UCLA Decanato de Administracin y Contadura Programa de Administracin

RESUMEN DIDCTICO Asignatura: Anlisis de la Gestin Administrativa

Contenido: Unidades I y II

Docentes Responsables: Prof. Marinell Montes Fuenmayor Prof. Salvador Savoia R.

Fuente: Material Compilado de Diferentes autores

Introduccin: Una organizacin es una estructura dinmica; toda organizacin est en un estado de flujo continuo. Debido a las tensiones internas y externas a las instituciones, tanto el desarrollo como la sobrevivencia organizacionales son procesos orgnicos. Por lo tanto, nos enfocamos en los procesos internos y externos. Pero, a la vez, estamos inmersos en ellos y no siempre somos capaces de mantener la objetividad. En los intentos de comprender nuestra situacin, tenemos que reconocer que podemos encontrarnos subyugados por ellos, o bien que podemos llegar a dominarlos. La institucin y sus integrantes siempre responden, de forma consciente o inconsciente, a estos procesos dinmicos. En algunos casos nos concentramos en un solo aspecto de ellos, sea una crisis econmica, un conflicto laboral, o el lanzamiento

de un nuevo producto. De esta manera, es fcil que como gerentes, responsables implcita o explcitamente del xito de nuestra rea o tarea, perdamos la perspectiva de la organizacin entera como integridad. En esos momentos un breve repaso de la funcin y la naturaleza de la organizacion puede ayudarnos a enfrentar mejor los conflictos y decisiones que nos acechen. Tener una perspectiva global de la organizacin y su misin es lo que ms propicia la comprensin de nuestra tarea individual. Adems, asegura que en la toma de decisiones podamos mantener la utilidad de nuestras reas de actividad, y su conformidad con las metas y labores de la organizacin a la que pertenecemos.

Unidad III: LA ORGANIZACIN Y LA REALIZACION DE UN ANALISIS DE GESTION ADMINISTRATIVA Unidad IV: OBJETIVOS DEL ANALISIS DE GESTION ADMINISTRATIVA

1.- Misin

La misin es un importante elemento de la planificacin estratgica porque es a

partir de sta que se formulan objetivos detallados que son los que guiarn a la

empresa u organizacin [1]. Por tanto, resulta imprescindible que mercadlogos,

empresarios, emprendedores y directivos en general, conozcan cul es el concepto

de misin, y mejor an, cules son los diferentes conceptos que proponen diversos

expertos en temas de negocios, mercadotecnia y definicin de trminos, para que

tengan una visin ms completa y aplicable del mismo.

Por ese motivo, en el presente artculo se han incluido definiciones y conceptos

propuestos por diversos autores para responder adecuadamente a la pregunta: Cul

es el concepto de misin aplicado a empresas u organizacin.

Para O. C. Ferrel y Geoffrey Hirt, autores del libro Introduccin a los Negocios en

un Mundo Cambiante, "la misin de una organizacin es su propsito general.

Responde a la pregunta qu se supone que hace la organizacin?".

Enrique Franklin, en su libro Organizacin de Empresas, menciona acerca de la

misin, que "este enunciado sirve a la organizacin como gua o marco de referencia

para orientar sus acciones y enlazar lo deseado con lo posible".

Segn Emilio Dez de Castro, Julio Garca, Francisca Martn y Rafael Periez,

autores del libro Administracin y Direccin, la "misin o propsito es el conjunto

de razones fundamentales de la existencia de la compaa. Contesta a la pregunta de

por qu existe la compaia".

Para Jack Fleitman, autor del libro Negocios Exitosos, el concepto de misin

"suele ser definido como el modo en que los empresarios lderes y ejecutivos deciden

hacer realidad su visin".

Segn el profesor Rafael Muiz Gonzales, autor del libro Marketing en el siglo

XXI, la misin "define la razn de ser de la empresa, condiciona sus actividades

presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de direccin y gua en la toma de

decisiones estratgicas". Adems, segn el mencionado autor, la misin proporciona

una visin clara a la hora de definir en qu mercado est la empresa, quines son sus

clientes y con quin est compitiendo; por tanto y a su criterio, "sin una misin clara

es imposible practicar la direccin estratgica" .

Para Stanton, Etzel y Walker, autores del libro Fundamentos de Marketing, la

misin de una organizacin "enuncia a que clientes sirve, que necesidades satisface y

qu tipos de productos ofrece. Por su parte, una declaracin de misin indica, en

trminos generales, los lmites de las actividades de la organizacin".

Complementando sta definicin, los autores comentan que en la actualidad, las

empresas que se atienen al concepto de marketing, expresan su misin con base en

el cliente, de modo que refleje las necesidades que intentan satisfacer y los

beneficios que proveen.

Finalmente, (y resulta conveniente tomarlo en cuenta) el Diccionario

Enciclopdico Ocano define el trmino misin como la "obra que una persona o

colectividad se siente impelida a realizar".

En este punto, y teniendo en cuenta las anteriores definiciones y conceptos, se

plantea de forma resumida el siguiente concepto de misin:

"La misin es el propsito general o razn de ser de la empresa u organizacin que enuncia a qu clientes sirve, qu necesidades satisface, qu tipos de productos ofrece y en general, cules son los lmites de sus actividades; por tanto, es aquello que todos los que componen la empresa u organizacin se sienten impelidos a realizar en el presente y futuro para hacer realidad la visin del empresario o de los ejecutivos, y por ello, la misin es el marco de referencia que orienta las acciones, enlaza lo deseado con lo posible, condiciona las actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de direccin y gua en la toma de decisiones estratgicas".

Visin

Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la visin se define como el camino al

cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las

decisiones estratgicas de crecimiento junto a las de competitividad .

Segn Arthur Thompson y A. J. Strickland, el simple hecho de establecer con

claridad lo que est haciendo el da de hoy no dice nada del futuro de la compaa, ni

incorpora el sentido de un cambio necesario y de una direccin a largo plazo. Hay un

imperativo administrativo todava mayor, el de considerar qu deber hacer la

compaa para satisfacer las necesidades de sus clientes el da de maana y cmo

deber evolucionar la configuracin de negocios para que pueda crecer y prosperar.

Por consiguiente, los administradores estn obligados a ver ms all del negocio

actual y pensar estratgicamente en el impacto de las nuevas tecnologas, de las

necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparicin de nuevas

condiciones del mercado y competitivas, etc... Deben hacer algunas consideraciones

fundamentales acerca de hacia dnde quieren llevar a la compaa y desarrollar una

visin de la clase de empresa en la cual creen que se debe convertir .

En sntesis, la visin es una exposicin clara que indica hacia dnde se dirige la

empresa a largo plazo y en qu se deber convertir, tomando en cuenta el impacto

de las nuevas tecnologas, de las necesidades y expectativas cambiantes de los

clientes, de la aparicin de nuevas condiciones del mercado, etc.

Funcin.

