trabajo comportamiento 25pag

5/17/2018 TRABAJO COMPORTAMIENTO 25PAG - slidepdf.com

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1

INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERIA Y CIENCIAS

SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS.

CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL DE“CONSULTORIOS DENTALES” DE LA DRA.

ROSALINA GARMENDIA ORTIZ.PROFESORA:

HERNANDEZ SANCHEZ ROSA MARIA

MATERIA:COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

SECUENCIA:3AM4

ALUMNOS:MERCADO AVILA CLAUDIA GRISEL

RAMIREZ ABASCAL ADRIANA KARINA

VARGAS ALDANA ERIKA YAZMIN



2

INDICE

Págs.

INTRODUCCION……………………………………………...3

CULTURA………………………………………....................5

MODELO DE CULTURA………………………………….….9

MODELO A UTILIZAR EN EL TRABAJO…………………11

CLIMA ORGANIZACIONAL……………………….…….…13

MODELO DE RENSIS LIKERT…………………………....18

CONCLUSIONES………………………..……………… ....24

BIBLIOGRAFIAS……………………….,…………….…… .25



3

INTRODUCCIÓN

El siguiente trabajo tiene por objetivo presentar el desarrollo de las

indagaciones efectuadas en la empresa CONSULTORIOS DENTALES DE LADRA. ROSALINA GARMENDIA ORTIZ acerca del Clima Organizacional que

esta empresa muestra, el cual se fomenta de los aportes e investigaciones del

comportamiento organizacional.

Para empezar tendremos la DESCRIPCION DEL MODELO TEORICO DE

CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL se estima favorablemente dar una

definición que se englobe el significado del término Clima Organizacional y suimportancia.

Después tendremos el MARCO METODOLOGICO en el cual daremos un

pequeño resumen de hacia donde se va a enfocar nuestro estudio

internamente de la empresa ya sea en un área o en toda la empresa, y se

introducirá una tabla que muestre que técnicas de exploración utilizamos para

la elaboración de la información.

De igual manera tendremos el DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL

CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA O DEPARTAMENTO se

introducirá toda la investigación que recopilamos con los procedimientos que

utilizamos y que mostramos en el en el tema del MARCO METODOLOGICO

como son visión, misión, valores, y antecedentes, etc.

Por ultimo tendremos el DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL CLIMA

ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA O DEPARTAMENTO en donde

emplearemos lo aprendido en clases estableciendo la cultura y el clima que se

observan dentro de la empresa ayudados de las técnicas que elegimos en el

marco metodológico.



4

DESCRIPCION DELMODELO TEORICO DE

CULTURA Y CLIMAORGANIZACIONAL



5

CULTURA

CONCEPTO

KAST.- La cultura expresa los valores o ideales sociales y creencias que los

miembros de la organización llegan a compartir, manifestadas en elementos

simbólicos, como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje

especializado.

ROBBINS.- La cultura organizacional se refiere a un sistema de significados

compartidos entre sus miembros y que distingue a una organización de otra.

KREITNER Y KINICKI.- La cultura organizacional es el adhesivo social que

mantiene unidos a los miembros de la organización.

VIJA Y SATHE.- Es el conjunto de entendimientos importantes que los

miembros de una comunidad tienen en común.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Consiste en formas esquematizadas de pensamientos, sentimientos y reacción

que son adquiridos por medio del lenguaje y símbolos que crean un carácterdistintivo entre los grupos humanos.

FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL O RAZONES DE POR

QUE ES IMPORTANTE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

1. Ofrece una identidad organizacional a los empleados

2. Proporciona una visión de los que representa la organización

3. Brinda una sensación de estabilidad a sus miembros

4. Ayuda a los nuevos empleados a interpretar lo que sucede en la

Organización

5. Ayuda a estimular el entusiasmo de los empleados en sus tareas

6. Atraen la atención, transmiten una visión y suelen honrar a los individuos

más productivos y creativos; las culturas organizacionales los identifican

como modelos a seguir



6

7. Facilitan el compromiso colectivo

8. Fomentan la estabilidad del sistema social

CARACTERISTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

LAS ORGANIZACIONES ÚNICAS.

