transform your business deloitte sustainability consulting ...€¦ · dzi komunikacji...
TRANSCRIPT
1
2015
Transform your businessDeloitte Sustainability Consulting Central Europe
2 © Deloitte Central Europe
3
Deloitte Sustainability Consulting Central Europe
Zespół Sustainability Consulting Central Europe, Deloitte to 15 ekspertów,
którzy zrealizowali kilkaset projektów i przeprowadzili ponad 1000 godzin
warsztatów dla prawie 200 klientów.
Jesteśmy zespołem, który koncentruje swoje działania na transformacji firm
i organizacji sektora publicznego, w celu przygotowania ich do stawienia
czoła lokalnym i globalnym wyzwaniom społeczno-ekonomicznym. Pracujemy
dla klientów w 17 krajach regionu Europy Środkowej.
Wspieramy naszych klientów z sektora prywatnego i publicznego w transfor-
macji z organizacji skupionych na efektach ekonomicznych, w podmioty świa-
domie budujące wartość, poprzez proaktywne zarządzanie swoim wpływem
gospodarczym, społecznym i środowiskowym. Nasze podejście spójne jest
z globalną wizją Deloitte, która koncentruje się wokół hasła „Zostaw po sobie
ślad” (ang. „Impact that matters”).
Nasze działania koncentrujemy w czterech obszarach:
• Economics,
• Impact,
• Relations,
• Transformation.
ECONOMICS
badania i analizy doty-
czące kwestii zrówno-
ważonego rozwoju i ich
wpływu na biznes oraz
możliwości angażowa-
nia biznesu w realizację
globalnych celów zrów-
noważonego rozwoju
IMPACT
analiza, mierzenie
i zarządzanie wpływem
ekonomicznym, podat-
kowym, społecznym
i środowiskowym
RELATIONS
zarządzanie relacjami
z interesariuszami, zarzą-
dzanie ryzykiem reputa-
cyjnym, angażowanie
interesariuszy, kreowanie
nowych modeli bizneso-
wych, produktów, usług
w odpowiedzi na wyzwa-
nia społeczno-
gospodarcze
TRANSFORMATION
strategiczna transforma-
cja biznesu w stronę
zintegrowanego
i odpowiedzialnego
podejścia do zarządza-
nia opartego o wartości
3
Zachęcamy do kontaktu
i współracy
Irena Pichola
Partner, Lider zespołu
Sustainability Consulting
Central Europe
K. +48 502 184 587
Follow us on Twitter
https://twitter.com/DSustainability
4 © Deloitte Central Europe
5
Czy Twoja firma tworzy wartość świadomie zarządzając swoim wpływem?
Mierzenie, zarządzanie i raportowanie wpływu organizacji na otoczenie gospodarcze, społeczne i środowisko naturalne
Jak zmniejszać wpływ na środowisko naturalne?
Kompleksowe podejście do poprawy efektywności energetycznej
Współtworzenie wartości poprzez angażowanie interesariuszy
Powody i sposoby angażowania interesariuszy w proces decyzyjny w organizacji
Klient w centrum uwagi
Słuchać, odpowiadać, angażować – czyli relacje z klientem oparte o dialog i współpracę
Realna wartość, realny koszt, realny zysk
Zintegrowany sposób myślenia i raportowania – naturalna ewolucja i krok w przyszłość
Czy masz pewność, że Twoja firma rozwija się w zgodzie z przyjętymi zasadami?
Przegląd systemu zarządzania etyką
Zaufanie. Szansa. Zysk.
Budowanie lojalności i zaufania klientów poprzez odpowiedzialną sprzedaż
07
13
19
25
29
37
41
Spis treści
6 © Deloitte Central Europe
7
Czy Twoja firma tworzy wartość świadomie zarządzając swoim wpływem?Mierzenie, zarządzanie i raportowanie wpływu organizacji na otoczenie gospo-darcze, społeczne i środowisko naturalne
8 © Deloitte Central Europe
Czym jest pomiar wpływu?
Aby adekwatniej odpowiedzieć na potrzeby
wszystkich interesariuszy, przedsiębiorstwo może
zidentyfikować i ocenić swój wpływ oraz konse-
kwencje podejmowanych decyzji.
Podając ocenie wpływ swojej działalności, można
uzyskać jaśniejszy obraz tego, w jakim otoczeniu
przedsiębiorstwa funkcjonują oraz jaką wartość
(pozytywną lub negatywną) przynoszą ich działania.
Pomiar wpływu organizacji polega na przeanalizo-
waniu bezpośrednich efektów działalności przed-
siębiorstwa oraz pośrednich efektów odnoszących
się do klientów, pracowników, otoczenia rynko-
wego, pozostałych podmiotów z łańcucha dostaw
oraz innych interesariuszy.
Dlaczego warto mierzyć swój wpływ?
Mierzenie wpływu pozwala m.in. na zidentyfiko-
wanie pełnego wachlarza katalogu wartości, jakie
tworzy organizacja poprzez:
• Określenie łańcucha wartości i otoczenia spo-
łecznego, w którym funkcjonuje
• Wkład w gospodarkę i w finanse publiczne
• Wpływ na środowisko i społeczeństwo.
Z ekonomicznego punktu widzenia tylko firmy
kierujące się w swoich decyzjach wynikami z cało-
ściowego pomiaru i zrozumienia ich wpływu na
otoczenie są w stanie rozwijać się w sposób rze-
czywiście zrównoważony o przynosić tym samym
korzyści wszystkim interesariuszom tworząc
wspólną wartość.
Niedoskonała i niepełna informacja na temat realnych efektów działań w firmie prowadzi do błędnej alokacji nakładów oraz często nietrafionych decyzji.
Badanie:WBCSD baseline report 2013.
