texto gestion por competencias

8/3/2019 Texto Gestion Por Competencias

1/43

RTHA AL IC IA ALLES

ire cc io n e stra te g ic ae R e c u r s o s H u m a n o se s t i 6 n p O I

GRANIC AB U E N O S A IR E S - B A R C E L O N A - M E X IC O - S A N T IA G O - M O N T E V ID E O


2/43

CAPiTULO 2 La gesti6n de recursos humanos por competenclas 53

con el trabajo, y los conocimientos y habilidades requeridos para ese trabajo en par-ular. Para Jaques los dos ultimos elementos se relacionan con un trabajo en particu-r, acotando que niuguno de uosotros es com petence pam todas las tareas y n o estd igu alm enteeresado en todas las clases de tareas. Pal' aim parte los procesos m entales sf son genericos. No-

debem os arguuientar que existe la com plejidiul m ental COutO parte del cardcter de una per-na sin consulerar el tipo de traba ]o .Sin embargo. valores, habilidades y conocimientos reunidos para el desarrollo de

a (area en particular, influyen sobre el grade de aprovechamiento del potencial des procesos mentales de una persona.David C. Mcf.lelland ' analiza la motivaci6n humana y es la base sobre la que se

sarrolla la gestion por competencias. Comprender la motivacion humana a partir dete metodo lleva a la definicion de un motive como el interes recurrente para el logroe un objetivo basado en un incentive natural; un interes que energiza, orienta y selec-na comportamientos.

La explicacion de los terminos claves de esta definicion deberia ayudarnos a clari-car y resumir 10 que los psicologos han aprendido acerca de la rnotivacion humana,asicamente, un motive puede darse cuando se piensa acerca de un objetivo con fre-encia, es decir, se trata de un interes recurrente y no de pensamientos ocasionales.na persona que recien ha cornido puede a veces pensar acerca de estar sin alimento,ew una persona que piensa continuamente ace rca de verse privada de alimentos, aunuando no esta hambrienta, es aquella que podriamos caracterizar como fuertementeotivada por la comida.

os tres sistemas importantes de motivacion humanagtin David McClellandLos logros en el conocimiento acerca de que son los motivos y c6mo pueden ser

edidos han llevado a un progreso sustancial en la comprensi6n de tres importanresistemas rnotivacionales que gobiernan el comportamiento humano.

Los logros como motivacionHistoricamente, la primera en ser intensamente investigada fue la motivacionar el logro 0 "n acchievement". A rnedida que se progreso en esta investigacion fue

Me Clelland. David C . Human Motivation, Cambridge University Press. Cambridge, 1999. Obra originalde 1987.


3/43

54 DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS

resultando evidente que podria haber sido mejor denominado el motivo eficieporque representa un interes recurrente por hacer algo mejor. Hacer algo mejorplica algun estandar de comparacion interno 0 externo y quizas es mejor concebidoterminos de eficiencia 0 un ratio input/output. Mejorar significa obtener el mismo ocon menos trabajo, obtener un mayor output con el mismo trabajo 0, 1 0 mejor deobtener un mayor output con menos trabajo.

De esta manera la gente con alto "n acchieuement" prefiere actuar en situacidonde hay alguna posibilidad de mejoras de esta clase. No son atraidas -y par 1 0no trabajan mas duro- par situaciones donde no hay posibilidades de lograr mejesto es, en trabajos muy faciles 0 muy diflciles, Las personas con alta orientacionlagro prefieren tener responsabilidad personal por el resultado. Si es bueno, leinformacion de cuan bien 1 0 estan haciendo. Los entrepreneurs exitosos tienen"n acchieuemeni".

~ EI poder como motivaci6nLa necesidad de poder como clave en el pensamiento asociativo representapreocupacion recurrente que irnpacta sobre la gente y quiza tambien sobre las c

Se ha demostrado, can experiencias que involucran sentimientos de fortaleza Ilspsicologica, que los mas altos resultados han sido recolectados de individuos con"n p "1 ower.

Altos niveles de "n power" estan asociados can muchas actividades competitivasertivas con un interes en obtener y preservar prestigio y reputacion.Sin embargo, desde que la competencia y particularmente las actividades agreson altamente controladas poria sociedad debido a sus efectos potencialmente destvos, la valvula de escape para esta motivacion del poder varia grandemente de acuerdolas normas que las personas han internalizado como comportamientos aceptables.

,. La pertenencia como motivaci6nSe sabe menos de esta motivacion que sobre las dos anteriores. Estaria deri

de la necesidad de estar con otros, pero no hay eerteza de cual es la causa naturalamor 0 el deseo de estar con otros eomo motivacion,Estas motivaciones se combinan con otras caracteristicas para determinar acciPeretti:; se refiere a los grandes deficits, para el siglo que se inicia, derivado

las mutaciones tecnologicas con sus consecuencias en materia de ernpleo, cal-, Perett i,J can- Marie, Gesi ion des r es son rr es "11mallles. Librairie Vnibert, Paris, 1998


4/43

CAPiTULO 2 La gestl6n de recursos humanos por competenclas 55ion, formaci6n, motivacion y rernuneracion. Mantener una adecuaci6n cualitativa y

del empleo implica un approach dinamico, una 16gica empleabilidad deada una de las personas, una gesti6n preventiva de los recursos humanos, un es-

permanente para la calificacion y recalificaci6n del personal en su puesto deabajo, El desarrollo y movilidad de empleados y los nuevos metodos de selecciononstituyen el encuadre necesario de un esquema de direcci6n del empleo y de las

Para los autores Caretta. Dalziel y Mitrani" los complejos escenarios del fin de si-lo, en especial dentro del mundo laboral, requieren:- Identificar las caracteristicas y las capacidades personales necesarias para enfrentaradecuadamente el actual contexto siempre mas complejo y desafiante.- Planificar las organizaciones y los recursos humanos para satisfacer la necesidad dela empresa y de los individuos que en ella trabajan,Adoptar sistemas de gestion y evaluacion que contemplen valorar y premiar de unmodo coherente a las personas.

- ~Segun Ken Blanchard', para crear el empowerment del personal y de las or-anizaciones la clave primera es compartir la informacion con otros, en realidad conl personal sin in form llc ion no puede actual" respousablemente. E l p erso na l co n in fo rm acio n se ue

lsa do a a ctu ar re sp ou sa blem en te .Compartir informacion con todos:

) E s la primera clave pam el em powerm ent del personal y las organizacumes.) Haee que el personal com prenda la situacion con claru lad .) C om ienza a [omentar La con fianza en todo el ambito d e la o rg an iz ac i6 n.) Q uiebm el trad ic iona l p ensanuen to jerarqu ico .) C outribuye (J, que el personal sea null responsable.

Anim a al personal a comportarse com o j)rop ie tm io de L a empresa.Caretta, Antonio; Dalziel, Murray M. y Mitrani. Alain. Daile Risorse Umanezalle Competenze, Franco An-geli Azienda Moderna, Milan, 1992.Blanchard, Ken; Carlos, John P.; Randolph, Alan, E l empowermen t, Ediciones Deusto, Bilbao, 1996.Nota del autor: permltame eI lector que no traduzca la palabra empouerment por "empoderamiento'COIllO haceu los defensores a ultranza de la lengua castellana, ya que prefiero "traducirla" utilizandoHila frase mas amplia. Empowermen t es delegar el poder a rraves de crear confianza, compartir la visioncreaudo de esc modo un mayor seruido de responsabilidad, reemplazaudo las antiguas jerarqutas pOmodernos equipos amodirigidos.


5/43

56 DIRECCI6N ESTRATEGICA DE RECURSOS HUM ANOSLa segunda clave, crear autonomia a traves de los limites de la estructura organzativa:

a) Se fundamenta e n c ompar ti la informacion.b) C larifica L a vision (la gm n pa no I 'dmica) a travis de los aportes de lodos y aula UTlO.c) Conlribuye a traducir la vision en ro les y o bjetioo s (pmlOrrimicas mds redu cidas}.d) Define los ualores y las normas que subyacen ell las acciones deseables; si los valores es

claros, L a to ma d e d ecisio nes resu lta mas jac il .e) D esarrollo estructuras y procedim ientos ptn lograr el em poioennent del personal.! J Nos recuerda q ue es tamo s emba rc ad os en un viaje.

