[töö$%japereelu ühitamine]%uus.csr.ee/upload/fck/too-pereelu-tasakaalu-uuringu... ·...

[Töö-‐ ja pereelu ühitamine] Uuringu raport Uuringu läbiviija: OÜ InCase Uuringu tellija: MTÜ Vastutustundliku Ettevõtluse Foorum Mai 2014

2

Uuringu läbiviimist rahastati Norra toetustest 2009-‐2014 soolise võrdõiguslikkuse ning töö-‐ ja pereelu tasakaalu programmi raames.

3

Sisukord Kokkuvõte .............................................................................................................................................. 4 1. Põhimõisted ................................................................................................................................ 8 2. Uuringu eesmärk, metoodika ja valim ........................................................................... 10 3. Uuringu tulemused ................................................................................................................ 13 3.1. Töö-‐ ja pereelu tasakaalu mõiste tähendus ........................................................ 13 3.2. Töö-‐ ja pereelu tasakaalu saavutamist mõjutavad tegurid .......................... 15 3.3. Töö-‐ ja pereelu konflikti allikad ............................................................................... 17 3.4. Soolised erinevused ja muutused peremudelis ................................................. 21 3.5. Töö-‐ ja pereelu konflikti tajumine juhtide ja personalijuhtide endi seas 22 3.6. Tööandja võimalused soodustada oma töötajate töö-‐ ja pereelu tasakaalu saavutamist ............................................................................................................... 24 3.7. Tööaja ja –vormide paindlikkus ............................................................................... 26 3.8. Osakoormusega töö ....................................................................................................... 29 3.9. Erinevustega arvestamine ja tööandja paindlikkus ........................................ 30 3.10. Vanema lapsepuhkuselt tööle naasmise toetamine .................................... 33 3.11. Töötaja saab tööandjate silmis teha töö-‐ ja pereelu tasakaalu saavutamiseks ............................................................................................................................... 35 3.12. Riik saab teha töö-‐ ja pereelu tasakaalu toetamiseks ................................ 38 3.13. Tööjõu jätkusuutlik ja vastutustundlik juhtimine ....................................... 42 3.14. Personalipraktikate näited .................................................................................... 44 3.15. Personalipoliitikate ja -‐ praktikate strateegilisus ........................................ 47 3.16. Töötajate initsiatiivi arvestamine personalipraktikates ........................... 50 3.17. Jätkusuutlik ja ühiskondlikult vastutustundlik ettevõtlus ....................... 52 Mõiste definitsioon ................................................................................................................ 52 Riigi panus ettevõtte ühiskondliku vastutustundlikkuse edendamiseks ....... 56 Ettevõtete ühiskondliku panuse praktikad ................................................................. 58

Järeldused ja diskussioon ............................................................................................................. 61 Lisa 1. Intervjuukava .................................................................................................................. 63

4

Kokkuvõte Uuringu taust v Uuringu põhieesmärgiks oli uurida ettevõtete teadlikkust, arusaamu ja

praktikaid seoses töö-‐, pere-‐ ja eraelu ühitamisega, et olukorda kaardistada ning anda sisendit valdkonna edasiste arenduste tarbeks. Kõrvalteemana vaadeldi, mida mõistavad juhid ja personalijuhid ettevõtete ühiskondliku vastutuse all ning millisena näevad nad enda ettevõtte laiemat rolli ühiskonnas.

v Uuringus osalesid 25 ettevõtet, kelle esindajatest intervjueeriti 10 juhti ja 15 personalijuhti. Andmekogumise meetodiks olid üks-‐ühele süvaintervjuud. Intervjuud viidi läbi ajaperioodil 24. aprill – 20. mai 2013. Andmete analüüsimiseks kasutati kvalitatiivset kontentanalüüsi.

v Käesolev uuringuraport on muuhulgas sisendiks jätkusuutliku töökeskkonna arenguprogrammile. Seepärast on selles välja toodud ka rohkelt erinevaid kõrvalteemasid koos arvukate tsitaadinäidetega.

Tulemused v Töö-‐ ja pereelu tasakaalu seostasid intervjueeritavad ennekõike tööle ja

perele kulutatava aja proportsioonidega – kui palju aega kulub tööle ja kui palju aega sellest jääb perele. Aga ka perele jääva aja kvaliteediga. Töö-‐ ja pereelu tasakaalu kirjeldati ka kui parimat võimalikku tasakaalu inimese töö-‐ ja pereelu vahel selliselt, et inimene jõuaks ühtviisi hästi täidetud nii oma tööalaseid kui ka perega seotud ülesandeid.

v Kuigi teoorias räägitakse tänapäeva võrgustunud ühiskonnas sellest, et ei ole enam selgeid töö-‐ ja eraelu piire, sest töö on inimesega igale poole kaasa võetav, ilmnes ennekõike personalijuhtidega intervjuudest siiski eeldus ja ootus, et töö-‐ ja pereelu on teineteisest lahusolevad – tööaeg on tööle ning vaba aeg perele, ilma tööd koju kaasa võtmata.

v Sageli seostasid juhid ja personaljuhid töö-‐ ja pereelu tasakaalu ka emotsioonidega – see tähendab õnnelikumat, rahulolevamat ja terviklikumat inimest, mis omakorda seostus juhtidele ka ettevõtte parema käekäiguga.

v Töö-‐ ja pereelu tasakaalu saavutamist mõjutavad juhtide ja personalijuhtide arvates ennekõike töötaja enda oskused – ajaplaneerimine, mõistlik töökoormuse võtmine, oma peremudeliga sobiva töökoha valimine, töötegemise efektiivsus, koduse elu korraldus jne – aga ka töökeskkond, töökorraldus ja tööandjaga tehtavad kokkulepped. Samuti mõjutab juhtide ja personalijuhtide arvates töö-‐ ja pereelu tasakaalu oluliselt konkreetse töö iseloom.

v Enda ettevõtete näitel tõid juhid ja personalijuhid välja mitmesuguseid töö-‐ ja pereelu konfliktide võimalikke allikaid. Kõige sagedamini toodi välja ebatraditsioonilisi tööaegu nagu töö nädalavahetustel (teenindav sektor, tootmine), öötöö (meelelahutus, tehased), hommikul vara või õhtul hilja töötamine (tootmine, tehased) ning töö riigipühadel ja teistel tähtpäevadel, mis ülejäänud pereliikmetel on vabad (meedia, meelelahutus, toitlustus). Samuti nimetati töö-‐ ja pereelu konflikti allikana hooajaliselt või

5

perioodiliselt muutuvaid töökoormusi ning sagedasi komandeeringuid, mille tõttu töötajad on sunnitud kodust eemal viibima. Probleemina toodi välja sedagi, et töötajate arv on võimalikult optimaalne, mis tähendab, et kui töötaja on enda või oma lapse haigestumise tõttu sunnitud kodus olema, langeb samal ajal ülejäänud töötajatele tavalisest suurem töökoormus.

v Uuringus osalenud personalijuhid tajusid enda elus rohkem töö-‐ ja pereelu konflikti kui juhid. Juhid leidsid valdavalt, et neil ei teki töö-‐ ja pereelu konflikti, kuna nad on enda jaoks teadvustanud, et juhitöö ei ole kellaajast kellaajani ja see hõlmab ootamatusi, kuid üldplaanis nad saavad enda tööaegu paindlikult korraldada ning tänu väga teadlikule ajaplaneerimisele nad võtavad piisavalt aega perele ja enda huvidele. Personalijuhtide seas oli mitmeid neid, kes nentisid, et on minevikus sisuliselt läbi põlenud, kuid teinud sellest omad järeldused – vahetanud töökohta või tegelenud väga teadlikult ajaplaneerimisega, et jõuda rohkem tööd ettenähtud tööajaga tehtud. Personalijuhid nentisid, et nende töö peamine konfliktiallikas on töö liiga suur koormus. Tööülesandeid on tihtilugu rohkem, et neid jõuaks 1,0 koormusega töötaja ära teha ning seetõttu tuleb vahel võtta vabast ajast lisa.

v Märkimisväärseid soolisi erinevusi selles osas, kas töö-‐ ja pereelu tasakaalu saavutamine on lihtsam või raskem meestel või naistel, ei tajunud antud uuringus osalenud juhid ja personalijuhid. Pigem nad nentisid, et perede rollijaotustes on märgata muutusi ning kaasaja peres võtavad ka isad järjest suuremat rolli kodu ja perega seotud kohustuste täitmisel. Näiteks vanemapuhkusele jäävad isad on ettevõtete juhtide ja personalijuhtide sõnul muutunud just viimase kolme aasta jooksul järjest tavalisemaks. Kui veel umbes viie aasta eest vaadati üllatusega meest, kes soovis jääda vanemapuhkusele, siis praegu on see juba omamoodi trend.

v Kuigi tööandjad leidsid, et töö-‐ ja pereelu tasakaalu saavutamine ja hoidmine on ennekõike iga inimese enda ülesanne ja vastutus, nägid nad ka tööandjal siiski olulist rolli tasakaalu toetamisel. Intervjueeritavad leidsid, et tööandja saab jälgida töötajate graafikuid ja töökoormusi selliselt, et ühtedel ja samadel töötajatel ei tuleks pidevalt ebatraditsioonilistel aegadel tööl olla või et ületundide hulk ei kasvaks liiga suureks ka siis, kui töötajal endal pole ületundide vastu midagi. Samuti saavad tööandjad luua tugisüsteemi, mis võimaldab töötajal võimalikult efektiivse ajakuluga oma tööülesannetega toime tulla. Selle tugisüsteemi hulka kuuluvad näiteks toitlustus töökohas, transport neile töötajatele, kelle tööpäev lõppeb õhtul hilja pärast seda, kui ühistransport on liiklemise lõpetanud jne. Palju oleneb intervjueeritute meelest ka ettevõttes valitsevast sisekliimast ning otseste juhtide eeskujust ja hoiakutest: kui juht näitab oma sõnades ja tegudes välja, et pere on oluline ja see on aktsepteeritav tuua mõnikord laps töö juurde või sõidutada teda keset päeva trenni, kandub sarnane mõtteviis ja tegutsemisjulgus edasi ka töötajatele.

v Intervjuudes toodi välja, et vastupidiselt levinud müüdile tööandja ei taha tegelikult, et inimene defineeriks end läbi töö, vaid mõistab, et inimene on terviklik ja kui inimese töö-‐ ja pereelu on tasakaalus, avaldab see positiivset mõju ka töötulemustele ning ettevõtte arengule.

v Intervjueeritavad nentisid, et tööaja paindlikkus sõltub paljuski töötaja ametikohast – ennekõike on paindlik lähenemine võimalik spetsialistide töös, liinitöös ja muudes pidevat kohalolekut eeldavatel ametikohtadel ei ole

6

võimalik, et töötaja valib, mis kell ta tööpäeva alustab ning kas ta käib tööpäeva jooksul vahepeal ka oma isiklikke asju ajamas ja teeb selle võrra kauem tööd õhtul või mitte. Lihttöötajate tööaeg oli paindlik graafikute piires.

v Paindliku tööaja ohtudena tõid juhid ja personalijuhid välja pelguse, et liigset paindlikkust hakatakse ära kasutama – tehaksegi töö ajast isiklikke asju, jõutaksegi liiga hilja tööle ega tehta seda aega ka hiljem järgi. Samuti on suure töötajate arvuga firmas raske suurt hulka töötajaid hallata, kui kõigil on väga erinev paindlik tööaeg.

v Kaugtöösse oli suhtumisi erinevaid. Valdavalt pidasid juhid ja personalijuhid vajalikuks, et töötaja oleks ettevõttes kohapeal olemas, kuid kaugtöö on hea alternatiiv erandjuhtudel – kui on vaja eriliselt keskenduda ning näiteks avatud kontor seda ei võimalda või kui laps on haige ning selle asemel, et haiguslehte võtta, töötab vanem kodust.

v Osakoormusega tööl käimisesse suhtusid juhid ja personalijuhid erinevalt peamiselt konkreetse ettevõtte tööde iseloomust tulenevalt. Oli neid, kes ei pakkunud osakoormusega tööd, sest see tähendab ettevõtte jaoks lisakulutusi töövarustusele, väljaõppele jne kui ühte ametikohta täidaks kaks inimest. Samas teised ettevõtted jällegi nägid osakoormusega töötajaid, eriti tudengeid väga kasulika tööjõuna, sest üliõpilased tahavad teha tööd siis, kui paljudel firmadel on töökoormus suurem (ehk suvel) ja aegadel, mil teised töötajad väga ei taha (näiteks nädalalõppudel või õhtutel).

v Juhtide ja personalijuhtide üks peamisi ootusi töötajatele seoses töö-‐ ja pereelu tasakaaluga oli, et töötajad suhtleksid avatult seoses nende vajaduste ja võimalike murekohtadega ning annaksid tagasisidet, kuigi see on mõistagi ka organisatsioonikultuuri, avatuse ja personaliuuringute küsimus. Samuti leidsid tööandjad, et on väga paljuski töötajate endi teha, kuivõrd osav ajaplaneerija on töötaja ja kui efektiivselt ta suudab oma tööd teha. Niisamuti nentisid tööandjad, et on ametikohti, kus tööandja vastutulikkus ja paindlikkus on väga piiratud (näiteks, kui ajaleht läheb trükki kell 11 õhtul, siis see tähendab, et küljendaja peab õhtul tööl olema või kui ööklubi on avatud öösel, siis see tähendab, et diskor ei jõua koju enne hommikut jne). Seega tuleb töötajal langetada teadlikke valikuid, kas konkreetse töö iseloom sobib tema pereeluga.

v Ettevõtete üks peamisi ootusi riigile seostub maksundusega. Nad oleksid valmis tegema rohkem, et toetada oma töötajate töö-‐ ja pereelu ühitamist ning heaolu, kuid kuna ettevõtte jaoks läheb erisoodustusmaksu tõttu väljaminek märkimisväärselt suuremaks, on nad mitmetest ideedest loobunud. Näiteks: ettevõte oli valmis tasuma töötaja lapse lastehoiu eest kuni laps saab lasteaiakoha, laiendama sporditoetust töötajate lastele, korraldama töötajatele transporti jne. Tööandjad leidsid, et töötajatesse panustamine ei tohiks olla sedavõrd kõrgete maksudega n-‐ö karistatav. Olulise kitsaskohana tõid intervjueeritud välja veel lasteaiakohtade puuduse – juhtide ja personalijuhtide meelest peaks olema iseenesestmõistetav, et vanem ei pea muretsema, kas ta lapsega koju jäädes saab lapsele hiljem ka lasteaiakoha, et tööle naasta siis, kui ta seda soovib.

v Positiivsena tõid juhid ja personalijuhid välja isapuhkuse ja vanemahüvitise, kuid kriitikana lisasid osad, et juhul, kui vanem soovib lapsega kodus olemise kõrvalt tööd teha, võiks talle seda siiski võimaldada, ilma et ta kaotaks vanemapalgas. See aitaks hoida töötajat teataval määral tööasjadega kursis

7

ning tema hilisem täielik tööle tagasi pöördumine on selle võrra samuti lihtsam.

v Tööjõu jätkusuutliku ja vastutustundliku juhtimise peamise kasuna nägid juhid ja personalijuhid rahulolevaid, pühendunud ja lojaalseid töötajaid, mis omakorda kajastub positiivselt ka ettevõtte majandustulemustes ja tööde kvaliteedis.

v Intervjuudest kõlama jäänud personalipraktikad võib laiemalt jagada kahte: ühed, mis on väga levinud praktiliselt kõigis ettevõtetes (jõulupeod, suvepäevad, töötajate meeles pidamine lapse sünni või koolimineku puhul ine) ning need praktikad, mis on igas ettevõttes unikaalsed. Lähtuvalt sellest, millist funktsiooni personalipraktikad täidavad, võib eristada kolme suur rühma tegevusi, mis on suunatud: 1) töötajate tervisele, 2) töötajate heaolule ja turvalisusele töökeskkonnas ning 3) töötajate peredele ja eraeluga seotud vajadustele.

v Enamik ettevõtetel on kirja pandud kas või väga üldised personalijuhtimise põhimõtted, kuid neid firmasid oli vähemuses, kes olid enda tööjõujuhtimise läbi mõelnud pikemas perspektiivis. Pigem oli perspektiiv lühiajaline. Seejuures toodi põhjuseks, et olukorrad muutuvad pidevalt ning personalijuhtimises on vaja säilitada paindlik lähenemine. Osadel juhtudel koguni välditi teadlikult personalipraktikate (toetused, üritused jne) väga selgelt kirja panemist, sest see looks töötajates õigustatud ootused ja tähendaks ettevõtte jaoks selget vastutust oma lubaduste ees.

8

1. Põhimõisted Ebatraditsioonilisel tööajal töötamine – töötamine õhtuti ja öösiti ehk väljaspool kella 8-‐st 17-‐ni tööaega ja nädalavahetustel. Formaalne lastehoid – õigusaktidega reguleeritud lastehoiu tüüp, mis võib olla nii täielikult vanemate kulul või ka osaliselt või täielikult subsideeritud. Isiklik tegevus – magamine, voodis viibimine, väga isiklikud toimingud, söömine ja joomine, pesemine, riietumine, kodus tehtavad arstlikud toimingud (Eesti ajakasutuse uuringu määratlus). Jätkusuutlik ettevõtlus -‐ majandusliku, keskkonna-‐ ja sotsiaalse mõõtme vabatahtlik integreerimine ettevõtte juhtimisse ja tegevusse, arvestades erinevate huvipooltega ning luues lisaväärtust kõigile asjaosalistele. Kaugtöötamine – töötamine töökohast eemal telekommunikatsiooni vahendite (arvuti, internet, telefon jms) abil. Kodutööd – perekondlike ja majapidamisalaste kohustustega seotud tööd. Lapsehoolduspuhkus – perepoliitika meede, mis võimaldab lapse emal või isal kuni lapse kolmeaastaseks saamiseni lapsega kodus olla ja samal ajal töökoha säilitada. Lasteaed – alushariduse asutus kuni seitsmeaastastele lastele. Lastesõim – alushariduse asutus kuni kolmeaastastele lastele. Naiste ja meeste võrdsed võimalused -‐ soost, soorollidest, stereotüüpsetest hoiakutest ja eelarvamustest tulenevate tõkete puudumine majanduslikus, poliitilises ja sotsiaalses elus osalemisel. Osaajaga töötamine – töötamine nädalas alla 35 tunni. Erandiks on ametid, kus on seadusega kehtestatud lühendatud tööaeg. Pereelu – perekonna ja majapidamisega seotud kohustuste ja õigustega seotud eluvaldkond. Sooideoloogia – ühiskonnas valitsevad üldised normid ja arusaamad, kuidas ja milliseid rolle peavad mehed ja naised täitma. Soorollid – õpitud käitumisviisid teatud ühiskonnas, kogukonnas või muus rühmas, mis määravad ära, milliseid tegevusi, töid ja kohustusi tajutakse naistele ja meestele omastena. Soorollid muutuvad seoses majanduslike või poliitiliste oludega, samuti seoses ühiskonna sotsiaalse arenguga. Töötaja – isik, kes töötab ja saab selle eest tasu kas palgatöötajana, ettevõtjana või vabakutselisena, töötab tasuta pereettevõttes, oma talus või ajutiselt ei tööta. Töö-‐ ja pereelu konflikt – olukord, kus tööst ja pereelust tulenevad ülesanded on vastastikku kokkusobimatud – ühes rollis osalemine takistab teises rollis osalemist. Konflikt võib esineda kahel suunal – mõnikord võivad töökohustused segada pereelu (töö-‐pere konflikt), teinekord aga võib pereelu segada tööülesannete täitmist (pere-‐töö konflikt). Töö-‐ ja pereelu konflikti vähendamine – valdavalt tuuakse välja sotsiaalset toetust, tõhusaid toimetulekustrateegiaid ja paindlikkust kui kolme olulist

9

tegurit, mis aitavad kahe leivateenijaga peredel oma elustiili eeliseid ära kasutada ja riske vähendada. Töö-‐ ja pereelu ühitamine -‐ tasakaalu loomine töö-‐ ja pereelu vahel. Inimese poolt tööle ning teistele eluvaldkondadele, tavaliselt perele eraldatava aja ja energia vaheline tasakaal. Töö-‐ ja pereelu ühitamise edendamine -‐ oluline on teada ja arvestada, mida saavad töötajad teha, et paremini ühitada oma tööelu ja pereelu tegevusi ning millised võimalused on organisatsioonidel oma töötajate oluliste eluvaldkondade tasakaalustamise püüdluste toetamisel. Vaba aeg – aeg hobide, huvide ja sportimisega tegelemiseks, meelelahutuse ja kultuuri tarbimiseks, suhtlemiseks perekonnaliikmete, sõprade, sugulastega (Eesti ajakasutuse uuringu määratlus). Vanemahüvitis – Eestis lapse sünnist kuni lapse umbes 18 kuu vanuseks saamiseni ühele vanemale makstav hüvitis. Vanemahüvitist makstakse töötavale vanemale 100% ulatuses lapse sünnile eelnenud kalendriaasta sotsiaalmaksuga maksustatavast tulust. Vanemahüvitise seaduse eesmärk on aidata kaasa töö-‐ ja pereelu ühitamisele. Vanemahüvitisega säilitatakse lapsevanemale eelmise kalendriaasta keskmine töötasu, kuna vanem katkestab seoses lapse eest hoolitsemisega ajutiselt töötamise. Üksikvanem – alla 18-‐aastast last/lapsi ilma teise vanemata kasvatav lapsevanem.

10

2. Uuringu eesmärk, metoodika ja valim Uuringu eesmärk Antud uuringu eesmärgiks oli uurida ettevõtete teadlikkust, arusaamu ja praktikaid seoses töö-‐, pere-‐ ja eraelu ühitamisega, et olukorda kaardistada ning anda sisendit valdkonna edasiste arenduste tarbeks. Kõrvalteemana vaadeldi uuringus, mida mõistavad juhid ja personalijuhid ettevõtete ühiskondliku vastutuse all ning millisena näevad nad enda ettevõtte laiemat rolli ühiskonnas. Uuringu metoodika Tegemist on kvalitatiivse uuringuga, mis on avatud küsimustega ning süveneb põhjalikumalt inimeste hoiakutesse, arvamustesse, tõlgendustesse ja kogemustesse. Uuringu aluseks polnud kindlaid hüpoteese, vaid uuring algas andmete kogumisest, mille süstematiseeritud analüüsi põhjal tehti üldistusi. Andmekogumise meetodiks olid üks-‐ühele semi-‐struktureeritud süvaintervjuud ettevõtete juhtide ja personalijuhtidega. Tulemuste analüüsimiseks kasutati kvalitatiivset kontentanalüüsi. Järelduste esitamise viis on tõlgendav ja inimeste mõtteviise lahti seletav, mitte statistiline. Analüüs algas detailse rida-‐realt kodeerimisega (line-‐by-‐line analysis), mis aitab luua esmased kategooriad ja märgata suhteid mõtete vahel. Pärast esmaste ideede ja mõttekäikude välja toomist ideed suhestati ning koondati telgkodeerimise abil kategooriatesse ja alakategooriatesse. Selektiivse kodeerimisega integreeriti ja viimistleti kategooriaid ning koondati need ümber kesksete selgitavate kontseptsioonide. Tulemusi selgitavas osas on järelduste juures esitatud ka vastavad intervjuukatkendid. Oluline on rõhutada, et need ei ole kõik näited, mis antud järeldust peegeldavad, vaid üksnes kõige kõnekamad. Uuringu valim Uuringus osales 25 ettevõtet, intervjueeritute seas oli 10 juhti ja 15 personalijuhti Harjumaalt, Tartumaalt, Viljandimaalt ja Lääne-‐Virumaalt. Tegemist oli eesmärgipärase valimiga, mille puhul valib intervjueeritavad valimisse uurija, lähtudes uuringu eesmärgist ja vajadustest, püüdes leida erinevaid kõige tüüpilisemaid sihtgrupiesindajaid. Potentsiaalsete intervjueeritavatega kontakteerumisel arvestati, et intervjueeritavad oleksid võimalikud heterogeensed tausta poolest – erineva vanusega ja erinevast soost juhid ja personalijuhid, erinevad ettevõtete tegevusalad (lihttööd, oskustööd, spetsialistid), erinevad ettevõtete suurused ning ka asukohad. Täpsema valimikirjelduse leiab allolevast tabelist.

