KAIZEN Y BENCHMARKING ADMINISTRACION

KAIZEN Y BENCHMARKING ADMINISTRACION

ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS INTERNACIONALESESPECIALIDAD: CURSO DE TITULACINASIGNATURA: ADMINISTRACION DE PERSONALTEMA: KAIZEN Y BENCHMARKING

INTEGRANTES: CUBA GOMEZ ERIKA LUNA TOTOCAYO KAROL MANRIQUE ARAMBURU GABRIELA SARAVIA CCERES JORGE LUIS ZAMBRANO CONDORI DAVID ABDON

DOCENTE: LIC. YONNELA BEDREGAL NEZ

AREQUIPA PER

INDICE

I. INTRODUCCINPG. II. KAIZEN1. CONCEPTO...042. EL KAIZEN EN ACCIN043. EL KAIZEN Y SU META ESTRATGICA..184. LA ESENCIA DEL KAIZEN..195. ENFOQUE GRADUAL VERSUS ENFOQUE DEL GRAN SALTO..216. RESULTADOS DE LA APLICACIN DEL KAIZEN...237. EL KAIZEN Y EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD..248. EL KAIZEN EN EL GEMBA..269. LAS 5 S.2710. ELIMINAR EL MUDA (DESPERDICIOS Y DESPILFARROS)2911. EL APRENDIZAJE COMO BASE DEL KAIZEN3112. LA GERENCIA VISUAL..32III. BENCHMARKING 1. HISTORIA..332. DEFINICIONES DEL BENCHMARKING...333. CONCEPTO..344. CARACTERSTICAS DEL BENCHMARKING......345. ASPECTOS CLAVES..356. TIPOS DE BENCHMARKING.367. VENTAJAS DEL BENCHMARKING..388. DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING..389. PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C. CAMP (XEROX)39 10. PASOS DEL BENCHMARKING.43IV. CONCLUSINES.46V. BIBLIOGRAFA..48

I. INTRODUCCINKAIZEN es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armnica y proactiva.El Kaizen surgi en el Japn como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a s misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y as ganar el sustento para una gran poblacin que vive en un pas de escaso tamao y recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar da a da. La polucin ambiental, el continuo incremento de la poblacin a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales ms fcilmente explotables, hacen necesaria la bsqueda de soluciones, las cuales slo podrn ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro.El Kaizen no slo debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores, sino tambin por los gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de opinin. El Estado no slo debe mejorarse asimismo, sino que adems debe fomentar y capacitar a sus ciudadanos para lograr la mejora continua como nica alternativa posible en un mundo en la cual no hay alternativas.

BENCHMARKING, en estetrabajoestudiaremos lo que significa y para que se aplica elbenchmarking. Ya que la palabra benchmarking es compararse con los lderes y aprender de esto. Para unaempresapequea, es importante tratar de imitar a los grandessistemasempresariales para mejorar su forma de trabajar, el benchmarking se trata de eso. Entonces para entender precisamente el tema utilizaremos una guadidcticade benchmarking.Se presentar pasos,tcnicas, caractersticas, ventajas y desventajas sobre el benchmarking para tener una idea clara sobre cules han sido los pasos del mismo que lo ha llevado a convertirse en una herramienta tan usada y valiosa para la mejora de las empresas que la utilizan. De igual manera se presentar una definicin que describa de forma clara lo que es benchmarking.

II. KAIZEN

1. CONCEPTO. 2.

El significado de la palabra Kaizen es mejoramiento continuo y esta filosofa se compone de varios pasos que nos permiten analizar variables crticas del proceso de produccin y buscar su mejora en forma diaria con la ayuda de equipos multidisciplinarios. Esta filosofa lo que pretende es tener una mejor calidad y reduccin de costos de produccin con simples modificaciones diarias.

Al hacer Kaizen los trabajadores van ir mejorando los estndares de la empresa y al hacerlo podrn llegar a tener estndares de muy alto nivel y alcanzar los objetivos de la empresa. Es por esto que es importante que los estndares nuevos creados por mejoras o modificaciones sean analizados y contemplen siempre la seguridad, calidad y productividad de la empresa.

Su origen es japons como consecuencia de la segunda Guerra Mundial, por lo que el Dr. William Edwards Deming introduce nueva metodologa para mejorar el sistema empresarial.

2. EL KAIZEN EN ACCIN.Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los ms altos niveles en una serie de factores requiri aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de seis sistemas fundamentales:A. Control de calidad total / Gerencia de Calidad TotalB. Un sistema de produccin justo a tiempoC. Mantenimiento productivo totalD. Despliegue de polticasE. Un sistema de sugerenciasF. Actividades de grupos pequeos

A. Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total.Para los japoneses, calidad significa ser "adecuado para uso de los consumidores". La innovacin tcnica se propone corregir el producto desde el punto de vista del consumidor y no es una finalidad en s misma.Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido elcontrol de calidad total(TQC) que, en su desarrollo inicial, haca nfasis en el control del proceso de calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce comogerencia de calidad total(TQM). La gestin de calidad total es una manera de mejorar constantemente la performance en todos los niveles operativos, en cada rea funcional de una organizacin, utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles. El mejoramiento est orientado a alcanzar metas amplias, como los costes, la calidad, la participacin en el mercado, los proyectos y el crecimiento.La gestin de calidad total es una filosofa as como un conjunto de principios rectores que representa el fundamento de una organizacin en constante mejoramiento. La gestin de calidad total consiste en la aplicacin de mtodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organizacin, los procesos dentro de la organizacin, y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. La gestin de calidad total integra los mtodos de administracin fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos tcnicos en un enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo.Considerar el movimiento TQC / TQM como parte de la estrategia kaizen nos da una comprensin ms clara del enfoque japons. La gestin de calidad japonesa no debe considerarse estrictamente como una actividad de control de calidad, sino como una estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad, logrando de tal forma a mejorar todos los aspectos del negocio.

Un programa de gestin de calidad requiere: La dedicacin, el compromiso y la participacin de los altos ejecutivos. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas. Reconocer al personal como el recurso ms importante. Emplear las prcticas, herramientas y mtodos de administracin ms provechosos.

Hacer posible la visin estratgica de la calidad requiere de numerosas herramientas y metodologas, entre las cuales tenemos:

Orientacin hacia el proceso, antes que simplemente orientacin al resultado. Al estar orientados hacia el proceso, podemos influir sobre el resultado en una etapa preliminar. La orientacin hacia el proceso exige que nos replanteemos por qu las cosas se hacen de determinada manera. Al mejorar la calidad del proceso se mejora la calidad del resultado. Iniciar la puesta en prctica desde arriba e involucrar a todos. La gestin de calidad debe ser instrumentada previamente en los altos niveles gerenciales y fluir a travs de la estructura de la organizacin como una cascada. Este despliegue garantiza que los ejecutivos puedan comprender, demostrar y ensear los principios y mtodos de la gestin de calidad, antes de esperar encontrarlos y evaluarlos en su personal. El efecto de cascada tambin debe alcanzar a los proveedores. Compromiso de los altos niveles gerenciales. Este liderazgo asegura un firma y envolvente compromiso hacia el mejoramiento sostenido. La disminucin de los costes, la conformidad con los programas, la satisfaccin del consumidor y el orgullo por la tarea realizada, todo surge de una abierta dedicacin al mejoramiento permanente. Una demostracin de este compromiso es el hecho de operar sobre la base de sugerencias para hacer posible los cambios. Una comunicacin vertical y horizontal eficaz y sin trabas. Utilizar este tipo de comunicacin es fundamental para los esfuerzos de mejoramiento sostenido. Los mtodos de la gestin de calidad apuntan a eliminar las trabas en la comunicacin, facilitando el flujo de informacin bidireccional entre los lderes y sus subordinados. Ello garantiza que las metas y objetivos de la empresa se puedan definir claramente y difundir a travs de toda la organizacin. Para fomentar la comunicacin vertical y horizontal se dispone de una amplia serie de herramientas y tcnicas. Mejoramiento contino de todos los productos y procesos, internos y externos. El objetivo fundamental de la gestin de calidad es el mejoramiento continuo de cada aspecto de la propia tarea. Dicho objetivo se implementa a travs de un mtodo corregido y ordenado a fin de perfeccionar cada proceso. En la gestin de calidad el nfasis est puesto en la prevencin de las fallas, a travs de herramientas de identificacin de problemas y de resolucin de los mismos. Constancia de los objetivos y una visin compartida. Un conjunto de principios o un objetivo comn debe guiar a toda organizacin. Cualquiera que sea su objetivo, todo el personal debe conocerlo y trabajar en pos de l. La coherencia es primordial, las metas discordantes llevarn al fracaso. El cliente manda. El cliente es lo que ms importa, ya se trate de un cliente interno o un cliente externo. Cada trabajador es, de algn modo, un cliente. Los consumidores o usuarios deben ser identificados, y sus necesidades, aspiraciones, expectativas y deseos claramente delineados y satisfechos. Los consumidores y sus necesidades son la nica razn por la cual existe una empresa. La inversin en personal. La ms importante y valiosa inversin de toda empresa es su personal. Los trabajadores constituyen el componente esencial para el proceso de mejoramiento continuo. La capacitacin, la formacin de equipos, y el mejoramiento de las condiciones de trabajo son elementos importantes para crear una situacin en la cual los empleados puedan prosperar, obtener experiencia y capacidad, y contribuir al crecimiento de la empresa en escala progresiva. La gestin de calidad se inicia y concluye con la capacitacin. Es necesario capacitar permanentemente a todo el personal. Puede resultar conveniente promover las habilidades de ndole afectiva, como la comunicacin verbal o escrita y los conceptos de formacin de equipos; o incrementar las habilidades cognoscitivas, como el control estadstico de la calidad. Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en equipo, la gestin de calidad est destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en prctica. Los equipos modernos funcionan en conjunto, como una sola entidad, y no como un comit donde uno o determinados miembros hacen o dirigen la tarea. Todos participan en la determinacin y comunicacin de las metas. Los empleados tienen que compartir las metas que se han fijado. Los dems deben estar al tanto de las metas que pueden afectarles.

