1

IDEJNO RJEŠENJE PROJEKTA IZGRADNJE MREŽE KONDICIONIRANIH HLADNJAČA

U REPUBLICI HRVATSKOJ (ULO PROJEKT)

Nacionalna veletržnica d.d. Autor: Zoran Krsnik U Zagrebu, ožujak 2003.

2

SADRŽAJ

1. UVOD 2. KARAKTERISTIKE MARKETINGA JABUKE U HRVATSKOJ

2.1 Opće karakteristike 2.2 Proizvodnja 2.3 Potrošnja 2.4 Marketing i distribucija 2.5 Infrastruktura 2.6 Uvoz nasuprot domaćoj proizvodnji

3. KONKURENTNOST I OPSTANAK HRVATSKE PROIZVODNJE JABUKE 4. PRIJEDLOG RJEŠENJA

4.1 Obrazloženje predloženog rješenja

5. KRATKA INFORMACIJA O ULO HLADNJAČAMA 6. PROCJENA INVESTICIJE 7. MODEL FINANCIRANJA

3

1. Uvod

Tijekom realizacije Projekta izgradnje mreže veletržnica svježeg voća i povrća, iz iskustava u radu veletržnica, kao i u mnogobrojnim susretima s voćarima, poglavito proizvođačima jabuka, uočili smo, kao krucijalni problem u uspješnom marketingu, nedostatak odgovarajućih skladišnih i logističkih kapaciteta, uslijed čega dolazi do mnogobrojnih marketinških anomalija.

Svrha ove Studije je da Ministarstvu poljoprivrede i šumarstva preporučimo model za uspješno rješavanje marketinga jabuke, koji se, mutatis mutandis, može primjeniti i na druge voćne vrste, kao i na marketing povrća.

Ovaj materijal predstavlja modificiranu verziju istoimene Studije iz rujna 2002.

godine. U Studiju smo ugradili preporuke gospodina Fritza Heinricha, konzultanta tvrtke AFC iz Bona, koje ćemo u ovom radu posebno istaknuti oznakom zvjezdice ∗ i boldanim tekstom. 2. Karakteristike marketinga jabuke u Hrvatskoj Opće karakteristike

Prema našim neposrednim zapažanjima osnovne karakteristike marketinga jabuke u Hrvatskoj su slijedeće: • Nedostatan stručni nadzor u proizvodnji – u mnogim područjima proizvodnja

jabuke predstavlja dopunsku djelatnost za vlasnike voćnjaka, koji se istoj ne posvećuju s profesionalnim angažmanom. Uslije toga izostaje odgovarajući nadzor nad proizvodnjom, od odabira sadnog materijala, preko zaštite do berbe, što, u krajnjoj liniji, dovodi do finalnog proizvoda slabije kvalitete od proizvoda susjednih zemalja. Zbog toga ćemo se u ovoj Studiji prvenstveno posvetiti onim područjima u kojima je proizvodnja jabuke podignuta na profesionalni nivo, s ciljem da takav pristup proizvodnji postupno promoviramo i u drugim područjima koja imaju komparativnih prednosti za proizvodnju jabuka.

• Jabuka se čuva u neuvjetnim skladištima zbog čega dolazi do velikog kala (do 20% uroda), gubi se kvaliteta proizvoda, skraćuje se mogući rok skladištenja a time i period trženja;

• Jabuka se uskladištava u ULO hladnjačama susjednih zemalja, Italije i Slovenije, što znatno povećava troškove (skladištenje, transport, carinska evidencija i dr.), a dolazi i do izvjesnih carinskih malverzacija;

• Neorganizirani nastup na tržištu - proizvođači koji nemogu kvalitetno riješiti pitanje skladištenja, nude jabuku na tržište neposredno nakon berbe (IV i I kvartal) kada je ponuda najveća a cijene najniže, dok se u II i III kvartalu (travanj-kolovoz), kad je potražnja velika a ponuda domaće jabuke mala, cijene visoke, uglavnom trguje uvezenom jabukom. Proizvođači, koji uglavnom imaju male površine voćnjaka, izlaze na tržište neorganizirano/individualno, ruše realne cijene proizvoda, fizički blokiraju tržište koje ne može apsorbirati toliki broj vozila, mogu ponuditi relativno male količine proizvoda koji nije na odgovarajući način sortiran, pakiran, deklariran i

4

kvalitativno ispitan, te kao takvi ne mogu biti relevantni partneri u pregovorima s velikim maloprodajnim lancima, veletržnicama ili za eventualni izvoz;

• Ilegalna prodaja kao posljedica gore navedenog, jer u takvoj situaciji proizvođaći mogu opstati jedino ukoliko izbjegnu plačanje PDV-a, što predstavlja nelojalnu konkurenciju svim legalnim kanalima prodaje;

• Mali broj profesionalnih veletrgovaca koji poznaju marketing jabuke, mogu zadovoljiti visoke kriterije novopridošlih maloprodajnih lanaca, mogu ugovoriti kooperaciju s proizvođaćima i sl.;

• Nedostaje i druga potrebna oprema za pripremu proizvoda za tržište (strojevi za sortiranje, pakiranje, box palete i dr.), koja je izuzetno skupa, ima uglavnom prevelike kapacitete za naše male proizvođače, te oni u nju, u pravilu, nemogu individualno investirati.

Navedeni problem pomanjkanja uvjetnih (ULO) komora za smještaj i čuvanje jabuke na dulji rok (6-12 mjeseci), te prateće logističke opreme, dobro je poznat svim relevantnim subjektima u agraru, te je, slijedom toga, bilo nekoliko ozbiljnih inicijativa da se izgradnjom ULO hladnjača taj problem riješi. Nažalost, prema našim saznanjima, sve su započete inicijative uglavnom propale (osim nekoliko projekata koje su realizirali privatni poduzetnici) iz slijedećih glavnih razloga: • nedostatna organiziranost (“slab” pravni subjektivitet nosioca Projekta - investitora) i

pomanjkanje odgovarajućeg managementa; • velika vrijednost investicije; • razjedinjenost, nepovjerenje i, ponekad, nedovoljna educiranost potencijalnih

korisnika, i dr. Teze, koje su u uvodnom dijelu izrečene za marketing jabuke, mogu se, mutatis mutandis, primjeniti i na druge voćarske i povrtlarske kulture. 2.2 Proizvodnja Obzirom da se gro domaće jabuke proda na “sivom” tržištu bez evidencije, a istovremeno nisu precizno evidentirani niti svi voćnjaci po hektarima i broju rodnih stabala, teško je doći do pouzdanih podataka o proizvodnji jabuka u Hrvatskoj. Prema dostupnim podacima iz literature te iz usmenih kazivanja, došli smo do ogromnih odstupanja koja variraju od 30.000 do 87.000 tona godišnje proizvodnje. U takvoj situaciji, za potrebe ove Studije koristili smo konzervativnu metodu, pomnožili smo statističku potrošnju jabuke po stanovniku od 11 kg s 4,5 milijuna potrošaća i došli do, okruglo, potrošnje od 50.000 tona. Nadalje, temeljem dostupnih podataka pretpostavili smo da je udio uvoza u ukupnoj potrošnji konzumne jabuke 50%, iz čega proizlazi da je trenutna proizvodnja konzumne jabuke u Hrvatskoj 25.000 tona. ∗ Preporuka je konzultanta da, zbog nepouzdanih statističkih podataka, pažljivo provjerimo stvarne proizvodne potencijale u svakoj županiji, prije nego donesemo odluku o izgradnji ULO hladnjače.

5

2.3 Potrošnja Mišljenja smo da je realna prethodno navedena procjena o potrošnji od 11 kg konzumne jabuke po stanovniku godišnje, što daje ukupnu potrošnju od 50.000 tona godišnje, te da ta potrošnja neće bitno porasti u narednim godinama. Mnogo je važnije pitanje kako će se razvijati konzumne navike i prioriteti potrošaća, posebno glede: • poželjnih sorti jabuka –danas u Hrvatskoj dominira Idared s 50% ili više učešća,

Jonagold s 20%, Golden Delicious i Gloster s 10%, dok sve ostale sorte imaju ca. 10% učešća na tržištu, dok je na tržištima zemalja EU taj omjer bitno drugačiji.

• zemlje porijekla jabuke – što je potrebno poduzeti da se popravi image domaće jabuke i smanji uvoz?

• kupovnih navika – hoće li potrošaći i u buduće kupovati jabuku na “sivom” tržištu, ili će, porastom životnog standarda, preferirati nabavke u vrhunski organiziranim maloprodajnim supermarketima?

