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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE TITULACIÓN

TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

ÁREA SISTEMAS ORGANIZACIONALES

TEMA DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE

INVENTARIO QUE PERMITA MEJORAR LOS

NIVELES DE EFICIENCIA EN LA BODEGA DE LA

EMPRESA FINPAC CIA. LTDA.

AUTOR TOMALÁ VERA JULIO CÉSAR

DIRECTORA DEL TRABAJO ING. IND. BONILLA RIVADENEIRA MERCEDES, MSC.

2017 GUAYAQUIL – ECUADOR

ii

DECLARACIÓN DE AUTORÍA

“La responsabilidad del contenido de este Trabajo de Titulación, me

corresponde; y el patrimonio intelectual del mismo a la Facultad de

Ingeniería Industrial de la Universidad de Guayaquil”.

Tomalá Vera Julio César

C.C. 0915697114

iii

DEDICATORIA

El presente trabajo de titulación y la obtención del título de Ingeniero

Industrial, se lo dedico a mis padres, esas personas que con su apoyo

incondicional y sus innumerables consejos me han sabido guiar durante

mis años de estudio y apoyarme de forma incondicional.

A mi hermana, que siempre ha estado apoyándome en las diversas

facetas de mi vida.

A varias personas de mi entorno familiar que constantemente han

confiado en mí, que en los momentos difíciles me dieron su apoyo y me

animaron a seguir adelante.

iv

AGRADECIMIENTO

A Dios, el ser supremo, a él sea toda la gloria y la alabanza, quien

en todo momento me ha llenado de sabiduría y rodeado de las personas

adecuado durante mis años de estudio.

A mi familia que es el mejor regalo que Dios me ha dado.

v

ÍNDICE GENERAL

N° Descripción Pág.

PRÓLOGO 1

CAPÍTULO I

MARCO TEÓRICO


1.1 Importancia de los inventario 6

1.2 Función de los inventarios 6

1.3 Modelos de inventario 7

1.3.1 Modelo de inventario determinístico 7

1.3.2 Modelo de inventario Probabilístico 7

1.4 Clasificación de los inventarios según la demanda 8

1.4.1 Inventarios con demanda dependiente 8

1.4.2 Inventarios con demanda independiente 8

1.5 Tipos de inventario 8

1.5.1 Inventario permanente 8

1.5.2 Inventario periódico 9

1.5.3 Inventario cíclico 9

1.5.4 Inventario físico 10

1.6 Cantidad económica de pedido 10

1.7 Punto de reorden 12

1.8 Exactitud de los registros 12

1.9 Inventarios de Seguridad 12

1.10 Costos de los Inventarios 14

1.10.1 Costos del artículo 14

1.10.2 Costos de colocación de pedidos 14

vi


1.10.3 Costos de almacenamiento 14

1.10.4 Costos de ruptura 14

1.11 Métodos de análisis 15

1.11.1 Diagrama de Ishikawa 15

1.11.2 Diagrama de Pareto 16

1.11.3 Análisis FODA 16

1.11.4 Clasificación ABC 17

1.12 Marco referencial 18

1.13 Marco Histórico 21

1.14 Marco conceptual 21

CAPÍTULO II

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN


2.1. Metodología 23

2.2. Descripción de la Empresa 24

2.2.1. Cultura corporativa de la empresa 24

2.2.2. Procesos principales en el área de bodega 26

2.2.3. Análisis interno de la empresa 30

2.3 Definición de Fortalezas y Debilidades

2.4 Definición de oportunidades y amenazas 34

2.5 Análisis de atractividad (Modelo de las 5 fuerzas de Porter) 34

2.5.1 Poder de negociación de los compradores 34

2.5.2 Poder del proveedor 35

2.5.3 Proveedores Internacionales 35

2.5.4 Amenaza de competidores potenciales 36

2.5.5 Rivalidad entre competidores 37

2.6 Análisis e identificación de los principales problemas,

el origen sus causas y efectos 38

2.6.1 Estrategia FODA 38

vii


2.6.2 Diagrama de Ishikawa 39

2.6.3 Análisis de la frecuencia del problema (Pareto) 40

2.7 Inventario (investigación descriptiva) 40

2.7.1 Hipótesis general 40

2.7.2 Variable explicativa “Distribución ABC” 41

2.7.3 Cantidad económica que pedir 45

2.7.4 Número de órdenes anuales y tiempo esperado entre

ordenes 50

2.8 Conclusiones parciales 51

CAPÍTULO III

RESULTADOS


3.1 Disgregación ABC 52

3.2 Items sin movimiento 52

3.3 Factor de seguridad 53

CAPÍTULO IV

PROPUESTA


4.1 Secuencia de la propuesta 54

4.1.1 Eliminar Ítems sin movimiento 54

4.1.2 Modelo EOQ con faltantes planeados 𝑸𝒔∗ 55

4.1.3 Punto de reorden estocástico 57

4.1.4 Inventario de seguridad 59

4.1.5 Nuevo agrupamiento ABC 60

4.1.6 Agrupamiento por periodo de emisión de órdenes 60

4.2 Conclusiones y recomendaciones 61

4.2.1 Conclusiones 61

viii


4.2.2 Recomendaciones 62

ANEXOS 63

BIBLIOGRAFÍA 75

ix

ÍNDICE DE TABLAS


1 Estrategia Foda 38

2 Frecuencia de los problemas 40

3 Fragmento ordenado de stock de inventario 42

4 Frecuencia 43

5 Segregación costos anuales (ABC) 43

6 Pesos porcentuales de los items A, B, C 45

7 Categoría de costos de mantener inventario 49

8 Sección del total de items para explicación 50

9 Sección de anexo uno para explicación 51

10 Disgregación ABC 52

11 Cantidad óptima a pedir sin factor de seguridad 53

12 Identificación de items sin movimiento 55

13 Sección Explicativa Del Modelo EOQ con faltantes

planeados 56

14 Tabla De Probabilidades 58

15 Punto de reorden e inventario de seguridad 59

16 Resumen de cantidades ABC Tabla 60

17 Resumen de período de emisión de órdenes 60

x

ÍNDICE DE GRÁFICOS


1 Cantidad económica a pedir 11

2 Niveles de seguridad 13

3 Clasificación AB 18


5 Óptimo paretal de isocostos 46

6 Posibilidad de faltantes planea 55

7 Curva de probabilidad normal 58

xi

ÍNDICE DE DIAGRAMAS


1 Diagrama de Ishikawa 15

2 Diagrama de Pareto 16

3 De influencia en la metodología 23

4 Proceso de recepción 27 5 Proceso de despacho 29

6 Principales problemas de bodega 39

xii

ÍNDICE DE IMÁGENES


1 Ubicación de la empresa 25

2 Secuencia de la propuesta 54

xiii

ÍNDICE DE ANEXOS


1 Segregación costos anuales (ABC) 64


xiv

AUTOR: TOMALÁ VERA JULIO CÉSAR TÍTULO: DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE

INVENTARIO QUE PERMITA MEJORAR LOS NIVELES DE EFICIENCIA EN LA BODEGA DE LA

EMPRESA FINPAC CIA. LTDA. DIRECTOR: ING. IND. BONILLA RIVADENEIRA MERCEDES, MSC.

RESUMEN

El actual trabajo de titulación plantea un sistema de control de inventario que permita mejorar los niveles de eficiencia en la bodega de la

empresa Finpac. Los costos vinculados al mantenimiento de los inventarios requieren de una inversión importante, por tal motivo la propuesta del

presente trabajo de titulación permitirá optimizar los niveles de stock en los inventarios de la bodega de la empresa, con la intención de reducir los costos que se derivan de su mantenimiento y a su vez mejorar los niveles

de servicio prestados. El método de control de inventario de tipo ABC se utilizó como metodología de trabajo ya que este permitirá un oportuno

control sobre las existencias de mercadería y mayor precisión en el inventario. La aplicación de la propuesta permitirá mantener el control en las existencias de la bodega facilitando así las actividades diarias que se

realizan.

PALABRAS CLAVES: Inventario, Stock, Método, Sistema,

Organizacionales, Costos

Tomalá Vera Julio César Ing. Ind. Bonilla Rivadeneira Mercedes, Msc. C.C. 0915697114 Director del Trabajo

xv

AUTHOR: TOMALÁ VERA JULIO CÉSAR SUBJECT: DESIGN OF AN INVENTORY CONTROL SYSTEM THAT

ALLOWS IMPROVING EFFICIENCY LEVELS IN THE CELLAR OF THE COMPANY FINPAC CIA. LTDA.

DIRECTOR: IND. ENG. BONILLA RIVADENEIRA MERCEDES, MSC.

ABSTRACT

The current titling work raises an inventory control system that allows to improve the levels of efficiency in the warehouse of the company Finpac. The costs related to the maintenance of inventories require a significant

investment, so the proposal of this titling work will optimize the stock levels in the inventories of the warehouse of the company, with the intention of

reducing the costs which are derived of their maintenance and in turn improve the levels of service provided. The method of inventory control of type ABC was used as a working methodology as this will allow timely

control over the inventory of goods and greater precision in the inventory. The application of the proposal will allow to maintain control in the stock of

the winery thus facilitating the daily activities that are carried out. KEY WORDS: Inventory, Stock, Method, System, Organizational, Costs.

Tomalá Vera Julio César Ind. Eng. Bonilla Rivadeneira Mercedes, Msc. I.D. 0915697114 Director of work

PRÓLOGO

Es conocido, después de muchos estudios que, el 40% al 60% del

capital operativo de una Empresa se encuentra en las Bodegas de la

misma.; En un almacén de distribución y ventas directas, es decir donde no

intervienen los procesos productivos este porcentaje es mayor. Esto

implica que la planeación, organización y control de los inventarios debe

gozar de rigor científico y profesional.

Felizmente existen teorías, técnicas y herramientas que permiten

llevar una adecuada planificación de las actividades de Bodega. Existe la

“Teoría de inventarios” dividida en varios escenarios; En el caso que nos

atañe este escenario es el de “INVENTARIO DE DEMANDA

INDEPENDIENTE” que contempla entre otros, clasificación ABC, técnicas

como cantidad optima a pedir, puntos de reorden, cantidad optima a pedir

con faltantes planeados, análisis de incertidumbre con intervalos de

confianza, políticas de conteo cíclico continuo, etc.

Todas estas técnicas han sido usadas por el Autor de esta

investigación para ayudar a la Empresa, motivo de este estudio, a identificar

las causas de los retrasos en entregas, desarrollar las técnicas antes

expuestas y por último hacer una propuesta para su implementación. Los

resultados obtenidos son realmente satisfactorios para la Empresa ya que

podrían resolver en gran parte sus problemas. También es importante

considerar que el alcance de esta investigación es descriptivo y qué, de ser

acogido por el Gerente, se podría obtener el costo beneficio del mismo.

Esto no se incluye por no ser la finalidad de este estudio. Para el Autor,

gracias a la ayuda y guía de la Tutora MSc. Mercedes Bonilla, asido de

inmenso beneficio ya que ha permitido que acreciente sus conocimientos

en una actividad real.

Antecedentes 2

Antecedentes

La empresa FINPAC se creó en el año 1994 bajo la dirección del Ing.

Ind. Franklin Cruz, en sus inicios funcionó como una ferretería de venta al

público en sus instalaciones ubicadas en la ciudadela Urdenor 1. Calle Av.

Ignacio Robles Santisteban entre Juan Tanca Marengo y Av. Francisco de

Orellana.

Desde sus inicios la empresa ha puesto todo su esfuerzo en

satisfacer las necesidades de sus clientes y darles los productos con la

mayor calidad que el mercado ofrece.

Ya para el año 2000 la empresa comienza a ampliar su gama de

productos, actualmente cuenta en sus inventarios con más de 5000 ítems

lo cual le permitió empezar a trabajar con las grandes industrias del país y

fue así ampliando su cuota en el mercado local ya que empezó a cubrir las

necesidades de empresas del sector atunero y camaronero en diferentes

provincias del país no solo la ciudad de Guayaquil.

La empresa en su afán de dar un mejor servicio a sus clientes y así

poder ser competitivos a nivel local empezó a importar todo tipo de

herramientas y artículos de ferretería en general.

También como parte del proceso de cambio cuenta con un moderno

sistema de facturación electrónico, el mismo que permite que sus clientes

reciben sus facturas en sus correos facilitando de esta manera las

operaciones de las mismas.

Actualmente la empresa FINPAC es distribuidor oficial de la marca

mexicana URREA SURTEK en todo el país y a nivel interno continua

realizando capacitaciones a su personal en las diferentes áreas para

mejorar sus diferentes procesos

Antecedentes 3

Descripción de la situación problemática

Finpac Cía. Ltda. es una empresa de tipo comercial que se

especializa en la compra y venta de artículos de ferretería a nivel industrial.

En un primer acercamiento con la gerencia general su titular nos mencionó

la problemática que se suscita en el área de bodega.

Para poder constatarlo se realizó una investigación en el área

bodega, la cual consistió en la observación directa de las actividades que

se realizan; como resultado de dicha investigación, se determinó que

existen varias situaciones que están afectando el desarrollo normal de las

actividades que en el área de bodega se realizan: se producen continuos

quiebres de stock, existe en el área de almacenamiento una gran cantidad

de artículos que no tienen ninguna rotación, no existe una correcta gestión

de las compras, no hay una correcta distribución del área de

almacenamiento, se realizan continuos despachos incorrectos; todos estos

factores están causando una baja en los niveles de eficiencia de la

empresa.