11

Tabel 1. Valimi profiil

Jrk Sugu Vanus Perekonna-‐seis

Lapsed Ettevõtte tegevusala

Töötaja-‐te arv

Ettevõtte asukoht

Intervjueeri-‐tava

ametikoht 1. M 55 Abielus 2 last (28

ja 35) Ehitus 31 Viljandimaa Tegevjuht

2. N 34 Abielus 2 last (5 ja 7)

IT 60+ Tartumaa Personalijuht

3. N 53 Vallaline 1 laps (33)

Toitlustus ja meelelahutus

70 Tartumaa Tegevjuht

4. N 42 Vabaabielus 3 last (11, 18, 20)

Pakenditööstus 152 Tartumaa Tegevjuht

5. M 33 Vabaabielus 1 laps (2) Ehitus ja kütusemüük

35 Lääne-‐Virumaa

Tegevjuht


Toiduainetetööstus 380 Harjumaa Personalijuht

7. M 49 Abielus 2 last (24 ja 26)

Sadamate töö ja logistika

300 Harjumaa Tegevjuht

8. N 41 Abielus 3 last (5, 8 ja 10)

Tootmine 400 Harjumaa Personalijuht


Energeetika 840 Harjumaa Personalijuht

10. N 45 Vabaabielus 1 laps (28)

Veondus ja laondus 334 Harjumaa Personalijuht


Ehitus ja projekteerimine

68 Harjumaa Personalijuht

12. N 30 Vallaline -‐ Energeetika 370 Harjumaa Personalijuht 13. N 43 Vallaline -‐ Turvateenus 2576 Harjumaa Personalijuht 14. N 39 Vallaline 2 last (7

ja 8) Ehituskaupade

müük 372 Harjumaa Personali-‐ ja

arengujuht 15. N 31 Vabaabielus 3 laps

(10, 8 ja 2)

Sõidukite müük ja hooldus

350 Harjumaa Personalijuht

16. N 35 Vabaabielus 1 laps (8) Tootmine 220 Harjumaa Personalispetsialist


Jaekaubandus 2400 Harjumaa Personalijuht

18. M 29 Vabaabielus 1 laps (3) Ehitus 40 Lääne-‐Virumaa

Tegevjuht

19. M 42 Abielus 3 last (4, 8 ja 17)

Toitlustus 42 Tartumaa Tegevjuht

20. N 32 Vabaabielus 2 last (4 ja 7)

Metallitööstus 264 Tartumaa Personalijuht

21. N 37 Abielus 2 last (10 kuune ja

6)

Jaekaubandus 115 Harjumaa Finants-‐ ja personalijuht

22. M 51 Abielus 2 last (21 ja 22)

Hotellindus ja toitlustus



IT 650 Tartumaa Tegevjuht

12

24. N 37 Vabaabielus 2 last (5 ja 9)

Tootmine ja kinnisvarahaldus


25. N 43 Abielus 2 last ( 12-‐19)

Meedia 239 Tartumaa Personalijuht

Uuringu protseduur Intervjuud viidi läbi ajaperioodil 24. aprill – 20. mai 2013. Intervjuude kava sisaldas 17 põhiküsimust ja nende abiküsimusi (lisa 1). Lisaks küsiti intervjueeritava ja ettevõtte taustaandmeid (sugu, vanus, pere, töötajate arv, tegevusala, ettevõtte asukoht ja intervjueeritava ametikoht). Uurijad kontakteerusid potentsiaalsete intervjueeritavatega (nii juhtide kui personalijuhtidega) e-‐maili teel. Kirjas anti uuringu teemast ülevaade, kinnitati, et tegemist on anonüümse intervjuuga ning paluti nõusolekut uuringus osalemiseks ja kohtumiseks. 25 intervjuu läbiviimiseks saadeti kokku 88 e-‐kirja. 47 korral vastati kirjale, kuid neist 16 juhul ei soovitud uuringus osaleda ja 3 intervjueeritavat küsisid lisaküsimusi, kuid uuringus ei osalenud. Intervjuude keskmiseks pikkuseks oli 25 – 35 minutit, kõige lühem intervjuu kestis 19 minutit ja kõige pikem 1h 14 minutit. Intervjuud salvestati diktofoniga, hiljem helifailid transkribeeriti.

13

3. Uuringu tulemused

3.1. Töö-‐ ja pereelu tasakaalu mõiste tähendus

Joonis 1. Töö-‐ ja pereelu tasakaalu tähendus juhtide ja personalijuhtide arvates Töö-‐ ja pereelu tasakaalu seostasid intervjueeritavad ennekõike tööle ja perele kulutatava aja proportsioonidega – kui palju aega kulub tööle ja kui palju aega sellest jääb perele. Aga ka perele jääva aja kvaliteediga – kuivõrd suudab ja jaksab inimene pärast tööpäevalõppu veeta veel kvaliteetaega perega. Osad intervjueeritavad kirjeldasid töö-‐ ja pereelu kui win-‐win olukorda – parimat võimalikku tasakaalu inimese töö-‐ ja pereelu vahel selliselt, et inimene jõuaks ühtviisi hästi täidetud nii oma tööalased kui ka perega seotud ülesanded/tegevused.

v Ma arvan, et see on selline keskmise inimese õnn, et ta suudab teostada ennast mõlemal rindel, et kodus on kõik asjad korras ja töö on rahuldust pakkuv. Ütleme nii, et kahe pooluse vahel valitseb maksimaalne tasakaal. (Tegevjuht, naine, 42, pakenditööstus, int 4)

v Kindlasti on mitu mõõdet – üks mõõde on puhtalt ajaline mõõde, kui palju ja kuidas sa pühendad oma reaalsest ajast tööellu ja pindlikult öeldes pereellu. Ma arvan, et tegelikult on siin juures veel teine mõõde, mis on see, kui väärtuslik on aeg, mida sa perele pühendad ja kui väärtuslik on aeg, mida sa tööle pühendud või kuidas sa seda ise väärtustad. Tasakaal juba iseenesest tähendab seda, et kõikide osapoolte kompromiss sellest, et kõik on nagu rahul. Selle tasakaalu leidmine on kindlasti üsna keeruline. (Tegevjuht, mees, 49, sadamate töö ja logistika, int 7)

14

v See on see, kui ma saan rahulikult tööl olla ja rahulikult ka kodus olla. Üks asi ei sega teist, et ma saan ajaliselt planeerida mõlemad rollid nii, et üks teist ei hakkaks segama. (Personalijuht, naine, 47, jaekaubandus, int 17)

v Ma arvan, et hästi lihtsalt öeldes ongi see, et mõlema jaoks on aega, et töö ei võta ära päevast seda 90% ja et peale tööd oleks sul aega ja energiat perega midagi teha. See ei tähendagi alati ainult aega, vaid et sul oleks ikka jaksu pere jaoks. (Personalijuht, naine, 31, sõidukite müük ja hooldus, int 15)

Teised jällegi nägid töö-‐ ja pereelu tasakaalu muutuva kaalukausina – kord on elu töö ja seejärel pere poole “kaldu”, kuid suures plaanis valitseb nende poolte vahel siiski tasakaal selles tähenduses, et need erinevad pooled ei ole koguaeg ühele poole tasakaalust väljas. Antud määratluses on tasakaal kui pendel, mis kõigub kord siia, kord sinna, vastavalt sellele, mida inimene antud hetkel olulisemaks ja vajalikumaks peab.

v See on täitsa normaalne, kui sul ühel hetkel on perele vaja rohkem tähelepanu pöörata ja sa saad panustada vähem tööle. Ja mingil teisel hetkel panustad sa jäälegi tööle rohkem ja vähem perele. Minu meelest on see tasakaal. Tasakaal on see, kui on võimalik ise siis tasakaalustada seda sulle sobilikult. Selline paindlikkus on tähtis. Mitte koguaeg ühele poole kaldu, ma arvan et selline pidev tasakaal on ka natuke ebareaalne, et tasakaal on see, et kui ta kõigub, aga üks ots ei jää maha. (Personalijuht, naine, 41, tootmisettevõte, int 8)

Kuigi teoorias räägitakse tänapäeva võrgustunud ühiskonnas sellest, et ei ole enam selgeid töö-‐ ja eraelu piire, sest töö on inimesega igale poole kaasa võetav, ilmnes ennekõike personalijuhtidega intervjuudest siiski eeldus ja ootus, et töö-‐ ja pereelu on lahusolevad – töökeskkonda ja tööaeg on selliselt planeeritud, et töötajal oleks võimalik oma töö ära teha tööaegade piires ning ideaalis ta ei peaks enam tööd koju kaasa võtma ja saaks vaba aja pühendada iseendale, perele, hobidele ja muule isikliku eluga seonduvale.

v Töö-‐ ja pereelu tasakaal on see, et kui ma tulen tööle selleks, et tööd teha ja lahkun töölt õigeaegselt ja olengi perega. (Personalijuht, naine, 43, turvateenus, int 13)

v Põhimõtteliselt tähendab see ikka seda, et tööd teha töö ajal ja ülejäänud aeg peaks olema pere jaoks. Tööandja ei tohiks tegelikult eeldada, et sa peaksid ületunde tegema, tööd koju kaasa võtma, kodus meile lugema ja siis eeldama, et töötaja reageerib kõigele kohe stiilis, et ma ju saatsin sulle õhtul meili, miks sa mulle kohe ei vastanud. Aga seda ma arvan küll, et kui sa oled 8 tundi tööl, siis see aeg võiks olla tööandja jaoks ja ülejäänud on inimese enda aeg. (Personalijuht, naine, 43, meedia, int 25)

Juhid jällegi nentisid, et juhirollis on keerulisem tõmmata selget piiri töö-‐ ja pereelu vahele, sest juhi vastutus on tavatöötajate omast märksa laiem ning juht on sisuliselt juht 24 tundi ööpäevas, sest isegi vabal ajal peab ta olema valmis ootamatusteks ning pingelistel perioodidel ei ole võimalik tal tööpäeva lõpetada

15

täpselt siis, kui kõik teisedki, sest juhi vastutus ja ka kohustuste hulk on suuremad. Sageli seostasid juhid ja personaljuhid töö-‐ ja pereelu tasakaalu ka emotsioonidega – see tähendab õnnelikumat, rahulolevamat ja terviklikumat inimest, mis omakorda seostus juhtidele ka ettevõtte parema käekäiguga.

v Minu jaoks see tähendab seda, et mida me ise ka tegelikult silmas peame, et millal on inimesed õnnelikud. Inimesed on õnnelikud siis, kui neil on kodus kõik hästi ja tööl kõik hästi ning kui see balanss on nii paigas, nagu talle endale sobib. Siis ongi see ühildamine positiivne. (Personalijuht, naine, 34, IT, int 2)

v Kui nemad (töötajad) on rahul ja tulevad rõõmuga tööle, et neil silm säraks sellest, mida nad ise teevad. (Tegevjuht, naine, 53, toitlustus ja meelelahutus)

v Hommikul lähed hea tujuga tööle ja õhtul tuled rõõmsa tujuga koju – lühidalt öeldes. (Tegevjuht, mees, 51, hotellindus ja toitlustus, int 22)

3.2. Töö-‐ ja pereelu tasakaalu saavutamist mõjutavad tegurid Töö-‐ ja pereelu tasakaalu saavutamist mõjutavad juhtide ja personalijuhtide arvates ennekõike töötaja enda oskused – ajaplaneerimine, mõistliku töökoormuse võtmine, tema peremudeliga sobiva töökoha valimine, töö tegemise efektiivsus, motiveeritus tööks, koduse elu korraldus ja nii edasi.

v Ma arvan, et see sõltub eelkõige inimese enda kompetentsusest. Kui sa oled kompetentne, siis sa suudad oma töö ettenähtud ajaga ära teha... ja ka organiseerimisvõimest. Kui ei suuda, siis on midagi valesti ma arvan. (Tegevjuht, mees, 55, ehitus, int 1)

v Lõppkokkuvõttes ma tahaksin öelda, et see sõltub ikkagi inimese enda sisemisest otsusest ja tahtmisest. Sa võid igat tööd teha niimoodi, et sa teed seda meeletus koguses eksole või siis sa sead enda jaoks piiri, et siit läheb piir, sest nüüd on minu pere aeg./.../ Aga see on lõpuks ikkagi inimese enda sisemine otsus, et ta kas tahab seda teha ja ta kas teadvustab seda või ta ei taha seda teha. Kui inimene ikkagi teadvustab, siis üldjuhul reeglina ta saab seda ise reguleerida. Jah, jällegi on erandolukordi, kus on tõesti töö juures väga keeruline aeg ja siis võib juhtuda, et sa sel hetkel ei saa, aga need on ikkagi erandid. Koguaeg ei ole nii. Lühike vastus oleks ikkagi see, et see peab olema lapsevanema sisemine tahe. (Tegevjuht, naine, 36, IT, int 23)

Oli ka neid personalijuhte või juhte, kes leidsidki, et see on ainult ja üksnes töötaja enda teha ja valikute küsimus, kuivõrd hästi ta suudab oma töö-‐ ja pereelu tasakaalustada. Üksikutest vastustest peegeldus välja mõnevõrra suhtumist, et kui töötajale ettevõtte pakutav töökorraldus ei sobi, on tal võimalus jalgadega hääletada.

v Kuna Eesti tööturg on ikkagi selline, et inimene otsustab, millise tööandja juures ta töötab, siis ma arvan et see on küll rohkem töötaja enda valida.

16

Temast oleneb päris palju. (Personalijuht, naine, 45, veondus ja laondus, int 10)

v Kas ja kuidas saab tööandja panustada sellesse, et töötajad suudaksid oma töö-‐ ja pereelu tasakaalus hoida? Tööandja tegelikult ei saa midagi teha. Kui tööandja suudab pakkuda osalise ajaga tööd, siis see on ainuke tööandja panus, aga tegelikult peaks see töötajalt endalt tulema, et ma tahan ja ma teen. (Finants-‐ ja personalijuht, naine, 37, jaekaubandus, int 21)

Valdavalt nägid juhid ja personalijuhid siiski ka töökeskkonnal, töökorraldusel ja tööandjaga tehtavatel kokkulepetel samuti mõju selles, kuivõrd hästi suudab töötaja töö-‐ ja pereelu tasakaalu saavutada ning hoida. Nad leidsid, et paljugi on läbirääkimiste küsimus ning enamasti on võimalik töötaja erinevatele vajadustele vastu tulla. Niisiis nähti, et töö-‐ ja pereelu tasakaalu saavutamist toetavad kahepoolsed kokkulepped töötaja ja tööandja vahel.

v Eks ta sõltub sellest, kuidas on peres asjad korraldatud ja teisalt millised on kokkulepped töö juures, et millised on tööandja ootused ja kas ja kuidas ja mil määral on need üheskoos paika pandud. Et nad ei ole ühesuunaliselt paika pandud, et me ootame nüüd nii, vaid et see on kahepoolne kokkulepe. (Personalijuht, naine, 34, IT, int 2)

v See on nii-‐öelda tööandja ja töötaja vastastikune koostöö, et kuskohas need piirid on, et kui üks hakkab piire ületama, küll siis teine meelde tuletab seda. (Personalijuht, naine, 30, energeetika, int 12)

Samuti mõjutab intervjueeritute arvates töö-‐ ja pereelu tasakaalu oluliselt konkreetse töö iseloom. Nad nentisid, et teatud ametikohtadel olevad inimesed – nagu näiteks juht, haldusjuht jt. vastutab sisuliselt ööpäevaringselt ning peab olema valmis ka ootamatustele reageerima. Samuti ongi mitmeid ametikohti, millel töötades on töö-‐ ja pereelu tasakaalu saavutamine väga keeruline ning töötaja peab endale teadvustama, kas ta soovib seda tööd teha. Niisiis ennekõike nägid juhid ja personalijuhid, et töö-‐ ja pereelu tasakaalu saavutamine sõltub töötaja enda oskustest, omadustest ja valikutest, kuid nad nentisid, et ka töökeskkonnal, töökorraldusel ja ennekõike töötaja ja tööandja vahel sõlmitud kokkulepetel on oma mõju sellele.

17

3.3. Töö-‐ ja pereelu konflikti allikad

Joonis 2. Töö-‐ ja pereelu konflikti allikad Enda ettevõtete näitel tõid juhid ja personalijuhid välja mitmesuguseid töö-‐ ja pereelu konfliktide võimalikke allikaid. Kõige sagedamini toodi välja ebatraditsioonilisi tööaegu nagu töö nädalavahetustel (teenindav sektor, tootmine), öötöö (meelelahutus, tehased), hommikul vara või õhtul hilja töötamine (tootmine, tehased) ning töö riigipühadel ja teistel tähtpäevadel, mis ülejäänud pereliikmetel on vabad (meedia, meelelahutus, toitlustus).

v Ja muidugi meie töö eripära on see, et kui teised pidutsevad, siis meie teeme tööd ja see on nagu kokkulepitud. Töötaja teab seda, et ei ole jõule jne (Tegevjuht, naine, 53, toitlustus ja meelelahutus, int 3)

v Meie kõige suurem kitsaskoht on see, et kuna me oleme tootmisettevõte ja meil on vahetustega töö, eks see vahetustega töö seab omad piirangud. See samagi, et perel on nädalavahetus vaba, aga töötajal on just nädalavahetusel graafiku järgi töö, siis on tasakaalu raske saavutada. (Tegevjuht, naine, 42, pakenditööstus, int 4)

v Põhilised konfliktid tekivad sellest, et meie põhilised tööajad on reede õhtud, jõulud, aastavahetused ja igasugused tähtpäevad … Jõulude periood on hästi pingeline, siis tuleb hästi palju tööl olla. Töö spetsiifikast tulenevalt tekib juhtidel stressi sellest, et sa pead tööd tegema siis, kui normaalsed inimesed pidutsevad ja veedavad aega peredega. Oht selleks konfliktiks on olemas. (Tegevjuht, mees, 42, toitlustus, int 19)

v Konflikti tekitab ajakirjanikel või fotograafidel see, et nad peavad õhtutel või nädalavahetustel tööl olema. Administratiivpoole peal nagu raamatupidajad, juristid jne. ei ole seda probleemi – neil saab tööpäev kell 17 – 18 läbi ja nädalavahetused on vabad. Toimetuse poole peal on kindlasti rohkem konflikte. Kogu küljendus töötab meil õhtuti, lõpetavad 11 paiku

18

õhtul ja kellel on väiksed lapsed, siis nad praktiliselt ei näegi lapsi. See-‐ eest on sul küll teised pikad päevad jälle vabad, kuigi päeval on sul jällegi lapsed koolis. (Personalijuht, naine, 43, meedia, int 25)

Samuti nimetati töö-‐ ja pereelu konflikti allikana hooajaliselt või perioodiliselt muutuvaid töökoormusi – kord on vaja tööd teha väga intensiivselt ning siis on töökoormus jällegi väiksem. Seetõttu võib ajutiselt töö-‐ ja pereelu tasakaal nihkuda paigast nii, et töö kõrvalt jääb tavapärasest vähem aega muudeks tegemisteks.

v Meil aga on suhteliselt tasakaalus see, et töö tehakse ikkagi tööpäevadel ära, kuid objekti lõppudel võib seda juhtuda, et tuleb ka pühapäeval tööd teha. (Tegevjuht, mees, 55, ehitus, int 1)

v Kui on mingid tähtajad, siis töötajad peavad ohverdama oma vaba aega pere arvelt, et saaks õigeks ajaks valmis tehtud asjad. Eks meil see tasakaal on selline, et talveperioodil saab tagasi natuke suveperioodi ohverdusi, sest siis käiakse tööl ikka 8.00st-‐17.00ni ehk nii nagu on seaduses kirjas. (Tegevjuht, mees, 29, ehitus, int 18)

Selge kahetsusega nentisid juhid ja personalijuhid ka, et teatud ametikohtadel sunnib üleüldine madal palgatase tegema töötajatel lisatunde – selleks, et saada endale rahuldavat palka, palub inimene lisavahetusi või käib osakoormusega ka veel kuskil mujal tööl. Juhul, kui tööandja keeldub lisavahetuste andmisest, ütleb inimene, et sel juhul läheb ta tööle teise firmasse, kus ta saab ületunde teha.

v Üks on kindlasti see, et mis olukorras see töötaja on. Kui ta peab miinimum palga eest tööl käima, siis ei saa ka perekonna tasakaalust rääkida, sest võib-‐olla peab ta üldse kolme koha peal korraga tööl käima, et ennast ära elatada. (Personalijuht, naine, 30, energeetika, int 12)

v Teine probleem, mida ma ka näen, on see, kui palgatasemed on madalad. Kui palgatase on madal, makstakse ületunde, tehakse ületunde väga palju, ühesõnaga see elu vajadus tingib selle. Et elada enam-‐vähem normaalset elu, pean ma tegema rohkem tööd, et saada väärselt palka. (Personalijuht, naine, 43, turvateenus, int 13)

Ka töötaja väga suurt pühendumist ja erilist ambitsioonikust tajusid juhid ja personalijuhid võimaliku konfliktiallikana, sest selle tõttu võibki töötaja tahta ise pidevalt ületunde teha ja anda endast tööl rohkem kui 100%. Samas arutlesid juhid ja personalijuhid, et osade töötajate jaoks on karjäärile pühendumine teadlik valik teatud eluperioodidel. Nad teadvustavad endale, et töötavad üle, kuid on selle valikuga rahul, sest töö on nende prioriteet.

v Töötajad on üsna töökad, tahavad saavutada oma eesmärke ja on ambitsioonikad. Siis tekib see risk, et hakatakse üle töötama, pingutama, panustama ja tööandja ootused on kõrged ja siis võib see asi paigast ära minna. (Personalijuht, naine, 43, turvateenus, int 13)

v No meie töötajad on kõik tööhullud, neil on läpakas 24 tundi kaasas. See on hospitality business. /…/ see on kohutav pühendumus, millega need inimesed töötavad. See on palju suurem pühendumus, kui võiks arvata.

