ti de imbun a procesului decizional bibliografie
TRANSCRIPT
5/11/2018 ti de Imbun a Procesului Decizional Bibliografie - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/ti-de-imbun-a-procesului-decizional-bibliografie 1/
REFERAT
Modalitǎţi de imbunǎtǎţire a procesului decizional în
Administraţia Publicǎ
Cuprins:
5/11/2018 ti de Imbun a Procesului Decizional Bibliografie - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/ti-de-imbun-a-procesului-decizional-bibliografie 2/
2
1. Decizia administrativǎ ........................................................................ 2
2. Procesul decizional administrativ ...................................................... 5
2.1 Importanţa deciziilor elaborate în cadrul unei echipe
manageriale ......................................................................................... 6 2.2 Beneficiile elaborǎrii deciziilor în echipǎ ................................... 6
3.Definirea conceptului de planificare .................................................. 93.1 Evoluţia planificǎrii ...................................................................... 9
3.2 Utilitatea planificǎrii ................................................................... 11
3.3 Tipuri de planuri: ........................................................................ 11
4. Concluzii ........................................................................................... 14
5. Bibliografie......................................................................................16
Modalitǎţi de imbunǎtǎţire a procesului decizional in
Administraţia Publicǎ
1. Decizia administrativǎ
5/11/2018 ti de Imbun a Procesului Decizional Bibliografie - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/ti-de-imbun-a-procesului-decizional-bibliografie 3/
3
Activitatea administraţiei publice, indiferent de nivelul său, de domeniile sale, de
autorităţile ori de funcţiile publice în care se exprimă, se realizează pe baza intenţiei şi a
deciziei umane de a efectua această activitate.
Administraţia publică implică elaborarea şi aplicarea strategiilor publice proiectate
să asigure servicii şi/sau să impună regulamente indivizilor, grupurilor şi organizaţiilor în
comunitatea politică. O mare parte a obligaţiilor unor administratori publici presupune ca
ei să ia decizii ce definesc obiectivele strategiilor publice şi să aleagă mijloacele adecvate
pentru realizarea lor.
În general, prin conceptul de decizie se înţelege „terminarea normală a deliberării
într-un act voluntar”, iar obiectul său este „să opereze alegeri de scopuri şi mijloace” .
Decizia constituie punctul central al oricărei activităţi de management dintr -o
instituţie sau autoritate publică. Rolul deosebit al deciziei reiese din faptul că integrareainstituţiei sau autorităţii publice în sectorul public şi în mediul social în general, depinde
semnificativ de calitatea acesteia. În acelaşi timp, calitatea procesului decizional din
instituţia publică influenţează reducerea cheltuielilor, gestionarea mai bună a tuturor
categoriilor de resurse, creşterea gradului de satisfacere a interesului public şi implicit,
misiunea socială.
Diversitatea sistemului de nevoi sociale determină fundamentarea unor decizii de
tipuri diferite. Conţinutul sistemului decizional în instituţiile şi autorităţile publice este puternic influenţat de specificul domeniului în care îşi desfăşoară activitatea instituţia şi
autoritatea publică, dar şi de natura decidentului. Astfel se explică diferenţele în ceea ce
priveşte conţinutul deciziilor, forma de prezentare a acestora, dimensiunea lor. Fiecare
din instituţiile şi autorităţile care desfăşoară activitate în domenii distincte din sectorul
public dispune de un sistem decizional propriu. Sistemul decizional este acea
componentă a sistemului de management care determină semnificativ conţinutul
celorlalte şi se adaptează în funcţie de schimbările din mediul socio-economic intern şi
internaţional.
În general, decizia constă într -un proces de alegere a unui mod de acţiune pentru
realizarea unui obiectiv, ţinând seama de anumite criterii şi variabile situaţionale.
1.1 Decizia de management reprezintă procesul de alegere a unei modalităţi de
acţiune în vederea realizării unui obiectiv, care influenţează activitatea a cel puţin unei
5/11/2018 ti de Imbun a Procesului Decizional Bibliografie - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/ti-de-imbun-a-procesului-decizional-bibliografie 4/
4
persoane decât decidentul.
Aceste decizii se întâlnesc în toate sistemele de management din toate tipurile de
organizaţii, prin urmare şi în toate autorităţile şi instituţiile integrate în sectorul public.