Por todos los factores expuestos es evidente que la empresa durante

mucho tiempo se ha manejado de forma empírica y sin las bases

necesarias que permitan el mejor desarrollo de sus funciones, por tal motivo

no es descabellado pensar que si la empresa no realiza los correctivos

necesarios en sus inventarios, en un corto o mediano plazo puede tener

problemas de tipo contable o financiero, ya que por ser esta una empresa

de tipo comercial la mayor parte de sus activos se encuentre en sus

inventarios.

Formulación del problema

¿Es posible mejorar los niveles de eficiencia en la bodega de la

empresa Finpac Cía. Ltda.?

Antecedentes 4

Sistematización del problema

¿Es posible determinar las causas que están generando el desajuste en

los inventarios de la empresa FNPAC?

¿De qué manera afecta el desorden en el área de almacenamiento el

control de inventarios de la empresa?

¿De qué manera incide tener personal con conocimientos deficientes

en el área de bodega en los niveles de eficiencia de la empresa?

Objetivos

Objetivo general

Diseñar un sistema de control de inventario de demanda

independiente en la bodega de partes y piezas de la empresa FINPAC CIA.

LTDA.

Objetivos específicos

Identificar las causas que están generando los problemas en los

inventarios de la empresa.

Analizar la situación actual de los inventarios mediante el uso de

herramientas de Ingeniería Industrial

Proponer un sistema de inventario de demanda independiente, que

permite un mejor desarrollo de las actividades que se realizan en el área

de bodega.

Justificativo

La presente investigación se justifica porque un inadecuado control

en los inventarios tiene como consecuencia un aumento considerable en

los costos de la empresa, lo cual a su vez se ve reflejado en el bajo nivel

Antecedentes 5

de servicio que se da a los clientes y también en una disminución en los

beneficios, tanto para los accionistas como para el personal que labora en

la empresa.

La empresa tendrá en todo momento información disponible que le

permitirá alcanzar una reducción en los costos, mediante una eficiente

gestión de compras; también tendrá un mejor control de las existencias lo

cual eliminará los continuos quiebres de stocks, ya que tendrá definido con

claridad los productos que tienen mayor rotación y en función de ello podrá

planificar los reaprovisionamientos necesarios evitando así las compras

innecesarias.

Mediante el diseño de un sistema de control de inventario que se

adapte a las necesidades de la empresa, se podrá definir responsabilidades

y tareas en el personal de bodega lo cual permitirá que cada uno de las

personas que en dicho departamento laboren conozca sus respectivas

actividades evitando así las confusiones y malos despachos.

Hipótesis

La aplicación de un sistema de control de inventario tendrá como

resultado una mejora en los niveles de eficiencia en las actividades diarias

que se desarrollan en el área objeto de estudio.

Variable independiente: Sistema de Control de inventario

Variable dependiente: Niveles de eficiencia

CAPÍTULO I

MARCO TEÖRICO

1.1 Importancia de los inventario

El objetivo principal de toda empresa a nivel mundial es mejorar la

rentabilidad de la misma, es por tal motivo que un correcto manejo de

inventario toma un papel relevante en la administración del negocio.

Siendo Finpac una empresa de tipo comercial, es de vital

importancia un correcto manejo de los inventarios tanto en el aspecto

económico como en el relacionado con la satisfacción de los clientes, ya

que estos hacen las veces de soporte ante cualquier variación que se

produzca en la demanda de un producto.

Los inventarios son necesarios para toda empresa ya que un manejo

apropiado de los mismos permitirá a los directivos tomar decisiones

correctas que coincidan con los objetivos de la misma.

Los inventarios manejados de forma apropiada permitirán la

reducción de gastos y también saber en todo momento las existencias que

hay en el almacén y en función de ello planificar futuras compras o

determinar cuáles son los productos que tienen mayor rotación.

1.2 Función de los inventarios

Entre las principales funciones de los inventarios podemos nombrar:

Marco teórico 7

Ayuda a la independencia de la relación operación – continuidad de las

variaciones de demanda.

Determina condiciones económicas de aprovisionamiento.

Determina las óptimas secuencias de operaciones.

Hace uso óptimo de la capacidad productiva.

1.3 Modelos de inventario

Según su demanda los inventarios se clasifican en:

1.3.1 Modelo de inventario determinístico

Este modelo de inventario tiene aplicación cuando se conoce con

exactitud los datos de la demanda futura, esto se da cuando se trabaja bajo

pedido ya que solo en esas circunstancias se conoce la cantidad exacta

requerida.

Este tipo de modelo de inventario a su vez se subdivide en:

Modelo de Producción con Déficit.

Modelo de Producción sin Déficit.

Modelo de Compra con Déficit.

Modelo de Compra sin Déficit.

Modelo de Descuentos por Cantidad.

Modelo con restricciones. (Salas, 2009)

1.3.2 Modelo de inventario Probabilístico

Tiene su aplicación cuando no se conoce con exactitud la demanda

futura, en estos casos la demanda es variable y se le puede aplicar una

distribución de probabilidad. (Salas, 2009)

Marco teórico 8

1.4 Clasificación de los inventarios según la demanda

1.4.1 Inventarios con demanda dependiente

También conocidos como inventarios para la producción, se

consideran los productos intermedios o de materia prima que van a formar

parte para la elaboración de un producto terminado.

Una de las ventajas de utilizar este sistema de inventario es que la

demanda es conocida en todo momento lo cual evita la acumulación de

inventarios, por contraparte la falta de suministros puede ser un importante

problema cuando se utiliza este tipo de inventario.

La falta de suministros se puede originar por fallas en la entrega de

cantidad, por defectos en la calidad o fallas de suministros.

1.4.2 Inventarios con demanda independiente

Este tipo de inventarios son utilizados con mayor frecuencia en

empresas comerciales, ya que estas trabajan con productos finales, esto

es que su demanda no se encuentra en función de otros productos (Andino)

1.5 Tipos de inventario

1.5.1 Inventario permanente

Este tipo de sistema de inventario permite conocer en todo momento

los niveles de existencias al llevar un registro de cada unidad que ingresa

o sale del sistema, para realizar dichos registros se utilizan las

denominadas TARJETAS KARDEX en donde se lleva el registro de cada

unidad, su valor de compra, la fecha de adquisición, el valor de la salida de

cada unidad y la fecha en que se retira del inventario. De esta forma, en

Marco teórico 9

todo momento se puede conocer el saldo exacto de los inventarios y el valor

del costo de venta. (https://www.gerencie.com/sistema-de-inventarios-

permanente.html)

1.5.2 Inventario periódico

La aplicación de este sistema de inventario promueve la realización

de un conteo físico de las existencias cada determinado tiempo ya sea

trimestral, semestral; la principal desventaja de utilizar este sistema de

inventario es que la empresa no puede saber en algún momento

determinado cuanto es el total de sus mercaderías ni tampoco el valor total

de los productos vendidos

Si la empresa aplica un sistema de inventario periódico y en algún

momento necesita determinar las ventas del periodo es necesario realizar

el denominado juego de inventario, el cual consiste en tomar los inventarios

iniciales, sumarle las compras y restar las devoluciones y el inventario final

(https://www.gerencie.com/sistema-de-inventarios-permanente.html)

1.5.3 Inventario cíclico

Generalmente las empresas realizan al menos un conteo físico de

inventarios al año dependiendo de sus políticas; dada lejanía y lo complejo

que resulta hacer inventarios fiscos, muchas empresas han optado por

realizar auditorías continuas o lo que es lo mismo conteo cíclico.

Para la realización del conteo cíclico se utiliza la aplicación del

método ABC, el mismo que según la clasificación de la empresa determina

cuál de los productos de las categoría A, B y C se deben de contar; las

políticas de la empresa fijaran el tiempo en el cual se debe de realizar el

conteo de cada producto de las diferentes categorías en función de su

importancia (costo unitario).

Marco teórico 10

Generalmente los productos de categoría A, se cuentan de forma

diaria en función del movimiento observado, los de categoría B pueden ser

contados una vez por mes y los de categoría C, pueden contarse cada 3

meses.

Con el conteo cíclico se obtiene un mejor control de los registros, se

detectan las inconsistencias en los inventarios y a su vez se puede realizar

un seguimiento para determinar donde se produjeron.

Ventajas del conteo cíclico:

No hay que cerrar la empresa y no se interrumpe las actividades

Mantiene la exactitud de los registros de inventario

Elimina los ajustes del inventario anual

Identifica las causas de las desviaciones y busca soluciones. (Pérez &

Bastos, 2006)

1.5.4 Inventario físico

Consiste en realizar un conteo de todas las existencias que existen

en bodega, dicho conteo se realiza por lo general una vez en el año

pudiendo ser que coincida con el cierre del ejercicio o cualquier otra fecha

que la empresa cree necesaria. (Pérez & Bastos, 2006).

1.6 Cantidad económica de pedido

Permite definir la cantidad optima de producto que se debe de pedir

y a su vez trata de disminuir el gasto de inventario mediante sencillos

cálculos.

La cantidad económica a pedir se basa en los siguientes supuestos:

La demanda es constante y conocida previamente

Marco teórico 11

No se consideran descuentos en los precios de compra y/o transporte

La cantidad de pedidos no necesita ser un número entero o un múltiplo

de algún número entero

Los costos permanecen fijo en el tiempo

Se trabaja ítem a ítem de forma independiente

Las órdenes de compra se reciben de forma completa cada vez que se

emite una de ellas

No se consideran ordenes pendientes (Vidal, 2005)

GRÁFICO N° 1

CANTIDAD ECONÓMICA A PEDIR

Fuente: (Heizer & Render, 2006) Elaborado por: Tomalá Vera Julio César

Dónde:

Q= Cantidad optima a pedir

Si Q= Cantidad económica a pedir es 250 bicicletas, las 250 bicicletas

llegan en el mismo momento en que se recibe la orden, por lo tanto en ese

momento el inventario salta de 0 a 250 unidades.

Debido a que la demanda es constante en el tiempo, el inventario

disminuye a una tasa constante en el tiempo. Cada vez que el inventario

llega a 0 se coloca y se recibe una nueva orden de compra y el inventario

Marco teórico 12

se eleva nuevamente a Q (250 unidades). Este proceso se repite

constantemente en el tiempo. (Heizer & Render, 2009)

1.7 Punto de reorden

Consiste en definir un valor expresado en unidades de producto, el

mismo que indica que en el momento en que las unidades restantes en

almacén se encuentran debajo de ese valor se debe emitir una nueva orden

de compra para evitar una ruptura de stock (Izar-Landeta, 2012)

1.8 Exactitud de los registros

Para que los directivos de las empresas puedan tomar decisiones

acertadas sobre la emisión de nuevas órdenes, programación y envíos es

de vital importancia que exista exactitud en los registros.

Un adecuado registro de entradas y salidas nos ayuda a conocer en

cualquier momento los productos con los que se cuenta en el almacén y

proporciona datos exactos de las existencias.

Un factor importante para obtener exactitud en los registros es

restringir el acceso al almacén de personas ajenas a dicha área, evitando

de esta manera las posibles pérdidas de artículos. (Pérez & Bastos, 2006)

1.9 Inventarios de Seguridad

Una de las decisiones más importantes con las que se puede

enfrentar el gestor de una empresa ya sea comercial o de manufactura es,

cuando pedir y cuanto pedir.

El cuándo pedir se resuelve con el punto de reorden, pero cuanto

pedir es difícil sino imposible de definirlo con un mayor grado de certeza

teniendo en cuenta que la demanda varia de forma aleatoria.

Marco teórico 13

La cantidad pedida puede resultar insuficiente si aumenta la

demanda pero también puede resultar exagerada si por algún motivo

disminuye la demanda del producto lo cual ocasionaría en exceso en las

existencia o lo que es lo mismo mantener una determinada cantidad de

dinero “paralizada” innecesariamente, es por tal motivo que contar con un

nivel de seguridad en los inventarios de acuerdo a las realidad de la

empresa es de gran importancia ya que esta podrá servir de soporte en

caso de que la demanda de algún producto varié de forma inesperada.

(Andino).

GRÁFICO N° 2

NIVELES DE SEGURIDAD

Fuente: https://www.emaze.com/@ALRZOFQI/INVENTARIOS-DE-SEGURIDAD Elaborado por: Tomalá Vera Julio César

1.10 Costos de los Inventarios

1.10.1 Costos del artículo

https://www.emaze.com/@ALRZOFQI/INVENTARIOS-DE-SEGURIDAD

Marco teórico 14

Es el precio de compra que la empresa paga por cualquier artículo

comprado o fabricado. Si el artículo es comprado el precio total del producto

incluye precio de lista, costo de transporte y envió, impuestos y aranceles.

Si el producto es elaborado en la empresa incluye costos de materia

prima, mano de obra y gastos de distribución.

1.10.2 Costos de colocación de pedidos

Son los costos relacionados por el transporte de un pedido; abarcan

diferentes actividades como son: emisión de órdenes de compra,

seguimiento de proveedores, actividades de compra e inspecciones a los

pedidos cuando llegan.

1.10.3 Costos de almacenamiento

Son todos los gastos relacionados con mantener el inventario, entre

ellos podemos mencionar: seguros, costos de mano de obra, alquiler de

terrenos, agua, luz, impuestos, perdidas.

