teoria geral das organizações

MÓDULO DE:

TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES

AUTORIA:

DR. DANIEL PERTICARRARI DRA. FERNANDA FLÁVIA COCKELL

Copyright © 2009, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil


2

Módulo de: TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES

Autoria: DR. DANIEL PERTICARRARI

DRA. FERNANDA FLÁVIA COCKELL

Primeira edição: 2009

CITAÇÃO DE MARCAS NOTÓRIAS

Várias Marcas Registradas São Citadas No Conteúdo Deste Módulo. Mais Do Que

Simplesmente Listar Esses Nomes E Informar Quem Possui Seus Direitos De Exploração Ou

Ainda Imprimir Logotipos, O Autor Declara Estar Utilizando Tais Nomes Apenas Para Fins

Editoriais Acadêmicos.

Declara ainda, que sua utilização tem como objetivo, exclusivamente na aplicação didática,

beneficiando e divulgando a marca do detentor, sem a intenção de infringir as regras básicas

de autenticidade de sua utilização e direitos autorais.

E Por Fim, Declara Estar Utilizando Parte De Alguns Circuitos Eletrônicos, Os Quais Foram

Analisados Em Pesquisas De Laboratório E De Literaturas Já Editadas, Que Se Encontram

Expostas Ao Comércio Livre Editorial.

Todos os direitos desta edição reservados à

ESAB – ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL LTDA

http://www.esab.edu.br

Av. Santa Leopoldina, nº 840/07

Bairro Itaparica – Vila Velha, ES

CEP: 29102-040



3

Apresentação

Neste módulo você irá estudar os principais conceitos e ideias relacionadas à teoria das

organizações. Você aprenderá como as principais vertentes de análise contribuem para a

construção da teoria das organizações enquanto disciplina.

Serão apresentadas as principais correntes clássicas de análise organizacional e de gestão

da produção e do trabalho. Você perceberá que, apesar das modificações de implementação

desses conceitos ao longo da história, sua aplicabilidade é ainda bastante ampla entre as

organizações contemporâneas.

Além das correntes clássicas, serão abordadas correntes que tentam se opor ou apenas

complementar as teorias clássicas, descrevendo suas limitações e possíveis aplicabilidades.

As unidades baseiam-se em textos básicos e complementares e apresentação de estudos de

caso específicos na utilização do desenvolvimento do módulo. Outros recursos irão auxiliá-lo

no estudo das formas de gestão da produção e do trabalho, como vídeos, por exemplo.

Dedique-se à leitura dos textos complementares e assista aos vídeos indicados, buscando

aprofundar seus conhecimentos sobre cada assunto.

Bons estudos!

Objetivo

Qualificar profissionais de diversas áreas para compreender os conceitos, abordagens e

aplicabilidades das diversas formas de gestão da produção e do trabalho, bem como

oferecer elementos para que se possam entender os possíveis impactos para os

trabalhadores.


4

Ementa

O conceito de organização;

As principais abordagens em teoria das organizações;

A natureza, o tipo e os objetivos de uma organização;

As abordagens clássicas em teoria das organizações (taylorismo, fordismo, fayol);

As abordagens complementares aos estudos clássicos (enriquecimento de cargos, Mayo, o

funcionalismo);

As organizações burocráticas;

Reestruturação produtiva (estudo de caso)

Financeirização, Motivação e Transformação Organizacional.

Sobre o Autor

Dr. Daniel Perticarrari

Pós-Doutorado pela UNICAMP – Faculdade de Educação;

Doutor em Sociologia Industrial e do Trabalho pela Universidade Federal de São Carlos

(UFSCar) – SP, 2007;

Mestre em Política Científica e Tecnológica pela UNICAMP, 2003;


5

Graduado em Ciências Sociais pela Universidade Federal de São Carlos, 1999;

Desenvolveu e desenvolve projetos de pesquisa científica junto à UFSCar, UNICAMP, e

CARDIFF UNIVERSITY – Inglaterra.

Dra. Fernanda Flávia Cockell

Doutora em Engenharia de Produção (Saúde e Trabalho) pela Universidade Federal de São

Carlos (UFSCar) – SP, 2008;

Mestre em Engenharia de Produção (Ergonomia) pela Universidade Federal de São Carlos

(UFSCar) – SP, 2004;

Graduada em Fisioterapia pela Faculdade de Ciências Médicas de Minas Gerais, 2001.

Desenvolveu pesquisas na área de ergonomia junto à UFMG, FUNEP e UFSCar.

Atualmente, participa de projeto de pesquisas na UFSCar e UNICAMP, nas áreas de

Sociologia do Trabalho e Saúde do Trabalhador. Tem experiência em treinamentos, comitês

de ergonomia e projetos de intervenção ergonômica nas empresas: UNILEVER, Telemig

Celular, Multibrás (Brastemp), SOICOM, CRB, Johnson & Johnson, PMMG, Companhia

Mineira de Metais, entre outras.


6

SUMÁRIO

UNIDADE 1 .............................................................................................................................. 9

O Conceito de Organização .................................................................................................. 9 UNIDADE 2 ............................................................................................................................ 13

Fundamentos da Teoria das Organizações ........................................................................ 13 UNIDADE 3 ............................................................................................................................ 16

A Natureza das Organizações ............................................................................................ 16 UNIDADE 4 ............................................................................................................................ 20

Os Tipos e Objetivos das Organizações ............................................................................. 20 UNIDADE 5 ............................................................................................................................ 25

O Papel das Organizações na Sociedade ........................................................................... 25 UNIDADE 6 ............................................................................................................................ 30

A Escola Clássica: Taylorismo ............................................................................................ 30 UNIDADE 7 ............................................................................................................................ 36

A Escola Clássica: O Sistema de Ford ................................................................................ 36 UNIDADE 8 ............................................................................................................................ 41

O Fordismo no Mundo Moderno ......................................................................................... 41 UNIDADE 9 ............................................................................................................................ 46

O Enriquecimento de Cargos .............................................................................................. 46 UNIDADE 10 .......................................................................................................................... 50

A Motivação para o Trabalho .............................................................................................. 50 UNIDADE 11 .......................................................................................................................... 56

A Abordagem Sociotécnica ................................................................................................. 56 UNIDADE 12 .......................................................................................................................... 61

Mayo e As Relações Humanas ........................................................................................... 61 UNIDADE 13 .......................................................................................................................... 66

Fayol e o Comando Hierarquizado ...................................................................................... 66


7

UNIDADE 14 .......................................................................................................................... 71

O Funcionalismo na Teoria das Organizações ................................................................... 71 UNIDADE 15 .......................................................................................................................... 76

Parsons e o Funcionalismo ................................................................................................. 76 UNIDADE 16 .......................................................................................................................... 81

Burocracia na Organização ................................................................................................. 81 UNIDADE 17 .......................................................................................................................... 86

Weber e a Burocracia .......................................................................................................... 86 UNIDADE 18 .......................................................................................................................... 91

Merton: Consequências Previstas e Imprevistas ................................................................ 91 UNIDADE 19 .......................................................................................................................... 96

A teoria Comportamental .................................................................................................... 96 UNIDADE 20 ........................................................................................................................ 100

Pequenas e Médias Empresas: As Diferenças na Estrutura Organizacional .................... 100 UNIDADE 21 ........................................................................................................................ 105

Globalização e Transformações Organizacionais ............................................................. 105 UNIDADE 22 ........................................................................................................................ 110

Nova Divisão Econômica do Trabalho e Aspectos Produtivos Recentes: As Cadeias Produtivas ......................................................................................................................... 110

UNIDADE 23 ........................................................................................................................ 115

O Emprego e o Trabalho nas Organizações Globalizadas ............................................... 115 UNIDADE 24 ........................................................................................................................ 119

Um Estudo de Caso: A Indústria de Eletrodomésticos de Grande Porte – Parte 1 ........... 119 UNIDADE 25 ........................................................................................................................ 123

Um Estudo de Caso: A Indústria de Eletrodomésticos de Grande Porte – Parte 2 ........... 123 UNIDADE 26 ........................................................................................................................ 129

Modelos de Empresa: Um Novo Modelo de Mundo Baseado no Mercado Financeiro ..... 129 UNIDADE 27 ........................................................................................................................ 134

Modelos de Empresa: Percepção Gerencial Sobre a Nova Ordem Econômica ................ 134 UNIDADE 28 ........................................................................................................................ 140

Modelos de Empresa: Percepção Gerencial Sobre a Nova Ordem Econômica ................ 140 UNIDADE 29 ........................................................................................................................ 144


8

Mudança Organizacional ................................................................................................... 144 UNIDADE 30 ........................................................................................................................ 149

Mudança Organizacional ................................................................................................... 149 GLOSSÁRIO ........................................................................................................................ 155

BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................... 163


9

UNIDADE 1

O Conceito de Organização

Objetivo: Compreender o significado do termo “organização”, bem como entender o que é e como surgiu a teoria das organizações.

Conceito de Organização

Classicamente, o significado do termo “organização” refere-se ao conjunto de duas ou mais

pessoas no intuito de realizar uma determinada tarefa. Nesse sentido, a ideia de grupo está

estreitamente relacionada, podendo ser entendido como uma entidade coordenada que atua

em determinados contextos ou ambientes, como por exemplo, o ambiente de trabalho. Ou

seja, apresenta-se como uma unidade de pessoas e grupos separados pela divisão de

trabalho, mas que também cooperam reciprocamente.

Segundo Castro (2003) a organização é o conjunto das relações entre os membros de um

grupo – e entre grupos – conformado com uma estrutura. O grupo organizado compreende

valores, padrões, modelos e normas que embasam o comportamento de seus membros.

No entanto, a organização não exclui a possibilidade de ações disfuncionais. Tanto assim,

que numa organização há dispositivos de controle, incluindo-se sanções previstas para

comportamentos que contrariem as expectativas (comportamento desviado) (p.49).

Segundo Lakatos (1997) “as organizações são uma parte das formas de organização social

inserida no conceito de “organização social” mais amplo, que engloba toda a vida em

sociedade (família, parentesco, classes sociais, Estado, economia, etc.)”.

“Podem ser criadas conscientemente, tendo em vista um objetivo, ou surgir

espontaneamente, a princípio pequena (...), depois mais ampla, expandindo-se e se


10

transformando em organizações com uma estrutura racionalmente configurada (...)”.

(LAKATOS, 1997, p. 24).

Diversas podem ser as organizações:

Organizações militares: relação de liderança, subordinação, comando, etc.

Organizações políticas: partidos políticos, poder de intervenção estatal, etc.

Organizações religiosas: Igrejas, grupos que compartilham símbolos, etc.

Organizações de trabalho: O tipo principal é a empresa hierarquicamente estruturada.

Organização Industrial: Comportamento global de um determinado ramo ou setor de

empresas. São relevantes no estudo desse tipo de organização, cálculos econômicos gerais

de um determinado segmento.

No entanto, de forma geral, para que a organização exista efetivamente é necessário:

1 - Coordenação: desenvolvimento de atividades de forma coordenada e controlada para

atingir determinados resultados. Este controle é geralmente efetuado por um líder, mas

encontram-se muitas vezes organizações em que estas tarefas são efetuadas por todos os

membros em conjunto.

2 - Recursos: os meios disponíveis à organização necessários à realização das suas

atividades. Incluem-se: os recursos humanos, os recursos materiais e tecnológicos, os

recursos financeiros, etc.

3 - Objetivos: metas ou resultados pretendidos.

4 - Contexto: Ambiente externo da organização que, de forma direta ou indireta, influencia a

sua atuação e o seu desempenho.


11

Teoria das Organizações

Segundo consta no dicionário do pensamento social do século XX, teoria organizacional

refere-se ao agregado interdisciplinar, ou seja, o conjunto de disciplinas, como por exemplo,

a sociologia, a ciência política, a economia, a psicologia, etc., que se dispõem ao esforço de

entender os mais diversos tipos e formas de organização.

Surgiu na Alemanha, França e Estados Unidos, no período da primeira guerra mundial, em

parte, como resposta às necessidades práticas dos gerentes e administradores de se

entender as oscilações do mundo moderno, em especial, a reação das empresas frente à

macroeconomia da época.

“A contribuição americana concentrou-se em problemas de organização industrial e

crescimento do Estado administrativo”;

“A contribuição francesa concentrou-se na organização industrial como área de

problemas-chave da divisão social do trabalho”;

“A contribuição alemã concentrou-se no fenômeno da burocracia (que será

apresentado nas unidades posteriores), na autoridade legal-racional do Estado e da

grande empresa.” (BOTTOMORE, 1996, p. 540).

“Tradicionalmente, a teoria organizacional tem se preocupado com o relacionamento ou

ajustamento entre a personalidade individual e a estrutura da autoridade, a organização do

trabalho e o papel da tecnologia, assim como com questões relacionadas com o pequeno

grupo, metas, motivação, liderança, comunicação, tomada de decisões, sistemas

organizacionais, etc.”. (BOTTOMORE, 1996, p. 540).

Essas últimas tendências de estudos apresentadas se intensificaram no final da década de

70, como consequência da ascensão da retirada do governo e do setor público de funções

tradicionais de serviços, como por exemplo, o aumento das privatizações de vários setores

da economia, especialmente nos Estados Unidos e Inglaterra.


12

Com isso, intensificaram-se o uso do capital privado e a necessidade de se aferir maiores

lucros por meio de técnicas gerenciais que aumentassem a produtividade das empresas.

Dessa maneira, o uso de estudos organizacionais vai ganhar um grande impulso.

Há que se ressaltar, que são estreitas as relações de poder dentro e fora das organizações

(e dentro e fora das empresas, como tipo especial de organização e que nos interessa em

particular), assim como entre os campos de interesse e as situações sociais. “Os sistemas de

valores aceitos pelas empresas ou indústrias influenciam na sociedade e vice-versa.”

(LAKATOS, 1997, p. 24).

Dessa forma, note que sociedade e empresa entrelaçam-se econômica, jurídica, política e

socialmente, de maneira que as metas de produtividade, tomadas de decisões, sistemas

organizacionais, como um todo são de especial importância sobre os impactos nos

trabalhadores e especificamente sobre a saúde destes.

“Sociólogos, antropólogos, e estudiosos de administração têm frisado que, diversas vezes, a

organização é muito mais do que um agrupamento de pessoas. Philip Selznick considera que

a simples criação de uma estrutura formal não trará como consequência inevitável a

eficiência, a eficácia e a própria sobrevivência de uma organização, pois é indispensável que

tenha sido originada por necessidades da coletividade.” (p.30).

As organizações têm um caráter próprio, que as faz distintas das demais, desenvolvendo

uma identidade própria. Por sua vez, esse caráter tende a desenvolver-se da mesma forma

pela qual evolui o caráter das pessoas: quanto maior o número de interações pessoais e de

grupos envolvidos, mais acentuado se torna o caráter da organização. (LAKATOS, 1997, p.

30).

É por isso que as organizações podem ser consideradas como unidades sociais

intencionalmente elaboradas e continuamente reconstruídas com a finalidade de atingir

objetivos específicos. (LAKATOS, 1997, p. 30).


13

UNIDADE 2

Fundamentos da Teoria das Organizações

Objetivo: Apreender os principais fundamentos da Teoria das Organizações e características relacionadas importantes para a manutenção do sistema organizacional

Fundamentos

De acordo com Selznick (1973) sindicatos, empresas comerciais, partidos políticos, etc., são

estruturas formais, porque representam instrumentos racionalmente organizados para o

cumprimento de objetivos enunciados.

Organização é o arranjo bem como a obtenção de pessoal para facilitar a realização de

algum objetivo de comum acordo, por meio da distribuição de funções e responsabilidades.

Ou: organização formal é um sistema de atividades ou forças conscientemente coordenadas,

entre duas ou mais pessoas que compreende:

a) A mobilização de habilidades técnicas e administrativas;

b) Uma arregimentação sistemática de posições e encargos;

c) Cadeia de comando;

d) Funções especializadas.

Nesse caso:

a. A delegação de funções constitui o ato organizacional básico, que requer a elaboração

contínua de mecanismos formais de coordenação e de controle;


14

b. A segurança de todos os participantes e do sistema como um todo, gera uma pressão

persistente pela institucionalização das relações;

Assim, a matriz institucional compreende:

a. O sistema de ações: ou a estrutura formal de delegação e controle, que representa

sua expressão organizacional – em si mesmo é apenas um aspecto de uma estrutura

social concreta, composta de indivíduos entre os quais poderá processar-se a

interação como entidades completas ou integrais e não simplesmente em termos de

seus papéis formais dentro do sistema;

b. O sistema formal e a estrutura social dentro da qual encontra a sua existência

concreta; são igualmente sujeitos à pressão de um ambiente institucional.

c. A configuração administrativa formal nunca conseguirá refletir adequada ou

completamente a organização concreta a que se refere, como consequência da clara

razão de que nenhum padrão abstrato formal, pode descrever uma totalidade empírica

(ou seja, o sistema formal nunca conseguirá representar totalmente o sistema de ação

individual).

A organização pode ser encarada sob dois pontos de vista, analiticamente distintos, porém

unidos em um contexto. Qualquer organização pode ser entendida do ponto de vista:

a) Econômico: ou seja, representa um sistema de relações que define a disponibilidade

de recursos e que podem ser manipulados, em termos de eficiência e eficácia. É o

aspecto econômico de organizações que retém a atenção dos técnicos de

administração, relações públicas, etc.

A organização enquanto economia é condicionada pelas condições da estrutura concreta,

formal, fora do sistema de delegação e controle, ou seja, do sistema de ações. Isto fica

evidente quando a atenção da liderança se volta para problemas de legitimidade da

autoridade em uma organização


15

b) De uma estrutura social adaptável: nas grandes organizações os desvios do sistema

formal tendem a institucionalizar-se, de modo que estabeleçam leis não escritas e

associações não convencionais. As regras acabam por institucionalizar-se. Há que se

ressaltar, que os padrões não convencionais (como as “panelinhas”) surgem

espontaneamente e baseiam-se em relações pessoais, geralmente visando o controle

de uma situação específica. Podem prejudicar os objetivos da organização, porém

podem auxiliar em situações que exigem maior flexibilidade e desvio de rota.

Manutenção do Sistema

Nas organizações formais, a manutenção do sistema pode ser especificada a partir dos

seguintes imperativos:

a) A segurança da organização como um todo em relação às forças no seu ambiente:

atenção contínua para as possibilidades de serem ultrapassados determinados limites

ou jurisdições para consequências prejudiciais resultante da ação de terceiros;

b) A estabilidade das linhas de autoridade e de comunicação: um dos pontos de

referência da decisão administrativa é o exame de suas consequências para a

contínua liderança no controlar e ter acesso ao pessoal;

c) A estabilidade das relações não-convencionais na organização: vínculos de

sentimento e autointeresse desenvolvem-se de modo não reconhecido, mas

constituem mecanismos eficientes de ajuste de indivíduos e subgrupos na

organização;

d) A continuação do programa e suas diretrizes: evitar modificações arbitrárias ou

imprevisíveis que prejudiquem os objetivos;

e) Homogeneidade de perspectiva: compreensão comum daquilo que o caráter da

organização pretende ser.


16

UNIDADE 3

A Natureza das Organizações

Objetivo: Entender, de forma geral, a natureza das organizações, de forma a compreender como se dá o relacionamento entre o poder e os subordinados

Conteúdo

Nesta unidade trabalharemos com fragmentos do texto “Sociologia da Administração:

origens, objetivos e finalidades” de Eva Maria Lakatos.

No subitem natureza das organizações a autora irá demonstrar a importância de se entender,

a partir da finalidade geral de uma organização, a relação entre a organização propriamente

dita e o indivíduo que dela participa. Ela irá dividir uma organização, segundo sua natureza,

em Organizações Coercitivas, ou seja, coerção, coação, repressão e Organizações

Utilitárias, na qual os fins justificam os meios.

A partir de sua descrição poderemos compreender como se dá a relação entre poder, ou

seja, a capacidade de se impor a vontade própria a outra pessoa, sobre indivíduos

subordinados, o que terá grande influência sobre quais serão os objetivos de determinada

organização de forma a termos capacidade de compreender sua estrutura e funcionamento.

Natureza das Organizações

As organizações segundo Mayntz (1980), apud Lakatos (1997), são formações sociais

articuladas em sua totalidade, com um número necessário de membros. Têm funções

internas diferenciadas. Possuem, de maneira consciente, fins e objetivos específicos e estão


17

ordenadas de forma racional, pelo menos intencionalmente, tendo em vista o cumprimento

desses fins e objetivos (p.23).

É de acordo como estão estruturadas as organizações que, segundo Etzioni (1974),

classificam-se, de acordo com o padrão dominante de consentimento, em coercitivas e

utilitárias ou normativas.

Padrão de consentimento é o elemento básico do relacionamento entre os indivíduos que

exercem o poder e os subordinados e, também, o elemento central da estrutura

organizacional.

Organizações coercitivas

“São aquelas em que a coerção (repressão, coação) consiste no principal meio de controle

sobre os membros dos níveis inferiores, resultando daí, elevada alienação dos mesmos em

relação à entidade.”

“Exemplo: Campos de concentração, de prisioneiros de guerra, prisões, instituições

correcionais tradicionais e hospitais de doenças mentais.”

“O principal meio de controle aplicado nessas organizações é a força, tarefa básica para

manter os internos em seus lugares. Em seguida, vem a disciplina, que depende do uso real

ou potencial da força.”

“As organizações coercitivas variam de acordo com o peso do padrão coercitivo. Em várias

delas, a coerção empregada é maior, como no caso de alguns campos de concentração; em

outras, é menor, como nas instituições de correção para delinquentes juvenis.”

“Em geral, o grau de coerção determina o grau de alienação, sendo o relacionamento entre

eles mantido em todos os tipos de organização.”


18

O que fica claro, é que nas organizações coercitivas, o binômio: Participação x Alienação

(perda da compreensão de seu status e papel dentro da organização), varia de acordo com a

coerção.

Isto é, em empresas mais patriarcais e com uma hierarquia muito rígida e definida, o

indivíduo perde a capacidade de se integrar totalmente na organização da qual faz parte, e

os objetivos ficam restritos nas mãos dos gerentes, cabendo aos subordinados, apenas,

atender as delimitações prescritas, o que é muito comum em empresas altamente

taylorizadas, como veremos nas unidades posteriores.

Organizações utilitárias

“As organizações utilitárias são aquelas em que o principal meio de controle sobre os

membros de níveis inferiores reside na recompensa.

O que direciona a maioria dos membros é a participação calculista e interesseira. Estas

organizações, em geral, são chamadas de indústrias.

Para Etzioni (1974), as indústrias classificam-se em três categorias principais:

a) Aquelas em que participantes dos níveis inferiores são, predominantemente, de

oficina. Exemplo: fábricas;

b) Aquelas em que os membros são mais do grupo de escritório, sejam privados ou

públicos. Exemplo: Bancos, repartições públicas;

c) Aquelas em que os níveis inferiores são profissionais. Exemplo: empresas médicas,

escritórios de advocacia.

As organizações podem apresentar subdivisões em relação a seus empregados: em uma

fábrica, além dos de oficina, encontram-se o de escritório e os profissionais.


19

Nas indústrias auxiliares, o poder remunerativo – salários, comissões, gratificações,

recompensas e condições de trabalho – constituem a fonte de controle predominante.

Nas indústrias mais importantes, ele também é um meio de controle, porém, menor; e nas

organizações profissionais constitui-se em importante força de poder, embora secundária.”

(LAKATOS, 1997, p.24-25).

Nestes fragmentos, a autora demonstra que nas organizações utilitárias a fonte de controle e

imposição de vontade varia de acordo com a finalidade.

Em empresas de médio porte, o salário e as gratificações são ferramentas importantes, e

orientam as ações dos participantes de uma organização em relação a essa finalidade.

Em empresas profissionais, os salários e as gratificações também são importantes, só que

em escala menor, uma vez que a saúde da própria organização é que está em jogo.

Exemplo:

Um consultório médico deve atender às expectativas de seus clientes (de saírem curados). O

que avalia o desempenho da organização é o próprio prestígio dos médicos participantes

dessa organização.

A partir dessa descrição é possível compreender como se dá a relação entre poder, ou seja,

a capacidade de se impor a vontade própria a outra pessoa, sobre indivíduos subordinados.

A participação neste caso refere-se mais à recompensa alcançada pelos participantes da

organização do que uma imposição propriamente dita. Tal recompensa refere-se sempre de

acordo com os objetivos de tal organização, de maneira que torna imprescindível a tipologia

e definição das metas traçadas dentro de uma organização.

Estes assuntos serão estudados na próxima unidade. No entanto, deve ficar claro que tais

metas variam sempre de acordo com a natureza e estrutura da organização.


20

UNIDADE 4

Os Tipos e Objetivos das Organizações

Objetivo: Caracterizar os tipos de organização, ou seja, como são classificadas, bem como enteder, a partir daí, os principais objetivos e escopos de uma organização.

Tipos de Organização

As organizações se tipificam de acordo com os objetivos a que visam, com a natureza e com

outros critérios de acordo com a funcionalidade almejada. Lakatos (1997) classifica as

organizações, basicamente em propriedades públicas e propriedades privadas. Outros as

distinguem pelo tamanho, outros pela finalidade ou critérios de aceitação dos membros.

Existe, também, a classificação com base na função desempenhada pela organização dentro

da sociedade de forma mais ampla, como por exemplo, organização econômica, organização

religiosa, organização educacional, organização familiar, etc.

Há, para Hughes (1997), cinco tipos básicos de organização na sociedade moderna:

1) A associação voluntária segundo a qual as pessoas entram de forma espontânea e

livre, com finalidades específicas;

2) O Modelo Militar que dá ênfase na hierarquia e autoridade, com suas posições

determinadamente fixas;

3) O modelo filantrópico que consiste em um quadro rotativo de profissionais bem como

uma clientela atendida;

4) A corporação com acionistas, diretoria, gerentes e funcionários;


21

5) O negócio de família segundo o qual, um conjunto ou grupo de pessoas que são

ligadas por laços consanguíneos e ou casamento, tem uma empresa com fins

lucrativos;

Lakatos (1997) faz também uma diferenciação das organizações segundo suas formas:

a) Associações de benefício mútuo: como por exemplo, sindicatos, clubes, partidos

políticos, associações profissionais como, por exemplo, o CREA – Conselho Regional

de Engenharia e Arquitetura, etc.

“O aspecto mais importante nesse tipo de organização é manter o controle do quadro social

que envolve, de um lado, a apatia da maioria de seus membros e, de outro, o controle

oligárquico exercido por uma minoria ativa. Em princípio, todos têm o mesmo objetivo e

almejam benefícios mútuos.” (p.27).

Neste tipo, o desejo de se associarem corresponde a um objetivo comum que irá, pelo

menos teoricamente, favorecer e beneficiar o coletivo. A gestão nesse caso tende a ser

coletiva.

Atualmente, uma das organizações que têm ganhado espaço na sociedade e de grande

importância para o mundo do trabalho é a cooperativa, por significar uma alternativa

interessante de colocação no mercado de trabalho. Alguns trabalhadores se unem com a

proposta de bens e gestão coletivos dos meios de produção.

b) Firmas comerciais: indústrias, empresas, lojas, bancos, companhias etc.

O aspecto mais importante nas firmas comerciais é o da eficiência das operações, isto é, a

procura incessante pela obtenção de lucros (maximização de lucros e minimização dos

custos). Nessa forma, a concorrência é a palavra-chave.

c) Organização de serviços: hospitais, escolas, etc.


22

Segundo a autora, o maior problema dessas organizações “reside no fornecimento de

serviços profissionais. O bem-estar dos clientes deve ser a grande preocupação desse tipo

de organização (...) As decisões do profissional devem estar voltadas não para seu próprio

interesse, mas para de seus clientes” (p.29).

d) Organizações para o bem-estar público: Polícia, bombeiro, serviço militar,

departamentos de Estado, etc.

De origem pública, este tipo de organização, assim como as organizações de serviços

devem orientar-se para o bem-estar público, apesar de não se tratar de clientes comerciais.

No módulo “organização do trabalho” você terá a oportunidade de aprender como as

organizações se estruturam especificamente numa corporação.

Objetivos de uma Organização

O objetivo de uma organização pode ser considerado a meta, o alvo que a mesma pretende

alcançar.

Um dos fatores principais para a existência de qualquer organização é a adequação de seus

objetivos. Segundo Souza (2007) aquelas que não conseguem focar corretamente seu

planejamento depara-se constantemente com sérias dificuldades, diante de um ambiente

externo cada vez mais conturbado e restritivo, além da complexidade que

envolve a chamada parte empresarial interna. Segundo ele, a falta de clareza ou a

inadequação dos objetivos inviabiliza o desenvolvimento de um trabalho sólido e duradouro

na gestão de uma organização.

Dessa forma, torna-se imprescindível entender os principais imperativos que envolvem o

objetivo de uma organização. Para Etzioni (1967) o objetivo se constitui por:

1. Estabelecer a linha mestra para a atividade da organização;

2. Constituir uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de uma organização;


23

3. Servir como unidade de medida para o estudioso das organizações que tenta verificar

sua produtividade.

Para serem ajustados, os objetivos adotados devem possuir duas qualidades fundamentais:

vincular-se a expectativas, desejos, valores e necessidades da sociedade e guardarem

coerência com as características e potencialidades da organização. O Administrador deve

utilizar-se das diversas ferramentas de análises ambiental e organizacional disponíveis para

ajudar a empresa a definir os objetivos que poderão levá-la a não desperdiçar esforços com

atividades pouco relevantes. Porém, não basta que a organização possua uma correta

definição de seus objetivos, se os mesmos não estiverem de fato aceitos e incorporados pelo

conjunto de seus membros. Neste caso, poderão ser apresentados belos documentos,

estabelecendo claramente os rumos que devem ser tomados pela organização, todavia os

objetivos adotados não serão satisfatoriamente alcançados. (SOUZA, 2007).

