tema 1 el subsistema de operaciones y su...
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Administración y Dirección de EmpresasElche
Tercer Curso2017/2018
Dirección de Operaciones
Tema 1
El subsistema de operaciones y su estrategia
TEMA 1 – EL SUBSISTEMA DE OPERACIONES Y SU ESTRATEGIA
Contenidos del tema:
1.1.La dirección de las operaciones. Conceptos básicos.
1.2.Decisiones en el ámbito de operaciones.
1.3.Estrategias y objetivos del subsistema de operaciones.
1.4.Desarrollo histórico de la dirección de operaciones.
1.5.La dirección de operaciones en el entorno actual.
Conceptos de Producción y de Dirección de la Producción
Conjunto de actuaciones y actividades que es necesario desarrollarpara obtener determinado bien (Tarragó, 1989).
Conjunto de procesos, procedimientos, métodos y técnicas quepermiten la obtención de bienes y servicios, gracias a la aplicaciónsistemática de unas decisiones que tienen como funciónincrementar el valor de dichos productos para satisfacer unasnecesidades (Bueno, 1993).
El concepto de producción
Doble consideración:
• En sentido técnico: proceso de transformación de unos bienes (inputs,insumos o factores de producción) en otros (outputs o productos) quesatisfarán ciertas necesidades.
• En sentido económico: hay un proceso de creación de valor, donde elvalor monetario de los outputs es superior a la suma del valormonetario del conjunto de inputs.
1.1. La Dirección de Operaciones . Conceptos básicos.
Descripción del subsistema de operaciones
1.1. La Dirección de Operaciones. Conceptos básicos.
Obtención de bienes y servicios que deberán satisfacer las necesidades detectadas por el subsistema comercial y/o las generadas por departamento de investigación y desarrollo (I+D).
Misión del subsistema de operaciones
Proporciona los factores necesarios para desarrollar actividadAprovisionamiento
Transforma los inputs en outputsProducción
Fuentes de
aprovisionamiento
Fuentes de
aprovisionamiento
Bienes y servicios
finales
Bienes y servicios
finales
SISTEMA
DE
CONTROL
SISTEMA
DE
CONTROL
ME
RC
AD
O
Factores
productivos
Factores
productivos
Proceso
de transformación
de valor
(tecnología)
Proceso
de transformación
de valor
(tecnología)
SISTEMA PRODUCTIVO
Subsistema
operaciones
Subsistema de recursos humanos
Subsistema
de dirección
Subsistema
financiero
Subsistema
comercial
Subsistema
operaciones
Subsistema de recursos humanos
Subsistema
de dirección
Subsistema
financiero
Subsistema
comercial
El proceso de dirección y gestión de operaciones
Definición de los objetivos a l/p, acordes a los globales de la empresa.
Diseño de estrategias coherentes a los mismos.
Los anteriores presiden el diseño del subsistema.
El marco de referencia: metas a conseguir a l/p, cómo y con qué medios.
Concretando los objetivos.
Determinando las cantidades de productos y servicios a elaborar, así como loscorrespondientes momentos de tiempo (planificación).
Decidiendo qué subconjuntos y componentes hay que producir o adquirir, y en qué fechas,para satisfacer el plan elaborado para los productos (programación).
Viendo qué actividades deberán desarrollar las distintas unidades productivas, y en quémomento, para cumplir lo previsto en la fase anterior (programación a muy corto plazo).
Considerando en todos los niveles la problemática de la capacidad, de forma que se elaborenplanes y programas factibles.
Teniendo en cuenta las necesidades de materiales, tanto de productos terminados como decomponentes y materias primas (planificación, gestión y control de inventarios).
Descender al medio y corto plazo.
Ejecución y desarrollo de controles.
1.2. Decisiones en el ámbito de las operaciones
Decisiones estratégicas y tácticas u operativas
•Decisiones poco estructuradas y poco frecuentes.
•Efectos a l/p.