La sociedad humana realiza la gran mayoria de sus labores por medio de estructuras llamadas "organizaciones." Estas constituyen sistemas sociotcnicos,

porque ordinariamente deben llevar a cabo una tarea tcnica que requiere de la participaci6n de seres humanos dentro de un esquema organizacional, el cual por ende puede ser caracterizado como tcnico y social.

Cabe hacer notar que nos referimos a organizaciones en un sentido macro, dejando de lado las micro-organizaciones, como por ejemplo la familia, dentro de la cual se realiza mucha actividad esencial, como la crianza y educacin informal de los nios. Sin embargo, las micro-organizaciones tambin estn sujetas a las mismas reglas e influencias descritas ms adelante.

En esos momentos un breve repaso de la funcin y la naturaleza de la organizacion puede ayudarnos a enfrentar mejor los conflictos y decisiones que nos acechen.

Tener una perspectiva global de la organizacin y su misin es lo que ms propicia la comprensin de nuestra tarea individual. Adems, asegura que en la toma de decisiones podamos mantener la utilidad de nuestras reas de actividad, y su conformidad con las metas y labores de la organizacin a la que pertenecemos.

Toda institucin forma parte de una sociedad con su propio sistema de gobierno, cultura, tica y moral. La institucin y la sociedad estn constantemente involucradas en una interaccin con influencias mtuas. De hecho, la organizacin es un microcosmos de las tensiones, presiones y preocupaciones sociales.

De la misma manera, los subsistemas de la institucin total manifiestan los conflictos, comportamientos y ansiedades prevalecientes tanto en la organizacin como en la sociedad. Las caractersticas estructurales y psicolgicas de la totalidad social se reflejan en las de todos sus subsistemas (por ejemplo, la familia, la

universidad, la empresa y toda organizacion).

La sociedad est presente y representada dentro de la organizacin; a la vez, la sociedad y la organizacin estn presentes y representadas en el individuo. La constante interaccin entre la sociedad global y las organizaciones va dando forma a stas. Por ejemplo, de la necesidad, carencia o deseo de algunos elementos de la sociedad surgen algunas instituciones que toman como su tarea principal

satisfacerlos. Por otra parte, tambin se van formando (o aun creando) las

necesidades y los deseos de los consumidores con el objetivo de proveer nuevos bienes y servicios.

Una organizacin tiene como propsito reunir los medios (es decir, los recursos fsicos y humanos) esenciales para realizar una tarea principal, y varias secundarias que contribuyan a sta. Slo se puede disear una forma de organizacin efectiva cuando se conoce la naturaleza de la funcin principal, las condiciones necesarias para poder llevarla a cabo y los factores pertinentes del entorno social.

La tarea principal de una organizacin se define como la que debe cumplir para sobrevivir. La institucin entera, mediante sus partes o subsistemas, se responsabiliza de llevarla a cabo; aunque cada subsistema por lo regular tiene una serie de tareas que pueden variar a travs del tiempo y que contribuyen a que la organizacin total cumpla su misin principal.

La tarea principal es ms una herramienta til para la exploracin y evaluacin de la efectividad de la organizacin (y, por lo tanto de la probabilidad de que la empresa sobreviva), que una tarea especfica y limitada que se proponga hacer.

La toma de decisiones se vuelve ms sencilla para los miembros de la organizacin cuando ellos pueden definir la misin principal. Al comprender la naturaleza de la tarea principal global, estn mejor preparados y son ms competentes para realizar sus tareas secundarias. Entonces, cuando los miembros evalan la calidad de su funcin a la luz del objetivo principal, la organizacin puede volverse ms eficaz y por ende ms capaz de sobrevivir.

La definicin y comprensin de la tarea principal no siempre es fcil. De hecho, se

puede observar variacin entre la tarea "existencial" que la organizacin cree que hace, la que el medio ambiente espera que haga y la que verdaderamente hace. Tambin pueden diferir la tarea "normativa" que la organizacin debe o est diseada para hacer, y la tarea "fenomenal" a la que los miembros de la organizacin parecen dedicarse, pero de la cual pueden no ser conscientes.

Una organizacin puede ser definida en base a procesos de importacin, transformacin y salida de productos, dado que dichos pasos actan colectivamente, dando forma a sus actividades. El concepto de "fronteras" facilita la comprensin e implementacin de estos procesos y por lo tanto, de la tarea principal. Las fronteras delimitan lo que est dentro y lo que est fuera de la organizacin. La frontera puede definirse ms como una regin que como una lnea, y debe ser manejada con un balance apropiado de permeabilidad y de rigidez.

La organizacin no sobrevivir si la frontera es demasiado impermeable o demasiado permeable. Si es demasiado permeable, la organizacin ser inundada por un influjo de insumos bsicos (en este caso, los pacientes), los cuales no podr transformar correctamente. Si es demasiado impermeable, no habr un ingreso suficiente de insumos bsicos, o los productos sern retenidos dentro de la organizacin. Por ejemplo, si la salud perfecta fuera una de las caractersticas

necesarias para salir del hospital, seran muchos los que entraran y pocos los que

seran dados de alta.

Aunque no siempre se tenga conciencia de ello, es obvio que la organizacin tiene que llevar a cabo sus tareas de una forma que satisfaga a ciertos sectores relevantes del medio ambiente. Siguiendo con el ejemplo anterior, si muchos pacientes murieran hospitalizados, algunos sectores del entorno, tales como los familiares de los difuntos, exigiran investigaciones y modificaciones de los procesos de importacin, transformacin y salida.

Es evidente que el concepto de fronteras puede aplicarse a una institucin y a sus subsistemas, as como a los conceptos de roles y tareas, y a las definiciones de autoridad y de responsabilidad. En fin, es un concepto fundamental para la evaluacin de la vida organizacional y el mejor funcionamiento de la empresa.

Claramente, el liderazgo de una empresa est basado en su responsabilidad para manejar las fronteras, tanto internas como externas, de forma tal que las interacciones que se sucedan a travs de ellas se relacionen idneamente con sus necesidades y las de su entorno.

Estas interacciones, los intercambios organizacionales y el trabajo se llevan a cabo en tres fronteras diferentes: las que se demarcan entre los individuos, entre los subsistemas de la institucin y entre sistemas (la empresa y el medio ambiente).

Poder, autoridad y jerarqua

Weber, diferenci el poder del concepto ms amplio de autoridad, y estableci

cuatro bases de la autoridad:

La racional-propositiva.

La racional-valorativa.

La tradicional.

La afectiva.

Prescindi despus de la base racional-valorativa y distingui tres tipos de autoridad legtima:

La autoridad legal, basada en la accin racional-propositiva.

La autoridad tradicional, basada en la tradicional.

La autoridad carismtica, basada en la accin afectiva.

1.- La jerarqua organizacional

Establecer una jerarqua dentro de la organizacin permite evitar las relaciones contradictorias de autoridad.