19

Laupäev, pühapäev – ikka tullakse tööle. (Tegevjuht, mees, 51, hotellindus ja toitlustus, int 22)

Siiski enamus ei kiitnud heaks liigset tööle pühendumist, kartes et sel juhul on kerge tekkima ka töötaja läbipõlemine ning seetõttu ei kannata mitte üksnes inimene ise, vaid ka tema töö. Veel tajusid juhid ja personalijuhid sagedase konfliktiallikana töökomandeeringuid, mille tõttu peab töötaja perest eemal olema. Eriti juhtidel on tavapärane, et töönädalast vähemalt ühe päeva viibivad nad lähetuses kas teises linnas või välismaal. Samuti tõid juhid töö-‐ ja pereelu konflikti allikana välja formaalseid õhtusööke ja muid üritusi, kus osalemine pole otseselt kohustuslik, kuid kus nad käivad ikkagi kui oma firma saadikud. Kuna antud üritused on aga enamasti õhtuti, siis võtavad needki taas perelt aega ära.

v Eks komandeeringud on need, mis tekitavad ka alati pereelu poole pealt konflikti. (Personalijuht, naine, 46, toiduainetetööstus, int 6)

v Mõningatel töötajatel on päris palju välislähetusi tööst tulenevalt. Keegi ei ole mulle küll seda öelnud, et ma ei saa sinna koosolekule või konverentsile minna, sest ma peaks olema kodus. On küll olnud nii, et kas ei võiks keegi teine minna seekord, sest mul lapsel see esinemine vms või kui tervis ei luba praegusel hetkel reisida. Alati on küll lahendus leitud, kuid ma arvan, et see mingil määral mõjutab. Meil on kuskil 15 inimest, kellel on seda oluliselt rohkem ja võib-‐olla viis inimest, kes on pidevalt väljaspool Eestit sunnitud olema. (Tegevjuht, mees, 49, sadamate töö ja logistika, int 7)

v Kuna me ei toimeta ainult Eestis, siis tihtilugu on vajalik, et töötaja ongi mitu nädalat eemal. Või ka Eesti-‐sisesed lähetused, kus kojusõitmised venivad pikale. (Personalijuht, naine, 30, energeetika, int 12)

v Ma julgen arvata, et võib-‐olla nendel, kes peavad rohkem välislähetustel käima, võtab see palju energiat ja ajalist ressurssi ja need on ka vahest nädalavahetustel, et peavad kodust eemal olema ja siis tagasi tulles nõutakse ka tööasjade järele tegemist. (Personalijuht, naine, 31, sõidukite müük ja hooldus, int 15)

v Konfliktiallikas on see, et mehed on koguaeg komandeeringus. Sa võid olla küll kella 8.00st-‐17.00ni tööl, kuid nädala sees oled oma pere juurest ära ja peret näed ainult nädalavahetusel. Kui objektid on kaugemal kui 60-‐70 kilomeetrit, siis oleme võtnud vastu otsuse, et kasulikum on üürida meestele korter, kui edasi-‐tagasi sõita. (Tegevjuht, mees, 29, ehitus, int 18)

v Eks kindlasti reisimised on üks asi: kui peab mitu päeva kuskil mujal viibima, siis ei saa öösel koju minna ja nii edasi. (Tegevjuht, naine, 37, tootmine ja kinnisvarahaldus, int 24)

Probleemina toodi välja sedagi, et töötajate arv on võimalikult optimaalne, mis tähendab, et kui töötaja on enda või oma lapse haigestumise tõttu sunnitud kodus olema, langeb samal ajal ülejäänud töötajatele tavalisest suurem töökoormus.

v Ütleme, et väga palju on esinenud seda, et kui on lapsed haiged, tuleb töölt eemal olla. Ise tahaks küll tööl olla, aga lapsele ei leia hoidjat ja lasteaeda ja

20

kooli ei võeta haiget last. See on probleem. Ütleme nii, et tööandjal ei ole midagi selle vastu, et ole ära, aga ei leita nii kiiresti asendajat. Kaupluse põhiselt on nii, et need inimesed, kes jäävad tööle, peavad topeltkoorumusega selle töö siis ära tegema. (Personalijuht, naine, 47, jaekaubandus, int 17)

v See konfliktikoht on ikkagi selles, et need noored inimesed ja eriti üksikud emad, kes kasvatavad oma lapsi, siis nende puhul on kindlasti see, et laste haiguste puhul nad ei saa tööle tulla. See tekitab kindlasti companys probleeme. Minu suhtumine selles küsimuses on üsna jäik: me seame väga selgelt prioriteediks ema ja lapse. Nii ongi. Kui nii on, siis me peame lihtsalt kuidagi teisiti hakkama saama. Aga ma arvan, et neil endal on teinekord kolleegide ees ebamugav, kui keegi teine peab nende asemel tööle tulema. See toob kaasa ületunde ja mingisuguseid järgmisi probleeme, aga me saame sellega hakkama. (Tegevjuht, mees, 51, hotellindus ja toitlustus, int 22)

Teisalt ilmnes aga üksikjuhul ka suhtumist, et töö-‐ ja pereelukonflikt on aktuaalne vaid kitsale ringile, ennekõike juhtivatel kohtadel töötavatele inimestele, sest ülejäänud töötajatel on küllaltki kindel tööaeg ja töö piiritletus on selgem.

v See ikkagi puudutab suhteliselt kitsast ringkonda, kelle jaoks töö-‐ ja pereelu konflikt võib olla tõsisemaks probleemiks. Samas, kui sa juba lähed sinna juhipositsioonile, siis sa juba tead, et sa pead kuskilt ka midagi ära andma selleks. See pole võimalik, et sa juhina lähed iga õhtu kell viis koju ja ongi kõik. Niimoodi juhid ei tööta. (Tegevjuht, naine, 37, tootmine ja kinnisvarahaldus, int 24)

Veel leiti üksikjuhul, et töö-‐ ja pereelu konflikti tekkimine ei ole nende ettevõtte ja laiemalt ka nende tegevussektori (IT) puhul väga aktuaalne, sest neil on tööl praktiliselt ainult tippspetsialistid, kellele võimaldatakse küllaltki suurt paindlikust, kellelt teadlikult ei taheta, et nad teeksid ületunde ja kellele on loodud äärmiselt töötajasõbralik töökeskkond. Seetõttu ei näinud ka juht võimalikke konfliktiallikaid, mis nende tegevusalal ja ettevõttes võiks tekkida.

v Kus see kõige suurem konflikt on? Ma arvan, et see ei ole kuidagi meie sektorile omane, midagi erilist, mida kuskil mujal ei ole. /.../ Hommikul saadad lapsed kooli või lasteaaeda, tuled tööle ja suht kindlal ajal see töö ka lõppeb. Pärast seda on tunde aega isiklikku elu elada. Ei ole sellist, et ei saa … või ei ole ka seda, et oleks liinitöö ja ei saa ära minna. Et ma ei saa keset tööpäeva last trenni viima minna, sest liin jääks seisma. Sellist asja meil ka ei ole. Meil on ikkagi suhteliselt vaba see töö siin. Mul endal on ka 2 last ja ma ei ole täheldanud ka midagi, mis eriti perevaenulik siin olla võiks. (Tegevjuht, naine, 36, IT, int23)

21

3.4. Soolised erinevused ja muutused peremudelis Intervjueeritutelt uuriti ka, kuivõrd nad tajuvad soolisi erinevusi töö-‐ ja pereelu tasakaalu saavutamises ning kas töö-‐ ja pereelu tasakaalu hoidmine on keerulisem meestel või naistel. Intervjueeritud leidsid, et raskem on töö-‐ ja pereelu tasakaalu saavutamine neil naistel, kelle kodus valitseb väga traditsiooniline peremudel, kus naisele on koduste ja lastega seotud ülesannete täitmise osas seatud suuremad ootused, vaatamata sellele, et naine käib täiskohaga tööl. Samas nentisid paljud, et perede rollijaotustes on märgata muutusi ning kaasaja peres võtavad ka isad järjest suuremat rolli kodu ja perega seotud kohustuste täitmisel – toovad lapsi lasteaiast ära, viivad neid trennidesse, käivad lastega arsti juures, võtavad vabu päevi, et lapse haiguse korral kodus olla jne. Ettevõtete juhtide ja personalijuhtide hinnangul on see omamoodi uueks trendiks, et isad soovivad jääda mõneks ajaks vanemapuhkusele. See omakorda tähendab, et naised ei jää töölt väga pikalt eemale ning neil on lihtsam tööellu naasta.

v Praegu on ka meie ettevõttes näha päris palju seda, et hoopis mehed jäävad väikeste lastega koju ja naised lähevad tööle. Mulle tundub, et see on viimase kolme aasta trend umbes. Varem oli see pigem ebatavaline, kuid nüüd on täiesti normaalne. Väga meelsasti jäävad mehed koju. (Tegevjuht, mees, 49, sadamate töö ja logistika, int 7)

v Väga huvitav on meie puhul ka see, et kuna meil on 80% töötajatest mehed, siis ma mõtlesin, et meid ju see ei puuduta, et lapsega koju jäädakse, kuid nüüd on meil väga palju mehi, kes on lapsega kodus ja see on väga tore. (Personalijuht, naine, 45, energeetika, int 9)

v Loomulikult naised saavad lapse, aga mina olen tähele pannud, et tänapäeval mõjutab laste saamine mehi rohkem kui naisi, see on meie ettevõttes juba päris pop värk. /…/ See on viimase aja trend ja seda tehakse. Ma tõesti näen, et naised tahavad tulla tööellu kiiremini tagasi kui mehed. (Personalijuht, naine, 45, ehitus ja projekteerimine, int 11)

v Meil on siin noored kaasaegsed mehed, nii et meil on päris mitmeid, kes ongi pikaajalisel lapsehoolduspuhkusel pool aastat või aasta. Enamasti nad on umbes pool aastat. Seda me kõik ju toetame ja pärast võtame inimese ilusasti tööle tagasi. Teine asi on siis ka see, et kui see laps sünnib, siis me lubame ta kohe ka puhkusele, kui ta tahab enda isapuhkust kasutada või veel pikemalt minna. On erinevaid variante. (Tegevjuht, naine, 36, IT, int 23)

Intervjueeritud nägid seejuures mitmeid põhjuseid, miks isapuhkusele jäämine on viimasel ajal levinumaks muutunud – ühest küljest võivad selle taga olla perede muutuvad väärtushinnangud ja isa rolli muutumine peres, teisest küljest aga ka praktilised kaalutlused, kui isa palk on suurem kui emal ning on teada, et isa on hinnatud spetsialist ning saab pärast puhkust kergelt oma praegusele tööle naasta. Ühe ehitusettevõtte personalijuht oletas ka, et mehed kasutavad

22

lihtsalt ära võimalust üle pika aja natuke puhata, ilma et nad kaotaksid seeläbi sissetulekus.

v Tõenäoliselt need mehed, kes täna ehitusel töötavad, on nii intensiivselt viimased kümme aastat töötanud ja nad kasutavad seda rõõmuga ära. (Personalijuht, naine, 45, ehitus ja projekteerimine, int 11)

v IT-‐valdkonnas on ju ka see, et see noor mees teab, et ta on nõutud ressurss ja ta saab pärast tööle tagasi. Tal ei ole seda probleemi ka, et tal oleks raske tööle naasta. Kui ma mõtlen laiemalt, siis Eestis ikkagi on see sooline lõhe nii palju olemas, et naised töötavad valdkondades ja ametipostidel, kus saabki vähem palka ja ongi see küsimus, et kas ma pärast olen ikka konkurentsivõimeline, kui ma tööle tagasi lähen. (Tegevjuht, naine, 36, IT, int 23)

Nii et valdavalt ei tajunud uuringus osalenud juhid ja personalijuhid soolisi erinevusi selles, kuidas suudab töötaja enda töö-‐ ja pereelu tasakaalu saavutada ja hoida ning pigem nägid nad positiivseid muutusi selles, kuidas perega seotud ülesannete täitmine on vanemate vahel võrdsemalt jagunenud. Eriti intervjueeritud naistippjuhid leidsid kõik väga veendunult, et töö-‐ ja pereelu tasakaalu saavutamine ja hoidmine ei sõltu kuidagi töötaja soost ning arusaam, et meestel on see tasakaal tekkima lihtsam ja naistel keerulisem, on iganenud.

v Mina ei usu, et seal oleks mingit erinevust. Mina ei usu üldse, et naisi kuidagi diskrimineeritakse või et naistel lasuks kuidagi suurem kohustus. Lapsed on alati kahepeale ja siis tulebki nagu jagada. Minu elukaaslane võtab päris palju pereelust osa ja meil on põhimõtted kokku lepitud. Ta teab, et ma ei saa igal õhtul kodus olla ja loomulikult ta peab seda aktsepteerima, sest kui ta seda ei aktsepteeriks, siis me lihtsalt ei elaks koos. (Tegevjuht, naine, 37, tootmine ja kinnisvarahaldus, int 24)

3.5. Töö-‐ ja pereelu konflikti tajumine juhtide ja personalijuhtide endi seas Uuringus osalenud personalijuhid tajusid enda elus rohkem töö-‐ ja pereelu konflikti kui juhid. Enamus juhte rääkis, et neil ei teki märkimisväärset töö-‐ ja pereelu konflikti, kuna nad on enda jaoks teadvustanud, et juhitöö ei ole kellaajast kellaajani ja see hõlmab ootamatusi, kuid üldplaanis nad saavad enda tööaegu paindlikult korraldada ning tänu väga teadlikule ajaplaneerimisele nad võtavad piisavalt aega perele ja enda huvidele. Antud tulemusi võis mõjutada seegi, et osad uuringus osalenud juhid olid ka ettevõtte ainu-‐ või kaasomanikud. Teisalt rõhutasid juhid, et tasakaal ei tule iseenesest, vaid see tuleb endale välja võidelda, ise võtta ja planeerida oma tegemisi nii, et kaalukauss ei langeks üksnes töö suunas ja jääks piisavalt aega eraelule. Juhid nentisid, et nende töös on küll palju potentsiaalseid töö-‐ ja pereelu konflikti allikaid, kuid nad nägid ennast aktiivses rollis nende ohtude maandamisel ning teadlikult enda töö-‐ ja pereelu tasakaalus hoidmises.

23

v No mul selles mõttes on nagu oidu peas. Kuna ma olen ise omanik ja

tegevjuht, siis mul on võimalik väga paindlikult kasutada aega. Kui ma ise tark olen, siis konflikti ei teki. Saan iga kell aega võtta, kui on vaja. (Tegevjuht, mees, 42, toitlustus, int 19)

v Aga see on ka inimese enda võimalus juhtida enda aega. Mina juhin seda aega niimoodi, et esmaspäeval ja kolmapäeval ma lähen trenni, reede õhtul, laupäeval ja pühapäeval ma olen kodus, teisipäeval ma olen tavaliselt Tallinnas. Neljapäev on selline päev, kus ma olen kas reisil või Tallinnas tihti. Sa saad ise väga palju mõjutada, kui sa teed oma plaane, sest sina ju juhid kokkuvõttes oma elu. (Tegevjuht, naine, 37, tootmine ja kinnisvarahaldus, int 24)

Personalijuhtide seas oli mitmeid neid, kes nentisid, et on minevikus sisuliselt läbi põlenud, kuid teinud sellest omad järeldused – vahetanud töökohta või tegelenud väga teadlikult ajaplaneerimisega, et jõuda rohkem tööd ettenähtud tööajaga tehtud. Personalijuhid tõid enda töö peamise konfliktiallikana välja liiga suure koormuse. Töö ülesandeid on tihtilugu rohkem, et neid jõuaks 1,0 koormusega töötaja ära teha ning seetõttu tuleb vahel võtta vabast ajast lisa.

v Ma tunnetan seda, et vähemalt 0,5 kohta peaks olema veel olemas (peale olemasolevate personalitöötajate). Minule tähendab see seda, et minu tööpäev hakkab kell 8.00, aga kui ma jõuan enne kella kuut koju, siis mu abikaasa teeb suured silmad ja ütleb, et nii vara. See tähendab seda, et enamjaolt teen ma ületunde ikka päris palju. (Personalijuht, naine, 46, toiduainetetööstus, int 6)

v Ja ausalt öeldes minul endal oli töö-‐ ja pereelu raskem tasakaalus hoida. Minul ei olnud võimalust hakkida oma tegevust nii palju. Hiljem ma mõistsin, et seal ongi see julguse küsimus, et öelda töö juures, et mul on vaja ära käia, sageli oli nii, et mina hilinesin kontsertidele ja jooksin paaniliselt kuhugi kooli. /.../ Sageli ma ohverdasin näiteks kontserdile jõudmise või lastevanemate koosolekule minemise, sest pidin olema mingi tööasjaga seotud. /.../ Täna ma saan öelda, et ma olen kindlasti julgem ja paindlikum. (Personalijuht, naine, 45, ehitus ja projekteerimine, int 11)

v Mina tunnetan konflikti küll jah. Kuigi see on täiesti minu vaba valik, et ma siin sukeldun pea ees töösse ja olengi siin. Aga eks ta ikka on natuke, et see töö iseloom meie ettevõttes minu ametikohal on hästi intensiivne, teatud ametikohtadel on kindlasti kergem ja saavad kell viis lõpetada. Eks see oleneb ka inimese sisetundest, et kaua ta siin istub. /.../ Kui seda tööd teha südamega, siis on koguaeg mure, et kuidas inimesed oleksid õnnelikud. (Personalijuht, naine, 35, tootmine, int 16)

Niisiis tõid ka personalijuhid välja sama aspekti, et töö-‐ ja pereelu tasakaalu hoidmise nimel peavad nad tegema teadlikke valikuid. Lihtne on ületöötada, palju raskem on öelda ei ja planeerida enda aega teadlikult. Need personalijuhid, kes minevikus tunnetasid oluliselt töö-‐ ja pereelukonflikti, kui praegu enam mitte, olid tasakaalu saavutanud ennekõike läbi enda parema planeerimisoskuse ja otsustuskindluse, mitte läbi oluliste muutuste töökeskkonnas.

24

3.6. Tööandja võimalused soodustada oma töötajate töö-‐ ja pereelu tasakaalu saavutamist

Joonis 3. Tööandja saab töö-‐ ja pereelu tasakaalu toetamiseks teha Kuigi tööandjad leidsid, et töö-‐ ja pereelu tasakaalu saavutamine ja hoidmine on ennekõike iga inimese enda ülesanne ja vastutus, nägid nad ka tööandjal siiski olulist rolli tasakaalu toetamisel. Intervjueeritavad leidsid, et tööandja saab jälgida töötajate graafikuid ja töökoormusi selliselt, et ühtedel ja samadel töötajatel ei tuleks pidevalt nädalavahetustel tööl olla või et ületundide hulk ei kasvaks liiga suureks ka siis, kui töötajal endal pole ületundide vastu midagi.

v Sellega saabki tööandja panustada, et korraldab tööd nii, et töö on võimalik ära teha tööaegadel. (Tegevjuht, mees, 55, ehitus, int1)

v Ikka vaadata, et kas töökoormus on vastavuses kokkulepitud töömahuga, muidugi on töötajal alati huvi näidata seda natuke kõrgemini ja tööandjal madalamalt, siin on selline kerge huvide konflikt. /.../ See, et päris alguses ja pool aastat on töökoormus suur, see on täitsa arusaadav, sest sa elad sisse ja õpid uut organisatsiooni tundma ja alles sätid paika, aga kui see jääb püsivalt nii, siis see ei ole okei. (Personalijuht, naine, 46, toiduainetetööstus, int 6)

v Ettevõtte poole pealt on see, et töö on korraldatud selliselt, et meie inimesed ei peaks rabama hommikutundideni vaid nad saaksid minna pere juurde ja töökoormus ja tööülesanded ei oleks sellised, et nad arutaksid seda ka nädalavahetusel. /.../ Eelkõige kui ettevõttes on kindel töökorraldus, kõik teavad mis nad peavad tegema ja töö ülesanded on jagatud selliselt, et

25

keegi ei äga oma koorma all – siis see on juba eeldus, et valitseks tasakaal. Töötaja peab jõudma tööajal oma asjadega hakkama ja ta ei pea nõudma pere kõrvalt seda aega. (Personalijuht, naine, 35, tootmine, int 16)

Samuti saavad tööandjad luua tugisüsteemi, mis võimaldab töötajal võimalikult efektiivse ajakuluga oma tööülesannetega toime tulla. Selle tugisüsteemi hulka kuuluvad näiteks toitlustus töökohas, transport neile töötajatele, kelle tööpäev lõppeb õhtul hilja pärast seda, kui ühistransport on liiklemise lõpetanud jne.

v Kui meil uut tehast siin ette valmistati, siis oli ka mõte, et teha omalt poolt võimalikult palju, et töötajatel kuluks kõige muu – transpordi, laste lasteaaeda viimise jms – peale võimalikult vähe aega. (Personalijuht, naine, 32, metallitööstus, int 20)

Palju oleneb intervjueeritute meelest ka ettevõttes valitsevast sisekliimast ning otseste juhtide eeskujust ja hoiakutest: kui juht näitab oma sõnades ja tegudes välja, et pere on oluline ja see on aktsepteeritav tuua mõnikord laps töö juurde või sõidutada teda keset päeva trenni, kandub sarnane mõtteviis ja tegutsemisjulgus edasi ka töötajatele. Tööandja ei taha tegelikult, et inimene defineeriks end läbi töö, vaid mõistab, et inimene on terviklik ja kui inimese töö-‐ ja pereelu on tasakaalus avaldab see positiivset mõju ka töötulemustele.

v Me ei saa öelda, et teeme nüüd reeglid ja siis peame nii käituma. Minu meelest käib see teistmoodi. Selleks pead sa looma keskkonna ja oma käitumisega näitama, et need tavad on meil lubatud. Juhid ise ka väga ei võta lapsi kaasa. See kultuur tuleb paraku ülevalt poolt ja kui vabalt mina ise oma perest räägin, see tuleb ka juhtide poolt. Kui sina julged mulle rääkida, et tead tal läks täna matemaatikas hästi, siis hakkavad altpoolt ka inimesed seda tegema. (Personalijuht, naine, 45, ehitus ja projekteerimine, int 11)

v See on minu jaoks väga selge, et see aeg on ainult üks kord iga lapsega. See aeg saab läbi ega tule enam kunagi tagasi. Mina räägin oma inimestele, neile, kes lähevad raseduspuhkusele... kui nad ütlevad, et on poolteist aastat ära ja siis tulevad tagasi. Mina ütlen küll, et puhka jalga, ära tule. Kui sa vähegi saad, ära tule, ole kodus. Ole kodus nii kaua, kui sul vähegi kannatab. See on minu positsioon. Eks ma olen ka midagi lugenud, et lapse väljakujunemises on esimesed aastad kõige olulisemad. (Tegevjuht, mees, 51, hotellindus ja toitlustus, int 22)

v Nüüd kui tööandja vaatevinklist vaadata, siis loomulikult võib tekkida selline arusaam, et tööandja ei tahakski midagi muud kui et töötaja oleks robot, kelle hommikul keeran käima ja siis õhtul kinni ja ei taha kuuldagi, et tal on mingeid muid huvisid, elusid ja asju. Tegelikult tööandjad ise kaugeltki nii ei arva. Tööandjad on ise samamoodi inimesed. Nad on ise samamoodi enamus pereinimesed ja nad mõistavad väga hästi, mida see tähendab ja vastupidi. Meil siin ettevõttes ei propageerita sellist asja nagu ületunnid ja just selle pärast, et inimesel peab olema isiklik elu ka. Just selle pärast, et kui tal töö-‐ ja pereelu läheb nii tasakaalust ära, et ta on ainult tööelule fokusseeritud, siis tal tekivad juba isiksuslikud probleemid. Ei ole

26

vaja ennast liiga palju defineerida ainult läbi oma töö. See ei ole enam terviklik inimene. (Tegevjuht, naine, 36, IT, int 23)

Olulisena tõid juhid ja personalijuhid välja veel tööandja paindlikkust tööaegade ja töökorralduse osas, et toetada seeläbi samuti töötajate püüdlusi töö-‐ ja pereelu tasakaalu saavutamisel. Eriti toodi paindlikkuse olulisust välja siis, kui vanem naaseb väikse lapse kõrvalt tööle, töötaja on üksikvanem või tal on lihtsalt väikse vanusevahega mitu väikest kodus. Paindlikkuse laiema mõjuna nähti ka tööjõu vananemisest tingitud ohtude maandamist.

v Ma arvan, et ettevõtted peavad olema valmis rohkem osakoormusega töötajaid vastu võtma. Peadki tegema nii, et sul võib-‐olla tootmistöölise kohal on kaks inimest, kellest üks töötab neli tundi ja teine neli tundi. Praegu tundub see mõte täiesti vastuvõetamatu, kuid see on paljuski mõttes kinni meil. Kindlasti teeb see juhi rolli keerulisemaks, sest ma pean kahe inimesega tegelema ühe asemel. Aga arvestades seda, mis meil tööturul toimub. Inimhulk jääb aina väiksemaks ja me peame leidma paindlikke meetodeid, see on üks sellest ja just seda soodustada. (Personalijuht, naine, 46, toiduainetetööstus, int 6)

v Ma arvan, et tööprotsesse pehmemaks ja paindlikumaks muuta, et need inimesed, kes meil tööl on, et nad saaksid teha kaugtööna ja vajadusel osalise tööaega või siis veel ka projektipõhiselt kaasata inimesi juurde, kui on pingelised perioodid. Ja just paindlik lahendamine tööprotsesside lahendamisel. (Personalijuht, naine, 30, energeetika, int 12)

Tööaja ja –vormide paindlikkuse teemat on põhjalikumalt vaadeldud veel järgmises alaosas.

