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UNIVERSIDAD VERACRUZANA
MAESTRÍA EN GESTIÓN DE LA CALIDAD
Propuesta de un sistema de gestión del
conocimiento para usuarios del sistema de
gestión de la calidad de la Dirección General
de Administración Escolar de la Universidad
Veracruzana.
TRABAJO RECEPCIONAL TESIS
QUE COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL TÍTULO
DE ESTA MAESTRÍA PRESENTA:
Blanca Estela Sánchez Hernández
TUTOR: Mtro. José Vicente Díaz Martínez
Xalapa, Ver; Septiembre de 2007
Sede: Facultad de Contaduría y
Administración, Xalapa.
Datos de Autor
Egrese de la carrera de Sistemas Computacionales Administrativos de la Universidad
Veracruzana en Xalapa, Ver, perteneciendo a la generación 1996-2000. La titulación de esta
licenciatura la obtuve presentando el examen CENEVAL en Informática-Computación Perfil
A y del cual obtuve el reconocimiento “Testimonio de Desempeño Académico Satisfactorio”,
que otorga tal organismo. Es en el 2004, cuando me reincorporó a los estudios iniciando la
Maestría en Gestión de la Calidad y la Licenciatura en Administración de Empresas de la
Universidad Veracruzana.
Por otra parte, inicié mi carrera profesional trabajando para Tiendas y Restaurantes de
Xalapa, con el cargo de Administradora de Sistemas. Posteriormente, me integre al personal
del centro de cómputo de la Dirección General de Administración Escolar de la Universidad
Veracruzana, participando anualmente en todos los procesos de ingreso a esta Universidad. En
el 2005 se me da el nombramiento de Encargado de Control de Documentos del Sistema de
Gestión de la Calidad. Y en el 2006, se me asigna como Representante de la Alta Dirección en
el SGC de la Dirección General de Administración Escolar. De igual forma, soy integrante del
equipo auditor de esta dependencia.
Ante tal responsabilidad y compromiso laboral, he participado en cursos de 5’S,
Enfoque a Procesos, Técnicas Estadísticas, Formación de Auditores en la Norma ISO
19011:2000, revisión y actualización de procedimientos del SGC, entre otros.
Finalmente, presentó este proyecto de tesis como una retribución a la confianza
recibida hasta ahora por parte de la Directora de la DGAE, colaboradores, compañeros y
amigos de trabajo.
BLANCA E. SANCHEZ HERNANDEZ.
Agradecimientos
El presente trabajo de investigación carecería de valor si, a lo largo de su realización, no
hubiera sido capaz de aprender y mejorar en mi condición de profesionista y,
primordialmente, de ser humano. Son muchas las personas que lo han hecho y que lo hacen
posible, y es por ello que de forma expresa, quiero manifestarles mi agradecimiento:
En primer lugar, y de forma sincera, profunda y afectuosa, al Mtro. José Vicente Díaz
Martínez, tutor de esta tesis, por haber dirigido con paciencia el desarrollo de este trabajo,
así como también por sus consejos, su absoluta fe en mi trabajo, y su incondicional entrega a
mi aprendizaje profesional.
De manera especial, gracias a aquellas personas que ocupan el lugar de honor en mi
corazón, mis padres y mi hermana, mi marido y mi hijo, por quererme y comprenderme como
soy, además de transmitirme su incondicional confianza durante la realización de este
proyecto... y siempre.
A mis compañeros y amigos del postgrado, Martha y Raúl, por la forma en que han avivado
mis energías con sus palabras de aliento, y con el interés transmitido hacia mi persona en
todo momento, les quiero manifestar mi más sincera gratitud.
Finalmente, no puedo acabar sin recordar a todas aquellas personas de mi entorno más
cercano, familiares, compañeros de trabajo y amigos (Oscar, Juan, Juan Carlos, Elisa, Bety,
Delia, Roberto), que me han dado todo su apoyo, su aliento, su paciencia y su cariño.
Gracias.
Í N D I C E INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO PRIMERO. EL CONOCIMIENTO EN LA ORGANIZACIÓN
4
1.1 LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA DE APRENDIZAJE 4 1.1.1 Los niveles de aprendizaje 6 1.1.1.1 El aprendizaje individual 7 1.1.1.2 El aprendizaje de grupo 9 1.1.1.3 El aprendizaje organizativo 12 1.1.1.4 La interacción entre los distintos niveles de aprendizaje 131.2 EL CONCEPTO DE CONOCIMIENTO 161.3 PROPIEDADES BÁSICAS DEL CONOCIMIENTO 181.4 LA ORGANIZACIÓN CAPAZ DE APRENDER 221.5 LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 25 1.5.1 Los objetivos de la gestión del conocimiento 29 1.5.2 El proceso de gestión del conocimiento 30 1.5.3 Definición de un proyecto de gestión del conocimiento 36 1.5.3.1 Tipos de proyectos de gestión del conocimiento 38 1.5.3.2 Diferencias entre la gestión de información y la gestión del conocimiento
38
1.5.3.3 Diferencias entre la ingeniería del conocimiento y la gestión del conocimiento
39
1.6 LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN 40 1.6.1 Las tecnologías de información para la gestión del conocimiento 41 CAPÍTULO SEGUNDO. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DESDE EL ENFOQUE DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
47
2.1 EL ALCANCE DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 472.2 LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO COMO RETO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
48
2.2.1 Presencia de la variable conocimiento en los enfoques actuales para la gestión de la calidad
51
2.2.2 Gestión del conocimiento y de la calidad en las organizaciones 522.3 ENFOQUE DEL CONOCIMIENTO DESDE LA PERSPECTIVA DE LA CALIDAD
58
2.3.1 ISO 9000 y gestión del conocimiento 60 2.3.2 El modelo de EFQM (Fundación Europea para la Gestión de la Calidad) y la gestión del conocimiento
62
CAPÍTULO TERCERO. EL SISTEMA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y SU IMPLEMENTACIÓN EN UNA INSTITUCION EDUCATIVA
64
3.1 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 643.2 HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN 663.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 67 3.3.1 Objetivo general 67 3.3.2 Objetivos específicos 673.4 DETERMINACIÓN DE LA POBLACIÓN Y MUESTRA A INVESTIGAR 683.5 IDENTIFICACIÓN DE LAS TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN Y DE LOS INSTRUMENTOS DE CAPTACIÓN DE INFORMACIÓN
70
3.6 DISEÑO DE LOS INSTRUMENTOS DE CAPTACIÓN DE INFORMACIÓN 703.7 RECOLECCIÓN DE DATOS 773.8 ANÁLISIS Y TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN 783.9 PRUEBA DE LA HIPÓTESIS 86 CAPÍTULO CUARTO. PROPUESTA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
88
4.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL 89 4.1.1 Problemática a enfrentar 91 4.1.2 Mejora Continua 93 4.1.3 Establecer equipo de trabajo 94 4.1.4 Establecer definiciones prácticas 95 4.1.5 Análisis de capacidades 96 4.1.6 Análisis de conocimiento 974.2 DISEÑO DE ESTRATEGIA 98 4.2.1 Definición de la meta del sistema de gestión del conocimiento 99 4.2.2 Definición de los objetivos del sistema 100 4.2.3 Análisis de recursos 1044.3 DISEÑO DE LA ARQUITECTURA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
105
4.3.1 Análisis de requerimientos 106 4.3.2 Análisis tecnológico 106 4.3.3 Diseño de la arquitectura del conocimiento 109 4.3.4 Base de datos documental de conocimiento 111 4.3.5 Espacios para compartir el conocimiento 111 4.3.6 Puntos de acceso 114 4.3.7 Alineamiento arquitectónico 115
4.4 IMPLEMENTACIÓN 116 4.4.1 Adaptación de la estructura organizacional 116 4.4.2 Ejecución de los planes desarrollados 117 4.4.3 Creación del clima organizacional 117 4.4.4 Trabajo coordinado 118 4.4.5 Revisión periódica del sistema de gestión del conocimiento 1194.5 MEDICIONES Y EVALUACIÓN 119 4.5.1 Características de las mediciones 120 4.5.2 Definición de mediciones 123 4.5.3 Aplicación de mediciones 124 4.5.4 Interpretación de resultados 125 CONCLUSIÓN
126 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
129
ÍNDICE DE FIGURAS, TABLAS Y GRÁFICOS Índice de Figuras
Figura 1.1: La capacidad de aprendizaje de la organización 5Figura 1.2: Los diferentes niveles de aprendizaje 7Figura 1.3: Puente de conversión entre el aprendizaje individual y el aprendizaje colectivo
11
Figura 1.4: Tipos de aprendizaje 24Figura 1.5: Proceso de gestión del conocimiento 34Figura 1.6: Enfoques de la gestión de la calidad 51Figura 1.7: Etapas del sistema de gestión del conocimiento 88Figura 1.8: Diagrama para identificar las tecnologías de conocimiento 107 Índice de Tablas Tabla 1: Diferencias entre la gestión del conocimiento y la gestión de información
38
Tabla 2: Tecnologías de gestión del conocimiento 45Tabla 3: Análisis de recursos 104Tabla 4: Tipos de métricas de gestión 121Tabla 5: Condiciones de cumplimiento de un indicador 122
Índice de Gráficos Gráfica 1: Existencia de medios de comunicación formales del sistema de gestión de la calidad
78
Gráfica 2: Existencia de fácil acceso a la información y documentación del sistema de gestión de la calidad
79
Gráfica 3: Medios de acceso a la documentación del sistema de gestión de la calidad
79
Gráfica 4: Tipos de problemas en el manejo de la documentación del sistema de gestión de la calidad
80
Gráfica 5: Disposición de usar un sistema de gestión del conocimiento 81Gráfica 6: Capacitación para usar el sistema de gestión del conocimiento 81Gráfica 7: Opciones tecnológicas en el área de trabajo 82Gráfica 8: Conocimientos de los usuarios 83Gráfica 9: Porcentaje de conocimientos de los usuarios 84Gráfica 10: Opinión sobre el sistema gestión del conocimiento y su contribución para incrementar la participación de los usuarios
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1
INTRODUCCIÓN
En la actualidad, no parece existir ninguna duda acerca de que el conocimiento
representa uno de los valores más importantes para lograr el éxito sostenible en cualquier
organización. Así pues, la habilidad para adquirir información y transformarla en
conocimiento, incorporarlo como aprendizaje, compartirlo y ponerlo en práctica dónde, cómo,
y cuándo sea necesario, constituye la capacidad organizativa primordial a enfrentarse.
Por consiguiente, el verdadero reto de la organización es mejorar su capacidad de
aprendizaje y conocimiento, dirigiendo sus esfuerzos hacia el desarrollo de estos flujos de
conocimiento sostenidos por los individuos.
Es por ello que, la gestión del conocimiento, se ha convertido en una de las principales
cuestiones para los actuales directivos; siendo un concepto que se ha definido de múltiples
formas, independientemente de cómo se le llame, es un fenómeno que existe y es trascendental
para el reconocimiento y facilitación sistemática de las condiciones necesarias para la
generación, acumulación y desarrollo del conocimiento como fuente de valor para la
organización.
De esta forma, la iniciativa de la gestión del conocimiento se ha convertido en uno de
los nuevos tópicos de investigación especial para la emergente gestión de la calidad.
Paralelo a ello, el logro de la gestión de la calidad no es posible, sin aplicar la filosofía
de la mejora continua. Esta mejora implica, aprender y conocer los activos intangibles propios
de la organización, radicando aquí la idea clave para comprender la importancia que tiene la
gestión del conocimiento para la gestión de la calidad, como disciplina que promueve una
solución integrada y colaboradora para la creación, captura, organización, acceso y uso de los
activos de información y conocimiento de una corporación.
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Tal es la importancia de esta temática, que para obtener el grado de Maestro en Gestión
de la Calidad, se desarrolla el presente trabajo recepcional denominado: Propuesta de un
Sistema de Gestión del Conocimiento para Usuarios del Sistema de Gestión de la Calidad
de la Dirección General de Administración Escolar de la Universidad Veracruzana, en
modalidad de tesis.
Para lograr lo anterior, se estructura esta tesis en cuatro capítulos. El Capítulo Primero
constituye el marco conceptual, que permite desarrollar una mayor comprensión del concepto
de conocimiento y del funcionamiento de los sistemas de aprendizaje organizativos,
discerniendo cómo el aprendizaje ocurre en los niveles individual, grupal y organizativo, así
como determinar las dimensiones del conocimiento que los configuran. Desde esta postura, la
organización es un sistema de aprendizaje, en el que las percepciones del entorno, son el
principal desencadenante de los procesos de aprendizaje por los que se producen cambios en
los niveles de conocimiento, con objeto de refinarlos y adaptarlos a las necesidades de la
misma.
En el Capítulo Segundo, se define de manera breve el alcance de la gestión del
conocimiento desde un enfoque de la gestión de la calidad.
Continuando, el Capítulo Tercero, refiere al estudio para identificar el grado de
aceptación del sistema propuesto por parte de los usuarios, así como la infraestructura con la
que cuenta la Dirección General de Administración Escolar, para su implementación. Además,
se muestran los resultados obtenidos a partir de los datos conseguidos a través de la encuesta
aplicada. Posteriormente, se presentan las conclusiones fundamentales, haciendo un especial
énfasis, en el papel que desempeña la gestión del conocimiento en el desarrollo de la
capacidad de los usuarios de una organización.
Finalmente, el Capítulo Cuarto, presenta la propuesta del Sistema de Gestión del
Conocimiento que desde una perspectiva integradora sistemática, se desarrolla etapa por etapa,
para analizar los factores que influyen en la idoneidad del desarrollo e implantación del
sistema propuesto.
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Tras presentar un esquema general de las etapas del sistema planteado, nos
detendremos en la descripción de cada una de ellas.
Conocer el dinamismo que caracteriza a los sistemas de gestión del conocimiento, y
que es propiciado por la evolución continua que experimentan los conocimientos en y entre los
distintos niveles de aprendizaje reconocidos en una organización, nos permite tener una visión
suficientemente completa del funcionamiento de la organización como sistema de aprendizaje,
constituyendo una base teórica que nos permite fundamentar el sistema de gestión de
conocimiento que es propuesto en esta tesis.
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CAPÍTULO PRIMERO. EL CONOCIMIENTO EN LA ORGANIZACIÓN
"Conocer es competir con ventaja" Anónimo.
En este capítulo, se presenta a las organizaciones como sistemas de aprendizaje
dotados de conocimientos esenciales para el establecimiento de ventajas competitivas
permanentes. En este sentido, es imprescindible reconocer la naturaleza multinivel de dicho
sistema dado que, si bien las organizaciones aprenden por medio de sus individuos, el
conocimiento también existe en niveles colectivos como los grupos y la propia organización.
Así, en la medida en que el entorno evoluciona, debe producirse una evolución paralela de los
conocimientos por medio del aprendizaje individual, de grupo u organizativo.
En conformidad con estas apreciaciones, se expone también un nuevo enfoque de la
cultura organizacional, a partir del uso de las Tecnologías de Información, que pueden apoyar
a los procesos asociados a la Gestión del Conocimiento, potenciando la generación de nuevas
ventajas competitivas.
Todo ello dará una visión suficientemente completa, del funcionamiento de la
organización como sistema de aprendizaje, constituyendo una base del Sistema de Gestión del
Conocimiento propuesto en esta tesis.
1.1 LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA DE APRENDIZAJE
Toda organización es un sistema que aprende en la medida en que percibe las
transformaciones de su entorno (actual o potencial). La capacidad de aprendizaje de la
organización depende de los niveles de conocimiento existentes y de la forma en que estos
niveles evolucionan por medio de una compleja dinámica de flujos de conocimiento que hacen
posible su generación, su absorción, su difusión y su utilización. Estos niveles y flujos de
conocimiento deben relacionarse y reforzarse mutuamente en un ciclo continuo que ocurre a
5
través de los tres niveles de aprendizaje reconocidos en una organización: el individuo, el
grupo y la organización (Argyris y Schön, 1978; Nonaka, 1994; entre otros).
El vínculo existente entre los tres niveles, configura la forma en que los conocimientos
fluyen, haciendo posible la exploración y explotación del conocimiento, esto permite la
difusión y utilización de los conocimientos del pasado para la creación de valor. La fuerte
interrelación que existe entre los tres niveles de conocimiento y los flujos de exploración y
explotación (figura 1.1), requiere una correcta alineación de los mismos, pues los fallos en la
ejecución de esta “dinámica de aprendizaje” se traducen en pérdidas de la capacidad para
mantener una continua y rápida adaptación entre la organización, su estructura de
conocimientos y su estructura de actividades.
Figura 1.1: La capacidad de aprendizaje de la organización
Fuente: Nonaka (1994)
Por consiguiente, el verdadero reto planteado en la organización para corregir su
capacidad de aprendizaje, es el de dirigir los esfuerzos hacia el desarrollo de estos flujos y
hacia su alineación con los niveles de conocimiento sostenidos por los individuos, los grupos y
Individuo Grupo Organización
Exploración
Explotación
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por la propia organización, con el propósito de sostenerlos, aprovecharlos y regenerarlos mejor
y más rápido que sus competidores. No se trata tanto de maximizar el aprendizaje como de
aclarar las áreas de conocimiento que necesitan ser cultivadas, y de buscar la integración
efectiva de los diferentes niveles de conocimiento.
Sólo así se sostiene la idoneidad del conocimiento en la organización y, en definitiva,
la competencia para realizar acciones más efectivas que la conduzcan a la mejora continua en
su contexto de actividad.
1.1.1 Los niveles de aprendizaje
Precisamente, uno de los aspectos en torno a los que existe un razonable grado de
consenso dentro de la teoría del aprendizaje, es que el aprendizaje en la organización es un
proceso multinivel, de tal forma que, dentro del sistema, es posible distinguir diferentes
portadores de niveles de conocimiento o agentes de conocimiento, organizados en tres niveles
esenciales de aprendizaje: el individuo, el grupo y la organización (Argyris y Schön, 1978;
Nonaka, 1994; entre otros).
El planteamiento multinivel del aprendizaje en la organización, permite entender la
integración entre los niveles y la dinámica de los flujos de conocimiento partiendo de que,
dentro del sistema de aprendizaje, es necesario apreciar tanto la existencia y correlación de
aquellos niveles de conocimiento que residen en los individuos, como de aquellos que no
dependen de ningún individuo en particular y que residen en los grupos o en la propia
organización (Figura 1.2).
En base a lo anterior, se procede al estudio de cada uno de los tres niveles de
aprendizaje: el individuo, el grupo y la organización, con el propósito de esclarecer la
importancia de cada uno de ellos en el desarrollo del conocimiento y, en consecuencia, su
trascendencia sobre la capacidad de aprendizaje de la organización.
7
1.1.1.1 El aprendizaje individual
La creación de conocimientos es en realidad, un mecanismo individualizado que
depende de la capacidad de cada persona y de sus experiencias de aprendizaje.
Figura 1.2: Los diferentes niveles de aprendizaje
Fuente: Nonaka (1994)
Por ello, las teorías de aprendizaje individual explicativas del origen del conocimiento,
son esenciales para la comprensión de cómo aprenden las organizaciones.
Los niveles de conocimiento individuales, se componen de las perspectivas o imágenes
mentales de cada persona sobre cómo funciona el mundo. Los individuos limitan sus formas
de pensar y de actuar a esas imágenes, puesto que actúan como filtros a la hora de absorber
nuevas experiencias, que son asimiladas y transformadas conforme a las experiencias pasadas
(Senge, 1990). De acuerdo con ello, las percepciones actuales determinan el desarrollo de las
nuevas percepciones del mundo, llegando a limitar la comprensión de la realidad que circunda
al individuo y, en definitiva, a condicionar su actuación. Más aún, se pueden diferenciar dos
Individuo Grupo Organización
Interacción
Interacción
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aspectos en los conocimientos que integran estos niveles o percepciones mentales: una parte
implicada en el aprendizaje operativo o know-how (saber cómo se hacen las cosas), que se
refiere al conocimiento de los procedimientos operativos que conforman la realización de una
determinada tarea; y, por otra parte, el aprendizaje conceptual o know-why (saber por qué
funciona).
Resulta importante, que todo individuo este consciente de los aspectos críticos de su
trabajo, desarrollando continuamente un sentido del cumplimiento y de la responsabilidad que
le permita el desarrollo eficaz y la motivación en la realización de sus cometidos. El individuo
puede desarrollar un elevado grado de destreza, en un buen número de experiencias
organizativas que lo capacitan con respecto a tareas intelectuales específicas. Según Huber
(1991), entre estas tareas pueden figurar las siguientes:
• El diagnóstico cualitativo de problemas o problemas de equipamiento,
• El conocimiento de la identidad de expertos externos a la organización,
proveedores de recursos y otros participantes externos que puedan ser útiles a la
organización, y
• La localización de información u otros recursos no localizables utilizando las
fuentes oficiales o estándar.
