Para el desarrollo de productos SW también contamos con acuerdos comerciales con empresas de desarrollo de productos específicos como GMV – www.gmv.com. GMV es un grupo internacional que opera como proveedor de software en distintos sectores, destacando en aeronáutica, defensa y espacio. Actualmente, GMV es uno de los actuales proveedores de sistemas de algunos puertos españoles como el puerto de Málaga. Esto nos permitirá ir de la mano de proveedores conocidos por nuestros clientes, proveedores que necesitan de nuestras redes de comunicaciones como base para sus servicios.

Así mismo, y tal y como reflejan los objetivos estratégicos, ePort irá de la mano de Portel empresa perteneciente entre otras entidades a Puertos del Estado (www.portel.es) y Portic, empresa creada para mejorar la competitividad de las empresas de la comunidad logística portuaria de Barcelona (www.portic.net).

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8. Plan de Recursos Humanos

8.1 Política y Cultura Corporativa

Los principales valores de ePort serán la honestidad, profesionalidad e integridad los cuales deberán ser extendidos a cada uno de los trabajadores y colaboradores. Asimismo, estos valores han de ser transmitidos a los clientes como seña de identidad de la empresa y sus miembros. Además de estos valores, ePort necesita contar con empleados comprometidos, no sólo con la empresa sino con sus valores, misión, visión y objetivos. No cabe duda que desde ePort se buscarán a los profesionales más capacitados para la empresa, tanto académica como profesionalmente. Sin embargo, el compromiso de los trabajadores es una tarea sostenida en el tiempo en la que el departamento de RRHH será el encargado de establecer los programas de formación, motivación e incentivos que logren establecer ese compromiso de los empleados con la empresa. Una vez establecida esta base de compromiso entre todos los empleados con ePort, se podrá traducir la inversión realizada en capital humano e intelectual en un valor que proporcionar a los clientes. Atendiendo al sector y las actividades tecnológicas que ePort va a desarrollar y, sobre todo, al entorno altamente competitivo, se determina que uno de los aspectos clave del desarrollo del Plan de RRHH de la empresa es la orientación a la flexibilidad o al cambio constante. Es decir, el plan ha de ser un elemento vivo que se adapte a la evolución de ePort y que no se vea limitado por reglas o procesos inmutables que condicionen el alineamiento con el estado de la empresa. Asimismo, para lograr esa flexibilidad, evolución o adaptación al cambio, es vital para ePort alentar a que todos los empleados y colaboradores participen en el proceso de innovación de la empresa de modo que se convierta en el facilitador de la evolución de la misma. Por ello se diseñarán programas específicos para facilitar y animar a la creación de ideas por parte del personal especializado, recogida de sugerencias de la fuerza comercial, mejoras en las relaciones con el cliente, etc.

8.2 Organigrama

El plan de recursos humanos desarrollará aspectos como la definición del puesto de trabajo, la selección de personal, la motivación, la formación continua, la elaboración de los contratos, la creación de nuestra responsabilidad social corporativa y la implantación y desarrollo de nuestro programa de prevención de riesgos laborales.

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Para el diseño de este organigrama hemos tenido en cuenta las siguientes consideraciones a la hora de cuantificar el número de recursos necesarios para cada uno de los departamentos en el primer año: Departamento de Marketing y Ventas

Técnicos de marketing: Serán necesarios dos, que se encargarán del

diseño, lanzamiento y seguimiento de todos los productos de ePort, serán los encargados de llevar a cabo las campañas y estrategias definidas en el Plan de Marketing y serán el enlace técnico a nivel de productos con nuestros clientes, ya sean puertos o compañías navieras.

Comerciales: Consideramos que el número adecuado es de tres, deben

ser los encargados de llegar a los potenciales clientes, puertos y compañías navieras. Hemos decido que la cantidad necesaria es de 3 ya que queremos disponer de un comercial cada 2 puertos (un puerto grande y un puerto pequeño) y otros dos comerciales que se repartirán cada uno de los tipos de clientes de ePort, un comercial se centrará en los puertos marítimos y otro en las compañías navieras.

Técnico auxiliar: Será necesaria la presencia de un técnico auxiliar en

el departamento, se encargará del reporte de horas de cada miembro del departamento, hará las funciones de administración y secretariado del mismo, controlando y extrayendo los distintos KPIs asignados al departamento en coordinación con el responsable del mismo.

Departamento de Finanzas

Ejecutivos de cuentas: Serán necesarios dos, uno se encargará de

llevar las cuentas relacionadas con las compañías navieras y el otro se encargará de los puertos marítimos. Además ambos en conjunto llevará las cuentas anuales de la empresa obteniendo los informes mensuales, trimestrales, semestrales y anuales requeridos por el director del departamento y la Dirección General.

Técnico auxiliar: Será necesaria la presencia de un técnico auxiliar en

el departamento, su principal función será la gestión de nóminas, la asesoría fiscal y gestión de los contratos del personal tanto subcontratado como de plantilla fija.

Departamento de Operaciones

Jefes de proyectos: Serán necesarios tres. En un momento inicial,

cada uno tendrá asignado un proyecto, es decir, habrá un jefe de proyecto encargado del despliegue del primer puerto grande, otro encargado del despliegue del puerto pequeño y el tercero se encargará del despliegue e instalación del equipamiento en los barcos. Al finalizar

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el despliegue en los puertos, el equipo se mantendrá de la siguiente forma:

o Jefe Proyecto 1: Continuará con el despliegue de equipamiento

en los barcos. o Jefe Proyecto 2: Se encargará de los proyectos de mejora de

cada unos de los dos puertos así como los posibles proyectos de mejoras en las compañías navieras.

o Jefe Proyecto 3: Se convertirá en jefe de proyecto/coordinador de los grupos de Soporte y de Ingenieros de campo.

Ingenieros de campo: Hemos considerado que serán necesarios 2

ingenieros de campos por cada puerto (grande o pequeño) que se encargarán tanto de las instalaciones en los buques del equipamiento necesario, como del mantenimiento del equipamiento e infraestructuras desplegadas en los puertos marítimos.

Técnicos de soporte: Hemos pensado que los recursos necesarios para

poder ofrece este servicio manteniendo los niveles de calidad óptimos son 5, ya que serán los encargados de resolver las incidencias derivadas de la actividad, así como de las distintas operaciones derivadas de la misma. Se estima que serían necesarias 3 personas por cada puerto (ofreciendo un servicio 8x5 más un servicio de “on call” 24x7 para incidencias críticas), al tener 2 puertos deberíamos disponer de 6 personas, pero aprovechando las sinergias que nos permite tener nuestro sistema (el software es el mismo para cada puerto con pequeñas modificaciones) podemos reducir a 5 el número de recursos necesarios.

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Teniendo en cuenta estas consideraciones, el número total de recursos necesarios por ePort para poder desempeñar su activad es de 25, configurados de la siguiente forma en el organigrama:

Organigrama

ePort comenzará a operar con 25 empleados. El organigrama está formado por un Director General o Gerente del cual dependen los responsables de los departamentos de Marketing y Ventas, Finanzas y Operaciones. Se dispondrá de un total de 19 especialistas en Marketing, Ventas, Finanzas, Gestión de Proyectos, Ingeniería y Soporte técnico así como 2 técnicos auxiliares. El organigrama de ePort está diseñado atendiendo a las características de la empresa así como del sector en el que se desarrollará la actividad. Teniendo en cuenta la poca explotación actual de nuestro mercado objetivo, la estructura de la empresa otorga la importancia necesaria al departamento comercial y de marketing para la introducción de nuestros servicios y la captación y fidelización de los clientes. Asimismo, tratándose de una empresa tecnológica, cobra gran relevancia el área de operaciones, el cual será el encargado de la ejecución de los proyectos para los clientes así como de desarrollar las líneas de innovación que permitan mantener a ePort en constante evolución. Estos dos departamentos, pilares básicos de la empresa, se verán apoyados y sustentados por el departamento de finanzas y el de RRHH para la ejecución de sus labores.

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8.3 Responsabilidad Social Corporativa

Las actividades de responsabilidad social corporativa (RSC) de ePort están dirigidas fundamentalmente por la filosofía y los valores de la empresa.

ePort adquiere el compromiso de actuar como empresa socialmente responsable en las comunidades donde lleve a cabo su labor empresarial. Esto significa que cumpliremos completamente las leyes y normativas de las regiones y los países en los que operamos.

También implica que iremos aún más lejos al evaluar de forma continua nuestras prácticas empresariales con el principio de sostenibilidad.

El punto central de la sostenibilidad es el deseo de mantener un equilibrio entre las necesidades económicas, medioambientales y sociales del mundo actual sin comprometer las oportunidades de las generaciones futuras. Deseamos que ePort siempre se sienta ligado al respeto de los derechos humanos, las condiciones laborales seguras y prácticas comprometidas con el medio ambiente, tanto en nuestra organización como en aquellas con las que trabajamos.

Como pilares de nuestro compromiso global con la responsabilidad social encontramos las siguientes áreas:

Implicación con la comunidad: En ePort nos esforzamos por comprender y respetar los valores culturales y las leyes en cualquier lugar donde operamos. Respaldamos de forma activa importantes iniciativas en esas comunidades donde viven y trabajan nuestros empleados. Este compromiso es visible en nuestras aportaciones al prestar soporte económico, de equipamiento y voluntario. Así mismo, siempre que es posible, mantenemos programas que alientan a nuestros empleados a dar soporte a iniciativas que son relevantes para ellos.

Regulación y ética corporativa: ePort mantiene amplias estructuras de regulación y ética corporativa. Asimismo, divulgamos de forma activa y aplicamos un detallado código de conducta empresarial en todos nuestros empleados, al tiempo que facilitamos un gran número de canales de comunicación a través de los cuales los empleados, de conformidad con la ley local.

Diversidad: En ePort nos esforzamos por valorar y respetar las

diferencias individuales de nuestros empleados, clientes y socios corporativos. Asimismo, está comprometido en proporcionar diversidad en nuestro marco laboral. Somos de la opinión de que una variada plantilla laboral proporciona a los empleados un mejor lugar en el que trabajar y a nuestra empresa una competitiva ventaja empresarial. La empresa busca activamente e implementa programas diseñados para favorecer el respeto mutuo y la consecución del éxito personal, y se esfuerza por que cada persona alcance su máximo potencial.

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Responsabilidad medioambiental: En ePort nos esforzamos en

desarrollar e implementar prácticas medioambientales, no sólo relacionadas con nuestros productos, sino con todo lo que hacemos. Centramos estos esfuerzos en el programa medioambiental de ePort, que tiene tres áreas principales de concentración: El diseño de nuestros productos y servicios, la gestión de los recursos y nuestra forma de vivir y trabajar.

Seguridad y salud: ePort aprueba el principio por el cual la calidad de

los productos y servicios, la coherencia de la producción y el ánimo de los trabajadores mejoran en un entorno de trabajo seguro y saludable. En ePort mantenemos programas de seguridad y salud en el trabajo y asistimos a nuestros proveedores de primer nivel en el desarrollo de programas adecuados para sus instalaciones.

Derechos humanos y estándares laborales: ePort es una empresa respetuosa con los derechos humanos de los trabajadores y los trata con dignidad y respeto, según establece la comunidad internacional. El compromiso de la compañía incluye adherirse a estándares relativos a la libre elección de empleo, el trabajo infantil, la discriminación, el trato inhumano o severo, los salarios mínimos, las horas laborales y la libertad de asociación, y reconocer la importancia de dichos factores.

Requisitos de proveedores: En ePort trabajamos con nuestros

proveedores para ayudarles a tratar correctamente a sus trabajadores y empleados, mantener condiciones laborales seguras y realizar actividades de fabricación de forma segura y responsable con el medio ambiente. Como parte de este compromiso, gestionamos activamente un código de conducta aplicable a nuestros proveedores. Esta declaración y los principios en los que se basa se han desarrollado con la orientación de un gran número de recursos, entre los que se incluyen directrices de informes de sostenibilidad de la iniciativa de informes globales (Global Reporting Initiative’s Sustainability Reporting Guidelines), el código de conducta del sector electrónico (Electronic Industry Code of Conduct) y la iniciativa mundial de la ONU (U.N. Global Compact).

8.4 Perfiles de competencias

El modelo de gestión de RRHH de ePort se basa en competencias, por lo que el punto básico es la definición de las competencias claves de la organización. A continuación se presentan dichas competencias clave con su definición y clasificadas en cuatro niveles, englobando cada uno de ellos las características de los anteriores:

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ORIENTACIÓN AL LOGRO

Dirige o encamina sus acciones a lograr los resultados esperados, gestionando los recursos disponibles y cumpliendo los compromisos

adquiridos. Es tenaz hasta conseguir su objetivo, respetando la ética.

Nivel 1: Junior Busca la forma de lograr los objetivos por los caminos más simples y cortos. Es práctico y realista: no se pierde en abstracciones.

Nivel 2: Senior

Sus actuaciones, priorizadas, aportan valor al negocio. No se amedrenta ante las barreras, al contrario, piensa y ataca con convicción de victoria. Es positivo y flexible para cambiar sus actuaciones ante cambios inesperados. Cuando consigue un logro ya se ha puesto un reto mayor.

Nivel 3: Specialist

Es proactivo, se adelanta a los problemas dando soluciones y logrando lo proyectado. Marca objetivos retadores y no se conforma con lograrlos, los supera. Primero piensa en el resultado y, después, en el proceso para lograrlo. Estudia la competencia, para decidir sus actuaciones. No se da nunca por vencido, es tenaz en su trabajo y muestra iniciativa y recursos para enfrentar cualquier situación adversa. Toma la iniciativa para lograr los objetivos.

Nivel 4: Expert

Una vez tomadas las decisiones, mantiene el criterio. No infravalora la competencia. Tiene claras dotes y habilidades de liderazgo. Hace entender a cada empleado su aportación al negocio.

INNOVACIÓN

Capacidad de concentración y focalización en la creación de valor y ventaja competitiva, incrementando la eficacia. Preocupado por la mejora continua, planteando retos a las formas de pensar sobre

lo habitual

Nivel 1: Junior

Emprende acciones para la simplificación, eliminación o mejora de tareas, procesos, productos y resultados. El error ha entrado a formar parte de sus resultados. Tiene la mente abierta para enfocar los problemas de forma distinta. No se aferra a paradigmas.

Nivel 2: Senior Ha aportado innovaciones concretas a su área o a otras. Dedica tiempo a pensar en nuevas formas de hacer las cosas. Nunca deja de tomar decisiones por miedo a asumir riesgos.

Nivel 3: Specialist

Dedica, secuencialmente, tiempo a la innovación con herramientas adecuadas. No se conforma con lo actual, inicia nuevos caminos para la mejora. No le asusta ni la incertidumbre ni el caos, los disfruta y aprovecha.

Nivel 4: Expert Promueve y estimula la innovación en su entorno. Genera ideas aplicables, originales y con aportación de valor.

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ANÁLISIS Y RESOLUCIÓN

DE PROBLEMAS

Capacidad de analizar las situaciones de forma empírica, y resolverlas. Capacidad para distinguir lo relevante de lo superfluo y proponer alternativas válidas de mejor. Capacidad para detectar

situaciones problemáticas o de desventaja

Nivel 1: Junior No se cree que lo sabe todo, recoge la máxima información antes de resolver. Ve los problemas como retos a superar.

Nivel 2: Senior Usa metodología adecuada y de forma sistemática. Resuelve a tiempo aunque no tenga toda la información. Aplica los aprendizajes a nuevas situaciones.

