tesis walter terminada

Proceso de capacitación y gestión de recursos humanos en la Dirección Regional de Trabajo durante el año,

2015.

TESIS PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE MAGISTER

EN GESTION PÚBLICA

AUTOR:

Br. WALTER WILFREDO BAUTISTA GOMEZ

ASESOR:

Dr. JOSE ELIAS SANDOVAL RIOS

SECCIÓN:

Gestión Pública

LÍNEA DE INVESTIGACIÓNADMINISTRACION DEL TALENTO HUMANO

PERÚ - 2015

PÁGINA DEL JURADO

……………………………………………………………………

Presidente

…………………………………………………………………………………

Secretario

………………………………………………………………………………….

Vocal

DEDICATORIA

A Dios nuestro señor por darme la luz de esperanza.

A mis padres, por ser ejemplo de trabajo.

A mis hermanos por su ejemplo de colaboración y

A mis hijos, por ser motivo de mi esfuerzo en superarme.

El autor.

AGRADECIMIENTO

Mi gratitud a los funcionarios y empleados de la Dirección Regional de Trabajo y Promoción del

Empleo de Ucayali, por haberme otorgado las facilidades y su colaboración desinteresada

Por sus orientaciones, sus sugerencias y aliento para seguir adelante

en la tarea de la Investigación.

Mi reconocimiento a los Sres. Doctores que participaron en

Mi formación académica, en la Universidad César Vallejo.

El autor.

DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD

DECLARACIÓN JURADA

Yo, Walter Wilfredo Bautista Gómez, estudiante del Programa de Maestría en Gestión Publica

de la Escuela de Postgrado de la Universidad César Vallejo, identificado, con DNI N° 22281691,

con la tesis titulada “Proceso de capacitación y Gestión de Recursos humanos en la Dirección

Regional de Trabajo durante el año, 2015”

Declaro bajo juramento que:

1) La tesis es de mi autoría.

2) He respetado las normas internacionales de citas y referencias para las fuentes consultadas.

Por tanto, la tesis no ha sido plagiada ni total ni parcialmente.

3) La tesis no ha sido autoplagiada; es decir, no ha sido publicada ni presentada anteriormente

para obtener algún grado académico previo o título profesional.

4) Los datos presentados en los resultados son reales, no han sido falseados, ni duplicados, ni

copiados y por tanto los resultados que se presenten en la tesis se constituirán en aportes a la

realidad investigada.

De identificarse la falta de fraude (datos falsos), plagio (información sin citar a autores),

autoplagio (presentar como nuevo algún trabajo de investigación propio que ya ha sido

publicado), piratería (uso ilegal de información ajena) o falsificación (representar falsamente

las ideas de otros), asumo las consecuencias y sanciones que de mi acción se deriven,

sometiéndome a la normatividad vigente de la Universidad César Vallejo.

Lugar y fecha: Pucallpa, 15 de Agosto del 2015

Nombres y apellidos: Walter Wilfredo Bautista Gómez

DNI N° 22281691

PRESENTACIÓN

Señores miembros del Jurado, presento ante ustedes la Tesis titulada “Proceso de

capacitación y Gestión de Recursos humanos en la Dirección Regional de Trabajo durante el

año, 2015” con la finalidad de determinar la relación que existe, entre Proceso de capacitación

y Gestión de recursos humanos en la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, durante el año

2015, en cumplimiento del Reglamento de Grados y Títulos de la Universidad “César Vallejo”,

para obtener el grado académico de Magister en Gestión Publica.

La presente investigación se ha realizado en La sede de la Dirección Regional de Trabajo y

Zonas de Trabajo de Atalaya y la Oficina Funcional de Padre Abad, encargadas de la

fiscalización de las obligaciones socio laborales; con el propósito de contribuir a un mejor

Proceso de capacitación y por consiguiente prevenir los conflictos laborales generando un

clima de paz laboral, considerando en el análisis las dimensiones: Aprendizaje, conducta,

resultados y su relación con la Gestión de recursos humanos, teniendo en cuenta las

dimensiones: capacitación, rotación y ausentismo, participación en la gestión de la institución

y desarrollo personal; en concordancia con el proceso de selección de la ley de Servir y la ley

de Sunafil.

La importancia del estudio radica, en el análisis e interpretación de la relación significativa que

existe entre Proceso de capacitación y Gestión de recursos humanos con el desempeño del

personal administrativo, así como el análisis e interpretación de la relación también

significativa que existen entre las dimensiones de dichas variables, consideradas como

aspectos fundamentales del servicio que brinda la administración pública.

Esperando cumplir con los requisitos de aprobación, a ustedes señores miembros del jurado,

expreso mi reconocimiento por su comprensión de los errores que puedan encontrar y por las

sugerencias que puedan hacer, para mejorar el trabajo.

El Autor

ÍNDICE

Págs.

PÁGINA DEL JURADO.................................................................................................................ii

DEDICATORIA............................................................................................................................ iii

AGRADECIMIENTO....................................................................................................................iv

DECLARATORIA DE AUTENTICIDAD...........................................................................................v

PRESENTACIÓN..........................................................................................................................vi

ÍNDICE.......................................................................................................................................vii

RESUMEN..................................................................................................................................viii

ABSTRACT.................................................................................................................................. ix

I.- INTRODUCCIÓN .............................................................................................................10

Antecedentes y fundamentación científica, técnica o humanística...........................................10

Justificación...............................................................................................................................22

Problema...................................................................................................................................22

Hipótesis ...................................................................................................................................22

Objetivos...................................................................................................................................23

II.- MARCO METODOLÓGICO ..............................................................................................25

2.1.- Variables....................................................................................................................25

2.2.- Operacionalización de variables................................................................................26

2.3.- Metodología..............................................................................................................30

2.4.- Tipos de estudio........................................................................................................30

2.5.- Diseño........................................................................................................................30

2.6.- Población, muestra y muestreo.................................................................................31

2.7.- Técnicas e instrumentos de recolección de datos.....................................................32

2.8.- Métodos de análisis de datos....................................................................................38

III.- RESULTADOS.......................................................................................................................40

IV.- DISCUSIÓN..........................................................................................................................57

VI.- CONCLUSIONES...................................................................................................................59

VII.- RECOMENDACIONES..........................................................................................................60

VIII.- REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.........................................................................................61

ANEXOS.....................................................................................................................................64

RESUMEN

El estudio versa sobre el análisis del Proceso de capacitación y su relación con la Gestión de

recursos humanos en la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali durante el año 2015, para lo

cual se ha seguido una metodología acorde con los propósitos, conceptualizando las variables

y sus dimensiones, considerando que la investigación por su naturaleza es cuantitativa, por su

carácter es de tipo correlacional y por su alcance temporal es de corte transversal,

correspondiendo aplicar el diseño correlacional.

La muestra de estudio, fue determinada de manera aleatoria simple y estuvo conformada por

36 de una población de 39 trabajadores, distribuidos por afijación proporcional,

correspondiendo el 100% de trabajadores administrativos a la sede central-Pucallpa. Según los

propósitos del trabajo, de dos instrumentos de recolección de datos, un cuestionario sobre

Procesos de capacitación y un cuestionario sobre Gestión de Recursos Humanos, validados por

juicio de expertos (3), y un nivel de confiabilidad aceptable (r=768%) y (r= 781%),

respectivamente, valores obtenidos mediante el método de consistencia interna Alpha de

Cronbach, según el software SPSSv22.

Considerando que el proceso de capacitación es un proceso que lleva a mejorar

continuamente las actividades laborales, con el fin de implantar mejores formas de trabajo.

Ésta es una actividad sistemática, planificada y permanente, cuyo propósito general es:

preparar desarrollar e integrar al recurso humano en el proceso productivo, mediante la

entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor

desempeño de todos los trabajadores. En este sentido, la capacitación va dirigida al

perfeccionamiento técnico del trabajador, para que éste se desempeñe eficientemente en las

funciones a él asignadas. Producir resultados de calidad, dar excelente servicio a los clientes,

prevenir y solucionar anticipadamente problemas potenciales dentro de la organización. Para

lograr los objetivos y metas institucionales. En mérito a los resultados obtenidos, se describe el

análisis e interpretación de los resultados obtenidos de acuerdo a la aplicación de los

instrumentos de recolección de datos en la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, en

relación a los objetivos formulados, para ello se identifica el nivel de Proceso de capacitación y

sus dimensiones como Aprendizaje, Conducta y Resultados; así como la Gestión de Recursos

Humanos y sus dimensiones, como Capacitación, Rotación y ausentismo. Los resultados

obtenidos demuestran que que existe relación significativa entre Proceso de capacitación y

Gestión de recursos humanos en la Dirección Regional de trabajo de Ucayali. Con un valor

r=0.608 estimado por la prueba de Pearson; lo cual indica que ante un mejor Proceso de

capacitación, existe mayor Gestión de recursos humanos, según la percepción de los

trabajadores de la Dirección Regional de trabajo de Ucayali 2015.

PALABRAS CLAVE: Proceso de capacitación, Gestión de recursos humanos, Aprendizaje,

Conducta, Resultados, Capacitación, Rotación y ausentismo

.

ABSTRACT

The study deals with the analysis of the training process and its relationship with the

management of human resources in the Regional Labour Directorate of Ucayali in 2015, for

which it has followed a methodology consistent with the purposes and conceptualizing

variables dimensions, considering that research is quantitative by nature, his character is

correlational and temporal scope is cross-sectional, correlational design corresponding apply.

The study sample was randomly determined simple and consisted of 36 from a population of

39 workers, distributed by proportional allocation, corresponding to 100% of the central

administrative headquarters Pucallpa workers. As work purposes, two data collection

instruments, a questionnaire on training processes and a questionnaire on Human Resource

Management, validated by expert judgment (3), and an acceptable level of reliability (r =

768%) and (r = 781%), respectively, values obtained by the method of internal consistency

Cronbach's Alpha, as the SPSSv22 software.

Whereas the training process is a process that leads to continuously improve working

activities, in order to implement better ways of working. This is a systematic, planned and

ongoing activity, whose general purpose is to develop and integrate prepare human resource

in the production process, by providing knowledge, skills and attitudes necessary for the best

performance of all workers. In this sense, training is aimed at the technical improvement of the

worker, for it to perform efficiently the functions assigned to it. Produce quality results,

provide excellent service to customers, prevent and solve potential problems in advance

within the organization. To achieve the objectives and institutional goals. In recognition of the

results, analysis and interpretation of the results obtained according to the application of the

instruments of data collection in the Regional Labour Directorate of Ucayali described in

relation to the stated objectives, for it identifies the Process level of training and its dimensions

as learning, behavior and results; Management and Human Resources and its dimensions, such

as training, turnover and absenteeism. The results show that there is significant relationship

between training process and human resources management at the Regional Working Ucayali.

With r = 0.608 value estimated by Pearson's test; which means that in a better training

process, there is greater human resources management, as perceived by the employees of the

Regional Directorate of work Ucayali 2015.

KEYWORDS: Process Training, Human Resource Management, Learning, Behavior, Results,

training, turnover and absenteeism

I: INTRODUCCIÓN

Uno de los retos más significativos para la humanidad durante el futuro siglo XXI, es la

supervivencia en el planeta, el cual se ve amenazado cada día por males diversos, la

contaminación, la deforestación, pruebas nucleares, etc. Cada día que pasa suceden a nivel

mundial cambios drásticos; Los países conforman bloques, las empresas forman alianzas

para subsistir y hacerle frente a desafíos que implica el ambiente turbulento en que se vive;

resultante de las nuevas tendencias económicas, políticas y sociales que están viviendo las

sociedades en el mundo y que inciden en los países más recónditos del globo.

En la actualidad los valores individuales están cambiando, las personas tienen nuevas

expectativas del trabajo, por lo que hombres y mujeres están preparándose, de acuerdo con

el número de Universidades y su matrícula efectiva, se visualiza que muchos profesionales

se encontraran en puestos de trabajo que tendrán una mayor exigencia en la preparación

académica y sueldos más bajos con respecto a sus expectativas. De la misma manera

estarán interesados en hacer carrera más que en la obtención simplemente de un empleo.

Por lo que la motivación para esa fuerza laboral será un desafío.

La elección de los estilos de vida de hombres y mujeres se va haciendo realidad y será un

gran reto, por la flexibilidad y los intereses de los seres humanos tan cambiantes que el

administrador deberán considerar tales condiciones, para un aprovechamiento óptimo.

La competitividad y la calidad total, exigirán de la administración, modernas técnicas y

conceptos para lograr que el desempeño sea más efectivo.

Pero lo más importante es el cambio de mentalidad, que no estamos en presencia de una

época de cambio, sino de cambios de época. En fin, las nuevas corrientes requerirán de una

radical estructuración de la Administración de Recursos Humanos, donde deje de ser una

estructura horizontal, en que el administrador sea un facilitador, no un defensor de

privilegios piramidales; que de gerente pase a ser un líder transformacional o sea que

transforme el potencial, en realidad con liderazgo realidad con liderazgo multidimensional

que esté presto a la eventualidad. Su actitud deberá ser de acción y no de reacción para

provocar y crear las oportunidades y mantener siempre la organización en el tiempo y

espacio, siempre firme y pujante.

José Sandoval, 07/09/15,

REHACER, LA INTRODUCCIÓN DEBE ESTAR REFERIDA A LAS VARIABLES EN ESTUDIO

La tendencia es a inspirar para que dé lo mejor de sí y no a pensar, por lo tanto deberá

dedicarse a grandes esfuerzos, ideas y analogías, clasificaciones y conceptos

completamente nuevos, donde la imaginación y la creatividad será la clave para enfrentar el

salto cuantitativo a que enfrenta la Administración de Recursos Humanos.

La época de la comunicación nos permite en la actualidad ser más certeros en la solución de

problemas que antes eran difíciles de entender y el uso de la inteligencia artificial en el

futuro de la empresa, hace predecir que los Recursos Humanos como componente

primordial tienen que especializarse para lograr avances significativos.

Esta revolución tecnológica que estamos viviendo es una nueva era caminada hacia el

nuevo siglo que se avecina; se transforma de una sociedad industrial en una sociedad de la

información. En este nuevo orden, la Administración deberá tomar giros acordes al

momento que se vive, deberá integrarse a la revolución tecnológica como primer escenario;

el conocimiento de nuevos modelos como la Reingeniería, Bechmarking, el desarrollo

Organizacional, la Calidad Total, la Auditoría Administrativa, etc. como formas que

coadyuven a realizar el trabajo en forma eficiente y eficaz actualmente ya no es prioridad la

mano de obra barata como elemento competitivo en el mercado, sino recursos humanos

poli funcionales para hacerle frente a las nuevas tareas. Por lo tanto los Recursos Humanos

son la única esperanza real que tienen las empresas para mejorar, cambiar, transformar, y /

o combinar los procesos que han perdido vigencia.

La política ideal de la Administración para el desarrollo de la estrategia global es considerar

al hombre como el elemento más importante en el universo empresarial, nuestro país no

escapa a las influencias de las nuevas tendencias y la Administración de los Recursos

Humanos, se vuelve cada día más compleja, como complejas se vuelven las organizaciones,

ya que está sufriendo cambios que emergen del choque de nuevas tecnologías, nuevos

valores, nuevas relaciones geopolíticas, nuevos estilos de vida. En nuestro país se observa la

aprobación de nuevas leyes, que dan iguales oportunidades en el trabajo distinción de sexo,

religión, nacionalidad, etc., lo cual exigirá el diseño y aplicación de nuevas políticas en las

empresas; otras obligarán a redefinir sus objetivos porque son los consumidores que

determinarán la permanencia de ellas en el mercado ya sea de bienes o servicios.

En la actualidad los valores individuales están cambiando, las personas tienen nuevas

expectativas del trabajo, por lo que hombres y mujeres están preparando, de acuerdo con el

número de Universidades y su matrícula efectiva, se visualiza que muchos profesionales se

encontraran en puestos de trabajo que tendrán una mayor exigencia en la preparación

académica y sueldos más bajos con respecto a sus expectativas. De la misma manera

estarán interesados en hacer carrera más que en la obtención simplemente de un empleo.

Por lo que la motivación para esa fuerza laboral será un desafío. La elección de los estilos

de vida de hombres y mujeres se va haciendo realidad y será un gran reto, por la flexibilidad

y los intereses de los seres humanos tan cambiantes que el administrador deberán

considerar tales condiciones, para un aprovechamiento óptimo.

El desempleo se refiera a la cantidad de personas que carecen involuntariamente de

empleo; y el desplazamiento, se presenta cuando se eliminan los empleos como resultado

de un cambio tecnológico. Si los trabajadores desplazados no pueden encontrar empleo

similar en otra parte, no trabaja en otros puestos el resultado será sin duda un incremento

en las cifras de desempleo.

Por lo tanto se deberá hacer cambios mentales en el desempeño. La administración de

Recursos Humanos deberá adoptar estrategias de actualización para poder mantener,

motivar preparar a los recursos con que cuenta, de lo contrario los perderá. Alvarado, N.

(2011).

Durante las décadas del setenta y del ochenta, las unidades de Relaciones Industriales de

las empresas estuvieron totalmente dedicadas a intermediar entre los trabajadores y la

empresa, y a lidiar con los sindicatos y la estabilidad laboral absoluta.

Sería en la década del noventa que el péndulo de la legislación laboral, con el Decreto

Legislativo 728 y la Ley 26513, se inclinaría a favor de las empresas, estableciéndose la

posibilidad de contratación temporal, de formación laboral juvenil, de limitar la actividad de

los sindicatos, de permitir la figura del despido arbitrario, de eliminar la estabilidad laboral,

entre otros. Para ese momento, las áreas de Relaciones Industriales, en su mayoría, habían

cambiado de denominación a Recursos Humanos, y habían pasado a centrarse en la

reducción del personal antiguo, la desarticulación

Llegamos así al año 2000, que resultó un punto de inflexión en materia de Recursos

Humanos. Durante el siglo XXI se ha producido el gran cambio en gestión de Recursos

Humanos en el Perú, pues la Gerencia de Gestión y Desarrollo Humano es validada por sus

pares y por la empresa en su conjunto como una unidad que contribuye a que la estrategia

del negocio se concrete. En esta última década, las áreas de Gestión de Personas pasan de

reportar a las gerencias de Finanzas o Contabilidad o Administración con la idea subyacente

de que son un área generadora de gastos a reportar a la gerencia general, como un motor

de cambio organizacional.

Los planes de Gestión y Desarrollo Humano pasan de ser una lista de emprendimientos de

lo que se creía que estaba bien hacer porque en otras empresas también se hacía, a

generarse en función de las necesidades de la organización en particular.

Además, las herramientas, técnicas y políticas de esta disciplina, como reclutamiento,

selección, contratación, capacitación, bienestar, descripción de puestos, gestión de

remuneraciones y de clima laboral, se ponen a disposición de las gerencias de línea para

lograr que el personal de cada unidad tenga las condiciones de trabajo que le permitan

alcanzar la mayor productividad; de esta manera, se alinean con los objetivos de

rentabilidad. Rivera, M. (2011)

Algunos cambios adicionales que se han dado en cuanto a la gestión de Recursos Humanos

durante los últimos años son:

1.-Se incorpora el uso de la tecnología para automatizar, facilitar procesos y generar

eficiencias, como:

a. Reclutamiento y selección: de hojas de vida físicas a hojas de vida y bolsas de trabajo

virtuales, Facebook y LinkedIn.

b. Capacitación: de cursos presenciales a learning y blended learning.

c. Pago de planillas: de pago manual a planillas electrónicas.

d. Control de asistencia: de control manual a identificación electrónica.

2. Se modifica el perfil del personal que trabaja en Gestión y Desarrollo Humano, integrando

a los equipos de trabajo, además de abogados y psicólogos, a profesionales de

Administración, Ingeniería Industrial, Ingeniería de Sistemas y Economía, con

especializaciones y posgrados, así como a personas de otras unidades de negocio de la

empresa a través de rotación interna.

3. Se adiciona a la remuneración bruta, y como parte de los paquetes de compensaciones,

nociones tales como clima laboral, prácticas de retención y captación, capacitación y

beneficios de personal para poder competir en el exigente mercado laboral. Rivera, M.

(2011).