9
Wybrane korzyści z mierzenia wpływu
organizacji:
• Tworzenie atrakcyjnego otoczenia dla funkcjo-
nowania firmy
• Przejrzystość w komunikacji z interesariuszami
• Legitymizacja działania przedsiębiorstwa
• Świadome decyzje biznesowe oraz optymaliza-
cja działań
• Prawidłowa alokacja nakładów oraz sposobu
korzystania z zasobów
• Identyfikowanie nowych możliwości w całym
łańcuchu wartości
• Zarządzanie ryzykami, w tym reputacyjnymi
• Promowanie idei odpowiedzialnego biznesu
oraz zrównoważony wzrost
• Zaufanie między przedsiębiorstwem i jego
otoczeniem
• Dialog na rzecz tworzenia wspólnej wartości .
Wywierać wpływ, który ma znaczenie i przynosi korzyści
Niezależna firma analityczna Verdantix wskazała, że jednym z 10 najważniejszych trendów w roku 2015 jest dostosowanie strategii działania firm, w taki sposób, aby skupiały się na tematach naprawdę istotnych, a co ważniejsze potrafiły zmierzyć wpływ swoich podejmowanych działań i wyrazić je w pieniądzu.
Źródło: Verdantix Ltd., Hot trends in sustainability management for 2015, 2015
10 © Deloitte Central Europe
Mierzenie jest wiedzą.Szeroki wybór usług związanych z mierzeniem wpływu
Analiza kluczowych
obszarów wpływu
oraz identyfikacja istot-
nych obszarów oddzia-
ływania organizacji
na otoczenie
społeczno-gospodarcze
Analiza wpływu podat-
kowego, gospodar-
czego (bezpośredniego,
pośredniego, induko-
wanego) organizacji
z uwzględnieniem per-
spektywy regionalnej
i ogólnokrajowej
oraz w odniesieniu do
poszczególnych branż
Projektowanie planu
działań strategicznych
nakierowanych na mini-
malizację wpływu nega-
tywnego i zwiększenie
pozytywnego wpywu
na otoczenie (opcjonal-
nie wsparcie w pozy-
skaniu finansowanie na
wybrane działania ze
środków publicznych)
Projektowanie wskaźni-
ków pomiaru wpływu
gospodarczego, spo-
łecznego (w tym działań
zaangażowania spo-
łecznego) oraz na śro-
dowisko naturalne
Analiza wpływu zmian
regulacyjnych i gospo-
darczych na organiza-
cję, otoczenie, branże
(np. analiza typu ocena
skutków regulacji –
OSR, analiza i tworzenie
scenariuszy alternatyw-
nych, analizy ekono-
miczne na poziomie
mikro- i makrogospodar-
czym)
Opracowanie i wdroże-
nie systemu zarządzania
całościowym wpływem
organizacji na otoczenie
11
Opracowanie publikacji
(w tym raportów, bro-
szur, aplikacji mobil-
nych, stron
internetowych itp.) oraz
tworzenie innych narzę-
dzi komunikacji elektro-
nicznej i wizualnej np.
przygotowania klipu
video prezentującego
wyniki analiz wpływu
na otoczenie
Strategia oraz plan dzia-
łań komunikacji, a także
wsparcie w wybranych
działaniach komunika-
cyjnych prezentujących
wyniki analiz wpływu
Pomiar wpływuKontakt
Rafał Rudzki
Starszy Menedżer
Dział Sustainability Consulting CE
T: +48 (22) 348 37 39
K: +48 734 436 311
Aleksandra Stanek Kowalczyk
Starszy Menedżer
Dział Sustainability Consulting CE
T: +48 (22) 348 37 39
K: +48 602 146 839
Paulina Kaczmarek
Menedżer
Dział Sustainability Consulting CE
T: +48 (22) 348 37 37
K: +48 734 451 979
12 © Deloitte Central Europe
13
Jak zmniejszać wpływ na środowisko naturalne?Kompleksowe podejście do poprawy efektywności energetycznej
14 © Deloitte Central Europe
Zarządzanie energią to całościowe podejście
do zużycia energii w organizacji, mające na celu
zidentyfikowanie obszarów o istotnym zużyciu i
zarządzanie nimi w sposób systemowy.
Podejście opiera się na następujących elementach:
• Wdrożeniu systemu zarządzania energią wg.
normy ISO 50001
• Opracowaniu i wdrożeniu powtarzalnych pro-
jektów oszczędności energii
• Edukacji pracowników
• Uczestnictwie w systemie pozyskiwania białych
certyfikatów
Koszty związane ze zużyciem energii stanowią nie-
jednokrotnie ważną pozycję w kosztach prowadze-
nia biznesu oraz jednostek samorządów
terytorialnych. Dostępne rozwiązania, nie tylko
nowinki techniczne, ale także innowacyjne podej-
ście do wdrażania systemów zarządzania i budo-
wania świadomości wśród pracowników dają
szansę na zmniejszenie kosztów i emisji związa-
nych ze zużyciem energii.
Kompleksowe zarządzanie energią
15
Biznes odgrywa kluczową rolę w realizacji celów Unii Europejskiej w zakresie ograniczania emisji CO2. Przedsięwzięcia w zakresie efektywności energetycznej i uzyskane oszczędności energii bezpośrednio przekładają się na niższe koszty operacyjne przedsiębiorstwa. Popyt na energooszczędne produkty wzrasta na całym świecie, strategia zwiększania efektywności energetycznej przyczynia się również do wzrostu
Badanie:WBCSD baseline report 2013.