Y la tercera, reernplazar la jerarqufa por equipos autodirigidos:a) Los equipos trabajaiu lo con empowerment pueden rendir mas qlle (a s em plead os trabajau

aisladamenie can empoioennent.b) Al p rin cip io el p ers on al !w sabe com o lrabajar en equipos autodirigidos.c) La insatisfaccion es una etapa natural del proceso.d) C ada persona tiene que rerib irform acion sabre trabajo en equipos.e) E l comprom iso y el apoyo tienen que proceder "de arriba" ,! J Los equipos que dispongan de infonnacion y de tecnica pueden reemplazar a la jerarqu

an te s e xi ste nt e.En la vision de Blanchard, las tres claves Iuncionan en una interacci6n dinamica.~Por que detenerse a analizar el texto de Ken Blanchard sobre el empowermentPorque de su texto se desprenden en cascada una serie de temas y conceptos que abdaremos en esta obra y en especial en este capitulo. De todos modos, como en nuesmateria todos los temas se relacionan, estos parrafos son tarnbien pertinentes con otrcapltulos, por ejemplo el capitulo 8, donde se vera capacitacion y entrenarniento, y9, donde se vera el capital intelectual en relaci6n con la funcion de desarrollo derecursos humanos.Para Ernst & Young" las caracteristicas (0 competencias) que garantizan el ex

son:1. Los conocimientos: que derivan de la aplicacion de una tecnica especifica.2. Las habilidades: que normalmente se adquieren mediante entrenamiento y exp

nencra,!J Manua! del director de Recursos Humanos, Ernst & Young Consultorcs, Edicion especial de Cinco DMadrid. 1995.


6/43

CAPiTULO 2 La gesti6n de recursos humanos por competencias 57

. Las cualidades: algunas estan relacionadas con rasgos 0caracteristicas personales yson mas dificiles de obtener y modificar en corto plazo.

Caracterrstlcas que garantlzan el exlto

Nos referiremos muchas veces a las competencias, y en esa palabra englobaremosconceptos. Para graficar mejor la idea hernos denominado cornpetencias espe-0 competencias de conocimientos a las iecnicas, y competencias de gesti6n a las

rratarernos en esta parte de la obra.

Competenclas

~; Manual del directorde Recursos Humanos.

Las corupete ncias de gestion se refieren al cornportamiento de las personas entrabajo 0 en si tuacion de trabajo. E.n nuestra opinion las competencias tecnicas 0

Compatencias tecnicas 0de conocimlentoy competencia. de gestl6n

No'-: se consignan solo Ilea competencias para graficar mas claramente la idea.


7/43


derivadas del conocimiento -que son a su vez las mas faciles de detectar 0evaluar -la base para seguir adelante. Por eso la imagen de ladrillos 0cubos donde los conmientos estan abajo, 0 primero que las conductas 0 cornpetencias. 2Por que? Veaun ejemplo: si se esta realizando una seleccion, 1 0 mas sencillo es evaluar los conmientos de una persona y, por otra parte, estos suelen ser excluyentes en un procde busqueda, El proceso de evaluacion comienza /)01" 10 IlIaS fiieil -" a su. vez excluseuleconocuuientos requendos. Los candidates que posean esos conocimienios excluventes sarin a (nuacum eoaluados en sus competencias 0 caracteristicas m a s jJrofumlas.Ejemplos de competencias tecnicas 0de conocimientos~ Informatica;~ contabilidad financiera:) 0 > impuestos;~ Ieyes laborales;~ calculo maternatico;~ idiomas.

Ejemplos de competencias de gesti6n 0derivadas de las conductas) ;> Iniciativa, autonomia:) ; > - orientaci6n al cliente;} ;> relaciones publicas:} ;> comunicaci6n;} ;> trabajo en equipo;) 0 > liderazgo;~ capacidad de sintesis,

Las competencias difieren segun las especialidades y los niveles de los Iunciorios dentro de un esquema general de la compania. En ocasiones una misrna comtencia, como el liderazgo, puede ser requerida para jovenes profesionales y paramaximos ejecutivos, pero tener dilerente importancia entre ambos nivclcs. Capacide aprendizaje puede ser definida como una competencia para niveles inicialesincluirse en los niveles de direcci6n.A continuacion haremos una breve referencia a diferentes autores y alguejemplos practices en materia de gestion por cornpetcncias.


8/43

C A PiT UL O 2 La gesti6n de recursos hum anos por com petencias 59

,-Como definir una cornpetencla?'"Si bien fue David Me Clelland II e I propulsor de estos concertos, comenzare-

IllOS por la definicion de competencias de Spencer y Spencerl:!: com petencia es unacaracteristica subsacen te en el uu liuu luo que esta causalm ente relacionada a un estandar dee/utividad y/o a una peljoTlllatice superior en uu tr ab a]o a situ ac io n.

Caracter istica subyacerue significa que la competencia es una parte profundade la personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad desituaciories y de safios labor ales.

Causalmente relacionada significa que la cornpetencia origina 0 anticipa ecomportamiento y el desempeiio.

Estandar de efectividad significa que la competencia realmente predice quienhaee algo bien () pobremente, medido sobre un criterio general 0estandar. Ejem-plos de criterios: el volurnen de ventas en d6lares para veridedores 0 el numero declientes que compran un servicio.

Siguiendo a Spencer & Spencer, las competencias son, en definitiva, caracte-risticas fundamentales del hombre e indican "forrnas de comportamiento 0depensar, que generalizan diferentes situaciones V duran por un largo periodo der i e rupo" .

Ernst & Youngl:, define competencia como L a caracteristica de una persona, yasea in nata a adquirula, que estti relacionada ('011 una actuacion de hila en un puesto d

tr ab ajo .Toclas las personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos, adquiri-

dos () i n n a r o s , que definen sus cornpetencias para una cierta actividad. Sin embar-go, descubrir las competencias no requiere estudiar exhaustivarnente el perfil Iisicopsicologico () emocional de cada persona. Solamente interesan aquellas caracteristi-cas que hagan eficaces a las personas dentro de la empresa.

III Nos hemos referido con anterioridad a este lema en Eli] ei mejor. C om o entieoistar POT competencies, Ediciones Granica, 1999, capitulo 17.

II Me Clelland, David, obra citada.I~ Spencer, Lyle I \ . ) ' Spencer, Signe M.; Com petence at work, m odels for superior pelformance, John Wiley &

SOliS, Iuc ., USA , 1D 93.II Ernst & Young. "Innovacion en la geslioll empresarial", Fasciculo N" 6 Cestion POl ' competencies, Cuader-nos Cinco Dias, Madrid, 1998


9/43

60 DIRECCI6N ESTRATEG ICA DE RECURSOS HUMANOS

Clasificaci6n de competenciasPara Spencer y Spencer!" son cinco los principales tipos de competencias:

1. Motivaci6n. Los intereses que una persona considera 0 desea consistentemente.motivaciones "dirigen, conllevan y seleccionan" el comportamiento hacia ciertasciones u objetivos y 10 aleja de otros.Ejemplo: las personas rnotivadas que desean exito se establecen constantemenobjetivos, taman responsabilidad propia para alcanzarlos y utilizan la retroalirntacion para desernpefiarse mejor.

2. Caracieristicas. Caracterfsticas flsicas y respuestas consistentes a situaciones 0 inmacion.Ejemplo: tiempo de reaccion y buena vista son competencias Ilsicas para los pilde combate.EI autocontrol y la inicianva son "respuestas consistentes a situaciones'' mas cplejas. AIgunas personas no "molestan" a otras y actuan "por encima y mas allallamado del deber" para resolver problemas bajo estres. Estas cornpetencias sonracterfsticas de los gerentes exitosos.Los motivos y las caracterfsticas son operarios intrinsecos 0"rasgos supremos"pios que determinan como se desempenaran las personas a largo plazo enpuestos sin una supervision cercana.

3. Con ce pto p ro pio 0 concepto de uno 1IIi51110. Las actitudes, valores 0imagen propiauna persona.Ejemplo: la confianza en S I mismo, la seguridad de poder desempefiarse biencualquier situacion, es parte del concepto de S I mismo.Los valores de las personas son motivos reactivos que corresponden 0 predicen comdesempenaran en sus puestos a corto plazo y en situaciones donde otras persoestan a cargo. Por ejemplo, es mas probable que una persona que valora serdemuestre un comportamiento de liderazgo si se Ie dice que una tarea 0ernpleo"una evaluacion de habilidad de liderazgo". Por 1 0 general, las personas que oalestar "en management" pero no les gusta 0no consideran inf1uenciar a otros a uvel motivacional, ingresan a posiciones de management pero luego fracasan.

4. C onocuniento . La informacion que una persona posee sobre areas especlficas.Ejemplo: conocimiento de la anatomia de los nervios y musculos en el cuerpomano.

