INSTITUTO TECNOLOGICO DE TUXTLA GUTIERREZ

INSTITUTO TECNOLOGICO DE TUXTLA GUTIERREZIngeniera en Gestin Empresarial

Tipos de estrategias Reporte de exposicin nm. 3

Equipo 3.- LuMiel

Presentan: Gonzlez Hidalgo Jorge Arturo Prez Bartolom Yordi Emmanuel Von Duben Ordoez Michelle Sthefanie

Asesora:

M.A. Jacinta Luna Villalobos

Tuxtla Gutirrez, Chiapas, Mxico; 12 de Abril de 2015.

ndiceINTRODUCCIN3TIPOS DE ESTRATEGIAS4ESTRATEGIA INTERNACIONAL4Variaciones en los costos de fabricacin4Tipos de cambio fluctuantes5Polticas comerciales del gobierno anfitrin5Beneficios de la estrategia internacional5Ejemplos:6ESTRATEGIA GLOBAL6Caractersticas6Beneficios de la estrategia global.7Ejemplos:7ESTRATEGIA MULTINACIONAL7Caractersticas:7Ejemplo:8ESTRATEGIA TRANSNACIONAL8Beneficios de la estrategia trasnacional9Limitaciones de la estrategia transnacional9Ejemplos:9Tabla 11.3 Caractersticas de los tipos de estrategias10CONCLUSION11REFERENCIAS12

INTRODUCCINLa formulacin de la estrategia se refiere a las diferentes opciones o alternativas estratgicas de que se disponen en base a dar respuesta a las numerosas presiones e influencias identificadas en el anlisis estratgico.En el presente tema Tipos de estrategias se analiza los cuatro grupos de estrategias: Estrategia internacional, Estrategia Global, Estrategia multinacional, Estrategia transnacional. Todas ellas tratan de emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin defendible en un sector industrial, para enfrentarse con xito y obtener as un rendimiento superior sobre la inversin de la empresa.El anlisis y seleccin de mercados requiere el estudio de numerosos aspectos tales como: el riesgo, los recursos y capacidades, la competencia, los precios y mrgenes, el potencial del mercado, el entorno legal, econmico y cultural.Para crear una estrategia ganadora debemos analizar los puntos importantes en el pas en el que deseamos exportar o que ya estemos establecidos y a su vez debemos analizarnos a nosotros mismos. Debemos partir por analizar nuestro entorno mundial a que estamos expuestos y quienes nos enfrentamos.

TIPOS DE ESTRATEGIASLa estrategia comprende bsicamente los siguientes aspectos: cmo se pretende competir: cmo poder crear una ventaja competitiva; cmo contribuirn las diferentes personas o departamentos de la empresa para lograr esa ventaja competitiva, y cmo habrn de asignarse los recursos en las diferentes actividades de la empresa.Existen cuatro estrategias bsicas en los negocios internacionales y estas dependen directamente de los objetivos que la empresa busque y de su entorno competitivo.

ESTRATEGIA INTERNACIONAL Las compaas se hacen internacionales por cualquiera de tres razones bsicas el deseo de buscar nuevos mercados, la necesidad competitiva de lograr costos ms bajos o el deseo de tener acceso a reservas de recursos naturales en otros pases. Sin importar cul sea la razn, una estrategia internacional tiene que orientarse a la situacin y requiere un anlisis cuidadoso de los aspectos de la industria internacional. Se debe poner especial atencin a las formas en las que difieren las necesidades y los hbitos de los compradores, a los canales de distribucin, al potencial de crecimiento a largo plazo, al as fuerzas motrices y a las presiones competitivas. Adems de las diferencias de mercado bsicas entre los pases, existen algunos factores de situacin que son caractersticos de las operaciones internacionales, que sern sealadas en seguida. Variaciones en los costos de fabricacin

Las diferencias en los salarios, la productividad de los trabajadores, los ndices de inflacin, los costos de energa, las tasas fiscales y otros factores similares ocasionan importantes variaciones en los costos de fabricacin entre los pases. Con frecuencia, en algunos pases las plantas tienen grandes ventajas en los costos de fabricacin debido a sus menores costos de consumo en especial la mano de obra) o a sus recursos naturales nicos. En dichos casos, los pases de bajo costo se convierten en los principales lugares de produccin, y la mayor parte de la produccin se exporta a mercados ubicados en otros lugares del mundo. Por lo general, las compaas que tienen instalaciones en estos lugares (o que sus productos provienen de contratos con fabricantes de estos pases) tienen una ventaja competitiva sobre las que no cuentan con ellas. La importancia de este punto es ms evidente en pases con costos salariales bajos como Taiwn, Corea del Sur, Mxico y Brasil, los cuales se han convertido en parasos para la produccin de bienes con un alto contenido de mano de obra.Tipos de cambio fluctuantes