Nivel 3: Specialist

No pospone los problemas: piensa, analiza, los afronta y resuelve. Los afectados por las soluciones están presentes a la hora de resolver los problemas. Soluciona los problemas con datos empíricos comprobados, no por intuición. Hace pequeños los grandes problemas.

Nivel 4: Expert No resuelve ni decide nada que pueda hacerse a un nivel inferior. Mantiene la calma ante la complejidad o el número de problemas a afrontar.

LIDERAZGO

Desarrolla un espíritu de cooperación, cumplimiento y compromiso con los miembros de su equipo, guiándolos y orientándolos hacia el logro de los resultados propuestos, bajo un ambiente de respeto,

exigencia personal y profesional

Nivel 1: Junior Respeta a los demás y no habla mal de nadie que no esté presente. Se muestra humilde con lo que sabe, abierto a aprender de otros. Distingue la responsabilidad del poder.

Nivel 2: Senior

Muestra conocerse bien: sus áreas fuertes y sus dificultades. Sigue la estrategia marcada y sólo la cambia justificadamente. Confía en las personas, fomentando y generando un ambiente positivo y colaborativo y no de competencia.

Nivel 3: Specialist

Es un ejemplo de buena planificación, priorización y adecuada gestión de su agenda. Hace suyas todas las decisiones que transmite, involucrándose en ellas antes de darlas. Enfrenta las situaciones complejas mostrando dominio de sí mismo. Se adapta a la madurez del otro en cada situación. Ofrece ayuda para el aprendizaje y desarrollo de sus compañeros. Fomenta la máxima participación para mantener involucrado al resto compañeros.

Nivel 4: Expert

Marca claramente los objetivos, acuerda las estrategias y las sigue incluso cuando colabora en un equipo. Delega todo lo que puede en función de la capacidad de las personas. Influye sobre los compañeros, sean colaboradores, colaterales o líder.

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COMUNICACIÓN

Capacidad para compartir la información escrita y verbal de forma eficaz. Aplicación de la escucha activa, ofreciendo feedback.

Interés por conocer la opinión de los demás. Proactividad para facilitar el acceso continuo a la información y al conocimiento de

su área

Nivel 1: Junior Comparte toda la información que posee, sin reservas. Escucha atentamente.

Nivel 2: Senior

Sintetiza y hace clara e inteligible la comunicación. Habla poco y claramente. Pide y acepta la crítica constructiva del equipo para mejorar constantemente.

Nivel 3: Specialist

Cuando habla, pregunta o da mensajes sintéticos. Afronta los conflictos personales, sin posponerlos. Reconoce el trabajo, tanto el que está bien ejecutado como el que no lo está. Da crítica constructiva para el desarrollo de las personas.

Nivel 4: Expert Gestiona las diferencias sacando el máximo valor

TRABAJO EN EQUIPO

Es la capacidad de trabajar con otros para conseguir metas comunes. Aporta cohesión en los equipos en los que se implica y consigue involucrar a los demás

Nivel 1: Junior

Respeta los acuerdos adoptados. Acude a todas las reuniones del equipo. Muestra interés en aprender continuamente de los otros miembros del equipo.

Nivel 2: Senior

En los equipos en donde trabaja conoce perfectamente su rol y los del resto de los miembros. Antepone los objetivos y las decisiones del equipo a los personales. Sabe gestionar su tiempo entre su trabajo en equipos y el del departamento. Participa de forma abierta, sincera e innovadora.

Nivel 3: Specialist

Colabora de forma positiva con las personas de otras áreas o departamentos para lograr los objetivos. Lidera los temas de los que es responsable. Colabora de forma positiva en la resolución de los conflictos.

Nivel 4: Expert Aporta al equipo su “expertise” y su conocimiento de la empresa. Afronta las situaciones conflictivas con resolución y habilidad. Hace suyos los resultados del equipo.

APRENDIZAJE Y CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN

Habilidad para adquirir y asimilar nuevos conocimientos y destrezas y utilizarlos en la práctica laboral. Adaptación: Es la capacidad para enfrentarse con flexibilidad y versatilidad a situaciones nuevas y para aceptar los cambios positiva y constructivamente

Nivel 1: Junior Está disponible para afrontar de forma positiva y optimista cualquier cambio.

Nivel 2: Senior

Adopta la posición de oportunidad de aprender y se reorganiza para ello. Busca formar como una oportunidad de aprender y educar para el cambio.

Nivel 3: Specialist

Comparte todos los nuevos aprendizajes. Busca y ofrece la más moderna y aplicable formación funcional para el resto de compañeros de su equipo. Se adapta al entorno para desarrollar el negocio y la organización.

Nivel 4: Expert Propone y fomenta el cambio para la mejora y el desarrollo.

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AUTONOMÍA

Compromiso con un alto sentido del deber, del cumplimiento de las obligaciones en las diferentes situaciones de la vida. No se inhibe en la toma de decisiones, y asume riesgos controlados. Requiere mayor autonomía cuando es capaz de asumirla

Nivel 1: Junior No da excusas ni se justifica cuando no consigue algo. Actúa en línea con la orientación que recibe de sus líderes. Utiliza los Valores y Principios como guía de actuación básica.

Nivel 2: Senior

Muestra criterio y solvencia en su área de especialización profesional. Se compromete con la consecución de los objetivos. Si le falta capacidad, es proactivo en la búsqueda de cómo mejorar. Busca información que le permita una toma de decisión empírica.

Nivel 3: Specialist

Alinea a las demás personas para conseguir objetivos. Si participa en un proyecto, aporta criterio y cohesión al equipo. Convence a sus líderes para asumir tareas para las cuales tiene capacidad. Se arriesga tras haber evaluado bien la situación si piensa que se puede aprovechar una oportunidad.

Nivel 4: Expert Si lidera un proyecto, da visión, moviliza e implica a los miembros, y conoce la situación en todo momento.

8.5 Puestos: funciones, perfiles y competencias

Una vez establecidas las competencias, es posible definir los principales puestos de trabajo en ePort. Para ello se hace necesario, para cada uno de ellos, realizar una definición basada en la siguiente estructura:

Denominación del puesto Departamento en el que se enmarca. Centro de trabajo Ubicación en la organización: ubicación del puesto a nivel organizativo. Misión del puesto: misión general que desarrolla el puesto de trabajo. Funciones principales: listado de las principales funciones a desarrollar. Experiencia: experiencia mínima requerida. Formación: formación requerida. Competencias: nivel de cada una de las competencias claves requerido.

A continuación se adjunta, la descripción de los principales puestos de trabajo de la empresa:

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Denominación del puesto Responsable Departamento

Departamento Marketing

Misión Diseñar y Desarrollar las estrategias de Marketing que mejor se adapten a la compañía

Funciones principales Identificar el mercado objetivo

Realizar investigación de mercado para desarrollar perfiles (demográfico, sociográfico y comportamental) del conjunto de tus clientes

Comprender a tus competidores y sus productos

Desarrollar nuevos productos

Establecer mecanismos de control del entorno para detectar amenazas y oportunidades

Comprender las fortalezas y debilidades de tu compañía

Experiencia Al menos dos años liderando un departamento de Marketing

Formación Licenciado Marketing con estudios de Postgrado (MBA)

Competencias Toma de decisiones

Liderazgo

Comunicación

Análisis y resolución de problemas

Gestión Comercial

Flexibilidad

Orientación al logro

Denominación del puesto Técnico

Departamento Marketing

Misión Implementar y diseñar las campañas y estrategias de Marketing

Funciones principales Implementar las estrategias de Marketing

Apoyo al responsable de Marketing

Identificar el mercado objetivo

Realizar investigación de mercado para desarrollar perfiles

Desarrollo e implementación de las distintas estrategias y campañas de Marketing

Experiencia Al menos dos años

Formación Licenciado en Marketing. MBA es un plus.

Competencias Trabajo en equipo

Orientación al cliente

Tolerancia a la presión

Capacidad de aprendizaje

Denominación del puesto Comercial

Departamento Marketing

Misión Manejar y aumentar la cartera de clientes de la empresa

Funciones principales Aumentar la cartera de clientes de la empresa

Detectar nuevas oportunidades de negocio

Gestionar la cartera de clientes

Experiencia Más de 5 años

Formación Diplomado o licenciado

Competencias Gestión Comercial

Comunicación

Conocimientos profesionales de las soluciones de la empresa

Orientación al logro

Negociación

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Denominación del puesto Técnico auxiliar

Departamento Marketing

Misión Apoyo al departamento y labores de secretaría

Funciones principales Apoyo a los comerciales, técnicos y Responsable del departamento

Gestión de inventarios y material de oficina

Labores de Secretaría

Experiencia Menos de un año

Formación Técnico Administrativo

Competencias Planificación y Organización

Capacidad de aprendizaje

Análisis y resolución de problemas

Denominación del puesto Responsable departamento

Departamento Financiero

Misión Diseñar, Desarrollar y Gestionar las estrategias Financieras que requiera la empresa

Funciones principales Mantenimiento y mejora de la calidad de los procedimientos y protocolos financieros en la empresa.

"Guardián" de la bonanza financiera de la empresa

Responsable y catalizador de las nuevas actuaciones financieras que se van a llevar a cabo

Control y Gestión de la contabilidad de la empresa

Experiencia Más de 5 años

Formación Licenciado en Administración y Dirección de Empresas o Económicas. Máster en MBA

Competencias Toma de decisiones

Liderazgo

Comunicación

Análisis y resolución de problemas

Planificación y Organización

Dirección de equipos

Flexibilidad

Orientación al logro

Denominación del puesto Ejecutivo de cuentas

Departamento Financiero

Misión Desarrollo e implantación de las estrategias financieras diseñadas por el departamento

Funciones principales Supervisor de los Agentes de Ventas o Captadores

Cancelar las remuneraciones al personal, registrar y efectuar todas las operaciones que tengan relación con los registros contables, tributarios y financieros

Experiencia Más de dos años

Formación Licenciado en Administración y Dirección de empresas o Económicas

Competencias Trabajo en equipo

Flexibilidad

Análisis y resolución de problemas

Planificación y Organización

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Denominación del puesto Técnico auxiliar

Departamento Financiero

Misión Apoyo al departamento y labores de secretaría

Funciones principales Apoyo a los comerciales, técnicos y Responsable del departamento

Gestión de inventarios y material de oficina

Labores de Secretaría

Experiencia Menos de un año

Formación Técnico Administrativo

Competencias Planificación y Organización

Capacidad de aprendizaje

Análisis y resolución de problemas

Denominación del puesto Responsable departamento

Departamento Operaciones

Misión Reportando al Director General de la empresa se encargará de la gestión de las operaciones y proyectos técnicos de la empresa

Funciones principales Dirigir y administrar los recursos económicos asignados a la operación y mantenimiento

Implantar procedimientos para la implementación y el desarrollo de las actividades de la empresa

Implantar mecanismos de mejora continua que ayuden al crecimiento de ePort

Experiencia Más de 5 años

Formación Licenciado en Telecomunicaciones, Informática o Industriales

Competencias Toma de decisiones

Liderazgo

Comunicación

Análisis y resolución de problemas

Planificación y Organización

Dirección de equipos

Flexibilidad

Orientación al logro

Denominación del puesto Jefe de proyecto

Departamento Operaciones

Misión Dirección y Gestión de proyectos internos de la empresa

Funciones principales Dirigir y gestionar los proyectos de nuevas instalaciones en los puertos

Control de gastos en los distintos proyectos

Enlace con el cliente en la consecución de los proyectos

Experiencia Más de 3 años

Formación Licenciado. PMI. MBA.

Competencias Análisis y resolución de problemas

Planificación y Organización

Dirección de equipos

Comunicación

Orientación al logro

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Denominación del puesto Ingeniero de campo

Departamento Operaciones

Misión Instalación y Mantenimiento de la red de Telecomunicaciones portuaria

Funciones principales Mantenimiento e instalación de antenas y equipos necesarios para el desarrollo de la actividad

Experiencia Más de 2 años

Formación Técnico, diplomado en Telecomunicaciones, industriales o electrónica

Competencias Análisis y resolución de problemas

Planificación y Organización

Capacidad de aprendizaje

Trabajo bajo presión

Denominación del puesto Técnico de Soporte

Departamento Operaciones

Misión Instalación y Mantenimiento del software que da soporte a las autoridades portuarias en los accesos a los aplicativos de ePort

Funciones principales Mantenimiento e instalación del software y aplicativos necesarios para el desarrollo de la actividad

Experiencia Más de 2 años

Formación Técnico, diplomado en Telecomunicaciones o informática

Competencias Análisis y resolución de problemas

Planificación y Organización

Capacidad de aprendizaje

Trabajo bajo presión

8.6 Selección del personal

La selección del personal se realizará atendiendo a la formación académica necesaria y exigida para el puesto de trabajo a cubrir y atendiendo a la experiencia acreditada, según el perfil de competencias que se necesite. No obstante antes de realizar un contrato indefinido, tendrá que superar seis meses de pruebas de idoneidad. Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difícil medir la idoneidad de los aspirantes. Prueba psicológicas

El propósito exacto de una prueba, su diseño, las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba, que debe consultarse antes de emplearla. Se instruye también sobre la confiabilidad de la prueba y de los resultados de validación obtenidos por el diseñador. Instrumentos para la administración de exámenes. Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de selección, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal.

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Cada tipo de prueba postula un objetivo diferente:

Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Se encuentran entre las menos confiables. Su validez es discutible, porque la relación entre personalidad y desempeño con frecuencia es muy vaga y subjetiva.

Las pruebas de conocimiento son más confiables, porque determinan información o conocimientos que posee el examinado.

Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones del puesto.

La validez de la prueba depende de que el puesto incluya la función desempeñada. Las pruebas de respuesta gráfica miden las respuestas fisiológicas a determinados estímulos. Su uso es prácticamente inexistente y no es previsible su uso extensivo. Siempre pueden aplicarse todas las pruebas que se deseen, pero es posible que el costo no justifique la inversión. Incluso cuando se dispone de una batería completa de pruebas y resulta evidente la conveniencia de suministrarlas, es importante mantener una actitud flexible. Las pruebas de idoneidad sólo constituyen una de las varias técnicas empleadas. Existen otros aspectos no medibles que pueden ser igualmente importantes. El responsable o director de HR. será el encargado de la elección definitiva de los candidatos una vez estudiados sus comportamientos, actitudes, aptitudes y la resolución de las diferentes pruebas a las que se les sometan.

8.7 Retribución Salarial

En ePort pensamos que una plantilla satisfecha y bien remunerada, acorde con las expectativas que crea el mercado laboral actual, es la mejor manera de mantener un nivel de profesionalidad y compromiso elevado por parte de nuestros empleados, para ello hemos diseñado las siguientes tablas salariales, la primera se corresponderá al primer año de inicio de la actividad y la segunda se corresponde con el año 3.