•Tomadas, su corrección a c/p es muy costosa por los recursos implicados.
•Deben tomarse coordinadamente con el resto de áreas.
Diseño y desarrollo
de nuevos productos
Selección y diseño de
proceso y tecnologías
Selección de la
capacidad productiva
Localización de
instalaciones
Distribución en planta
Recursos humanos y
diseño del trabajo
Gestión de la calidad
DECISIONES ESTRATÉGICAS
1.2. Decisiones en el ámbito de las operaciones
Decisiones estratégicas y tácticas u operativas
•Decisiones más estructuradas, rutinarias y repetitivas.
•Su objeto es planificar producción para satisfacer la demanda.
•Incluyen también las relativas al control de lo planificado.
•También llamadas de m/p y c/p.
La clasificación de una decisión en uno u otro ámbito no es absoluta. P.e., en las decisiones sobre calidad, la implantación de un modelo de calidad total es de carácter estratégico, pero las inspecciones de calidad es táctica.
Planificación de
producción a medio y
corto plazo
Gestión de cadena de
suministro (aprovisto.)
Gestión de inventarios
con demanda
indepdte.
Gestión de inventarios
con demanda
dependiente
Planificación y
programación de proyectos
Gestión del
manteni-miento
Calidad
DECISIONES TÁCTICAS
1.2. Decisiones en el ámbito de las operaciones
La estrategia de operaciones I
Plan a largo plazo para el Subsistema de Operaciones, en el que serecogen los objetivos de producción de bienes y servicios a lograry los cursos de acción, así como la asignación de recursos a losdiferentes productos y funciones. Todo ello debe perseguir el logrode los objetivos globales de la empresa en el marco de su EstrategiaCorporativa, constituyendo, además, un patrón consistente para eldesarrollo de las decisiones tácticas y operativas del Subsistema.
El concepto de estrategia de operaciones
1.3. Estrategias y objetivos del subsistema de operaciones
La estrategia de operaciones I
Misión de la
Organización
ANÁLISIS
EXTERNO
ANÁLISIS
EXTERNO
FIJACIÓN DE OBJETIVOSFIJACIÓN DE OBJETIVOSFIJACIÓN DE OBJETIVOS
ANÁLISIS
INTERNO
ANÁLISIS
INTERNO
Oportunidades
y amenazas
Fuerzas y
debilidades
ANÁLISIS
ESTRATÉGICO
ESTRATEGIAS A SEGUIRESTRATEGIAS A SEGUIRESTRATEGIAS A SEGUIR
PROGRAMA DE ACCIONES
(Plan Estratégico)
PROGRAMA DE ACCIONES
(Plan Estratégico)
IMPLANTACIÓN DEL PLANIMPLANTACIÓN DEL PLANIMPLANTACIÓN DEL PLAN
EVALUACIÓN Y CONTROLEVALUACIÓN Y CONTROLEVALUACIÓN Y CONTROL
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
Planificación estratégica (II)
1.3. Estrategias y objetivos del subsistema de operaciones
La estrategia de operaciones I
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
CORPORATIVA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
CORPORATIVA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
DE LA UNIDAD NEGOCIO 1
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
DE LA UNIDAD NEGOCIO 1
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
DE LA UNIDAD NEGOCIO 2
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
DE LA UNIDAD NEGOCIO 2
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
DE LA UNIDAD NEGOCIO 3
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
DE LA UNIDAD NEGOCIO 3
PLANIF. ESTRATÉGICA
DE OPERACIONES
PLANIF. ESTRATÉGICA
DE OPERACIONES
PLANIF. ESTRATÉGICA
DE MARKETING
PLANIF. ESTRATÉGICA
DE MARKETING
PLANIF. ESTRATÉGICA
FINANCIERA
PLANIF. ESTRATÉGICA
FINANCIERA
PLANIF. ESTRATÉGICA
DE OTRAS ÁREAS
PLANIF. ESTRATÉGICA
DE OTRAS ÁREAS
Concreción en “planificaciones” de menor horizonte
temporal para su implantación:
– Planificación estratégica de operaciones.