La volatilidad de los tipos de cambio complica enormemente la cuestin del as ventajas de coto. Los tipos de cambio pueden fluctuar entre un 20% y un 40% anualmente. Los cambios de esta magnitud pueden borrar por completo la ventaja de bajo costo de un pas o transformar una ubicacin de costo alto en una competitiva en costos. Un dlar estadounidense fuerte hace que sea ms atractivo para las compaas estadounidenses fabricar en otros pases. Un dlar al a baja puede eliminar una gran parte de la ventaja de costos que tienen los fabricantes extranjeros sobre los estadounidenses e incluso puede ser un indicador para que las compaas forneas establezcan plantas de produccin en Estados Unidos.Polticas comerciales del gobierno anfitrin

Los gobiernos nacionales han aprobado topo tipo de medidas que afectan el comercio internacional y la operacin de compaas forneas en sus mercados. Los gobiernos anfitriones pueden imponer derechos arancelarios y contribuciones, establecer requisitos de contenido local en los bienes que fabrican as compaas con sede extranjera dentro de sus fronteras y regular los precios de los bienes importados. Adems, las compaas pueden enfrentar una telaraa de regulaciones con respecto a normas tcnicas, certificacin de productos, aprobacin previa de proyectos con inversin de capital, retiro de fondos de un pas y una propiedad minoritaria (en ocasiones mayoritaria) por parte de los ciudadanos nacionales.Beneficios de la estrategia internacional

La estrategia internacional crea valor al transferir las competencias clave a las unidades ubicadas en los mercados extranjeros, en donde los rivales carecen de una alternativa competitiva. En otras palabras, la sede central transfiere habilidades e ideas a las operaciones en el extranjero; esto no implica, una transferencia de poder. La estrategia internacional funciona bien cuando las condiciones de la industria no demandan altos niveles de integracin global o sensibilidad local, y cuando la empresa posee una competencia clave que los rivales extranjeros no tienen. En estas circunstancias, su implementacin crea costos operativos moderados (los gastos por la extensin y supervisin de los productos) y genera altas utilidades (resultado de apalancamiento internacional).Ejemplos:

ESTRATEGIA GLOBALEn los ltimos aos, hemos presenciado la globalizacin de los mercados y la produccin. La globalizacin de los mercados implica que los mercados nacionales se funden en un enorme mercado nico. La globalizacin de la produccin significa que las empresas establecen sus actividades productivas en los lugares ptimos del mundo para llevarlas a cabo. La tendencia hacia la globalizacin se basa en dos factores: la reduccin de las barreras al comercio y los cambios en las tecnologas de comunicacin, informacin y transporte. Como consecuencia de la globalizacin de los mercados y la produccin, en los ltimos aos, el comercio mundial creci ms rpido que la produccin; la inversin extranjera directa se increment, las exportaciones penetraron ms en las naciones y las presiones de la competencia se intensificaron en todos los ramos de la economa. Uno de los elementos que muestran el avance de la globalizacin en las economas es el aumento de las empresas multinacionales. Las empresas multinacionales nacieron como consecuencia del proceso de ampliacin de los mercados. Una empresa multinacional es una compaa con actividades productivas en dos o ms pases.Caractersticas La mayora de los pases que constituyen mercados cruciales para el producto (por lo menos Amrica del Norte, la Comunidad Europea y el Grupo del Pacfico (Australia, Japn, Corea del Sur y Asia Sudoriental). La misma estrategia bsica en todo el mundo; pequeas variaciones pas por pas cuando sean esenciales. Principalmente productos estandarizados que se venden en todo el mundo. Plantas localizadas donde pueda lograrse la mxima ventaja competitiva (en pases de bajo costo, cerca de mercados importantes, diseminados geogrficamente para minimizar los costos de embarque o el uso de unas cuantas plantas a nivel mundial para maximizar la economa de escala, segn convenga). Proveedores atractivos de cualquier lugar del mundo. Mucha mayor coordinacin a nivel mundial; ligera adaptacin a las situaciones del pas anfitrin en caso de ser necesario. Todas las decisiones estratgicas importantes estn estrechamente coordinadas en las oficinas centrales; se usa una estructura global de la organizacin para unificar las operaciones en cada pas.Beneficios de la estrategia global.