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ePort se ha marcado como objetivo estratégico la obtención de un puerto al año, además del mantenimiento de los que ya estamos operando, es por esto que se hace necesaria una evolución de los recursos de la empresa a lo largo del tiempo. Esta evolución persigue la adaptación de ePort a las necesidades del volumen de negocio. Distinguimos los siguientes periodos: Año 2: Este año ePort se encargará del O&M de un puerto grande y otro pequeño además de la instalación y posterior O&M de u puerto pequeño nuevo. Para este año no se prevé necesario aumentar el número de empleados, ya que se considera que con la plantilla actual, aprovechando las sinergias que se van produciendo por la mayor experiencia y know how de nuestros empleados, se podrían abarcar perfectamente todos los proyectos de esta anualidad. Año 3 hasta año 5: Para el año 3, las previsiones son más elevadas, ya que según las estimaciones ePort dispondrá en este momento de:

2 puertos pequeños en O&M 1 puerto grande en O&M 1 proyecto implantación puerto grande y su posterior O&M

A partir de este año ePort seguirá con su crecimiento estimado de 1 puerto al año, además se estima que el número de compañías navieras, y por ende, de barcos aumentará tanto con los puertos nuevos, como por el aumento de

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cuota de mercado en los puertos en los que ya disponemos de nuestros servicios, por ello se diseña un plan de RRHH por el cual se incorporarán a la plantilla de ePort un total de 11 personas, permitiendo dar soporte a los proyectos actuales así como desplegar nuevos proyectos y servicios durante los años 3,4 y 5. Desde ePort estamos comprometidos con la calidad de nuestro servicio, es por ello que acometemos la contratación, en el año 3, del personal suficiente capaz de dar soporte a nuestros servicios hasta el año 5, con esto se pretende estar preparados ante la posibilidad de picos de trabajos derivados de la actividad así como fomentar la formación de nuestros empleados. Sin embargo, este aumento de personal, como puede verse en la tabla siguiente, se produce tanto en personal interno, como en personal subcontratado, lo que permitirá a ePort, poder reducir personal (externo, lo que no supone coste para la empresa) en caso de que las previsiones no se cumplieses o fueran peor de lo esperado. Proyección de 3 años a partir del año 3:

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8.8 Tipos de Contratos

En una primera fase los contratos de los que dispondrá la empresa ePort serán de tres tipos: Indefinido, Obra y Servicio y Personal Externo o Subcontratado. La variedad de contratos utilizados por ePort podrá variar con las necesidades futuras de la empresa así como con los posibles cambios que recoja la legislación de los países en los que ePort desarrolle su actividad. A continuación pasamos a detallar cada uno de ellos así como el personal que se verá afectado por los mismos (Nota: debe tomarse esta definición con carácter general, pudiendo variar en casos particulares).

Contrato Indefinido

Este contrato se aplicará a los siguientes cargos:

Responsables de Departamento Técnicos auxiliares Técnicos de marketing

Las principales características de este contrato son: Esta modalidad de contratación tiene por objeto la prestación de un trabajo retribuido por tiempo indefinido. No existen requisitos específicos para la empresa ni para el trabajador. El contrato podrá celebrarse por escrito o de palabra. El periodo de prueba, salvo lo dispuesto en convenio colectivo, no podrá ser superior a 6 meses para los técnicos titulados y para los demás trabajadores, de 3 meses en las empresas de menos de 25 trabajadores y de 2 meses para el resto de trabajadores. La duración del contrato, por lo tanto, será por tiempo indefinido. Los trabajadores que en un periodo de 30 meses hubieran estado contratados durante un plazo superior a 24 meses, con o sin solución de continuidad, para el mismo o diferente puesto de trabajo con la misma empresa o grupo de empresas, mediante dos o más contratos temporales, sea directamente o a través de su puesta a disposición por empresas de trabajo temporal, con las mismas o diferentes modalidades contractuales de duración determinada, adquirirán la condición de trabajadores fijos. Extinción del contrato, si la duración del contrato es superior al año, la parte que desee extinguirlo, deberá notificarlo a la otra parte con una antelación mínima de 15 días. Atendiendo a la causa de la extinción del contrato el trabajador tendrá derecho o no a indemnización.

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Retribución, se aplicará lo que pacten al respecto las partes o lo que disponga el convenio colectivo. Cotización, existen incentivos que consisten en bonificaciones de la cuota empresarial a la Seguridad Social por contingencias comunes en los casos en los que el trabajador contratado pertenezca a alguno de los colectivos protegidos. En caso contrario, se aplicarán las normas generales. Contrato por Obra y Servicio

Este contrato se aplicará a los siguientes cargos:

Comerciales Ejecutivos de Cuentas Jefes de proyecto

Esta modalidad tiene por objeto la realización de obras o servicios determinados con autonomía y sustantividad propias dentro de la actividad de la empresa cuya ejecución, aunque está limitada en el tiempo, es de duración incierta. Los convenios colectivos determinarán cuáles son los trabajos o tareas con entidad propia dentro de la actividad normal de la empresa que podrán cubrirse con contratos de estas características. No existen requisitos específicos ni para el trabajador y ni para la empresa. El contrato deberá celebrarse por escrito indicando de forma específica en qué consiste la obra o servicio objeto del contrato. Periodo de prueba, salvo que se disponga otra cosa en el convenio colectivo aplicable, no podrá ser superior a 6 meses para los técnicos titulados, de 3 meses para los trabajadores en empresas de menos de 25 trabajadores y de 2 meses para el resto de los trabajadores. La duración del contrato será la del tiempo necesario para la realización de la obra o servicio determinado. No obstante, estos contratos no podrán tener una duración superior a 3 años ampliables un año más por convenio colectivo. Tras estos plazos, los trabajadores adquirirán la condición de trabajadores fijos. La extinción del contrato, si la duración del contrato es superior al año, la parte que desee extinguirlo, deberá notificarlo a la otra parte con una antelación mínima de 15 días. La extinción del contrato de trabajo dará lugar en estos casos a una indemnización por importe de 12 días de salario por cada año de servicio, salvo que se determine una indemnización mayor por convenio colectivo. Retribución, se hará de acuerdo con el convenio colectivo aplicable.

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Personal externo o subcontratado

Este contrato se aplicará a los siguientes cargos:

Ingenieros de campo Técnicos de soporte

Esta modalidad no puede considerarse un tipo de contrato como tal, pero creemos necesario que debe reseñarse que esta modalidad de contratación será utilizada por ePort en distintas fases del proyecto y será un apoyo en la captación de personal.

8.9 Planes de Formación

En ePort consideramos que la formación de nuestro personal es esencial para el desarrollo de nuestra actividad. Los planes de formación se centrarán en cursos internos para el personal tanto administrativo como técnico. Esta formación será de obligado cumplimiento por parte de todo el personal de la empresa, de forma que siempre podamos garantizar a nuestros clientes alto nivel de prestaciones y calidad. La empresa propone una serie de planes de formación, en función del nivel de competencia del empleado dentro de la estructura de la misma, que podrá ir variando en función de las necesidades de ePort y siempre buscando el mejor y mayor rendimiento de nuestros empleados, su formación y progresión, de manera que este mayor nivel competencial aporte a la empresa un aumento en el rendimiento de sus empleados, enfocado a la optimización y mejora de los resultados de la empresa. Responsable de Departamento Los responsables de cada uno de los departamentos deberán realizar al menos 40 horas anuales de cursos dirigidos a mejorar sus competencias directivas, técnicas y de idiomas. La elección de estos cursos quedará repartida entre el departamento de RRHH y los propios responsables de departamento, valorando conjuntamente cuales son las necesidades y los puntos de mejora que deben ser tratados. Técnico de Marketing Deberán realizar cursos por un total de 30 horas anuales. Estos cursos irán dirigidos a mejorar sus capacidades y conocimientos sobre los productos actuales de la empresa sus mejoras, de forma que su conocimiento facilite su labor dentro del departamento de marketing.

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Comerciales La duración anual de los cursos dirigidos a los comerciales será de 40 horas anuales. Los cursos buscarán la mejora de las capacidades de los mismos y sus conocimientos técnicos de los productos de ePort. Ejecutivos de cuentas Deberán realizar un curso de actualización anual en los productos de la compañía de al menos 20 horas y un curso de actualización anual en técnicas de venta y marketing de al menos 20 horas. Jefe de Proyecto Deberán realizar cursos de gestión de personas y proyectos de duración aproximada de 20 horas, además realizarán cursos por un total de 20 horas basados en las nuevas tecnologías desarrolladas por la empresa. Ingeniero de campo Realizarán en el momento de su incorporación a la empresa un curso intensivo de al menos 40 horas basado en los equipos e instalaciones de las que serán los responsables técnicos. Adicionalmente, de forma anual realizarán cursos de actualización a los nuevos productos y funcionalidades por un total de 30 horas. Técnico de soporte Realizarán en el momento de su incorporación a la empresa un curso intensivo de al menos 40 horas basado en los equipos e instalaciones de las que serán los responsables técnicos. Adicionalmente, de forma anual realizarán cursos de actualización a los nuevos productos y funcionalidades por un total de 30 horas.

8.10 Servicios Subcontratados (Outsourcing)

Debido a las características intrínsecas de nuestra empresa y debiéndonos a nuestros valores básicos de flexibilidad e innovación constante, utilizaremos el Outsourcing no sólo en su sentido tradicional para ahorrar costes, sino también con un sentido transformacional, con un objetivo puramente estratégico para tener una mayor capacidad de respuesta ante los cambios en las demandas de los clientes y de los producidos en la legislación de mercado. En este sentido se subcontrataran todos aquellos servicios no críticos para la organización de nuestra empresa, que nos supongan un ahorro de costes como una posible ventaja competitiva. Así mismo, citamos aquí, aquellos otros servicios necesarios o básicos para poder realizar nuestra actividad. Así como, otros servicios aconsejables para

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garantizar la seguridad e integridad tanto de nuestras instalaciones físicas, como de nuestros organismos. Los servicios a subcontratar serán los siguientes:

Servicio de tecnología de la información: se deberá subcontratar a una empresa externa tanto los materiales de hardware como de software y el mantenimiento de los sistemas, de nuestra central informática base.

Empresa instaladora de infraestructuras inalámbricas. Servicio Ajeno de Prevención de Riesgos Laborales. Servicio Contra incendios. Extintores. Servicio de Seguridad Privada. Servicios de mantenimiento y limpieza de las oficinas, una vez por

semana. Servicios de mantenimiento.

A continuación mostramos una tabla con los costes anuales derivados de la subcontratación de estos servicios, hay que tener en cuenta que no están todos desglosados en la tabla, ya que algunos servicios subcontratados ya han sido valorados económicamente en otras partidas.

8.11 Prevención de Riesgos Laborales

Según la Ley 31/1995, de Prevención de Riesgos Laborales y sus modificaciones posteriores, al contar nuestra empresa con más de seis trabajadores, tendremos que subcontratar a una empresa especializada y autorizada por el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales. La responsabilidad de la prevención de los riesgos laborales de la empresa recaerá sobre el responsable de RRHH y sobre la empresa contratada para la prevención de riesgos laborales, la cual se encargará de implantar y desarrollar en nuestra empresa este programa en sus cuatro especialidades o vertientes: Ergonomía y Psicosociología, Seguridad en el Trabajo, Higiene Industrial y la Medicina del Trabajo (consistente en una analítica anual, mínima, por trabajador). Asimismo, nosotros seremos responsables de cumplir con las indicaciones que nos haga el personal técnico de dicha empresa.

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En este apartado tendrá gran importancia la labor de nuestro director de RR.HH., el cual deberá estar en posesión de un Máster de Prevención de Riesgos Laborales, y será él, el principal encargado de que se trabaje en nuestra empresa con las mejores condiciones de seguridad, comodidad, motivación, salud, etc. que sin duda, redundará, en un mejor rendimiento de cada persona que trabaje con nosotros.

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9. Plan Financiero

9.1 Estructura legal de la empresa

La estructura legal de la empresa es la de una Sociedad Anónima, regulación que viene recogida en el Texto Refundido de la Ley de Sociedades Anónimas, Real Decreto Ley 1564/1989 y en el Reglamento del Registro Mercantil RD 1784/1996. La duración de la Sociedad Anónima será indefinida, tendrá el domicilio social en Madrid y como denominación social ePort, S.A.

9.2 Previsión de ventas

Las previsiones de ventas se han basado fundamentalmente en dos variables:

Número de puertos en el territorio nacional que contarán con nuestros servicios.

Número de barcos que se adscribirán a nuestros servicios para mejorar sus tramitaciones con las autoridades portuarias.

9.2.1 Número de puertos

Previamente debemos explicar que, según las características orográficas de los diferentes puertos nacionales, existen dos tipologías de puertos. En total, España cuenta con 27 autoridades portuarias de las cuales podemos considerar 10 grandes y el resto conformarían el resto. Según nuestras previsiones estimamos contar con una autoridad portuaria grande y otra pequeña en nuestro primer año de existencia. Esto supone un 7,5% de mercado nacional. En las siguientes anualidades suscribiremos un nuevo contrato con una autoridad portuaria grande en los años 2 y 4, mientras que en las anualidades 3 y 5 será una autoridad portuaria pequeña la que contrate nuestros servicios.

En total, una vez concluida nuestra expansión nacional en el quinto año, nuestra compañía contará con un total de 6 autoridades portuarias. Esto supone un 22% del total de mercado nacional.

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9.2.2 Número de embarcaciones

En los cálculos realizados en este proyecto se ha asumido, en las estimaciones más realistas, que el número de cargueros y cruceros que suscribirán nuestros servicios será aproximadamente el 25% de la flota que atraca en nuestro puerto. Debemos tener en cuenta que nuestro servicio se factura anualmente como una “tarifa plana” de acceso a nuestra plataforma de servicios. Dentro del abanico de embarcaciones que utilizan las instalaciones portuarias, habrá alguna que realicen sólo un viaje anual y no les compense la utilización de nuestra plataforma. Aunque la mayoría de los atraques nacionales son de tránsitos mediterráneos o nacionales. Como indicación, diremos que el número de embarcaciones que acceden a un puerto “grande” estaría rondando las 6.000 unidades. Por el contrario, en unas instalaciones de las denominadas “pequeñas” el número de buques sería aproximadamente 2.000.

9.3 Presupuesto de Inversión

El capital necesario para acometer este proyecto se cifra en 1.400.000 Euros, de los cuáles 400.000 irían destinados a sufragar la inversión en I+D y locales necesaria para nuestra operativa. Esta inversión representa un 30% del capital, mientras que la aportación restante viene requerida por nuestras necesidades de tesorería donde tenemos varias partidas a cubrir entre los que se encuentran los gastos de personal, el marketing y, en la modalidad llave en mano, la aportación necesaria para sufragar el coste de la instalación de los materiales. Además, según nuestra experiencia en el sector, hemos fijado un periodo medio de cobro de 60 días, mientras que el período medio de pago está marcado en 30. Esto hace que nuestras necesidades de tesorería se hayan incrementado notablemente.

9.3.1 Constitución

Para la constitución de la Sociedad se ha invertido aproximadamente el 1% del Capital Social inicial, necesario para realizar legalmente el trámite de constitución de la empresa, y en los que se incluyen Impuestos, Notaria, Registro Mercantil y Publicación en Boletín de Registro Mercantil.

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9.3.2 Equipamiento Operacional

Esta partida supone un 10 % de la aportación inicial de capital. Se utilizará en la compra de un inmueble/local/establecimiento donde desarrollar nuestra operativa diaria. Dentro de esta partida están reflejados los costes de mobiliarios necesarios para acondicionar el lugar de trabajo. Consideraremos un periodo de amortización de este bien de 5 años.

9.3.3 Investigación y Desarrollo (I+D)

Como principal elemento de nuestra inversión se encuentra el desarrollo de I+D necesario para obtener el software integral de gestión deseado. Este encargo se realizará a la compañía GMV y el importe de la partida presupuestaria ascenderá a 250.000 €. Dentro de la partida anterior se incluyen todos los equipos informáticos necesarios para la implementación de la herramienta software.