La Dirección Regional de Trabajo y Promoción del Empleo, Son órganos desconcentrados

del Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo y están encargadas de desarrollar las

directivas y lineamientos técnicos establecidos por los órganos centrales del Ministerio, en

concordancia con la política del Estado y con los planes sectoriales y regionales en materia

de trabajo, promoción del empleo y la Micro y Pequeña empresa. Ley Orgánica MTPE. Ley

N° 29381 (2009).

El nombramiento o designación de los Directores Regionales se efectúa por resolución

Regional, refrendada por el Presidente del Gobierno Regional, conforme a las normas

pertinentes sobre descentralización.

Actualmente no se cuenta con el número adecuado de personal: inspectores de trabajo,

inspectores auxiliares y Supervisores ni con personal adecuado que reuna el perfil del


NO HAY NUMERACIÓN, TODO ES CORRIDO..LEA EL MODULO

puesto que vienen desempeñando trabajadores en la Subdirección de inspecciones,

Registros Generales, Subdirección de Defensa Gratuita y Asesoría del Trabajador, Derechos

Fundamentales: inspectores de trabajo e inspectores auxiliares , consultores laborales

entre otros.

Falta asignar presupuesto para las plazas de la Dirección de Inspecciones y Dirección de

Derechos Fundamentales y Seguridad y Salud en el Trabajo asi como el no contar con

personal, para desempeñar funciones inherentes al Consejo Regional de Trabajo y el

Comité de prevención y erradicación del trabajo infantil

En La Dirección Regional de Trabajo persiste el problema de algunas Unidades Orgánicas de

la Sede Administrativa de parte de la Dirección Regional de Trabajo y Promoción del

Empleo de Ucayali, no hay programas de capacitación peor no existe el presupuesto para

ello, no cuentan con un local institucional o ambientes físicos adecuados que permitan un

mejor desenvolvimiento del personal. Todavía se viene utilizando ambientes inadecuados e

improvisados en módulos prefabricados con material que absorbe el calor y que transmite

al interior del módulo sin brindar condiciones mínimas de seguridad con ambientes

confortables, amplios y con equipos de cómputo, fotocopiadoras, equipos de ingeniería,

entre otros, acordes al avance tecnológico actual, para brindar servicios adecuados a los

usuarios. En muchos ambientes existe hacinamiento de personal.

Durante el cambio de autoridades del Gobierno Regional se improvisan puestos de

confianza en las Direcciones regionales a servidores que además de no reunir el perfil no

cuentan con experiencia laboral en el cargo más aun designan profesionales de otra

profesión ajena al puesto

Se observa a trabajadores que realizan su labor con limitaciones esto debido a su escasa

formación y conocimientos administrativos retrasando las labores y limitando el avance de

las actividades establecidas en el Plan Operativo Institucional.

Falta de una mayor interrelación de trabajo en equipo entre trabajadores de las diferentes

áreas para resolver problemas y unificar criterios en materia de la normatividad laboral y

procedimientos administrativos asi como el de no contar con personal capacitado para

hacer uso adecuado del flujo de información interna y externa ocasiona retraso en su

atención.

La falta de personal capacitado en informática: como es el desconocimiento de las

herramientas Oficce Matic hacen que la información no sean procesadas en la base de

datos de la institución oportunamente ocasiona retraso en la obtención de información

en tiempo real, para ser proporcionada por los usuarios y quienes los solicite.


ESTO CORRESPONDE A LA REALIDAD PROBLEMÁTICA

Insuficiente programa de capacitación al personal de esta Dirección a fin de actualizar

conocimientos sobre nuevos procedimientos de gestión administrativa.

Falta de sistemas Informáticos especializados para cada oficina o área que contribuya con la

eficiencia en la administración de información

Algunas Direcciones, carecen de dotación vehicular para cumplir sus funciones según sus

responsabilidades. Existe concentración en una minoría de ellas.

El presupuesto institucional de gastos operativos es insuficiente lo cual limita el

cumplimiento adecuado de metas y actividades programadas en el Plan Operativo

institucional.

Se observa que parte del personal permanente no coopera dinámicamente a la consecución

de los objetivos institucionales. Por otra parte, se denota la falta de mayor especialización

en un segmento de los servidores eventuales así como en los servidores nombrados.

El actual Sistema de Cableado Estructurado es deficiente, debido al crecimiento

desordenado ante nuevos requerimientos para la instalación de computadoras,

actualmente poseen Cableado UTP provisional los mismos que se han realizado sin cumplir

las normas de Cableado Estructurado. El cableado se ha realizado en algunos tramos por

canaletas y en otros provisionales a la intemperie desde los switch principales hacia los

switch de distribución y acceso siguen la topología estrella, sin embargo, al no seguir los

estándares presentan problemas de conectividad, caídas en la red y pérdida de datos. No

existe cableado horizontal ni tampoco backbone vertical apropiado, en todos los

ambientes que conforman la edificación actual. El recorrido actual no respeta los

estándares internacionales, se encuentra deteriorado y con cables expuestos al medio

ambiente, en algunos casos fracturados. La red de área local (Local Área Network - LAN), es

deficiente debido a que la conexión se realiza vía swtichs y Routers de diferentes marcas y

velocidades, la mayoría trabaja con velocidades de 10 hasta 100 Mbps, lo que impide

obtener tiempos de transferencia óptimos y se presenten caídas recurrentes de la red. Esta

realidad actual ocasiona lentitud e inoperatividad de aplicaciones, problemas de gestión de

equipos e inadecuado mantenimiento de los mismos.

El actual sistema eléctrico para la entidad es inadecuado, es temporal y no fue diseñado de

acuerdo a estándares internacionales y no soporta el número de equipos conectados a la

red eléctrica, existe un déficit de tomacorrientes lo que motiva a comprar extensiones

eléctricas para conectar las computadoras de escritorio, laptops, impresoras, plotters, etc.

El sistema eléctrico de las edificaciones de la sede regional ha sobrepasado su límite de

consumo de corriente para el cual fue diseñado. Se carece de un sistema de corriente

estabilizada, generando picos de corriente demasiados altos que afectan el funcionamiento

de los equipos de cómputo, en algunos casos malogrando los equipos.

La Central Telefónica Institucional, es deficiente y no permite una adecuada comunicación

con las oficinas y entidades que se encuentran geográficamente dispersas, por ello los

costos de comunicación son altos impidiendo una fluida comunicación. La central actual no

permite incrementar más anexos telefónicos, no es adecuada para implementar un sistema

de telefonía por Internet, comúnmente conocido como VoIP, lo que permitiría disminuir

costos de comunicaciones, envío de mensajes por terminales y fluidez de la información, ya

que utilizaría una nueva infraestructura de redes e internet como medio de comunicación,

lo que permitiría enlaces de LAN a LAN, entre la Sede Central y las oficinas externas, con

ello todas las llamadas entre ellas serian gratuitas, los costos mensuales y anuales de

comunicación se reducirán considerablemente.

Deficiencia de Servidores y Equipos. Servidor de Directorio, Servidor de correo electrónico,

Servidor de Aplicaciones (SIAF,SIGA, etc.), Equipo de firewall-proxy, Servidor de Base de

Datos, Servidor de Backup, Central de comunicaciones VoIP, Servidor de Archivos y Servidor

de Impresión.

Deficiencia de Sistemas Informáticos, no se cuenta con sistemas informáticos que sean

escalables, atiendan los requerimientos identificados tales como: correo web,

comunicaciones VoIP, VPN.

Deficiencia de Políticas de seguridad y accesos, debido a que al no tener un sistema de

registro de usuarios centralizado (directorio de dominio), no se puede identificar de manera

única al personal que accede a los ambientes donde están ubicados los servidores. Es

necesario implementar un sistema de seguridad y accesos mediante tarjetas de

aproximación o biométricos.

Servicio de internet (INFOINTERNET) con un ancho de banda insuficiente (512 Kbs/s), que

no permite cubrir las necesidades de información online de los usuarios finales del

Gobierno Regional de Ucayali

Ambientes destinados para custodia de bienes patrimoniales y almacén destinado para

internar los materiales sobrantes de obra, son inseguros, reducidos, inadecuados y

fácilmente vulnerables. Carecen de implementación mínima con techo, cerco perimétrico,

estantes y andamios. Gran parte de los bienes y materiales están expuestas a la intemperie

(tierra, humedad, sol)

En cuanto a la Oficina de Archivo Faltan módulos nuevos para recepcionar y custodiar el

acervo documentario institucional internado así como anaqueles metálicos que permitan

conservar los documentos. Los que existen quedaron insuficientes.


LA DESCRIPCIÓN DEBERÁ ESTAR REFERIDA A LAS VARIABLESEN ESTUDIO…

El Órgano de Control no dispone de un ambiente para el archivo del acervo documentario

que se genera. El personal labora en ambientes hacinados que no prestan seguridad a los

documentos, equipos y otros bienes asignados así como carecer de un Centro

Documentario y/o biblioteca especializada para uso de las diferentes áreas administrativas

de apoyo, asesoramiento y de línea.

En cuanto a la Oficina de Cobranzas Coactivas. Se observa el desborde de la carga

Administrativa que ingresa y que debe ser atendida por el limitado personal dentro de los

plazos otorgados por la Autoridad Administrativa. Evaluación PLAN OPERATIVO 2015.

DRTPE UCAYALI. (2005).

Respecto al sistema Integrado de Trabajo SIT, se encuentra con dificultades en su

operatividad el mismo que no es accesible y no se logra ingresar los datos al sistema en

forma normal teniendo en cuenta que la zona de trabajo de Atalaya y Padre Abad no

cuentan con SIT.

En la actualidad no se cuenta con Infraestructura adecuada para el funcionamiento de la

Zona Desconcentrada de Trabajo y Promoción del Empleo de trabajo de Atalaya y Padre

Abad así como la Logística necesaria para una adecuada operatividad.

En la ciudad de Pucallpa los conglomerados y mega centros vienen contratando personal a

jóvenes principalmente al igual que en aserraderos y Re-aserraderos, así como en las

actividades de comercio y de servicios, trabajadores del sector agrícola, trabajadores de

construcción civil entre otros por lo que se requiere personal idóneo con perfiles adecuado

al puesto que garanticen una adecuada fiscalización laboral.

Asimismo los servidores públicos dentro de los cuales se encuentran: el consultor Laboral,

el Liquidador de Beneficios sociales que atiende los reclamos y absuelven las consultas

laborales ya sea en materia de relaciones Laborales, Seguridad y salud en el trabajo,

previsión social y Negociaciones colectiva deberán contar con capacitación especializada

para que puedan atender las consultas en forma óptima, adecuada y oportuna.

Respecto a capacitación a nivel local es incipiente porque son pocas las empresas que

tienen un plan de capacitación que permita al trabajador superarse y adquirir nuevos

conocimientos y por consiguiente en el incremento de la productividad y en la calidad el

servicio.

En el caso de las instituciones públicas de igual manera existe un plan de capacitación

deficiente porque los que tienen acceso a la capacitación por lo general son los directivos

de la institución que en muchos de los casos no asisten a la capacitación o asisten

parcialmente a los eventos.

La razón de existir de la Administración de Recursos Humanos en nuestra región se vuelve

importante en el Siglo XXI y esta se manifiesta por la necesidad de recurrir nuevamente a

los seres humanos como elementos que piensan, sienten, se motivan, corrigen desvíos en

el hacer diario de la empresa, solo deberá de tener en cuenta su preparación y capacitación

en las áreas que más se necesitan.

El ser humano es moldeable, acepta el cambio y es vigilante de la calidad total con pleno

conocimiento y satisfacción por el logro de objetivos, la humanidad para el siglo XXI será la

del futuro halagador, la administración de Recursos Humanos encontrará en competencia

con la administración de los robots que se han fabricado para competir con el hombre, ese

conjunto de circuitos electrónicos que se espera que mejoraran la calidad de vida de las

empresas y sus recursos humanos ya que el aprovechamiento de la tecnología que

suministran, facilitan las actividades de trabajo de una mejor manera.

En la actualidad las empresas que se han empoderado en nuestra región así como las

empresas más representativas, gobiernos Regionales, Gobiernos locales e instituciones

públicas dentro de ellos La Dirección Regional de Trabajo y promoción del Empleo han

decidido apostar por la inversión del recurso humano, al que, capacitándolo y

adiestrándolo para que puedan desarrollar mejores habilidades competitivas así como el de

mejorar el potencial humano en condiciones óptimas. Rivera, M. (2011).

………………

JUSTIFICACION

a) Relevancia social (trascendencia beneficios): El estudio tiene importancia social pues nos

permitirá contribuir a la mejora de los servicios públicos en lo referente a las variables,

contribuyendo de esta manera al desarrollo socio cultural de la población de Coronel

Portillo

b).-Utilidad metodológica: La investigación hará posible conocer las técnicas de

instrumentos de recolección de datos así como la validez y confiabilidad de los mismos con

el fin de auscultar información con el fin de contrastar información.

c).- Implicancias prácticas.- El estudio permitirá aplicar el conocimiento y contribuir a la

solución de la problemática al mismo tiempo optimizar el servicio de la gestión pública, así

como hará posible mejorar las relaciones interpersonales del clima organizacional de los

trabajadores


NO HAY NUMERACIÓN…LA REDACCIÓN ES CORRIDA


FALTA FUNDAMENTACIÓN CIENTÍFICA Y HUMANISTA.. SIGA EL ESQUEMA DEL MÓDULOEN ES TA PARATE ESTA ELMARCO TEÓRICO…LAS VARIABLES , DIMENSIONES, TEORÍA


FALTAN LOS ANTECEDENTES: 3 TESIS INTERNACIONALES, 3 NACIONALES , 3 REGIONALES Y 3 LOCALES…

d) Valor teórico: La investigación permitirá conocer las teorías (marco teórico), así como el

marco conceptual de las variables en estudio, con la cual sea posible lograr la

especialización en la temática de gestión pública

Formulación del problema:

¿Cuál es la relación que existe entre Proceso de Capacitación y Gestión de Recursos

Humanos en el personal administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en

el año 2015?

Hipótesis:

Hipótesis general

Ha: Existe una relación significativa entre proceso de capacitación y Gestión de recursos

humanos en la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015.

Hipótesis específicas:

H1: Existe relación significativa entre Proceso de capacitación y capacitación en el personal

en el personal administrativo de la Dirección regional de trabajo de Ucayali durante el año

2015.

H2: Existe relación significativa entre Proceso de capacitación y Rotación en el personal

Administrativo de la Dirección regional de trabajo de Ucayali durante el año 2015.

H3: Existe relación significativa entre Proceso de capacitación y ausentismo en el personal

administrativo de la Dirección regional de trabajo de Ucayali durante el año 2015.

H4: Existe relación significativa entre gestión de recursos humanos y aprendizaje en el

personal administrativo de la Dirección regional d trabajo de Ucayali durante el año 2015.

H5: Existe relación significativa entre Gestión de recursos humanos y conducta en el

personal administrativo de la Dirección regional de trabajo de Ucayali durante el año 2015.

H6: Existe relación significativa entre Gestión de recursos humanos y resultados en el

personal administrativo de la Dirección regional de trabajo de Ucayali durante el año 2015.

Objetivo general: Establecer la relación entre el proceso de capacitación y Gestión de

recursos humanos en el personal administrativo de la Dirección Regional de Trabajo durante

el año 2015.

Objetivos específicos:


DEBE ESTAR NUMERADA…LEA EL MODULO


ESTA PARTE DEBE ESTAR NUMERADA…EN ESTA PARTE SE CONSIDERA LA DESCRIPCIÓN DE LA PROBLEMÁTICALEA EL MODULO..

O1. Establecer la relación entre proceso de capacitación y Gestión de recursos humanos

en el personal administrativo de la Dirección Regional de Trabajo durante el año 2015

O2.Establecer la relación entre proceso de capacitación y capacitación en el personal

administrativo de la Dirección Regional de Trabajo durante el año 2015

O3. Establecer la relación entre proceso de capacitación y ausentismo en el personal


O4. Establecer la relación entre recursos humanos y el aprendizaje en el personal


O5. Establecer la relación entre recursos humanos y conducta en el personal administrativo

de la Dirección Regional de Trabajo durante el año 2015

O6. Establecer la relación entre recursos humanos y resultados en el personal


II. MARCO METODOLÓGICO

2.1 VARIABLES

2.1.1. VARIABLE 1:

a) Definición

b) Dimensiones

El estudio tiene por finalidad realizar en La Dirección Regional de Trabajo y Promoción del

Empleo de Ucayali conocer con que personal cuenta esta Dirección y en qué situación se

encuentra respecto a capacitación y capacidades en la absolución de consultas

administrativas, laborales y por ello se harán las recomendaciones para que el personal se

desempeñe eficientemente. En tal sentido trataremos lo siguiente:

Variable 1: Proceso de capacitación

La capacitación es un proceso que lleva a mejorar continuamente las actividades laborales,

con el fin de implantar mejores formas de trabajo. Ésta es una actividad sistemática,

planificada y permanente, cuyo propósito general es: preparar desarrollar e integrar al

recurso humano en el proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos,

desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los

trabajadores. En este sentido, la capacitación va dirigida al perfeccionamiento técnico del


CONSIDERE SEGÚN AUTOR Y AÑO


CONSIDERAR PARA CADA VARIABLE…


CONSIDERE LA DEFINICIÓN SEGÚN AUTOR Y AÑO

trabajador, para que éste se desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas.

Producir resultados de calidad, dar excelente servicio a los clientes, prevenir y solucionar

anticipadamente problemas potenciales dentro de la organización. Obed, D. (2011)

El proceso de capacitación se puede acometer de dos modos. Primero, el que se produce

por y dentro el mismo grupo de trabajo; se da un intercambio que fomenta el aprendizaje

a través de experiencias compartidas. En este aspecto, la capacitación de saberes es

inherente al oficio específico de cada trabajador. Segundo, la que es acometida por una

persona ajena al ámbito de la organización. Por ejemplo, facilitadores externos de

empresas especializadas en el área. Se capacita al personal de una empresa para alcanzar

la satisfacción por el trabajo que realiza; pues si un empleado no está satisfecho con la

labor que lleva a cabo no podrá efectuar un trabajo eficiente. El proceso de capacitación

es un proceso continuo. El mismo está constituido de cinco pasos, a que continuación

mencionamos:

1. Analizar las necesidades. Identifica habilidades y necesidades de los conocimientos y

desempeño.

2. Diseñar la forma de enseñanza: Se elabora el contenido del programa, folletos, libros,

actividades.

3. Validación: Se eliminan los defectos del programa y se hace una presentación

restringida a un grupo pequeño de personas.

4. Aplicación: Se dicta el programa de capacitación.

5. Evaluación: Se determina el éxito o fracaso del programa. Mortis, S. (2012)

El capacitador, el coordinador de la capacitación, o la persona que administre el proceso

de capacitación, requiere conocer y aplicar los cuatro principios básicos de la

administración: planeación, organización, ejecución y evaluación. Ya que el proceso

administrativo de la capacitación se puede resumir en esas cuatro fases. Al iniciar un

proceso de capacitación se debe de PLANEAR con anticipación lo que se va hacer, cómo

hacerlo, cuándo hacerlo y quién se encargará de hacerlo. Las actividades que se realizan

en esta primera fase son:

1. El diagnóstico de necesidades de capacitación (DNC), la parte medular del proceso de

capacitación, que permite conocer las necesidades existentes en una empresa a fin de

establecer los objetivos de la capacitación.

2. Se establecen los objetivos de la capacitación son los fines a los que se dirige toda

actividad, conformando la base de la planeación y dando sentido y orientación a todo el

proceso de capacitación.

3. Se elaboran los planes y programas de capacitación, los cuales integran los objetivos de

capacitación, los cursos de capacitación, los contenidos de los cursos, los medios

adecuados para la conducción y evaluación del proceso de instrucción.

La segunda fase del proceso de capacitación es la ORGANIZACIÓN en la cual se establece

la estructura formal, las responsabilidades y las funciones que deben desempeñar los

trabajadores del área de capacitación.

En esta fase se establece lo siguiente: 1) la Estructura, 2) los Procedimientos, 3) la

Integración de personas y 4) la Integración de recursos materiales.

En la fase de EJECUCIÓN se coordinarán los intereses, esfuerzos y tiempos del personal

involucrado y se lleva a cabo la realización de los eventos. La ejecución está integrada por

cuatro elementos: 1) Contratación de servicios, 2) Desarrollo de programas, 3)

Coordinación de eventos, y 4) Control administrativo y presupuestal.