14 Spencer & Spencer, obra citada.


10/43

CAPITULO 2 La gesti6n de recursos humanos por competenclas

El conocimiento es una competencia compleja. En general, las evaluaciones de concimiento no logran predecir el desempeno laboral porque el conocimiento y las hbilidades no pueden medirse de la misma forma en que se utilizan en el puesto.primer lugar, muchas evaluaciones de conocimiento miden la memoria, cuandoque realmente importa es la informacion, La memoria de los hechos espedficosmenos irnportante que saber cuales son los hechos relevantes para un problema dtenuinado, y donde encontrarlos cuando se necesitan. En segundo lugar, las evaluciones de conocimiento son "respondedoras". Miden la habilidad de las personas pra determinar cual es la respuesta adecuada entre una variedad de respuestas, peno miden si una persona puede actuar en base al conocimiento. Por ejemplo, la hbilidad de determinar el mejor argumento es muy diferente a la habilidad para eIrentar una situacion conflictiva y discutir persuasivamente. En tercer y ultimo lugel conocimiento predice 10 que una persona puede hacer, no 10 que realmente hara,

5. Habilidad, La capacidad de desemperiar cierta tarea Iisica 0mental.Ejemplo: la "mario" de un dentista para arreglar una caries sin danar el nervio;capacidad de un programador para organizar 50.000 lineas de c6digo en un ordlogico secuencial.Las competencias mentales 0 cognoscitivas incluyen pensamiento analitico (procemiento de informacion y datos, determinacion de causa y efecto, organizaci6n de datopianos) v pensamiento conceptual (reconocimiento de caracteristicas en datos complejos)Fl tipo 0el nivel de competencia tiene implicaciones practicas para el planeamiende recursos humanos. Las comperencias de conocimiento y habilidad tienden a ser carteristicas visibles y relativamente superficiales. Las competencias de concepto de sl mismcaracteristicas y motivaciones estrin mas escondidas, mas "adentro" de la personalidad.El conocimiento y la habilidad son relativamente faciles de desarrollar; la manemas econ6mica de hacerlo es mediante capacitacion.

Modulo del Ie. berg

Visible

No visible

fJwDI: Spencer & Spenaer.


11/43


Continuando con los autores rncncionados, cstos introdurcn cl "Modelo del iberg", donde may graficarnente dividen las cornpetcncias ell c l o s grandcs grupos:mas faciles de detectar y desarrollar, como las destrezas Y conocimicntos, y las menfaciles de deteetar y luego desarrollar, como el concepto de uno mismo, las acritudeslos valores y el nucleo 111is111ode la personalidad. En estc csqucma las compctcnciason centrales y superficiales (entiendase superficial por estar en la superficic),

Para Spencer & Spencer, muchas organizaciones seleccionan en base a conomientos y habilidades (contratando masters en Administracion de Empresas de buenuniversidades) y asumen que los nuevos ernplcados p05een la motivacion fundamentay las caracteristicas necesarias, 0 que estas cornpetencias se pucclen infundir medianun buen management. ProbabIemente 1 0 contrario sea m.is economico: las organizciones deberfan seleccionar en base a buenas competencias de motivacion y caracteriticas y enseriar el conocimiento y habilidades que se rcquieren para los pucstos espeIicos. Como dice un director de personal: "Sc le pucde cnsefiar a \111 pavo a trcpararbol, pero es mas Iacil contratar a una ardilla".

En los puestos cornplejos, las competencias son mas importantcs quc las habiliddes relacionadas con la tarea, la inteligcncia 0 las credenciales. para prerlccir 1I1lsernpeno superior. Esto se debe 11"efecto restringido de rango", En cmpleos de nivesuperiores tecnicos, de management Y profesionales, casi todos poseen un coeficienintelectual de 120 0 mas y un grade avanzado de una buena universidad. Lo que dtingue a los que se desempefian mejor en estos puestos es la motivacion y las habiliddes interpersonales y politicas. Los estudios de cornpetencias son la manera mas en6mica para cubrir estas posiciones.

Claslflcacl6n de competenclas segunsu dlflcultad de detecci6n

Nudeo de IIIpersonalldad:mas dlffcllde detectar

Aspectossuperf ic ia les:ma s fAc il esde detectar

E" ". !' I_ 'I I: Spence r & Spencer.


12/43

CAPiTULO2 la gestion de recursos humanos por competenclas 6

En sintesis, para Spencer y Spencer las competencias se pueden clasificar en:ompetencias de logro y acci6n

Orieruacion al logro.Preocupacion pOl' el orden. calidad y precision.In i c i a t iva ,Busqueda de informacion.

ompetencias de ayuda y servicioEntendimiento interpersonal.Orientaci6n al cliente.

ompetencias de influenciaInf1uencia e impacto.Construcci6n de relaciones.Conciencia organizacional.

mpetencias gerencialesDesarrollo de personas.Direcci6n de personas.Trabajo en equipo y cooperacion.Liderazgo.

mpetencias cognoscitivasPensamiento analitico.Razonamienro conceptual.Experiencia tecnica/profesional/de direccion,

Competencias de eficacia personalAutocontrol.Confianza en si mismo.Comportamiento ante los fracasos.Flexibilidad,Expusirnos hasta aqui el tema de competencias en base a autores norteamerica

nos; haremos un pequeno resumen de como aborda el lema una autora francesClaude Levy-Leboyer". Esta profesora de Psicologia del Trabajo resume el tema desiguiente manera:F, Levv-Leboyer. Claude, La geslion des coiupetences , Les editions d -organisauon, Paris, 199~.


13/43

64 D IRECCIO N ESTRATEG ICA DE REC URSO S H UM ANO S

o La competencias son una lista de comportamientos que ciertas personas posemas que otras, que las transforman en mas eficaces para una situaci6n dada.I;) Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo e igu

mente en situaciones de evaluacion. ElIos aplican de manera integral sus aptitudesus rasgos de personalidad y sus conocimientos adquiridos.I;) Las competencias representan un rasgo de union entre las caracteristicas indiduales y las cualidades requeridas para conducir mu)' bien las misiones profesionles prefijadas.La misma autora I(i presenta un Iistado de competencias universales para

cuadros superiores:Presentaci6n oral.Comunicaci6n oral.Comunicaci6n escrita.Analisis de problemas de Ia organizaci6n.Comprensi6n de los problemas de la organizaci6n.Analisis de los problemas de fuera de su organizacion.Comprensi6n de los problemas de fuera de su organizacion.Planificacion y organizaci6n.Delegaci6n.Control.Desarrollo de sus subordinados.Sensibilidad.Autoridad sobre individuos.Autoridad sobre grupos.Tenacidad.Negociaci6n.Vocacion para el analisis,Sentido comun,Creatividad.Toma de riesgos.Decision.Conocimientos tecnicos y profesionales.Energfa.Apertura a otros intereses.

I(t Levy-Lcboyer, Claude, La g es iio n d es COlllpeltmCP5, Lcs editions d ' organisation. Paris. 1992.


14/43

CAPiTULO 2 la gesti6n de recursos humanos por competencias 65

I n i c i a t i v a .Tolerancia al estres.Adaptabilidad.Independencia,Motivacion.La aurora plantea diferentes listados de cornpetencias. Otro de ellos que resulta

nteresante es el que denomina supracompetencias:ntelectuales

Perspectiva estrategica,Analisis y sentido cornun.Planificaci6n y organizaci6n.

InterpersonalesDirigir colaboradores.Persuasion.Decision.Sensibilidad interpersonal.Comunicacion oral.

AdaptabilidadAdaptacion al medio.

Orientaci6n a resultadosEnergia e iniciativa,Deseos de exito.Sensatez para los negocios.~Las competencias son individuales? Si esto es asi, ~cual es su relacion con las em-

presas? Para Levy-Leboyer, "las competencias individuales y competencias clave de laempresa estan en estrecha relacion: las competencias de la empresa estan constituidasante todo por la integraci6n y la coordinacion de las competencias individuales, aigual que, a otra escala, las competencias individuales representan una integraci6n yuna coordinaci6n de sauoir-jaire, conocimientos y cualidades individuales. De ahl laimportancia, para la empresa, de administrar bien su stock de competencias indivi-duales, tanto actuales como potenciales".

En otras palabras, asi como las competencias son la base y son muy importantespara un individuo, tambien 10 son para la empresa.


15/43

66 orREccroN ESTRATEGrCA DE RECURSOS HUM ANOS~C6mo se identifican unas y otras? Las competencias individuales se identifican a

traves del analisis de los comportamientos. Las competencias de la empresa, en cambio,utilizando metodos de analisis de mercado y de evolucion de los proyectos de la empre5a.Los diagn6sticos de competencias individuales permiten saber 1 0 que cada indivi-

duo aporta al ejercicio de una mision que le ha sido encargada para realizarla 1 0 mejorposible, EI analisis de las competencias de la empresa permite definir los espacios delmercado en los que la empresa es cornpetitiva a largo y corto plazo.Las competencias individuales son propiedad del individuo. Las competencias de Iaempresa son desarrolladas en comun por los individuos, pero pertenecen a la empresa'".

De todos modos los diferentes autores coinciden en que la supervivencia de las empresasdepende de su capacidad para crear conocimientos en sus recursos humanos y utilizarlos.Para otra francesa. Nadine Jolis"\ las cornpetencias se correlacionan entre 51y sedividen en:

a) Competencias teoricas, Por ejemplo: conectar saberes adquiridos durante la forma-cion con la informacion.b) Competencias practicas, POl' ejernplo: traducir la informacion y los conocimientos

en acciones operativas 0enriquecer los procedimientos con calidad.c) Competencias sociales. POl' ejemplo: lograr que trabaje un equipo 0capacidad pararelacionarse.d) Competencias del conocimiento (combinar y resolver). Por ejemplo: conjugar in-

formacion con saber, coordinar acciones. buscar nuevas soluciones. poder (y saber)aportar innovaciones y creatividad.Las tres primeras convergen en la ultima.