9.4 Presupuesto de Gastos

A continuación explicaremos cuáles son las partidas más representativas dentro de nuestro presupuesto de gastos. No es necesario remarcar que los valores más elevados de este apartado serán los relativos al personal y al coste de los materiales de las infraestructuras necesarias.

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9.4.1 Gastos de personal

Debido al tipo de actividad desarrollada por ePort, esta partida de gastos de personal, es una de las más elevadas dentro del presupuesto anual. El número inicial de empleados con los que la empresa comienza su andadura es de veinticinco, viéndose incrementada la plantilla en función de los nuevos contratos con las autoridades portuarias. Los sueldos se han estimado con una subida por encima del IPC interanual, fijando una subida estimada del 5% anual. Con esto se consigue una mayor implicación del personal en el proyecto y satisfacción con la empresa. El incremento de este gasto se ha fijado en función del crecimiento de la empresa, dotando de nueva plantilla a los nuevos emplazamientos con nuestra tecnología. Se estima la contratación de entre 4-5 personas anuales para prestar servicios locales a las autoridades portuarias. En esta partida se han tenido en cuenta las remuneraciones fijas percibidas por la plantilla, así como los pagos realizados a la Seguridad Social a cardo de nuestra compañía.

9.4.2 Subcontratación

Según nuestra configuración de negocio, se ha estimado la subcontratación de personal en cada uno de los puertos en los que tengamos presencia. Dicho personal realizará las tareas de instalación de equipos en los barcos, así como el mantenimiento de éstos.

9.4.3 Marketing y RSC

Dentro de nuestro estudio, se ha incluido una partida para la realización de campañas de marketing y RSC. El montante de esta partida asciende a 80.000 Euros anuales que se destinarán en una proporción 75-25. El gasto en marketing se realizará desde el primer momento para hacer captación de posibles clientes haciendo campañas de lanzamiento de servicios, presencia en eventos del sector y otras actividades descritas en el apartado correspondiente de este estudio.

9.4.4 Suministro y Seguros

En la partida descrita como gastos fijos, se incluye la parte necesaria para cubrir las facturas derivadas del consumo eléctrico, gas, agua, etc. Además también se cuenta con un seguro de responsabilidad civil profesional para desarrollar nuestro trabajo.

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9.4.5 Materiales

Dependiendo de la elección de nuestro cliente, el puerto, se realizará la instalación del equipamiento en sus instalaciones bajo la modalidad llave en mano u O&M. En ambos casos, las instalaciones pertenecerán desde el primer momento a la entidad portuaria. Sin embargo, en la primera modalidad nuestra compañía asumirá los costes de financiación de las instalaciones, repercutiendo un mayor coste de operación. En la segunda modalidad, el coste de las infraestructuras necesarias correrá a cargo de la propia entidad portuaria. El coste de las infraestructuras necesarias para un puerto grande y otro pequeño estaría estimado en 300.000 y 100.000 € respectivamente. Siempre se realiza una estimación ya que cada caso será único y dependerá de la orografía y distribución de las instalaciones propias de cliente. Otro aspecto operativo necesario será la instalación de los equipos receptores de señales (antenas) en los mástiles de los buques o cruceros. Dicha operación será realizada por nuestro personal subcontratado, pero sufragado por nuestra compañía. En estas partidas no se pretende obtener beneficio, así que únicamente se facturará el precio del material a cada embarcación. El coste asociado a este equipamiento asciende a 800 € cada unidad. Debido a la diferencia entre los periodos de cobro y pago de nuestra empresa, esto hace que nuestras necesidades de tesorería se vean incrementadas.

9.4.6 Costes variables

En las estimaciones realizadas para llevar a cabo nuestro proyecto hemos considerado unos costes variables del 7% sobre la facturación de nuestra compañía. Estos costes irían destinados a cubrir posibles reparaciones que no cubra la garantía del fabricante, desperfectos generados a terceros por nuestro personal o instalaciones, etc. Cabe reseñar que todo el material proveniente de nuestro fabricante cuenta con dos años de garantía según marca la legislación actual.

9.4.7 Tasa portuaria

La tasa portuaria representa el porcentaje fijado como canon que debemos pagar a la autoridad portuaria por el desarrollo de nuestro negocio. La media del sector se fija en un 15% sobre la facturación de la empresa, para ser más competitivos y conseguir entrar en el mercado de un modo más rápido hemos fijado una tasa del 20% sobre la facturación de nuestro negocio derivado de los trámites con las embarcaciones.

106

Cabe destacar que esta tasa supone un desembolso de nuestra compañía de 410.000 Euros el primer año, lo que hace ser muy atractiva para los puertos españoles.

9.4.8 Amortizaciones

Las únicas inversiones realizadas por nuestra empresa son las derivadas del inmueble adquirido al inicio de la actividad y el software desarrollado para nuestro negocio. El montante total asciende a 400.000 € que, según las normas contables españolas, activaremos en nuestras cuentas anuales realizando una amortización de esta inversión en 5 años.

9.4.9 Gastos financieros

En este epígrafe se han reflejado los gastos financieros derivados del crédito solicitado a la entidad bancaria por importe total de 700.000 Euros en el caso de llave en mano. Esto supone un desembolso mensual de 14.193 € entre los interés y la devolución del principal. Por otro lado, en el supuesto de funcionamiento O&M el préstamo financiero solicitado ascendería a 550.000 Euros. Las condiciones de este crédito se detallarán en el apartado correspondiente de necesidades de financiación.

9.5 Financiación

Las necesidades de financiación para la realización del proyecto, ascienden a 1.400.000 Euros, como inversión inicial, sin necesidad, en principio, de nuevas aportaciones de capital. Esto es debido a que nuestro proyecto se auto financia, invirtiendo los beneficios (cash flow) generados el año anterior para sufragar el coste de las nuevas instalaciones.

9.5.1 Capital Social

El capital social asciende a 700.000 Euros (550.000 en O&M), cantidad que representa el 50% de las aportaciones necesarias para el proyecto. Una parte de esta cuantía, 300.000 Euros es aportada por los cinco componentes del equipo fundador a razón de 60.000 Euros cada uno.

Por otro lado, se buscarán inversores externos a la empresa provenientes de compañías de Business Angels, sociedades de Capital Riesgo u otros socios capitalistas. El coste de este capital se ha estimado superior al 20%.

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9.5.2 Entidades financieras

Se solicita un crédito a largo plazo por un período de cinco (5) años e importe total 700.000 Euros (550.000 en O&M). El interés facilitado por el banco acreedor es del 8% anual, realizando pagos mensuales de 14.193 € (11.152 € en O&M). El crédito quedará devuelto en su totalidad a la conclusión del quinto año de ejercicio de nuestra compañía.

9.5.3 Subvenciones y ayudas

No hacemos referencia a ninguna subvención solicitada ya que en estos momentos son difíciles de obtener. Sin embargo, ePort solicitará todas las subvenciones o ayudas disponibles a nuestro sector y tipo de negocio entre las que se encuentra el Plan Avanza.

9.6 Cuentas de Resultados

9.6.1 Costes variables y márgenes

El coste variable que mantiene ePort en sus servicios se mejora progresivamente, ya que en el primer año de actividad se debe acometer el desembolso relativo a las infraestructuras de comunicación. Siendo este primer año el resultado negativo de la actividad. En adelante, los márgenes resultantes son próximos al 50%.

9.6.2 Resultados obtenidos

Aunque en el primer año la empresa registra un resultado negativo de 141.535,23 € (-48.324,11 en O&M), las siguientes anualidad se aportan unos grandes beneficios. En el siguiente gráfico se representa la evolución de nuestro beneficio empresarial.

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Sistema llave en mano

Los resultados acumulados en los cinco años de actividad bajo estudio ascenderían a casi 6.800.000 Euros. Sistema O&M

Los resultados acumulados en los cinco años de actividad bajo estudio ascenderían a casi 5.400.000 Euros.

9.7 Balance de Situación

9.7.1 Liquidez

Un análisis de la liquidez nos demuestra la buena situación de la empresa, sobre todo a partir del segundo año donde se comienza a facturar sin necesidad de acometer el gasto de las infraestructuras. Además nuestra

109

empresa se autofinancia los nuevos gastos en infraestructuras de nuevos puertos.

9.7.2 Capitalización o endeudamiento

Al final de nuestro estudio de cinco años, el Capital Propio de la compañía se habría incrementado en 10 veces. Ambas tipologías de funcionamiento tendrían el mismo resultado, a diferencia de que la base en el sistema O&M el Capital Social es únicamente 550.000 €.

9.8 Análisis de Rentabilidad

Mediante los diferentes análisis de rentabilidad se estima la viabilidad del proyecto, siendo una decisión acertada la posibilidad de llevar el proyecto a cabo.

9.8.1 Rentabilidad de los recursos propios (ROE)

Las rentabilidades obtenidas sobre la inversión realizada mediante los recursos propios, después de un periodo inicial de pérdidas debido a las inversiones necesarias en la siguiente tabla:

Modelo llave en mano

AÑO 1 2 3 4 5

ROE -25,34% 62,11% 47,31% 43,46% 34,01%

110

Modelo O&M

AÑO 1 2 3 4 5

ROE -9,63% 59,46% 44,27% 43,98% 33,33%

9.8.2 Tasa Interna de Rentabilidad (TIR)

El retorno de las inversiones totales, propias y ajenas ha supuesto una media, en el supuesto de llave en mano, del 65,41%. Un número bastante bueno para el tipo de negocio en el que nos encontramos. Por otra parte, en el estudio de O&M el valor obtenido de esta variable ha sido de 67.82%. Entre estas variables no hemos hecho constar el VAN, ya que no es un valor representativo según nuestra confección de negocio al no contar con un elevado importe en inmovilizado e inversión inicial.

9.8.3 Pay-back

Según nuestros estudios, se ha obtenido un periodo de payback en el sistema de llave en mano de 2.1 años, mientras en la modalidad de O&M el resultado es de 2.03 años. En este plazo de tiempo se recuperará el total de las aportaciones iniciales. El plazo de recuperación de la inversión es similar ya que en el modelo O&M no acometemos los gastos de las infraestructuras pero reducimos el importe de la cuota anual.

9.9 Escenarios

Se han tenido en cuenta dos posibilidades, una pesimista y otra optimista. Esto ha sido realizado para ambas configuraciones de negocio, tanto el formato llave en mano como el formato O&M. Como resumen de todas las variantes hacemos la siguiente tabla resumen:

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Sistema llave en mano

Caso pesimista 15% barcos ROE medio 2% TIR 34,40%

Caso optimista 35% barcos ROE medio 42,38% TIR 118,76%

Sistema O&M

Caso pesimista 15% barcos ROE medio 18,10% TIR 31,71%

Caso optimista 35% barcos ROE medio 43,87% TIR 137,52%

En los anexos a este estudio se incorporarán los gráficos, balances y cuentas de resultados de todas las opciones posibles.

112

10. Modelo de Consolidación

10.1 Modelo de Gestión

Parte fundamental del desarrollo y el devenir de este proyecto es llevar un control de la situación, dónde estamos y a dónde queremos ir. Para poder llevar a cabo nuestra misión y poder contestar a estas dos preguntas se hace necesaria la definición de unos KPI’s que nos den una indicación del estado de la empresa en cada momento y nos sirvan para poder tomar decisiones de futuro. Estos KPI’s los podemos definir para cada uno de los departamentos. Departamento de Marketing

Penetración campañas Publicitarias y Mercado Se realizarán estudios trimestrales que evalúen si las campañas publicitarias y de marketing están teniendo el efecto deseado, para ello se definirán una serie de KPI’s básicos:

1. Número de contratos con Puertos Grandes.

Durante el primer año el objetivo será conseguir y mantener el contrato de O&M con lo que hemos denominado un Puerto Grande.

Responsables: Comerciales, Técnicos de Marketing y Responsable de Departamento.

2. Número de contratos con Puertos Pequeños.

Para los Puertos Pequeños nos hemos planteado el mismo objetivo y el mismo KPI que para los Puertos Grandes, el primer año conseguir y mantener el contrato de O&M de un Puerto Pequeño.

Responsables: Comerciales, Técnicos de Marketing y Responsable de Departamento.

3. Número de contratos con Navieras.

El objetivo de la compañía en cuanto al número de barcos es muy claro, conseguir al menos contratos de instalación y mantenimiento con el 25% de los barcos que entren en cada uno de los puertos con los que tenemos contrato de O&M.

113

Responsables: Comerciales, Técnicos de Marketing y Responsable de Departamento

Cada tres meses, como hemos indicado anteriormente, se evaluarán este KPI, y tomaremos medidas correctoras que nos permitan reconducir la situación si fuese necesaria.

Productos.

4. BAIP (Banda Ancha Inalámbrica Portuaria)

Disponemos de dos modalidades “Llave en Mano” y “O&M”, el principal objetivo de ePort es disponer de al menos 2 de ellos, en cualquier modalidad, el primer año, a partir de ahí ir consiguiendo un mínimo de 1 al año, independientemente de la modalidad escogida por el cliente.

Responsables: Comerciales y Responsable de Departamento.

El Seguimiento de este KPI será semestral, permitiéndonos reaccionar a tiempo e incrementar las actuaciones por parte del departamento de marketing y comercial para poder alcanzar el objetivo marcado.

5. ARIP (Acceso Red Inalámbrica Portuaria)

Disponemos de dos modalidades “Básico” y “Premium”, el principal objetivo de ePort es disponer de al menos un 70% del total contratado en la modalidad “Básico” y el otro 30% en la modalidad “Premium” el primer año, a partir de ahí ir aumentando el porcentaje de clientes contratados en la modalidad “Premium” un mínimo de 3% anual.

Responsables: Comerciales y Responsable de Departamento.

El Seguimiento de este KPI será semestral, permitiéndonos reaccionar a tiempo e incrementar las actuaciones por parte del departamento de marketing y comercial para poder alcanzar el objetivo marcado.

6. VAS (Servicios de Valor Añadido)

Disponemos de dos modalidades “VasPort”, dirigida a los puertos y “VasBoat” dirigida a las compañías navieras. Nuestro objetivo es el de conseguir al menos un contrato de cualquier modalidad de VAS en el segundo año de explotación de los servicios y a partir de ahí ir aumentando el número de contratos de esta modalidad con una media de 1-2 contratos nuevos anuales.

Responsables: Comerciales y Responsable de Departamento.

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El Seguimiento de este KPI será semestral, permitiéndonos reaccionar a tiempo e incrementar las actuaciones por parte del departamento de marketing y comercial para poder alcanzar el objetivo marcado.

Departamento de Operaciones

Operación y Mantenimiento 1.- Número de incidencias (Trouble Tickets).

Para ePort es imprescindible y forma parte de nuestros objetivos ofrecer el mejor servicio con un nivel de calidad muy elevado. Para ello hemos definido este KPI que controla el número de incidencias que se produzcan en nuestros sistemas, ya sean problemas derivados de las estructuras y equipamiento como de la operación y el mantenimiento del software propietario.

Este KPI mide el número de incidencias creadas por estos posibles problemas. En ePort nos planteamos no superar las 10 incidencias por mes y puerto, lo que implicaría para el primer año, no superar las 240 incidencias.

Responsables: Ingenieros de campo, técnicos de soporte y responsable de departamento.

Se realizará un seguimiento mensual de las mismas, así como revisiones trimestrales, de forma que podamos reaccionar y tomar medidas a tiempo en caso de desviación de las mismas.