El patrn jerrquico presenta dos caractersticas definitorias:

Asimetra, A tiene autoridad sobre B, y este no la tiene sobre A.

Transitividad, A tiene autoridad sobre B y B la tiene sobre C y D, A tiene entonces autoridad sobre C y D.

La autoridad jerarquizada cumple una serie de funciones:

Asegurar comportamiento coordinado dentro de un grupo.

Controla e impone la responsabilidad del individuo ante aquellos que poseen autoridad.

Un problema es la universalidad del principio jerrquico (se da tanto en empresas de

pases capitalistas como socialistas).

Una caracterstica para la distincin frente de las estructuras organizacionales jerrquica y democrtica sera la separacin entre el poder legislativo y el poder ejecutivo de la organizacin.

La Delegacin de Autoridad es uno de los instrumentos clave y esenciales en el desarrollo de cualquier modelo de gestin. Es una herramienta que se implanta en las organizaciones con el objetivo de reforzar su sistema de control interno, clarificando, de acuerdo con el modelo de gestin de la organizacin, quines son los responsables

de cada una de las tareas y decisiones existentes en los procesos crticos del negocio de la Organizacin.

Una vez explorados e identificados todos los mbitos decisionales y decisiones relevantes en la Organizacin, la herramienta de gestin de Toma de Decisiones deber definir:

Quin propone las decisiones.

Quin es el responsable de la aprobacin (solidaria, mancomunada,..).

Los umbrales que delimitan el mbito de responsabilidad.

Quin debe ser consultado y quin informado.

Cmo debe documentarse/evidenciarse la toma de decisin.

Quin es el back up en caso de ausencia del responsable.

Un Modelo de Delegacin estructurado es clave para fortalecer la involucracin de los ejecutivos de la Organizacin

Tipos de recursos

Segn clasificacin de R. Lozano (2006)

1. Tangibles

2. Intangibles (Recursos Humanos)

Capital humano

Capital estructural

Capital relacional

Tangibles

Fcilmente identificables e inventariables. Ej. mobiliario, pcs, coleccin, presupuesto, material oficina, instalaciones, equipos.

Capital humano o intelectual

Conocimiento til para la organizacin que poseen las personas y equipos de la misma y su capacidad para regenerarlo Compuesto por: Experiencia, Poder de innovacin, Habilidad de los empleados para las tareas cotidianas, Cultura, Valores y filosofa de la organizacin.

Conocimiento tcnico profesional de las personas (formacin profesional)

Capacidades individuales (habilidades, actitudes, etc.)

Experiencia y conocimiento de sus tareas

Capacidad de aprendizaje y de creatividad de las personas

Capacidad de adaptacin al cambio y a su entorno

Talento e innovacin

Capacidad de liderazgo

Motivacin de las personas

Capital estructural

Conocimiento que la organizacin

consigue explicitar, sistematizar, organizar y transmitir

Organizacin y trabajo cooperativo en red

Sistemas de gestin de presupuestos

Programas de formacin permanente

Sistema establecido de gestin de recursos humanos

Sistemas de comunicacin internos

Procesos de trabajo tanto tcnicos como administrativos establecidos

Sistema de gestin y organizacin de la biblioteca establecido (trabajo en equipos, organigrama, etc.)

Cultura organizacional propia

Desarrollo de programas informticos y otra tecnologa

Imagen corporativa y prestigio de la organizacin

Propiedad intelectual y autora de servicios y productos que elabore la biblioteca

(guas virtuales, bases de datos, )

Canales de comunicacin establecidos para la difusin y publicidad.

Sistema de seleccin de las personas

Sistema de evaluacin continuada

Sistema de gestin de la calidad. Grado en Informacin y Documentacin

Gestin RRHH, Financieros e Infraestructura

Capital relacional

Conjunto de relaciones que mantiene una organizacin con su entorno exterior y

que le aportan valor aadido.

Satisfaccin, fidelidad, confianza y alianza de los usuarios con el proyecto de la

biblioteca

Relaciones con la administracin y con los polticos

Relaciones con proveedores, libreras y editoriales

Relaciones y sinergias con otras bibliotecas, centros de

documentacin, archivos, museos, etc.

Las relaciones con las instituciones educativas de la comunidad

Alianzas y sinergias establecidas con otros agentes culturales, sociales o econmicos de la comunidad.

Administracin

Segn Stephen Robbins "La administracin es el proceso de llevar a cabo actividades eficientemente con personas y por medio de ellas"

Proceso Administrativo

El proceso administrativo es un conjunto de fases o pasos a seguir para darle solucin a un problema administrativo, en el encontraremos problemas de organizacin, direccin y para darle solucin a esto tenemos que tener una buena planeacin, un estudio previo y tener los objetivos bien claros para poder hacer del proceso lo menos trabado posible.

Para que el proceso administrativo que se lleve a cabo sea el ms indicado se deben tomar en cuenta una serie de pasos que no por ser una parte del todo son menos importantes, por mencionar algunos estn, las metas, estrategias, polticas, etc.

La tcnica de planeacin y la organizacin son partes fundamentales en el proceso ya que ah radica la complejidad del mtodo que se utilice pues al ser los pasos con ms cantidad de deberes se vuelve un poco ms complicado tener el control, pero en estos pasos existen ms sub-categoras que no deben permitir que el procedimiento se salga de control, segn lo que dice la lectura podemos decir que el procedimiento se basa en un programa centralizado que delega funciones conforme va bajando el nivel de autoridad, esto quieres decir que cada parte tiene una funcin especfica y que si hubiera falla alguna en cualquiera de estos pasos sera difcil lograr un procedimiento limpio y eficiente.

PLANIFICACIN

Koontz Odonnell Junto a Terry apoyan a Fayol al decir que la previsin es la base de la planeacin. Considera la planeacin como: una funcin administrativa que consiste en seleccionar entre diversas alternativas los objetivos, las polticas, los procedimientos y los programas de una empresa.

"La planificacin es una tcnica para minimizar la incertidumbre y dar ms consistencia al desempeo de la empresa. Idalberto, Chiavenato (2005)

"Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas" (Stoner, 1996)

"Es el proceso de definir el curso de accin y los procedimientos requeridos para alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar al estado final deseado" (Corts, 1998)

La planificacin desde el punto de vista de diferentes pioneros de la administracin:

George Terry

"La planificacin es seleccionar informacin y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales."

Idalberto, Chiavenato

"La planificacin es una tcnica para minimizar la incertidumbre y dar mas consistencia al desempeo de la empresa."

David, Ewing

"La planificacin es en gran medida la tarea de hacer que sucedan cosas que de otro modo no sucederan"

La planificacin es la primera funcin administrativa porque sirve de base para las dems funciones. Esta funcin determina por anticipado cules son los objetivos que deben cumplirse y que debe hacerse para alcanzarlos; por tanto, es un modelo terico para actuar en el futuro. La planificacin comienza por establecer los

objetivos y detallar los planes necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible. La planificacin determina donde se pretende llegar, que debe hacerse, como, cuando y en qu orden debe hacerse.