Relacl6n entre I competencla.

17 Nos referiremos al capital intelectual en el capitulo 9.III Jolis, Nadine, Compet en ces e t Compet it hl ite , Les editions d 'orgamsanon, Paris, 1998


16/43

CAPiTULO 2 La gestl6n de recursos humanos por competencias 67

EI reconocimiento de las diferentes competencias tiene mucha importancia ena implementaci6n de los procesos de reeursos humanos. Para capacitar 0evaluar apersonal podra ser de gran ayuda comprender las diferencias entre unas y otras, yaque pueden requerir diferentes earninos 0soluciones a desarrollar.

Por ultimo, citaremos otra vez a Spencer & Spencer!". Para estos autores las com-petencias pueden clasificarse tambien en dos eategorias: "punto inieial" y ..diferencia-les", segun e I criterio de desernpeno laboral que predicen. C ompetencies de punto inicial. Son caracteristicas eseneiales (generalmente conoci-miento a habilidades basicas, eomo la habilidad de leer) que todos necesitan en cual-

quier ernpleo para desempenarse minimamente bien. Una competencia de puntoinicial es, por ejemplo, conocimiento del producto 0 la capacidad de hacer facturas. C om petencias diferenc ia les. Estos facto res distinguen a las personas de niveles superio-

res. Por ejemplo, orientaci6n a establecer objetivos mas altos que los que la organi-zacion requiere, es una competencia que diferencia a las personas de niveles supe-riores al personal de ventas.

Las competencias y la inteligencia emocionalDaniel Coleman'", en su libro La uiteligencia emoaonal en La empresa , plantea intere-

santes conceptos que se relaeionan con los primeros parrafos de este capitulo y connuestro tema en general. EI autor no hace referencia especificamente a las competen-cias aunque 5i menciona a David Me Clelland", quien fue su profesor en Harvard.

Las reglas del traba]o estan cambiaudo. Ahara se nos juzga segun norm as nuevas: ya nounpo rta n so lo L a s agacitlad , fa jneparaciem y fa exp erien cia , sin o como nos m anejam os can nosotros iuismos y con los d euuis. E sta no rm a. se aplica cada vez nuis pam decidir quien s era eont ra tadoy quien no , a quien se retiene y a quien se deja ir, a qu ien se asc iende y a quien se pasa par a lto .

L as nuevas r eg /a s ua ti ci uau quieti tieu e u uis posibilidades de lograr un desem peiio estela rquien es lIUlS propenso a de sca rr il ar . Cualquiera sea L a e specia lidad en L a q ue trabajem os actual-men te, m it/e n caracteiist icas cru cia le s q ue nos hacen a pto s p am jutU1'OS empleos.

Estas reglas guardan poca relacuni eon lo que la escuela m arcaba com o im portan te; paraestos patroues, La preparacion acadenuca tiene poco releoancia. La nueva medida da p or sen ia doque teneuios suiicien te capaculad m telectual y preparacum tecn ica pam desem peiia rnos en e19 .Spencer & Spencer, ohra citada,2 1 1 Goleman, Daniel, 111 iuteligeucia emocional en la =n= Javier Vergara Editor, Buenos Aires, 1999.')1. Ohra cirada.


17/43

68 OIRECCI6N ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOSem pleo; en cam bia , se concentra en ciertas cualidades personates, com o la iniciatioa y la empala adaptab ili dad y l a pe rsuas ion .

No se [ra ta de una moda pasajera, de la panacea gerel1 cial del m om enta ...AI coeficiente intelectual debe adicionarsele el coeficiente emocional que evide

cia las actitudes personales y sociales. EI "poder" haeer, que se deriva de la educaciformal, el entrenamiento y la experiencia, se combina con el "querer" hacer reprcsetado por competencias tales como motivacion para el logro, deseo de asumir resposabilidades y honestidad en el accionar. Estas competencias aumentan la productivdad, agregan valor al trabajo y brindan satisfaccion, .

Nos hemos referido en el capitulo 1 a la empl eab ilid ru ! como un factor importantdefiniendola como la chance de encontrar 0 no un ernpleo. Entre los aspectos clave pmantenerse inieiesante a los ojos de un futuro ernpleador sefialarnos: capacidarles actuazadas permanentemente, compromiso, disponibilidad para el trabajo y la actitud frentuna busqueda. Todos estos aspectos se encuentran dentro de los "Iactores ernocionales"

Volviendo otra vez a' Goleman, el autor aclara algunos "conceptos erroneos''. Intgencia emocional no s ig l1 i fi ca simplemente "set simpatico". En memen to s e str ategicos jJ lle r/e requepor el contrano, enfrentar sin rodeos a a lguien [m ra hacerle ver una uenlad importante, mmqlll'testa , que haya estado eo itando . L a inteligencia em ocional no sign ifim dar nenda sud/a a los semienio s, pa r e l contrario, sig nifica m aneja r los sen tim ien tos de m odo ta l d e expresarlos adecuadamey can e fed io idad , penniuendo que la s jJersonas trabajen juntas S;1/. rores e n bmw de una meta COl/U

Nos hemos referido ademas a la seleccion por competencias, en especial a coentrevistar por competencias'", coincidiendo can Goleman en que para seleccionpersonas se e ua lu a aida ve! mas lila inteligencia emocional" - < 0 1 1 1 0 1105 mane jamos COIlsotros lIliSIIlOS y con los dem os- jJam decid ir qu;ell s er a c on lr aia d y quuin 110,

EI licenciado Marcelo Iglesias'", en una conferencia, hace eI siguiente resumencomo se relaeiona la inteligeneia emoeional can el ambito laboral.Aptitud personal (dominio de uno mismo)Autoconocimiento Coneiencia emocional: reconoeer las propias emociones y sus efectos.

Autoevaluacion precisa: conocer las propias fuerzas y sus limites.Confianza en uno mismo: ccrteza sobre e 1 propio valor y Iacultades.

22 E ll] a l m ejo r. C om o e ntre uista rp ov c om p ete nc ie s. Edicioncs Cranica, 1999,2 :1 L i c e n c ia d o Marcelo Ig le s ia s , jo rn a da s .. EI futuro de 1


18/43

CAPITULO 2 La gesti6n de recursos humanos por competenclas 6

torregulacionAutocontrol: manejar las ernociones y los impulses perjudiciales.Conliabilidad: mantener normas de honestidad e i n r e g r i d ad ,Escrupulosidad: aceptar la responsabilidad del desernpeiio personal.Adaptabilidad: flexibilidad para manejar el cambio.Innovacion: estar abierto y bien dispuesto para las ideas y los enfoques novedososla nueva informacion.

Afan de rriunfo: esforzarse por mejorar 0 cumplir una norma de excelencia.Compromiso: aliarse a las metas del grupo u organizacion.Iniciativa: disposicion para aprovechar las oportunidades,Optimismo: tenacidad para buscar el objetivo, pese a los obstaculos y reveses.

ptitud social (manejo de las relaciones)

Comprender a los demas: percibir los sentimientos y perspectivas ajenos e interesarse activamente en sus preocupaciones.Ayudar a los demas a desarrollarse: percibir las necesidades de desarrollo ajenasf o r n e n t a r sus aptitudes.Orientacion hacia el servicio: prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente,Aprovechar la diversidad: cultivar oportunidades a traves de diferentes tipos dpersonas.Conciencia politica: interpretar las corrientes emocionales de un grupo y sus relaclones de poder.bilidades socialesInfluencia: aplicar tacticas electivas para la persuasion.Comunicaci6n: ser capaz de escuchar activamente y transmitir mensajes clarosconvincentes,Manejo de conflictos: negociar y resolver los desacuerdos.I.iderazgo: inspirar y guiar a grupos e individuos.Catalizar el carnbio: iniciar 0manejar el cambio.Establecer vinculos: alimentar las relaciones instrumentales.


19/43

70 DIRECCI6N ESTRATEG ICA DE RECURSOS HUMANOS

Colaboraci6n y cooperacion: trabajar con otros para alcanzar metas compartidasHabilidades de equipo: crear sinergia grupal para alcanzar las metas colectivas.

Ejemplos practlcosPara una mejor comprensi6n de estos conceptos incluiremos aqul algunos eplos de competencias utilizadas por algunas cornpanlas.

Banca Nazionale del LavoroPara los empleados junior del area comercial han definido las siguientes co

tencias:

Orientacion al cliente;orientaci6n a la calidad;orientaci6n a los resultados;iniciativa, proactividad;adaptacion al cambio;trabajo en equipo.

Citibank

Para sus j6venes profesionales ha definido las siguientes competencias: Iniciativa, autonomla; dinamismo, energfa; responsabilidad; orientaci6n al c1iente interno yextemo; capacidad de aprendizaje: productividad; alta adaptabilidad, flexibilidad; liderazgo; trabajo en equipo (te am U lo 'rk ); tolerancia a la presion; modalidad de contacto; habilidad analitica: expectativas de desarrollo profesional,


20/43


Para ellos las competencias c1aves del exiro son:I.iclerazgo;potenciar el equipo de trabajo bajo la figura de dar poder at equipo ( empowermen t) :servicio al cliente, calidad de trabajo:cornpetencia, capacidad;rapidez, desernpeno, sencillez, iniciativa;franqueza, confiabilidad, integridad;comurucaciones;nivel de compromiso. disciplina personal.