La gestin de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de polticas, como la construccin de sistemas de aseguramiento de calidad, estandarizacin, entrenamiento y educacin, administracin de costos y crculos de calidad."La calidad es primero, no las utilidades". Este refrn quiz revele la naturaleza del CTC (Control Total de Calidad) y de Kaizen mejor que cualquier otra cosa que revele la conviccin en la calidad por el bien de la calidad y de Kaizen por el bien de Kaizen. El CTC incluye cosas tales como seguridad en la calidad, reduccin de costos, eficiencia, cumplir con los programas de entrega y seguridad. La calidad se refiere al mejoramiento en todas las reas.En las empresas japonesas, este esfuerzo por mejorar la calidad del producto tambin se aplica al control de calidad en el proceso de produccin, hacindose uso para ello de varios tipos de control de calidad. El concepto de "cero defecto" tiene por objeto identificar las races de una produccin inadecuada hasta lograr una casi total ausencia de fallas. La tcnica de los "crculos de control de calidad" tiene entre sus propsitos proporcionar canales de comunicacin y un vocabulario comn para estimular a los trabajadores a sugerir ideas creativas encaminadas a mejorar los productos y los procesos.Dado que los trabajadores son capacitados para hacer varios trabajos, el control de calidad implica que deben comenzar su trabajo inspeccionando las labores realizadas en el puesto de trabajo anterior. Como consecuencia de estas medidas, los inspectores de control de calidad que se encuentran al final de la lnea detectan defectos por milln de oportunidades.

B. El Sistema de Produccin Justo a Tiempo (Just in Time JIT).

Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razn es conocida mundialmente como Sistema de Produccin Toyota. Dicho sistema se orienta a la eliminacin de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema de produccin gil y suficientemente flexible que d cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.

Los fenmenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y que impiden su funcionamiento eficaz y al mnimo coste son los que se enumeran a continuacin:

almacenes elevados; plazos excesivos; retrasos; falta de agilidad, de rapidez de reaccin; emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos; tiempo excesivo en los cambios de herramientas; proveedores no fiables (plazos, calidad); averas; problemas de calidad; montones de desechos, desorden; errores, faltas de piezas; despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales).

Estas falencias son el producto de:a) La distribucin inadecuada de las mquinas y los recorridos demasiados largos.b) La duracin de los cambios de herramienta.c) Las averas.d) Los problemas de calidad.e) Las dificultades con los suministradores.

De tal forma podemos decir que las causas principales que provocan la baja performance en las empresas son:a) Situacin inapropiada de las mquinas y longitud de los trayectosb) Duracin de los cambios de herramientasc) Fiabilidad insuficiente de los equiposd) Falta de calidad suficientee) Dificultades debidas a los proveedores

Por lo tanto la prctica del Just in Time implica la supresin de tales anomalas.Este sistema est sustentado por herramientas y conceptos tales como tiempo takt, kanban, celdas en formas de U, autoformacin y reduccin de estructuras.Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua actividades de mejora que ayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo (gemba). Estas mudas son las falencias y errores a los cuales se hizo referencia anteriormente.Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a travs de los cuales se desarrolla toda la filosofa de produccin son los siguientes: La flexibilidad en el trabajo (shojinka) que permite adecuar el nmero y funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda. El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal para conseguir mejoras constantes en el proceso de produccin. Y, el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios procesos productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de produccin.

El JIT tiene cuatro objetivos esenciales:

a) Atacar los problemas fundamentales.- A la cultura japonesa le encanta representar los conceptos con imgenes. Para describir el primer objetivo de la filosofa JIT, atacar los problemas fundamentales, los japoneses utilizan laanaloga del ro de las existencias. El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega ro arriba y ro abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del tro (o sea reducir el nivel de existencias) descubre rocas, es decir. problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgan en las empresas de los pases occidentales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. As pues tenemos como problemas y soluciones las siguientes:Eliminar despilfarros implica mucho ms que un solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organizacin y exige la colaboracin de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si queremos que la poltica sea eficaz no se puede dejar en manos de un "comit para la eliminacin de despilfarros", sino que tiene que llegar a cada rincn de las operaciones de la empresa.b) Eliminar despilfarros.- El segundo objetivo de la filosofa JIT se puede expresar mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las fbricas japonesas ms eficientes, "eliminar el muda" (muda significa desperdicio o despilfarro en japons). Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no aada valor al producto.El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz. La filosofa de la simplicidad del JIT examina la fbrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fbrica compleja. En vez de ello, el JIT pone nfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fbrica y adoptar un sistema simple de controles.c) Buscar la simplicidad.-Los enfoques de la gestin de la fabricacin que estaban de moda durante los aos setenta y principios de los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. Y a primera vista parece cierto: un fabricante tpico por lotes puede tener varios centenares de lotes simultneamente en los diferentes procesos. Probablemente cada lote implica una cantidad determinada de operaciones independientes y seguramente deber pasar por la mayor parte de los departamentos de la fbrica. Gestionar un sistema de este tipo es extremadamente complejo; las interacciones entre los diferentes trabajos, as como la necesidad de otros recursos, suelen agobiar a la mayora de los directivos.d) Disear sistemas para identificar problemas.-El sistema de arrastre / kanban, saca los problemas a la luz. De igual forma el control de calidad estadstico ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas diseados con la aplicacin del JIT deben pensarse de manera que accionen algn tipo de aviso cuando surja un problema.

Ahora bien, aplicar el Just in Time implica comprar o producir slo lo que se necesita y cuando se necesita, pero para ello es necesario se cumplan las siguientes condiciones:

a) Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para constituir almacenes de productos terminados o intermedios.b) Tener plazos muy cortos de fabricacin y gran flexibilidad para poder responder a los deseos de la clientela.c) Saber fabricar cuando es necesario- slo cantidades muy pequeas de un tipo dado de pieza. Es preciso para ello apartarse de la fabricacin por lotes importantes y de la nocin de "cantidad econmica", lo que impone cambios rpidos de herramientas y una distribucin en planta de las fbricas que permita el encadenamiento de las operaciones relativas a una misma pieza o un mismo producto.d) No producir o comprar ms que estrictamente las cantidades inmediatamente necesarias.e) Evitar las esperas y las prdidas de tiempo, lo que impone, en particular, la renuncia a un almacn centralizado as como a la utilizacin de medios de manutencin comunes a varios puestos de trabajo y que, por ello, podran no estar disponibles en el momento en que un obrero los necesitara.f) Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son necesarios, en lugar de almacenarlos en depsitos donde no sirven a nadie ni pueden utilizarse.g) Conseguir una alta fiabilidad de los equipos. Para que una mquina pueda no producir una pieza ms que cuando resulte necesaria para la etapa siguiente del proceso de fabricacin, es preciso que la mquina no se avere en ese preciso momento.h) Gestionar la calidad de la produccin. Si las piezas llegan en el momento oportuno y en el nmero deseado, pero no son de buena calidad, lo nico que puede hacerse es rechazarlas y detener la produccin de las fases siguientes del proceso.i) Adquirir nicamente productos y materiales de calidad garantizada, para que no detengan la produccin.j) Disponer de un personal polivalente, capaz de adaptarse con rapidez y que comprenda los nuevos objetivos de la empresa.a. Entre las ventajas de la aplicacin del Sistema Justo a Tiempo se tienen:k) Reduccin del 75 al 95% en plazos y stocksl) Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global.m) Reduccin del 25 al 50% de la superficie utilizada.n) Disminucin del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herramientas.o) Reduccin del 75 al 95% de los tiempos de parada de las mquinas por averas o incidencias.p) Disminucin del 75 al 95% del nmero de defectos.