Resource management
Public budgets
Disposable income
Asset values
Energy savings GHG
emissions
Energy security
Energy delivery
Energy prices
Macro-economic impacts
Industrial productivity
Povertyalleviation
Health and well-being
Employment
Local air pollution
ENERGY EFFICIENCY
IMPROVEMENT
16 © Deloitte Central Europe
Kompleksowe zarządzanie energiąPodejście
Identyfikacja obszarów
o istotnym zużyciu energii
Działania
• Przeglądy wstępne
• Audyty efektywności
energetycznej
• Przeglądy energetyczne wg
normy ISO 50001
Rezultaty
• Ocena potencjału do wdro-
żenia systemu zarządzania
energią i możliwości uzyska-
nia efektów oszczędności
energii
Wdrożenie rozwiązań
optymalizacyjnych
Działania
• Pomiary, monitorowanie
i przegląd technik monitoro-
wania efektywności
energetycznej
• Optymalizacja zużycia energii
• Opracowanie dokumentacji
zarządzania energią wg.
normy ISO 50001
Rezultaty
• Analiza i ocena potencjału
realizacji przedsięwzięć
poprawy efektywności
energetycznej
• Wdrożenie projektów/działań
i możliwości poprawy wyniku
energetycznego
Doskonalenie
Działania
• Szkolenia kadry zarządzającej
i pracowników w zakresie
ISO 50001 i obowiązków
wynikających z wdrożenia
systemu zarządzania energią
• Szkolenie w zakresie białych
certyfikatów
• Szkolenie audytorów
wewnętrznych
• Przeprowadzenie audytów
po-wdrożeniowych
Rezultaty
• Ocena uzyskanych efektów
energetycznych
• Monitoring i ewaluacja
systemu
Pozyskiwanie białych
certyfikatów
Działania
• Identyfikacja przedsięwzięć
efektywności energetycznej
i w razie potrzeby przepro-
wadzenie dodatkowych
audytów
• Wsparcie w procesie pozyski-
wania białych certyfikatów za
przedsięwzięcia poprawy
efektywności energetycznej
Rezultaty
• Opracowanie dokumentacji
do przetargów
Skuteczne wdrożenie
kompleksowego zarzą-
dzania energią wymaga
podjęcia następujących
kroków:
17
Rezultaty wdrożenia kompleksowego zarządzania
energią dotyczą przede wszystkim bezpośrednich
oszczędności w kosztach zużycia energii.
Pozwalają także na osiągnięcie innych korzyści
związanych ze zmianą zachowań i świadomości
pracowników i przygotowanie przedsiębiorstwa
do spełniania wymogów unijnych w tym zakresie.
Osiągnięcie oszczędno-
ści energii
Poprawa efektywności
wykorzystania energii
w procesach technolo-
gicznych, produkcyj-
nych oraz bieżącej
eksploatacji urządzeń
infrastruktury technicz-
nej poprzez wdrożenie
systemu zarządzania
energią
Wyszkolenie pracowni-
ków w zakresie systemu
zarządzania i efektyw-
ności energetycznej
Ustandaryzowanie
podejścia do planowa-
nia i realizacji inwestycji
w zakresie efektywności
energetycznej oraz
optymalizacja kosztów
tych przedsięwzięć
Dołączenie do grona
liderów w zakresie
zarządzania energią
Posiadanie Systemu
Zarządzania Energią
według normy 50001
- uniknięcie każdorazo-
wych kosztów komplek-
sowych audytów
energetycznych przedsię-
biorstwa, (wymaganych
w projekcie nowej
ustawy o efektywności
energetycznej).
Kompleksowe zarządzanie energiąRezultaty
18 © Deloitte Central Europe
Kompleksowe zarządzanie energiąKontakt
Rafał Rudzki
Starszy Menedżer
Dział Sustainability Consulting CE
T: +48 (22) 348 37 39
K: +48 734 436 311
Monika Walencka
Konsultant
Dział Sustainability Consulting CE
T: +48 (22) 22 511 04 25
K: +48 500 336 552
19
Współtworzenie wartości poprzez angażowanie interesariuszyPowody i sposoby angażowania interesariuszy w proces decyzyjny w organizacji
20 © Deloitte Central Europe
Współtworzenie wartości poprzez angażowanie interesariuszy
A jak Ty budujesz wartość swojej organizacji?
• W jaki sposób budujesz relacje z pracownikami,
klientami i innymi ważnymi interesariuszami?
• Jak obniżasz ryzyko prowadzonych projektów
inwestycyjnych czy wdrażania zmian
organizacyjnych?
• Jak budujesz relacje oraz partnerstwa z interesa-
riuszami na rzecz innowacji, czy bardziej efek-
tywnego sposoby działania?
• Czy twój sposób komunikacji buduje wiarygod-
ność twojej organizacji?
• Czy udało Ci się zidentyfikować istotne obszary
wpływu twojej organizacji?
• Skąd czerpiesz nowe pomysły na działanie?
• Jak monitorujesz czy twoje projekty odnoszą
pożądane efekty?
Jak rozumieć kompleksowe wzajemne
oddziaływanie organizacji i otoczenia?
Czym jest angażowanie interesariuszy?
Angażowanie jest wysiłkiem firmy w zrozumieniu
a także włączaniu interesariuszy – ich realnych
potrzeb i oczekiwań - w proces decyzyjny w firmie.
ORGANIZACJA
INTERESARIUSZE
Społeczeństwo, gospodarkai środowisko
oczekiwania
interesy wpływy
wpływy
ANGAŻOWANIE
Skuteczne funkcjonowanie firmy patrzącej w przyszłość a działającej w kontekście globalnej gospodarki, wymaga zaangażowania różnorodnych grup interesariuszy i włączania ich głosu oraz perspektyw do procesu podejmowania strategicznych decyzji oraz inicjatyw powiązanych ze zrównoważonym rozwojem.
Źródło: Ray Offenheiser, Przewodniczący Oxfam America
21
Jakie korzyści może nam przynieść?