1.10.4 Costos de ruptura

Se generan porque la empresa no puede satisfacer por completo el

pedido de un cliente, la compañía ve disminuido su margen de aportación

de la venta y puede perderlos en ventas futuras. (Noori & Radford, 1997)

1.11 Métodos de análisis

1.11.1 Diagrama de Ishikawa

Marco teórico 15

Esta técnica es también conocida como espina de pez o diagrama

de causa y efecto fue desarrollada por el japonés Karou Ishikawa en 1982,

es un diagrama que permite identificar las principales causas que están

generando un determinado problema de forma gráfica. (Araujo, 2011),

Para determinar en qué parte de los inventarios se está generando

el mayor problema en la bodega de la empresa esta herramienta será de

gran utilidad ya que permitirá identificar las causas que están generando

dicho evento.

DIAGRAMA N° 1

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Fuente: https://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Ishikawa Elaborado por: Tomalá Vera Julio César

1.11.2 Diagrama de Pareto

Es una técnica desarrollada por Wilfredo Pareto, conocida también

como la regla del 80-20 y como la ley de los pocos vitales y los muchos

triviales.

https://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Ishikawa

Marco teórico 16

La aplicación de esta técnica en la bodega permite concentrar los

esfuerzos en el 20% de los productos almacenados de forma descendente

en función de su valor económico, el control de este 20% permitirá tener

controlado el 80% del valor total del inventario de los productos del

almacén.

DIAGRAMA N° 2

DIAGRAMA DE PARETO

Fuente: Aquilino Chase Elaborado por: Tomalá Vera Julio César

1.11.3 Análisis FODA

Según (Gobierno de la Provincia de San Luís, 2016): “La sigla FODA,

es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos con los que se

cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar

utilizando nuestras fortalezas), Debilidades, (factores críticos negativos que

se deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos negativos externos que

podrían obstaculizar el logro de nuestros objetivos)”.

1.11.4 Clasificación ABC

Marco teórico 17

Según (Heizer & Render, 2009) (pág. 485): El método de

clasificación ABC es una aplicación que permite dividir el inventario en tres

partes en función de su volumen anual de dinero o de su demanda; el valor

del volumen anual de ventas se obtiene mediante el producto de la

demanda por el costo unitario del mismo.

Dicho valor será el que permita clasificar los productos de forma

descendente en 3 categorías:

Categoría A: Son los que representan entre hasta 15% de los

productos en almacén, pero constituyen entre el 70% y 80% del valor total

del inventario en dinero.

Categoría B: Estos productos representan hasta el 30% de los

inventarios y entre el 15% y 25% del valor total.

Categoría C: Son productos pueden llegar a abarcar hasta el 5% del

valor total en dinero, pero representan el 55% de los productos en almacén.

La utilización de esta técnica en la empresa Finpac será de gran

importancia ya que permitirá clasificar los productos en función de su

rotación y de su costo unitario lo cual tendrá como resultado que la empresa

pueda conocer cuáles son sus productos con mayor rotación, que

productos le cuestan más a la empresa, sobre qué productos debe de tener

más control y en función de ello fijar las políticas para su

reaprovisionamiento.

GRÁFICO N° 3

CLASIFICACIÓN ABC

Marco teórico 18


1.12 Marco referencial

Para determinar el estado del arte de la presente investigación se

procedió a la revisión de investigaciones realizadas en diferentes ciudades

del país, a continuación, se detallan varios de ellos:

Según (Herrea & Saldaña, 2014, pág. 80) de la Universidad Estatal

de Milagro en la sustentación del tema “Análisis para la implementación de

un sistema de control de inventario en la mercadería de la ferretería Eloisa”

previo a conferirse el título de Ingeniero en Contaduría Pública y Auditoria,

llego a las siguientes conclusiones:

No existe un adecuado control en la administración de la mercadería,

no se lleva un control físico que permita conocer con certeza las

existencias en la bodega de la ferretería.

Se evidencia mala gestión en el manejo de información tal como

generación de reportes de los movimientos de mercadería en forma

diaria o periódica que permitan tomar decisiones a sus administradores.

Los conocimientos del personal que trabaja en la ferretería es limitado

en lo relacionado a las funciones que le han sido asignada lo cual

repercute en los objetivos de la empresa.

Actualmente no se dispone de un control óptimo de la mercadería

debido al manejo deficiente y manual de las existencias que inducen a

posibles pérdidas o desvíos de mercadería.

Marco teórico 19

Según (Huayamave, 2015, pág. 98) de la Universidad de Guayaquil

en su tesis: “Análisis e implementación de un Sistema de Inventarios en la

Empresa MAVIJU S. A.” previo a la obtención del título de Ingeniero

Industrial llego a las siguientes conclusiones:

La aplicación de una logística de inventario permitirá tener una visión

clara de las adquisiciones de productos, el responsable está obligado a

dar cumplimiento a los requerimientos que son el resultado de la

logística aplicada. La logística de inventario en la empresa permitirá

mejorar comercialización de productos y su distribución en la bodega,

permitiendo una localización oportuna de productos y accesorios para

la venta.

La logística del control de inventarios, permitirá mejorar la atención al

cliente y por ende incrementar las ventas, también mejorará la rotación

de productos y accesorios evitando la caducidad. La empresa están en

constante competencia y día a día quieren mejorar la atención al cliente;

la implementación de logística de inventarios mejorará el control de los

stocks, logrando determinar niveles mínimos, máximos y punto de

reposición de los productos y accesorios.

Según (López, 2011, pág. 104) de la Universidad Técnica de Ambato

previo a la obtención del título Ingeniero en Contabilidad y Auditoría CPA

en el trabajo titulado “Control Interno al ciclo de inventario y su impacto en

la rentabilidad de la Ferretería Ángel López” presento las siguientes

conclusiones:

Una vez realizado el estudio de la empresa se detectó que no existe un

adecuado control, lo que ha impedido al gerente una toma de decisiones

efectiva para el mejoramiento de sus resultados económicos.

La rentabilidad de la empresa se ha visto deteriorada por diferentes

causas entre ellas la falta de políticas hacia la satisfacción de los

Marco teórico 20

requerimientos de los clientes y la aplicación de procedimientos

inadecuados en el ciclo de inventarios.

Una debilidad que se presenta en la empresa es que el periodo para

almacenamiento de inventarios es muy largo ocasionando un alto costo

de oportunidad. Por otro lado existen clientes insatisfechos porque no

encuentran en stock los artículos que ellos adquieren regularmente.

Según (Riofrio, 2015, pág. 66) de la Universidad Regional de los

Andes en su tesis: “Sistema de administración de bodega para EL

FERRETERO del cantón Pelileo provincia de Tungurahua” previo a la

obtención del título de Ingeniero en empresas y Administración de

Negocios, presenta las siguientes conclusiones:

Los inventarios excesivos son costosos para el almacén, pero si son

insuficiente pueden dar como resultado perdidas de una porción de

mercado o empleados inactivos. La tarea de control de inventarios es

una parte de la función de dirección llamada dirección de materiales y

trata sobre todo lo concerniente a la adquisición, atribución,

almacenamiento y disposición de materiales y componentes en

organización.

Es de vital importancia para la empresa contar con un sistema de

inventario que permita mejorar la aplicación en cada uno de los

procesos realizados.

Según (Andrade, 2010) de la Universidad Técnica de Ambato previo

a la obtención del título Ingeniero en Contabilidad y Auditoría en su tema

titulado “La incidencia en el control interno de inventario en el proceso de

despacho de la empresa Novocentro Codia matriz Ambato” presento las

siguientes conclusiones de la empresa:

El control interno de inventarios tiene una gran influencia en el proceso

de despachos de la empresa, por cuanto están relacionadas

directamente, por dicha razón se debe priorizar el control en esta área,

Marco teórico 21

puesto que los inventarios son los generadores principales de ingresos

para el negocio.

El personal de la empresa considera que en la mayoría de casos no

existe supervisión en los despachos de inventarios demostrando de esta

forma que no todos los despachos son revisados, generando un riesgo

en esta área.

1.13 Marco Histórico

Hablar de inventarios es trasladarse al tiempo de los egipcios y

demás pueblos de la antigüedad, quienes conscientes de la dificultad que

significaba conseguir alimentos en tiempos de escasez y guerra,

almacenaban grandes cantidades de alimentos que les permitiese cubrir

sus necesidades y la de los suyos en tiempos difíciles, es así como

comienza la historia de los inventarios en la humanidad, al ser la compra y

venta de productos la base principal de toda empresa comercial, es de vital

importancia tener un adecuado control de inventario que permita el

desarrollo normal de las actividades de la misma.

1.14 Marco conceptual

Sistema: Conjunto de normas y procedimientos adoptados por la

empresa para controlar de forma coordinada los materiales y productos que

se emplean en una organización.

Inventario: Conjunto de mercaderías con los cuales la empresa

puede comercializar, permitiendo la compra o venta previa fabricación en

caso de las empresas de manufactura.

Control: Proceso mediante el cual se confirma si se está llevando a

cabo lo que se había planeado y de ser necesario tomar medidas

correctivas.

Marco teórico 22

Demanda: Cantidad de bienes y servicios que el consumidor

encuentra en el marcado y por el cual está dispuesto a pagar una

determinada cantidad,

Kardex: Es un registro organizado de la mercancía que se tiene en

el almacén, el cual se consigue mediante la anotación de todos los ingresos

y egresos que se dan en el almacén,

Almacenamiento: Proceso organizado que permite custodiar el

stock, evitar su deterioro, ya sean estos insumos o productos terminados

para ventas, producción o servicio.

CAPÍTULO II

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

2.1 Metodología

El alcance de este estudio es descriptivo y exploratorio, lo que

permite investigar la situación temporal de las variables de análisis, es

decir, la variable dependiente y la variable explicativa de acuerdo a la

hipótesis planteada, de la cual pueden derivarse Hipótesis particulares que

aporten directa o indirectamente a la hipótesis general, a saber:

Imagen de influencia para el desarrollo de la metodología

DIAGRAMA N° 3

DE INFLUENCIA EN LA METODOLOGÍA

Método

Empresa

Descripción de Empresa

Procesos

Análisis FODA

Inventario

Segregación ABC

Cantidad económica

óptima a pedir

# de ordenes anuales y tiempo

esperado

Metodología de la investigación 24

2.2 Descripción de la Empresa

La situación actual de la empresa: productos que comercializa,

gestión de control de inventarios, productos con mayor rotación,

organización y distribución de la bodega.

Análisis y diagnóstico: Mediante la utilización de herramientas de

Ingeniería Industrial: Diagrama de Ishikawa, Diagrama de Pareto,

Diagrama de Flujo; se hará un análisis de los diferentes problemas

encontrados y posteriormente se hará un diagnóstico de la situación actual

2.2.1 Cultura corporativa de la empresa

La empresa

Finpac es una empresa que se dedica a la importación y venta de

artículos de ferretería a nivel de la ciudad de Guayaquil y en algunas otras

ciudades del país, manteniendo en todo momento el compromiso de

satisfacer a sus clientes con los mejores productos y a los mejores precios

que ofrece el mercado.

Findac presta servicios a empresas, tales como: Industrias,

Constructoras, Navales, Agrícolas y Petroleras.

Ubicación

La empresa actualmente se encuentra ubicada en Lotización Cerro

Colorado Coop. Los Vergeles Mz 245 SL 1 – 2 junto a laboratorios Weir

Guayaquil.

IMAGEN N° 1


UBICACIÓN DE LA EMPRESA

Fuente: www.finpacecuador.com Elaborado por: Tomalá Vera Julio César

Misión

Llegar a tener la mayor participación en el mercado ofreciendo la

mejor alternativa de compra, en cuanto a marcas de calidad y precios; a la

par de un servicio personalizado, que nos permita satisfacer las

necesidades más exigentes de nuestros clientes, explotando nuestras

ventajas competitivas. (Finpac, 1994)

Visión

Satisfacer eficientemente a nuestros clientes brindándoles calidad

en los productos que requieran, con excelencia de entrega y precios

competitivos para lograr un crecimiento mutuo. (Finpac, 1994)

Estructura organizacional

La empresa Finpac Cia. Ltda., está formada por cuatro

departamentos:

http://www.finpacecuador.com/


Departamento de ventas, departamento de logística, departamento

de contabilidad y departamento de sistema; cada uno de estos a su vez se

subdivide en sub jefaturas la misma que cuenta con un determinado

personal.

2.2.2 Procesos principales en el área de bodega

Proceso de recepción de materiales:

Fase primaria

Cuando se retira la mercadería en la empresa proveedora. Este

proceso empieza con el retiro de la mercadería por parte de uno de los

choferes de la empresa, una vez el conductor llega a las instalaciones de

la empresa procede a la entrega de la guía y/o factura al jefe de bodega,

en ese momento el jefe de bodega procede al conteo de la mercadería junto

al conductor y así confirmar si la mercadería se ha recibido completa; si la

mercadería se ha recibido completa el jefe de bodega procede a firmar el

recibido caso contrario comunica al jefe de logística para que se proceda a

retirar la mercadería pendiente a la empresa proveedora.

De la mercadería que se ha recibido, se procede a separar la que

está destinada para almacenamiento de la que se enviará en las próximas

rutas de pedidos, la mercadería que servirá para stock se separa y se

espera que el jefe de bodega proceda a su ingreso en el sistema para

proceder a su ubicación en el área de almacenamiento establecida o

destinarla en el área de stock.