Eva Lakatos estabelece como deve ser a natureza dos objetivos. Segundo ela:

“O objetivo de uma organização consiste naquilo que ela pretende atingir, uma situação

desejada. Quando o objetivo é atendido, ele se incorpora à organização, deixando de ser

desejado. Significa, portanto, um estado de procura, constituindo-se em situação futura, que

almeja e que tem uma força sociológica muito real, que influi nas ações e reações dos

membros de uma organização.

O objetivo de uma organização consiste, então, em uma situação futura que a organização,

como uma coletividade, deseja atingir. Frequentemente, há um objetivo geral e vários

objetivos específicos dentro de uma mesma organização, que variam de acordo com as

diversas necessidade departamentais ou outras.

Como exemplo, podemos citar:

Objetivo do diretor = ampliação do capital e aferição de lucros;

Objetivo do departamento financeiro = equilíbrio orçamentário


24

Objetivo dos empregados = salários adequados e satisfação no trabalho com o mínimo de

consequências em sua saúde física e mental

Dessa forma podem-se citar dois tipos de objetivos: os reais e os estabelecidos

a) Objetivos reais: são as situações futuras para as quais se canaliza a maior

parte dos recursos da organização, assim como os principais compromissos e

que, portanto, têm nítida prioridade em casos de conflito com outros objetivos

estabelecidos, quando estes controlam poucos recursos;

Exemplo: Maior lucratividade independente da qualidade dos produtos

b) Objetivos estabelecidos: são aqueles a que a organização aspira, mas que

podem diferir daqueles que realmente ela procura atingir.

Exemplo: “divulgação da marca por intermédio da qualidade do produto.” (LAKATOS, 1997,

p. 30).


25

UNIDADE 5

O Papel das Organizações na Sociedade

Objetivo: Apresentar os níveis de relacionamento que uma empresa, enquanto uma organização, assume na sociedade, e a maneira como isso influenciará o comportamento organizacional perante aos vários interlocutores.

Conteúdo

Em cada grupo de que participa, o indivíduo ocupa uma posição (status) que lhe assegura

direitos e lhe impõe deveres. Por isso ele é considerado uma pessoa social.

O papel social é uma dinâmica do status, isto é, o desincumbir-se dos deveres e o usufruto

dos direitos.

Numa empresa, por exemplo, temos definidos os direitos e deveres junto à expectativa de

comportamento correspondente ao que está instituído nas normas que regem a organização.

Ou seja, o comportamento organizacional se balizará pela conduta esperada dela pela

sociedade nos distintos níveis de relacionamento que rodeiam a organização.

Nesta unidade, serão apresentados trechos do texto “O Papel das Organizações nas

Sociedades” de Eva Maria Lakatos dentro do livro “Sociologia da Administração”, de 1997 e

da mesma autora. Veremos que são esperadas várias condutas de comportamento

dependendo de qual é a esfera social na qual a organização está vinculada.

Os Níveis de Relacionamento

De acordo com sua importância econômica, a organização assume cinco níveis de

relacionamentos segundo Lakatos (1997):


26

a) Com seus consumidores;

b) Com os trabalhadores em geral

c) Com a comunidade onde, fisicamente, se situa;

d) Com o governo (enquanto representante da sociedade global);

e) Com outras empresas.

Relação com os Consumidores

“Embora a base da relação de uma unidade produtora (ou vendedora, ou prestadora de

serviços) com os consumidores (ou fregueses, ou cliente) seja econômica, atualmente cresce

cada vez mais a consciência da responsabilidade social da empresa para com aquele a

quem ela atende. O consumidor se organiza, exige, cria órgãos de fiscalização da qualidade

dos produtos e serviços que adquire.

Hoje o estágio do mercado é consumidor, ou seja, em rápidas palavras passamos de um

mercado produtor, onde a empresa criava o produto (...), para um mercado em que primeiro

se procura conhecer as necessidades e desejos do consumidor, para só então fabricar o

produto (...). Dessa forma, se há um consenso sobre a valorização do consumidor este, por

sua vez, relaciona-se com seus fornecedores como parte importante do processo (...).

A relação tem se estabelecido através de pesquisas mercadológicas, atividades de relações

públicas, e busca de comunicação em ambos os sentidos (empresa – consumidor).”

(LAKATOS, 1997, p. 34).

Relação com os Trabalhadores

“A relação da empresa com seus funcionários sofre as influências do tamanho, da estrutura

organizacional e da filosofia de direção adotada.” (p.34).


27

No entanto, muitas das empresas, hoje em dia, principalmente, a pequena oficina, a micro e

pequena empresas, a empresa familiar guardam alguns aspectos semelhantes ao grupo

familiar, como por exemplo, o patriarcalismo, paternalismo e assistencialismo. O dono do

pequeno negócio se impõe tanto do ponto de vista econômico, como da relação que envolve

laços de lealdade e interação pessoal. A tirania pode aparecer neste tipo de relacionamento,

assim como fazem certos patriarcas de famílias e comunidades.

As médias e grandes empresas, devido ao seu porte, tendem a não desenvolver esse tipo de

relação. Porém, a impessoalidade e racionalidade dependem muito da forma como se vai

gerir a organização.

No Brasil, as grandes empresas tradicionais e familiares, sempre tenderam para gestões

mais paternalistas e tradicionais (com maior estabilidade no emprego, porém junto à grande

tirania). Com a abertura econômica da década de 90 empreendida pelos governos Collor e

FHC, e o processo de internacionalização das grandes empresas que passaram a ser

adquiridas por grandes corporações multinacionais, esse tipo de relacionamento deu lugar

para uma estrutura mais racionalizada, por maior grau de inovação e responsabilidades de

seus funcionários.

Relação com a Comunidade

“Uma empresa, principalmente de grande porte, quando se instala em uma região, pode

gerar riquezas e oportunidades; por outro lado, também pode ferir interesses e criar

mudanças nas relações sociais e econômicas existentes anteriormente, o que pode originar

atritos.” (LAKATOS, 1997, p. 35).

Uma questão atual, é a poluição ambiental: a ameaça de que isso ocorra, pode gerar

descontentamento por parte da comunidade local que receberá determinada empresa. Isso

pode ser compensado pela possível oferta de empregos, mas vai depender das lideranças

locais, bem como da intervenção do poder público.


28

Relação com o Governo

“Enquanto representante da população de uma nação, cabe ao governo defender os

interesses da sociedade. A partir desse princípio genérico, surgem leis e regulamentos que

devem, em teoria, limitar a liberdade de ação das empresas, mas que, na prática, muitas

vezes privilegiam interesses específicos da parte da elite dominante, influindo nas normas

fixadas pelo governo”. (LAKATOS, 1997, p. 36).

As organizações vão variar seu relacionamento com o governo dependendo do tipo e

amplitude dos regimes políticos. Ou seja, vai depender da maior ou menor centralização do

Estado.

Em países como a China e Cuba, por exemplo, as organizações serão totalmente

controladas pelo Estado. Na América Latina, especificamente, Venezuela e Bolívia, após os

governos de Chaves e Morales, a organização vai sofrer forte influência estatal.

Além disso, autoridades locais poderão influenciar a organização com possíveis incentivos

fiscais, concessão de áreas para instalação de plantas empresariais, interferindo

decisivamente junto à comunidade local e a maneira como a organização se relaciona com a

sociedade.

Relação com outras empresas

“Num sistema capitalista se, por um lado, a concorrência entre empresas se impõe, por outro

lado, elas também se unem na defesa de interesses comuns. Surgem associações e

sindicatos patronais, federações e confederações. No aspecto econômico, ao lado do

monopólio, encontram-se os oligopólios (em que duas ou umas poucas empresas dominam o

setor, determinando preços, salários, política de relacionamentos, inclusive com sindicatos e

governos), sendo que neste último os interesses de algumas empresas as fazem aliar-se

contra as demais do mesmo ramo.” (LAKATOS, 1997, p. 36).


29

Outro tipo de relacionamento entre empresas se refere às relações interfirmas. Nesse

sentido o que está em jogo é o que chamamos de cadeias produtivas (que será trabalhado

nas unidades seguintes), que determina o tipo de relacionamento entre empresas

fornecedoras e empresas clientes. Por exemplo:

A cadeia produtiva automobilística refere-se às empresas subcontratadas que fornecem

material para outras empresas subcontratadas que, por sua vez, fornece parte dos insumos

necessários para a montagem do automóvel, que está no topo da cadeia produtiva. Um

exemplo é a indústria de autopeças.


30

UNIDADE 6

A Escola Clássica: Taylorismo

Objetivo: Apresentar uma das principais abordagens em teoria das organizações: o taylorismo, com seus principais conceitos, origens e desenvolvimento histórico.

Conteúdo

As teorias das organizações clássicas foram dominantes até o final dos anos 30 e são

contemporâneas do desenvolvimento das primeiras grandes empresas industriais. Coincidem

com uma época em que as tecnologias eram incipientes e de grande crescimento dos

mercados, criando a necessidade de rápido desenvolvimento da capacidade de produção. É

neste período que surgem as primeiras empresas com sistemas de produção baseados no

conceito de linha de produção.

Os trabalhos realizados por Taylor, Fayol e Max Weber pretendiam descobrir as regras ideais

que regem as organizações. O trabalho científico desenvolvido era orientado no sentido de

revelar essas regras que servirão como normas absolutas a serem aplicadas pelos

administradores das empresas. Todas essas abordagens tentaram desenvolver um modelo

explicativo de funcionamento das organizações, dentro de um sistema fechado e isolado do

meio exterior. A lógica dominante é a procura da máxima eficiência através da otimização do

sistema produtivo interno deixando, quase sempre, os aspectos contextuais da economia, de

fora.

Taylor e a Administração Científica do Trabalho

Frederick W. Taylor é considerado o pai da Organização Científica do Trabalho e a sua

abordagem se orienta para o estudo do sistema de produção fabril.


31

Taylor a apresenta em seu livro “Princípios da Gestão Científica” publicado em a forma

sistematizada e científica, ou seja, os princípios e a prática de gestão.

De acordo com Taylor o principal objetivo das organizações é assegurar ao empresário e a

cada empregado a prosperidade máxima. O conceito fundamental do “taylorismo” é do one

and only best way, ou seja, há uma e uma única forma de melhor executar uma tarefa.

Com base neste conceito Taylor desenvolve um método para alcançar esse objetivo, que

designou de “estudo de tempos e movimentos”. Dessa maneira, Taylor propõe que quaisquer

tarefas, mesmo as de supervisão, sejam as mais simples possíveis.

O método consiste na parcialização de cada tarefa de um indivíduo nos seus movimentos

físicos elementares que eram cronometrados, de forma a minimizar o tempo de execução.

Cada trabalhador teria uma tarefa o menos complexa possível e receberia instruções de

alguém altamente especializado, cada um deles teria determinada competência de maneira

que o trabalho fosse organizado funcionalmente.

Dessa maneira a perspectiva de Taylor pode ser elaborada dessa forma:

a) Método científico e racional na administração;

b) Caráter descritivo, prescritivo e normativo;

c) Estrutura formal – único caminho viável para eficiência;

d) Divisão do trabalho;

e) Supervisão funcional;

f) Funções da empresa: técnica, comercial, financeira, segurança, contábil e

administrativa;

g) Funções do administrador: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar;

h) Departamentalização;


32

i) Eficiência;

j) Unidade de comando: autoridade única;

k) Autoridade versus Responsabilidade: Responsabilidade é uma consequência natural

da autoridade;

l) Linha (comando) versus Staff (aconselhamento).

O modelo criado por Taylor é passível de críticas e as mais comuns referem-se:

a) Extremamente mecanicista;

b) Abordagem incompleta da organização;

c) Organização como um “sistema fechado”.

Os Princípios de Taylor

Taylor identificava, assim, como a raiz dos problemas de controle o desconhecimento por

parte da administração empresarial de como realizar o trabalho. Propõe dessa forma, três

princípios básicos:

Primeiro princípio de Taylor

O primeiro princípio de Taylor versa sobre como alcançar a maior eficiência a partir do

estudo de tempos e movimentos, com a seguinte fase analítica, de acordo com Fleury e

Vargas (1983):

a) Dividir o trabalho de um homem executando qualquer operação em movimentos

elementares;

b) Selecionar todos os movimentos desnecessários e eliminá-los;


33

c) Observar como vários operários habilidosos executam cada movimento elementar e,

com auxílio do cronômetro, escolher o melhor e mais rápido método de se executar

cada um deles;

d) Descrever, registrar e codificar cada movimento elementar com seu respectivo tempo,

de forma que possa ser facilmente identificável;

e) Estudar e registrar a porcentagem que deve ser adicionada ao tempo de um bom

operário, para cobrir esperas inevitáveis, interrupções, pequenos acidentes, etc.;

f) Estudar e registrar a porcentagem que deve ser adicionada ao tempo para cobrir a

inexperiência do operário nas primeiras vezes que ele executa a operação.;

g) Estudar e registrar a porcentagem que deve ser tolerada para descanso e os

intervalos em que o descanso deve ser efetuado para evitar e eliminar a fadiga física;

h) Combinar em vários grupos os movimentos elementares, que são usados

frequentemente na mesma sequência, em operações semelhantes; registrá-los e

arquivá-los;

i) Desses registros é fácil encontrar e selecionar a sequência adequada de movimentos,

que devem ser usados por um operário produzindo determinado artigo; somando-se

os tempos relativos a esses movimentos e adicionando-se as tolerâncias

correspondentes, obteremos o tempo padrão para a execução da tarefa;

j) A análise de uma operação quase sempre revela imperfeições nas condições que

cercam esta operação, tais como: o uso de ferramentas inadequadas, o emprego de

máquinas obsoletas. O conhecimento adquirido através da análise permite a

padronização das ferramentas.

Apesar de muitas disciplinas se ocuparem posteriormente destes estudos, como por

exemplo, a ergonomia e a medicina do trabalho, sempre ficaram preservadas a separação


34

estabelecida por Taylor entre os que trabalham e os que planejam a própria concepção

original de fadiga.

Segundo Princípio de Taylor

O segundo princípio tratava da seleção e treinamento e estava estreitamente ligado ao

primeiro princípio. O que se procura não é um homem com várias habilidades ou que

conheça um ofício, mas um operário que seja facilmente treinado e adestrado conforme

planejado pela gerência que Taylor chamava de científica.

Terceiro Princípio de Taylor

O terceiro princípio proposto por Taylor dizia respeito ao planejamento e controle do trabalho.

“Era assim, contra o sistema de administração de sua época que deixava a um operário

antigo, o contramestre, a responsabilidade pela administração da produção”. (FLEURY E

VARGAS, 1983, p.22).

“Em seu lugar defendia a existência de especialistas responsáveis por cada uma das funções

produtivas.” (p.22).

“Criava-se, então, uma nova estrutura administrativa na fábrica que seria paradigma

(modelo) a ser seguido pelas organizações industriais. Surgiam os departamentos de

programação e controle da produção, tempo e métodos, controle de qualidade, arranjo

industrial, ferramentaria, etc., todos exercendo atividades que antes cabiam ao coletivo de

trabalhadores sob a supervisão do contramestre.” (p.22).

“O elemento central da programação do trabalho passava a ser a tarefa, como designava

Taylor, ou a “ordem de produção”, como seria difundida posteriormente.” (p.23).


35

“Estes princípios, resumidamente, mostram como serviriam de base para a organização

fabril. O taylorismo não deve ser visto, assim, como um simples estudo de tempo e

movimentos, isto porque orienta muitas técnicas de gestão da produção” (p.23) e do trabalho.

Além disso, criou todo um campo de atuação de engenheiros, administradores, médicos do

trabalho, psicólogos, ergonomistas, etc. É óbvio que a perspectiva teórica e prática de muitos

desses profissionais se modificou ao longo de muitos anos e, atualmente, não só o lado da

produtividade passou a ser avaliado, mas também o lado dos funcionários e trabalhadores

das empresas.

Obviamente, as técnicas de Taylor sobrevivem até hoje, de maneira mais atual do que se

possa imaginar, apesar das suas transformações e, também, continuam a criar novos

campos de atuação, como sociólogos, fisioterapeutas, profissionais da saúde, uma vez que a

simples procura por produtividade não é capaz de atender a todas as demandas da

sociedade, que adquiriu direitos trabalhistas e legislações que determinam o mínimo de bem-

estar dos trabalhadores.


36

UNIDADE 7

A Escola Clássica: O Sistema de Ford

Objetivo: Apresentar uma das principais abordagens em teoria das organizações: o sistema fordista, com seus principais conceitos, origens e desenvolvimento histórico.

O Fordismo

Concebido pelo empresário norte-americano Henry Ford (1863-1947), fundador da Ford

Motor Company, o Fordismo é um modelo de Produção em massa que revolucionou a

indústria automobilística na primeira metade do século XX. Ford utilizou à risca os princípios

de padronização e simplificação de Taylor e desenvolveu outras técnicas avançadas para a

época. Suas fábricas eram totalmente verticalizadas, isto é, possuía desde a fabricação de

vidros, a plantação de seringueiras, até a planta de montagem.

Uma das aspirações de Ford era criar o mercado de massa para os automóveis, o que ele

conseguiu, tornando o automóvel tão barato que todos poderiam comprá-lo.

Uma das principais características do Fordismo foi o aperfeiçoamento da linha de montagem.

Os veículos eram montados em esteiras rolantes que se movimentavam enquanto o operário

ficava praticamente parado, realizando uma pequena etapa da produção, sendo considerado

um apêndice da máquina. Desta forma não era necessária quase nenhuma qualificação dos

trabalhadores.

O método de produção fordista exigia investimentos e grandes instalações, mas permitiu que

Ford produzisse mais de 2 milhões de carros por ano, durante a década de 1920. O veículo

pioneiro de Ford no processo de produção fordista foi o mítico Ford Modelo T, mais

conhecido no Brasil como "Ford Bigode".


37

“O Fordismo teve seu ápice no período posterior à Segunda Guerra Mundial, nas décadas de

1950 e 1960, que ficaram conhecidas na história do capitalismo como “Os Anos Dourados”.

Entretanto, a rigidez deste modelo de gestão industrial foi a causa do seu declínio.

(Wikipédia, 2008)

Ficou famosa a frase de Ford, que dizia que poderiam ser produzidos automóveis de

qualquer cor, desde que fossem pretos. O motivo disto era que com a cor preta, a tinta

secava mais rápido e os carros poderiam ser montados mais rapidamente.

A partir da década de 70, o Fordismo entra em declínio. A General Motors flexibiliza sua

produção e seu modelo de gestão. Lança diversos modelos de veículos, várias cores e adota

um sistema de gestão profissionalizado, baseado em colegiados. Com isto a GM ultrapassa

a Ford, como a maior montadora do mundo. (Wikipédia, 2008)

Na década de 70, após os choques do petróleo e a entrada de competidores japoneses no

mercado automobilístico, o Fordismo e a Produção em massa entram em crise e começam

gradativamente a serem substituídos pela Produção enxuta, modelo de produção baseado

no Sistema Toyota de Produção. (WOMACK, 1992).

O Sistema

Segundo Pinto (2007) a ideia básica do sistema fordista era a seguinte: “padronizando os

produtos e fabricando-os numa escala imensa, da ordem de centenas ou milhares por dia,

certamente os custos de produção seriam reduzidos e contrabalançados pelo aumento do

consumo, proporcionado, por sua vez, pela elevação da renda em vista dos melhores

salários que poderiam ser pagos em função do aumento das vendas e, portanto, dos lucros

empresariais” (p.41).

Diferente de Taylor, Ford, colocou em prática os princípios elaborados de uma administração

racional. Dessa forma, Ford foi acima de tudo um empreendedor que viu na produção em

massa de produtos estandardizados, ou seja, padronizados a possibilidade de aumento da

produtividade.


38

“Se a divisão de atividades entre vários trabalhadores, a elas limitados dentro de funções

específicas, já estava bastante avançada na indústria com a expansão do sistema taylorista,

a novidade introduzido por Ford, com a linha de produção em série, foi a colocação do objeto

de trabalho num mecanismo automático que percorresse todas as fases produtivas,

sucessivamente, desde a primeira transformação da matéria-prima bruta até o estágio final

(como o acabamento do produto, por exemplo)” (PINTO, 2007, p.42).

“Ao longo dessa linha, as diversas atividades de trabalho aplicadas à transformação das

matérias-primas ou insumos, foram distribuídas entre vários operários fixos em seus postos,

após terem sido suas intervenções subdivididas em tarefas cujo grau de complexidade foi

elevado ao extremo da simplicidade.” (p.42).

Em termos concretos, a linha de montagem em série fordista constituiu-se em nada mais do

que dois elementos básicos:

a) Um mecanismo de transferência, que pode ser um trilho, uma esteira, ou um conjunto

de ganchos ligados a um mecanismo de tração integrado a um conjunto único que lhe

transmite um movimento regular ao longo do tempo. A cada um desses ganchos, ou

em cima da superfície da esteira, os objetos de trabalho são atados e assim

transferidos para praticamente todas as seções de trabalho em que se divide o setor

de produção, sofrendo a intervenção dos trabalhadores (que, por sua vez, se

encontram distribuídos uniformemente em cada ponto dessas seções) até que possa

ser, então, retirado dessa linha, testado, embalado, e levado ao estoque de produtos

acabados;

b) Um conjunto de postos de trabalho uniformemente dispostos lado a lado, a cada

trecho por onde passa o objeto de trabalho trazido pelo mecanismo de transferência, e

nos quais já estão presentes, na forma de pequenos estoques e com mecanismos que

permitam seu mais fácil acesso aos trabalhadores, os instrumentos, as ferramentas e

as matérias-primas que serão utilizadas por eles na tarefa estritamente determinada

que tenham para cumprir. Esses postos de trabalho são geralmente numerosos,

ocupados por um trabalhador cada e ordenados de forma linear e, sendo mínima a


39

intervenção de cada um na produção como um todo (correspondendo a um número

pequeno de operações), a cada um deve ser levado o objeto de trabalho semi-

transformado no mesmo ritmo (PINTO, 2007, p.42).

Segundo Fleury e Vargas (1983), durante a jornada, o operário é obrigado algumas vezes a

interromper a sua atividade por falta de suprimento de materiais ou serviços adequados, ou

por qualquer outro motivo. Ou seja, o tempo normal de trabalho está repleto de “poros” por

onde flui a capacidade de realizar trabalho útil.

Dessa forma, Ford buscou estrangular ao máximo esses poros da jornada de trabalho, de

modo que todas as ações realizadas pelos trabalhadores estivessem, a cada instante,

agregando valor aos produtos.

Se a racionalização taylorista permitia uma significativa intensificação do trabalho humano

através do controle pela cronometragem dos tempos de operação parciais, no sistema

fordista é a velocidade automática da linha de série (do objeto de trabalho, portando) a sua

condição de disposição para o labor (trabalho), estabelecendo, dentro de limites cada vez

mais estreitos de tempos, a melhor maneira de trabalhar.

Cabe ressaltar que convencionou utilizar o termo taylorismo/fordismo de maneira agregada

pois, se Taylor teorizou uma forma racional de produção, Ford operacionalizou com a linha

de montagem.

Assim, a ideia fundamental quando se pensa em taylorismo/fordismo, como ele é referido

nos meios acadêmicos e organizacionais, é:

Elevar ao extremo a especialização das tarefas

Repetindo movimentos absolutamente iguais

Num espaço de tempo cada vez menor


40

Dessa maneira, qualquer pessoa, sem a menor experiência de trabalho no assunto pode

realizá-la depois de um breve treinamento, o que as tornam facilmente substituíveis. Além

disso, o movimento repetitivo altamente acelerado e supervisionado (o que não dá o tempo

de descanso necessário) provoca inequivocamente problemas de saúde como, por exemplo,

a LER – Lesão por esforço repetitivo e DORT – Distúrbios Osteomusculares Relacionados ao

Trabalho.

Obviamente, na época de Ford, nos anos 20, isso não fazia a menor diferença. Porém,

atualmente é um sério problema encontrado na maioria das empresas.

ATIVIDADE DE TRABALHO:

Assista ao filme “Tempos Modernos” de Chaplin e responda:

O filme de Chaplin apresenta alguns símbolos dos tempos modernos: o relógio, a fábrica, o

movimento operário. Esses símbolos estão presentes na proposta Taylorista-Fordista de

racionalização do trabalho que aparecem em vários momentos do filme. Caracterize-os

relacionando-os com as propostas tayloristas.


41

UNIDADE 8

O Fordismo no Mundo Moderno

Objetivo: Analisar as características do fordismo na atualidade e como esse sistema se estende para outras esferas da economia

Conteúdo

Nesta unidade você verificará como o fordismo, pode ir além da fábrica enquanto sistema

produtivo, direcionando as atividades cotidianas mesmo no mundo moderno, em que se

exige certa flexibilidade. A seguir um fragmento do artigo de Alexandre Barbosa Fraga

Disponível integralmente em: www.habitus.ifcs.ufrj.br: Da Rotina à Flexibilidade: Análise das

Características do Fordismo Fora da Indústria

O “Fordismo” fora da indústria

Em meio a todas essas transformações no mundo do trabalho, algumas importantes

características do fordismo passam a ser verificadas no setor de serviços e, também no setor

informal da economia. Dessa forma, características do capitalismo se estendem, mas em

setores que atualmente são importantes empregadores de mão-de-obra e não mais no

industrial. Embora, ainda existam, atualmente, indústrias que têm fortemente características

fordistas.

Ritzer mostrou que, na sociedade atual, "à moda do McDonald's", como ele diz, aspectos do

fordismo podem ser encontrados no setor de serviços. “Muitas características do fordismo

também são encontradas no estilo McDonald’s”:

A homogeneidade dos produtos,

A rigidez das tecnologias,


42

As rotinas padronizadas de trabalho,

A desqualificação,

A homogeneização da mão-de-obra (e do freguês),

O trabalhador em massa e

A homogeneização do consumo (...) nestes “e em outros aspectos, o fordismo

continua vivo e forte no mundo moderno” (Ritzer, 1993, p.155, citado em: Beynon,

1995: 12). Em novos setores de serviços há também um controle do tempo e uma

"produção" e venda em massa.

"Em todos seus pontos-de-venda, o McDonald's "tem como meta atender a qualquer pedido

em 60 segundos, Na hora do almoço, num ponto muito concorrido, chegamos a servir 2 mil

refeições por hora""(Beynon, 1995: 12).

A falta de emprego leva muitas pessoas a procurarem meios informais para se manterem.

Um desses meios é o que eu chamei de "fordismo" informal. Denominei dessa maneira

porque algumas características vitais do que passou a se chamar fordismo se encontram

presentes nessa atividade.

A atividade a que me refiro é a venda de balas e confeitos em sinais de trânsito. Mas o

interessante é não se tratar de qualquer venda, como observamos em muitos pontos do Rio

de Janeiro e por que não do Brasil. O que chama a atenção é justamente a "especialização"

que tal venda adquiriu em alguns sinais de trânsito na Tijuca, o bairro no qual observei tal

prática. Não sei se ela se estende a outros bairros.

Os trabalhadores a que estou me referindo são jovens rapazes, entre 18 e 25 anos, de boa

condição física. Eles têm, em muitos casos, pouca escolaridade, em torno do ensino

fundamental, e dificuldade em encontrar um emprego formal. Alguns nunca chegaram a ter

emprego com carteira assinada. Encontram no trabalho informal a forma para se manterem,

embora sonhem com a proteção social e com a formalização das relações de trabalho.


43

A prática se dá da seguinte maneira, os vendedores deixam na calçada diversas caixas com

pequenos sacos de balas e confeitos industrializados, estes últimos são dois pacotes que

estão ligados um ao outro, de forma que se tenha o equilíbrio necessário para pendurá-los

nos retrovisores dos carros dos possíveis fregueses. Quando o sinal fecha, uma sequência

de passos e ações é instantaneamente acionada e praticada com rapidez e precisão.

Embora nos parágrafos seguintes sejam apresentadas semelhanças entre o fordismo e o

"fordismo" informal, de modo a ratificar as características do primeiro que se encontram no

segundo, faz-se mister iniciar com uma de suas importantes diferenças. No fordismo há um

antagonismo entre capital e trabalho, entre os vendedores da força de trabalho e os

compradores da mesma. No "fordismo" informal não há isso. Os vendedores dos quais estou

falando são trabalhadores por conta própria. Mas se utilizam de algumas das características

do fordismo, como a rotina e o controle do tempo, como estratégia para aumentar as vendas.

Estratégia essa que impõe ao corpo movimentos frenéticos e rotineiros do ritmo do processo

de trabalho.

O interessante é a busca a todo custo da eficiência. Da mesma forma que no fordismo havia

um controle rígido do que estava sendo produzido em relação ao tempo gasto, no "fordismo"

informal há uma busca de atender ao maior número de carros no menor tempo possível.

Tanto no fordismo, que é um modo de produção, quanto no "fordismo" informal, que é um

modo de venda informal, há uma homogeneidade do produto.

O vendedor já tem internalizado o tempo exato e a forma certa e mais eficaz para no tempo

rígido do intervalo entre o fechamento e a abertura do sinal, conseguir pendurar um saco de

confeito ou bala no retrovisor de cada carro de uma das fileiras que se formam, já sabendo o

número certo de veículos que o tempo permite. Após ter feito isso, ele volta correndo para o

começo da fileira e vai recolhendo cada saco (ou dinheiro) em ritmo rápido. Os vendedores

poderiam colocar em menos carros e sobrar algum tempo, mas eles colocam os sacos de

confeitos em um número de veículos tão de acordo com o tempo que têm, que ao pegarem o

último pacote de volta, o sinal abre demonstrando quanto eficientes eles se tornaram.


44

Certa "subjetividade", que ainda se fazia presente nas relações produtivas pré-fordismo, foi

"controlada" com o surgimento do fordismo, que trouxe a necessidade de uma objetividade e

atenção rígida ao trabalho para aumentar a produtividade. Nessa nova forma de vender

balas em sinal, a subjetividade também deu lugar à objetividade. Na atividade de vendedor

de balas no sinal havia uma subjetividade necessária para comover o possível comprador.