Por lo tanto, y en definitiva, al hablar de conocimientos individuales nos estamos
refiriendo a las capacidades y motivaciones individuales que son necesarias para hacer el
trabajo. Muy a menudo, se trata de conocimientos tácitos no transferibles, o en forma de las
habilidades necesarias para un contexto profesional concreto, de manera que las personas no
son conscientes del conocimiento que están aplicando, es decir, los individuos únicamente son
conscientes de sus conocimientos explícitos, pero no necesariamente de sus conocimientos
tácitos, lo que dificulta su revelación a los demás niveles. Aún así, los individuos son el mejor
medio para adquirir, almacenar y transformar de forma efectiva el conocimiento tácito, puesto
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que pueden aplicar esos conocimientos tácitos a un nuevo contexto o a una nueva tarea, sin
necesidad de convertirlos en conocimientos explícitos.
Esto convierte a los individuos en el activo más importante de cualquier organización.
Sus habilidades, ideas y motivaciones se convierten en un recurso con posibilidades infinitas,
cuyo valor es difícilmente reemplazable. No obstante, confiar en los individuos como
depositarios del conocimiento puede ser un inconveniente, sino están motivados para
compartir sus conocimientos o para renovarlos. Y aún así, es perfectamente posible que el
conocimiento se deteriore durante el proceso de comunicación personal de forma que,
especialmente aquellas organizaciones en las que la fiabilidad y exactitud de los
conocimientos sean importantes, éstas no deben confiar únicamente en sus individuos como
principales agentes del conocimiento.
1.1.1.2 El aprendizaje de grupo
Stewart (1997) considera que la relación entre el aprendizaje y el conocimiento
humano de la organización, compromete a los grupos organizativos en un grado mucho mayor
de lo que compromete a los individuos. De hecho, algunos teóricos defienden que el
conocimiento existe en el nivel de grupo y con carácter colectivo como una alternativa a las
limitaciones del conocimiento en el nivel individual (Bontis, 1999), ya que existen problemas
que requieren una resolución en grupo, es decir, que necesitan la integración de conocimientos
individuales.
Los grupos organizativos generalmente, están integrados por un conjunto de
profesionales expuestos a una clase común de problemas, a la persecución de unas soluciones
concomitantes y que, en consecuencia, acumulan por sí mismos unos conocimientos propios,
asociados a su contexto dentro de la organización. Frecuentemente, los trabajadores
pertenecen a más de un grupo de trabajo; cada uno de ellos puede poseer diferentes
conocimientos que, a menudo, se superponen, desarrollando un modelo de conocimientos de
grupo; por lo regular, los niveles de conocimiento son sostenidos en dos elementos:
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• Los directorios de conocimiento sostenidos por los miembros del grupo y que les
permiten identificar, localizar y recuperar la información sostenida por otros
individuos externos al grupo; y
• La información y conocimientos sostenidos por los miembros del grupo en su
memoria individual que, con un mayor o menor grado de dependencia entre sí, es
lo que verdaderamente constituye la memoria interna - nivel de conocimientos- del
grupo.
Pero en realidad, la existencia de un nivel de conocimientos en un grupo no implica
una mera aglomeración de dispositivos de acceso al conocimiento o de conocimientos
individuales, sino que exige algo más que la recolección de experiencias de los individuos.
Esto significa que el conocimiento individual necesita ser revelado y compartido,
hasta llegar a formar parte del conocimiento de grupo mediante su absorción y asimilación por
los integrantes del mismo. La efectividad con que tiene lugar este proceso, sin distorsión de
los conocimientos, depende de si los miembros del grupo se desenvuelven en el medio
apropiado para obtener esos conocimientos y de si cuentan con instrumentos de apoyo.
A este respecto, Probst y Büchel (1997), sostienen que la acumulación de un nivel de
conocimientos por los individuos, los grupos o la organización requiere la confluencia de al
menos tres condiciones (Figura 1.3):
• La comunicación, necesaria para alcanzar una percepción común de la realidad y
de las acciones que la realidad sugiere,
• La transparencia, puesto que los procesos y resultados de la comunicación deben
resultar accesibles y claros para todos los miembros de la organización, y
• La integración de los conocimientos en el sistema social, de tal forma que todos los
conocimientos sean accesibles a todos los niveles del sistema organizativo.
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Figura 1.3: Puente de conversión entre el aprendizaje individual y el aprendizaje
colectivo
Fuente: Probst y Büchel (1997)
En conclusión, la cantidad, la profundidad de los conocimientos, y el aprendizaje en
este nivel, están determinados por el grado y la forma en que los miembros se transmiten sus
conocimientos individuales, ademas del grado en que las fuentes de conocimiento externas son
empleadas por el grupo. Desde este punto de vista, y de acuerdo con algunas de las
proposiciones de Bontis (1999), aspectos como la incorporación al grupo de las personas
adecuadas para la ejecución del trabajo, el entendimiento común de los aspectos de su
departamento o sección, la capacidad para resolver conflictos o para tomar decisiones que
afecten a su trabajo, son algunos de los factores determinantes de la cantidad y la calidad del
nivel de conocimientos existente en el grupo. En cualquier caso, los grupos constituyen el
vínculo de unión entre el nivel de conocimientos de los individuos y el de la organización, y
son un elemento fundamental en la inmensa mayoría de las organizaciones.
Aprendizaje Individual Individuos Cambios en las estructuras cognitivas Cambios en los comportamientos por medio de la prueba y el error Reflexión Individual
PuenteAprendizaje Colectivo Grupos o sistemas organizativos Cambio en la base de valores y conocimientos colectivos Cambio en los modelos normativos y de comportamiento Reflexión colectiva
Comunicación Transparencia
Integración
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1.1.1.3 El aprendizaje organizativo
Como se mencionó anteriormente, cuando los niveles de conocimiento acumulados por
los individuos o los grupos trascienden al ámbito organizativo, de forma que la organización
preserva esos conocimientos, incluso cuando los individuos la abandonan o los grupos de
trabajo se deshacen, se produce el aprendizaje en el nivel organizativo. Esto significa que si
las organizaciones pueden aprender, entonces pueden existir con independencia de los
individuos que forman parte de ellas (Walsh y Ungson, 1991), acumulando un conocimiento
que pertenece a la organización como un todo y que, al margen de esos individuos o de los
grupos, constituyen un activo específico que es acumulado a lo largo del tiempo y que no es
fácilmente imitable o negociable (Dierickx y Cool, 1989).
A menudo, se trata de conocimientos orales, automáticos, que no necesitan apenas
tiempo o pensamiento y que, frecuentemente, son difíciles de modificar. Tales conocimientos,
no se encuentran localizados en ningún emplazamiento concreto de la organización, sino que
están establecidos en diferentes partes de la misma. Concretamente, Walsh y Ungson (1991)
describen cómo el conocimiento organizativo puede existir:
• En forma de rutinas, secuencias o procedimientos operativos estandarizados,
• En las estructuras de relaciones y los espacios físicos que constituyen el lugar de
trabajo,
• En términos de comportamientos, suposiciones, creencias y valores, y
• Plasmado en forma de decisiones, mapas u orientaciones estratégicas.
Los conocimientos organizativos también existen gracias al papel práctico que
desempeña el desarrollo de instrumentos y dispositivos físicos que hacen posible la captación
de los conocimientos explícitos, como es el caso de los conocimientos capturados por las
bases de datos, archivos externos y bibliotecas de la organización. En este sentido, los
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sistemas de información se convierten en el instrumento que permite la transformación de los
datos en información, ayudando a los directivos a transformar la información en conocimiento
y el conocimiento en acción (Stata, 1989). La codificación del conocimiento en bases de datos,
así como en documentos, libros o manuales es una función importante en cualquier
organización que desee desarrollar un conocimiento organizado (Davenport y Prusak, 1998;
O´Dell y Grayson, 1998; Bontis (1999), pues confieren al conocimiento una vocación de
semipermanencia que, a su vez, es una herramienta para incrementar y mantener una cartera
de conocimientos (Stewart, 1997).
No obstante, no se debe olvidar que el conocimiento tácito es difícil de codificar, por lo
que el conocimiento organizativo siempre se extiende mucho más allá del que es acumulado
en estas herramientas de información y demás dispositivos perceptibles. Asimismo, tampoco
se puede olvidar que estos dispositivos son tan sólo el soporte de retención del conocimiento
organizativo, y que lo verdaderamente relevante en el desarrollo del aprendizaje es la calidad y
profundidad de esos conocimientos o de la información que contienen.
El talento y los sistemas de información deben combinarse y tomar parte en los
conocimientos de la organización pues, tal y como señala Stewart (1997), no es suficiente
invertir en sistemas organizativos e individuos independientemente, sino que es igualmente
importante considerar el valor de la forma en que tiene lugar la interacción entre unos y otros
elementos de la organización.
1.1.1.4 La interacción entre los distintos niveles de aprendizaje
Una vez expuesto cada uno de los niveles de aprendizaje, es preciso considerar cómo
se relacionan, a fin de que cada uno de ellos sea un soporte para los demás. Precisamente, se
reincide en que lo que permite a la organización mantener el refuerzo y apalancamiento
continuo de estos niveles de conocimiento, es su movimiento continuo entre los tres niveles
mediante una compleja red de flujos de conocimiento que, por medio de la interacción,
configura el nexo de unión entre dichos niveles.
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Es más, la falta de alineación entre los niveles de conocimiento existentes en los
distintos niveles, con unos flujos de conocimiento apropiados para su circulación a otros
niveles, es un síntoma de insuficiencia en el sistema de aprendizaje de la organización. De
hecho, esta falta de alineación puede conducir a la aparición de puntos negros en distintas
partes de la organización, y a la generación de barreras al aprendizaje.
En efecto, la existencia de un elevado volumen de niveles podría bloquear el fluir del
conocimiento o el incesante fluir del conocimiento podría impedir la asimilación y
subsistencia de niveles que son convenientes para el sistema. Por lo tanto, el volumen de flujos
de conocimiento debe ser suficiente con relación al volumen de niveles de conocimiento, a fin
de lograr un impacto positivo sobre los resultados de la organización (Bontis, 1999).
Básicamente, la generación de conocimiento implica descubrir e interpretar algún
acontecimiento nuevo sobre el que no existían explicaciones previas y del que sea factible
obtener nuevas posibilidades.
Asimismo, se sabe que esos nuevos conocimientos pueden ser integrados y absorbidos
progresivamente (con la intermediación de los grupos) por la propia organización. Este
conocimiento absorbido debe ser accesible, con objeto de posibilitar su difusión y adopción
por todos los individuos y/o grupos del sistema que lo necesiten.
Por consiguiente, se considera que la absorción y la difusión son etapas típicamente
sociales, orientadas a la obtención de una coherencia en la actuación colectiva que promueva
la combinación y la aplicación eficiente del conocimiento a los propósitos de mejora en las
diversas actuaciones de la organización. Esta utilización del conocimiento generalmente es
desarrollada por los individuos en su puesto de trabajo. No obstante, no hay que olvidar que el
objetivo último de una organización no es el de maximizar la generación, la absorción, la
difusión o la utilización del conocimiento sin más, sino mejorar la capacidad de adaptación a
las exigencias del entorno por medio del aprendizaje.
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De esta forma, en la medida en que el entorno cambia y, sobre la base de un interés
común, el conocimiento que contiene el sistema debe ser aprovechado y/o renovado en el
transcurso de su evolución dinámica, generándose como resultado un nuevo conocimiento.
De una forma similar, Crossan et al. (1999) ofrecen un marco de análisis del
aprendizaje que proporciona una perspectiva integradora de la literatura sobre el aprendizaje
en los niveles individual, de grupo y organizativo. Estos autores sostienen que la interacción
entre estos tres niveles esenciales de aprendizaje en la organización, tiene lugar gracias a la
unión que procuran cuatro procesos básicos, denominados: intuición, interpretación,
integración e institucionalización.
• La intuición es un proceso subconsciente y personal que determina el inicio del
aprendizaje individual.
• La interpretación se enfoca sobre los aspectos conscientes de este aprendizaje
individual y los comparte en el ámbito de grupo.
• La integración persigue ajustar un entendimiento colectivo dentro del grupo y
establece un puente hacia el nivel organizativo.
• La institucionalización incorpora el conocimiento a las estructuras, prácticas,
rutinas y sistemas de la organización.
Estos cuatro procesos fluyen de forma continua e interactiva entre los distintos niveles,
e incorporan los cambios cognitivos y de comportamiento asociado al aprendizaje, pero de tal
forma que el conocimiento que existe en cada uno de esos niveles interviene e influye en ese
aprendizaje.
Esta relación entre el conocimiento y el aprendizaje revela la necesidad de buscar un
equilibrio entre la creación y asimilación de nuevos conocimientos, encaminados a desarrollar
la variedad de los conocimientos, y la difusión y utilización de los conocimientos del pasado a
16
través de los distintos ámbitos de la organización, lo que permite la profundización en los
conocimientos actuales.
Por tanto, la conformación de los sistemas de aprendizaje organizativos, en sus
distintos niveles de análisis, tiene una doble finalidad: (1) propiciar la variación del
conocimiento en la organización y (2) producir conocimiento sobre el conocimiento que existe
en la organización.
1.2 EL CONCEPTO DE CONOCIMIENTO
El conocimiento podría ser definido, simplemente, como aquello que los individuos o
la organización necesitan para operar de forma eficiente y efectiva.
No obstante, esta descripción es notablemente limitada si se toma en cuenta la riqueza
del conocimiento y las muchas formas en que puede ser utilizado. De forma más exacta, el
conocimiento es aceptadamente conceptuado como un conjunto de creencias externamente
justificadas, basadas en modelos formales, generales y establecidos acerca de las relaciones
causales entre fenómenos y de las condiciones que afectan a esas relaciones (Nonaka, 1994).
El conocimiento, también puede ser descrito como un acto de creación o construcción
creativo, no universal y dependiente de la percepción humana de la realidad (Von Krogh,
1998). En otras instancias, el conocimiento ha sido definido como la capacidad para resolver
un determinado conjunto de problemas con una efectividad determinada (Muñoz Seca y
Riverola, 1997).
Es importante que para entender lo que significa el conocimiento, no dejemos de
mencionar la proposición de Polanyi (1962), según la cual "es posible saber mucho más de lo
que se puede expresar". Con esta afirmación, el autor introduce un aspecto fundamental del
conocimiento, que es la distinción entre los conocimientos tácitos y explícitos. Esta distinción
hace referencia al grado de articulación del conocimiento, si bien ambos tipos de conocimiento
17
son imprescindibles y mutuamente complementarios. El conocimiento tácito (también
denominado implícito) es todo aquel que no puede ser articulado de una forma completa y
significativa.
Dentro de este tipo de conocimiento se han llegado incluso a distinguir dos
modalidades (Quinn, Anderson y Finkelstein, 1995): una primera modalidad técnica, relativa a
las habilidades y destrezas individuales y colectivas, aplicables en contextos específicos y
difíciles de comunicar, y en segundo lugar, una modalidad cognitiva, consistente en creencias,
ideales, valores y, en definitiva, relativa a las actitudes personales.
Por otra parte, el conocimiento explícito es un conocimiento consciente, que puede ser
expresado o comunicado con precisión por medio del lenguaje u otros símbolos, por lo que se
trata de un conocimiento mucho más impersonal, formalizado o sistematizado y que, en
consecuencia, es mucho más fácil de transmitir y de almacenar en libros, documentos, bases
de datos, etc. (Nonaka, 1994; Spender, 1996). Tanto si el conocimiento es tácito, como si es
explícito, su valor será mayor si va acompañado de la experiencia. De hecho, la experiencia es
una parte del conocimiento.
Realizando una síntesis de todas estas interpretaciones, se infiere en una definición,
conforme a la cual el conocimiento "es el conjunto de imágenes, creencias, significados o
experiencias que mejoran la capacidad de entendimiento y que determinan la habilidad para la
ejecución de tareas, la resolución de problemas y la toma de decisiones".
De esta definición se deduce que la noción de conocimiento es enormemente amplia y
compleja. Dicha noción abarca todos aquellos aspectos del conocimiento (reflexiones,
comportamientos, experiencias, proposiciones y creencias, etc.), tácitos y explícitos, que están
disponibles para los individuos y para las organizaciones de las que forman parte, y que son
relevantes para alcanzar el entendimiento de su entorno de decisión, a elegir e implantar las
alternativas de acción más adecuadas en ese entorno y a asimilar los resultados que provocan
tales acciones.
18
Ahora bien, la relevancia del conocimiento no reside únicamente en su posesión, sino
en aquellas habilidades para desarrollarlo, transformarlo y utilizarlo con el objeto de alcanzar
un estado de mejora sin interrumpir (Grant, 1997). Estas habilidades no son sino el resultado
del aprendizaje que se desarrolla en la organización; por ello, el aprendizaje puede y debe ser
considerado como una capacidad organizativa crítica para sostener, de forma permanente, la
consistencia entre las exigencias del entorno y los activos de conocimiento.
1.3 PROPIEDADES BÁSICAS DEL CONOCIMIENTO
A continuación se describen características importantes del conocimiento:
• El conocimiento es volátil. Debido a la naturaleza de su almacenamiento en la
mente de las personas, los conocimientos evolucionan en función de los cambios
que se producen en sus portadores.
• Se desarrolla por aprendizaje. El proceso de desarrollo del conocimiento es
básicamente el de aprendizaje. El proceso de aprendizaje es un mecanismo de
mejora personal, un mecanismo individualizado que depende de las capacidades de
cada persona, pero también de las experiencias de aprendizaje que ésta encuentra
en su vida.
• Se transforma en acción por el impulso de la motivación. La motivación para la
utilización del conocimiento es de gran importancia para su uso eficaz.
• Se transfiere sin perderse. Los conocimientos se pueden comprar y vender,
transferir al comprador la capacidad de solución de problemas existente en el
vendedor.
19
El conocimiento en la organización es intensivo y extensivo. El carácter extensivo, está
relacionado con el número de personas que poseen el conocimiento, aunque no todas lo
poseen con el mismo grado de intensidad. El conocimiento se puede transferir sin perderse
cuando se realiza de forma extensiva (por compra, colaboración, etc.).
En estos casos el que lo adquiere puede incrementar el conocimiento total si es capaz
de desarrollar su aspecto intensivo. Por consiguiente, los conocimientos pueden aumentar el
bienestar del comprador, pero el vendedor los conserva entre sus activos, pudiendo utilizarlos
para crear y desarrollar otros nuevos. El carácter intensivo, se refiere a la intensidad,
profundidad o potencia del conocimiento de las personas.
El conocimiento puede clasificarse según su propósito y origen.
En cuanto al propósito, el conocimiento puede clasificarse en operativo y reflexivo.
• Operativo, es el orientado a la solución de problemas operativos, problemas que
tratan de la realización de operaciones. Por ejemplo; saber manejar una sierra.
• Reflexivo, concierne a la forma de pensar o actuar del sujeto. Este emplea el
conocimiento para reflexionar sobre sus planes de acción, sus conocimientos y la
relación con los demás sujetos en su medio interno. Por ejemplo, saber administrar,
saber conducir una reunión, etc.
En cuanto a su origen, el conocimiento se clasifica en: perceptivo, abstracto y
experimental.
• El perceptivo es el resultado de la acumulación de experiencias, casos o vivencias
en la memoria perceptiva, no tienen una organización, sino que se acumulan como
resultado de las experiencias vividas por el sujeto, a este conocimiento también se
le conoce como "conocimiento de casos".
20
• El abstracto, por su parte, está compuesto por las reglas acerca del comportamiento
de los diferentes elementos del problema, así como por los efectos de diferentes
tipos de acciones sobre su solución.
• El experimental, es el resultado de la inducción sobre los datos del conocimiento
perceptivo. De la sistematización de los datos, se puede obtener conocimiento
abstracto, modelos, en la medida en que las reglas resultantes se puedan validar.
Además el conocimiento también puede ser: captado, creado, explícito y tácito.
• El conocimiento captado, es el saber que procede del exterior de la organización y
que es adquirido a través de contratos. Este conocimiento es explícito para la
institución; el creado, es el saber que se genera en el interior de la organización y
que puede concretarse tanto en conocimiento explícito como tácito.
• El explícito es el saber que puede reflejarse, transmitirse o compartirse entre las
personas o en el seno de la organización con relativa facilidad.
• El tácito es el saber que presenta cierta dificultad y complejidad para ser
transmitido o comunicado.
De los tipos de conocimientos anteriormente reflejados, tanto el explícito como el
tácito pueden actuar como agentes catalizadores en la generación de nuevos conocimientos.
El conocimiento explícito se compone de conocimientos técnicos, de algunas
capacidades o habilidades y de pocas aptitudes, siendo de fácil transmisión, mientras que el
tácito se compone básicamente de actitudes, capacidades y determinados conocimientos
abstractos y complejos o sofisticados, razón por la que su transmisión resulta difícil a nivel
interpersonal.