– Planificación agregada de la producción.
– Planificación maestra de la producción.
– Planificación a muy corto plazo.
1.3. Estrategias y objetivos del subsistema de operaciones
La estrategia de operaciones II
Características que debe cumplir la estrategia de operaciones
1. Contener los objetivos a largo plazo del Subsistema, establecidos de acuerdo con los globales de la empresa.
2. Contener los cursos generales de acción del Subsistema que lleven a la consecución de la Estrategia Corporativa.
3. Estar conectada con las del resto de áreas funcionales de la empresa.
4. Contener la distribución de recursos entre los diferentes productos y funciones del Subsistema.
5. Constituir un patrón consistente para las correspondientes decisiones tácticas y operativas.
6. Su implantación deberá conllevar un horizonte temporal de largo plazoy requerirá, normalmente, un conjunto de decisiones secuenciales encadenadas.
7. Su impacto debe ser significativo
1.3. Estrategias y objetivos del subsistema de operaciones
El objetivo clásico de producción: la productividad
Conceptos fundamentales en la actividad empresarial, que hacen referencia a la consecución delos objetivos asignados al sistema productivo. Partimos de ellos para medir la productividad.
Eficacia y eficiencia
1.3. Estrategias y objetivos del subsistema de operaciones
80%Eficaciauddes 500.000uddes 400.000
deseados outputs
obtenidos outputs
utilizados inputs
obtenidos outputsEficiencia
La productividad es el indicador por
excelencia para medir la eficiencia
(técnica o económica) de la función de
producción, definiéndose como la
relación entre la producción
obtenida en un período (hora,
semana, año,…) y la cantidad de
recurso(s) consumido(s) para
alcanzarla.
El concepto de productividad
El objetivo clásico de producción: la productividad
(u.monet.) otrosenergíaprimas materiascapitalobra de Mano
monet.) (u. obtenidos serviciosy BienesP 00
00
0
ii
ii
Ff
Pp
El cálculo de la productividad
• Productividad parcial sobre un factor individualmente considerado.
• Productividad global (producción total) / (totalidad de factores).
0
1
PP
IPG
1IPGTPG
• Productividad en términos técnicosEntradas y salidas medidas en unidades físicas. Es difícil de interpretar en términos globales.
• Productividad en términos económicosEntradas y salidas medidas en unidades monetarias. Recurso ante la anterior dificultad. El cociente ha de ser superior a la unidad, dado que el proceso de transformación debe generar valor añadido que posibilita la supervivencia y crecimiento empresarial.
(u.monet.) obra de Mano
monet.) (u. obtenidos serviciosy BienesP0
Índices y tasas
Ejemplos
1.3. Estrategias y objetivos del subsistema de operaciones
oraunidades/h persona horas
producción
0P
Ejemplo 1Materia: Productividad
La empresa Lapiceros Barroso, el pasado año tenía una plantilla de 50 trabajadores, cada uno de los cuales trabajó 1.760 horas, alcanzándose un volumen de producción de 440.000 lápices hora/hombre. ¿Cual fue la productividad de su mano de obra el año pasado?
Practicas Tema 1Materia: Productividad
PRACTICA 1 entrega en el aula (REF EJEMPLO 1 PRODUCTIVIDAD):
Si al año siguiente la plantilla se ha reducido en 25 empleados y se hatrabajado el mismo número de horas, siendo la producción de 528.000 lápices.
Calcula cual será la productividad del año 1.
¿Cuál ha sido la tasa de incremento de productividad del año 0 al año 1?
Principales objetivos de producción. Los costes
COSTE – CALIDAD – TIEMPO – FLEXIBILIDAD – SERVICIO
1. COSTES
Valor monetario de los factores consumidos y actividades realizadas por la empresa en el desarrollo de su actividad. Condiciona el precio del producto o servicio que la empresa comercializa, y por tanto, el beneficio.