3.7. Tööaja ja –vormide paindlikkus Intervjueeritavad nentisid, et tööaja paindlikkus sõltub paljuski töötaja ametikohast. Ennekõike on paindlik lähenemine võimalik spetsialistide töös ja neil ametikohtadel, kus töötasu sõltub töö tulemustest, näiteks müügijuhil. Spetsialistide puhul toodi välja, et selleks, et töötajaid hoida ja motiveerida, peab neile paindlikult lähenema, sest vastasel korral nad otsivad teise tööandja, kelle töökorraldus neile paremini sobib. Nende töötajate osas, kelle palk sõltub oluliselt tema töö tulemustest, nenditi, et tööandjal ei ole tegelikult väga vahet, kus ja millal töötaja oma töö ära teeb – peaasi, et ta saavutaks talle seatud eesmärgid.

v Kui on töö iseloom üles ehitatud tulemuse saavutamisele, siis ei ole oluline, kus ta oma töö ära teeb. Peaasi, et oleks tulemusi, meile ei ole tähtis, kus laua taga ta seda teeb. Kui töötaja ise ütleb, et ta on produktiivsem, kui ta töötab kodus ja tal on kodus mugavam, tal pole seal segajaid ja ta teeb selle asja kodus kiiremini ära, siis on see okei. (Tegevjuht, mees, 42, toitlustus, int 19)

27

v Spetsialistidel on küll hästi paindlik, et keegi ei käi vaatamas, mis kell sa tuled ja mis kell sa lähed. (Personalijuht, naine, 45, veondus ja laondus, int 10)

v Mis puudutab spetsialiste ja juhte, siis tullakse võimalikult palju vastu, kui näiteks on vaja väiksed lapsed kooli, lasteaeda viia. Siis ei ole nii, et pead olema tööl õigel ajal, sa ei pea võtma puhkust, kui lapsega on vaja minna arsti juurde. Kontori poole pealt arvestatakse sellega päris palju. Tööaeg on paindlik, kui sul on midagi juhtunud ja sa pead koju minema, siis sa saad minna. Aga see ei ole võimalik kõikidel ametikohtadel, kui sa oled teenindaja või operaator. (Personalijuht, naine, 43, turvateenus, int 13)

v Kuid kontori poole peal on meil küll meie enda reeglites kinni, et tööpäev hakkab meil küll kell kaheksa, aga kuni kella kümneni võid sa seda alustada ka muul ajal. (Personalijuht, naine, 46, toiduainetetööstus, int 6)

Liinitöös ja muudes pidevat kohalolekut eeldavatel ametikohtadel nagu kassapidaja, administraator jne ei ole aga juhtide ja personalijuhtide sõnul võimalik, et töötaja valib, mis kell ta tööpäeva alustab ning kas ta käib tööpäeva jooksul vahepeal ka oma isiklikke asju ajamas ja teeb selle võrra kauem tööd õhtul või mitte. Lihttöötajate tööaeg oli paindlik graafikute piires, kuid seegi tähendas enamasti pikemat ette planeerimist. Lühikese etteteatamisega oli võimalik tööaega muuta ainult väga ootamatutes olukordades – näiteks enda või lähedase haigestumisel vms.

v Me töötame liinide peal. Meil on väga komplitseeritud, kui üks inimene ütleb, et mu liin hakkab küll kell seitse, aga ma tulen pool üheksa. See nagu hästi ei klapi. Seega tootmise poole peal on meil kindel tööaeg. (Personalijuht, naine, 46, toiduainetetööstus, int 6)

v Töögraafik tootmise poole pealt, kui meil on ikkagi ette nähtud, et 22 inimest on meil vahetuses ja kui tuleb rong ette, siis on tarvis 22 inimest ja kui nüüd tõesti mõni töötaja tahab ära minna, siis me peame võtma teisest vahetusest teise töötaja asemele. (Personalijuht, naine, 45, veondus ja laondus, int 10)

v Kui sul on neid inimesi palju, siis sa ei saa kõigiga arvestada, siis on mingisugused reeglid, kuhu inimene peab sobituma. /.../ Jah, tullakse vastu graafikute koostamisel, et kes tahab öösiti töötada, kes tahab päeval töötada, vahel sa saad vastu tulla, aga vahel ei saa. Alati ei saa päeval töötada, keegi peab öösel ka töötama. (Personalijuht, naine, 43, turvateenus, int 13)

v Me tuleme vastu selle piires, mis me oleme kokku leppinud graafikus. Teenindus on üsna dünaamiline ala ja meil ei ole ainult noori emasid, vaid meil on ka üliõpilasi, kellel on eksamid ja kool. Aga me tuleme neile vastu, kui me oleme selles eelnevalt kokku leppinud. Me eeldame graafikust kinni pidamist. Kui kuugraafik on tehtud, siis on see üldjuhul “must be”¸ see on seadus, sest muidu me ei saaks hakkama. Muidugi üksikuid vahetusi ikka tehakse, sest ei ole olemas ainult laste sünnid ja haigused, vaid võib juhtuda, et keegi lähedane lahkub siit ilmast. Ega me siis ei keela inimesel matusele minna. Aga üldjuhul me ei viitsi selliste muudatustega tegeleda, sest muidu me jäämegi sellega tegelema. (Tegevjuht, mees, 51, hotellindus ja toitlustus, int 22)

28

Paindliku tööaja ohtudena toodi välja pelgus, et liigset paindlikkust hakatakse ära kasutama – tehaksegi töö ajast isiklikke asju, jõutaksegi liiga hilja tööle ega tehta seda aega ka hiljem järgi. Samuti on suure töötajate arvuga firmas raske suurt hulka töötajaid hallata, kui kõigil on väga erinev paindlik tööaeg.

v No peaks vaatama, et töötaja ei hakkaks seda ära kasutama, et ta hakkabki tööajast pereasju tegema. /.../ Tööaeg peaks olema paindlik, aga mitte nii, et tööandjat ära kasutatakse. /.../ Kui ma kõrvalt mõnda asja vaatan, siis mulle tundub, et nad kasutavad liigagi palju tööandja paindlikkust ära. Kui poole päeva kaupa lastakse koguaeg eemal olla, siis ma olen küll vaadanud, et natuke liiga kasutatakse tööandja paindlikkust ära. (Personalijuht, naine, 43, meedia, int 25)

Kaugtöösse oli suhtumisi erinevaid. Valdavalt pidasid juhid ja personalijuhid vajalikuks, et töötaja oleks ettevõttes kohapeal olemas enamuse oma tööajast, sest tõhusam on silmast-‐silma suheldes töid korraldada ning juhil on hea teada, et töötaja on kontoris kättesaadav, mitte ta ei pea hakkama teda Skype’i või telefoni vahendusel otsima. Samuti selgitasid intervjueeritavad, et ükski töötaja ei ole oma tööülesannetega isolatsioonis, vaid tema töö eeldab kokkupuutepunkte ka teiste töötajatega ning ka selle pärast on oluline, et töötaja oleks enamus aega kontoris olemas. Siiski oldi paljudes nendes ettevõtetest spetsialistide tööaja alguse ja lõpu suhtes paindlikud. Mõnedes firmades oli aga kaugtöö vägagi levinud ja sageli kasutusel, kuid enamasti kombineerituna kohapeal käimisega.

v Kaugtöö on meil kombineeritud kohal käimisega, osaline tööaeg tähendab meie süsteemis seda, et teatud tööpäevad on kontoris ja ülejäänud ajal on ta kodus kättesaadav ja teeb kaugtööna tööd. (Int 15)

v Kas kaugtööd on teie ettevõttes võimalik teha? On ja seda rakendatakse palju. Inimesed töötavad kodus ja see on täiesti okei, sest oluline on see, et töö on tehtud. (Int21)

Vaid ühel juhul oli ettevõttel ka töötaja, kes töötaski üksnes kodust ega käinud kontoris. Tegemist oli veebimeistriga, kel on liikumispuue. Samas toodi välja sedagi, et mõnikord ei ole töötajad ise kaugtööst huvitatud, kuna nad kardavad, et jäävad endale olulisest infovoost välja, kui nad kontoris kohapeal ei ole.

v Nagu ma ütlesin, siis eks meil natukene on seda vana kultuuri sees. Seda paindlikku lähenemist ei ole ja seda kodukontori töö varianti me oleme püüdnud siin rakendada, aga see ei lähe ja ilmaselgelt on näha inimeste hirmu. Nad tunnetavad seda … mis on täiesti arusaadav, et kui nad jäävad kõrvale, siis nad tunnetavad seda, et see on oht ja risk tööst ilma jääda mingi aja pärast. Nad kardavad just seda oma enda vastutust ja pigem seda eemale olemist. Kuna me oleme üle-‐Eesti ka väiksemates piirkondades, kus tihtilugu ei ole mõtet kontorit pidada ja see tööpiirkond ongi rohkem kodule

29

lähemal, kui see kontor oleks, ega väga ei olda seda mesti, et võikski sealt tööd teha. (Personalijuht, naine, 45, energeetika, int 9)

Kaugtööd pidasid juhid ja personalijuhid heaks alternatiiviks ka erandjuhtudel – kui on vaja eriliselt keskenduda ning näiteks avatud kontor seda ei võimalda või kui laps on haige ning selle asemel, et haiguslehte võtta, töötab vanem kodust.

v Miks mina olen kodukontoris olnud, et mul on laps haigeks jäänud ja kui ei saa lapse isa vaadata ega lapse vanaema ei saa vaadata. Ja vahel kui ise tunnen ennast kehvasti, siis teen kodukontoris, ma ei võta haiguslehte, sest mul ei ole seda kasulik võtta. Meil kellel on see kodukontori võimalus, siis kasutame pigem seda. Ja teiseks me kasutame kodukontorit siis, kui on selline töö, mida on vaja süvenenult teha, et keegi ei segaks, seda kasutatakse ka sageli. (Personali-‐ ja arengujuht, naine, 39, ehituskaupade müük, int 14)

v Kaugtöö on meil selles mõttes, et kui kellelgi on laps haige. Kahjuks see on vaid nende töötajate puhul, kes on siin kontoris ja kes on arvutiga seotud, nemad saavad seda kasutada. Seda kasutatakse päris tihti. Üks päev on vaja vahest töölt eemal olla, kuid kodust või kuskilt mujalt on võimalik tööd teha, siis seda kasutatakse. Meie ei ole takistusi teinud. Me küll ei taha et see läheks väga massiliseks ja kõik töötavadki varsti kodus. Väga oluline on ikka olla koos ja siin üheskoos töötada, aga me ei ole sellele vastu. (Personalijuht, naine, 35, tootmin, int 16)

3.8. Osakoormusega töö Osakoormusega tööl käimisesse suhtusid juhid ja personalijuhid erinevalt peamiselt konkreetse ettevõtte tööde iseloomust tulenevalt. Oli mitmeid ettevõtteid, kes nägid osakoormusega töötajates head võimalust, kuidas katta enda ajutiselt suurenenud töövajadust või täita ära tühimikke, mida põhjustab mõne töötaja ajutine haigestumine või töölt eemal olek. Näiteks tudengid on intervjueeritute silmis hea osakoormusega sihtrühm – nad tahavad teha tööd siis, kui paljudel firmadel on töökoormus suurem (ehk suvel) ja siis, kui teised töötajad ei taha (näiteks nädalalõppudel või õhtutel), sest tudengitel on just ebatraditsioonilistel tööaegadel võimalik kooli kõrvalt tööl käia. Niisiis on üliõpilaste värbamine osakoormusega tööle omamoodi win-‐win olukord: ettevõte saab leevendada töötajate puudust suvisel kõrghooajal (juhul kui tööde iseloom on selline) ja ebatraditsioonilistel tööaegadel ning tudengil on võimalus kooli kõrvalt tööl käia ja raha teenida. Paljud firmad võimaldasid osakoormusega tööd ka siis, kui vanem naaseb tööle lapsehoolduspuhkuselt enne lapse 3-‐aastaseks saamist.

v Me isegi kutsume inimesi osakoormusega tööle. Praegu me teeme näiteks ühte värbamiskampaaniat, me kutsume noori inimesi tööle suveks, et tule kaheks-‐kolmeks-‐üheks kuuks tööle, et tule tee nii, kuidas tahad. Siin on küll hästi paindlik, et sa võid ise töötada nii, kuidas sa tahad ja palju sa tahad, seaduse piir tuleb küll ette. (Personalijuht, naine, 43, turvateenus, int 13)

30

v Mõndades kauplustes on 0,75 kohta, aga nemad on seal ka vahetustega. Meil ei ole varasemalt olnud, aga praegult on üks, kelle laps on 11-‐kuune, et ta tahaks tulla mõneks ajaks, mõned päevad nädalas käia ja just nädalavahetustel. (Personali-‐ ja arengujuht, naine, 39, ehituskaupade müük, int 14)

v Meil on palju osakoormusega töötajaid. Näiteks tudengid, kes käivad õhtuti või nädalavahetustel tööl. (Tegevjuht, mees, 42, toitlustus, int 19)

v Kui me seadust vaatame, siis oleks tegelikult normaalne, et on täiskoht. Aga kuna meil on tudengeid tööl, kes tahavad nädalavahetustel või ainult õhtuti töötada, siis meile sobib see. Paindlik tööaeg on ikkagi see, mis paljudele inimestele meeldib. (Finants-‐ ja personalijuht, naine, 37, jaekaubandus, int 21)

Samas oli ka ettevõtteid, kelle juhid või personalijuhid ei soosi osakoormusega tööd, kuna see tähendaks ettevõtte jaoks lisakulutusi (sest vahetuse jaoks peaks hankima topeltpaari töövarustust) või siis pelgasid nad, et palgates kaks osakoormusega inimest ühte ametikohta täitma, kaob ära selle ametikoha järjepidevus. Intervjueeritavad selgitasid, et on ametikohti (näiteks sekretär, poejuhtaja jne), kus on oluline, et üks inimene valdaks kogu infot ning neid töid ei ole võimalik mitme inimese vahel ära jagada. Seetõttu nad üldjuhul ei soosinud osakoormusega tööd.

v Kas teie ettevõte soosib osakoormusega töötamist? Ei soosi. Selles mõttes, et see on suhteliselt keeruline. Kui ma nüüd mõtlen selle peale, et meil on tootmises näiteks 100 inimest – neil on turvajalatsid, tööriided, isiklikud kapid, neid on vaja välja õpetada, neid kõiki on vaja juhendada. Kui mul nüüd oleks 200 inimest, siis tegelikult see administratiivne koormus oleks poole võrra suurem, isegi rohkem võib-‐olla. See panus, mis me sealt saame on 1, aga see kulu ei ole kindlasti 1, mis ma teen – kaks paari jalanõusid, kahed tööriided, mul on kaks töölepingut jne. (Personalijuht, naine, 41, tootmine, int 8)

v Loomulikult on töökohti, kus ei ole võimalik paindlikkust rakendada. Näiteks kauplusejuhid ei saa meil osakoormusega töötada, sest siis me peaksime kaks kauplusejuhti võtma, aga see ei ole mõistlik. On ikkagi teemad, kus on võimalik seda paindlikkust vastu võtta ja kus ei ole võimalik. (Finants-‐ ja personalijuht, naine, 37, jaekaubandus, int 21)

3.9. Erinevustega arvestamine ja tööandja paindlikkus Ühiskonna poolt on seatud ettevõtetele teatav ootus, et tööandja arvestaks töötajate erinevustega ja mõistaks inimeste iseärasusi – rahvust, sugu, vaimset ja füüsilist suutlikkust ning vaateid, säilitades seeläbi paindliku suhtumise ja juhtimisstiili. Antud uuringust joonistus välja, et ettevõtete juhid ja personalijuhid peavad oluliseks erinevustega arvestamist ja ettevõtete juhtimisstiilid on oma olemuselt suhteliselt paindlikud. Ennekõike väljendus paindlikkus selles, et töötajale tullakse võimaluse piires vastu, kui tal on vaja oma tööaega muuta või tööajast ära käia olulisel põhjusel. Samas saadi seda paindlikkus võimaldada peamiselt siiski vaid kontoritöötajatele.

31

v Kui kellelgi mingi mure on, siis me tuleme alati vastu, kui neil on vaja

kuhugi minna, kas arsti juures käia või laste mingid etendused või kontserdid jne. Näiteks on laste jõulupeod nädala sees, siis me ei hoia neid kinni, kui nad teatavad ette, siis me ei sea mingeid piiranguid. Ütleme nii, et ma tegelikult tean nende hingeelu väga hästi ja tuleme suhteliselt palju neile vastu. (Tegevjuht, mees, 29, ehitus, int 18)

v See on hooliva ettevõtte puhul elementaarne, kui kellelgi on vaja kuskile minna või lapsega kodus olla, siis seda loomulikult võimaldatakse, sest on ju ka olukordi, kui tööandja ootab seda vastutulekut. (Tegevjuht, naine, tootmine ja kinnisvarahaldus, int 24)

Samuti pööratakse tähelepanu ja tehakse vajadusel erisusi töötaja tervisest tulenevate probleemidega seoses ning töötajate komandeeringutesse saatmisel arvestatakse võimalusel nende perekondliku taustaga. Kui näiteks töötajal on väiksed lapsed või vanemad hooldada, siis teda pigem ei saadeta lähetusse, kui saab saata kedagi teist.

v Ja kui on siin tervisega probleeme tekkinud, siis nendega me oleme individuaalselt tegelenud. Mõni inimene on isegi 6 kuud ära olnud, sest tervis on vajanud taastamist. Nende teemadega me tegeleme jooksvalt ja vastavalt vajadusele ja mõistlikkuse printsiibist lähtudes. Siin on küll olnud ka, et elukaaslane või abikaasa on olnud raskemalt haige ja siis on vaja lastega rohkem tegeleda ja siis võtadki seda arvesse. (Tegevjuht, naine, 36, IT, int 23)

v Pigem ikka üritame tähelepanu pöörata ja arvestame alati, kuidas perekonnaseis on, kas on lapsi, kas on imikuid, kas on paljulapselised pered või on haiged vanemad hooldada. Alati me püüame seda arvestada, et keda komandeeringusse saata või mitte. (Tegevjuht, mees, 55, ehitus, int 1)

Mitmel juhul toodi veel välja, et ettevõtte paindlikus sõltub väga palju ka töötajast endast ja otsesest juhist ning nende omavahelisest sünergiast. Intervjueeritavad leidsid, et nende organisatsioonis võivad olla isegi osakondade kaupa erinevused, sest juhtimisstiilid on erinevad ja osakondade juhid saavad määrata oma töötajatele vastavaid soodustusi või piiranguid.

v Ütleme nii, et see sõltub tegelikult osakonnast ja sellest keskastme juhist eelkõige. (Personalijuht, naine, 31, sõidukite müük ja hooldus, int 15)

v See ikkagi hästi palju sõltub juhisuhtumisest ja teistpidi hästi palju ka inimesest enesest. Kui see inimene väga mõõdab oma õigusi, mul on lapsed haiged, ma ei vasta ühelegi telefonile, ma ei loe ühtegi meili, kuigi mul on telefon, kust ma saaksin neid lugeda, sest ma olen haiguslehel. Sellisel juhul ma ei usu, et tööandaja sellele inimesele vastu mingit paindlikust pakub. See inimene, kes ütleb et okei, mul on küll lapsed haiged, aga ma vastan kõnedele ja elementaarsed meilid vastan ära või suunan edasi, et mingi töölõik seisma ei jääks, sellele inimesele on tööandja alati nõus rohkem vastu tulema. (Personalijuht, naine, 46, toiduainetetööstus, int 6)

32

Ühel juhul öeldi intervjuus ka välja, et paindlikus sõltub otseselt töötaja ametikohast ning paindlik ollakse spetsialistide suhtes, mitte tootmistöötajate suhtes, sest viimased on kergesti asendatavad ja neile ametikohtadele on neil tahtjaid palju, samas kui häid spetsialiste on raske leida. Sisuliselt tehti töötajatest hoolimisel suurt vahet sõltuvalt sellest, kas ta on valge-‐ või sinikrae.

v Kui töötaja on meile oluline – jälle räägin, et see ei puuduta tootmistöötajaid, sest meil on neid soovijaid palju, kes tahavad meile tööle tulla-‐ kuid spetsialiste, kes tunnevad meie valdkonda neid ei ole. Kuna nemad on meile olulised, siis on ka nende pereelud meile olulised ja nende vajadused. See ei ole tekitanud kunagi probleeme, kui on vaja ära käia. (Personalijuht, naine, 45, veondus ja laondus, int 10)

Uuringus osalenuilt uuriti ka, kas ja milliseid kogemusi on neil erivajadustega töötajatega ning kahel juhul oli vastav kogemus olemas.

v Meil on näiteks veebimeistrid puudega ja nad töötavadki kodust. Võtsime nad teadlikult nii, et nad saavad kodust tööd teha, panevad asjad üles ja ei ole probleemi. (Personalijuht, naine, 43, meedia, int 25)

Põhjuseks, miks ettevõttes ei ole puudega inimesi tööl, ei toodud mitte niivõrd pelgust erivajadusega inimeste kui tööjõu suhtes, vaid pigem seda, et ettevõtte juhtkond ei ole antud teemale eriti mõelnudki ning ka ükski puudega inimene ei ole nende firmasse tööle kandideerinud, et teema oleks võinud aktuaalseks tõusta. Samas toodi välja sedagi, et on töid, kuhu seadustest tulenevate piirangute tõttu ei olegi neil võimalik puudega inimest tööle võtta või siis leiti, et nende tööde iseloom, intensiivsus ja töökeskkond ei ole erivajadustega inimesele sobilik.

v Me aastaid tagasi nägime tohutut vaeva selle nimel, et võtta. Meil on olemas juhtimiskeskus, kus inimeste töö on ekraanide jälgimine, paraku turvaseadus ei luba võtta tööle inimest, kelle tervisenõuded ei vasta sellele. Isegi siis, kui inimene on juhtimiskeskuses kaamera taga, on ta turvatöötaja ja me kahjuks ei saa seda rakendada, sest ta ei vasta tervisenõuetele. See on hästi kurb. (Personalijuht, naine, 43, turvateenus, int 13)

v Ei tööta ja minu teada pole kandideerinud ka. See on jällegi jaekaubanduse eripära – kuna sul on püsti töö, siis on võib-‐olla keeruline puudega inimesel seal töötada. Sa ilmselt peaksid pakkuma talle ka mingeid puhkeruumi võimalusi, aga kuna meie kauplused on suhteliselt väiksed ja nelinurkne ruum, siis seal ei ole võimalik pakkuda puhkeruumi. See seab omad piirid. (Finants-‐ ja personalijuht, naine, 37, jaekaubandus, int 21)

v Erivajadustega tööjõu teema pole meil kuidagi üles kerkinud. Meil tegelikult oleks täiesti võimalik käia tööl ratastoolis. Ligipääsud, liftid ja kõik on olemas, aga meil ei ole ühtegi ratastooliinimest tööle tahtnud tulla. Võib-‐olla nende seas ei ole siis IT-‐spetsialiste nii palju. (Tegevjuht, naine, 36, IT, int 23)

Vähesel määral oli tunda ka hoiakuid, et inimeste erinevate vajadustega ei ole vaja ja ei taheta arvestada.

33

v Ma arvan, et sellele peaks vastama nii ja naa, sest on olukordi, kus me ei

vaata neid erinevaid vajadusi. Eesti organisatsioonid on suhteliselt õhukesed, puuduvad katted. Eesti organisatsioonid ei ole valmis opereerima osakoormusega inimestega. (Personalijuht, naine, 46, toiduainetetööstus, int 6)

Järgneval joonisel on kokkuvõtlikult välja toodud erinevustega arvestamise ja tööandja paindlikkuse valdkonnas üles kerkinud olulisemad teemad.