21
El conocimiento tácito es fruto de la experiencia, la sabiduría, la creatividad y está en
el interior de cada uno de nosotros, es intuición, vivencias, capacidad de hacer algo, que no
necesariamente está acompañado de la capacidad de explicar como se hace.
Otra distinción importante que puede hacerse, es el conocimiento individual y el
colectivo. Desde la dimensión individual, las personas utilizan capacidades básicas, modelos
mentales, escalas de valores o esquemas de evaluación dependiendo del contexto en que se
mueven, y los planes de acción para afrontar determinadas situaciones. Todos estos
componentes de conocimiento individual son distintos y dan lugar a implicaciones diferentes a
la hora de gestionar efectivamente el conocimiento en la empresa.
De la misma manera el conocimiento colectivo es la capacidad de un grupo de
individuos para resolver problemas colectivos con un grado de efectividad determinado. En un
contexto de problemas colectivos, los miembros del grupo pueden invocar esquemas de
evaluación individuales, distintos a los que ellos invocarían a título individual frente a la
misma situación. La resolución del problema en grupo requiere el establecimiento de planes de
acción colectivos y esquemas de coordinación para combinar efectivamente las acciones de
todos los miembros.
Por todo ello, la toma de decisiones en grupo, supone una tarea más complicada a la
alternativa individual, lo que implica que la imitación del conocimiento colectivo es más
difícil. Además, también lo es transferirlo, puesto que es resultado de un conjunto de recursos
que funcionan coordinadamente como un todo.
En las organizaciones es importante aprender a enlazar el conocimiento existente con
los problemas a los cuales se enfrenta la organización, sin esta conexión el conocimiento no
será productivo y aparecerá como si no existiera.
22
1.4 LA ORGANIZACIÓN CAPAZ DE APRENDER
En el contexto de las capacidades de aprendizaje organizacional, es necesario entender
el concepto de “organización capaz de aprender”. En este contexto, los trabajos de Patrick
Thurbin (Thurbin, 1994), Peter Senge (Senge, 1990), cubren ampliamente el concepto.
Thurbin afirma que “una organización con un proceso formativo, o una organización
que aprende, mejora el conocimiento y la comprensión de sí misma y de su entorno en el
tiempo, al facilitar y utilizar la formación de los individuos que comprende” (Thurbin, 1994).
Senge, define una organización que aprende como un grupo de personas “que
expanden continuamente sus aptitudes para crear los resultados que desean, donde se cultivan
nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la inspiración colectiva queda en
libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto” (Senge, 1990).
Malhotra, la define como “una organización con una filosofía arraigada de anticiparse,
reaccionar y responder al cambio, la complejidad y lo incierto”.
A su vez, Revilla establece que “al advertir que el conocimiento se almacena
fundamentalmente en las personas, el aprendizaje que desarrolla la empresa deriva tanto del
aprendizaje que realicen sus miembros individuales como de la adquisición de nuevos
miembros con los conocimientos que la empresa previamente no posee”.
Una organización inteligente sería aquella, en donde el enfoque de aprendizaje se
difunda ampliamente, donde su mayor potencialidad radique en su capacidad de aprender. Tal
capacidad no estará concentrada en algún componente particular de la organización, por lo
contrario, estaría distribuida a lo largo y a lo ancho del contexto organizacional, esparcido en
forma de entes individuales con capacidades de aprendizaje: los miembros de la organización.
Por eso, las funciones de aprendizaje no pueden entenderse como propias de un sistema
central inteligente (humano o tecnológico), que cumpla el rol de cerebro, sino como producto
23
de un sistema de inteligencia distribuida, enfocado a la resolución de los problemas necesarios
a resolver.
Un punto que no se debe olvidar, es el clima y el ambiente organizacional que pueden
afectar tanto positiva como negativamente al aprendizaje organizacional. De hecho, las
relaciones de confianza y apoyo entre los integrantes de la organización serán quienes
establezcan el clima necesario para compartir y generar conocimiento.
En resumen, de los puntos anteriormente detallados se pueden abstraer dos visiones de
la “organización capaz de aprender”:
• Basada en el aprendizaje o adquisición individual.
• Basada en el aprendizaje arraigado en la cultura.
El pensamiento sistémico y el diseño de sistemas sociales establecen que, la relación
entre estas dos visiones está definida por la calidad de las relaciones organizacionales y
sociales entre los individuos, por lo tanto la linealidad en este caso no es aplicable. Esto se
basa en la premisa sistémica dada por “el todo es distinto a la suma de las partes” (Bertalanffy,
1981). Bajo este contexto, para entender el proceso del aprendizaje organizacional, es
necesario entender el entorno dentro del cual se genera.
El aprendizaje se establece a través de las acciones y decisiones tomadas a lo largo del
operar de la organización. Las decisiones pueden catalogarse en dos clases: corto plazo y
largo plazo. Las decisiones de corto plazo se ven afectadas directamente por la
retroalimentación de información, mientras que las decisiones de largo plazo se ven afectadas
por los modelos mentales y las nuevas estrategias organizacionales definidas por los
encargados de las decisiones. La figura 1.4 presenta este esquema de aprendizaje.
Donde:
24
• Aprendizaje simple. Es el proceso en el que las consecuencias de las acciones
pasadas son la base de las acciones futuras. Este tipo de aprendizaje suele resolver
los problemas actuales y a corto plazo.
• Aprendizaje complejo. Es la extensión natural del aprendizaje simple al considerar
el efecto de las consecuencias en los modelos mentales que gobiernan las
decisiones. Este tipo de aprendizaje establece el curso de solución de los problemas
futuros.
Figura 1.4: Tipos de aprendizaje
Fuente: Pavez (2000)
Aprendizaje Simple
Aprendizaje Complejo
Mundo Real
Decisiones
Estrategias, Organización y
Políticas
Modelos Mentales del Mundo Real
Realimentación De Información
25
Las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje
individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional
sin aprendizaje individual (Senge, 1998).
1.5 LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
En primer lugar, el término “Gestión” se define como “el proceso mediante el cual se
obtiene, despliega o utiliza una variedad de recursos básicos para apoyar los objetivos de la
organización.” (Koontz, 1995).
Desde este punto de vista, la gestión del conocimiento debe cumplir con este concepto
entendiendo como recursos al conocimiento. Lamentablemente, debido a lo novedoso del
término “Gestión del Conocimiento”, existen un sin número de definiciones, por lo que es
necesario visualizar algunas de ellas para entender y establecer en forma práctica el
significado de este término:
“Es el proceso sistemático de buscar, organizar, filtrar y presentar la información con
el objetivo de mejorar la comprensión de las personas en una especifica área de interés.”
(Thomas H. Davenport ,1998)
“Encarna el proceso organizacional que busca la combinación sinérgica del
tratamiento de datos e información a través de las capacidades de las Tecnologías de
Información, y las capacidades de creatividad e innovación de los seres humanos.” (Dr.
Yogesh Malhotra, 2006)
“Es la habilidad de desarrollar, mantener, influenciar y renovar los activos intangibles
llamados Capital de Conocimiento o Capital Intelectual. “ (Hubert Saint-Onge, 2006)
“Es el arte de crear valor con los activos intangibles de una organización.” (Phd. Karl
E. Sveiby, 2006)
26
Las definiciones anteriores, reconocen el conocimiento como un recurso importante
que debe adquirirse, clasificarse, conservarse y explotarse para lograr los objetivos de la
organización y hallar nuevas oportunidades. También coinciden en que la gerencia del
conocimiento es un proceso, el cual debe formar parte de las actividades cotidianas de una
organización.
El profesor Thomas H. Davenport, de la Universidad de Texas, enfoca la gerencia del
conocimiento desde un punto de vista pragmático al describir diez principios generales para la
gestión del conocimiento, que una vez comprendidos por una organización, pueden servir de
base para generar estrategias y tácticas detalladas.
Los diez principios expuestos por Davenport son:
• La administración del conocimiento es costosa.
• Una efectiva administración del conocimiento requiere soluciones híbridas de gente
y tecnología.
• La administración del conocimiento es altamente política.
• La administración del conocimiento requiere de administradores del conocimiento.
• La administración del conocimiento se beneficia más por mapas, que por modelos,
más por mercados (sectores de usuarios), que por jerarquías.
• Compartir y usar el conocimiento son a menudo actos no naturales.
• Administrar el conocimiento significa mejorar el conocimiento de los procesos de
trabajo.
• El acceso al conocimiento es solamente el principio.
27
• La administración del conocimiento nunca termina.
• La administración del conocimiento requiere un contrato de conocimiento.
Dentro del objeto de estudio de la gestión del conocimiento está lo que la organización
sabe sobre sus productos, procesos, mercados, clientes, empleados, proveedores y su entorno,
y sobre el cómo combinar estos elementos.
Con la gestión del conocimiento, se pretende obtener alguno de los siguientes
propósitos:
• Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo, adquisición y
aplicación del conocimiento.
• Implantar estrategias orientadas al conocimiento.
• Promover la mejora continua de los procesos de negocio, enfatizando la generación
y utilización del conocimiento.
• Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del conocimiento.
• Reducir los tiempos de ciclos en el desarrollo de nuevos productos, mejoras de los
ya existentes y la reducción del desarrollo de soluciones a los problemas.
• Reducir los costos asociados a la repetición de errores.
Estos propósitos se ven complementados a través de actividades de apoyo, tales como
el desarrollo de una gama de proyectos organizacionales, obedeciendo los objetivos generales
en términos de los intereses y capacidades.
28
El éxito de la gestión del conocimiento se alcanza desarrollando dos grandes áreas, una
técnica y otra política. La primera pretende establecer una infraestructura que permita la
transmisión de conocimientos; mientas que la segunda pretende crear una cultura propicia del
conocimiento, apoyada por una dirección que motive y dinamice al personal. Para ello, es
necesario desarrollar un conjunto de actividades consistentes en:
• Identificar los conocimientos necesarios, actuales y futuros, para alcanzar
determinados conocimientos.
• Facilitar y supervisar las actividades relacionadas con el conocimiento.
• Crear y mantener una infraestructura del conocimiento.
• Tener disponibles los conocimientos necesarios para ser aplicados en el desarrollo
de las actividades de la organización y poder aplicarlos eficientemente.
• Renovar, organizar y transferir activos de conocimiento.
• Maximizar el uso continuo de los conocimientos para aumentar constantemente su
valor estratégico.
En definitiva, la gestión del conocimiento representa un intento sistemático y
organizado de utilizar el conocimiento dentro de una organización, para transformar su
habilidad de almacenar y utilizar el conocimiento, mejorando sus resultados. Esto supone que
la gestión del conocimiento representa un proceso dinámico, que no se limita a la gestión del
nivel de conocimiento existente, sino que promueve la generación de otros nuevos, capaces de
atender las necesidades emergentes.
Así pues, la gestión del conocimiento se descompone en dos fases (Vera y Crossan
,2000):
29
• Administrar el conocimiento actualmente disponible (Knowledge Management).
• Aprender mediante la generación de nuevos conocimientos (Learning
Organization).
Se infiere que este proceso presenta un carácter sistemático (Bueno, 2000), ya que
parte de los conocimientos (ideas, saberes, conocimientos adquiridos por el exterior) que
constituyen las entradas del sistema, incorporan determinados procesos de transformación o de
aprendizaje, logrando crear nuevo conocimiento y competencias esenciales que permitan a las
organizaciones diferenciarse del resto de la competencia.
Por esto, al considerar la implantación de gestión del conocimiento, se debe tener en
cuenta que uno de los factores claves para el éxito de ella son las personas. Otro aspecto
importante a considerar, es el hecho de que la gestión del conocimiento está basada en una
buena gestión de la información.
1.5.1 Los objetivos de la gestión del conocimiento
La gestión del conocimiento constituye, un proceso que pretende asegurar el desarrollo
y la aplicación de todo tipo de conocimientos en una organización, con objeto de mejorar su
capacidad de resolución de problemas, y así contribuir en sostener sus ventajas competitivas
(Andreu y Sieber, 1999). Con la gestión del conocimiento se pretende obtener cuatro objetivos
básicos:
• Adquirir nuevas posibilidades, es decir, innovar,
• Obtener información en el tiempo y momentos adecuados para aumentar la
capacidad de respuesta de la organización,
30
• Lograr economías de alcance, aumentando y mejorando la productividad, y por
ultimo
• Ser competitivos.
Para lograr satisfacer estos objetivos, es necesario pasar por los siguientes fines
(Davenport y Prusak, 2000):
• Soporte de almacenamiento. Identificar que conocimiento es necesario almacenar.
• Acceso. Este fin busca la comunicación intraorganizacional, de forma que los
recursos humanos que poseen los conocimientos, sean capaces de transmitirlos.
• Gestión. En la actualidad el capital humano junto con el conocimiento, permiten
una mejor respuesta al riesgo dentro de un entorno de incertidumbre elevada.
Aunque medir estos dos activos es difícil, su gestión es posible, ya que implica
procesos tales como el aprendizaje y la formación, aspectos que puede controlar
una organización.
• Cultura y motivación. Para el cumplimiento de los objetivos anteriores, es
imprescindible generar un clima positivo para el desarrollo de nuevos
conocimientos, así como la transmisión y gestión de los ya existentes.
1.5.2 El proceso de gestión del conocimiento
No son pocos los trabajos que abarcan aquellos procesos, mediante los cuales el
conocimiento fluye dentro de la organización, generándose nuevos niveles de conocimiento
como resultado de los mismos.
31
Existen modelos que han emergido para delinear el ciclo de vida del conocimiento en
las organizaciones. Por ejemplo, Wikstrom y Norman (1994) proponen la existencia de
procesos generativos (generación de conocimiento), procesos productivos (aplicación del
conocimiento) y procesos representativos (difusión del conocimiento).
Otra de las principales aportaciones dentro de los modelos para la gestión del
conocimiento, se encuentra en el modelo de proceso de “Creación del conocimiento”
presentado a principios de los noventas (Nonaka, 1991, Nonaka, 1994). Este modelo
representa un riguroso enfoque que describe los caminos por los que el conocimiento es
generado, transferido y re-creado en las organizaciones.
Este modelo incorpora las siguientes asunciones:
• Dos formas de conocimiento: tácito y explícito
• Una interacción dinámica (transferencia)
• Tres niveles de agregación social (individual, grupo y contexto)
• Cuatro procesos de creación del conocimiento, conformando el modelo SECI
(Socialización, Externalización, Combinación e Internalización)
El modelo propone que las compañías intensivas en conocimiento, facilitan de forma
consciente una interrelación entre las formas de conocimiento tácito y explícito. Este modelo
comprende el “ciclo de conversión”. Nonaka y Takeuchi (Nonaka y Takeuchi, 1995) señalan
que la infraestructura organizacional desempeña un papel importante para que este ciclo de
conversión se desarrolle de manera efectiva. Ellos proponen cinco condiciones que se
requieren para tal fin:
32
• Intención. La creación del conocimiento tiene que estar conducida por la aspiración
estratégica de la organización. De modo que el primer paso será lograr una visión
compartida de miembros.
• Autonomía. Desde la perspectiva individual, los miembros de la organización
tienen que ser animados a actuar con autonomía, en la medida que lo permitan las
circunstancias. Desde la dimensión organizacional, esto se traduce en favorecer la
auto-organización y los equipos de trabajo interdisciplinares.
• Fluctuación y caos creativo. Un alto grado de interacción entre la organización y su
medio externo asegura la renovación de las rutinas, hábitos y paradigmas de
pensamiento. Esto incentiva la reflexión, el dialogo, y estimula la creación de
nuevos conceptos.
• Redundancia. Asegurar los flujos de información para los requerimientos
operacionales puede parecer una práctica ineficiente, pero para Nonaka y Takeuchi
compartir información redundante promueve el compartir conocimiento tácito, lo
que contribuye a una mejor articulación del mismo.
• Requisito de variedad. La diversidad interna de capacidades es esencial para
afrontar la variedad y complejidad del entorno competitivo. Construir competencias
mediante la combinación de fuentes diversas de información anima la velocidad de
procesos de innovación.
El modelo de Wiig (1997) es muy parecido al anterior, en este se maneja un ciclo con
cuatro etapas: generar, absorber, difundir y utilizar.
Es indudable la similitud, entre la teoría de Nonaka y Takeuchi y Wiig (1997), pues
ambos caracterizan la dinámica continua de generación, asimilación y utilización de
conocimiento.
33
Recientemente, Van Buren formuló un modelo de gestión de capital intelectual, cuyo
objetivo ha sido crear un grupo de medidas estándar que puedan ser empleadas para acceder a
las actividades de gestión del conocimiento de diferentes empresas. El modelo incluye dos
grupos de medidas:
Las relativas al nivel de capital intelectual: capital humano, capital innovación, capital
estructural, y capital racional.
Las relativas al rendimiento financiero y a la efectividad del negocio.
El modelo esta planteado como un proceso sistemático. El punto de arranque reside en
el nivel de capital intelectual de la empresa, cuya identificación y medida sirven como entrada
para el proceso de gestión del conocimiento y los factores facilitadores.
Se considera también que las fases criticas de la gestión del conocimiento están
inmersas en las actividades e iniciativas de las empresas, y consisten en: definición, creación,
captación, acción de compartir y uso de conocimiento. Los agentes facilitadores son aquellas
funciones, sistemas y estructuras de la organización que influyen en la actividad empresarial,
tales como el liderazgo, la cultura corporativa, la comunicación, los procesos tecnológicos,
política de recursos humanos, etc.
Para medir las salidas obtenidas, es posible utilizar las medidas asociadas con el
rendimiento financiero y los cambios en el nivel del capital intelectual.
Y finalmente, el modelo tomado del supuesto de que la gestión del conocimiento está
asociada al proceso sistemático de administración de la información. Este proceso se puede
apreciar en la figura 1.5.
Donde:
34
Detectar. Es el proceso de localizar modelos cognitivos y activos (pensamiento y
acción) de valor para la organización, y radica en las personas. Son ellas, de acuerdo a
sus capacidades cognitivas (modelos mentales, visión sistémica, etc.), quienes
determinan las nuevas fuentes de conocimiento de acción. Las fuentes de conocimiento
pueden ser generadas tanto de forma interna (I&D, proyectos, descubrimientos, etc.)
como externa (fuentes de información periódica, Internet, cursos de capacitación,
libros, etc.).
Figura. 1.5: Proceso de gestión del conocimiento
Fuente: Pavez (2000)
Seleccionar. Es el proceso de evaluación y elección del modelo en torno a un criterio
de interés. Los criterios pueden estar basados en criterios organizacionales, comunales
o individuales, estando divididos en tres grandes grupos: Interés, Práctica y Acción.
Sería ideal que la o las personas que detectaron el modelo, estuvieran capacitadas y
autorizadas para evaluarla, ya que esto permite distribuir y escalar la tarea de
seleccionar nuevos modelos.
Seleccionar Organizar
Detectar
Usar Presentar
Filtrar Organización
35
En todo caso deberán existir instancias de apoyo a la valoración de una nueva fuente
potencial.
Organizar. Es el proceso de almacenar de forma estructurada la representación
explícita del modelo. Este proceso se divide en las siguientes etapas:
Generación. Es la creación de nuevas ideas, el reconocimiento de
nuevos patrones, la síntesis de disciplinas separadas, y el desarrollo de
nuevos procesos.
Codificación. Es la representación del conocimiento para que pueda ser
accedido y transferido por cualquier miembro de la organización, a
través de algún lenguaje de representación (palabras, diagramas,
estructuras, etc.). Cabe destacar que la representación de codificación
puede diferir de la representación de almacenamiento, dado que
enfrentan objetivos diferentes: personas y máquinas.
Transferencia. Es establecer el almacenamiento y la apertura que tendrá
el conocimiento ayudado por interfaces de acceso masivo (por ejemplo,
la Internet o una Intranet), junto con los criterios de seguridad y acceso.
Además, debe considerar aspectos tales como las barreras de tipo
temporales (vencimiento), de distancias y sociales.
Filtrar. Una vez organizada la fuente, puede ser accedida a través de consultas
automatizadas en torno a motores de búsquedas. Las búsquedas se basarán en
estructuras de acceso simples y complejas, tales como mapas de conocimientos,
portales de conocimiento o agentes inteligentes.
Presentar. Los resultados obtenidos del proceso de filtrado deben ser presentados a
personas o máquinas. En caso que sean personas, las interfaces deben estar diseñadas
para abarcar el amplio rango de comprensión humana. En caso de que la comunicación
36
se desarrolle entre máquinas, las interfaces deben cumplir todas las condiciones
propias de un protocolo o interfaz de comunicación.
Usar. El uso del conocimiento reside en el acto de aplicarlo al problema objeto de
resolver. De acuerdo con esta acción, es posible evaluar la utilidad de la fuente de
conocimiento a través de una actividad de retroalimentación.
En conclusión, la dinámica del conocimiento es resultado de un proceso de intercambio
entre los estímulos del entorno, los conocimientos que existen en el sistema y las acciones de
sus integrantes, donde esos conocimientos y acciones, son entradas y salidas de flujos de
conversión y cambio en los conocimientos.