Decizia de management public reprezintă procesul de alegere a unei variante
decizionale, din mai multe posibile, în vederea creşterii gradului de satisfacere a
interesului public general sau specific.
Decizia constituie forma sinteticǎ a actului de conducere .Orice decizie presupune
o selectie conştientǎ din mai multe variante de execuţie şi în acelaşi timp o orientare cǎtre
unul sau mai multe scopuri.
În general , în literatura de specialitate, decizia este definitǎ ca un act esenţial al
conducerii pentru rezolvarea unei probleme date, care se infǎptuieşte prin alegerea
conştientǎ, din mai multe variante de acţiune posibile, a aceleia ce permite utilizarearaţionalǎ a resurselor umane, materiale, financiare şi informaţionale în vederea realizǎrii
scopului propus, cu cea mai ridicatǎ eficienţǎ economico-socialǎ.
Decizia aministrativǎ reprezintǎ procesul raţional de alegere a unei variante
decizionale, din mai multe posibile, în vederea realizǎrii unui obiectiv al administraţiei
publice.
Decizia administrativǎ mai poate fi definitǎ şi ca o manifestare de voinţǎ a unui
organ al administraţiei publice , prin care acesta opteazǎ pentru o soluţie , care sǎ permitǎinfǎptuirea unui obiectiv.
Conceptele prezentate relevǎ faptul cǎ o decizie trebuie sǎ cuprindǎ cel puţin patru
elemente esenţiale: factorii cu impact asupra alegerii unei anumite soluţii, selecţia uneia
din cel puţin douǎ variante de acţiune, existenţa unuia sau mai multor obiective de
realizat, prezenţa unuia sau mai multor decidenţi.
Pentru ca decizia administrativǎ sǎ asigure realizarea cu maximum de eficienţǎ a
scopului propus , este necesar sǎ rǎspundǎ unor cerinţe , dintre care cele mai importante
pot fi considerate:
sǎ fie fundamentatǎ ştiinţific, juridic şi social;
sǎ fie rezultatul echipei manageriale şi sǎ stimuleze iniţiativa cetǎţenilor;
Managementul modern determinǎ lucrul in echipǎ , în care liderul are rol catalizator. Î n
cadrul administraţiei , echipa trebuie sǎ atragǎ şi cetǎţenii în fundamentarea şi elaborarea
5/11/2018 ti de Imbun a Procesului Decizional Bibliografie - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/ti-de-imbun-a-procesului-decizional-bibliografie 5/
5
deciziilor. Deciziile de grup sunt mai bine inţelese de oameni iar acceptarea acestora e
mai mare atunci când participǎ la luarea deciziei.
sǎ fie pragmaticǎ şi simplǎ ( orice decizie administrativǎ trebuie sǎ aibǎ o utilitate
practicǎ ) ;
sǎ fie oportunǎ (decizia trebuie sǎ fie luatǎ de organul potrivit la momentul potrivit );
sǎ aibǎ caracter sistematic (decizia administrativǎ va fi integratǎ în sistemul deciziilor
administrative adoptate anterior. Î n felul acesta dispar suprapunerile şi contradicţiile
dintre diferite decizii.)
Particularitǎţile deciziei administrative sunt determinate nu numai de conţinutul ei,
ci şi de participanţii la procesul decizional. Decizia administrativǎ reprezintǎ output-ul
activitǎţii funcţionarilor publici , a specialiştilor , a cetǎţenilor şi a colaborǎrii între
compartimentele structurii administrative.Funcţionarii publici decidenţi sunt implicaţi direct în procesul decizional.
Deoarece aceştia nu pot sǎ cuprindǎ în sfera cunoştinţelor proprii toţi factorii cu impact
asupra adoptǎrii deciziei , ei apeleazǎ la consultanţi ( cetǎţeni, specialişti ).
Funcţionarii publici participanţi la pregǎtirea deciziei sunt implicaţi indirect în procesul
decizional: culegerea şi prelucrarea de informaţii, documentarea administrativǎ.