Joonis 4. Erinevustega arvestamine ja tööandja paindlikkus

3.10. Vanema lapsepuhkuselt tööle naasmise toetamine Vastavalt töölepingu seadusele on emal või isal õigus saada lapsehoolduspuhkust kuni lapse kolmeaastaseks saamiseni. Lapsehoolduspuhkust on õigus korraga kasutada ühel isikul, kas siis ühes osas või osade kaupa igal ajal. Keerulised ajad majanduses ja tööhõives on viinud selleni, et intervjueeritavate sõnul tuleb pakkuda töötajatele erinevaid lahendusi, et lapsehoolduspuhkuselt naasmine mööduks võimalikult lihtsalt ja valutult. Enamlevinud lahendusena pakutakse osakoormusega tööd ja kui töötaja on ise huvitatud võimalikult kiiresti tööle tagasi naasma, siis kaasatakse teda erinevatesse koolitustesse ja hoitakse olulisemate muutustega ning jooksvate protsessidega kursis. Eriti oli tööandja huvitatud töötaja tööle naasmise toetamisest paindlikkuse ja vastutulelikkusega siis, kui tegemist oli ettevõtte jaoks väga olulise töötajaga.

v Tihtilugu me oleme ise huvitatud, et töötaja saaks tööle võimalikult paindlikult ja kiiresti – sellisel juhul me leiamegi neid võimalusi. Oleneb

ERINEVUSTEGA ARVESTAMINE JA

TÖÖANDJA PAINDLIKKUS

Sõltub töötajast

Tulenevalt tervisest

Arvestatakse isiksusest tulenevate

erinevustega

Ettevõttes tööl väga erineva taustaga

inimesed

Sõltub osakonnast

Eriti ei arvestata

Sõltub juhist

Arvestatakse eraelust ja perekonnast tulenevate

vajadustega

34

tööst kahtlemata, kui me räägime graafikuga kindlatel aegadel tööst, siis me ei saa vastu tulla, kuid kontori poole pealt küll. Kui inimene tahab kindlasti tagasi tulla ja veel võimalikult kiiresti, siis me kaasame teda ka jooksvatesse protsessidesse, et ta ei jääks infost ilma ja võimaldame talle paindliku graafikut, kui ta soovib ja kui tegemist on meile olulise töötajaga. (Personalijuht, naine, 45, energeetika, int 9)

v Jah, meil on küll neid, kes lapsehoolduspuhkuselt naastes saavad alguses osakoormusega tööle tulla. Ikkagi arvestame sellega. Kes on olnud siin ettekandja ja teinud 12-‐tunniseid vahetusi, siis lapsehoolduspuhkuselt naastes ta selliseid vahetusi enam teha ei saa ja siis me oleme püüdnud leida talle teistsugust koormust ja sellist tööd, et ta saab päevastel aegadel käia ja tööle naasta. Ilmselgelt ei ole võimalik väikse lapse kõrvalt 12-‐tunniseid tööpäevi teha. (Tegevjuht, mees, 42, toitlustus, int 19)

v Sõltub ametikohast, aga siin on näiteid küll, kuidas on tagasi tuldud ja paindliku tööaega rakendatud. (Personalijuht, naine, 31, sõidukite müük ja hooldus, int 15)

v Kontoris ei ole sellega üldse probleemi, siin on vaja otsese juhiga kokku leppida, kuidas sa käid, seda ei pea kirja panema. Kirja on pandud need, kui mõned inimesed tahavad tulla liugleva graafikuga, et mõned tahavad tulla kella kaheksaks, mõned poole üheksaks. Tegelikult on hästi paindlik ja siin arvestatakse sinuga. (Personalijuht, naine, 43, turvateenus, int 13)

Vähem ilmnes intervjuudest suhtumist, et lapsehoolduspuhkuselt naasnud töötajatele ei ole vaja teha mingeid erisusi ning neid ka ei tehta. Seejuures ei olnudki põhjus mitte selles, et ettevõte oleks otseselt erisuste või paindlikkuse vastu, vaid lihtsalt ettevõtte ei näinud reaalset vajadust või teemat, mille arvelt teha midagi väga teistmoodi võrreldes ülejäänud töötajatega.

v Ma ei usu, et me teeksime midagi väga special. Kui ta tuleb tagasi, siis me arvestame sellega, aga samas on ta iga teise emaga võrdses seisus. (Tegevjuht, mees, 51, hotellindus ja toitlustus, int 22)

Tegevjuht, kes ei pidanud oluliseks lapsehoolduspuhkuselt naasnud töötajat kuidagi teistmoodi kohelda tõi lisaks välja, et pigem on neil selliseid juhtumeid, kus töötaja ise tõdeb, et antud töökoht ei ole sobilik töötamiseks väikese lapse kõrvalt.

v Hotellitöö on pingeline ja vahetustega ning kui inimesed tulevad lapsehoolduspuhkuselt tagasi, siis nad ise on vahel öelnud, et ta ei tule enam tagasi. Näiteks administraatorid – neil on öised vahetused. (Tegevjuht, mees, 51, hotellindus ja toitlustus, int 22)

35

3.11. Töötaja saab tööandjate silmis teha töö-‐ ja pereelu tasakaalu saavutamiseks

Joonis 5. Töötaja saab teha Juhtide ja personalijuhtide üks peamisi ootusi oli, et töötajad suhtleksid nendega avatult seoses nende vajaduste ja võimalike murekohtadega ning annaksid tagasisidet. Intervjueeritavad ütlesid, et nad ei saa töötajatele vastu tulla, kui nad ei tea nende vajadusi. Huvitav oli just see, et oma vajaduste teadvustamisel nähti töötajat aktiivses rollis, mitte ei arutletud, mida tööandja saaks teha, et enda töötajaid enam mõista. Niisiis nähti initsiatiivi ennekõike töötajal endal, kuigi see on ka organisatsioonikultuuri, avatuse ja personaliuuringute küsimus.

v Töötaja tegelikult peab olema valmis rääkima oma muredest. Vahel eestlased arvavad, et teised loevad meie mõtteid, et saavad aru, et miks me siin vahepeal mossis nägu teeme. Töötaja ja juhi vaheline suhe peab olema sellel tasandil, et nad räägivad üksteisele asjadest. See tähendab muidugi juhi empaatiat ja mõistlikkust, et ta on valmis kuulama seda inimest. (Personalijuht, naine, 46, toiduainetetööstus, int 6)

v Mina alati räägin, et tule ja küsi, tule ja räägi, ole avatud. (Personalijuht, naine, 45, ehitus ja projekteerimine, int 11)

v Nii palju kui võimalik me läheneme individuaalselt, aga see oleneb sellest, kui palju küsitakse, sest muidu ma ei oska ju arvestada, peab ise avaldama oma soovi./.../ Pigem iga inimene peaks ise otsima neid võimalusi ja julgema nagu küsida. (Personali-‐ ja arengujuht, naine, 39, ehituskaupade müük, int 14)

v On erandeid olnud, aga üldiselt on ikkagi nii, et kui keegi ütlema midagi ei tule, siis igaüheni ei ole mahti jõuda. (Personalijuht, naine, 31, sõidukite müük ja hooldus, int 15)

Otsusekindlus

Töömotivatsioon

Teha valikuid

Avatud suhtlus

Seada prioriteete

Teha sporti ja tegeleda hobidega

Planeerida oma aegaEi saa midagi teha

36

v Töötaja saab rääkida, et oleks selline avatud suhtlus, kui on ikka midagi, mis oluliselt häirib ja kuidas saaks paremini. Oluline on see, et öelda välja, mis muret tekitab ja väga hea, kui on ka lahendus pakkuda omalt poolt kohe välja. (Personalijuht, naine, 35, tootmine, int 16)

v Töötajad saavad teha seda, et kui ta saab teada, et ta peab minema lastega arsti juurde, siis ta peaks kohe teatama, sest kaks päeva ennem teatada ei ole mõistlik suhtumine tööandja suhtes. Sellist avatud suhtlemist ootaks, sest siis on lihtsam ka vastu tulla. (Tegevjuht, mees, 29, ehitus, int 18)

v Töötaja peab ise ka olema julge küsima. Kui ei küsi, siis ega keegi kandikul sulle midagi ette ei too. (Finants-‐ ja personalijuht, naine, 37, jaekaubandus, int 21)

Antud tulemused on mõneti vastuolulised selles tähenduses, et juhid ja personalijuhid ootasid töötajatelt avatud suhtlemist ja oma muredest rääkimist, kuid teisalt jällegi mitmed ütlesid, et nad ei soovi enda töötajate eraelust eriti midagi teada, sest see muutub samuti omamoodi koormavaks, kui juhini jõuavad kõik töötajate mured. Osad pidasid töötajate eraelust huvitamist liigseks sekkumiseks teemadesse, mis tööandjasse ei peaks puutuma.

v Tegelikult me sellele üldse ei keskendu, milline on inimese perekonnaseis. Seda võiks lugeda ka tööandja tungimiseks isiklikku ellu. (Personalijuht, naine, 46, toiduainetetööstus, int 6)

v Ega mina ei torma nende lapsi kasvatama ja nende kodust elu lahendama. See on igaühe enda asi. Ma isegi ütleksin, et ma ei taha ülemäära palju teada nende kodusest elust. Ma võin suuri asju teada. Ma ei taha ülemäära nende eraelust teada, sest mina ei saa nende elu elada, igaüks peab oma tee ikka ise käima. (Tegevjuht, mees, 51, hotellindus ja toitlustus, int 22)

Veel tõid intervjueeritavad välja, et väga oluline on töötajal teadvustada, kas konkreetse töö iseloom sobib tema ootuste, vajaduste ja peremudeliga. Nad nentisid, et mitmed ametikohad on sellised, mille osas on tööandjal peaaegu võimatu ennetada töö-‐ ja pereelu konflikti võimalikke allikaid. Näiteks, kui ajaleht läheb trükki kell 11 õhtul, siis see tähendab, et küljendaja peab õhtul tööl olema või kui ööklubi on avatud öösel, siis see tähendab, et diskor ei jõua koju enne hommikut ja nõnda edasi. Seega tuleb töötajal langetada teadlikke valikuid selles osas, kas antud töö sobib tema pereeluga.

v Aga kui meelelahutus-‐ ja ööklubiärist rääkida, siis eks nad peavad seal ikkagi vabad olema. Sinna on tuldud suhetes ja need suhted purunevad, see on raudne. Ööklubis töötavad ikkagi noored ja vabad inimesed. Programmijuht peab kohal olema mitte iga õhtu, aga ta peab teadma ja nägema, mis seal toimub. (Tegevjuht, naine 53, toitlustus ja meelelahutus, int 3)

v Üks nendest teemadest inimeste värbamise juures on meil ka see, et tööintervjuul juba räägime, et kuidas meil on tööaeg korraldatud, et mis põhimõtteid me siin järgime ja mida me oluliseks peame. Kui värbamiseprotsess on lõppu jõudnud, et siis inimene teisel pool lauda on ka juba aktiivselt kaasamõtleja ja ta teab mismoodi asjad käivad, et ta ei pane allkirja alla millelgi, millega ta nõus ei ole. Ja on enda jaoks need asjad

37

selgeks mõelnud, et see on see, mis talle sobib. (Personalijuht, naine, 34, IT, int2)

v Ma arvan, et lihttööde peamiseks töö-‐ ja pereelu konflikti allikaks on vahetustega töö. Meil töötavad masinad 24 tundi, mis tähendab, et osadel võib probleeme tekkida. Aga seal on jällegi teistmoodi – 2 päeva tööl ja 3 vaba. Kui inimene läheb sellisele tööle, siis ta peab läbi kaaluma, kas selline töö on tema peremudeli puhul võimalik. Kui ta leiab, et ei ole, siis ta lihtsalt ei lähe sinna ja peab kuskil mujal töö leidma. (Tegevjuht, naine, 37, tootmine ja kinnisvarahaldus, int 24)

Nagu eelnevalt juba põhjalikumalt kirjeldatud (töö-‐ja pereelu tasakaalu saavutamist mõjutavad tegurid) tõid juhid ja personalijuhid välja, et oluline on ka töötaja enda oskus oma aega planeerida ja prioriteete seada. Niisamuti toodi välja töötajate oskust stressi maandada, mille hulka kuulub näiteks sport ja oma hobidega tegelemine vabal ajal, laiemalt öeldes oskus lõõgastuda ja end välja puhata tööst vabal ajal. Juhid ja personalijuhid arutlesid ka, et töötaja enda teha on valikud, kas ja millises mahus ta soovib väikeste laste kõrvalt tööl käia või seabki ta mõneks ajaks enda prioriteedid üksnes pereelule. Töötaja ise saab otsustada, mis on tema jaoks oluline ja millele ta pühendub või kuidas ta kombineerib erinevaid aspekte enda elus.

v Eks igaüks peab leidma oma elumõtte, igaüks jõuab sinna erineval ajal ja võib-‐olla erinevat moodi. Lihtsat see, et prioritiseerisid, et miks sa mida teed ja miks sul on töö ja miks sul on pere. Mul ei ole öelda ühtset rohtu, mis oleks geniaalne ja mida saaks hiljem tsiteerida, aga just teha see vahe, et kui su töö on sinu kirg, siis me ei ole keegi üksik hunt ja sa vajad oma peret ja kui sa oled selle loonud, siis pead leidma aja nendele. See retsept on igal ühel endal erinev. (Personalijuht, naine, 31, sõidukite müük ja hooldus, int 15)

v Töötajal endal on siin hästi palju ära teha, näiteks kuidas nad ise oma tervist hoiavad, et pööravad töökeskkonnale tähelepanu, kuidas nad oma pereelu korraldavad. Ma arvan, et kõigele on võimlaik leida lahendus, kui väga tahta. (Personalijuht, naine, 47, jaekaubandus, int 17)

Niisiis olid tööandjate põhilised ootused oma töötajatele avatud suhtlus ning teadlik ajaplaneerimine, prioriteetide seadmine ja valikute tegemine lähtuvalt tööde iseloomust ja enda peremudelist.

38

3.12. Riik saab teha töö-‐ ja pereelu tasakaalu toetamiseks

Joonis 6. Ootused riigile Ettevõtete üks peamisi ootusi riigile seostub maksundusega. Nad oleksid endi sõnul valmis tegema rohkem, et toetada oma töötajate töö-‐ ja pereelu ühitamist ning heaolu, kuid kuna ettevõtte jaoks läheb erisoodustusmaksu tõttu väljaminek märkimisväärselt kulukamaks, on nad mitmetest ideedest loobunud. Näiteks: erinevad ettevõtted olid valmis tasuma töötaja lapse lastehoiu eest kuni laps saab lasteaiakoha, laiendama sporditoetust töötajate lastele, korraldama töötajatele transporti jne. kuid need plaanid jäid ellu viimata peamiselt erisoodustusmaksu tõttu. Tööandjad leidsid, et töötajatesse panustamine ei tohiks olla sedavõrd kõrgete maksudega n-‐ö karistatav, vaid riik peaks just soodustama maksude kaudu töötajate heaolusse investeerimist. Üks juht tõstatas ka küsimuse, et kui riik oma maksupoliitikaga sellist tegevust ei soodusta, siis miks ettevõttedki üleüldse peaksid pingutama?

v Meil on räägitud väga lihtsast ja selgest maksusüsteemist, aga me võiks olla julgemad teatud erisuste loomisel. Võtaks selle nagu palju laiemalt lauale, mitte ainult igasugused erisuse teemad ja maksud. Kui täna tahta, siis ettevõtluses tegeldakse sellega, et inimesed oleksid pikemalt tööjõu turul, siis tuleks neile luua võimalused, et nad oleksid heas vormis. Täna on see aga ettevõtja jaoks kulukas, tekib tunne et kui riik ei toeta seda, miks mina pean seda tegema. (Tegevjuht, mees, 49, sadamate töö ja logistika, int 7)

v Teine on see, et kui ma ettevõtte poolt mõtlen nende soodustuste peale, siis iga soodustuse eest, mis me tahame töötajale ja ta perele teha, tahab riik saada erisoodustusmaksu. Olgu see siis tervis või tegelikult on tööandjal lausa kohustus putitada töötaja tervist, kuid see on väga kallis. Võiks mõelda selliste maksusoodustuste peale, sest tööandjad oleksid kindlasti

39

märksa rõõmsamad ja lahkemad tegema ka peredele rohkem soodustusi. (Personalijuht, naine, 41, tootmine, int 8)

v Eks põhiline asi, mida tööandjad välja toovad on ikka see maksuteema muidugi. Päris palju asju on, mida tööandjatena ma võtaks rohkem ette, kui lihtsalt need kulud selle tegevuse peale ei oleks nii karmid, eks see puudutab hästi palju sellist sporditegevust ja kindlasti üks asi on ka need autokasutused. /…/ Aga eks me ei saa siin eeldada, et riik võimaldab meil väärkasutust. Kindlasti on siin kohti, kus me oleme liiga karmiks läinud oma maksudega. (Personalijuht, naine, 45, energeetika, int 9)

v Minu meelest on see riigi poolt hästi kuri plaan, et kui me räägime, kas inimesed on terved või haiged … täna on see, et kui inimene on haige, siis ta saab 70% töötasust ja tööandja võib maksta rohkem, aga … Samas kui me loome sportimiseks võimalusi. Kui me tahaksime büroos luua … siis see kõik läheb ju erisoodustuse alla. Kuidas ma ütlen, et kõik see mida ma saaks teha selleks, et inimesed oleks tervemad – näiteks, kui ma ostaks büroosse juurikaid –, ühel hetkel öeldakse, et see on töötaja jaoks tehtud ja see läheb erisoodustuse alla? Sellepärast on juhid väga ettevaatlikud. Sellised asjad, mis on seotud tervisega võiksid olla mõislikult maksustatud. Teatavad heaolu aspektid büroo ja tervisega seotud võiksid olla mõistlikult maksustatud. (Personalijuht, naine, 45, ehitus ja projekteerimine, int 11)

v Meil ikka päris mitmed soodustused, mida me tahaksime töötajatele teha ja me oleme aus ettevõte, et kõikvõimalikud riigimaksud on meil makstud, siis see erisoodustusmaks takistab mõnikord soodustuste tegemist töötajatele. (Personalijuht, naine, 32, metallitööstus, int 20)

v Ühiskondlikult vastutustundlik oleks ka see, kui näiteks sportimine ei oleks erisoodustuse all, sest siis oleksid inimesed tervemad. Tööandjad võiksid toetada sportimist ja hea oleks, kui nad sellest umbes poolt ei peaks riigile maksma. Või siis ka näiteks lasteaiamaksu võiks aidata ettevõte maksta, et see ei läheks erisoodustusena. Lastehoiud on tegelikult väga kallid. Nagu siin Tartuski on, et vanem tuleks küll varem juba tööle, aga tal ei ole last lihtsalt kuskile panna. Ma usun, et hea töötaja nimel oleksid tööandjad nõus küll kinni maksma osa lastehoiust, kui see ei oleks erisoodustusmaksu all. Aga muidugi tuleb kontrollida, et see ei muutuks varjatud palgamaksmiseks. Selle peaks väga hästi läbi mõtlema. See ei saa tulla niimoodi klõps, aga kindlasti annab teha. (Personalijuht, naine, 43, meedia, int 25)

Intervjueeritavad arutlesid ka, et erisoodustusmaks paneb mõneti mõtlema, kas ja kuidas oleks võimalik töötajaid ikkagi toetada nii, et see ei läheks ettevõttele kulukamaks, kui oleks selle kulutuse hind n-‐ö tavatarbijale. Üks intervjueeritav nentis, et üheks mooduseks oleks näiteks eraldi MTÜ teha, kuid samas ettevõtte väärtustega ei läheks kokku selline ümbernurga minek. Nad tahaksid, et saaksid ausalt ja läbipaistvalt panustada oma töötajatesse, ilma et nad peaksid selle pealt riigile maksma väga suuri makse.

v Kindlasti üks on üsna konkreetne asi – erisoodustusmaks, mille pärast tööandjad väga paljusid asju ei tee. Või kui sa pead mõtlema, et kui sa midagi teed, kuidas see siis välja paistab või kuidas sa korraldad, et see ei läheks mõttetult kulukaks. (Personalijuht, naine, 43, turvateenus, int 13)

40

v Maksusoodustust oleks vaja, et saaks töötajatele teha palju rohkem /…/ Me praegu teeme töötajatele puugivastast vaktsineerimist ja maksame selle pealt erisoodustust. Miks me peaks seda tegema? Samamoodi sport... ma võiks teha mingi MTÜ ja hakata siin nihverdama, aga ma ei taha nihverdada. Me tahame, et oleks kõik aus ja puhas. Võiks olla mingi soodustus, et kui me oleme ausad ja maksame kõik ilusti ära, siis võiks ju ka riik vastu tulla meile, et töötajad oleksid terved jne. (Personalijuht, naine, 45, veondus ja laondus, int 10)

Olulise kitsaskohana tõid intervjueeritud välja veel lasteaiakohtade puuduse – juhtide ja personalijuhtide meelest peaks olema iseenesestmõistetav, et vanem ei pea muretsema, kas ta lapsega koju jäädes saab võsukesele hiljem lasteaiakoha, kui ta soovib tööle naasta. Juhid ja personalijuhid toonitasid, et see on riigi ülesanne tagada töötajatele kindlustunne lasteaiakohtade osas.

v Riik võiks tagada elementaarsed lasteaiakohad. See on midagi nii elementaarset, et ma ei pea muretsema selle pärast, et kui ma nüüd lapse saan, kas ma saan tööle tagasi tulla, et kas mul on oma last kuskile lasteaaeda panna. See on väga suur stressiallikas päris paljudel vanematel. See võiks olla täiesti elementaarne, et riik ja omavalitsus hoolitsevad selliste asjade eest. See on juba nii mitu aastat kestnud jama, et see võiks ükskord ära lõppeda. (Tegevjuht, naine, 36, IT, int 23)

Kõige positiivsemana riigi panusest tõid juhid ja personalijuhid välja Eesti vanemahüvitise süsteemi, mis võimaldab vanemal rahulikult vähemalt poolteist aastat kodus olla, säilitades seejuures oma sissetuleku, ning tasustatud isapuhkuse, mida saavad isad võtta 10 päeva perioodil, mis vahetult eelneb ja järgneb lapse sünnile. Osad intervjueeritavad leidsidki, et riik on niigi juba piisavalt palju teinud ning võrreldes osade teiste riikidega, on Eesti tegelikult küllaltki laste-‐ ja vanemasõbralik riik oma poliitikates ning ka ühiskonna suhtumine on töö-‐ ja pereelu tasakaalu saavutamist toetav.

v Ma leian, et see emapalk on väga suur asi, mis on tehtud. Sellist asja ei ole kuskil kuulda olnud, see on ikka väga suur asi ja nüüd ka see isapuhkus. (Personalijuht, naine, 45, veondus ja laondus, int 10)

v Kuna ma puutun kokku päris palju teiste riikide kogemustega seoses oma tööga (12 erinevas riigis on meil kontorid), siis mulle tundub, et Eestis tegelikult väärtustatakse pereelu väga palju nii igasuguste rahaliste meetmetega kui see, et meie jaoks ongi okei, et kui lapsel on lasteaias kontsert, siis ma lähengi sinna kontserdile ja kui laps sünnib, siis nii isa kui ema on kauem ära kui 2 nädalat ja siis lapsehoidjad hoiavad. Meil tegelikult ma näen, et see on ühiskonnas väärtustatud. (Tegevjuht, naine, 36, IT, int 23)

Mõningase kriitikana lisasid osad intervjueeritavad, et juhul, kui vanem soovib lapsega kodus olemise kõrvalt tööd teha, võiks talle seda siiski võimaldada, ilma et ta kaotaks vanemapalga hüvitisemääras, kui tema sissetulekud on suuremad. See aitaks hoida töötajat teataval määral tööasjadega kursis ning tema hilisem täielik tööle naasmine on selle võrra samuti lihtsam. Samuti aitaks see ära hoida