• Lepsze zrozumienie konsekwencji podejmowa-
nych decyzji
• Wspomaganie procesu przeglądu efektów dzia-
łalności organizacji
• Rozwiązywanie konfliktów i wspierania proce-
sów zmiany
• Zdefiniowanie wpływu organizacji
• Zrozumienie i zarządzanie ryzykami
• Zdobywanie społecznej licencji na działanie
• Spełnianie zobowiązań prawnych
• Określenie najlepszych sposobów maksymalizacji
korzystnego i minimalizacji niekorzystnego
wpływu decyzji działań organizacji
• Buduje zaufanie oraz reputację organizacji
• Pozwala na pozyskanie zasobów (wiedza,
finanse i technologie) potrzebnych do rozwiązy-
wania kwestii i osiąganiu celów, które nie mogą
być rozwiązane przez pojedyncze firmy/
organizacje
Współtworzenie wartości poprzez angażowanie interesariuszyKorzyści
Konstruktywny i ciągły proces zaangażowania pomiędzy firmami a inwestorami w zakresie zrównoważonego rozwoju jest warunkiem krytycznym w motywowaniu do integracji kwestii zrównoważonego rozwoju do strategii biznesowych. Tylko w taki sposób, inwestorzy będą mieli większe zrozumienie jak firmy adresują związane z tym ryzyka, kapitalizują możliwości i potencjalne przewagi konkurencyjne w długim okresie czasu.
Źródło: Kenneth B. Sylvester, Młodszy Kontroler w Pension Policy NYC Comptroller’s Office
22 © Deloitte Central Europe
Szeroki wybór usług związanych z angażowaniem interesariuszy
Identyfikacja kluczowych interesariuszy organizacji oraz opracowanie map interesariuszy
Audyt aktualnie realizowanych działań angażujących interesariuszy przez organizację oraz przygotowanie rekomendacji zmian
Opracowanie modeli i planów (strategii) angażowania interesariuszy przez organizacje
Opracowanie i wdrażanie kompleksowych planów konsultacji społecznych na rzecz planowaniaoraz realizacji inwestycji, w tym infrastrukturalnych, budowy obiektów przemysłowych, czy użyteczności publicznej
Dzięki angażowaniu i dialogowi z interesariuszami jesteśmy w stanie zrozumieć i monitorować efekty podejmowanych działań w społecznościach, w których funkcjonujemy. Jednocześnie ważne jest stworzenie i utrzymywanie różnorodnych mechanizmów angażowania interesariuszy.
Badanie: www.riotinto.com
23
Analiza potrzeb i oczekiwań interesariuszyw mediach społecznościowych oraz przygotowanie rekomendacji wynikających z analizy
Prowadzenie warsztatów dla kadry zarządzającej oraz Zarządów dotyczących angażowania interesariuszy w działania organizacji oraz edukacja w zakresie dostępnych narzędzi, dobrych praktyk, standardów np. AA1000SES (AccountAbility)
Przygotowanie dokumentacji typu Analiza Społeczna, Plan współpracy z zainteresowanymi stronami (SEP,z ang. Stakeholder Engagement Plan), Plan Działań Środowiskowych i Społecznych (ESAP,z ang. Environmental and Social Action Plan) wymaganych przez międzynarodowe instytucje finansujące np. EBOR (EBRD), EBI (EIB)
Projektowanie rozwiązań tradycyjnychi elektronicznych (np. platformy dialogowe)dla mieszkańców gmin, miast, regionóworaz realizacja wybranych działań konsultacyjnychna rzecz np. planowanie strategii rozwoju, rozwiązań z zakresu budżetów partycypacyjnych, czy realizacji kluczowych inwestycji dla społeczności
24 © Deloitte Central Europe
Angażowanie interesariuszyKontakt
Aleksandra Stanek Kowalczyk
Starszy Menedżer
Dział Sustainability Consulting CE
T: +48 (22) 348 37 39
K: +48 602 146 839
Rafał Rudzki
Starszy Menedżer
Dział Sustainability Consulting CE
T: +48 (22) 348 37 39
K: +48 734 436 311
25
sdfdsfdsfdsfdsfdsfdsf
TitleSubtitle
Klient w centrum uwagiSłuchać, odpowiadać, angażować – czyli relacje z klientem oparte o dialog i współpracę
26 © Deloitte Central Europe
System dialogu i angażowania klienta
To całościowe podejście do zarządzania relacjami
z klientem:
• Uwzględniające wszystkie dostępne i stosowane
narzędzia interakcji z klientem
• Wykorzystujące efekt synergii wynikający
z wielokanałowości i różnorodności działań
• Pozwalające na zwiększanie efektywności dzia-
łań i satysfakcji klienta, dzięki skutecznemu
zarządzaniu jego potrzebami oraz mechani-
zmom angażowania go
• Tworzące nowe obszary komunikacji i współ-
pracy między organizacją i klientem np.
w zakresie innowacji
• Wspierające budowaniu reputacji organizacji,
zaufania i lojalności klientów
Kluczowe pytania, na które odpowiadamy:
SZANSE
Czy organizacja wykorzystuje wszystkie szanse
związane z dialogiem i angażowaniem klientów?
EFEKTYWNOŚĆ
Czy organizacja komunikuje się z klientem jedno-
stronnie (informative), czy prowadzi z nim dialog
(responsive), czy angażuje klienta (engaging)?
ROLA
Czy obecnie wykorzystywane kanały komunikacji
i dialogu z klientem funkcjonują poprawnie? Czy
spełniają swoją rolę? Czy rola ta została zdefinio-
wana prawidłowo?
RELACJE
Co dzieje się z informacją pozyskiwaną
od klienta? W jaki sposób jest wykorzystywana dla
usprawniania biznesu, wspierania innowacyjności,
w końcu budowania relacji z klientem?
SYNERGIA
Czy organizacja wykorzystuje efekt synergii
powstały dzięki wykorzystywaniu różnorodnych
kanałów komunikacji i dialogu z klientem?
System dialogu i angażowania klientów
Szansa: bezpośredni dialog z klientem, może napędzać rozwój i innowacyjność – jeśli firma potrafi zaangażować klientów.
