tisson & company it management - projektmanagement
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IT Management - ProjektmanagementTRANSCRIPT
März 2014 ©
IT-Projektmanagement
März 2014 Seite 2 ©
Projekte professionell managen ... im IT-Umfeld
Finanzieller Erfolg
Stä
rken
und
S
chw
äche
n ST SO
WT WO
Strategische Ausrichtung
Kundenzufriedenheit
Geschäftsprozesse
Lernen & Innovation
Unternehmensziele
IT Governance
Chancen und Risiken
Betrieb und Innovationsbeiträge der IT
Gesamtunternehmenssteuerung (Corporate Governance)
Strategiemodelle und Werkzeuge, z. B.
BCG, 7S, 5 Forces, Wertketten, Lifecycle...
Ausrichtung der IT an der Unternehmensstrategie
© Tisson & Company 2014
© Tisson & Company 2014
Geschäftsanforderungen
Business Strategische IT-Services & Steuerung Operative IT-Services
Governance
IT-Strategie ✔
Risikomanagement & Compliance
Portfolio Management
Architektur-Management ✔
Innovations-Management
Geschäftsprozess- Management Anforderungs-Management
Projektmanagement, Controlling & Qualität
Einkauf & Vertragsmanagement
Projekte und Betrieb
Betrieb
Ges
chäf
tsbe
reic
he u
nd P
roze
sse
Projekte
Applikationen
Infrastruktur
Benutzer-Services
Change Management
IT-Management
Partner
Externe Ressourcen
... ...
Organisation & Führung
März 2014 Seite 3 ©
Sie erhielten (k)eine Postkarte von uns? Unser heutiges Thema: IT-Projektmanagement
© Tisson & Company 2014
Geschäftsanforderungen
Business Strategische IT-Services & Steuerung Operative IT-Services
Governance
IT-Strategie ✔
Risikomanagement & Compliance
Portfolio Management
Architektur-Management ✔
Innovations-Management
Geschäftsprozess- Management Anforderungs-Management
Projektmanagement, Controlling & Qualität
Einkauf & Vertragsmanagement
Projekte und Betrieb
Betrieb
Ges
chäf
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reic
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roze
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Projekte
Applikationen
Infrastruktur
Benutzer-Services
Change Management
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Externe Ressourcen
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Organisation & Führung
März 2014 Seite 4 ©
Sie erhielten (k)eine Postkarte von uns? Unser heutiges Thema: IT-Projektmanagement
Hier könnte auch Ihre Adresse stehen. Senden Sie uns eine Email oder rufen Sie uns an: +49 40 538 89 868
http://www.tisson.com/tck1-projektmanagement
März 2014 Seite 5 ©
§ www.tisson.com/tck1-it-strategie
§ www.tisson.com/tck2-architektur-management
IT Management Unsere bisherigen Postkarten für Sie
März 2014 Seite 6 ©
Wir entwickeln uns zu einer Projektgesellschaft In 2007 betrug die Wertschöpfung durch Projekte 3%
März 2014 Seite 7 ©
Markt, Kunde, Geschwindigkeit, Kosten... In 2020 wird die Wertschöpfung durch Projekte 15% betragen!
März 2014 Seite 8 ©
Definition „Projektmanagement“ (Quelle: Gabler Wirtschaftslexikon)
Projektmanagement umfasst die
§ Führungsaufgaben,
§ -organisation,
§ -techniken und
§ -mittel
zur erfolgreichen Abwicklung eines Projekts.
Die DIN 69901 definiert Projektmanagement als Gesamtheit von
Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel für die Abwicklung eines
Projekts. Allgemeiner definiert das Project Management Institute (PMI) im
PMBOK Projektmanagement als Anwendung von Wissen, Fähigkeiten, Methoden
und Techniken auf die Vorgänge innerhalb eines Projekts.
März 2014 Seite 9 ©
§ Forschungsprojekte
§ Entwicklungsziel nur grob definiert
§ Pioniercharakter, hoher Änderungsgrad der Projektparameter
§ Entwicklungsprojekte
§ Klar definiertes Entwicklungsziel, z.B. neues Produkt
§ Bei Produkten für den Markt hat der Termin oft enorme Bedeutung
§ Planungsprojekte
§ Z.B. Vorstudie und Konzept für anschließendes Großprojekt
§ Prüfung von Machbarkeit und Wirtschaftlichkeit
§ Organisations- und Rationalisierungsprojekte
§ Neugestaltung der Aufbau- und/oder der Ablauforganisation
§ Ziel ist bspw. eine rationellere Abwicklung der Geschäftsprozesse
§ Rollout-Projekte (in Großunternehmen, bspw. unternehmensweite Einführung
eines neuen SW-Systems an verschiedenen Standorten)
Projekttypen Die Prinzipien des Projektmanagements sind gleich
März 2014 Seite 10 ©
Projektmanagement ... und was damit verbunden ist
Projekt
Einmalig-keit
Komple-xität
Risiken
Innova-tion
Begr. Ressour-
cen
Interdis-ziplinär
Termin
Klare Zielset-
zung
März 2014 Seite 11 ©
Projektkategorien (in Abhängigkeit von Budget-Größe und Personenjahren)
§ Große Projekte sollten vermieden werden, um eine Überschaubarkeit und
Planungssicherheit zu gewährleisten.