La EVALUACIÓN es la última fase del proceso administrativo de capacitación, en la cual se

realiza: 1) la Macroevaluación, 2) la Microevaluación, 3) el Seguimiento y 4) las

correcciones y ajustes al sistema de capacitación.

Para los administradores de recursos humanos los empleados y trabajadores son el

recurso más valioso de todo programa, por esto la necesidad de invertir en ellos al

proporcionarles continuamente oportunidades para mejorar sus habilidades.

Esto constituye el desarrollo del personal, que incluye aquellas actividades designadas a

capacitar, adiestrar y motivar al empleado, con el propósito de ampliar sus

responsabilidades dentro de la organización.

Desarrollar las capacidades del trabajador proporciona beneficios para los empleados y

para la organización. Ayuda a los trabajadores a aumentar sus habilidades, cualidades y

beneficia a la organización al incrementar las habilidades del personal de manera costo-

efectivo.

La capacitación hará que el trabajador sea más competente y hábil. Además, al utilizar y

desarrollar las habilidades del trabajador, la organización entera se vuelve más fuerte,

productiva y rentable.

En el marco de esta visión, exponemos es este ensayo, en primer lugar, los procesos de

capacitación y adiestramiento. Segundo, programas y principios fundamentales de la

capacitación. Tercero, plan de capacitación. Por último, técnicas de capacitación. Obed, D.

(2011)

Procesos de capacitación

La capacitación se refiere a los métodos usados para proporcionar al personal de una

empresa las habilidades que éstos necesitan para realizar su trabajo. Ésta abarca desde


ORRESPONDE A LA FUNDAMENTACIÓN CIENTÍFICA


ESTA PARTE C

cursos sencillos sobre terminología hasta cursos complejos que permiten entender el

funcionamiento de un nuevo sistema; tales cursos pueden ser teóricos o prácticos, o

combinados.

La capacitación es un proceso que lleva a mejorar continuamente las actividades laborales,

con el fin de implantar mejores formas de trabajo. Ésta es una actividad sistemática,

planificada y permanente, cuyo propósito general es: preparar desarrollar e integrar al

recurso humano en el proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos,

desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los

trabajadores. En este sentido, la capacitación va dirigida al perfeccionamiento técnico del

trabajador, para que éste se desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas.

Producir resultados de calidad, dar excelente servicio a los clientes, prevenir y solucionar

anticipadamente problemas potenciales dentro de la organización. Chiavenato, I. (1998)

DIMENSIÓN 1: APRENDIZAJE

Se entiende el Aprendizaje Organizacional (AO) como algo que tiene lugar en las

organizaciones en el sentido de actividad o proceso como señala Örtenblad, una

aproximación descriptiva que se centra en estudiar ciertos tipos de actividad que tienen

lugar en las organizaciones. Así se define el AO como un proceso dinámico de creación de

conocimiento que se genera en el seno de la organización a través de los individuos que la

integran y los grupos que ellos conforman, dirigido a la generación y desarrollo de

competencias que permitan a la organización mejorar su actuación y resultados. Con esta

definición se adopta una perspectiva social-proceso del AO. Donde el mismo aparece en

términos de un proceso de desarrollo de conocimiento, siendo el conocimiento el

contenido o resultado del aprendizaje.Las características claves que se observan en esta

definición son: a) el AO es un proceso organizativo que puede ocurrir a nivel individual,

grupal y Organizativo. b) el AO es visto como un medio para desarrollar competencias que

son valoradas por los clientes, difíciles de imitar y que contribuyen a la obtención de una

ventaja competitiva. c) hay una relación significativa ente el AO y el rendimiento de la

empresa. Riquelme, A. (2009)

DIMENSIÓN 2: CONDUCTA

“Es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras

sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar los

conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de una organización” Robbins, S.

(2004)

DIMENSIÓN 3: RESULTADOS

Que el volumen y el tipo de información-cualitativa y cuantitativa- que se recaben en el

trabajo de campo deben estar plenamente justificados por los objetivos e hipótesis de la

investigación, o de lo contrario se corre el riesgo de recopilar datos de poca o ninguna

utilidad para efectuar un análisis adecuado del problema. Rojas, S. (1996)

Variable 2: Gestiones de Recursos Humanos

La planeación, organización, el desarrollo y la coordinación y control de técnicas capaces

de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización representa

el medio que permita a las personas que colaboren en ellas, alcanzando objetivos

relacionados directa o indirectamente con el trabajo. Chiavenato, I. [1987]

La Administración de Recursos Humanos consiste en la planeación, organización,

desarrollo y coordinación, así como también control de técnicas, capaces de promover el

desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización representa el medio que

permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales

relacionados directa o indirectamente con el trabajo.

Significa conquistar y mantener las personas en la organización, trabajando y dando el

máximo de sí, con una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas cosas que

hacen que el personal permanezca en la organización.

“En la actualidad las técnicas de selección del personal tiene que ser más subjetivas y más

afinadas, determinando los requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las

fuentes más efectivas que permitan allegarse a los candidatos idóneos, evaluando la

potencialidad física y mental de los solicitantes, así como su aptitud para el trabajo,

utilizando para ello una serie de técnicas, como la entrevista, las pruebas psicosométricas

y los exámenes médicos.” Pinales, k. y otros (2001)

El sistema de administración de Recursos Humanos suposiciones determinan los

condicionamientos para el comportamiento humano que deben imperar en las

organizaciones. Así, es imprescindible conocer algunas teorías que limitan y orientan la

visión de las personas en la organización. Las organizaciones pueden y deben planearse

de manera La teoría X y la teoría Y de McGregor. Por lo general, los objetivos individuales

se oponen a los que los sentimientos y sus características imprevisibl1es se neutralicen y

controlen. El hombre es perezoso por naturaleza y debe estimulársele mediante

incentivos externos de la organización, por lo que es necesario un control más Douglas

McGregor distingue dos concepciones opuestas de administración basadas en

suposiciones acerca de la naturaleza humana: la tradicional (teoría X ) y b carente incapaz

de controlarse y de auto disciplinarse” Dentro de este concepto tradicional del ser

humano, la urea de la administración se restringe a la aplicación y con¬ trol de la energía

únicamente en dilección de los objetivos de la organización. El concepto de administración

es entonces el siguiente: 1. La administración es la responsable de la organización

productiva de los elementos de la empresa: dinero, materiales, El hombre se motiva

principalmente por incentivos económicos. Como la organización controla esos incentivos,

el hombre es equipos y personas, de acuerdo con sus intereses económicos (salario).

2.-Un agente pasivo al que la organización debe administrar, La administración también es

un proceso que consiste en dirigir los esfuerzos de las personas, motivarlas, controlar

motivar y controlar. Sus acciones y modificar su comportamiento para atender

3. Las emociones humanas son irracionales y no deben interferir las necesidades de la

organización. en el interés propio del individuo. 3. Sin esta intervención activa de la

administración, las personas serían pasivas ante las necesidades de la organización, o

incluso se resistirían a ellas Por tanto, hay que persuadir¬ A dónde fueron a parar los

recursos organizacionales en la era de la información las. Recompensarlas, sancionarlas, o,

controlarlas: moderna (teoría Y). Veamos cada una. 1. Concepción tradicional de la

administración: teoría X Predominó durante décadas. Se basaba en conceptos y premisas

incorrectas y distorsionadas acerca de la naturaleza huma¬ rígido. En virtud de su

irracionalidad intrínseca, el hombre es básicamente perezoso. Mc Gregor, D. (1960).

DIMENSIÓN 1: CAPACITACIÓN

Capacitación, o desarrollo de personal, es toda actividad realizada en una organización,

respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la actitud, conocimiento, habilidades

o conductas de su personal. Concretamente, la capacitación: busca perfeccionar al

colaborador en su puesto de trabajo, en función de las necesidades de la empresa, en un

proceso estructurado con metas bien definidas. La necesidad de capacitación surge

cuando hay diferencia entre lo que una persona debería saber para desempeñar una

tarea, y lo que sabe realmente. Estas diferencias suelen ser descubiertas al hacer

evaluaciones de desempeño, o descripciones de perfil de puesto. Dados los cambios

continuos en la actividad de las organizaciones, prácticamente ya no existen puestos de

trabajo estáticos. Cada persona debe estar preparado para ocupar las funciones que

requiera la empresa. El cambio influye sobre lo que cada persona debe saber, y también

sobre la forma de llevar a cabo las tareas. Una de las principales responsabilidades de la

supervisión es adelantarse a los cambios previendo demandas futuras de capacitación, y

hacerlo según las aptitudes y el potencial de cada persona. Frigo, E. (2011).

DIMENSIÓN 2: ROTACIÓN


NO HAY MAYÚSCULAS ..SOLO PARA NOMBRES PROPIOS.

La rotación de personal o de recursos humanos es una opción de organización empresarial

que muchas organizaciones asumen como parte importante de la estructura de su

empresa, en concreto, de la sección de recursos humanos. La rotación de personal pude

conllevar sendas ventajas tanto para los empleados como para la empresa, aunque

también tiene aspectos que presentan dificultades en las relaciones laborales de los

empleados dentro de la organización. En la rotación de personal, el manejo de los

recursos humanos debe hacerse con la asesoría de especialistas en el área que manejen

muy bien la psicología con los empleados, de manera que los resultados repercutan de

manera positiva en el conjunto de los recursos humanos y la rotación de personal genere

los resultados deseados para la organización de la empresa. Pérez, M. (2009).

DIMENSIÓN 3: AUSENTISMO

"El ausentismo es un aspecto importante a considerar dentro de las empresas, es por ello

que afirmamos que hay que planificar y desarrollar estrategias que controlen las causas

que lo originan, tomando decisiones que permitan reducir la ausencia de los empleados al

trabajo, creando una cultura que logre acoger las buenas iniciativas, así como desechar las

malas". Robbins, S. (2005)

2.2.Operacionalización de las variables.

VARIABLE DEFINICIÓN CONCEPTUAL

DEFINICIÓN OPERACIONAL

DIMENSIONES INDICADORES ESCALA DE MEDICIÓN

Variable 1.

Proceso de capacitación

Administrar es emprender acciones para hacer posible que las personas contribuyan, de la mejor manera, al logro de los objetivos del grupo. Puesto que la capacitación se encamina a la modificación de conductas para el logro de dichos objetivos, es necesario que el capacitador, como administrador de esta función, conozca y aplique los cuatro principios de la administración: planeación, organización, ejecución y evaluación. M. Rodríguez y P. Ramírez-Buendía (1991)

Se mide a través de las dimensiones: Aprendizaje, Conducta y Resultados.

- Aprendizaje

- Conducta

- Resultados

A nivel individual, A nivel organizacional. Cambio, Hacer, Costos, Utilidad

Escalade razón

1= nunca2= casi nunca

3=A veces4= casi

siempre5=Siempre

Variable 2:

Gestión de Recursos Humanos

La planeación, organización, el desarrollo y la coordinación y control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización representa el medio que permita a las personas que colaboren en ellas, alcanzando objetivos relacionados directa o indirectamente con el trabajo. Chiavenato, I. [1987]

Se mide a través de las dimensiones: capacitación, Rotación y Ausentismo

- Capacitación- Rotación- Ausentismo

Implementación, Prácticas, Altas, Bajas, Faltas, Motivación

Escalade razón

1= nunca2=casi nunca3=A veces4=casi siempre5= Siempre


CORREGIR

2.3.- Metodología

El presente trabajo de investigación es cuantitativo, pues es un conjunto de procesos, es

secuencial y probatorio. Cada etapa precede a la siguiente y no podemos eludir pasos, el

orden es riguroso, utilizando en el procesamiento de información, las técnicas de la

Estadística.

La investigación cuantitativa “Parte de una idea que va acotándose, una vez delimitada se

derivan objetivos y preguntas de investigación, se revisa la literatura y se construye un

marco una perspectiva teórica. De las preguntas se establecen hipótesis y determinan

variables; se desarrolla un plan para probarlas (diseño); se miden las variables en un

determinado contexto; se analizan las mediciones obtenidas (con frecuencia utilizando

métodos estadísticos), y se establece una serie de conclusiones respecto de las

hipótesis” (Hernández, R., Fernández, C., y Baptista, P., 2010, p.4)

2.4.- Tipos de estudio

La investigación no experimental es también conocida como investigación Ex Post Facto,

término que proviene del latín y significa después de ocurridos los hechos. De acuerdo

con Kerlinger (1983) la investigación Ex Post Facto es un tipo de “... investigación

sistemática en la que el investigador no tiene control sobre las variables independientes

porque ya ocurrieron los hechos o porque son intrínsecamente manipulables,” (p.269). En

la investigación Ex Post Facto los cambios en la variable independiente ya ocurrieron y el

investigador tiene que limitarse a la observación de situaciones ya existentes dada la

incapacidad de influir sobre las variables y sus efectos (Hernández, Fernández y Baptista,

1991).

2.5.- Diseño

El diseño del presente estudio pertenece al tipo de estudio correlacional explicativo.

El diagrama es el siguiente:


CORREGIR SIN SOMBREADO

Donde:

M =Muestra de Trabajadores de la Dirección Regional de Trabajo Ucayali

O1=Observación de la variable Proceso de capacitación

O2=Observación de la variable Gestión de recursos humanos

r =Coeficiente de correlación de Pearson

2.6.- Población, muestra y muestreo

Población

CUADRO 1 Distribución de la Población de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali

CATEGORIA HOMBRES MUJERES TOTAL PORCENTAJE

NOMBRADOS 12 3 15 38%

CONTRATADOS 6 2 8 21%

CAS 7 9 16 41%

TOTAL 25 14 39 100%

Fuente : CAP – Dirección Regional de Trabajo UcayaliElaboración : Propia.


NO SUBRRAYAR


DESCRIBA CONCEPTO Y ESTRUCTURA DE LA POBLACIÓN

Muestra

La muestra ha sido determinada mediante la fórmula siguiente:

n = __Z 2 P Q N___ E2(N-1)+Z2PQDonde:N = Población

Z = Valor determinado de la descripción normal (1.96)

P = Proporción de éxito (0.5)

Q = Proporción de fracaso (0.5)

E = 0.05

n = Tamaño de la muestra

Donde:

(1,96) = 95% = Z = Nivel de confianza

50% = P = Proporción de éxito

50% = Q = Proporción de fracaso

5% = E = Error

n = (1,96)2(0.5)(0.5)(39)

(o ,o5)2 (39−1 )+(1,96)2(0.5)(0.5)

n=(3,8416)(0,25)(39)

( 0,0025 ) (39 )+(3,8416)(0,25)

n=37,4556

(0,0975)+(0,9604)

n=37,45561,0579

n = 35,4056

n = 36

CUADRO 2

Distribución de la Muestra de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali


CODIFICAR Y CONCEPTUALIZAR LA MUESTRA DE ESTUDIO.

CATEGORIA HOMBRES MUJERES TOTAL PORCENTAJE

NOMBRADOS 11 3 14 38%

CONTRATADOS 5 2 7 21%

CAS 7 8 15 41%

TOTAL 23 13 36 100%

Fuente : CAP - Dirección Regional de Trabajo de Ucayali.Elaboración : Propia.

La muestra ha sido determinada mediante la técnica de afijación proporcional, que es el

proceso de cálculo según la distribución porcentual de la población.

Muestreo:

La ejecución del trabajo amerita el uso de la técnica del muestreo aleatorio simple,

mediante el cual todos los elementos tienen la misma posibilidad de ser elegidos para

integrar la muestra.

2.7. Técnicas e instrumentos de recolección de datos.

CUADRO 05: Técnicas e instrumentos de recolección de datos

TÉCNICAS INSTRUMENTOS DATOS QUE SE OBTUVIERON

Encuesta.Constituye una técnica de investigación, que consiste en una interrogación verbal o escrita que se ha realizado a los trabajadores, con el fin de obtener determinada información necesaria para la investigación.

• Cuestionario sobre Proceso de capacitación

La aplicación del cuestionario ha permitido conocer la apreciación del personal sobre el Proceso de capacitación.

• Cuestionario sobre Gestión de recursos humanos

La aplicación del cuestionario ha permitido conocer la apreciación del personal sobre la Gestión de recursos humanos

Escalas para medir la opinión.Consiste en un conjunto de ítems presentados en forma de afirmaciones o juicios, ante los cuales se pide la opinión de los trabajadores integrantes

Escala tipo Likert.

Para el cuestionario sobre el Proceso de capacitación y gestión de recursos humanos, las respuestas fueron:1= Nunca2= Casi nunca3= A veces4= Casi siempre

de la muestra. 5= Siempre

Fuente: Walter Iván Abanto Vélez (2014) Guía de Aprendizaje. Adaptado.

2.7.1. Descripción de los instrumentos

a) Cuestionario sobre proceso de capacitación.

Instrumento dirigido a los trabajadores de la Dirección Regional de Trabajo y Promoción

del Empleo-Ucayali, para recoger la opinión de los trabajadores, sobre la variable

Proceso de Capacitación. El instrumento fue elaborado por el investigador.

El instrumento estuvo estructurado en tres dimensiones y en 40 ítems. Las respuestas

de los ítems fueron codificados con números del 1 al 5, donde Nunca, asume el valor 1;

casi nunca, el valor 2; A veces, el valor 3; casi siempre, el valor 4 y Siempre, el valor 5.

Así mismo se empleó una escala diagnóstica general, cuyos rangos abarcan de [1 a 15]

para el nivel Muy Deficiente; de [16 a 30], para el nivel Deficiente; [31 a 45], para el nivel

Regular; de [46 a 60] para el nivel Bueno y de [61 a 75], para el nivel Muy bueno.

Para las dimensiones se empleó escalas diagnósticas específicas:

Para la dimensión Aprendizaje.

Los rangos abarcan de [1 al 15] para el nivel Muy Deficiente; de [16 a 30], para el nivel

Deficiente; [31 a 45], para el nivel Regular; de [46 a 60] para el nivel Bueno y de [61 a

75], para el nivel Muy bueno.

Para la dimensión Conducta:




Para la dimensión Resultados:




b) Cuestionario de Gestión de Recursos Humanos.

Instrumento dirigido a los trabajadores de la Dirección Regional de Trabajo y Promoción

del Empleo-Ucayali, para recoger la opinión de los trabajadores, sobre la variable

Gestión de Recursos Humanos. El instrumento fue elaborado por el investigador.

El instrumento estuvo estructurado en tres dimensiones y en 40 ítems. Las respuestas

de los ítems fueron codificados con números del 1 al 5, donde Nunca, asume el valor 1;

casi nunca, el valor 2; A veces, el valor 3; casi siempre, el valor 4 y Siempre, el valor 5.


ESTA PARTE CORRESPOINDE A LA DEFINICIÓN OPERACIONAL

Así mismo se empleó una escala diagnóstica general, cuyos rangos abarcan de [1 a 15]

para el nivel Muy Deficiente; de [16 a 30], para el nivel Deficiente; [31 a 45], para el nivel

Regular; de [46 a 60] para el nivel Bueno y de [61 a 75], para el nivel Muy bueno.

Para las dimensiones se empleó escalas diagnósticas específicas:

Para la dimensión Capacitación.

De [1 al 15] para el nivel Muy Deficiente; de [16 a 30], para el nivel Deficiente; [31 a 45],

para el nivel Regular; de [46 a 60] para el nivel Bueno y de [61 a 75], para el nivel Muy

bueno.

Para la dimensión Rotación.



bueno.

Para la dimensión Ausentismo.



bueno.

2.7.2. Confiabilidad de instrumentos.

a) Cuestionario para evaluar Proceso de Capacitación.

Realizando los cálculos correspondientes con una muestra piloto de 15 trabajadores

de la Dirección Regional de Trabajo y Promoción del Empleo Ucayali, que no fueron

parte de la muestra de investigación. La estimación de la confiabilidad del

instrumento, aplicando el software SPSSv20 y mediante el método de consistencia

interna Alpha de Cronbach, se obtuvo un valor del coeficiente de 0.768, verificándose

su adecuada estructuración en tres dimensiones (Aprendizaje, Conducta, Resultados)

para medir el Proceso de Capacitación, percibido por los trabajadores de la Dirección

Regional de Trabajo y Promoción del Empleo Ucayali.