Funcţionarii publici participanţi la executarea deciziei urmǎresc aplicarea eficientǎ şi
pragmaticǎ a deciziei. Decizia administrativǎ e un proces complex , de duratǎ care necesitǎ un volum
mare de muncǎ , cercetǎri directe şi o amplǎ documentare. Cu toate cǎ are un caracter
complex , esenţa sa constǎ în satisfacerea cerinţelor cetǎţenilor , caracterizate printr -un
puternic dinamism.
2. Procesul decizional administrativ
Procesul decizional administrativ privit î n sens restrâns reprezintǎ întregul
complex de operaţii care conduce la alegerea soluţiei optime destinatǎ rezolvǎrii
problemei ce formeazǎ obiectul deciziei .În sens larg acest concept cuprinde în plus
transmiterea deciziei şi controlul implementǎrii ei.
5/11/2018 ti de Imbun a Procesului Decizional Bibliografie - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/ti-de-imbun-a-procesului-decizional-bibliografie 6/
6
2.1 Importanţa deciziilor elaborate în cadrul unei echipe manageriale
Dintotdeauna deciziile colective , î n echipǎ au fost superioare celor individuale. În
acest sens, H. Fayol, promotorul managementului administrativ , afirma cǎ echipa
constituie forţa conducerii. Î ntr-adevǎr, dialogul şi activitatea în echipǎ au devenit
atribute ale metodelor moderne de management. Caracteristic echipei manageriale este
coeziunea membrilor acesteia , fundamentatǎ pe multiple relatii interpersonale,
subordonate realizǎrii obiectivelor programate. Legea poate prevedea normele de
constituire ale unei echipe , dar nu poate rǎspunde la întrebarea :”1 în ce fel un anumit
numǎr de oameni se transformǎ într-o echipǎ, a cǎrei personalitate şi a cǎrei voinţǎ
comunǎ e altceva calitativ superior, decât simpla sumǎ a personalitǎţilor ş i voinţelor
componente? ”. Adevǎrata echipǎ se construieşte în jurul unui manager , privit ca un arhitect al ei.
El trebuie sǎ stimuleze iniţiativa celorlalti şi sǎ se bucure de sprijinul permanent şi total al
colectivului. “Iar colectivul îşi sprijinǎ şeful în mǎsura în care are incredere în el. ”
Criza de încredere conduce la promovarea metodelor autoritare de conducere.
Arta unui conducǎtor de echipǎ e în mare mǎsura arta de a asculta cu rǎbdare şi
respect opţiunile colegilor sǎi. Eficienţa “artei de a asculta “ e determinatǎ de capacitatea
de a discerne , de a sesiza ideile novatoare , pe scurt de inteligenţa şefului de echipǎ .2
Mai concret conducǎtorul de echipǎ trebuie sǎ aibǎ capacitatea de a lucra cu
oamenii.
2.2 Beneficiile elaborǎ rii deciziilor în echipǎ pot fi sintetizate astfel:3
se diminueazǎ riscul decizional;
sporeşte înţelegerea şi sprijinul ;
punctele de vedere individuale sunt ascultate şi reconciliate;
se dezvoltǎ un puternic angajament cu privire la deciziile luate ;
apare o puternicǎ învǎţare şi creştere personalǎ ;
e adoptatǎ competenţa intelectualǎ;
1 Murgescu C. , ,,Echipa de conducere in unitatile economice’’ , Bucuresti, 1972, p156 2 Idem. p 1503 Deborah Harrington Mackin, ,,Cum se formeazǎ o echipa de succes’’ , Ed. Teora, Bucuresti, 2002
5/11/2018 ti de Imbun a Procesului Decizional Bibliografie - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/ti-de-imbun-a-procesului-decizional-bibliografie 7/
7
sunt create o mai mare conştientizare şi o empatie pentru procesul decizional;
nu apar nici învingatori , nici învinşi , astfel existǎ o mai mare unitate între membrii
echipei ;
sunt exprimate mai multe opinii şi puncte de vedere ;
membrii echipei sunt mai degrabǎ convinşi decât constrânşi;
e confirmatǎ importanţa punctului de vedere al fiecǎrui membru;
este necesarǎ mai multǎ energie şi mai mult discernǎmânt decâ t pentru un simplu vot.