Ford Argentina

Bajo ellema de excelencia para los negocios definen sus competeneias:onocuuientos y experiencia Idoneidad tecnica; vision global de negocios; metodos de calidad.H abilulades Pensamiento sistemico: orientacion a resultados; comuuicacion.

Ejemplol de modelol de competenclal

integridad.

Va/ores en 18 conduc tspara elliderazgo

Caract er is ticas peHonales Coraje;

perseveranCla;innovacion.Valores Compromiso y dedicacion; trabajo en equipo;


21/43

72 OIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS

~Quien define las competencias?La insoslayable participacion de la maxima conducci6n

Este no es un tema menor; en todos los casas que conocemos, es imprescindible escompromiso y participacion de la maxima linea de conducci6n. La definicion de lcornpetencias no puede dejarse en manos de menor nivel dentro de Ia organizaci6naunque sean expertas. Si recurre a la ayuda de una consultora externa esta debera trbajar, sin excepci6n, con los numero uno de la emprcsa para definir las competenciasLos lIamados diccionarios de competencias son infinitos como la imaginacion de los ditintos especialistas; por 1 0 tanto, como la empresa no es de los consultores, sera elmisma la que debera definir sus propias competencias 0 factores clave del exito.

Las cornpetencias as! definidas se aplican a las diferentes funciones y procesos drecursos humanos.Evoluci6n de las competencias sequn los niveles [erarqulcos

C6mo .voluclon.n Iompet.ncl I.gun los nlv.i Jelilrquicol

Niver superior

Nlvellntennedlo .1N""" lnlcial ~

Amedldaqua sa !lubean I.escalajanllrqulcala s competenc iasp ue de n ca mb la ro camblarsu peso aspeclflcopara la poslcl6n

A medida que se asciende 0 desciende en la esca1a jerarquica, segun el puntopartida del analisis, las competencias pueden cambiar 0 cambiar el grado en el cued snecesarias. Par ejemplo, la competencia cajJaddad de ajnendizaje tiene un contenidoimportancia diferentes si observamos a un joven profesional y a un directive de areDel mismo modo y en sentido inverso, la cornpetencia p en sam ie nio e str ate gic o; si bienimportante en los jovenes, futuros ejecutivos de una cmpresa, sera un requisite exclyente cuando se observa 0 analiza a la maxima conducci6n de la misma.


22/43

CAPiTULO 2 la gesti6n de recursos humanos por competenclas 7

Un buen ejemplo de este concepto 1 0 podemos encontrar en la competencia lideNo se requiere el mismo liderazgo para el CEO::!4 de la companla que para el jefee Empleos 0 el de Capacitaci6n. Estas dos ultimas posiciones requieren la competen-ia liderazgo pero de una manera diferente.As! como las organizaciones son dinamicas y las personas cambian dentro de ellamismo sucede con las competencias. La vision de una competencia no es una visiostatica, varia segun los puestos dentro de una misma organizaci6n y varia en las pernas que la detentan.

rados de competenciaAdemas de definir las competencias, es necesario fijar distintos grados. Par ejem

lo, siguiendo la nomenclatura usada en otras partes de la obra:

: Alto. Genera en todos los ambitos y actividades un ambiente de entusiasmo, ilusioncompromiso de las personas hacia la organizaci6n. Es un modelo para los demas conmaxima credibilidad y reputaci6n.Bueno. Es reconocido en su entorno laboral como un lider y modelo a seguir. Transite a las personas los valores y vision del negocio, y estas depositan su confianza en el.Minimo necesario. Mantiene la motivaci6n de las personas y asegura que sus necedades sean cubiertas, Sus colaboradores reconocen su liderazgo en el grupo.Insatisfactorio: El grupo no 10reconoce como lider. Es arnpliamente cuestionado

n el solo se ve una figura autoritaria.A partir de esta apertura de la competencia liderazgo en niveles, se debe, en u

egundo paso, asignar los niveles requeridos a cada puesto. No se requiere el mismrado de liderazgo en un gerente comercial que en un analista programador, par poer dos posiciones extremas. De todos modos el nivel D 0 insatisfactorio no parece

0 deseable para posicion alguna. En todo caso, el liderazgo podra ser unompetencia no necesaria para el puesto.

asos necesarios de un sistema de gestion por competenciasPara trabajar con un esquema por cornpetencias es necesario "empezar por

rincipia". Esto es, definir la vision de la empresa: luuia d6nde vamos; los objetivos yCh ie f e xe cut iv e o ffi ce r 0 numero 11110 de la empresa 0 gerente general, segun las diferentes denominaciones.


23/43


mision: qui hacemos: y a partir de la maxima conduccion de la empresa, con su particpacion e involucramiento, decidir como 1 0 hacemos:o Definir vision y misi6n.c > Definicion de competencias por la maxima direcci6n de I3 compania.o Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organizaci6n.o Validacion de las competencias.o Diseno de los procesos de recursos humanos por competencias.

Segun una consultora internacional." para implementar la gesti6n por competencias se necesita:~ Definicion de las competencias.~ Definici6n de grados.? Diserio de perfiles profesionales.? Analisis de las cornpetencias del personal.y Irnplantacion del sistema.

Cicio generador de Indlcadores

En ambos esquemas es imprescindible la participaci6n de la maxima conducciode la cornpafiia antes y durante la implantacion del sistema de gesti6n por comptencias.

Def inlci6nde eompelenaas Def inlci6ndegraclos

EHntt: Manual del director de R.Vrsos Humanes.

25 M anua l del director d e R ecu rsos H um anos obra citarla


24/43


iterios efectivos para definlr competenciasLos pasas necesarios:Definir criterios de desempefio,

. ldentificar uria muestra .. Recoger informacion .. Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada una deellas; esto implica la definicion final de la campetencia y su correspondiente aper-tura en grades.Validar el modela de competencias.

;. Aplicar el modela a los subsistemas de recursos humanos: seleccion, entrenamientoy capacitaci6n, desarrollo, evaluacion de desernperio, planes de sucesion y un es-quema de remuneraciones.

Criterias electlvos para deftnlr competenclas[:=~I...u _ : ! e _ ~ I I I I c a r _ u e _ . t r a _ . . 1 = > r . _ I n f o r m a _ R e c o g e r_ d O n _ . . . 1 = >~\~

ApllcIC!Qnll:IJSelecc!6nIJEnlrenamlentaIJCapaci tac i6nIJDssarrollo

IJEvalu a ci6n de des smp leoDP la nes de sUC8si6nlJRemunerac iones

eflnlcl6n de los nlveles de competenclaEsta apertura en cuatro grados es arbitraria; pueden utilizarse cinco niveles 0mas,i se 1 0 considera necesario.

: Alto 0 desempeno superior. Segun Spencer & Spencer" es una desoiacum tipo pordefJJJ"ollledio de desempei io . Aproximadameute una de aula diez personas alcanzan e

iue l superior en una siiu acum labora l.' , Spencer & Spencer, obra citada


25/43

76 DIRECCION ESTRATEGrCA DE RECURSOS HUMANOSB: Bueno, por sobre el estandar.C: Minimo necesario para el puesto pero dentro del perfil requerido. El grado Cesta calificaci6n se relaciona con la definicion de Spencer & Spencer sobre desernpefieficaz: POT 10 general, ~sto significa un nioel "miniuuunenle aceptable" de traba]o . E s el p n lque debe alcanzar un empleado; de to contrario, no se 1 0 consideraria competent pam el puestNo indica una subvaloracion de la cornpetencia.D: Insatisfactorio. Este nivel no se aplica para la descripcion del perfil, ya que si nonecesaria esa competencia para el pucsto, no sera necesario indicar nivel.

A continuaci6n damos un ejemplo de apertura en niveles de la competencia "trbajo en equipo",

Traba jo an eqiJlpo: as la habilidad para partlclpar act!vameme en Ia consecucl6nde una mela cornun. Sup0 n8 facllldad para Is rel ac i6n Int erpe rsona l y Ia capacldadda comprander Ia repercusi6n de la s p ro pla s a cc lo ne s sabra eI 6x110de l as a ocl ona sd e lo s d am 's.