Cada una de ellas posee una historia, patrones de comunicación, sistemas y

procedimientos, declaraciones de misión y visión, anécdotas y mitos propios,

las que en su totalidad conforman una cultura distintiva.

NINGUNA CULTURA “ES MEJOR” QUE LA OTRA

La cultura depende de las metas, industria y competencia de la organización,así como de otros factores de su entorno.

CULTURA FUERTE

Es donde se sostiene y comparten con intensidad los valores centrales de la

organización.

CULTURA DOMINANTE

Expresa los valores centrales que comparte la mayoría de los miembros de la

organización.

HÁBITO

Resistencia al cambio

INSTITUCIONALIZACIÓN

Significa que la organización adquiera vida propia aparte de la de sus

miembros e inmortalidad.



7

VALORES CENTRALES

Son los valores principales o dominantes que se aceptan en toda la

organización.

RITO

Actividad relativamente elaborada notablemente planeada.

CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Cuando una crisis mayor amenaza a una empresa o cuando dos

organizaciones se fusionan.

Una cultura drástica. Este es el shock que mira el status quo y cuestiona la

aplicabilidad de la cultura actual.

La rotación en el liderazgo. Un nuevo liderazgo de alto nivel, puede percibirse

como más capaz de responder a la crisis. Este sería el director general pero

puede incluirse las posiciones de lata gerencia.

Organización joven y pequeña. Mientras más joven sea la organización

menos arraigada estará su cultura joven.

Cultura fuerte. Entre más difundidos estén sus valores y mayor sea el acuerdo

mas difícil serán los cambios.

CONDICIONES PARA EL CAMBIO DE CULTURA

1) La gente de la alta gerencia debe convertirse en modelo positivo a seguir,

por medio de su comportamiento.

2) Crea nuevos relatos, símbolos y rituales para reemplazar los que

actualmente están de moda.

3) Selecciona, promueva y apoye a los empleados que adoptan los nuevos

valores que se buscan.

4) Rediseñe el proceso de socialización para ajustarlo a los nuevos valores.



8

5) Cambie el sistema de recompensas para estimular la aceptación de un

nuevo conjunto de valores.

6) Reemplace las normas no escritas con normas y reglamentos formales que

deban cumplirse con rigidez.

7) Sacuda las subculturas actuales por medio de transferencias, rotación de

puestos y/o despidos.

8) Trabaje para conseguir el consenso del grupo de los compañeros mediante

la participación de los empleados y la creación de un clima con un alto nivel de

confianza.

Al poner en marcha estas sugerencias no se genera inmediatamente cambio,

dura años. Pero la pregunta es ¿puede cambiarse la cultura? la respuesta es

si.



9

MODELOS DE CULTURA DE KOTTER Y HESKETT

SHEIN Sugiere que en la cultura existen 3 niveles

2° NIVEL

INVISIBLE

VALORES COMPARTIDOS

Los intereses y metas importantes compartidos

por la mayoría de las personas de un grupo y que,con frecuencia persisten con el tiempo. Incluso a

pesar de que cambien los miembros del grupo.

EJEMPLO: Alos ejecutivos les gustan los créditos

a largo plazo.

1° NIVEL

VISIBLE

MÁS DIFICIL

DE CAMBIAR

MENOS DIFICIL

DE CAMBIAR

NORMAS DE CONDUCTA DEL GRUPO

Formad comunes de actuar que se en encuentran

en un grupo, que persisten porque los miembros

del grupo suelen compartirse de manera queenseñan estas prácticas, así como sus valores

compartidos, a los miembros nuevos,

recompensando a los que encajan y sancionando

con los que no encajan. EJEMPLO: Los

empleados responden con rapidez a las

peticiones de los clientes.

ARTEFACTOS

VALORES

ADOPTADOS

SUPUESTOS

BÁSICOS

Procesos y estructuras visibles de la organización (difícil de

descifrar)

Estrategias, metas, filosofía (justificaciones adoptadas)

Creencias, percepciones, pensamientos y

sentimientos inconscientes que se dan por sentado

(fuente última de valores y actos)



10

LOS ARTEFACTOS

Son cosas que uno ve, escucha, y siente cuando se encuentra con un grupo

nuevo. Se tiene una cultura desconocida para uno. Incluyen productos,

servicios y conductas del grupo.