Cu toate avantajele muncii in echipǎ , uneori sensul acestei activitǎţi este subminat
de acei manageri generali, aroganţi , neinformaţi care au tendinţa de a aduce la un
numitor comun ideile creatoare ale funcţionarilor publici cu spirit creator şi banalitǎţile
conservatoare ale celor inacapabili unei fals denumite “opere colective”.
În realitate , ei identificǎ gândirea colectivǎ cu scufundarea comunǎ în anonimat .Or, anonimatul este balta în care se complac mediocritǎţile şi se îneacǎ personalitǎţ ile
adevarate.4
Literatura de specialitate evidenţiazǎ câteva trǎsǎturi negative ale unor conducǎtori
de echipǎ:
incapacitatea de a-şi organiza munca şi de a distinge între esenţial şi accesoriu , ceea
ce-l face sǎ se înece in detaliu;
incompetenţa în activitǎţile mai complexe şi dificile de coordonare şi orientare ;
conservatorism şi neputinţa de a-şi privi activitatea din unghiul nou al conducerii unui
ansamblu;
orgoliu, supraevaluarea propriei sale capacitǎţi şi impresia cǎ ar fi de neinlocuit;
egoism , teama de a nu lǎsa pe alţii sǎ se afirme.
Din perspectiva avantajelor echipei manageriale , administraţia are nevoie de un
climat intern favorabil desfǎşurǎrii activitǎţii sale specifice , dezirat ce se poate realiza
numai lucrând ca o echipǎ.
Procesul de elaborare în grup a deciziei poate fi îmbunǎtǎţit prin folosirea
tehnicilor care sporesc creativitatea. Creativitatea este o parte esenţialǎ a procesului de
ela borare a deciziei deoarece ajutǎ la generarea noilor alternative , care conduc la inovare
şi de asemenea la alimentarea dezvoltǎrii unor perspective unice asupra naturii
4 Murgescu C. , ,,Echipa de conducere in unitatile economice’’ , Bucuresti, 1972 , p 157
5/11/2018 ti de Imbun a Procesului Decizional Bibliografie - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/ti-de-imbun-a-procesului-decizional-bibliografie 8/
8
problemelor .
Creativitatea reprezintǎ procesul cognitiv de dezvoltare a unei idei , concept , bun
sau descoperire care e privitǎ ca nouǎ de creatorul ei sau/şi de audienţa ţintǎ. Deci
creativitatea este de obicei identificatǎ prin evaluarea rezultatelor. De fapt aşa cum
argumenteazǎ cercetatoarea americanǎ Teresa M. Amabile : “ Creativitatea nu este o
calitate a unei persoane , ci ea este o calitate a ideilor, comportamentelor sau produselor .”
Creativitatea este crucialǎ în rezolvarea problemelor în astfel de modalitǎţi sau cǎi
care rezultǎ sau determinǎ inovaţii organizaţionale importante . Cu cât competiţia se
globalizeazǎ , cu atât se pune accentul mai mult pe creativitate . Japonia în special a
încercat şi încearcǎ sǎ–şi depǎşeascǎ reputaţia de imitator al tehnologiilor dezvoltate în alte
ţǎri , prin eforturi deosebite de creativitate. Sunt bine cunoscute politicile de motivare,
încurajare şi cultivare a unui climat deosebit de creativ î n organizaţiile japoneze.5 Creativitatea reclamǎ atât gândire convergentǎ cât şi gândire divergentǎ. Gândirea
convergentǎ reprezintǎ un efort de rezolvare a problemelor pornind de la sursa problemei şi
î ncercând sǎ se deplaseze cu logica spre o soluţie ; aici gândirea se dezvoltǎ
unidimensional, într-o singurǎ direcţie. Gândirea divergentǎ pe de altǎ parte reprezintǎ un
efort de rezolvare a problemelor prin generarea unor cǎi de a vedea problema şi cǎutarea
unor alternative noi .
Constatǎm cǎ procesele de luare a deciziilor necesitǎ anumite îmbunǎtǎţiri.Literatura de specialitate susţine cǎ imbunǎtǎţirea proceselor de luare a deciziilor se
bazeazǎ pe crearea unui mediu favorabil care maximizeazǎ potenţialul uman pentru a
atinge performanţa. Aceastǎ recomandare se poate încadra cu uşurinţǎ în funcţiile generale
ale managementului unei instituţii, atât publice cât şi private. Doar cǎ managementul din
sectorul public se confruntǎ cu mai multe piedici decât managementul din sectorul privat,
atunci când încearcǎ sǎ-şi îndeplineascǎ funcţiile.