§ Besser ist es, mehrere Einzelprojekte zu definieren und diese dann ggfs. in
einem Programm zusammen zu fassen.
§ Sinnvoll ist, Projekte in ihrem Gesamtzusammenhang, der Branche, dem
Funktionsbereich o.ä. zu bewerten. Im IT-Bereich erreicht ein Projekt mit 10
Mitarbeitern schnell ein Budgetvolumen von 2 Mio Euro.
Projektkategorie Budget [Euro] (in Anl. an Tiemeyer)
Umfang in Personenjahren Anzahl Mitarbeiter
Sehr kleines
Projekt
< 50.000
Kleines
Projekt
50.000 bis
500.000
Mittleres
Projekt
500.000 bis
5 Mio
Großes
Projekt
5 Mio bis
50 Mio
Sehr großes
Projekt
> 50 Mio
März 2014 Seite 12 ©
Die drei Zielgrößen im Projektmanagement Und manchmal müssen Prioritäten gesetzt werden...
Ressourcen
Kosten
Zeit Qualität
März 2014 Seite 13 ©
§ Beschreibung des Projektgegenstandes
§ Strategierelevanz des Projektes
§ Skizzierung der Projektziele und ggfs. Wirtschaftlichkeitsbeurteilung/
Nutzenbetrachtung
§ Erste Aktivitätenplanung
§ Vorgehensmodell (Projektphasen) mit grobem Terminplan (Projektstart und –
ende) und Projekt-Meilensteinen
§ Erste Ressourcenplanung
§ Grober Kostenplan (Aufwand/Kosten)
§ Projektrollen (Kunde, Projektleitung, Projektteam, Lenkungsausschuss)
§ Erwartete Ergebnisse des Projektes
§ Rahmenbedingungen für die Projektumsetzung (Risikobetrachtung,
Qualitätsmanagement usw.)
§ Berichtsplan
Was in eine Projektbeschreibung gehört ... und während des Projekts „controlled“ werden muss
März 2014 Seite 14 ©
§ Wasserfallmodell
Entwicklung von Software in mehreren Phasen, die strikt sequenziell
durchlaufen werden. Jede Phase muss vollständig durchlaufen sein, bevor die
nächste beginnt. Am Ende jeder Phase müssen genau spezifizierte Dokumente
vorliegen.
§ V-Modell
Erweiterung des Wasserfallmodells. Vier Submodelle: PM-Modell, QS-Modell,
Systemerstellungsmodell, Konfigurationsmodell. Die vier Komponenten spielen
zusammen. Es kann an projektspezifische Anforderungen angepasst werden
(Tailoring) und erweitert das Wasserfallmodell um den Aspekt der Qualität
§ Agiles Projektmanagement
Während bei den obigen Modellen die Koordination durch Planung im
Vordergrund steht, setzt dieses Modell vor allem auf Koordination durch
Selbstbestimmung (siehe auch „SCRUM“).
Verschiedene Modelle zur Projektabwicklung Agiles Projektmanagement gab es schon früher
März 2014 Seite 15 ©
Beispiel V-Modell (1)
System-
Anforderungen
System-
Architektur
System-Entwurf
Software-
Architektur
Software-Entwurf
März 2014 Seite 16 ©
Beispiel V-Modell (2)
System-
Anforderungen
System-
Architektur
System-Entwurf
Software-
Architektur
Software-Entwurf
Unit-Tests
Integrations-Tests
System-Integration
Abnahme und
Nutzung
März 2014 Seite 17 ©
§ Prototyping-Ansatz
Resultiert aus der Kritik am Wasserfallmodell, dass Anwender nur in den ersten
Entwicklungsphasen eingebunden sind. Üblich bei der Entwicklung materieller
Produkte. Bsp.: Erstellung eines Wegwerf-Prototyps im Rahmen der
Definitionsphase, um gemeinsam mit dem Benutzer die Anforderungen und die
Alternativen ihrer Realisierung zu klären.
§ Evolutionäres Modell
Projektteam realisiert zunächst nur Kernfunktionen der SW, die dann weiter ent-
wickelt werden. Die Erfahrungen, die im praktischen Einsatz gesammelt werden,
nutzt das Team für die Entwicklung der nächsten Version. Unter Umständen
muss dann aber die komplette Systemarchitektur überarbeitet werden.