VALORES

Son las razones para explicar porque hacemos lo que hacemos.

SUPUESTOS BÁSICOS

Son ideas que toman por sentado los miembros de la organización.



11

STONER

Nos presenta el iceberg de la cultura organizacional

MODELO A UTILZAR EN EL TRABAJOICEBERG DE LA CULTURA

ORGANIZACIONAL



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CATEGORÍAS DE

ANÁLISIS

CULTURAL

TÉCNICAS DE IVESTIGACIÓN

OBSERVACIÓN ENTREVISTA

INDIVIDUAL ANÁLISIS DE

DOCUMENTOS

ESPIRITUALESIdeología / filosofía X X

Símbolos X X

Mitos X X

Historias X X

CONDUCTUALESLenguaje X X X

Comportamiento noverbal

X

Ritual X X

Formas de Interacción X

ESTRUCTURALESPolíticas y

procedimientosNormas X X

Sistemas de StatusInterno

X X

Estructura del poder X

MATERIALESTecnología X x

Instalaciones X

Mobiliario X x

Equipo X x



13

CLIMA ORGANIZACIONAL

CONCEPTO

El clima organizacional es un conjunto de propiedades del ambiente de trabajo

que el empleado percibe en forma directa e indirecta y que se supone es una

fuerza mayor para influir en la conducta de los individuos.

Este ambiente o clima interno podría ser de confianza, progreso, temor,

seguridad, etc., cualquiera que sea el clima, sus sentimientos podrían reflejar el

funcionamiento de esa organización.

Está determinado por la percepción que tengan los empleados de los

elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de reaccionar de las

personas frente a las características y calidad de la cultura organizacional.

IMPORTANCIA

El clima refleja los valores, las actitudes y las creencias de los miembros, que

debido a su naturaleza, se transforma a su vez en elementos del clima, así sevuelve importante para el administrador el ser capaz de analizar y diagnosticar

el clima de su organización por tres razones.

Evaluar las fuentes de conflicto, de estrés o de insatisfacción que

contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la organización.

Iniciar y sostener un cambio que indique al administrador los elementos

específicos sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones.

Seguir el desarrollo de su organización y de prever los problemas que

puedan surgir,

Precisamente, el administrador pueda ejercer un control sobre la determinación

del clima de manera que pueda administrar lo más eficazmente posible.

http://www.monografias.com/trabajos7/sepe/sepe.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/quentend/quentend.shtml#INTRO

http://www.monografias.com/trabajos13/quentend/quentend.shtml#INTRO

http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/sepe/sepe.shtml



14

La importancia del clima organizacional El clima organizacional es un indicador

de la gestión de la organización, y como tal, debe ser medido a fin de conocer

el impacto de los cambios percibidos, las políticas y procedimientos existentes,

la comunicación, el estilo de dirección y las condiciones de trabajo, entre otros.

El diagnóstico de clima organizacional es una evaluación integral que le

permite detectar las fortalezas y oportunidades de mejora dentro de la

organización. El estudio inicia con un análisis de la situación actual lo cual

permite desarrollar una herramienta de evaluación de acuerdo a las

necesidades específicas detectadas en cada compañía.

TEORÍA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LIKERT

Esta teoría permite visualizar en términos de causa y efecto la naturaleza de

los climas que se estudian y permite también analizar el papel de las variables

que conforman el clima que se observa.

Esta teoría nos dice que el comportamiento de los subordinados es causado

tanto por el comportamiento administrativo como por las condiciones

organizacionales que éstos perciben y, en parte por sus informaciones, sus

percepciones, sus esperanzas, sus capacidades y sus valores.

La reacción de un individuo ante cualquier situación siempre está en función de

la percepción que tiene de ésta. Lo que importa es la forma en como el

individuo ve las cosas y no la realidad objetiva.

PRINCIPALES FACTORES QUE INFLUYEN SOBRE LA PERCEPCIÓN DEL

INDIVIDUO

1. Los parámetros ligados al contexto, a la tecnología y a la estructura

misma del sistema organizacional.

2. La posición jerárquica que el individuo ocupa dentro de la organización

así como el salario que gana.