2.- Porcentaje de Incidencias resueltas en tiempo.

Siguiendo con la política anteriormente descrita, se ha diseñado este KPI, que mide la eficacia de nuestro equipo de O&M a la hora de resolver las incidencias en el tiempo (SLA Time) acordado con el cliente, este tiempo variará en función de la criticidad de la incidencia, pudiendo dividirlas en 3 tipos de criticidad:

Critical: Afectación total del servicio. Tiempo de resolución 1 h Médium: Afectación parcial del servicio. Tiempo de resolución 24 h Minor: No afecta al servicio. Tiempo de resolución 7 días.

El porcentaje de cumplimiento de este KPI que nos hemos marcado como objetivo para el primer año es del 90%, aumentando este porcentaje en un 2% anual hasta alcanzar un nivel del 98% en el año 5.

Responsables: Ingenieros de campo, técnicos de soporte y responsable de departamento.

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Se realizará un seguimiento mensual de las mismas, así como revisiones trimestrales, de forma que podamos reaccionar y tomar medidas a tiempo en caso de desviación de las mismas.

Equipamiento e Instalaciones 1.- Número de equipos instalados en Barcos.

Con este KPI queremos medir la eficiencia de nuestro equipo de ingenieros de campo y jefes de proyecto. Se basa en la medición del número de equipos que se instalan en los barcos en cada puerto.

Puerto grande: Objetivo de 130 instalaciones/mes. Puerto pequeño: Objetivo de 43 instalaciones/mes.

Responsables: Ingenieros de campo, jefes de proyecto y responsable de departamento.

Se realizará un seguimiento mensual de este KPI, así como revisiones trimestrales, de forma que podamos reaccionar y tomar medidas a tiempo en caso de desviación de las mismas.

2.- Tiempo instalación infraestructuras en puertos.

Este KPI servirá para evaluar nuestra capacidad de instalación de las infraestructuras necesarias en un puerto para poder empezar a ofrecer nuestros servicios. Nos dará una medida de la capacidad que tendremos a la hora de poder expandirnos tanto nacional como internacionalmente.

Puerto grande: Objetivo de 30 días. Puerto pequeño: Objetivo de 20 días.

Responsables: Ingenieros de campo, jefes de proyecto y responsable de departamento.

Este KPI es un tanto especial, al no realizarse la actividad de forma continuada en el tiempo, por lo tanto su revisión será puntual después de cada instalación, para el primer año queremos disponer de la medida al menos de un puerto grande y un puerto pequeño, y a partir de ahí la evaluación será anual, en función del número de contratos que ePort consiga obtener.

Departamento Financiero

Rentabilidad y Márgenes 1.- KPIs rentabilidades ePort En este KPI queremos medir, a través de los ratings financieros (EBITDA, EBIT, BAI y BDI) evaluados como porcentaje sobre ventas el estado de la empresa así como la viabilidad de la misma, para ello los

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objetivos de ePort y los niveles a medir con este KPI se detallan en la siguiente tabla:

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

EBITDA -1,39% 24,26% 35,20% 37,12% 44,78%

EBIT -3,34% 22,81% 33,70% 36,12% 43,75%

BAI -4,60% 22,05% 33,11% 35,87% 43,66%

BDI -3,45% 16,54% 24,83% 26,90% 32,74%

Responsables: ejecutivos de cuentas y responsable de departamento financiero y Director General. Este KPI se medirá 2 veces al año, en los meses de Julio y Enero.

Tesorería: 1.- Tesorería generada.

Medirá la capacidad de ePort de ingresar más de lo que gasta, es decir, nos dará un indicativo básico de la solvencia de la empresa y de la capacidad de la misma de afrontar los distintos pagos comprometidos.

La medición de este KPI será mensual (con revisiones trimestrales), evaluando siempre que sea positiva. En este punto debemos poner una excepción en los meses en los que ePort acomete la inversión en infraestructuras para un nuevo puerto, en esos meses se descontará para el estudio de este KPI el valor correspondiente a la salidas de caja por este motivo.

Responsables: ejecutivos de cuentas y responsable de departamento financiero.

2.- Tesorería acumulada.

En este caso se medirá la capacidad de ePort de autofinanciar su propio desarrollo y expansión, sin necesidad de tener que recurrir a financiación externa.

La medición de este KPI será también mensual (con revisiones trimestrales), y el objetivo de ePort es que siempre sea positiva, incluido en los meses en los que ePort acometa la inversión en infraestructuras para un nuevo puerto.

Responsables: ejecutivos de cuentas y responsable de departamento financiero.

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10.2 Plan de Contingencias

La credibilidad de nuestra empresa se apoya en la definición de un completo plan de contingencias. Siempre teniendo en cuenta los indicadores planteados en el modelo de gestión, hay una serie de contingencias críticas que pueden impactar en las bases del negocio, relacionadas todas ellas con la calidad de nuestros servicios y el cumplimiento de las estimaciones en cuanto a facturación y gastos.

Departamento de marketing

En el caso de que no alcanzáramos la cuota de mercado esperada, durante el primer año un contrato de O&M con un puerto grande, y con otro pequeño, y contratos con el 25% de los barcos que operan en esos puertos, rediseñaríamos el plan de promociones para lograr nuestros objetivos, teniendo en cuenta la partida presupuestaria destinada a desviaciones e incluso planteándonos un cambio de estrategia comercial una vez analizados los motivos de no estar alcanzando nuestras metas. La organización de eventos especialmente dirigidos a cada tipo de cliente potencial, ayudaría a favorecer las relaciones, y nos acercaría así a saber qué percepción tienen de nuestros servicios y en qué medida podríamos adaptarlos para cubrir sus necesidades.

Departamento de Operaciones

En cuanto al nº de incidencias, ePort tratará cada incidencia una a una y en el menor tiempo posible, y realizará un análisis de los orígenes de esas incidencias para tomar medidas específicas en cada caso para que no se vuelvan a repetir. ePort llevará el control y seguimiento de estas situaciones en una base de datos accesible a todo el personal de la empresa. En el caso de que el número de incidencias sea mayor al esperado, deberemos plantearnos opciones para no superar el tiempo máximo marcado para resolverlas, como por ejemplo subcontratar personal para este propósito. Tendríamos en cuenta también esta opción para la instalación de equipamientos en barcos, tanto para volumen como para tiempos en el caso que sea necesario y siempre que se hayan analizados los motivos.

Departamento financiero

En el caso de que las medidas planteadas anteriormente no logren desactivar los hechos, deberemos replantearnos nuestras cuentas, algunos recortes en determinadas acciones según prioridades y en último lugar la opción de solicitar financiación.

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10.3 Plan de Desarrollo

La propuesta estratégica de ePort, una vez concluido el periodo inicial de 5 años correspondientes al lanzamiento de la compañía y su consolidación dentro del sector portuario español, establece objetivos específicos para su expansión externa así como para el inicio de su diversificación comercial.

Expansión externa

Una vez alcanzados los objetivos establecidos de crecimiento mediante la adquisición de los clientes asignados dentro del sector portuario español, ePort comenzará su fase de expansión internacional. Para ello, aprovechará la relación comercial establecida con las empresas navieras y cargueras para extender la oferta de servicios a aquellos puertos en los que estos clientes estratégicos realizan sus operaciones. El área de mayor influencia en la que ePort podrá realizar su expansión en una fase inicial serán los puertos del Mediterráneo. Los principales puertos del levante español, clientes de ePort, forman parte de la asociación Medcruise (http://www.medcruise.com) la cual tiene como miembros a 75 autoridades portuarias de 14 países del Mediterráneo con relaciones mutuas en el tráfico de cruceros.

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El objetivo inicial durante los primeros 3 años de expansión es intentar lograr presencia en un puerto de cada uno de los países miembros de Medcruise, siendo el objetivo realista establecido en 10 puertos en total al finalizar el periodo. Tras esta fase de expansión por el Mediterráneo, sería necesario estudiar las relaciones comerciales obtenidas gracias a los nuevos puertos para determinar la estrategia de expansión en base a nuevas zonas objetivo. En relación a los cargueros, el objetivo de expansión de ePort conlleva el lanzamiento de acciones comerciales en la zona asiática así como en la atlántica occidental intentando obtener nuevos clientes en la zona de influencia del canal de Panamá. Para ello, el objetivo al finalizar el periodo conllevaría el establecimiento de un nuevo cliente en un puerto Chino, cubriendo de este modo el área asiática, y dos puertos más en la zona Atlántica. En este caso, los puertos objetivos serían el puerto de Miami en EEUU y el puerto de Colón en Panamá. De este modo, al finalizar el periodo, ePort tendría presencia en 3 nuevos puertos muy orientados al transporte de mercancías fuera de la Unión Europea. Diversificación comercial Una vez alcanzada la madurez comercial como empresa de servicios de telecomunicaciones para el sector portuario, se planea aprovechar las lecciones aprendidas durante esta fase para la aplicación de los conocimientos y mejores práctica en otros sectores que puedan constituir un nicho de mercado similar al de los puertos en el momento del lanzamiento de ePort. De este modo, ePort quedará incluida en una matriz de empresas destinadas a fines similares: proveer mejores infraestructuras de telecomunicaciones a zonas donde las grandes operadoras no dispongan (por distintos motivos) de redes específicas. Todas estas zonas deben tener además necesidad de ciertos servicios que precisen de dicha tecnología. Así se irán creando distintas Strategic Business Units:

ePort: unidad de negocio orientada a los puertos

eBuilding: unidad orientada a implantar servicios temporales de telecomunicaciones que permitan implantar servicios de seguridad y comunicaciones durante la construcción de grandes obras al aire libre: carreteras, vías férreas, aeropuertos…

ePark: unidad de negocio orientada a la provisión de servicios de telecomuniaciones en parques naturales, parques de oci, etc.

eCommunity: unidad especializada en comunidades o zonas de extra-radio (granjas, zonas agrícolas, comunidades de vecinos)

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La matriz estará constituida por departamentos que compartan recursos y conocimiento sin olvidar las características especiales de cada negocio, de esta forma la matriz quedaría organizada en:

Unidades genéricas que aglutinen elementos comunes para todos los sectores y nos permitan llegar a economías de escala con los proveedores

Unidades específicas por sectores

Subunidades de trato personalizado: cuando el volumen del cliente lo permita, ePort contará con departamentos específicos que permitan un trato mucho más especializado.

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Anexo A – Datos financieros

CUENTAS EPORT LLAVE EN MANO REALES Datos generales

Aportaciones 1.400.000,00

Facturación Puerto grande 1.537.500,00

Facturación Puerto pequeño 512.500,00

Instalación barcos puerto grande 1.230.000,00

Instalación barcos puerto pequeño 410.000,00

Mantenimiento barcos puerto grande 307.500,00

Mantenimiento barcos puerto pequeño 102.500,00

Cuota alta puerto grande 40.000,00

Cuota alta puerto pequeño 20.000,00

Gastos operativos puerto grande 300.000,00

Gastos operativos puerto pequeño 150.000,00

Gastos barcos puerto grande 1.230.000,00

Gastos barcos puerto pequeño 410.000,00

Costes variables 7%

Costes fijos 1.350.000,00

Local (inmovilizado) 150.000,00

Canon portuario 20%

Marketing, RSC 400.000,00

I+D 250.000,00

Cuenta de Resultados

AÑO 1 2 3 4 5

Ventas 4.100.000,00 5.535.000,00 5.330.000,00 7.995.000,00 7.790.000,00

Cuotas entrada 60.000,00 40.000,00 20.000,00 40.000,00 20.000,00 Gastos instalaciones soporte -450.000,00 -300.000,00 -150.000,00 -300.000,00 -150.000,00

Gastos operativos -1.640.000,00 -1.230.000,00 -410.000,00 -1.230.000,00 -410.000,00

Costes fijos -1.350.000,00 -1.467.500,00 -1.590.875,00 -1.720.418,75 -1.856.439,69

Costes variables -287.000,00 -387.450,00 -373.100,00 -559.650,00 -545.300,00

Costes Mejoras 0,00 -50.000,00 -50.000,00 -50.000,00 -50.000,00

Coste marketing -80.000,00 -80.000,00 -80.000,00 -80.000,00 -80.000,00

Tasa operación portuaria -410.000,00 -717.500,00 -820.000,00 -1.127.500,00 -1.230.000,00

EBITDA -57.000,00 1.342.550,00 1.876.025,00 2.967.431,25 3.488.260,31

Amort. inversión -80.000,00 -80.000,00 -80.000,00 -80.000,00 -80.000,00

EBIT -137.000,00 1.262.550,00 1.796.025,00 2.887.431,25 3.408.260,31

Intereses -51.713,64 -41.869,23 -31.207,74 -19.661,35 -7.156,61

BAI -188.713,64 1.220.680,77 1.764.817,26 2.867.769,90 3.401.103,70

Impuestos 47.178,41 -305.170,19 -441.204,32 -716.942,48 -850.275,93

BDI -141.535,23 915.510,58 1.323.612,95 2.150.827,43 2.550.827,78

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Balance

0 1 2 3 4 5

Intangibles 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000

Inmovilizado 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000

Amortización inversión

-80.000 -160.000 -240.000 -320.000 -400.000

Hacienda deudora

47.178

Clientes 683.333 922.500 888.333 1.332.500 1.298.333

Tesorería 1.000.000 284.095 1.216.986 2.637.876 4.659.119 7.233.294

TOTAL 1.400.000 1.334.607 2.379.486 3.686.210 6.071.619 8.531.628

Capital 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000

Reservas -141.535 773.975 2.097.588 4.248.416

Resultado -141.535 915.511 1.323.613 2.150.827 2.550.828

Deuda banco 700.000 581.392 452.939 313.825 163.165 0 Hacienda acreedora

257.992 441.204 716.942 850.276

Acreedores 34.167 59.792 68.333 93.958 102.500

Proveedores 160.583 134.788 65.258 149.138 79.608

TOTAL 1.400.000 1.334.607 2.379.486 3.686.210 6.071.619 8.531.628

Ratios financieros

wacc 13,25%

VAN 2.984.026

Pay back 2,091 años

TIR 65,41%

ROE -25,34% 62,11% 47,31% 43,46% 34,01%

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CUENTAS EPORT LLAVE EN MANO OPTIMISTAS

Datos generales

Aportaciones 1.400.000,00

Facturación Puerto grande 2.152.500,00

Facturación Puerto pequeño 717.500,00

Instalación barcos puerto grande 1.722.000,00

Instalación barcos puerto pequeño 574.000,00

Mantenimiento barcos puerto grande 430.500,00

Mantenimiento barcos puerto pequeño 143.500,00

Cuota alta puerto grande 40.000,00

Cuota alta puerto pequeño 20.000,00

Gastos operativos puerto grande 300.000,00

Gastos operativos puerto pequeño 150.000,00

Gastos barcos puerto grande 1.722.000,00

Gastos barcos puerto pequeño 574.000,00

Costes variables 7%

Costes fijos 1.500.000,00

Local (inmovilizado) 150.000,00

Canon portuario 20%

Marketing, RSC 400.000,00

I+D 250.000,00

Cuenta de Resultados

AÑO 1 2 3 4 5

Ventas 5.740.000,00 7.749.000,00 7.462.000,00 11.193.000,00 10.906.000,00

Cuotas entrada 60.000,00 40.000,00 20.000,00 40.000,00 20.000,00 Gastos instalaciones soporte -450.000,00 -300.000,00 -150.000,00 -300.000,00 -150.000,00