Mišljenja smo da na ova i slična pitanja odgovor mogu dati samo specijalizirane marketinške organizacije koje će se profesionalno baviti marketingom jabuke. Takve organizacije moguće je osnovati jedino pod pretpostavkom da se izvrši koncentracija hrvatske proizvodnje jabuka na nekoliko mjesta, tamo gdje već postoji proizvodnja i gdje će se graditi ULO hladnjače. Takva mjesta potrebno je organizacijski povezati u svojevrsnu asocijaciju proizvođaća (udrugu) koja bi zastupala zajedničke interese svih povezanih proizvođaća (marketing - savjeti, politika cijena, promocija hrvatskih proizvoda itd.). Nadalje, mišljenja smo da će se u bliskoj budućnosti povećati udio maloprodajnih supermarketa na tržištu. Porastom životnog standarda potrošaći će, kao i na zapadu, preferirati tjedne nabavke u modernim supermarketima, a postupno će se smanjivati udjeli direktne prodaje. 2.4 Marketing i distribucija ∗ Prema mišljenju konzultanta, koji trenutno pruža konzultantske usluge u marketingu za rumunjsku vladu, hrvatsko gospodarstvo, kao i gospodarstva drugih zemalja u okruženju, prolazi kroz radikalne tranzicijske promjene. Strukturne promjene, koje su se u zemljama tržišne ekonomije odvijale tijekom mnogih dekada, događaju se u Hrvatskoj u posljednjih nekoliko godina, i mnoge stepenice na tom putu jednostavno su preskočene. To je ujedno i jedan od razloga za slabije funkcioniranje veletržnica i tržišta uopće. Moguće je pratiti dva paralelna procesa:

Nakon raspada socijalizma i planskog gospodarstva, proizvodnja je smanjena a veliki proizvodni sustavi su se raspali na manje proizvodne cjeline. Marketinške organizacije (zadruge, PIK-ovi i sl.) i marketinška infrastruktura (hladnjače, oprema i sl.) više nisu dostupni, a alternativna rješenja još nisu zaživjela. To je razlog zbog kojeg

6

proizvođaći prodaju gro svoje proizvodnje direktno potrošačima ili preprodavačima, dakle na “sivom” tržištu, bez evidencije, kontrole i izvan sustava PDV-a. U takvim uvjetima razvija se nepovjerenje među akterima trgovine. Međutim, iako sustav direktne prodaje nije dobro organiziran, još uvijek predstavlja najvažniji marketinški kanal za lokalnu proizvodnju, pa je važno napomenuti da će se svaka legalna marketinška organizacija morati suočiti s jakom nelojalnom konkurencijom izravne prodaje. ∗Prema mišljenju konzultanta, uspjeh odnosno neuspjeh svake buduće marketinške organizacije (veletržnice, logistički centri, zadruge, asocijacije proizvođaća i dr.) ovisit će o odlučnosti Države da striktno kontrolira marketinške kanale i onemogući nelojalnu konkurenciju.

Drugi paralelni proces je dolazak međunarodnih maloprodajnih lanaca i rapidna ekspanzija njihovih maloprodajnih supermarketa, što rezultira brzim povećanjem njihovih udjela na tržištu na malo, poglavito u urbanim sredinama. Očekuje se njihova daljnja ekspanzija i, u konačnici, udio do 85% na tržištu na malo, kao što je to situacija u najrazvijenijim zemljama EU. Analizirajući trenutne mogućnosti ponude hrvatskih roba, evidentno je da ona ne može zadovoljiti zahtjeve/standarde maloprodajnih supermarketa, što rezultira daljnjim padom udjela hrvatskih proizvoda na tržištu. Jedini izuzetak predstavlja manji dio domaće proizvodnje koja je organizirana posredstvom dobro organiziranih veletrgovačkih poduzeća (Konzum, Gomolava, Fragaria, Vagros, Vrni, Billi comm., Tuti Fruti i dr.). Pored maloprodajnih supermarketa (ca. 50%), još uvijek značajno mjesto u prodaji na malo voća i povrća zauzimaju tržnice na malo (ca. 40%), dok se preostali dio prodaje odvija preko malih nezavisnih maloprodajnih trgovina (ca. 10%). ∗ Preporuka je konzultanta da se proizvodne organizacije (zadruge i sl.) čvrsto ugovorno povežu s etabliranim veletrgovcima koji su već usvojili standarde trgovanja s C&C lancima. Na nivou veleprodaje evidentiramo velik broj relativno malih veletrgovaca i proizvođača, od kojih mnogi nisu registrirani, koji uglavnom trguju na veletržnicama ili tzv. zelenim tržnicama, a velik broj ih posluje i izvan legalnih kanala prodaje. Oni uglavnom trguju domaćim proizvodima a djelomično i uvoznim, a opskrbljuju uglavnom tržnice na malo, nezavisne trgovine, restorane i izravno potrošače. Uočavamo da C&C lanci sve više preuzimaju i ovo tržište, tako da je realno očekivati i daljnji pad plasmana neorganizirane domaće prodaje. 2.5 Infrastruktura Kao što smo u uvodnom djelu napomenuli, kvalitetna marketinška infrastruktura (ULO hladnjače i oprema) gotovo da i ne postoji. Možemo navesti pozitivne primjere tvrtke Konzum u Opuzenu, Gomolava u Ivanić Gradu, Fragarije u Velikoj Ludini, Agro-Međimurja u Čakovcu i sl., što ni približno nije dovoljno da bi se riješio problem potrebne koncentracije hrvatske proizvodnje, što je condicio sine qua non za opstanak hrvatske proizvodnje, pa možemo zaključiti da proizvođači nemaju

7

pristup marketinškoj infrastrukturi kao što su ULO hladnjače, oprema za sortiranje i pakiranje i dr. 2.6 Uvoz nasuprot domaćoj proizvodnji Negativna vanjsko trgovinska bilanca Hrvatske dobro je poznata svima. U 2002. godini vanjskotrgovinski deficit premašio je rekordnih 5,8 milijardi dolara, čime su poništeni ukupni efekti iz turizma. Pokrivenost uvoza izvozom u 2002. bila je 45,7 %. Jednostavnim obilaskom prodajnih mjesta na veliko ili na malo, lako je uočiti da uvezene jabuke (i drugi svježi proizvodi) dominiraju na tržištu. Prema statističkim podacima HGK, uvoz jabuka od sječnja do lipnja 2002. godine bio je 26.471 tonu, što je, po našim procjenama, cca. 50 % od ukupne godišnje potrošnje konzumne jabuke. Objašnjenje takvog stanja na tržištu je jednostavno. Zbog pomanjkanja marketinške infrastrukture (hladnjače i oprema za sortiranje i pakiranje) i marketinške organiziranosti (asocijacije proizvođaća) domaći proizvodi nisu konkurentni dobro organiziranoj ponudi zemalja okruženja (Italija, Austrija, Slovenija...). Osnovni problemi su: a) Kvaliteta proizvoda. Jabuke koje nisu odmah nakon berbe uskladištene u

odgovarajućim ULO hladnjačama, ubrzo postaju mekane i počinju truliti, te se ne mogu plasirati u maloprodajnoj mreži, posebno od siječnja nadalje i

b) Nemogućnost kontinuirane opskrbe. Bez odgovarajućih hladnjača, s opremom za sortiranje i pakiranje, nije moguće izvršiti koncentraciju usitnjene domaće proizvodnje, dakle, nije moguće garantirati standardnu opskrbu tijekom čitave godine.

Navedeno pod a i b su prioritetni zahtjevi maloprodajnih supermarketa. 3. Konkurentnost i opstanak hrvatske proizvodnje jabuka Prioritetni je zadatak VRH odnosno MPŠ, kao i lokalne uprave i samouprave, da poduzmu mjere koje će osigurati opstanak i dugoročnu konkurentnost hrvatskih voćara. Osnovni preduvjeti za ostvarenje tog cilja su slijedeći: • koncentracija proizvoda putem osnivanja marketinških organizacija

proizvođaća/kooperativa (MOP); • maksimalno očuvanje kvalitete proizvoda izgradnjom ULO hladnjača; • standardizacija u kvaliteti i pakiranju putem ulaganja u opremu za sortiranje i

pakiranje. ∗ Prema mišljenju konzultanta, dobro je zamišljen koncept izgradnje mreže ULO hladnjača, njihovo međusobno povezivanje i osnivanje proizvođačkih zadruga. Međutim, osnovni preduvjet za uspješnu realizaciju Projekta je eliminacija sivog tržišta i efikasno provođenje tržišnih propisa koji će osigurati zakonitu, transparentnu i fer utakmicu. Ukoliko taj uvjet ne bude ispunjen, savjet je da se ne ide u investiranje, da se ne bi ponovio slučaj Rumunjske, gdje je investiran velik novac u infrastrukturu tzv. prikupljačkih stanica, koje danas nitko ne koristi jer proizvođaći prodaju svoje proizvode na sivom tržištu.