3. Los factores personales tales como las actitudes, la personalidad y el

nivel de satisfacción.



15

4. La percepción que tienen los subordinados, los colegas y los superiores

del clima de la organización.

De forma más específica hay tres tipos de variables que determinan las

características propias de una organización.

1. VARIABLES CAUSALES

Son variable independientes

Determinan el sentido en que una organización evoluciona, así como los

resultados que obtiene

No incluye más que las variables independientes susceptibles de sufriruna modificación proveniente de la organización.

Se distingue por dos rasgos esenciales:

A) Pueden ser modificadas o transformadas por los miembros de la

organización.

B) Son variables independientes de causa y efecto.

Comprenden:

La estructura de la organización y su administración como:

Las reglas

Las decisiones

La competencia

2. VARIABLES INTERMEDIARIAS

Reflejan el estado y la salud de una empresa

Son las constituyentes de los procesos organizacionales de una

empresa.



16

Comprenden:

Las motivaciones

Las actitudes

Los objetivos de rendimiento

La toma de decisiones

La eficacia de la comunicación

3. VARIABLES FINALES

Son variables dependientes

Resultan de efecto conjunto de las variables precedentes

Reflejan los resultados obtenidos por la organización

Comprenden:

La productividad

Los gastos de la empresa

Las ganancias

Las pérdidas

Satisfacción.



17

DIMENSIONES DEL CLIMA

La organización que constituye en cierta forma una especie de micro sociedad

esta caracterizada por varias dimensiones susceptibles de efectuar elcomportamiento de los individuos.

Los diferentes investigadores que han abordado la medida del clima mediante

cuestionarios, no se han puesto todavía de acuerdo en cuanto al tipo de

dimensiones que tienen que ser evaluados a fin de tener una estimación lo mas

exacta posible del clima.

Likert en la presentación de sus cuestionarios mide la percepción del clima en

función de 8 dimensiones que son las siguientes:

1.-Los métodos de mando. La forma en que se utiliza el liderazgo para influir en

los empleados.

2.- Las características de las fuerzas motivacionales. Los procedimientos que

se instrumentan para motivar a los empleados y responder a sus necesidades.

3.- Las características de los procesos de influencia. La importancia de la

interacción superior/subordinado para establecer los objetivos en la

organización.

4.- Las características de los procesos de toma de decisiones. La pertinencia

de las informaciones en que se basan las decisiones así como el reparto de

funciones.

6.- Las características de los procesos de planificación. La forma en que se

establece el sistema de fijación de objetivos o directrices.

7.- Las características de los procesos de control. El ejercicio y la distribución

del control entre las instancias organizacionales.

8.- Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento.- la planificación así

como la formación deseada.



18

MODELO DE RENSIS LIKERT

Rensis Likert cita cuatro sistemas para explicar los estilos de liderazgo, a

saber:

Sistema 1: Autoritario explotador. Los directivos son muy autoritarios,

confían poco en los subordinados, motivan mediante el temor y el castigo,

ofrecen recompensas ocasionales y solo participan en la comunicación

descendente. Las decisiones se toman en los niveles superiores de la

organización.

Sistema 2: Autoritario, pero paternal. Las personas directivas son

condescendientes con los subordinados, motivan con recompensas y, en

parte, con el temor y el castigo; permiten alguna comunicación ascendente,

solicitan algunas ideas y opiniones a los subordinados y permiten una cierta

delegación de la toma de decisiones, pero los controlan con políticas

Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la última palabra. Los

directivos tienen una cierta confianza en los subordinados, pero no

completa. Suelen utilizar constructivamente las ideas y las opiniones de los

subordinados; están en los flujos de información ascendente y descendente;

toman decisiones generales y de política amplia en el nivel superior; pero

permiten la toma de decisiones concretas en niveles inferiores, y en otros

casos actúan consultando a los subordinados .