Badanie:WBCSD baseline report 2013.
RESPONSIVE
KOMUNIKACJAZ KLIENTEM
ENEGAGING
INFORMATIVE
27
REVIEW
Przegląd istniejących kanałów komunikacji
z klientami w kontekście:
• Roli poszczególnych kanałów (informative,
responsive, engaging)
• Aktualnych efektów działań/ komunikacji
w ramach poszczególnych kanałów
• Identyfikacji istotnych tematów dla klientów
oraz oceny dotychczasowych działań komunika-
cyjnych w relacji z klientami
REBUILD
Zaprojektowanie całościowego podejścia do dia-
logu i angażowania klientów w oparciu o:
• Wnioski z przeprowadzonej analizy
• Istniejące w organizacji narzędzia komunikacji
z klientem
• Nowe rozwiązania i pomysły oparte o najlepsze
praktyki
• Kluczowe kierunki rozwoju firmy w wymiarze
biznesowym i komunikacyjnym
RENAME
Zaprojektowanie działań marketingowych i komu-
nikacyjnych wokół wdrażanych rozwiązań
oraz wsparcie we wdrożeniu wybranych rozwią-
zań, a także ustanowienie sposobu monitoringu
efektów
Klient w centrum uwagiJak możemy pomóc?
Pierwszym krokiem w wyprzedzaniu potrzeb klienta, jest znajomość tych potrzeb.
Roy H. Williams
28 © Deloitte Central Europe
Klient w centrum uwagiKontakt
Aleksandra Stanek Kowalczyk
Starszy Menedżer
Dział Sustainability Consulting CE
T: +48 (22) 348 37 39
K: +48 602 146 839
Rafał Rudzki
Starszy Menedżer
Dział Sustainability Consulting CE
T: +48 (22) 348 37 39
K: +48 734 436 311
29
Realna wartość, realny koszt,realny zyskZintegrowany sposób myśleniai raportowania – naturalnaewolucja i krok w przyszłość
30 © Deloitte Central Europe
Dlaczego warto?
W ciągu ostatnich 30 lat nastąpiła zmiana w zakre-
sie wyceny spółek. Obecnie szacuje się, że aktywa
niematerialne stanowią od 50% do 81% wartości
przedsiębiorstwa (w zależności od branży i rynku).
Źródło: Ocean Tomo, “Ocean Tomo’s Intangible Asset
Market Value Study,” 2010
Globalny kryzys finan-
sowy zrodził pytanie,
czy tradycyjna sprawoz-
dawczość odzwierciedla
realną jakość procesów
zarządczych
w organizacji?
Blisko 50% badanych
prezesów, dyrektorów
finansowych i COO
deklaruje chęć przejścia
na raportowanie zinte-
growane (badanie na
próbie 500 liderów
CIMA, AICPA).
Źródło: Realising the bene-
fits. The impact of integra-
ted reporting, Black Sun,
2014
Wstępna wersja meto-
dyki raportowania zin-
tegrowanego
opublikowana przez
International Integrated
Reporting Council
(IIRC), koalicję przedsta-
wicieli sektora publicz-
nego i prywatnego na
rzecz rozwoju metodyki
raportowania pozafi-
nansowego XXI wieku
78% inwestorów
stwierdza, że poziom
ujawniania informacji
pozafinansowych przez
spółki jest
niewystarczający.
Źródło: „What do investors
expect from non-financial
reporting?” Eurosif i ACCA
do 2008 2008 2011
31
Na świecie ok. 150
pierwszych raportów
zintegrowanych w 26
krajach, w tym w Polsce
W globalnym badaniu
CFO Deloitte 60%
dyrektorów finanso-
wych wielkich firm
stwierdza, że wyzwania
zrównoważonego roz-
woju wpłyną na zmianę
raportowania finanso-
wego i weryfikacji.
Źródło: DTTL global survey
of 208 CFOs, 2011
Komisja Europejska rozszerza sprawozdawczość
o obowiązek ujawniania danych pozafinansowych
oraz informacji dotyczące różnorodności. Od
2017 roku spółki giełdowe, banki i inne duże jed-
nostki zainteresowania publicznego w Polsce będą
zobowiązane do raportowania m.in. oceny ryzyk,
podstaw zarządczych i wskaźników wyników
z zakresu przeciwdziałania korupcji i łapownictwu,
negatywnego wpływu organizacji na środowisko
naturalne, aspektów społecznych, pracowniczych,
poszanowania praw człowieka, różnorodności.
Źródło: Dyrektywa ws. ujawniania informacji niefinanso-
wych i informacji dotyczących różnorodności przez niektóre
duże jednostki oraz grupy
2013 2014
32 © Deloitte Central Europe
Czym jest raport zintegrowany?
Według IIRC raportowanie zintegrowane to proces,
którego:
• podstawą jest zintegrowanie w strategii bizneso-
wej kwestii z zakresu zrównoważonego rozwoju
istotnych dla specyfiki branży i organizacji
• skutkiem jest cykliczne publikowany raport zinte-
growany pokazujący, w jaki sposób strategia, ład
korporacyjny i wyniki organizacji w kontekście oto-
czenia zewnętrznego pozwalają tworzyć wartość
w krótkiej, średniej i długiej perspektywie czasowej
IIRC wyróżnia sześć rodzajów kapitału, które zaleca
uwzględniać organizacji raportującej wytworzoną
wartość w sposób zintegrowany.
1. Kapitał finansowy
2. Kapitał produkcyjny
3. Kapitał intelektualny
4. Kapitał ludzki
5. Kapitał społeczny i relacyjny
6. Kapitał środkowiskowy
TREND: Uproszczenie
i ujednolicenie proce-
sów sprawozdawczych
organizacji pod wspól-
nym parasolem.