8

Ukoliko se navedeni uvjeti ne realiziraju, Projekt nema šanse za uspjeh, hrvatski proizvođaći neće moći ispuniti zahtjeve maloprodajnih supermarketa koji će imati sve veći udio na tržištu, povečat će se dominacija uvezene jabuke a domaća proizvodnja će postupno gubiti udjele na tržištu. 4. Prijedlog rješenja Temeljem osobnih zapažanja i iskustava vezanih za predmetnu problematiku predlažemo slijedeća rješenja: 1. Da se ULO Projekt, u formalno-pravnom smislu, tretira kao nastavak Projekta

izgradnje mreže veletržnica u RH. 2. Da se ULO Projekt koncipira kao permanentni Projekt. 3. Da se u realizaciju Projekta ide konzervativno. 4. Da se ULO Projekt financira uglavnom iz kapitala (javnog i privatnog), a tek

iznimno iz kredita. 5. Da nosioci Projekta po županijama budu zadruge ili trgovačka društva. 6. Da se upravljanje hladnjačom prepustiti neposrednim korisnicima/organiziranim

proizvođačima. 7. Da se prihvate jedinstveni kriteriji za odabir lokacije i opseg investicije. 8. Da se konsenzusom između županije, lokalne samouprave i proizvođaća odredi

najpovoljnija lokacija za ULO hladnjaču. 9. Da se uz hladnjaču razvijaju i drugi komplementarni programi s ciljem formiranja

županijskih logističkih centara svježih poljoprivredno prehrambenih proizvoda. 10. Da svi relevantni subjekti/dioničari prihvate ovo Idejno rješenje Projekta kao temeljni

dokument, koji u kasnijoj realizaciji može biti u manjoj mjeri modificiran. 4.1 Obrazloženje predloženog rješenja Ad1. Zašto kontinuitet s Projektom izgradnje mreže veletržnica voća i povrća u RH? Za uspješno poslovanje novoizgrađenih veletržnica u Osijeku, Rijeci-Matuljima i Splitu potrebno je ispuniti dva osnovna preduvjeta i to: a/ instrumentima pravne države onemogučiti prodaju svježeg voća i povrća izvan legalnih kanala prodaje; b/ osigurati organiziranu ponudu domaćeg svježeg voća i povrća tijekom cijele godine.

Problem ilegalnog tržišta, i sive ekonomije uopće, jedan je od ključnih problema hrvatskog gospodarstva i bit će riješen kada zato bude dovoljno političke volje na svim razinama odlučivanja i provedbe propisa. Iako postojeći zakonodavni okvir daje dovoljno mogućnosti nadležnim inspekcijskim službama (sanitarna i tržna inspekcija, temeljna policija, carina i dr.) da efikasno i u kratkom roku eliminiraju ilegalnu prodaju voća i

9

povrća, isto se ne provodi zbog parcijalnih interesa. Temeljni preduvjet za uspješnu realizaciju Projekta izgradnje veletržnica, ULO hladnjača i drugih marketinških objekata je zakonodavna regulacija tržišta i odlučnost u primjeni propisa, kako bi se uspostavila lojalna konkurencija na tržištu.

Problem organizirane ponude hrvatskog svježeg voća i povrća tijekom cijele godine moguće je riješiti ako se organizira otkup od individualnih poljoprivrednih proizvođača. Otkup je moguće organizirati na županijskim otkupnim mjestima, koje ćemo za potrebe ove studije nazivati županijskim logističkim centrima (ŽLC). ŽLC-i bi bili opremljeni skladišnim i dr. pratečim objektima, opremom za sortiranje i pakiranje proizvoda kako bi bili sposobni vršiti distribuciju prema veletržnicama i drugim zainteresiranim kupcima na veliko kao što su: maloprodajni lanci supermarketa, hoteli, restorani, kantine, vojarne, bolnice i sl., prema traženim standardima. ŽLC-i su dio neophodne logističke infrastrukture u marketingu svježih poljoprivrednih proizvoda kao i veletržnice, i nužno su upućeni jedni na druge. U idealnom slučaju prodajne prostore na urbanim veletržnicama zakupili bi ŽLC-i, koji bi na veletržnici, umjesto individualnih proizvođaća, organizirano prezentirali ponudu svježih poljoprivrednih proizvoda određene županije tijekom cijele godine. Takva spona između VT i ŽLC najlakše će se ostvariti posredovanjem NV.

Kontinuitet je potreban i zato da se, u organizacijskom smislu, objedine slični infrastrukturni objekti u poljoprivredi (u koje su Vlada RH odnosno MPŠ uložili znatna financijska sredstva), u jedinstveni sustav ili konzorcij, te da bi se na taj način ispunila željena funkcija tih investicija tj. organiziralo i reguliralo tržište svježeg voća i povrća. Takav sustav infrastrukturnih objekata, koji bi bio informatički umrežen, mogao bi za tržište ponuditi dostatne količine i kvalitetu svih ključnih proizvoda pripremljenih prema strogim EU standardima, te bi bio relevantan partner u opskrbi svih značajnijih kupaca na veliko. Primjere takve organizacije tržišta nalazimo u Italiji (Tyrol i dr.), Austriji (Styria, EVA i dr.), Njemačkoj (Boden See i dr.) i u mnogim drugim zemljama. Ukoliko postoji interes, Nacionalna veletržnica može organizirati posjet jednoj takvoj asocijaciji. Nadalje, kontinuitet je potreban kako bi se u realizaciji novog Projekta mogli koristiti preostali međunarodni i domaći fondovi (Fond CEI za financiranje projektiranja i nadzor radova, Fond Japansko-Europske suradnje za financiranje tehničke pomoći i dr.), i nastaviti realizacija ugovora s tvrtkama AFC iz Bona i Studio Valle iz Rima, te uspješna suradnja s međunarodnim institucijama kao što su CEI, FAO, EBRD i dr. Ad2. Zašto permanentni Projekt? Potrebe za kondicioniranim rashladnim prostorom u RH su velike i postoje u većini županija, a sredstva potrebna za realizaciju Projekta u jednoj proračunskoj godini su limitirana, pa će se Projekt, ako se želi kvalitetno organizirati tržište, morati realizirati u dužem razdoblju od 5 -10 godina, ovisno o izvorima financiranja. Iako ne posjedujemo precizne statističke podatke o proizvodnji voća i povrća u RH, temeljem informacija kojima raspolažemo i uvida na terenu, procjenjujemo da bi Hrvatskoj, za postojeći kvantum proizvodnje, bilo potrebno cca. 40.000 tona

10

kondicioniranih rashladnih kapaciteta, što je vrijednost investicije od ca. 25 – 30 milijuna EUR-a, tomu treba pridodati i vrijednost potrebne prateće opreme (strojevi za sortiranje i pakiranje, prevozna sredstva i viličari i dr.) cca. 10 milijuna EUR-a. Iako se ukupna pretpostavljena vrijednost ULO Projekta čini iznimno visokom, i možda nerealnom za naše gospodarske prilike, uvjereni smo da je projekt izvediv pod slijedećim uvjetima: • da se egzaktno utvrde kriteriji za realizaciju Projekta; • da se egzaktno utvrdi model financiranja Projekta; • da se egzaktno utvrdi organizacijski model, o čemu ćemo pisati u nastavku ovog

materijala. Mišljenja smo da je najvažnije uspješno realizirati tzv. pilot projekt, tj. izgraditi 2-3 ULO hladnjače u 2003/04. godini i to u onim županijama koje za realizaciju Projekta već sada imaju ispunjene sve glavne preduvjete (proizvodnja, financije, lokaciju, organizaciju), i pažljivo odabrati management, kako bi limitirali rizike poslovanja. Kada se jednom usvojeni model pokaže uspješnim na konkretnim primjerima, tada bi sve kasnije realizacije bile jednostavno preslika uspješnog modela. ∗ Prema mišljenju konzultanta, dobro je započeti s tzv. pilot projektom, u realizaciji kojeg bi se testiralo da li je, u hrvatskim uvjetima, moguće osnovati profitabilnu marketinšku organizaciju poljoprivrednih proizvođača/voćara (MOP). Glavni rizici jedne takve organizacije su slijedeći: • uspjeh/neuspjeh javnog sektora da efikasno provede regulaciju tržišta, tj.