En lo relacionado a la mercadería que servirá para su inmediato

despacho se ubica en los zondas de despacho a espera de su respectiva

guía de remisión.

Fase Secundaria


Cuando la mercadería es entrega en las instalaciones de la empresa

por la empresa proveedora, se recibe la factura por parte de conductor y se

procede al conteo de la mercadería, una vez contada la mercadería se

confirma que se correspondan la mercadería contada con las cantidades

que indica la factura, si las cantidades son las mismas se procede a la firma

del recibido por parte del jefe de bodega, caso contrario se comunica al

proveedor y al jefe de logística.

Una vez firmado el recibido por parte del jefe de bodega se traslada

la mercadería a la zona asignada en espera de que el jefe de bodega

proceda a su entrega en el sistema y asigne a uno de sus colaboradores

para que proceda a su codificación y posterior almacenamiento.

DIAGRAMA N° 4

PROCESO DE RECEPCIÓN

Fuente: Finpac Cia. Ltda. Elaborado por: Tomalá Vera Julio César

Proceso de almacenamiento

No

Si

Recepción deproductos

Cantidad y producto conforme

Verificacion de cantidades

Recepción de factura

Se comunica a compras

Se codifica e ingresa a sistema

Se firma recibido conforme


Una vez que la mercadería ha sido ingresada al sistema por el jefe

de bodega este asigna a uno de sus colaboradores para que proceda a su

codificación, una vez codificada la mercadería el ayudante de bodega

encargado de perchado, procede a la ubicación de la mercadería en las

estanterías estratégicamente ubicada.

Proceso de Despacho

Una vez que el vendedor recibe la orden de compra emitida por su

cliente, este procede a la elaboración de una pre - guía, este documento es

entregado en el área de bodega para proceder con la separación de la

mercadería indicada en la pre - guía.

Para dicha separación el jefe de bodega entrega a uno de sus

colaboradores la pre - guía y este se encarga de ubicar la mercadería que

se encuentra en stock en el área de despacho, si alguno de los ítems

indicados en la guía no consta en la zona de almacenamiento o no hay las

cantidades requeridas, el ayudante de bodega comunica al jefe de bodega

y este a su vez comunica al vendedor, quien emita una orden de compra la

misma que debe ser aprobada por el jefe de logística, quien una vez

aprobada emite un documento digital a la empresa que le provee dicho

material, posteriormente el jefe de logística envía a uno de los conductores

al retiro de dicha mercadería.

Una vez retirada la mercadería el conductor la lleva hasta las

instalaciones de la empresa, comunica al jefe de bodega la llegada de la

mercadería.

Posteriormente el vendedor debe acercarse hasta el área de

despacho a consultar si la mercadería fue retirada en la empresa

proveedora, una vez confirmada la recepción de la mercadería, el vendedor


elabora la guía definitiva, y la deja en el área de bodega a espera de que el

jefe de bodega comunique al jefe de logística que dicho pedido se

encuentra en disponibilidad de ser entregado, como último paso el jefe de

logística elabora las rutas a los diferentes sectores de la ciudad para

proceder al despacho de los diferentes pedidos.

DIAGRAMA N° 5

PROCESO DE DESPACHO

Fuente: Finpac Cia. Ltda.

Elaborado por: Tomalá Vera Julio César

No

Si

Vendedor recibe la orden de

compra

Elabora pre-guia y la acerca a bodega

Verifica existencia

de productos

Se comunica al vendedor

Se comunica al vendedor

Emite orden de compra

Se aprueba orden de compra

Se retira productos de

proveedor

Elabora guía y/o factura definitiva

Entrega guia en bodega

Se confirma recepción de

faltantes

Se procede al despacho


2.2.3 Análisis interno de la empresa

Análisis de la situación actual de los inventarios

El objetivo es investigar cómo se están desarrollando en la empresa

actualmente los procesos relacionados con el inventario, en relación a:

Clasificación del sistema de inventario

Modelo de control de inventarios

Gestión de compras

Administración de bodega

Despacho y distribución

Procedimiento de control físico de inventario

Codificación y valoración

Para obtener información relacionada a estos tópicos se realizó

entrevistas al gerente de la empresa, gerente de ventas, jefe de logística,

jefe de sistemas y jefe de bodega. Se revisó la información electrónica que

proporciona el sistema, para verificar la clasificación de los productos y la

rotación de los mismos.

Mediante reunión con las personas encargadas de los despachos se

obtuvo información relacionada con la codificación y ubicación de los

productos en el área de despacho

Descripción de la situación actual de los inventarios

Sistema de inventario de Finpac

Actualmente el sistema de inventario se encuentra bajo la dirección

del jefe del departamento de logística, quien en colaboración con el gerente


de ventas y el jefe de bodega toman las decisiones en lo concerniente a los

inventarios que se llevan en la empresa

Clasificación del sistema de inventario

El sistema de inventario es de tipo comercial, en el cual, los

productos están clasificados en: familia, grupo y subgrupos.

Modelo de control de inventario

Actualmente no se realiza un control de inventarios en la bodega de

la empresa, se terminan las cantidades a pedir en función de la experiencia

del jefe de logística, quien en base a los años en el puesto solicita las

cantidades que él considera necesarias para un determinado tiempo, pero

no utilizan un método científico que le ayude en la toma de decisiones.

El control de las existencias de los ítems se realiza por medio del

sistema denominado Kardex, el cual se actualiza de forma automática; la

dificultad radica en que en la mayoría de los casos no se corresponde las

cantidades que indica el Kardex con las existencias físicas que se

encuentran en bodega

Plan de adquisiciones

A nivel de compras locales no cuentan con un plan que permite

definir las fechas de compras ni los productos que se deben de comprar

para evitar las rupturas de stock, es por ello que con frecuencia existen

retrasos en la entrega de los pedidos, ya que muchos de los productos

solicitados por los clientes no se encuentran en los inventarios físicos

A nivel de importaciones se realizan dos compras al año, con un

intervalo de seis meses entre cada una, en este caso tampoco se realiza

un estudio que permita definir cuáles son los ítems que han tenido mayor


rotación, y cuáles deberían ser las cantidades a solicitar para los próximos

seis meses.

Gestión de compras

Para compras locales la gestión de adquisiciones comienza con la

elaboración de una orden de compra del jefe de logística (en algunos casos

la orden de compra la elaboran los vendedores) a uno de los proveedores

previa consulta telefónica de los precios, descuentos disponibles y la

disposición de la cantidad requerida; el retiro de dicha compra en la mayoría

de los casos es asumida por la empresa, quien debe enviar a uno de sus

vehículos a retirar dicha mercadería, son pocas las ocasiones en las que el

proveedor envía la mercadería a las instalaciones de la empresa.

Administración de bodegas

Una vez que la mercadería es traída por uno de los conductores de

la empresa, se procede a un conteo físico de las mismas y a constatar que

la cantidad contabilizada sea la misma que indica la factura emitida por el

proveedor, una vez realizada dicha comprobación la mercadería pasa al

área de recepción, instancia en la cual se mantendrá hasta que el jefe de

bodega proceda a darle ingreso en el sistema de inventario computarizado .

La ubicación de la mercadería se realiza en función de su rotación,

tratando en todo momento de que los productos de mayor rotación se

encuentren en todo momento al alcance de las personas encargadas de

los despachos.

Despacho y distribución


Los despachos se realizan diariamente en doble jornada 08:30 y

14:00, existen tres rutas: norte de la ciudad, centro sur de la ciudad y el

cantón Durán. La distribución a otras provincias se realiza por medio de

empresas de transporte de encomiendas: servientrega, enetsa, etc.

La distribución de la mercadería en bodega se encuentra bajo la

responsabilidad del jefe de bodega y del ayudante de bodega quienes son

los encargados de mantener el orden y la limpieza de la misma.

Se cuenta con alrededor de 45 perchas distribuidas de forma

estratégica en tres áreas: recepción, almacenamiento y despacho.

Procedimiento de control físico de inventarios

Actualmente no se realizan ningún tipo de control físico de los

inventarios en la empresa, el último inventario que se realizó se llevó a cabo

hace aproximadamente dos años y no se realizó a todos los productos que

se encuentran en la bodega

2.3 Definición de Fortalezas y Debilidades

Fortalezas

Personal de venta capacitado

Cuenta con una página web que permite para que los clientes tengan

acceso a los productos que ofrece

Cuenta con un sistema de facturación electrónica

Posee amplias y modernas instalaciones

Experiencia en el mercado

Debilidades


Pobre sistema de control de inventarios

El sistema informático está siendo utilizado solo en un 20%

Escasa de planeación en la gestión de compras

2.4 Definición de oportunidades y amenazas

Oportunidades

Posibilidad de conseguir nuevos clientes en otras provincias del país

Predisposición desde la administración a realizar los cambios

necesarios

Diversificación de productos

Realizar un servicio que incluya un soporte técnico de lo productos

Amenazas

Políticas actuales que afectan la situación económica del país

Ingreso de más competidores al mercado

Buenos precios de la competencia Análisis del entorno

El análisis del entorno permitirá analizar varias factores que pueden

beneficiar o perjudicar el desarrollo de las actividades de la empresa y que

en algunas ocasiones pueden ser controladas y en otras no, tal es el caso

de la subida constante de los precios lo cual resta el poder adquisitivo de

la personas, dicho fenómeno es conocido como la inflación.

2.5 Análisis de atractividad (Modelo de las 5 fuerzas de Porter)

2.5.1 Poder de negociación de los compradores

El 95% de los clientes de la empresa Finpac están ubicados en la

ciudad de Guayaquil, debido a la gran oferta de productos de ferretería que

se comercializan en la ciudad, los compradores tienen una amplia gama de


ofertantes de donde ellos pueden escoger, buscando así los precios y la

calidad más conveniente para los intereses de la empresa a la que

pertenecen.

Satisfacer las necesidades de sus clientes es el objetivo principal de

la empresa Finpac Cia. Ltda. por tal motivo la empresa buscar ofrecer un

servicio de calidad y a buenos precios a sus clientes, y constantemente

está aplicando políticas que van en beneficio de sus clientes.

2.5.2 Poder del proveedor

El mercado ferretero en la ciudad de Guayaquil cuenta con una gran

cantidad de empresas proveedores, las cuales cuentan con una trayectoria

reconocida a nivel local y en los últimos años se han creado nuevas

empresas que han entrado en el negocio con una fuerte inyección de capital

lo cual les ha permitido en un corto tiempo abarcar un importante segmento

del mercado, entre los principales proveedores de la empresa tenemos:

Megametales

Dipac

Suprinsa

Gerardo Ortiz

Pinturas Unidas

Demaco

Promesa

2.5.3 Proveedores Internacionales

Están ubicados en varios países alrededor del mundo, pero

principalmente en:

México

China


Productos sustitutos

Comprende productos que las empresas de la competencia

introducen en el mercado a un costo relativamente más bajo, con la

intención de acaparar nuevos clientes, muchas empresas que cuentan con

los avances tecnológicos suficientes realizan grandes inversiones para

poder ofertas nuevos productos; el sector ferretero no es la excepción

existen una gran cantidad de empresas que ofrecen productos susti tutos

de los productos que se han ganado un espacio en el mercado local durante

el transcurso de los años; entre ellos tenemos:

Polimex

Plastigama

Plastidor

Pinturas condor

Pinturas unidas

Pinturas superior

Aga

Essab

2.5.4 Amenaza de competidores potenciales

El sector ferretero en la ciudad de Guayaquil en los actuales

momentos cuenta con una gran cantidad de empresas que día a día luchan

por mantener o conseguir un segmento de mercado, que les permita lograr

un espacio o ser tomados en cuenta por las diferentes industrias en la

ciudad como uno de sus proveedores; los principales competidores de la

empresa Finpac son:

Lubripernos

Dimulti


Provi

Megametales

Ivan Bohoman

Tuval

La ferretera, etc.

2.5.5 Rivalidad entre competidores

En el mundo globalizado en el cual vivimos actualmente las

empresas a nivel mundial se enfrentan diariamente a la competencia para

poder permanecer en el mercado, el mercado ecuatoriano no es la

excepción; las empresas que cuentan con un importante capital invierten

importantes cantidades de dinero en campañas publicitarias, realizan

descuentos, con tal de mantener su siial en el mercado local.

La competencia se da entre las diferentes empresas que realizan

sus actividades en una misma actividad o que se encuentran en un mismo

mercado.

Diagnóstico

El principal problema de la empresa es que no cuenta con un sistema

de control de inventarios que permita entre otras cosas, conocer las

existencias con las que se cuenta en la bodega, definir las políticas de

gestión de compras, definir los máximos y mínimos que la empresa debe

de tener en bodega para así poder evitar los continuos quiebres de stock

que se producen lo cual está generando una perdida en los ingresos de la

empresa ya que continuamente se ven obligados a realizar compras

inesperadas para satisfacer las necesidades de sus clientes.

2.6 Análisis e identificación de los principales problemas, el origen

sus causas y efectos


2.6.1 Estrategia FODA

TABLA N° 1

ESTRATEGIA FODA

FORTALEZA DEBILIDADES

Personal de venta capacitado.