Havia uma relação mais pessoal de convencimento e apelação, que levava para o lado da

"pena". Nessa nova forma de venda em sinais, isso não existe mais, em nome da eficiência e

da rapidez, a prática adotada é uma relação não pessoal. O rapaz vem correndo e coloca o

pacote pendurado no retrovisor do carro. O contato dura poucos segundos.

Da mesma forma em que no fordismo o ritmo era tão rígido que uma quebra dele poderia

provocar uma baixa na produtividade e trazer uma punição ao operário, no "fordismo"

informal, um erro do vendedor e uma demora a mais podem trazer a punição dos carros

começarem a andar e deixarem os pacotes caírem no chão.

A prática do fordismo trouxe ganhos em produtividade, no "fordismo" informal, a

"produtividade" também é maior, tanto que a caixa levada nas mãos, em outras formas mais

subjetivas de venda em sinal, é substituída por caixas e mais caixas na calçada. Em uma das

observações eu notei a existência de 12 caixas.

Com o advento do fordismo, os operários passaram a ser um prolongamento das máquinas,

seus corpos passaram a funcionar no ritmo imposto por elas. Nessa nova forma de venda de

balas no sinal, os vendedores passam a ser também um prolongamento da máquina, nesse

caso do semáforo. Seus corpos, braços e pernas se movem num ritmo determinado por ela.


45

EXERCÍCIOS DISSERTATIVOS:

1. Qual a inovação básica, em termos de racionalização do trabalho, do fordismo frente ao

taylorismo?

Leia o texto integralmente, disponível em: www.habitus.ifcs.ufrj.br: Da Rotina à Flexibilidade:

Análise das Características do Fordismo Fora da Indústria.


46

UNIDADE 9

O Enriquecimento de Cargos

Objetivo: Analisar os aspectos relacionados aos problemas motivacionais do trabalho surgidos com o advento do taylorismo/fordismo e a tentativa de desenvolvimento de modelos de promoção da satisfação no trabalho

Conteúdo

Nesta Unidade, você estudará os aspectos relacionados aos problemas motivacionais do

trabalho surgidos com o advento do taylorismo/fordismo e a tentativa de desenvolvimento de

modelos de promoção da satisfação no trabalho.

Uma das soluções propostas para as questões relacionadas à motivação, principalmente

após o taylorismo/fordismo é apresentada num conjunto de ideias que se convencionou

chamar de enriquecimento de cargos.

Enriquecimento de Cargos

O Enriquecimento de Cargos surgiu a partir de pesquisas realizadas por Maslow, Argyris e

Herzberg e pode ser considerada uma forma de organizar o trabalho. Estes autores

consideraram a motivação do trabalhador, ao analisarem a relação entre a personalidade dos

mesmos e o conteúdo do trabalho.

Maslow formulou a Teoria da Hierarquia de Necessidades, na qual comparava as

necessidades humanas a uma pirâmide. Esta teoria salientava que o homem se sentia

satisfeito quando alcançava as suas necessidades:

Fisiológicas;

De segurança;


47

Sociais;

De estima e;

De autorealização.

Sendo esta última colocada mais ao topo da pirâmide.

Se relacionarmos essas idéias com os princípios da organização taylorista/fordista, podemos

afirmar que são atendidas somente as necessidades fisiológicas e de segurança, não tendo

o trabalhador possibilidades de satisfazer as necessidades colocadas mais no topo da

pirâmide.

Herzberg desenvolveu a Teoria da Motivação-Higiene segundo a qual os fatores

determinantes da satisfação profissional não são os mesmos que levam a insatisfação

profissional. O grupo dos fatores denominados ambientais ou higiênicos é extrínseco ao

trabalho, ou seja, não está ligados diretamente ao trabalho desenvolvido, tais como,

condições de trabalho e salário, política e práticas administrativas, supervisão e relações

interpessoais. Já os fatores motivacionais são os que possibilitam o crescimento psicológico

das pessoas e são intrínsecos ao trabalho desenvolvido, tais como, interesse, realização,

reconhecimento, responsabilidade e promoção. Qualquer melhoria nos mesmos poderá

motivar melhor desempenho.

Segundo Noulin (1992), Herzberg, o homem pode investir em suas capacidades e as

desenvolver se o conteúdo do trabalho que é proposto a ele o motive.

Outra teoria é a de Argyris, a qual caracterizava o comportamento humano em dois tipos de

personalidade, a infantil (homem imaturo) e a adulta (homem maduro) (Moro, 1997).

Para Argyris (apud Fleury e Vargas, 1983), o enriquecimento de cargos é concebido "como

uma ampliação do trabalho, de tal forma que isto traga maiores oportunidades para que os

trabalhadores desenvolvam um trabalho que os levem a atingir as características de

personalidade de pessoas maduras".


48

A solução para as questões colocadas por essas teorias foi um conjunto de ideias para

organizar o trabalho denominado enriquecimento de cargos. Baseavam-se,

fundamentalmente, pela ampliação do conteúdo do trabalho, seja por Rotação de Cargos

(rodízio), Ampliação Horizontal (tarefas de mesma natureza agrupadas num único cargo),

Ampliação Vertical (tarefas diferentes agrupadas num único cargo), ou pela combinação

dessas alternativas (Fleury apud Proença, 1993).

Este método apresenta-se como uma espécie de corretivo para as técnicas do taylorismo, na

medida em que depende da aplicação desse último para ser introduzido Fleury (1985). "O

Enriquecimento pressupõe que exista alguma coisa não enriquecida". O autor lembra, ainda,

que o cargo é enriquecido para o trabalhador sem que o mesmo participe do processo não

ocorrendo assim, grandes modificações na distribuição de poder na empresa.

Uma Crítica ao Enriquecimento de Cargos

Para Fleury e Vargas (1983), o esquema de enriquecimento de cargos baseia-se em duas

hipóteses sobre o comportamento do homem no trabalho:

1. Que a produtividade de uma pessoa é tanto maior quanto mais ela estiver satisfeita;

2. Que a satisfação é decorrente de fatores intrínsecos ao trabalho.

Segundo os autores, as críticas a essas premissas são muitas e se voltam principalmente

para a metodologia utilizada nas pesquisas pelas quais se chegou a essas hipóteses. A

aceitação das hipóteses depende, para eles, de uma série de condições:

a) Existem restrições sérias quanto à possibilidade de enriquecer cargos, oriundas da

própria tecnologia que a empresa utiliza. Existem tarefas extremamente complexas

para serem desenvolvidas por uma única pessoa, de maneira que qualquer ampliação

da tarefa não vai permitir que um trabalhador tenha o sentimento de realização de

todo um produto; a única solução seria a formação de grupo.


49

b) O Enriquecimento de Cargos continua projetando cargos individuais, sequer cogitando

a ideia de grupos, mas resultando sempre a preocupação de permitir ao trabalhador

contato com outras pessoas e oportunidades para formar amizades.

Resumidamente, o Enriquecimento de cargos deve ser visto como uma forma de corretivo

para as técnicas da taylorização, inclusive à medida que depende da aplicação deste método

para então poder ser introduzido; o Enriquecimento de cargos pressupõe que haja alguma

coisa não enriquecida. A aplicação deste corretivo depende, fundamentalmente, da aceitação

de suas hipóteses básicas, e o caráter exploratório destas provoca grande resistência para a

introdução do método (FLEURY e VARGAS, 1983, P.34).

Todavia, o cargo é enriquecido para o operário, mas que ele participe do processo. Dessa

forma, a distribuição de poder dentro de uma empresa não sofre significativas

transformações ou modificações.

O Enriquecimento de Cargos, da forma como foi planejada, satisfaz de alguma maneira as

necessidades de autonomia do indivíduo, mas com poucos impactos sobre a estrutura

altamente hierarquizada de uma empresa taylorista.


50

UNIDADE 10

A Motivação para o Trabalho

Objetivo: Analisar os aspectos motivacionais do trabalho após o advento da administração racional

Conteúdo

Nesta Unidade, você estudará aspectos relacionados à motivação para o trabalho. Com o

advento do taylorismo/fordismo a realização das tarefas tornou-se altamente penosa, e a

conciliação entre produtividade/trabalho/satisfação tornou-se com o tempo, uma equação

altamente complicada.

As propostas da administração racional têm características eminentemente técnicas e

mecanicistas até, não só desconsiderando qualquer aspecto do ser humano que não o

fisiológico, como ainda tomando preocupações para que, no sistema de produção, não se

manifestassem sinais de natureza social.

É, ainda hoje, um problema para grande parte das empresas, uma vez que, como foi dito, o

processo de produção taylorista/fordista ainda é largamente utilizado.

A partir do texto de Maria Inês “Felippe encontrado em

http://www.mariainesfelippe.com.br/artigos/artigos.asp?registro=48”, analise criticamente a

questão motivacional, da forma como ela é abordada no texto e como isso pode impactar

sobre o trabalho e seus possíveis desdobramentos, como produtividade, saúde, satisfação,

etc. Atente para o discurso atual (pelo menos o que se tenta vender) voltado para questões

de incentivo, diferentemente da forma como abordado por Taylor e Ford.


51

Mudança nos Valores do Trabalho e a Motivação

Por Maria Inês Felippe

A motivação ainda é um grande desafio para as empresas, e cada vez mais deve ser

preocupação, pois é o combustível que nos faz funcionar. Por meio da motivação há

melhoria nos processos internos, dos produtos, envolvimento e comprometimento.

Quando a empresa realiza uma pesquisa de satisfação, é visível que a produtividade

aumenta, quando as pessoas são motivadas de forma particular, através do desenvolvimento

de suas capacidades, do reconhecimento dos objetivos, das tarefas e de seu valor, tanto por

parte da chefia como pelo grupo que pertence. Não esquecendo da recompensa através do

seu salário, premiações, entre outras coisas etc.

Um dos aspectos críticos da motivação é a redução ou o excesso na jornada de trabalho

levando a uma saturação psicológica do trabalhador como também à instabilidade social,

política e econômica pela qual o país tem passado, provocando também instabilidade nos

negócios e consequentemente no trabalho.

O valor do trabalho está perdendo espaço e dando caminho para algumas discussões se o

trabalho ainda é uma fonte motivacional desde o trabalho mais repetitivo até o mais criativo.

O trabalho deixou de ser fonte de satisfação e qualidade de vida passando a exercer o papel

de meio de sobrevivência e de esperança.

Tratando-se de um fato novo, ou de uma discussão mais atual, torna-se difícil encontrar

índices objetivos do declínio de tal motivação para o trabalho.

Leboyer (1994) diz que isso acontece por duas razões: “primeiro, os indicadores de

produtividade, de qualidade e de absenteísmo são determinados por alguns fatores.

Segundo, alguns destes indicadores são altamente confidenciais".

Um dos indicadores merecedor de destaque para a desmotivação ao trabalho é a diminuição

da jornada de trabalho.


52

Esta redução da duração total da jornada de trabalho pode ser tanto atribuída à crise das

motivações quanto ao desejo dos trabalhadores em passar menos horas na fábrica ou nos

escritórios.

As questões referentes às motivações representam há muito tempo grande parte das

preocupações de psicólogos, e as motivações para o trabalho tornaram-se objeto de análise

como contraponto às representações que Taylor fazia do homem.

Reconhecendo a importância do elemento humano nas organizações, alguns teóricos tentam

desenvolver um quadro de referência para auxiliar os administradores a entender o

comportamento e levá-los não só a determinar os porquês do comportamento passado como

também até certo ponto, a prever, modificar e até controlar o comportamento futuro.

O comportamento humano orienta-se basicamente para a consecução de objetivo, ou pelo

desejo de alcançar objetivo, mas nem sempre as pessoas têm consciência dos seus

objetivos, e nem sempre nossa mente vê conscientemente a razão das nossas ações. Os

impulsos que determinam nossos padrões comportamentais, a personalidade é em grande

parte subconsciente.

Segundo Hersey e Blanchard ( 1986), a unidade básica do comportamento é a atividade,

porque todo comportamento compõe-se de uma série de atividade. Como seres humanos,

estamos sempre fazendo alguma coisa: andando, conversando, comendo, dormindo,

trabalhando, etc. Em muitos casos realizamos mais de uma atividade simultaneamente - por

exemplo, conversar e dirigir o automóvel. A qualquer momento podemos decidir passar de

uma atividade ou conjunto de atividades pra outra. Isso leva algumas questões interessantes.

Porque as pessoas se envolvem em certas atividades, e não em outras? Porque mudam de

atividades? Para tanto, precisamos saber que motivos ou necessidades das pessoas

originam determinada ação em dado momento.

Os serem humanos são diferentes uns dos outros não só em termos de capacidade para

execução de determinadas tarefas, mas também por sua vontade de fazer as coisas.


53

A motivação depende da intensidade dos seus motivos e estes podem ser definidos como

necessidade, desejo, ou impulsos oriundos e dirigidos para objetivos, que podem ser

conscientes ou inconscientes.

Para Hersey e Blanchard (1986) os objetivos estão fora da pessoa e às vezes são chamados

de "recompensa esperada", para as quais se dirigem os motivos.

Os motivos ou necessidades são razões subjacentes ao comportamento humano e todas as

pessoas têm centenas de necessidade e todas estas competem pelo seu comportamento. O

que determinará a escolha do motivo que a pessoa tenderá satisfazer. “Será a necessidade

mais intensa em determinado momento, e as necessidades satisfeitas podem a intensidade e

normalmente deixam de motivar as pessoas a procurar objetivos para satisfazê-las".

Esses fatores dinâmicos, ao entrarem em ação, envolvem a personalidade como um todo,

isto é, colocam em atividade a inteligência, as emoções, os instintos, as experiências vividas

e os dados já incorporados ao psiquismo.

Basicamente a pessoa não consegue ir em frente se não for movido. O “motivo" é um

estímulo que impulsiona para o comportamento especifico; estímulo este podendo ser interno

ou externo.

O interno são as necessidades, aptidões, interesses pessoais e os externos são estímulos

incentivos que o ambiente oferece.

Motivação significa criar condições para que os funcionários trabalhem mais e melhor em benefício da organização.

Cabe ressaltar:

Cada pessoa deve ser motivada de forma diferente, pois cada qual tem necessidades e

emoções distintas. O homem é um ser insaciável. Uma vez satisfeita uma necessidade,

automaticamente surgirão outras, por isso é importante que a empresa diversifique os

benefícios, adequando-os de acordo com as necessidades dos funcionários.


54

Hoje o desafio dos gestores é motivar as pessoas a crescerem, juntamente com a

organização.

Os fatores motivacionais envolvem sentimentos de crescimento individual de reconhecimento

profissional e as necessidades de autorealização.

Não adianta somente oferecer panacéias de benefícios no final do ano, como churrascos,

cestas de natal ou outros benefícios. Com esses recursos, o processo motivacional

funcionará somente por um curto período. É preciso pensar no que o funcionário gostaria de

ganhar e não o que a empresa gostaria de dar.

O papel da empresa nesse processo é o de propiciar condições e incentivos.

A formação de líderes e a estimulação da criatividade também são aspectos importantes

para as organizações. Assim, é necessário dar liberdade para o funcionário criar novas

formas de trabalho, produtos e serviços, proporcionando o comprometimento com a

empresa.

O medo de errar e da punição é predominante na maioria dos cenários das organizações. É

importante lembrar que o indivíduo criativo é regido pela autorealização, está atento a tudo o

que acontece. Além disso, busca desafios, cria o novo, busca soluções criativas para os

problemas, tornando-se motivante e automotivador. O desafio ao uso da criatividade no

trabalho leva à motivação, favorecendo a participação ativa. Caso seja bloqueada a

inteligência criativa há o desinteresse de participar, opinar e envolver-se mais e mais.

Motivando por metas

Estabeleça metas claras e atingíveis. Pouco adianta uma meta inatingível, ou facilmente

atingível, no lugar de incentivar gera frustração, elas deverão ser desafiadoras;

Divulgue a todos. Estabeleça a regra do jogo para todos, não importa quantas pessoas

participam do programa, e possibilite meios de atingir as metas. Estimule a criação de

slogans, campanhas, etc.

Propicie condições físicas, tecnológicas, materiais e psicológicas para a conquista;


55

Envolva. Há metas que abrangem somente um departamento, outras vários, ou até a

empresa toda;

Propicie um clima interno de incentivo: Por intermédio de quadro de aviso, intranet,

lembretes, exemplos: se o primeiro classificado for ganhar uma viagem para uma cidade de

praia, poderão colocar fotos da praia, pessoas se divertindo, no quadro, música do lugar,

bonés do local, etc;

Distribua prêmios adequadamente: Saiba que existem pessoas que possibilitaram para que

outros atinjam a meta, pois há trabalhadores que não são notados: ex. auxiliares, secretárias,

etc;

Comemore: Formalize o acontecimento através de um jantar, uma festa, reunião

comemorativa, etc, guarde surpresa quanto aos primeiros ganhadores.

Antes de dar continuidades aos seus estudos é fundamental que você acesse sua

SALA DE AULA e faça a Atividade 1 no “link” ATIVIDADES.


56

UNIDADE 11

A Abordagem Sociotécnica

Objetivo: Apresentar os principais elementos da escolola sociotécnica bem como a aplicação dos Grupos Semiautônomos nas organizações.

A Escola Sociotécnica

A corrente Sociotécnica tem sua origem nos trabalhos desenvolvidos no Instituto Tavistock

de em Londres, nos anos 50.

Para Fleury, apud Proença (1993), as técnicas de organização do trabalho originaram-se de

diferentes hipóteses sobre a questão da produtividade. A Organização Científica do Trabalho

parte da concepção eminentemente técnica, enquanto o Enriquecimento de Cargos enfatiza

o sistema social, praticamente desconsiderando as condicionantes técnicas da produção.

Surge então a corrente sóciotécnica que, tendo como base a teoria geral dos sistemas,

classifica as empresas como sistemas abertos sociotécnicos.

O modelo sociotécnico parte da abordagem de que todo sistema tem entrada,

processamento e saída (input, processamento, output). Assim, a organização enquanto

sistema de produção recebe (importa) matéria-prima (energia, informação, recursos) do meio

ambiente, processa essas matérias-primas, através de uma conversão, em energia,

informações, produtos acabados ou semiacabados e serviços, que são exportados conforme

exigências do meio ambiente (do mercado consumidor, por exemplo) (Santos et al, 1997).

Segundo este modelo, a organização é concebida como um sistema sóciotécnico,

estruturado em dois subsistemas:

1. Subsistema social, que compreende: os trabalhadores com suas características

fisiológicas e psicológicas, o seu nível de qualificação: formação e experiência, as

relações sociais dentro da organização e as condições organizacionais do trabalho.


57

2. Subsistema técnico, que compreende: as tarefas a serem realizadas e as condições

técnicas para a sua realização, envolvendo o ambiente de trabalho, as instalações, as

máquinas, os equipamentos, as ferramentas e os procedimentos e normas

operacionais, inclusive as condicionantes temporais para cada operação (Santos et al,

1997).

A abordagem sóciotécnica fundamenta-se nos seguintes princípios:

A organização é um sistema aberto que interage com o meio ambiente;

A empresa como um sistema aberto significa considerar, na busca da melhor

combinação entre os sistemas técnico e social, a inter-relação entre a empresa e o

seu ambiente, considerando que o problema essencial e de adaptar-se a seu

ambiente, às condicionantes da concorrência, etc.

A organização tem uma capacidade de autorregulação;

A organização pode alcançar um sistema aberto que interage com o meio ambiente;

A organização pode alcançar um mesmo objetivo por diferentes caminhos e utilizando

diferentes recursos.

A abordagem sóciotécnica mostra que a técnica e a organização não podem ser

pensadas independentemente uma da outra. Não que haja uma ligação determinística

entre elas: uma técnica não determina um único modo de organização; mas toda

mudança técnica tem incidentes sobre a organização e vice-versa. A empresa é um

sistema sociotécnico no qual toda modificação de um elemento reflete no sistema

inteiro.


58

O modelo básico adotado pela abordagem sociotécnica envolve as seguintes etapas (Garcia,

1980):

Avaliação inicial: nesta etapa os atributos básicos do sistema de produção são

identificados e as principais características do meio ambiente são determinadas;

Identificação das unidades de operação: nesta etapa são identificadas as operações

fundamentais que caracterizam e descrevem as transformações ocorridas no

processo produtivo;

Análise do sistema social: nesta etapa são analisadas as relações sociais dentro da

organização;

Análise do sistema técnico: nesta etapa são analisados os aspectos técnicos do

sistema de produção, em particular as instalações, as máquinas, as ferramentas, os

procedimentos técnicos de controle e os sistemas de apoio à decisão;

Especificação do sistema cliente/fornecedor: nesta etapa é especificada a rede de

clientes-fornecedores, para a elaboração de políticas e estratégias da organização;

Avaliação: nesta etapa são avaliados os impactos provocados por iniciativas

especiais;

Recomendações: nesta etapa são elaboradas as propostas de mudança da

organização.

Um dos aspectos relacionados à abordagem sociotécnica é tratado pela Teoria das

Contingências.

Segundo Chiavenato (apud Proença, 1993) a abordagem contingencial salienta que a

estrutura e o funcionamento de uma organização são dependentes da sua interface com o

ambiente externo.


59

Dessa maneira:

Não se atinge a eficácia seguindo um único e exclusivo modelo, ou seja, não há uma

única melhor maneira (the best way) de se organizar. Tudo depende da consideração

das características ambientais e tecnológicas relevantes para cada organização.

Assim, as duas variáveis identificadas como produtoras de maior impacto sobre a

organização são o ambiente e a tecnologia.

Grupos Semiautônomos

Segundo Fleury e Vargas (1983) o esquema de grupos semiautônomos é fruto da concepção

sociotécnica para a análise das organizações, a qual coloca que os dois enfoques –

Administração Científica e Enriquecimento de Cargos — são importantes e não exclusivos.

O sistema produtivo só atingirá o seu máximo de produtividade quando se aperfeiçoar

o funcionamento conjunto do sistema técnico e sistema social.

Um Grupo Semiautônomo (GSA) é uma equipe de trabalhadores que executa

cooperativamente as tarefas que são designadas ao grupo, sem que haja uma

predefinição de funções para os membros do grupo.

De acordo com Fleury e Vargas (1983), o grupo recebe uma tarefa com baixo nível de

detalhamento, recebe recursos para executá-la e tem autonomia para se estruturar durante o

processo de desenvolvimento do trabalho. A idéia implícita:

“Um grupo, formado pelo menor número de pessoas, capaz de desempenhar um

trabalho completo e satisfazer as necessidades sociais e psicológicas de seus

membros (...)” (p.35).


60

As dificuldades de implantação dos Grupos SemiAutônomos variam desde a natureza das

tecnologias empregadas, projetadas geralmente para permitirem a máxima divisão do

trabalho, como preconizado pela “Administração Científica”, até da resistência desenvolvida

por outros setores da empresa, quanto à mudança na estrutura social, ou mesmo segundo a

natureza de uma organização:

Se ela é mais paternalista e rígida ou;

Se ela é mais flexível e inovadora.


61

UNIDADE 12

Mayo e As Relações Humanas

Objetivo: Apresentar os principais elementos da perspectiva teórica, de Elton Mayo e sua principal contribuição para a Teoria das Organizações, como a Escola das Relações Humanas.

A Escola das Relações Humanas

A Escola das Relações Humanas tem seu efetivo início com os estudos de Elton Mayo:

Nascido na Austrália, formado em antropologia e medicina, professor da Universidade

de Harvard;

Concentrou suas pesquisas no estudo do relacionamento dos trabalhadores entre si,

com atenção ao impacto da satisfação não econômica na produtividade;

Considerava que os avanços tecnológicos e industriais do século XIX não foram

acompanhados por alterações correspondentes nos métodos de trabalho.

Como salienta Lakatos (1997), antes de Mayo, o estudo do homem no trabalho era domínio

exclusivo da fisiologia (inclusive com a incorporação da “lei da fadiga” de Taylor), da

engenharia “humana” (estudo de tempos e movimentos) e da psicologia diferencial (p.49).

Após as experiências de Mayo, desenvolveram-se a:

Psicologia social;

Sociologia Aplicada às Organizações: dos motivos pessoais, do “prazer do trabalho

criativo”, do orgulho de realizar, da necessidade, encontrar objetivos e satisfazer

aspirações;


62

Psicologia Industrial;

Apesar de compreender os conflitos sociais e industriais, não como decorrentes da estrutura

de dominação e exploração da empresa capitalista, mas da ausência de maior ou menor

grau de responsabilidade social, procura valorizar a participação espontânea dos

funcionários no local de trabalho, os grupo informais e liderança natural, contrapondo-se à

impessoalidade das relações burocráticas e à eficiência mecanizada do indivíduo isolado do

taylorismo/fordismo.

Assim:

A escola foi basicamente um movimento de oposição à desumanização do trabalho

decorrentes dos rígidos métodos científicos da Teoria Clássica, como por exemplo, o

taylorismo/fordismo;

O indivíduo deixa de ser visto como uma peça da máquina e passa a ser considerado

como um todo, como um ser humano;

A Escola começou a enfatizar a importância da satisfação humana para a

produtividade;

Transferência da ênfase na tarefa e na estrutura para ênfase nas pessoas;

Idéia de organização informal.

Assim, no dicionário da administração passou-se a incorporar novas variáveis:

A integração social e comportamento social dos empregados;

As necessidades psicológicas e sociais e a atenção para novas formas de

recompensa e sanções não materiais;

O estudo de Grupos Informais e da chamada Organização Formal;


63

O despertar para as relações humanas dentro das organizações;

A ênfase nos aspectos emocionais e não-racionais do comportamento das pessoas;

A importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas.

De acordo com Lakatos (1997), a Escola das Relações Humanas tem suas características

fundamentadas no conceito de:

a) Homo Socius, ou seja, um ser cuja atuação e comportamento não podem ser

entendidos reduzindo-os a esquemas simples e mecanicistas, já que, ao mesmo

tempo, ele é condicionado tanto pelas demandas de ordem biológica quanto pelo

sistema social, necessitando, assim, de afeto, segurança, autorealização, aprovação

social e prestígio (apesar das variações individuais).

b) Grupo Informal, ou primário, que surge visando satisfazer as necessidades acima

numeradas, principalmente, as de afeto, segurança e aprovação social;

c) Participação nas Decisões, considerando que a atuação adequada do indivíduo para

atingir os objetivos da organização formal deriva de sua motivação, sendo essa de

certo modo ligada à participação na decisão geradora da tarefa que deveexecutar. Isto

não significa participação sem restrições, mas amplitude variada, segundo as

circunstâncias e o padrão de liderança existente;

d) Liderança Eficaz, ou seja, democrática, permitindo-se emitir opiniões e sugestões,

visando o melhor rendimento do trabalho e o aperfeiçoamento individual, estando os

elementos sujeitos a um controle por resultados e não supervisão cerrada (p.50-51).

Para Elton Mayo, fica evidente sua preferência pela cooperação ao conflito. Segundo ele, a

essência de uma sociedade sadia é uma organização social sadia. E a exigência de uma


64

organização social sadia consiste na cooperação espontânea de seus membros. Só dessa

maneira é que uma organização pode se tornar eficiente.

Segundo Lakatos, na Escola das Relações Humanas, a eficiência é vista como aquela em

que se destaca o papel da organização informal (grupos informais), coincidindo seus

objetivos com os da organização formal, fazendo a empresa alcançar suas metas, com a

ativa colaboração e participação nas decisões dos componentes dos grupos informais (p.51).

Quanto à eficácia ligada à organização formal, Mayo destaca:

a) Alcance seus objetivos ao mesmo tempo em que satisfaz seus membros (o

descontentamento entre a maioria impede o estado de equilíbrio, valorizado na

eficácia);

b) Encoraje uma alta produtividade e, simultaneamente, um baixo absenteísmo (faltas no

trabalho), o que contribuirá para que a empresa alcance seus objetivos;

c) Estimule a cooperação entre seus membros e evite a disputa destrutiva, aquela em

que as pessoas constantemente trabalham umas contra as outras, ao contrário das

construtivas, inevitáveis e “sadias”. (O’SHAUGHNESSY, 1981, p. 78, apud LAKATOS,

1997, p. 51).

Em suma:

1. Quando uma pessoa emprega grande parte do tempo no trabalho, deve acalentar um

sentimento de pertencer a, de fazer parte de uma equipe. Quando tem esse

sentimento, produz melhor;

2. A produtividade é grandemente determinada pelas condições sociais no ambiente de

trabalho. Essas condições dependem das oportunidades que possibilitem os

trabalhadores de manterem relações informais;


65

3. A colaboração numa sociedade industrial não pode ser preterida. Com efeito, existe

uma tendência do homem para a atividade cooperativa. Embora não se tenha

conhecimento total, uma administração inteligente e honesta encontrará uma forma de

utilizá-la;

4. A baixa produção deve-se à deficiência de comunicação entre trabalhadores e

gerentes. Esse problema resolve-se com os administradores facilitando a constituição

de grupo informais. (PINTO, 2007, p.129).


66

UNIDADE 13

Fayol e o Comando Hierarquizado

Objetivo: Apresentar os principais elementos da perspectiva teórica, de Henri Fayol e sua principal contribuição para a Teoria das Organizações, como o Comando Hierarquizado.

O Comando Hierarquizado

Diferente de Taylor, que atentou suas análises e suas atividades na observação dos

trabalhadores, Henri Fayol direcionou seus estudos e princípios na posição de dirigente,

vendo a necessidade de organizar o pessoal das grandes empresas de modo racional.

Ele é autor da divisão das funções do administrador em cinco elementos:

1. Planejar, calcular o futuro e empregá-lo;

2. Organizar uma empresa é dotá-la de tudo que é útil ao seu funcionamento: matérias-

primas, utensílios, capitais e pessoal;

3. Coordenar é estabelecer a harmonia entre todos os atos de uma empresa, de maneira

a facilitar o seu funcionamento e o seu sucesso;

4. Comandar é fazer funcionar o corpo social, constituinte da empresa;

5. Controlar consiste em verificar se tudo corre de acordo com o programa adotado, as

ordens dadas e os princípios admitidos (FAYOL, 1970, apud, LAKATOS, 1997, p.46).