limitira “sivo” tržište; • spremnost proizvodača da poštuju svoje obveze prema MOP, prvenstveno da

proda svoje proizvode MOP-u umjesto da ih plasira direktno na tržište; • uspjeh/neuspjeh u ustroju organizacijskog modela MOP-a. Ad3. Zašto predlažemo konzervativni pristup realizaciji Projekta? U realizaciji Projekta izgradnje mreže veletržnica u RH primjetili smo da su ambicije pojedinih lokalnih samouprava ili managemenata nerealno visoke u pogledu visine investicije, osobito ako se Projekt realizira javnim kapitalom i kreditima, za otplatu kojih garantira javni sektor, zbog čega je, između ostalog, propala realizacija Projekta veletržnice u Zagrebu i Metkoviću. Da nebismo ponovili grešku iz prethodnog Projekta, predlažemo realizaciju ULO Projekta uz najmanje moguće troškove i limitiranje rizika, što podrazumjeva: • višefazni pristup realizaciji Projekta – kapacitete hladnjača potrebno je odrediti

prema stvarnim potrebama određene regije, koje se utvrđuju na temelju postojeće a ne buduće proizvodnje. U fazi tehnološkog projektiranja hladnjače predviđa se mogućnost budućeg širenja kapaciteta, ali se izvode kapaciteti prema stvarnim potrebama i izvorima financiranja s mogućnošću kasnije nadogradnje. Kod

11

građevinskog projektiranja planira se budući razvoj, ali se gradi po sistemu “lego kockica”, tj. predvidi se mogućnost buduće nadogradnje uz minimalne troškove.

• korištenje postojećih objekata – gdje god je to moguće potrebno je iskoristiti postojeće objekte, budući da se na taj način znatno umanjuju troškovi i ubrzava realizacija (nije potrebna lokacijska i građevinska dozvola, nema velikih građevinskih zahvata pa je smanjen opseg građevinskog projektiranja, rješena je komunalna infrastruktura i dr.). Ukoliko u nekoj regiji postoje takvi objekti koji nisu u funkciji, nesmije se dopustiti izgradnja novih, jer bi to dovelo do prekapacitiranja i konkuriranja koje bi ugrozilo ekonomsku opstojnost novoizgrađenih objekata.

• racionalno zapošljavanje – Hladnjača bi u početku svog djelovanja imala minimalan broj radnika u radnom odnosu, a oni bi morali biti osposobljeni za obavljanje većeg broja djelatnosti, o čemu ćemo nešto više reći kasnije.

• centralizirani sustav javnih nabavki – ukoliko bismo s jednog mjesta pregovarali s dobavljačima radova i opreme na bazi većeg broja objekata, ostvarili bismo značajne količinske popuste, a postupak javnih nabavki bio bi transparentan i kontroliran.

• korištenje domaćih materijala – gdje god je to moguće potrebno je koristiti domaće materijale i usluge, ako oni po kvaliteti odgovaraju najvišim EU standardima.

• korištenje međunarodnih donacija – prema našim saznanjima postoji mogućnost korištenja određenih subvencija koje daju vlade zemalja koje dobavljaju opremu (Italija, Nizozemska, Njemačka). Ukoliko takve subvencije nebi bile u suprotnosti s našim propisima o javnim nabavkama i dr., potrebno ih je iskoristiti.

• u projektiranju i nadzoru radova koristiti sredstva CEI zajma, koji je odobren uz kamatu od 2% i jednokratnu otplatu 2011. godine

Ad4. Zašto predlažemo mješovito financiranje uz dominantno učešće kapitala? Opće je poznata činjenica da je poljoprivredna proizvodnja niskoakumulativna grana sa sporim obrtom kapitala. Da bi zadržale poljoprivredne proizvođače na zemlji, vlade gospodarski razvijenijih zemalja uvele su razne, direktne i indirektne, prikrivene ili javne, poticaje i druge protekcionističke mjere u korist svojih poljoprivrednih proizvođača, zahvaljujući čemu su njihovi proizvodi često puta mnogo konkurentniji od proizvoda proizvedenih u tranzicijskim zemljama. Za ovu priliku spomenut ćemo samo primjer indirektnih poticaja, koje je Vlada susjedne Republike Italije dala svojim poljoprivrednim proizvođačima kroz kapitalne infrastrukturne objekte. Naime, u Italiji, i drugim EU zemljama, je sustav poljoprivrednih veletržnica i pratećih objekata izgrađen uglavnom s javnim kapitalom, uz minimalno učešće kredita, tako da je cijena korištenja usluga veletržnica izuzetno popularna (često i višestruko puta niža nego kod nas), što se manifestira u cijeni proizvoda. U Sloveniji je npr. Vlada bespovratno subvencionirala, s 25 – 30 % udjela, izgradnju mreže ULO hladnjača. Zbog gore navedenog zagovaramo da se ULO projekt pretežno financira iz kapitala uz minimalno učešće kredita. Naime, ukoliko bi se pravni subjekti, nosioci Projekta po županijama, prezadužili pod uobičajenim komercijalnim uvjetima hrvatskih banaka, tada bi morali odrediti odgovarajuće visoke cijene usluga skladištenja, te s takvim cijenama nebi mogli konkurirati susjednim slovenskim hladnjačama, koje su u međuvremenu već

12

amortizirane i mogu znatno spustiti cijenu skladištenja. U takvim okolnostima otvara se rizik da bi hrvatske hladnjače mogle ostati bez proizvoda za skladištenje. Da bismo izbjegli taj rizik, u realizaciji predlažemo model dioničarstva/udruživanja kapitala, prema kojem bi dioničari/ulagači javnog sektora bili Država, županije i lokalne samouprave, a dioničari privatnog sektora individualni poljoprivredni proizvođači, udruge, zadruge, trgovačka društva i drugi subjekti egzistencijalno zainteresirani za poslovanje hladnjače, dok bi udio kredita bio minimalan. Od Društva se nebi očekivala visoka profitabilnost, već da pokrivaju troškove poslovanja, a eventualnu dobit reinvestiraju u razvoj. Interes privatnih ulagača nije dividenda već mogućnost korištenja infrastrukture, koju si sami nemogu priuštiti, pomoću koje će njihovi proizvodi dobiti dodatnu vrijednost na tržištu. O mogućim organizacijskim modelima i modelu financiranja reći ćemo nešto više u slijedećoj točci. Ad5. Zašto predlažemo društva kapitala? U prethodnoj točci smo naveli razloge zbog kojih smatramo da bi ULO hladnjače trebalo prvenstveno financirati iz kapitala, a samo djelomično iz kredita. Ukoliko se ta teza prihvati, tada je logično da se osnivaju društva kapitala koja će realizirati Projekt. Društva kapitala koja smatramo prikladnim za realizaciju ovog Projekta možemo podijeliti na: a) Trgovačka društva (koja su regulirana Zakonom o trgovačkim društvima) i b) Zadruge (koje su regulirane Zakonom o zadrugama) Od trgovačkih društava jedinim prikladnim organizacijskim oblikom smatramo dioničko društvo. Ad5.1 Dioničko društvo – je trgovačko društvo u kojem članovi (dioničari) sudjeluju s ulozima u temeljnom kapitalu podjeljenom na dionice. DD može imati i samo jednog dioničara. Dioničari ne odgovaraju za obveze društva. Dioničari mogu biti fizičke i pravne osobe. Dioničari ne odgovaraju svojom osobnom imovinom za obveze Društva, osobna imovina dioničara i imovina Društva strogo su odjeljene, rizik dioničara sveden je na rizik gubitka uplačenog udjela itd. Gospodarske prednosti dioničkog društva: prvenstvena mu je funkcija prikupljanje kapitala; osoba koja nema dovoljno vlastitog novca za osnivanje ili nije voljna za preuzimanje čitavog rizika poslovanja lakše će se odlučiti za dd i podjelu rizika; dioničar u pravilu prodajom dionica može doći do svog udjela; dioničari sudjeluju u odlučivanju društva i u podjeli dobiti proporcionalno svojim udjelima itd. Nedostaci dioničkog društva: Društvo redovito vode veliki dioničari a mali uglavnom ne sudjeluju u upravljanju; Uprava je u pravilu sklonija preuzimanju većih rizika jer upravlja tuđim kapitalom, visoki troškovi osnivanja i nadzora itd. U Projektu izgradnje ULO hladnjača, kao jedan od mogućih organizacijskih modela, predlažemo da vlasnik hladnjače bude dioničko društvo (postojeće ili novoosnovano)