1.5.3 Definición de un proyecto de gestión del conocimiento
Se define un proyecto de gestión del conocimiento (proyecto KM), como “la unidad
básica de actividades que la empresa utiliza para generar valor desde los activos de
conocimiento”. Bajo esta visión, existe una variedad de formas para generar valor en base a
los activos de conocimiento, que no necesariamente significan soluciones tecnológicas, sino
más bien una combinación de factores de diferentes clases que relacionados deben estructurar
la solución.
Algunos tipos de proyectos encontrados se pueden catalogar dentro de las clases que se
detallan a continuación:
• Capturar y re-usar conocimiento estructurado. Este tipo de proyectos reconoce que el
conocimiento se encuentra en las componentes de salida de una organización, tales
como diseño de productos, propuestas, reportes, procedimientos de implementación,
código de software, entre otros.
37
• Capturar y compartir lecciones aprendidas desde la práctica. Este tipo de proyectos
captura el conocimiento generado por la experiencia, y puede ser adaptado por un
usuario para su uso en un nuevo contexto.
• Identificar fuentes y redes de experiencia. Este tipo de proyectos intenta capturar y
desarrollar el conocimiento contenido, permitiendo visualizar y acceder de mejor
manera a la experticia, facilitando la conexión entre las personas que poseen el
conocimiento y quienes lo necesitan.
• Estructurar y mapear las necesidades de conocimiento para mejorar el rendimiento.
Este tipo de proyecto pretende apoyar los esfuerzos en el desarrollo de nuevos
productos o el rediseño de procesos haciendo explícito el conocimiento necesario para
una etapa particular de una iniciativa.
• Medir y manejar el valor económico del conocimiento. Este tipo de proyecto reconoce
que los activos tales como patentes, derechos de autor, licencias de software y bases de
datos de clientes, crean tanto ingresos y costos para la organización, por lo que se
orientan a administrarlos prudentemente.
• Sintetizar y compartir conocimiento desde fuentes externas. Este tipo de proyectos
intentan aprovechar las fuentes de información y conocimiento externas,
proporcionando un contexto para el gran volumen disponible (Universidades).
Es importante destacar que los distintos proyectos descritos anteriormente concuerdan
en una visión objetiva de negocios: la agregación de valor en torno a las necesidades de la
organización.
38
1.5.3.1 Tipos de proyectos de gestión del conocimiento
David De Long, Thomas Davenport y Mike Beers, realizaron un estudio orientado a
determinar las características de los proyectos asociados a la gestión del conocimiento. En este
estudio se determinó una variedad de proyectos, que contribuyen a implementar la gestión del
conocimiento dentro de las organizaciones, donde cada uno de ellos contempla las
características de las necesidades organizacionales al considerar implementarlo.
1.5.3.2 Diferencias entre la gestión de información y la gestión del conocimiento
Como se indicó anteriormente, la gestión del conocimiento está basada en parte en la
gestión de información. En este contexto, es necesario diferenciar la gestión de información y
la gestión del conocimiento. Se establece que mientras la información es definida como un
flujo de mensajes, el conocimiento es la combinación de información y contexto en la medida
que produce acciones.
Por lo tanto, las características de ambos tipos de proyectos se diferencian como se
muestra la Tabla 1:
Tabla 1: Diferencias entre la gestión del conocimiento y la gestión de información
Proyecto de gestión del conocimiento Proyecto de gestión de la información
Las metas acentúan el valor agregado para
los usuarios
Apoya las mejoras operacionales y la
innovación
Agrega valor al contenido a través de
filtros, sintetizado, interpretación, recorte
de contenido.
Usualmente requiere contribuciones y
Las metas acentúan la liberación y
accesibilidad de la información
Apoya las operaciones existentes
Libera contenidos disponibles con
pequeño valor agregado
Enfatiza en trasferencias de información
en un sentido
Fuerte enfoque tecnológico
39
feedback
Enfoque balanceado entre los aspectos
tecnológicos y culturales
Variaciones en los sistemas de entrada
imposibilitan automatizar el proceso de
captura
Asume que la captura de información
puede ser automatizada
Fuente: www.businessinnovation.ey.com (Abril, 2006)
Debido a que las instancias estudiadas tienen la característica común de intentar
agregar valor al contenido, los autores encuentran más valioso el esfuerzo de agregación de
valor, con respecto al establecer la diferencia entre información y conocimiento, y sus
características de gestión.
1.5.3.3 Diferencias entre la ingeniería del conocimiento y la gestión del conocimiento
Dentro de algunos contextos de estudios, tales como la inteligencia artificial, el estudio
lingüístico y el desarrollo de estándares de comunicación y presentación, entre otros, se ha
utilizado el concepto de gestión del conocimiento como un sinónimo de ingeniería del
conocimiento. Sin embargo, analizando el contexto de las palabras “Gestión” e “Ingeniería”
podemos visualizar ciertas diferencias funcionales y objetivas.
El contexto del concepto '”gestión” se emplea como "el desarrollo de diligencias
conducentes al logro de un negocio", donde los ejercicios ejecutivos, la administración, la
supervisión directiva son los objetivos normales.
40
Por otro lado, el concepto de “Ingeniería” abarca la aplicación de "conocimientos y
técnicas del saber científico", donde los objetivos normales se basan en la construcción e
implementación de soluciones.
En otras palabras, la “gestión del conocimiento” establece la dirección que el proceso
debe tomar, mientras que la “Ingeniería del conocimiento” desarrolla las formas de cumplir
aquella dirección.
Tal como establece Brian D. Newman, un “ingeniero del conocimiento” está
representado por un perfil especializado en el ámbito de las ciencias de la computación,
mientras que un “gestor del conocimiento” estará enmarcado en el contexto de la toma de
decisiones y la planificación estratégica.
1.6 LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN
El término tecnologías de información (TI) está relacionado con todos los aspectos del
manejo, procesamiento y comunicación de información. Dentro de esta categoría se
encuentran las nuevas tecnologías asociadas a Internet, el almacenamiento de datos, los
sistemas de información, las comunicaciones, entre muchas otras.
En las organizaciones las tecnologías de información, han automatizado las tareas
rutinarias, y han dejado espacio para realizar actividades más gratificantes y de mayor valor,
tanto para las personas como para la organización. Por tal motivo, comprender el rol de las
tecnologías de información en las organizaciones, y sobre todo en la gestión del conocimiento,
es de vital importancia.
41
1.6.1 Las tecnologías de información para la gestión del conocimiento
En la actualidad, entender el rol de las tecnologías de información en torno a la gestión
del conocimiento, es la pieza clave para no cometer un error de concepto. Este error radica en
entender la implantación de la gestión del conocimiento como una tarea de las tecnologías de
información.
Las tecnologías de información, proveen el marco, pero no el contenido. El contenido
es una cuestión exclusiva de los individuos. Las tecnologías de información facilitan el
proceso, pero por si mismas son incapaces de extraer algo de la mente de una persona.
El apoyo que pueden entregar las tecnologías de información, radican en instancias
tecnológicas y culturales para ayudar a la dinámica del proceso de gestión del conocimiento.
Éstas pueden ser:
• Generación de conocimiento. Son las herramientas y técnicas que se enfocan a la
exploración y análisis de datos para descubrir patrones interesantes dentro de ellos.
Algunas herramientas/técnicas son Data Mining (DM), Knowledge Discovery in
Databases (KDD), Text Mining (TM), Web Mining (WM), Sistemas Inteligentes
de Apoyo a las Decisiones (SAID), Sistemas Expertos (SE), Agentes Inteligentes
(AI), entre muchos otras. Este tipo de tecnología generalmente se cataloga dentro
del área de la inteligencia artificial.
• Facilitador de la generación de conocimiento. Son las herramientas y técnicas que
facilitan el libre flujo de conocimiento dentro de la organización. Algunas
herramientas/técnicas son Lotus Notes, NetMeeting, Email, Intranets/Extranets &
Portales, IdeaFisher, IdeaProcesor, Grupos de discusión, Servicio de mensajes,
entre otras. Este tipo de tecnología se cataloga dentro del área de la administración
de la información, comunicación, representación y groupware.
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• Mediciones de conocimiento. Son herramientas y técnicas que facilitan la
“visualización” de los conocimientos. Se pueden catalogar en tres categorías:
actividades de conocimiento, resultados basados en conocimientos, e inversiones
en conocimiento.
Para evaluar si la tecnología disponible, tanto en la organización como en el mercado,
apoya a la gestión de información, la gestión del conocimiento y el aprendizaje
organizacional, se debe tener en cuenta:
• Si apoyan a la estructuración de las fuentes de información en que se basan las
decisiones.
• Si apoyan la generación de informes que resumen los datos útiles.
• Si los medios de comunicación entregan la información necesaria a las personas
indicadas en el momento en que se necesita.
• Si apoyan las redes formales e informales de la organización.
• Si se integran fácilmente con el entorno y los procesos de trabajo.
• Si posee interfaces factibles de usar y explotar.
• Si la apertura de la herramienta es suficiente como para interactuar con otras
herramientas.
• Si apoyan la creación y transferencia de conocimiento tácito y explícito dentro de
la organización.
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En general, los criterios para evaluar tecnología pueden ser tan variados como los
objetivos. Por ejemplo, una empresa puede guiarse directamente por la popularidad de una
herramienta y por su precio, sin embargo estos criterios pueden ser peligrosos a largo plazo,
debido a que pueden afectar al proceso de compartir el conocimiento dentro de la
organización. Recordemos que el conocimiento que no se usa se pierde.
Es así como, en la gestión del conocimiento las tecnologías de información son
utilizadas para adquirir, almacenar y distribuir conocimiento, y deben ser capaces de mantener
la riqueza, el contenido, y el contexto de la información.
La infraestructura tecnológica consiste en un número de herramientas tales como la
gestión de documentos, agentes inteligentes, intranets, que sirven de apoyo a la gestión del
aprendizaje.
A continuación, se describe una clasificación de las tecnologías de la información,
atendiendo su apoyo y mejor adecuación a las actividades integrantes de la gestión del
conocimiento, distinguiendo seis principales actividades:
• Transaccionales
• Analíticas
• De gestión de activos
• De proceso
• De desarrollo
• De creación e innovación
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Las actividades transaccionales, comprenden las tareas operativas de la organización.
El uso de herramientas transaccionales para estas actividades permite el intercambio de datos
y la interacción entre usuarios. Entre estas herramientas encontramos los sistemas de
información.
Las actividades analíticas, suministran una interpretación o crean nuevo conocimiento
a partir de una gran cantidad de fuentes diversas de datos e información, derivando tendencias
y convirtiendo estas entradas en conocimiento. Las herramientas tradicionales para estas tareas
analíticas, vienen representadas por los sistemas de gestión de información, que tienen como
misión la información generada internamente por la empresa y enfatizan ciertos aspectos
relacionados con los clientes.
La gestión de activos, se refiere al conocimiento particular e implica utilizarlo de un
modo que se adecue a sus objetivos. Involucra dos cuestiones, la gestión del conocimiento
explicito que ha sido codificado por algún medio, y la gestión de la propiedad intelectual, en
concreto de los procesos subyacentes de identificación, explotación y protección de la misma.
Las actividades de proceso, cubren la codificación y mejora de los conocimientos
inherentes a los procedimientos, metodologías y mejores prácticas, de modo que se suelen
nutrir de otras disciplinas como la gestión de la calidad total o la reingeniería de procesos.
Las aplicaciones para las actividades de desarrollo, tienen como objetivo incrementar
las competencias y capacidades de los sujetos, lo que significa la realización de inversión en
capital humano. Ello implica tareas como la transferencia de conocimiento explicito (vía
programas de formación), y el desarrollo planificado del conocimiento tácito, mediante
intervenciones de desarrollo tales como las asignaciones experimentales o incorporación a
equipos de proyectos semiautónomos, donde las personas pueden intercambiar ideas y
aprender los unos de los otros, de tal manera que se promueva el aprendizaje organizacional.
45
Por ultimo, la fase de creación e innovación, trata de proveer un medio ambiente para
los trabajadores capaz de suscitar la generación de ideas y la creatividad para alimentar los
procesos continuos de aprendizaje.
Las tecnologías que posibilitan la gestión de conocimiento, según la secuencia descrita,
se concentra en la siguiente tabla. En ella se muestra de manera particular diversas
herramientas como portales, internet, intranet, extranet, que realmente no se pueden asignar a
una actividad concreta ya que representan un apoyo importante a todo el proceso completo de
gestión de conocimiento.
Tabla 2: Tecnologías de gestión del conocimiento
Transaccional Sistemas expertos
Tecnologías cognitivas
Redes semánticas
Sistemas expertos basados en
reglas
Árboles de decisión
Analítico Agentes inteligentes
Webs
Sistemas de gestión de base de
datos
Computación neuronal
Herramienta de análisis de datos
Gestión de activos Herramienta para la gestión de
documentos
Buscadores expertos
Mapas de conocimiento
Sistema de bibliotecas
Extranet
Proceso Gestión de flujos de trabajo Intranet
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Herramientas para la
modelización de procesos
Desarrollo Formación basada en las TIC
Formación en línea
Internet
Innovación y creación Groupware
videoconferencia
buscadores expertos
boletines electronicos
tecnologias de simulacion
equipos virtuales.
Portales
Fuente: Mezura (2005)
De las diversas tecnologías que forman parte de los sistemas organizativos para la
gestión del conocimiento, se han destacado dos como más relevantes: las aplicaciones
groupware y las tecnologías Web. Las primeras, son sistemas avanzados para el apoyo a la
toma de decisiones y facilitan el trabajo en equipo entre profesionales geográficamente
dispersos. Estos sistemas son creados por compañías especializadas, por lo tanto, son fáciles
de adquirir y sus rasgos de seguridad no permiten garantizar la no imitación del conocimiento
residente en ellos.
De este modo, las características de las aplicaciones groupware no satisfacen los
requerimientos de un activo estratégico.
Por otra parte, las tecnologías basadas en el web, emplean ésta para acceder a los
recursos de conocimiento contenidos en internet o intranet, que permite enlazar personas y
organizaciones que no están necesariamente localizadas de manera próxima y representa un
instrumento flexible y fácil de utilizar. Ello supone ventajas, ya que anima a los empleados a
usar dichas tecnologías e incrementa la participación y el compromiso hacia el sistema.
47
CAPÍTULO SEGUNDO. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DESDE EL
ENFOQUE DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
Como se acaba de mencionar en el capítulo anterior, todas las organizaciones son
sistemas de aprendizaje en los que la necesidad de conocimiento, responde al doble requisito
de impulsar la capacidad de adaptación con el entorno y de mejorar la eficiencia en tiempos de
cambio. A fin de que tenga lugar este ajuste entre la organización y su entorno, por medio del
aprendizaje y el conocimiento, es indispensable apoyarse en la gestión de proyectos y en el
uso de las tecnologías de información existentes.
Llegado a este punto, a continuación se presenta lo que constituye otro aspecto
principal de esta tesis, y que es el enfoque actual de la gestión de la calidad en los proyectos de
gestión del conocimiento. Para ello, es importante conocer la relación que se da entre la norma
ISO 9000 y la gestión del conocimiento, así como otro modelo más de la gestión de la calidad,
como lo es el modelo de EFQM (Fundación Europea para la Gestión de la Calidad). Lo
anterior, permitirá tener un breve panorama de la perspectiva actual de la gestión de la calidad
con respecto a la gestión del conocimiento.
2.1 EL ALCANCE DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Resulta preciso conocer los factores, mecanismos y/o el contexto, los cuales hacen
posible que los estímulos del entorno den lugar a la aparición de determinados niveles y flujos
de conocimiento, por los que se conforma el funcionamiento dinámico del sistema de
aprendizaje en la organización, y que están integrados con los objetivos de la misma (Van der
Spek y Spijkervet, 1997; Rant, 2001).
Estos aspectos representan una materia de las actividades de gestión y, concretamente,
constituyen lo que se ha dado a llamar la "gestión del conocimiento", que está centrada en la
coordinación de los factores que deben ser cultivados con el fin de mejorar los resultados de la
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organización por medio del perfeccionamiento de su capacidad de aprendizaje (Davenport, De
Long y Beers, 1998; DiBella y Nevis, 1998).
La gestión del conocimiento ha sido definida como la forma en que las organizaciones
construyen, comunican y organizan el conocimiento en torno a sus actividades, desarrollando
la eficiencia organizativa y mejorando la utilización de las habilidades de sus empleados (Pan
y Scarbrough, 1999). Representa la “herramienta” de una organización para mantener o
mejorar el rendimiento organizativo, sobre la base de la gestión de sus niveles y flujos de
conocimiento, actuales y potenciales, para orientar y organizar eficientemente el sistema de
aprendizaje de la organización.
De acuerdo con esto, la gestión del conocimiento cubre todas aquellas actividades de
coordinación que, más o menos conscientemente, aseguran una dirección óptima de los
factores que afectan el buen funcionamiento de los sistemas de aprendizaje, facilitando las
demandas y condiciones percibidas del entorno que dan lugar a la racionalidad de la capacidad
de aprendizaje.
Ahora bien, aún cuando no parece existir ninguna duda sobre la necesidad de gestionar
el conocimiento en la organización; sin embargo, resulta preciso señalar que la complejidad y
singularidades asociadas al funcionamiento de los sistemas de aprendizaje (Shrivastava, 1983),
plantean el problema de considerar hasta qué punto se puede ser exhaustivo o exacto en la
identificación de estos factores de gestión y sus áreas de actuación.
2.2 LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO COMO RETO DE LA GESTIÓN DE
CALIDAD
En el siglo XXI, con la aparición de lo que se ha llamado “sociedad del conocimiento”,
nuevos retos se imponen para la gestión de calidad. El paradigma de la sociedad industrial le
está cediendo su lugar a una sociedad, en donde el principal recurso es y será el conocimiento
y el desarrollo de la inteligencia.
49
La sociedad del conocimiento deriva en cuatros nuevas tendencias o reglas del juego,
que cambian radicalmente la forma como se visualizan los negocios: el valor agregado vía
conocimiento, la revolución de la tecnología, la información como el insumo básico de
producción, y la capacidad de respuesta. El nuevo pensamiento empresarial se basa en el
desarrollo, la estructuración y la sistematización del capital intelectual como la base de la
organización del futuro.
Ya en 1991, Parisca había planteado que “los procesos de mejora de las operaciones y
de los productos en una organización que sean llevados a cabo sin la consolidación de un
proceso paralelo de aprendizaje, deberán llevar a la organización por un camino de
agotamiento de ideas significativo, de rendimiento decreciente de los proyectos de cambio
presentados a la organización”
Lo anterior, ha condicionado que algunos autores hablen de un nuevo giro en los
procesos de calidad. Según Valdés, las siguientes razones justifican la aparición de una nueva
generación en los proceso de calidad:
• Los nuevos clientes exigen, principalmente, dos atributos en los productos y
servicios que adquieren: rapidez y valor agregado. La empresa, por lo tanto, se
orienta a cubrir estas dos variables, vía la aplicación del saber en los bienes que
ofrece al mercado.
• Para lograr un crecimiento sostenido, en una sociedad representada por el saber, la
empresa necesita centrar su desarrollo en una variable dinámica que le asegure la
continua generación de nuevos conocimientos y el desarrollo de la inteligencia en
todos sus colaboradores. La respuesta la encuentra en la sistematización y
estructuración de su capital intelectual.
• Los líderes juegan un papel determinante en la revolución empresarial que se está
presentando mundialmente.
50
Por otra parte, Peter Senge en su libro “La quinta disciplina en la práctica”, ha
planteado:
“¿Se puede crear una organización con calidad sin crear una organización con
capacidad para el aprendizaje? Desde luego, se pueden mejorar los procesos sin
recurrir a las disciplinas del aprendizaje, pero cuando las organizaciones pasan
del mejoramiento de procesos a enfoques más esenciales, desarrollan avidez por
aprender. Sus modos de pensar e interactuar varían. Comienzan a ver las
disciplinas del aprendizaje como una pieza faltante que necesitaban sin saberlo.
Comprenden que el trabajo sobre la visión y los valores, por ejemplo, puede
brindar un contexto más significativo a los proyectos de calidad. “
Abundando sobre esto el autor ha comentado:
“El movimiento de la calidad es único en su capacidad transformadora, aún
hoy. Permite que la gente tenga en cuenta todo el sistema, todos los problemas,
el aprendizaje y la acción colectiva, y sus propios deseos de mejoramiento. Los
fracasos se han producido porque las organizaciones esperaban demasiado del
programa de calidad y demasiado poco de sí mismas. Es imposible crear una
organización de calidad sin aprendizaje colectivo.”
Con toda seguridad la competitividad en calidad para los años venideros requerirá de un
enfoque básico nuevo, que apoyándose en la gestión total de la calidad se enriquecerá con otro
elemento: el conocimiento.