41

olukordi, kus töötasu makstakse vanemale välja mitteametlikult, et mitte näidata tema sissetulekuid suuremana.

v Väga hea oleks, kui oleks see võimalus, et need, kes tahavadki kodus olla ja mitte midagi teha 1,5 aastat, saavad kodus olla. Aga peaks olema ka see, et kes niheleb ja tahab teha, et tal oleks ka see võimalus. Kui sul on jaksu, jõudu ja tahtmist, siis oleks see võimalus. (Personalijuht, naine,34, IT, int 2)

v Üks puudus, mis on, on see, et kui sa oled lapsega kodus, aga sul on võimalus teha kodus lisatööd, aga kui see summa mingist piirmäärast on suurem, siis sa kaotad lapsetoetuse ära, mis on minu meelest täitsa ebanormaalne. Riik võiks seda poolt toetada, kui sul on võimalus olla lapsega kodus ja sa soovid lisaraha juurde teenida ja see ei tule millegi arvelt, siis miks mitte. Aga see on jälle võimalus, et riigi poolt seda toetada, et just need lapsega kodus olijad on väga head töötajad, aga kui sa maksad piirmäärast rohkem, siis ta jääb oma rahadest ilma ja see on ebanormaalne. (Personalijuht, naine, 30, energeetika, int 12)

v Teine asi on see, et osad vanemad, kes on emapalgaga kodus, nad võib-‐olla isegi tahaksid käia tööl, aga nad kaotavad oma hüvitises nii palju. (Finants-‐ ja personalijuht, naine, 37, jaekaubandus, int 21)

Osad intervjueeritud tõid veel välja, et suuremas plaanis ongi riigi teha üleüldised hoiakud, väärtused, rõhuasetused – millisena nähakse ühiskonnas perekonda, kuivõrd riik tunnustab peresid ja peresõbralikke ettevõtteid. Näiteks räägiti, et see, mida riik erinevate toetuste, tiitlite ja auhindadega tunnustab, näitab ka, kus on riigis väärtushinnangud.

v Ega ka riigipoolt täna ei ole väga sõna võetud ja ära märgitud neid ettevõtteid, et seal on tubli ettevõte, kes teeb seda ja seda. Teinekord see pikk pai on parem kui rahaline teema. (Tegevjuht, mees, 49, sadamate töö ja logistika, int 7)

42

3.13. Tööjõu jätkusuutlik ja vastutustundlik juhtimine

Joonis 7. Tööjõu jätkusuutlik ja vastutustundlik juhtimine Tööjõu jätkusuutliku ja vastutustundliku juhtimise all tajusid juhid ja personalijuhid ennekõike töötajate püsivust, soovi olla ühes ja samas ettevõttes ning oma töötajate staažikust. Tööandjad nägid pikaaegseid töötajaid ja töötajate madalat voolavust väärtusena omaette. Samuti toodi välja üldinimlikku hoolivat suhtumist, töötajate võrdset kohtlemist ning tervikuna positiivse sisekliima loomist läbi erinevate tegevuste. Antud mõistet vaadeldi ka kui kahepoolset suhet – töötaja kohtleb oma töötajaid hästi ning töötajad omakorda on vastutulelikud tööandjale ning töötavad motiveeritult ja efektiivselt.

v Aga ma arvan, et vastutustundlikkuse taga ongi see, et me suhtume kõikidesse ühtemoodi ja keegi ei ole võrdsem teistest, me ei loo kellelegi paremaid tingimusi. Me võtame kõiki ettepanekuid ja soove arvesse ja pigem rakendame neid siis, kui leiame, et me liiga ei tee nii teistele. (Personalijuht, naine, 45, energeetika, int 9)

v Jätkusuutlik tähendab seda, et täna ei ole küsimus järjest enam ainult palgas, vaid töökeskkonna ja atmosfääri ja tingimuste loomises, mis võimaldaks töötajatel tööga hästi ja muretult hakkama saada. Et ei tekiks stressi muude väliste asjaolude tõttu. Et töötajatel oleks võimalus rõõmsalt ja muretult oma tööle keskenduda – seda see tähendabki. (Tegevjuht, mees, 42, toitlustus, int 19)

v Eks see on kogu suhe, mis on tööandja ja töötaja vahel. Seda ei saagi niiviisi eristada. Võib-‐olla mõnes ettevõttes on mingeid soodustusi rohkem, aga samas tööõhkkond on väga ebameeldiv. Õhkkonda sa ei saa rahas osta. See tuleneb sellest, et ülemused suhtleksid oma alluvatega nii, nagu inimene

TÖÖJÕU JÄTKUSUUTLIK JA VASTUTUSTUNDLIK

JUHTIMINE

Head kahepoolsed suhted töötaja ja tööandja vahel

Hoolimine

Inimeste arendamine, töötajate eneseareng

Töötajate püsivus, pikk staaž

Korrektne maksude tasumine

Positiivse sisekliima loomine

Võrdne kohtlemine

Eri põlvkondadele töö pakkumine

43

inimesega ja siis ka vastupidi – me kõik oleme inimesed ja meile on antud erinevad inimesed. Võib-‐olla see ongi vastutustundlik suhtumine oma töötajatesse. (Tegevjuht, naine, 37, meedia, int 24)

Tööjõu jätkusuutliku ja vastutustundliku juhtimise osana toodi välja veel töötajate arengusse panustamist ning sellise töökeskkonna loomist, kus töötaja tunneks, et tal on võimalik nii oma praeguses töös kui ka ettevõttes üldisemalt areneda (tõusta näiteks aste kõrgemale ametikohale). Samuti nähti tööjõu jätkusuutliku ja vastutustundliku juhtimisena ausat maksude tasumist töötajate eest.

v Meil on just käimas kollektiivne koondamine, me koondame 64 inimest, mis on 20% töötajatest /.../ just täna hommikul rääkisin meie pearaamatupidajaga ja minu jaoks oli üllatav see, et mitte keegi ei küsinud, kas meile ikka kõik välja makstakse. Alati minu eelmistes töökohtades on seda küsitud kohe esimese asjana, et kas te ikka maksate raha välja ja kas kõik on ikka õigesti. See minu seitsme aastane staaž siin kus me oleme kõik ilusti välja maksnud ja korrektselt, see on vilja kandud. Neil ei tulnud üldse küsimust sellest, et kas me kõik koondamisrahad välja maksame. See ongi jätkusuutlik ja vastutustundlik. (Personalijuht, naine, 45, veondus ja laondus, int 10)

Tööjõu jätkusuutliku ja vastutustundliku juhtimise peamise kasuna nägid juhid ja personalijuhid rahulolevaid, pühendunud ja lojaalseid töötajaid. Niisamuti leidsid nad, et oma töötajatesse panustamine toetab nende ettevõtte positiivset kuvandit tööandjana, mis omakorda annab neile tööjõu pärast konkureerides hea lähtepositsiooni. Näiteks üks uuringus osalenud suurettevõte tõi välja, et nende maine Eestis ongi maine tööandjana, sest tehase toodangust 90 % läheb ekspordiks ning oma toodetele maine loomine käib välisturgudel hoopis teistmoodi. Kahepoolsetel headel suhetel ning õnnelikule ja rahulolevatel töötajatel nägid mitmed intervjueeritavad ka otsest kasu enda ettevõtte finantstulemustele.

v Seeläbi on ettevõtte edukas ja me suudame konkurentsivõimelist palka maksta ja jõudu mööda seda suurendada. (Tegevjuht, naine, 42, pakenditööstus, int 4)

v Näiteks ütleme nii, et see on tõestatud fakt, et kui töötajad on rahul, et siis on ka ettevõtte finantstulemused tunduvalt kõrgemad. (Personalijuht, naine, 30, energeetika, int 12)

v Inimese rahulolu, et kui ta teab, et kodus on kõik korras, siis ta tuleb südamerahuga tööle ja mida rohkem on inimene rahul, seda paremini ta teenindab klienti ja seda parem on müük – mina näen seda niimoodi. (Personali-‐ ja arengujuht, naine, 39, ehituskaupade müük, int 14)

v Teiseks on ju see, et me soovime endale saada parimaid töötajaid, kes turul on. Et neid saada, pead sa ka midagi vastu andma. Kui sa tead, et selles ettevõttes on mõnus õhkkond ja juhid hoolivad ka madalama astme töötajast – see on väga oluline tunne töötajatele. (Tegevjuht, naine, 37, tootmine ja kinnisvarahaldus, int 24)

44

Laiema ühiskondliku kasuna tõid intervjueeritavad välja väiksemat väljarännet töö pärast, õnnelikemaid kodanikke ning tervemat ja jätkusuutlikumat ühiskonda. Osad intervjueeritavad tõid välja ka tööealise elanikkonna vähenemisega seotud probleemid ning nentisid, et selles perspektiivis ja nende ohtude maandamiseks on tööjõu jätkusuutlik ja vastutustundlik juhtimine samuti väga oluline.

v Mõju ühiskonnale ... Võib-‐olla see, et see töine väljaränne on seeläbi väiksem, kui inimene leiab omale töö siin, mis talle meeldib ja sobib. (Tegevjuht, naine, 42, pakenditööstus, int 4)

v Me peame endale ju selgelt aru andma, et tööjõu teema – mida rohkem aeg edasi, seda kriitilisemaks läheb see, kuidas hoida ja kui vaja, siis kuidas leida head kaadrit. Kui vaadata natuke pikemasse tulevikku – viis, kümme ja sealt edasi on see üks väga oluline teema. Seetõttu ma arvan, et kogu see temaatika, millest me siin räägime, on väga oluline, et püüda noortele luua neid võimalusi, et nad jääksid siia püsima. Maailm on suur ja lai. Üks on noorte pool, aga teine pool on ikkagi see, et me peame olema selgelt valmis, et kui see pensioni iga kukub, siis kohe minema – mitte nii. Vaid tuleb hoida ja motiveerida, et ta jätkaks ja mõnikord ka kaasa aitama sellele. (Tegevjuht, mees, 49, sadamate töö ja logistika, int 7)

v Mina küll tööandjana tahan näha terviklikku inimest ja terviklikult toimivat ühiskonda, kus inimesel on oma eraelu ja pereelu ja ta ongi tasakaalus inimene ja õnnelik. Mitte see, et ta on töö juures ületöötanud robot, kellest ma pigistan siis mõnda aega välja kõik elumahlad, mis võimalik on, ja siis ta on mul läbipõlenud. Mis selle läbipõlenud ühiskonnaga siis peale hakata? Ühiskonnale on väga oluline, mis moodi on töö-‐ ja pereelu tasakaalus. Ma arvan, et on väga oluline, et seda väärtustatakse ühiskonnas. (Tegevjuht, naine, 36, IT, int 23)

Samas tegid osad intervjueeritavad ka kriitikat antud mõiste “tööjõu jätkusuutlik ja vastutustundlik juhtimine” kohta, öeldes, et tegemist on väga kõlava mõistega, kuid mis selle tegelik sisu on, jääb tegelikult ebamääraseks.

v Kuidas te defineeriksite, mida tähendab tööjõu jätkusuutlik ja vastutustundlik juhtimine? Õudsalt kõlavad sõnad ju. .... Ma ei ole niipidi ausalt öeldes vaadanud... Praeguses olukorras... Ma ei tea, ma ei oskakski defineerida. (Personalijuht, naine, 43, meedia, int 25)

3.14. Personalipraktikate näited Intervjuudest kõlama jäänud personalipraktikad võib laialt jagada kahte: ühed, mis on väga levinud praktiliselt kõigis ettevõtetes (jõulupeod, suvepäevad, töötajate meeles pidamine lapse sünni või koolimineku puhul) ning need praktikad, mis on igas ettevõttes teatud määral erilised.

45

Praktikad võib laiemalt jagada ka selle järgi, millele või kellele need on suunatud või mis funktsiooni need töötajate jaoks täidavad. Sel viisil võib kõige levinumatena välja tuua praktikad, mis on suunatud töötajate:

ü tervisele – nt sportimistoetused, spordiüritused, tervisekontroll, puugivaktsiinid;

ü töötajate heaolule ja turvalisusele töökeskkonnas – näiteks turvasüsteemid, lõunasöögi organiseerimine, tasuta lõunad, transport õhtul hilja töölt ära, kvaliteetsed töörõivad, lõõgastusruum töö juures;

ü töötajate peredele – näiteks erinevad üritused, mis on avatud ka töötajate peredele või suunatudki töötajatele koos peredega, laste sünnitoetused või -‐kingitused, kooliminekutoetused või –kingitused, soodustused töötajate peredele, võimalus võtta laps töö juurde kaasa, vabad tööpäevad koos palga säilimisega perekondlikult olulisteks üritusteks.

Järgnevalt on välja toodud konkreetsed ettevõtetepõhised näiteid erinevatest personalipraktikatest, millega ettevõtete esindajad tunnevad, et nad panustavad töötajate töö-‐ ja pereelu tasakaalu saavutamisse või siis need peegeldavad nende ettevõtte näitel tööjõu jätkusuutlikku ja vastutustundlikku juhtimist. Praktika Näide Kuni 3 vaba päeva (palga säilimisega) perega seotud sündmusteks ühe sündmuse kohta

Ega siis ainult lastega ei ole seotud perega seotud üritused. On siin ka pulmad, matused, mingisugused suuremad juubelid, kuhu on vaja minna ja millega on vaja tegeleda. Selleks võimaldame ka vabu päevi. Üldjuhul on meil öeldud, et kuni kolm päeva ja kui üle selle läheb, siis me hakkame seda juba puhkusena vormistama. /.../ Töötaja peab lihtsalt ära põhjendama, miks tal on vaja seda hetke iseenda, pere ja lähedaste jaoks. Olukorrad on ju väga erinevad. (Tegevjuht, naine, 36, IT, int 23)

Transpordi organiseerimine neile, kelle tööpäev lõppeb pärast ühistranspordi tööpäeva lõppu

Teine asi oli see transpordiprobleem – nad ei saanud õhtul töölt ära, kuna vahetus lõppes peale südaööd. Siis võtsimegi Tartu kaardi ette ja kaardistasime ära, kuhu inimesed pärast tööd lähevad ja jagasime ära, kes saaks kelle peale võtta. Need inimesed töötasid eraldi osakondades ja igapäevaselt nad ei suhelnud. Siis samamoodi kompenseerisime selle mehe sõidukulud, kes teised ka koju viis. (Personalijuht, naine, 32, metallitööstus, int 20)

Avatud uste päev töötajate peredele

Me tegime just aprilli alguses nii Tallinnas kui Tartus avatud uste päeva, mis oli suunatud just meie kaasadele ja meie peredele. Seal sai külastada meie õppeväljakut ja õppekeskust, aga ka nii-‐öelda kontori poole peale, et kus siis nende abikaasad ja elukaaslased töötavad ja mida nad siis suurema osa oma elust teevad. Ja lastele oli see Jänes kohal ja tegi neile teatud õpetusi ohutusest ja näitas meie töö spetsiifikat. (Personalijuht, naine, 45, energeetika, int 9)

Lõõgastusruum, mis avatud ka

Meil on täiesti suur eraldi lõõgastuskorrus, kuhu töötajad saavad päev otsa minna. See on hommikust kuni õhtul kella

46

töötajate peredele ja sõpradele

10ni lahti. Pärast tööd võib sinna rahulikult kas perega minna või paar sõpra võtta. Seal on igasugused pingpongid, lauajalgpallid, snookerid, wiid ja igasugused asjad. Seal on ikka terve suur korrus selliseid asju. (Tegevjuht, naine, 36, IT, int 23)

Toitlustus Näiteks me tootmises võimaldame töötajatele sooja sööki päeval. (Tegevjuht, naine, 37, tootmine ja kinnisvarahaldus, int 24)

Kollektiivi ühisreisid tööandja kulul

Näiteks viimased aastad on korraldatud töötajatele reise. Oleme käinud Prahas, Peterburis... neil reisidel võivad osaleda kõik ettevõtte töötajad. /.../ See ühest küljest motiveerib ja teisest küljest loob ka meeskonnatunnet. (Tegevjuht, naine, 37, tootmine ja kinnisvarahaldus, int 24)

Infopäev, kus ettevõtte majandusinfo jagamine on seotud ka meelelahutusega

Lisaks teeme infopäevi töötajatele. Eelmisel aastal käidi näiteks Jõmmuga sõitmas ja jagati infot, kuidas meie ettevõttel läheb. Ma usun, et info jagamine on vajalik, et töötaja tunneks, et ta on ettevõtte osa, mitte nii, et sinu tööpink on siin ja muust sa ei pea midagi teadma. Mina olen seda usku, et töötaja peaks hästi palju ettevõttest teadma, et ta tunneks, et ta on ettevõtte osa ja ka temast sõltub ettevõtte tulemus. (Tegevjuht, naine, 37, tootmine ja kinnisvarahaldus, int 24)

Ettevõte üürib töötajatele kortereid

Kui objektid on kaugemal kui 60-‐70 kilomeetrit, siis oleme võtnud vastu otsuse, et kasulikum on üürida meestele korter, kui edasi-‐tagasi sõita. (Tegevjuht, mees, 30, ehitus, int 18) Meil on päris palju ka neid, kes käivad kuskilt kaugemalt tööl ja meil on mingi aeg olnud ettevõtte nimel üürikorterid, mis on võimaldanud neil tööl käia. See on võimaldanud neil mitte ära kolida kuskilt kaugemalt, kus neil on talud ja elamised, vaid nad saavad esmaspäevast reedeni ööbida seal üürikorteris. (Personalijuht, naine, 32, metallitööstus, int 20)

Ideetasandil oli ühes suurettevõttes kaalutud ka reaalselt oma lasteaia loomist tehase juurde, et vanemad saaksid hommikul tööle tulles kohe lapse lasteaeda jätta ning õhtul koos koju minna. Lasteaeda kaaluti kahel põhjusel – ettevõte nägi, et töötajatel on probleeme oma lastele lasteaiakohtade saamisega ning tegemist oli buumiajaga, mil tööjõudu oli raske leida ning oma lasteaaeda pidas firma piisavalt eristuvaks konkurentsieeliseks võrreldes teiste tööandjatega. Siiski nähti töökoha lasteaaeda ajutise lahendusena – lapsed võiksid käia seal seni, kuni nad saavad linna lasteaias koha. Niisiis sisult oli selle idee taga ikkagi pigem oma püsiv ja juhendajatega lastehoid kui reaalselt alusharidust pakkuv lasteaed.

v Ei olnud ka utoopiline see mõte, et meil võiks olla kas või oma lasteaaed, et lõuna ajal võiksid pered koos söömas käia. /.../ See oli siis aastatel 2006-‐2007 – siis oli tööjõuga kõvasti probleeme ja võimalusi oli investeerida. (Int 20)

47

Eraldi alateema moodustavad veel väga arvukad toetused, mis on firmati erinevad – oli neid, kes maksid oma töötajatele väga heldelt ja väga mitmesuguseid toetusi, aga oli ka üksikuid neid, kes ei maksnud mingeid toetusi, vaid tegid aeg-‐ajalt töötajatele teatud puhkudeks kingitusi. Kõige levinumad olid sporditoetused, auto kompensatsioon (peamiselt valgekraedele), lapse sünnitoetus, lapse koolimineku toetus ja matusetoetus lähedase kaotamise korral. Aga toodi välja veel ka näiteks selliseid toetusi nagu laste suvelaagrite toetus ja lõunasöögi kompensatsioon.

v Pluss siis me ikkagi toetame näiteks laste suviseid laagreid. Laagrid on ju tänapäeval kõik tasulised. Meil on fikseeritud konkreetne osa, mis me panustame, kui see laagrimaks on suurem, siis töötaja panustab ülejäänud – see on meil väga pikka aega olnud. (Tegevjuht, mees, 49, sadamate töö ja logistika, int 7)

v Meil on laste sünnitoetus. Kui sünnib meie töötaja perre laps, siis me maksame ühekordset sünnitoetust. /.../ Ja siis kui töötaja lähedane inimene peaks surema, siis on kolm tööpäeva koos palgasäilitamisega, pluss siis matusetoetus. See, mis riik ära võttis, siis meie otsustasime selle kompenseerida. (Personalijuht, naine, 45, veondus ja laondus, int 10)

v Sünnitoetust me maksame päris korralikult nii emale kui isale iga lapse pealt. Kui laps sünnib, saab töötaja 400 eurot puhtalt kätte./.../ Me viisime selle sisse aastal 2001. Siis ei olnud seda emapalka veel. Meile tundus, et kuna väljaminekud on nii suured, siis võiksime omalt poolt töötajat toetada. Kuna see toetussumma on päris suur, siis seda toetust ka väga hinnatakse. Me oleme seda siiamaani hoidnud, hoolimata sellest, et nüüd on ka riigi poolt vanemapalk. (Personalijuht, naine, 43, meedia, int 25)

3.15. Personalipoliitikate ja -‐ praktikate strateegilisus Kuna uuringu valimi moodustasid enam kui 30 töötajaga ettevõtted, siis oli enamik ettevõtetel kirja pandud kas või väga üldised personalijuhtimise põhimõtted. Samas olid need tihtilugu seadusest tulenevad kohustused, mis olid personalidokumentides ära fikseeritud. Selget pikaajalist ettevaatamist ja strateegilisust ilmnes personalijuhtimises pigem vähe. Need firmad olid vähemuses, kes olid enda tööjõujuhtimise läbi mõelnud pikemas perspektiivis (mõelnud muuhulgas tööjõu vananemisest tingitud riskide maandamisele, panustanud teadlikult töötajate tervise hoidmisesse mõttega, et praegused töötajad on tõenäoliselt oluliselt kauem tööturul jne). Pigem oli perspektiiv lühiajaline. Seejuures toodi põhjuseks, et olukorrad muutuvad pidevalt ning personalijuhtimises on vaja säilitada paindlik lähenemine. Need, kel olid vastavad personalipraktikad või –strateegiad pandud kirja põhjalikumalt kui seadusest tulenevate kohustuste fikseerimine, tõid välja soovi, et töötajad mõistaksid reegleid ning teaksid, millised väärtused, põhimõtted, toetused ja suunitlused nende ettevõttes kehtivad. Seejuures tulenesid need dokumendid osades ettevõtetes selle emafirmast – need olid emafirma praktikate ja reeglite mugandused Eesti kontekstile.