C. Mantenimiento Productivo Total (MPT).El mantenimiento productivo total est dirigido a la maximizacin de la efectividad del equipo durante toda la vida del mismo. El MPT involucra a todos los empleados de un departamento y de todos los niveles; motiva a las personas para el mantenimiento de la planta a travs de grupos pequeos y actividades voluntarias, y comprende elementos bsicos como el desarrollo de un sistema de mantenimiento, educacin en el mantenimiento bsico, habilidades para la solucin de problemas y actividades para evitar las interrupciones.El MPT surgi en Japn gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de automatizacin importante. En Japn, de donde es pues originario el MPT, antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y produccin simultneamente; sin embargo, a medida que los equipos productivos se fueron haciendo progresivamente ms complicados, se deriv hacia el sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos correspondientes; sin embargo, la llegada de los sistemas cuyo objetivo bsico es la eficiencia en aras de la competitividad ha posibilitado la aparicin del MPT, que en cierta medida supone un regreso al pasado, aunque con sistemas de gestin mucho ms sofisticados.La meta del MPT es la maximizacin de la eficiencia global del equipo en los sistemas de produccin, eliminando las averas, los defectos y los accidentes con la participacin de todos los miembros de la empresa. El personal y la maquinaria deben funcionar de manera estable bajo condiciones de cero averas y cero defectos, dando lugar a un proceso en flujo continuo regularizado. Por lo tanto, puede decirse que el MPT promueve la produccin libre de defectos, la produccin "justo a tiempo" y la automatizacin controlada de las operaciones.El resultado final de la incorporacin del MPT deber ser un conjunto de equipos e instalaciones productivas ms eficaces, una reduccin de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo.La alta administracin debe crear un sistema que reconozca y recompense la habilidad y responsabilidad de todos para el MPT. Una vez que los trabajadores adquieren el hbito del mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, han adquirido disciplina.

D. Despliegue de polticas.El despliegue de la poltica se refiere al proceso de introducir las polticas para Kaizen en toda la compaa, desde el nivel ms alto hasta el ms bajo. La direccin debe establecer objetivos claros y precisos que sirvan de gua a cada persona y asegurar de tal forma el liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de produccin. Como la estrategia cae en cascada hacia las categoras inferiores, el plan debe incluir planes de accin y actividades cada vez ms especficas.Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base de metas de la compaa a largo y mediano plazo. Varios meses antes de que los altos gerentes se renan para formular estas metas anuales, existe una consulta vertical preliminar entre la alta administracin y los gerentes divisionales y entre los gerentes divisionales y de departamento.Un importante aspecto del despliegue de la poltica es su prioridad. El establecimiento de la prioridad es una parte inherente del diagrama de Pareto, con frecuencia utilizado en las actividades del crculo del control de calidad y este mismo concepto se aplica tambin en el despliegue de las metas. Debido a que son limitados los recursos que pueden movilizarse, es esencial que se asignen prioridades. Una vez que se ha hecho esto, puede desplegarse una lista cada vez ms clara y especfica de las medidas y planes de accin en los niveles inferiores de la administracin.A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las declaraciones de la poltica de la alta administracin son reenunciadas como metas cada vez ms especficas y orientadas a la accin, convirtindose al final en valores cuantitativos precisos. As, el despliegue de la poltica es un medio para que el cometido de la alta administracin sea realizado por los niveles inferiores.

E. Sistema de sugerencias.El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen orientado a individuos, y hace nfasis en los beneficios de elevar el estado de nimo mediante la participacin positiva de los empleados. Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a suministrar sugerencias, sin importar lo pequea que sean. La meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y autodisciplinados.Para que tengan xito, los programas de sugerencias necesitan venderse internamente. Eventos especiales, publicidad, boletines internos y peridicos, juntamente con folletos promocionales precisos y vigorosos, son los ingredientes para mantener el sistema vivo y en buen funcionamiento. No hay que esperar que los sistemas sigan trabajando sin mantenimiento, revisin y nueva inspiracin. Cumplidos estos ingredientes, los programas de sugerencias son un sistema muy valioso para cosechar ideas innovadoras.El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al individuo. La alta administracin debe implantar un plan bien diseado para asegurar que el sistema de sugerencias sea dinmico.Los principales temas de sugerencias de las compaas japonesas son en orden de importancia: Mejoramientos en el trabajo propio. Ahorros en energa, material y otros recursos. Mejoramientos en el entorno de trabajo. Mejoramientos en las mquinas y procesos. Mejoramientos en artefactos y herramientas. Mejoramientos en el trabajo de oficina. Mejoramientos en la calidad del producto. Ideas para los nuevos productos. Servicios para y relaciones con el cliente. Otros.Adems de hacer a los empleados conscientes del Kaizen, los sistemas de sugerencias proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus supervisores y entre ellos mismos. Al mismo tiempo, proporcionan la oportunidad de que la administracin ayude a los trabajadores a tratar con los problemas. De este modo, las sugerencias son una oportunidad valiosa para la comunicacin bidireccional tanto en el taller como para el autodesarrollo del trabajador.

F. Actividades de grupos pequeos.Entre las estrategias del kaizen se encuentran las actividades de grupos pequeos, siendo el ms comn el Crculo de Calidad. Los mismos no slo persiguen temas atinentes a la calidad, sino tambin cuestiones relativas a costos, seguridad y productividad.Cabe pues preguntarse: qu es un crculo de calidad?1. Un crculo de calidad es un pequeo grupo de trabajadores que realizan tareas semejantes y se renen para identificar, analizar y solucionar problemas del propio trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a productividad.2. Los crculos de calidad son grupos de trabajadores con un lder o jefe de equipo que cuenta con el apoyo de la organizacin de la empresa, cuya misin es transmitir a la direccin propuestas de mejora de los mtodos y sistemas de trabajo.3. Los crculos de calidad se renen para estudiar un problema de trabajo o una posible mejora del producto, pero no basta con identificar los fallos o los aspectos a mejorar. La misin del crculo es analizar, buscar y encontrar soluciones, y proponer la ms adecuada a la Direccin.

Entre los propsitos de los crculos de calidad y productividad se tienen:a. Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa.b. Lograr que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido.c. Aprovechar y potenciar al mximo todas las capacidades del individuo.4. Los crculos de calidad suponen que los trabajadores no slo aportan su esfuerzo muscular, sino tambin su cerebro, su talento y su inteligencia.En cuanto a los pilares sobre los que se sustentan los crculos de calidad tenemos:1. El reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente.2. El respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.3. La potenciacin de las capacidades individuales a travs del trabajo en grupo.4. La referencia a temas relacionados con el trabajo.

Mientras el concepto occidental del control de calidad hace hincapi en que el xito del control de la calidad depende en gran medida de los gerentes e ingenieros, los japoneses agregaron la nocin de que los trabajadores de la base tambin podran desempear un papel importante para mejorar la calidad del producto y la productividad. Los japoneses ampliaron el concepto para crear lo que se denomina control total de calidad o crculos de control de calidad en los que participan los trabajadores de las lneas de produccin y los empleados que trabajan fuera de la fbrica tales como los diseadores de productos, el personal de mercadeo y ventas, y el personal de investigacin y desarrollo. La idea subyacente en todo esto es que no es posible lograr el control de calidad en toda la empresa sin la participacin de los obreros de fbrica.

3. EL KAIZEN Y SU META ESTRATGICA.El gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes mencionadas lograr el ptimo en materia de calidad, costos y entrega (QCD, quality, cost, delivery).Calidad no slo hace referencia a la calidad de los productos o servicios terminados, sino tambin a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye diseo, produccin, venta y suministro de productos o servicios. Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. De tal forma cuando se cumplen las tres condiciones de calidad, costo y entrega, los clientes estn plenamente satisfechos.