Este elemento, comprende la “gestión del conocimiento” que no es más que una
disciplina que promueve una solución integrada y colaboradora para la creación, captura,
organización, acceso y uso de los activos de información de una corporación. Estos activos
incluyen las bases de datos, los documentos y las capacidades y experiencias de los
empleados.
51
2.2.1 Presencia de la variable conocimiento en los enfoques actuales para la gestión de la
calidad
Según Torres, Treto y Santos (2001), existen tres enfoques fundamentales a través de
los cuales se ha desarrollado la gestión de la calidad, que aunque tienen puntos comunes,
poseen también algunas diferencias esenciales. Estos tres enfoques se muestran en la siguiente
figura 1.6:
Figura 1.6: Enfoques de la gestión de la calidad
Fuente: Espinosa (2005)
La variable conocimiento, ha tenido un tratamiento distinto en estos tres enfoques,
aunque es importante señalar que en ningún caso ha estado ausente. Los expertos en gestión de
calidad, han considerado la importancia del conocimiento a través del énfasis que hacen en la
necesidad de que los recursos humanos tengan una competencia y formación adecuadas para
el logro de la calidad. Pero es interesante señalar, como en algunos de los modelos que sirven
de base a los premios de calidad, ha venido apareciendo el conocimiento y su gestión de una
forma cada vez más explícita, lo que demuestra la influencia de esta variable en los resultados
de la gestión de calidad.
Normas
Gurús
Premios y
modelos
52
El Premio Mexicano a la Calidad, que es el primero que se otorga en países
subdesarrollados y anteriores al europeo, fue el primero en establecer el conocimiento
organizacional, dentro de los subcriterios para la evaluación del desempeño de la
organización, otorgándole un peso de 35 puntos de un total 1000. En 1994, el Premio
Argentino incorpora la necesidad explícita de que haya tanto una gestión de recursos como
una gestión de los conocimientos.
El Premio Europeo a la Calidad, surgido en 1991, incorpora en 1999 al conocimiento
dentro de los subcriterios de evaluación, haciendo énfasis en su gestión y compartición;
prestando atención a su identificación, desarrollo y mantenimiento. En el premio
Iberoamericano a la Calidad, del año 2000, ya aparece la gestión del conocimiento como un
subcriterio, lo que evidencia la importancia concedida a este tema por sus creadores.
En el año 2002, el Premio Asia Pacífico, expresa ya como un criterio de evaluación la
gestión del conocimiento, debiéndose tener en cuenta su medición y análisis. Por lo tanto su
puntuación posee un mayor peso para apreciar a los postulantes al premio, lo que le concede
un estado superior en comparación con los restantes premios.
2.2.2 Gestión del conocimiento y de la calidad en las organizaciones
Las organizaciones que prestan servicios a sus clientes, individuales o corporativos,
tienen una función principal, que es la gestión del conocimiento; para ello es importante
establecer un proceso de aprendizaje con una aptitud abierta al cambio.
Peter Senge (1990), propone cinco disciplinas del aprendizaje organizacional:
• Pensamiento sistemático.
• Dominio personal.
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• Modelos mentales.
• Visión compartida.
• Aprendizaje en equipo.
Las organizaciones basadas en el aprendizaje, soportan su desarrollo en la gestión de
información, son por excelencia organizaciones de conocimiento, que aprenden con
sentimientos de pertenencia, de colectivo, que perfeccionan su cultura como organización,
independientemente de su ejecutividad, competitividad y ganancia, que se regeneran a si
mismas mediante la creación de conocimientos, a partir de un aprendizaje a nivel de sistema.
En la gestión del conocimiento existen factores comunes, imprescindibles para la
supervivencia y el progreso de cualquier organización, entre los que se identifican la
innovación, la capacidad de respuesta, la productividad y la calidad.
La gestión del conocimiento, como proceso de identificación, captura, organización y
diseminación de los datos claves y la información necesaria para ayudar a la organización a
responder a las necesidades de los clientes, busca la perpetuación y la materialización del
potencial de las organizaciones.
Las organizaciones que desarrollan una gestión del conocimiento presentan los
siguientes rasgos comunes:
• Capacidad para cohesionar y generar un fuerte sentimiento de identidad.
• Sensibilidad al entorno con el fin de aprender y adaptarse.
• Tolerancia con el pensamiento y la experiencia no convencional.
54
• Precaución financiera, para retener los recursos que aseguran la flexibilidad
imprescindible en el entorno actual.
Aun cuando muchas organizaciones dicen basarse en la gestión del conocimiento, su
empleo es casi nulo en la mayoría de ellas; el uso sistémico de la información externa y del
conocimiento es prácticamente inexistente.
Ciertas organizaciones, incluso actualmente, son incapaces de comprender que la
información y el conocimiento son un recurso, un valor o un activo igual que cualquier otro y
que como recurso tiene características que lo hacen similar o diferente a los demás, esto
significa que se adquiere a un costo, posee valores, requiere del control de sus costos, tiene un
ciclo de vida, puede procesarse, etc.
Los servicios de información, como parte esencial de la infraestructura para la gestión
del conocimiento, suministran información, impulsan la generación del conocimiento para la
búsqueda de soluciones a los problemas que enfrentan las organizaciones, analizan su impacto
sobre los resultados de las empresas e influyen en el comportamiento de los individuos ante la
información. La gestión de la información se vincula con la generación y la aplicación de
estrategias, el establecimiento de políticas, así como con el desarrollo de una cultura
organizacional y social dirigida al uso racional, efectivo y eficiente de la información en
función de los objetivos y metas de las compañías en materia de desempeño y de calidad.
Las estrategias actuales para la gestión de la información y el conocimiento deben
responder los nuevos tipos de demandas, resultantes de la aparición de tendencias gerenciales
más modernas en las organizaciones. En la creación de los nuevos sistemas de gestión de la
información y del conocimiento, es imprescindible considerar las fuentes (datos),
documentales y no documentales, los sistemas informáticos, la cultura de información, los
modelos de comunicación, entre otros elementos.
Según los requerimientos de los procesos internos de trabajo y los flujos de
información propios, todos ellos deben propiciar la gestión del conocimiento organizacional y
55
la implementación de sistemas de gestión de la calidad para la evaluación de los resultados y
los proyectos de la institución.
Además, se requiere de la incorporación de nuevos valores a los productos y servicios
de información, así como de una diseminación muy bien dirigida, con el fin de que ellos
lleguen a aquellos individuos y secciones cuya actividad de generación o aplicación del
conocimiento y de toma de decisiones es más importante para la organización.
La gestión del conocimiento, busca asegurar que la organización disponga de la
información y las capacidades necesarias para su adaptación continua a los cambios internos y
externos del medio ambiente. De una correcta gestión de la información y del conocimiento
depende, en gran medida, la implementación de la gerencia de la calidad.
La gestión de la calidad, según la norma internacional ISO 9004, se basa en ocho
principios: Enfoque al cliente, Liderazgo, Participación del personal, Enfoque a los procesos,
Enfoque de sistema para la gestión, Mejora continua, Toma de decisiones basadas en hechos,
y Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor; éstos son desarrollados con la
intención de que la alta dirección de las organizaciones los utilice para liderar la organización
hacia un mejor desempeño.
La aplicación exitosa de ellos, genera significativos beneficios para las partes
interesadas, como son la mejora en la rentabilidad, la creación de valor y el incremento de la
estabilidad, entre otros.
La introducción de las ideas y principios de la gerencia de calidad provocó una
revolución en la filosofía de la administración. Ella incluye la planificación estratégica, la
asignación de recursos, la planificación, las operaciones y las evaluaciones relativas a la
calidad. Su práctica está dirigida a diseñar y generar servicios y productos siempre
satisfactorios para el cliente.
56
La aplicación de la gestión de calidad, de sus parámetros evaluativos y de sus
exigencias, debe realizarse de forma global y no fragmentada; si se entiende que la calidad es
una resultante integradora de la gestión de la información y del conocimiento, de los
negocios/actividades de la organización, de las funciones, y en general, de todos sus
integrantes.
Una adecuada gestión de la información y del conocimiento, en el contexto de una
gerencia de la calidad, posibilita reducir los riesgos en la administración de la organización,
como son la toma de decisiones apresuradas, tardías o inconsistentes, la entrada al mercado
con productos no competitivos, entre otros, que ocasionan pérdidas y reducen su
competitividad en el mercado.
Obtener la información necesaria, con la calidad requerida, es una premisa
indispensable para la supervivencia de las empresas, si se considera que las organizaciones
acortan cada vez más sus ciclos estratégicos y que la toma de decisiones, así como el cambio
es continuo. Es obvio que una eficiente gestión de la información, como parte de la aplicación
de una política de gestión de la calidad, garantiza no sólo que las instituciones de información
presten servicios eficientes, sino que la organización obtenga mayores ganancias y una mejor
competitividad en el mercado.
En materia de control de calidad, autores como Taylor plantean que los especialistas
establecen los estándares técnicos, los empleados/operarios los cumplen, y los supervisores
verifican los resultados una vez terminado el proceso. Sin embargo, otros como Deming
destacan la importancia de la flexibilidad en las organizaciones y en la implementación de la
gestión de la calidad total. Asimismo, expresa que para mejorar la calidad, la productividad y
la competitividad es necesario realizar cambios drásticos y aprender cómo se debe cambiar.
Diferentes grupos de expertos sobre temas de gestión de la calidad, concuerdan en
ciertos aspectos básicos, por ejemplo, que para implantar un sistema de gestión de la
información, de conocimiento, de calidad u otro tipo se requiere del impulso decidido de la
dirección. Es la gerencia o el equipo de dirección la máxima autoridad para establecer la
57
política de la organización. En dicho proceso, es imprescindible la información generada por
las diferentes fuentes y medios, propios de la infraestructura de información que posee la
organización.
Es la alta dirección de la empresa, la primera que ha de sensibilizarse, motivarse,
convencerse y decidirse a realizar los cambios necesarios en materia de política en la
organización.
También se plantea que es indispensable que todos en la organización, desde los más
altos ejecutivos hasta los empleados menos importantes, participen en el control de calidad. El
cambio en la filosofía de la gestión, implica el paso de los requisitos del cliente al primer nivel
de importancia, entre los considerados, al momento de diseñar, fabricar y vender los productos
y servicios.
Una vez establecidas las políticas, deben especificarse las metas expresadas en cifras y
términos concretos: personal requerido, costos, volúmenes de producción, plazos de entrega,
etc. Sin información de calidad, sin los datos o los conocimientos necesarios, es imposible
gestionar calidad.
Como la gestión de la calidad busca una mejora continua a nivel de toda la
organización, es fácil comprender la importancia del conocimiento para todos los
involucrados. El suministro de la información y del conocimiento, como una fuerte acción
formativa, se realizará en diferentes áreas, entre las que se identifican los principios que
orientarán la gestión y la operatividad de la organización.
La necesidad de la gestión del conocimiento como un proceso que contribuye al
desarrollo y la competitividad de la organización, aunado a los procesos diseñados para
controlar las actividades de la organización (implantación, evaluación y seguimiento) forman
en conjunto, las acciones que generan valor añadido a la organización y al control de la
calidad.
58
Una de las vertientes de la gestión del conocimiento, en función de la gestión de la
calidad, es la identificación de los errores y sus causas. La transparencia en el flujo de
conocimiento, garantiza la implantación de los enfoques de la gestión de la calidad en la
organización.
El conocimiento, es un agente importante en la modificación de las conductas
existentes en la organización, su correcta gestión es una herramienta fundamental para la toma
de decisiones, la formación del personal, la evaluación de los productos, la determinación de
los errores y el control de los procesos. La información es un recurso vital para el desarrollo de
la organización. El carácter intangible del conocimiento y la información, ha hecho que
muchos directivos de la organización no inviertan los recursos suficientes para las actividades
de gestión del conocimiento y la información.
La calidad es un problema de orientación, de liderazgo, de participación de los
empleados y de su formación. En cualquier caso, la mejora de la calidad es un proceso sin fin,
que debe llevarse paso a paso y del que no se pueden esperar resultados inmediatos.
En el mundo actual, la gestión del conocimiento por parte de la empresa, adquiere
nuevas características, determinadas por la gestión de la información y de la calidad. En las
organizaciones más modernas cohabitan, sólidamente ligadas, la gestión de información, del
conocimiento y de la calidad; ellas son organizaciones de excelencia, donde la ética, la
motivación y el buen desempeño rinden incrementos constantes en sus resultados.
2.3 ENFOQUE DEL CONOCIMIENTO DESDE LA PERSPECTIVA DE LA
CALIDAD
El enfoque de procesos aplicado a la gestión de calidad, ha permitido la identificación
de cuatro procesos generales que han sido representados en el Modelo de Procesos para la
Gestión de la Calidad, sirviendo de base a las normas ISO 9000: 2000 (ISO 9001:2000).
59
Uno de estos procesos es la gestión de recursos, que comprende "aquellos recursos
necesarios para aplicar y mantener el sistema de gestión de la calidad, mejorar continuamente
su eficacia y aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos."
(Norma ISO 9001:2000)
En la actualidad, uno de estos "recursos necesarios" es sin duda el conocimiento
organizacional, entendido como "la capacidad orgánica para generar nuevos conocimientos,
diseminarlos entre los miembros de una organización y materializarlos en productos, servicios
y sistemas" (Nonaka, 1995), el no gestionarlo eficazmente puede significar simplemente una
cuestión critica para las organizaciones.
El logro de la calidad no es posible sin aplicar la filosofía de la mejora continua, por
tres razones fundamentales: el carácter cambiante de las expectativas de los clientes, la presión
de los competidores y el desarrollo constante de la tecnología. A su vez para que la
organización pueda mejorar continuamente, antes tiene que aprender y conocer sobre sus
procesos, actividades, tareas, etc., primordiales para lograr sus objetivos.
Esta idea es la clave para comprender la importancia que tiene la gestión del
conocimiento para la gestión de la calidad, como "disciplina que promueve una solución
integrada y colaboradora para la creación, captura, organización, acceso y uso de los activos
de información de una corporación. Estos activos incluyen las bases de datos, los documentos
y las capacidades y experiencias de los empleados" (Peña, 2001).
Existen otros puntos de contacto entre gestión del conocimiento y gestión de la calidad,
como son:
• Tanto el objeto de la gestión de la calidad (necesidades y expectativas de los
clientes) como el de la gestión del conocimiento (conocimiento organizacional) son
intangibles y no existen independientemente de la conciencia del hombre.
60
• Ambos son procesos integradores, por cuanto deben gestionarse en todos los
procesos claves de la organización.
• Ambos se soportan en el sistema documental de la organización, considerando
como documento cualquier forma de soporte físico de la información (videos,
fotografías, planos, reglamentos, normas, procedimientos, manuales, registros,
etc.)
• Ambos involucran a todo el personal de la organización y fracasan sin un liderazgo
activo de la alta gerencia.
• Están estrechamente vinculados a la cultura organizacional.
• En ambos se pueden utilizar técnicas como el benchmarking, diagramas causa-
efecto, diagramas de afinidad.
• Tienen indicadores de salida comunes como el incremento de los niveles de
satisfacción del cliente, la reducción de costos y el incremento de la participación
en el mercado.
2.3.1 ISO 9000 y gestión del conocimiento
Las normas ISO 9000, en su versión del año 2000, se fundamentan en ocho principios
para la gestión de la calidad que reflejan el consenso internacional sobre el tema. Estos
principios son (ISO 9000:2000):
• Enfoque al cliente. Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían
comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos
de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.
61
• Liderazgo. Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la
organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno para que el personal
pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.
• Participación del personal. El personal, a todos los niveles, es la esencia de una
organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el
beneficio de la organización.
• Enfoque basado en procesos. Un resultado deseado se alcanza más eficientemente
cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.
• Enfoque de sistema para la gestión. Identificar, entender y gestionar los procesos
interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una
organización en el logro de sus objetivos.
• Mejora continua. La mejora continua del desempeño global de la organización debería
ser un objetivo permanente de ésta.
• Enfoque basado en hechos para la toma de decisión. Las decisiones eficaces se basan
en el análisis de los datos y la información.
• Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. Una organización y sus
proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la
capacidad de ambos para crear valor.
La gestión del conocimiento contribuye a la materialización de todos estos principios,
pero hay dos que dependen especialmente de ella: el enfoque al cliente y la mejora continua.
62
No se pueden comprender las necesidades futuras de los clientes y exceder sus
expectativas sin organizaciones innovadoras y flexibles capaces de adaptarse a los
requerimientos del entorno.
La mejora también pasa necesariamente por el aprendizaje organizacional, que no se
logra sin una adecuada gestión del conocimiento.
Aunque las normas ISO 9000, no hacen ninguna referencia a la gestión del
conocimiento, tampoco son incompatibles con ella y su implementación puede contribuir a
incrementar la eficacia y eficiencia de la gestión de la calidad.
2.3.2 El modelo de EFQM (Fundación Europea para la Gestión de la Calidad) y la
gestión del conocimiento
El Modelo EFQM de Excelencia, que sirve de base al Premio Europeo a la Calidad, es
un modelo no normativo y no supone la contraposición a otros enfoques, sino más bien su
integración en un esquema más amplio y completo de gestión.
Consta de dos partes: un conjunto de criterios y un conjunto de reglas para la
evaluación del comportamiento de la organización en cada criterio. En el año 1999, fue
modificado para incluir aspectos relacionados con la gestión del conocimiento, que subrayan
la importancia de la innovación y el aprendizaje.
En el criterio agente colaboradores y recursos, se incluyeron en el inciso e la gestión de
la información y los conocimientos, y en el criterio procesos, se enfatiza en el inciso b la
mejora y la innovación.
Las actividades examinadas en este criterio son también procesos pero, por su
especificidad e importancia en toda organización, se desglosan separadamente del criterio. La
gestión es la siguiente:
63
• Las relaciones con los proveedores. Con las alianzas y con otros entes externos en
apoyo del desarrollo mutuo y de la generación de valor.
• Los recursos económicos y financieros. Su obtención, el control de su uso rentable
y la gestión de los riesgos asociados.
• Los edificios, equipos y materiales. Su seguridad y rentabilidad, la optimización de
suministros e inventarios, el reciclaje de residuos y la conservación de recursos no
renovables.
• La tecnología. La explotación de las tecnologías existentes, la identificación de las
emergentes, la innovación.
• La información y el conocimiento. Su inventario y clasificación, su desarrollo, la
facilidad de acceso y su protección y seguridad.
Por otra parte, los modelos KPGM (Tejedor y Aguirre, 1998) y KEP (Knolewdge
Transformation International) para la gestión del conocimiento contienen elementos que están
presentes en el Modelo EFQM como son el liderazgo, estrategia, estructura, procesos,
personas, resultados y la medición.
64
CAPÍTULO TERCERO. EL SISTEMA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIMIENTO Y
SU IMPLEMENTACIÓN EN UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVA
En este capítulo, se expone la metodología de investigación aplicada a este trabajo,
iniciando con el problema de investigación y la definición de hipótesis. Posteriormente, se
presentan los procesos de selección de muestra y descripción de cuestionarios elaborados para
la obtención de información, así como la metodología que se ha aplicado en el tratamiento y el
análisis de la información obtenida.
Finalmente, se dan a conocer los resultados obtenidos y se realiza la comprobación
general de las hipótesis formuladas.
Lo presentado en este capítulo, aunado a la literatura expuesta con anterioridad,
servirán de base para la obtención de guías de acción para desarrollar la propuesta a presentar
en el último capítulo de esta tesis.
3.1 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
Actualmente, la Dirección General de Administración Escolar de la Universidad
Veracruzana, tiene implantado un sistema de gestión de la calidad. Esto ha traído como
consecuencia, la existencia de un compromiso por parte de la alta dirección, para mejorar
continuamente la eficiencia del sistema de gestión de la calidad y sus procesos.
Sin embargo, tal objetivo no se ha logrado, ya que existen ciertas problemáticas que
impiden esta mejora continua.
Algunas de ellas son:
• Pérdida de tiempo en la generación de documentos del sistema de gestión de la calidad
compartidos y en el mantenimiento de esta documentación.
65
• Gasto en materiales, accesorios y equipos de impresión, por no compartir documentos
del sistema de gestión de la calidad electrónicamente; así como también, gasto en
espacio y material para el almacenamiento de documentos físicos del sistema de
gestión de la calidad.
• Desorden en el ámbito de trabajo, por el exceso de papel impreso del sistema de
gestión de la calidad, así como la pérdida de tiempo en la búsqueda de información y
documentos del sistema de gestión de la calidad.
• Mayores tiempos y costos de distribución de documentos del sistema de gestión de la
calidad.
• Falta de cursos de inducción en temática del sistema de gestión de la calidad a nivel
operativo.
• Pérdida de valor por no generar una base de conocimiento de la dependencia.
Como consecuencia de estas ineficiencias en la gestión tradicional documental, y la
carencia de una gestión del conocimiento, se inicia este proyecto con el planteamiento de las
siguientes preguntas:
• ¿Sería aceptado un sistema de gestión del conocimiento por los usuarios actuales
del sistema de gestión de la calidad en la DGAE para la mejora continua y eficacia
del mismo?