Cuenta con una página web que

permite para que los clientes

tengan acceso a los productos

que ofrece

Cuenta con un sistema de

facturación electrónica

Posee amplias y modernas

instalaciones

Experiencia en el mercado

No se aplica un sistema de control

de inventarios

El sistema informático está siendo

utilizado solo en un 20%

No cuenta con un servicio de post

venta

No cuentan con procedimientos

escritos que especifiquen las

actividades y responsabilidades

de cada uno de los trabajadores

en los diferentes departamentos

Ausencia de planeación en la

gestión de compras.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Posibilidad de conseguir nuevos

clientes en otras provincias del

país

Predisposición desde la

administración a realizar los

cambios necesarios.

Diversificación de productos

Políticas actuales que afectan la

situación económica del país

Ingreso de más competidores al

mercado.

Buenos precios de la competencia


Realizar un servicio que incluya

un soporte técnico de los

productos.

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Tomalá Vera Julio César

2.6.2 Diagrama De Ishikawa

DIAGRAMA N° 6

PRINCIPALES PROBLEMAS DE BODEGA

Fuente: Observación Visual



Problema: Falta de control en los inventarios; entre las muchas

causas que están afectando el control de inventarios, podemos mencionar

las siguientes como las causas principales: Se producen continuos

quiebres de stocks o en su defecto existen demasiadas existencias de un

determinado items; esta situación genera que continuamente se estén

realizando compras de forma no planificada; también se pudo observar que

los datos que el sistema informático registra no se corresponde con las

cantidades físicas que se encuentran en el área de bodega, la clasificación

y distribución de los productos se pudo observar que no es la correcta y

finalmente se registran malos despachos lo cual también dificultad el

proceso de control en los inventarios.

2.6.3 Análisis de la frecuencia del problema (Pareto)

TABLA Nº 2

FRECUENCIA DE LOS PROBLEMAS

PROBLEMA FRECUENCIA

POR SEMANA

FRECUEN

CIA % % ACUMULADO

Quiebres de

Stock 5 6 4 2 17 47 47%

Errores del

sistema 4 3 1 3 11 31 78%

Tiempos

improductivos 2 0 2 1 5 14 92%

Malos

despachos 1 1 0 1 3 8 100%

Fuente: Finpac Cia. Ltda. Elaborado por: Tomalá Vera Julio César

2.7 Inventario (investigación descriptiva)

2.7.1 Hipótesis general

La aplicación de un sistema de control de inventario tendrá como

resultado una mejora en los niveles de eficiencia en las actividades diarias

que se desarrollan en el área objeto de estudio.


Variable independiente: Sistema de Control de inventario

Variable dependiente: Niveles de eficiencia

De esta hipótesis se desprende variables explicativas que aportan

su entendimiento:

Distribución ABC Bodega

Cantidad económica a pedir

Puntos de reorden

De donde se deduce que:

Y=β0+β

1X1+β

2X2+β

3X3+μ ( 1)

Dónde:

βi=Coeficiente de impacto

Xi =Variables explicativas

μ=Factor de error

Y=Variable dependiente

Ahora bien; la importancia de los reesultados a obtener radica en el

análisis sistemátcio de cada una de las variables explicativas.

2.7.2 Variable explicativa “Distribución ABC”

Según el método de este tipo de análisis la secuencia sobre la que

se basa es:

1. Se considera el volumen anual de cada ítem

2. Se utiliza el costo unitario de cada ítem

3. Se multiplica el primero con el segundo


4. Se ordena este resultado de mayor a menor

5. Se obtiene la frecuencia relativa de cada ítem

6. Se extrae la frecuencia acumulada de cada ítem

7. De no disponer de un Software se utiliza Excel (formula lógica “SI”)

=SI(I5<=70%;"A";SI(I5<=95%;"B";SI(I5>95%;"C")))

8. Se obtiene el orden “ABC”

9. Se establece el monto de cada segmento

Desarrollo del modelo

En la Bodega del estudio en cuestión se identificaron 5088 ítems.

Primer paso

Aplicar los tres primeros pasos se obtiene lo siguiente: Para entender

el modelo, el autor expone un fragmento de la existencia dado el tamaño

del mismo.

TABLA N° 3

FRAGMENTO ORDENADO DE STOCK DE INVENTARIO

Fuente: Finpac Cia. Ltda Elaborado por: Tomalá Vera Julio César

Año : 2016

Cód. Itm Sistema MovimientoCosto Volumen anual

16070040161 5830 4,43$ 25.851,74$

01030050007 31675 0,74$ 23.487,01$

01030050009 27117 0,69$ 18.695,54$

01030050046 5136 3,00$ 15.408,00$

01030050004 2556 5,34$ 13.646,66$

16080010406 16015 0,70$ 11.210,18$

01030050013 4735 2,18$ 10.335,94$

16070040139 1578 5,24$ 8.268,72$

10020030008 58 135,12$ 7.836,84$

09020010011 2763 2,73$ 7.537,96$

16020020013 241 28,37$ 6.837,39$

16020020011 313 20,71$ 6.482,88$

08010010014 5364 1,19$ 6.386,81$

13030020021 23 270,27$ 6.216,23$

16050010007 114 52,18$ 5.948,90$

09020010013 1230 4,82$ 5.933,88$


Segundo paso

Se aplica la secuencia cuatro, cinco, seis, es decir se establece el

orden, la frecuencia relativa y la frecuencia acumulada.

TABLA N° 4

FRECUENCIA


Tercer paso

Se aplica la formula lógica y se obtiene la segregación por

importancia de costos. Ver (Anexo Nº 1).

TABLA N° 5

SEGREGACIÓN COSTOS ANUALES (ABC)

Año : 2016

Cód. Itm Sistema MovimientoCosto Volumen anualf. relativa F. acum

16070040161 5830 4,43$ 25.851,74$ 3,6242% 3,6242%

01030050007 31675 0,74$ 23.487,01$ 3,2926% 6,9168%

01030050009 27117 0,69$ 18.695,54$ 2,6209% 9,5377%

01030050046 5136 3,00$ 15.408,00$ 2,1601% 11,6978%

01030050004 2556 5,34$ 13.646,66$ 1,9131% 13,6109%

16080010406 16015 0,70$ 11.210,18$ 1,5716% 15,1825%

01030050013 4735 2,18$ 10.335,94$ 1,4490% 16,6315%

16070040139 1578 5,24$ 8.268,72$ 1,1592% 17,7907%

10020030008 58 135,12$ 7.836,84$ 1,0986% 18,8893%

09020010011 2763 2,73$ 7.537,96$ 1,0567% 19,9461%

16020020013 241 28,37$ 6.837,39$ 0,9585% 20,9046%

16020020011 313 20,71$ 6.482,88$ 0,9088% 21,8134%

08010010014 5364 1,19$ 6.386,81$ 0,8954% 22,7088%

13030020021 23 270,27$ 6.216,23$ 0,8715% 23,5803%

16050010007 114 52,18$ 5.948,90$ 0,8340% 24,4142%

09020010013 1230 4,82$ 5.933,88$ 0,8319% 25,2461%



Cuarto paso

Se resuelve los pesos para identificar qué porcentaje de los costos

corresponde al Ítem A, cual al B y cual al C.

TABLA N° 6

PESOS PORCENTUALES DE LOS ITEMS A, B, C

Fuente: Finpac Cia. Ltda


A continuación se observará el gráfico N° 4 acerca de la disgregación

ABC.

Clasifica

ción de

ítems

Cantidad

%

cantidad

es

Volumen anual % en

dólares

A 200 4,0% 1.426.633,03$ 70%

B 766 15,30% 178.663,00$ 25%

C 4040 80,69% 35.721,95$ 5%


GRÁFICO N° 4

DISGREGACIÓN ABC

Fuente: Tabla 5 Elaborado por: Tomalá Vera Julio César

Se resalta en este análisis matemático que, el segmento “A”, que

apenas representa el 4% del total, absorbe el 70% de los costos anuales

inmersos en la Bodega.

En cuanto al segmento “B”, que representa el 15,30% del total de

ítems, absorbe el 25% de los costos totales anuales.

Por último, el segmento “C”, que representa el 80,69% del total de

ítems, solo absorbe el 5% de los costos totales anuales.

Para facilitar la comprensión del presente capítulo se procedió a dividirlo en

tres

2.7.3 Cantidad económica que pedir

Una vez identificados los segmentos “ABC” el Autor estima que la

secuencia lógica es considerar la cantidad económica óptima a pedir; Q*.

Según la teoría investigada se debe partir de los supuestos de:


a. No existe incertidumbre en la llegada del lote

b. Se recibe todo el lote solicitado

c. Las variables explicativas que afectan a la cantidad óptima económica

a pedir son: El costo de mantener anualmente el inventario en Bodegas

“CM” y el costo de emitir las órdenes de pedido anualmente “CP”,

también conocida como costo de preparar.

Si se revisa el siguiente gráfico se puede entender la lógica de este

método:

GRÁFICO N° 5

ÓPTIMO PARETAL DE ISOCOSTOS


El gráfico -cuyas características pertenecen a la microeconomía-

recurre al concepto del óptimo paretal, que consiste en igualar los isocostos

de mantener y preparar para lograr la cantidad económica a pedir (en el eje

de las abscisas “X”).

CP = Costo anual de preparar

CM = Costo anual de mantener

Q* = Cantidad óptima a ordenar


Según el gráfico se interpreta que:

Q_total=〖CM〗_(costo de mantener)+〖CP〗_(costo de preparar )

(2)

Es decir que se obtiene el costo mínimo anual del inventario en el

eje de las ordenadas y el costo óptimo a pedir en el eje de las abcisas. Por

lo tanto, igualando los costos CM y CP

CM=CP

Y que, según las investigaciones de la literatura, estos dos isocostos

se descomponen en:

CM=Q/2 H (3)

CP=D/Q S (4)

Si se igualan estas dos ecuaciones se obtiene qué:

Q/2 H=D/Q S (5)

Despejando:

Q^*=√(2DS/H) (6)

Siendo:

Q*= Cantidad económica óptima a pedir

D= Demanda anual del ítem

S=Costo de ordenar o preparar cada orden

H= Costo de mantener en inventario cada unidad al año.


Valoración aplicada de “S” y “H”

I. Estimación de “S”

Para esta estimación es necesario calcular lo siguiente:

a. Sueldo por hora por tiempo en que la secretaria de compras emite una

orden.

b. Sueldo por hora del jefe de bodegas por el tiempo en que emite un

pedido.

c. Sueldo por hora del jefe de compras por el tiempo que invierte en cada

orden.

d. Uso de fungibles que se gastan en emitir cada orden.

e. Otros.

Por ser estos datos reservados no se los expone en el análisis, sin

embargo, la aproximación es de $10,00 dólares por orden.

II.Estimación de “H”

Para esta estimación se recurre al anexo 1 para obtener los

siguientes valores:

a. Volumen anual de inventario

b. Costo unitario de cada ítem

c. # de unidades totales anuales

Los datos que se analizan para calcular los costos de mantener son

los siguientes:


TABLA N° 7

CATEGORIA DE COSTOS DE MANTENER INVENTARIO


Bajo esta premisa, estos cálculos económicos de la Empresa se

estiman en $700.000,oo. Si a este valor se lo multiplica por 26% se obtiene

como costos de mantener el inventario por unidad por año $ 0,22.

Los datos son los siguientes:

S= $10,00

H= $0,22

Aplicando la fórmula en cada uno de los ítems se obtiene lo

siguiente:

Q^*=√(2DS/H) (7)


TABLA N° 8

SECCIÓN DEL TOTAL DE ITEMS PARA EXPLICACIÓN

Fuente: Investigación de campo


2.7.4 Número de órdenes anuales y tiempo esperado entre ordenes

Una vez identificada la cantidad económica óptima a pedir hay que

establecer cuantas ordenes se deben generar anualmente para cada ítem

(N) y, el tiempo esperado entre cada orden (T)

N=D/Q^* (8)

Y

T=((#dias)⁄año)/N (9)

De donde:

N= # de ordenes por ítem al año


D= Demanda anual del ítem

T= Tiempo esperado entre ordenes

Aplicando las fórmulas escritas se obtiene lo siguiente en el anexo

N° 1.

TABLA N° 9

SECCIÓN DE ANEXO UNO PARA EXPLICACIÓN

Fuente: Anexo 1 Elaborado por: Tomalá Vera Julio César

2.8 Conclusiones parciales

Bajo este análisis matemático se ha evidenciado que apenas el 4%

aproximadamente del total de ítems existentes en la Bodega copan el

70% del capital almacenado en ella.

Se ha identificado también la cantidad óptima a pedir de cada uno

de los ítems existentes. Por último, se ha resuelto cuantas ordenes por ítem

debe generarse anualmente para obtener el costo total mínimo y, el tiempo

esperado entre órdenes. En la propuesta y conclusiones será posible -en

base a estos datos- generar matemáticamente una solución óptima.

CAPÍTULO III

RESULTADOS

3.1 Disgregación ABC

Una vez obtenidos los datos en Excel, estos reflejan lo siguiente.

Ver (Anexo 2):

TABLA N° 10

DISGREGACIÓN ABC



Observando los datos obtenidos se puede ver que, el 70% del costo

anual de Bodega, es decir $ 498.931,57 corresponden apenas al 4% del

universo de Ítems que rotan anualmente.

El 25%, ($178.663,00) representan al 15,3% de los Ítems y que, el

5% ($35721,95) corresponden al 80,69% de estos Ítems.

3.2 Items sin movimiento

Al clasificar según su movimiento se identifica que existe una gran

cantidad de Ítems que se encuentran, tanto en la Bodega como en el

sistema que no se han movido durante el año.