4. LA ESENCIA DEL KAIZEN.La esencia de las prcticas administrativas ms "exclusivamente japonesas" ya sean de mejoramiento de la productividad, actividades para el Control Total de la Calidad, crculo de control de calidad, entre otros, puede reducirse a una palabra: KAIZEN. Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prcticas y herramientas que dentro de dicho marco filosfico y estratgico, permiten una mejora continua en la organizacin. Entre los instrumentos, mtodos y herramientas que contribuyen a ser realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad se encuentran: Orientacin al cliente Control Total de Calidad Robtica Crculos de Control de Calidad Sistemas de sugerencias Automatizacin Disciplina en el lugar de trabajo Inteligencia colectiva Mantenimiento Productivo Total Kanban Mejoramiento de la calidad Just in Time Cero Defectos Funcin de Prdida de Taguchi Actividades en grupos pequeos Relaciones cooperativas trabajadores administracin Mejoramiento de la Productividad Control Estadstico de Procesos Benchmarking Herramientas de gestin de calidad Anlisis e ingeniera de valor Coste objetivo Costeo Basado en Actividades Seis Sigma Sistema Matricial de Control Interno Cuadro de Mando Integral Presupuesto Base Cero Organizacin de Rpido Aprendizaje Curva de Experiencia Sistema para la Deteccin, Prevencin y Eliminacin de Desperdicios Despliegue de la Funcin de Calidad AMFE Autonomatizacin (Jidohka) Ciclo de Deming (PREA - EREA) * Las 5 S

* PREA significa: "Planificar Realizar Evaluar Actual", en tanto que EREA es: "Estandarizar Realizar Evaluar Actuar".

Entre las herramientas y mtodos antes enumerados se encuentran aquellos que forman parte de los clsicos instrumentos utilizados por las corporaciones japonesas, como as tambin aquellos nuevos instrumentos que generados en occidente contribuyen dentro del marco conceptual del kaizen a mejorar de forma continua la performance de las empresas.La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estndares de los sistemas productivos y de gestin. La capacidad de analizar, motivar, dirigir, controlar, evaluar constituye la razn de ser del kaizen."Cuanto ms simple y sencillo mejor".Mejorar los estndares significa establecer estndares ms altos. Una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la administracin consiste en procurar que se observen los nuevos estndares. El mejoramiento duradero slo se logra cuando la gente trabaja para estndares ms altos. De este modo, el mantenimiento y el mejoramiento se han convertido en inseparables para la mayora de los gerentes japoneses.El Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.El mejoramiento continuo se logra a travs de todas las acciones diarias, por pequeas que stas sean, que permiten que los procesos y la empresa sean ms competitivas en la satisfaccin del cliente. La velocidad del cambio depender del nmero de acciones de mejoramiento que se realicen da a da y de la efectividad con que stas se realicen, por lo que es importante que el mejoramiento continuo sea una idea internalizada por completo en la conducta de todos los miembros de la organizacin, convirtindose en una filosofa de trabajo y de vida.

5. ENFOQUE GRADUAL VERSUS ENFOQUE DEL GRAN SALTO.Existen dos enfoques contrastantes para progresar: el enfoque gradual y el enfoque del gran salto hacia delante. El primero constituye el concepto de mejora continua, entre el cual se encuentra el sistema Kaizen, y en segundo conforma la innovacin de procesos, llamado tambin reingeniera de procesos.En tanto que la innovacin implica grandes cambios que implican la introduccin de grandes cambios administrativos y tecnolgicos, el Kaizen es menos dramtico e implica un encadenamiento de acciones y actividades destinadas a mejorar de forma continua los distintos niveles de medicin en la empresa.Uno de los aspectos del Kaizen es que no requiere de tcnicas sofisticadas o tenologas avanzadas. Para implantar el Kaizen slo se necesitan tcnicas sencillas, convencionales, como las siete herramientas del control de calidad.Una gran diferencia entre Kaizen y la innovacin es que en tanto Kaizen no requiere una inversin necesariamente grande para implantarse, s requiere una gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicacin. La diferencia entre los dos conceptos opuestos puede ser comparada con una escalera y una rampa. La estrategia de la innovacin se supone que produce progresos en una progresin de escalera, en tanto que la estrategia Kaizen produce un progreso gradual.Lo ideal es combinar el kaizen mas la innovacin, pues la innovacin por si slo est sujeto a un deterioro uniforme, a menos que se hagan esfuerzos continuos primero para mantenerlo y luego para mejorarlo. Ello es as, pues todos los sistemas estn destinados a deteriorarse una vez que han sido establecidos. Una de las famosas leyes de Parkinson es que una organizacin, una vez que construye su estructura, inicia su declinacin, de tal forma que an para mantener el statu quo debe existir un esfuerzo continuo de mejoramiento.Por otra parte la innovacin se parece a lo que en atletismo sera una carrera de velocidad, se deja en ello todo el esfuerzo y luego debe tomarse un descanso hasta la prxima entrada en accin. En tanto que el kaizen al ser una carrera de fondo sigue produciendo resultados menos poderosos en el corto plazo, pero ms profundos en el largo, producto de la acumulacin contina de mejoras.Por otra parte el enfoque incremental o gradual permite una mejor adaptacin del personal (directivos y empleados / obreros) al cambio, como as tambin genera una menor resistencia al cambio.Sin embargo la empresa no slo debe estar muy alerta a los cambios en el entorno, sino que adems debe estar preparada para dar el gran salto adelante destinado a lograr una ventaja competitiva absoluta, algo para lo cual requiere de la innovacin y/o reingeniera.Elichi Yoshida considera que el trabajo de los gerentes es ir al lugar de trabajo, estimular a los trabajadores para que generen ideas para el mejoramiento y estar genuinamente interesado en sus sugerencias.Participacin, cuidado y dedicacin son de importancia clave en el Kaizen. As como varios ritos son necesarios en la religin, Kaizen tambin requiere ritos, ya que las personas necesitan la forma de compartir su experiencia, de apoyar uno a otro y formar juntas la dedicacin. Esta es la razn de que las juntas de informes de tanta importancia para los crculos del CC. Por fortuna, uno no tiene que esperar hasta la prxima vida antes de ver su recompensa en Kaizen, ya que los beneficios de Kaizen pueden dejarse sentir en cuatro o cinco aos, si es que no de inmediato. El castigo por no apegarse al credo de Kaizen es no disfrutar del progreso que todo individuo y organizacin debe experimentar para sobrevivir.Kaizen tambin requiere una clase distinta de liderazgo, uno basado en la experiencia y conviccin personales, y no necesariamente en la autoridad, edad o rango.

6. RESULTADOS DE LA APLICACIN DEL KAIZEN.Las compaas japonesas han hecho grandes avances en el desarrollo relacionado con el Kaizen, incluso en las reas de tecnologa ms avanzada. Como ejemplo cabe citar el semiconductor lser. La meta del desarrollo del semiconductor lser fue mejorar los niveles de energa y reducir al mismo tiempo los costos de fabricacin. Una vez lograda esta meta fue posible aplicar el semiconductor lser a la produccin de artculos de produccin en masa tales como los discos compactos y video-discos.

En una de las principales compaas electrnicas japonesas, el semiconductor lser desarrollado para uso en tocadiscos compactos costaba $ 500.000 en 1978. En 1980, baj a $ 50.000 y para el otoo de 1981, se haba reducido a $ 10.000. En 1982, cuando se pusieron en el mercado los primeros tocadiscos compactos, el semiconductor lser slo costaba $ 5.000. En 1984 haba bajado al nivel de $ 3.000 a $ 2.000.Durante el mismo perodo, la vida til del semiconductor lser fue ampliada de 100 hrs. en algunos de los primeros modelos a ms de 50.000 hrs. en los ltimos modelos. Reflejando todos estos esfuerzos, los tocadiscos compactos sufrieron muchos cambios benficos durante este perodo. En 1982, tenan un precio de alrededor de $ 168.000. En 1984, el modelo para el mercado en masa se venda a $ 49.800. Durante este mismo perodo de dos aos, el tamao del tornamesa se redujo cinco sextos y el consumo de energa a nueve dcimos.Los resultados de esta diligente bsqueda de eficiencia productiva han sido enormes. En 1958, Toyota produca 1.5 automviles por empleado por ao. En 1965, la cifra haba llegado a 23, y en 1969, a 39 vehculos por empleado cada ao.Todo ello est directamente relacionado con el efecto de la Curva de Experiencia y su relacin con el Kaizen.No hay duda respecto a la necesidad de nueva tecnologa, pero un producto que procede de ella comienza siendo muy costoso y de calidad un tanto incierta. En consecuencia, una vez que ha sido identificada, el esfuerzo debe ser cada vez ms dirigido a reas tales como produccin en masa, reduccin del costo, mejoramiento del rendimiento y de la calidad.Los investigadores occidentales muestran un gran entusiasmo al centrarse en proyectos retadores y son muy buenos en ese trabajo, pero estn en gran desventaja al enfrentar los retos japoneses en artculos de alta tecnologa de produccin en masa si slo se concentran en el gran salto hacia delante y olvidan el Kaizen de todos los das.