13

koje će svojim kapitalom izgraditi hladnjaču, i iznajmiti je zainteresiranoj zadruzi koja će njome upravljati. Cijena najma bila bi na transparentni način dogovorena s najmoprimcem, a morala bi pokrivati stvarne operativne troškove hladnjače, amortizaciju objekta i minimalni investicijski razvoj hladnjače. Interes dioničkog društva nije stvaranje visokog profita, već zadovoljavanje temeljnih potreba voćara. Dioničari Društva bili bi Država (koja ulaže u novcu), županija (koja ulaže u novcu), lokalna samouprava (koja ulaže u naturi - zemljište s komunalnom infrastrukturom), zadruge, proizvođaći i druga trgovačka društva koja imaju interes za izgradnjom takvog objekta. ∗ Prema mišljenju konzultanta predloženi model dioničkog društva je vrlo prihvatljiv. Njegova preporuka je također da dioničko društvo izgradi hladnjaču i iznajmi je drugom trgovačkom društvu ili zadruzi (vlasniku uskladištenih proizvoda), koji će biti potpuno odgovorni za njeno funkcioniranje što uključuje i rizik popunjenosti kapaciteta. Preporuka je nadalje da član zadruge/društva koja iznajmljuje hladnjaču bude trgovačko društvo/veletrgovac koji je već usvojio marketinške standarde potrebne za ulazak u maloprodajne supermarkete. Pored dioničkog društva, mogući organizacijski oblik za realizaciju Projekta je i zadruga. Ad5.2 Zadruga - je dobrovoljno udruženje zadrugara u kojem svaki član sudjeluje neposredno i koje zajedničkim poslovanjem po načelu uzajamne pomoći unapređuje i zaštićuje svoj gospodarski i drugi profesionalni interes, u cilju ostvarenja svoje osobne i zajedničke dobiti zadrugara u skladu sa zakonom i pravilima zadruge. Zadrugar je fizička ili pravna osoba koja u cjelosti ili djelomično posluje putem zadruge; svojstvo zadrugara stječe se osnivanjem zadruge ili pristupanjem zadruzi; zadrugari unose u zadrugu članske uloge itd. U dosadašnjim pokušajima realizacije izgradnje ULO hladnjača u Hrvatskoj, koji su nama poznati, nosioci projekta bile su zadruge, što je logično, ali su projekti propadali. Razlozi leže u činjenici da zadrugarstvo kod nas najčešće nije zaživjelo, u pravom smislu tog organizacijskog oblika povezivanja poljoprivrednih proizvođaća, a među poljoprivrednim proizvođaćima nema dovoljno sloge i razumijevanja materije. Tome treba dodati izvjesna zakonska ograničenja u poslovanju zadruga (Zakon o zadrugama NN 36/95 i 67/01), loša iskustva sa zadružnim poslovanjem iz prethodnih vremena kao i relativno mali financijski potencijal zadrugara, što je razlog da zadruga najčešće nije dovoljno jak pravni subjektivitet za realizaciju ovakvih projekata. Međutim, mišljenja smo da je zadrugarstvo/kooperacija, dugoročno, condicio sine qua non za opstanak poljoprivrednih proizvođaća. Praksa EU je da se subvencije u poljoprivredi dodjeljuju samo legalnim marketinškim organizacijama proizvođača/zadrugama (MOP). Poželjan promet jedne takve MOP u EU danas je minimalno 20.000 tona godišnje, a subvencije se dodjeljuju samo onim MOP koje imaju minimalni promet od 10.000 tona godišnje. Danas, nažalost, prema našim saznanjima, niti jedna zadruga u Hrvatskoj koja se bavi svježim voćem i povrćem, nema godišnji promet roba od 10.000 tona. Ukoliko želimo da

14

naša proizvodnja opstane u uvjetima EU tržišta, krajnje je vrijeme da ozbiljno poradimo na organiziranju proizvođaća, a to je jedino moguće ukoliko ih se motivira posrednim stimulacijama, tj. ukoliko im se ponudi potrebna infrastruktura koju nemogu sami investirati. Postavlja se krucijalno pitanje kako organizirati MOP i učiniti je uspješnom na zahtjevnom tržištu, u hrvatskim uvjetima, gdje nema pozitivnog primjera zadruge specijalizirane za voće i povrće? Mišljenja smo da je to presudno pitanje za uspjeh ili neuspjeh ULO projekta u Hrvatskoj. U mnogim zemljama okruženja (Rumunjska, Bugarska i dr.) bilo je mnogo neuspješnih pokušaja da se organiziraju proizvođaći. Nije dovoljno proizvođaćima ponuditi gotov model organiziranja zadruge, pa čak niti da je se opremi s potrebnom infrastrukturom i opremom. Proizvođaći moraju biti uvjereni da će im zadruživanje donjeti korist, da neće biti prevareni i tek će tada donjeti svoje proizvode u zadrugu. Ukoliko se to ne dogodi, hladnjače će ostati prazne. Ovaj problem postoji i u zapadnim zemljama, ali zemlje u tranziciji nose i neke druge rizike, od kojih ponovno navodimo dva najvažnija: • Postoji snažno “sivo” tržište, na kojem se ne plača PDV. Tako dugo dok će

proizvođaći moći računati na direktnu prodaju izvan legalnih kanala prodaje, neće razviti svjest o nužnosti organiziranja u zadruge. Istovremeno, legalne zadruge neće moći konkurirati ilegalnom tržištu na kojem je dobit uvijek veća, pa će proizvođaći biti prisiljeni prodavati na ilegalnom tržištu. Kada jednom ilegalno tržište bude limitirano odlučnim mjerama državne politike, proizvođaći više neće imati vremena da se organiziraju i doći će u velike probleme pred inozemnom konkurencijom.

• Nepovjerenje prema zadrugama koje proizlazi iz negativnih iskustava iz prošlosti. Mišljenja smo da bi bilo dobro razmisliti o alternativnom terminu i predlažemo termin proizvodna organizacija/kooperativa. Proizvodne organizacije ne bi imale samo funkciju zadruga u tradicionalnom smislu, već bi se bavile i drugim marketinškim djelatnostima (kontrola kvalitete, promocija, istraživanje tržišta, ambalaža itd.). Predlažemo da NV organizira posjet jednoj takvoj proizvodnoj organizaciji u EU, kako bi se pažljivo proučila njena organizacija.

Ad5.3 Suradnja s etabliranim veletrgovcima ∗Bez obzira za koji se model odlučimo, dioničko društvo ili zadrugu, mišljenje je konzultanta da je potrebno uspostaviti blisku suradnju s veletrgovačkim društvima koja su specijalizirana za marketing jabuke, i koja su sa svojim proizvodima već prisutna u maloprodajnim supermarketima. Oni su profesionalci koji znaju pravila igre, mogu ispuniti visoke standarde maloprodajnih supermarketa, osigurati kontinuiranu dobavu proizvoda ujednačene kvalitete i znaju kakav proizvod potrošači žele. Oni su u velikoj prednosti pred nekom budućom proizvođačkom organizacijom koja tek treba naučiti marketinške standarde i pronači svoje mjesto na tržištu. Da bi ušla na tržište, novoosnovana proizvodna organizacija morat će uložiti znatna sredstva za marketing, a u isto vrijeme morat će ponuditi i nižu cjenu proizvoda, što će se manifestirati na proizvođačkoj cjeni. Da bismo izbjegli međusobnu konkurenciju proizvodnih organizacija i veletrgovaca na tržištu, te umanjili troškove marketinga za proizvodne organizacije i rizik

15

tržišta, predlažemo da se veletrgovci uključe kao dioničari ili zadrugari u buduća dionička društva odnosno zadruge (pogotovo novoosnovane). Njih bi se pozvalo javnim pozivom da se vlastitim kapitalom uključe u Projekt i vodilo bi se računa da svaka ULO hladnjača, odnosno zadruga ili dioničko društvo, imaju mogućnost suradnje s većim brojem veletrgovaca radi konkurencije. Kada veletrgovac postane dioničar /zadrugar, tada se u toj organizaciji dogovara stroga podjela rada. Zadrugari/dioničari proizvođaći se specijaliziraju za proizvodnju, koncentraciju proizvoda i jačanje statusa proizvođaća, a zadrugari/dioničari veletrgovci se specijaliziraju za čuvanje, fizičku manipulaciju i prodaju. Po svim svjetskim iskustvima oni kao profesionalci to čine bolje od proizvođaća. Međusobni odnosi se ugovaraju, a plačanje i marža veletrgovca mora biti određena na transparentan način. Proizvođaći mogu dobiti na uvid fakture veletrgovaca. Ugovorom se određuje kvaliteta, minimalna cijena proizvoda, plačanje i obveza veletrgovca da otkupi sve ugovorene količine po garantiranoj cijeni. Istovremeno, proizvođaći se obvezuju da će minimalno 80% svojih proizvoda obvezno prodati veletrgovcu a ne izravno na tržištu kada se za to ukaže dobra prilika, jer bi to bila nelojalna konkurencija tom istom veletrgovcu. Ukoliko veletrgovac na tržištu postigne bolju cijenu od očekivane, ekstra dobit dijeli se među dioničarima/zadrugarima. Proizvođaći moraju moći zamjeniti veletrgovca ukoliko ne poštuje ugovorne obveze. Ukoliko se ovakav organizacijski model prihvati, bit će potrebno precizno ugovoriti stupanj podjele rada između proizvođaća i marketinškog partnera/veletrgovca, tj.: • hoće li proizvođačka organizacija (PO) prepustiti marketinškoj organizaciji