Em relação às funções da empresa, Fayol apresenta seis conjuntos de operações ou

funções essenciais:

1. Técnica: produção, transformação e fabricação;


67

2. Comerciais: compra, venda, permuta;

3. Financeiras: demanda e gerência de capitais;

4. De segurança: proteção de pessoas, de bens e do patrimônio;

5. Contábeis: inventários, balanços, preços e estatística;

6. Administrativas: Previsão, organização, direção, coordenação e controle.

Em relação a esta última função disse Fayol:

“Administrar é prever, organizar, comandar e controlar”.

“Prever é perscrutar o futuro e traçar o programa de ação.”

“Organizar é constituir o duplo organismo, material e social da empresa.”

“Comandar é dirigir o pessoal.”

“Coordenar é ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os esforços.”

“Controlar é velar para que tudo corra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens

dadas” (FAYOL, 1977, p. 17, apud PINTO, 2007, p.125).

Em relação ao organismo social e tendo como referência uma empresa de grande porte,

Fayol distingue o corpo social da seguinte maneira:

1. Acionistas;

2. Conselho de administração;

3. Direção geral e seu estado-maior;

4. Direções regionais e locais;

5. Engenheiros chefes;


68

6. Chefes de serviço;

7. Chefes de oficina;

8. Contramestres;

9. Operários.

Dentre os princípios da administração, Fayol os elenca:

1. Divisão do Trabalho: Visa produzir mais e melhor, com o mesmo esforço

2. Autoridade e responsabilidade: consiste no direito de mandar e no poder de se fazer

obedecer.

O exercício de poder implica responsabilidade. Um grande chefe tem como garantia

contra a fraqueza e a tentação do abuso da autoridade o valor pessoal e moral.

3. Disciplina: consiste, basicamente, na obediência, na assiduidade (participação e

presença), na atividade, nos sinais exteriores de respeito, demonstrados segundo as

convenções estabelecidas entre a empresa e seus agentes.

4. Unidade de comando: um agente deve receber ordens somente de um chefe;

5. Unidade de direção: um conjunto de operações visando ao mesmo objetivo, apenas

pode haver um só chefe e um só programa;

6. Subordinação do interesse particular ao interesse geral: o interesse da empresa deve

prevalecer aos interesses de qualquer grupo;

7. Remuneração do pessoal: prêmio pelo serviço prestado, exercendo influência sobre

os negócios (por dia, por tarefa, por peça);

8. Centralização: pertence à ordem animal, como no organismo vivo. Ela existe em todos

os níveis hierárquicos, no entanto, tende ser favorável à empresa;


69

9. Hierarquia: decorre da unidade de comando e da necessidade de uma transmissão

segura. É erro afastar-se da via hierárquica sem necessidade, mas é erro maior

observá-la prejudicando a empresa;

10. Ordem: possui duas dimensões: material e social. Ordem material é a relação bijetora

entre lugar e coisa: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar próprio.

Ordem social é bem definida pela norma: O homem certo no lugar certo.

11. Equidade: resulta da combinação da benevolência com a justiça, devendo estar

presente em todos os níveis da hierarquia;

12. Estabilidade do pessoal: Está ligada ao tempo necessário para um agente – dotado de

aptidões necessárias – iniciar-se numa nova função e desempenhá-la bem. É uma

questão de medida.

13. Iniciativa: é a possibilidade de conceber e executar, devendo ser estimulada pelo

chefe;

14. União do pessoal: e harmonia, constitui a fonte de vitalidade da empresa. Ela

compreende em princípio e dois perigos. O princípio é a unidade de comando. Os

perigos devem ser evitados: divisão do pessoa e abuso de comunicação escrita.

Fayol afasta-se completamente de Taylor, ou seja, este preconizou a “supervisão funcional”,

o que significa que um operário deveria ser controlado por diversos supervisores, cada um

especializado num aspecto da tarefa do operário, ao passo que na concepção de Fayol, um

dos princípios é a “unidade de comando”, o que significa que um operário deve receber

ordens de um, e apenas um único supervisor superior, isto é, uma pessoa deve ter apenas

um chefe diante da qual ela é responsável.

Fayol afasta-se, também, totalmente de Mayo, na medida em que se aproxima mais de uma

perspectiva mecanicista e individualizada, além da forte hierarquia vertical, quando no caso

de Mayo a hierarquia é mais horizontal, mais dividida entre trabalhadores do mesmo setor,

além de ser menos individualizada, onde a palavra de ordem é grupo.


70

ATIVIDADES OPTATIVAS:

1. Faça uma comparação entre os princípios de Taylor e os princípios de Fayol.


71

UNIDADE 14

O Funcionalismo na Teoria das Organizações

Objetivo: Apresentar os principais elementos da perspectiva teórica, de Talcott Parsons e sua principal contribuição para a Teoria das Organizações, como o Funcionalismo.

Conteúdo

Nas próximas duas unidades você entrará em contato com a Teoria Geral dos Sistemas ou,

como se acostumou falar, com o Funcionalismo, segundo o qual, o seu principal expoente,

foi o sociólogo norte-americano Talcott Parsons.

Nesse sentido você entenderá que o sistema social é uma pluralidade de indivíduos

motivados a alcançar a satisfação máxima e cuja inter-relação, quanto a essa situação,

define-se em termos se um sistema de padrões culturalmente estruturados e compartilhados.

Sistema é um recurso analítico que se abstrai dos processos sociais totais, isto é, da

interação dos indivíduos humanos, na qual cada um é “ator” e objeto de orientação.

Dessa maneira, constituindo um sistema, a sociedade (e as organizações que o compõem,

como por exemplo, o sistema industrial) tem como núcleo a ordem normativa (ou seja, como

as coisas devem ser e não como elas realmente são) padronizada.

A ordem supõe valores e normas diferenciadas e particularizadas que irá influenciar na

maneira como as coisas realmente devem ser. Os componentes estruturais do sistema são

os papéis sociais, coletividades, normas e valores. Há que se ressaltar que as coletividades

são grupos que se constituem baseados em valores, ideias e ideologias. Iniciemos nosso

estudo:


72

O funcionalismo

O funcionalismo pode ser considerado a perspectiva teórica e metodológica que pretende

analisar a sociedade através de seus componentes. Ou seja, cada parte ou sistema social

que se relaciona com outra parte ou sistema ou com a sociedade como um todo, ou seja, a

integração e interconexão de sistemas. O funcionalismo analisa como os arranjos

institucionais contribuem para a manutenção da estabilidade da sociedade.

A análise funcional surgiu da tentativa de fazer análises sociais a partir de noções

desenvolvidas na esfera biológica. A analogia que se faz é que a sociedade se compara a

um organismo vivo, em que cada sistema (cardiovascular, respiratório, reprodutivo,

esquelético) que apesar de ter características próprias são interdependentes para boa saúde

do organismo como um todo. Assim seria a sociedade, onde o sistema econômico, político,

cultural, com suas instituições como o Estado, família, educação, religião, dependem do bom

funcionamento para saúde da sociedade.

Ou por exemplo, numa empresa, em que o sistema financeiro, gerencial, de engenharia e

projetos, de montagem, de embalagem, etc., depende do seu bom funcionamento para a

saúde da empresa.

O objetivo de qualquer sociedade ou organização seria então, alcançar a homeostasis, ou

seja, a manutenção da estabilidade, do equilíbrio permanente, a partir da:

1. Integração;

2. Manutenção;

3. Adaptação.

Um exemplo é uma célula que, por osmose, interage com o organismo para que ela mesma

mantenha a saúde desse mesmo organismo.


73

Assim, três aspectos são fundamentais numa organização:

1. Sistema Social: é a organização formal de status, papéis e funções, desenvolvida em

determinado complexo grupal contido em um todo estruturado e organizado;

2. Sinergismo Social: é a ação conjugada de elementos funcionalmente integrados ou

associação de fatores visando à consecução de um objetivo;

3. Função Social: é o sentido integrado de um papel social num sistema.

No sistema social:

1. As peças que o compõem são mutuamente dependentes;

2. Elas contribuem para o bom funcionamento do sistema;

3. Tendem ao equilíbrio, ainda que em movimento, ou seja, o distúrbio induz a uma

contra-reação para manter o equilíbrio.

Propriedades do sistema

1. Adaptação: Na sociedade poderia ser a economia;

2. Integração: Na sociedade poderia ser a justiça, políticas, leis;

3. Objetivo: Na sociedade poderia ser a Estado;

4. Gerência: Na sociedade poderia ser a família, educação, com seu papel de

socialização.

A teoria dos sistemas, dessa forma, buscou conceitos e estratégias na cibernética. Para

análise dos problemas, a cibernética utiliza o conceito de feedback (que significa

retroalimentação). A administração emprega esse conceito para a compreensão da dinâmica


74

dos fenômenos, pois os processos mais complexos exigem exame constante de resultados,

bem como um contínuo reavaliar do processo de execução.

O esquema básico compreende quatro pontos essenciais: input, output, processamento e

feedback. Input compreende os insumos retirados do ambiente ou do sistema. No Output,

encontramos o produto decorrente do processamento, colocado no ambiente.

Processamento é a transformação ou a preparação dos insumos para convertê-los em

produtos. Feedback é a retroalimentação que atua como controle e que propicia a avaliação

do próprio sistema.

A contribuição da perspectiva funcionalista pode ser atribuída a diversos autores, do qual o

Cohen cita alguns mais importantes e que cada qual irá contribuir de certa maneira para

teoria das organizações no que se refere ao sistema funcional das organizações sociais. São

eles:

Comte. → estática social permite a análise de fenômenos sociais imutáveis. Instituições

crenças, morais de uma sociedade são inter-relacionadas como um todo → Leis invariáveis.

Exemplo: Há leis rígidas que regem o comportamento dos integrantes de uma empresa, mas

que funciona de forma tácita (não está estipulado em nenhum manual ou regulamento, mas é

um acordo que todos respeitam sem saber da sua efetiva existência).

Spencer. → Faz analogias funcionais entre organismos e sociedade. Estuda as estruturas e

como cada parte contribui para o bom funcionamento do todo → quanto maior integração do

todo, menor desarmonia interna.

Durkheim → Divisão do trabalho → diferença entre função da divisão do trabalho e sua

causa eficiente, ou seja;

Função → integração da sociedade;

Causa → densidade moral, pressões populacionais.

Quanto maior a densidade populacional e moral → maior competição = ameaça à ordem →

controlada através de tarefas especializadas (o homem se torna cada vez mais dependente


75

um do outro) → A sociedade age como uma força coercitiva (coação) e fornecedora de

condutas morais alternativas (fato social – toda maneira de agir, sentir e pensar suscetível de

exercer uma coerção exterior).

Ex: A religião tem a função da solidariedade grupal → a expressão simbólica é necessária

pra manutenção da solidariedade social

Malinowski/ Radcliffe-Brown → Princípios gerais das condutas humanas

Do geral (leis universais) → para o específico (comunidades específicas)

↓ ↓

Da conduta universal → conduta específica → São condutas semelhantes (por isso criticam

o evolucionismo)

Ex: A necessidade de expressar-se produz a linguagem específica.

Parsons → A sociedade é um sistema de variáveis funcionalmente inter-relacionadas. Ou

seja, a função que os indivíduos desempenham na estrutura social visa a excelência das

coisas. O papel de um indivíduo está pré-determinado e ordenado em função da manutenção

e aperfeiçoamento de um sistema maior.


76

UNIDADE 15

Parsons e o Funcionalismo

Objetivo: Continuar apresentando os principais elementos da perspectiva teórica, de Talcott Parsons e sua principal contribuição para a Teoria das Organizações, como o Funcionalismo.

Conteúdo

Nessa unidade você continuará estudando Parsons e o Funcionalismo, mais especificamente

o sistema social e suas funções, sempre lembrando de que se trata de uma ordem normativa

que pretende alcançar a saúde do todo organizacional, mas que não está livre de críticas

como iremos ver.

Vamos ao estudo:

Sistema de Ação Social

A função de uma teoria geral nas ciências sociais pra Parsons cumpre dois objetivos

principais:

1. Codificar o conhecimento concreto → através de hipóteses generalizáveis.

Ou seja, compreender a realidade social entendendo como as organizações realmente

funcionam, para que, posteriormente seja possível criar hipóteses sobre o funcionamento do

sistema (organizacional)

2. Serve como um guia para a investigação → facilita a seleção de problemas →

ajudados pela departamentalização da educação e investigação nas ciências sociais.

Quanto mais fracionado o conhecimento, mais fácil sua investigação (como na educação,

que tem várias áreas do conhecimento – exatas, humanas, biológicas – e, dentro dessas,


77

engenharia mecânica, de produção, elétrica, e dentro dessas, termodinâmica, gestão

administrativa, etc.).

O objeto da sociologia se ocupa do estudo da ação social → situada fora do organismo,

através de inter-relações → que formam o sistema social.

Sistema para Parsons se refere às estruturas sociais relativamente estáveis, dentro de um

limite de variações, mas que tendem ao equilíbrio, ou seja, o “padrão de sistema” é

constante.

Como unidade conceitual desses sistemas, Parsons define o papel social, que é como uma

orientação das ações de um ator em uma relação.

Além do sistema social, cuja função é a integração social através da interação dos atores

entre si, há outros dois sistemas ou subsistemas. O sistema de personalidades dos atores

individuais e o sistema cultural

O sistema de personalidades é aquele que organiza as orientações e motivações da ação de

um agente individual. As necessidades correspondem a uma tendência da personalidade a

mobilizar o indivíduo para que atenda suas carências, sejam biológicas ou sociais (ascensão

de carreira, a expectativa de que um aluno tem em relação ao professor é o ensino enquanto

instrumentalidade no mercado de trabalho, por exemplo).

Os sistemas culturais são formados pela organização dos valores, ideias, crenças, normas,

símbolos, que guiam a conduta e oferecem opções de padrões de comportamento. A

possibilidade de se compartilhar desses padrões simbólicos de comportamento é que forma

a estrutura social. Ex: Ações reciprocamente referidas no sentido de legitimar uma doutrina

religiosa.

Quando Parsons analisa os sistemas de ações, identifica uma hierarquia de relações de

controle cibernético, relativo à quantidade de informação em cada uma. O sistema cultural

(que tem o máximo de informações) controla o social, que controla o sistema de

personalidades (que é o que tem mais energia, ou seja, procuram responder suas carências).


78

Para Parsons, todos esses sistemas interagem, de forma que o indivíduo interioriza objetos

sociais e normas culturais em sua personalidade. Os atores que se distanciam das normas

estabelecidas são chamados de desviantes. Daí o papel importante desempenhado pelo

processo de socialização (incorporação de normas de comportamento tácito) enquanto

incorporador da cultura no indivíduo.

As funções do sistema de ações

Parsons define a dinâmica dos sistemas de ações da seguinte maneira:

Adaptação (Adaptation), realização dos fins (Goal attainment), Integração (Integration) e

Manutenção de modelos ou padrões latentes que controlam o sistema (Latency) → AGIL.

Adaptação → oferece os recursos às necessidades dos membros (decisões relativas a

custos, alternativas, eficiência). O sistema de referência é a economia

Realização de fins → Atendimento das necessidades, metas. O sistema de referência

é a organização política. Os indivíduos agem de acordo aos modelos normativos,

adequados ao funcionamento do sistema, mas que tende a obedecer às

personalidades dos participantes.

Integração → Articulação das partes. Evitar riscos de desestruturação, fazer ajustes.

Promover sanções. O sistema de referência é a sociedade em termos das ações

sociais. Exemplo: a socialização dos filhos por parte das mães.

Manutenção de modelos → legitima a ordem normativa. Agências socializadoras como

Escola, Família, Igreja. Para que ocorra a motivação adequada, certos valores devem

estar institucionalizados no sistema social articulados sob a forma de crenças,

ideologias, valores, mas estáveis. O sistema de referência é a cultura.


79

O Funcionalismo não está livre de críticas. Elencamos algumas dessas críticas, que se

dividem em lógica, substantiva e ideológica.

A crítica lógica (por Cohen)

1. As hipóteses não são verificáveis (pág.69)

2. As explicações são de natureza teleológica → explicam as causas pela necessidade

do efeito (Ex: a religião existe, pois é necessária para sustentar as bases morais de

uma sociedade);

3. As análises são sincrônicas ou mesmo anacrônicas e não diacrônicas (ou seja, não

levam em consideração o contexto, mas são analisadas de forma estanque);

4. Trata a realidade social como “fisiologia social” → os sistemas são necessários para a

saúde do organismo social, ou seja, trata as mudanças enquanto “doença social”,

desprezando as transformações;

5. É impossível a generalização e comparação, uma vez que o funcionalismo sempre

tende a desprezar o contexto dos fenômenos;

A crítica substantiva

1. Enfatiza o elemento normativo (dever ser) em detrimento do explicativo (é);

2. Não dá muita importância ao conflito social (as normas não seriam ambíguas. Todos

aceitariam as normas numa organização sem contestá-las);

3. Dá muita importância à natureza harmoniosa dos sistemas sociais;

4. Tende a tratar as mudanças sociais como anormais (acidente) → o que justificaria

medidas coercitivas → as transformações significam adaptação no sentido de

solucionar o problema do desequilíbrio (para Parsons, a diferenciação significa que


80

cada nova subestrutura precisa ter capacidade de adaptação para realizar sua função

primária).

A crítica ideológica

1. Inclinação conservadora → tende a tratar o sistema como o melhor de todos os

possíveis;

2. A estratificação social, no sentido de manter-se a ordem social, tende a corroborar

para o desenvolvimento de grupos ou classes de excluídos;

3. O poder, enquanto sistema necessário para assegurar e alcançar a saúde de outros

sistemas ignora a posição de dominação de grupos hegemônicos. Senão, o poder

seria desnecessário. (Foucault fala do poder de inclusão → o indivíduo deve agir

conforme a regra).


81

UNIDADE 16

Burocracia na Organização

Objetivo: Entender como surge o termo “burocracia” e como ele se desenvolve, atentando para suas características fundamentais e sua importância no estudo da Teoria das Organizações

O Conceito

As primeiras aplicações do termo Burocracia são do século XVIII, no qual o termo era

carregado de forte conotação negativa, designando aspectos de poder dos funcionários de

uma administração estatal aos quais eram atribuídas funções especializadas, sob uma

monarquia absoluta na Europa. Essa definição se encaixa de forma muito próxima àquela

hoje utilizada na linguagem comum: a Burocracia como sinônimo de excesso de normas e

regulamentos, limitação da iniciativa, desperdício de recursos e ineficiência generalizada dos

organismos estatais e privados.

Portanto, a palavra "burocracia" tem, no nosso dia-a-dia, um sentido pejorativo. Temos o

costume de chamar de burocracia “o exagero de normas e regulamentos”, a ineficiência

administrativa, o desperdício de recursos. No entanto, para a sociologia, esse termo tem um

sentido especial. Desde que passou a ser usado por Max Weber (1864 –1920), DESIGNA

UM MODELO ESPECÍFICO DE ORGANIZAÇÃO ADMINISTRATIVA.

“A própria etimologia da palavra “burocracia” demonstra a alteração de seu significado ao

longo do tempo. Iniciando-se do latim “burra”, sua acepção, no século IV, era “pano grosseiro

de lã”, ou seja, burel” (LAKATOS, 1997, p. 73), que forrava as mesas na Europa,

principalmente na França. Daí surgira,sucessivas significações: local de trabalho de quem

desenvolve atividade profissional em mesas, os locais e os trabalhos realizados, local e

função de administração etc.


82

No século XVIII, começa a designar a crescente influência dos escritórios na vida

administrativa, quando se cria o hibridismo bureaucratie, juntando cratie, que significa “poder,

governo”. O poder dos escritórios, ou de uma administração racionalizada.

Atualmente, designa-se de organização burocrática “aquela que representa o sistema social

mais formalizado da sociedade. Isto quer dizer que, em nenhum outro sistema social, as

relações entre os participantes são tão bem definidas. E a sociedade moderna é uma

sociedade de organizações, onde as condutas dos participantes são plenas de significado.”

(LAKATOS, 1997, p. 74).

Há que se ressaltar que existe uma influência recíproca entre capitalismo e burocracia. Sem

a organização burocrática, a produção capitalista nunca teria sido realizada. Por outro lado, a

base econômica capitalista é essencial para o desenvolvimento da administração

burocrática.

Dessa forma podemos resumir que:

Burocracia é um sistema de controle e administração social baseado na racionalidade

(adequação dos meios para se alcançar os fins) tendo em vista a eficiência na obtenção dos

resultados esperados.

Se, de um lado, encontra-se a Teoria Clássica, com suas suposições extremamente

negativas em relação à natureza humana, pregava uma administração centralizadora, total e

exclusivamente responsável pela organização e uso dos recursos da empresa, padronizando

as atividades e controlando-as através da persuasão, coação, punições e recompensas

marginais, e a Teoria das Relações Humanas que considerava o homem como sendo o

maior patrimônio das organizações, sendo motivado a produzir por sua própria natureza,

pregando a descentralização e a delegação, a autoavaliação e a administração participativa.

De outro lado encontra-se a Teoria da Burocracia que é imediatamente posterior às teorias

Clássica e das Relações Humanas. Teve como ponto forte de origem a necessidade de uma


83

abordagem generalista e integrada das organizações, fator praticamente não considerado

pelas teorias anteriores.

Segundo Lakatos (1997) as organizações formais dependem de uma forma administrativa,

que engloba a organização, a estrutura, e a coordenação. Se as empresas modernas

encontram-se inseridas em um sistema capitalista, à medida que seu tamanho aumenta, sua

reprodução do sistema de classes determina a separação entre pelo menos três níveis de

atuação de seus membros:

1. O da máxima liderança, que usualmente encontra-se em mãos de uma equipe (e não

mais centralizada em uma única equipe);

2. O da mão-de-obra propriamente dita, que executa o trabalho determinado;

3. O dos funcionários que detêm a posição de lideranças setoriais, supervisionando e

controlando as atividades.

É no terceiro nível que encontramos um dos aspectos da burocracia, a qual, dado o seu

desenvolvimento, atua agora também no primeiro nível (p.75).

A autora cita, ainda, três fatores que propiciam a burocracia:

1. O tamanho da organização que cria problemas de contato entre a liderança máxima e

seus subordinados: o acesso aos líderes torna-se limitado, em razão de seu tempo ter

que se dividir entre sua atividade específica e o conhecimento das várias funções da

empresa (...);

2. A sociedade moderna possui uma multiplicidade de organizações especializadas para

o desempenho efetivo de variadas funções: políticas, econômicas, religiosas, culturais,

etc. Esse é um dos aspectos derivados da divisão do trabalho imperante na sociedade

atual e que, no plano pessoal, leva cada indivíduo a participar de uma dessas

organizações como parte segmental de sua vida diária (...).


84

O funcionário burocrático, que desempenha sua função, às vezes totalmente

dissociado do que se propõe a sociedade global, torna-se então indispensável;

3. Na sociedade moderna urbano-industrial atual, as diferenças são acentuadas,

desembocando no problema da centralização da seleção e recrutamento onde não há

mais homogeneidade das tarefas da rotina diária.

Aspectos da Burocracia

Há pelo menos três aspectos que caracterizam a forma burocrática segundo Lakatos:

1. Altamente Racionalizada: são empregados padrões objetivos de controle

administrativo;

2. Permite que se façam previsões (com mínima margem de erro), sobre os

acontecimentos futuros que irão afetar o funcionamento da organização: ou seja, tem

um alto grau de previsibilidade, o que proporciona antecipação do comportamento

organizacional com segurança no alcance dos objetivos;

3. Eficiência: ou seja, ocorre o máximo de resultados num mínimo de esforços.

Dessa forma:

i. Há precisão na definição dos cargos e respectiva atuação, decorrente do

conhecimento exato dos deveres;

ii. Há rapidez nas decisões e na execução, pois cada pessoa sabe o que deve ser

feito;

iii. Uniformidade de rotinas e procedimentos;

iv. Caráter formal das funções;

v. Ordens passadas formalmente (assinadas);


85

vi. Redução de conflitos nas relações, pois as autoridades e funções são definidas

com clareza;

vii. Hierarquia e subordinação bem conhecidas;

viii. Confiabilidade da hierarquia, uma vez que os negócios são conduzidos

segundo regras conhecidas por todos;

ix. Profissionalização dos componentes da organização: carreira baseada em

mérito pessoal e competência técnica;

x. Redução de custos materiais e pessoais, como consequência de todos os

aspectos anteriores.

“Assim, num mundo onde sobressai a pressão por maior eficiência, a burocracia se

multiplica” (p.77).


86

UNIDADE 17

Weber e a Burocracia

Objetivo: Entender o modelo clássico de “burocracia” com suas abordagens e características como ele foi elaborado por Max Weber.

Weber, o Modelo Clássico e a Autoridade Legítima

Sociólogo e economista alemão, Max Weber (1864 –1920) é responsável por inúmeros

trabalhos clássicos, dentre eles, o estudo do capitalismo moderno.

Segundo ele o conceito de burocracia está intrinsecamente relacionado ao conceito de

autoridade legítima e esta, com o de poder. De acordo com Weber, poder é um conceito

sociologicamente amorfo, ou seja, não diz nada de maneira isolada E, portanto, o conceito

de dominação para Weber deve ser mais preciso.

Para que uma relação de dominação possa subsistir é imperativo que os homens dominados

se submetam à autoridade dos que dominam em cada caso.

Em relação a essa “obediência”, Weber busca organizar uma tipologia das fontes de

legitimidade. Ele apresenta três tipos ideais puros de dominação legítima: a dominação

tradicional, caracterizada pela crença na tradição e na autoridade tradicional; a dominação

carismática, caracterizada pela crença numa pessoa e na autoridade carismática desta

pessoa; e a dominação racional-legal, caracterizada pela legalidade e pela autoridade legal.

1. A dominação tradicional se especifica por encontrar legitimidade na validade das

ordens e poderes de mando herdado pela tradição. Os que exercem a dominação

estão determinados pela tradição. Não se obedece a uma ordem instituída, mas à

pessoa delegada pela tradição.

2. A dominação carismática se especifica por encontrar legitimidade no fato de que a

obediência dos dominados é uma obediência ao carisma e ao seu portador. A


87

obediência é obediência ao líder enquanto portador de carisma. A administração se dá

sem qualquer quadro racional, sem regras fixas ou hierarquia.

3. Finalmente, a dominação racional-legal se especifica por encontrar legitimidade no

direito instituído. O direito racional é um conjunto de regras a serem aplicadas em

casos concretos. A administração racional supõe cuidar dos interesses de uma

organização nos limites da lei. O exercício da autoridade racional depende de um

quadro administrativo hierarquizado e profissional, separado do poder de controle

sobre os meios de administração. A administração racional se caracterizaria pela

existência de uma burocracia.

Nesse último caso, uma posição importante na sociologia de Weber refere-se ao agir

institucional, intrinsecamente relacionado à dominação racional – legal. A forma de

regulamentação mais desenvolvida aparece em Weber como um aparato especializado na

aplicação de sansões, que concentraria em si os meios de violência. Tal aparato

historicamente desenvolvido é definido por Weber como sendo o Estado moderno. Nesse

sentido, ele lembra que "a gradual 'pacificação', no sentido da rejeição da violência física,

somente a empurra para trás, sem, entretanto eliminá-la por completo”. No decurso do

desenvolvimento histórico a sua aplicação teria sido monopolizada de maneira crescente

pelo aparato coercitivo de um determinado tipo de associação ou de comunidade por

consenso, ou seja, o poder político, e transformado numa forma amenizada e regrado por

parte de quem detém o poder”.

A autoridade legal, não abrange apenas a moderna estrutura do Estado e do Governo geral

ou local, mas também as relações de poder na empresa capitalista privada, nas empresas,

desde que exista um conjunto extenso de funcionários organizados hierarquicamente.

Existem, porém, vários casos de “associação”. Neles o agir em sociedade está organizado

racionalmente, mas, ao contrário do que ocorre na “associação racional de fins” (em que

houve um “acordo” dos participantes), dentro desta associação pode-se conjecturar “que os

indivíduos entrem involuntariamente e comecem a fazer parte do agir em sociedade,


88

envolvido por expectativas tendo em vista aqueles regulamentos que foram feitos pelos

homens”.

Este tipo de agir em comunidade se caracteriza pelo fato de que, “a partir da existência de

certas condições objetivas”, há a expectativa de que uma pessoa participe deste agir pelo

fato de sentir-se obrigada a isso, e por existir a possibilidade de que eventualmente ela seja

forçada a isso mediante um aparato coercitivo.

Podemos afirmar, então, que no modelo weberiano cabe a noção de obrigatoriedade de

pertencimento a uma dada associação, desde que esse pertencimento seja

institucionalizado.