7. EL KAIZEN Y EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD.Los caminos por los cuales podemos realizar la mejora continua son varios pero el principal es el Control Total de Calidad (CTC).La primera y ms importante preocupacin debe estar centrada en la calidad de las personas. Una empresa que crea calidad en su personal est a medio camino de producir artculos de alta calidad. Construir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes de Kaizen. En el entorno del trabajo abundan los problemas de los mas diversos tipos y naturaleza, debiendo ayudarse a la gente a identificar estos problemas, para lo cual es menester entrenar al personal en el uso de los diversos tipos de herramientas destinados tanto a la resolucin de problemas como a la toma de decisiones.As dentro de este marco conceptual el CTC significa un mtodo estadstico y sistemtico para el Kaizen y la resolucin de los problemas. Su fundamento metodolgico es la aplicacin estadstica de los conceptos del Control de Calidad, que incluyen el uso y anlisis de los datos estadsticos. Esta metodologa exige que la situacin y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible.El CTC dentro del sistema Kaizen rene seis caractersticas, siendo stas las siguientes: El CTC aplicado en toda la empresa, con la participacin de todos los empleados, y no slo en determinados procesos, sectores, reas o productos. Pone un mximo nfasis en la educacin y el entrenamiento. Utiliza las actividades del Crculo de Calidad como herramienta fundamental. Hace uso de la Auditora del CTC. Aplicacin de los mtodos estadsticos. Un sistema para la recopilacin y evaluacin de datos.

Para desarrollar un producto o servicio que satisfaga a los clientes, primero deben reunirse datos sobre los requisitos de los clientes por parte del personal de ventas y mercadotecnia, como as tambin por el personal de atencin del consumidor y el de servicios de reparaciones. A continuacin estos datos se pasan a los departamentos de diseo, ingeniera y produccin. El desarrollo de un producto o servicio nuevo requiere que el CTC se extienda por diferentes departamentos por medio de una red efectiva de comunicaciones.Los clientes estn satisfechos o no con la calidad de los productos o servicios. Dicho de otra manera, lo nico que una empresa puede ofrecer a sus clientes es la calidad. Todos los dems ndices se relacionan con la administracin interna. El objetivo primordial es construir la calidad en el producto, desarrollando y diseando productos que satisfagan plenamente las necesidades del cliente.

8. EL KAIZEN EN EL GEMBA.Cabe preguntarse primero qu es el gemba? El gemba significa en japons "lugar real", o sea donde tiene lugar la accin. El Kaizen en el gemba es por lo tanto, llevar a cabo la mejora continua en el lugar de la accin.Todas las empresas practican tres actividades principales directamente relacionadas con la obtencin de utilidades: desarrollo, produccin y venta. Sin estas actividades, una empresa no puede existir. Por tanto, en un sentido amplio, gemba significa los lugares de estas tres actividades. En un contexto ms restringido, gemba significa el lugar donde se forman los productos o servicios. En una empresa de servicios, gemba es donde los clientes entran en contacto con los servicios ofrecidos. As por ejemplo en el caso de loshotelesel gemba est en todas partes: en el lobby, el comedor, los cuartos de huspedes, la recepcin, los mostradores para registrarse y el puesto del conserje. En los bancos seran los cajeros, al igual que los funcionarios de prstamos que reciben a los solicitantes.Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el gemba: el mantenimiento y el kaizen. El primero se relaciona con seguir los estndares existentes y mantener el statu quo, y el ltimo se relaciona con el mejoramiento de tales estndares. Los supervisores del gemba participan activamente de ambas acciones, logrando como resultados calidad, costos, y entrega (QCD). De tal forma, una empresa que produce productos o servicios de calidad a un precio razonable y los entrega a tiempo satisface al cliente, y ellos a su vez permanecen leales.Con el fin de llevar a cabo el QCD, la empresa debe gerenciar diariamente diversos recursos en forma apropiada. Estos recursos incluyen mano de obra, informacin, equipos y materiales. La eficiente administracin diaria de recursos requiere estndares. Cada vez que surgen problemas o anomalas, el gerente o supervisor debe investigar, identificar la causa fundamental y reconsiderar los estndares existentes o implementar nuevos estndares para impedir su reaparicin. Los estndares se convierten en parte integral del gemba kaizen y suministran la base para el mejoramiento diario. As, al aplicarse en forma apropiada, el kaizen contribuye a mejorar la calidad, reducir los costos en forma considerable y satisfacer los requerimientos de entrega de los clientes, sin inversin o introduccin de costosas tecnologas.Tres actividades kaizen como lo son la estandarizacin las 5 S y la eliminacin del muda (desperdicio) contribuyen al logro exitoso de el QCD. La estandarizacin, la eliminacin del muda y las 5 S son fciles de comprender e implementar, no requiriendo tecnologas o conocimientos complejos. Cualquier gerente, supervisor o empleado puede comprender y aplicar satisfactoriamente estas actividades de sentido comn y bajo costo. La cuestin fundamental es formar la autodisciplina necesaria para mantenerlas.Los estndares poseen los siguientes aspectos clave: Representan la mejor, ms fcil y ms segura forma de realizar un trabajo. Ofrecen la mejor manera de preservar el know-how y la experiencia. Suministran una manera de medir el desempeo. Muestran la relacin entre causa y efecto. Suministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento. Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento. Suministran una base para el entrenamiento. Crean una base para la auditora o el diagnstico. Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la variabilidad.

9. LAS 5 S.

Su prctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de calidad global. Las 5 S se desarrollan mediante un trabajo intensivo. Las 5 S derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un ptimo lugar de trabajo, produciendo de manera eficiente y efectiva.a) Seiri:diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son. Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del gemba esto ltimo. Debe establecerse un tope sobre el nmero de tems necesarios. En gemba puede encontrarse toda clase de objetos. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario slo se necesita un nmero pequeo de stos; muchos otros objetos no se utilizarn nunca o slo se necesitarn en un futuro distante. El gemba est lleno de mquinas sin uso, cribas, troqueles y herramientas, productos defectuosos, trabajo en proceso, materias primas, suministros y partes, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos, carretas, estantes, tarimas y otros tems. Un mtodo prctico y fcil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los prximos 30 das.b) Seiton: disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan despus del seiri. El seiton lleva a clasificar los tems por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de bsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada tem debe tener una ubicacin, un nombre y un volumen designados. Debe especificarse no slo la ubicacin, sino tambin el nmero mximo de tems que se permite en el gemba.c) Seiso:significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas mquinas y herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras reas del lugar de trabajo. Seiso tambin significaverificar. Un operador que limpia una mquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento. Cuando la mquina est cubierta de aceite, holln y polvo, es difcil identificar cualquier problema que se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se limpia la mquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se est formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez reconocidos estos problemas, pueden solucionarse con facilidad. Se dice que la mayor parte de las averas en las mquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la introduccin de partculas extraas como polvo, o con una lubricacin o engrase inadecuados. Por esta razn, seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer muchos descubrimientos tiles mientas limpian las mquinas.d) Seiketsu: significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, as como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Tambin implica continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los das.e) Shitsuke:construir autodisciplina y formar el hbito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estndares. Las 5 S pueden considerarse como una filosofa, una forma de vida en nuestro trabajo diario. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. Se comienza por descartar lo que no necesitamos en el gemba y luego se disponen todos los tems necesarios en el gemba en una forma ordenada. Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente de trabajo, de manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades., y los tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base continua.