Planificarea este adeseori vǎzutǎ ca funcţie principalǎ a managementului şi
constituie un element important în cadrul procesului decizional .Planificarea îmbunǎtǎţeşte
sistematizând, procesul decizional.
5 Gene Bylinski, ,, Trying to Transcend Copycat Science’’ , Fortune Mar 30 1987 p42-46
5/11/2018 ti de Imbun a Procesului Decizional Bibliografie - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/ti-de-imbun-a-procesului-decizional-bibliografie 9/
9
3.Definirea conceptului de planificare
Planificarea este un proces formalizat de luare a deciziilor prin care se determinǎ
o reprezentare voitǎ a stǎrii viitoare a organizaţiei şi se specificǎ modalitǎţile de
operaţionalizare ale acestei voinţei.
Planificarea se desfǎsoarǎ în timp şi spaţiu potrivit unui program stabilit în
prealabil şi se referǎ la deciziile pe care le iau managerii privind: obiectivele , acţiunile,
resursele şi etapele de implementare ale planului.
Obiectivele aratǎ condiţiile viitoare pe care un manager, doreşte sǎ le realizeze, iar
acţiunile sunt activitǎţi specifice, planificate in scopul atingerii obiectivelor. Stabilirea
obiectivelor şi a cursului desfǎşurǎrii acţiunilor presupune previzionarea viitorului. Un
manager nu poate planifica fǎrǎ a lua î n considerare evenimentele viitoare şi factorii carepot afecta ceea ce este posibil de îndeplinit.
Resursele necesare aplicǎrii planului sunt constrângeri ale cursului acţiunii de
naturǎ financiarǎ, materialǎ şi umanǎ. Prin planificare se stabilesc cǎile şi modalitǎţile de
desfǎşurare a acţiunilor prevǎzute, se specificǎ tipul şi cantitatea de resurse necesare,
sursele potenţiale şi modul de alocare a resurselor. Specificarea constrângerilor privind
resursele implicǎ bugetarea, adicǎ identificarea resurselor şi a nivelurilor resurselor ce vor
fi antrenate î n scopul desfǎşurǎrii activitǎţilor .
Implementarea planului implicǎ asigurarea resurselor şi direcţionarea
personalului î n scopul îndeplinirii sarcinilor stabilite. Funcţia de planificare poate f i
reprezentatǎ ca un proces prin care managementul stabileşte ce trebuie fǎcut şi cum va fi
fǎcut. Î n unele organizaţii, funcţia de planificare este rezultatul efortului combinat al
managerilor şi al altor categorii de personal, iar în altele în special în cele mari, este
exercitatǎ de grupul de manageri situaţi în vârful piramidei ierarhice - top managerii.
3.1 Evoluţia planificǎrii
Într-o lucrare consacratǎ problemelor specifice planificǎrii strategice, R.Smith,
caracterizeazǎ aceastǎ temǎ ca un ,,câmp terminologic minat’’.6 Noţiuni precum
planificarea strategicǎ, planificarea corporativǎ, managementul strategic, strategia
6 R. J. Smith, ,,Strategic Management and Planning in the Public Sector’’, Longman/Civil Services College,Harlow, 1994, p.368
5/11/2018 ti de Imbun a Procesului Decizional Bibliografie - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/ti-de-imbun-a-procesului-decizional-bibliografie 10
10
afacerilor şi planificarea afacerilor , spunea Smith, sunt folosite pe scarǎ largǎ şi frecvent ca
sinonime, deşi unii oameni de ştiinţǎ deosebesc aceşti termeni.
În evoluţia tipurilor de conducere previzionalǎ spre managementul strategic
F.Gluck,S. Kaufman şi S.Walleck au identificat patru faze:7
1. Planificarea financiarǎ de bazǎ ce se caracterizeazǎ prin utilizarea bugetelor anuale
focalizate funcţional pentru asigurarea unui control operaţional .