• ¿Dispone la DGAE de una infraestructura adecuada para la implantación de un
sistema de gestión del conocimiento?
66
3.2 HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN
La necesidad de mejorar la eficacia del sistema de gestión de la calidad implantado en
la DGAE, a través de las aportaciones y conocimientos acumulados de los usuarios de este
sistema, con lleva a definir la primera hipótesis.
Hipótesis de investigación o alterna 1
“Un sistema de gestión del conocimiento en la DGAE, sería aceptado por los usuarios
actuales del sistema de gestión de la calidad para la mejora continua y eficacia del
mismo.”
Variable Dependiente: Mejora del sistema de gestión de la calidad.
Variable Independiente: Aceptación del sistema de gestión del conocimiento.
Hipótesis Nula 1
“Un sistema de gestión del conocimiento en la DGAE, no sería aceptado por los
usuarios actuales del sistema de gestión de la calidad para la mejora continua y
eficacia del mismo.”
Concretamente, en el sistema propuesto se plantean elementos de gestión
fundamentales, que facilitan la interacción dinámica entre los niveles de conocimiento y de
los usuarios. Estos elementos son: el entorno, la disponibilidad de sistemas y tecnología
(diseño de arquitectura-infraestructura), la planificación estratégica y los sistemas de
seguimiento y evaluación.
Considerando, que los sistemas de conocimiento necesitan de un cierto grado de
sistematización mediante la introducción de los anteriores elementos, resulta obvio que la
disponibilidad de una adecuada infraestructura de sistemas tecnológicos, juega un papel
importante en el desarrollo del sistema de gestión del conocimiento.
En conformidad con lo anterior, se expone la siguiente hipótesis:
67
Hipótesis de investigación o alterna 2
“La DGAE dispone de una adecuada infraestructura para la implantación de un
Sistema de Gestión del Conocimiento.”
Variable Dependiente: Implantación del sistema de gestión del conocimiento.
Variable Independiente: Adecuada infraestructura.
Hipótesis Nula 2
“La DGAE no dispone de una adecuada infraestructura para la implantación de un
Sistema de Gestión del Conocimiento.”
3.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
Se establecen como objetivo general y específicos los siguientes:
3.3.1 Objetivo general
Promover la mejora continua del sistema de gestión de la calidad de la Dirección
General de Administración Escolar, a través de la propuesta de implementación de un sistema
de gestión del conocimiento, haciendo uso de la tecnología.
3.3.2 Objetivos específicos
• Proponer el uso de la tecnología (Intranet) como plataforma para el sistema de gestión
del conocimiento.
• Proponer el uso de la infraestructura (equipos en red) con la que cuenta la Dirección
General de Administración Escolar, como medio de interfaz entre los usuarios y el
sistema de gestión del conocimiento.
68
• Proponer el uso de espacios virtuales (foros, buzones, chat) dedicados al sistema de
gestión de la calidad de la Dirección General de Administración Escolar, para fomentar
la participación de los usuarios, y a su vez generar retroalimentación e intercambio de
conocimientos (gestión del conocimiento).
3.4 DETERMINACIÓN DE LA POBLACIÓN Y MUESTRA A INVESTIGAR
En los siguientes puntos, se explica brevemente la forma en que se llevó a cabo el
trabajo metodológico, basado en el estudio de los datos recolectados a través de un
cuestionario aplicado; por lo tanto, se presenta la determinación de población y muestra, el
diseño del cuestionario, y por último, los procedimientos utilizados para el análisis de los
datos obtenidos.
Partiendo del hecho, en que la población objeto de estudio es todo el personal que
labora dentro de la Dirección General de Administración Escolar, y que el sistema de gestión
del conocimiento tendría alcance sobre todos ellos, se delimita que el universo es finito, y al
no rebasar a los 100,000 individuos (Valor de N), estadísticamente el tamaño de la muestra es
determinado por la siguiente fórmula general:
n = pqNs2
E2(n-1) + s2pq
En donde,
N= número de elementos del universo
n= número de elementos de la muestra
s=nivel de confianza elegido (2 o 3 sigmas)
p= tanto por ciento estimado, y q=100-p
E= error de estimación permitido
69
Para el caso de estudio, el error máximo usualmente permitido es del 6% (0.06), y se
considera p=q=0.5 ya que no se contemplan estudios anteriores. Finalmente, para un nivel de
confianza de 95,5%, es decir de 2 sigma, la fórmula queda simplificada de la siguiente forma:
n = 0.5*0.5*N*4
(0.06)2 (N-1) + 4*0.5*0.5
n = N
0.0036(N-1) + 1
El tamaño de la población en la Dirección General de Administración Escolar es de
114 (N=114), sustituyendo este valor:
n = 114 n = 114
0.00362(219)+1 0.7884+1
n = 114 n = 63.74
1.7884
El tamaño de la muestra es de 64. Esta muestra es representativa y reproduce las
características de la población.
El método de selección de la muestra es el aleatorio simple, en donde cada elemento de
la población tiene la misma probabilidad de ser seleccionado para integrar la muestra.
70
3.5 IDENTIFICACIÓN DE LAS TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN Y DE LOS
INSTRUMENTOS DE CAPTACIÓN DE INFORMACIÓN
El análisis metodológico del proyecto, inicia a partir de la selección de una muestra del
personal de la Dirección General de Administración Escolar, siendo los datos recolectados por
medio de técnicas de investigación e instrumentos de captación de información como: la
aplicación de un cuestionario. El objetivo de utilizar este instrumento de recolección de datos,
es el de comprobar la aceptación del proyecto del sistema de gestión del conocimiento ante los
usuarios del sistema de gestión de la calidad implantado actualmente.
También se aplicó el método de observación directa y utilización de un cheklist (lista
de verificación), respecto a lo adecuado de la infraestructura de la Dirección General de
Administración Escolar, esto con la finalidad de dar soporte a la base tecnológica del proyecto.
3.6 DISEÑO DE LOS INSTRUMENTOS DE CAPTACIÓN DE INFORMACIÓN
Como se ha mencionado, la recolección de la información se realizó a través de un
cuestionario, que se aplicó por el método de muestro simple aleatorio.
Concretamente, para la elaboración de las preguntas se revisaron la semántica y
lenguaje empleado (no técnico), involucrando las variables pertinentes para evaluar las
hipótesis expuestas en los puntos anteriores.
Como recomendación, se efectuó una prueba piloto del cuestionario, que permite
detectar y corregir errores, ambigüedades y deficiencias del mismo. Esta prueba piloto se
aplicó de manera aleatoria a empleados de distintas áreas de la Dirección General de
Administración Escolar.
Finalmente, una vez realizada la prueba piloto, el cuestionario diseñado para obtener la
información necesaria, quedo conformado de la siguiente manera:
71
Cuestionario
Objetivo: el presente cuestionario tiene la finalidad de obtener información relevante por
parte de los usuarios del Sistema de Gestión de la Calidad implantado en la Dirección General
de Administración Escolar, para conocer y determinar el grado de factibilidad y aceptación del
proyecto de un sistema de gestión del conocimiento, que beneficie a los mismos.
INSTRUCCIONES: Marca con una X la respuesta que creas conveniente acorde a tu
persona.
1. ¿Existen en tu área medios formales de comunicación (foros, reuniones, trípticos,
gacetas, etc.) que se empleen para el intercambio de información y conocimientos
respecto al sistema de gestión de calidad implantado?
a) Sí ( )
b) No ( )
2. ¿Existe un fácil acceso y disponibilidad a la documentación del sistema de gestión de
calidad (manual, procedimientos, guías, planes)?
a) Sí ( )
b) No ( )
3. ¿A través de qué medio tienes acceso a la información del sistema de gestión de
calidad?
a) Medios magnéticos (Cd, disquetes, etc.)( )
b) Documento impreso ( )
c) Documento impreso controlado ( )
d) Publicación (diario, gaceta) ( )
4. ¿Qué tipo de problemas enfrentas con mayor frecuencia, en el uso y manejo de la
documentación del sistema de gestión de calidad?
72
a) Pérdida de tiempo por ineficaz organización de la documentación del Sistema de
Gestión de la Calidad ( )
b) Desconocimiento de los procedimientos ( )
c) Uso de Información Obsoleta ( )
5. ¿Consideras sería más fácil y rápido, acceder a la documentación del Sistema de
Gestión de la Calidad, a través de una página web, por ejemplo?
a) Sí ( )
b) No ( )
6. ¿Estás de acuerdo, en que si el conocimiento del personal de tu área de trabajo se
compartiera, podrían resolverse más fácil y rápidamente problemas cotidianos?
a) Sí ( )
b) No ( )
7. ¿Estarías dispuesto a utilizar un sistema de gestión del conocimiento (combinación y
uso de páginas web, messenger, foros, correo electrónico, etc.), en el que se encuentre
publicada la información actual del Sistema de Gestión de la Calidad, avisos y la
posibilidad de participar activamente con tus comentarios y propuestas de mejora al
Sistema de Gestión de la Calidad?
a) Sí ( )
b) No ( )
8. ¿Cuáles de las siguientes opciones en tecnología, dispones en tu área de trabajo?
a) Equipo de cómputo ( )
b) Red local (intranet) ( )
c) Internet ( )
d) Messenger ( )
e) Correo electrónico ( )
73
9. ¿Qué conocimientos posees, de los siguientes que se mencionan?
a) En computación ( )
b) En navegación de Internet ( )
c) Uso de Messenger ( )
d) Participación de foros ( )
e) Uso de correo electrónico ( )
10. ¿Cuál es tu porcentaje del grado de conocimiento que posees de las siguientes
tecnologías?
Menos de un 50 % Entre un 50% y
75%
De un 75% a
100 %
Computación
Internet
Messenger
Foros
Correo
electrónico
11. ¿Consideras necesario, se te capacite en el uso del sistema de gestión del
conocimiento, en el caso de que éste se llegara a implantar en la Dirección General de
Administración Escolar?
a) Sí ( )
b) No ( )
12. ¿Consideras que utilizar un Sistema de Gestión del Conocimiento, contribuiría a una
mayor participación en actividades de mejora, por parte de los usuarios del Sistema de
Gestión de la Calidad?
a) Sí ( )
b) No ( )
*** GRACIAS POR TU COLABORACIÓN ***
JULIO 2006
74
En relación a la validez y confiabilidad del instrumento aplicado, se utilizo la técnica
de análisis del contenido. Este análisis se resume en los puntos siguientes.
El cuestionario aplicado se diseño concentrando 4 aspectos relevantes de la
investigación, es importante mencionar que dos de ellos están asociados a las variables
generales de la investigación. Estos cuatro aspectos son:
Necesidad del sistema de gestión del conocimiento, aspecto que agrupa los ítems que
recogen los datos para reconocer la necesidad de implementar el sistema propuesto en esta
tesis. El objetivo es recabar información que sustente la factibilidad de convencer a la alta
dirección de la DGAE, para implementar el sistema de gestión del conocimiento.
Aceptación del sistema de gestión del conocimiento, la finalidad central es recabar
información acerca de los usuarios del sistema de gestión de la calidad con respecto a la
aceptación del sistema de gestión del conocimiento.
Infraestructura adecuada, el objetivo es recabar información acerca de la disposición
de tecnología al servicio de la Dirección General de Administración Escolar y valorar si es
adecuada para implementar la propuesta del sistema.
Capacitación respecto al sistema propuesto, la finalidad concreta de este aspecto es
identificar si los usuarios potenciales del sistema de gestión del conocimiento requieren de
capacitación sobre el uso del mismo.
Cabe mencionar, que los dos aspectos relacionados a las variables de la investigación
son: aceptación del sistema de gestión del conocimiento e infraestructura adecuada.
La definición de los aspectos arriba mencionados permite presentar los ítems y
preguntas en las siguientes agrupaciones:
75
Aspecto Item Pregunta
Necesidad del sistema
de gestión del
conocimiento
Medios formales de
comunicación del sistema de
gestión de la calidad.
Acceso y Disponibilidad a la
documentación del sistema de
gestión de la calidad.
Problemas en el uso de la
documentación del sistema de
gestión de la calidad.
Mayor participación de los
usuarios del sistema de gestión
de la calidad
Preguntas 1, 2, 3, 4 y 12
Reconocer la necesidad de
adoptar el sistema de gestión
del conocimiento a partir de
las problemáticas actuales.
Con la información obtenida
de estas preguntas se puede
convencer a la alta dirección
respecto a la importancia de
implantar la propuesta
presentada en esta tesis.
Aceptación del sistema
de gestión del
conocimiento
Uso de pagina web para el
acceso a documentación del
sistema de gestión de la calidad.
Compartir el conocimiento.
Disposición para usar un sistema
de gestión del conocimiento.
Preguntas 5, 6 y 7
Identificar el grado de
aceptación del sistema de
gestión del conocimiento.
Infraestructura adecuada
Disposición de tecnología en el
área de trabajo.
Conocimientos en el uso de
tecnología.
Porcentaje del grado de
conocimientos.
Preguntas 8, 9 y 10
Conocer la infraestructura
con la que cuenta cada
usuario y su grado de
conocimiento con respecto al
uso de tecnología que implica
el implantar el proyecto
propuesto.
Capacitación respecto al
sistema propuesto
Necesidad de capacitación. Pregunta 11
Reconocer la necesidad de
capacitación en el uso del
sistema propuesto.
76
En el diseño del proceso de valoración del cuestionario, se consideraron las siguientes
variables:
Diseño. Adecuación del diseño formal del ítem a su contenido.
Contenido. Coherencia entre el contenido del ítem y el objetivo de referencia.
Información. Suficiencia en la información cuestionada por cada aspecto. Variable que
recoge la puntuación otorgada al conjunto de cada aspecto.
La puntuación de las variables para cada aspecto, se recoge en una escala con valores
de 1 a 5, donde 1 es el valor más bajo y 5 el más alto.
Aspecto Variable Promedio
Diseño Contenido Información
Necesidad del
sistema de gestión
del conocimiento
4 4 4 4
Aceptación del
sistema de gestión
del conocimiento
4 5 5 4.6
Infraestructura
adecuada
4 4 5 4.3
Capacitación 4 5 4 4.3
Además de estas cuatro variables especificas referidas a la valoración global del
cuestionario, se consideraron las siguientes cuestiones:
• Extensión del cuestionario.
• Claridad del lenguaje utilizado en general.
• Adecuación de los aspectos que estructuran el cuestionario de acuerdo a sus
objetivos (orden).
77
En relación al cheklist (lista de verificación) elaborado, éste tiene por objetivo el
registro de las características de la infraestructura que se detectan a través de la técnica de
observación. Ahora bien, el formato que se diseñó para realizar tal actividad es el siguiente:
Revisión de Infraestructura de la DGAE
Requisito Calificación
SC.- Si Cumple
NC.- No Cumple
Observación
Dominio propio
Servidor propio
Registro de usuarios con
Correo-Electrónico
Sw de Diseño Web
Personal de Diseño Web
Red Local
Equipo de Cómputo en óptimas
condiciones
3.7 RECOLECCIÓN DE DATOS
El contacto con los empleados encuestados, se inicia con una breve presentación
personal y una aclaración del objetivo del trabajo, indicando la importancia de su participación
al responder el cuestionario.
Se aplicaron las encuestas a empleados que trabajan en la Dirección General de
Administración Escolar, dentro de las mismas instalaciones de la dependencia. Se obtuvieron
un total de 64 cuestionarios contestados.
78
Con relación a la verificación de la infraestructura, ésta se hizo con el apoyo del
encargado del Centro de Cómputo de la Dirección General de Administración Escolar, quien
promovió el recorrido por las instalaciones de la dependencia.
3.8 ANÁLISIS Y TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
En el análisis, se realizó una primera exploración del conjunto de factores
representativos de los distintos bloques de variables del sistema propuesto: variables relativas
a la aceptación del sistema de gestión del conocimiento, y por otra parte, los elementos
tecnológicos necesarios para su implantación.
Una vez recopilada la información, y antes de comenzar su procesamiento, se editaron
y tabularon los datos utilizando el programa Microsoft Excel. Posteriormente, el análisis de los
datos se realizó con el mismo programa, obteniendo el comportamiento de las variables
expuestas en las hipótesis planteadas anteriormente.
Se inicia este apartado con la presentación de los resultados obtenidos de las preguntas
que hacen referencia a la identificación de la problemática existente y necesidad de una
propuesta como la que se plantea en esta tesis.
El primer resultado que se obtuvo, se muestra en la gráfica 1, y refleja un 93.8 % de los
encuestados considera que no existen medios formales de comunicación, respecto al sistema
de gestión de la calidad de la Dirección General de Administración Escolar.
Gráfica 1: Existencia de Medios de Comunicación Formales del SGC
SI6.3%
NO93.8%
4
60SINO
79
En la siguiente gráfica, el resultado es muy interesante y sobre todo importante para
respaldar la propuesta de la implantación del sistema de gestión del conocimiento.
Gráfica 2: Existencia de Fácil Acceso a la Información y Documentación del SGC
SI17.2%
NO82.8%
SINO
Un 82.8% expresa que no existe un fácil acceso a la información y documentación del
sistema de gestión de la calidad, por lo tanto, esto implica que los usuarios no estén enterados
de las actualizaciones a el manual, procedimientos, etc.; y sobre todo que no puedan aportar ni
participar en actividades de mejora continua al sistema de gestión de la calidad, pues su base
de conocimiento esta limitada por la dificultad de acceder a esta documentación.
En la gráfica 3, llegamos a conocer que el medio de acceso de los usuarios, para
conocer su sistema de gestión de la calidad, es a través de documentos controlados. Por lo que
esta situación los limita, a conocer, comprender, aplicar y mejorar su mismo sistema de la
calidad.
Gráfica 3: Medios de Acceso a la Documentación del SGC
Doctos. Controlados100.0%
Medios MagnéticosDocumentosDoctos. ControladosPublicaciones
80
La gráfica 4, es otro resultado importante que refleja claramente los tipos de problemas
a los que se enfrentan los usuarios, respecto a su sistema de gestión de la calidad. Se puede
observar, como un 100% de los encuestados expresa que existe una pérdida de tiempo para
acceder y buscar información (del manual, procedimientos, guías, etc.); por otra parte, otro
porcentaje significativo es que un 90.65 % de los usuarios encuestados menciona haber hecho
uso de documentos obsoletos, debido a una mala organización de la información.
Gráfica 4: Tipos de Problemas en el manejo de la Documentación del SGC
64
15
58
Perdida de Tiempo
Desconocimiento de los Doctos.
Uso de Inf ormación Obsoleta
0 10 20 30 40 50 60 70
Este problema del uso de documentos obsoletos, representa un foco rojo para la alta
dirección, pues en las auditorias internas y externas este tipo de sucesos se traducen en
levantamientos de no conformidades, que ponen en riesgo la re-certificación del sistema de
gestión de la calidad de la Dirección General Administración Escolar.
Finalmente, con un 23.44%, el tercer problema es el desconocimiento de la
documentación que integra el sistema de gestión de la calidad, problemática derivada por las
dificultades de acceso a esa información.
Continuando con la presentación de resultados, la gráfica 5 refleja como la mayoría de
los encuestados, representando un 96.9%, están dispuestos a utilizar un sistema de gestión del
81
conocimiento, que elimine las problemáticas en la gestión de la información y el conocimiento
del sistema de gestión de la calidad implantado en la Dirección General de Administración
Escolar.
Gráfica 5: Disposición de usar un Sistema de Gestión del Conocimiento
SI96.9%
NO3.1%
SINO
En cuanto a la capacitación de usuarios, para manejar el sistema de gestión del
conocimiento propuesto, un 73.4 % si lo considera necesario, mientras que un 26.6 %
menciona no requerirlo. Esto lo podemos observar en la gráfica 6.
Gráfica 6: Capacitación para usar el Sistema de Gestión del Conocimiento
SI73.4%
NO26.6%
SINO
Independientemente del poco porcentaje que no requiere capacitarse, es necesario
definir un curso introductorio sobre el sistema de gestión del conocimiento a implantar. Con
esta actividad los usuarios conocerían a grandes rasgos el sistema, sus ventajas, y forma de
trabajo, además resultaría importante conocer los comentarios respecto al uso y posibles
mejoras al sistema.
82
Un aspecto importante en el desarrollo de un sistema de gestión del conocimiento, es
sin duda, la infraestructura necesaria para dar soporte a las aplicaciones del propio sistema.
Para este caso, la Dirección General de Administración Escolar dispone del servicio de
internet e intranet, y la mayoría de sus empleados cuenta con equipo de cómputo. Sin
embargo, algunos de ellos tienen restringidos accesos a messenger y correo electrónico. Para
observar el estado actual de opciones tecnológicas con que cuentan los usuarios, tenemos la
siguiente gráfica.