10. ELIMINAR EL MUDA (DESPERDICIOS Y DESPILFARROS).Los recursos (personas, mquinas, materiales) en cada proceso agregan valor o no lo hacen. Muda hace referencia a cualquier actividad que no agregue valor. Existen siete categoras clsicas de mudas:a) Muda de sobreproduccin. Es el producto de una mentalidad preocupada por las fallas en mquinas, productos defectuosos y ausentismos, entre otros, vindose de tal forma obligado a producir ms de lo necesario simplemente para tener un nivel mnimo de seguridad. Superar las razones que motivan esas inseguridades dar lugar tanto a una menor sobreproduccin como a menores niveles de inventario, reduciendo de tal forma en gran medida los niveles de despilfarros.b) Muda de inventario. Los productos terminados, semiterminados, repuestos y suministros que se mantienen en inventario no agregan valor alguno. Por el contrario, aumentan el costo de operaciones porque ocupan espacio y requieren equipos e instalaciones adicionales, tales como bodegas, elevadores de cargas y sistemas computarizados de bandas transportadoras entre otras. Adems, una bodega requiere de recursos humanos adicionales para labores de operacin y administracin. Mientras el exceso de tems permanece en inventario no se agrega ningn valor, y su calidad se deteriora con el transcurso del tiempo. El inventario es en gran medida el resultado de una sobreproduccin. Si no existiera muda de inventario, podra evitarse una gran cantidad de despilfarro.c) Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos.El rechazo de los productos defectuosos interrumpe la produccin y requiere una costosa repeticin del trabajo. Muchos de los productos defectuosos frecuentemente deben descartarse, lo que implica importantes prdidas de recursos.d) Muda de movimiento. Cualquier movimiento del cuerpo de una persona que no se relacione directamente con la adicin de valor, es improductivo. Para identificar este tipo de muda es necesario observar muy cuidadosamente la forma en la que los operadores usan sus manos y piernas. Luego se necesita redistribuir la colocacin de las partes y desarrollar herramientas y soportes apropiados.e) Muda de procesamiento. La tecnologa o el diseo suelen ser muchas veces incompatibles con un nivel aceptable de eficiencia. As un acceso indebidamente distante o un exceso en el procesamiento de la mquina, un accionar improductivo de la prensa y el quitar las virutas que quedan cuando se taladra una lmina constituyen todos ejemplos claros de muda de procesamiento que se pueden evitar. En muchos casos tambin el muda es producto de la falta de sincronizacin de los procesos.f) Muda de espera. Este muda se presenta cuando las manos del operador estn inactivas; cuando el trabajo de un operador se detiene debido a desbalances en la lnea, falta de partes de recambio o tiempo de no trabajo y operacin de las mquinas; o cuando simplemente el operador el operador supervisa una mquina mientras sta realiza un trabajo que agrega valor. Tambin tenemos una gran cantidad de muda en la forma de los segundos o minutos que el operador emplea esperando que llegue la siguiente pieza de trabajo. Durante este intervalo, el operador est simplemente observando la mquina.g) Muda de transporte. El transporte es parte esencial de las operaciones, pero el movimiento de materiales o productos no agrega valor. Lo que es an peor, con frecuencia ocurren daos durante el transporte.Crear grupos de trabajo en todos los niveles de la organizacin, explicarles los distintos tipos de mudas, llevar un registros de los mismos y aplicar las diversas herramientas de gestin para su deteccin, anlisis, medicin y solucin es un arma fundamental que produce efectos inmediatos en la rentabilidad de las empresas.

11. EL APRENDIZAJE COMO BASE DEL KAIZEN.Una empresa de aprendizaje es aquella donde los individuos, los equipos y la empresa misma estn continuamente aprendiendo y compartiendo el desarrollo, la transferencia y uso de conocimientos y habilidades para producir un mejoramiento continuo y la creacin de una ventaja competitiva dinmica. Estas empresas estn creando ambientes de trabajo cooperativos en los que los grupos de inters de la empresa participan en el desarrollo de metas comunes. Construir la base del gemba kaizen se siguen iguales objetivos, al concentrarse en la construccin de un aprendizaje que involucre a todos, o sea tanto a la gerencia como a la fuerza de trabajo, con el fin de permitir el desarrollo de metas y valores comunes.El mejoramiento debe ser y es una forma de vida dentro de la filosofa kaizen. En ese espritu el aprendizaje es un sinnimo de ejecucin. En lugar de darles demasiada enseanza, a los empleados del gemba debe drseles la oportunidad de aprender practicando y haciendo, involucrndose fsicamente, utilizando tanto sus manos como sus cerebros.Dentro de ese marco filosfico y cultural, diez son las reglas bsicas para practicar el kaizen en el gemba:1. Descartar el convencional pensamiento rgido sobre produccin.2. Pensar en cmo hacerlo y no por qu no se puede hacer.3. No buscar excusas. Empezar por cuestionar las prcticas actuales.4. No buscar la perfeccin. Hacerlo inmediatamente, aunque sea slo para el 50% del objetivo.5. Corregir los errores en forma inmediata.6. No gasta dinero en kaizen.7. La sabidura se presenta cuando se enfrenta la dificultad.8. Preguntar cinco veces "Por qu?" y buscar la causa fundamental.9. Buscar la sabidura de diez personas, en lugar del conocimiento de una sola.10. Recordar que las oportunidades para kaizen son infinitas.

Los viejos hbitos de trabajo estn profundamente arraigados en las personas del gemba. Cuando gemba kaizen se introduce por primera vez, debe superarse una fuerte resistencia psicolgica. La gerencia emplea las diez reglas anteriores como gua para facilitar la introduccin del gemba kaizen.

12. LA GERENCIA VISUAL.En el gemba slo existen dos posibles situaciones: el proceso est bajo control o est fuera de control. Lo primero implica uniformidad, en tanto que lo segundo es sinnimo de dificultades. Los problemas deben hacerse visible en el gemba. Si no puede detectarse una anomala, nadie puede manejar el proceso. Por tal motivo el primer principio de la gerencia visual consiste en destacar los problemas.Por tal motivo, todos los medios, se trate de luces, alarmas, sistemas de alarmas en tableros de comandos o cuadros de mandos integrales contribuyen a visualizar de la manera ms rpida posible la existencia de problemas en el gemba, posibilitando a partir de ello la correccin de las causas fundamentales que la han originado y adoptando medidas para evitar su repeticin. De tal forma se logra estandarizar los procesos y eliminar el muda, obteniendo una produccin de calidad, a bajo costos y en tiempos y cantidades de entrega ptimos (QCD).

III. BENCHMARKING1. HISTORIA.El Benchmarking es un concepto que empez a utilizarse hace unos veinte aos. En muchos casos ms de forma terica que prctica. Pero fue hasta la dcada de los 90 cuando las principales empresas a nivel mundial comenzaron a interesarse por este tema. La competencia cada vez mayor a la que se ven sometidas muchas compaas las ha obligado a buscar recursos y tcnicas novedosas con las que poder competir. Una de estas tcnicas es el Benchmarking. Al principio de la dcada de los 80s la idea del Benchmarking era comparar a las empresas norteamericanas con las japonesas. En la actualidad el Benchmarking consiste en comparar a tu empresa con la mejor del mundo. Concretamente, Xerox Corporacin fue la primera en aplicar el Benchmarking en 1979 como tcnica y proceso competitivo frente a sus competidoras, formalizando y dirigiendo sus anlisis a Fuji.

2. DEFINICIONES DEL BENCHMARKING.

El benchmarking es una forma de determinar qu tan bien se desempeauna empresa(o una unidad de esta), comparado a otras empresas (o unidades). Tradicionalmente, las empresas medan sudesempeoy lo comparaban con su propio desempeo en el pasado. Esto daba una muy buena indicacin de la mejora que est logrando. Sin embargo, aunquela empresaest mejorando, es posible que otras empresas estn mejorando ms, por lo que mejorar con respecto a aos anteriores, puede no ser suficiente.El benchmarking ubica el desempeo de la empresa en un contexto amplio, y permite determinar las mejores prcticas.

-SPENDOLINI define al Benchmarking como "elprocesocontinuo y sistemtico de evaluar los productos, servicios oprocesosde lasorganizacionesque son reconocidas por ser representativas de las mejores prcticas para efectos de mejora organizacional".

-ROBERT C. CAMP, Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de laindustriaque conducen a un desempeo excelente.

-BENGT KALLF Y SVANTE STBLOM, Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra propiaeficienciaen trminos deproductividad,calidady prcticas con aquellas compaas y organizaciones que representan la excelencia.