2. Planificarea bazatǎ pe previziune , având ca dimensiune importantǎ analiza mediului
pentru fundamnetarea, mai eficace, a unui plan de creştere cu alocarea staticǎ a resurselor
pe un orizont multi-anual.
3. Planificarea orientatǎ spre exterior ca procesc bazat pe o gândire strategicǎ, ce constǎ în
construcţia unor alternative strategice cu alocarea dinamicǎ a resurselor, fundamentate pe
analize complete ale pieţei şi concurenţei în scopul creşterii capacitǎţii de reacţie laschimbǎrile de mediu.
4. Managementul strategic , ce reprezintǎ o formǎ superioarǎ de conducere previzionalǎ
caracteristicǎ comportamentului proactiv al firmelor.
Beneficii ale planificǎrii în instituţiile publice:
promoveazǎ gândirea si acţiunile strategice (devine un efort disciplinat şi permanent
de a produce decizii bune şi de a declanşa acţiuni responsabile care formuleazǎ şi
modeleazǎ ceea ce este o instituţie publicǎ, ceea ce face , când, de ce, cum şi pentru cineface ).
aduce î n organizaţie angajare şi o bunǎ imagine;
faciliteazǎ comunicarea şi participarea în acţiuni multiple cu referire la cadrul de luare
a deciziilor;
compatibilizeazǎ valori şi interese divergente;
obligǎ la informare corectǎ, la elaborare de strategii alternative, care cântǎresc
impactul prezentului asupra viitorului;
responsabilizeazǎ membrii instituţiei.
Planificarea genereazǎ intenţii, care se vor realiza diferit în practicǎ, ca şi
combinaţii între ce s-a planificat şi ce apare, semnificativ pe parcurs. Planificarea necesitǎ
7 F.Gluck, S. Kaufman , S.Walleck, ,,Strategic Management for Competitive Advantage’’, în HarvardBussiness Review , july-august 1980.
5/11/2018 ti de Imbun a Procesului Decizional Bibliografie - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/ti-de-imbun-a-procesului-decizional-bibliografie 11
11
disciplinǎ: ca instrucţie, antrenament, învǎţare dar şi ordine, control, recompensǎ,
pedeapsǎ.
Planificarea prezintǎ şi anumite avantaje pentru organizaţii ,precum:
apǎrǎ organizaţia de eşec, derivǎ, haos;
obligǎ la adoptarea deciziilor şi implementarea lor;
e utilǎ pentru cǎ limiteazǎ opţiunile, alegându-le pe cele corecte;
motiveazǎ salariaţii, monitorizeazǎ munca şi oferǎ garanţii pentru viitor.
Planificarea este importantǎ î ntrucât este prima funcţie a managerilor, în cadrul
procesului decizional, ajusteazǎ organizaţia structural şi funcţional la mediul sǎu, la
modificǎrile sale, eliminǎ încercǎrile şi riscurile inutile, De asemenea permite o
ierarhizare raţionalǎ a prioritǎţilor şi îmbunǎtǎţeşte sistematizând procesul decizional.
,, În management, planurile se repetǎ dar îşi schimbǎ necontenit fizionomia.’’ Napoleon considera cǎ ’’cel mai mare pericol apar e î n clipa victoriei.Planificǎ pânǎ unde
poţi într -adevǎr sǎ mergi.’’
3.2 Utilitatea planificǎrii
Folosirea planificǎrii la nivel macroeconomic poate contribui la creşterea performanţelor
firmei deoarece:
a) Planificarea orienteazǎ şi motiveazǎ; planul este un fel de cadru unificator in funcţie
de care pot fi mǎsurate deciziile.
b) Planificarea reduce numǎrul deciziilor improvizate; planificarea canalizeazǎ
eforturile spre rezultatele dorite, în acest fel asigurându-se minimizarea
comportamentelor neproductive.
c) Planificarea relevǎ oportunitǎţile şi ameninţǎrile viitoare şi permite cel puţin
reducerea riscurilor pe termen lung.
d) Planificarea faciliteazǎ controlul; a controla înseamnǎ a te asigura cǎ activitǎţile care
se desfǎşoarǎ sunt în conformitate cu planurile.