Año : 2016

Cód. Itm Sistema MovimientoCosto Volumen anualF. acumulada ABC

498.931,57$ 70% 4,0% A

178.663,00$ 25% 15,30% B

35.721,95$ 5% 80,69% C

713.316,52$

Resultados 53

TABLA N° 10

IDENTIFICACIÓN DE ITEMS SIN MOVIMIENTOS


En esta tabla se aprecia que, 2335 ítems de un total de 5007 no han

tenido movimiento en el año 2016; esto equivale al 46,63%, lo que afecta

el costo de mantener (CM) estos ítems en Bodega.

3.3 Factor de seguridad

Se evidencia en las corridas realizadas la falta del factor de

seguridad respecto a la orden lo que puede ocasionar el hecho de no

despachar varios ítems al Cliente mermando la percepción hacia la

Empresa.

TABLA N° 11

CANTIDAD ÓPTIMA A PEDIR SIN FACTOR DE SEGURIDAD


Se identifica claramente que las órdenes se basan en la cantidad

óptima a pedir con un valor de la orden subvalorada, exponiendo a la

Empresa a la pérdida de credibilidad.

Año : 2016

Cód. Itm Sistema MovimientoCosto Total f. relativa F. acum ABC H S Q* N T

Valor por

cada orden

16070040161 5830 4,43$ 25.851,74$ 1,8586% 3,6242% A 0,22$ 10,00$ 724,7242 8,044439 31,07736882 3.213,62$

01030050007 31675 0,74$ 23.487,01$ 1,6886% 5,3128% A 0,22$ 10,00$ 1689,261 18,7508 13,33276448 1.252,59$

01030050009 27117 0,69$ 18.695,54$ 1,3441% 6,6569% A 0,22$ 10,00$ 1563,001 17,34931 14,40979156 1.077,60$

01030050046 5136 3,00$ 15.408,00$ 1,1078% 7,7647% A 0,22$ 10,00$ 680,2225 7,55047 33,11052079 2.040,67$

01030050004 2556 5,34$ 13.646,66$ 0,9811% 8,7458% A 0,22$ 10,00$ 479,8648 5,3265 46,9351375 2.562,03$

16080010406 16015 0,70$ 11.210,18$ 0,8060% 9,5517% A 0,22$ 10,00$ 1201,163 13,33291 18,75059475 840,79$

01030050013 4735 2,18$ 10.335,94$ 0,7431% 10,2948% A 0,22$ 10,00$ 653,1283 7,249724 34,48407076 1.425,70$

16070040139 1578 5,24$ 8.268,72$ 0,5945% 10,8893% A 0,22$ 10,00$ 377,044 4,185188 59,7344707 1.975,71$

10020030008 58 135,12$ 7.836,84$ 0,5634% 11,4528% A 0,22$ 10,00$ 72,28572 0,802371 311,5763766 9.767,10$

09020010011 2763 2,73$ 7.537,96$ 0,5419% 11,9947% A 0,22$ 10,00$ 498,9177 5,537987 45,14275675 1.361,14$

16020020013 241 28,37$ 6.837,39$ 0,4916% 12,4863% A 0,22$ 10,00$ 147,3489 1,635573 152,8516031 4.180,43$

16020020011 313 20,71$ 6.482,88$ 0,4661% 12,9524% A 0,22$ 10,00$ 167,9232 1,863947 134,1239548 3.478,04$

08010010014 5364 1,19$ 6.386,81$ 0,4592% 13,4116% A 0,22$ 10,00$ 695,157 7,716243 32,39918866 827,71$

13030020021 23 270,27$ 6.216,23$ 0,4469% 13,8585% A 0,22$ 10,00$ 45,52002 0,505272 494,7828083 12.302,73$

16050010007 114 52,18$ 5.948,90$ 0,4277% 14,2862% A 0,22$ 10,00$ 101,3423 1,1249 222,2419779 5.288,38$

09020010013 1230 4,82$ 5.933,88$ 0,4266% 14,7128% A 0,22$ 10,00$ 332,8826 3,694997 67,65906059 1.605,92$

09010010094 331 17,43$ 5.768,51$ 0,4147% 15,1275% A 0,22$ 10,00$ 172,6842 1,916794 130,4261043 3.009,46$

06010010031 1962,84 2,81$ 5.508,53$ 0,3960% 15,5236% A 0,22$ 10,00$ 420,5145 4,667711 53,55944517 1.180,14$

Emisión de orden

Cada cinco meses 90

Cada cuatro meses 82

Cada dos meses 80

Cada quince dias 3

Cada seis meses 105

Cuenta Sin costos ni movimiento 2335

Sobre pedido 2201

Cada tres meses 75

Cada mes 36

Cuenta general 5007

CAPÍTULO IV

PROPUESTA

4.1 Secuencia de la propuesta

IMAGEN N° 2

SECUENCIA DE LA PROPUESTA


4.1.1 Eliminar Ítems sin movimiento

En este proceso es necesario previamente realizar corridas de por

lo menos tres años anteriores, que no es el alcance de este estudio, sin

Propuesta 55

embargo, para visualizar los resultados el autor procede a hacer la

eliminación de estos ítems.

TABLA N° 12

IDENTIFICACIÓN DE ITEMS SIN MOVIMIENTO

Cuenta sin costos ni movimiento 2335

Cuenta general 5007

Total, Items reales 2672


Este paso implica depurar el sistema de los ítems sin movimiento y

auditar la bodega para contabilizar su existencia y estado, posteriormente

dar de baja y rematar los que estén en buen estado y eliminar los dañados

u obsoletos

4.1.2 Modelo EOQ con faltantes planeados 𝑸𝒔∗

Como se pudo evidenciar en capítulo de resultados, es necesario

establecer la cantidad optima con faltantes planeados, es decir considerar

la probabilidad de que la entrega de la orden se atrase. El gráfico explica la

posibilidad de que se presente faltantes.

GRÁFICO N° 6

POSIBILIDAD DE FALTANTES PLANEADOS

Fuente: Hillier


Propuesta 56

Año : 2016

Cód. Itm Sistema MovimientoCosto H S Q*

P (10%

costo)

16020020013 241 28,37$ 0,22$ 10,00$ 147 31,21$ 148

16020020011 313 20,71$ 0,22$ 10,00$ 168 22,78$ 169

09010010094 331 17,43$ 0,22$ 10,00$ 173 19,17$ 174

16070030024 300 13,27$ 0,22$ 10,00$ 164 14,60$ 166

09010020012 261 10,66$ 0,22$ 10,00$ 153 11,73$ 155

09010030052 231 11,75$ 0,22$ 10,00$ 144 12,92$ 145

09020010014 295 7,58$ 0,22$ 10,00$ 163 8,34$ 165

09010040002 230 8,85$ 0,22$ 10,00$ 144 9,74$ 146

11010010033 297 5,01$ 0,22$ 10,00$ 164 5,51$ 167

03010030002 308 4,79$ 0,22$ 10,00$ 167 5,27$ 170

04010011313 268 5,27$ 0,22$ 10,00$ 155 5,80$ 158

10030010003 293 4,12$ 0,22$ 10,00$ 162 4,53$ 166

16020020021 303 3,86$ 0,22$ 10,00$ 165 4,24$ 169

𝑸𝒔∗

En este tipo de modelo matemático se considera la fórmula de

cantidad económica a pedir, multiplicada por un factor estimado de faltante

planeado.

Q_s^*=√(2Ds/h) √((p+h)/h) (10)

Dónde:

D= demanda anual

S= costo de preparar cada orden

H= costo de mantener cada ítem anualmente

p= Cuando ocurren faltantes, se incurre en cierto costo por faltantes

(denotado por p) por cada unidad que falta por unidad de tiempo hasta que

se satisface la demanda pendiente.

La Empresa estima que el costo p es el 10% más que el costo de

cada unidad del ítem estudiado. En este 10% se involucra el castigo por

insatisfacción del Cliente por no recibir el producto esperado.

p=C_(unidad, ítem)+(C_(unidad, ítem)*10%) (11)

Este cálculo aparece en la siguiente tabla que es una sección

explicativa del anexo 4.

TABLA N° 13

SECCIÓN EXPLICATIVA DEL MODELO EOQ

CON FALTANTES PLANEADOS


Propuesta 57

En esta sección explicativa se aprecia el incremento de Q, lo que da

a la empresa un factor de confianza en la cantidad económica a pedir. Se

recalca que en el anexo 4 se ha hecho la corrida para los 2672 ítems de

Bodega.

4.1.3 Punto de reorden estocástico

El modelo para establecer el punto de reorden está dado por:

R=μ-Z_(1-σ) (12)

Dónde:

R= Punto de reorden

u= Media

σ= Desviación típica

Z= Factor de confianza (95%) = 1,64

Para obtener estos datos se recurrió al jefe de Bodega para estimar

(según su experiencia) en qué porcentaje es mayor la demanda al stock

que ocasiona faltantes. Su cálculo aproximado fue del 10%. A la segunda

pregunta; que porcentaje de los ítems considera que puede pasar este

10%. Su respuesta fue de aproximadamente 20%. Hay que considerar que

estos datos son subjetivos y que deben ser calculados por la Empresa en

base a sus registros históricos.

Para aplicar este análisis estadístico, a modo explicativo se

desarrolla un ejemplo con el primer ítem, después se correrá a todos los

demás.

U= 241 unidades (ítem: 16020020013)

X =μ+μ*10%=265

Z= 1,645

Propuesta 58

Siendo la probabilidad de que se exceda el límite del 20%, entonces

se puede afirmar que la probabilidad de que no exceda el límite es del 80%

(0,2+0,8=1) como se puede apreciar en la ilustración siguiente:

GRÁFICO N° 7

CURVA DE PROBABILIDAD NORMAL


Entonces, la probabilidad de que la demanda no exceda en el 20%

queda como sigue:

P(Z<(X -μ)/σ)=0,8

Ahora implica encontrar Z en base a la probabilidad de 0,8. Esto se

refleja en la tabla de probabilidades.

TABLA N° 14

TABLA DE PROBABILIDADES


Por lo tanto, Z = 0,84

Propuesta 59

(X -μ)/σ=0,84

Despejando σ:

σ=(265-241)/0,84=28,69 (13)

Con este dato, ahora se puede estimar el punto de reorden ®

R_i1=241-1,645*28,69=193 unidades

Esta fórmula se replica a cada uno de los restantes ítems, lo que se

aprecia en la sección de la tabla # 14 Columna R.

4.1.4 Inventario de seguridad

El inventario de seguridad viene dado por la diferencia entre la media

considerada y el punto de reorden.

Inventario de seguridad = 241-193 = 47 unidades. Corriendo el

programa se obtiene estos valores para los 2672 ítems.

TABLA N° 15

PUNTO DE REORDEN E INVENTARIO DE SEGURIDAD



Año : 2016

Cód. Itm Sistema MovimientoCosto H S Q*

P (10%

costo) σ R IS

16020020013 241 28,37$ 0,22$ 10,00$ 147 31,21$ 148 28,69 194 47

16020020011 313 20,71$ 0,22$ 10,00$ 168 22,78$ 169 37,26 252 61

09010010094 331 17,43$ 0,22$ 10,00$ 173 19,17$ 174 39,40 266 65

16070030024 300 13,27$ 0,22$ 10,00$ 164 14,60$ 166 35,71 241 59

09010020012 261 10,66$ 0,22$ 10,00$ 153 11,73$ 155 31,07 210 51

09010030052 231 11,75$ 0,22$ 10,00$ 144 12,92$ 145 27,50 186 45

09020010014 295 7,58$ 0,22$ 10,00$ 163 8,34$ 165 35,12 237 58

09010040002 230 8,85$ 0,22$ 10,00$ 144 9,74$ 146 27,38 185 45

11010010033 297 5,01$ 0,22$ 10,00$ 164 5,51$ 167 35,36 239 58

03010030002 308 4,79$ 0,22$ 10,00$ 167 5,27$ 170 36,67 248 60

04010011313 268 5,27$ 0,22$ 10,00$ 155 5,80$ 158 31,90 216 52

10030010003 293 4,12$ 0,22$ 10,00$ 162 4,53$ 166 34,88 236 57

16020020021 303 3,86$ 0,22$ 10,00$ 165 4,24$ 169 36,07 244 59

04020010012 285 4,09$ 0,22$ 10,00$ 160 4,50$ 164 33,93 229 56

𝑸𝒔∗

Propuesta 60

Periodo de emisión

de ordenes

# de

ordenes a

emitir

Cada quince dias 3

Cada mes 36

Cada dos meses 80

Cada tres meses 75

Cada cuatro meses 82

Cada cinco meses 90

Cada seis meses 105

Sobre pedido 2201

Cuenta general 2672

4.1.5 Nuevo agrupamiento ABC

Bajo el esquema de 2672 ítems se debe volver a correr el programa

para establecer el modelo ABC. En este caso se considera como factor de

análisis el costo unitario de cada unidad de los ítems, quedando así:

TABLA N° 16

RESUMEN DE CANTIDADES ABC TABLA


4.1.6 Agrupamiento por periodo de emisión de órdenes

Para lograr establecer un plan de emisión de órdenes y # de las

mismas, se considera el periodo entre cada orden y el inventario de

seguridad lo que permite obtener con un 95% de confianza su efectividad.