Zintegrowanie elemen-
tów do tej pory przed-
stawianych przez
organizacje w oddziel-
nej sprawozdawczości
– finansowej, społecz-
nej (CSR),
środowiskowej:
• w ramach jednego
procesu,
• w jedną spójną
całość,
• w formie jednej
publikacji.
RAPORT ZINTEGROWANY
Raport roczny (raport marketingowy)
Sprawozdanie z działalności zarządu
Sprawozdanie finansowe
Raport środowiskowy
Raport społeczny (CSR)
źródło: Consultation draft of the international <IR> frame-work, International Integrated Reporting Council, kwiecień 2013)
33
Wewnętrzne:
• Możliwość zrozumienia sposobu tworzenia war-
tości przez organizację,
• Wzrost zrozumienia modelu biznesowego, strate-
gii i ryzyk, w tym społecznych i środowiskowych
• Zburzenie silosów w ramach organizacji na rzecz
zyskania zintegrowanej perspektywy; lepsze
wzajemne zrozumienie funkcji poszczególnych
departamentów
• Możliwość weryfikacji celów strategicznych
przez całą kadrę zarządzającą w ujęciu
długookresowym
• Identyfikacja nowych szans biznesowych przy-
noszących zysk finansowy i wpływających pozy-
tywnie na otoczenie
• Zwiększenie trafności decyzji biznesowych
podejmowanych w organizacji
Zewnętrzne:
• Wzrost transparentności organizacji
• Wzmocnienie relacji z interesariuszami poprzez
włączenie ich w proces definiowania istotnych
kwestii dla organizacji
• Większe zrozumienie priorytetów strategicznych
organizacji przez inwestorów
• Szersza perspektywa możliwych ryzyk,
oraz większe zrozumienie szans działań opera-
cyjnych organizacji podstawą do podejmowania
bardziej przemyślanych decyzji inwestycyjnych
przez właścicieli i instytucje finansujące
Doświadczenia pionierów raportowania zintegrowanego w ramach programu pilotażowego IIRC
wskazują następujące korzyści
Raport zintegrowanyKorzyści
Źródło: Realising the benefits. The impact of integrated reporting, Black Sun, 2014
Zaangażowanie Deloitte w rozwój
raportowania pozafinansowego
International Integrated Reporting Council
(IIRC)
Kadra zarządzająca oraz liderzy raportowania
pozafinansowego i weryfikacji Deloitte zaan-
gażowani merytorycznie w tworzenie nowych
wytycznych IIRC, w tym poprzez:
• Członkostwo w Radzie IIRC: Steve Almond,
Globalny Prezes Deloitte Touche Tohmatsu
Limited
• Udział w Grupie Roboczej:Kristen Sullivan,
Deloitte Sustainability Reporting
& Assurance Leader
• Udział w ramach Programu Pilotażowego
na rzecz przetestowania metodyki IIRC
(„Pilot Programme for businesses”)
• Liczne secondmenty.
34 © Deloitte Central Europe
Oceń, na ile jesteś gotowy. Pomyśl, jak się
przygotować. Zainspiruj się!
• Czy wiesz, jakie korzyści może przynieść Twojej
organizacji raportowanie zintegrowane?
Czy jesteś świadom ryzyk, jakie niesie ze sobą
niepodjęcie tego tematu teraz?
• Czy umiesz ocenić, na ile Twoja organizacja jest
przygotowana, by raportować w sposób
zintegrowany?
• Czy umiesz zdobyć poparcie zarządu na rzecz
zmiany sposobu raportowania Twojej
organizacji?
• Czy znasz i rozumiesz wymagania wytycznych
raportowania zintegrowanego wg IIRC?
• Jeśli raportowałeś wcześniej dane pozafinan-
sowe w ramach dodatku do raportu rocznego
lub osobnego raportu społecznego, w tym w
oparciu o metodykę Global Reporting Initiative
(GRI), to czy rozumiesz, jakie są różnice wzglę-
dem raportu zintegrowanego?
• Czy posiadasz zespół do raportowania zintegro-
wanego? Czy w ramach zespołu odpowiedzial-
nego za sprawozdawczość finansową są
również przedstawiciele obszarów kluczowych
z perspektywy zrównoważonego rozwoju? Czy
w ramach zespołu odpowiedzialnego za rapor-
towanie społeczne są również przedstawiciele
strategii, finansów, kontrolingu, relacji inwestor-
skich, produkcji? Czy wiesz, kogo potrzebujesz
włączyć do współpracy i jak go do tego
zachęcić?
Zrób pierwszy krok, zaplanuj dalsze!
• Czy umiesz ocenić, jakie kwestie z zakresu zrów-
noważonego rozwoju i odpowiedzialnego biz-
nesu są istotne dla Twojej organizacji?
• Czy posiadasz system zarządzania ryzykiem,
z uwzględnieniem ryzyk społecznych
i środowiskowych?
• Czy umiesz włączyć kwestie z zakresu
zrównoważonego rozwoju w strategię bizne-
sową Twojej organizacji? Czy umiesz zmierzyć
swój wpływ i czy potrafisz zaraportować, w jaki
sposób Twoja organizacja tworzy wartość
z uwzględnieniem m.in. kapitału środowisko-
wego i społecznego?
• Czy wiesz, kim są Twoi interesariusze i umiesz
przeprowadzić z nimi dialog tak, by zdefinio-
wać oczekiwania względem strategii
oraz raportu?
• Czy zdefiniowałeś wskaźniki wyników (KPI)
w odniesieniu do obszarów pozafinansowych?
Czy posiadasz systemy zbierania danych pozafi-
nansowych adekwatnych do wymagań raporto-
wania zintegrowanego?
• Czy wiesz, jakie nowe procesy trzeba wdrożyć
w organizacji już teraz, aby w kolejnych latach
móc zaraportować w sposób zintegrowany?
Raportowanie zintegrowaneDroga do raportu zintegrowanego. Co trzeba wiedzieć? Jak możemy pomóc?