Gráfica 7: Opciones Tecnológicas en el Area de Trabajo
60
48
60
45
60
Equipo De Cómputo
Sw Messenger
Intranet
Correo electrónico
Internet
0 10 20 30 40 50 60 70
Considerando las 64 encuestas como el 100 %, tenemos que:
El 93.75% de los usuarios encuestados tiene equipo de cómputo, un 75% de los
usuarios tiene messenger instalado en su pc, y nuevamente con un 93.75% de los usuarios
tienen intranet (red de área local). Finalmente, el 70.31% menciona tener correo electrónico y
un 93.75 % tiene internet en su equipo.
En su mayoría, los usuarios tienen el equipo y software adecuado para acceder al
sistema de gestión de la calidad. Sin embargo, las exigencias y el alcance de esta propuesta
requieren que todos los usuarios estén al 100 % en cuanto a equipo, messenger, correo
electrónico, internet e intranet.
83
Para ello, será necesario replantear estas necesidades tecnológicas a la alta dirección,
para que autorice al centro de cómputo hacer lo pertinente respecto a los usuarios que carecen
de ciertos elementos tecnológicos. De tal forma, que al implantar el sistema de gestión del
conocimiento, éste tenga alcance para todos los usuarios del sistema de gestión de la calidad
de la Dirección.
Otro punto importante, es el conocimiento que poseen los usuarios respecto a las
aplicaciones básicas que se manejan en un sistema de gestión del conocimiento como el que se
propone. Los resultados de la encuesta respecto a este aspecto, se observan en la gráfica 8.
Gráfica 8: Conocimientos de los Usuarios
60
45
50
35
0
Computación
Internet
Messenger
Correo electrónico
Foros
0 10 20 30 40 50 60 70
Un 93.75 % de los encuestados, menciona tener conocimientos de computación. En
cuanto a internet, el 70.31% lo ha manejado; en comparación a este dato, es mayor el
porcentaje de usuarios que saben utilizar el messenger, con un 78.13%. Finalmente, los
usuarios muestran poco conocimiento en el uso de correo electrónico y foros, siendo un 54.69
y 0% respectivamente.
Los datos que más llaman la atención son los porcentajes menores, pues resulta
importante que los usuarios conozcan el manejo del correo electrónico y los foros, como
medios de comunicación y espacios virtuales para opinar, comentar y hacer propuestas.
84
Parte importante para que funcione el sistema de gestión del conocimiento, es que sus
usuarios manejen estas herramientas de apoyo. Una solución, es ofrecer un curso de
capacitación específicamente en estas áreas de conocimiento, para que así, aquellos usuarios
que conocen del tema, reafirmen y amplíen sus conocimientos; y para aquellos otros que no
tengan una base, conozcan y aprendan a manejar estas herramientas tecnológicas.
Independientemente, de los conocimientos que los usuarios consideran poseer, resulta
interesante conocer el grado de especialización que tienen de cada uno de ellos. Para ello, se
presenta la gráfica 9, donde cada área de conocimiento planteada maneja 3 rangos de
habilidad especializada, que comprenden de un porcentaje menor al 50%, otro porcentaje
intermedio (50%-75%), y finalmente un mayor grado de avance, que va del 75% al 100%.
Finalmente, la siguiente gráfica presenta como un porcentaje mayoritario del 92.2 % de
los encuestados consideran que, el sistema de gestión del conocimiento implicaría una mayor
participación del personal.
Gráfica 9: Porcentaje de Conocimientos de los Usuarios
14
8
6
40
58
45
50
52
14
6
5
6
6
10
0
Computación
Internet
Messenger
Correo electrónico
Foros
0 10 20 30 40 50 60
< 50% 50%-75% >75%-100%
Computación Internet Messenger Correo elec trónico Foros< 50% 14 8 6 40 58
50%-75% 45 50 52 14 6>75%-100% 5 6 6 10 0
85
Gráfica 10: Opinión sobre el SGC y su contribución para incrementar la participacion de los usuarios
SI 92.2%
NO 7.8%
SINO
Para concluir, el resultado obtenido de la revisión a la infraestructura de la Dirección
General de Administración Escolar, arrojó los siguientes resultados:
Revisión de Infraestructura de la DGAE
Requisito Calificación
SC.- Si Cumple
NC.- No Cumple
Observación
Dominio propio SC Existe un dominio propio y
espacio virtual para la DGAE,
este se encuentra dentro del
dominio de la Universidad
Veracruzana
Servidor propio SC La DGAE cuenta con un servidor
donde registra a sus usuarios, y
para el correo electrónico se
maneja el servidor institucional
de la Universidad Veracruzana.
86
Registro de usuarios con
Correo-Electrónico
SC Todo el personal de la DGAE,
cuenta con e-mail, salvo que
algunos lo desconocen.
Sw de Diseño Web SC Se tienen a disposición
aplicaciones para desarrollar
portales Web.
Personal de Diseño Web SC Si existe personal calificado para
el desarrollo Web.
Red Local SC Todo el equipo de la DGAE, se
encuentra configurado en red.
Equipo de Cómputo en óptimas
condiciones
SC Cerca del 90% de los equipos de
cómputo se encuentra en óptimas
condiciones, el resto del equipo
es obsoleto; sin embargo, se tiene
considerado cambiar este equipo
en lo que resta del año de
acuerdo al presupuesto
autorizado.
Se puede concluir que en relación a la infraestructura necesaria, la dependencia si
cuenta con la capacidad tecnológica para dar soporte al sistema propuesto, salvo con la
observación de la necesidad de que posteriormente los equipos obsoletos se den de baja y se
reemplacen con equipos en buen estado y funcionamiento.
3.9 PRUEBA DE LA HIPÓTESIS
Con los resultados obtenidos se obtienen argumentos suficientes para rechazar las
hipótesis nulas 1 y 2 en favor de las hipótesis alternas 1 y 2, por lo que puede afirmarse
contundentemente que:
87
Un sistema de gestión del conocimiento en la Dirección General de Administración
Escolar, seria aceptado por los usuarios actuales del sistema de gestión de la calidad
para la mejora continua y eficacia del mismo.
La Dirección General de Administración Escolar dispone de una adecuada
infraestructura para la implantación de un sistema de gestión del conocimiento.
La hipótesis alterna 1, se confirma con los resultados de la gráfica 5, la disposición de
los usuarios por aceptar el sistema de gestión del conocimiento refiere a la mayoría de los
encuestados, representando un 96.9%, que están dispuestos a utilizar un sistema de gestión
del conocimiento que elimine las problemáticas en la gestión de la información y el
conocimiento, que enfrentan los usuarios del sistema de gestión de calidad, y que son
reflejados en las gráficas 1, 2, 3 y 4.
En cuanto a la hipótesis alterna 2, con la gráfica 7 se observa primeramente cómo la
infraestructura de la Dirección General de Administración Escolar, a nivel de usuario, cumple
con las necesidades básicas del sistema de gestión del conocimiento. Finalmente, con la
inspección que se realizó con el encargado del Centro de Cómputo, se reitera el soporte de
infraestructura que tiene la dependencia, ya que cumple con todos los requerimientos para dar
soporte al sistema propuesto.
88
CAPÍTULO CUARTO. PROPUESTA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO
Con base en un criterio sistemático, se hizo posible definir las etapas del sistema de
gestión del conocimiento propuesto. En la figura siguiente, se muestran estas etapas:
Figura 1.7: Etapas del sistema de gestión del conocimiento
Fuente: Pavez (2000)
La etapa establecida como inicial, surge de la necesidad de analizar la situación actual
y la proyección futura de los recursos y capacidades de la Dirección General de
Administración Escolar (DGAE), estableciendo las diferentes fuerzas generadoras de ventajas
competitivas, sobre las que se basará el desarrollo estratégico del sistema de gestión del
conocimiento.
La segunda etapa, Diseño de la Estrategia, se basa en la importancia del conocimiento
a nivel estratégico dentro de la dirección, generando la necesidad de desarrollo de una
estrategia de conocimiento que pretende ser la base para el éxito del sistema que se establezca
en la dirección.
La tercera etapa, Diseño de Arquitectura, ha sido comprendida en el contexto de las
necesidades y proyecciones establecidas en la estrategia de conocimiento, reconociendo el
grado de adaptabilidad tecnológica necesaria para el diseño del proyecto.
Análisis de la Situación Actual
Diseño de Estrategia
Diseño de Arquitectura
Implantación Mediciones y Evaluación
89
La etapa de Implantación, emerge de la necesidad de coordinar todos los esfuerzos
necesarios para la implantación del sistema de gestión del conocimiento.
La etapa final, Mediciones y Evaluación, es necesaria debido a que es de vital
importancia el visualizar los resultados obtenidos, ya sea desde el punto de vista valorativo
(factores de rendimiento) como del punto de vista ambientalista (percepción de los resultados).
El sistema en su conjunto tiene como objetivo: fomentar el desarrollo del aprendizaje
sobre temas de calidad y del sistema de gestión de la calidad de la Dirección General de
Administración Escolar, basado en el conocimiento y en la cultura que esta posee. Además de
organizar y eficientar el uso de la información propia del sistema de la calidad.
Como se pudo apreciar en la figura 1.7, el sistema de gestión del conocimiento, cuenta
con cinco etapas que establecen el curso de acción para la implantación de la gestión del
conocimiento dentro de la dirección.
A continuación se presenta en detalle las características de cada etapa.
4.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL
La Dirección General de Administración Escolar, como resultado de un arduo
esfuerzo de trabajo realizado, logró la certificación en la Norma ISO 9001-2000 en el año
2001. Esta certificación fue otorgada por el Organismo Certificador de Sistemas de Calidad:
International Certification of Quality System, S.C. (IQS).
A partir de ello, se ha establecido un compromiso por parte de la alta dirección, que se
fundamenta en la necesidad de promover la adopción de una cultura de la calidad total
íntimamente ligada a la mejora continua e innovación de los procesos de gestión establecidos,
en su sistema de gestión de la calidad.
90
El enfoque de procesos aplicado al sistema de gestión de la calidad, implantado en la
Dirección General de Administración Escolar, ha permitido la identificación de cuatro
procesos generales, representados en el modelo de procesos para la gestión de la calidad, y que
sirve de base a las normas ISO 9000: 2000 (ISO 9001:2000). Estos procesos son:
responsabilidad de la dirección, realización del producto, mejora continua y, finalmente, el
proceso de gestión de recursos. Dentro de este ultimo, abarcamos aquellos recursos
intangibles como lo son la información y el conocimiento.
Al respecto, la Dirección no ha logrado hacer una gestión eficiente de la información
del sistema de gestión de la calidad y sobre todo del conocimiento; siendo este último uno de
estos "recursos necesarios" para aplicar y mantener el sistema de gestión de la calidad,
mejorando continuamente su eficacia y aumentando la satisfacción del cliente mediante el
cumplimiento de sus requisitos, según la Norma ISO 9001:2000.
Como consecuencia de estas ineficiencias, en la gestión tradicional documental y la
carencia de una gestión del conocimiento, se han presentado las siguientes problemáticas:
• Pérdida de tiempo en la generación de documentos del sistema de gestión de la
calidad compartidos y en el mantenimiento de esta documentación.
• Gasto en materiales, accesorios y equipos de impresión por no poder compartir
documentos del sistema de gestión de la calidad electrónicamente; así como
también, gasto en espacio y material para el almacenamiento de documentos físicos
del sistema de gestión de la calidad.
• Desorden en el ámbito de trabajo por el exceso de papel impreso del sistema de
gestión de la calidad, y pérdida de tiempo en la búsqueda de documentos e
información del mismo sistema.
• Mayores tiempos y costos de distribución de documentos del sistema de gestión de
la calidad.
91
• Desconocimiento en temática del sistema de gestión de la calidad, a nivel
operativo.
• Pérdida de valor por no generar una base de conocimiento dentro de la misma
DGAE.
4.1.1 Problemática a enfrentar
En este apartado, se destaca la importancia de realizar el diagnóstico antes de implantar
el sistema, es decir, de reflexionar sobre los objetivos estratégicos para dar un correcto
enfoque a la gestión del conocimiento.
Por este motivo, durante la consecución de esta etapa se deben realizar una serie de
tareas encaminadas a la realización de un diagnóstico de la situación actual de la empresa, en
cuanto al conocimiento que permite señalar los principales puntos a los que debe enfocarse el
proyecto, así como establecer unos indicadores que permitan valorar las capacidades en
gestión del conocimiento que posee la DGAE, y ver su evolución durante la consecución del
proyecto.
Los principales problemas identificados y que impiden la consecución de los objetivos
mencionados son:
Relacionados con la gestión de la información:
• Dificultad para obtener un acceso intensivo a la información que genera la DGAE,
respecto al sistema de gestión de la calidad y al conocimiento que cada usuario
tiene de su propio trabajo, y de todo aquello que pueda ser útil al resto de sus
compañeros.
92
• Distribución informal de la información relativa al sistema de gestión de la calidad
implantado (comunicaciones de palabra).
• Cierta descoordinación existente entre los distintos agentes implicados en el
sistema de gestión de la calidad.
• La escasa formalización de la documentación de los datos relativos al sistema de
gestión de la calidad. Existencia de numerosa información documentada solamente
en faxes, formatos del manual de calidad incompletos y estudios e informes
manuscritos o incompletamente archivados.
• Utilización de los recursos informáticos. A pesar de la existencia de una intranet en
la Dirección General de Administración Escolar, las aplicaciones informáticas se
reducen a la utilización del correo electrónico, y a las aplicaciones propias de la
ofimática.
Relacionados con la gestión de los conocimientos de las personas implicadas:
• Identificar el "conocimiento" necesario en la realización de cada una de las tareas,
que componen los procesos del sistema de gestión de la calidad implantado, es
decir, detectar qué conocimientos son cruciales para realizar cada una de las tareas.
• La Dirección General de Administración Escolar, no tiene conocimiento de lo que
realmente sabe. Se hace necesario poder valorar la competencia (volumen) y
consistencia (grado de dominio) de los conocimientos que poseen los empleados,
de esta forma se identificarán las necesidades de conocimiento y establecerán
planes de formación, bien sean éstos internos o externos.
• Mejorar los flujos de conocimiento existentes en todos los procesos para mejorar la
eficiencia del trabajo.
93
• Inexistencia de mecanismos y espacios organizados para la creación, utilización e
intercambio de los conocimientos que residen en la Dirección General de
Administración Escolar (los actuales en su mayoría son informales).
• Dependencia de "expertos", de personal que por su amplia experiencia personal
acumula gran cantidad de conocimientos y de experiencias, es decir, de
conocimientos tácitos que actualmente se distribuyen por la Dirección General de
Administración Escolar de manera informal, y que convendría explicitar para un
uso futuro.
Capitalización de la experiencia:
• Inexistencia de sistemas que permitan evaluar la formación que reciben los
empleados, es decir, imposibilidad de valorar la utilidad de los cursos formativos y
su grado de traducción en una acción cotidiana.
• Dedicación de recursos materiales, tiempo y personal, a la resolución de problemas
que ya han aparecido desde que se implantó el sistema de gestión de la calidad.
• Inexistencia de un sistema de capitalización de las mejores prácticas de la
Dirección General de Administración Escolar; en otras palabras, no existe una
"memoria organizacional", no existe una forma organizada de recoger el know-how
(saber-hacer) y la experiencia que la dependencia va adquiriendo con los años.
4.1.2 Mejora Continua
Es verdad que las organizaciones perfectas no existen, sin embargo, se puede seguir
creciendo y avanzar, buscando un futuro mejor, construyendo una organización cada vez más
fuerte e inteligente, generadora de nuevas ideas y mejores prácticas, aprendiendo de los
errores e ineficiencias.
94
La DGAE, está en un proceso de revisión de la estrategia y la práctica institucional,
por medio de un proceso de revisión interna de su propio quehacer, con el fin de generar
nuevos espacios de conocimiento y de aprendizaje dinamizadores de la vida organizacional.
Bajo este esquema, las acciones de la propuesta del sistema de gestión del
conocimiento, deben guiar hacia una situación en la que se consiga una dependencia
compuesta, principalmente, por gente motivada para el aprendizaje, que busca las mejores
prácticas para su trabajo, que contrasta y se supera continuamente; para ello se requiere una
estructura descentralizada por la que fluya cómodamente y sin complejos el conocimiento y la
información, con espacios suficientes para compartir y aprender; generando procesos de
gestión del conocimiento sobre la calidad compartidos y utilizados por todos, mismos que
fomentarán las habilidades para el aprendizaje, estimulando a socializar experiencias, a
reflexionar sobre ellas, a comunicar, a incorporar y asimilar lo aprendido.
El objetivo de esta fase, es el de entender cómo funciona realmente la DGAE en cuanto
a conocimiento; hacer un diagnóstico de las prácticas más habituales en la dependencia.
Además de analizar los recursos de información interna – conocimiento, que genera la
Dirección General de Administración Escolar y los que se obtienen del exterior.
Una vez comprendido, el rol del conocimiento en torno al sistema de gestión de la
calidad de la Dirección General de Administración Escolar, podemos definir el equipo de
trabajo, las prácticas y estrategias de acción.
4.1.3 Establecer equipo de trabajo
En primer lugar, se debe establecer el equipo de trabajo que tendrá como tarea
desarrollar el análisis y la supervisión de la implantación del sistema de gestión del
conocimiento. Este equipo tiene dos componentes claramente diferenciadas:
95
• El agente de dirección. Este agente tendrá como tarea la dirección del grupo de
trabajo, estableciendo la coordinación de trabajo necesaria. Este rol puede ser
asignado al representante de la Dirección General de Administración Escolar.
• Los agentes de equipo. Los participantes del equipo serán aquellos, que
desarrollarán en conjunto las actividades de análisis del sistema de gestión del
conocimiento. Se propone que este grupo esté formado por aquellos usuarios que se
interesen, y/o aquellos que se vean afectados por el proceso de análisis, quienes
pueden influenciar en el proceso, entre otros.
En todo caso, dentro del concepto del proceso de implantación, debe entenderse que
los integrantes del equipo, y posiblemente la dirección, cambien durante la aplicación de una
nueva etapa del desarrollo del sistema.
Cabe mencionar, que inicialmente la implantación del sistema puede provocar
resistencia en algunos usuarios, quienes a pesar de eso podrían aportar mucho en las diferentes
etapas de la implantación desde un punto de vista más crítico, por lo que es necesario detectar
y generar los flujos de comunicación necesarios para que aquellas personas resistentes al
cambio, se transformen a la larga en “influenciadores positivos”.
4.1.4 Establecer definiciones prácticas
Es importante que la DGAE, a través de la alta dirección y los representantes de cada
área que conforma la dependencia, establezcan una definición práctica de lo que ellos
entienden por “conocimiento”.
La diversidad del concepto genera la necesidad de establecer una definición propia
institucional.
96
Además, aquella definición debe estar enlazada al concepto de valor, misión y visión,
propios de la Dirección General de Administración Escolar.
De igual forma, se deberá entender claramente las definiciones conceptuales que
ayudarán a establecer un análisis de las distintas fuentes de conocimiento. Estas definiciones
deben establecer conceptos como “valor”, “sistema”, “usuarios expertos”, “cultura”, “innovar”
entre otros, los que servirán para entender más adelante el rol del conocimiento y su relación
con el sistema de gestión del conocimiento.
4.1.5 Análisis de capacidades
Recordemos que, las capacidades de una organización, son lo que ella puede hacer
como resultado de desarrollar y coordinar equipos de recursos trabajando juntos. Lo anterior
significa que el conocimiento colectivo existente en la organización, afecta la forma de
coordinar habilidades e integrar tecnologías con recursos.
Al identificar las capacidades organizacionales, se establecen las instancias rutinarias y
las prácticas de coordinación que definirán el desarrollo del sistema de gestión de
conocimiento en la Dirección General de Administración Escolar.
Dentro del análisis de capacidades deben abarcarse, tanto las capacidades que la
DGAE posee actualmente, como aquellas que requiere para dominar su sector, es decir, todas
aquellas que permitan desarrollar una estrategia de largo plazo y que generen una base sólida
para establecer la sustentabilidad (durabilidad, almacenaje, transparencia, transferibilidad y
duplicidad) requerida por la dirección y propuesta en el sistema de gestión del conocimiento.
Una herramienta útil para detectar las capacidades de la dependencia, es la lluvia de
ideas, en donde el equipo de trabajo enlista las actividades primarias y de apoyo; el paso
siguiente es completar el listado con un detalle de competencias relacionadas con cada uno de
las actividades identificadas. El orden de competencias dentro de este detalle es fundamental,
97
estableciendo los grados de valores cognitivos necesarios para su posterior evaluación, es
decir, indicando la jerarquía comparativa existente entre cada una de las competencias.
4.1.6 Análisis de conocimiento
Al identificar las categorías de conocimiento, se requiere determinar las fuentes
internas y externas que existan o se utilizan en la Dirección General de Administración
Escolar, sus relaciones, el nivel en que se encuentra actualmente y el nivel que se desea tener.