La estrategia global es una buena opcin para las industrias que hacen incapie en las operaciones eficientes, y en donde las presiones hacia la sensibilidad local son inexistentes o pueden ser neutralizados ofreciendo un producto de alta calidad a un precio ms bajo que el del sustituto local. Estas condiciones predominan en muchas industrias manufactureras y de servicios.Con frecuencia, el surgimiento de innovaciones importantes convierte una cadena de valor bien afinada en una maquina inservible.

Ejemplos:.

ESTRATEGIA MULTINACIONALEl enfoque multinacional considere como mercados distintos cada uno de los mercados nacionales. Ello lleva a que se personalicen tanto los productos como la manera de darlos a conocer, distribuirlos. Lo que a su vez conlleva una toma de decisiones descentralizada.La gran ventaja de esta estrategia es esa capacidad de adaptacin a cada mercado, si bien el nivel de introduccin a su vez depende de ese esfuerzo, lo que conlleva resultados desiguales. Aun as, las decisiones ms trascendentales se toman en la empresa matriz.Caractersticas: Pases objetivos y reas comerciales seleccionados Adaptar estrategias para que se ajusten las circunstancias de cada pas anfitrin; muy poca o ninguna coordinacin de estrategia a travs de los pases Adaptada a las necesidades locales Plantas diseminadas en muchos pases anfitriones. Preferencia por tener a los proveedores en el pas anfitrin requiera que existan fuentes locales). Adaptadas a las prcticas y la cultura de cada pas anfitrin Formar compaas subsidiarias para manejar las operaciones en cada pas anfitrin; cada subsidiaria funciona de manera ms o menos autnoma para ajustarse a las condiciones del pas anfitrinEjemplo: Empresa multinacional. Por qu? Porque ofrece comida rpida en todos los pases en que est pero cambia el men dependiendo de donde est. Explicado significa que por ejemplo en Argentina en el desayuno la gente pide o gusta comer medias lunas, en cambio en Mxico la gente no quiere eso, quiere hotcakes.

ESTRATEGIA TRANSNACIONALUna postura estratgica transnacional representa un hbrido y puede bien ser la ms desafiante para ser implementada. Fija los negocios en los cuales partes de la cadena de valor pueden ser estandarizadas, pero otras deben ser adaptadas a las demandas locales. La fabricacin de autos es un buen ejemplo. Mientras que partes sustanciales del proceso de produccin del vehculo pueden ser estandarizadas, las diferencias en preferencias del cliente, condiciones de manejo, y factores relacionados comandan una cantidad sustancial de adaptacin local. Una estrategia transnacional por lo tanto, procura lograr eficiencias globales mientras preserva responsabilidades locales. Implementar tal estrategia es difcil porque descansa fuertemente en una coordinacin flexible ms que en un control directo.Un negocio transnacional opera en varios pases con distintos grados de coordinacin e integracin de estrategias. La estrategia transnacional combina alcance global, coordinacin de operaciones y aprovechamiento de las ventajas nicas de los mercados locales para conducir las ventas, la participacin en el mercado y el crecimiento de los ingresos.La estrategia transnacional involucra operar en distintos mercados mundiales, disear estructuras organizacionales sensibles y establecer actividades de valor agregado que exploten las diferencias y similitudes nacionales.Beneficios de la estrategia trasnacional

La orientacin hacia el aprendizaje que caracteriza a la estrategia trasnacional contribuye a equilibrar las presiones competitivas hacia la integracin global con aquellas que impulsan la sensibilidad local. La vitalidad del aprendizaje prepara a los gerentes para responder antes los entornos cambiantes, reorientando las actividades sin imponer burocracias adicionales.Limitaciones de la estrategia transnacional

La estrategia trasnacional es difcil de configurar, compleja de coordinar y propensa a fallar. Reconciliar las presiones hacia la integracin y hacia la sensibilidad local, tarea a la que se suma la complicacin que supone la necesidad de manejar el conocimiento a nivel mundial, es capaz de abrumar hasta a la empresa mejor intencionada. Los costos asociados son difciles de justificar cuando la economa en desaceleracin exigen racionalizar las actividades.

Ejemplos:

Tabla 11.3 Caractersticas de los tipos de estrategias INTERNACIONALMULTINACIONALGLOBALINTERNACIONAL

ORIENTACINAprovechar las competencias clave y las innovaciones del pas de origen en las posiciones competitivas alcanzadas en el extranjeroDiferenciar productos para que respondan a las diferencias nacionales en preferencias del consumidor, caractersticas de la industria o regulaciones gubernamentales.Su objetivo son las necesidades o deseos que respaldan la venta de productos estandarizados en todo el mundo. Hace hincapi en el volumen, la reduccin de costos, y en la eficiencia.Maneja simultneamente las tensiones de la integracin global y de la diferenciacin local, de manera que pueda aprovechar el conocimiento especializado y promoverse el aprendizaje mundial.