35
Ulepszaj!
• Czy masz wizję nowego raportu zintegrowa-
nego? Czy wiesz, co chcesz powiedzieć?
• Czy umiesz zebrać dane do raportu zintegrowa-
nego tak, by były wiarygodne i by raport był
gotowy na czas?
• Czy wiesz, o czym warto napisać w raporcie?
• Czy wiesz, jak opracować treść raportu, aby
zapewnić wysoką jakość merytoryczną?
• Czy wiesz, jak przygotować oprawę graficzną
i multimedialną raportu?
• Czy wiesz, jak zakomunikować raport, by dotarł
do grup docelowych, które wybrałeś?
Możemy pomóc odpowiedzieć na każde
z postawionych pytań!
Raportowanie zintegrowaneKontakt
Aleksandra Stanek Kowalczyk
Starszy Menedżer
Dział Sustainability Consulting CE
T: +48 (22) 348 37 39
K: +48 602 146 839
Maria Ibisz
Menedżer
Dział Sustainability Consulting CE
T: +48 (22) 348 37 36
K: +48 734 451 980
36 © Deloitte Central Europe
37
Czy masz pewność, że Twoja firma rozwija się w zgodzie z przyjętymi zasadami?Przegląd systemu zarządzania etyką
38 © Deloitte Central Europe
System zarządzania etyką w organizacji
To zbiór obowiązujących wartości i zasad etycznych,
a także dokumentów, narzędzi oraz procesów mają-
cych zapewnić ich przestrzeganie. Jego wdrożenie
w organizacji ma na celu aktywne kształtowanie
kultury etycznej opartej na wartościach i skuteczne
wspieranie działań służących podnoszeniu poziomu
jej odporności na nadużycia.
Skuteczne wdrożenie systemu zarządzania etyką
wymaga podjęcia następujących kroków:
• Identyfikacja kluczowych ryzyk i zagadnień pro-
blemowych z obszaru etyki
• Zaprojektowanie dokumentów formalnych
oraz narzędzi
• Wdrożenie opracowanych rozwiązań
• Cykliczne przeglądy systemu
Cykliczne przeglądy systemu zarządzania etyką
umożliwiają wczesną identyfikację luk, które mogą
zakłócić prawidłowe funkcjonowanie całego sys-
temu. Przeglądy pozwalają w sposób komplek-
sowy ocenić system poprzez:
• Identyfikację mocnych oraz słabych stron przyję-
tych w organizacji rozwiązań formalnych.
• Sprawdzenie znajomości i rozumienia systemu
przez pracowników.
• Ocenę efektywności działań podejmowanych
w ramach systemu zarządzania etyką.
Działania te umożliwiają skuteczne zarządzanie
ryzykiem nadużyć.
Problemy z zakresu etyki, z jakimi najczęściej
zmagają się przedsiębiorstwa działające w Polsce:
• Konflikt interesów
• Wręczanie lub otrzymywanie prezentów/
łapówek
• Niewłaściwe wykorzystanie czasu pracy lub mie-
nia przedsiębiorstwa
• Kradzież środków pieniężnych/informacji lub
własności intelektualnej
• Fałszowanie dokumentów
• Nierzetelna komunikacja z otoczeniem
zewnętrznym
• Nepotyzm w procesach rekrutacyjnych
• Molestowanie
• Mobbing
• Dyskryminacja
• Naruszenie przepisów BHP
• Nieprzestrzeganie polityki firmy odnośnie wyko-
rzystania Internetu
84% managerów uważa, że ważną kompetencją
członków zarządu jest budowanie firmy opartej na
wartościach, w której etyka jest równie ważna, jak
nastawienie na osiąganie biznesowych rezultatów.
„Liderzy na dziś. Liderzy na jutro. Raport z badania kompe-tencji menedżerów – kobiet i mężczyzn – w kontekście zmie-niających się potrzeb biznesowych.” Deloitte, styczeń 2015.
39
Przegląd systemu zarządzania etyką, jako element budowania kultury organizacyjnej opartej na etyce i wartościachJak możemy pomóc?
Wspieramy Klientów w projektowaniu, wdrażaniu systemów zarządzania etyką, jak również w prowadzeniu cyklicznych przeglądów, które uważamy za jeden
z kluczowych czynników sukcesu efektywnego zarządzania etyką w organizacji. Rekomendowany przez nas, cykliczny przegląd systemu zarządzania etyką
obejmuje:
Analizę ustanowio-
nych rozwiązań
formalnych
Analiza uwzględnia
przegląd kodeksów
etyki/postępowania,
polityk, procedur, struk-
tury i regulaminu orga-
nizacyjnego, rejestru
zgłoszeń.
Testy dostępnych
narzędzi
Testy obejmują działanie
infolinii, skrzynek
odbiorczych, formularzy.
Wywiady z osobami
zaangażowanymi
w podejmowanie
działań operacyjnych
związanych z zarzą-
dzaniem etyką
w organizacji
Rozmowy prowadzone
są m.in. z rzecznikiem
ds. etyki, członkami
komitetu etyki.
Analizę działań podej-
mowanych w sferze
komunikacji i edukacji
Analiza dokonywana
jest pod względem
jakości, przejrzystości,
adekwatności, częstotli-
wości, zasięgu działań.
Badanie skierowane
do pracowników
Obejmuje ono m.in.
zgromadzenie opinii
dotyczących sposobu
zaprojektowania i efek-
tywności rozwiązań
składających się na sys-
tem zarządzania etyką,
a także informacji na
temat faktycznego cha-
rakteru i poziomu kul-
tury etycznej organizacji.
Przygotowanie
raportu
Zdefiniowanie wnio-
sków i rekomendacji
dotyczących funkcjono-
wania systemu.