48

v Meil on ikka selline poliitika loodud, kus on kirjas kindlad reeglid. See on

kindel protsess. (Tegevjuht, mees, 55, ehitus, int 1) v Meil on oma handbook, mille ametlik keel on inglise keel, kõik sisemised

dokumendid on inglise keeles. Meil on Eesti peakontori jaoks eraldi dokument, mis lähtub Eesti regulatsioonist, kus on seadusest tulenevalt asjad lahti seletatud, et mis on soodustused ja mida väärtustame, mida me eeldame ja arvame, et need on kõigile omased. Ja mis see tähendab, et tööaeg on sinu enda reguleerida ehk siis hea tava kokkulepped ja kuidas on puhkused korraldatud ning sealsed paindlikud lähenemised ning soodustused spordist kuni tervise teemadeni. /.../ Seadusest tulenevalt on kohustus, et oleks sisekorraeeskiri, see ongi meie sisekorraeeskiri, mis ei ole nii formaalne. (Personalijuht, naine, 34, IT, int 2)

v Sellise põhimõtete kogumiku panimegi kirja, et oleks endal teada ja kõigile teada, et kõik on võrdne. (Tegevjuht, naine, 42, pakenditööstus, int 4)

v Meil on olemas personalijuhtimise poliitika, mida me siis iga aasta üle vaatame. /.../ See on sellest tingitud, et meil on ettevõtted üle Eesti laiali ja ikkagi, et seda ühtset juhtimise stiili viljeleda, ei ole nii, et igaüks toimetab omaviisi. Me oleme ikka üks ja et seda rohkem väärtustada ja rõhutada. Et oleks nii, et kui ühele on need käitumisreeglid lubatud, siis need on ka teistele lubatud. (Personalijuht, naine, 30, energeetika, int 12)

Samas nentisid intervjueeritavad, et personalidokumentides ei saa ka väga detailseks minna, sest personalijuhtimises ette tulevad olukorrad on väga erinevad ning vajavad paindlikku lähenemist. Isegi, kui ettevõttel on olemas vastav dokument, oli nende tegelikes praktikates ka üksjagu traditsioonilisust – nii on meie ettevõttes kombeks, isegi, kui seda kuskil otseselt kirjas pole.

v Toetused on kõik väga täpselt kirja pandud. Ja ongi kirja pandud, et vastavalt isikliku elu juhtumile saab vabu päevi – see on küll kirjas. Aga seda ei saa liiga detailselt kirja panna, et kui abiellud, kui sureb vanaema, kui on ema juubel … niimoodi päris iga asja välja ei too, vaid see on üldine printsiip. Need on ikkagi kirja pandud lubadused. Vägagi strateegilised. Aga jah, see on pigem traditsioon, kuidas meil suvepäevad on. Meil pole kuskile kirja pandud, et kui on suvepäevad peredega, siis peab seal olema lastenurk ja seal kõik hüppamisbatuudid ja siis igasugused muud tegevused nagu näomaalingud jne. Seda me ei ole niimoodi rangelt reglementeerinud. See on lihtsalt loomulik ettevõtte praktika, et sellist asja tehakse. (Tegevjuht, naine, 36, IT, int 23)

Teisalt jällegi osades ettevõtetes koguni välditi teadlikult personalipraktikate väga selgelt kirja panemist. Põhjusi oli selleks erinevaid – ühest küljest juhi soov jätta endale loomingulisust selles osas, millega ta töötajaid üllatab, milliseid üritusi, soodustusi, kingitusi jne ta pakub vastavalt “hetkeemotsioonidele”. Teisalt võis põhjusena välja lugeda ka pelgust, et kui kõik praktikad väga selgelt kirja panna, tekib töötajatel õigustatud ootus nende järele ja tööandjal kohustus täita seda, mis on dokumendis kirjas.

49

v Isiklik arvamus on, ma ei tea võib-‐olla ma seda muudan, aga et kõike paberi peale ei pane. Elu on igaveses muutumises, sa võid sinna kõik lahti kirjutada, et me teeme nii ja nii, aga ikkagi … (Tegevjuht, naine, 53, toitlustus ja meelelahutus, int 3)

v Kõik, mis meil siin on, tuleb jooksvalt./.../ Me teeme lihtsalt tähtpäevadeks preemiad või siis saadame Aqvasse spasse, kuid ega meil mingeid personalijuhtimise praktikaid väga ei ole ette näidata. (Tegevjuht, mees, 33, ehitus ja kütusemüük, int 5)

v Ma olen natuke ettevaatlik igasuguste selliste regulatsioonide suhtes, sest nii kui sa midagi kirja paned, siis ta hakkab nagu oma elu elama ja siis tekivad ka probleemid. (Personalijuht, naine, 41, tootmine, int 8)

Praktikate kirja panek tähendab ka vastutust selle eest, mida on lubatud ning tundus, et osad intervjueeritavad (ennekõike juhid) nägid personalipraktikaid kui “toredaid lisavõimalusi”, mida teha, kui tekib tahtmine, mitte kui midagi, milleks firma on töötajate ees lubaduse andnud ja seega ka kohustatud nende täitmiseks. Praktikate mitte kirja panek on mõneti vastutusest kõrvale hiilimine, kuigi juhid ise seda üldjuhul nii ei defineerinud. Omapärase näitena ilmnes ka üks juhtum, kus ettevõttes olid tegelikult kõik personalipraktikad eraldi kirja pandud, kuid töötajatele seda dokumenti ei näidatud, vaid selle sisust räägiti üksnes suuliselt, et töötajatel ei tekiks nõudmisi selle dokumendi alusel.

v Meil on see personalipoliitika paberil olemas, aga seda ma räägin suuliselt, sest me oleme mõelnud seda panna ilusti stendidele ja tuua seda kohe oma koduleheküljel välja, aga meie ettevõtte juhtkond ei ole selleks hetkel valmis, et anda välja veksleid. Kui seda on kuskil suuliselt öeldud, see on väga tore, et me teeme seda, aga me ei võta vastutust, et kui me selle ära jätame, siis selleks ei ole seda avalikult kätte saada. See on paberi peal olemas küll. (Personalijuht, naine, 45, veondus ja laondus, int 10)

Intervjuudest ilmnes seegi, et reeglid ei ole kõigile töötajatele ühesugused ning kui praktikad üks-‐ühele kirja panna, võiks see probleeme tekitada. Kas või näiteks autokompensatsiooni osas tõi personalijuht näite, et need on igaühel eraldi läbirääkimiste küsimus ning ei ole viisakas teada, kui palju saavad teised kompensatsiooni.

v Need autokompensatsioonid on ikkagi rohkem personaalsed kokkulepped ja ka konfidentsiaalsed. Ei ole kombeks teiste soodustusi küsida. (Personalijuht, naine, 32, metallitööstus, int 20)

v Need on pigem praktikad, et me oleme personalipoliitika põhimõtted küll välja toonud, aga mitte selgeid käitumisreegleid. Lihtsalt me rakendame paindlikku personalipoliitikat, aga väga selgeid meetmeid ei ole, sest hetkel me kõigi puhul seda juurutada ei saa, pigem vaatamegi case by case, kus see vajadus tekib, siis seal me ka seda lahendame. (Personalijuht, naine, 45, energeetika, int 9)

50

3.16. Töötajate initsiatiivi arvestamine personalipraktikates

Joonis 8. Töötajate initsiatiivi arvestamine Väga suur osa uuringus osalenud ettevõtete juhtidest ja personalijuhtidest olid seda meelt, et töötajate arvamus ning tagasiside on neile oluline. Selle info kättesaamiseks viiakse läbi töötajate seas ka erinevaid tagasisideuuringuid või on loodud siseveebi vastav võimalus, kus saab avaldada oma arvamust. Juhid ja personalijuhid pigem ootavad n-‐ö rohujuuretasandilt tulenevaid ettepanekuid ja võimalusel püütakse neid ka ellu viia.

v Meil on igal aastal pühendumise uuring, kus me saame olulist sisendit ja teeme selle põhjal tegevusplaane. /.../ Me püüame küll kuulata töötajaid hästi palju ja kui on hea idee, miks mitte rakendada seda siis. (Personalijuht, naine, 41, tootmine, int 8)

v Ma arvan küll, sest meil on hästi palju selliseid diskussioone, kus me eelkõige töötajatelt ootame mõtteid, me just käivitasime ka siseveebis foorumi, kus me ootame töötajatelt erinevaid mõtteid ja ettepanekuid ja oleme ka teinud erinevaid ajurünnakuid sellel teemal. (Personalijuht, naine, 45, energeetika, int 9)

v Me kuulame neid küll, mina olen selline hästi paindlik ja uuendusmeelne, et kui tuleb mõni hea idee, siis ma üritan selle heaks teha, kui see väga suuri vahendeid ei nõua, miks mitte. (Personalijuht, naine, 35, tootmine, int 16)

Kuid nenditi sedagi, et ettevõtte juhtkond võib küll enda meelest olla avatud erinevatele soovitustele ja uutele ideedele, kuid töötajad ise ei ole eriti varmad oma ettepanekuid välja käima. Siinkohal võib tekkida ka küsimus, miks töötajad ei ole ise initsiatiivi üles näinud. Mõneti on siin tegemist ilmselt ka organisatsioonikultuuri küsimusega.

v Siiamaani ei ole töötajad küll midagi ise välja pakkunud. Kuid kui midagi mõistlikku tuleks, siis kindlasti mõtleks ja kaaluks ja kui tunduks mõistlik

Töötajate initsiatiivi arvestamine ettevõtetes

Avatud töötajate initsiatiivile

Avatud, kuid töötajad ei näita initsiatiivi

Näiliselt avatud, kuid praktikas

mitte

Ei ole avatud

51

pakkumine, siis miks mitte ka rakendada. (Tegevjuht, mees, 29, ehitus, int 18)

Uuringus osalenute seas oli ka selliseid ettevõtteid, kes küll jätavad avatud mulje ja justnagu ootaksid töötajate initsiatiivi, kuid tegelikkuses neid ettepanekuid ei rakendata. Üllatav oli siinkohal ka see, et pigem oodati ideid kontori poole pealt, sest liinitöölisel ei ole ühe ettevõtte nägemusel midagi öelda.

v Ega meie töötajad eriti ei kipu midagi pakkuma, sest enamus meie töötajaid on ikkagi liinitöölised ja kontorit ei ole väga palju. On tulnud ettepanekuid transpordi paremaks organiseerimiseks. Ja on tulnud ettepanek, et kuna meil terminalis ei ole sooja toidu võimalust, ei ole sööklat ega midagi, siis on tahetud, et oleks organiseeritud toitlustus. Olen selle eelmises töökohas läbi elanud ja ma olen öelnud, et hea küll ma leian teile selle toitlustusfirma, võtame pakkumised ja vaatame toidud üle, aga selle toidu te tellite igapäev ise ja nädalaks ette. Te peate sellega ise tegelema hakkama, meil ei ole võimalust nii, et sina tahad kotletti ja sina tahad suppi ja see tahab veel seda. Need toidud on sellise hinnaga ja kui te haige olete, siis peate selle söögi ise kinni maksma, sest keegi ei hakka seda koordineerima, see oleks täitsa uus töökoht. Ja siis langeb see jutt väga kiiresti ära ja enam ei ole probleemi. (Personalijuht, naine, 45, veondus ja laondus, int 10)

Üks personalijuht tõdes ka, et personalijuhina tema soodustaks ja ootaks väga töötajate erinevaid tähelepanekuid, kuid juhid ei ole avatud töötajate arvamuse kuulamisele ning peavad seda sisuliselt mitte millekski. Juhtideni võivad töötajate ideed jõuda siis, kui juhile tundub, et see on tema enda algatus ja otsus.

v Töötajate ettepanekuid ja tähelepanekuid hindan mina väga kõrgelt. Kuid ma saan aru, et siin majas ei võeta seda töötajate arvamust mitte millekski /.../ Ühest kauplusest tuli ettepanek, et juubilaridele teha ettevõtte poolt kingitusi, mida varasemalt ei olnud. Kuid kõiki neid ettepanekuid tuleb juhatusele esitada vaikselt ja nagu nõu küsides, sest juht peab lõpuks tundma, et see oli tema otsus. (Personali-‐ ja arengujuht, naine, 39, ehituskaupade müük, int 14)

Siiski oli antud juhul tegemist erandliku näitega ning nagu eelnevaltki juba välja toodud – valdavalt olid ettevõtted avatud töötajate initsiatiivile ning paljudel oli tuua ka näiteid personalipraktikatest, mida nad on muutnud või kasutusele võtnud töötajate ettepanekul.

52

3.17. Jätkusuutlik ja ühiskondlikult vastutustundlik ettevõtlus

Mõiste definitsioon Ühe osana uuringust vaadeldi ka seda, kuidas ettevõtete juhid ja personalijuhid mõistavad ettevõtte ühiskondliku vastutuse (CSR – corporate social responsibility) tähendust ning millisena nad näevad enda ettevõtte rolli laiemalt ühiskonnas. Intervjueeritud kirjeldasid vastutustundliku ettevõtluse tähenduses eelkõige laiema ja pikema perspektiivi tajumist oma ettevõtte tegevuses. Siinkohal toodi olulisena välja, et ettevõte oleks kasumis, elujõuline ning töötajad hoitud. Vastutustunne seisnes paljude arvates selles, et toimiva äriettevõtte ning seega ka püsiva tööandjana tagavad nad küllaltki suurele hulgale inimestest kindlustunde ja sissetuleku.

v Kõik, mis tuleb pärast meid, et me selle peale ka mõtleks. (Personalijuht, naine, 34, IT, int 2)

v Vastutustundlik ongi see, et kui ettevõte on suuteline töötama ja ei lähe pankrotti ning need inimesed, kes siin töötavad omaksid kindlustunnet, sest neil on omad kohustused. (Tegevjuht, naine, 53, toitlustus ja meelelahutus, int 3)

v Tuleb makse maksta ikka ja planeerida ka tulevikku, et ettevõte oleks ka 10 aasta pärast edukas ja tubli. Et ei oleks üheööliblikas ikkagi, et teed firma, tekitad kähku suured maksuvõlad ja lased firma põhja. (Tegevjuht, mees, 33, ehitus ja kütusemüük, Int 5)

Veel nägid osad intervjueeritavad selle termini taga enda ettevõtte laiemat mõju nii ökoloogilisele kui ka sotsiaalsele keskkonnale. Intervjueeritud olid seisukohal, et iga ettevõte peaks toimima viisil, mis oleks kooskõlas teda ümbritseva ühiskonna ja loodusega, kuigi nad nentisid, et alati see ideaal ei ole võimalik, sest ka näiteks keskkonnasõbralikkusel on oma hind.

v Igasugused sellised üldmulje, maine, keskkonnasõbalikkus, et me oleks ise jätkusuutlikud ja see jälg, mis me maha jätame, et ka see oleks roheline meie tegutsemise põhimõtete, eesmärkide ja kõige sellega. (Personalijuht, naine, 47, jaekaubandus, int 17)

Ühe osana ettevõtte ühiskondlikust vastutusest tõid intervjueeritavad välja ka selle, millised on nende töötajad ja kuidas nende töötajad ühiskonna suhtes käituvad – kas osalevad vabatahtlikus töös, kas ettevõtte kollektiiv teeb koos midagi, mille abil panustada ühiskonda.

v Kasvõi sellised ühisüritused, et sa võid minna võtta oma meeskonna kokku ja minna näiteks üheskoos metsa istutama või parki riisuma, et sa teed head

53

tegevusena, aga lisaks on ka ühistegevus. (Personalijuht, naine, 30, energeetika, int 12)

Mitmel korral rõhutasid nii juhid kui personalijuhid, et vastutustundlik ja jätkusuutlik käitumine tähendab ka ettevõtte ausust, seadusekuulelikkust ja läbipaistvust: kas ettevõte maksab ausalt kõik maksud ning säilitab oma tegemistes läbipaistvuse ja suhtleb avatult (sest tal ei ole midagi varjata).

v Noh, võib-‐olla see kõlab maru banaalselt, aga minu meelest kui ettevõte on raha investeerinud ja omale töölised võtnud ja ta maksab neile ametlikult palka ja maksab kõiksugused riigimaksud ja teeb seda õigeaegselt, siis ta on juba väga suure osa ühiskonda panustanud. (Tegevjuht, naine, 42, pakenditööstus, int 4)

v Ütleme juba see, et meil on korralikud palgad ja me maksame väga korralikult makse, seega me toetame ühiskonda väga selgelt, maksame ära maksud ja kõik erisoodustused. See ongi vastutustundlik käitumine ja ilmselgelt on see ka jätkusuutlik. (Personalijuht, naine, 45, veondus ja laondus, int 10)

v Aus ja läbipaistev ettevõtlus. Esiteks nii maksude mõttes ja nii see, et sa arendad midagi Eesti jaoks ja Eesti inimese jaoks ja arendad inimesi. Aga just see ausus ja läbipaistvus ettevõtte tegevuses, meil on see hästi rõhutatud, nii siis ettevõttes kui inimestes. (Personalijuht, naine, 31 sõidukite müük ja hooldus, int 15)

Samuti tõid intervjueeritavad välja, et ettevõtte ühiskondlik vastutus on omamoodi kahesuunaline suhe – ettevõte tegutseb teatud keskkonnas, millele ta ise midagi annab ja millelt ta ka vastu saab. Osad intervjueeritavad arutlesid, et ühiskond eeldatavasti ootab neilt, et nad mingil moel ka ühiskonda tagasi panustaksid.

v Sa ei tegele ainult äriga ja ainult omale kasumi teenimisega, vaid sa teed neid asju ja annad välja neid sõnumeid ja tegutsed selle nimel, et arendada ja mõjutada hoiakuid ja suhtumisi, et natukene oma tegevusega siis panustada ühiskonna arengusse, ükskõik millisel moel siis. /.../ kogu meie sõnum käibki läbi selle, et me hoolime ja oleme vastutustundlik ettevõtte. (Personalijuht, naine, 43, turvateenus, int 13)

v Ma arvan, et see on seotud sellega, et kuidas ettevõte oma tegevusega panustab ühiskonda ja mis ta endast annab ja mis ta siis sealt vastu võtab. (Personalijuht, naine, 35, tootmine, int 16)

v No ma arvan, et see tähendab panustamist tagasi ühiskonda, aga ma ei kujuta ette läbi mille. Kas siis läbi raha või ka läbi selle, et inimesed on rõõmsad ja õnnelikud meie ettevõttes töötades. (Finants-‐ ja personalijuht, naine, 37, jaekaubandus, int 21)

Teatud määral seostati ühiskondlikult vastutustundlikku ettevõtlust ka sponsorluse ja heategevusega. Intervjueeritud nentisid, et tegevused, mida nende ettevõtte näitel võiks tõlgendada kui ettevõtte ühiskondlikuks vastutustundlikkuseks, toovad kaudselt ka firmale kasu läbi maine. Näiteks – kui ettevõte annab välja mingit preemiat, toetab kultuuri-‐ või spordiüritusi,

54

korraldab haridusprojekte – siis see jääb ühiskonnas silma ning seeläbi on võimalus võita juurde ka soosivat suhtumist enda ettevõtte suhtes.

v Mida jätkusuutlikum ja parem, seda parem maine ja kui maine parem, siis ka rohkem tööd ja eks see kõik on omavahel seotud. (Tegevjuht, mees, 55, ehitus, int 1)

Samas toonitasid paljud, et ettevõte ei tee neid tegevusi selle pärast, et oma mainet tõsta, vaid ennekõike selle pärast, et need tegevused haakuvad firma väärtustega või need “lihtsalt meeldivad”. Antud tulemuse tõlgendamisel tasub ka mõnevõrra ettevaatlik olla – see, et juhid ja personalijuhid ütlesid, et nad ei tee neid tegevusi maine pärast, ei pruugi siiski ainuüksi seda tähendada.

v Pigem on see kasu kaudne, et inimestele jääb meelde, kui on midagi positiivset tehtud ja tänu sellele oled sa siis ka rohkem aktsepteeritud. Selliseid asju ei tehta kindlasti majandusliku kasu pärast. (Tegevjuht, naine, 37, tootmine ja kinnisvarahaldus, int 24)

v Üldiselt me ei ole teinud seda maine pärast, kui me teeme midagi, mis on ühiskonna mõttes laiemalt vastutustundlik. Kui me oleme teinud asju, võttes näiteks puudega inimesi tööle või püüdes ühiskonnale midagi tagasi anda, siis see ei ole maine pärast. (Tegevjuht, mees, 42, toitlustus, int 19)

Vähesed intervjueeritud ei osanud ühestki aspektist lähtuvalt kirjeldada, mida tähendab jätkusuutlik ja ühiskondlikult vastutustundlik ettevõtlus ning nad olid antud terminite suhtes kriitilised, öeldes, et ettevõtte ühiskondlik vastutustundlikkus on kõlav ja kohmakas termin, millest küll tihtilugu räägitakse, kuid mille sisu jääb vähemalt neile ebamääraseks.

v Jumal küll, ma ei oska küll sellele küsimusele vastata. (Tegevjuht, mees, 29, ehitus, int 18)

v Ma ei ole mõelnud nende hullult kõlavate sõnade ja loosungite peale/.../. Minul tekib ikkagi see küsimus, et koguaeg räägitakse ettevõtete ühiskondlikust vastutustundlikkusest, aga mis asi see siis lõppude lõpuks ikkagi on? Räägitakse, et sa pead olema ühiskondlikult vastutustundlik – need jälle need suured kõlavad sõnad, aga mis asi see siis on? Seda kõike tehakse võib-‐olla niisamagi, aga sellele ei mõelda. (Personalijuht, naine, 43, meedia, int 25)

Veel toodi välja, et sisuliselt teeb nende ettevõte päris palju sellist, mida võiks määratleda kui ettevõtte ühiskondliku vastutustundlikkust, kuid nad ise ei ole teadlikult neid tegevusi sellisena tajunud ega määratlenud. Alles intervjuu käigus hakkasid nad rohkem mõtlema, et sisuliselt võib paljutki nende ettevõttes pidada ettevõtte ühiskondlikuks vastutuseks. Need olid tegevused, mida ettevõte pidas lihtsalt oluliseks, mõtlemata, kas ja milline on tema ühiskondlik panus seeläbi.

v Me siin just pool aastat tagasi avastasime, kui me selle teema juurde tulime, et meil on tegelikult hästi palju tegemisi, mida me ei teinud teadlikult selles võtmes, et olla vastutustundlik jne. Me tegime, sest me pidasime neid oluliseks. Kogukondadega suhtlemine ja üritused, mis me siin teeme. See on

55

olnud aastatepikkune töö, aga me ei ole osanud seda ühe nimetaja alla panna. (Tegevjuht, mees, 49, sadamate töö ja logistika, int 7)

v Ma nägin seda vastutustundliku ettevõtluse foorumit korra väljas oma stendiga kuskil oktoobri lõpus ja siis mind pani imestama see, et kui vähe teavitustööd nad teevad ettevõtetes selle kohta. Tegelikult ma vaatasin neid põhimõtteid ja firmasid ja kes seal osalesid, siis ma julgeks ütelda … küsisingi, et miks ei ole meid siin, sest me oleme väga tugeva taustaga. Me oleme pika taustaga ja jätkusuutliku taustaga. Mind pani imestama, et miks meid ei ole seal. (Personali-‐ ja arengujuht, naine, 39, ehituskaupade müük, int 14)

Samas leiti mõnel juhul ka näiteks, et ühiskondlikud vastutustundlikud peaksid olema ennekõike suurettevõtted, kellel on selleks enam raha ja võimalusi. Näiteks ettevõtte personalijuht selgitas, et nende tegevussektoris (ehitus) on firmad praktiliselt üksnes kasumile orienteeritud ning nad ei mõtle enda ettevõtte laiemale rollile ja panusele ühiskonnas.

v Kui me oleme sõbralikud ja jätkusuutlikud ja ühiskonnale suunatud, siis see tähendab seda, et me anname ära teatud ressursi, mis oleks ettevõttele vajalik. Ettevõtte juhtide tajus ja kultuuris on kinni, et kas mul on see missiooni tunne, kas ma tahan seda teha oma kogukonnale või ma ei taha. Ma tegelikult saan öelda, et ehitusettevõtted on väga orienteeritud tulemusele ja rahale, eriti tänases keskkonnas, kus turg on väga raske, seega me minetame tihti selle missioonitunde. Jätkusuutlikust, head tahet ja sotsiaalset vastutust saavad propageerida rikkad ettevõtted. Need kes teevad hästi palju, võime siin rääkida Skype’ist ja IT ettevõtetest. (Personalijuht, naine, 45, ehitus ja projekteerimine, int 11)

Järgneval joonisel on kokkuvõtlikult välja toodud märksõnad, mis seostusid ettevõtete juhtidele ja personalijuhtidele terminiga jätkusuutlik ja ühiskondlikult vastutustundlik ettevõtlus.