Sistema 4: Participativo y democrático. En este caso , los directivos

tienen una confianza completa en los subordinados, siempre obtienen de

ellos ideas y opiniones y las utilizan de una manera constructiva;

recompensan económicamente de acuerdo con la participación y la

integración del grupo en la fijación de objetivos y según la evaluación de lo

que se ha conseguido; participan en la comunicación ascendente y

descendente con sus compañeros , promueven la toma de decisiones en

toda la organización y, en otros ámbitos, actúan como un grupo entre ellos y

con sus subordinados.

http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/lacomunica/lacomunica.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml


http://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml

http://www.monografias.com/Politica/index.shtml


http://www.monografias.com/trabajos11/funpro/funpro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/conce/conce.shtml







http://www.monografias.com/trabajos11/conce/conce.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml


http://www.monografias.com/trabajos11/funpro/funpro.shtml


http://www.monografias.com/Politica/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtml


http://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtml




http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml



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CLIMA AUTORITARIO CLIMA PARTICIPATIVO

Sistema 1 Sistema 2 Sistema 3 Sistema 4

Explotador Paternalista Consultivo Participación en elGrupo

Métodos de mando X X XFuerzas motivacionales X X X

Procesos de influencia X X X

Proceso deestablecimientos de

objetivosX X X

Objetivos de resultados

y formación

X X X

Modo de comunicación Formas decomunicació

n

Métodos decomunicació

n

Formas decomunicación

Proceso de toma dedecisiones X X X

Proceso de control X X X



20

TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Clima Autoritario Clima Participativo

Sistema 1 Sistema 2 Sistema 3 Sistema 4

AutoritarismoExplotador AutoritarismoPaternalista Consultivo Participación enelGrupo

Métodos demando

Estrictamenteautócrata sinninguna relaciónde confianzasuperiores-subordinados.

De naturalezaautoritaria conun poco derelación deconfianza entrelos superiores ylossubordinados.

Consulta entresupervisores-subordinadoscon una relaciónde confianzabastanteelevada.

Delegación deresponsabilidadescon una relaciónde confianzasumamentegrande entresuperiores ysubordinados.


Sistema 1 Sistema 2 Sistema 3 Sistema 4Fuerzas

motivacionalesMiedo, temor

dinero y estatús,se ignoran otros

motivos. Lasactitudes sonhostiles y se

consideran a losempleados como

esclavos.Prevalece la

desconfianza ycasi no hay

sentimientos deresponsabilidadmás que en lossupervisores de

la jerarquía.Hay una

insatisfacciónfuertemente

sentida por losempleados

frente a su tarea,

sus semejantes,el administradory la organización

completa.

Los motivos sebasan en las

necesidades dedinero, el ego del

estatús y delpoder y en

algunas vecesen el miedo.Las actitudes

son

frecuentementehostiles pero

algunas vecesfavorables parala organización.

La direccióntiene unaconfianza

condescendientehacia sus

empleados,como la de unaamo hacia su

siervo.Los empleadosno se sienten

responsables dellogro de losobjetivos.

Se encuentrainsatisfacción y raravez satisfacción enel trabajo, con sussemejantes, con eladministrador y la

organización.

La recompensa,los castigos

ocasionales ycualquier

implicación seutilizan paramotivara losempleados.

Las actitudesson

generalmentefavorables y lamayor parte delos empleados

se sientenresponsables de

lo que hacen.

La direccióntiene confianza

en susempleados.

Los empleadosestán motivados

por laparticipación y laimplicación, por

el

establecimientode objetivos, porel mejoramientode los métodosde trabajo y porla evaluación delrendimiento enfunción de los

objetivos.



21


Sistema 1 Sistema 2 Sistema 3 Sistema 4Procesos de

influenciaNo existe eltrabajo en

equipo y hay

poca influenciamutua.

No existe másque una

influenciadescendente,

moderada,generalmente

surge resistenciaintrínseca.

Existe pocotrabajo en

equipo y poca

influenciaascendente

salvo a través demedios

informales.En cuanto a la

influenciadescendente,ésta es sobretodo mediana.

Existe unacantidad

moderada de

interacciones detipo superior-subordinado,

muchas vecescon un nivel de

confianzabastanteelevado.

Los empleadostrabajan en

equipo con la

dirección y tieneinfluencia.


Sistema 1 Sistema 2 Sistema 3 Sistema 4Proceso de

establecimientosde objetivos

Estos no sonmás que

ordenes. Pareceque se acepta

perogeneralmente

surge una

resistenciaintrínseca.