Análisis de fiabilidad sobre la Prueba Piloto Proceso de Capacitación.

Resumen de procesamiento de casos

N %

Casos Válido 15 100,0

Excluidoa 0 ,0

Total 15 100,0


CORRESPONDE A LA DEFINICIÓN OPERACIONAL DELA VARIABLE.

a. La eliminación por lista se basa en todas las

variables del procedimiento.

Estadísticas de fiabilidad

Alfa de Cronbach N de elementos

,768 3

Se aprecia que el instrumento posee una alta consistencia interna.

*. La correlación es significativa al nivel 0,05 (bilateral).**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Según los resultados obtenidos, concluimos que todos los ítems contenidos en este cuestionario son válidos. (Ver anexo 03)

b) Cuestionario para evaluar Gestión de recursos humano.

Realizando los cálculos correspondientes con una muestra piloto de 15 trabajadores

de la Dirección Regional de Trabajo y Promoción del Empleo Ucayali, que no fueron

parte de la muestra de investigación. La estimación de la confiabilidad del

instrumento se hizo mediante el software SPSS V20, mediante el método de

consistencia interna Alpha de Cronbach se obtuvo un valor del coeficiente de 0.781;

verificándose su adecuada estructuración en tres dimensiones (Capacitación,

Rotación, Ausentismo); para medir la Gestión de recursos de la Dirección Regional de

Trabajo y Promoción del Empleo Ucayali.

Análisis de fiabilidad sobre la Prueba Piloto Gestión de Recurso Humano

Resumen de procesamiento de casos

N %

Casos Válido 15 100,0

Excluidoa 0 ,0

Total 15 100,0

a. La eliminación por lista se basa en todas las

variables del procedimiento.

Estadísticas de fiabilidad

Alfa de Cronbach N de elementos

,781 3

Se aprecia que el instrumento posee una alta consistencia interna.

*. La correlación es significativa al nivel 0,05 (bilateral).

**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Según los resultados obtenidos, concluimos que todos los ítems contenidos en este cuestionario son válidos. (Ver anexo 03)

2.7.3. Validación de contenido de instrumentos.

Según Delgado (2006, p.74) la validez de contenido constituye el grado en el cual los ítems del

instrumento constituyen una muestra representativa del universo de contenido que se

estudia. Por consiguiente, la validez es el grado de coincidencia entre el contenido teórico y el

contenido del instrumento.

La validez de contenido se resume en lo siguiente:

Concepto : Es el grado de coincidencia entre el contenido teórico y el contenido del

instrumento

Objetivo : Desarrollar un análisis racional de la congruencia por medio de juicio de

expertos.

Estrategia : Validar por medio de análisis lógico (validez de contenido) .

Técnica : Juicio de expertos.

Validez : Índice de concordancia de los expertos.

La validez no puede determinarse en términos absolutos respecto a ninguna variable de

nuestro campo de estudio, sino que es una cuestión de grado. La elección de uno u otro tipo

de validez o de varios tipos a la vez, dependerá de las funciones típicas u objetivos que

cumplirá el instrumento de medición particular que sea estudiado (Martinez R., 2006, p.220).

La validación de contenido de los instrumentos se ha realizado mediante Juicio de Expertos,

siendo 3 los Doctores que han validado los dos instrumentos, tal como se aprecia en la

siguiente relación.

N° Apellidos y nombres Grado Académico

01


COMPLETAR

02

03

(*)En anexo se adjunta las constancias de validación de los instrumentos de cada experto.

2.8.Métodos de análisis de datos

a) Estadística descriptiva.

Se procede a realizar lo siguiente:

• Elaboración del registro de resultados sobre Proceso de capacitación y Gestión de

Recursos humanos.

• Construcción de tablas de distribución de frecuencias.

• Construcción de tablas de contingencia.

• Elaboración de gráficos.

b) Estadística Inferencial.

El procesamiento de datos se realizó mediante el software Excel y SPSS versión 22.

• Se aplicará la Prueba de Bondad de ajuste de los puntajes sobre Proceso de

capacitación y Gestión de Recursos humanos a la Distribución Normal, según

dimensiones.

• De los resultados de la Prueba Kolmogorov-Smirnov a un nivel de significancia

al 5%.Prueba Chi-Cuadrado para determinar la relación entre variables.

• Si p–valor < 0,05 se aplica la Prueba tao-b de Kendall.

Escala Muestra %Muy deficiente 0 0.0Deficiente 0 0.0Regular 1 2.8Bueno 6 16.7Muy bueno 29 80.5TOTAL 36 100.0

III. RESULTADOS

3.1. Descripción de Resultados.

En mérito a los resultados obtenidos, se describe el análisis e interpretación de los

resultados obtenidos de acuerdo a la aplicación de los instrumentos de recolección de

datos en la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, en relación a los objetivos

formulados, para ello se identifica el nivel de Proceso de capacitación y sus dimensiones

como Aprendizaje, Conducta y Resultados; así como la Gestión de Recursos Humanos y

sus dimensiones, como Capacitación, Rotación y ausentismo; para luego determinar las

pruebas de hipótesis inherentes al trabajo de investigación. Los resultados obtenidos en la

presente investigación se organizan en tablas de distribución de frecuencias, cuadros y

gráficos estadísticos.

Tabla 1. Nivel de Aprendizaje en el Proceso de capacitación en la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, 2015

0.0 0.0 2.816.7

80.5

0.0

20.0

40.0

60.0

80.0

100.0

Muy deficiente Deficiente Regular Bueno Muy bueno


Fuente: Registro de datos Elaboración propia

Descripción.El aprendizaje es el proceso a través del cual se adquieren o modifican habilidades, destrezas,

conocimientos, conductas o valores como resultado del estudio, la experiencia, la instrucción,

el razonamiento y la observación. Sin embargo el 2.8% (1) trabajador percibe un nivel de

aprendizaje en el proceso de capacitación Regular, el 16.7% (6) trabajadores perciben un nivel

de aprendizaje en el proceso de capacitación Bueno y el 80.5% (29) trabajadores perciben un

nivel de aprendizaje en el proceso de capacitación Muy bueno.

Gráfico 1. Nivel de aprendizaje en el Proceso de capacitación en la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, 2015

Fuente: Tabla 01. Elaboración Propia

Tabla 2. Nivel de Conducta en el Proceso de capacitación en la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, 2015

0.0 5.6

86.1

8.30.0

0.0

20.0

40.0

60.0

80.0

100.0



Fuente: Registro de datos. Elaboración propia

Interpretación:

La Conducta es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y

estructuras sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar

los conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de una organización. Sin embargo el

5.6% (2) trabajadores perciben un nivel de conducta en el proceso de capacitación Deficiente,

el 86.1% (31) trabajadores perciben un nivel de conducta en el proceso de capacitación

Regular y el 8.3% (3) trabajadores perciben un nivel de conducta en el proceso de capacitación

Bueno.

Gráfico2. Nivel de Conducta en el Proceso de capacitación en la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, 2015

Fuente: Tabla 02. Elaboración propia.

Tabla 3. Nivel de Resultado en el Proceso de capacitación en la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, 2015


Interpretación:

El Resultado, el volumen y el tipo de información-cualitativa y cuantitativa- que se recaben en

el trabajo de campo deben estar plenamente justificados por los objetivos e hipótesis de la

investigación. Sin embargo el 13.9.3% (5) trabajadores perciben un nivel de resultado en el

0.0 0.0

13.9

72.2

13.9

0.0

20.0

40.0

60.0

80.0

Muydeficiente

Deficiente Regular Bueno Muy bueno


proceso de capacitación regular, el 72.2% (26) trabajadores perciben un nivel de resultado en

el proceso de capacitación bueno y el 13.9% (5) trabajadores perciben un nivel de resultado en

el proceso de capacitación muy bueno.

Gráfico 3. Nivel de resultado en el Proceso de capacitación en la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, 2015

Fuente: Tabla 3 Elaboración propia

Tabla 4. Nivel de Capacitación en la Gestión de Recursos Humanos de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, 2015


Interpretación:


respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la actitud, conocimiento, habilidades o

conductas de su personal. Sin embargo el 2.8% (1) trabajador percibe un nivel de capacitación

0.0 2.813.9

69.4

13.9

0.0

20.0

40.0

60.0

80.0



en la gestión de recursos humanos deficiente, el 69.4% (25) trabajadores perciben un nivel de

capacitación en la gestión de recursos humanos bueno y el 13.9% (5) trabajadores perciben un

nivel de capacitación en la gestión de recursos humanos muy bueno.

Gráfico 4. Nivel de Capacitación en la Gestión de Recursos Humanos de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, 2015


Tabla 5. Nivel de Rotación en la Gestión de Recursos Humanos de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, 2015


Interpretación:

La rotación de personal o de recursos humanos es una opción de organización empresarial que

muchas organizaciones asumen como parte importante de la estructura de su empresa, en

0.0 2.8

63.8

30.6

2.80.0

10.020.030.040.050.060.070.0



concreto, de la sección de recursos humanos. Sin embargo el 2.8% (1) trabajador percibe un

nivel de rotación en la gestión de recursos humanos deficiente, el 63.8% (23) trabajadores

perciben un nivel de rotación en la gestión de recursos humanos regular, el 30.6% (11)

trabajadores perciben un nivel de rotación en la gestión de recursos humanos bueno y el 2.8%

(1) trabajador percibe un nivel de rotación en la gestión de recursos humanos muy bueno.

Gráfico 5. Nivel de Rotación en la Gestión de Recursos Humanos de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, 2015


Tabla 6. Nivel de Ausentismo en la Gestión de Recursos Humanos de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, 2015


Interpretación:

0.0 0.0

30.6

66.6

2.80.0

10.020.030.040.050.060.070.0


El ausentismo es un aspecto importante a considerar dentro de las empresas, es por ello que

afirmamos que hay que planificar y desarrollar estrategias que controlen las causas que lo

originan. Sin embargo el 30.6% (11) trabajadores perciben un nivel de ausentismo en la

gestión de recursos humanos regular, el 66.6% (24) trabajadores perciben un nivel de

ausentismo en la gestión de recursos humanos bueno y el 2.8% (1) trabajador percibe un

nivel de ausentismo en la gestión de recursos humanos muy bueno.

Gráfico 6. Nivel de Ausentismo en la Gestión de Recursos Humanos de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, 2015


3.2. ANÁLISIS SEGÚN A LAS HIPÓTESIS:

Cuadro 1. Prueba KolmogorovSmirnov .Prueba de Bondad de ajuste de los puntajes del Cuestionario de Proceso de capacitación.

Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra

Aprendizaje Conducta Resultados

Proceso_capacit

ación

N 36 36 36 36

Parámetros normalesa,b Media 66,0000 39,2500 52,8611 158,1111

Desviación estándar 6,76968 5,01070 7,34128 15,05756

Máximas diferencias

extremas

Absoluta ,170 ,096 ,091 ,124

Positivo ,123 ,086 ,056 ,091

Negativo -,170 -,096 -,091 -,124

Estadístico de prueba ,170 ,096 ,091 ,124

Sig. asintótica (bilateral) ,010c ,200c,d ,200c,d ,178c

a. La distribución de prueba es normal.

b. Se calcula a partir de datos.

c. Corrección de significación de Lilliefors.

d. Esto es un límite inferior de la significación verdadera.

Cuadro 2. Prueba Kolmogorov Smirnov. Prueba de Bondad de ajuste de los puntajes del cuestionario de Gestión de recursos humanos.

Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra

Capacitación Rotación Ausentismo

Gestión_recurso

s_humanos

N 36 36 36 36

Parámetros normalesa,b Media 52,2222 44,0000 47,0000 143,2222

Desviación estándar 7,88166 7,76807 6,52030 18,48105

Máximas diferencias

extremas

Absoluta ,069 ,115 ,133 ,135

Positivo ,044 ,115 ,083 ,135

Negativo -,069 -,071 -,133 -,067

Estadístico de prueba ,069 ,115 ,133 ,135

Sig. asintótica (bilateral) ,200c,d ,200c,d ,104c ,097c

a. La distribución de prueba es normal.

b. Se calcula a partir de datos.

c. Corrección de significación de Lilliefors.

d. Esto es un límite inferior de la significación verdadera.

De los resultados de la Prueba Kolmogorov Smirnov a un nivel de significancia al 1%, en los

cuadros 1 y 2 se determina el uso de pruebas paramétricas, al observar valores p> 0.01

En nivel crítico (significación asintótica bilateral = p) mayor a 0.01 en los puntajes de Conducta,

Resultados, Capacitación, Rotación, Ausentismo, se acepta la hipótesis de normalidad y se

concluye que los datos se ajustan a una Distribución Normal (test de Kolmogorov Smirnov con

un nivel de significancia al 1%). Razón por la cual se utilizó la Prueba paramétrica Pearson, a un

nivel de significancia del 1%, con el fin de determinar si las variables (Proceso de capacitación y

Gestión de recursos humanos) se relacionan significativamente.


INTERPRETAR SEGÚNLAS PRUEBAS APLICADAS.

CONTRASTACIÓN DE LAS HIPÓTESIS PARA DETERMINAR LA CORRELACIÓN ENTRE GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y DESEMPEÑO DOCENTE.

Hipótesis general: Existe una relación significativa entre Procesos de Capacitación y Gestión de

Recursos Humanos en la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015.

Hipótesis estadísticas:

H0: No existe relación, entre Procesos de Capacitación y Gestión de Recursos Humanos en la

Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015.

Ha: Existe una relación significativa entre Procesos de Capacitación y Gestión de Recursos

humanos en la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015.

Cuadro 1. Correlación entre Procesos de Capacitación y Gestión de Recursos Humanos

Descripción:Como, Rechazamos la hipótesis nula y aceptamos la hipótesis alterna, lo que implica, que

existe relación significativa entre Proceso de capacitación y Gestión de recursos humanos en la

Dirección Regional de trabajo de Ucayali. Con un valor r=0.608 estimado por la prueba de

Pearson; lo cual indica que ante un mejor Proceso de capacitación, existe mayor Gestión de

recursos humanos, según la percepción de los trabajadores de la Dirección Regional de trabajo

de Ucayali 2015.

Hipótesis específica 01.

Existe relación significativa entre Procesos de Capacitación y Capacitación en el personal

administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015

Cuadro 2. Correlación entre Procesos de Capacitación y Capacitación en el personal administrativo

Interpretación:

El valor p=0.00<0.01, permite afirmar que si existe relación significativa entre el Proceso de

capacitación y Capacitación de los trabajadores, en la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali,

con un valor r=0.640 detectado por la Pearson. Lo cual indicaría que ante un mejor Proceso de

capacitación, mayor Capacitación de los trabajadores, según la percepción de los trabajadores

de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali 2015.


Existe relación significativa entre Procesos de Capacitación y Rotación en el personal

administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015.

Cuadro 3.Correlación Procesos de Capacitación y Rotación en el personal administrativo.

Interpretación:

El valor p=0.010<=0.010, permite afirmar que si existe relación significativa entre el Proceso de

capacitación y la Rotación de los trabajadores, en la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali,

durante el año 2015, con un valor r=0.425 detectado por la prueba de Pearson. Lo cual

indicaría que ante un Proceso de capacitación, mayor Rotación, según la percepción de los

trabajadores de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali durante el año 2015.


Existe relación significativa entre Procesos de Capacitación y Ausentismo en el personal


Cuadro 4. Correlación entre Procesos de Capacitación y Ausentismo en el personal

administrativo.

Interpretación:

El valor p=0.007<0.01, permite afirmar que si existe relación significativa entre el Proceso de

capacitación y el Ausentismo, en la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, durante el año

2015, con un valor r=0.444 detectado por la prueba de Pearson. Lo cual indicaría que ante un

mejor Proceso de capacitación, mayor Ausentismo (entiéndase como el mejor conocimiento

del ausentismo y sus implicancias en las actividades diarias), según la percepción de los

trabajadores de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, 2015.


Existe relación significativa entre Gestión de Recursos Humanos y Aprendizaje en el personal


Cuadro 5. Correlación entre Gestión de Recursos Humanos y Aprendizaje en el personal administrativo

Interpretación:

El valor p=0.057>0.01, permite afirmar que si existe relación significativa entre la Gestión de

recursos humanos y el Aprendizaje del personal, en la Dirección Regional de Trabajo de

Ucayali, con un valor r=0.320 detectado por la prueba de Pearson. Lo cual indicaría que ante

una mejor Gestión de recursos humanos, mayor Aprendizaje del personal, según la percepción

de los trabajadores de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, durante el año 2015.


Existe relación significativa entre Gestión de Recursos Humanos y Conducta en el personal


Cuadro 6. Correlación entre Gestión de Recursos Humanos y Conducta en el personal administrativo.

Interpretación:

El valor p=0.00<0.01, permite afirmar que si existe relación significativa entre la Gestión de

recursos humanos y Conducta del personal, en la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali,

con un valor r=0.560 detectado por la prueba de Pearson. Lo cual indicaría que ante una mejor

Gestión de recursos humanos, mayor Conducta del personal, según la percepción de los

trabajadores de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, durante el año 2015.


Existe relación significativa entre Gestión de Recursos Humanos y Resultados en el personal


Cuadro 7. Correlación entre Gestión de Recursos Humanos y Resultados en el personal administrativo

Interpretación:

El valor p=0.00<0.01, permite afirmar que si existe relación significativa entre la Gestión de

recursos humanos y Resultados en el personal, en la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali,

durante el año 2015, con un valor r=0.571 detectado por la prueba de Pearson. Lo cual

indicaría que ante una mejor Gestión de recursos humanos, mayor Resultado en el personal,

según la percepción de los trabajadores de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, 2015.

IV. DISCUSIÓN DE RESULTADOS

El procesamiento y análisis de la información en el presente trabajo, ha permitido comprobar

lo planteado en la hipótesis general, que sí existe relación positiva entre el Proceso de

Capacitación y la Gestión de Recursos Humanos de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali,

durante el año 2015.

El proceso de recolección de los datos se ha realizado en un muestra probabilística aleatoria

simple de 36 trabajadores, de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, durante el año

2015. Además en la estimación de la confiabilidad de los instrumentos, se demostró que

ambos poseen una alta consistencia interna.

Los resultados son presentados en dos partes, en la primera, se muestra el conjunto de tablas

y figuras por dimensiones de las variables en estudio, y en segundo lugar, los resultados de las

pruebas de hipótesis, aplicando la prueba estadística paramétrica de Pearson entre ambas

variables y así como las relaciones entre las dimensiones de cada una de las variables.

En relación a la prueba de hipótesis general, según las opiniones de los trabajadores, se

observa que existe una correlación significativa entre el nivel de Proceso de Capacitación y el

nivel de Gestión de los Recursos Humanos de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali,

durante el año 2015; así tenemos que en la tabla de frecuencias de la variable Proceso de

Capacitación, en la dimensión 1: Aprendizaje la mayoría de los trabajadores perciben un nivel

Muy bueno, en la dimensión 2: Conducta la mayoría de los trabajadores perciben un nivel

Regular y para la dimensión 3: Resultado la mayoría de los trabajadores perciben un nivel

Bueno, para el caso de variable Gestión de recursos humanos en la dimensión 1: Capacitación

la mayoría de los trabajadores perciben un nivel Bueno, en la dimensión 2: Rotación la mayoría

de los trabajadores perciben un nivel Regular y Bueno y para la dimensión 3: Ausentismo la

mayoría de los trabajadores perciben un nivel Bueno.

Estos resultados guardan relación con los hallados por ALCAZAR, K. (1991). Gestión de Recurso

Humanos como aumento de la productividad en las empresas de Chincha Baja. El problema

principal planteado fue: ¿Cuál es el impacto de la Gestión del Recurso Humano en la

productividad de las empresas en el distrito de Chincha Baja en el año 2012? El Objetivo

general, Conocer e identificar el impacto del recurso humano en la productividad de las

empresas en Chincha Baja; y como Objetivos Específicos, Identificar los factores que aumentan

la productividad en las empresas; Conocer el comportamiento organizacional del recurso

humano dentro de la empresa. Las principales conclusiones: En el distrito de Chincha Baja

existe en su gran mayoría empresas que tiene el área de recursos humanos pero no

direccionan su objetivo a la utilización de sus metas de productividad. Se determina que

muchas de las empresas no capacitan a su personal en la manipulación e realización de sus

actividades solo de una manera rudimentaria; esto se ve reflejado en el nivel de imperfección

de maquinarias y calidad de sus productos. La información entre los colaboradores y la

empresa es mínima no existe comunicación de metas ni logros. Las empresas le brindar

beneficios de acuerdo a ley a su personal; pero no existe una motivación extrínseca (dinero)

por su producción que realiza es decir si la empresa produce más y tiene mayores utilidades

debería de abonarle un monto mayor a su personal.