Las premisas de la planificacin.

Las caractersticas ms importantes de la planificacin son las siguientes:

1. La planificacin es un proceso permanente y continuo: no se agota en ningn plan de accin, sino que se realiza continuamente en la empresa.

2. La planificacin est siempre orientada hacia el futuro: la planificacin se halla ligada a la previsin.

3. La planificacin busca la racionalidad en la toma de decisiones: al establecer esquemas para el futuro, la planificacin funciona como un medio orientador del proceso decisorio, que le da mayor racionalidad y disminuye la incertidumbre inherente en cualquier toma de decisin.

4. La planificacin busca seleccionar un curso de accin entre varias alternativas: la planificacin constituye un curso de accin escogido entre varias alternativas de

caminos potenciales.

5. La planificacin es sistemtica: la planificacin debe tener en cuenta el sistema y subsistemas que lo conforman; debe abarcar la organizacin como

totalidad.

6. La planificacin es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden. Es un proceso que forma parte de otro mayor: el proceso administrativo.

7. La planificacin es una tcnica de asignacin de recursos: tiene por fin la definicin, el dimensionamiento y la asignacin de los recursos humanos y no humanos de la empresa, segn se haya estudiado y decidido con anterioridad.

8. La planificacin es una tcnica cclica: la planificacin se convierte en realidad

a medida que se ejecuta. A medida que va ejecutndose, la planificacin permite condiciones de evaluacin y medicin para establecer una nueva planificacin con informacin y perspectivas ms seguras y correctas.

9. La planificacin es una funcin administrativa que interacta con las dems; est estrechamente ligada a las dems funciones organizacin, direccin y control sobre las que influye y de las que recibe influencia en todo momento y en todos los niveles de la organizacin.

10. La planificacin es una tcnica de coordinacin e integracin: permite la coordinacin e integracin de varias actividades para conseguir los objetivos previstos.

11. La planificacin es una tcnica de cambio e innovacin: constituye una de las

mejores maneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones en una empresa, definidos y seleccionados con anticipacin y debidamente programados para el futuro.

Ventajas de la Planificacin

Existen muchas ventajas para la planificacin que deben estimular a todos los gerentes en todos los niveles de cualquier organizacin. Entre las cuales podemos mencionar las siguientes:

1. Requiere actividades con orden y propsito. Se enfocan todas las actividades hacia los resultados deseados y se logra una secuencia efectiva de los esfuerzos.

2. Seala la necesidad de cambios futuros. La planificacin ayuda al gerente a visualizar las futuras posibilidades y a evaluar los campos clave para posible una posible participacin.

3. Contesta a las preguntas "y que pasa si" Tales preguntas permiten al que hace la planificacin, a travs de una complejidad de variables ver e intuir los posibles

planes de contingencia.

4. Proporciona una base para el control. Este se ejecuta para cerciorarse que la planificacin est dando los resultados buscados.

5. Estimula la realizacin. El hecho de poner los pensamientos en papel y formular un plan proporciona al que hace los planes la orientacin y el impulso de realizar y lograr los objetivos.

6. Obliga a la visualizacin del conjunto. Esta comprensin general es valiosa, pues capacita al gerente para ver las relaciones de importancia, obtiene un entendimiento ms pleno de cada actividad y aprecia la base que apoya a las actividades administrativas.

7. Aumenta y equilibra la utilizacin de las instalaciones. Se hace un mejor uso de lo que se dispone.

8. Ayuda al gerente obtener status. La planificacin adecuada ayuda al gerente a proporcionar una direccin confiada y agresiva.

Desventajas de la Planificacin

Por otra parte, existen desventajas o limitaciones del uso de la planificacin.

1. La planificacin est limitada por la exactitud de la informacin y de los hechos futuros. La utilidad de un plan est afectada por la correccin de las premisas

utilizadas como sub-secuentes. Si las condiciones bajo las cuales fue formulado el plan cambian en forma significativa, puede perderse gran parte del valor del plan.

2. La planificacin cuesta mucho. Algunos argumentan que el costo de la planificacin excede a su contribucin real. Creen que seria mejor gastar el dinero en ejecutar el trabajo fsico que deba hacerse.

3. La planificacin tiene barreras psicolgicas. Una barrera usual es que las

personas tienen ms en cuenta el presente que el futuro.

4. La planificacin ahoga la iniciativa. Algunos creen que la planificacin obliga a los gerentes a una forma rgida de ejecutar su trabajo.

5. La planificacin demora las acciones. Las emergencias y apariciones sbitas de situaciones desusadas demandan decisiones al momento. No puede dejar pasar el tiempo valioso reflexionando sobre la situacin y diseando un plan.

6. La planificacin es exagerada por los planificadores. Algunos crticos afirman que quienes hacen la planificacin tienden a exagerar su contribucin.

7. La planificacin tiene limitado valor prctico. Algunos afirman que la planificacin no solo es demasiada terica.

Principios de la Planificacin

Los principios de la planificacin ms importantes son los siguientes:

Principio de la contribucin a objetivos el objetivo de los panes y sus componentes es lograr y facilitar la consecucin de los objetivos de la organizacin, con inters particular en alcanzar el objetivo principal.

Principio de la primaca de la planificacin la primera funcin administrativa que desempea la gerencia es la planificacin, que facilita la organizacin, la direccin y el control.

Principio de la iniciacin de la planificaciones la alta gerencia la planificacin

tiene su origen en la alta gerencia, porque esta es responsable de alcanzar los objetivos de la organizacin y la forma mas eficaz de lograrlos es por la planificacin.

Principio de la penetracin de la planificacin la planificacin abarca todos los niveles de la empresa.

Principio de la eficiencia de operaciones por planificacin las operaciones eficientes se pueden efectuar mediante un proceso formal de planificacin que abarca objetivos, estrategias, programas, polticas, procedimientos y normas.

Principio de la flexibilidad de la planificacin el proceso de planificacin debe ser adaptable a las condiciones cambiantes; por tanto, debe haber flexibilidad en los planes de la organizacin.

Principio de sincronizacin de la planificacin los planes a largo plazo estn sincronizados con los planes a mediano plazo, los cuales, a su vez, lo estn con los a corto plazo, para alcanzar ms eficaz y econmicamente los objetivos de la organizacin.

Principio de los factores limitantes la planificadores deben tomar en cuenta

los factores limitantes (mano de obra, dinero, mquinas, materiales y administracin) conjuntndolos cuando elaboren los planes.

Principio de estrategias eficaces una gua para establecer estrategias viables consiste en relacionar los productos y servicios de la empresa con las tendencias actuales y con las necesidades de los consumidores.