Gastos operativos -2.296.000,00 -1.722.000,00 -574.000,00 -1.722.000,00 -574.000,00

Costes fijos -1.500.000,00 -1.625.000,00 -1.756.250,00 -1.894.062,50 -2.038.765,63

Costes variables -401.800,00 -542.430,00 -522.340,00 -783.510,00 -763.420,00

Costes Mejoras 0,00 -50.000,00 -50.000,00 -50.000,00 -50.000,00

Coste marketing -80.000,00 -80.000,00 -80.000,00 -80.000,00 -80.000,00

Tasa operación portuaria -574.000,00 -1.004.500,00 -1.148.000,00 -1.578.500,00 -1.722.000,00

EBITDA 498.200,00 2.465.070,00 3.201.410,00 4.824.927,50 5.547.814,38

Amort. inversión -80.000,00 -80.000,00 -80.000,00 -80.000,00 -80.000,00

EBIT 418.200,00 2.385.070,00 3.121.410,00 4.744.927,50 5.467.814,38

Intereses -51.713,64 -41.869,23 -31.207,74 -19.661,35 -7.156,61

BAI 366.486,36 2.343.200,77 3.090.202,26 4.725.266,15 5.460.657,77

Impuestos -91.621,59 -585.800,19 -772.550,57 -1.181.316,54 -1.365.164,44

BDI 274.864,77 1.757.400,58 2.317.651,70 3.543.949,62 4.095.493,32

124

Balance

0 1 2 3 4 5

Intangibles 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000

Inmovilizado 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000

Amortización inversión

-80.000 -160.000 -240.000 -320.000 -400.000

Hacienda deudora

-91.622

Clientes 956.667 1.291.500 1.243.667 1.865.500 1.817.667

Tesorería 1.000.000 643.862 2.603.537 4.919.655 8.333.182 12.491.809

TOTAL 1.400.000 1.828.907 4.135.037 6.323.321 10.278.682 14.309.476

Capital 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000

Reservas 274.865 2.032.265 4.349.917 7.893.867

Resultado 274.865 1.757.401 2.317.652 3.543.950 4.095.493

Deuda banco 700.000 581.392 452.939 313.825 163.165 0 Hacienda acreedora

677.422 772.551 1.181.317 1.365.164

Acreedores 47.833 83.708 95.667 131.542 143.500

Proveedores 224.817 188.703 91.362 208.793 111.452

TOTAL 1.400.000 1.828.907 4.135.037 6.323.321 10.278.682 14.309.476

Ratios financieros

wacc 13,25%

VAN 6.415.541

Pay back 1,319 años

TIR 118,76%

ROE 28,20% 64,32% 45,89% 41,24% 32,28%

125

CUENTAS EPORT LLAVE EN MANO PESIMISTAS

Datos generales

Aportaciones 1.400.000,00

Facturación Puerto grande 1.230.000,00

Facturación Puerto pequeño 410.000,00

Instalación barcos puerto grande 984.000,00

Instalación barcos puerto pequeño 246.000,00

Mantenimiento barcos puerto grande 184.500,00

Mantenimiento barcos puerto pequeño 61.500,00

Cuota alta puerto grande 40.000,00

Cuota alta puerto pequeño 20.000,00

Gastos operativos puerto grande 300.000,00

Gastos operativos puerto pequeño 150.000,00

Gastos barcos puerto grande 984.000,00

Gastos barcos puerto pequeño 246.000,00

Costes variables 7%

Costes fijos 1.350.000,00

Local (inmovilizado) 150.000,00

Canon portuario 20%

Marketing, RSC 400.000,00

I+D 250.000,00

Cuenta de Resultados

AÑO 1 2 3 4 5

Ventas 3.116.000,00 4.284.500,00 4.018.000,00 6.170.500,00 5.904.000,00

Cuotas entrada 60.000,00 40.000,00 20.000,00 40.000,00 20.000,00 Gastos instalaciones soporte -450.000,00 -300.000,00 -150.000,00 -300.000,00 -150.000,00

Gastos operativos -1.230.000,00 -984.000,00 -246.000,00 -984.000,00 -246.000,00

Costes fijos -1.350.000,00 -1.467.500,00 -1.590.875,00 -1.720.418,75 -1.856.439,69

Costes variables -218.120,00 -299.915,00 -281.260,00 -431.935,00 -413.280,00

Costes Mejoras 0,00 -50.000,00 -50.000,00 -50.000,00 -50.000,00

Coste marketing -80.000,00 -80.000,00 -80.000,00 -80.000,00 -80.000,00

Tasa operación portuaria -328.000,00 -574.000,00 -656.000,00 -902.000,00 -984.000,00

EBITDA -480.120,00 569.085,00 983.865,00 1.742.146,25 2.144.280,31

Amort. inversión -80.000,00 -80.000,00 -80.000,00 -80.000,00 -80.000,00

EBIT -560.120,00 489.085,00 903.865,00 1.662.146,25 2.064.280,31

Intereses -51.713,64 -41.869,23 -31.207,74 -19.661,35 -7.156,61

BAI -611.833,64 447.215,77 872.657,26 1.642.484,90 2.057.123,70

Impuestos 152.958,41 -111.803,94 -218.164,32 -410.621,23 -514.280,93

BDI -458.875,23 335.411,83 654.492,95 1.231.863,68 1.542.842,78

126

Balance

0 1 2 3 4 5

Intangibles 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000

Inmovilizado 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000

Amortización inversión

-80.000 -160.000 -240.000 -320.000 -400.000

Hacienda deudora

152.958

Clientes 519.333 714.083 669.667 1.028.417 984.000

Tesorería 1.000.000 39.735 390.648 1.387.291 2.698.841 4.486.124

TOTAL 1.400.000 1.032.027 1.344.731 2.216.958 3.807.257 5.470.124

Capital 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000 700.000

Reservas -458.875 -123.463 531.030 1.762.893

Resultado -458.875 335.412 654.493 1.231.864 1.542.843

Deuda banco 700.000 581.392 452.939 313.825 163.165 0 Hacienda acreedora

-41.154 218.164 410.621 514.281

Acreedores 27.333 47.833 54.667 75.167 82.000

Proveedores 120.677 106.993 43.938 117.995 54.940

TOTAL 1.400.000 970.527 1.143.148 1.861.624 3.229.841 4.656.957

Ratios financieros

wacc 13,25%

VAN 1.168.572

Pay back 3,194 años

TIR 34,40%

ROE -190,31% 58,18% 53,17% 50,02% 38,52%

127

CUENTAS EPORT O&M REALES

Datos generales

Aportaciones 1.100.000,00

Facturación Puerto grande 1.230.000,00

Facturación Puerto pequeño 410.000,00

Instalación barcos puerto grande 1.230.000,00

Instalación barcos puerto pequeño 410.000,00

Mantenimiento barcos puerto grande 307.500,00

Mantenimiento barcos puerto pequeño 102.500,00

Cuota alta puerto grande 15.000,00

Cuota alta puerto pequeño 7.500,00

Gastos operativos puerto grande 0,00

Gastos operativos puerto pequeño 0,00

Gastos barcos puerto grande 1.230.000,00

Gastos barcos puerto pequeño 410.000,00

Costes variables 7%

Costes fijos 1.350.000,00

Local (inmovilizado) 150.000,00

Canon portuario 20%

Marketing, RSC 400.000,00

I+D 250.000,00

Cuenta de Resultados

AÑO 1 2 3 4 5

Ventas 3.690.000,00 4.817.500,00 4.510.000,00 6.867.500,00 6.560.000,00

Cuotas entrada 22.500,00 15.000,00 7.500,00 15.000,00 7.500,00 Gastos instalaciones soporte 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Gastos operativos -1.640.000,00 -1.230.000,00 -410.000,00 -1.230.000,00 -410.000,00

Costes fijos -1.350.000,00 -1.467.500,00 -1.590.875,00 -1.720.418,75 -1.856.439,69

Costes variables -258.300,00 -337.225,00 -315.700,00 -480.725,00 -459.200,00

Costes Mejoras 0,00 -50.000,00 -50.000,00 -50.000,00 -50.000,00

Coste marketing -80.000,00 -80.000,00 -80.000,00 -80.000,00 -80.000,00

Tasa operación portuaria -328.000,00 -574.000,00 -656.000,00 -902.000,00 -984.000,00

EBITDA 56.200,00 1.093.775,00 1.414.925,00 2.419.356,25 2.727.860,31

Amort. inversión -80.000,00 -80.000,00 -80.000,00 -80.000,00 -80.000,00

EBIT -23.800,00 1.013.775,00 1.334.925,00 2.339.356,25 2.647.860,31

Intereses -40.632,15 -32.897,25 -24.520,36 -15.448,20 -5.623,05

BAI -64.432,15 980.877,75 1.310.404,64 2.323.908,05 2.642.237,26

Impuestos 16.108,04 -245.219,44 -327.601,16 -580.977,01 -660.559,32

BDI -48.324,11 735.658,31 982.803,48 1.742.931,04 1.981.677,95

128

Balance

0 1 2 3 4 5

Intangibles 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000

Inmovilizado 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000

Amortización inversión

-80.000 -160.000 -240.000 -320.000 -400.000

Hacienda deudora

16.108

Clientes 615.000 802.917 751.667 1.144.583 1.093.333

Tesorería 700.000 192.901 957.845 1.997.791 3.665.391 5.666.406

TOTAL 1.100.000 1.144.009 2.000.762 2.909.458 4.889.974 6.759.739

Capital 550.000 550.000 550.000 550.000 550.000 550.000

Reservas -48.324 687.334 1.670.138 3.413.069

Resultado -48.324 735.658 982.803 1.742.931 1.981.678

Deuda banco 550.000 456.808 355.881 246.577 128.201 0 Hacienda acreedora

229.111 327.601 580.977 660.559

Acreedores 27.333 47.833 54.667 75.167 82.000

Proveedores 158.192 130.602 60.475 142.560 72.433

TOTAL 1.100.000 1.144.009 2.000.762 2.909.458 4.889.974 6.759.739

Ratios financieros

wacc 13,25%

VAN 2.402.529

Pay back 2,031 años

TIR 67,82%

ROE -9,63% 59,46% 44,27% 43,98% 33,33%

129

CUENTAS EPORT O&M OPTIMISTAS

Datos generales

Aportaciones 1.100.000,00

Facturación Puerto grande 1.722.000,00

Facturación Puerto pequeño 574.000,00

Instalación barcos puerto grande 1.722.000,00

Instalación barcos puerto pequeño 574.000,00

Mantenimiento barcos puerto grande 430.500,00

Mantenimiento barcos puerto pequeño 143.500,00

Cuota alta puerto grande 15.000,00

Cuota alta puerto pequeño 7.500,00

Gastos operativos puerto grande 0,00

Gastos operativos puerto pequeño 0,00

Gastos barcos puerto grande 1.722.000,00

Gastos barcos puerto pequeño 574.000,00

Costes variables 7%

Costes fijos 1.350.000,00

Local (inmovilizado) 150.000,00

Canon portuario 20%

Marketing, RSC 400.000,00

I+D 250.000,00

Cuenta de Resultados

AÑO

1 2 3 4 5

Ventas 5.166.000,00 6.744.500,00 6.314.000,00 9.614.500,00 9.184.000,00

Cuotas entrada 22.500,00 15.000,00 7.500,00 15.000,00 7.500,00 Gastos instalaciones soporte 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Gastos operativos -2.296.000,00 -1.722.000,00 -574.000,00 -1.722.000,00 -574.000,00

Costes fijos -1.350.000,00 -1.467.500,00 -1.590.875,00 -1.720.418,75 -1.856.439,69

Costes variables -361.620,00 -472.115,00 -441.980,00 -673.015,00 -642.880,00

Costes Mejoras 0,00 -50.000,00 -50.000,00 -50.000,00 -50.000,00

Coste marketing -80.000,00 -80.000,00 -80.000,00 -80.000,00 -80.000,00

Tasa operación portuaria -459.200,00 -803.600,00 -918.400,00 -1.262.800,00 -1.377.600,00

EBITDA 641.680,00 2.164.285,00 2.666.245,00 4.121.266,25 4.610.580,31

Amort. inversión -80.000,00 -80.000,00 -80.000,00 -80.000,00 -80.000,00

EBIT 561.680,00 2.084.285,00 2.586.245,00 4.041.266,25 4.530.580,31

Intereses -40.632,15 -32.897,25 -24.520,36 -15.448,20 -5.623,05

BAI 521.047,85 2.051.387,75 2.561.724,64 4.025.818,05 4.524.957,26

Impuestos -130.261,96 -512.846,94 -640.431,16 -1.006.454,51 -1.131.239,32

BDI 390.785,89 1.538.540,81 1.921.293,48 3.019.363,54 3.393.717,95

130

Balance

0 1 2 3 4 5

Intangibles 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000

Inmovilizado 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000

Amortización inversión

-80.000 -160.000 -240.000 -320.000 -400.000

Hacienda deudora -130.262

Clientes 861.000 1.124.083 1.052.333 1.602.417 1.530.667

Tesorería 700.000 606.591 2.364.043 4.236.493 7.177.041 10.630.481

TOTAL 1.100.000 1.657.329 3.728.126 5.448.827 8.859.457 12.161.148

Capital 550.000 550.000 550.000 550.000 550.000 550.000

Reservas 390.786 1.929.327 3.850.620 6.869.984

Resultado 390.786 1.538.541 1.921.293 3.019.364 3.393.718

Deuda banco 550.000 456.808 355.881 246.577 128.201 0 Hacienda acreedora

643.109 640.431 1.006.455 1.131.239

Acreedores 38.267 66.967 76.533 105.233 114.800

Proveedores 221.468 182.843 84.665 199.585 101.407

TOTAL 1.100.000 1.657.329 3.728.126 5.448.827 8.859.457 12.161.148

Ratios financieros

wacc 13,25%

VAN 5.668.331

Pay back 1,167 años

TIR 137,52%

ROE 41,54% 62,05% 43,66% 40,69% 31,38%

131

CUENTAS EPORT O&M PESIMISTAS

Datos generales

Aportaciones 1.100.000,00

Facturación Puerto grande 984.000,00

Facturación Puerto pequeño 328.000,00

Instalación barcos puerto grande 984.000,00

Instalación barcos puerto pequeño 328.000,00

Mantenimiento barcos puerto grande 246.000,00

Mantenimiento barcos puerto pequeño 82.000,00

Cuota alta puerto grande 15.000,00

Cuota alta puerto pequeño 7.500,00

Gastos operativos puerto grande 0,00

Gastos operativos puerto pequeño 0,00

Gastos barcos puerto grande 984.000,00

Gastos barcos puerto pequeño 328.000,00

Costes variables 7%

Costes fijos 1.350.000,00

Local (inmovilizado) 150.000,00

Canon portuario 20%

Marketing, RSC 400.000,00

I+D 250.000,00

Cuenta de Resultados

AÑO 1 2 3 4 5

Ventas 2.952.000,00 3.854.000,00 3.608.000,00 5.494.000,00 5.248.000,00

Cuotas entrada 22.500,00 15.000,00 7.500,00 15.000,00 7.500,00 Gastos instalaciones soporte 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Gastos operativos -1.312.000,00 -984.000,00 -328.000,00 -984.000,00 -328.000,00

Costes fijos -1.350.000,00 -1.467.500,00 -1.590.875,00 -1.720.418,75 -1.856.439,69