Fundamentos da Autoridade Legal

A autoridade legal para Weber fundamenta-se nas seguintes premissas:

a) Toda norma legal ou regra jurídica pode ser estabelecida, quer por acordo das partes,

quer por imposição de uma delas tendo por finalidade, valores racionais, considerados

importantes para a ordenação normativa (regulamentos) ou hierárquica da

associação;

b) Todo Direito apresenta como um sistema integrado de normas que regem a vida social

e exercem coerção sobre os indivíduos;

c) Toda a pessoa que representa a autoridade legal numa organização, incluindo o poder

de mando, o faz ocupando um cargo;

d) Qualquer pessoa que obedeça a autoridade está cumprindo a lei;


89

Características

A burocracia, para Weber tem certas características essenciais que, segundo Lakatos

(1997), contribuem para as operações eficientes da organização:

a) Uma organização contínua de cargos delimitados por normas: a burocracia é uma

associação que se caracteriza pela sistemática divisão do trabalho, do poder e do

direito (p.82);

b) Uma área específica de competência: uma esfera de obrigações no desempenho das

funções; atribuição a cada responsável por uma função; definição clara dos

instrumentos no uso de condições bem definidas (p.82);

c) A organização dos cargos obedece ao princípio da hierarquia: cada cargo inferior

encontra-se sob a supervisão e o controle de um que lhe é superior; A hierarquia

permite fixar chefias; Ordem, subordinação e graduação de autoridade (p.83).

d) O exercício de um cargo é estabelecido por meio de regras técnicas: o funcionário –

ocupante de um cargo – não pode fazer o que quiser, mas o que as regras e normas

impõem (p83);

e) Especialização: a escolha dos ocupantes dos cargos é baseada na competência

técnica; classificação de desempenhos, etc. (p.83);

f) Completa separação dos membros do quadro administrativo da propriedade dos

meios de produção e administração: os administradores de uma organização

burocrática não são seus proprietários (p.83);

g) Ausência de monopolização do cargo: o funcionário não pode vender, comprar, doar

ou herdar sua posição (p.83);

h) Profissionalização dos funcionários:

i. É um especialista;

ii. É assalariado;


90

iii. É ocupante de um cargo;

iv. É nomeado por um superior;

v. Seu mandato é por tempo indeterminado;

vi. Possui carreira dentro da organização;

vii. É sujeito a rigorosa e sistemática disciplina e controle no desempenho da

função (p.85).

Em suma:

Burocracia é uma forma de organização caracterizada pela hierarquia, autoridade, disciplina,

regras e normas, carreira, divisão do trabalho e estabilidade (PINTO, 2007, p.123).


2. Trace as principais características de uma organização burocrática e reflita sobre sua

importância para uma organização.


91

UNIDADE 18

Merton: Consequências Previstas e Imprevistas

Objetivo: Entender a estrutura, as ressalvas e as disfunções da burocracia segundo Robert Merton.

A Burocracia na Visão de Merton

Robert Merton, sociólogo norte-americano que se destacou na década de 1940, desenvolveu

estudos sobre a burocracia, bem como seus conceitos, focando os processos internos de

uma organização em particular. Merton critica o modelo de tipo ideal de burocracia

desenvolvido por Max Weber, argumentando que elementos dessa estrutura racional geram

consequências prejudiciais ao alcance dos objetivos organizacionais.

Em relação aos seus conceitos, segundo Etzioni (1973), para Merton uma estrutura social,

racionalmente organizada, envolve padrões de atividade claramente definidos, nos quais,

segundo a maneira ideal, cada série ou conjunto de ações está funcionalmente relacionado

com os propósitos da organização.

Em tal organização existe integrada uma série de cargos, de posições hierárquicas, que

encerram determinado número de obrigações e privilégios, definidos por meio de regras

limitadas e específicas. Cada um destes cargos abrange uma área ou setor de competência

e responsabilidade.

A autoridade (poder de controle resultante de uma posição reconhecida) é inerente ao cargo

e não ao indivíduo. O sistema de relações pré-estabelecidas entre os diversos cargos

envolve considerável grau de formalidade, que serve para reduzir ao mínimo o número de

atritos.

Em resumo, a burocracia para Merton, caracteriza-se pelos seguintes aspectos:

a) Estrutura social racionalmente organizada;


92

b) Normas claramente definidas de atividades, nas quais cada série de ações encontra-

se funcionalmente relacionadas com os objetivos da organização global (de maneira

ideal);

c) Um conjunto de cargos e de status hierarquizados integra a organização; neles

encontram-se implícitos certos números de obrigações, assim como de privilégios,

ambos definidos estritamente, de acordo com regras específicas e limitadas;

d) Uma área de competência e de responsabilidade é atribuída a cada um desses

cargos;

e) É inerente ao cargo, e não à pessoa particular que desempenha o papel, o poder de

controle derivado da situação reconhecida;

f) Estrutura de regras pré-estabelecidas entre os diversos cargos é que determina a

ação oficial: formalidade e distância social, definidas para os ocupantes das posições,

orientam os padrões de atividade;

g) Existe um rito social que organiza essa formalidade; o ritual simboliza e apoia a ordem

das “bicadas” nos vários cargos (referência do autor aos costumes de diferentes aves,

como a galinha, por exemplo: a mais forte bica as outras que por sua vez, bicam as

mais fracas);

h) A formalidade integra a distribuição da autoridade dentro do sistema. Sua função é

reduzir ao mínimo o atrito, pois os contatos oficiais são inseridos, em larga escala, nos

moldes previamente definidos pelas regras de organização;

i) Formação de capacidade para avaliar o comportamento de terceiros e criação de um

conjunto estável de expectativas mútuas (decorrentes do item anterior);

j) Da mesma forma, a formalidade facilita a integração dos ocupantes dos cargos entre

si, independentemente de suas atitudes particulares (possivelmente hostis);


93

k) Como resultado é a proteção do subordinado de atos arbitrários de seus superiores já

que um conjunto mutuamente reconhecido de regras preside as ações de ambos

(MERTON, 1970; ETZIONI, 1973; LAKATOS, 1997).

Merton, então faz advertências ao modelo clássico de burocracia elaborado por Max Weber,

como demonstrado a seguir:

a) Não existe uma organização plenamente racional;

b) O formalismo, que foi salientado por Weber, não se apresenta com tal profundidade;

c) Operacionalizado por homens, a burocracia sofre modificações, o que faz com que a

previsibilidade do comportamento, função ou consequência mais esperada da

organização, escape ao modelo pré-estabelecido;

d) Dessa maneira, ocorrem anomalias no funcionamento da burocracia, que podem ser

denominadas de disfunções.

No sentido weberiano, apenas encaram-se os resultados obtidos positivamente e as funções

da organização burocrática, negligenciando quase que totalmente as tensões internas de tais

estruturas.

Eva Maria Lakatos (1997) indica quais são essas disfunções (p. 86 – 88):

a) Despersonalização do relacionamento, decorrente de uma das características da

burocracia pura: o conjunto de relação entre os ocupantes de diferentes cargos

diminui as interações personalizadas entre eles, fazendo com que um funcionário

tome-os como representantes de cargos, não pessoas individualizadas;

b) Maior internalização das diretrizes: a organização burocrática, para atingir seus

objetivos, cria normas rígidas. Ou seja, as normas passam a ser absolutas, mesmo

quando não atingem os resultados previstos;


94

c) Maior uso da categorização como técnica de processo decisório: quando o processo

decisório baseia-se em caracterizações, não se tem a necessidade de procurar

alternativas de soluções.

Há, ainda, disfunções secundárias, derivadas das três disfunções principais:

a) Rigidez no comportamento dos participantes: que realizam apenas o que está

estritamente estabelecido nas regras;

b) Exagerado apego aos regulamentos:

c) Excesso de formalismo: desaguando na “papelada”, fichas, relatórios, atas,

informações, etc.;

d) Exibição de sinais de autoridade: emprego de símbolos ou outros sinais de status para

demarcar as posições hierárquicas;

e) Conflitos entre público e funcionário: o funcionário limita o atendimento ao público a

formas padronizadas, desconsiderando situações particulares;

f) Defesa contra pressões externas: devido à ameaça ao status quo do burocrata;

g) Superconformidade: o burocrata trabalha em função das regras e não dos objetivos da

organização;

h) Conflito grupos versus organização: quando o preenchimento dos cargos de chefia

não leva em consideração certos grupos sociais construídos na organização.


95


3. Disserte sobre a diferença do modelo burocrático de Merton em relação ao modelo de

Weber.


96

UNIDADE 19

A teoria Comportamental

Objetivo: Entender e descrever os principais axiomas (diretrizes teóricas) da escola behaviorista

Comportamento

Vimos que a escola das Relações humanas de Elton Mayo e, obviamente, psicólogos

demonstraram preocupação com o comportamento. Focalizaremos agora a escola

behaviorista, ou comportamental cujo principal teórico é McGregor.

Segundo Lakatos (1997), o excesso de formalismo da Escola das Relações Humanas,

originou nova oposição – assim como foi a ERH para a Administração Científica de Taylor –

o behaviorismo.

Esta escola preconiza o desenvolvimento de uma conduta analítica experimental, ao mesmo

tempo em que valoriza o aspecto racional do comportamento humano.

Contrapõe-se ao mesmo tempo ao homo oeconomicus que norteia a Escola de

Administração Científica e ao enfoque limitado da Escola das Relações Humanas, que

somente inova ao estudar o indivíduo possuidor de motivos e sentimentos; supera a ambas,

dando ênfase à propriedade humana da adaptabilidade (p.53).

Teorias X e Y de McGregor

Douglas McGregor (1950) distingue duas teorias sobre a pessoa humana, denominada de

Teoria X e Teoria Y.


97

TEORIA X

O ser Humano médio não gosta intrinsecamente de trabalhar e, dessa maneira, o faz

menos do que pode;

Na maior parte, as pessoas, a fim de serem levadas a fazer o devido esforço para que

sejam alcançados os objetivos da organização, precisam ser coagidas, vigiadas,

orientadas e ameaçadas com castigo;

O ser humano médio prefere ser dirigido, evitando responsabilidades;

É relativamente pouco ambicioso, pretendendo, por esse motivo, segurança acima de

tudo.

TEORIA Y

O dispêndio de esforço físico e mental no trabalho é tão natural para o homem quanto

a distração e o descanso;

O controle exterior e a ameaça de castigo não se constituem nos únicos meios de

suscitar esforços no sentido dos objetivos da organização: o indivíduo praticará a

auto-orientação e o autocontrole para alcançar os objetivos determinados;

Esse empenho em alcançarem objetivos é função das recompensas atribuídas pela

associação aos que obtêm êxito na execução das tarefas;

O ser humano médio aprende, em condições apropriadas, de um lado a aceitar, de

outro a procurar responsabilidades;

A capacidade de apresentar, em grau relativamente elevado, imaginação, talento e

espírito criador na solução dos problemas organizacionais não é uma característica

escassamente distribuída pelas pessoas, mas encontra-se em grande número;


98

Nas condições de vida industrial moderna, as potencialidades intelectuais do ser

humano médio são utilizadas apenas parcialmente, podendo desenvolver-se muito

mais em ambiente adequado (Cury, 1983, p. 30-31).

Derivada da Teoria Y de McGregor, Willism Ouchi apresentou a Teoria Z. Segundo

essa teoria, quando a organização mantém um programa eficaz de incentivos e

recompensas, o trabalhador é capaz de um grau de envolvimento semelhante ao dos

administradores.

Características do Behaviorismo

Os conceitos da Teoria Comportamental baseiam-se nos seguintes conceitos:

Homem administrativo: cuja ação somente é racional em relação aos dados

específicos de determinada situação. Esses dados referem-se: ao conhecimento de

futuros eventos ou à distribuição de probabilidades no que lhes diz respeito; ao

conhecimento mais ou menos completo das várias alternativas para cada ação e suas

consequências; a uma hierarquia para as alternativas de ação e para as

consequências, baseada em regras e princípios.

Portanto, um complexo de processos efetivos e cognitivos exerce influência na maneira pela

qual o agente define a situação; especificamente, o que uma determinada pessoa deseja e

aprecia influi em sua visão das coisas e estas, sobre o que ela deseja e aprecia;

Processo de tomada de decisão: que envolve, de forma consciente ou inconsciente,

uma seleção de ações entre aquelas que se apresentam fisicamente possíveis tanto

para o agente quanto para os indivíduos a ele subordinados. Toda tomada de decisão

forma uma hierarquia, em relação a sua amplitude: observando uma decisão

específica, que irá determinar ações concretas e também específicas, verificamos que

se originam, inevitavelmente, de uma tomada de decisões mais ampla.


99

Portanto, a capacidade de tomar decisões apresenta-se de relevante importância em

qualquer situação de liderança;

Autoridade e aceitação: relacionadas com o acatamento de ordens. Este se dá por

vários motivos: por depositarem os executores confiança no discernimento de quem

emite a ordem: por se identificarem profissional ou socialmente (ou de outra maneira)

com o indivíduo ou grupo de quem parte a ordem; por receio de punições ou desejo

de recompensas; por condicionamento social, isto é, porque os que recebem a ordem

consideram que acatá-la faz parte das regras do jogo. (LAKATOS, 1997, p. 54).

Segundo os behavioristas, o elemento humano toma uma atitude racional apenas em relação

a um conjunto de fatores, característicos de uma situação determinada que englobem:

O conhecimento dos acontecimentos futuros;

Das opções de ação disponíveis e as consequências dessas opções;

O conhecimento dos princípios e regras de acordo com os quais o indivíduo ordena as

opções e consequências.


100

UNIDADE 20

Pequenas e Médias Empresas: As Diferenças na Estrutura Organizacional

Objetivo: Entender a estrutura das pequenas e médias empresas e suas principais diferenças para as grandes organizações

Características das pequenas e médias empresas

As pequenas e médias empresas podem ser classificadas da seguinte maneira segundo

Costa (2008):

a) Critérios quantitativos: observam as empresas do ponto de vista contábil e seu

aspecto econômico, considerando o número de empregados, faturamento, patrimônio

líquido, etc.

b) Critérios qualitativos: observa as empresas de um ponto de vista mais real, o que

dificulta a mensuração. Destaca-se a estrutura organizacional e administrativa, a

especialização de pessoal, as facilidades ou dificuldades de conseguir financiamento,

o domínio de mercado em termos de concorrência, o nível tecnológico a

independência de grupos de empresas;

c) O critério misto: combina indicadores econômicos com características políticas e

sociais e peculiaridades de cada região onde se localiza a organização.

De acordo com o IBGE, as empresas classificam-se de acordo com sua receita operacional

bruta:

a) Microempresas: receita operacional bruta anual de até R$ 1.2000.000 (um milhão e

duzentos mil reais)


101

b) Pequenas empresas: receita operacional bruta anual superior a R$ 1.2000.000 (um

milhão e duzentos mil reais) e inferior a R$ 10.500.000 (dez milhões e quinhentos mil

reais)

c) Médias empresas: receita operacional bruta superior a R$ 10.500.000 (dez milhões e

quinhentos mil reais) e inferior a R$ 60.000.000 (sessenta milhões de reais)

d) Grandes empresas: receita operacional bruta superior a R$ R$ 60.000.000 (sessenta

milhões de reais)

(Fonte: www.bndes.gov.br, em Costa, 2008).

As diferenças organizacionais

As micro, pequenas e médias empresas têm características distintas umas das outras e

dessas com as grandes empresas, tanto em seu aspecto funcional, como sua estrutura e

objetivos. Costa, 2008 estrutura-as da seguinte forma:

Nas grandes empresas:

a) Há diferenças acentuadas entre o trabalho de execução (direto) e de direção

(planejamento, coordenação, etc);

b) Há grande hierarquização das funções com predomínio de padrões organizacionais

burocráticos;

c) Há um sistema complexo de máquinas, processos e equipamentos;

d) Cooperação baseada em tarefas ligadas e interdependentes;

e) Há a assimilação rápida de inovações tecnológicas.


102

Nas pequenas unidades

a) Há pouca ou nenhuma divisão social e técnica do trabalho;

b) É impossível de crescer ou expandir-se, sem uma divisão de trabalho mais

aprofundada;

c) Há a ausência de um sistema mais complexo de máquinas e equipamentos;

d) A cooperação é simples;

e) Há pouca ou nenhuma incorporação do processo técnico.

Em termos organizacionais as pequenas e medias empresas, em relação às grandes

organizações:

a) São mais ágeis;

b) São mais enxutas em sua estrutura;

c) São mais flexíveis e adaptáveis;

d) Por serem gerenciadas pelos proprietários são influenciadas pela personalidade de

seus dirigentes;

e) Facilitam a comunicação;

f) Os procedimentos são mais simples;

Nas grandes empresas e organizações a burocracia exige altos níveis de especialização,

padronização e formalização, ao passo que nas pequenas e médias empresas e

organizações, os processos são bem menos padronizados e as relações são mais informais,

o que prescinde de uma estrutura burocrática grande.


103

Nesse caso, “a desburocratização em si pode apresentar-se vantajosa, eliminando várias

exigências desnecessárias que dificultam e lentificam o processo de aquisição de bens e

serviços, de implantação de melhorias no ambiente ou mesmo o processo produtivo”

(COSTA, 2008, p. 35).

Relevância das Pequenas e Médias Empresas

Lakatos (1997) lista sete características que tornam as pequenas e médias empresas de

grande relevância e indispensáveis nas economias desenvolvidas.

a) Significativa contribuição que prestam na geração global do produto bruto interno

nacional;

b) Excelência – característica específica – na absorção de mão-de-obra, fator que se dá

a baixo custo e, até certo ponto, com menores exigências de qualificação;

c) Alta flexibilidade locacional, tendo desempenhado relevante papel no processo de

interiorização do desenvolvimento, fator importante na distribuição espacial da renda;

d) Capacidade de atuar de forma complementar no que diz respeito aos

empreendimentos de grande porte;

e) Condição, hoje bem reconhecida, de geradora de tecnologia, contribuindo, dessa

maneira, para o aumento do acervo de conhecimentos e know-how (saber fazer)

nacionais;

f) Possibilidade de atuar no campo do comércio exterior, o que acarreta duas vantagens:

a de proporcionar salutar diversificação na pauta das exportações e, em

consequência, a de tornar a economia menos suscetível às variações que ocorrem na

conjuntura e no mercado mundial;

g) Capacidade de originar uma classe ou estrato empresarial genuinamente nacional,

dado que ocorre o processo de transformação das unidades pequenas em médias e


104

destas, em grandes; tal fator contribui para a maior participação da empresa privada

na economia nacional (não esqueçamos a falência da gestão pública nos diversos

setores da economia).

Não esqueçamos que organização é um conceito mais amplo, mas que, aqui, para fins

analíticos e de acordo com nossos objetivos, que é a atuação de profissionais das áreas de

saúde, administração, psicologia e sociologia, nos restringimos na análise das organizações

empresariais de pequeno e médio porte.

Antes de dar continuidades aos seus estudos é fundamental que você acesse sua

SALA DE AULA e faça a Atividade 2 no “link” ATIVIDADES.


105

UNIDADE 21 Globalização e Transformações Organizacionais

Objetivo: Entender como alguns aspectos da globalização, em especial aqueles relacionados à economia, têm alterado a estrutura das organizações em âmbito nacional e internacional

Aspectos Contemporâneos da Globalização

Um dos aspectos que tem imprimido mudanças mais significativas no cenário internacional

refere-se ao crescente processo de abertura comercial e financeira, que veio acompanhada

por importante transformação no modus operandi (maneira como se estrutura e articula

alguma coisa) da maioria das empresas nacionais.

A partir do final da década de 70, foram intensas as modificações socioeconômicas

relacionadas ao processo de internacionalização da economia mundial. Mais recentemente,

o chamado Consenso de Washington parece ter ratificado uma posição relativamente

consensual entre as nações, em que a progressiva liberalização dos mercados consistiria em

um importante instrumento para o desenvolvimento e enriquecimento de todos os países que

adotassem esta estratégia.

Países como os Estados Unidos e outros que pregavam uma postura mais liberal.

Argumentavam que as consequências do processo de globalização seriam benéficas a

todos. A redução de barreiras comerciais e não-comerciais viabilizaria a internacionalização

dos fluxos de investimento e capital, serviços, tecnologia e informações (Santos, 1999).

Outro argumento amplamente difundido, conforme observaram Cassiolato & Lastres (2000)

diz respeito à suposta vantagem que os países menos ricos, em especial os latino-

americanos, africanos e de algumas regiões da Ásia, adquiririam nesta nova conformação:


106

Não apenas os mercados internacionais se abririam para os produtos provenientes

destas regiões, elevando o volume de suas exportações, mas também estes deteriam

condições de acesso às tecnologias e conhecimentos advindos dos países mais ricos.

Entretanto, conforme observaram Cassiolato & Lastres (2000), Chesnais & Sauviat (1999) e

Ianni (1996), dentre outros, os efeitos da globalização nos países mais pobres não foram

aqueles preconizaado no Consenso de Washington. Observa-se, ainda (ou até mais) um

crescente fosso que separa as economias mais ricas das economias em desenvolvimento ou

subdesenvolvidas (Santos, 1999).

Importante afirmar que a desigualdade não é decorrência intrínseca da globalização

enquanto um processo, mas da forma como os países mais desenvolvidos o articularam.

Este é favorável aos seus próprios interesses, marginalizando com isso populações e países.

A inserção nessa chamada “aldeia global”, de forma quase prescritiva, segundo os moldes

ditados por estes países e organismos internacionais, como o FMI (Fundo Monetário

Internacional), o Banco Mundial e a OMC (Organização Mundial do Comércio), conforma

alterações importantes na organização de cada país.

A adoção de um modelo administrativo que presume a retração da atuação do Estado,

convertendo-se a um modelo minimalista (responsável apenas por regular as relações entre

as diversas organizações da sociedade sem ter efetiva participação), abriu espaço para a

“regulamentação” via mercado, que por sua vez não se mostrou capaz de reverter ou

minimizar a tendência à exclusão de países e populações.

No que se refere à capacidade de articular políticas de CT&I, (Ciência Tecnologia e

Inovação) ferramenta estratégica em um mundo crescentemente competitivo - observa-se

que os Estados nacionais têm se esforçado para adotar políticas e medidas de amparo à

capacidade inovativa e aos sistemas de inovação existentes em cada região.

Os Estados Nacionais – sobretudo no caso da OCDE (Organização para a Cooperação e

Desenvolvimento Econômico) - continuam desempenhando um expressivo papel no fomento

à CT&I, assim como em atividades de coordenação, planejamento e prospecção, a despeito


107

da proliferação da ideia de que o Estado não deve intervir na dinâmica econômica (Alem,

2000).

Apesar do discurso de globalização irreversível, é preciso considerar, no entanto, que os

efeitos da globalização não são geograficamente uniformes para todos os países e regiões,

seja por condicionantes econômicas, sociais ou políticas. Há que se considerar as interações

das tendências gerais com as especificidades locais.

Para Abramo (1998), assim como o fordismo não assumiu as mesmas características em

todos os países, é possível conceber que esse “novo modelo de acumulação” venha

apresentar características distintas, pois são diferentes as formas de inserção das várias

economias nacionais no processo de globalização.

Assim, não se pretende afirmar que a globalização corresponda a algo necessariamente

ruim. É razoável presumir que, sob determinadas condições e contextos, a inserção de um

país no âmbito da globalização pode lhe trazer aspectos positivos. Desta forma, não se

pretende afirmar que incorre em erro conduzir um processo de abertura comercial e

financeira, mas sim que esta inserção deve estar pautada em parâmetros que levem em

conta as possibilidades e riscos da entrada.

Esta é uma decisão válida tanto para países como para empresas e demais organizações.

No âmbito deste módulo, discute-se mais o papel das empresas, em um contexto de

reorganização das cadeias produtivas. Este é o tópico desenvolvido na próxima seção.

As Empresas e a Reorganização das Cadeias Produtivas

O processo de globalização, a partir dos anos 70, não apenas conservou, mas também

ampliou a assimetria (distinção) de poder econômico e político existente entre os países,

como também, entre empresas e organizações destes países.

Observa-se um acentuado crescimento da escala de investimentos necessários à liderança

tecnológica de produtos e processos, forçando um processo de concentração que capacita

como líderes das principais cadeias de produção apenas um conjunto restrito de algumas

centenas de empresas gigantes mundiais. Essas corporações têm decidido o que, como,


108

quando, quanto e onde produzir os bens e os serviços utilizados pela sociedade. O que tem

afetado toda a forma das empresas se organizarem.

Para Dicken (1998) o mundo tem assistido, em todas as áreas econômicas, a um violento

processo de fusões e incorporações de empresas motivadas pela nova lógica competitiva,

que pressupõe saltos tecnológicos e busca de mercados cada vez mais globais obrigando

que as fábricas sejam construídas em joint ventures (união de capital de duas ou mais

empresas) ou simplesmente aquisições, geralmente de pequenas e médias empresas

nacionais, por grandes grupos multinacionais.

Para o autor, parece haver uma tendência bastante forte de que o movimento de

concentração (de mercado, graças às incorporações e fusões de empresas) dessas últimas

décadas persistirá, apesar de já serem em número muito restrito os líderes mundiais na

fabricação de vários produtos em áreas fundamentais à economia contemporânea.

Essas mudanças permitiram a reformulação das estratégias de produção e distribuição das

empresas e a formação de grandes redes de trabalho, quando se diversifica o processo de

produção por meio de subcontratações, onde cada empresa é responsável pelo mínimo de

produtos possível.

A forma de organização da atividade produtiva foi radicalmente alterada, tornando-se global

(Dicken, 1998). O advento das novas tecnologias da comunicação e informação, sobretudo a

partir dos anos 80, deu novo impulso a este processo, conformando um novo paradigma

(modelo) técnico econômico, o qual se mostra apto a provocar substanciais transformações

não apenas na dinâmica econômica, mas também social, política e mesmo cultural (Freeman

& Perez, 1988).

A globalização, em termos econômicos, impulsionou significativas mudanças no cenário

onde as empresas atuam, e mesmo a forma como as principais organizações atuam, o que

tem conformado novas formas de divisão do trabalho internacional. Essas transformações e

a forma de coordenação de produção você verá nas próximas unidades.


109

Fórum 1 – Globalização e estrutura organizacional

Como pôde ser visto na unidade 21, um dos aspectos que tem imprimido mudanças mais

significativas no cenário internacional refere-se ao crescente processo de abertura comercial

e financeira, que veio acompanhada por importante transformação no modus operandi

(maneira como se estrutura e articula alguma coisa) da maioria das empresas nacionais. A

partir disso reflita e responda:

Questão para ser discutida:

Como o conceito de “cadeia produtiva” pode ser chave no entendimento das estruturas

organizacionais no mundo globalizado?


110

UNIDADE 22

Nova Divisão Econômica do Trabalho e Aspectos Produtivos Recentes: As Cadeias Produtivas

Objetivo: Demonstrar que alguns aspectos da globalização, em especial aqueles relacionados à economia, conformaram uma nova ordem mundial que tem alterado a maneira como as principais organizações mundiais se articulam.

Nova Divisão do Trabalho

Essa “nova divisão do trabalho” que expusemos na unidade anterior tem se tornado cada vez

mais complexa, pois implica numa estrutura que envolve a fragmentação de alguns

processos produtivos geograficamente realocados em escala global.

Temos observado a emergência de novos centros de produção industrial interligados em

modernas tecnologias de comunicação. Esses estão envoltos em um novo sistema de

financiamento internacional caracterizado pela rapidez em suas transações.

Simultaneamente, este processo em busca de eficiência e conquista de mercados tem

forçado a criação de uma onda de fragmentação – terceirizações, franquias e informalização

– abrindo espaço para uma grande quantidade de empresas menores que alimentam a

cadeia produtiva central com custos mais baixos, com menores salários e condições de

emprego mais precários (Dupas, 1999).

A argumentação de Dicken (1998) é bastante pertinente, também, para se compreender os

efeitos da globalização sobre as estratégias empresariais e na gestão da produção. Para o

autor, a divisão do trabalho seria cada vez mais complexa, implicando uma estrutura que

envolveria a fragmentação de alguns processos produtivos realocados em escala mundial.

Novas formas de organização estariam emergindo; novos centros de produção estariam

surgindo, enquanto lutariam pela sobrevivência em um ambiente de competição

intensificado.


111

Na mesma direção, Castells (1999) argumenta que as forças da globalização, especialmente

aquelas dirigidas pelas novas tecnologias da informação, estariam substituindo os ‘espaços

locais’ por fluxos de transação. As relações econômicas e sociais estariam, portanto, menos

tangíveis.

Outros argumentos sobre tal perspectiva são ainda tratados por autores como Lopes &

Lugonez (1998) ou Cooke, Uranga e Etchebarria (1999). Para tais autores, ainda que se

vislumbre um período em que as tecnologias da informação parecem estreitar distâncias e

favorecer a cooperação em âmbito global, a formação de clusters (pólos) locais tem se

tornado uma tendência, pois a proximidade física tende estimular a interação cultural, trocas

de informação e, por conseguinte, maior possibilidade de geração de conhecimento e

inovação, tão importantes em épocas de competição intensificada.

De forma similar, Porter (1999) aponta que em meio a um contexto em que as vantagens

comparativas são gradualmente suplantadas pela construção deliberada de vantagens

competitivas, associadas, sobretudo à capacidade de inovar ou incorporar inovações

técnicas, políticas voltadas à formação e consolidação de clusters e sistemas locais de

inovação se mostram estratégias pertinentes.

O argumento de Freeman (2002) parece fazer, ainda, uma espécie de aproximação entre

estas duas afirmações, ao afirmar que as novas tecnologias da informação e comunicação, a

despeito de sua aptidão em aproximar e agregar organizações em moldes anteriormente

inviáveis, não excluem a necessidade ou pertinência de políticas de fortalecimento local ou

setorial.

De fato, famosos clusters locais, como o têxtil do Norte da Itália ou o Vale do Silício, nos

Estados Unidos, têm se aproveitado fortemente de vantagens auferidas pela emergência de

tais tecnologias no sentido de fortalecer ainda mais sua unidade e coesão e alçar novas

posições no mercado internacional.


112

A Coordenação da Produção Mundial: As Cadeias Produtivas

A fim de compreender a extensão e magnitude deste processo, Dicken (1998) propôs uma

análise que transcende a escala nacional.

Para o autor, seria importante o estudo das cadeias produtivas enquanto unidades de

análise. O autor utiliza a argumentação de Gereffi (1994), que define tais cadeias como uma

sequência de transações e funções nas quais cada fase soma valor para o processo de bem

ou serviço seguinte, e seriam coordenadas, principalmente, a partir das empresas

transnacionais, já que têm o poder de controlar operações em mais de um país.