A: Alto B: Bueno C: Mlnlmo neeesario 0: InsaUs'actor!o Jc (> &aISa comun1cad6n y vlsl6n de equlpo. T ra ba ja In dMdu alm en te s in aceptaropln lona s de oIros. No dedlCll l Iempo a anlmar a SUII coIabor8dores Y 6stos no1 0 ve n como p arte d el g ru po .C No I le ne buena c omunl ca cl6n c on jafQ y co Iaboradoras . In ten ta Iograr unamb ie nts d e coIaborad6n para n o s lemp re 1 0 I og ra . Oc. - a . l ona ImenI a In t e n t amotIvar 8a u pe r8OnI I I l .c(> liene comunlcac:l6n y conlrIbuye con Je*, P!IfM Y c o I eb onH l o r 8 s .11en e vIsI6n de trabajo an equlpo y 10promueve.M o tIv a los dem4s Y I8CXInOC8 sus m6rf t0s .~

. 08 . prjoridad eI 6xfto del equfpo frente a l 6 x lt o personal. Su YISl6n del equIpo Incluye ademQ a sus je!es. p ara s co Ia bo ra do rB s, a _ e lle nle s y pI'OYIIIIdoresIntemos como 1SOdos . Anima 'ImoIIva a los dema.Continuando con nuestro ejemplo, hemos "imaginado" para tres puestos el

guiente perfil por competencias:1. Jovenes profesionales para el area de tecnologia2. Lider de proyecto3. Gerente de Tecnologia Informatica


26/43

CAPiTULO 2 La gestion de recursos humanos por competencias

Perfil: J6venes profesionales para el area de tecnologiaCOMPETENCIAS A B C DIIIr i .u iv a - . u u o n o r n l a X--H abi lida d a na li t i c a xTrabajo ell equipo XO rie ura cio n .. I c lic ur e XCapacidad de apreudizaje XProductividad/Responsahilidad X

Las competencias mencionadas son solo ejernplos.Las letras A a D indican ma},01- a menor grade de cumplimiento.

Perfil: Lider de proyectosCOMPETENCIAS A B C DIniciat iva-aut ouomia XDiuarn ismo-cncrgla XHabilidad analiuca XOricuiaciou al clicutc XCapacidad de ap ren r l i z a j c XProductividad/Respousabilidad XLas comperencias meuciouadas SOil solo ejemplos.I.as tetras A " D indican mayor a mcuor grado de cumplunicnto.

Perfil: Gerente de Tecnologia InformaticaCOMPETENCIAS A B C DIiriat iva-auronoruia XI l a hi lida d a ua lu ic a xTrahajo ell cquipo XO rie ura c io n a l c li e n re XCapacidad de aprendiznje Xl.idcrazgo XLas compctcucias meuciouadas sou solo ejcmplos.Las letrns A a D indican mayor a meuor grade de c ump l im i e n r o .


27/43


Un esquema global por competenciasSe relaciona con toda la organizaci6n y con todos los procesos. No es posible p

sar en implementar un esquema de gesti6n por competencias sin que se vean afectadylo modificados todos los procesos de recursos humanos.Las caracteristicas para una implantacion can exira de un sistema de gcstionrecursos human os por competeneias son:> - Que el sistema sea aplicable y no teorico;

~ comprensible por todos los integrantes de la organizacion:) 0 > (nil para la empresa:) ; 0 fiable;> - de facil manejo;) ; 0 que en su conjunto perrnita el desarrollo profesional de las personas.

Caracterrsticas para una Implantacl6n con exltode un sistema de gestl6n por compentenclas

Desarrollo profeslonalde las personas-Aplicable- ComprenSlble-(nil- F lab le- De f6 c1 1mane jo

Mn.tt.: Manual del director de Recursos Humanos.

C6mo aplicar gestion por competenclas"en cada proceso de recursos humanosTrataremos el terna ell cada uno de los capitulos rcspectivos: no ohstantc. 5(' h

una pequefia resefia de como se haec gestibn por competcncias ell los distintos pro27 NOla de la aurora: tratarcmos toclos estos puntos ell los rcstantes capitulos de est a obra, donde se c

Carll como deben tratarse si sc implcrucura 1Il1 sistema de gcsiion por c ompc r cu c i a s .


28/43

CAPITULO 2 la gestion de recursos humanos por competencias 79

S 0 funciones de recursos humanos. Para seleccionar 0 evaluar por competencias ne-sariamente deben primero definirse las competencias.

Del autor al lectorEn "arias ocasiones nosotros diremos que si una empresa no tiene implementadoun esquema global par competencias, de todos modos pucde utilizar los criteriosexpuestos, adoptando las definiciones de nuestro diccionario de competencias.Esto no reemplaza a la definicion realizada por la maxima conducci6n de la em-presa, paso ineludible para que [uncionen estas herramientas. Simplemente que-rernos encontrar un camino para mejorar las practicas de esa empresa; que de al-gun modo pueda aprovechar los beneficios de estos procedimientos y , quiza masadelante, implementar un proceso complete.

Para seleccionar por competencias primero deberan confeccionarse los perfiles ydescripciones de puestos por competencias.A partir del perfil, el puesto a cubrir tendra cornpetencias derivadas del conoci-

y las aqui descritas, que podcmos denominar competencias de gesti6n 0 deri-das de las conductas. Una correcta seleccion debera contemplar ambos tipos de re-

ya que el conjunto conforrna el perfil requerido.trevistas por competenciasHemos destin ado una obra especialmente a este tema, uno de los mas diflciles a la

ra de entrenar especialistas. Todos ellos creen saber enlretnstar. Los habitos de entrevistasan arraigados en personas con experiencia y adoptar las nuevas tecnicas no es sencillo.La clave es detectar a traves de preguntas los compo rta miento s ob seru ab les en el pasado

r ela cion COli l a campet enc ia qlle s e d es ee e ua lu ar,aluaciones por competencias. Evaluaciones de potencialLas cmpresas, cuaudo implementan un esquema de gesti6n par competencias, se

d C()/IIO estan nus ejecutioos, gereutes y deuuis co laboradores en relacum con las com -dfjillidas? il.as (llbrel1? Deber reemplazarlost iE s posible entrenariost

Muchas de estas preguntas solo pueden responderse si la empresa realiza evalua-ues por competencias 0 evaluaciones de potencial por competencias.


29/43


Esto no significa que la empresa cambie sus ejecutivos y otros colaboradoresresultado no es el esperado. No. Simplemente sabra que debe hacer, entrenar, carnde puestos 0 como desarrollar en el futuro a su personal.

Aplicar la gestl6n por competencfas en los distintosprocesos de recursos humanos

Ante Ia compra-venta de empresas

"'S~cd6n'" E ntrevlsto 0 pol' ~net E ",._ pol'


30/43

CAPiTULO 2 La gestion de recursos humanos por competencias 81

Analisis y descripcion de puestosCuando una empresa de see implernentar un esquema de gesti6n por competen-

cias, el primer proceso que debera encarar es la descripcion de puestos par competen-c ia s . E s la piedra f und amen t a l , ya que a partir de esta descripcion es posible imple-mentar todos los demas procesos de recursos humanos.Capacitacion yentrenamiento

Para implernentar programas de capacitacion y entrenamiento pOl' competencias,ademas de definir las competencias sera necesario conocer las del personal.Ello es posible por distintos carninos, a partir de evaluaciones por competencias 0evaluaciones de potencial por cornperencias, 0como derivado de las evaluaciones de

desemperio.Si no se sabe que cornpetencias tiene el personal no es po sible entrenar por com-petencias.

Del autor allectorUna empresa puede decir: quiero que todo mi personal tenga fa com petencia tra-bajo el l equipo, e implernenrar actividades para entrenar en trabajo en equipo a to-do el personal, 0 a toda 11uerza de ventas o a un area en particular. Quiza puedaserle util. Pero el camino 16gico es primero evaluar la competencia y despues de-cidir que eutrenamiento es necesario. Desde ya, esto vale para todas las compe-tencias requeridas para un pues(o. Mencionamos solo una a modo de ejemplo.

Desarrollo de los recursos humanosSi una empresa tiene descripciones de puestos por competencias, planes de carre-

ra can relacion a elias y evalua el desernpeno de su personal par competencias, podradesarrollar sus recursos humanos en relacion a las competencias de la organizacion, suv i s i o n , su mision y s us valores.Evaluacion de desempeiio

Para evaluar el desernpeno par competencias, primero es necesario tener la des-cripci6n de puestos par competencias.


31/43


EI otro elemento fundamental para un exitoso proceso de evaluacion de despeno es el entrenamiento de los evaluadores en la herrarnicnta a utilizar. Vale aqumismo comentario que hemos realizado sobre las entrcvistas por compctencias yentrevistadores, Los jefcs con experiencia tienen muy arraigados sus propios merode evaluacion de colaboradores y no sera scncillo que adoptcn las nuevas rccnicas.Evaluacion de 3600

La evaluacion de :~GOgrados o/f'r.dlwr/l 36{)" es la forma mas novedosa de desallar Ia valoracion del desernpeno, ya que dirige a las personas hacia la sarisfaccionlas necesidades y expectativas, no solo de su jefe sino de todos aquellos que recibenservicios, tanto internos como externos.

El concepto de evaluacion de 3600 es claro y sencillo: consiste en que un gnlpo desonas valoren a otra por medio de una scrie de Items () Iactorcs prcdefinidos. Estos Iacson comportamientos observables en el desarrollo diario de la practica profesional.Compensaciones

Se considera el modulo de mas dilicil implcmentacion. C:ompensar por comtencias significa qne la empresa debera irnplementar sistemas de remuneraci6n vble donde se consideraran para el calculo, entre otros elementos, las competenciaslos colaboradores con relacion al puesto V a su desernpefio. Es imprescindible evael desempefio por competencias.