En el siguiente resumen se propone este método teniendo en cuenta que

el inventario de seguridad es el que puede cambiar la frecuencia de la

orden; es decir que, si se llega a este antes del tiempo previsto el Jefe de

Bodega ejecuta el pedido.

TABLA N° 1

RESUMEN DE PERÍODO DE EMISIÓN DE ÓRDENES


ABC Total dólares F. acum % ítems

A 498.931,57$ 70% 7%

B 178.663,00$ 25% 29%

C 35.721,95$ 5% 64%

Total anual 713.316,52$ 100% 100%

Propuesta 61

4.2 Conclusiones y recomendaciones

4.2.1 Conclusiones

Al realizar una prolija investigación de las causas de retraso en las

entregas de mercadería a los Clientes y su inconformidad se identificó que:

La política de atención al Cliente, si bien es cierto es acorde a lo

esperado en cuanto a servicio personalizado, esta falla en la falta de

partes para satisfacer sus necesidades.

El Jefe de Bodega no incluye a tiempo los productos que van a escasear

para que sean repuestos a tiempo.

En cuanto a la situación actual de la Bodega y sus inventarios se

comprobó lo siguiente:

Si bien es cierto la Empresa cuenta con un software que incluye el

método ABC, este responde al diseño estándar, es decir considera el

volumen anual de ventas de cada ítem y excluye factores propios de la

Empresa como costos unitarios altos, tiempo en las importaciones,

faltantes planeados, intervalo de confianza en los puntos de reorden, etc.

Se considera para su aplicación 5007 ítems incluyendo 2335 ítems que

no han tenido movimiento durante el año 2016, afectando la medición

real de los eventos.

La Empresa no cuenta con un plan de inventarios con faltantes

planeados

Tampoco cuenta con Cantidad económica optima a pedir considerando

las dos variables independientes, es decir el costo de mantener cada

ítem en perchas y el costo de preparar cada orden.

En el caso de las importaciones -como punto de incertidumbre- no ha

considerado un intervalo de confianza que reduzca la posibilidad de

Propuesta 62

atraso y por ende, la posibilidad de abastecimiento para satisfacer las

necesidades del Cliente.

4.2.2 Recomendaciones

A modo de sugerencia, el Autor propone a la Gerencia de la Empresa

las siguientes recomendaciones para optimizar los procesos de movimiento

de Bodega:

i. Identificar el porqué de la falta de movimiento de los 2335 ítems en el

año de estudio (2016) y cotejarlo con años anteriores.

ii. Aquellos que realmente no se han movido, valorar sus condiciones, tanto

de operabilidad, obsolescencia, y discontinuidad, proceder a darles de

baja ya sea rematándolos, reciclándolos o exterminándolos.

iii. Con los ítems restantes establecer una política ABC basados en los

costos unitarios.

iv. Establecer -de acuerdo con el diseño propuesto- la cantidad económica

optima a pedir por cada ítem considerando, los faltantes planeados, un

intervalo de confianza del 95% para los ítems de importación.

v. Establecer los puntos de reorden, el número de órdenes a pedir

anualmente por cada ítem

vi. Identificar con el área financiera, los costos de mantener cada unidad de

cada ítem anualmente en Bodega, así como el costo de preparar cada

orden.

vii. Probar el modelo

ANEXOS

Anexos 64

ANEXO N° 1

SEGREGACIÓN COSTOS ANUALES (ABC)

Añ

o :

20

16

Có

d. I

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iste

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3,6

242%

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7/2

016

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10,0

0$

724,7

28,0

444

31,0

77

un m

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3.2

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01030050007

31675

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4$

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1$

1,9

375%

5,5

616%

18/0

7/2

016

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2$

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1689,3

18,7

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13,3

33

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ias

1.2

52,5

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01030050009

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28/0

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0$

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0$

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7/2

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016

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0,9

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10,4

254%

27/0

7/2

016

A0,2

2$

10,0

0$

1201,2

13,3

33

18,7

51

quin

ce d

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840,7

9$

01030050013

4735

2,1

8$

10.3

35,9

4$

0,8

526%

11,2

780%

29/0

7/2

016

A0,2

2$

10,0

0$

653,1

37,2

497

34,4

84

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1.4

25,7

0$

16070040139

1578

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2$

0,6

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11,9

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18/0

7/2

016

A0,2

2$

10,0

0$

377,0

44,1

852

59,7

34

dos m

eses

1.9

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1$

10020030008

58

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2$

7.8

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465%

12,6

066%

11/0

7/2

016

A0,2

2$

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0$

72,2

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8decid

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0$

09020010011

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218%

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27/0

7/2

016

A0,2

2$

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0$

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25,5

38

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dos m

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241

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640%

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924%

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7/2

016

A0,2

2$

10,0

0$

147,3

51,6

356

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5cin

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4.1

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1$

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0,5

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18/0

7/2

016

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10,0

0$

167,9

21,8

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7/2

016

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2$

10,0

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695,1

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162

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7/2

016

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576%

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7/2

016

A0,2

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10,0

0$

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41,1

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4decid

e5.2

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7/2

016

A0,2

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0$

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dos m

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7/2

016

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2$

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0$

420,5

14,6

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59

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7/2

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0$

335,8

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279

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dos m

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1.4

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4$

13030010009

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227%

18,1

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29/0

7/2

016

A0,2

2$

10,0

0$

64,3

75

0,7

146

349,8

6decid

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71,2

1$

08010010011

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0,4

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18,5

342%

28/0

7/2

016

A0,2

2$

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0$

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56,5

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19

un m

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7/2

016

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2$

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un m

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712,0

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28/0

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2$

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016

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0$

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18/0

7/2

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0$

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22,3

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20/0

7/2

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0$

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13

22,4

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un m

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Anexos 65

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016

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28,3

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016

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124

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2.7

88,1

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eses

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5$

13030020014

13,8

774,7

0$

1.0

36,0

9$

0,0

855%

38,2

643%

06/0

7/2

016

A0,2

2$

10,0

0$

35,3

49

0,3

924

637,1

5decid

e2.6

40,5

7$

07060090010

2516,8

2$

1.0

33,6

4$

0,0

853%

38,3

496%

04/0

7/2

016

A0,2

2$

10,0

0$

13,4

23

0,1

49

1677,9

decid

e6.9

37,3

4$

04010010616

272

3,8

0$

1.0

32,5

1$

0,0

852%

38,4

347%

12/0

7/2

016

A0,2

2$

10,0

0$

156,5

41,7

376

143,8

8cin

co m

eses

594,2

2$

13020010010

25

40,7

0$

1.0

17,3

8$

0,0

839%

38,5

187%

20/0

7/2

016

A0,2

2$

10,0

0$

47,4

58

0,5

268

474,5

8decid

e1.9

31,3

0$

16070040127

199

5,1

1$

1.0

16,0

6$

0,0

838%

38,6

025%

15/0

7/2

016

A0,2

2$

10,0

0$

133,9

1,4

862

168,2

1seis

meses

683,6

5$

09020020061

434

2,3

2$

1.0

06,8

8$

0,0

831%

38,6

855%

18/0

7/2

016

A0,2

2$

10,0

0$

197,7

32,1

949

113,9

cuatr

o m

eses

458,7

5$

05010150123

6900

0,1

4$

981,5

3$

0,0

810%

38,7

665%

18/0

7/2

016

A0,2

2$

10,0

0$

788,4

38,7

516

28,5

66

un m

es

112,1

5$

Anexos 68

Anexos 69



0801

0010

026

881

0,89

$

78

4,09

$

0,06

47%

41,4

888%

19/0

7/20

16A

0,22

$

10,0

0$

28

1,73

3,12

7279

,945

tres

mes

es25

0,74

$

0401

0011

030

1150

0,68

$

77

7,31

$

0,06

41%

41,5

529%

07/0

7/20

16A

0,22

$

10,0

0$

32

1,88

3,57

2869

,973

dos

mes

es21

7,56

$

0401

0011

023

1574

0,49

$

76

8,19

$

0,06

34%

41,6

163%

21/0

7/20

16A

0,22

$

10,0

0$

37

6,57

4,17

9959

,81

dos

mes

es18

3,78

$

0401

0010

182

746

1,03

$

76

6,42

$

0,06

32%

41,6

795%

19/0

7/20

16A

0,22

$

10,0

0$

25

9,24

2,87

7686

,878

tres

mes

es26

6,34

$

0401

0010

172

1117

0,69

$

76

5,56

$

0,06

32%

41,7

426%

15/0

7/20

16A

0,22

$

10,0

0$

31

7,22

3,52

1270

,999

tres

mes

es21

7,42

$

0103

0050

016

849,

09$

763,

22$

0,

0630

%41

,805

6%29

/07/

2016

A0,

22$

10

,00

$

86,9

920,

9656

258,

9de

cide

790,

41$

1507

0010

071

418

9,84

$ 75

9,34

$

0,06

26%

41,8

682%

11/0

7/20

16A

0,22

$

10,0

0$

18

,983

0,21

0711

86,4

deci

de3.

603,

67$

0501

0150

010

1454

,22

$

759,

12$

0,

0626

%41

,930

9%28

/07/

2016

A0,

22$

10

,00

$

35,5

140,

3942

634,

18de

cide

1.92

5,69

$

1605

0020

022

888,

60$

756,

80$

0,

0624

%41

,993

3%18

/07/

2016

A0,

22$

10

,00

$

89,0

390,

9883

252,

95de

cide

765,

73$

0102

0010

007

938,

11$

754,

21$

0,

0622

%42

,055

5%18

/07/

2016

A0,

22$

10

,00

$

91,5

331,

016

246,

06de

cide

742,

31$

0401

0011

031

1330

0,56

$

74

1,21

$

0,06

11%

42,1

167%

07/0

7/20

16A

0,22

$

10,0

0$

34

6,15

3,84

2365

,066

dos

mes

es19

2,91

$

0405

0010

011

1397

0,53

$

73

5,63

$

0,06

07%

42,1

773%

06/0

7/20

16A

0,22

$

10,0

0$

35

4,76

3,93

7963

,486

dos

mes

es18

6,81

$

0802

0010

003

611

1,19

$

72

6,01

$

0,05

99%

42,2

372%

18/0

7/20

16A

0,22

$

10,0

0$

23

4,62

2,60

4295

,997

tres

mes

es27

8,78

$

1101

0010

040

1072

,01

$

720,

10$

0,

0594

%42

,296

6%28

/07/

2016

A0,

22$

10

,00

$

30,0

150,

3332

750,

38de

cide

2.16

1,38

$

1001

0020

002

612

0,01

$ 72

0,04

$

0,05

94%

42,3

560%

07/0

7/20

16A

0,22

$

10,0

0$

23

,25

0,25

8196

8,73

deci

de2.

790,

11$

1608

0010

275

258

2,78

$

71

6,25

$

0,05

91%

42,4

151%

28/0

7/20

16A

0,22

$

10,0

0$

15

2,46

1,69

2314

7,73

cinc

o m

eses

423,

25$

0103

0050

031

1858

0,39

$

71

5,68

$

0,05

90%

42,4

742%

20/0

7/20

16A

0,22

$

10,0

0$

40

9,13

4,54

1355

,05

dos

mes

es15

7,59

$

0502

0030

015

979

,44

$

714,

93$

0,

0590

%42

,533

1%22

/07/

2016

A0,

22$

10

,00

$

28,4

750,

3161

790,

96de

cide

2.26

1,95

$

0401

0010

154

3066

0,23

$

70

5,76

$

0,05

82%

42,5

913%

22/0

7/20

16A

0,22

$

10,0

0$

52

5,56

5,83

3742

,854

dos

mes

es12

0,98

$

1607

0030

018

5612

,52

$

700,

88$

0,

0578

%42

,649

2%26

/07/

2016

A0,

22$

10

,00

$

71,0

280,

7884

317,

09de

cide

888,

98$

498.

931,

57$

Tota

l gen

eral

2.67

4

1.21

2.24

8,09

$

5007

2674

2333

Anexos 70

ANEXO N° 2

DISGREGACIÓN ABC

Có

d.