§ Inkrementelles Modell
Anforderungen an das System werden im ersten Schritt möglichst vollständig
beschrieben. Dann wird aber nur ein Teil dieser Anforderungen im Detail
spezifiziert und realisiert.
§ Weitere Modelle und Philosophien: SW-Lebenszyklus (CMMI), Kanban etc.
Weitere Ansätze des Projektmanagements
März 2014 Seite 18 ©
§ Phasengliederung und Meilensteine (siehe hierzu typische Projektphasen bei
verschiedenen IT-Projekt-typen)
§ Berücksichtigung der Projektbeteiligten, Projektrollen, Stakeholder (Analyse!),
Vertreter der Fachabteilungen, Auftraggeber
§ Projektorganisation (Linie/Projekt, Projektleitung, Gruppen und Teams,
Lenkungsausschuss, Projektbüro (PO), evtl. Beratungsausschuss
§ Projektcontrolling und QA
§ Beteiligung der Arbeitgebervertretung
§ Kooperation mit externen Fachkräften
§ Planung/Teilpläne: Projektstrukturplan (PSP), Projektablaufplan, Terminplan,
Ressourcenpläne, Kosten- und Finanzplan, QS-Plan, Risikoplan, Organisations-
und Berichtsplan
§ Einsatz von PM-Software
Organisation und Planung von Projekten
März 2014 Seite 19 ©
§ Durchführung der geplanten Aufgaben und Arbeitspakete
§ Abstimmung im Team, mit der PL, mit anderen Teams und dem Fachbereich
§ Durchführung von Meetings, Präsentationen
§ Programmierung, Test, Dokumentation, Forschung usw. in Abhängigkeit vom
jew. Projekttyp
§ Rückmeldung der Arbeitsergebnisse, geleistete Stunden
§ Durchführung von Bestellungen, Bearbeitung Rechnungen
§ Aufnahme von Changes, Dokumentation und Plananpassung
§ usw.
Projektdurchführung
März 2014 Seite 20 ©
§ Harte Daten: Ist-Termine, Ist-Aufwand, Ist-Kosten, Ist-Leistungsfortschritt,
Qualität der Produkte
§ Weiche Daten: Leistungsbereitschaft der Team-Mitglieder, Teamatmosphäre,
Effektivität der Meetings, Akzeptanz des Projektes
§ Kontrollzeitpunkte: Ereignisgebunden, Periodisch, Permanent
§ Kontrollverfahren: Meldung, Zeitaufschreibung, Buchhaltungsdaten, Prüfung,
Review, Beobachtung, Interview, Befragung
Projektüberwachung
März 2014 Seite 21 ©
§ Produktübergabe und Projektabnahme (Closing): Projektabschlussanalyse
durchführen (Evaluation der Zielerreichung) mit Hilfe bspw. eines Fragebogens,
Projektabschlussbericht erstellen, Projektabschlussdokumentation erstellen,
„lessons learned“ aufbereiten (Knowledge Base, Projektakte)
§ Projektabschluss-Meeting – Präsentation: Projektabschlussbericht erstellen
(s.o.), Projektabschlussdokumentation erstellen (s.o.)
§ Projekt auflösen (closed)
Projektabschluss
März 2014 Seite 22 ©
Projekte scheitern aber auch Wichtig ist es, den Auftraggeber richtig zu verstehen
Que
lle: b
uena
-la-v
ista
März 2014 Seite 23 ©
Detaillierte Planungen garantieren nichts Wichtig ist ein effizientes und zielorientiertes Controlling (planen-messen-steuern)
Quelle: in Anl. an www.fotoni.at
Sehr gute Arbeit!
Aber sollten wir hier vielleicht nicht
noch ein wenig detaillierter werden...?
hier
geschieht
ein Wunder
Install
März 2014 Seite 24 ©
Farbwechsel Oder: wie man Projekte gesund redet!
PL „diskutiert zu gelb“ Team meldet „rot“
Die Situation ist nicht unge-wöhnlich. 59% der Projekte überziehen das Budget, 46% überschreiten die geplanten Termine, die Fluktionsrate in SW-Projekten beträgt bis zu 68%.
Alternative 1: Das Team spürt die Probleme sofort und meldet diese an die Projektleitung.
Alternative 2: Das Team gerät unter Druck und verliert – weil nicht ernst genommen – die Motivation.
Im LA ist alles „grün“
Fehlendes Fachwissen kann kompensiert werden, Metho-denwissen ist meist auf allen Ebenen vorhanden. Meist fehlt es an sozialer Kompetenz und hier beginnen die Probleme.