El trabajo se relaciona con los resultados de la tesis de de la cruz, h. (2009). “la nueva gestion

del potencial humano y su evaluacion de desempeño en las instituciones financieras de

huamanga”. Universidad nacional de san cristobal de huamanga. Facultad de ciencias

economicas, administrativas y contables. El problema planteado es ¿Existe influencia positiva

de las acciones de motivación y programas de incentivos en los desempeños laborales en la

nueva gestión del potencial humano en las instituciones financieras de Huamanga? El objetivo

principal es analizar que las acciones de motivación y programas de incentivos influyen de

manera positiva en los desempeños laborales en la nueva gestión del potencial humano en las

instituciones financieras de Huamanga. Las CONCLUSIONES principales fueron que se ha

demostrado con evidencias significativas estadísticamente que los desempeños laborales en

las instituciones financieras de Huamanga definitivamente son influidos por acciones de

motivación y los diferentes programas de incentivos; por ejemplo los reconocimientos

individuales, la imparcialidad y transparencia en los ascensos y las promociones de los

empleados y fundamentalmente los incentivos por productividad, demostrándose de esta

manera la validez de la hipótesis principal.

GÓMEZ, C. y MENDOZA, L. (2013). MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS PARA LA

EMPRESA ACMED S.A.S. Proyecto de grado presentado como requisito para optar al título de

ADMINISTRADOR DE EMPRESAS. UNIVERSIDAD DE CARTAGENA. FACULTAD DE CIENCIAS

ECONÓMICAS. PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS. Las CONCLUSIONES, 1. El

modelo de competencias, a pesar de ser un tema que se mantiene en el tapete en los últimos

años, existía ya desde 1960, una corriente interesada en este aspecto, no fue sino hasta 1973

con Douglas Mc Clelland que logró concretarse. Este modelo se basa en una serie de

características que están relacionadas con un desempeño superior en un puesto de trabajo, y

así como los conocimientos, las habilidades y la experiencia son importantes, existen también

otras características como los rasgos, motivos, aptitudes que si bien son difíciles de detectar

son también necesarias para lograr dicho desempeño y fue el utilizado para el presente


TODA TESIS DEBE ESTAR EN ANTECDENTES.NO UTILIZAR MAYÚSCULAS.. ESTE ANTECEDENTE COMO SE RELACIONA CON LOS RESULTADOS DE SU TRABAJO…ESCRÍBALO..CASO CONTRARIO ELIMINARLO.


QUE BRESULTADOS HA OBTENIDO USTED QUE SE RELACIONEN CON ESTE TRABAJO, DEBE ESCRIBIRLO,NO SOLO DESCRIBA, EXPLIQUE PORQUE Y PARA QUE Y QUE TRASCENDENCIA HAY.


ESTA TESIS DEBE ESTAR EN ANTECEDENTES

trabajo. 2. El modelo de competencias de talento humano es susceptible de ser aplicado en el

área administrativa y a futuro en el área académica de la institución y debido a la interrelación

que mantienen entre sí dichas actividades, los beneficios que reporta el modelo al ser aplicado

en algunos de los subsistemas de la administración, se agrega a los otros subsistemas y se

forma una especie de cadena de beneficios entre ellos. 3. Al aplicar el modelo de

competencias en la capacitación del talento humano de la organización, se hace necesario

analizar los requerimientos de los cargos y evaluar la fuerza laboral, con el propósito de saber

con qué personal cuenta la organización y estar informado sobre cuáles serán los posibles

candidatos para ascensos o transferencias futuras. 4. La aplicación del modelo por

competencias en la detección de necesidades de capacitación permite elaborar un perfil de

entrenamiento adecuado a las necesidades reales de los individuos en el desempeño de su

cargo, pero además se puede detectar potencialidades de los trabajadores con desempeño

superior, lo cual puede ser aprovechado por la organización en el desarrollo de planes. 5. Se

realizó un análisis y descripción de cargos por competencias para el área administrativa de la

empresa ACMED S.A.S., así como la elaboración de un proceso de reclutamiento y selección a

los aspirantes a cargos administrativos, y la respectiva propuesta para evaluar el desempeño

de cada uno de los cargos. 6. Se propuso un plan de capacitación pertinente para potenciar las

competencias de los diferentes perfiles del Personal Administrativo de la empresa ACMED

S.A.S, el cual contiene temas a tratar, responsables, Justificación y objetivos y alcance de las

actividades. 7. El modelo de gestión integra y articula los procesos de selección, evaluación del

desempeño y capacitación, lo que le permite a la organización gestionar, potenciar y

desarrollar el talento humano con que cuenta.

Es más, se analizó la relación entre las dimensiones de ambas variables, así como se observa

en los cuadros 2, 3, y 4, se demostró que existe una relación significativa entre el Proceso de

capacitación y todos y cada uno de las dimensiones de la Gestión de recursos humanos,

observándose la mayor relación entre Proceso de capacitación y Capacitación de los

trabajadores en la gestión de la institución. De la misma manera se procedió a calcular la

relación entre cada dimensión del Proceso de capacitación y la Gestión de recursos humanos

(cuadros 5, 6 y 7), donde se mostró la relación entre las dimensiones del Proceso de

capacitación y la Gestión de recursos humanos, cabe resaltar que la mayor relación se

presentó entre Gestión de Recursos Humanos y Resultados en el personal administrativo.

Podemos decir que estas relaciones se justifican debido a que la gestión requiere de la

implementación sistemática de recursos, para atender el servicio público en el cual el

desempeño de los trabajadores.

V: CONCLUSIONES

• Se ha logrado determinar que existe relación significativa entre Procesos de Capacitación

y Gestión de Recursos Humanos en la Dirección Regional de Trabajo; Ucayali 2015; al

obtener un valor; con un valor r=0.608 según la prueba de Pearson; lo cual indica que una

mejor Gestión Administrativa, conlleva a mayor Gestión de Recursos Humanos, según la

percepción de los trabajadores de la Dirección Regional de Trabajo; Ucayali 2015.

• Existe relación significativa entre Procesos de Capacitación y Capacitación en el personal

administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, al obtener un valor; con un

valor r=0.640 detectado por la prueba de Pearson. Lo cual indicaría que ante un mejor

Procesos de Capacitación, mayor Capacitación en el personal administrativo, según la

percepción de los trabajadores de la Dirección Regional de Trabajo; Ucayali 2015.

• Se ha logrado determinar que existe relación significativa entre Procesos de Capacitación

y Rotación en el personal administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, al

obtener un valor ; con un valor r = 0.425 detectado por la prueba de Pearson. Lo cual

indicaría que ante un mejor Procesos de Capacitación, mayor Rotación en el personal

administrativo, según la percepción de los trabajadores de la Dirección Regional de

Trabajo; Ucayali 2015.

• Existe relación significativa entre Procesos de Capacitación y Ausentismo en el personal

administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, al obtener un valor; con un

valor r=0.444 según la prueba de Pearson. Lo cual indicaría que ante un mejor Procesos de

Capacitación, mayor Ausentismo en el personal administrativo, según la percepción de los

trabajadores de la Dirección Regional de Trabajo; Ucayali 2015.

• Se ha logrado determinar que existe relación significativa entre Gestión de Recursos

Humanos y Aprendizaje en el personal administrativo, al obtener un valor; con un valor

r=0.320 mediante la prueba de Pearson. Lo cual indica que ante una mejor Gestión de

Recursos Humanos, mayor Aprendizaje en el personal administrativo, según la percepción

de los trabajadores de la Dirección Regional de Trabajo; Ucayali 2015.

• Existe relación significativa entre Gestión de Recursos Humanos y Conducta en el personal

administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015; al obtener

un valor; con un valor r=0.560 según la prueba de Pearson. Lo cual indica que ante una

mejor Gestión de Recursos Humanos, mayor Conducta en el personal administrativo,

según la percepción de los trabajadores de la Dirección Regional de Trabajo; Ucayali 2015.


TODA CONCLUSIÓN DEBE RESPONDER AL OBJETIVO TENIENDO EN CUENTA LA CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS CORRESPONDIENTENUMERARLAS.

• Existe relación significativa entre Gestión de Recursos Humanos y Resultados en el

personal administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015, al

obtener un valor ; con un valor r=0.571 detectado por la prueba de Pearson. Lo cual

indicaría que ante una mejor Gestión de Recursos Humanos, mayor Resultados en el

personal administrativo, según la percepción de los trabajadores de la Dirección Regional

de Trabajo; Ucayali 2015.

VI. RECOMENDACIONES

1ª. Al personal directivo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, realizar un proceso de

Capacitación en la gestión de recursos humanos, con el fin de detectar problemas en su

proceso interno, para mejorar la Procesos de Capacitación y Gestión de Recursos

Humanos, contribuyendo al proceso de calificación de la gestión.

2ª. Se sugiere al personal participar en eventos de capacitación y actualización permanente

organizada por la Dirección Regional de Trabajo, Gobierno Regional de Ucayali e

Instituciones privadas, por lo que se podría alternar diversos lugares de capacitación entre

otros.

3ª. Se recomienda a las Autoridades elaborar un Plan de Capacitación Estratégico Anual de

acuerdo con las necesidades de la dirección Regional de Trabajo Ucayali, involucrarse con

responsabilidad en participar activamente ya que la nueva tendencia en evaluación de los

trabajadores es por meritocracia, con la finalidad de mejorar la gestión pública.

4ª. A la Dirección Regional de Trabajo Ucayali, de la cual dependen los trabajadores,

recomendar la organización de cursos de capacitación dirigidos al personal administrativo

sobre entre Procesos de Capacitación y Gestión de Recursos Humanos, con fines de

contribuir al proceso de una buena gestión pública.

VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.

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América Latina

Cepeda, O. (2005). Habilidades de liderazgo del gerente venezolano en el contexto de la

mediana empresa y su relación con la efectividad gerencial. Tesis de doctorado no publicada.

Maracaibo: Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín.

Cuervo, A. (1995). Dirección estratégica de la empresa.

David, F. (2003). Planificación estratégica Edic. ilustrada, Editor, Pearson Educación.

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Ferrer, J. (2011). Habilidades Gerenciales Como Fundamento De La Estrategia Competitiva En

Los Sectores De Actividad Metalmecánica Venezolana. Tecnología, Gerencia y Educación,

Volumen12 Nº 24 Diciembre 2011. ISSN: 1317-2573

Guerra, L. y Navas, J. (2007). DIRECCION ESTRATEGICA DE LA EMPRESA, cuarta edición

Núñez, P, (1999). Las Bases teóricas y rnetodológicas en la formación de recursos humanos

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Habana Facultad de Comunicación, Universidad de La Habana.

Ojalab, M.; Soler, M. (2011). Promoting social inclusion counting with everyone: Learning

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Chacín.

Pallarés, M. (2007). Proactividad y éxito profesional. [Documento en línea]. Disponible:

http://www.arearh.com/coaching/proactividad.htm [consulta: 2011, Octubre 16].

Tendencias - Revista de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas. (2006).

Universidad de Nariño Vol. VII. No.1 Primer semestre 2006, páginas 81-100.


COMPLETAR


DEBE REDACTARSE DE ACUERDO A NORMAS APADEBE CONSIDERARSE TODAS LAS REFERENCIAS QUE EXISTEN EN EL TRABAJO…SE REVISA.

VIII. ANEXOS

ARTÍCULO CIENTÍFICO

Proceso de capacitación y Gestión de recursos humanos en la Dirección Regional de Trabajo

de Ucayali durante el año 2015

Walter Wilfredo Bautista GómezEmail [email protected]

Programa de Maestría en Gestión PúblicaEscuela de Postgrado de la Universidad César Vallejo

RESUMEN

El estudio versa sobre el análisis del Proceso de capacitación y su relación con la Gestión de

recursos humanos en la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali durante el año 2015, para lo

cual se ha seguido una metodología acorde con los propósitos, conceptualizando las variables

y sus dimensiones, considerando que la investigación por su naturaleza es cuantitativa, por su

carácter es de tipo correlacional y por su alcance temporal es de corte transversal,

correspondiendo aplicar el diseño correlacional.

La muestra de estudio, fue determinada de manera aleatoria simple y estuvo conformada por

36 de una población de 39 trabajadores, distribuidos por afijación proporcional,

correspondiendo el 100% de trabajadores administrativos a la sede central-Pucallpa. Según los

propósitos del trabajo, de dos instrumentos de recolección de datos, un cuestionario sobre

Procesos de capacitación y un cuestionario sobre Gestión de Recursos Humanos, validados por

juicio de expertos (3), y un nivel de confiabilidad aceptable (r=768%) y (r= 781%),

respectivamente, valores obtenidos mediante el método de consistencia interna Alpha de

Cronbach, según el software SPSSv22.

Considerando que el proceso de capacitación es un proceso que lleva a mejorar

continuamente las actividades laborales, con el fin de implantar mejores formas de trabajo.

Ésta es una actividad sistemática, planificada y permanente, cuyo propósito general es:

preparar desarrollar e integrar al recurso humano en el proceso productivo, mediante la

entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor

desempeño de todos los trabajadores. En este sentido, la capacitación va dirigida al

perfeccionamiento técnico del trabajador, para que éste se desempeñe eficientemente en las

funciones a él asignadas. Producir resultados de calidad, dar excelente servicio a los clientes,

prevenir y solucionar anticipadamente problemas potenciales dentro de la organización. Para

lograr los objetivos y metas institucionales. En mérito a los resultados obtenidos, se describe el

análisis e interpretación de los resultados obtenidos de acuerdo a la aplicación de los

instrumentos de recolección de datos en la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, en

relación a los objetivos formulados, para ello se identifica el nivel de Proceso de capacitación y

sus dimensiones como Aprendizaje, Conducta y Resultados; así como la Gestión de Recursos

Humanos y sus dimensiones, como Capacitación, Rotación y ausentismo. Los resultados

obtenidos demuestran que que existe relación significativa entre Proceso de capacitación y





PALABRAS CLAVE: Proceso de capacitación, Gestión de recursos humanos, Aprendizaje,

Conducta, Resultados, Capacitación, Rotación y ausentismo

.

ABSTRACT

The study deals with the analysis of the training process and its relationship with the

management of human resources in the Regional Labour Directorate of Ucayali in 2015, for

which it has followed a methodology consistent with the purposes and conceptualizing

variables dimensions, considering that research is quantitative by nature, his character is

correlational and temporal scope is cross-sectional, correlational design corresponding apply.

The study sample was randomly determined simple and consisted of 36 from a population of

39 workers, distributed by proportional allocation, corresponding to 100% of the central

administrative headquarters Pucallpa workers. As work purposes, two data collection

instruments, a questionnaire on training processes and a questionnaire on Human Resource

Management, validated by expert judgment (3), and an acceptable level of reliability (r =

768%) and (r = 781%), respectively, values obtained by the method of internal consistency

Cronbach's Alpha, as the SPSSv22 software.

Whereas the training process is a process that leads to continuously improve working

activities, in order to implement better ways of working. This is a systematic, planned and

ongoing activity, whose general purpose is to develop and integrate prepare human resource

in the production process, by providing knowledge, skills and attitudes necessary for the best

performance of all workers. In this sense, training is aimed at the technical improvement of the

worker, for it to perform efficiently the functions assigned to it. Produce quality results,

provide excellent service to customers, prevent and solve potential problems in advance

within the organization. To achieve the objectives and institutional goals. In recognition of the

results, analysis and interpretation of the results obtained according to the application of the

instruments of data collection in the Regional Labour Directorate of Ucayali described in

relation to the stated objectives, for it identifies the Process level of training and its dimensions

as learning, behavior and results; Management and Human Resources and its dimensions, such

as training, turnover and absenteeism. The results show that there is significant relationship

between training process and human resources management at the Regional Working Ucayali.

With r = 0.608 value estimated by Pearson's test; which means that in a better training

process, there is greater human resources management, as perceived by the employees of the

Regional Directorate of work Ucayali 2015.

KEYWORDS: Process Training, Human Resource Management, Learning, Behavior, Results,

training, turnover and absenteeism

INTRODUCCIÓNLa Dirección Regional de Trabajo y Promoción del Empleo, Son órganos desconcentrados del

Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo y están encargadas de desarrollar las directivas

y lineamientos técnicos establecidos por los órganos centrales del Ministerio, en concordancia

con la política del Estado y con los planes sectoriales y regionales en materia de trabajo,

promoción del empleo y la Micro y Pequeña empresa. Ley Orgánica MTPE. Ley N° 29381

(2009).

El nombramiento o designación de los Directores Regionales se efectúa por resolución

Regional, refrendada por el Presidente del Gobierno Regional, conforme a las normas

pertinentes sobre descentralización.

Actualmente no se cuenta con el número adecuado de personal: inspectores de trabajo,

inspectores auxiliares y Supervisores ni con personal adecuado que reúna el perfil del puesto

que vienen desempeñando trabajadores en la Subdirección de inspecciones, Registros

Generales, Subdirección de Defensa Gratuita y Asesoría del Trabajador, Derechos

Fundamentales: inspectores de trabajo e inspectores auxiliares, consultores laborales y

liquidador de beneficios sociales entre otros.

Falta asignar presupuesto para las plazas de la Dirección de Inspecciones y Dirección de

Derechos Fundamentales y Seguridad y Salud en el Trabajo así como el no contar con

personal, para desempeñar funciones inherentes al Consejo Regional de Trabajo y el Comité de

prevención y erradicación del trabajo infantil.

En La Dirección Regional de Trabajo persiste el problema de algunas Unidades Orgánicas de la

Sede Administrativa de parte de la Dirección Regional de Trabajo y Promoción del Empleo de

Ucayali, no hay programas de capacitación, peor no existe el presupuesto para ello, no

cuentan con un local institucional o ambientes físicos adecuados que permitan un mejor

desenvolvimiento del personal. Todavía se viene utilizando ambientes inadecuados e

improvisados en módulos prefabricados con material que absorbe el calor y que transmite al

interior del módulo sin brindar condiciones mínimas de seguridad con ambientes confortables,

amplios y con equipos de cómputo, equipos de ingeniería, entre otros, acordes al avance

tecnológico actual, para brindar servicios adecuados a los usuarios. En muchos ambientes

existe hacinamiento de personal.

El estudio tiene por finalidad realizar en La Dirección Regional de Trabajo y Promoción del

Empleo de Ucayali conocer con que personal cuenta esta Dirección y en qué situación se

encuentra respecto a capacitación y capacidades en la absolución de consultas administrativas,

laborales y por ello se harán las recomendaciones para que el personal se desempeñe

eficientemente.

Proceso de capacitación es un proceso que lleva a mejorar continuamente las actividades

laborales, con el fin de implantar mejores formas de trabajo. Ésta es una actividad sistemática,

planificada y permanente, cuyo propósito general es: preparar desarrollar e integrar al recurso

humano en el proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de

habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los trabajadores. En este

sentido, la capacitación va dirigida al perfeccionamiento técnico del trabajador, para que éste

se desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas. Producir resultados de calidad,

dar excelente servicio a los clientes, prevenir y solucionar anticipadamente problemas

potenciales dentro de la organización. Obed, D. (2011).

El proceso de capacitación se puede acometer de dos modos. Primero, el que se produce por y

dentro el mismo grupo de trabajo; se da un intercambio que fomenta el aprendizaje a través de

experiencias compartidas. En este aspecto, la capacitación de saberes es inherente al oficio

específico de cada trabajador. Segundo, la que es acometida por una persona ajena al ámbito

de la organización. Por ejemplo, facilitadores externos de empresas especializadas en el área.

Se capacita al personal de una empresa para alcanzar la satisfacción por el trabajo que realiza;

pues si un empleado no está satisfecho con la labor que lleva a cabo no podrá efectuar un

trabajo eficiente. El proceso de capacitación es un proceso continuo. El mismo está constituido

de cinco pasos, a que continuación mencionamos:

1. Analizar las necesidades. Identifica habilidades y necesidades de los conocimientos y

desempeño.