3. CONCEPTO.Benchmarking es el proceso de obtener informacin til que ayude a una organizacin a mejorar sus procesos. Esta informacin se obtiene de la observacin de otras instituciones o empresas que se identifiquen como las mejores (o suficientemente buenas) en el desarrollo de aquellas actuaciones o procesos objetos de inters. Benchmarking no significa espiar o slo copiar. Est encaminado a conseguir la mxima eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores y ayudar a moverse desde donde uno est hacia donde quiere estar.

4. CARACTERSTICAS DEL BENCHMARKING.- Es un proceso, ya que consiste en una actividad que transcurre y se desarrolla- Es un proceso continuo, ya que no es una actividad eventual que se haga se olvide despus. Consiste en la bsqueda constante de las mejores prcticas, y esta bsqueda no concluye nunca, ya que dicho proceso requiere de una actualizacin constante- Es un proceso sistemtico y estructurado ya que existe unametodologaa seguir para ejecutarlo- Est basado en medir y comparar nuestra manera de actuar con las prcticas de las mejores empresas de nuestro sector y/o de otros sectores. La medicin constituye la esencia del benchmarking- Se realiza para aprender mejores formas de operar, mejoresprocedimientos, mejores recursos, mejores tecnologas, mejores prcticas, en definitiva para reingeniar los procesos de forma que se logre la consecucin de losobjetivos, los cuales deben ser reactualizados inmediatamente cada vez que se concluya un ciclo de benchmarking, para que el siguiente ciclo suponga una superacin del anterior y , de esta forma, el benchmarking suponga una herramienta de mejora continua imprescindible para obtener elxitoempresarial.

5. ASPECTOS CLAVES.

Calidad:Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los productos para elclientesobre elcostode producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sussistemas de calidad, aparte depoderser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relacin con el cliente, la satisfaccin del mismo y por ltimo la comparaciones con la competencia. Tambin se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa anormas, la cual se refiere a disear sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegar o cumplir con especificaciones y estndares predeterminados, lo cual se puede hacer a travs de revisar el proceso dedesarrolloydiseo, los procesos deproduccinydistribuciny los procesos de apoyo comocontabilidad,finanzas, etc. Por ltimo dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente aldesarrollo organizacionalen base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, as como en elentrenamiento. Productividad:El benchmarking de productividad es la bsqueda de la excelencia en las reas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por elvolumende produccin y elconsumode recursos los cuales pueden ser costos ocapital. Tiempo:El estudio deltiempo, al igual que de la calidad, simboliza ladireccindel desarrollo industrial en los aos recientes. Flujos ms rpidos enventas,administracin, produccin y distribucin han recibido una mayor atencin como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo deprogramasenfocados en el tiempo ha demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.

6. TIPOS DE BENCHMARKING.

A. BENCHMARKING INTERNO:Identifica los estndares de desarrollo interno de unaorganizacin. Estimula lascomunicacionesinternas y la solucin conjunta deproblemas. Muchas organizaciones comienzan sus actividades de benchmarking comparando acciones internas La compaa no da por sentado que descubrir "las mejores prcticas comerciales con este esfuerzo, pues es solamente un punto de partida para comenzar a identificar los mejores procesos enla organizacin. En otras palabras el proceso de benchmarking comienza por casa. En el benchmarking interno se da por sentado que existen diferencias entre los distintos procesos de trabajo de una organizacin como resultado de las diferencias en aspectos como lageografa, lahistorialocal de la organizacin, lanaturalezade las administraciones y de los empleados en los distintos lugares, etc. Tambin da por sentado que algunos de los proceso de trabajo que existen en una parte de la organizacin pueden ser ms eficientes o eficaces que los de otras partes de la organizacin. Elobjetivode la actividad de benchmarking interno es identificar los estndares de desarrollo interno de una organizacin.

B. BENCHMARKING COMPETITIVO:Comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su organizacin. Es deutilidadcuando se busca posicionar los productos de la organizacin en el mercado. El benchmarking competitivo comprende l identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su organizacin. El objetivo del benchmarking competitivo es identificarinformacinespecfica acerca de los productos, los procesos y los resultados comerciales de sus competidores y compararlos con los de la organizacin.

C. BENCHMARKING FUNCIONAL (GENRICO):Comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podran ser o no ser competidoras directas de su organizacin. El benchmarking funcional comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podran ser o no ser competidoras directas de su organizacin. El objetivo es identificar las mejores prcticas de cualquier tipo de organizacin que se haya ganado una reputacin de excelencia en el rea especfica que se est sometiendo a benchmarking. Se usa la palabra funcional porque en este campo el benchmarking principalmente comprende actividades comerciales especficas en un rea funcional determinada, como, por ejemplo,manufactura,marketing,ingeniera,recursos humanos.

7. VENTAJAS DEL BENCHMARKING. Es aplicable a cualquier proceso. Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo, pues exige el estudio continuo de los propios procesos de trabajo y el de otras empresas, detectado continuamente oportunidades de mejora. Es til para hacerpronsticosdelcomportamientode losmercados, y de los efectos de poner en prctica tal o cual estrategia, al estudiar los efectos deestrategiassimilares puestas en prctica por otras organizaciones. Es fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y prcticas laborales. Ayuda a la fijacin de objetivos y metas, al establecer estndares, omodeloscon los cuales compararse se da a la organizacin un norte hacia el cual dirigirse. Ayuda a laplanificacinestratgicas de las organizaciones, pues es una herramienta til para recopilar informacin sobre el mercado meta, los requerimientos financieros, lo ms avanzado en los productos o servicios, etc. El benchmarking es una buena herramienta para reunir informacin necesaria sobre el desempeo para cambiar los procesos vitales de la organizacin. Permite a las mismas invertir en un proceso deaprendizajey aplicar lo que aprendieron directamente a los problemas de su negocio.

8. DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING. Alto costo Se requiere recurso humano capacitado Proceso largo, continuo, que requiere muchas horashombre. No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia vital, que impacte significativamente el desempeo final de la organizacin.

9. PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C. CAMP (XEROX).El proceso consiste de cuatro fases. El proceso se inicia con la fase deplaneaciny contina a travs del anlisis, laintegracin, laaccin.

A. Fase De PlaneacinEl objetivo de esta fase es planear lasinvestigacionesde benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - qu, quin y cmo.1) Identificar que se va a someter a benchmarking.En este paso la clave es identificar elproductode lafuncinde negocios. Dicho producto puede ser resultado de un proceso de produccin o de un servicio. En este paso no podemos ayudar mediante la declaracin de unamisinpara la funcin de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel deevaluacinalto, una vez hecho esto se dividen an ms las producciones en partidas especficas a las que aplicar benchmarking. Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los sistemas de evaluacin de desempeo, ya que lasvariablesque estos miden puede representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking.

2) Identificar compaas comparables.En este paso es de suma importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o genrico, ya que esto determinar en gran manera con que compaa no habremos de comparar, es importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prcticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos conherramientascomo las bases pblicas de datos, las asociaciones profesionales y otrasfuenteslimitadas tan slo por el ingenio del investigador.

3) Determinar elmtodopara recopilacin de datos y recopilar los datos.La recopilacin de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes. La informacin obtenida puede ser:

Informacin interna. Resultado de anlisis de productos, de fuentes de la compaa, estudios de combinacin de piggybacking (uso de informacin obtenida en estudios anteriores) y por parte de expertos. Informacin deldominiopblico. Proviene debibliotecas, asociaciones profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos. Bsqueda e investigaciones originales. La informacin se obtiene por medio de cuestionarios directos o por correo,encuestasrealizadas portelfono, etc. Visitas directas en la ubicacin. Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una preparacin de las mismas, establecer los contactos adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de intercambio de informacin entre las empresas.

B. Fase De AnlisisDespus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la recopilacin y el anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin cuidadosa de las prcticas actuales del proceso as como las de los socios en el benchmarking.

1) Determinar la brecha de desempeo actual.En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son: Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa que las prcticas externas son mejores. Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prcticas. Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analtica o en base a los servicios de operacin que desea el mercado.