32/43

Sintesis del capituloPasos necesarios para implementar un sistema de gestion por competencias0- Definir vision y mision.o Definicion de competencias por la maxima direccion de la compafiia.o Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organizacion.o Validacion de las competencias.o Diseno de los procesos de recursos humanos por competencias.GESTI6N POR COMPETENCIASComparacion entre los distintos autores mencionados en el capitulo 2Comparamos a los siguientes autores de acuerdo can nuestro enfoque de los tenias tratados en este capitulo. En la primera colum-na ubicamos a los autores que dieron fundamento a la gesti6n par competencias, Para nuestro trabajo nos hemos basado especial-mente en los consignadas en la segunda columna. Los de la tercera SOil autores -de diferente llacionalidad- que amplian e I trabajode los anteriores. En la cuarta, incluimos a un autor que entendemos necesario citar par su trabaja en cuanto a la imeligencia emo-cional. y la ultima columna la dedicamos al aporte de Ernst & Young Espana, contemporaneos a nuestro trabajo.

Me Clellandl ., Peretti, Levy-Jaques Spenc er y Spenc er Leboyer, Jolis, Goleman Ernst & Young.. Caretta y otros

Elliott J agues Iestudia Si bien fue David Peretti" se refiere a los Daniel Coleman", en Para Ernst & Young"la capacidad potencial Mc Clelland e l propul- grandes deficits en el su libra La inteligencia las caracterfsticas (0 lasy la capacidad aplicada sor de estosconceptos, siglo que se inieia deri- emocional en la empresa, competencies) quede los individuos. La comenzaremos por la vados de las mutaciones plantea interesantes garantizan eI exiio son:capacidad para el defmici6nde compe- tecnol6gicas can sus conceptos que se rela- Los conocimientos:trabajo consiste en tencias de Spencer Y' consecuencias en mate- cionan can el terna que derivan de la apli-poder usar un razona- S p e n c e r ; 'c o m / 1 e te n c i a es ria de empleo, cali fica- central del capitulo. El cacion de una tecnicamiento discrecional en f t n a i a r a d e n s t i c a s u l i i ! - cion, formaci6n, mot i - autor no hace referen- especffica.I Jaques, Elliott, y Cason, Kathryn, Human Capability, Cason Hall & Co. Publishers Ltd., Falls Church, 1994,

? Spencer. Lyle M. }'Spencer, Signe M" Competence at work, modelsfor superior ptrformance, John Wiley & Sons, Inc., EE.U'l.l., 1993Peretti, Jean-Marie, Gestion des ressources humames, Librairie Vuibert, Paris, 1998.Goleman, Daniel, La inteligencia emocumal en la empresa, Javier Vergara Editor, Buenos Aires, 1999.


33/43

la toma de decisiones, c en te r k un i 1u I,i vi duoque vacion y remuneracion. cia espedficamente a Las habilidades: queque hace e s t a c a u s a l m i 1 i t e r e l a c ii J - . . Mantener una adecua- las competencias, aun- normalmente se ad-posible resolver pro- nada ( ; o 1 f u n e s t d n J a r tIt':> cion cualitativa y cuan- que sf menciona a quieren medianteblemas y alcanzar los . e f l c i i v i d i i d ' , 1 6 ~ n a t l e ; . ; ~ ; . : titativa del emplea David Mcf.lelland," entrenarniento y expe-resultados (realizar Ia I U T 7 T I ( J 1 U i s up er io r e n u n implica un aproach quien fue su profesor nencia.tarea). tmhajoo~ .................. dinamico, una logica en Harvard. Las cualidadesr algu-Para Jaques, los dos "Ca~a


34/43

dades individuales, De " De facil manejo." ahi la importancia, para Que en su conjuntola empresa, de adrni- perrnita el desarrollonistrar bien su stock de profesional de las--- competencias indivi-" personas.duaJes, tanto actualescomo potenciales".David C. McCleiland!1 Las competencias se Para otra francesa,analiza la motivacion dividen en dos catego- Nadine jolis.Plashumana, la base sobre la rfas: ..de punto inicial" competencias se divi-que se desarrolla la y "diferenciales", segun den en:gesti6n por competen- el criterio de desem- Competencies teoncas.c i a s , peno laboral que pre- Por ejemplo, conectardicen, saberes adquiridosComprender Ja moti- Competencias de punto durante Ja forrnacionvacion hurnana a partir inic i.al. Son caracterfsti- con la informacion-de este metodo lleva a cas esenciales (gene- Competencies practicas.1 a definicion de un ralmente conocimiento Traducir Ja inforrna-motive como un inte- o habilidades basicas, ci6n y los conoci-res recurrente para el como la habilidad de rnientos en accioneslogro de un objetivo Jeer) que todos nece- operativas 0 enrique-basado en un incentive sitan en cualquier cer los procedimieniosnatural; un interes que empleo para desern- con calidad.energiza, orienta y pefiarse mfnimamente Compe t enc i es soc ia l es .selecciona comporta- bien. Por ejernplo, caoacidadmientos. Compttencias diferenciales. para lograr que trabajeEstes factores distin- un equipo 0 para rela-guen a las personas de cionarse.niveles superiores. Por Competencies del conoci-eiemplo, orientad6n miento , Combinar y

conrespecto a estable- resolver: conjugarc e ro Q je ti vo s m a S altos informaciones conque los que Ja organiza- saberes, coordinard6n requiere. acciones, buscar nuevas-, ..~ soluciones, poder (y" saber) aportar innova-

, ciones y creatividad.Me Clelland, David C., Human Motivation, Cambridge Universi ty Press, Cambridge, 1999. Obra original de 1987.

JU Jolis, Nadine, Competence! et Competitivite , Les editions d'organisauon, Paris, 1998.

(

"

"


35/43

Las tres primeras con-ver~en en la ultima.Para los autores Ca-retta, Dalziel y Mitra-ni!' los complejosescenarios del mundolaboral requieren:Identificar las caracre-risticas y las capacida-des necesarias paraenfrentar adecuada-mente el actual con-texto, siempre mascomplejo y desafiante.Planificar las organiza-ciones y los recursoshumanos para satisfa-cer la necesidad de laernpresa y de los indi-viduos que en ellatrabajan.Adoptar sistemas degesti6n y evaluacion~'.: que contemplen va-.., ...;.__._; . . . . . . -.:r luar y premiar de unmodo coherente a las

""~ eersonas... , ' . . , _ ' Segun Ken Blan-", chard I~ para cr ear el'~' empowerment del. .,. ..... personal y de las orga-

nizaciones la claveprimera es com partirla informacion canotros, en realidad contodos.

II Caretta, Antonio; Dalziel, Murray M.y Mitrani, Alain,Dolle Risorse Umanalle Competen:e, Franco AngeliAzienda Moderna, Milan, 199212 Blanchard, Ken; Carlos. John P, y Randolph, Alan. El empmoerment, Ediciones Deusto, Bilbao, 1996.


36/43


: : . - : - ': . ' j, . ,.'" .:~ , ':


37/43


J6venes profesionales sin experiencia laboral.Primeros niveleso Alta adaptabilidad, flexibilidad.o Capacidad de aprendizaje.o Dinamismo, energia.o Habilidad analitica.o Iniciativa, autonornia.o Liderazgo.o Modalidad de contacto.o Orientaci6n al cliente interno y externo.o Productividad,o Responsabilidad.o Tolerancia a Ia presion.o Trabajo en equipo.DEFINICIONESAlta adaptabilidad, flexibitidad: capacidad de modificar la propia conducta paracanzar determinados objetivos cuando surgen dificulradcs, nuevos datos 0carnbiosel entorno.Se asocia a la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextosituaciones, medios y personas en forma rapida y aclecuada. La flexibilidad esta masociada a la versatilidad cognitiva, a 11capacidad para carnbiar creencias y forrnasinterpretar Ia realidad: esta vinculada estrechamente a la capacidad para la revisicritica.Capacidad de aprendizaje: esta asociada a la asimilacion de nueva informacion yaplicacion eficaz. Se relaciona con la incorporacion al repertorio conductual de nuevesquemas 0 moclelos cognitivos y nuevas Iormas de interpretar la realidad 0 de vercosas.Dinamismo, energia: se trata de la habilidad para uabajar duro, en dilcrentcs s i rciones cambiantcs 0alternativas, con interlocutores muy diversos que varian en corperfodos, en jornadas de trabajo prolongadas y hacerlo de forma tal que el nivclenergfa no se vea alectada.