CLASES DE COSTES
• En función de su relación con la cantidad producida:
Costes fijos (CF) – no varían con la cantidad producida (CF)
Costes variables (CV) –dependen del volumen de producción (CV = cv x Q)
Coste total (CT) – Suma de los anteriores CT=CF + cv x Q
Coste unitario o medio – coste por unidad de producto (CT/Q; CV/Q; CF/Q)
• En función de la forma de imputar los costes a los productos:
Costes directos – son aquellos que pueden calcularse de forma cierta en cuanto a la cantidad y
producto concreto a que se imputa.
Costes indirectos – se vinculan a procesos complejos, explotaciones o actividades comunes;
afectan a varios productos, por lo que se requieren procedimientos de distribución contable.
1.3. Estrategias y objetivos del subsistema de operaciones
Principales objetivos de producción. Los costes
vcpCF
QEqP
*..
Las distintas opciones para llevar a cabo la actividad empresarial pueden dar lugar a distintascombinaciones de costes, con importante repercusión en los beneficios. Esta relación se estudia através de varias magnitudes una de ellas es el punto muerto.
RELACIÓN ESTRUCTURA DE COSTES - BENEFICIOS
1.3. Estrategias y objetivos del subsistema de operaciones
Practicas Tema 1Materia: Punto Muerto
La empresa “Herederos del Dr. Jones”, dedicada a la falsificación dereliquias religiosas, fabrica exclusivamente un único producto, “laauténtica Arca de la Alianza”, con unos costes medios variables de15.000 u.m. por unidad de producto y soporta unos costes fijosindependientes del nivel de fabricación de 25 millones mensuales.
A)¿Cuántas unidades de producto tendrá que vender anualmente alprecio de 30.000 u.m. para alcanzar el umbral de rentabilidad?¿Cuál es el beneficio en este punto?
B)En el caso de que “Herederos del Dr. Jones” tuviera unacapacidad de producción de 24.000 unidades anuales de producto yvendiese toda la producción, ¿cuál sería el beneficio mensualobtenido?
PRACTICA 3 entrega en el aula
Materia: Punto MuertoPRACTICA 4 entrega en el aula
GRAN DIMENSION PEQUEÑA DIMENSION
ALTERNATIVA A ALTERNATIVA B
VOLUMEN DE PRODUCCION Y VENTAS 100.000,00 100.000,00
COSTES FIJOS 400.000,00 200.000,00
CV 200.000,00 400.000,00
CT 600.000,00 600.000,00
CV (UNITARIO) 2 4
CT (UNITARIO) 6 6
PRECIO UNITARIO 10,00 10,00
BENEFICIO UNITARIO 4 4,00
BENEFICIO TOTAL 400.000,00 400.000,00
La empresa ALCALINA S.L. ofrece los siguientes datos:A partir de los mismos realice el cálculo del punto muerto
Principales objetivos: calidad
2. CALIDAD
Calidad de un producto: atributos de un producto o servicio que hacen que el mismo satisfaga las necesidades de los clientes. Es decir, un producto o servicio es de calidad si el cliente lo entiende como tal (se centra en los requisitos del cliente).
La calidad subjetiva se refiere a las inferencias y juicios subjetivos que realizan los sujetos (clientes, proveedores, empleados, etc). Se basa en evaluaciones a partir de la percepción que se tiene de un producto o servicio, por ese motivo, también se denomina calidad percibida. En este sentido, la calidad refiere el cumplimiento o superación de las expectativas de los clientes. Si lo que se le ofrece no se ajusta (por defecto) a sus expectativas, se considera como algo de poca calidad.
Calidad de procesos: eliminar los defectos. Hacer las cosas bien a la primera.