Principios de programas eficaces para que los programas sean eficaces deben ser una parte esencial de la planificacin a corto y largo plazo y debe n estar integrados a la planificacin estratgica, tctica y operacional.

Principios de polticas eficaces las polticas se basan en objetivos de la organizacin; mediante estas es posible relacionar objetivos con funciones, factores fsicos y personal de la empresa; son ticas definidas, estables, flexibles y

suficientemente amplias; y so complementarias y suplementarias de polticas superiores.

Nivel Estratgico. Establecimiento de Objetivos

Es determinar a grandes rasgos el rumbo o destino a ser alcanzado por la Organizacin a mediano y largo plazo con base a los principios organizacionales (Misin, Visin y Valores).

Nivel Tctico. Fijacin de Metas

Fijacin de los resultados en trminos y parmetros especficos a ser alcanzados por la organizacin a corto y mediano plazo sobre la base de los objetivos.

Nivel Operativo. Elaboracin de Programas

Configuracin de Planes de accin particulares y por reas mediante los cuales se

pretende alcanzar una determinada meta a corto plazo.

Tipos de Planificacin

Planificacin Estratgica: Establece la Misin, Visin, Valores y Objetivos a largo plazo de la organizacin.

Planificacin Tctica-Operacional: Establece las metas a ser alcanzadas a corto y

mediano plazo y disea los programas para alcanzarlos.

Planificacin Normativa: Establece las pautas de accin mediante las Normas y

Procedimientos con base en la Planificacin Estratgica.

Planificacin Situacional: Adapta los planes y programas a las distintas situaciones que se van presentando a lo largo de su ejecucin.

Planificacin Prospectiva: Establece las acciones especficas para prever las variaciones en el entorno.

El Examen de Planificacin

Evaluar el Cuerpo Filosfico:

Determinar si estn claramente establecidas la Misin, Visin y Valores organizacionales.

Evaluar los Objetivos :

Determinar si estn claramente establecidas los objetivos de la organizacin, si estos se adaptan a la Misin, Visin y Valores, y si son perfectamente realizables y factibles.

Evaluar las Polticas:

Determinar si estn claramente establecidas las polticas de la organizacin, y si estn ajustadas a los Valores Organizacionales y a los objetivos.

Evaluar el Presupuesto:

Determinar si existe un Presupuesto de Gestin, si en este se establecen claramente las metas por reas de gestin, si estas se adaptan a los objetivos, son verificables y factibles.

Evaluar los Programas:

Determinar si se han elaborado planes y programas por reas de gestin para el cumplimiento de las metas presupuestadas, y si estos programas garantizan el cumplimiento de esas metas.

Comparar Programas y Procedimientos:

Determinar si los procedimientos existentes se ajustan a lo establecido en los planes y programas.

ORGANIZACIN

Para Dvila C. (1996) citado por (Fayol, 1961) Organizar una empresa es proveerla de todo lo que es til para su funcionamiento: materias, herramientas, capitales y personal. (p.198)

Para Chiavenato (2001) Organizacin significa estructurar e integrar los recursos y los rganos encargados de su administracin, relacionarlos y fijarles sus atribuciones.

Es establecer unidades de mando, definir reas de control y supervisin, homogeneizar las asignaciones y fijar responsabilidades y delegar autoridad.

Viene dada por el proceso de determinar y establecer la estructura, los procedimientos y los recursos necesarios, apropiados para el curso de accin seleccionado. Consistiendo en agrupar las actividades pertinentes para la ejecucin de planes de unidades directivas y la definicin de las relaciones entre los ejecutivos y los empleados.

El significado de este concepto viene del uso que en nuestra lengua se da a la

palabra "organismo". Este implica necesariamente:

a) Partes y funciones diversas: ningn organismo tiene partes idnticas, ni de igual funcionamiento.

b) Unidad funcional: esas diversas, con todo tienen un fin comn o identico.

c) Coordinacin: precisamente para lograr ese fin, cada una pone una accin distinta, pero complementaria de las dems: obran en vista del fin comn y ayudan a las dems a construirse y ordenarse conforme a una teologa especfica.

Nosotros la definimos: "Organizacin es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los

elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados".

Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organizacin, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la organizacin. Diferentes metas requieren diferentes estructuras para poder realizarlos.

Los gerentes deben adaptar la estructura de la organizacin a sus metas y recursos, proceso conocido como diseo organizacional.

La organizacin produce la estructura de las relaciones de una organizacin, y estas relaciones estructuradas servirn para realizar los planes futuros.

a) La organizacin se refiere a estructurar quizs la parte ms tipica de los elementos que corresponden a mecnica administrativa.

b) Por lo mismo, se refiere "cmo deben ser las funciones, jerarquas y actividades".

c) Por idntica razn, se refiere siempre a funciones, niveles o actividades que "estn por estructurarse", ms o menos remotamente: ve al futuro, inmediato o remoto.

d) La organizacin nos dice en concreto cmo y quin va a hacer cada cosa, en el

sentido de qu puesto y no cul persona.

Su importancia

1. La organizacin, por ser elemento final del aspecto terico, recoge completamente y llega hasta sus ltimos detalles todo lo que la planeacin ha sealado respecto a cmo debe ser una empresa.

2. Tan grande es la importancia de la organizacin, que en algunas ocasiones han

hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la administracin, dando lugar a que la contrapongan a sta ltima, como si la primera representara lo terico y cientfico, y la segunda lo prctico y emprico. Esto es inadecuado, por todo lo que hemos visto antes.

3. Tiene tambin gran importancia por constituir el punto de enlace entre los aspectos tericos que Urwiek llama mecnica administrativa, y los aspectos prcticos que el mismo autor conoce bajo la denominacin de dinmica: entre "lo que debe ser", y "lo que es".

Principios de Organizacin

Autoridad

Consiste en el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer, siendo el Poder la habilidad de ejercer influencia, por lo tanto refuerza la autoridad.

Responsabilidad

Es el deber que tiene un subordinado de cumplir con las tareas encomendadas

dependiendo su grado de responsabilidad de la funcin que realiza y la jerarqua que ocupa en la organizacin.

Delegacin

Es el proceso mediante un Jefe da a un subordinado la autoridad necesaria para realizar una tarea. Se lleva a cabo cuando las actividades crecen o aumentan en complejidad.

Departamentalizacin

Consiste en dividir y agrupar las actividades de una organizacin para que contribuyan al logro de los objetivos, aumentando as la eficiencia de la organizacin.

Unidad de Mando

Para la ejecucin de un acto cualquiera una persona solo debe recibir rdenes de un jefe, es lo que se conoce como Unidad de Mando. Sin embargo en la actualidad las organizaciones estn apuntando a estructuras en redes en donde este mando se diversifica.

Tramo de Control

Es el nmero de empleados que deben reportar a un Gerente. Determina cuanto

debe monitorear un gerente a sus subordinados.