3.3 Tipuri de planuri:
Cele mai importante crieterii de clasificare a planurilor în teoria şi practica managerialǎ
sunt:
5/11/2018 ti de Imbun a Procesului Decizional Bibliografie - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/ti-de-imbun-a-procesului-decizional-bibliografie 12
12
Dupǎ durata acestora- orizontul de timp la care se referǎ . Din acest punct de
vedere, planurile se clasificǎ în: strategice, tactice şi operaţionale.
Un plan strategic reflectǎ activitǎţile cǎrora se consacrǎ organizaţia precum şi
principalele mǎsuri pe care aceasta trebuie sǎ le ia pentru a se achita de misiunea pe
care o are. De regulǎ planurile strategice sunt planuri pe termen lung şi acoperǎ o
perioadǎ de 3-10 ani, iar planificarea strategica este de competenţa top-managementului
organizaţiei.
Managerii de nivel mediu, de regulǎ, au responsabilitatea elaborǎrii şi implementǎrii
planurilor pe termen mediu (1-3 ani) . Aceste planuri se numesc tactice, sau funcţionale
şi aratǎ modul cum planurile strategice sunt concretizate la nivelul compartimentelor de
cǎtre managerii acestora: vânzǎri, finanţe , producţie etc.
Planificarea operativǎ se referǎ la un orizont de timp mai scurt de pânǎ la un an şi este o
planificare curentǎ precisǎ. Aceste planuri pot conţine informaţii despre cantitatea de
produse care va fi fabricatǎ în timp sau spaţiu.
Dupǎ frecvenţa utilizǎrii acestora. Conform acestui criteriu existǎ planuri elaborate
special pentru o singurǎ utilizare şi planuri destinate folosirii repetate.
Planurile de unicǎ folosinţǎ sunt elaborate cu obiective precise pentru o singurǎ situaţie
unicǎ. Planurile permanente sunt destinate folosirii repetate şi îmbracǎ forma politicilor ,
procedurilor, regulilor. Politicile sunt planuri ce prescriu parametrii, în cadrul cǎrora , anumite decizii vor fi
luate. Ele orienteazǎ procesele decizionale, dar lasǎ suficientǎ libertate pentru acţiuni.
Potrivit lui G. Steiner şi J. Miner, ,, politica poate fi consideratǎ drept un ’’cod al legilor’’
care determinǎ în ce direcţie se pot desfǎşura acţiunile firmei; ea e destinatǎ menţinerii
stabilitǎţii obiectivelor, precum şi evitǎrii luǎrii unor decizii eronate bazate pe cerinţe de
moment.’’8
Procedurile sunt planuri ce descriu succesiv acţiunile care trebuie întreprinse într -o
situaţie concretǎ. Procedurile lasǎ puţin loc interpretǎrii, sunt concepute sǎ asigure un
nivel de siguranţǎ ridicat, garantând cǎ, în toate situaţiile similare, se va acţiona în
maniera prestabilitǎ. Când situaţia decizionalǎ are tendinţa de a se repeta frecvent,
managementul considerǎ, adesea corect şi necesar sǎ refoloseascǎ modalitǎţi de acţiune
8 G. Steiner, J. Miner, ,,Management Policy and Strategy ’’ , MacMillan, New York, 1982, pag. 158
5/11/2018 ti de Imbun a Procesului Decizional Bibliografie - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/ti-de-imbun-a-procesului-decizional-bibliografie 13
13
verificate în timp şi sǎ stabileascǎ indicaţii standardizate . Astfel firmele pot preveni,
acţiunile eronate prin valorificarea experienţei acumulate în procesele decizionale.
Totuşi, pentru validarea lor în timp, procedurile trebuie revizuite periodic.
Regulile sunt forme ale planurilor ce impun un anumit comportament , specificând ce
trebuie sau ce nu trebuie sǎ facǎ o persoanǎ într -o situaţie datǎ. Când managementul
doreşte sǎ restrângǎ acţiunile subordonaţilor , pentru a garanta desfǎşurarea , într -un
anumit mod, a unor acţiuni concrete formuleazǎ reguli, însoţite de sancţiuni ce diferǎ în
funcţie de gravitatea faptelor şi numǎrul abaterilor anterioare. Atunci când regulile sunt
fundamentate şi necesare , mijlocul cel mai bun de obţinere a unui acord este informarea
subordonaţilor despre scopurile acestora.