La calidad objetiva se refiere a la superioridad técnica del producto o servicio. Representa la excelencia de un producto en relación con un estándar, es decir, presenta un elevado grado de bondad en alguno de sus atributos. En este tipo de calidad se basa el control de calidad, que pretende que la producción se ajuste a una serie de estándares predeterminados. Los defectos de fabricación son uno de los principales problemas contra la calidad. Objetivo: 0 defectos.
1.3. Estrategias y objetivos del subsistema de operaciones
Principales objetivos: calidad
RELACIÓN CALIDAD - COSTES
100%
Calidad
Coste por unidad
C. inevit.
C. evit.
(fallos)
C.T.
calidad
CALIDAD COSTES
COSTES DE LA CALIDAD:
Costes inevitables: Para asegurarse que sólo llegen al cliente bb. y ss. aceptables por si mismos.− De prevención: intentan evitar que se cometan los errores− De evaluación: proceso de inspección de la producción ya realizada
Costes evitables: Por cometer errores en la realización de sus productos.
− Internos: pérdidas en el proceso por errores cometidos (reprocesos, tiemposociosos,…) detectados por el sistema de evaluación antes de entregar el producto alcliente.
− Externos: no detectados en el proceso de evaluación (los detecta el cliente): reparaciónde averías, devoluciones,…
1.3. Estrategias y objetivos del subsistema de operaciones
Costes asociados a la calidad
COSTES DE OBTENCIÓN DE LA CALIDAD(costes de conformidad)
COSTES DE LOS FALLOS(costes de no conformidad)
A consecuencia de las actividades de
prevención y evaluación que la empresa debe
acometer en un plan de calidad.
Por fallos cometidos en el proceso de fabricación.
Costes de prevención: derivados de cualquier
actividad que busque evitar que el fallo se produzca. Costes del dpto. de calidad (formación, consultores externos,…), mantenimiento preventivo, evaluación de proveedores, investigación de mercados (expectativas),…
Costes de fallos internos: descubiertos antes de la
entrega al cliente del producto o servicio, gracias a las actividades de inspección y control de calidad.Pérdidas de tiempo de cometer y corregir errores, reprocesos, escaso aprovechamiento de los recursos, reinspecciones y reensayos, costes por desmotivación de operarios,…
Costes de evaluación o inspección: recursos
destinados a la detección de los fallos ocurridos en el proceso a través de la inspección o auditoría. Auditorías de calidad, control de procesos, costes de inspección en recepción, fabricación y producto final, y los de homologaciones y certificaciones, investigación de mercados (satisfacción),...
Costes de fallos externos: derivados de los errores
detectados después de que el cliente haya recibido el producto. Atención de reclamaciones del cliente, devoluciones, costes de retirada, indemnizaciones de garantía, sustitución del producto o servicio defectuoso, pérdida de imagen, pérdida de clientes, inversión para recuperar imagen, descuentos compensatorios de la baja calidad,…
1.3. Estrategias y objetivos del subsistema de operaciones
CASO DE ESTUDIO:La gestión de calidad en
RENFE
www.renfe.es
Principales objetivos: tiempo
3. TIEMPO
Capacidad para dar respuesta inmediata a las demandas de los clientes.
Velocidad de las entregas (rápidas)
El menor tiempo de entrega posible.Duración del tiempo de suministro (realización del pedido – llegada al cliente).En determinados sectores, hacerlas más rápido que la competencia otorga ventaja.
Fiabilidad de las entregas (en fecha)
Variabilidad del tiempo de suministro. Se refiere al cumplimiento de los plazos. No sólo ser más rápido, cumplir lo prometido y reducir variabilidad.Nivel de este servicio = (entregas realizadas a tiempo/total de entregas).
Time to market
Tiempo de desarrollo de los nuevos productos (surgimiento de la idea –producto en el mercado).
1.3. Estrategias y objetivos del subsistema de operaciones
CASO DE ESTUDIO:La novedad que prepara Zara
y que revolucionará a los clientes
www.laopinioncoruna.es
Principales objetivos: tiempo
Implicaciones Estratégicas del factor tiempo:
• Incrementos de productividad a medida que se reduce el tiempo.