(MO) kompletnu manipulaciju robom (skladištenje, sortiranje, pakiranje); • hoće li PO sama preuzeti odgovornost za skladištenje i prodaju nesortirane robe

MO; • hoće li PO vršiti sortiranje i prodavati nespakiranu sortiranu robu MO; • hoće li PO vršiti i finalno pakiranje. Ukoliko postoje drugačiji prijedlozi oko najprikladnijeg organizacijskog modela spremni smo ih s dužnom pažnjom prodiskutirati. Ad5.4 Dioničari/ulagači ULO hladnjače: Prema našem modelu dioničari/ulagači buduće ULO hladnjače bili bi: a/ javni sektor (Država, županije, lokalna samouprava) koji ulaže u novcu i u stvarima i to: Država – ulaže neizravno, u vrijednosti konzultantskih usluga Nacionalne veletržnice, i izravno novac u iznosu od 20 – 25 % od odobrene investicije; Županija – ulaže novac u iznosu do 20 – 25 % od odobrene investicije; Lokalna samouprava – ulaže zemljište opremljeno komunalnom infrastrukturom. U dioničare javnog sektora moguće je pozvati i susjedne županije, gradove i općine, u slučajevima kada na njihovom području nisu ispunjeni uvjeti za realizaciju ULO hladnjače, ili im je, zbog prostorne udaljenosti, praktičnije koristiti kapacitete u susjednoj

16

županiji. Prava i obveze dioničara u odnosu na korištenje hladnjače regulirat će se, zbog specifičnosti tehnološkog procesa, Statutom Društva i Pravilnikom o poslovanju hladnjače. Politički interes javnog sektora za ulaganje je u tome da se osigura potrebna infrastruktura za proizvođaće /voćare, a time i njihov opstanak, porast proizvodnje i zaposlenost a dodatni interes lokalne samouprave može biti i u tome da uz hladnjaču započne i razvoj zone malog i srednjeg poduzetništva, animiranje komplementarnih djelatnosti (prerada, izrada ambalaže, transport, zaštitna sredstva i dr. potrepštine za poljoprivrednike i dr.), tj. formiranje županijskog logističkog centra. b/ privatni sektor (zadruge, individualni proizvođaći, trgovačka društva i dr.) ulažu 20 – 25 % od odobrene investicije. Dioničari privatnog sektora ulažu u novcu i time si osiguravaju pravo sudjelovanja u radu i upravljanju hladnjačom, te druga prava koja će se utvrditi pravilnikom. Razlika do pune vrijednosti investicije uvećana za iznos početnog obrtnog kapitala namaknula bi se iz kredita, s time da ukupno učešće kredita u investiciji ne bi smjelo prelaziti 30% od odobrene vrijednosti investicije. Ad6. Zašto bi ULO hladnjačom trebali upravljati vlasnici robe? ULO hladnjače 3. generacije pripadaju visokoj tehnologiji i izuzetno je važno da njima upravlja stručna i motivirana osoba. Sustav hlađenja nadzire se informatičkim putem, a nadzor je potrebno provoditi u svako doba, jer bi štete zbog neodgovarajućeg režima hlađenja mogle biti enormne. Nadzor se može provoditi u samoj hladnjači, ali i u kući glavnog tehnologa putem elektronske veze. Ekonomika poslovanja hladnjače ne dozvoljava zapošljavanje većeg broja stalno zaposlenih osoba, te je nužno da svaki zaposlenik bude osposobljen za obavljanje nekoliko poslova. Prema našoj procjeni, jedna prosječna hladnjača kapaciteta ca. 2000 tona mogla bi zaposliti max. 4 – 5 djelatnika u stalnom radnom odnosu i to: • direktora koji bi ujedno bio i glavni tehnolog hladnjače i komercijalist; • 2-3 radnika koji bi morali biti osposobljeni i za vožnju viličara, traktora, kamiona i

sl., za rad na strojevima za sortiranje i pakiranje, te za obavljanje manjih popravaka; • računovođu, koji bi obavljao i tajničke, operaterske i dr. administrativne poslove. Pored navedenih radnika, bilo bi moguće zaposliti i veći broj sezonskih radnika u vrijeme punjenja i pražnjenja hladnjače. Zbog velike odgovornosti osobe koja upravlja radom hladnjače, kao i zbog velike vrijednosti robe uskladištene u hladnjači, smatramo da bi bilo najbolje da proizvodna organizacija/zadruga, čija se roba nalazi u hladnjači, ili od nje ovlaštena osoba/veletrgovac upravljaju hladnjačom. Naime, u ispunjenoj hladnjači kapaciteta 2.000 tona nalazi se roba u vrijednosti od minimalno 0,5 – 1,0 milijun EUR-a, te će vlasnici robe najbolje voditi računa o pravilnom odabiru direktora/tehnologa kao i o radu hladnjače, jer je njihov najveći interes da roba bude kvalitetno uskladištena i sačuvana. Ukoliko bi direktor/tehnolog odnosno nadzorni odbor bio/bili izabran/i od osoba izvan kruga proizvođača/dioničara, postoji stalna opasnost od prebacivanja odgovornosti za

17

eventualne propuste u radu hladnjače na dioničare javnog sektora. Ako upravljaju sami proizvođači, nemaju na koga prebacivati odgovornost za eventualne propuste. Ad7. Jedinstveni kriteriji za odabir lokacije odnosno određivanje kapaciteta hladnjače Iz iskustva u izgradnji veletržnica, kao i u dosadašnjem radu na prikupljanju informacija o postojećim rashladnim kapacitetima po županijama, proizvodnji voća i povrća, planovima, potrebama i sl., bili smo u kontaktu s mnogim županima, gradonačelnicima, direktorima poduzeća, proizvođačima voća i povrća i drugim zainteresiranim subjektima, te smo uočili da su njihova razmišljanja često nerealna, kako glede potreba za rashladnim postrojenjima, tako i glede njihovog kapaciteta. Da bismo izbjegli možebitne pritiske u realizaciji ULO projekta, predlažemo da se utvrde slijedeći kriteriji za odabir lokacije: • postojanje značajne proizvodnje jabuka (npr. minimalno 5.000 tona ili 125 hektara

intenzivnih nasada u krugu od 30 km od lokacije hladnjače) i drugog voća i povrća u regiji za koju se gradi hladnjača (podatke bi moralo egzaktno utvrditi stručno povjerenstvo);

• konsenzus županije, lokalne samouprave i proizvođača/korisnika hladnjače oko lokacije;

• spremnost lokalne samouprave da osnuje društvo/zadrugu i da ga dokapitalizira s vrijednošću opremljenog komunalnom infrastrukturom;

• spremnost dioničara/zadrugara privatnog sektora da ulože novac u realizaciju Projekta u visini od ca. 20-25% od odobrene investicije;

• spremnost županije da uloži 20-25% od vrijednosti odobrene investicije u novcu; • spremnost svih relevantnih subjekata/dioničara da pristupe realizaciji Projekta na

temelju ovog idejnog rješenja i pod koordinacijom Nacionalne veletržnice. Ukoliko bi bili ispunjeni gore navedeni kriteriji Vlada RH bi se uključila u realizaciju Projekta putem MPŠ na način da u Društvo uloži novac i to: • neizravno, putem konzultantskih usluga koje će u realizaciji Projekta pružati NV kao

koordinator Projekta i • izravno, u vrijednosti od ca 25% odobrene investicije. Ad7.1 Obrazloženje predloženih kriterija • ULO hladnjače, o kojima ćemo nešto više napisati u nastavku, predstavljaju visoku

tehnologiju skladištenja svježeg voća i povrća, koja omogućava, stvaranjem inertne atmosfere plinova, višemjesečno skladištenje (6 – 12 mjeseci pa i duže) određenih voćnih vrsta, i nešto kraće skladištenje povrća, a da se kvalitativna svojstva uskladištenih plodova bitno ne promjene. Međutim, najbolji rezultati skladištenja, i najbolja ekonomika, postižu se kod skladištenja jabuka, pa stoga predlažemo da se ULO hladnjače grade na lokacijama na kojima postoji značajna proizvodnja jabuka. Jabuka uskladištena u ULO hladnjači od ruja/listopada jedne do travnja/svibnja ili duže druge godine, osigurava rentabilno poslovanje hladnjače.