Costes variables -206.640,00 -269.780,00 -252.560,00 -384.580,00 -367.360,00

Costes Mejoras 0,00 -50.000,00 -50.000,00 -50.000,00 -50.000,00

Coste marketing -80.000,00 -80.000,00 -80.000,00 -80.000,00 -80.000,00

Tasa operación portuaria -262.400,00 -459.200,00 -524.800,00 -721.600,00 -787.200,00

EBITDA -236.540,00 558.520,00 789.265,00 1.568.401,25 1.786.500,31

Amort. inversión -80.000,00 -80.000,00 -80.000,00 -80.000,00 -80.000,00

EBIT -316.540,00 478.520,00 709.265,00 1.488.401,25 1.706.500,31

Intereses -40.632,15 -32.897,25 -24.520,36 -15.448,20 -5.623,05

BAI -357.172,15 445.622,75 684.744,64 1.472.953,05 1.700.877,26

Impuestos 89.293,04 -111.405,69 -171.186,16 -368.238,26 -425.219,32

BDI -267.879,11 334.217,06 513.558,48 1.104.714,79 1.275.657,95

132

Balance

0 1 2 3 4 5

Intangibles 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000 250.000

Inmovilizado 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000 150.000

Amortización inversión

-80.000 -160.000 -240.000 -320.000 -400.000

Hacienda deudora 89.293

Clientes 492.000 642.333 601.333 915.667 874.667

Tesorería 700.000 -13.944 254.747 878.440 1.909.566 3.184.368

TOTAL 1.100.000 887.349 1.137.080 1.639.773 2.905.232 4.059.035

Capital 550.000 550.000 550.000 550.000 550.000 550.000

Reservas -267.879 66.338 579.896 1.684.611

Resultado -267.879 334.217 513.558 1.104.715 1.275.658

Deuda banco 550.000 456.808 355.881 246.577 128.201 0 Hacienda acreedora 22.113 171.186 368.238 425.219

Acreedores 21.867 38.267 43.733 60.133 65.600

Proveedores 126.553 104.482 48.380 114.048 57.947

TOTAL 1.100.000 887.349 1.137.080 1.639.773 2.905.232 4.059.035

Ratios financieros

wacc 13,25%

VAN 769.628

Pay back 3,335 años

TIR 31,71%

ROE -94,95% 54,23% 45,45% 49,44% 36,34%

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Anexo B – Análisis descriptivo del sector portuario

español

Los puertos se han visto potenciados, debido al proceso de globalización de la economía en el que nos encontramos inmersos, donde las empresas han alargado espacialmente sus cadenas productivas, sin que ello haya supuesto un aumento en las inversiones en existencias de las mismas.

1.1 DEFINICIÓN Y CARACTERÍSTICAS DE LA ACTIVIDAD

PORTUARIA Desde un punto de vista funcional, se puede considerar al puerto como un eslabón de la cadena de transporte, cuya función principal es transferir mercancías y pasajeros entre mar y tierra o viceversa, es decir, facilitar el transporte intermodal entre los sistemas de transporte marítimo y terrestre (carretera o ferrocarril). El desarrollo eficiente y fluido de la función portuaria contribuye al bienestar social, aumentando el excedente de productores y consumidores, mientras que su disfuncionalidad se manifiesta en "cuellos de botella" que dificultan el desarrollo económico. Una vez definido qué es un puerto, se exponen a continuación los aspectos principales de la actividad portuaria y sus infraestructuras: A. El menor coste relativo del transporte marítimo frente al transporte terrestre. B. La baja posibilidad de sustituir los servicios portuarios. Esta característica es casi absoluta en una economía insular. C. La alta indivisibilidad de algunos de sus factores productivos, en concreto de la mayoría de las obras portuarias. D. La tendencia a la integración vertical de ciertas actividades de distribución comercial y financieras en los espacios portuarios y sus proximidades. E. El puerto debe incrementar constantemente su dimensión y calado para adaptarse al continuo aumento de tamaño en los buques. F. Algunos de los servicios portuarios se aproximan a la idea de monopolio natural, actuando el coste de sus infraestructuras tanto como barrera de entrada, como de salida. G. Escasa sustitución técnica de los factores productivos, principalmente infraestructuras, empleados en el sector portuario. H. Los puertos presentan, en el desarrollo de su actividad, abundantes externalidades tanto positivas como negativas. I. En la actividad portuaria no se obtiene un producto físico final o un output, por lo que para medir la eficiencia de su funcionamiento se deben cuantificar los flujos de mercancías que atraviesan el puerto, es decir el throughtouput. J. La existencia de bienes públicos en la actividad portuaria, aunque con frecuencia impuros.

134

1.2 ANÁLISIS ECONÓMICO DE LA INDUSTRIA PORTUARIA Aunque existen varias definiciones sobre lo que se puede entender por industria, complejo o sector portuario, se partirá de la que define la Industria Portuaria como el conjunto de actividades directamente necesarias para el transporte marítimo de mercancías, ya sea para su carga como para su descarga. Las actividades que la conforman, se pueden clasificar en los siguientes tres grupos.

1) Actividades dentro del primer grupo. Las que se desarrollan en los muelles, tanto desde el lado del mar, como desde el lado de tierra. Entre estas actividades cabe destacar: la carga y descarga de mercancías, el acceso al buque desde el mar, y los sistemas de distribución de mercancías en el interior del puerto hasta su conexión con otros sistemas de transporte. A su vez, dentro de este grupo se pueden distinguir las siguientes categorías: a) Acceso del lado del mar o servicios prestados al buque. b) Acceso desde tierra o servicios a la mercancía y al viajero. 2) Actividades del segundo grupo. Tienen lugar en el resto del recinto portuario, tales como: el almacenamiento y depósito, servicios de reparación, suministro y mantenimiento del barco, etc.… Dentro de estas actividades, se pueden diferenciar también las siguientes categorías: a) Servicios específicos. b) Actividades gubernamentales (Aduanas dependientes del Ministerio de Hacienda, organismos y determinadas funciones de la Autoridad Portuaria). 3) Actividades comunes al primero y segundo grupo. Son aquéllas relacionadas con la pesca, pero sólo las desempeñadas por los armadores de buques pesqueros, no incluyéndose las derivadas de la producción y comercialización del pescado, aunque se realicen en el recinto portuario. También se encuentran en esta categoría, las orientadas a las embarcaciones deportivas y de recreo. Un aspecto importante es que la Industria Portuaria no necesariamente incluye toda actividad que se realice en el interior del recinto portuario, ya que existen funciones que pueden localizarse dentro del área portuaria y que por su naturaleza, no se consideran entre sus integrantes. Así por ejemplo, cualquier manufacturación de productos industriales que se realice en zona portuaria, se incluye en el sector económico correspondiente a la empresa productora, pero no se considera dentro de la Industria Portuaria. Por el contrario, puede existir otro tipo de actividades que sí pertenezcan a ella, a pesar de que se realizan físicamente fuera del recinto portuario. Se enmarcan en este grupo los centros logísticos que actúan conectados con el puerto y que dependen en su totalidad del mismo. Una vez determinadas las principales actividades que conforman la Industria Portuaria, pasamos a estudiar los agentes económicos que generalmente se encargan de realizarlas. Se distinguirá para este análisis entre las autoridades portuarias y el resto de la Industria Portuaria. Se entiende por autoridad portuaria, “toda institución

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estatal, autonómica o municipal, bajo cuya responsabilidad estén las siguientes funciones: construcción, administración, y gestión del puerto, seguridad y policía de sus instalaciones y de los buques que las visiten, de la sanidad marítima y de la vigilancia aduanera". Estas actividades son desempeñadas en el Sistema Portuario Español por la Autoridad Portuaria propiamente dicha (antigua Junta del Puerto), la Capitanía Marítima, la Administración de Sanidad y la Administración de Aduanas, respectivamente. En cuanto a lo que se ha denominado como resto de la Industria Portuaria, cabe incluir los siguientes profesionales: estibadores, remolcadores, prácticos, amarradores, armadores y navieros, consignatarios, agentes de los cargadores y receptores, agentes de aduana, agentes de fletamento de navieros, agentes de seguros marítimos, inspectores de buques, y concesionarios de espacios e instalaciones en el recinto portuario.

1.2.1 LAS AUTORIDADES PORTUARIAS

Desde el punto de vista de los objetivos económicos que persigan, las autoridades portuarias podrán ser encuadradas en los dos modelos portuarios siguientes que constituyen las dos categorías principales de la literatura sobre economía portuaria: - El modelo continental o macroeconómico, al que pertenecen las autoridades portuarias que no aplican ningún criterio empresarial para su gestión. Es propio de países en los que los puertos son considerados como un componente más de su dotación de infraestructuras. Estas autoridades portuarias dejarán en un segundo plano objetivos como la maximización de beneficios o el equilibrio presupuestario, en favor de otros que busquen fomentar el desarrollo económico del espacio geográfico en el que se encuentran. - El modelo anglosajón o microeconómico. Estos puertos, realizan una gestión orientada por estrictos criterios empresariales, buscando en todo momento la mayor rentabilidad. De todas formas, resulta difícil encontrar un puerto que se pueda incluir claramente en alguno de estos dos modelos, lo normal es que los puertos presenten un comportamiento mixto en su gestión, donde los costes se cubren tanto mediante subvenciones como por los ingresos provenientes de los usuarios de los servicios.

LA REGULACIÓN DE LOS PUERTOS EN ESPAÑA: LOS OBJETIVOS ECONÓMICOS DE LAS AUTORIDADES PORTUARIAS

ESPAÑOLAS.

El Sistema Portuario Español presenta un amplio grado de intervención, que define las condiciones básicas en las que los agentes económicos deben ofrecer sus servicios dentro del espacio portuario. El modelo de gestión portuaria se basa en dos pilares: las Autoridades Portuarias (que según la ley son entidades públicas con autonomía presupuestaria y de gestión), y el Ente Público Puertos del Estado. En España, hasta la aprobación de la Ley 27/1992, convivieron dos modelos de gestión de los puertos de interés general. Mientras que unos se regían por su estatuto de autonomía, otros estaban dirigidos por las Juntas de Puertos, que eran organismos autónomos comerciales sometidos a la Ley de Entidades Estatales Autónomas.

136

Se puede afirmar que el modelo de gestión más aconsejable era el de puerto autónomo (lo tenían entonces los puertos de Barcelona, Bilbao, Valencia y Huelva), frente al de organismo descentralizado (empleado en los restantes puertos nacionales de interés general). Con la Ley 27/1992, se unificaron ambos modelos de gestión mediante la creación de las Autoridades Portuarias, como entes públicos incluidos en el Artículo 6.5 del Texto Refundido de la Ley General Presupuestaria. Esta figura posee personalidad y patrimonio propio, independiente del Estado, así como plena capacidad de obrar, ajustándose, en el desarrollo de sus actividades, al Derecho Privado, (salvo para el ejercicio de las funciones de poder público que la Ley les encomienda). Se consideran Puertos de Interés General, dentro de nuestro sistema portuario, a aquéllos en los que se dé alguna de las siguientes circunstancias: -Que se efectúen en ellos actividades comerciales marítimas internacionales. -Que su zona de influencia comercial o “hinterland” incluya a más de una Comunidad Autónoma. -Que se encuentren dentro de la cadena de distribución de industrias o establecimientos de importancia estratégica para la economía nacional. -Que el volumen de sus tráficos y las características de éstos sean relevantes para la actividad económica general del estado. -Que sean puertos esenciales para la seguridad del tráfico marítimo, con especial hincapié para el caso de nuestros archipiélagos. Actualmente las principales características de nuestros Puertos de Interés General son: -Una elevada dispersión en los tráficos comerciales por toda la geografía nacional, debido al gran número de Puertos de Interés General que existen. Esta circunstancia se deriva de la gran superficie costera de nuestro país, así como de otros hechos, como la importancia del tráfico insular, la incidencia económica que estos puertos poseen sobre sus “hinterlands” y las malas comunicaciones interiores. -Se han especializado en tráficos cautivos, o que precisan de un transporte interior de escasa profundidad, lo que se debe principalmente a nuestras deficiencias en infraestructuras de transporte complementarias a los puertos, (autopistas, líneas de ferrocarril, o transporte fluvial). Este hecho ha ocasionado la existencia de unos puertos de pequeña o mediana dimensión que sólo trabajan con su entorno más próximo. -Una gran escasez de suelo para usos portuarios en toda España, motivada fundamentalmente por las dificultades impuestas en la legislación sobre planeamiento y calificación de usos del suelo. Esta escasez es incompatible con la formación de grandes puertos industriales o con el desarrollo de la función logística que han ido adquiriendo los principales puertos del mundo.

137

-El establecimiento para estos puertos de un régimen económico-financiero basado en la autosuficiencia de los recursos generados por el propio sistema. Lo más destacable de este sistema de financiación es que se consolida un fondo de compensación interportuario cuyo principal objetivo es hacer frente a todas las inversiones que se realicen en el sistema portuario, buscando la autofinanciación del sistema en su conjunto. Las reformas del sistema portuario tenían como objetivo facilitar la adaptación de nuestros puertos a un futuro marcado por dos tendencias. La primera de ellas, se centra en el proceso de liberalización de los distintos servicios que prestan los agentes económicos que conforman la Industria Portuaria. De esta forma, el puerto empieza a concebirse como un entorno en el que intervienen operadores privados con un papel cada vez más activo. La segunda tendencia, complementaria de la primera, viene definida por una progresiva reducción del papel del sector público, que deberá desarrollar “un marco que articule estos nuevos escenarios desde una perspectiva más empresarial”. Sin descuidar el esfuerzo inversor de las Autoridades Portuarias en infraestructuras, se debe promover la inversión privada en superestructuras, instalaciones y equipos, especialmente en las más relacionadas con la prestación de servicios. El fomento de este tipo de inversiones, servirá para captar y fidelizar a los operadores, aumentar el grado de competencia en la actividad portuaria y mejorar los sistemas de gestión.

1.2.2 EL RESTO DE LA INDUSTRIA PORTUARIA

Se examinan a continuación las principales actividades económicas que integran el resto de la Industria Portuaria, así como los distintos

agentes económicos englobados bajo ese concepto.

LAS ACTIVIDADES DE CARGA-DESCARGA Y ESTIBA-DESESTIBA.