Para Dicken (1998) estas corporações se envolveriam em redes de colaboração com outras

empresas do globo e seus limites seriam continuamente transformados de acordo com os

interesses do mercado e dos diferentes graus de poder e extensão. Nesse sentido, entender

a estrutura de governança (coordenação) das cadeias produtivas globais é essencial para a

compreensão de sistemas de produção transnacionais. É a partir da análise do tipo de

coordenação, que Gereffi (19994) distingue:

a) producer – driven: seriam cadeias orientadas pelos produtores, geralmente grandes

empresas transnacionais que coordenariam as redes de trabalho, utilizando capital

intensivo e tecnologia;

b) buyer – driven: seriam cadeias orientadas pelos compradores, geralmente os grandes

varejistas ou comerciantes de marcas transnacionais. Eles não fabricam, apenas

controlam quando, como e onde a produção irá ocorrer.

Nas producer-driven, grandes manufaturas – em geral empresas transnacionais –

desempenhariam papel central de coordenação das networks de produção. Esse modelo é

característico de indústrias de capital e tecnologia-intensivas, como automóveis, aviação,

computadores, semicondutores e maquinaria pesada.


113

Nas cadeias buyer-driven, grandes varejistas, designers e trading companies

desempenhariam o papel principal na organização de networks de produção,

descentralizadas em grande diversidade de países exportadores.

Dupas (1999) afirma que isso se tornou comum em indústrias de bens de consumo

intensivas em trabalho, como calçados, brinquedos, roupas, produtos eletrônicos, utilidades

domésticas etc. Tais indústrias não fabricam, somente controlam como, quando e onde a

produção irá acontecer e que parcela de lucro deve ser auferida a cada estágio da cadeia.

A produção é, em geral, desempenhada por subcontratados nos países em desenvolvimento,

que produzem os bens finais para os compradores externos com base nas especificações

fornecidas pelos grandes atacadistas ou designers que os encomendam. Eles desenham,

mas não fabricam os produtos.

Com isso, externalizam seus riscos: é bem mais fácil romper um contrato de subcontratação

do que fechar uma indústria própria, acarretando desgastes de imagem e problemas legais.

O mesmo se aplica à utilização de expedientes como trabalho informal, sonegação fiscal e

agressão ao meio-ambiente. Quando isso ocorre, geralmente a subcontratada local é que

assume o risco de eventuais operações irregulares.

A coordenação ao longo dessas cadeias, segundo Dupas, poderia representar uma

dimensão chave na busca de vantagens competitivas. Uma das noções que permearia a

abordagem de cadeias produtivas é de que a integração nesse tipo de arranjo representa

uma oportunidade para produtores locais em países em desenvolvimento seguirem numa

trajetória progressiva de modernização pela incorporação de novos conhecimentos através

de sinergias (trocas) com agentes de outras localidades. Trataria de situar os produtores

locais nos países em desenvolvimento em rotas de aprendizagem potencialmente mais

dinâmicas.

Para Dupas (1999), praticamente todas as novas lógicas organizacionais ordenam as

cadeias produtivas em forma de networks ou de redes de empresas. Segundo o autor, a

network conseguiu superar boa parte dos problemas apresentados pelo modelo anterior – a


114

empresa integrada verticalmente (como no caso do fordismo) já que apresentam maior

flexibilidade e agilidade frente às necessidades de respostas rápidas do mercado.

É imperioso destacar, como afirma Dicken (1998), que não se deve desprezar a influência

reguladora de políticas nacionais (como as legislações e seus alcances) e mencionadas na

unidade anterior (como, por exemplo, o Fundo Monetário Internacional – FMI).

Segundo as conclusões do autor, poderíamos depreender que a nova ‘geo-economia’ estaria

estruturada numa complexa e dinâmica interação entre empresas transnacionais, os Estados

e as instituições supranacionais (FMI, OMC, OCDE, etc.).


115

UNIDADE 23

O Emprego e o Trabalho nas Organizações Globalizadas

Objetivo: Demonstrar como as transformações ocorridas nas cadeias produtivas globais e nas organizações têm modificado a forma como o trabalho e o emprego estão estruturados nas organizações globalizadas.

O emprego nas Organizações Globalizadas

Deve-se atentar para o fato de como as transformações ocorridas nas cadeias produtivas

globais afetaram o mapa da produção mundial.

A reorganização do processo produtivo assim como a progressiva fragilização das fronteiras

nacionais suscitou uma profunda modificação dos padrões de produção bem como dos

sistemas de gestão e utilização de mão-de-obra.

Ao mesmo tempo em que ocorre uma forte concentração no topo das cadeias, como fusões,

joint ventures, terceirização e parcerias como forma de otimizar recursos e diminuir custos

favorecendo um fluxo progressivo de modernização, assistem-se a profundas alterações no

perfil e volume do emprego.

Como demonstra Dupas (1999), devido a essa nova articulação produtiva, as empresas

multinacionais podem se aproveitar de vantagens nas relações contratuais informais sem um

envolvimento direto de suas marcas, como por exemplo, a flexibilização de contratos de

trabalho, subcontratação e achatamento dos níveis hierárquicos com consequente redução

do emprego.

Como ressalta o autor, observa-se, atualmente, em muitos países a ruptura do compromisso

Keynesiano (de atuação do Estado nas questões econômicas) de sustentação do emprego

como forma de garantir uma demanda efetiva e estimular a produção e o investimento,

dinamizando a conjuntura econômica.


116

Disso decorrem grandes transformações no mundo do trabalho, com clara perda para uma

significativa parcela da população. A adoção de modelos políticos de cunho neoliberal,

dentro do qual o fim do compromisso com a geração do pleno emprego é parte integrante, foi

justificada, em relação às perdas nas relações de trabalho, como uma estratégia dolorosa,

mas necessária para se garantir condições de competitividade em um mercado

crescentemente globalizado. Várias empresas passaram a adotar novos métodos de gestão

da produção bem como introduzir novas tecnologias que lhes garantissem patamares

competitivos.

A partir da utilização de avanços nas áreas da microeletrônica, computação, e

telecomunicações, puderam-se observar a constituição de uma nova base técnica, que

alterou não apenas os instrumentos de trabalho, mas também o perfil das empresas e sua

própria organização.

Dupas sugere ainda, que desse processo emerge um novo padrão de acumulação,

caracterizado pelo uso de capital intensivo em substituição ao trabalho intensivo. Quando o

modelo de acumulação era baseado no uso de mão-de-obra intensiva, a situação era mais

favorável aos trabalhadores, pois os empresários precisavam do trabalho de grandes massas

de trabalhadores/consumidores.

É importante destacar que a constituição de uma nova base técnica altera não apenas

os instrumentos de trabalho, mas também o perfil das empresas e sua própria

organização.

Tais mudanças também conformam transformações na organização industrial, nas

instituições existentes na sociedade, criando novos mercados e oportunidades para

investimentos e lucros. Contudo, dependendo do setor e região no qual uma empresa se

insere, os resultados possuem sua dinâmica específica.

Dicken (1998) lembra, com propriedade, que os problemas que atingem as economias

industrializadas afluentes tornam-se insignificantes quando comparados com aqueles

enfrentados pelos países em desenvolvimento. Para ele, restringindo-se o foco às empresas

transnacionais, dois terços dos novos empregos por elas gerados estão nos países sedes.


117

Dois terços do restante, pouco mais de 20% do total, encontram-se em suas filiais em países

desenvolvidos, sobrando pouco mais de 10% do total para os países mais pobres.

O drama do emprego nos países da periferia, portanto, tende a se agravar com a baixa

qualificação e a enorme oscilação da demanda, gerando problemas crônicos de subemprego

e informalização. O relatório do Banco Mundial de 1997 lembrava:

“É uma situação de baixa produtividade, emprego esporádico e salários achatados (...)

Enquanto alguns não estão totalmente empregados devido a fatores tais como

variações sazonais na demanda por trabalho agrícola, outros trabalham longas horas

durante todo o ano, mas ganham muito pouco nesses trabalhos de baixa

produtividade. Uma característica comum – baixos salários – identifica tais

trabalhadores como o centro do problema da pobreza. Os pobres (...) não podem se

dar ao luxo de ficar desempregados; eles são obrigados a aceitar o subemprego”

(World Bank, 1997).

Para Dupas (1999) o efeito das transformações em diferentes cadeias produtivas sobre os

empregos globais varia conforme uma série de fatores:

A acomodação de cada país dentro das diferentes cadeias produtivas;

A forma de entrada do investimento direto estrangeiro (fusão, aquisição ou

participação minoritária);

O tipo de cadeia (uso intensivo de capital ou uso intensivo de mão-de-obra);

Substituição ou não de produção local e;

Complementação de investimentos domésticos, contribuindo para o crescimento da

produção ao desfazer gargalos (são os pontos dentro de um sistema industrial que

limitam a capacidade final de produção) financeiros, tecnológicos e administrativos

locais.

Esse impacto dependeria também do período de tempo considerado. Em curto prazo, ele

poderia implicar reestruturação das empresas domésticas e diminuição do emprego. Em


118

longo prazo, poderia garantir crescimento ao aumentar a produtividade da economia pela

introdução, por exemplo, de novas tecnologias e técnicas organizacionais.

Para o autor uma tendência geral é de que os líderes das cadeias mundiais e seus

fornecedores globais gerem menos empregos diretos e formais por dólar adicional investido.

Isso se deveria a fatores associados à automação e à informatização crescente dos sistemas

de gestão e produção e aos radicais processos de reengenharia (reestruturação de uma

planta organizacional) e downsizing (diminuição do tamanho devido ao corte de empregados)

O que se passa nas cadeias varia caso a caso e dependeria da intensidade do uso de

terceirização e fragmentação.

Ainda para Dupas (1999), apesar da relevância dos fatores macroeconômicos, algumas

estratégias adotadas pelas corporações podem ter contribuído para a queda de emprego.

Seriam elas:

Aceleração da integração das cadeias internacionais de produção;

Aplicação de tecnologias modernas a processos tradicionais;

Adoção de técnicas de lean production (produção enxuta – produz-se apenas o que é

necessário evitando estoques) e;

Intensificação de acordos de outsourcing (a transferência das atividades conhecidas

como atividade meio e nunca as atividades fins – produto final – para uma empresa

terceirizada) intrafirmas e de subcontratação, com queda do emprego direto e

crescimento do indireto.

Concluindo esta unidade afirmando que as profundas transformações impelidas pelo

fenômeno de abertura comercial e financeira nos modelos de gestão da produção e do

trabalho, no âmbito das empresas, atingiram diferentemente as diversas cadeias produtivas.

Afirma-se, antes de tudo, a natureza peculiar e as especificidades que envolvem o processo

de globalização, tanto em termos locais, como setoriais. Em outras palavras, não é possível

afirmar que a globalização atingiu de forma homogênea países ou segmentos industriais.


119

UNIDADE 24

Um Estudo de Caso: A Indústria de Eletrodomésticos de Grande Porte – Parte 1

Objetivo: Perceber, a partir de um estudo de caso em um ramo indústria específico, as principais transformações ocorridas nas organizações.

Conteúdo

Nesta unidade, você terá a oportunidade de observar como as principais transformações

ocorridas na economia mundial têm alterado as estruturas e as formas como setores

organizacionais articulam-se. Perceba que tais transformações estão estreitamente

relacionadas com as que vimos nas unidades anteriores. A partir daí, liste as principais

transformações e responda como estas estão articuladas com os processos globalizados

recentes. O estudo faz parte da dissertação de mestrado defendida por Daniel Perticarrari na

Unicamp com o título “Reestruturação produtiva e emprego na indústria de linha branca no

Brasil” e pode ser encontrada em: www.unicamp.br/bc/

O estudo de Caso: A Linha Branca

A indústria de eletrodomésticos de linha branca agrega os bens de consumo duráveis,

denominados de eletrodomésticos não–portáteis, como refrigeradores, freezers, lavadoras,

secadoras, fogões, fornos de microondas e condicionadores de ar.

Este segmento tem sofrido intensas transformações, especialmente a partir da década de 70,

quando a grande heterogeneidade de plantas, em termos de porte, capacidade produtiva e

tipo de produtos – foi gradualmente cedendo espaço para uma estrutura mais concentrada,

caracterizada pelo reduzido número de grandes empresas especializadas (Cunha, 2003).

Em termos mundiais, a indústria de eletrodomésticos de linha branca tem sofrido um intenso

processo de reconfiguração patrimonial nos últimos anos, em que suas principais empresas


120

têm vislumbrando oportunidades em novos cenários internacionais com importantes

potencialidades econômicas e acesso a novos mercados.

Atualmente, como demonstra Cunha (2003), o segmento se configura pelo predomínio de um

número reduzido de grandes empresas internacionalizadas, onde as cinco maiores

respondem por quase 80% do faturamento mundial, como podemos observar a partir da

tabela 1.

Tabela 1

As principais regiões produtoras de eletrodomésticos de linha branca em 2000 eram: Europa

Ocidental, EUA, China, Japão e América Latina (Gráfico 1). Estas regiões foram

responsáveis nesse ano pela fabricação de aproximadamente 255 milhões de unidades

(Cunha, 2003).

Gráfico 1

Os principais produtores europeus são a Itália e a Alemanha, responsáveis por mais de 62%

da produção europeia ocidental em 2000. A China forma o principal produtor individual, tendo

atingido 61 milhões de unidades no mesmo ano. Os EUA fabricaram 57,6 milhões de

unidades em 2000, representando 25% da produção mundial. O Japão produziu 23 milhões

de unidades nesse ano, enquanto a América Latina alcançou 24 milhões de unidades

(Cunha, 2003).

Os principais produtos de linha branca, fabricados no mundo são as lavadoras de roupa

(22,2%), os refrigeradores (22,1%), os aparelhos de ar condicionado (14,2%) e os fogões

(12,6%), conforme expresso pelo Gráfico 2.

Gráfico 2.


121

Estratégias Empresariais e Características Tecnológicas

Em relação às estratégias das empresas mundiais, tem-se observado a expansão de suas

capacidades produtivas em mercados emergentes, por meio de investimentos diretos

externos, formação de joint ventures ou aquisição de empresas locais (Cunha, 2003).

A concentração em determinados espectros (nichos) de produtos também tem sido uma

estratégia adotada pela maior parte das empresas de eletrodomésticos de linha branca.

Além disso, esse é um processo que favorece a segmentação do mercado por estratos de

renda, já que possibilita a produção de diversas linhas de eletrodomésticos de linha branca.

Para Cunha (2003) essa especialização setorial tem sido acompanhada pela integração

vertical, especialmente em empresas que atuam no segmento de refrigeradores, que se

tornaram grandes produtoras de compressores herméticos.

Conforme Cunha (2003), a indústria de eletrodomésticos de linha branca pode ser

considerada tecnologicamente madura, caracterizada pela existência de inovações

incrementais de produto. Essas inovações fazem com que os consumidores sintam que seus

aparelhos estejam obsoletos.

Dessa forma, encontramos mudanças no layout do produto, acréscimo de novas funções,

formas e cores, bem como novas possibilidades de programação dos aparelhos.

Contudo, as principais características tecnológicas da indústria de linha branca

encontram-se relacionadas às inovações do processo produtivo, como a difusão de

novos métodos de organização e gestão da produção, incorporação de técnicas de

controle de qualidade, difusão da automação em cada etapa do processo produtivo e

padronização de componentes.

No intuito de implementar tais estratégias, as empresas de linha branca têm desenvolvido

intensos programas de reestruturação. Cunha (1999:8) aponta as principais características

desses programas:

Adoção de novas técnicas de organização e gestão;


122

Fusão de empresas;

Desenvolvimento de sinergias entre diferentes unidades;

Intensificação do desenvolvimento e da adoção de inovações de produto e processo;

Aumento da utilização da capacidade produtiva e da escala de produção;

Desenvolvimento e qualificação de rede de fornecedores;

Fechamento de fábricas e redução de pessoal.

Estas foram as principais transformações neste ramo industrial em termos mundiais, que

provocaram alterações nas principais empresas (organizações) do setor. Há que se

considerar que tais tendências têm atingido a cadeia produtiva de linha Branca no Brasil. É

justamente sob esta perspectiva que desenvolvemos a unidade seguinte.


123

UNIDADE 25

Um Estudo de Caso: A Indústria de Eletrodomésticos de Grande Porte – Parte 2

Objetivo: Perceber, a partir de um estudo de caso em um ramo indústria específico, as principais transformações ocorridas nas organizações, especificamente como ocorreram no Brasil.

Conteúdo

Nesta unidade, você terá a oportunidade de continuar observando como as principais

transformações ocorridas na economia mundial têm alterado as estruturas e as formas como

setores organizacionais articulam-se. Continue listando as principais transformações e, desta

vez, responda como as empresas localizadas no Brasil estão articuladas com os processos

globalizados. A seguir, mais um trecho da dissertação de mestrado de Daniel Perticarrari

defendida na UNICAMP, encontrada em: www.unicamp.br/bc/

A Indústria de Linha Branca no Brasil

A estrutura da indústria de eletrodomésticos de linha branca seguiu no Brasil as principais

tendências internacionais. A partir de meados da década de 90 várias empresas do

segmento passaram a ser controladas pelas principais empresas mundiais, como

decorrência do processo de rearranjo patrimonial da indústria mundial de eletrodomésticos

de linha branca (Cunha, 2003).

Assim como nas décadas de 70 e 80, a indústria de linha branca no Brasil nos anos 90

continuou dominada por um número pequeno de empresas, mas estas passaram a ser mais

e mais controladas por grandes conglomerados estrangeiros.

Atualmente, as principais empresas do setor são controladas por dois grandes grupos: o

Electrolux (que comprou as ações da Refripar, dona das antigas marcas Clímax e White-


124

Westinghouse) e o Whirlpool (que detém o controle acionário da Multibrás S/A e detêm o

controle das marcas Brastemp, Cônsul e Semer.). Os referidos grupos lideram o mercado

brasileiro em quase todos os itens.

Além destes, a Bosch-Siemens e a GE-DAKO detêm fatia importante no mercado, como

produtoras de fogões.

(Tabela 2)

Quando tomamos por base os principais segmentos de mercado, como fogões, lavadoras de

roupa e refrigeradores, apenas as três maiores empresas respondem por quase a totalidade

das vendas.

(Tabela 3)

No segmento de lavadoras de roupa e de refrigeradores, a liderança é da Multibrás, seguida

pela Electrolux. A participação de mercado da Multibrás nestes segmentos foi de,

respectivamente, 55,2% (1998) e 57,0% (1999).

As quatro maiores empresas brasileiras apresentaram um faturamento de aproximadamente

R$ 2,7 bilhões, correspondente a 93,8% do faturamento total da indústria em 1999, o que

demonstra o caráter altamente concentrado do setor (Cunha, 2003).

Além disso, conforme apontado pela autora, o Brasil despontou em 2000, como o terceiro

produtor mundial de fogões tendo atingido 12,9% da produção. O Brasil aparecia, ainda no

mesmo ano, na quinta posição como produtor de refrigeradores, produzindo 6,5% do total

deste produto. Se tomarmos por base, todos os produtos da indústria de linha branca, o

Brasil se destacava como o principal fabricante da América Latina.

Podemos observar o caráter altamente concentrado da indústria de eletrodomésticos de linha

branca no Brasil. Esta característica é significativamente importante quando consideramos os


125

diferentes segmentos de mercado, evidenciando ainda mais a tendência de concentração.

Além disso, é importante observar, que esta característica, qual seja, a progressiva

concentração do mercado, tem crescido nos últimos anos (Cunha, 2003).

Esse processo de entrada de grandes grupos estrangeiros na indústria brasileira de linha

branca ao longo dos anos 90 tem provocado mudanças no panorama patrimonial do

segmento.

O Quadro 1 nos dá uma dimensão das parcerias, participações acionárias e aquisições

verificadas, principalmente, a partir meados da década de 90.

(Quadro 1)

Estratégias Empresariais e Principais Características Tecnológicas

Cunha (2003) demonstra que a estratégia predominante na indústria de linha Branca no

Brasil tem sido a associação com empresas estrangeiras. Assim como as principais

empresas mundiais, a concentração em determinados espectros de produtos também tem

sido uma estratégia adotada pelas empresas no Brasil.

Além disso, têm sido largamente utilizados:

Diferenciação e sofisticação de produtos;

A especialização setorial;

A segmentação dos mercados por renda e;

O desenvolvimento de uma rede de fornecedores qualificada.

As associações com empresas estrangeiras têm motivado a modernização das plantas

instaladas no Brasil. Dessa forma assistimos à criação de novas unidades produtivas com

tecnologia moderna assim como a modernização de unidades já existentes.


126

As principais características tecnológicas encontradas nas empresas de linha branca no

Brasil seguem a tendência mundial, só que com relativo atraso temporal. As inovações de

produtos são desenvolvidas, geralmente, pelas próprias subsidiárias brasileiras, já que se

relacionam com as mudanças de gosto e hábitos dos consumidores locais. As inovações de

processo, por sua vez, estão associadas à introdução de automação microeletrônica bem

como uma maior automação e limpeza das fábricas e utilização de novas técnicas de

planejamento, qualidade, organização e gestão da empresa, da produção e do trabalho

(Cunha, 2003).

Desempenho da Indústria de Linha Branca no Brasil

Segundo Cunha (2003), o faturamento verificado na indústria de linha branca nos anos 90 no

Brasil esteve estreitamente relacionado ao comportamento das vendas no mercado brasileiro

no mesmo período.

(Tabela 4)

Segundo Cunha (2203), o país sofreu um ajuste econômico no período que compreende os

anos de 1990 a 1992, quando houve o “confisco”, que na verdade correspondeu a uma

espécie de empréstimo compulsório por 18 meses pelo então presidente Collor. A recessão

decorrente desta política ocasionou um sensível declínio das vendas industriais de produtos

de linha branca no ano de 1992, perfazendo uma redução da ordem de 22,9% em relação a

91.

Por sua vez, a relativa estabilidade no nível de emprego observada entre 1995 e 1997 tem

um paralelo. A adoção do Plano Real pelo presidente Fernando Henrique Cardoso em 1994

permitiu a elevação das taxas de crescimento anuais do consumo de linha branca, devido à

estabilização da inflação e ao aumento da renda real da população.


127

A queda dos juros possibilitou o aumento do crédito ao consumidor, principalmente com a

expansão dos prazos dos financiamentos e o aumento das vendas a prazo. Dessa forma, os

consumidores com renda mais reprimida puderam se inserir de maneira mais significativa no

mercado.

Este quadro se reverteu após 1997. A necessidade de manter metas de inflação provocou

um desgaste da política econômica. O aumento da taxa de juros restringiu muito o crédito,

reprimindo a produção interna (que já era deficiente após a abertura comercial desenfreada).

A deterioração da situação econômica do país, como o aumento do desemprego, da

inadimplência, decorrente da elevação expressiva do nível de endividamento, da crise do

setor varejista, restringiram a capacidade de compra da população brasileira. As vendas que

haviam atingido um patamar de 12,9 milhões de unidades em 1996, passaram a 9,7 milhões

de unidades em 1999 e a 8,6 milhões de unidades em 2000.

A queda das vendas industriais no ano de 2000 foi provavelmente segundo Cunha (2003),

compensada pela recuperação de preços dos aparelhos eletrodomésticos, viabilizando

inclusive um aumento do faturamento no ano de 2000.

Finaliza-se esta unidade inferindo que, da análise do contexto da indústria de

eletrodomésticos de linha branca no Brasil nos anos 90 pôde-se observar o alto momento de

concentração e o movimento de internacionalização das principais empresas da cadeia de

linha branca, que foram compradas pelas grandes empresas multinacionais, o que acarretou

em transformações na estrutura e estratégia das organizações.

Para Cunha (2003) a reconfiguração patrimonial concentrou-se exatamente no período de

recuperação da economia nacional, na metade dos anos 90, que viabilizou o aumento das

vendas e dos preços, contribuindo para a elevação do faturamento e modificando o emprego

de suas principais empresas.


128

EXERCÍCIOS DISSERTATIVOS:

2. Quais as principais transformações têm ocorridas na estrutura organizacional frente ao

mundo globalizado?

Fórum 2 – Reestruturação Produtiva e emprego

Nas unidades 24 e 25 foi possível observar como as principais transformações ocorridas na

economia mundial têm alterado as estruturas e as formas como setores organizacionais

articulam-se. Perceba que tais transformações estão estreitamente relacionadas com as que

vimos nas unidades anteriores.


Liste as principais transformações e responda como estas estão articuladas com os

processos globalizados recentes.


129

UNIDADE 26

Modelos de Empresa: Um Novo Modelo de Mundo Baseado no Mercado Financeiro

Objetivo: Mostrar como a trajetória empresarial tem mudado de uma função, baseada na qualificação de pessoal, qualidade, tecnologia e boas relações com o ambiente para uma função cuja empresa obriga seus responsáveis (gerentes) a negociar rapidamente (o retorno máximo no prazo mínimo) aproveitando as novas possibilidades de investimento no mercado financeiro.

Conteúdo

Nesta unidade, você terá acesso á parte do artigo de Roberto Grün “MODELOS DE

EMPRESA, MODELOS DE MUNDO: sobre algumas características culturais da nova ordem

econômica e da resistência a ela” encontrada on line na Revista Brasileira de Ciências

Sociais. O artigo aborda o conflito cultural observado na arena econômica brasileira nos anos

90, opondo os defensores de uma ordem industrial contra os proponentes de um sistema

organizacional ancorado na lógica financeira. Ele se baseia em entrevistas com gerentes e

engenheiros. O texto mostra a diferença de atitude do funcionário industrial para o

funcionário financeiro, onde a empresa tem como preocupação, a saúde de suas ações e

não de seus empregados. Vamos ao Texto:

Introdução

A análise exposta neste artigo corresponde a um passo do percurso investigativo que

desenvolvo com vistas a conhecer as novas orientações dos membros das classes médias

assalariadas brasileiras no mundo econômico e cultural dos anos 90. Baseia-se, sobretudo,

em material expressivo levantado em entrevistas que realizei com engenheiros e gerentes

industriais tendo como questão central suas expectativas em relação ao seu futuro

profissional e ao das empresas onde trabalhavam.


130

As visões de mundo coletadas, em sua generalidade, caracterizavam um ponto de vista

"hierárquico" sobre as relações internas às organizações e sobre a sociedade em que elas

estão incluídas.

Tal ponto de vista tem como pano de fundo a valoração negativa de um ponto de vista

concorrente, o qual, também em sua generalidade, chamamos de ponto de vista

"individualista", ou "financeiro". Essa construção negativa não aparece dispondo de suporte

direto em nenhum agente ou locução. Na verdade, ela surge mais como uma espécie de

fantasma contra o qual nossos agentes preparavam seus exorcismos e defesas terrenas.

Pode ser considerado um amálgama de percepções recebidas ou interpretadas a partir dos

diversos segmentos da imprensa e das redes de relações dos nossos informantes.

Ainda que assistemática, tal construção tem um efeito bem claro sobre a forma como os

agentes ponderam os atos e propostas oriundos das distantes matrizes das empresas ou

mesmo dos governos federal e estadual. Colocados diante dos encadeamentos de

argumentos que explicam a lógica do ponto de vista financeiro, nossos entrevistados

reagiram de maneira agressiva, chegando mesmo a perder o controle expressivo.

A situação encontrada revelou, assim, um conflito entre duas ordens de legitimidade, ou

esferas de justiça, concorrentes, contrastando com a situação anterior, quando o modelo

hierárquico reinava sozinho, impondo sua lógica e direcionando as formas de percepção das

relações internas às empresas e demais organizações.

Diante dessa constatação, este artigo se propõe a chamar a atenção para a disputa e a

tentar dar conta sociologicamente das suas linhas gerais, insistindo sobre a dinâmica cultural

do conflito.

No "set analítico" constituído de engenheiros e gerentes industriais, a visão de empresa

identificada com a "globalização" e com o "neoliberalismo" não tem suporte imediato em

nenhum ator "de carne e osso". Ela aparece para os entrevistados na forma da reengenharia

e do downsizing, instrumentos de atualização organizacional identificados com as mudanças

propostas e impostas pelas entidades desencarnadas, mas onipresentes na cena

empresarial dos anos 1990.


131

Correlativamente, e até pela necessidade cognitiva de se pensar um mundo desejado, a ser

contraposto à situação ameaçadora, aparecem as formas de aggiornamento identificadas em

torno da ideia de "qualidade total". Enquanto reengenharia e downsizing surgem como

portadores da dinâmica que irá conduzir ao desemprego de muitos e à ameaça aos

poupados, sem nenhuma consideração à dedicação à empresa que os agentes já

demonstraram, o caminho da qualidade total adquire a virtude de respeitar e premiar os

esforços internos de todos os membros da organização.

É importante notar, de início, que as identificações constatadas são expressivas, descobertas

indutivamente a partir das falas dos agentes e não deduzidas da análise interna dos

instrumentos de gestão. Elas são assim dotadas de muita plasticidade e sujeitas a

reelaborações.

Interessantemente, a expressão de pontos de vista polarizados sobre o problema aparece de

maneira muito mais aguda nos agentes empregados do que nos desempregados, colocando

a questão: quem é o agente autorizado para criticar a direção da empresa e da economia?

Pelo que os dados indicam somente os considerados "não fracassados", isto é, (ainda?)

empregados, sentem-se no direito de criticar os rumos do mundo dos negócios.

A respeito de seus colegas menos felizes, os dados indicam uma identificação com as

noções mais estereotipadas de modernidade, que eles não sabem ou não querem questionar

ou, talvez, simplesmente não se sentem parte legítima para fazê-lo. Historicamente,

podemos dizer que o conflito constatado atualiza a velha disputa entre os interesses

"desenvolvimentistas" e seus adversários unidos em torno da máxima "devemos fazer o que

podemos produzir melhor do que os outros países e importar o que os outros países fazem

melhor do que nós".

O que está acontecendo com a nossa fábrica?