Jerarquizacin

Es establecer lneas de autoridad (de arriba hacia abajo) a travs de los diversos niveles y delimitar la responsabilidad de cada empleado.

Unidad de Objetivos

Toda organizacin debe estar orientada al logro de su misin, objetivos y metas, la estructura debe ser una herramienta para alcanzarla.

1. Proceso de Diseo Organizacional

a. Diseo de Estructura:

Proceso de creacin de las distintas unidades de la Organizacin y el establecimiento de sus relaciones funcionales (Organigramas).

b. Asignacin de Funciones y Tareas:

Proceso de distribucin de las distintas funciones y tareas entre las distintas unidades (Manuales de Funciones).

c. Diseo de Procesos:

Proceso de estructuracin de los distintos proceso a ser ejecutados por cada unidad de la Organizacin (Manuales de Normas y Procedimientos).

El Examen de Organizacin.

a. Evaluar la Estructura Organizativa: Implica un anlisis completo de la misma

mediante su Organigrama verificando el cumplimiento de cada uno de los principios de organizacin.

b. Evaluar las Relaciones Internas: Consiste en verificar como se desarrollan las relaciones entre las distintas unidades de la organizacin en base a lo previsto en el organigrama y los manuales de la organizacin, determinando el grado de funcionalidad y fluidez en las mismas.

c. Evaluar los Cuadros Ocupacionales: Implica verificar como estn distribuidas las funciones y tareas entre las distintas unidades, determinando si la misma se realiza con criterios de efectividad y eficiencia, as como la existencia de posible duplicidad de asignaciones.

d. Evaluar las Necesidades del Cargo: Consiste en verificar sobre la base de las funciones y tareas asignadas a cada unidad o cargo, los recursos disponibles para la ejecucin de las mismas. En este caso se evala la cantidad de personas

asignadas a dicha unidad, el perfil que deben tener esas personas, as como la cantidad y tipo de recursos materiales, tecnolgicos, organizacionales y financieros requeridos y asignados para esa unidad.

e. Evaluar los Procesos: Implica un extenso y complejo proceso de revisin de cada uno de los procedimientos ejecutados en cada unidad. Abarca entre otros aspectos:

1. Estructuracin de cada Proceso. 2. Cumplimiento de lo establecido en los Manuales de Normas y

Procedimientos, Instructivos Especiales. 3. Nivel de eficiencia y eficacia en la ejecucin de los Procesos (Mediciones del

Trabajo).

Evaluar la Estructura Organizativa: Implica un anlisis completo de la misma mediante su Organigrama verificando el cumplimiento de cada uno de los principios de organizacin.

Direccin

Con la planeacin y la organizacin no se debe descuidar el tercer paso del proceso administrativo que es Dirigir el cual es guiar y orientar al personal de la empresa y este paso es ms que una obligacin es como un arte ya que est

basado principalmente en las cualidades personales y en los conocimientos de los principios generales de la administracin. Al dirigir una empresa se trata es de hacerla funcionar

En esta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador en la realizacin de planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicacin, la supervisin y la motivacin.

Para Fayol, dirigir es conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines y

buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone, es asegurar la marcha de las seis funciones esenciales; la administracin no es sino una de las seis funciones, cuyo ritmo es asegurado por la direccin.

Los elementos del concepto son:

1.- ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.

2.-motivacin.

3.-gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados.

4.-comunicacin.

5.-supervisin.

6.-alcanzar las metas de la organizacin.

Liderazgo

Moreno Rondn en su Blog designa con el trmino de Liderazgo al proceso de influir en las creencias, valores y acciones de los otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de los objetivos comunes del grupo al cual pertenecen. El Liderazgo es la capacidad de poder tomar la iniciativa en alguna cuestin, gestionar, convocar, promover, motivar, incentivar y evaluar a un grupo o a un equipo, lo que

formalmente sera el ejercicio de la actividad ejecutiva de un proyecto de manera eficaz y eficiente, ya sea que este corresponda al mbito personal o bien al gerencial o institucional de una empresa u organizacin.

Caractersticas de los lderes:

Dedicacin: Los lderes estratgicos estn comprometidos con la supervivencia a largo plazo y la prosperidad de las organizaciones. Esos son los objetivos primordiales cuya importancia nunca est de ms enfatizar.

Pasin: Los lderes deben amar la organizacin y sus objetivos. Deben tener el deseo de anteponer las metas de la empresa a todo lo dems; requieren pasin.

Credibilidad: Los lderes hacen lo que dicen. La coherencia de las acciones y palabras

es esencial.

Aptitudes extraordinarias: El lder estratgico debe ser el mejor en algn aspecto clave de la empresa y ser capaz de convertir esta cualidad en algo realmente diferente.

Aptitud para establecer un plan estratgico exitoso: La pasin o impulso es intil si el lder no tiene un plan estratgico claro, comprensible y realista que le

comunique al equipo hacia donde se dirige la institucin. La implementacin del plan

estratgico, a corto y a largo plazo, son responsabilidad del lder estratgico.

Flexibilidad y disposicin para dejar el poder: El lder estratgico comprende que dado que ninguna solucin es duradera, la empresa debe prever y responder con rapidez y decisin a los cambios. Por consiguiente, el plan estratgico y el motor estratgico tambin deben evolucionar con el transcurso del tiempo.

Aptitud para formar y conservar el equipo adecuado: La constitucin de un equipo es un aspecto del liderazgo que a menudo se pasa por alto. Sin un equipo, el lder no puede liderar: sin el equipo adecuado, un lder no puede conducir en forma efectiva.

Seala Stoner que los gerentes e investigadores de la administracin se enfrentaron al concepto de la motivacin.Ahora bien, uno tiene asimilada una idea

general de lo que ste concepto abarca, pero es bueno hacer hincapi en lo que piensan diversos autores con respecto a l.

Para Solana, Ricardo (1993) "La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se comporte de una determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se acta y en qu direccin se encauza la energa."

Segn Stoner "Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido." "La motivacin es un trmino genrico que se aplica a un amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares.

Comunicacin

La comunicacin organizacional es una importante herramienta de mucho aporte laboral en la actualidad que da lugar a la transmisin de la informacin dentro de las organizaciones para identificar los requerimientos y logros de la organizacin y los colaboradores de la misma. La comunicacin organizacional llega a permitir el conocimiento de los recursos humanos, su desarrollo en la empresa, productividad en los departamentos de trabajo

Direccin de la Comunicacin:

La Comunicacin puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensin vertical puede ser dividida, adems, en direccin ascendente o descendente.

Descendente: Es la comunicacin que fluye de un nivel del grupo u organizacin a un nivel ms bajo. Es el utilizado por los lderes de grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer problemas que necesitan atencin, proporcionar instrucciones.

Lateral: Este tipo de comunicacin se da cuando dos o ms miembros de una organizacin cuyos puestos estn al mismo nivel intercambian informacin. Por ejemplo comunicaciones entre supervisores de varias plantas o departamentos.