• Incrementos de precios: el cliente puede valorar en mayor medida el bien o servicio.
• Incrementos en la cuota de mercado: por la confiabilidad de los clientes en los plazos.
1.3. Estrategias y objetivos del subsistema de operaciones
Principales objetivos: flexibilidad
4. FLEXIBILIDAD
Capacidad de respuesta rápida ante los cambios en las necesidades del mercado y las características del entorno competitivo.Variaciones en la demanda (irregular, estacional,…); en el suministro (escasez de materiales, problemas de los proveedores, contratiempos,…); en los productos (cambios diarios de producción, introducción de nuevos,…); en los procesos (nuevas tencologías,…); en el equipamieno y mano de obra (averías, mantenimiento, absentismo, rotaciones,…)…
Flexibilidad de mezclaCap. satisfacer mercado con cambios en la combinación de productos. Requiere tiempos de cambio de maquinaria reducidos o variaciones en las tareas de un máquina sin costes elevados.
Flexibilidad de cambio de productoCap. cambiar productos existentes por nuevos. Requiere reducido time to market.
Flexibilidad de volumenModificar el nivel de producción del sistema en breve tiempo para adaptarlo a las variaciones de la demanda sin incurrir en costes desorbitados.
Flexibilidad de distribución en plantaAjuste de la secuencia de las máquinas o equipos mediante los que se procesa parte del producto.
Flexibilidad de materialesCap. para adaptarse o corregir variaciones inesperadas en las especificaciones de los inputs.
1.3. Estrategias y objetivos del subsistema de operaciones
CASOS DE ÉXITO EN ESPAÑA:PUERTO DE INDIAS
http://www.rtve.es/alacarta/videos/espacio-empresa/espacio-empresa-21-
05-16/3613932/
Fuente: www.lavozdigital.es
Principales objetivos: servicios
5. SERVICIOS A LOS CLIENTES
Servicios que ofrezcan a los clientes un “valor añadido”. Especialmente importante en sectores en los que los productos de los distintos fabricantes se parezcan “demasiado”.
Crece la importancia del servicio por, entre otras razones:
– Puede ser un medio para lograr ventaja competitivavía diferenciación
– Aumenta el valor añadido del producto
– Determinante importante para la percepción de lacalidad
– Los clientes demandan cada vez un mayor nivel deservicio
1.3. Estrategias y objetivos del subsistema de operaciones
Principales objetivos: servicios
Posibles actividades de servicio:
−Satisfacer las exigencias y necesidades del cliente. Mejorar el diseño del producto o servicio, hacer un proceso más flexible para adaptarlo mejor a las necesidades del cliente.
−Informar. Ofrecer información técnica de un producto, manuales de usuario, etc.
−Reducir el riesgo del cliente. Garantía, localización de servicio técnico
−Facilitar la acción de compra. Modalidades de pago, crédito, etc.
−Trato con el cliente. Trato afable, escuchar, preguntar por lo que interesa al cliente, etc.
1.3. Estrategias y objetivos del subsistema de operaciones
Desarrollo Histórico de la Dirección de Operaciones
1.4.Desarrollo histórico de la Dirección de Operaciones
Fuente: Fundamentos de dirección de operaciones (Davis, Aquilano y Chase) pp.14-17
ANTES DE 1900: Watt invento la maquina de vapor en Inglaterra (1765) lo que aporto una
fuente de energía para la fabricación. En 1801, Eli Whitney presento el concepto de las partes estandarizadas. A mediados del siglo XIX, tuvo lugar la Revolución Industrial, utilizando el
vapor o el agua como energía.
LA DIRECCION CIENTIFICA: Primera aproximación sistemática a la fabricación; concepto desarrollado
por F.W. Taylor « las leyes científicas dictaminan cuanto puede producirun trabajador al día, y la función de dirección consiste en descubrir yutilizar estas leyes en la dirección de sistemas productivos».