Essa pergunta tem sido feita com muita frequência por todos os atores que desempenham

algum papel nessa esfera. A nova religião da qualidade, que nem bem apareceu,


132

entusiasmou e ganhou seus conversos, já está sendo questionada. Gerentes leais, os

grandes prosélitos do novo credo, estão sendo despedidos. Setores de pesquisa há pouco

tempo atrás considerado os ativos mais estratégicos das empresas, estão sendo

desativados.

Linhas de autoridade firmemente estabelecidas, que deixavam claras as rotinas empresariais

e estabilizavam as expectativas dos membros do mundo fabril, estão sendo questionadas.

Relações cultivadas há muito tempo com as comunidades onde as empresas estão

estabelecidas também estão sendo revistas, e por aí vai. A ideia de que o ambiente fabril

deve apresentar alguma estabilidade — funcionar como uma espécie de comunidade onde

estejam engajadas as vontades dos produtores e de todos aqueles que os apoiam direta ou

indiretamente — para poder tornar-se produtivo deixou de ser axiomática e cada vez mais se

diz serem necessárias chacoalhadas periódicas para fazer o pessoal se mexer. O mundo

virou de ponta-cabeça para um enorme conjunto de engenheiros e técnicos envolvidos na

onda de modernização industrial dos anos 1980, mas não só para eles.

Enquanto isso, eficiência passou a ser sinônimo sincrônico do aumento do valor líquido das

ações. Como o longo prazo é de previsão difícil, maximize-se o que podemos pensar

efetivamente: o retorno máximo no curto prazo. Afinal, no longo prazo já teremos trocado de

papeis, estaremos todos mortos ou, se otimistas, já teremos vendido essas ações e

comprado outras.

A empresa "restaurada" (Useem, 1993) existe agora exclusivamente para contemplar os

interesses de seus acionistas. Na linguagem do mercado, estamos diante da revolução dos

"shareholders" (os acionistas), que se faz em detrimento de todos os outros "stakeholders" (a

comunidade que se forma dentro e em torno da fábrica). Para que esse objetivo se efetive, a

melhor receita é agir no sentido de transformar as relações internas das organizações cada

vez mais em relações de mercado. Sujeitos à disciplina característica das formas mercantis

— se você não é capaz de entregar o produto que quero no preço, qualidade e prazo

estipulados, eu posso sempre comprá-lo alhures e não deixo de lembrá-lo disso —, os

empregados da empresa darão sempre o máximo de si para...manterem-se no mercado.


133

Chamemos o modelo de empresa descrito no primeiro parágrafo — a empresa que faz parte

da comunidade, que se enxerga e trata seus empregados como membros de uma grande

família, que tem preocupações constantes com todos os grupos com os quais vive em

simbiose — de modelo 1.

Por contraposição, chamemos de modelo 2 aquele apontado como o da empresa que tem

como preocupação central e exclusiva os interesses de seus acionistas.


134

UNIDADE 27

Modelos de Empresa: Percepção Gerencial Sobre a Nova Ordem Econômica

Objetivo: Apresentar o quadro em que se caracteriza uma ordem industrial em detrimento de uma ordem financeira na visão gerencial

Conteúdo

Nesta unidade você continuará lendo o texto de Roberto Grün. Aqui, o que ele chama de

soldados da guerra cultural, refere-se àqueles gerentes que se posicionam ainda do lado da

empresa hierarquizada, organizada em torno das ferramentas de qualidade e tecnologia

como aspecto competitivo e, não, da volatilidade do mercado de ações.

Quadro 1: Quem são os soldados nesta guerra cultural?

No nosso Quadro 1, os agentes, colocados diretamente diante da pergunta sobre as formas

racionais de utilização do seu dinheiro como preparação para a aposentadoria, responderam

referendando a forma atual do seu uso legitimado, falando em fundos de pensão e na

maneira correta (abstrata?) de administrá-los. Mas, corroborando Zelizer, a prática social

revela-se de maneira sorrateira quando eles espontaneamente acabam discorrendo sobre

suas maneiras de gerir a vida familiar como uma totalidade em que a gestão "econômico-

financeira" ocupa um espaço subordinado relativamente a necessidades

expressivas/identitárias que para eles são evidentes e prementes.

Diferente das guerras "de verdade", a nossa guerra cultural tem uma peculiaridade: nela os

indivíduos podem mudar de lado, mudando de mundo; ou seja, os nossos gerentes e

engenheiros, quando colocados diante da possibilidade de agirem como investidores ou

como associados a fundos de pensão, passam a pensar as empresas nas quais estão

depositadas suas economias a partir da chave cognitiva extraída do modelo 2, reconhecendo


135

implicitamente a sua validade. Entretanto, devo ressaltar que essa ambiguidade não se

produz naturalmente, cabendo uma discussão bem nutrida sobre sua formação.

Na verdade, a ambiguidade aparece somente quando a provocamos, solicitando dos

entrevistados suas opiniões sobre as estratégias individuais de preparação do futuro. Mas,

ainda assim, cabe também lembrar que, embora eles "entendam" a necessidade de os

investidores tratarem de seus interesses a partir do modelo 2 de empresa, parecem preferir,

eles mesmos, investimentos de outra natureza, principalmente imobiliários.

No atual estágio da pesquisa, essa afirmação deve ser matizada, uma vez que os

entrevistados são, sobretudo, engenheiros que trabalham em empresas situadas em

municípios diferentes daqueles onde residem as suas famílias e sua idade, entre 30 e 40

anos, casados e com filhos pequenos, os coloca num estágio da vida econômica doméstica

em que o investimento na casa própria seja a sua construção, seja a sua ampliação é o mais

típico.

A constatação da ambiguidade aparece apenas quando perguntamos: "como você acha que

administraria a sua (hipotética) carteira de ações?", ou "como você gostaria que um fundo de

pensão do qual você é aderente administrasse seus haveres?". Nas duas questões os

entrevistados são introduzidos compulsoriamente no mundo das poupanças financeiras, que

não são as únicas disponíveis nem tampouco as mais tradicionais — principalmente nas

cidades em expansão acelerada no oeste paulista, onde a incorporação de áreas rurais à

malha urbana é contínua e produz grandes oscilações de valor no preço da terra e das

residências individuais.

A percepção das oportunidades abertas com esse jogo da expansão urbana é aguçada

principalmente pela participação em redes de comunicação das cidades em questão,

justamente o contrário das oscilações do mercado financeiro, que corre normalmente por

linhas alheias às redes de informação dos nossos entrevistados.

No caso dos membros de nossa amostra, esse filtro os conduziria a sentir aversão por

alguns produtos financeiros, pelo mundo das finanças de maneira geral e,

consequentemente, a uma interpretação negativa das opções que esse mercado oferece, as


136

quais, nessa matriz de oposições simbólicas, seriam contrapostas aos investimentos

tangíveis (imobiliários por excelência) e depreciadas como uma espécie de jogo de azar,

espúrio por excelência.

Uma interpretação mais aprofundada do contexto no qual foi colhido o material sobre as

veleidades investidoras dos entrevistados provavelmente revelaria que eles pertencem a

essa família de gostos avessa a investimentos financeiros, acionando não só a oposição

entre interior e capital, mas também (e que mais nos interessa agora) a oposição entre a

ordem industrial e a mercantil/financeira.

Teoria & "prática teórica"

Vendo a situação dos estudos sobre modernização empresarial em perspectiva, é impossível

não lembrarmos dos anos 80, quando observávamos a difusão intensa do "discurso" da

qualidade e confrontávamos esse mundo "verbal" a uma prática que não estava em sintonia

com as intenções manifestas do pessoal envolvido na administração industrial. Pensávamos

estar diante de indícios de um "discurso modernizador vazio", que "mascarava" uma prática

tradicional. Entretanto, o início dos anos 90 trouxe-nos a tão esperada difusão "real" da

qualidade, num processo extremamente incremental.

Para os fins deste artigo, uma primeira ideia importante é justamente assinalar que devemos

pensar numa relação mais complexa entre "discurso" e "prática", que leve em consideração a

interpenetração do que ingenuamente se considerou como duas esferas separadas.

Isso não quer dizer que estou propondo que haverá necessariamente uma total revolução na

maneira como as empresas serão administradas daqui para frente, a partir do nosso modelo

2, mas apenas que, no mundo econômico, retórica não significa apenas jogo de palavras

vazio, mas algo que modela as práticas, produzindo e circunscrevendo o número de

alternativas possíveis para cada decisão empresarial.

A reação à difusão do modelo 2 aparece de maneira bem nítida através do furor messiânico

com que os gerentes e alunos de educação continuada para engenheiros entrevistados


137

defendem o modelo 1 de empresa e denunciam as novidades que enunciam o modelo 2 a

partir dos princípios do modelo 1. No nosso caso, tudo se passa como se o mundo

construído em torno do modelo 1 fosse o único império da virtude possível, uma espécie de

civismo industrial, que estaria sendo descaracterizado pelas ações "desindustrializantes"

justificadas pelo modelo 2, tanto aquelas decididas pelas empresas quanto as

governamentais.

Os modelos 1 e 2 de empresa podem ser considerados "mundos", sistemas de significado

completos que organizam as percepções de quaisquer evidências, construindo gradientes de

ponderação e/ou descartando ou impugnando fatos que os contradizem. É importante

ressaltar que, uma vez que as empresas são realidades complexas demais para serem

descritas ou entendidas literalmente, tanto o modelo 1 quanto o 2 são metáforas cabíveis e,

portanto, ambos os mundos são reais.

São reais, de início, para quem organiza suas percepções a partir de um deles e dificilmente

reconhece a plausibilidade da versão concorrente. São reais porque fornecem um índice

coerente para decodificar e enquadrar evidências. E são reais também para o investigador

que, partilhando ou não do sistema cognitivo adscrito a cada um deles, tem de reconhecê-los

como conjuntos, cujo funcionamento tem de ser "decifrado", sob pena de perder a acuidade

necessária para entender a amplitude das deduções e emoções deflagradas na nossa guerra

cultural.

A prática teórica e a história da indústria no Brasil

A história das empresas privadas do Brasil moderno costuma ser dividida em duas ou três

fases. A primeira seria a fase da administração "empírica", quando os donos das empresas,

seus familiares ou prepostos diretos tomavam conta dos empreendimentos a partir de uma

lógica de confiança — o "tomador de conta" era alguém cuja principal qualidade seria a

lealdade ao dono do negócio; a competência técnica seria certamente importante, mas

subordinada ao primeiro requisito. A segunda fase seria a da administração profissional,

quando os critérios técnicos de seleção de dirigentes sobrepujariam o simples atributo da


138

lealdade e os mecanismos de controle contábil indireto relativizariam a importância da

confiança absoluta entre o capitalista e o dirigente.

Poderíamos ou não acrescentar uma terceira fase, a partir dos anos 80, quando a

revalorização da manufatura e a conscientização da qualidade teriam produzido uma

alteração importante na lógica da gestão das empresas da segunda fase, reconhecendo

competências em todos os "produtores", inclusive os operários — o que era evidentemente

negado nas fases anteriores.

Vimos, nos anos 80, a difusão extremamente rápida da chamada "administração industrial

japonesa", começando com os Círculos de Controle da Qualidade (CCQs), seguidos pelo

aparecimento do Kanban/Just-in-Time e coroados pelo TQC (Controle Total da Qualidade).

Esse "japonismo" estava associado a um processo mais geral chamado de "revalorização da

manufatura".

A fase da "substituição de importações" estaria superada e a necessidade de concorrer num

mercado mundial onde a qualidade dos produtos e seus preços de venda eram atributos

fundamentais, além do despertar da consciência do consumidor brasileiro, estariam levando

nossa indústria a internalizar constrangimentos que a conduziriam a uma atualização das

práticas de manufatura.

Correta a divisão em duas ou aquela em três fases, importa-nos primeiro aqui a constatação

de que em toda essa história a empresa é vista a partir do nosso modelo 1, como uma

comunidade mais ou menos hierárquica, na qual os critérios de hierarquização alteram-se

com o tempo, mas mantendo-se genericamente como estrutura de dom e reciprocidade.

Os três períodos variam em torno do eixo lealdade (confiança)/competência técnica

(profissionalismo), como questões de ênfase que explicarão a hierarquia. Nos dois casos, o

mercado fica do lado de fora da empresa.

O primeiro período invoca a ordem doméstica e o segundo (terceiro) invoca a ordem

industrial, mais ou menos completada, já que a diferença entre a segunda e a possível

terceira fase poderia ser atribuída à concessão ou não de cidadania industrial aos operários,


139

ou seja, o reconhecimento de seu potencial de contribuição para a melhoria dos produtos e

da produtividade e, consequentemente, da necessidade de se criar mecanismos que

efetivem essa virtualidade.

A conservação do caráter hierárquico do tecido industrial ao longo dessas três fases levou a

uma institucionalização dessa característica, isto é, tornou-a auto-evidente, uma realidade

axiomática, pré-reflexiva, indisputada e, evidentemente, enraizada nas realidades

sociopolíticas mais gerais do país.

Nesse processo, lentes cognitivas são construídas e os indivíduos são socializados a partir

dos pressupostos que sustentam a ordem e se inclinam fortemente a filtrar a realidade de

maneira que, diante dos fenômenos que ocorrem na vida econômica e social, os indivíduos

conseguem enxergar apenas as nuanças que reiteram as formas de sociabilidade

estabelecidas, incorporando apenas evidências que as reforçam e descartando as que

poderiam impugná-las.


140

UNIDADE 28

Modelos de Empresa: Percepção Gerencial Sobre a Nova Ordem Econômica

Objetivo: Caracterizar um quadro em que se enfatiza uma ordem financeira em detrimento de uma ordem industrial na visão gerencial.

Quadro 2: A fábrica em face da colonização dos financistas

A contração da economia que se seguiu à posse de Fernando Collor de Mello e o ciclo de

privatizações de empresas estatais inaugurado nos anos 90 irão aumentar drasticamente a

relevância do modelo 2 no Brasil. A aplicação de seus preceitos será popularizada também

como resultado da reestruturação organizacional de empresas que se encontravam em

dificuldades e foram assumidas por um novo tipo de organização financeira, surgida na cena

brasileira no decorrer da década — do qual o Banco Garantia talvez seja o exemplo mais

representativo — e que se foi especializando progressivamente no "salvamento de

empresas" (ver casos Brahma, Lojas Americanas, Mesbla etc.).

Em ambos os casos, a razão financeira aparece como uma espécie de denominador comum

que fornece um índice mínimo compartilhado das formas de entender e, consequentemente,

de agir sobre as empresas, mais abstrato, menos sensível ao equilíbrio social preexistente

nas empresas e que cobram reciprocidades.

Sócios industriais, fundos de pensão e "operadores" que tinham poucas relações anteriores,

oriundos de histórias diferentes, colocados diante da necessidade de acordo, têm a

linguagem financeira como padrão comum geralmente aceito e o "consenso neoliberal" como

pano de fundo cultural, restringindo o menu de alternativas de gestão.

A redução e o direcionamento do leque de alternativas das formas de administrar os

empreendimentos surgidos da crise das "velhas" empresas ou da privatização das estatais

só se tornam possíveis com a mudança de contexto, que é resultado justamente de um

imenso trabalho de produção de novas equivalências e de destruição de antigas que,


141

acompanhando Douglas (1987), podemos chamar de nova convenção cognitiva. Ele vai

permitir o vislumbre de novas associações cognitivas (e políticas) e o descarte de muitas das

anteriormente existentes.

No Brasil, apareceu a ideia da grande empresa administrada profissionalmente que

asseguraria o deslanchar do gigante adormecido. De modo geral, a racionalidade econômica

e social era associada à formação de agências institucionalizadas ou departamentalizadas

para lidar com os diversos problemas constatados na sociedade. A constituição de uma

atenção ao mesmo tempo focalizada e profissional para um problema era a garantia de que

ele seria tratado propriamente.

(...) A relação entre as grandes empresas daqueles e suas respectivas sociedades era

considerada hostil, e os sintomas desta hostilidade, que teriam obrigado os empresários a

entrar diretamente na arena político-ideológica, seriam:

Movimentos de consumidores pondo em xeque a qualidade dos produtos e serviços

prestados pelas empresas;

Movimento ambientalista cada vez mais militante e particularmente vigilante em

relação à degradação ambiental produzida pelas instalações industriais e pelo lixo

gerado pelo consumo de produtos industrializados;

Desconfiança generalizada quanto à ética empregada pelas grandes corporações em

relação a todos os atores não corporativos e mesmo internamente às organizações;

Aumento drástico das intervenções reguladoras promovidas pelo governo federal nos

Estados Unidos, atentando contra a liberdade de movimento tradicional das grandes

corporações (principalmente no que diz respeito à higiene e segurança no trabalho, à

promoção de igualdade de oportunidades de emprego e carreira para as mulheres e

minorias raciais e ao monitoramento dos riscos de danos ambientais imputáveis às

atividades empresariais);

Radicalização do Partido Trabalhista na Inglaterra, notadamente no discurso

anticapitalista e na profundidade das mobilizações ensejadas pelo braço sindical do


142

Labour (ameaça de nacionalização dos bancos, pressões exigindo democratização

nos locais de trabalho e assento de representantes dos trabalhadores nos boards das

empresas).

Os cinco fatores acima eram considerados os responsáveis pelo declínio das taxas de lucro

registrado em praticamente todos os grandes conglomerados empresariais baseados nos

Estados Unidos e Grã-Bretanha a partir da década de 70.

Paralelamente, produzia-se uma tendência em direção à homogeneidade social e de pontos

de vista, agrupando os altos executivos das diversas companhias e origens. O principal vetor

desta tendência seria o recurso cada vez mais frequente ao interlocking:

A escolha de diretores e presidentes de outras organizações lucrativas para ocuparem os

assentos nos conselhos de administração de cada conglomerado, num processo cujo

resultado acumulado foi a institucionalização de redes cada vez mais fortes de troca de

informações e pontos de vista entre os principais dirigentes das grandes empresas.

Da troca e do convívio começam a surgir uma consciência dos interesses comuns de toda a

classe dos dirigentes das grandes empresas e, consequentemente, uma agenda de pontos

de interesse do business a serem defendidos perante a sociedade e propagandeados de

maneira sistemática.

Desta forma, a antiga dificuldade encontrada pela "classe empresarial" de produzir uma

atuação coletiva eficiente na esfera política, causada pelos efeitos da concorrência

intercapitalista, foi consideravelmente mitigada.

Outro aspecto importante para a explicação do surgimento do capitalismo institucionalizado é

a mudança no tipo de expansão das grandes empresas, no grau de concentração e de

controle da atividade econômica privada e no tipo de participação cruzada que passa a

preponderar. Estendendo suas atividades para áreas de atuação cada vez mais

diversificadas, distantes de seu "negócio principal", as grandes empresas passam a ter de

levar em conta em suas estratégias as mais variadas condições de contorno na previsão de


143

suas operações, rompendo com a visão de mundo localista que costuma estar associada aos

empresários concentrados em apenas um setor da economia (...).

Roberto Grün demonstra que as participações acionárias pelas grandes empresas mundiais

se tornam cada vez mais complexas. Desta forma, grandes conglomerados começam a

controlar diversos setores da economia com ações a perderem de vista até dos próprios

acionistas.

A grande organização passa, então, a respeitar objetivos do mercado financeiro, o que

delineia um novo tipo de gerente, que não perde oportunidade e que se distancia cada vez

mais dos interesses imediatos da organização em detrimento da lucratividade máxima em

curto prazo obedecendo às lógicas e oportunidades do mercado financeiro e não de

parâmetros de qualidade e organização do trabalho.

Obviamente uma tendência não exclui a outra, mas a financeirização é um processo que tem

ocorrido cada vez mais na economia moderna e que traz consequências, não só para a

estrutura organizacional como também para a forma de atuação dos atores envolvidos neste

tipo de conformação econômica.


144

UNIDADE 29

Mudança Organizacional

Objetivo: Fazer uma reflexão sobre o processo de mudança organizacional bem como o papel do indivíduo e das tecnologias empregadas

Conteúdo

Nas duas últimas unidades deste módulo você irá ler o texto de Úrsula Blattmann, Ilma

Borges e Lúcia de Lourdes Rutkowski Bernardes encontrado em

http://www.geocities.com/ublattmann/papers/mudanca.html, sobre mudança organizacional.

São reflexões referentes às mudanças organizacionais, centradas na importância do ser

humano na organização. As autoras enfocam as questões da ruptura de valores referente

aos aspectos do ambiente organizacional, das pessoas, das atividades e do uso de novas

tecnologias. Além disso, trabalham a Importância nas relações entre a integração e a

interação do ser humano, assim como as mudanças na sociedade e nas relações da

educação continuada no ambiente de trabalho.

Leia o texto, que está dividido entre as unidades 29 e 30 e faça uma reflexão sobre os

aspectos relacionados às organizações, que vimos no decorrer deste módulo, e analise

como as principais transformações organizacionais têm poder para afetar, de alguma

maneira, a sociedade como um todo.


145

Vamos ao texto:

Mudança Organizacional e o Local de Trabalho: Reflexões

Introdução

A questão norteadora deste artigo reporta-se a "como as mudanças nas novas estruturas

organizacionais têm influenciado o ambiente de trabalho".

Consequentemente, pergunta-se: como é a organização na Era do Conhecimento? Ao

considerar que ela veio da transformação da velha organização, se poderia dizer como serão

as organizações do amanhã. É importante saber identificar quais os fatores contribuíram

para alavancarem as mudanças. Por que as pessoas alteram sua maneira de agir? Serão os

impactos causados pelo uso das novas tecnologias da informação e comunicação os

principais fatores responsáveis pela mudança? Ou será que tudo está centrado nas relações

das pessoas com outras pessoas e sua relação no ambiente de trabalho que impulsiona este

mudar, este fazer diferenciado nas organizações?

É importante procurar respostas para estas indagações, pois representa a fase inicial de

conscientização da ruptura de valores existentes. Portanto, por algum ângulo necessita-se

abordar o problema, pois é uma questão de adaptação e de sobrevivência da própria espécie

humana. Eis um momento para se pensar sobre inúmeros aspectos de transição e

transformação das estruturas organizacionais enfatizando a saúde e segurança no trabalho.

Ao se pensar na colocação de Hirschman (1979), o novo surgiu da transformação do velho,

então há interrogação de como se processa esta transformação (mudança) do ser humano,

que vivencia diretamente nas estruturas organizacionais existentes.

O pensamento de Wren (1979) sintetiza que enquanto persistirem os valores dominantes,

não existe uma mudança de paradigma. Compete às pessoas entenderem quais os valores a

serem preservados, estimulados ou mudados.


146

Fergunson (1976) retrata o aspecto de sobrevivência humana no que se refere ao campo

biosférico. Em outras palavras, a autodestruição, isto é, a não preservação do habitat, resulta

que não haverá amanhã. Enquanto o homem não se conhecer dentro de suas limitações

sociais, políticas e biológicas será muito difícil que não se esteja autodestruindo (no sentido

de inutilizar-se).

E qual o futuro deste ser, desta espécie chamada de homo sapiens? Será mesmo a

autodestruição ou tudo se encontra numa fase de transição de valores? Levar vantagem

visa somente questões lucrativas no sentido de ganhar dinheiro e não em termos de ganhar

qualidade de vida no sentido de manter a saúde e segurança das pessoas?

Os estudos psicológicos efetuados por Katz e Kahn (1970) possibilitam uma visão sobre as

influências externas e internas que o ser humano absorve; pode-se também direcioná-las

para as estruturas organizacionais e suas dinâmicas. No pensamento de Senge (1990) pode-

se dizer que as organizações estão se tornando isonômicas.

Assim, revendo uma série de autores que repensam a condição brasileira, é necessário

resgatar a pertinência de autores tais como Guerreiro Ramos (1983), Dantas (1988), Arendt

(1989), Frankl (1991), e Follet (1997) estando centrada no entendimento de como o ser

humano interage na sociedade. E quanto melhor forem conhecidas suas limitações - resgate

das dimensões esquecidas (CHANLAT, 1992), mais real (não alienado) será sua relação

com as mudanças de valores. Portanto, a essência está centrada na questão de como o ser

humano interage em seu meio, o compromisso, sua responsabilidade coletiva, como ocorre

sua alienação e, principalmente, a dignidade do trabalho.

Os valores, junto com as normas, as crenças compartilhadas e os símbolos constituem os

elementos da cultura de uma sociedade ou de uma organização.

A cultura é para a sociedade ou para a organização o que a memória é para os indivíduos. A

cultura inclui todas aquelas soluções que funcionam no passado e são adaptadas ao

cotidiano. As pessoas passam, mas as suas contribuições ficam e se transformam em

componentes da cultura sob a forma de metas ou valores, de crenças ou de modelos de

comportamento. Em linhas gerais, pode-se dizer que a cultura consiste de elementos


147

compartilhados que constituem os produtos para perceber, pensar, agir e comunicar. A

sociedade e as organizações transmitem aos seus membros, através de diversos

mecanismos, esses elementos compartilhados. As prioridades de uma sociedade ou de uma

organização expressam a estrutura básica da sua cultura, de seus valores, de suas normas e

de suas crenças.

Os componentes principais das organizações são os valores, os papéis e as normas. Esses

definem e norteiam o funcionamento da organização. Os papéis são elementos

discriminadores, eles diferenciam os indivíduos a partir dos cargos e funções a eles

atribuídos na organização, as normas e valores são elementos integradores.

Compreender principalmente a ação dos valores em uma organização é, sobretudo estar

consciente de sua influência e poder de provocar mudanças.

A fonte dos valores em geral são as exigências universais do ser humano. Essas exigências

são basicamente de três tipos: necessidades biológicas do organismo, necessidades sociais

relativas à regulação das interações interpessoais e necessidades sócio-institucionais

referentes à sobrevivência e bem-estar dos grupos. O indivíduo, conforme coloca Dejours

(1992), para poder dar conta da realidade, tem que conhecer essas necessidades e planejar,

criar ou aprender respostas apropriadas para a sua satisfação. Essa satisfação, porém, deve

acontecer através de formas aceitáveis para o coletivo como um todo. Essa dinâmica exige,

então, uma permanente análise das mudanças de valores produzidas em determinado

contexto cultural-político e social. Como resultado, emerge uma nova sociedade.

Mudanças nas Organizações

Nas organizações do terceiro milênio são as pessoas que fazem a diferença. O capital

intelectual das organizações está centrado no conhecimento das pessoas. Resgata-se a

soma das competências e habilidades de cada um. O resultado desta soma de todos é maior

que a própria organização.


148

Surge nesse momento de transições de valores e permeando essa intensa mudança

organizacional o reconhecimento da educação como base do processo de aprendizagem. A

aprendizagem do ser humano, suas interações e suas relações possibilitam o mudar, o

alterar e principalmente o transformar situações e melhorar as organizações.

Dentro do discurso de Fleury, pode-se observar a preocupação sobre o conhecimento

operacional admitindo ser essencial para o funcionamento de qualquer organização, mas,

cada vez mais ele esta associado ao conhecimento conceitual. Sendo “requisito fundamental

para a dinâmica deste tipo de organização é que o processo de aprendizagem operacional e

conceitual ocorra em todos os níveis” (FLEURY, 1995, p. 7).

As organizações são vistas como um todo em processo de transformação e assimilação. As

pessoas criam diferentes vínculos e as mudanças acontecem também nas relações entre o

coletivo e o individual. Muitas mudanças são decorrentes pela alteração nas estruturas

organizacionais, antes muito hierarquizadas (estrutura vertical) e com o uso das tecnologias

da informação e comunicação acontece essa ruptura no processo de comunicação e as

estruturas passam a ser vistas pela perspectiva horizontal. Este fluxo da comunicação,

oriunda do uso intensificado das novas tecnologias da informação e comunicação, altera a

estrutura organizacional, modifica a realização dos processos e até mesmo afeta a relação

das pessoas por meio da comunicação efetuada em redes de computadores.

O ambiente organizacional integrado pelas pessoas atuantes e pelos aspectos ergonômicos

(melhor utilização e adequação de todos os recursos físicos X mentais) resulta nesse melhor

desempenho referente à eficiência e eficácia do local de trabalho, beneficiando quem utiliza

os serviços ou produtos oferecidos pela organização bem como quem trabalha na mesma.

As organizações estão se tornando muito mais pluralistas e abertas. O cliente ganha o papel

fundamental e participa contribuindo diretamente nas políticas internas e externas das

organizações. Pois, existem valores de comum acordo, respeito a todos e por suas opiniões

diferenciadas, liberdade de escolha, expressão e reunião, igualdade e justiça. Destaca-se a

importância do perfil singular de cada pessoa e a pluralidade em preservar a diversidade seja

ela cultural ou educacional.


149

UNIDADE 30

Mudança Organizacional

Objetivo: Fazer uma reflexão sobre o processo de mudança organizacional bem como o papel do indivíduo e das tecnologias empregadas

Conteúdo

Continue a leitura do texto “Mudança organizacional e o local de trabalho: reflexões” e faça

sua reflexão sobre os aspectos relacionados às organizações, que vimos no decorrer deste

módulo, e analise como as principais transformações organizacionais têm poder para afetar,

de alguma maneira, a sociedade como um todo. Atente, no entanto, para os aspectos

relacionados à saúde e segurança no ambiente organizacional. Leiamos, então, o restante

do texto:

O Local de Trabalho

A questão da saúde e segurança no trabalho nos modos de gestão desde o taylorismo e

neotaylorismo, a tecnoburocracia, a excelência e finalmente o participativo, é abordada por

Chanlat. Em seu discurso (CHANLAT 1996, p. 125), o modo de gestão participativo é o que

parece mais salutar:

Quer se trate de reorganização do trabalho, de democratização do escritório, do

reconhecimento real do saber e da experiência adquirida, da criação de espaço, de

palavra, de responsabilização, todas as experiências convergem para uma melhora do

clima de trabalho e da saúde e segurança no trabalho.

Para facilitar o que se pode fazer para modificar o modo de gestão, Chanlat (1996, p. 125),

diz que o primeiro passo está em “não se deixar aprisionar por uma visão tradicional da


150

gestão”. O método de administração é uma construção social, o qual pode ser modificado

quando as pessoas querem.