CONFIGURACIN DE LA CADENA DE VALORConcentrada; las actividades de valor se centralizan en la empresa matriz.Dispersa; las subsidiaras tienen cierta libertad para adaptar las actividades de valor a las condiciones locales.Concentrada; la configuracin de la cadena de valor explota la economa de ubicacin.Produccin centralizada de los principales componentes segn la economa de ubicacin y los efectos de escala. Ensamblaje y adaptacin dispersos en respuesta a las preferencias locales.

COORDINACIN DE LA CADENA DE VALORCoordinacin centralizada de los procesos; la matriz mantiene el control de las actividades de valor para aplicar, regular y proteger las competencias claves.Las subsidiaras operan casi de manera independiente. La autonoma les permite adaptar las actividades a las circunstancias del mercado local.La presin que ejerce la industria hacia la maximizacin de la estandarizacin y la contencin de costos exigen coordinar las operaciones de las actividades de valor desde una perspectiva global.Los recursos estn slo parcialmente centralizados debido a las presiones simultaneas hacia la integracin y la sensibilidad local. Los mecanismos de coordinacin respaldan la centralizacin de las actividades de valor, ya sea en la sede central o en las subsidiaras.

VENTAJA CLAVEFacilita la transferencia de habilidades y el know how de la empresa matriz a las unidades internacionales.Menos necesidad de apoyo central para manejar las actividades locales. Mayor sensibilidad a las preferencias locales.Configura y coordina las actividades de valor para generar productos de bajo costo y alta calidad que difieren un poco, pero resultan atractivos para los consumidores de todo el mundo.Apoya la eficiencia, impulsa la efectividad y aprovecha el aprendizaje que permite que las innovaciones atiendan a los mercados globales y locales.

DESVENTAJA CLAVELa centralizacin de la cadena de valor en el pas de origen suele debilitar la eficiencia de la configuracin y la flexibilidad de la coordinacinEstimula el fenmeno de copia al carbn que produce actividades de gestin, diseo, produccin y marketing ineficientemente repetida entre las subsidiaras.Limita las oportunidades de aprendizaje debido al predominio del estndar global. Requiere mayor coordinacin para ajustar la matriz de insumos y produccin.Requieren de elaborados mecanismos para integrar las operaciones dispersas. Es difcil de configurar, compleja de coordinar y propensa a generar problemas de desempeo.

UBICACIN EN EL ESQUEMA ISPresin haca la integracin global: baja. Presin hacia la sensibilidad local: bajaPresin haca la integracin global: baja. Presin hacia la sensibilidad local: alta.Presin hacia la integracin global: alta. Presin hacia la sensibilidad local: baja.Presin hacia la integracin global: alta. Presin hacia la sensibilidad local: alta.

EJEMPLOSKraft, Google, PAG, Harley Davidson, Apple.Unilevez, Nestl, The Body Shop, McDonalds, Pfizer.Toyota, Canon, Caterpillar, Wal-Mart, Nokia, American ExpressGE, Tata, Zara, IBM.

CONCLUSION Una adecuada seleccin de los mercados, en los que venderemos nuestros productos, es uno de los aspectos ms significativos para el xito internacional. La seleccin de los mercados requiere un anlisis interno de la propia empresa y un anlisis externo de las caractersticas del entorno.Somos muchos factores a considerar para utilizar estrategias, como vimos en el siguiente trabajo. El anlisis interno, de las fuerzas y debilidades de la propia empresa, supone estudiar los objetivos de la empresa, as como sus recursos y capacidades. En este estudio se trata de detectar que componentes de la empresa son ms competitivos y suponen una ventaja. Igualmente se estudian los puntos dbiles, las carencias de la empresa, las reas o recursos en los que somos menos competitivos. De especial importancia es analizar cmo se adaptan los objetivos, recursos y capacidades de la empresa al mercado.El anlisis externo trata de detectar las oportunidades del mercado. Igualmente se estudia que tendencias suponen amenazas por perjudicar la posicin en el mercado. Siempre debe de estar en un anlisis, especialmente estudiar la fuerza y estrategias de los competidores en cada mercado, as como la estructura del mercado. Otro aspecto fundamental del estudio es la demanda del mercado y su previsible evolucin futura. El potencial de crecimiento de los mercados es un factor clave en las inversiones internacionales.

REFERENCIAS

Daniels, J. D., Radebaugh, L. H., & Sullivan, D. P. (2013). Negocios Internacionales.Ambientes y operaciones. Mxico: Pearson.