Colaboradores de F.W. Taylor:• Hermanos Guilberth (estudio del movimiento , psicología industrial).• Gantt (programación temporal, planes de pago de salarios).
Desarrollo Histórico de la Dirección de Operaciones
1.4.Desarrollo histórico de la Dirección de Operaciones
Fuente: Fundamentos de dirección de operaciones (Davis, Aquilano y Chase) pp.14-17
LA CADENA DE MONTAJEMOVIL:
En 1913, se introduce lacadena de montaje móvilpara la fabricación de losautomóviles Ford
LOS ESTUDIOS DE HAWTHORNE:
Estudios realizados para analizar los efectos de determinadoscambios del entorno sobre el output de los trabajadores demontaje en la planta Hawthorne de Western Electric Chicago,Illinois.
www.marketingempresa.com
Desarrollo Histórico de la Dirección de Operaciones
1.4.Desarrollo histórico de la Dirección de Operaciones
Fuente: Fundamentos de dirección de operaciones (Davis, Aquilano y Chase) pp.14-17
FINALES DE LOS AÑOS 50 Y PRINCIPIO DE LOSSESENTA:
La dirección de operaciones surge como disciplina,escritores como Bowman, Fetter y otros observaron losproblemas comunes que abordan todas las organizacionesrespecto a la fabricación y pusieron énfasis en entender unaoperación de producción como un sistema.
MATRIMONIO ENTRE LA D.O. Y LA TECNOLOGIA DE LAINFORMACION:
La TI juega hoy un papel fundamental en el diseño ydirección de procesos de la producción. (sistemas MRP, ERP,CRM).
Desarrollo Histórico de la Dirección de Operaciones
1.4.Desarrollo histórico de la Dirección de Operaciones
Fuente: Fundamentos de dirección de operaciones (Davis, Aquilano y Chase) pp.14-17
INTEGRACION DE LA FABRICACION Y LOS SERVICIOS:
Recientemente, los directivos reconocen la importanciatanto de la fabricación como de los servicios, y lanecesidad de integrarlos.
La producción y el servicio deben ser compatibles entre siy estar estratégicamente alineados como objetivosgenerales de la empresa
Competencia globalizada
Bloques comerciales
Empresas multinacionales
Alianzas estratégicas
Nuevas prioridades competitivas
Integración de proveedores y clientes
Expansión de las tecnologías de producción avanzadas
Responsabilidad social de la empresa
Crecimiento continuo del sector servicios
Escasez de recursos productivos
Gestión del conocimiento
Principales factores del entorno de la Dir. de Operaciones
1.5. La dirección de operaciones en el entorno actual
Estructura del curso
La función de operaciones como subsistema de la empresa.
Problemática de la función de operaciones.
Aspectos previos y de entorno
Objetivos y estrategia de operaciones.
El diseño del subsistema de operaciones:
Elección y diseño de productos y procesos.
Decisiones sobre capacidad a largo plazo.Decisiones de localización y distribución en planta.
Nuevos desarrollos en el subsistema de operaciones:
Automatización integrada de la fabricación y losservicios.Las nuevas tecnologías y su gestión.
La globalización de las operaciones.
Aspectos estratégicos
Estructura del curso
Estructura del curso
Planificación, programación y control de materiales y de lacapacidad:
En los distintos niveles (planificación agregada,programación maestra, programación decomponentes, y programación a muy corto plazo).
Con distintos sistemas en función de lascaracterísticas del caso (MRP, JIT, PERT,...)
Gestión de inventarios de productos terminados.
Gestión y control de la calidad.
Aspectos tácticos y operativos
Estructura del curso
Manual de Dirección de Operaciones
Autor: Miranda González, Francisco Javier
Editorial: Thomson Editores Spain Paraninfo S.A.
Págs.. 25-35
Págs.. 45-67
Bibliografía
Bibliografía