2. Diseñar la forma de enseñanza: Se elabora el contenido del programa, folletos, libros,

actividades.

3. Validación: Se eliminan los defectos del programa y se hace una presentación restringida a

un grupo pequeño de personas.

4. Aplicación: Se dicta el programa de capacitación.

5. Evaluación: Se determina el éxito o fracaso del programa. Mortis, S. (2012).

El capacitador, el coordinador de la capacitación, o la persona que administre el proceso de

capacitación, requiere conocer y aplicar los cuatro principios básicos de la administración:

planeación, organización, ejecución y evaluación. Ya que el proceso administrativo de la

capacitación se puede resumir en esas cuatro fases. Al iniciar un proceso de capacitación se

debe de PLANEAR con anticipación lo que se va hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién se

encargará de hacerlo. Las actividades que se realizan en esta primera fase son:

1. El diagnóstico de necesidades de capacitación (DNC), la parte medular del proceso de

capacitación, que permite conocer las necesidades existentes en una empresa a fin de

establecer los objetivos de la capacitación.

2. Se establecen los objetivos de la capacitación son los fines a los que se dirige toda actividad,

conformando la base de la planeación y dando sentido y orientación a todo el proceso de

capacitación.

3. Se elaboran los planes y programas de capacitación, los cuales integran los objetivos de

capacitación, los cursos de capacitación, los contenidos de los cursos, los medios adecuados

para la conducción y evaluación del proceso de instrucción.

La segunda fase del proceso de capacitación es la ORGANIZACIÓN en la cual se establece la

estructura formal, las responsabilidades y las funciones que deben desempeñar los

trabajadores del área de capacitación.

En esta fase se establece lo siguiente: 1) la Estructura, 2) los Procedimientos, 3) la Integración

de personas y 4) la Integración de recursos materiales.

En la fase de EJECUCIÓN se coordinarán los intereses, esfuerzos y tiempos del personal

involucrado y se lleva a cabo la realización de los eventos. La ejecución está integrada por

cuatro elementos: 1) Contratación de servicios, 2) Desarrollo de programas, 3) Coordinación de

eventos, y 4) Control administrativo y presupuestal.

La EVALUACIÓN es la última fase del proceso administrativo de capacitación, en la cual se

realiza: 1) la Macro evaluación, 2) la Micro evaluación, 3) el Seguimiento y 4) las correcciones y

ajustes al sistema de capacitación.

Para los administradores de recursos humanos los empleados y trabajadores son el recurso

más valioso de todo programa, por esto la necesidad de invertir en ellos al proporcionarles

continuamente oportunidades para mejorar sus habilidades.

Esto constituye el desarrollo del personal, que incluye aquellas actividades designadas a

capacitar, adiestrar y motivar al empleado, con el propósito de ampliar sus responsabilidades

dentro de la organización.

Desarrollar las capacidades del trabajador proporciona beneficios para los empleados y para la

organización. Ayuda a los trabajadores a aumentar sus habilidades, cualidades y beneficia a la

organización al incrementar las habilidades del personal de manera costo-efectivo.

La capacitación hará que el trabajador sea más competente y hábil. Además, al utilizar y

desarrollar las habilidades del trabajador, la organización entera se vuelve más fuerte,

productiva y rentable.

La capacitación es un proceso que lleva a mejorar continuamente las actividades laborales, con

el fin de implantar mejores formas de trabajo. Ésta es una actividad sistemática, planificada y

permanente, cuyo propósito general es: preparar desarrollar e integrar al recurso humano en

el proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y

actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los trabajadores. En este sentido, la

capacitación va dirigida al perfeccionamiento técnico del trabajador, para que éste se

desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas. Producir resultados de calidad, dar

excelente servicio a los clientes, prevenir y solucionar anticipadamente problemas potenciales

dentro de la organización. Chiavenato, I. (1998).

Gestiones de Recursos Humanos

La planeación, organización, el desarrollo y la coordinación y control de técnicas capaces de

promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización representa el

medio que permita a las personas que colaboren en ellas, alcanzando objetivos relacionados

directa o indirectamente con el trabajo. Chiavenato, I. [1987].

La Administración de Recursos Humanos consiste en la planeación, organización, desarrollo y

coordinación, así como también control de técnicas, capaces de promover el desempeño

eficiente del personal, a la vez que la organización representa el medio que permite a las

personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o

indirectamente con el trabajo.

Significa conquistar y mantener las personas en la organización, trabajando y dando el máximo

de sí, con una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas cosas que hacen que el

personal permanezca en la organización.

“En la actualidad las técnicas de selección del personal tiene que ser más subjetivas y más

afinadas, determinando los requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las fuentes

más efectivas que permitan allegarse a los candidatos idóneos, evaluando la potencialidad

física y mental de los solicitantes, así como su aptitud para el trabajo, utilizando para ello una

serie de técnicas, como la entrevista, las pruebas psicosométricas y los exámenes médicos.”

Pinales, k. y otros (2001).

Gestión de Recursos humanos, el sistema de administración de Recursos Humanos

suposiciones determinan los condicionamientos para el comportamiento humano que deben

imperar en las organizaciones. Así, es imprescindible conocer algunas teorías que limitan y

orientan la visión de las personas en la organización. Las organizaciones pueden y deben

planearse de manera La teoría X y la teoría Y de McGregor. Por lo general, los objetivos

individuales se oponen a los que los sentimientos y sus características imprevisibl1es se

neutralicen y controlen. El hombre es perezoso por naturaleza y debe estimulársele mediante

incentivos externos de la organización, por lo que es necesario un control más Douglas

McGregor distingue dos concepciones opuestas de administración basadas en suposiciones

acerca de la naturaleza humana: la tradicional (teoría X ) y b carente incapaz de controlarse y

de auto disciplinarse” Dentro de este concepto tradicional del ser humano, la urea de la

administración se restringe a la aplicación y con¬ trol de la energía únicamente en dilección de

los objetivos de la organización. El concepto de administración es entonces el siguiente: 1. La

administración es la responsable de la organización productiva de los elementos de la empresa:

dinero, materiales, El hombre se motiva principalmente por incentivos económicos. Como la

organización controla esos incentivos, el hombre es equipos y personas, de acuerdo con sus

intereses económicos (salario).

2.-Un agente pasivo al que la organización debe administrar, La administración también es un

proceso que consiste en dirigir los esfuerzos de las personas, motivarlas, controlar motivar y

controlar. Sus acciones y modificar su comportamiento para atender

3. Las emociones humanas son irracionales y no deben interferir las necesidades de la

organización. en el interés propio del individuo. 3. Sin esta intervención activa de la

administración, las personas serían pasivas ante las necesidades de la organización, o incluso se

resistirían a ellas Por tanto, hay que persuadir¬ A dónde fueron a parar los recursos

organizacionales en la era de la información las. Recompensarlas, sancionarlas, o, controlarlas:

moderna (teoría Y). Veamos cada una. 1. Concepción tradicional de la administración: teoría X

Predominó durante décadas. Se basaba en conceptos y premisas incorrectas y distorsionadas

acerca de la naturaleza huma¬ rígido. En virtud de su irracionalidad intrínseca, el hombre es

básicamente perezoso. Mc Gregor, D. (1960).

CAPACITACIÓN


respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la actitud, conocimiento, habilidades o

conductas de su personal. Concretamente, la capacitación: busca perfeccionar al colaborador

en su puesto de trabajo, en función de las necesidades de la empresa, en un proceso

estructurado con metas bien definidas. La necesidad de capacitación surge cuando hay

diferencia entre lo que una persona debería saber para desempeñar una tarea, y lo que sabe

realmente. Estas diferencias suelen ser descubiertas al hacer evaluaciones de desempeño, o

descripciones de perfil de puesto. Dados los cambios continuos en la actividad de las

organizaciones, prácticamente ya no existen puestos de trabajo estáticos. Cada persona debe

estar preparado para ocupar las funciones que requiera la empresa. El cambio influye sobre lo

que cada persona debe saber, y también sobre la forma de llevar a cabo las tareas. Una de las

principales responsabilidades de la supervisión es adelantarse a los cambios previendo

demandas futuras de capacitación, y hacerlo según las aptitudes y el potencial de cada

persona. Frigo, E. (2011).

Trabajo en equipo: El trabajo en equipo es “una serie de estrategias, de procedimientos,

metodologías utilizadas por un conjunto de personas para lograr las metas propuestas”. Es

decir, el trabajo de personas con capacidades complementarias, comprometidas a cumplir,

alcanzar objetivos comunes. Para lograr un efectivo y eficiente funcionamiento del trabajo en

equipo, es necesario según el mencionado autor, lograr condiciones fundamentales como

creatividad, aprendizaje, diálogo, liderazgo, entre otros. Fernández (2007).

Es importante la relación entre Proceso de capacitación y Gestión de recursos humanos

orientadas a un mejor desempeño laboral; esto significa que ambas variables, deben

relacionarse en una gestión que posibilite el acceso a la capacitación a trabajadores

administrativos que enriquezca y promueva el desarrollo personal con el fin de adiestrarlos y

hacerlos más competitivos capaces de asumir los grandes retos del siglo XXI. En tal sentido el

Proceso de capacitación está relacionado de manera directa e indirecta con la Gestión de

recursos humanos, suministrando personal capacitado para el proceso productivo y la

administración pública para el mejor desempeño laboral y brindar un servicio de calidad.

La capacitación es un proceso que lleva a mejorar continuamente las actividades laborales, con

el fin de implantar mejores formas de trabajo. Ésta es una actividad sistemática, planificada y

permanente, cuyo propósito general es: preparar desarrollar e integrar al recurso humano en

el proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y

actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los trabajadores. En este sentido, la

capacitación va dirigida al perfeccionamiento técnico del trabajador, para que éste se

desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas. Producir resultados de calidad, dar

excelente servicio a los clientes, prevenir y solucionar anticipadamente problemas potenciales.

En la actualidad, en las Direcciones Regionales de Trabajo y Promoción del empleo de la Región

Ucayali, se evidencia que el Proceso de capacitación no es acorde a las necesidades del

servicio laboral que se requiere, de igual forma la Gestión de recursos humanos no satisface

las expectativas y logros esperados de esta institución, que tienen la misión de brindar un

servicio de calidad , en diferentes áreas administrativas y en distintas especialidades, acorde a

las necesidades de los usuarios incluyendo a los empleadores de la región contexto en el cual

se encuentran, maltratando a la clase trabajadora al brindar un servicio deficiente; lo que

implica desprestigio, disminución de la imagen y otros aspectos negativos propios de esta

institución.

¿Cuál es la relación que existe entre Proceso de capacitación y Gestión de recursos humanos

en la Dirección Regional de Trabajo de la región Ucayali durante el año 2015?

Hipótesis general: Existe relación significativa entre Proceso de capacitación y Gestión de

recursos humanos en la Dirección Regional de Trabajo de la región Ucayali durante el año

2015?

Objetivo general: Determinar la relación que existe entre Proceso de capacitación y Gestión

de recursos humanos en la Dirección Regional de Trabajo de la región Ucayali durante el año

2015.

Los resultados del estudio será un aporte al conocimiento del Proceso de capacitación para

una mejor Gestión de recursos humanos en la Dirección Regional de Trabajo de la región

Ucayali durante el año 2015? En efecto se sugiere a las autoridades del Gobierno regional de

Ucayali implementar eventos de capacitación a los trabajadores administrativos para mejorar

la calidad de atención al usuario

METODOLOGÍA

La investigación no experimental es también conocida como investigación Ex Post Facto,

término que proviene del latín y significa después de ocurridos los hechos. De acuerdo con

Kerlinger (1983) la investigación Ex Post Facto es un tipo de “... investigación sistemática en la

que el investigador no tiene control sobre las variables independientes porque ya ocurrieron

los hechos o porque son intrínsecamente manipulables,” (p.269). En la investigación Ex Post

Facto los cambios en la variable independiente ya ocurrieron y el investigador tiene que

limitarse a la observación de situaciones ya existentes dada la incapacidad de influir sobre las

variables y sus efectos (Hernández, Fernández y Baptista, 1991). El diseño del presente estudio

pertenece al tipo de estudio correlacional explicativo. La población, es la totalidad de

individuos a quienes se generalizarán los resultados del estudio, que se encuentran

delimitados por características comunes y que son precisados en el espacio y tiempo. “La

población es el conjunto de todos los elementos (unidades de análisis) que pertenecen al

ámbito espacial donde se desarrolla el trabajo de investigación” Carrasco S. (2013, p.236). Para

el presente proyecto se ha considerado una población conformada por 39 trabajadores

administrativos. La muestra ha sido determinada mediante la técnica de afijación proporcional,

que es el proceso de cálculo según la distribución porcentual de la población. La muestra

constituye un subconjunto de la población, en la que todos los elementos tienen las mismas

características, por lo tanto, tienen la misma posibilidad de ser elegidos o seleccionados. “Las

muestras probabilísticas son esenciales en los diseños de investigación transversales, tanto

descriptivos como correlacionales, donde se pretende hacer estimaciones de variables en la

población. Estas variables se miden y se analizan con pruebas estadísticas en una muestra,

donde se presupone que ésta es probabilística y todos los elementos de la población tienen

una misma probabilidad de ser elegidos. ”Hernández S., Fernández C., y Baptista L. (2010,

p.177). Para la determinación de la muestra, se aplicó la fórmula. Los elementos para el cálculo

del tamaño de muestra fueron, nivel de confianza al 95%, error de precisión al 10%, valor p de

0.50 y q= (1-p)=0,50. La distribución de la muestra se realizó por afijación proporcional, es

decir el número de elementos muestrales de cada estrato es directamente proporcional al

tamaño del estrato dentro de la población. Para elegir el tamaño de la muestra se utilizó el

muestreo de tipo probabilístico Aleatorio Simple, en el cual cada elemento poblacional posee

una probabilidad conocida de pertenecer a la muestra. Este tipo de muestro por estar basado

en la teoría de la probabilidad permite obtener una idea sobre el grado de representatividad

de una muestra. “Las unidades de análisis o los elementos muestrales se eligen siempre

aleatoriamente para asegurarnos que cada elemento tenga la misma posibilidad de ser

elegido”. Hernández S., Fernández C., y Baptista L. (2006). La ejecución del trabajo amerita el

uso de la técnica del muestreo aleatorio simple, mediante el cual todos los elementos tienen la

misma posibilidad de ser elegidos para integrar la muestra. En la presente investigación se

tomará en cuenta solo a los trabajadores Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, por ser

parte de la problemática. Las técnicas son procedimientos sistematizados operativos que

sirven para la solución de problemas prácticos. Los instrumentos son medios auxiliares para

recoger y registrar los datos obtenidos a través de técnicas y pueden ser: Guías, Fichas,

Cuestionario, Test. La Validación y confiabilidad del instrumento se hará mediante la técnica de

juicios de expertos calificados con el grado de Magíster de la Dirección Regional de Trabajo de

Ucayali. Para el procesamiento de datos: Clasificación de la información: Es una etapa básica

en el tratamiento de datos. Se efectuara con la finalidad de agrupar datos mediante la

distribución de frecuencias de las variables independientes y dependientes. Tabulación de

datos: La tabulación manual se efectuara agrupando datos en categorías, es decir, anotaremos

en una categoría o distribución el número de repeticiones hasta completar el total de la

muestra. Para presentación de datos; Cuadros estadísticos bidimensionales: Con la finalidad de

presentar datos ordenados y así facilitar su lectura y análisis, se construirán cuadros

estadísticos de tipo bidimensional, es decir, de dos variables o de doble entrada porque en

dichos cuadros, se van a distinguir dos variables de investigación. Gráficos lineales o polígonos

de frecuencia: Sirve para relacionar las puntuaciones con sus respectivas frecuencias. Es propio

de un nivel de medición por intervalos.

RESULTADOS

En mérito a los resultados obtenidos, se describe el análisis e interpretación de los resultados

obtenidos de acuerdo a la aplicación de los instrumentos de recolección de datos en la

Dirección Regional de Trabajo y Promoción del Empleo de la Región Ucayali , en relación a los

objetivos formulados, para ello se identifica el nivel de Proceso e capacitación y sus

dimensiones como Aprendizaje, conducta y resultados; así como la Gestión de recursos

humanos para un buen desempeño laboral y sus dimensiones, como son Capacitación,

rotación y ausentismo; para luego determinar las pruebas de hipótesis inherentes al trabajo

de investigación. Los resultados obtenidos en la presente investigación se organizan en tablas

de distribución de frecuencias, cuadros y gráficos estadísticos.

Se ha logrado determinar que existe relación significativa entre Proceso de capacitación y





Existe relación significativa entre el Proceso de capacitación y Capacitación de los trabajadores,

en la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, con un valor r=0.640 detectado por la Pearson.

Lo cual indicaría que ante un mejor Proceso de capacitación, mayor Capacitación de los

trabajadores, según la percepción de los trabajadores de la Dirección Regional de Trabajo de

Ucayali 2015.

Existe relación significativa entre el Proceso de capacitación y la Rotación de los trabajadores,

en la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, durante el año 2015, con un valor r=0.425

detectado por la prueba de Pearson. Lo cual indicaría que ante un Proceso de capacitación,

mayor Rotación, según la percepción de los trabajadores de la Dirección Regional de Trabajo

de Ucayali durante el año 2015.

Existe relación significativa entre el Proceso de capacitación y el Ausentismo, en la Dirección

Regional de Trabajo de Ucayali, durante el año 2015, con un valor r=0.444 detectado por la

prueba de Pearson. Lo cual indicaría que ante un mejor Proceso de capacitación, mayor

Ausentismo (entiéndase como el mejor conocimiento del ausentismo y sus implicancias en las

actividades diarias), según la percepción de los trabajadores de la Dirección Regional de

Trabajo de Ucayali, 2015.

Existe relación significativa entre la Gestión de recursos humanos y el Aprendizaje del

personal, en la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, con un valor r=0.320 detectado por la

prueba de Pearson. Lo cual indicaría que ante una mejor Gestión de recursos humanos, mayor

Aprendizaje del personal, según la percepción de los trabajadores de la Dirección Regional de

Trabajo de Ucayali, durante el año 2015.

Existe relación significativa entre la Gestión de recursos humanos y Conducta del personal, en

la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, con un valor r=0.560 detectado por la prueba de

Pearson. Lo cual indicaría que ante una mejor Gestión de recursos humanos, mayor Conducta

del personal, según la percepción de los trabajadores de la Dirección Regional de Trabajo de

Ucayali, durante el año 2015.

Existe relación significativa entre la Gestión de recursos humanos y Resultados en el personal,

en la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, durante el año 2015, con un valor r=0.571

detectado por la prueba de Pearson. Lo cual indicaría que ante una mejor Gestión de recursos

humanos, mayor Resultado en el personal, según la percepción de los trabajadores de la

Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, 2015.

DISCUSIÓN

El procesamiento y análisis de la información en el presente trabajo, ha permitido comprobar

lo planteado en la hipótesis general, que sí existe relación positiva entre el Proceso de

Capacitación y la Gestión de Recursos Humanos de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali,

durante el año 2015.

El proceso de recolección de los datos se ha realizado en un muestra probabilística aleatoria

simple de 36 trabajadores, de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali, durante el año

2015. Además en la estimación de la confiabilidad de los instrumentos, se demostró que

ambos poseen una alta consistencia interna.

Los resultados son presentados en dos partes, en la primera, se muestra el conjunto de tablas

y figuras por dimensiones de las variables en estudio, y en segundo lugar, los resultados de las

pruebas de hipótesis, aplicando la prueba estadística paramétrica de Pearson entre ambas

variables y así como las relaciones entre las dimensiones de cada una de las variables.

En relación a la prueba de hipótesis general, según las opiniones de los trabajadores, se

observa que existe una correlación significativa entre el nivel de Proceso de Capacitación y el

nivel de Gestión de los Recursos Humanos de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali,

durante el año 2015; así tenemos que en la tabla de frecuencias de la variable Proceso de

Capacitación, en la dimensión 1: Aprendizaje la mayoría de los trabajadores perciben un nivel

Muy bueno, en la dimensión 2: Conducta la mayoría de los trabajadores perciben un nivel

Regular y para la dimensión 3: Resultado la mayoría de los trabajadores perciben un nivel

Bueno, para el caso de variable Gestión de recursos humanos en la dimensión 1: Capacitación

la mayoría de los trabajadores perciben un nivel Bueno, en la dimensión 2: Rotación la mayoría

de los trabajadores perciben un nivel Regular y Bueno y para la dimensión 3: Ausentismo la

mayoría de los trabajadores perciben un nivel Bueno.