Segundo Chanlat (1996, p.125-126)

Certamente não se pode transformar tudo de uma só vez e sem algum embaraço.

Faz-se tal modificação na maior parte do tempo com os materiais mais antigos e

novos. Todavia, se partirmos da hipótese de que o ser humano é um ser responsável,

criativo e dotado de certa dose de saber, arriscamo-nos a modificar substancialmente

as maneiras de fazer. Estas modificações podem, antes de tudo, atingir a organização

do trabalho e suas condições. É assim que se pode revalorizar e aprimorar certas

tarefas, introduzir a rotatividade e a polivalência, reorganizar o processo de produção,

ajustar os horários de trabalho, as tarefas noturnas, concedendo-se maior flexibilidade

e autonomia aos empregados, e até aos executivos. Tais modificações podem

igualmente atingir a hierarquia. É desse modo que se pode diminuir o número de

escalões, reduzirem o número de categorias profissionais ao associar autoridade e

responsabilidade para cada escalão. Por fim, essas modificações podem transformar

as políticas no tocante ao pessoal, recrutar ou realocar certos recursos e favorecer a

criação de espaços de palavra em todos os níveis. Essas modificações apenas serão

possíveis se a filosofia de gestão for coerente com a prática, isto é, se o método de

gestão prescrito se aproximar o máximo possível do modo de gestão real. Para tanto,

esta filosofia deverá introduzir de antemão a cooperação, a confiança, o

reconhecimento, em longo prazo, a solidariedade, o diálogo e a equidade. Caso

contrário, ela fica condenada a ser apenas um discurso. Se esse for o caso, ela só

fará intensificar a desilusão, a agressividade, até mesmo o cinismo entre as pessoas

relacionadas, sejam executivos ou não.

Apoiando-se no discurso de Tomei (1996, p. 129) verifica-se que:

As sociedades industrializadas conheceram depois do final da Segunda Guerra

Mundial trinta anos que foram marcados por um enriquecimento, um crescimento

ininterrupto e uma melhoria das condições de vida sem precedentes na história.


151

Os tempos mudaram, existem governos endividados e falidos, uma massa cada vez maior de

desempregados, sistemas de educação em crise, e devido à globalização, uma concorrência

internacional cada vez mais assustadora e comunidades locais cheias de tensão e

desespero. Assim, verifica-se um mercado de trabalho no qual alguns têm emprego

assalariado e a maioria das pessoas com subempregos ou contratos provisórios.

Dejours (1992) insiste em afirmar nesse regime imposto aos trabalhadores, sacrifica o modo

espontâneo do funcionamento mental, cuja atividade é extremamente penosa, exigindo dos

trabalhadores um grande esforço para adaptar-se, em detrimento da sua saúde, a essa

realidade social que é acompanhada de um modelo antipsíquico de organização do trabalho.

Souza (1992, p.70) coloca que:

Cada vez mais vai se consolidando o princípio segundo o qual a manutenção da

saúde depende de que entre o trabalhador e o trabalho prescrito exista algum espaço

de negociação, alguma possibilidade de ajustar o modo operatório ao perfil do

executante. Quando a organização do trabalho se estrutura de forma rígida, ignorando

a importância dos sistemas sócio-técnicos e atribuindo primazia absoluta ao aspecto

econômico, o resultado será um desajuste, uma incompatibilização entre trabalhador e

o mundo operatório.

No Brasil as mudanças provocadas pela globalização são percebidas facilmente:

desemprego em massa, baixa qualidade da escolaridade, clima no qual prevalece a

incerteza e a instabilidade. Cabe mencionar Tomei (1996, p. 131), no dizer que a:

Competitividade traduzida pelo binômio produtividade e qualidade torna-se o ponto

crítico para a sobrevivência, o crescimento e a perpetuação das empresas quando

seus resultados dependem da qualidade do desempenho dos seus Recursos

Humanos”. Complementa ainda que “a gerência de pessoas passa a ser um

componente indispensável de um desempenho corporativo e vantagem competitiva

sustentados.


152

E a Autora coloca a questão: É possível vencer o desafio da modernização econômico-

administrativa sem as doenças que a busca da qualidade e da produtividade pode trazer aos

trabalhadores brasileiros? Entre as respostas possíveis verificam-se diferentes abordagens

realizadas por diversos autores “têm como denominador comum as características

específicas de cada setor ou a adoção por parte das empresas de formas mais produtivas e

menos alienantes na busca da maior produtividade e satisfação do trabalhador (TOMEI,

1996, p. 133)

Chanlat (1996, p. 118) aborda a saúde e segurança no trabalho, a ênfase recai sobre “os

fatores mecânicos, físicos e biológicos que provocam os acidentes, minimizando-se os

fatores psicossociais ou organizacionais que poderiam ser responsáveis por tais acidentes”.

Isto devido os custos, diretos ou indiretos, existentes nos acidentes de trabalho.

As pessoas no seu ambiente de atuação precisam tomar cuidados para preservar tanto

aspectos físicos, quanto psíquicos e emocionais. A tendência do fluxo em absorver o ser

humano em sua totalidade, causa muitas vezes a sobrecarga de atividades. Para evitar

problemas futuros requer-se um balanceamento em diversos aspectos sociais, educacionais

e culturais. Entre os fatores que melhoram as condições do ambiente de trabalho estão o

respeito, a solidariedade, o comprometimento e o cuidado com tudo e com todos.

Conclusões

A organização não tem vida própria, pois é criada por pessoas. São as pessoas e os seus

relacionamentos que estimulam a vida na organização e respectivamente a transformam. Os

ambientes organizacionais precisam ser acolhedores para quem ali trabalha. A característica

tanto do lugar como das pessoas deve ser hospitaleiro. Um lugar com pessoas tranquilas,

serenas e o ambiente organizado possibilita uma relação agradável e construtiva ao ser

humano e não apenas um ambiente de labor.

Nas organizações convivem pessoas impulsionadoras das mudanças em todos os sentidos.

As pessoas aprendem por maneiras diversificadas, muitas vezes há necessidade de serem


153

estimuladas para compartilhar o aprendizado com intuito em beneficiar os demais envolvidos

nas organizações e na sociedade.

O ser humano e sua singularidade provocam a diferença em qualquer ambiente seja o de

trabalho, o educacional ou ainda o familiar. Cada pessoa é um ser especial, um ser capaz,

com necessidades econômicas e também de ordem social e psicológica, tem demonstrado

ser, a priori, uma inteligente atitude dos dirigentes das organizações respeitarem e estimular

o aprendizado coletivo. Isto porque, como decorrência do contexto sócio-político, as

organizações precisam conviver com uma classe trabalhadora em evolução, esta apresenta

novas características, incluindo o nível de informação mais elevado e maior consciência

social de sua importância.

Ao conhecer quais as mudanças e detectar determinadas rupturas de valores referentes aos

aspectos do ambiente organizacional, nota-se tudo centrado em pessoas envolvidas na

realização de atividades e tarefas, ao utilizarem novas tecnologias da informação e

comunicação efetua movimentos de interação e integração social.

O momento centrado na transformação, em que predomina a consistência no repensar de

valores e principalmente criar condições favoráveis ao relacionamento das pessoas permite o

aprendizado e favorece o crescimento do ser humano, possibilita um novo direcionamento,

para evitar uma alienação de massas.

Antes de dar início à sua Prova Online é fundamental que você acesse sua SALA

DE AULA e faça a Atividade 3 no “link” ATIVIDADES.


154

Fórum 3 – Mudanças organizacionais e sociedade

Nas duas últimas unidades deste módulo você leu o texto de Úrsula Blattmann, Ilma Borges

e Lúcia de Lourdes Rutkowski Bernardes encontrado em

http://www.geocities.com/ublattmann/papers/mudanca.html, sobre mudança organizacional.

São reflexões referentes às mudanças organizacionais, centradas na importância do ser

humano na organização. As autoras enfocam as questões da ruptura de valores referentes

aos aspectos do ambiente organizacional, das pessoas, das atividades e do uso de novas

tecnologias. Além disso, trabalham a Importância nas relações entre a integração e a

interação do ser humano, assim como as mudanças na sociedade e nas relações da

educação continuada no ambiente de trabalho.


Leia o texto, que está dividido entre as unidades 29 e 30 e faça uma reflexão sobre os

aspectos relacionados às organizações, que vimos no decorrer deste módulo, e analise como

as principais transformações organizacionais têm poder para afetar, de alguma maneira, a

sociedade como um todo.


155

GLOSSÁRIO ABSENTEÍSMO

Ausência dos trabalhadores no processo de trabalho, seja por falta seja por atraso devido a

algum motivo interveniente.

ALIENAÇÃO

Perda da compreensão de seu status e papel dentro da organização.

AUTOMAÇÃO

Diz respeito à substituição ou apoio ao esforço mental do homem para a realização de uma

determinada série de operações, está relacionada, portanto, à realização de um conjunto de

operações sem interferência imediata do homem.

AXIOMA

É uma sentença ou proposição que não é provada ou demonstrada e é considerada como

óbvia ou como um consenso inicial necessário para a construção ou aceitação de uma teoria.

Por essa razão, é aceito como verdade e serve como ponto inicial para dedução e

inferências de outras verdades (dependentes de teoria).

CADEIA PRODUTIVA

É um conjunto de etapas consecutivas, ao longo das quais os diversos insumos sofrem

algum tipo de transformação, até a constituição de um produto final (bem ou serviço) e sua

colocação no mercado. Trata-se, portanto, de uma sucessão de operações (ou de estágios

técnicos de produção e de distribuição) integradas, realizadas por diversas unidades

interligadas como uma corrente, desde a extração e manuseio da matéria-prima até a

distribuição do produto.

CÍRCULO DE CONTROLE DE QUALIDADE (CCQ)


156

É um conjunto de colaboradores que voluntariamente realizam reuniões regularmente em

busca da qualidade em suas organizações. Os círculos de qualidade iniciaram no Japão em

1962 (Kaoru Ishikawa é considerado o criador dos Círculos de Qualidade) como um novo

método para melhorar a qualidade. O movimento no Japão era coordenado pela União

Japonesa de Cientistas e Engenheiros.

COERCITIVA:

Repressiva.

CONTEXTO:

Ambiente externo da organização que, de forma direta ou indireta, influencia a sua atuação e

o seu desempenho.

COOPERATIVA

Representa a união entre pessoas voltadas para um mesmo objetivo. Através da

cooperação, busca-se satisfazer as necessidades humanas e resolver os problemas comuns.

O fim maior é o homem, não o lucro. Uma organização dessa natureza caracteriza-se por ser

gerida de forma democrática e participativa, de acordo com aquilo que pretendem seus

associados, ou seja, empresa onde os trabalhadores são ao mesmo tempo sócios.

COORDENAÇÃO:

Desenvolvimento de atividades de forma coordenada e controlada para atingir determinados

resultados. Este controle é geralmente efetuado por um líder, mas encontram-se muitas

vezes organizações em que estas tarefas são efetuadas por todos os membros em conjunto.

CORPORAÇÃO

(do latim corporis e actio, corpo e ação), é um grupo de pessoas que agem como se fossem

um só corpo, uma só pessoa, buscando a consecução de objetivos em comum. Num sentido

amplo é um grupo de pessoas submetidas às mesmas regras ou estatutos, e neste sentido é

sinônimo de agremiação, associação ou ainda empresa. Num sentido mais estrito é uma


157

pessoa jurídica (diferente de pessoa física) que possui direitos similares a uma pessoa física,

mas sem se confundir com a natureza desta última.

DORT:

Distúrbios Osteomusculares Relacionados ao Trabalho. É um grupo heterogêneo de

distúrbios funcionais e/ou orgânicos. Induzidos por fadiga neuro-muscular devido ao trabalho

realizado numa postura fixa (trabalho estático) ou com movimentos repetitivos,

principalmente dos membros superiores.

DOWNSIZING:

Enxugamento no quadro de funcionários.

FORDISMO:

Dando prosseguimento à teoria de Taylor, Henry Ford (1863-1947), dono de uma indústria

automobilística (pioneiro), desenvolveu seu procedimento industrial baseado na linha de

montagem para gerar uma grande produção que deveria ser consumida em massa. Os

países desenvolvidos aderiram totalmente, ou parcialmente, a esse método produtivo

industrial, que foi extremamente importante para consolidação da supremacia norte-

americana no século XX.

GLOBALIZAÇÃO

É um dos processos de aprofundamento da integração econômica, social, cultural, política,

com o barateamento dos meios de transporte e comunicação dos países do mundo no final

do século XX e início do século XXI. É um fenômeno gerado pela necessidade da dinâmica

do capitalismo de formar uma aldeia global que permita maiores mercados para os países

centrais (ditos desenvolvidos) cujos mercados internos já estão saturados. O processo de

Globalização diz respeito à forma como os países interagem e aproximam pessoas, ou seja,

interliga o mundo, levando em consideração aspectos econômicos, sociais, culturais e

políticos. Com isso, gerando a fase da expansão capitalista, onde é possível realizar

transações financeiras, expandir seu negócio até então restrito ao seu mercado de atuação


158

para mercados distantes e emergentes, sem necessariamente um investimento alto de

capital financeiro, pois a comunicação no mundo globalizado permite tal expansão, porém,

obtém-se como consequência o aumento acirrado da concorrência.

INOVAÇÃO

Significa novidade ou renovação. A palavra é derivada dos termos latins novus (novo) e

innovatio (algo criado novo) e se refere a uma ideia, método ou objeto que é criado e que

pouco se parece com padrões anteriores. Hoje, a palavra inovação é mais usada no contexto

de ideias e invenções assim como a exploração econômica relacionada, sendo que inovação

é invenção que chega no mercado.

INOVAÇÃO TECNOLÓGICA

É um termo usado para diferenciar inovações. A inovação tecnológica abrange os tipos

inovação de processo e inovação de produto.

JUST-IN-TIME / KANBAN:

Sistema de organização da produção orientado para fabricar determinado produto apenas na

quantidade e no momento exatos. A produção é puxada por vendas e internamente o mesmo

ocorre, com processos finais “pedindo” componentes para os processos anteriores. A

expressão inglesa pode ser traduzida por “na hora certa”.

LAYOUT

“A configuração de instalação” estabelece a relação física entre as várias atividades. O

layout pode ser simplesmente o arranjar ou o rearranjar das várias máquinas ou

equipamentos até se obter a disposição mais agradável. No entanto, numa grande indústria

este procedimento não é tão simples, pois um simples erro pode levar a sérios problemas na

utilização dos locais, pode originar a demolição de estruturas, paredes e até mesmo edifícios

e consequentemente causar custos altíssimos no rearranjo. Para evitar tudo isto é

necessário realizar um estudo, encontrando assim o melhor planejamento de layout. Pois, os

custos relativos ao planejamento de um layout são inferiores aos custos relativos ao


159

rearranjo de um layout defeituoso (Muther, 1978, p. 1). Existem vários tipos de layouts e cada

um deles se adequa a determinadas características, sendo uns mais vantajosos que outros

(Tompkins, 1996, p. 290). No planejamento do layout é necessário ter em conta todos os

fatores (os materiais, a maquinaria o Homem, o movimento, a espera, o serviço, a

construção e a mudança, pois estes fatores podem influenciar negativamente o planejamento

do layout (Muther, 1955, p. 27).

LER

Lesão por esforço repetitivo. Representa uma síndrome de dor nos membros superiores,

com queixa de grande incapacidade funcional, causada primariamente pelo próprio uso das

extremidades superiores em tarefas que envolvem movimentos repetitivos ou posturas

forçadas.

LINHA DE MONTAGEM

Mecanismo de transferência, que pode ser um trilho, uma esteira, ou um conjunto de

ganchos ligados a um mecanismo de tração integrado a um conjunto único que lhe transmite

um movimento regular ao longo do tempo. A cada um desses ganchos, ou em cima da

superfície da esteira, os objetos de trabalho são atados e assim transferidos para

praticamente todas as seções de trabalho em que se divide o setor de produção, sofrendo a

intervenção dos trabalhadores (que, por sua vez, se encontram distribuídos uniformemente

em cada ponto dessas seções) até que possa ser então, retirado dessa linha, testado,

embalado, e levado ao estoque de produtos acabados.

NEOLIBERALISMO

É um termo que foi usado em duas épocas diferentes com dois significados semelhantes,

porém distintos: Na primeira metade do século XX, significou a doutrina proposta por

economistas franceses, alemães e norte-americanos voltada para a adaptação dos princípios

do liberalismo clássico às exigências de um Estado regulador e assistencialista; A partir da

década de 1970, passou a significar a doutrina econômica que defende a absoluta liberdade

de mercado e uma restrição à intervenção estatal sobre a economia, só devendo esta ocorrer


160

em setores imprescindíveis e ainda assim num grau mínimo (minarquia). É nesse segundo

sentido que o termo é mais usado hoje em dia.

OBJETIVOS

Metas ou resultados pretendidos.

OLIGOPÓLIO

(do grego oligos, poucos + polens, vender) é uma forma evoluída de monopólio, no qual um

grupo de empresas promove o domínio de determinada oferta de produtos e/ou serviços,

como empresas de mineração, alumínio, aço, montadoras de veículos, cimentos, laboratórios

farmacêuticos, aviação, comunicação e bancos. O Oligopólio que tem a maior Participação

no PIB Em termos de Receita Operacional.

ORGANIZAÇÃO DA PRODUÇÃO

De forma geral, diz respeito ao conjunto formado pelo arranjo físico e tipo dos equipamentos,

pelos fluxos de materiais e pela organização do trabalho que compõem um sistema de

produção.

ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

Diz respeito aos métodos, conteúdos do trabalho e relações entre os ocupantes de cargos

em um determinado sistema de produção.

OUTSOURCING

(em inglês, "Out" significa "fora" e "source" ou "sourcing" significa fonte) designa a ação que

existe por parte de uma organização em obter mão-de-obra de fora da empresa, ou seja,

mão-de-obra terceirizada. Está fortemente ligado a idéia de subcontratação de serviços.

POSTO DE TRABALHO

Os trabalhadores são uniformemente dispostos lado a lado, a cada trecho por onde passa o

objeto de trabalho trazido pelo mecanismo de transferência, e nos quais já estão presentes,


161

na forma de pequenos estoques e com mecanismos que permitam seu mais fácil acesso aos

trabalhadores, os instrumentos, as ferramentas e as matérias-primas que serão utilizadas por

eles na tarefa estritamente determinada que tenham para cumprir. Esses postos de trabalho

são geralmente numerosos, ocupados por um trabalhador cada e ordenados de forma linear

e, sendo mínima a intervenção de cada um na produção como um todo.

RECURSOS

Os meios disponíveis à organização necessários à realização das suas atividades. Incluem-

se: os recursos humanos, os recursos materiais e tecnológicos, os recursos financeiros, etc.

REENGENHARIA

Reestruturação tecnológica e estrutural de uma empresa.

TAYLORISMO

O Taylorismo é uma teoria criada pelo engenheiro Americano Frederick W. Taylor (1856-

1915) que a desenvolveu a partir da observação dos trabalhadores nas indústrias. O

engenheiro constatou que os trabalhadores deveriam ser organizados de forma

hierarquizada e sistematizada, ou seja, cada trabalhador desenvolveria uma atividade

específica no sistema produtivo da indústria (especialização do trabalho). No taylorismo, o

trabalhador é monitorado segundo o tempo de produção, cada indivíduo deve cumprir sua

tarefa no menor tempo possível, sendo premiados aqueles que se sobressaem, isso provoca

a exploração do proletário que tem que se “desdobrar” para cumprir o tempo cronometrado.

TECNOLOGIA

Conjunto de conhecimentos registrados e disponíveis para a fabricação de determinado

produto. Resumidamente, as diversas formas de se fabricar uma coisa ou prestar um serviço.

Não se relaciona somente aos equipamentos, mas aos métodos de trabalho e

gerenciamento.

TOYOTISMO


162

É um modo de organização da produção capitalista originário do Japão, resultante da

conjuntura desfavorável do país. O toyotismo foi criado na fábrica da Toyota no Japão após a

Segunda Guerra Mundial, este modo de organização produtiva, elaborado por Taiichi Ohno e

que foi caracterizado como filosofia orgânica da produção industrial (modelo japonês),

adquirindo uma projeção global.


163

BIBLIOGRAFIA ABRAMO, L. (1998) “Novas Institucionalidades e Novas Formas de Regulação no Mundo do

Trabalho”. Trabalho apresentado no XXII Encontro Anual da Anpocs.

ABREU, A., GITAHY, L., RAMALHO, J.R., e RUAS, R. (1998) “Reestruturação produtiva,

trabalho e educação: os efeitos sociais do processo de “terceirização” em três regiões do

país. Relatório de pesquisa”. Mimeo CEDES/FINEP/PADCT/CNPq, Campinas, Rio de

Janeiro, Porto Alegre.

ALEM, A. (2000) “As novas políticas de competitividade na OCDE: lições para o Brasil e a

ação do BNDES”, Revista Parcerias Estratégicas nº 8.

ARAUJO, A. M. e GITAHY, L. (1998) “Reestruturação produtiva e negociações coletivas

entre os metalúrgicos paulistas”, Trabalho apresentado noXXI Congresso Internacional da

Latin American Studies Association, Chicago.

ARAÚJO, A.M.C., Cartoni, D.M. & Justo, C.R.D.M. Reestruturação produtiva e negociação

coletiva nos anos 90. Revista Brasileira de Ciências Sociais. vol. 16, n 45, fevereiro,2001.

ARAÚJO, L., GITAHY, L., CUNHA, A., RACHID, A. (2002) “The Brazilian white goods

industry” Trabalho apresentado na conferência internacional sobre linha branca, Cardiff.

ARAÚJO, L., GITAHY, L., CUNHA, A., RACHID, A. (2003) “Economic restructuring and

workers perceptions: a case study in the Brazilian white goods industry” Trabalho

apresentado no XXIV International Congress LASA, Texas.

ARAÚJO,L., GITAHY, L., CUNHA, A., RACHID, A. (2002) “New Management Strategies and

Labour: a case study in the Brazilian white goods industry” Trabalho apresentado no XV

Congresso Internacional de Sociologia, Australia.

BAUMANN, Z. Comunidade. A busca por segurança no mundo atual. Rio de Janeiro, Zahar,

2003.


164

BOTTOMORE, T. GELLNER, E. NISBET R. E TOURAINE, A. (1996) Editora: JZE, Dicionário

do pensamento social do século XX.

CAMPOS, R. F. (1997) A nova pedagogia fabril. Tecendo a educação do trabalhador,

Dissertação de Mestrado. Pós-Graduação em Educação/UFSC, Florianópolis.

CASSIOLATO, J.E. & LASTRES, M. (2000) “Sistemas de Inovação, políticas e perspectivas”,

Revista Parcerias estratégicas, nº 9.

CASTELLS, M. (1999) A era da informação: Economia, sociedade e cultura. Vol. 1. “A

Sociedade em Rede”. SP: Editora Paz e Terra.

CASTRO, Nadya A. (1993) “Impactos sociais das mudanças tecnológicas: organização

industrial e mercado de trabalho”. Seminário: O estado atual e o papel futuro da ciência e

tecnologia no Brasil, São Paulo.

CHESNAIS, F. & SAUVIAT, C. (1999) “The Financing of Innovation-related investment in the

contemporary global finance-dominatd accumulation regime”, in: CASSIOLATO, J.E. &

LASTRES, M. Arranjos e Sistemas Produtivos Locais e a Novas Políticas de

Desenvolvimento Industrial e Tecnológico.

CONSONI, Flávia L. (1998) Dez anos de estrutura de emprego na indústria automobilística

brasileira: rupturas e continuidades (1986-1995), Dissertação de Mestrado,

DPCT/IG/Unicamp, Campinas.

COOKE, P., URANGA, M. & ETCHEBARRIA, G. (1997) “Regional Innovation Systems:

Institutional and Organisation dimendions” , Research Policy, Vol.26.

COUTINHO, Luciano e FERRAZ, Jõao Carlos (coord.). (1995) Estudo da competitividade da

indústria brasileira. Papirus/MCT, Campinas.

CUNHA, A. M. (1999) A indústria de eletrodomésticos de linha branca. Documento de

trabalho do Doutorado, IE/Unicamp, Campinas.


165

CUNHA, A. M. (2003) As novas cores da linha branca: Os efeitos da desnacionalização da

indústria brasileira de eletrodomésticos nos anos 90, Tese de Doutorado, IE/Unicamp,

Campinas.

DEDECCA, Claudio S. (1998) “Reestruturação produtiva e tendências do emprego”. In

OLIVEIRA, M. A. (org) Economia e Trabalho. IE/Unicamp, Campinas.

DICKEN, Peter. (1998) Global shift: transforming the world economy. London: Paul Chapman

Publishing.

DUPAS. G. (1999) “Impactos sociais e econômicos das novas tecnologias de informação”,

Simpósio internacional Impactos das novas tecnologias de informação: universidade e

sociedade.

ETZIONI, A. Organizações Modernas. (1974). Editora: Pioneira

FAYOL, H. (1990). Administração Industrial e Geral: previsão, organização, comando,

coordenação e controle. São Paulo: Atlas.

FLEURY, A. C. C. e VARGAS, N. (1983) Organização do Trabalho. Primeira Edição: 232

páginas.

FREEMAN, C. & PEREZ, C. “Structural crises of adjustment: the techno-economic paradigm”,

in: Technical Change and Economic Theory. Publisher, 1988.

FREEMAN, C. (2002) “Continental, national and sub-national innovation systems –

complementary and economic growth”, Research Policy, Vol. 31.

GEREFFI, G. (1994) “The organization of buyer-driven global commodity chains: how US

retailers shape overseas production networks,” in: GEREFFI, G. and KORZENIEWICZ, M.

Commodity chains and global capitalism, Praeger, Wstport, CT, Chapter 5.

GITAHY, L. e CUNHA, A. M. (l998) “Redes e Flexibilidade: Reestruturação Produtiva e

Trabalho na Indústria de Linha Branca”, Seminário Internacional “Trabajo y empresa, entre

dos siglos”.


166

GITAHY, Leda. (1992) “Na direção de um novo ”paradigma" de organização industrial?

(Algumas reflexões sobre o conceito de paradigma tecnológico e sua utilidade para tratar o

tema da difusão de inovações na indústria brasileira)”. Trabalho apresentado no XVI

Encontro Anual da ANPOCS, Caxambu.

GITAHY. L. et alii (1997) “Relações Interfirmas e Gestão de Recursos Humanos na Cadeia

Produtiva de Linha Branca”. Relatório de Trabalho do projeto de pesquisa “Reestruturação

Produtiva, Trabalho e Educação”.

HARVEY, D. Condição Pós – moderna. São Paulo, Loyola, 1993.

IANNI, O. (1996) Teoria da Globalização, Rio de Janeiro, Civilização Brasileira.

INVERNIZZI, N. (2000) Novos rumos do trabalho. Mudanças nas formas de controle e

qualificação da força de trabalho brasileira. Tese de Doutorado. DPCT/IG/Unicamp.

Campinas.

LAKATOS, Eva Maria (1997) – Sociologia da Administração, SP, Atlas.

LAVINAS, L. (1997) “Emprego feminino: o que há de novo e o que se repete”.in: Revista de

Ciências Sociais, RJ.

LEITE, M. Modernização tecnológica e relações industriais no Brasil: o quadro atual. In:

Reestructuracion productiva, trabajo y educacion em américa latina. Educacion y trabajo n.3

Campinas, Buenos Aires, Santiago, México D.F, 1994.

LOPEZ, A. & LUGONEZ, G. (1999) “Los sistemas locales en el escenario de la globalización”

in: CASSIOLATO, J. E. & LASTRES, M. Globalização e inovação localizada: experiencias de

sistemas locais no mercosul, Brasília, IBCT/MCT.

MATTOSO, J. Transformações econômicas recentes e mudanças no mundo do trabalho. In:

OLIVEIRA, Marco A. (Org.) Economia e trabalho. Campinas, SP: UNICAMP. IE, 1998. p. 61-

77.


167

MATUSITA, Ana P. (1997) Mudança estrutural no setor de linha branca nos anos 90:

características e condicionantes, Dissertação de Mestrado. DPCT/IG/Unicamp. Campinas.

NOVICK, M. e GONZALES, C. (1994) “La Heterogeneidad Sectorial en la Vinculacion entre

Cambio Tecnológico y Calificación. Alguns Comentarios”. in GITAHY, L. (org)

“Reestruturacion Produtiva Trabajo y Educacion en America Latina”, Campinas.

PEGLER, L. J. (2000) Workers, Unions and the Politics of Modernisation: labour process

change in the Brazilian white goods industry, Thesis of Ph.D, London.

PEGLER, L. J. (2002) “Dependência do Empregador e Lealdade do Trabalhador na Fábrica

do Futuro: evidência com base no Brasil” in: Revista Brasileira de Ciências Sociais, RJ.

PERTICARRARI, D. Reestruturação produtiva e emprego na indústria de linha branca no

Brasil. Dissertação de Mestrado, DPCT/IG/UNICAMP. Campinas, 2003.

PORTER, M. E (1999) Competição: estratégias competitivas essenciais (On Competition),

Rio de Janeiro.

POSTHUMA, A. (1999) Abertura e ajuste do mercado de trabalho no Brasil. OIT/MTE,

Editora 34, São Paulo/Brasilia.

RACHID, A. et al. Organização do trabalho na cadeia de suprimentos: dois estudos de caso

na indústria automobilística. Anais do XXIV Encontro Nacional de Engenharia de Produção,

UFSC, Florianópolis, 2004a.

SANTOS, M. (1999) Por uma outra globalização: do pensamento único à consciência

universal, Record, São Paulo.

TAYLOR, F. W. (1990). .Princípios da Administração Científica. São Paulo: Atlas.

WOMACK J. P. (1992). A Máquina que Mudou o Mundo. Editora: Campus.

teoria geral das organizações

Documents