Las innovaciones tecnológicas en el sector marítimo, se han traducido en que cada vez se requiere un menor número de personas para la realización de las actividades de carga-descarga y estiba-desestiba, aunque también se exige una mayor cualificación. Los encargados de realizar estas funciones son el cargador y el estibador. El cargador es la persona física o jurídica que realiza las operaciones de carga de mercancías, desde el punto de la terminal donde estén ubicadas, hasta su colocación en el costado del buque. También se encarga de la operación inversa o descarga. El estibador es la persona física o jurídica que carga la mercancía, desde el costado del buque, hasta su localización dentro del mismo. Para que la mercancía no sufra daños ni deterioros, esta operación se realiza procurando ocupar el menor espacio posible, de tal manera que posteriormente pueda ser manipulada con facilidad. Asimismo, es la figura encargada de la acción de

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desestiba, inversa a la anterior, que consiste en el traslado de la mercancía desde su ubicación en el buque, hasta el costado del mismo, para más tarde proceder a su descarga. La realización de estas operaciones en cuanto a tiempo, mano de obra requerida, coste medio por unidad transportada, etc.…, dependerá del tipo de carga manipulada (graneles líquidos o sólidos, contenedores, pallets, mercancía general no contenerizada, pescado, etc.…) y del grado de mecanización que ésta permita. Tanto la estiba y la desestiba, como la carga y la descarga, son actividades que presentan un alto grado de inestabilidad en su demanda. Esta alta fluctuación, se debe a la dificultad de distribuir la llegada de los barcos a puerto. A ello se unía el importante coste que suponía para el barco, el periodo de inactividad en el puerto debido a la prolongación de estas actividades. Desde otro punto de vista, es evidente que un barco sólo es rentable cuando navega. Por estas dos razones, era lógico que las empresas encargadas de estas actividades pasasen de un día a otro, "de una oferta considerable de empleo a la inactividad por inexistencia de barcos en los muelles" Este hecho llevó a los puertos europeos, a crear bolsas de trabajadores en régimen de contratos diarios, y a las que acudirían las empresas para atender sus necesidades eventuales. Estas bolsas de trabajo se protegieron con regulaciones que autorizaban prácticas monopolistas, que reservaban el trabajo de estiba para sus empleados. Esto reforzó la cohesión interna dentro del sector, convirtiendo a los estibadores en un "pool" poderoso. Para el caso de España, la gestión de estos "pools" fue encargada a la Organización de Trabajos Portuarios, que era un organismo autónomo de carácter administrativo dependiente del Ministerio de Trabajo. Hoy en día, la prestación de esta actividad está en manos de las sociedades estatales, aunque no de forma exclusiva, ya que junto a ellas, coexisten empresas privadas de estiba y desestiba que se nutren temporalmente de trabajadores pertenecientes a las sociedades estatales. La obligación que se impone a estas empresas, para otorgarles la concesión administrativa necesaria para ejercer su actividad, es participar en el capital de las sociedades estatales de estiba y desestiba. Este requisito representa una clara barrera de entrada para que se establezcan nuevas empresas en el sector. Según el Tribunal de Defensa de la Competencia, aunque la situación óptima hacia la que debería tender el sistema portuario español, es la desaparición de las Sociedades Estatales de Estiba y Desestiba, (dejando la prestación de estos servicios en manos de las empresas privadas en régimen de libre competencia), lo cierto es que tras algunos contactos por parte del Tribunal con empresarios del sector, son escasos los que estarían dispuestos a asumir esta nueva situación.

139

LOS PRÁCTICOS. Dentro de lo que se ha denominando "Actividades de primera línea" de la Industria Portuaria, se incluye el servicio de practicaje, que consiste en el asesoramiento o asistencia al capitán del buque, para facilitar su entrada y salida del puerto así como las maniobras marítimas dentro de éste en condiciones de seguridad. Se distinguen dos tipos de maniobras. La primera es el movimiento interior, que consiste en el servicio necesario para mover un buque en el interior de un puerto o su bahía hasta otro lugar del mismo. El segundo tipo de maniobra náutica se denomina amarre-desamarre, que es el servicio necesario para dejar al buque debidamente fondeado o amarrado a un muelle o boya dentro de un puerto o su bahía, y viceversa. Sin embargo, no debe confundirse con el servicio de primer cabo o amarre a flote, que en algunos puertos es realizado por los prácticos. El práctico es la persona física encargada de prestar el servicio de practicaje. Es un capitán de buque habilitado a tal efecto por la Dirección General de la Marina Mercante, que para ejercer, debe encontrarse integrado en la Corporación de Prácticos, que ostenta el carácter de colegio profesional. La Administración se reserva ciertas potestades para impedir situaciones de abuso de poder en este servicio. En contra de una actuación corporativa en régimen de números clausus y en busca de una mayor liberalización en la prestación de este servicio, el Tribunal de Defensa de la Competencia propone lo siguiente: *Liberalización del servicio de practicaje, y que pueda ser prestado por empresas privadas, aunque estas deberán contar obligatoriamente para su realización con capitanes de buques habilitados a tal efecto por la Dirección de la Marina Mercante. *Eximir de utilizar este servicio a aquellos buques de línea regular cuyos capitanes estén habilitados expresamente, así como a las terminales de uso particular que dispongan de sus propios prácticos. *Establecimiento de la libertad de precios, aunque manteniendo la Autoridad Portuaria la potestad de fijar los precios máximos.

LOS REMOLCADORES.

El servicio de remolque consiste en las operaciones náuticas de ayuda a los movimientos de un buque mediante el auxilio de otro, que proporciona su fuerza motriz dentro de los límites de las aguas del puerto. El remolcador, en un barco, es la persona física o jurídica encargada de la prestación del servicio de remolque, tanto a la entrada como a la salida del puerto en las operaciones de atraque y desatraque. Durante la prestación de dicho servicio, el remolcador queda a disposición del buque remolcado, cuyo capitán ostenta el mando y dirige la maniobra.

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Esta actividad es realizada en los puertos españoles por una o varias empresas concesionarias. Lo normal es encontrarnos con una empresa concesionaria por puerto. Cuando existan dos o más empresas, suele ser frecuente que cada una de ellas esté especializada en el remolque de un tipo de buques determinado. Es el práctico, como experto conocedor del puerto, el que debe determinar cuántos remolcadores hay que utilizar en una maniobra concreta, para lo cual tendrá en cuenta una serie de variables: TRB y eslora del buque, características físicas del puerto o condiciones meteorológicas, entre otras, aunque no deja de ser una decisión subjetiva del práctico. En la práctica, se ha observado un cierto malestar entre los usuarios de este servicio, porque consideran que el número de remolcadores utilizados en los puertos españoles es excesivo, sobre todo, si se compara con los utilizados en los puertos del norte de Europa. Este hecho se intenta justificar alegando varias razones, que van desde el excesivo celo por parte de los prácticos, hasta los acuerdos colusivos con empresas prestatarias del servicio de remolque. Para esta actividad, el Tribunal de Defensa de la Competencia realiza, entre otras, las siguientes propuestas: *La liberalización de los servicios de remolque en aquellos puertos que por su dimensión o por su volumen de tráfico resulte factible. *Que sea el capitán del buque, y no el práctico, el que determine el número y la potencia de los remolcadores que desea utilizar, salvo en los casos en que por razones de seguridad deba ser la Autoridad Portuaria la que decida. *Igual que para los prácticos, se propone la liberalización de los precios, aunque manteniendo la Autoridad Portuaria la potestad de fijar los precios máximos.

LOS AMARRADORES.

El servicio de amarre consiste en recoger las amarras del buque, portarlas y fijarlas en los elementos fijos del puerto (norays o bolardos), que se encuentran en el cantil del muelle para esta acción, en el orden conveniente para facilitar las operaciones de atraque, desamarre y desatraque. Por tanto, el amarrador es la persona física o jurídica encargada de asistir al buque en el atraque y desatraque, realizando el servicio de amarre. En España este servicio suele ser prestado por una cooperativa que une a todos los amarradores del puerto en cuestión. Aunque en algunos puertos españoles es un servicio integral, "entendiendo como tal aquel servicio que incluye tanto el amarre a tierra como el amarre a flote", en otros puertos, el amarre no incluye el primer cabo o cabo a flote, que va incluido en el practicaje. Esta cercanía entre ambas actividades explica que, con frecuencia, el servicio de amarre sea prestado por sociedades dependientes de las corporaciones de prácticos. De todas formas, lo normal es que sólo exista una empresa de amarre en cada puerto, dependa de quien dependa.

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En esta actividad, el Tribunal de Defensa de la Competencia también aboga por la liberalización, para que pueda acceder a su prestación cualquier empresa, así como por la libertad de precios, en el marco de unas tarifas máximas fijadas por la Autoridad Portuaria.

LOS CONSIGNATARIOS.

En este epígrafe, se describe cómo los servicios que precisa un buque, incluso antes de llegar al puerto, hasta su salida de éste, son prestados por varios agentes, que operan dentro y fuera del recinto portuario. Lo normal es que el conjunto de actividades que conforman lo que se ha denominado operación portuaria, comience mucho antes del aviso de llegada del barco al puerto. Previamente, el armador habrá contactado con el consignatario, quien comenzará a realizar los trámites necesarios para facilitar la llegada del buque al puerto. Por tanto, el consignatario es la persona física o jurídica que actúa como intermediario, por cuenta del armador o propietario del barco, prestando servicios al buque y a la tripulación, y realizando cuantas actividades le sean encomendadas. Estas funciones del consignatario, pueden separarse en dos grandes grupos. En el primero, se incluyen los llamados "servicios implícitos", es decir, la gestión de las siguientes áreas: atraque (practicaje, remolque y atraque), aduana, derechos de entrada y estancia, atención médica a los tripulantes y seguimiento de las operaciones portuarias. En el segundo grupo, están todos aquellos servicios que le sean asignados con instrucciones precisas. En el Sistema Portuario Español, la actividad del consignatario queda sometida a la previa autorización de la Autoridad Portuaria correspondiente. Lo normal es que en cada puerto actúe un gran número de consignatarios, que generalmente son empresas de escasa dimensión que limitan su actividad a la pura intermediación. Aunque otras de mayor dimensión, llegarán incluso a poseer empresas de estiba y desestiba, y de alquiler de maquinaria especializada para la carga y descarga de los buques. Entre las funciones que desempeñan los consignatarios destacan las citadas a continuación: 1. Prestar servicios y atención al buque y a la tripulación. 2. Realizar las gestiones de carácter técnico y administrativo relacionadas con la estancia del buque en el puerto. 3. Emitir, en nombre del armador y como depositario de la mercancía, el documento denominado “Entréguese”, imprescindible para que el propietario de la misma pueda retirarla del muelle. Previamente a la expedición del citado documento, se han de sufragar todos los gastos relacionados con el transporte y manipulación de las mercancías.

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4. Abonar el importe de la tarifa correspondiente a la Autoridad Portuaria encargada del puerto en el que actúen, siendo el propietario de la mercancía el responsable subsidiario de su pago. Otras funciones que puede desempeñar el consignatario, si expresamente se le demanda, son: 1. Tramitar la contratación y supervisión de las operaciones de manipulación portuaria de las mercancías. 2. Gestionar la contratación y supervisión del transporte terrestre de las mercancías. 3. Elaborar y gestionar la documentación relacionada con los contratos de transporte de mercancías. 4. Defender los intereses del armador por cuya cuenta actúe, cumpliendo además con cuanto éste le encargue.

LOS AGENTES DE ADUANAS.

Es la persona física o jurídica encargada de realizar ante la Aduana, por cuenta de terceros, los trámites administrativos necesarios para el despacho de las mercancías. Son profesionales liberales que gestionan, tramitan y liquidan las declaraciones por comercio exterior ante la Aduana. Dentro de los servicios de tramitación administrativa que se realizan en la actividad portuaria, se pueden distinguir, los que se incluyen dentro de lo que denominamos “el despacho del buque” (de los cuales se encarga el consignatario), y aquellos que conforman el “despacho de mercancías”, (de cuya gestión se encarga el agente de aduanas). Se pueden destacar, entre los segundos, los citados a continuación: la presentación ante la Aduana de la documentación necesaria en función de la operación de comercio exterior de que se trate, la realización de las gestiones pertinentes para obtener los certificados necesarios en cada caso o la liquidación de los tributos correspondientes a las actividades realizadas ante las administraciones competentes, entre otras.

LOS TRANSITARIOS.

Es la persona física o jurídica encargada de la coordinación del transporte de las mercancías desde el recinto portuario hasta donde lo establezca el cliente. Actualmente, la tarea del transitario tiende a ampliarse, pasando a ser un agente intermediario entre el usuario final (ya sea éste importador o exportador) y los consignatarios, los agentes de aduanas y, en general, todos aquellos proveedores de servicios vinculados a la actividad del transporte de mercancías.

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OTRAS ACTIVIDADES DE LA INDUSTRIA PORTUARIA. Otras actividades que también se incluyen dentro de lo que se denomina Industria Portuaria, son: el avituallamiento y suministro, la recogida de basuras y residuos contaminantes, el almacenamiento, y las instalaciones de uso particular. *En el grupo de avituallamientos y suministros, consideramos aquellos servicios que comprenden principalmente el suministro de agua, combustibles, alimentos, repuestos y demás elementos que necesitan los buques para la realización de una expedición marítima, así como la energía eléctrica mientras que estos permanecen en el puerto. Lo normal es que del suministro de agua y electricidad se encargue la Autoridad Portuaria mediante instalaciones o conexiones fijas en los muelles. El suministro de combustible, salvo en los puertos canarios, es prestado por una única empresa en régimen de monopolio. Para el resto de avituallamientos y suministros, lo habitual es que sean ofrecidos por varias empresas en régimen de competencia. En esta actividad, el Tribunal de Defensa de la Competencia cree necesario aumentar el grado de competencia en todos aquellos servicios en los que sea posible. *La recogida de basuras y residuos contaminantes se presta generalmente por empresarios privados en régimen de concesión. *El servicio de almacenamiento consiste en poner, a disposición de los usuarios, espacios (cubiertos o no), o edificios generales o especializados (por ejemplo frigoríficos) en los que poder depositar sus mercancías. Dada la tendencia actual que siguen los principales puertos, de acoger en su seno una Zona de Actividades Logísticas, se registra una creciente demanda de este tipo de espacios para proceder al agrupamiento, fraccionamiento o manipulación de las mercancías. *En el sistema portuario español se permite la posibilidad de que existan terminales para uso de un particular, pudiéndose situar éstas sobre obras de infraestructura portuaria construidas por la Administración, ya sea en su totalidad o bien en parte. Estas terminales deben adjudicarse en régimen de concesión y presentan como principales características las siguientes: a) Pueden ser utilizadas por el concesionario para sus propias operaciones. b) Los operadores quedan obligados al pago de las tarifas portuarias generales por los servicios que se presten en las mismas. c) La obligación de satisfacer el correspondiente canon de la concesión. d) Estas terminales no podrán ser utilizadas por otros operadores distintos del concesionario, salvo excepciones que no sobrepasen el 10 por ciento del volumen total movido por la terminal. e) En estas terminales no resulta de aplicación el Real decreto ley 2/1986, que regula el servicio público de estiba y desestiba.

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Anexo C - Evolución tráfico 01 09/2010

Volumenes de mercancía puertos

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Agradecimientos

Queremos mostrar nuestro agradecimiento a todas aquellas personas que han contribuido a este proyecto con sus conocimientos, experiencia, orientación y consejos:

Ángel San Segundo – Presidente Asociación de Antiguos alumnos EOI

Mariano Gómez - profesor de la EOI

Jesús Poncela – Subdirector de Seguridad y Medio Ambiente de Puertos del Estado

Ignacio Llordén - Director Corporativo TIC Gestión de Clientes e Internacional Corporate IT de ACCIONA Transmediterránea

Armando Rodríguez - Responsable de Comunicación e Imagen de la Autoridad Portuaria de Gijón

Roberto Abella – Atención al cliente de la Autoridad Portuaria de Vilagarcía de Arousa

Mike Moody - Director de RRHH Autoridad Portuaria de Miami

Juan López – Controller financiero Autoridad Portuaria de Miami

Hugo S. – IT Specialist Autoridad Portuaria de Miami

Nina H.– Customer Care Specialist Autoridad Portuaria de Miami

Ignacio Caffarena - Director de Operaciones del Puerto de Málaga

Montserrat Gómez – profesora de la EOI

Nos gustaría agradecer especialmente a nuestro tutor, Carlos Hernández, sus aportaciones, apoyo incondicional y ánimos a lo largo de este camino.