Im Ergebnis passiert jetzt etwas sehr Interessantes (Ursachen vielfält ig): das eigentlich „rote Projekt“ wird schön geredet und das Team davon „überzeugt“, dass das Projekt zwar kleinere Probleme aufweist, diese aber alle lösbar sind. Von „rot“ ist nicht mehr die Rede.
Es kommt der Tag, an dem wieder der Lenkungsaus-schuss (Steering Committee) tagt und die PL vor Vorstand, Geschäftsführung und ande-ren wichtigen Beteil igten Rechnung ablegen muss:
„Ja, es gibt leichte Probleme, diese haben wir aber im Griff!“
Hierzu die Maßnahmen, vor allem eine beeindruckende Präsentation... Man stellt gemeinsam fest, dass man auf einem guten Weg ist. Fragt sich nur, wie lange ;-)
März 2014 Seite 25 ©
§ 59% aller Software-Projekte überziehen das vereinbarte Budget.
§ 46% aller Software-Projekte überschreiten die geplanten Termine
§ Die Fluktuationsrate der Projektleiter beträgt 68%.
§ Unbedingt zu beachten sind mögliche Projektrisiken:
§ Unzureichende Projektdefinition (Ziele, Abgrenzungen, Stakeholder etc.)
§ Fehlender Einsatz geeigneter Methoden für Planung und Steuerung
§ Unzureichende Nutzung bewährter Arbeitstechniken
§ Risiken personeller Art („Sozialkompetenz“, „Netzwerke“ etc.)
§ Fehlende und unzureichende Projektplanung und -steuerung
§ Mängel in der Projektdurchführung bzw. bei der Projektsteuerung
Warum Projekte scheitern Gründe dafür gibt es viele
März 2014 ©
Wir stellen uns vor
März 2014
§ Wir stellen Qualität vor Quantität und setzen Projekte im Sinne der Unternehmensziele unserer Kunden um. Wir arbeiten solide und verfolgen eine hanseatische Geschäftspolitik.
§ Unsere Qualitätsstrategie ist die Grundlage für das
kontinuierliche Wachstum unserer Kunden. § Kunden können sich darauf verlassen, dass wir nur die
Aufträge annehmen, die wir mit Experten besetzen können.
§ Wir arbeiten partnerschaftlich und offen mit unseren
Kunden und schaffen Transparenz.
Dr. Horst Tisson
Stefan Kuhardt
Seite 27 ©
Management Team Unser Verständnis von Dienstleistung
März 2014
Fachkompetenz Zertifizierungen
§ Empathie § Kommunikation § Konfliktbewältigung § Offenheit § Ehrlichkeit § Direktes Feedback
§ IT-Strategieentwicklung und Management, Demand-konforme Architekturen
§ Governance, Risk und Compliance, z. B. COBIT®
§ IT Portfolio und Budgetierung § IT Controlling, z.B. Kostenrechnung, Kalkulation, BSC, KPI,
Projektcontrolling (Arbeitspakete, Fortschritt und Prognosen, Finanzen, Providersteuerung, Bestellungen, Buchhaltung)
§ Serviceorientierung (Definition, Servicekatalog, Kalkulation, make or buy, Outsourcing/Ausschreibungen, SLA)
§ Organisation und Prozessoptimierung § Serviceorientiertes Management, z.B. ITIL® § IT-Wertbeitrag, Produktivität, ROI, EVA®, NPV oder IRR § IT-Kostenmanagement (GK/FK, Kostentreiber, PKR/pSKR,
Kostenflexibilisierung)
Erfahrung, Methodik und Persönlichkeit
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Verhaltenskompetenz
§ CMC/BDU § IPMA®/GPM, PRINCE2® § COBIT® § ITIL®
Unsere Kompetenzen Projekte mit Experten besetzen
März 2014
§ Passgenaue Projektbesetzung § Berücksichtigung der Sozial-, Fach- und
Methodenkompetenz sowie der Kontext-Faktoren § Besetzung der IT-Projekte mit Experten, die Persönlichkeit
besitzen und mindestens 15 Jahre Berufserfahrung haben § Entwicklung und Umsetzung von IT-Strategien und
-Architekturen vor dem Hintergrund eines sich schnell verändernden IT-Umfeldes, neuer Technologien und komplexer werdender Anforderungen.
§ Inhaltliche Besetzung sämtlicher Themen in den Bereichen
Strategische und Operative IT-Services.
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Projekte & Interim
Management
Strategie/EAM
Demand & Supply
Unser Fokus Projektbesetzungen im IT-Umfeld
März 2014 ©
Tisson & Company GmbH
Managementberatung
Zippelhaus 5a
20457 Hamburg
Tel +49 40 538 89 868
eMail [email protected]
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