Es más, se analizó la relación entre las dimensiones de ambas variables, así como se observa

en los cuadros 2, 3, y 4, se demostró que existe una relación significativa entre el Proceso de

capacitación y todos y cada uno de las dimensiones de la Gestión de recursos humanos,

observándose la mayor relación entre Proceso de capacitación y Capacitación de los

trabajadores en la gestión de la institución. De la misma manera se procedió a calcular la

relación entre cada dimensión del Proceso de capacitación y la Gestión de recursos humanos

(cuadros 5, 6 y 7), donde se mostró la relación entre las dimensiones del Proceso de

capacitación y la Gestión de recursos humanos, cabe resaltar que la mayor relación se

presentó entre Gestión de Recursos Humanos y Resultados en el personal administrativo.

Podemos decir que estas relaciones se justifican debido a que la gestión requiere de la

implementación sistemática de recursos, para atender el servicio público en el cual el

desempeño de los trabajadores.

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Universidad de Nariño Vol. VII. No.1 Primer semestre 2006, páginas 81-100.

ANEXO 02

DECLARACIÓN JURADA DE AUTORÍA Y AUTORIZACIÓN

PARA LA PUBLICACIÓN DEL ARTÍCULO CIENTÍFICO

Yo, Walter Wilfredo Bautista Gómez estudiante del Programa de Maestría en Gestión Publica

de la Escuela de Postgrado de la Universidad César Vallejo, identificado(a) con DNI N°

22281691, con el artículo titulado

“Proceso de Capacitación Gestión de Recursos humanos en la Dirección Regional de Trabajo

de Ucayali durante el año 2015”

Declaro bajo juramento que:

1) El artículo pertenece a mi autoría.

2) El artículo no ha sido plagiada ni total ni parcialmente.

3) El artículo no ha sido autoplagiada; es decir, no ha sido publicada ni presentada

anteriormente para alguna revista.

4) De identificarse la falta de fraude (datos falsos), plagio (información sin citar a autores),

autoplagio (presentar como nuevo algún trabajo de investigación propio que ya ha sido

publicado), piratería (uso ilegal de información ajena) o falsificación (representar falsamente

las ideas de otros), asumo las consecuencias y sanciones que de mi acción se deriven,

sometiéndome a la normatividad vigente de la Universidad César Vallejo.

5) Si, el artículo fuese aprobado para su publicación en la Revista u otro documento de

difusión, cedo mis derechos patrimoniales y autorizo a la Escuela de Postgrado, de la

Universidad César Vallejo, la publicación y divulgación del documento en las condiciones,

procedimientos y medios que disponga la Universidad.

Pucallpa, 25 de Agosto del 2015

Walter Wilfredo Bautista Gómez

DNI Nº 22281691

ANEXO 03

INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

CUESTIONARIO SOBRE PROCESO DE CAPACITACIÓN

Estimado Trabajador(a):El presente cuestionario es parte de un Proyecto de Investigación académica, cuya finalidad es la obtención de información, sobre la opinión que tiene usted sobre el Proceso de capacitación; como producto de su experiencia en la Institución. La información es confidencial y reservada. Por lo que anticipo mi reconocimiento.

DATOS GENERALES:Institución:_______________________________________________ Lugar: _____________________Fecha: …….…/…..…./……..…… Sexo: (M) (F) Condición laboral: (N) (C) (D)INSTRUCIÓN: Sírvase leer las siguientes expresiones y responder, escribiendo sólo una “X” en el recuadro correspondiente de cada pregunta, según la respuesta que considere conveniente, de los 30 ítems que se presentan a continuación.La escala de valoración es la siguiente:

NUNCA =1 CASI NUNCA=2 A VECES =3 CASI SIEMPRE=4 SIEMPRE=5

ITEMS 1 2 3 4 5DIMENSIÓN 1: APRENDIZAJE

1 ¿Considera usted que es necesario el aprendizaje a nivel personal?

2 ¿Le gustaría utilizar su aprendizaje permanentemente a nivel individual?

3 ¿Considera que el aprendizaje contribuye a su desarrollo personal?

4 ¿El aprendizaje significa mejora en la calidad individual de su trabajo?

5 ¿Un curso de aprendizaje contribuye a su desempeño individual?

6 ¿El aprendizaje le permite mejorar la calidad de atención individual?

7 ¿Considera que el aprendizaje es importante a nivel individual?

8 ¿Considera usted que el aprendizaje es importante para la organización?

9 ¿Le gustaría utilizar su aprendizaje para mejorar los resultados de su organización?

10 ¿Participan en los aprendizajes que realizan en su organización?

11 ¿El aprendizaje significa mejorar en la calidad del control en la organización?

12 ¿Después de asistir a su curso de aprendizaje se siente capacitado para laborar en su organización?

13 ¿Considera usted que el aprendizaje le permite mejorar la calidad de atención en su organización?

14 ¿Considera que el aprendizaje es una parte importante en la organización?

15 ¿Considera usted que el aprendizaje mejora la administración de su organización?

DIMENSIÓN 2: CONDUCTA

16 ¿Los trabajadores de su institución se sienten comprometidos con el cambio?

17 ¿La institución elabora proyectos de mejora para el cambio?

18 ¿Considera que los trabajadores al mejorar su conducta desean el cambio?

19 ¿La Institución recibe positivamente el compromiso de los trabajadores?

20 ¿El compromiso de practicar buena conducta se materializa en alguna acción de los trabajadores?

21 ¿Considera que la atención a los usuarios mejorará con el cambio?

22 ¿Considera que los integrantes de la Comunidad laboral desean el cambio?

23 ¿El proceso de capacitación está relacionado con la conducta del trabajador?

24 ¿La conducta de los trabajadores está relacionada permanentemente con el saber hacer?

25 ¿Hacer las cosas correctas servirá para que el proceso de capacitación sea más eficiente?

26 ¿La disposición para hacer es el primer paso para capacitarnos?

DIMENSIÓN 3: RESULTADOS

27 ¿El proceso de capacitación siempre estará vinculado a la obtención de resultados?

28 ¿El proceso de capacitación debe ser evaluado por sus resultados?

29 ¿Los resultados del proceso de capacitación tienen costos altos?

30 ¿Los resultados justifican los costos del proceso de capacitación?

31 ¿La Institución asume permanentemente costos de capacitación?

32 ¿Los costos d capacitación a trabajadores se materializan en la obtención de resultados?

33 ¿Los costos están presupuestados por la Institución?

34 ¿El proceso de capacitación estará orientado a la obtención de resultados?

35 ¿El proceso de capacitación debe ser evaluado por su Utilidad?

36 ¿Los resultados del proceso de capacitación reporta mayor Utilidad?

37 ¿Los resultados justifican la utilidad del proceso de capacitación?

38 ¿La Institución crea “Utilidad” con las capacitaciones?

39 ¿Genera “Utilidades” las capacitaciones de los trabajadores y obtención de resultado?

40 ¿La “Utilidad” se pueda apreciar en la calidad del servicio de la Institución?

Muchas gracias por su colaboración.

CUESTIONARIO SOBRE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Estimado Trabajador(a):El presente cuestionario es parte de un Proyecto de Investigación académica, cuya finalidad es la obtención de información, sobre la opinión que tiene usted sobre la Gestión de Recursos Humanos; como producto de su experiencia en la Institución. La información es confidencial y reservada. Por lo que anticipo mi reconocimiento.

DATOS GENERALES:Institución:_______________________________________________ Lugar: _____________________Fecha: …….…/…..…./……..…… Sexo: (M) (F) Condición laboral: (N) (C) (D)INSTRUCIÓN: Sírvase leer las siguientes expresiones y responder, escribiendo sólo una “X” en el recuadro correspondiente de cada pregunta, según la respuesta que considere conveniente, de los 30 ítems que se presentan a continuación.La escala de valoración es la siguiente:

NUNCA =1 CASI NUNCA=2 A VECES =3 CASI SIEMPRE=4 SIEMPRE=5

ITEMS 1 2 3 4 5DIMENSIÓN 1: CAPACITACIÓN

1 ¿Considera usted que la gestión de recursos humanos está relacionada con la capacitación del personal?

2 ¿La gestión de recursos humanos de la Institución se preocupa por la capacitación del personal?

3 ¿La capacitación implica implementación de acciones destinadas a ese objetivo?

4 ¿La implementación de capacitaciones necesita la participación de los trabajadores?

5 ¿La implementación de capacitación es obligación de la institución?

6 ¿Considera que el proceso de gestión de los recursos humanos y capacitación es eficiente en su Institución?

7 ¿Considera que el proceso de gestión de los recursos humanos e implementación funciona en vuestra Institución?

8 ¿Considera usted que la gestión de recursos humanos está relacionada con la práctica y la acción del personal?

9 ¿La gestión de recursos humanos de la Institución se preocupa por la práctica del personal?

10 ¿La capacitación implica implementación de prácticas destinadas a ese objetivo?

11 ¿La práctica necesita la supervisión de los funcionarios?

12 ¿La práctica es de carácter obligatorio de la institución?

13 ¿Considera que el proceso de gestión de los recursos humanos y capacitación se aplica en la Institución?

14 ¿Considera que el proceso de gestión de los recursos humanos y prácticas funciona en vuestra Institución?DIMENSIÓN 2: ROTACIÓN

15 ¿Considera usted que la gestión de recursos humanos mejora la calidad en la rotación del

personal?16 ¿Considera usted que la Rotación de personal está vinculada a decisiones políticas?

17 ¿La institución planifica la rotación del personal con el alta de trabajadores?

18 ¿Las altas de trabajadores se deben a una política de rotación establecida por la DRTPEU?

19 ¿La Institución recibe positivamente la alta de nuevos trabajadores?

20 ¿El proceso de altas de trabajadores se da previa capacitación?

21 ¿Considera usted que la gestión de recursos humanos hace más eficiente la rotación del personal?

22 ¿Considera usted que la Rotación de personal está vinculada con la baja de trabajadores?

23 ¿La institución planifica la rotación del personal con bajas de trabajadores?

24 ¿Las bajas de trabajadores se deben a una política de rotación establecida por la institución?

25 ¿La Institución recibe positivamente las bajas de trabajadores?

26 ¿El proceso de bajas de trabajadores se da por rotación de personal?

27 ¿Los procesos de capacitación siempre estarán vinculados a las bajas del personal?

DIMENSIÓN 3: AUSENTISMO

28 ¿Considera usted que la gestión de recursos humanos está relacionada con el ausentismo del personal?

29 ¿Considera usted que un mal manejo de la gestión de recursos humanos genera ausentismo de trabajadores?

30 ¿La institución toma medidas cuando se presenta ausentismo de trabajadores y/o faltas en el centro de trabajo?

31 ¿Las faltas de los trabajadores no se presentan muy seguidas?

32 ¿La Institución justifica las faltas de los trabajadores adecuadamente?

33 ¿Las faltas de trabajadores se presentan previa justificación generalmente?

34 ¿El proceso de capacitación siempre estará vinculado a temas de ausentismo y su justificación respectiva?

35 ¿La gestión de recursos humanos actúa eficientemente cuando se presenta ausentismo de personal?

36 ¿La gestión de recursos humanos evalúa permanentemente el ausentismo laboral?

37 ¿El Ausentismo laboral está vinculado generalmente a un tema de motivación en el trabajo?

38 ¿La Institución Motiva al personal permanentemente?

39 ¿La motivación es un elemento importante que toda institución debe impulsar?

40 ¿La Motivación es el elemento fundamental en toda relación laboral?

Muchas gracias por su colaboración.

ANEXO 04

• MATRIZ DE CONSISTENCIA

• MATRIZ OPERACIONAL

• MATRIZ DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO 1:

Sobre Proceso de capacitación

• MATRIZ DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO 2:

Sobre Gestión de Recurso humanos

MATRIZ DE CONSISTENCIA

Título: Proceso de Capacitación y Gestión de Recursos Humanos en la Dirección Regional De Trabajo- Ucayali, 2015Autor: Br. Walter Wilfredo Bautista Gómez.

PROBLEMAS OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES ITEMS ESCALA DE MEDICIÓN

Problema General:¿Existe relación entre Proceso de Capacitación y Gestión de Recursos Humanos en el personal administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015?

Objetivo General:Establecer la relación entre los Proceso de Capacitación y Gestión de Recursos Humanos en el personal administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015.

Hipótesis General:Existe una relación significativa entre Proceso de Capacitación y Gestión de Recursos Humanos en la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015.

Variable 1.

Proceso de capacitación

AprendizajeA nivel individual 1-7

Escalade razón


3=A veces4= casi siempre5= Siempre

A nivel organizacional 8-15

PE1:¿Existe relación entre Proceso de Capacitación y Capacitación en el personal administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015?

OE1:Establecer la relación entre los Proceso de Capacitación y Capacitación en el personal administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015

HE1:Existe relación significativa entre Proceso de Capacitación y Capacitación en el personal administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015

Conducta

Cambio 16-22

Hacer 23-26

PE2¿Existe relación entre Proceso de Capacitación y Rotación en el personal administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015?

OE2Establecer la relación entre los Proceso de Capacitación y Rotación en el personal administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015

HE2:Existe relación significativa entre Procesos de Capacitación y Rotación en el personal administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015

Resultados

Costos 27-33

Utilidad 34-40

PE3:¿Existe relación entre Proceso de Capacitación y Ausentismo en el personal administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015?

OE3:Establecer la relación entre los Proceso de Capacitación y Ausentismo en el personal administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015

HE3:Existe relación significativa entre Proceso de Capacitación y Ausentismo en el personal administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015

PE4:¿Existe relación entre Gestión de Recursos Humanos y Aprendizaje en el personal administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015?

OE4:Establecer la relación entre Gestión de Recursos Humanos y Aprendizaje en el personal administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015

HE4:Existe relación significativa entre Gestión de Recursos Humanos y Aprendizaje en el personal administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015

Variable 2:

CapacitaciónImplementación 1 –7

Prácticas 8 –14

Rotación

Altas 15-20

Bajas 21 – 27

PE5 OE5 HE5: Faltas 28 – 34

¿Existe relación entre Gestión de Recursos Humanos y Conducta en el personal administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015?

Establecer la relación entre Gestión de Recursos Humanos y Conducta en el personal administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015

Existe relación significativa entre Gestión de Recursos Humanos y Conducta en el personal administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015

Gestión de Recursos Humanos

Ausentismo

Motivación 35- 40

PE6¿Existe relación entre Gestión de Recursos Humanos y Resultados en el personal administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015?

OE6Establecer la relación entre Gestión de Recursos Humanos y Resultados en el personal administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015

HE6:Existe relación significativa entre Gestión de Recursos Humanos y Resultados en el personal administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015

MÉTODO Y DISEÑO POBLACIÓN, MUESTRA Y MUESTREO TÉCNICAS E INSTRUMENTOS

TIPO DE ESTUDIO:Es no experimental “la investigación que se realiza sin manipular deliberadamente variables. Es decir, se trata de estudios donde no hacemos variar en forma intencional las variables independientes para ver su efecto sobre otras variables” (Hernández, 2010, p. 149).DISEÑO DE ESTUDIO:El diseño del presente estudio pertenece al tipo de estudio correlacionalEl diagrama es el siguiente:

Donde:M = Muestra de Trabajadores de la DirecciónRegional De Trabajo- Ucayali, 2015O1 = Observación de la variable Proceso de capacitaciónO2 = Observación de la variable Gestión derecursos humanos.r = Coeficiente de correlación de Pearson

POBLACIÓN:Para el presente proyecto se ha considerado una población conformada por 39 trabajadores dela Dirección Regional De Trabajo- Ucayali, 2015MUESTRA Y MUESTREO:Para seleccionar la muestra se aplicará la técnica del muestreo aleatorio simple, mediante el cual todos los elementos tienen la misma posibilidad de ser elegidos para integrar la muestra, es decir se ha considerado a trabajadores de la Dirección Regional De Trabajo- Ucayali. Para determinar la muestra se aplicó la fórmula correspondiente, logrando estimar una muestra de 36 trabajadores.La fórmula para estimar la muestra:

n = Z 2 P Q N

E2(N-1)+Z2PQ

MÉTODOS DE ANALISIS DE DATOS:Loa métodos necesarios para el análisis de datos serán brindados por la estadística, la cual hará posible la recolección, análisis e interpretación de datos. Mediante la estadística descriptiva, los datos obtenidos podrán ser resumidos numérica y gráficamente. Mientras que la estadística Inferencial nos permitirá extraer inferencias acerca de la población en estudio.

APLICACIÓN DE TÉCNICAS ESTADÍSTICASLuego de aplicados los cuestionarios, se precederá a crear una base de datos para pasar las respuestas y finalmente, se codificaran los resultados para luego procesarlos en un computador, haciéndose todos los análisis estadísticos pertinentes según el programa SPSS (versión 22 para Windows) y el Excel (versión 2013)

Los análisis a ejecutar serían:Análisis de confiabilidad, mediante el Alpha de Cronbach,

Para esta investigación se ha planteado los siguientes instrumentos para la recolección de datos:

CUESTIONARIO DE PROCESO DE CAPACITACIÓN: Jurisdiccional y/o administrativo: Individual auto

administrado. Duración: Variable, aproximadamente entre 20 minutos. Ámbito de aplicación: Dirección Regional De Trabajo-

Ucayali Finalidad: Evaluar el nivel del proceso de capacitación de

modo global y por dimensiones. Características: El cuestionario consta de 40 preguntas que

evalúan la percepción que tienen los trabajadores respecto a las dimensiones, tomando en cuenta una escala tipo Likert.

Confiabilidad: Se estima un nivel de confiabilidad del 80% baremada con el 10% de la muestra a investigar.

Validez: El presente instrumento, ha sido construido de manera sistemática para la mejor compresión por parte de los trabajadores evaluados. Por tanto su validez se dará a través de la aprobación de 5 expertos de la Universidad César Vallejo.

CUESTIONARIO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS:

Administración y/o jurisdiccional: Individual auto administrado.

Duración: Variable, aproximadamente entre 20 minutos. Ámbito de aplicación: Dirección Regional De Trabajo-

Ucayali. .Finalidad: Evaluar el nivel de gestión de recursos humanos

por resultados de modo global y por dimensiones. Características: El cuestionario consta de 40 preguntas que

evalúan el nivel que tienen los trabajadores respecto a las dimensiones, tomando en cuenta la escala tipo Likert.

Confiabilidad: Se estima un nivel de confiabilidad del 80% baremada con el 10% de la muestra a investigar.

Validez: El presente instrumento, ha sido construido de acuerdo a la realidad de la Dirección Regional de Trabajo y Promoción del Empleo de Ucayali, para mejor comprensión por parte de los trabajadores encuestados o evaluados. Por

el Coeficiente de correlación de Pearson y la Prueba Chi cuadrado, para determinar la relación entre las variables en estudio.

tanto su validez se dará a través de la aprobación de 3 expertos de la Universidad César Vallejo.

MATRIZ OPERACIONAL 01Título: Proceso de Capacitación y Gestión de Recursos Humanos en la Dirección Regional De Trabajo- Ucayali, 2015 la legalAutor: Br. Walter Wilfredo Bautista Gómez.



DIMENSIONES

INDICADORES

ITEMS VALORACIÓN PUNTAJE

ESCALA DE MEDICIÓN1 2 3 4 5

VARI

ABLE

1: P

ROCE

SO D

E CA

PACI

TACI

ON

Administrar es emprender acciones para hacer posible que las personas contribuyan, de la mejor manera, al logro de los objetivos del grupo. Puesto que la capacitación se encamina a la modificación de conductas para el logro de dichos objetivos, es necesario que el capacitador, como administrador de esta función, conozca y aplique los cuatro principios de la administración: planeación, organización, ejecución y evaluación.M. Rodríguez y P. Ramírez-Buendía (1991)

Se mide a través de las dimensiones: Aprendizaje, Conducta y Resultados.