2) Proyectar los niveles de desempeo futuros.Ya que se definieron las brechas de desempeo es necesario establecer una proyeccin de los niveles del desempeo futuro, el cual es la diferencia entre el desempeo futuro esperado y lo mejor en la industria. En este paso se puede hacer uso de la grfica Z la cual nosmuestraen forma grfica el tamao de la brecha, as como el alcance completo de la brecha, en la actualidad y en el futuro.Es til basar la grfica en una solaestadsticaresumida que muestre la funcin o el desempeo global de la unidad de negocios. Esta grfica se divide en tres componentes esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histrica, o reduccin del costo. Despus se muestra el tamao de la brecha, y por ltimo se muestra traza la productividad futura proyectada.Productividad Histrica.Lo ms probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido completamenteestticasi no que, de hecho, ha tenido algn nivel de productividad con el transcurso del tiempo. Se supondr que se ha buscado algn nivel de productividad histrica, que se puede medir y por lo tanto representar grficamente. Es lo que muestra primero la grfica Z. Se traza como una lnea inclinada que asciende hasta el momento de la medicin de la brecha.Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una funcin de un paso por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario de la diferencia entre el desempeo actual y de la industria. Se muestra como una lnea vertical al momento del estudio.Productividad Futura.Se presenta como una lnea inclinada que sigue la medicin de la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar primero la paridad y despus la superioridad. Es una medida comparativa entre la operacin interna y la productividad supuesta de la industria. A continuacin se muestra una grfica "Z".

C. Fase de IntegracinLa integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para elcambio. Influye la planeacin cuidadosa para incorporar nuevas prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeacin.

1) Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin.Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacin para obtener respaldo, compromiso ypropiedad. Parala comunicacinprimeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades, se selecciona un mtodo decomunicaciny por ltimo, se deben presentar los hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtencin de aceptacin es importante establecer una estrategia de comunicacin en mltiples facetas, aparte de la declaracin de una misin y deprincipiosoperacionales, as como el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prcticas y explicar la forma en que estas operan. Tambin ayuda en la aceptacin el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes.

2) Establecer metas funcionales.En este punto se tratan de establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operacin que cambien losmtodosy las prcticas de manera que se cierre la brecha de desempeo existente.

D. Fase de AccinSe tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones especficas de puesta en prctica y se tiene que crear una medicin peridica y la evaluacin del logro.

1) Desarrollar planes de accin.En este punto se incluyen dos consideraciones principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeacin de la accin las cuales tienen que ver con el qu, cmo, quin y cundo. Especficamente incluyen. Especificacin de la tarea. Poner en orden la tarea. Asignacin de las necesidades de recursos. Establecimiento delprograma. Determinacin de las responsabilidades. Resultados esperados. Supervisin.La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar un cambio.

2) Implementar acciones especficas y supervisar el progreso.Dicha implementacin se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como sonla administracinel lnea o laadministracin de proyectoso programas. Otra es la alternativa de implantacin mediante equipos de desempeo o por los ms cercanos al proceso y que tienen laresponsabilidadde operacin del mismo; y por ltimo la alternativa de nombrar un "zar del proceso" que sera el responsable de la implementacin del programa. De igual manera es importante el supervisar el proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el xito del benchmarking.

3) Recalibrar los benchmarks.Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el desempeo excelente. Es importante el realizar una evaluacin en reas como la comprensin del proceso de benchmarking, la comprensin de las mejores prcticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicacin de benchmarking dentro de la empresa para ver qu aspecto necesita una re calibracin de benchmarks por medio de una planeacin bien realizada y la repeticin del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacin del benchmarking.

10. PASOS DEL BENCHMARKING.El Benchmarking es una tcnica que requiere captar datos, establecer objetivos y analizar los resultados. Se puede distribuir en 5 pasos. La tabla siguiente muestra los pasos a seguir en el desarrollo de la tcnica, junto con el porcentaje de tiempo respecto al total que debera ocupar a cada paso.

El siguientediagramade barras puede ayudar a visualizar la distribucin de las fases de un programa de cuatro meses para un nico proceso, en el que se estudiarn cinco o seis socios.

Fig. 0.1: Distribucin de las fases. Paso 1: Semana 1 - 6 Paso 2: Semana 3 - 9 Paso 3: Semana 7 - 11 Paso 4: Semana 11 - 14 Paso 5: Semana 13 16

Como puede observarse, una parte significativa del tiempo consumido durante el proceso tiene lugar durante los primeros pasos del mismo. El tiempo estimado que se debe dedicar al programa completo no debera superar los seis meses. Esto no significa que todo el equipo se dedique de manera absoluta durante este perodo. Las primeras nueve o diez semanas se destinarn a laselecciny anlisis del proceso. A continuacin se llevar a cabo el contacto con los socios potenciales. Para esta fase son precisos slo unos pocos miembros del equipo.Hay que tener en cuenta que la duracin del programa variar en funcin del tamao del equipo y del apoyo por parte del resto del personal. Es muy importante reservar tiempo ms que suficiente para las primeras fases. Como se ve, los pasos 4 y 5 se llevan a cabo con bastante rapidez. Ninguno de los pasos anteriormente mencionados aportan novedad alguna. Sin embargo, es preciso llevar a cabo el proceso de forma sistemtica para lograr los objetivos deseados.

IV. CONCLUSINES

KAIZEN

PRIMERA: La utilizacin de Kaizen conduce a la calidad mejorada y a la mayor productividad.

SEGUNDA: El kaizen tiene un enfoque humanista, porque espera que todos participen en l. Est basado en la creencia de que todo ser humano puede mejorar su lugar de trabajo, en donde pasa la tercera parte de su vida.

TERCERA: La introduccin de una estrategia Kaizen, requiere de enfoques bi-direccionales (tanto de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba): en los niveles inferiores con entrenamiento continuo en el uso de herramientas analticas; en los niveles superiores el enfoque de diseo establecer las metas y los medios para realizar su despliegue.

CUARTA: Kaizen resulta aplicable no slo en las comunidades comerciales, sino tambin en otros sectores, como el de servicios (privados y gubernamentales), docencia y otras instituciones.

BENCHMARKING

PRIMERA: Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada vez ms grandes. Uno de los retos principales es el de lacompetitividad, ya que no slo se enfrentan a empresas locales, sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo. Para ser cada vez ms competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les permitan bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, etc. Entre estas herramientas o frmulas se encuentra el Benchmarking.

SEGUNDA: Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nos permite identificar las mejores prcticas de negocios entre todas lasindustriasreconocidas como lderes, que al adaptarlas e implementarlas en nuestra empresa, nos permiten no slo alcanzar a la competencia directa, sino que nos dan una ventaja competitiva mayor a la de estas.

TERCERA: Tambin podemos concluir que debido a los diferentes enfoques o metodologas que se han aplicado en los estudios de Benchmarking, la empresa interesada en realizar un estudio de este tipo, tendr que seleccionar el proceso que mejor se acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades, identificando aquelprocedimientoque mejor se adapte a la compaa o aquel al que la compaa se pueda adaptar mejor. En caso de que una compaa no se encuentre un procedimiento que cumpla con sus expectativas dentro de los descritos en este trabajo o en otras publicaciones, dicha empresa deber tomar lo mejor de los procesos y complementarlo de manera que le sea de utilidad.

CUARTA: En general el estudio de Benchmarking, si es hecho como un proceso constante y se institucionaliza, nos servir como una herramienta que nos permita mejorar el desempeo de nuestro negocio al permitirnos identificar las mejores prcticas de negocios entre las industrias lderes, de manera que seamos ms competitivos y podamos tener xito en un mercado cambiante y global en el que las empresas tienen que desempearse actualmente.

V. BIBLIOGRAFA

Kaizen Masaaki Imai Editorial CECSA 1989Cmo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo Masaaki Imai MacGraw Hill 1998Gestin por procesos Jos A. Prez Fernndez de Velasco ESIC 1996En busca de la excelencia industrial Pierre Branger Limusa - 1994Benchmarking, Robert C. Camp. / Primeraedicin; 1993. / Editorial Panorama Editorial, S.A.Benchmarking, Michael J. Spendolini. / Primera edicin, 1994. / Grupo Editorial Norma.Benchmarking, Bengt Karlf & Svante stblom. / Primera edicin, 1993. / Editorial John Wiley & Sons. http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/56/bmkcmv.htm Ing. http://admusach.tripod.com/doc/Benchmarking.htm http://www.cge.es/portalcge/tecnologia/innovacion/4111benchmarking.aspxhttp://www.innovacion.com.es/index.php?option=com_content&task=view&id=104&Itemid=28 http://www.monografias.com/trabajos3/bench/bench.shtml http://es.wikipedia.org/wiki/Benchmarking

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