Itm

Sis

tem

aM

ov

imie

nto

Co

sto

To

tal

f. r

ela

tiv

aF.

acu

mA

BC

HS

Q*

NT

P (

10

%

cost

o)

Sin

co

sto

s

nim

ov

imie

nto

σ

R

IS

16

02

00

20

01

32

41

28

,37

$

6

.83

7,3

9$

0,9

6%

20

,90

46

%A

0,2

2$

1

0,0

0$

1

47

1,6

4$

15

2,8

5$

31

,21

$

14

8ci

nco

me

se

s2

8,6

91

94

47

16

02

00

20

01

13

13

20

,71

$

6

.48

2,8

8$

0,9

1%

21

,81

34

%A

0,2

2$

1

0,0

0$

1

68

1,8

6$

13

4,1

2$

22

,78

$

16

9ci

nco

me

se

s3

7,2

62

52

61

09

01

00

10

09

43

31

17

,43

$

5

.76

8,5

1$

0,8

1%

26

,05

48

%A

0,2

2$

1

0,0

0$

1

73

1,9

2$

13

0,4

3$

19

,17

$

17

4ci

nco

me

se

s3

9,4

02

66

65

16

07

00

30

02

43

00

13

,27

$

3

.98

0,5

1$

0,5

6%

32

,68

28

%A

0,2

2$

1

0,0

0$

1

64

1,8

2$

13

7,0

0$

14

,60

$

16

6ci

nco

me

se

s3

5,7

12

41

59

09

01

00

20

01

22

61

10

,66

$

2

.78

3,3

3$

0,3

9%

40

,31

83

%A

0,2

2$

1

0,0

0$

1

53

1,7

0$

14

6,8

8$

11

,73

$

15

5ci

nco

me

se

s3

1,0

72

10

51

09

01

00

30

05

22

31

11

,75

$

2

.71

3,4

9$

0,3

8%

41

,46

71

%A

0,2

2$

1

0,0

0$

1

44

1,6

0$

15

6,1

3$

12

,92

$

14

5ci

nco

me

se

s2

7,5

01

86

45

09

02

00

10

01

42

95

7,5

8$

2

.23

6,9

2$

0,3

1%

47

,62

66

%A

0,2

2$

1

0,0

0$

1

63

1,8

1$

13

8,1

6$

8,3

4$

16

5ci

nco

me

se

s3

5,1

22

37

58

09

01

00

40

00

22

30

8,8

5$

2

.03

5,5

0$

0,2

9%

48

,82

59

%A

0,2

2$

1

0,0

0$

1

44

1,6

0$

15

6,4

6$

9,7

4$

14

6ci

nco

me

se

s2

7,3

81

85

45

11

01

00

10

03

32

97

5,0

1$

1

.48

8,1

3$

0,2

1%

54

,23

58

%A

0,2

2$

1

0,0

0$

1

64

1,8

2$

13

7,6

9$

5,5

1$

16

7ci

nco

me

se

s3

5,3

62

39

58

03

01

00

30

00

23

08

4,7

9$

1

.47

5,4

7$

0,2

1%

54

,85

79

%A

0,2

2$

1

0,0

0$

1

67

1,8

5$

13

5,2

1$

5,2

7$

17

0ci

nco

me

se

s3

6,6

72

48

60

04

01

00

11

31

32

68

5,2

7$

1

.41

2,3

6$

0,2

0%

55

,86

37

%A

0,2

2$

1

0,0

0$

1

55

1,7

2$

14

4,9

5$

5,8

0$

15

8ci

nco

me

se

s3

1,9

02

16

52

10

03

00

10

00

32

93

4,1

2$

1

.20

7,9

3$

0,1

7%

59

,32

75

%A

0,2

2$

1

0,0

0$

1

62

1,8

0$

13

8,6

3$

4,5

3$

16

6ci

nco

me

se

s3

4,8

82

36

57

16

02

00

20

02

13

03

3,8

6$

1

.16

8,5

7$

0,1

6%

59

,82

43

%A

0,2

2$

1

0,0

0$

1

65

1,8

3$

13

6,3

2$

4,2

4$

16

9ci

nco

me

se

s3

6,0

72

44

59

04

02

00

10

01

22

85

4,0

9$

1

.16

7,0

7$

0,1

6%

59

,98

79

%A

0,2

2$

1

0,0

0$

1

60

1,7

8$

14

0,5

6$

4,5

0$

16

4ci

nco

me

se

s3

3,9

32

29

56

09

02

00

20

03

22

75

4,1

4$

1

.13

8,5

0$

0,1

6%

60

,95

67

%A

0,2

2$

1

0,0

0$

1

57

1,7

5$

14

3,0

9$

4,5

5$

16

1ci

nco

me

se

s3

2,7

42

21

54

16

08

00

10

14

32

48

4,3

7$

1

.08

3,6

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15

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nco

me

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me

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se

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$

2

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cua

tro

me

se

s4

2,8

62

90

71

𝑸𝒔∗

Anexos 71

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03

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00

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Anexos 72

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$

10

,00

$

34

0,3

8$

65

8,1

2$

19

,43

$

34

so

bre

pe

did

o1

,55

10

3

06

02

00

10

00

34

62

3,3

8$

2

.49

3,5

0$

0,3

5%

44

,37

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%A

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2$

1

0,0

0$

1

90

,21

$

1

.18

6,4

5$

6

2,3

4$

1

9s

ob

re p

ed

ido

0,4

83

1

11

03

00

10

02

63

86

3,1

3$

2.3

99

,07

$

0

,34

%4

5,0

53

1%

A0

,22

$

10

,00

$

59

0,6

5$

38

4,9

3$

6,3

1$

60

so

bre

pe

did

o4

,52

31

7

13

03

00

20

00

61

08

21

,53

$

2

.32

5,4

5$

0,3

3%

46

,03

80

%A

0,2

2$

1

0,0

0$

9

91

,09

$

2

28

,33

$

2

,15

$

1

04

so

bre

pe

did

o1

2,8

68

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1

10

01

00

10

01

52

68

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7$

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,27

$

0

,31

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A0

,22

$

10

,00

$

48

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4$

46

5,3

6$

8,5

0$

49

so

bre

pe

did

o3

,10

21

5

06

01

00

10

05

15

43

6,7

8$

2

.18

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9$

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1%

48

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2$

1

0,0

0$

2

10

,24

$

1

.06

1,1

9$

4

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8$

2

1s

ob

re p

ed

ido

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04

1

01

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00

10

03

11

27

15

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$

2

.02

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2$

0,2

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49

,39

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2$

1

0,0

0$

1

07

1,1

9$

21

0,5

6$

1,6

0$

11

4s

ob

re p

ed

ido

15

,12

10

22

5

16

02

00

20

02

41

33

15

,19

$

2

.02

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3$

0,2

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49

,67

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%A

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2$

1

0,0

0$

1

09

1,2

2$

20

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6$

1,5

2$

11

7s

ob

re p

ed

ido

15

,83

10

72

6

16

02

00

20

01

01

17

16

,53

$

1

.93

3,7

6$

0,2

7%

50

,50

48

%A

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2$

1

0,0

0$

1

03

1,1

4$

21

9,3

7$

1,6

5$

10

9s

ob

re p

ed

ido

13

,93

94

23

09

01

00

10

09

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21

15

,84

$

1

.91

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2$

1

0,0

0$

1

04

1,1

6$

21

5,7

2$

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8$

11

1s

ob

re p

ed

ido

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,40

97

24

13

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00

20

03

42

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8$

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$

0

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,22

$

10

,00

$

42

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0$

9,0

0$

43

so

bre

pe

did

o2

,38

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4

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00

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12

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8$

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$

0

,25

%5

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0%

A0

,22

$

10

,00

$

80

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9$

28

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1$

2,5

1$

83

so

bre

pe

did

o8

,45

57

14

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02

00

50

01

21

71

01

,47

$

1.7

24

,92

$

0

,24

%5

2,0

12

6%

A0

,22

$

10

,00

$

39

0,4

3$

57

5,5

1$

10

,15

$

40

so

bre

pe

did

o2

,02

14

3

07

06

00

60

00

76

28

2,7

2$

1

.69

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2$

0,2

4%

52

,25

04

%A

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2$

1

0,0

0$

2

30

,26

$

9

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$

2

8,2

7$

2

3s

ob

re p

ed

ido

0,7

15

1

13

04

00

10

06

05

23

2,4

6$

1.6

87

,92

$

0

,24

%5

2,4

87

0%

A0

,22

$

10

,00

$

68

0,7

6$

32

9,0

6$

3,2

5$

71

so

bre

pe

did

o6

,19

42

10

06

02

00

10

00

44

40

0,6

5$

1

.60

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1$

0,2

2%

52

,94

18

%A

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2$

1

0,0

0$

1

90

,21

$

1

.18

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5$

4

0,0

7$

1

9s

ob

re p

ed

ido

0,4

83

1

11

01

00

20

05

12

75

7,6

2$

1.5

55

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$

0

,22

%5

3,3

81

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A0

,22

$

10

,00

$

49

0,5

5$

45

6,6

6$

5,7

6$

50

so

bre

pe

did

o3

,21

22

5

07

06

00

80

00

94

38

7,9

8$

1

.55

1,9

2$

0,2

2%

53

,59

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%A

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2$

1

0,0

0$

1

90

,21

$

1

.18

6,4

5$

3

8,8

0$

1

9s

ob

re p

ed

ido

0,4

83

1

03

01

00

10

02

02

65

8,0

5$

1.5

09

,17

$

0

,21

%5

4,0

27

2%

A0

,22

$

10

,00

$

48

0,5

4$

46

5,3

6$

5,8

0$

49

so

bre

pe

did

o3

,10

21

5

05

02

00

10

01

21

11

34

,56

$

1.4

80

,14

$

0

,21

%5

4,6

51

1%

A0

,22

$

10

,00

$

31

0,3

5$

71

5,4

5$

13

,46

$

32

so

bre

pe

did

o1

,31

92

16

03

00

30

00

45

92

4,1

1$

1.4

22

,65

$

0

,20

%5

5,6

65

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A0

,22

$

10

,00

$

73

0,8

1$

30

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2$

2,4

1$

76

so

bre

pe

did

o7

,02

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12

10

01

00

10

00

95

22

6,6

4$

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$

0

,19

%5

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9%

A0

,22

$

10

,00

$

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6$

32

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6$

2,6

6$

71

so

bre

pe

did

o6

,19

42

10

14

01

00

10

01

91

22

11

,32

$

1

.38

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2$

1

0,0

0$

1

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1,1

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1,1

3$

11

5s

ob

re p

ed

ido

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00

20

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36

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$

0

,19

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7%

A0

,22

$

10

,00

$

78

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6$

28

9,9

0$

2,0

6$

82

so

bre

pe

did

o7

,98

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16

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00

20

02

31

28

10

,43

$

1

.33

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5$

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9%

57

,20

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2$

1

0,0

0$

1

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1,1

9$

20

9,7

4$

1,0

4$

11

8s

ob

re p

ed

ido

15

,24

10

32

5

Anexos 73

16

02

00

20

02

56

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0$

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$

0

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A0

,22

$

10

,00

$

77

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6$

29

2,0

8$

2,0

1$

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so

bre

pe

did

o7

,86

53

13

13

03

00

10

00

71

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$

0

,19

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,22

$

10

,00

$

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42

so

bre

pe

did

o2

,26

15

4

10

02

00

40

01

22

55

1,2

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1.2

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,84

$

0

,18

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55

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A0

,22

$

10

,00

$

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0,5

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47

4,5

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3$

48

so

bre

pe

did

o2

,98

20

5

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05

00

10

02

01

24

10

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$

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,93

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2$

1

0,0

0$

1

06

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21

3,0

9$

1,0

3$

11

7s

ob

re p

ed

ido

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4

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30

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1

.27

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,11

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2$

1

0,0

0$

2

10

,24

$

1

.06

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9$

2

5,4

4$

2

1s

ob

re p

ed

ido

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04

1

11

02

00

10

02

01

49

0,5

7$

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$

0

,18

%5

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90

8%

A0

,22

$

10

,00

$

36

0,3

9$

63

4,1

8$

9,0

6$

36

so

bre

pe

did

o1

,67

11

3

01

03

00

10

03

77

81

5,9

7$

1.2

45

,27

$

0

,17

%5

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65

3%

A0

,22

$

10

,00

$

84

0,9

3$

26

8,6

8$

1,6

0$

89

so

bre

pe

did

o9

,29

63

15

10

03

00

30

00

51

22

10

,13

$

1

.23

6,0

9$

0,1

7%

58

,81

29

%A

0,2

2$

1

0,0

0$

1

05

1,1

6$

21

4,8

3$

1,0

1$

11

6s

ob

re p

ed

ido

14

,52

98

24

11

01

00

40

00

66

20

4,9

9$

1

.22

9,9

3$

0,1

7%

59

,15

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%A

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2$

1

0,0

0$

2

30

,26

$

9

68

,73

$

2

0,5

0$

2

3s

ob

re p

ed

ido

0,7

15

1

10

02

00

10

00

61

29

8,0

0$

1.1

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,04

$

0

,16

%5

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A0

,22

$

10

,00

$

33

0,3

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0$

9,8

0$

33

so

bre

pe

did

o1

,43

10

2

01

03

00

10

03

47

31

5,9

6$

1.1

65

,08

$

0

,16

%6

0,1

51

2%

A0

,22

$

10

,00

$

81

0,9

0$

27

7,7

3$

1,6

0$

87

so

bre

pe

did

o8

,69

59

14

09

02

00

10

04

51

19

9,7

2$

1

.15

6,5

0$

0,1

6%

60

,47

58

%A

0,2

2$

1

0,0

0$

1

04

1,1

5$

21

7,5

2$

0,9

7$

11

5s

ob

re p

ed

ido

14

,17

96

23

05

02

00

30

04

74

28

6,0

1$

1

.14

4,0

5$

0,1

6%

60

,79

71

%A

0,2

2$

1

0,0

0$

1

90

,21

$

1

.18

6,4

5$

2

8,6

0$

1

9s

ob

re p

ed

ido

0,4

83

1

13

01

00

40

01

39

21

2,3

6$

1.1

37

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$

0

,16

%6

1,1

16

1%

A0

,22

$

10

,00

$

91

1,0

1$

24

7,3

9$

1,2

4$

99

so

bre

pe

did

o1

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57

41

8

01

03

00

10

03

57

11

5,9

6$

1.1

33

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$

0

,16

%6

1,2

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0%

A0

,22

$

10

,00

$

80

0,8

9$

28

1,6

1$

1,6

0$

85

so

bre

pe

did

o8

,45

57

14

09

01

00

30

01

49

71

1,6

8$

1.1

32

,68

$

0

,16

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Anexos 74


BIBLIOGRAFÍA

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