40 © Deloitte Central Europe
System zarządzania etyką Kontakt
Aleksandra Stanek Kowalczyk
Starszy Menedżer
Dział Sustainability Consulting CE
T: +48 (22) 348 37 39
K: +t48 602 146 839
Jacek Kuchenbeker
Starszy Menedżer
Dział Zarządzania Ryzykiem
T: +48 (0) 22 511 03 42
K: +48 693 07 49 72
41
Zaufanie. Szansa. Zysk. Budowanie lojalności i zaufania klientów poprzez odpowiedzialną sprzedaż
42 © Deloitte Central Europe
Odpowiedzialna sprzedaż i działania fair play drogą do zaufania i lojalności klientów.
Odpowiedzialna sprzedaż i fair play
To podejście do sprzedaży i budowania długotermi-
nowych relacji z klientem oparte na założeniu, że:
• Proste procesy, procedury i produkty
• Transparentna i kompletna komunikacja
oraz marketing
• Działania edukacyjne
• Ciągły dialog z klientem
Pozwalają na:
• Budowanie zaufania i lojalności klientów, świa-
domie korzystających z produktów, których
potrzebują
• Budowanie przewagi konkurencyjnej w oparciu
o zaangażowanie klientów oraz dialog pozwala-
jący efektywnie odpowiadać na ich potrzeby
• Ograniczenie potencjalnych kosztów będących
efektem misselingu, zgłaszanych reklamacji,
czy kar nałożonych przez instytucje i organizacje
np. konsumenckie
Personalizacja usług i fair play są największymi ukrytymi szansami dla banków w Polsce
Raport Deloitte „Kurs na zmiany. Doświadczenie klienta w relacji z bankami w Polsce”, maj 2012
43
44 © Deloitte Central Europe
TRUSTJak możemy pomóc?
THINK
Ważne pytania:
• Czy nasze procesy sprzedażowe,w tym system
wynagradzania pracowników sprzyjają dostoso-
wanej do potrzeb klienta sprzedaży usługi?
• Czy brak wiedzy i zrozumienia produktu przez
klienta generuje dodatkowe koszty? Jak wysokie?
• Czy klienci nam ufają? Dlaczego? Czy nasze dzia-
łania sprzedażowe/ komunikacyjne/ marketin-
gowe wspierają budowanie zaufania klientów?
Jak możemy pomóc?
• Analiza istniejących procedur i dokumentów
w odniesieniu do najlepszych praktyk oraz
wytycznych międzynarodowych
• Przegląd procesów wewnętrznych
• Analiza dotychczasowych wyników/ wskaźników
w określonych obszarach i/lub dodatkowe bada-
nia klientów
• Przegląd treści dotyczących działania organizacji
i sprzedaży w mediach społecznościach
REPORT
Ważne pytania:
• Jakie są nasze mocne i słabe strony jeśli chodzi
o zachowania fair play w relacjach z klientem?
• W jakich obszarach są największe luki, gdzie są
szanse jeśli chodzio zachowania fair play w rela-
cjach z klientem?
Jak możemy pomóc?
• Opracowanie raportu, który pozwoli na:
• Zebranie i usystematyzowanie wniosków
z analizy
• Wskazanie mocnych i słabych stron
• Przedstawienie kluczowych wniosków
oraz rekomendacji do dalszych działań
60% pytanych uważa, że banki nie zasługują na zaufanie w takim samym stopniu
TNS Polska dla ZBP, kwiecień 2014
45
UPGRADE
Ważne pytania:
• Jakie obszary i działania są dla nas priorytetowe?
• Jakie korzyści/ efekty chcemy osiągnąć?
• Jakie działania chcemy podjąć, aby osiągnąć zało-
żone efekty?
Jak możemy pomóc?
• Zaprojektowanie rozwiązań i wskaźników
• Wsparcie w procesie wdrożenia rozwiązań
• Rekomendacje dotyczące sposobu kontroli,
monitoringu, wdrażania działań naprawczych
SHARE
Ważne pytania:
• W jaki sposób pokazać klientowi, że podejmu-
jemy konkretne działania?
• Jak powiązać podejmowane działania z komuni-
kacją produktową?
• Jakie narzędzia i kanały komunikacji
wykorzystać?
Jak możemy pomóc?
• Opracowanie planu działań komunikacji
wewnętrznej i zewnętrznej
• Zdefiniowanie formy i treści komunikatów do
klientów
• Opracowanie systemu ciągłego dialogu z klien-
tem, z wykorzystaniem różnorodnych narzędzi
komunikacji
TRACK
Ważne pytania:
• Czy podjęte przez nas działania pozwoliły nam
osiągnąć założone efekty?
• Czy klienci bardziej nam ufają? Czy to się prze-
kłada na efekty biznesowe
Jak możemy pomóc?
• Cykliczny monitoring/ przegląd podejmowanych
działań i efektów ich realizacji wraz ze wskaza-
niem wniosków i rekomendacji na przyszłość
46 © Deloitte Central Europe
Aleksandra Stanek Kowalczyk
Starszy Menedżer
Dział Sustainability Consulting CE
T: +48 (22) 348 37 39
K: +48 602 146 839
Marianna Palczewska
Konsultant
Dział Sustainability Consulting CE
T: +48 (0) 22 348 34 44
K: +48 728 459 611
System TRUSTKontakt
47
sdfdsfdsfdsfdsfdsfdsf
TitleSubtitle
Nazwa Deloitte odnosi się do jednej lub kilku jednostek Deloitte Touche Tohmatsu Limited, prywatnego podmiotu prawa brytyjskiego z ograniczoną odpowiedzialnością i jego firm członkowskich, które stanowią oddzielne i niezależne podmioty prawne. Dokładny opis struktury prawnej Deloitte Touche Tohmatsu Limited oraz jego firm członkowskich można znaleźć na stronie www.deloitte.com/pl/onas.
© 2015 Deloitte Central Europe