Se reconocenórdenes con

ciertos posiblescomentarios.

Hay una posibleaceptación

abierta de los

objetivos perocon una

resistenciaclandestina.

Los objetivosestán

determinadospor las órdenes

establecidasdespués de ladiscusión con

lossubordinados.

Se observa unaaceptaciónabierta pero

algunas veceshay resistencia.

Los objetivos seestablecenmediante la

participación delgrupo en casode urgencias.

Hay plena

participación delos objetivos porparte de todoslos empleados.


Sistema 1 Sistema 2 Sistema 3 Sistema 4Objetivos deresultados yformación

Investigación de

los objetivos anivel medio y

pocasposibilidades de

formación.

Investigación de

objetivos conpocas

posibilidades deformación.

Investigación de

los objetivos,muy elevadascon buenas

posibilidades deformación.

Investigación de

objetivosestrictamente

elevada yposibilidades de

formaciónexcelentes.



22


Sistema 1 Sistema 2 Sistema 3 Sistema 4Métodos de

comunicaciónHay poca

comunicaciónascendente,

lateral odescendente, y

generalmente espercibida condesconfianza

por parte de losempleados

puesto que ladistorsión

caracterizageneralmente

estacomunicación.

Hay pocacomunicaciónascendente,

descendente ylateral.

Las interaccionesentre superioresy subordinadosse establecen

concondescendencia

por parte de lossuperiores y conuna precauciónpor parte de lossubordinados.

La comunicaciónes de formadescendente

con frecuenciacomunicaciónascendente y

lateral.Puede darse un

poco dedistorsión y de

filtración.

La comunicaciónno se hace

solamente demanera

ascendente odescendente,

sino también deforma lateral.



toma dedecisiones

Las decisionesde toman en la

cumbre,basadas en la

formaciónparcial e

inadecuada.Estas decisiones

son pocomotivantes y la

tomageneralmente yun solo hombre.

Las políticas sedeciden en lacumbre, pero

algunasdecisiones conrespecto a suaplicación sehacen en losniveles másinferiores,

basadas sobreinformaciónadecuada y

justa.Las decisionesse toman sobre

una baseindividual,

desalentado altrabajo en

equipo.

Las políticas ylas decisiones

generalmente setoma en la

cumbre pero sepermite a lossubordinados

tomar decisioneses específicasen los niveles

inferiores.

El proceso detoma de

decisiones estádiseminado en

toda laorganización,bien integradoen todos los

niveles.



23



control

Están en la

cúspide.

El control se

efectúa en lacumbre.

Los elementosson

generalmenteincompletos einadecuados.Algunas vecesse desarrolla

unaorganizacióninformal peroésta puede

apoyarparcialmente oresistirse a los

fines de laorganización.

Los aspectos

importantes delos procesos de

control sedelegan dearriba haciaabajo con un

sentimiento deresponsabilidaden los nivelessuperiores einferiores.Se puede

desarrollar una

organizacióninformal, pero

ésta puedenegarse oresistirse

parcialmente alos fines de laorganización.

Existen muchas

responsabilidadesimplicadas a nivel

de control conuna fuerte

implicación de losniveles inferiores.



24

CONCLUSIONES

En conclusión nosotros elegimos por utilizar el modelo de STONER que nos

presenta el iceberg de la cultura organizacional porque analizando todos losmodelos y toda la teoría sería el más factible para nosotros en llevar a cabo la

práctica.

Porque en el iceberg podemos medir aspectos formales (abiertos) como:

metas, tecnología, estructura, política y procedimientos, recursos financieros y

también, podemos ver los aspectos formales (ocultos) como: percepciones,

actividades, sentimientos, (ira, miedo, agrado, desesperación, etc.) valores,

interacciones formales etc. De los empleados por eso este modelo senos hizo

muy interesante a seguir y el mas realizable.



25

BIBLIOGRAFIAS

Rokeach M.,

The Nature of Human Values

(Nueva York: The Free Press, 1973).

María Pliego Ballesteros.

Valores y Autoeducación,Editorial Minos

México, 1997

Stephen P. Robbins,

Comportamiento Organizacional,

8. Edition, Edit Prentice Hall, Pearson,

México, 1999

trabajo comportamiento 25pag

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