56

Joonis 9. Jätkusuutlik ja ühiskondlikult vastutustundlik ettevõtlus

Riigi panus ettevõtte ühiskondliku vastutustundlikkuse edendamiseks Peaaegu pooled intervjueeritavad tõid välja, et riigi ülesanne on ühest küljest ühiskondlikult vastutustundliku ettevõtluse teema aktuaalsena hoidmine ja ettevõtete teadmiste avardamine läbi oma erinevate institutsioonide, et ettevõtted teadvustaksid, mida üleüldse mõistetakse ettevõtte ühiskondliku panuse tähenduses ning millised on riigi ootused selles osas ettevõtetele. Näiteks pakkusid intervjueeritud välja, et tublisid ettevõtteid ja toimivaid praktikaid võiks rohkem tunnustada ja esile tõsta, et ühest küljest tegijad ise saaksid positiivset tagasisidet ning teisalt see innustaks ka teisi ettevõtteid ja annaks praktilisi eeskujusid. Samuti võis intervjuudest välja lugeda teatud praktilist ootust – kuidas siis ikkagi toimida, millised on ühiskondlikult vastutustundliku ettevõtluse toimivad praktikad.

v Kõigepealt kogu selle teadlikkuse tõstmisega, panna kõiki ettevõtteid ka mõtlema selle peale, et mis võiks olla nende roll laiemalt. Eks meil neid ettevõtteid on väga palju, mis meil igapäevaselt sünnivad ja tihtilugu kiirelt ka maha kukuvad. Väga oluline on see teadlikkuse tõstmine ja kui ma mingi aja tagant pean vastama küsimusele, et mida mina selle heaks teen, siis ma ju pean mõtlema hakkama. Ühesõnaga, et tuua esile rohkem häid praktikaid? Just nimelt, meil on ju neid MTÜ-‐sid väga vahvaid ja ma ise löön ka mõnes kaasa. See ei tähenda seda, et me peaks iga tegevuse eest koguaeg hirmsasti raha saama, kuid õnneks väga paljusid inimesi rahuldab juba see, et me saame millelegi kaasa aidata ja midagi ära teha. (Personalijuht, naine, 45, energeetika, int 9)

JÄTKUSUUTLIK JA ÜHISKONDLIKULT

VASTUTUSTUNDLIK ETTEVÕTLUS

Ettevõtte pikaajaline edu

Tulevikku vaatav

Vastutustunne töötajate ees

Ettevõtte jätkusuutlikkus

Vastutustunne töötajate ees

Töötajatele pikaakalise töö

pakkumine

Mitmetahulisus

Oma panus ühiskonda

tagasi

Laiema perspektiivi nägemine

Hoolimine

Keskkonnaga arvestamine

Aus ettevõtlus

Heategevus, toetamine Sponsorlus

Ei oska öelda

Kulukas, suurte ettevõtete pärusmaa

57

v Üks asi, et kasvatada nende ettevõtete teadlikust, et nad võiksid mõelda vastutustundlikumalt, nad ei mõtlegi oma igapäevatöös sellest, aga kui seda rohkem reklaamida, siis tekib ka lõpuks kivisse auk, seega peaks rohkem teadvustama seda ja kaasama ägedatesse programmidesse. (Personalijuht, naine, 35, tootmine, int 16)

Uuringus osalenud tõid veel välja, et võiks luua tugivõrgustikke või organisatsioone, mis viiksid kokku ettevõtjate huve ja ühiskonna vajadusi. Ühe ettevõtte juht tõi näiteks, et tema meelest ei toimi Eestis praegu hästi süsteem, mis aitaks kokku viia puudega inimeste töösoove ning ettevõtete tööjõuvajadusi. Senised kokkupuuted vastavate organisatsioonidega ei olnud antud ettevõtte juhi jaoks olnud positiivsed ning ta ei olnud saavutanud loodetud tulemust.

v Ma olen kokku puutunud sellega, et täna riigis lonkab see süsteem. Me teame, et riigis on olemas hulk puudega inimesi, kes saaksid edukalt tööd teha, nõudepesija võib väga vabalt kurttumm olla jne, aga me ei saa infot kätte, kus need inimesed on. Ja meil on neid inimesi vaja, sest nad on lojaalsed, nad tahavad tööd teha ja nad on täiesti võimekad. Tegelikult puudub organisatsioon või see oli olemas, aga see lonkab täielikult, mis aitaks need kaks poolt kokku viia – ettevõtted ja puudega inimesed, kes soovivad tööd teha. /…/ Et lahendada ära sellised organisatoorseid, süsteemi küsimusi? Jah. Mingit kampaaniat ei ole küll vaja – välireklaamid, et hakkame vastutustundlikuks – see ei tööta. Aga pigem luua sellised tugivõrgustikud või organisatsioonid, mis viiks kokku ettevõtjate huve ja ühiskonna vajadusi. (Tegevjuht, mees, 42, toitlustus, int 19)

Kuna vastutustundlik ettevõtlus seostus intervjueeritutele paljuski ka õiglustundega, rõhutasid nad, et riik peaks karmimalt kontrollima ja karistama neid ettevõtteid, kes rikuvad seadusi või hiilivad maksudest kõrvale.

v Riigi roll oleks siin see, et need kes petmisega tegelevad neid siis veel rohkem pitsitada, mitte läbi selle, et ausaid pannakse laus kontrollima. (Tegevjuht, naine, 42, pakenditööstus, int 4)

v Õnneks maksuamet teeb juba tublit tööd ja neid ettevõtteid jääb aina vähemaks, kes makse ei maksa ja kus töötaja saab mustalt tunduvalt rohkem teenida, kui meie siin pakkuda ametlikult suudame. (Tegevjuht, mees, 33, ehitus ja kütusemüük, int 5)

Järgneval joonisel on kokkuvõtlikult välja toodud, et mida saaks riik omalt poolt ära teha, et suunata ja toetada ettevõtteid käituma rohkem vastutustundlikumalt.

58

Joonis 10. Mida saaks riik teha?

Ettevõtete ühiskondliku panuse praktikad Tavapäraselt on levinud arusaam, et ühiskondlike probleemide lahendamise ja korraldamise roll on olnud riigisektoril või kodanikealgatustel. Kuid tänapäeval järjest enam ettevõtteid investeerivad oma aega ja raha ühiskonda, mille saavutamise nimel organisatsioonid teadlikult tegutsevad ning on seadnud endale vastavad eesmärgid, et kõik plaanitud saaks ellu viidud. Taolise muutuse kinnitamiseks selgus uuringust, et ettevõtete töötajad panustavad ise järjest enam mõne ühiskonna valupunkti lahendamisesse, eriti, kui see haakub mingil määral nende tegevusega – näiteks tervislikke toite pakkuv kohvik korraldab enda ruumides tervisliku toitumise teemalisi loenguid, turvateenuseid pakkuv firma korraldab näidisõppusi, kuidas käituta rannas vms., metallitööstus võtab endale teadlikult palju praktikante, et pakkuda tudengitele kogemusi nende spetsiifilises valdkonnas jne.

v Tihti ei ole see rahaline pool, vaid kus saame ise ka abiks olla. (Personalijuht, naine, 34, IT, int 2)

v Meie teeme koostööd näiteks haridusasutustega – selles on kindlasti ka omahuvi, aga me panustame päris palju aega ja raha sellesse ja see kasu, mis me sealt loodame on pika vinnaga ja see kandub ka igale poole mujale./.../ Kutsehariduskeskusega on samamoodi, et me ei toeta ainult metallieriala, vaid ka laiemalt, et populariseerida kutseharidust. (Personalijuht, naine, 32, metallitööstus, int 20)

Intervjueeritavad tõid ühiskondlike praktikate all välja ka taaskasutuse, sponsorluse, stipendiumid ja annetamise. Näiteks toetasid firmad spordi-‐ ja kultuurialgatusi, panustasid ühiskonnas silmapaistvate inimeste tunnustamisse oma ettevõtte ja linna ühisauhinna kaudu, jagasid enda valdkonnas (IT) õppivatele tublimatele tudengitele stipendiumeid.

Teema aktuaalsena hoidmine, teavitamine,

heade praktikate tunnustamine, tänamine

Aidata kokku viia ühiskonna vajadusi ja

ettevõtete huve

Kontrollida karmimalt neid, kes rikuvad seadusi

Maksusoodustused

MIDA SAAKS RIIK TEHA?

59

v Me toetame Taru Maratoni aastaid nii palju, kui me siin majas oleme olnud.

Me toetame lastekodusid juba kümneid aastaid, me toetame triatloni -‐ me toetame kõiki, aga seda ei saa käsu peale teha, see peab olema sisse kodeeritud ja see peab tulema südamest. (Tegevjuht, naine, 53, toitlustus ja meelelahutus, int 3)

Aga toodi välja ka teadlikke valikuid oma n-‐ö teisestes tegemistes. Näiteks üks intervjueeritav rääkis, et nende jaoks on oluline kasutada oma ettevõttes nii jõulu-‐ kui sünnipäevakaarte, mis on tehtud puuetega inimeste poolt, et ka väikse valiku kaudu anda oma panus ühiskonda. Teine tõi jällegi näite, et selle asemel, et teha enda koostööpartneritele meenekingitusi jõuludeks, annetavad nad heategevuseks selle raha, mis kuluks muidu neile kinkidele.

v Näiteks me ei tee selliseid ninnu-‐nännu jõulukingitusi koostööpartneritele, vaid annetame selle summa hoopis abivajajatele igal aastal. (Personalijuht, naine, 30, energeetika, int 12)

Huvitava näitena toodi ühes tehnoloogiaettevõttes veel praktika, et arvutid, mis nende ettevõtte spetsialistide jaoks vananevad kiiresti, kuid on tavakasutajatele väga korralikud, kingitakse koolidele, lasteaaedadele või lastekodudele, et pärast seda, kui firma neid ise enam ei vaja, saaksid veel neist kasu.

v IT-‐ettevõttena oleme me enamasti arvutite taga, kuid tehnika aegub erinevalt ja kui see meile enam ei sobi, kuid see on suurepäraselt töötav vahend mõnele koolile, lasteaiale või lastekodule. Sellest tulenevalt oleme välja valinud koostööpartnerid, kellele me siis viime neid, me ei vii rämpsu, sest neile on need kasulikud. Näiteks all jäi meil üks laud üle, mille me andsime ühele lastekodule. (Personalijuht, naine, 34, IT, int 2)

Samuti oli üks ettevõte valinud välja enda meelest kriitilise ühiskondliku probleemi, mille lahendamisse nad tahavad panustada ning tegutsenud sel suunal väga aktiivselt koostöös riikliku institutsiooniga.

v Me oleme siin omalt poolt teinud sellel ja eelmisel aastal väga tihedalt koostööd tervisearengu instituudiga, võib öelda et oleme teenäitajad suitsetamisest loobumise propageerimisel, oleme likvideerinud suitseruume ja vähendanud suitsetamise kohtade arbu ja viinud need väliterritooriumile. Need kontaktid on väga head, oleme siin selle teemalise infomaterjali kokkupanekul kaasa löönud, eks see ole selline keeruline valdkond meil. (Personalijuht, naine, 41, tootmine, int 8)

Järgneval joonisel on kokkuvõtlikult välja toodud ühiskondliku panuse praktikad, milliseid näiteid juhid ja personalijuhid oma ettevõtte põhjal välja tõid.

60

Joonis 11. Ühiskondliku panuse praktikad

Taaskasutus

ÜHISKONDLIKU PANUSE PRAKTIKAD

Ettevõtte töötajate enda panus mõne

ühiskonna valupunkti lahendamisse

Harimine seoses oma tegevusvaldkonnaga

Enda ruumide ja võimaluste andmine nende ürituste kasutusse,

millesse juht/ettevõte ise usub

Ühiskondliku probleemi lahendamisesse panustamine

Panustamine oma lähipiirkonna/

tegutsemiskeskkonna arengusse

Sponsorlus

CSRi kontekstis teadlikustamata praktikad

61

Järeldused ja diskussioon Käesolevas lõpupeatükis on välja toodud antud kvalitatiivuuringu põhijäreldused ja diskussioonikohad, tuginedes süvaintervjuudele juhtide ja personalijuhtidega. Kui küsida, kes juhtide ja personalijuhtide meelest vastutab töö-‐ ja pereelu tasakaalu saavutamise ja hoidmise eest, siis ennekõike näevad tööandjad aktiivses rollis töötajaid endeid – nende ajaplaneerimist, prioriteetide seadmist, efektiivsust, perekorraldust jne. Samas tajusid intervjueeritavad ka tööandja ja riigi olulist rolli seejuures. Riik ja tööandja saavad luua n-‐ö mänguväljaku ja raamid, mille piires töötaja tegutseb ning need raamid saavad olla, kas tasakaalu soodustavad (nt. vanemahüvitis, isapuhkus, paindlik tööaeg) või tasakaalu pärssivad (nt. töö ebatraditsioonilistel aegadel, madal palk, sellest tingitud ületöö, jäigad töögraafikud jne). Järgnevalt kokkuvõttev joonis peamistest töö-‐ ja pereelu tasakaalu soodustavatest ja pärssivatest teguritest.

Joonis 12. Töö-‐ ja pereelu tasakaalu soodustavad ja pärsivad Kõige positiivsemana toodi välja Eesti vanemahüvitise süsteemi, samuti isapuhkust, mis mõlemad panustavad oluliselt töötajate töö-‐ ja pereelu

Vanemahüvitis Isapuhkus Paindlik tööaeg Osakoormusega töö Töötaja enda oskused, efektiivsus, ajaplaneerimine, prioriteetide seadmine. Rollide muutumine kaasaegses peres, ülesannete jagunemine võrdsemalt. Tööandja paindlik lähenemine töötaja eraelust, tervisest, perest jne tulenevatele (ka ootamatutele) vajadustele. Erinevad töötajate peredele laiendatud personalipraktikad.

Ületöö Töö ebatraditsioonilistel aegadel Hooajaliselt muutuv töökoormus Madalad palgad Töö iseloom (komandeeringud, öötöö, vajadus reageerida eriolukordades) Erisoodustusmaks Lasteaiakohtade puudus Vähepaindlikud töövormid teatud ametikohtadel (ennekõike lihttöödel)

62

tasakaalustamisse. Kriitilisena toodi välja lasteaiakohtade puudus ning maksundus, eriti erisoodustusmaks, mille tõttu on tööandjate kulud töötajatesse investeerimisse märkimisväärselt suured. Juhid ja personalijuhid tajusid erisoodustusmaksu kui omamoodi karistust selle eest, et nad soovivad töötajatesse investeerida ning tõstatati ka küsimus, miks peaks tööandja sel juhul üldse pingutama, kui riik omalt poolt nende tegevust läbi maksude pigem takistab kui soodustab. Samas tajuti sedagi, et erisoodustusmaks ei tohiks muutuda varjatud palgamaksmiseks, kuid soovitati, et vähemalt need kulutused, mis on väga otseselt suunatud töötajate heaolule nagu näiteks spordiklubi toetus, tervislikud vahepalad töö juures, puugivaktsiin, lastehoiu eest tasumine jne oleksid erisoodustusmaksu alt vabad. Antud uuringu tulemustest joonistus ka selgelt välja, et töö-‐ ja pereelu tasakaalustamise võimalused sõltuvad ja on paljuski erinevad tulenevalt töötaja ametikohast. Paindlikku lähenemist peavad juhid ja personalijuhid võimalikuks ennekõike valgekraede seas, liinitöötajate või teiste väga kindlate graafikute alusel tööl käivate töötajate osas on paindlikkust keerulisem rakendada. Samas ei olnudki küsimus mitte niivõrd tahtmises ja hoiakutes, kuivõrd selles, et ettevõtted ei kujuta ette häid lahendusi, mille abil saaks ka lihttöötajate jaoks töövorme paindlikumaks muuta. Intervjuudest ilmnes seegi, et mõistete nagu töö-‐ ja pereelu tasakaal, tööjõu jätkusuutlik ja vastutustundlik juhtimine ning ettevõtte ühiskondlik vastutus sisu on kohati juhtidele ja personalijuhtidele ebamäärane. Neid peetakse kõlavateks mõisteteks, mille osas nad ootaksid juurde arusaama, mis on nende mõistete tegelik sisu ja milliste praktikate kaudu ettevõte neid põhimõtteid rakendada saab. Lahendusena oodati, et riik läbi oma institutsioonide avardab ettevõtete teadmisi selles osas ja samas ka tunnustab ja toob välja nn toimivaid praktikaid (good case practice’id), sest need annavad ideid ja samas ka teevad n-‐ö moraalselt pai eeskujulikele ettevõtetele. Antud tulemuste kontekstis on vastav arenguprogramm üks reaalne lahendus, mille abil ettevõtete teadlikkust ning arusaamu laiendada. Positiivne on käesoleva uuringu tulemuste kontekstis see, et enamik juhte ja personalijuhte tajuvad küllaltki hästi töö-‐ ja pereelu tasakaalu olulisust. Mitmed intervjueeritavad nentisid, et antud teema tõstatamine on väga vajalik, sest vananevas ühiskonnas on tööjõu hoidmine ja erinevate riskirühmade tööle kaasamine järjest põletavam küsimus. Samuti tajusid mitmed juhid ja personalijuhid, et rahulolevad ja tasakaalus eluga töötajad on ka tööl heatujulisemad, efektiivsemad ja motiveeritumad, mis omakorda kajastub ka ettevõtte finantstulemustes. “Mina küll tööandjana tahan näha terviklikku inimest ja terviklikult toimivat ühiskonda, kus inimesel on oma eraelu ja pereelu ja ta ongi tasakaalus inimene ja õnnelik. Mitte see, et ta on töö juures ületöötanud robot, kellest ma pigistan siis mõnda aega välja kõik elumahlad, mis võimalik on, ja siis ta on mul läbipõlenud. Mis selle läbipõlenud ühiskonnaga siis peale hakata? Ühiskonnale on väga oluline, mis moodi on töö-‐ ja pereelu tasakaalus. Ma arvan, et on väga oluline, et seda väärtustatakse ühiskonnas,” rääkis näiteks ühe suure IT-‐ettevõtte tegevjuht.

63

Lisa 1. Intervjuukava Taustaandmed Sugu: Vanus: Pere (suhtes/abielus/vallaline, lapsed ja nende vanus): Ettevõtte töötajate arv: Ettevõtte tegevusala: Ettevõtte asukoht: Intervjueeritava ametikoht (juht või personalijuht): Töö-‐ ja pereelu tasakaal o Kuidas te defineeriksite, mida tähendab töö-‐ ja pereelu tasakaal? o Millest sõltub teie arvates see, kuivõrd hästi suudab töötaja saavutada ja hoida töö-‐

ja pereelu tasakaalu? ▪ Abiküsimus: Kellel näete kõige suuremat ohtu töö-‐ ja pereelu konflikti

kujunemiseks? o Millised on peamised tegurid/kitsaskohad, mida te enda ettevõtte näitel märkate

sellist, mis võivad tekitada töötajais töö-‐ ja pereelu konflikti? ▪ Mis teeb töö ja pereelu tasakaalu saavutamise keerukaks teie ettevõtte tööde

iseloomu ja töökeskkonna näitel? o Kas töö ja pereelu tasakaalu saavutamine on teie meelest keerulisem meestel või

naistel või see ei erine sooliselt? o Kuivõrd oluliseks peate te ettevõtte töötajate juhtimisel arvestamist töötajate

erinevate vajadustega, mis tulenevad tema kodusest olukorrast, perekonnast, tervislikust seisundist, vanusest või muudest sealhulgas ka töövõimet ja töötamisvõimalusi mõjutavatest teguritest?

o Kas ja kuidas arvestatakse teie ettevõttes töötajate erinevast taustast tulenevate vajadustega?

▪ Abiküsimused: Kas teete mingeid mööndusi osadele töötajate või soodustate enda personalipoliitikaga teatud riskirühmade tööl käimist, nt eakate, tudengite, liikumispuudega inimeste vms.? Kas pöörate kuidagi erinevate riskirühmadele tähelepanu või eraldi mitte?

o Kas ja milliseid personalijuhtimise praktikaid on teie ettevõttes kasutusel, millega pööratakse tähelepanu töötajate peredele ja perega seotud ülesannete täitmisele? Kas ja kuidas püüate toetada töötajate püüdlusi töö-‐ ja pereelu ühitamisel?

▪ Kas teie ettevõttes on võimalik töötada osaajaga (kuni 35 tundi nädalas, välja arvatud teatud erikutsed, millel on ette nähtud eritööaeg)? ▪ Kas lapsepuhkuselt tööle naasnul on võimalik töötada paindliku tööajaga? ▪ Kas teie ettevõte toetab ka väikelaste isasid ja on nende tööaja osas paindlik? ▪ Kas ja milliseid ühisüritusi toimub teie firmas selliseid, mis on suunatud ka

töötajate peredele? ▪ Kas ja milliseid teenuseid pakub teie firma lastega töötajatele? (lastehoid,

lastetuba vmt)? ▪ Kas teie ettevõte toetab kuidagi ka üksikvanemaid ja on nende tööaja suhtes

paindlik? o Kas need on lihtsalt personalijuhtimise praktikad või on teil formuleeritud ka vastav

personalipoliitika, mille sisuks on töötajate töö ja pereelu ühitamise toetamine?

▪ Kui jah: Millal vastava personalipoliitika lõite? Mis ajendas teie ettevõtet sarnast personalipoliitikat välja töötama?

64

▪ Kui ei: Kas olete kaalunud vastava personalipoliitika loomist? Miks te ei ole pidanud vajalikuks sellist personalipoliitikat?

o Kas olete võtnud töötajate initsiatiivil või ettepanekul kasutusele mingeid personalipraktikaid, et toetada töötajate töö-‐ ja pereelu ühitamist?

o Mida tähendab teie arvates tööjõu vastutustundlik ja jätkusuutlik juhtimine? ▪ Juhul, kui intervjueeritav annab sisulise vastuse mõiste defineerimisele, siis:

Kuivõrd ja kuidas olete enda ettevõttes lähtunud tööjõu vastutustundliku ja jätkusuutliku juhtimise põhimõtetest?

▪ Millisena te näete vastutustundliku ja jätkusuutliku personalipoliitika mõju ühiskonnale laiemalt?

o Milliseid erinevaid töövorme on teie firmas kasutusel? Kas teil on töötajaid ka kaugtööl või üksnes lähitööl? Kas on võimalik kaugtööd-‐ ja lähitööd kombineerida?

o Kuivõrd on töötajal võimalik reguleerida enda tööaega? ▪ Kas tööl on kindlad algus-‐ ja lõpukellajad või saab töötaja seda mõjutada? ▪ Kas on võimalik töötada osalise tööajaga? ▪ Kas on võimalik/vajadus töötada ebatraditsioonilise tööajaga (õhtuti,

nädalavahetustel)? o Kuivõrd te tunnetate enda elus töö-‐ ja pereelu konflikti?

▪ Kui jah, siis: Mis on peamised stressi allikad, mis teie jaoks tekitavad töö-‐ ja pereelu konflikti?

▪ Kui ei tunneta, siis: tänu millele õnnestub teil hoida töö-‐ ja pereelu tasakaalu? o Millised võiksid olla lahendused, et toetada töötajate püüdlusi töö-‐ ja pereelu

tasakaalu saavutamisel? ▪ Mida saab tööandja ära teha? ▪ Mida saab riik teha? Kas ja kuidas oleks vaja riiklikke poliitikaid

muuta/täiendada/arendada, et need soosiksid töö-‐ ja pereelu tasakaalu? ▪ Mida saab töötaja ise ära teha?

o Millist mõju omab töö-‐ ja pereelu tasakaalustatus Teie hinnangul ettevõttele ja ühiskonnale laiemalt?

Ettevõtte ühiskondlik vastutus o Mida tähendab jätkusuutlik ja ühiskondlikult vastutustundlik ettevõtlus teie

arvates? ▪ On see mõne ühiskondliku probleemi lahendamine/ühiskondlik panus? ▪ Kuivõrd on see mainekujunduse võimalus ettevõtte jaoks?

o Küsimused neile intervjueeritavatele, kes annavad sisulise vastuse esimesele küsimusele, mõiste defineerimisele:

▪ Millist kasu näete vastutustundlikul ja jätkusuutlikul ettevõtlusel enda firmale? Milline on seejuures peamine ärikasu?

▪ Kas ja kuidas riik saaks teie hinnangul suunata ettevõtteid vastutustundlikumalt tegutsema?

[töö$%japereelu ühitamine]%uus.csr.ee/upload/fck/too-pereelu-tasakaalu-uuringu... ·...

Documents