38/43


bilidad analitica (analisis de prioridad, criteria 16gico, sentido cornun): tiene quer con el tipo y alcance de razonarniento, y la forma en que cognitivamente un candiato orguniza e I trabajo. Es la capacid.id general que muesrra una persona para realizar un analisis 16gico. La capacirlad de i de n r i f i c a r problemas, reconoccr informacionsignificariva, buscar y coordinar datos relevantes. Se puede incluir aqui la habilidadpara analizar, organizar )' presentar datos linancieros 0estadisticos, establecicndo conexiones relevantes entre datos numericos.Iniciativa, autonomia: ejecurividad rapida ante las pequerias dificultades () problemasque surgen en el dia a dia de la actividad. Supone tornar ace ion de manera proactivaante las desviaciones 0 dificultades, sin esperar a efectuar todas las consultas a la lineerarquica, evitando aSI el agravamiento de problemas de importancia menor. Implieatam bien la capacidad de proponer mejoras, sin que haya un problema concreto a solucionar.Liderazgo: acotando el concepto al liderazgo de grupos, podria sintetizarse en la habilidad para orientar la accion de grupos de personas en una direcci6n determinada,inspirando valores de acci6n y anticipando escenarios de desarrollo de la acci6n de esgrupo humano. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de estos y la capacidadde dar feedback, integrando las opiniones de los otros, son habilidades eseneiales desta comperencia conductual.Modalidades de contacro:" (tipo de vinculo, nivel de vocabulario, lenguaje verbal y nverbal, persuasion, comunicacion oral, impacto). Es la capacidad de demostrar unsolida habilidad de comunieaci6n v asegura una cornunicacion clara. AJienta a otroscompartir informacion, habla por todos y valera las contribuciones de los demas,Orientacion al cliente interno y externo: dernostrar sensibilidad hacia las necesidadeso demandas qne un c(Jl~jUI1l0 de clientes porenciales, externos 0 internos, pueden rquerir en el presente 0 en el futuro. Nose trata tanto de una conducta conereta [renta un cliente real sino de una actitud permanente de contar con las necesidades dclicnte para incorporar este conocimiento a la forma espedfica de plantear la activdad. Se 1 0 diferencia de "atencion al cliente", que tiene mas que ver con la interaeci6ncon un cliente real v concreto.:!'i La comunicacion verbal y 110 verbal SOli competcucias que pueden SCI' evaluadas a 1 0 largo de 1


39/43


Productividad: habilidad de autoestablecerse objetivos de desempeno mas altos quedesempeiio promedio, alcanzandolos exitosarnente.Responsabiljdad'": asociada al compromiso con que las personas realizan las difcrentes tareas a su cargo.Tolerancia a la presion: se trata de la habilidad para seguir actuando con eficacia bajopresion del tiernpo y hacienda Irente al desacuerdo, la oposicion y la diversidad. Es lapacidacl para responder y trabajar con alta performance en situacioncs de alta exigencia.Trabajo en equipo (Team work): es la habilidad para participar activamente de umeta comun, incluso cuando no esta clircctamente relacionada con el interes propioSupone Iacilidad para la relacion interpersonal y la capacidad de comprender la repecusion de las propias acciones sobre el ex ito de las accioncs de los dcmas.

Personas con experlencla e historia laboral.Niveles intermedioso Alta adaptabilidad, Ilexibilidad.o Colaboracion.o Competencia, capacidad.o Dinamismo, energfa.o Empowerment.o Franqueza, confiabilidad, integridad.o Habilidad analitica.o Iniciativa, autonornia, sencillez.o Liderazgo.o Modalidades de contacto.o Nivel de compromise, disciplina personal, productividad.o Orientacion al cliente interno y externo.'1 0 Rcsponsabilidad asociada al compromiso c a l l las t a r c a s cncaradas, puedc rclacionarsc al grado de dcaei6n que cl joven candidate mantuvo cuando curse su carrcra de grado. SII jJeljiJllllflllCf acadcmpucde SCI' lin indicador valioso. Si el postulanrc poscc cxpcricncia laboral cs 1111 facial' a considecontrastado COil cl proiucdio univcrsitario )' tomando en considcracion la scricdad COlI h qne aSlIlIIir r a h a j o .


40/43

CAPiTULO 2 La gestion de recursos humanos por competencias 91

lta adaptabilidad, flexibilidad: hace referencia a la capacidad de modificar la pro piaonduct a para alcanvar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevosatos o c.unbios en el medio.e asocia a la versatihdad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos,ituaciones, medios y personas en forma rapida y adecuada. La j1exibilidad esta massociada a la versatilidad coguitiva, a la capacidad para cambiar creencias y forrnas deterpretar la realidad; esta vinculada estrechamente a la capacidad para la revision

olaboraci6n: capacidad de trab ..~jar colaborando con grupos multidisciplinarios conompaneros de trabajo muy distintos. expectativas positivas respecto de los dernas,mprensi6n interpersonal.ompetencia, capacidad: implica tener amplios conocimientos en los ternas del areasu responsabilidad. Comprender la esencia de los aspectos complejos. Poder tra-ajar a nivel inter e intrafuncional. Poseer buena capacidad de discernimiento (capaci-ad de juicio). Compartir su conocimieruo profesional y expertise. Basarse en los hechos

la raz6n (equilibrio). Demostrar constantemente interes en aprender,inamismo, energia: se trata de la habilidad para trabajar duro, en diferentes situa-ones cambiantes 0 alternativas, COil interlocutores muy diversos que cunbian en coros periodos, en jornadas de trabajo prolongadas y hacerlo de forma tal que el nivel dectividad no se yea afectado,

I i ja r claramente objetivos de performance con las responsabilidadesersonales correspondientes. Proveer direcci6n y definir responsabilidades. Aprove-har claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para 10rar un valor agregado superior en el negocio. Combinar adecuadarnente situacion,y tiempo. Adecuada integracion al equipo de trabajo. Compartir las conse-

uencias de los resultados con todos los involucrados. Emprender acciones eficacesara mejorar el talento }' las capacidades de los deruas.ranqueza, confiabilidad, integridad: ser realista y franco. Establecer relaciones bas aas en el respeto mutuo y confianza en el trato con otros. Que sus acciones y conductasan consecuentes COil sus palabras. Asumir let responsabilidad de sus propios errores.star comprometido con la honestidad y la confianza en cada Iaceta de su conducta,abilidad analitica (analisis de prioridad, criterio 16gico, sentido comun): tiene queel'con el tipo y alcance de razonamiento, y la forma en que cognitivarnente un canidato organiza el trabajo. Es la capacidad general que rnuestra una persona para


41/43


realizar un analisis logico, La capacidad de idenrificar problemas. reconocer informcion significativa, buscar Y coordinar datos relevantes. Se puede incluir aqui Ia habidad para analizar, organizar y presentar datos financieros o estadisticos. estableciendoconexiones relevantes entre datos nurnericos.Iniciativa, autonomia, sencillez: ejecutividad rapida ante las pequefias dificultadesproblemas que surgen en el dia a dia de Ia actividad. Supone responder de maneproactiva ante las desviaciones 0 dificultades, sin esperar a efectuar todas las consultaala Iinea jerarquica, evitando asi el agravamiento de problemas de importancia meuoIrnplica tambien la capaeidad de p ropon e r mejoras, sin que hava un problema cOcreto a solucionar. Se trata de capacidad para decidir. orientada a la aeci6n, utilizandiniciativa y rapidez como ventaja competitiva.Responder con rapidez asegurando una efectiva implernentacion, de forma clarasimple. Capacidad de ser flexible Y visualizar los cambios como oportunidades, Dmostrar un comportamiento decididamcntc orientado a la asuncion de riesgos. Ccnrar nuevos y mejores caminos para hacer las cosas cvitando la burocracia.Liderazgo: acotando eI concepto al liderazgo de grupos, pod ria definirse como labilidad para orientar la acciou de grupos de personils ell una dircccion detcrrninadainspirando valores de accion y anticipando escenarios de desarrollo de la accion degrupo humano, La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de estos y Itt capacidade dar feedback, integrando las opiniones de los otros, son esenciales en esta comptencia conductual.Establecer claramente directives, fijar objetivos y prioric1ades y cornunicarlas. Tenenergia y energizar a otros. Motivar e inspirar confianza. Tener coraje para defenderllevar a cabo creencias, ideas y asociaciones. Manejar el carnbio para asegurar cornpetividad y efectividad a largo plazo. Plantear abicrtarnente los conflictos para optirnizla ealidad de las decisiones )' la efectividad de la organizaci6n, Proveer coaching y feback para el desarrollo de los colaboradores.Modalidades de contacto'" (tipo de vinculo, nivel de vocabulario, lenguaje verbal yverbal, persuasion, cornunicacion oral, impacto): Es 1 , 1 capacidad de demostrar usolida habilidad de comunicacion )' asegura una comunicacion clara. Alienta a otroscom partir informacion, habla por todos y valora las contribuciones de los dernas.

;11 La comunicacion verbal )' 110 verbal SOli compcu-ncias q"e pucdcn scr cvaluadas a 10 brgo de la envista. La conrunicacion verbal, prcsraudo cspccia! arcucion it la Iluidcz verbal, la riqucza de vocahnlarla exprcsividad verbal. la precision de la comunicacion, la capacidad para exprcsar scntimientos. 1

texto gestion por competencias

Documents