18

Kada se hladnjača jednom iskladišti, tada se komore mogu koristiti za skladištenje nekih drugih proizvoda (rane voćne sorte, salate, kupusnjače i sl.) što predstavlja, u izvjesnom smislu, ekstra dobit hladnjače.

• O razlozima zbog kojih smatramo da je za realizaciju Projekta bitan konsenzus svih relevantnih subjekata, županije, lokalne samouprave i proizvođaća, reći ćemo nešto više u idućoj točci ovog elaborata.

• Lokalna samouprava mora imati interes za realizaciju ULO Projekta, kao mogućeg generatora čitavog niza gospodarskih djelatnosti u zoni hladnjače, što dovodi do povećanog zapošljavanja, povećanja prihoda dotičnog grada/općine, regulacije tržišta i zadovoljstva kod proizvođača. Takav interes lok. samoup. mora izravno materijalno stimulirati na način da osnuje dioničko društvo koje će upravljati Projektom i da ga dokapitalizira vrijednošću zemljišta preporučene površine od 1 hektar, opremljenim komunalnom infrastrukturom. Ukoliko lok. samoup., iz bilo kojeg razloga nije spremna ulagati u Projekt, to je znak da nije prepoznala njegove perspektive, da neće moći na dogovarajući način pratiti poslovanje društva, da ga neće moći štititi od nelojalne konkurencije i dr., pa smo mišljenja da je bolje u takvim slučajevima ne pokretati realizaciju Projekta.

• Lokalni proizvođači, poglavito oni koji imaju interesa za skladištenje svojih proizvoda u hladnjači, moraju, bilo individualno bilo preko svojih zadruga i drugih oblika povezivanja, financijski sudjelovati u financiranju Projekta, do visine cca. 20 - 25% od vrijednosti investicije. Svojim financijskim udjelom oni stječu pravo sudjelovanja u upravljanju hladnjačom, te mogu imati određene pogodnosti pred nedioničarima (npr. niža cijena najma) i dr., a istovremeno dijele i rizik poslovanja hladnjače, pa će se odgovornije ponašati u kontroli njena rada. Ukoliko oni pak nebi ulagali, njihova bi veza s hladnjačom bila puno slabija, te bi se mogla dogoditi i situacija da svoje proizvode nastave skladištiti u hladnjačama susjednih zemalja, što bi ugrozilo rad hladnjače.

• Interesi županije su gospodarski, slični onima koje ima i lokalna samouprava, i politički, tj. da se zadovolje potrebe proizvođača i dugoročno osigura njihov opstanak na tržištu . Takav svoj interes županija mora financijski poduprijeti ulaganjem u novcu u iznosu od cca. 20 – 25% od vrijednosti investicije.

• Županija, lokalna samouprava i proizvođači – dioničari moraju, uz opravdane iznimke, prihvatiti načela ovog Idejnog rješenja ULO hladnjače, kao i druge Studije koje će prema potrebi, i uz odobrenje MPŠ, izraditi Nacionalna veletržnica, što bi morao biti preduvjet za ulaganje proračunskog novca da budu jasno propisana “pravila igre”, tj. da nebude kasnije nerazumijevanja temeljnih ciljeva Projekta.

• Ukoliko svi gore navedeni kriteriji budu ispunjeni, postoji realna šansa da Projekt bude uspješno realiziran, te smatramo da je to dovoljna garancija Državi/MPŠ da sufinancira Projekt na način da uloži u njegovu ralizaciju novac, u iznosu od ca. 25% od vrijednosti investicije, i to izravno, u kapital društva, ili neizravno, kroz konzultantske usluge koje će u realizaciji Projekta pružiti Nacionalna veletržnica d.d.

Ad7.2 Javni poziv – natječaj Ukoliko se prihvate gore navedeni kriteriji Nacionalna veletržnica bi, po pismenom odobrenju MPŠ, uputila javni poziv zainteresiranim županijama i lokalnim

19

samoupravama, koje ispunjavaju navedene kriterije, da kandidiraju lokaciju i da se natječu za Državnu potporu. Konačnu odluku o odabiru lokacija donjelo bi stručno povjerenstvo temeljem osobnog uvida u dokumentaciju i zapažanja na terenu. Ad8. Zašto je potreban konsenzus o lokaciji ULO hladnjače? Projekt izgradnje ULO hladnjača odnosno ŽLC-a izuzetno je skup i tehnološki složen Projekt. Da bi takvi objekti uspješno poslovali potrebno je da se poklopi mnogo bitnih faktora, a na ovom mjestu ćemo spomenuti slijedeće: • između ostalog, hladnjača mora imati osigurane stalne dobavljače svježih proizvoda

vrhunske kvalitete i u dostatnim količinama, koji su zainteresirani za optimalan rad društva;

• hladnjača mora imati svekoliku potporu lokalne uprave i samouprave, kako bi investicija bila zaštičena od nelojalne konkurencije ili od propusta u upravljanju.

Zbog gore navedenog, mišljenja smo da bi županije, s lokalnim samoupravama i proizvođaćima morale postići konsenzus o lokaciji hladnjače u županiji, temeljem javne rasprave. Naime, ukoliko se nebi uvažavalo stavove proizvođaća, postoji opasnost da oni bojkotiraju korištenje hladnjače. Ukoliko pak ne postoji suglasnost između županija i lokalnih samouprava, postoji mogućnost da se projekt izgradnje hladnjača istovremeno realizira na nekoliko lokacija, što bi dovelo do poremećaja i neminovnih poteškoća u poslovanju hladnjača. Ad9. Hladnjača kao ključni objekt za formiranje logističkog centra svježih poljoprivrednih proizvoda ULO hladnjače, o kojima ćemo pisati u nastavku ove Studije, prvenstveno su namjenjene dugotrajnom čuvanju jabuke, od 6-12 pa i više mjeseci, u posebnim uvjetima koji garantiraju minimalne promjene u kvaliteti i kvantiteti ploda. Međutim, pored jabuka moguće je čuvanje i drugog voća (kruške, breskve, šljive, nektarine i dr.) i povrća (salate, kupusnjače, paprika, paradajz, krastavac i dr.), na kraći rok. Upravo ta polivalentna funkcija hladnjače potiče nas na razmišljanje da bi se u i oko nje trebali razvijati županijski centri svježih poljoprivrednih proizvoda , tj. mjesta gdje bi se vršila koncentracija proizvoda i marketinška priprema za tržište. ŽLC bi tada mogao razvijati prepoznatljivu robnu marku, garantirati količinu, kvalitetu i standarde dotičnih proizvoda. Pored hladnjače mogli bi se, na inicijativu privatnih poduzetnika, razvijati i razni prerađivački kapaciteti, a u perspektivi bi se na istom lokalitetu mogao organizirati i otkup drugih svježih proizvoda kao što su mlijeko i mliječni proizvodi, riba, perad, meso i dr. ad10. Prihvaćanje Idejnog rješenja kao temeljnog dokumenta Projekta O potrebi da se Idejno rješenje Projekta prihvati kao temeljni dokument govorili smo u točki 8. ovog poglavlja. Nadodajemo da svaki važan Projekt mora, da bi bio uspješan,