Aprendizaje

A nivel individual 1. ¿Considera usted que es necesario el aprendizaje a nivel personal?

Escalade razón


3=A veces4= casi

siempre5=Siempre

2. ¿Le gust9aría utilizar su aprendizaje permanentemente a nivel individual?3. ¿considera que el aprendizaje contribuye al desarrollo personal?4. ¿El aprendizaje significa mejora en la calidad individual de su trabajo?5. ¿un curso de aprendizaje contribuye a su desempeño individual?6. ¿El aprendizaje le permite mejorar la calidad de atención individual?7. ¿Considera que el aprendizaje es importante a nivel individual?

A nivel organizacional

8. ¿Considera usted que el aprendizaje es importante para la organización?

9. ¿Le gustaría utilizar su aprendizaje para mejorar los resultados de su organización?

10. ¿Participan en los aprendizajes que realizan en su organización?

11. ¿El aprendizaje significa mejorar en la calidad del control en la organización?

12. ¿Después de asistir a su curso de aprendizaje se siente capacitado para laborar en su organización?

13. ¿Considera usted que el aprendizaje le permite mejorar la calidad de atención en su organización?14. ¿Considera que el aprendizaje es una parte importante en la organización?15. ¿Considera usted que el aprendizaje mejora la administración de su organización?

Conducta

Cambio 16. ¿Los trabajadores de su institución se sienten comprometidos con el cambio?

17. ¿La institución elabora proyectos de mejora para el cambio?18. ¿Considera que los trabajadores al mejorar su conducta desean el cambio?19. ¿La Institución recibe positivamente el compromiso de los trabajadores?20. ¿El compromiso de practicar buena conducta se materializa en alguna acción de los trabajadores?21. ¿Considera que la atención a los usuarios mejorará con el cambio?22. ¿Considera que los integrantes de la Comunidad laboral desean el cambio?

Hacer 23. ¿El proceso de capacitación están relacionadas con la conducta del trabajador?

24. ¿La conducta de los trabajadores está relacionado permanentemente con el saber hacer?

25. ¿Hacer las cosas correctas servirá para que el proceso de capacitación sea más eficiente?

26. ¿La disposición para hacer es el primer paso para capacitarnos?

Resultados

Costos 27. ¿El proceso de capacitación siempre estará vinculadoa la obtención de resultados?

28. ¿El proceso de capacitación deben ser evaluado por sus resultados?

29. ¿Los resultados del proceso de capacitación tienen costos altos?

30. ¿Los resultados justifican los costos del proceso de capacitación?

31. ¿La Institución asume permanentemente costos de capacitación?32. ¿Los Costos de capacitación a trabajadores se materializan en la obtención de resultados?

MATRIZ OPERACIONAL 01Título: Proceso de Capacitación y Gestión de Recursos Humanos en la Dirección Regional De Trabajo- Ucayali, 2015Autor: Br. Walter Wilfredo Bautista Gómez.



DIMENSIONES

INDICADORES


ESCALA DE MEDICIÓN

33. ¿Los costos están presupuestados por la Institución?Utilidad 34. ¿El proceso de capacitación estará orientado a la obtención de resultados?

35. ¿El proceso de capacitación deben ser evaluado por su Utilidad?

36. ¿Los resultados del proceso de capacitación reportan mayor Utilidad?

37. ¿Los resultados justifican la utilidad del proceso de capacitación?

38. ¿La Institución crea “Utilidad” con las capacitaciones?39. ¿Genera “Utilidad” las capacitaciones de los trabajadores y obtención de resultados?40. ¿La “Utilidad” se pueda apreciar en la calidad del servicio de la Institución?

MATRIZ OPERACIONAL 02


VARIABLE

DEFINICIÓN CONCEPTUAL

DEFINICIÓNOPERACIONAL

DIMENSIONES

INDICADORES ITEMS VALORACIÓN PUNTAJE

ESCALA DE MEDICIÓN1 2 3 4 5

La planeación, organización, el desarrollo y la coordinación y control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización representa el medio que permita a las personas que colaboren en ellas, alcanzando objetivos relacionados directa o indirectamente con el trabajo. Chiavenato, I. [1987]

Se mide a través de las dimensiones: capacitación, Rotación y Ausentismo.

Capacitación

Implementación 1. ¿Considera usted que la gestión de recursos humanos está relacionada con la capacitación del personal?

Escalade razón1= nunca

2= casi nunca3=A veces

4= casi siempre

5=Siempre

2. ¿La gestión de recursos humanos de la Institución se preocupa por la capacitación del personal?

3. ¿La capacitación implica implementación de acciones destinadas a ese objetivo?

4. ¿La implementación de capacitaciones necesita la participación de los trabajadores?

5. ¿la implementación de capacitación es obligación de la institución?6. ¿Considera que el proceso de gestión de los recursos humanos y capacitación es eficiente en su

Institución?7. ¿Considera que el proceso de gestión de los recursos humanos e implementación funciona en vuestra

Institución?Prácticas 8. ¿Considera usted que la gestión de recursos humanos está relacionada con la práctica y la acción del

personal?9. ¿La gestión de recursos humanos de la Institución se preocupa por la práctica del personal?10. ¿La capacitación implica implementación de prácticas destinadas a ese objetivo?11. ¿La práctica necesita la supervisión de los funcionarios?12. ¿La práctica es de carácter obligatorio de la institución?13. ¿Considera que el proceso de gestión de los recursos humanos y capacitación se aplica en la

Institución?14. ¿Considera que el proceso de gestión de los recursos humanos y prácticas funcionan en vuestra

Institución?

RotaciónAltas

15. ¿Considera usted que la gestión de recursos humanos mejora la calidad en la rotación del personal?16. ¿Considera usted que la Rotación de personal está vinculada a decisiones políticas?17. ¿La institución planifica la rotación del personal con el alta de trabajadores?

18. ¿Las altas de trabajadores se debe a una política de rotación establecida por la DRTPEU?

19. ¿La Institución recibe positivamente la alta de nuevos trabajadores?

20. ¿El proceso de altas de trabajadores se da previa capacitación?

Bajas21. ¿Considera usted que la gestión de recursos humanos hace más eficiente la rotación del personal?22. ¿Considera usted que la Rotación de personal está vinculada con la bajadell trabajador?

VARI

ABLE

2:

GES

TIÓ

N D

E

23. ¿La institución planifica la rotación del personal con bajas de trabajadores?24. ¿Las bajas de trabajadores se debe a una política de rotación establecida por la institución?25. ¿La Institución recibe positivamente las bajas de trabajadores?26. ¿El proceso de bajas de trabajadores se da por rotación de personal?27. ¿Los procesos de capacitación siempre estarán vinculados a las bajas del personal?

Ausentismo

Faltas28. ¿Considera usted que la gestión de recursos humanos está relacionada con el ausentismo del

personal?29. ¿Considera usted que un mal manejo de la gestión de recursos humanos genera ausentismo de

trabajadores?30. ¿La institución toma medidas cuando se presenta ausentismo de trabajadores y/o faltas en el centro de

trabajo?31. ¿Las faltas de los trabajadores no se presentan muy seguido?32. ¿La Institución justifica las faltas de los trabajadores adecuadamente?33. ¿las faltas de trabajadores se presentan previa justificación generalmente?34. ¿El proceso de capacitación siempre estará vinculadoa temas de ausentismo y su justificación

respectiva?

MATRIZ OPERACIONAL 02


VARIABLE

DEFINICIÓN CONCEPTUAL


DIMENSIONES

INDICADORES


ESCALA DE MEDICIÓN

Motivación 1. ¿La gestión de recursos humanos actúa eficientemente cuando se presenta ausentismo de personal?

2. ¿La gestión de recursos humanos evalúa permanentemente el ausentismo laboral?

3. ¿El Ausentismo laboral está vinculado generalmente a un tema de motivación en el trabajo?

4. ¿La Institución Motiva al personal permanentemente?

5. ¿La motivación es un elemento importante que toda institución debe impulsar?

6. ¿La Motivación es el elemento fundamental en toda relación laboral?

MATRIZ DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO 01

Título: Proceso de Capacitación y Gestión de Recursos Humanos en la Dirección Regional de Trabajo- Ucayali, 2015Autor: Br. Walter Wilfredo Bautista Gómez.

VARI

ABLE D

IMENSIÓN

INDICADORITEMS

OPCIÓN DERESPUESTA

CRITERIOS DEEVALUACIÓN OBSERVACIÓN

Y/OR

ECOMENDACIO

NES

Nun

ca

Casi

nun

ca

A ve

ces

Nun

ca

Casi

nun

ca

RELACIÓNENTRE LAVARIABLE Y LA DIMENSIÓN

RELACIÓNENTRE LADIMENSIÓN Y EL INDICADOR

RELACIÓNENTRE ELINDICADOR Y EL ITEMS

RELACIÓNENTRE ELITEMSY LA OPCIÓNDE RESPUESTA

Si no Si No si No si no

VARI

ABLE

1:

PRO

CESO

DE

CAPA

CITA

CIÓ

N

Aprendizaje

A nivel individual

1. ¿Considera usted que es necesario el aprendizaje a nivel personal? X x2. ¿Le gustaría utilizar su aprendizaje permanentemente a nivel individual? X

3. ¿Considera que el aprendizaje contribuye a su desarrollo personal? X4. ¿El aprendizaje significa mejora en la calidad individual de su trabajo?? X5. ¿Un curso de aprendizaje contribuye a su desempeño individual? X6. ¿El aprendizaje le permite mejorar la calidad de atención individual? X7. ¿Considera que el aprendizaje es importante a nivel individual? X

A nivel organizacional

8. ¿Considera usted que el aprendizaje es importante para la organización? X

9. ¿Le gustaría utilizar su aprendizaje para mejorar los resultados de su organización? X

10. ¿Participan en los aprendizajes que realizan en su organización? X

11. ¿El aprendizaje significa mejorar en la calidad del control en la organización? X

12. ¿Después de asistir a su curso de aprendizaje se siente capacitado para laborar en su organización?

X

13. ¿Considera usted que el aprendizaje le permite mejorar la calidad de atención en su organización?

X

14. ¿Considera que el aprendizaje es una parte importante en la organización? X15. ¿Considera usted que el aprendizaje mejora la administración de su organización? X

Conducta

Cambio 16. ¿Los trabajadores de su institución se sienten comprometidos con el cambio? X

17. ¿La institución elabora proyectos de mejora para el cambio? X18. ¿Considera que los trabajadores al mejorar su conducta desean el cambio? X19. ¿La Institución recibe positivamente el compromiso de los trabajadores? X20. ¿El compromiso de practicar buena conducta se materializa en alguna acción de los

trabajadores?X

21. ¿Considera que la atención a los usuarios mejorará con el cambio? X22. ¿Considera que los integrantes de la Comunidad laboral desean el cambio? X

Hacer 23. ¿El proceso de capacitación está relacionada con la conducta del trabajador? X X

Ges

tión

Adm

inis

tra 24. ¿La conducta de los trabajadores está relacionado permanentemente con el saber hacer? X

25. ¿Hacer las cosas correctas servirá para que el proceso de capacitación sea más eficiente? X

26. ¿La disposición para hacer es el primer paso para capacitarnos? X

Resultados

Costos 27. ¿El proceso de capacitación siempre estará vinculado a la obtención de resultados X X

v

28. ¿El proceso de capacitación deben ser evaluados por sus resultados? X x

29. ¿Los resultados del proceso de capacitación tienen costos altos? X

30. ¿Los resultados justifican los costos del proceso de capacitación? X

31. ¿La Institución asume permanentemente costos de capacitación? X32. ¿Los Costos de capacitación a trabajadores se materializan en la obtención de resultados? X33. ¿Los costos están presupuestados por la Institución? X

Utilidad 34. ¿El proceso de capacitación estará orientada la obtención de resultados? X

35. ¿El proceso de capacitación debe ser evaluado por su Utilidad? X

36. ¿Los resultados del proceso de capacitación reportan mayor Utilidad? X

37. ¿Los resultados justifican la utilidad del proceso de capacitación? X

38. ¿La Institución crea “Utilidad” con las capacitaciones? X39. ¿Genera “Utilidad las capacitaciones delos trabajadores y obtención de resultados ? X40. ¿La “Utilidad” se pueda apreciar en la calidad del servicio de la Institución? X

MATRIZ DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO 02


VARI

ABLE D

IMENSIÓN

INDICADORITEMS

OPCIÓN DERESPUESTA

CRITERIOS DEEVALUACIÓN

OBSERVACIÓN

Y/ORECOMENDACIONES

Nun

ca

Casi

nun

ca

A ve

ces

Nun

ca

Casi

nun

ca

RELACIÓNENTRE LAVARIABLE Y LA DIMENSIÓN

RELACIÓNENTRE LADIMENSIÓN Y EL INDICADOR

RELACIÓNENTRE ELINDICADOR Y EL ITEMS

RELACIÓNENTRE ELITEMSY LA OPCIÓNDE RESPUESTA

Si no Si no si No si no

VAR

IABL

E 2

: GES

TIÓ

N D

E RE

CURS

OS

HU

MAN

OS Capacitaci

ón

Implementación 1. ¿Considera usted que la gestión de recursos humanos está relacionada con la capacitación del personal?

X

2. ¿La gestión de recursos humanos se preocupa por la capacitación del personal? X

3. ¿La capacitación implica implementación de acciones destinadas a ese objetivo? X

4. ¿La implementación de capacitaciones necesita la participación de los trabajadores? X

5. ¿la implementación de capacitación es obligación de la institución? X6. ¿Considera que el proceso de gestión de los recursos humanos y capacitación es eficiente

en su Institución?X X

7. ¿Considera que el proceso de gestión de los recursos humanos e implementación funciona en vuestra Institución?

X X

Prácticas 8. ¿Considera usted que la gestión de recursos humanos está relacionada con la práctica y la acción del personal?

X X

9. ¿La gestión de recursos humanos de la Institución se preocupa por la práctica del personal? X X10. ¿La capacitación implica implementación de prácticas destinadas a ese objetivo? X X11. ¿La práctica necesita la supervisión de los funcionarios? X12. ¿La práctica es de carácter obligatorio de la institución? X13. ¿Considera que el proceso de gestión de los recursos humanos y capacitación se aplica en

la Institución?X X

14. ¿Considera que el proceso de gestión de los recursos humanos y prácticas funcionan en vuestra Institución?

X

RotaciónAltas

15. ¿Considera usted que la gestión de recursos humanos mejora la calidad en la rotación del personal?

X X

16. ¿Considera usted que la Rotación de personal está vinculada a decisiones políticas? X17. ¿La institución planifica la rotación del personal con el alta de trabajadores? X

18. ¿Las altas de trabajadores se debe a una política de rotación establecida por la DRTPEU? X

19. ¿La Institución recibe positivamente la alta de nuevos trabajadores? X

20. ¿El proceso de altas de trabajadores se da previa capacitación? X

Bajas21. ¿Considera usted que la gestión de recursos humanos hace más eficiente la rotación del

personal?X

22. ¿Considera usted que la Rotación de personal está vinculada con la baja del trabajador? X23. ¿La institución planifica la rotación del personal con bajas de trabajadores? X24. ¿Las bajas de trabajadores se debe a una política de rotación establecida por la institución? X25. ¿La Institución recibe positivamente las bajas de trabajadores? X26. ¿El proceso de bajas de trabajadores se da por rotación de personal? X X27. ¿Los procesos de capacitación siempre estarán vinculados a las bajas del personal? X X

Ausentismo

Faltas28. ¿Considera usted que la gestión de recursos humanos está relacionada con el ausentismo

del personal?X

29. ¿Considera usted que un mal manejo de la gestión de recursos humanos genera ausentismo de trabajadores?

X

Motivación

30. ¿La institución toma medidas cuando se presenta ausentismo de trabajadores y/o, faltas en el centro de trabajo?

X

31. ¿Las faltas de los trabajadores no se presentan muy seguido? X

32. ¿La Institución justifica las faltas de los trabajadores adecuadamente? X

33. ¿las faltas de trabajadores se presentan previa justificación generalmente? X

34. ¿El proceso de capacitación siempre estará vinculado a temas de ausentismo y su justificación respectiva?

X

35. ¿La gestión de recursos humanos actúa eficientemente cuando se presenta ausentismo de personal?

X

36. ¿La gestión de recursos humanos evalúa permanentemente el ausentismo laboral? X

37. ¿El Ausentismo laboral está vinculado generalmente a un tema de motivación en el trabajo? X

38. ¿La Institución Motiva al personal permanentemente? X39. ¿La motivación es un elemento importante que toda institución debe impulsar? X40. ¿La Motivación es el elemento fundamental en toda relación laboral? X

VALIDACIÓN DE INSTRUMENTO 1

NOMBRE DELINSTRUMENTO: “Proceso de capacitación”

OBJETIVO: Determinar los niveles del Proceso de Capacitación en el personal administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015.

DIRIGIDO A: Trabajadores de la Dirección Regional de Trabajo- Ucayali, 2015

APELLIDOSY NOMBRES DEL EVALUADOR: MANZANO MEJIA JONEL RAUL

GRADO ACADÉMICO DEL EVALUADOR: Mg. EN GESTIÓN PÚBLICA

VALORACIÓN:

FIRMA DEL EVALUADOR

Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre


CORREGIR DE ESTA MANERA…CADA INSTRUMENTO BUSCA DETERMINAR NIVELES DE LA VARIABLE.

VALIDACIÓN DE INSTRUMENTO 2

NOMBRE DELINSTRUMENTO: “Gestión de recursos humanos”

OBJETIVO: Establecer la relación entre Proceso de Capacitación y Gestión de Recursos Humanos en el personal administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015.

DIRIGIDO A: Trabajadores de la Dirección Regional De Trabajo- Ucayali, 2015

APELLIDOS Y NOMBRES DEL EVALUADOR: MANZANO MEJIA JONEL RAUL

GRADO ACADÉMICO DEL EVALUADOR: Mg. EN GESTIÓN PUBLICA

VALORACIÓN:

FIRMA DEL EVALUADOR

Nunca A veces Siempre


CORREGIR SEGÚN EL ANTERIOR

MATRIZ DE VALIDACIÓN DE INSTRUMENTO 1

NOMBRE DELINSTRUMENTO: “Proceso de capacitación”



APELLIDOSY NOMBRES DEL EVALUADOR: ALEJANDRO VELA TELLO

GRADO ACADÉMICO DEL EVALUADOR: Mg. EN GESTIÓN PÚBLICA

VALORACIÓN:

FIRMA DEL EVALUADOR


VALIDACIÓN DE INSTRUMENTO

NOMBRE DELINSTRUMENTO: “Gestión de recursos humanos”



APELLIDOSY NOMBRES DEL EVALUADOR: ALEJANDRO VELA TELLO

GRADO ACADÉMICO DEL EVALUADOR: Mg EN GESTIÓN PÚBLICA

VALORACIÓN:

FIRMA DEL EVALUADOR



NOMBRE DEL INSTRUMENTO: Cuestionario sobre “Proceso de capacitación”

OBJETIVO: Determinar los niveles del Proceso de Capacitación en el personal administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015.

DIRIGIDO A: Trabajadores Administrativos de la Dirección Regional De Trabajo- Ucayali, 2015

APELLIDOS Y NOMBRES DEL EVALUADOR: Dr. JOSÉ ELIAS SANDOVAL RIOS

GRADO ACADÉMICO DEL EVALUADOR: DOCTOR EN ADMINISTRACION

VALORACIÓN:

FIRMA DEL EVALUADOR



NOMBRE DEL INSTRUMENTO: Cuestionario sobre “Gestión de recursos humanos”

OBJETIVO: Determinar los niveles de Gestión de Recursos Humanos en el personal administrativo de la Dirección Regional de Trabajo de Ucayali en el año 2015.

DIRIGIDO A: Trabajadores administrativos de la Dirección Regional De Trabajo- Ucayali, 2015

APELLIDOSY NOMBRES DEL EVALUADOR: Dr. JOSÉ ELIAS SANDOVAL RIOS

GRADO ACADÉMICO DEL EVALUADOR: DOCTOR EN ADMINISTRACION

VALORACIÓN:

FIRMA DEL EVALUADOR


ANEXO: CONSTANCIAS

tesis walter terminada

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