În majoritatea cazurilor , dacǎ un salariat va înţelege corect cum şi de ce regulile
sprijinǎ organizaţia sǎ-şi desfǎşoare activitatea mai eficient, atunci conflictele vor fireduse la minimum iar regulile vor fi respectate din proprie iniţiativǎ.
Regulile şi procedurile concurǎ la atingerea obiectivelor firmei astfel:9
aratǎ lucrǎtorilor direcţia acţiunilor care , potrivit experienţei , vor avea succes şi
vor contribui la atingerea obiectivelor ;
cresc eficienţa prin eliminarea unor repetǎri inutile ale proceselor care duc la o
decizie satisfǎcǎtoare;
oferǎ managerilor posibilitatea sǎ previzioneze precis ce vor face subordonaţii într-o situaţie datǎ;
permit conparǎri precise cu rezultatele din trecut sau cu ale altor grupuri.
Politicile , procedurile şi regulile sunt forme ale planurilor permanente ce sunt
folosite continuu atâta timp cât situaţiile pe care le reglemnteazǎ apar în mod repetat.
De asemenea tehnologia ajutǎ la îmbunǎtǎţirea procesului decizional. Din punctul
de vedere al unor specialişti (Herbert Simon) apariţia computerului şi a sistemelor de
informaţii însoţitoare are posibilitatea sǎ revoluţioneze administraţia publicǎ. Aceste
dezvoltǎri permit managerilor publici sǎ facǎ faţǎ complexitǎţii programelor şi
strategiilor pe care le aplicǎ. Computerizarea permite managerului public sǎ compare şi
sǎ proiecteze consecinţele şi costurile posibile ale mijloacelor alternative de aplicare a
strategiilor publice.
9 M. H. Mescon, M. Albert, F. Khedouri , op.cit., pag. 290
5/11/2018 ti de Imbun a Procesului Decizional Bibliografie - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/ti-de-imbun-a-procesului-decizional-bibliografie 14
14
4. Concluzii
O componentǎ importantǎ a procesului decizional în cadrul administratiei
publice poate fi consideratǎ munca in echipǎ. Este necesar ca o decizie sǎ fie
rezultatul echipei manageriale. Totodatǎ echipa trebuie sǎ atragǎ şi cetǎţenii în
5/11/2018 ti de Imbun a Procesului Decizional Bibliografie - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/ti-de-imbun-a-procesului-decizional-bibliografie 15
15
fundamentarea şi elaborarea deciziilor. Deciziile luate în cadrul unui grup sunt
mai bine înţelese de oameni, iar acceptarea lor este mai mare atunci când aceştia
participǎ la luarea deciziei. De altfel, deciziile colective, în echipǎ , au fost
întotdeauna superioare celor individuale. În ceea ce priveşte îmbunǎtǎţirea procesului decizional , unii autori
considerǎ planificarea ca funcţie principalǎ a managementului ce constituie un
element important în cadrul procesului decizional . Planificarea îmbunǎtǎţeşte
sistematizând, procesul decizional şi ajutǎ la reducerea numǎrului deciziilor
improvizate. Planificarea permite de asemenea reducerea riscurilor pe termen
lung.
Bibliografie
1. Munteanu, V. A., Management public local, Ed. TipoMoldova, Iaşi, 2003
2. Emil, Cazan , Adina, Letiţia Negruţǎ, Modelarea şi optimizarea deciziilor
manageriale, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1999
3. Matei, Lucica, Management public, Ed. Economicǎ, Bucureşti, 2006
4. Gabriela , Marinescu, Management public modern, Ed. Tehnopress, Iaşi,
2008
5/11/2018 ti de Imbun a Procesului Decizional Bibliografie - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/ti-de-imbun-a-procesului-decizional-bibliografie 16
16
5. Anişoara, Duicǎ, Management, Ed. Bibliotheca, Târgovişte, 2008
6. Herbert, A. Simon, Victor, A. Thompson, Administraţie publicǎ, Ed.
Cartier, 2003
7. Dumitru, Constantinescu, Radu, Ogarcǎ, Claudiu, Bocean, Management.Funcţii.Structuri.Procese, ED. Universitarǎ, Craiova, 2008