Este tipo de comunicacin es muy positiva para evitar proceso burocrticos y lentos

en una organizacin, adems, es informal y promueve a la accin.

Comunicacin cruzada

Dentro de este tipo de flujo de comunicacin se considera a la informacin de direccin horizontal (aquella que se presenta entre niveles similares de jerarqua dentro de la organizacin) y el conocido flujo diagonal (el flujo diagonal se presenta cuando las partes que intervienen en el proceso de comunicacin forman parte de niveles jerrquicos diferentes y no establecen una relacin de dependencia entre ellas)

.

Redes de la Comunicacin

Las redes de la comunicacin definen los canales por los cuales fluye la informacin. Los canales de una organizacin pueden ser formales o informales y cada uno tiene un uso respectivo dentro de la empresa. Las redes Formales son generalmente verticales, siguiendo la cadena de autoridad y limitadas con las comunicaciones con las tareas empresariales. Por el contrario, las redes informales no son rgidas en su direccin, puede tomar cualquiera, saltar niveles de autoridad y seguramente satisface necesidades sociales de los miembros internos de la organizacin, por ejemplo los rumores o chismes.

Ahora bien, una red formal se puede presentar de tres formas: la cadena, la rueda y todo el canal.

La cadena sigue rgidamente la cadena formal de mando. Se utiliza si la precisin de los datos es lo ms importante.

rdenes

Consiste en el ejercicio de la autoridad, pro el que un superior transmite a un inferior, subordinado al, la iniciacin de que una situacin particular y concreta debe ser modificada. Lo que caracteriza a la orden, es pues, al referirse al cambio de una situacin particular y concreta.

Toma de Decisiones

Se define como la seleccin de un curso de acciones entre alternativas, es decir

que existe un plan un compromiso de recursos de direccin o reputacin. En

ocasiones los ingenieros consideran la toma de decisiones como su trabajo principal

ya que tienen que seleccionar constantemente qu se hace, quien lo hace y cundo,

dnde e incluso como se har. Sin embargo la toma de decisiones es slo un paso de

la planeacin ya que forma la parte esencial de los procesos que se siguen para

elaboracin de los objetivos o metas trazadas a seguir. Rara vez se puede juzgar slo

un curso de accin, porque prcticamente cada decisin tiene que estar engranada

con otros planes. Los gerentes, por definicin, son tomadores de decisiones. Uno de

los roles del gerente es precisamente tomar una serie de decisiones grandes y

pequeas.

Tomar la decisin correcta cada vez es la ambicin de quienes practican la

gerencia. Hacerlo requiere contar con un profundo conocimiento, y una amplia

experiencia en el tema

Control

Segn Stoner (1990) se puede definir como el proceso de vigilar actividades que

aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier

desviacin significativa. Todos los gerentes deben participar en la funcin de control,

aun cuando sus unidades estn desempendose como se proyect. Los gerentes no

pueden saber en realidad si sus unidades funcionan como es debido hasta haber

evaluado qu actividades se han realizado y haber comparado el desempeo real con

la norma deseada. Un sistema de control efectivo asegura que las actividades se

terminen de manera que conduzcan a la consecucin de las metas de la organizacin.

El criterio que determina la efectividad de un sistema de control es qu tan bien

facilita el logro de las metas. Mientras ms ayude a los gerentes a alcanzar las metas

de su organizacin, mejor ser el sistema de control.

El gerente debe estar seguro que los actos de los miembros de la organizacin la conduzcan hacia las metas establecidas. Esta es la funcin de control y consta de tres elementos primordiales:

1. Establecer las normas de desempeo.

2. Medir los resultados presentes del desempeo y compararlos con las normas de desempeo.

3. Tomar medidas correctivas cuando no se cumpla con las normas.

Control preventivo

El control preventivo, o de "antes", se enfoca en la supervisin y regulacin de los recursos o insumos, con el fin de asegurarse de que cumplen con las normas requeridas para llevar a cabo el proceso de transformacin.

Control concurrente

El control concurrente, o de "durante", incluye la supervisin de las actividades que forman parte del proceso de transformacin, con objeto de asegurar que tales actividades se desarrollan conforme a las normas establecidas para el negocio.

En este tipo de control se hace nfasis en la identificacin de aquellas dificultades que se pudieran presentar en el proceso productivo y que pudieran dar como resultado productos o servicios deficientes.

Los controles posteriores

El control de retroalimentacin, o de "despus", es el que se ejerce despus de que un producto o servicio ha sido terminado, con el objeto de verificar que ste cumpla con las normas y objetivos correspondientes. Este tipo de control, tambin denominado control de despus de la accin o control de salida, cumple con varias funciones importantes.

Fuentes de control.

Segn Don Hellriegel, las fuentes de control bsicas son cuatro: grupos interesados, la organizacin misma, los grupos y los individuos.

El control de los grupos interesados, se refiere a las presiones externas que recibe la empresa para que modifique ciertas conductas. Ejemplos de este tipo de fuentes son los sindicatos, organismos gubernamentales, clientes, proveedores, accionistas y otros.

El control organizacional se refiere a las reglas y procedimientos formales, ya sea preventivos o correctivos de desviaciones de los planes y el cumplimiento de los objetivos deseados. Ejemplos de este tipo de controles pueden citarse reglas, polticas, normas, presupuestos, auditorias y otros.

El control grupal se refiere a las reglas, normas, valores que comparten los miembros de un grupo y mantienen mediante premios y castigos Como por ejemplo, retirar voz y voto a un miembro del grupo, elegirlo representante ante otros grupos, etc.

El autocontrol individual consiste en los mecanismos orientadores que operan en un individuo o persona, ya sea en forma consciente o inconscientemente. La llamada tica Profesional constituye un punto de partida muy importante para el autocontrol individual. Para ser un profesional exitoso es necesario adquirir conocimientos detallados, habilidades especficas y actitudes y formas de conducta bsicas. No importa cul sea la profesin, Contador Pblico, Abogado, Ingeniero, Administrador de Empresas, Doctor, etc., se espera que ejerzan el autocontrol individual en la realizacin de su labor, basndose en normas ticas y morales de su respectiva profesin.

Elementos del Control

El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cuatro elementos que se suceden:

1. Establecimiento de estndares: Es la primera etapa del control, que define los estndares o criterios de evaluacin o comparacin. Un estndar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluacin o comparacin de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estndares; los cuales se presentan a continuacin:

Estndares de cantidad: Como volumen de produccin, cantidad de existencias, cantidad de materias primas, nmeros de horas, entre otros.

Estndares de calidad: Como control de la calidad de la materia prima recibida, control de calidad de produccin, especificaciones del producto, entre otros.

Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de un productos determinados, entre otros.

Estndares de costos: Como costos de produccin, costos de administracin, costos de ventas, entre otros.

2. Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se est haciendo.

3. Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el desempeo con lo que fue establecido como estndar, para verificar si hay desvo o variacin, esto es, algn error o falla con relacin al desempeo esperado.

4. Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del control que busca corregir el desempeo para adecuarlo al estndar esperado. La accin correctiva es siempre una medida de correccin y adecuacin de algn desvo o variacin con relacin al estndar esperado.

Principios del Control

Equilibrio. A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarse el grado de control correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se est cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada est siendo debidamente ejercida.

De los Objetivos. Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos y si, a travs de l, no se evala el logro de los mismos. Por lo tanto, es imprescindible establecer medidas especficas de actuacin, o estndares, que sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido, mismas que se determinan con base en los objetivos. La efectividad del control est en relacin directa con la precisin de los estndares. Los estndares permiten la ejecucin de los planes dentro de ciertos lmites, evitando errores y, consecuentemente, prdidas de tiempo y de dinero.

De la Oportunidad. El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin. Un control, cuando no es oportuno, carece de validez y, obviamente, reduce la consecucin de los objetivos al mnimo.

De las Desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro. Es intil detectar desviaciones si no se hace el anlisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas.

Costeabilidad. El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que ste represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que ste reporte. Un control slo deber implantarse si su costo se justifica ante los resultados

que se esperan de l; de nada servir establecer un sistema de control si los beneficios financieros que redite resultan menores que el costo y el tiempo que implica su implantacin.

De Excepcin. El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cules funciones estratgicas requieren de control. Este principio se auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios.

De la Funcin Controlada. La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar. Una aplicacin clara de este principio se puede encontrar en el siguiente ejemplo: el control que elabora los estados financieros de una empresa no ser la persona ms idnea para auditarlos o determinar si son verdicos o no, ya que en dicha evaluacin pueden intervenir aspectos de carcter personal.

El Examen del Control

1. Evaluar los Mecanismos de Control de los Sistemas de Informacin. 2. Evaluar las Normas de Actuacin 3. Evaluar las Mediciones de Resultados 4. Evaluar las Medidas Correctivas

EJECUCIN

Bossidy y Charan argumentan que el principal obstculo para lograr el xito es la falta de ejecucin. Es el eslabn perdido entre las aspiraciones y los resultados. Sin ejecucin, de nada valen las grandes ideas, los procesos de cambio o el liderazgo efectivo.

La ejecucin es una disciplina que debe ser aprendida, tanto por Directivos de grandes empresas como por gerentes novatos, y no un aspecto tctico ms. Debe ser aplicada a los tres ejes fundamentales del desempeo: gente, estrategia y operaciones.

Al respecto Ferry dice que en la prctica, muchos gerentes creen que la ejecucin es la verdadera esencia de la administracin. La ejecucin trata exclusivamente con

personas.

Bossidy y Charan argumentan que el principal obstculo para lograr el xito es la falta de ejecucin. Es el eslabn perdido entre las aspiraciones y los resultados. Sin ejecucin, de nada valen las grandes ideas, los procesos de cambio o el liderazgo efectivo.

El Examen de la Ejecucin

1 .Evaluar el Cumplimiento de la Norma y el Procedimiento

2 .Evaluar el Cumplimiento de Programas

3 .Evaluar la estructura de Costos

4. Mediciones de Trabajo

5. Revisin de Errores

UNIDAD IV OBJETIVOS DEL AGA

OBJETIVOS DEL ANLISIS DE GESTIN ADMINISTRATIVA

Segn Ruiz Roa (2007: 76-78), los objetivos que busca el Anlisis de Gestin

Administrativa son:

El estudio de la organizacin de la empresa, visualizando los cambios de

importancia que se deben hacer.

Determinar debilidades en los mtodos o procedimientos administrativos.

Hacer una evaluacin de la adecuacidad y efectividad de los controles internos.

Detectar las desviaciones en la administracin de la empresa, revelando las causas

y efectos que inciden en la toma de decisiones.

Determinar el grado de utilidad de la informacin que los ejecutivos entregan a la

alta administracin.

Revisar la confiabilidad que debe darse a la informacin financiera que recibe la

administracin general y alta administracin.

Detectar las reas crticas y determinar las medidas para superar la crisis.

Detectar reas donde es posible lograr notables economas.

Prestar asistencia a toda la administracin en la realizacin efectiva de sus

funciones.

Conocer la capacidad de toda la administracin en su aceptacin general, para:

- Verificar el cumplimiento de las polticas y procedimientos.

- La apertura de nuevas lneas de actividad.

- Ampliacin de los mercados.

- Estudiar el logro de los objetivos.

-

Hacer observaciones constructivas y proponer recomendaciones viables, para:

- Lograr mejores mtodos operacionales, para la obtencin de alto rendimiento.

- Lograr aceptables formas de control.

- Simplificar tareas en el aprovechamiento del esfuerzo humano.

- La toma de decisiones contra posibles prdidas, errores y deficiencias en general.

- Establecer patrones de produccin, y mejorar el rendimiento de los trabajadores,

motivndolos en relacin a posibles ascensos.

- Mejorar los movimientos y tiempos operacionales, en funcin de la reduccin de los

costos, simplificar las tareas.

- Lograr el mximo aprovechamiento de todos los recursos de la empresa.

- Propender al mejor uso de la mano de obra, materia prima y equipos.

- Obtener la mejor calidad de los productos.

- Mejorar los servicios y beneficios a favor de la colectividad y maximizar las

utilidades.

Con base en los objetivos antes expuesto, se puede decir de manera general, que

el Anlisis de Gestin Administrativa busca corregir las deficiencias o puntos dbiles

en la actividad gerencial, evaluando el cumplimiento de los planes y polticas, as

como tambin los sistemas, procedimientos y controles previamente definidos para

el logro de una gestin eficiente y efectiva, con una adecuada utilizacin de los

recursos, orientados a la maximizacin de las utilidades y beneficios del negocio.

Adems, mejorar el funcionamiento y las habilidades de los ejecutivos para

trabajar en equipo y organizarse adecuadamente, con la finalidad de hacer frente a

las situaciones cambiantes que se presentan en un mercado tan competitivo como el

de hoy en da.

Referencias

Bibliogrficas

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Enlaces relacionados

http://online-psicologia.blogspot.com/2007/11/poder-autoridad-y-jerarquia-en-la.html http://www.promonegocios.net/empresa/mision-vision-empresa.html http://www.angelfire.com/zine2/uvm_lce_lama/padmon.htm

http://motivacionliderazgomdm719.blogspot.com/ http://csalazar.org/2008/05/05/la-ejecucin-en-la-administracin/ Los recursos con los que cuenta una organizacin http://ocw.uc3m.es/los-que-cuenta-una-organizacionLos recursos con los que cuenta una organizacin. GESTIN DE RECURSOS HUMANOS, FINANCIEROS, E. INFRAESTRUCTURA. Ana R. Pacios Lozano ...