20

imati ideju, oko koje se okupljaju istomišljenici. Kada broj istomišljenika dosegne kritičnu masu, tada su sazreli uvjeti za uspješnu realizaciju Projekta. Ukoliko pak takva ideja nije jasno artikulirana i prihvaćena, postoji opasnost da razne silnice, iz raznih razloga, destabiliziraju realizaciju Projekta i, u krajnoj liniji, ga osujete, što nam najbolje pokazuje neuspjela realizacija Projekta izgradnje zagrebačke veletržnice voća i povrća. 5. Kratka informacija o ULO hladnjačama ULO (ultra low oxygen) hladnjače su hladnjače III generacije za dugotrajno čuvanje nekih sorti voća i povrća. I generacija hladnjača imala je jednostavnu tehnologiju i temeljila je svoj rad na smanjenju temperature i povećanju relativne vlage u zraku. U takvim uvjetima period skladištenja nekih proizvoda mogao se produžiti do 3 mjeseca. Najveći broj skladišta danas u Hrvatskoj pripada upravo toj I generaciji. II generacija hladnjača, ili hladnjače s kontroliranom atmosferom (CA), donose daljnji napredak u tehnologiji skladištenja. U hladnjačama, koje rade na niskim temperaturama i s povećanim udjelom vlage u zraku, kontrolira se učešće plinova, tj. smanjuje se udio kisika a povećava se udio ugljičnog dioksida, čime su dodatno usporeni bioločki procesi ploda, a period čuvanja je produžen za 1-3 mjeseca u odnosu na klasične hladnjače I generacije. III generacija hladnjača ili ULO hladnjača, rezultat je proučavanja fiziologije plodova. Osnovni princip rada ULO hladnjače svodi se na kontrolu plinova (krajnje smanjeno učešće kisika na 0,8 – 3% i ugljičnog dioksida do 0,7%), kontrolu vlage (povečanje vlage) i kontrolu temperature (smanjenje temperature). Ova tehnologija se razlikuje od tehnologije hladnjača II generacije u tome što se radikalnim smanjenjem učešća kisika i ugljičnog dioksida u atmosferi rashladne čelije smanjuje intenzitet disanja ploda za do 30% i eliminira sekundarne štetne utjecaje ugljičnog dioksidaU takvim uvjetima usporavaju se svi biološki procesi u plodovima, tako da se neke kulture (npr. jabuka) mogu uskladištavati 12 i više mjeseci a da ne dođe do značajnijih kvalitativnih promjena u plodu, a ujedno je umanjena opasnost pojave nekih fizioloških bolesti. Mogućnost tako dugotrajnog kvalitetnog skladištenja voća i povrća produžava sezonu trženja i garantira opskrbu svježim voćem i povrćem tijekom cijele godine, što ima značajne marketinčke efekte, o čemu smo ranije opširnije pisali. Prema nama dostupnim podacima u Hrvatskoj trenutno ima ca. 7.000 tona hladnjača III generacije, a procjenjujemo da bi, u periodu od 5-10 godina, ovisno o pritjecanju financijskih sredstava i porastu proizvodnje, bilo potrebno izgraditi još ca. 40.000 tona uglavno ULO kapaciteta, i dio hladnjača s režimom hlađenja +/- O°C. 6. Procjena visine investicije Za potrebe procjene ukupne visine investicije krenuli smo od slijedećih pretpostavki:

21

• da Hrvatska treba, u periodu od 5-10 godina, cca. 40.000 tona ULO kapaciteta; • da je investicija u zemljište i komunalnu infrastrukturu isključena iz procjene visine

investicije (udio lokalne samouprave u kapitalu Društva); • da se radi o “green field” investiciji (adaptacija već postojećih objekata znatno je

jeftinija); • da će se graditi 20 hladnjača prosječnog kapaciteta 2.000 tona (ispod 1.000 tona

izgradnja nije rentabilna zbog velikih fiksnih troškova); • da je prosječna cijena ULO hladnjače s box paletama (projektiranje i nadzor, tehnički

konzalting, građevinski radovi i tehnološko opremanje i 6100 box paleta) 0,7 EUR/kg uskladištenog proizvoda.

Pod navedenim pretpostavkama ukupna vrijednost investicije (građevinski i tehnološki dio) iznosila bi

40.000.000 kg x 0,7 EUR/kg = 28.000.000.- EUR-a

ili 1.400.000.- EUR-a po hladnjači kapaciteta 2.000 tona

kojem iznosu je potrebno dodati vrijednost opreme potrebne za kvalitetan rad hladnjače, koja se, za 1 hladnjaču kapaciteta 2.000 tona sastoji od: • stroja za sortiranje maksimalna vrijednost = 300.000.- EUR-a • stroja za pakiranje procijenjena vrijednost = 60.000.- EUR-a • viličar i dr. oprema za manipulaciju oroc. vrijednost = 60.000.- EUR-a

TOTAL za jednu hladnjaču kapaciteta 2.000 tona: = 420.000.- EUR-a

Napomena: troškovi opreme mogu se u prvoj fazi realizacije Projekta znatno umanjiti na razne načine, npr. unajmljivanjem dijela opreme, kupovanjem rabljene opreme, ručnim sortiranjem i pakiranjem i sl. Ukupna vrijednos minimalno potrebne nove opreme za 20 hladnjača bila bi:

20 hladnjača x 420.000.- EUR-a/hladnjača = 8.400.000.- EUR-a iz čega proizlazi da je ukupna procjenjena vrijednost investicije u građevinske radove, tehnološko opremanje hladnjače i opremu za manipulaciju, na bazi 20 hladnjača kapaciteta 2.0000 tona ca.

28.000.000,00 + 8.400.000,00 = 36.400.000,00 EUR-a

ili ca. 1.820.000,00 EUR-a po hladnjači kapaciteta 2.000 tona

Ovom iznosu treba dodati režijske troškove hladnjače, što ćemo detaljnije elaborirati u feasibility studiji, koju ćemo pripremiti na zahtjev MPŠ. 7. Model financiranja

22

Na ovom mjestu iznjet ćemo samo jednostavan model financiranja koji se zasniva na slijedećim pretpostavkama: • da se gradi i oprema jedna ULO hladnjača kapacita 2.000 tona, • da je vrijednost investicije 1.820.000,00 EUR-a, • da se projektiranje financira iz kredita CEI.

EUR Investicija Zemljište s infrastrukturom x projektiranje i nadzor 50.000tehnička pomoć, nepredvidljivi t. 30.000Građevinski dio 1.320.000Opremanje 420.000

Ukupna vrijednos investicije

1.820.000+ x

Financiranje Udio lokalne samoup. u naturi x Udio županije u novcu / 25% od vrijednosti investicije

455.000

Udio RH u novcu / 25% od vrijednosti investicije

455.000

Udio RH u vrijednosti bespovratne tehničke pomoći

30.000

Udio privatnih ulagača u novcu / 20% vrijednosti investicije

364.000

kredit HBOR ili dr. komercijalna banka

466.000

kredit CEI za financiranje projektiranja i nadzor radova

50.000

Ukupno financiranje 1.820.000+x Napomena: u kalkulaciji je vrijednost zemljišta s komunalnom infrastrukturom označena sa X i za potrebe ove studije nije posebno elaborirana. Pored toga, ukupnoj vrijednosti investicije potrebno je dodati i iznos režijskih troškova hladnjače za 1. godinu poslovanja, koji ćemo detaljnije elaborirati u Studiji provedivosti. Poslovne i druge planove pripremit ćemo naknadno, na zahtjev MPŠ/investitora. Ako prihvatimo opće usvojenu pretpostavku da je vrijednost investicije u ULO hladnjaču s box paletama 700 EUR-a po toni (0,7 EUR/kg) uskladištene robe ili ca. 5.390 kuna po toni, i da će RH/MPŠ financirati 25% od ukupne investicije, s

23

rezerviranim sredstvima u Proračunu RH za 2003. mogla bi započeti izgradnja kapaciteta od ca. 5.200 tona, odnosno izgradnja na 3-4 lokacije. Iako se radi o relativno visokim troškovima, mišljenja smo da je realizacija projekta realno izvediva, ukoliko bi se primjenio konzervativni pristup ulaganja, kao smo to predložili u poglavlju 2. točka 4. Nadalje, uvjereni smo da je moguće, u pregovorima s izvođaćima radova i dobavljačima opreme, ostvariti i odgovarajuće popuste ukoliko bi se organizirala centralna nabavka za sve hladnjače, i ukoliko bi iza Projekta čvrsto stala VRH. Za realizaciju Projekta u cijelom opsegu, tj. izgradnju i opremanje 40.000 tona ULO hladnjača u vrijednosti od ca. 36.000.000.- EUR-a, Država bi morala, prema predloženom modelu, u idućih 10 godina ulagati ca. 900.000.- EUR-a godišnje ili ca. 7,0 milijuna kuna, za što smatramo da je realan iznos. Pod navedenom pretpostavkom Država bi mogla pokrenuti i sufinancirati najmanje 3 objekta godišnje, čime bi cjelokupni Projekt mogao biti realiziran do 2013. godine. U drugom dijelu ovog Idejnog rješenja iznjet ćemo podatke koje smo primili od županija o stanju postojećih rashladnih kapaciteta po županijama, proizvodnji, namjerama ulaganja i sl., te ćemo iznjeti prijedloge Nacionalne veletržnice d.d. u svezi lokacija na kojima bi trebalo podržati realizaciju projeta, kapacitetima i vrsti rashladne opreme i dr. U Zagrebu, 24. ožujak 2003.