Para el caso de la Dirección General de Administración Escolar, se detectan redes de
conocimiento informales que surgen de las diferentes áreas de trabajo. Estas redes pueden
servir como unidades para construir una visión mayor en torno a compartir el conocimiento.
En el caso de las fuentes internas de conocimiento tenemos:
• Reuniones
• Juntas
Y como fuentes externas:
• Asistencia a conferencias
• Pláticas
• Reuniones con otras áreas
• Etc.
98
Una vez identificadas las diferentes fuentes de conocimiento, es necesario identificar el
nivel de accesibilidad o barreras del conocimiento.
Las principales barreras del conocimiento en la Dirección General de Administración
Escolar son:
• Poca participación de los usuarios del sistema de gestión de la calidad implantado.
• Burocratización para transmitir propuestas.
• Falta de aplicación de medios eficaces para comunicar y retroalimentar
información y conocimiento.
4.2 DISEÑO DE ESTRATEGIA
El desarrollo de una estrategia está orientado a establecer el puente que permite a la
Dirección General de Administración Escolar, ir desde dónde está hacia donde quiere estar y,
a la vez, permitirle convertirse en lo que es en la actualidad, y en quien quiere ser en el futuro
de forma óptima.
Para que la Dirección General de Administración Escolar pueda desarrollar una
estrategia exitosa en el desarrollo del sistema de gestión del conocimiento, primero debe saber
en que estado de competencia se encuentra.
El análisis de la posición actual realizado en la primera etapa, permitirá establecer
aquel punto de partida sobre el cual se desarrollará la estrategia.
El objetivo final de analizar los puntos anteriores, es permitir establecer la situación
actual y futura deseada, que orientará los planes de acción dentro del desarrollo estratégico del
99
sistema de gestión del conocimiento. La alta dirección, junto con el líder del proyecto del
sistema de gestión del conocimiento y el equipo de trabajo, determinarán la estrategia.
En la estrategia deberán quedar identificados, claramente, aquellos conocimientos que
la organización considera estratégicos para un buen hacer de los objetivos de la meta. Por lo
que el sistema de gestión del conocimiento, consciente de la imposibilidad de compartir todo
el conocimiento que se genera en la institución, debería priorizar aquel que esté relacionado
con ésta.
4.2.1 Definición de la meta del sistema de gestión del conocimiento
La meta establecerá la dirección, en torno a la cual deben ser apuntadas las acciones de
la Dirección General de Administración Escolar. Esto permitirá establecer la dirección de los
esfuerzos y los compromisos propios de todo proceso de planeación del sistema de gestión del
conocimiento.
Hay que recordar, que la meta se debe basar en el desarrollo y la potenciación de las
capacidades centrales detectadas en la etapa anterior (análisis).
La meta definida debe poseer cinco características:
• Especifica. La meta debe ser tan específica, bien definida, y clara, que cualquiera
con un conocimiento básico del proyecto pueda leerla, entenderla y saber qué es lo
que se intenta lograr.
• Medible. Para llevar un proyecto a un final exitoso, la meta debe ser medible.
• Consensual. Debe haber consenso respecto a la meta del proyecto. El equipo de
trabajo del sistema de gestión del conocimiento y la Dirección General de
Administración Escolar deben estar de acuerdo en que el objetivo es deseable. El
100
consenso, facilitará la respuesta a los cambios que pueda implicar la modificación
de la meta a medida que avanza el proyecto. Este consenso se basa en compartir la
información y crear compromiso alrededor del proyecto.
• Realista. La meta del proyecto debe ser realista. Muy a menudo las metas fijadas
son imposibles de alcanzar, dados los recursos, los conocimientos y el tiempo de
que se dispone. Por lo tanto, a la hora de establecer la meta, esta debe reflejar un
alcance real en torno a cada uno de los factores que gobiernan el desarrollo de la
misma.
• Marco de tiempo (costo). Finalmente, para lograr la meta se requiere un marco de
tiempo (costo) determinado. ¿Qué tanto tiempo y presupuesto se tienen para llevar
a cabo el proyecto? Hay que fijar una meta razonable, habida cuenta de los recursos
disponibles y de los conocimientos y experiencia que se posea.
El agente de dirección y el equipo de trabajo, propondrán la meta del proyecto del
sistema de gestión del conocimiento, y esta será autorizada por la alta dirección.
Una vez establecida la meta, esta deberá ser desglosada en objetivos de acuerdo a los
niveles de operación que sean participes de aquella meta.
4.2.2 Definición de los objetivos del sistema
Una vez establecida la meta, es posible jerarquizar los requerimientos y obtener una
serie de objetivos, estableciendo los resultados esperados del proceso de implantación del
sistema de gestión del conocimiento. Los objetivos son similares a la meta, pero se concentran
en las partes del proyecto.
101
Los objetivos estratégicos ideales para crear el entorno de implantación del sistema de
gestión del conocimiento son:
• Establecer los mecanismos y espacios necesarios para adquirir, almacenar,
compartir y transferir, en todas direcciones, el conocimiento que reside en el
sistema de gestión de la calidad.
• Recuperar la experiencia y el saber-hacer que la organización ha ido adquiriendo a
lo largo de la implantación del sistema gestión de la calidad.
• Analizar y detectar las necesidades de conocimiento relacionadas a la calidad y al
sistema de gestión de la calidad de la Dirección General de Administración
Escolar.
• Distribuir el conocimiento en función de las necesidades y preferencias de los
usuarios del sistema de gestión de la calidad.
• Potenciar y mejorar los flujos de conocimiento existentes en todos los procesos
para incrementar la eficiencia y la eficacia en el trabajo cotidiano.
• Reconocer a los expertos en temas de calidad y del sistema de gestión de la calidad.
Una vez identificados los objetivos, se deben identificar los miembros de cada equipo,
los recursos y los insumos necesarios para alcanzar la meta global del proyecto.
Para que los objetivos sean verificables deben establecerse explícitamente los logros y
los plazos en que deben ser cumplidos, es decir, debe ser descrito en términos que permitan
generar indicadores sólidos de evaluación de las implementaciones asociadas. Además, debe
considerarse explícitamente el contexto que define la visión, la meta y la filosofía de la
Dirección General de Administración Escolar, que representa a toda la dependencia.
102
Establecidos los objetivos, es necesario definir la forma de llevar a cabo aquellos
objetivos en términos del desarrollo del proyecto.
Este punto abarca el concepto de utilización del ingenio, la investigación y el sentido
común, en términos de estructurar formas de implementación de los objetivos, tanto desde el
punto de vista particular de un objetivo, como desde un punto de vista más global de la red de
objetivos.
Todas las acciones realizadas e iniciativas propuestas, van encaminadas a la creación
de una organización cada vez más robusta e inteligente, respecto a su sistema de gestión de la
calidad ya implantado, con gran capacidad de innovación y que aprende de sus errores. Las
acciones emprendidas y los objetivos que se persiguen son los siguientes:
• Mejorar el acceso a la información del sistema de gestión de calidad: Implantación
de una intranet y creación de un sistema de gestión documental.
• Identificar los conocimientos clave para la realización de los procesos estratégicos
del sistema de gestión de la calidad de la DGAE y gestionarlos de manera que la
formación continua sea una realidad en la dependencia: Creación y gestión de una
base de datos documental de conocimientos respecto al sistema de gestión de la
calidad.
• Capitalización de experiencias: Creación de una memoria organizacional de la
DGAE, basada en la creación de historiales de aprendizaje.
De forma más específica, el desarrollo del proyecto en torno al conocimiento, estará
orientado de acuerdo a como se relacione cada una de las instancias sociales del conocimiento
con el concepto del "Ba" propuesto por el filosofo japonés Kitaro Nishida; en otras palabras,
esto significa generar en los sujetos una actitud con sentido de valoración al conocimiento.
103
Este concepto, se enmarca dentro de cuatro variantes posibles, que se contextualizan
dentro del proceso de conversión del conocimiento siguiente:
• Originando el Ba. Es el espacio donde los individuos con conocimientos,
comparten sentimientos, emociones, experiencias, y modelos mentales, lo que
permite romper las barreras existentes entre ellos.
• Interactuando el Ba. Es el espacio en donde las personas con diferentes
conocimientos específicos, comparten y mezclan sus capacidades para el
cumplimiento de un objetivo común. Es posible asociarlo al nivel de cohesión
existente en un grupo de trabajo multidisciplinario.
• Cyber Ba. Es el lugar de interacción en un mundo virtual a cambio del espacio y
tiempo real. Este espacio estará definido de acuerdo a los niveles de confianza
establecidos por las redes virtuales existentes en la actualidad y en las posibles de
implementar.
• Ejercitando el Ba. Es el espacio y los hitos asociados al aprendizaje basado en
experiencia práctica, facilitando la adquisición de conocimientos tácitos más allá de
los de tipo explícito.
El “Ba” ayudará a establecer el componente de socialización de cada uno de los
proyectos de conocimiento generados, por la estrategia basada en el conocimiento dentro del
área de trabajo del equipo a cargo del proyecto del sistema.
Dentro de esta etapa, es necesario alinear los requerimientos, tanto tecnológicos como
organizacionales, establecidos por la alianza entre el director del equipo de trabajo, y el
administrador de los recursos de la dirección.
104
4.2.3 Análisis de recursos
Para identificar los recursos que requiere la DGAE, para el proceso de implantación del
sistema de gestión del conocimiento, se plantean tres categorías de recursos (financieros,
humanos, y tecnológicos).
Para desarrollar el análisis de los recursos de la DGAE, se propone utilizar el cuadro de
análisis presentado a continuación en la tabla 3, mismo que se basa en el análisis de la
estructura de valoración de una organización.
Tabla 3: Análisis de recursos
Fuente: Mezura (2005)
El campo observaciones del cuadro presentado, está orientado a establecer
observaciones funcionales, restrictivas, descriptivas y/o potenciales en torno a la utilización de
los diferentes recursos requeridos, es decir, dentro de este análisis de recursos puede detectarse
inicialmente, por ejemplo, la presencia de un recurso, lo que permitirá establecer las
condiciones para ser utilizado en el contexto de las alternativas que se desarrollará más
adelante.
El análisis de recursos, se orienta a establecer la característica de los recursos
necesarios para el desarrollo de las capacidades centrales, en torno a las brechas de
conocimiento detectadas en la DGAE, y que están disponibles dentro de la organización a
través de capacidades actuales, tanto de índole grupal como individual, o pueden ser
desarrollados o adquiridos a través de creación de comunidades virtuales.
FINANCIERO HUMANO TECNOLOGICO OBSERVACIONES
105
Como resultado de este análisis, es probable la generación de una serie de tipos de
recursos, debiendo ser especificados detalladamente a través de un documento, que describa
con mayor profundidad las condiciones que rodean a cada tipo.
4.3 DISEÑO DE LA ARQUITECTURA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO
El desarrollo de la arquitectura, apunta a establecer la base lógica y técnica sobre la
cual se desarrollará el sistema de gestión del conocimiento, para los usuarios del sistema de
gestión de la calidad de la DGAE, con el fin de establecer aspectos tales como:
• Inversiones de tecnologías. Determinar las necesidades de las tecnologías de
información, orientadas a dar soporte al proyecto del sistema de gestión del
conocimiento a implementar.
• Esquemas de desarrollo/integración de software. Establecer las directrices de
desarrollo y/o integración de los sistemas de software, para dar apoyo al proceso de
gestión del conocimiento.
• Esquemas de arquitectura de hardware. Establecer las directrices de organización
y estructuración de los sistemas de hardware, destinados a dar soporte a los
diferentes sistemas de software y al sistema de gestión del conocimiento.
• Alineación de sistemas heredados con los nuevos requerimientos. Establecer las
directrices y planes destinados a coordinar los esfuerzos de integración de los
nuevos sistemas, con la infraestructura tecnológica actualmente en explotación.
106
4.3.1 Análisis de requerimientos
Un análisis de los requerimientos del proyecto del sistema de gestión del conocimiento,
significa, en términos generales, comprender los requerimientos funcionales asociados a su
implementación.
El objetivo del análisis de requerimientos, es generar una especificación de
requerimientos que permita establecer puntos tales como:
• Dominio del proyecto: Establecer la naturaleza, el contexto y el entorno del
proyecto, tanto desde el punto de vista tecnológico como el social.
• Funcionalidad del proyecto: Establecer los requerimientos operacionales y
funcionales, que permitan desarrollar un modelo de comportamiento que limite los
aspectos propios de los procesos de transformación de flujos, dentro de las
necesidades propias del sistema.
• Políticas de acción: Establecer los requerimientos operacionales y de gestión, que
permitan desarrollar las directrices de acción necesarias, para dar apoyo al proceso
de gestión del conocimiento.
4.3.2 Análisis tecnológico
El análisis tecnológico, tiene como objetivo determinar aquellas tecnologías que darán
apoyo al proyecto del sistema de gestión del conocimiento. Para esto es necesario, identificar
aquellas tecnologías que cumplan las necesidades establecidas en la especificación de
requerimientos, y que además se clasifiquen dentro de la categoría de “tecnología del
conocimiento”.
107
El término “tecnología del conocimiento”, presentado por Nick Milton, se define como
aquellas tecnologías que dan apoyo a algunas de las actividades de la figura 1.8.
Donde:
• Personalización. Es la actividad de compartir conocimiento, principalmente a
través del contacto persona a persona. Esto puede ser facilitado invirtiendo en los
actuales sistemas basados en tecnologías de información, o permitiéndole a la gente
interactuar con herramientas que le ayuden a comunicarse de manera más efectiva
(tales como Lotus Notes, portales, e-mail, grupos de discusión, chats, entre otras).
Figura 1.8 - Diagrama para identificar las tecnologías de conocimiento
Fuente: Mezura (2005)
• Codificación. Es la actividad de capturar el conocimiento existente y colocarlo en
los dispositivos de almacenamiento o bases de datos de una manera estructural.
Esta es el área más promisoria para las tecnologías basadas en las técnicas de
adquisición y representación de conocimiento, tales como IdeaFisher,
IdeaProcesor, entre otras.
• Descubrimiento. Es la actividad de buscar y obtener conocimiento desde los
repositorios y las bases de datos. Esta es el área adecuada para las técnicas
Personalización Codificación Descubrimiento Creación/Innovación Captura/Monitoreo
108
provenientes de la ingeniería del conocimiento, tales como Data Mining, Text
Mining, entre otras.
• Creación / Innovación. Es la actividad de generar nuevo conocimiento. Las
tecnologías podrían llegar a dar apoyo a metodologías tales como: el Brainstorming
y los Mapas mentales, como por ejemplo, Innovator.
• Captura / Monitoreo. Es la actividad de capturar el conocimiento transportado, en
las tareas diarias, tales como: interactuar con la gente y los sistemas basados en
tecnologías de información. Esta área tecnológica posee una oportunidad para
proveer herramientas de conocimiento de ayuda a la gente en sus actividades, tales
como: herramientas de toma de decisiones y sistemas expertos de apoyo.
Por otro lado, es posible establecer aquellas herramientas que faciliten la identificación
de los resultados; así como también, la generación de mediciones referente a las actividades e
inversiones en conocimiento.
Cada una de estas categorías es posible alinearla con el proceso de gestión del
conocimiento de la DGAE, que permitirá más adelante, centrar la estructuración de la
arquitectura del conocimiento en relación a dicho proceso.
Dicho alineamiento dependerá para cada etapa del proceso, del nivel de apoyo dado
por la herramienta para cumplir con el objetivo central de la etapa.
Para que una opción tecnológica, sea considerada representativa de alguna de estas
actividades, ésta deberá poseer el concepto de transparencia propio de aquellas aplicaciones
que han sobrepasado el concepto de la funcionalidad, objetivo para el cual han sido
desarrolladas.
Las opciones tecnológicas existentes en el mercado deberán ser evaluadas,
primeramente por el equipo de trabajo del sistema de gestión del conocimiento y
109
posteriormente por la alta dirección, de acuerdo a cada uno de los criterios presentados
anteriormente, con el objeto de seleccionar aquellas que permitan diseñar una arquitectura
basada en el conocimiento y centrada en el proceso de gestión del conocimiento.
4.3.3 Diseño de la arquitectura del conocimiento
Cada uno de las opciones tecnológicas seleccionadas, deberá organizarse en relación al
proceso de gestión del conocimiento de la dependencia. Esto permitirá establecer un modelo
de arquitectura del conocimiento. Para que la arquitectura pueda denominarse del
conocimiento, esta debe dar apoyo al proceso de gestión del conocimiento.
Diseñar un esquema de arquitectura facilitará el desarrollo de planes informáticos a la
hora de generar, tanto estructuras de software como de hardware, orientado a dar apoyo al
sistema de gestión del conocimiento basado en tecnología.
La arquitectura tecnológica debe permitir estructurar, tanto los sistemas anteriores
como los nuevos desarrollos tecnológicos a través de planes de alineación tecnológica.
Ante esta perspectiva, se llega a la conclusión de que es conveniente el uso de
tecnologías que faciliten la captura, acceso y distribución de los conocimientos, es decir, de
sistemas informáticos orientados a la gestión de los recursos humanos y a la gestión de la
información documental.
Por todo esto, se propone desarrollar una Intranet de gestión del conocimiento, para los
usuarios del sistema de gestión de la calidad, teniendo presente, que en el campo de la gestión
del conocimiento, las tecnologías deben ser solamente herramientas de ayuda y nunca
convertirse en un fin en sí mismas.
Otra característica muy importante que debe cumplir el sistema, es la escalabilidad; es
decir, su diseño debe permitir su propio crecimiento continuo.
110
El software elegido para la creación del entorno intranet es Lotus Notes y Lotus
Domino. Los motivos principales para esta elección son:
• Las aplicaciones Groupware (trabajo en grupo) que permite el uso del correo
electrónico o las agendas compartidas, facilitando la planificación de reuniones.
• Las aplicaciones Workflow (flujo de trabajo) que permiten redefinir los procesos
organizativos existentes en la DGAE, es decir, mediante la utilización de la
comunicación electrónica se simplifican trabajos de la organización, como pueden
ser la distribución de documentos.
• Lotus Notes se presenta como una buena herramienta para la gestión documental.
Hay que señalar que gestión documental se refiere, tanto a los documentos
generados durante el desarrollo de los procesos del sistema de gestión de la calidad,
como a los documentos de conocimientos/ respecto a la temática de la calidad, que
compondrán la base de conocimientos a crear.
En un punto de la primera etapa, se realiza un análisis de la documentación de un
proyecto concreto, con los datos obtenidos a partir de un cuestionario básico. Además, se
realiza un diagnóstico de las prácticas habituales en cuanto a la gestión, al sistema de gestión
de la calidad, y organización de los conocimientos. Posteriormente, se define un panel de
indicadores acerca de la gestión del conocimiento que permita valorar la marcha del proyecto.
El sistema de gestión del conocimiento, debe permitir poner a disposición de la DGAE
toda la información que de otra manera vagaría en grandes cantidades de papel. Por estos
motivos, cabe señalar que el hecho de pasar de una gestión de documentos, basada en el
formato papel a una en formato digital, ya constituye un gran paso en gestión del
conocimiento.
111
4.3.4 Base de datos documental de conocimiento
La creación de la base de datos documental de conocimientos, se basa en la realización
una serie de entrevistas de conocimiento, encaminadas fundamentalmente a identificar los
conocimientos estratégicos.
Junto con la identificación es fundamental la valoración de tres conceptos como son: la
competencia, la consistencia y la crucialidad del conocimiento identificado, pensando en que
la base de conocimientos pueda servir para la realización y seguimiento de un plan de
formación.
Las entrevistas se realizan siguiendo una metodología, que permite ir clasificando el
conocimiento en función de las áreas en las que aparece, para así crear un mapa de
conocimientos por puesto de trabajo, que también podrá ser entendido como una especie de
árbol competencial por puesto de trabajo. Además se cumple la característica de escalabilidad
que permitirá ampliar el sistema al resto de áreas de la dependencia.
Para la capitalización de experiencias o creación de la "memoria organizacional", se
hace necesaria la creación de espacios para poder compartir el conocimiento dentro del
sistema intranet de la empresa.
4.3.5 Espacios para compartir el conocimiento
Se ha identificado y propuesto, a discusión, cinco puntos de encuentro en donde
compartir, debatir y reflexionar sobre las mejores prácticas y aprendizajes que se van
adquiriendo a través de la experiencia y la socialización. Y otros cuatro puntos de acceso por
donde difundir y poner al servicio de la institución aquella información y aquel conocimiento
que pudiera resultar útil a los demás.
112
Los puntos de encuentro a considerar son:
• Reuniones de conocimiento. Las reuniones de conocimiento servirían para captar,
recuperar y compartir experiencias o lecciones concretas, sobre la eficacia del sistema
de gestión de calidad, los procesos, etc. (bien podrían ser positivas o también negativas
debido a diferentes factores que habría que identificar; a menudo aprendemos más de
los errores que de las acciones que, sin saber muchas veces por qué, salen perfectas).
Aquí tendría cabida todo tipo de reflexiones, desde cómo se ha trabajado en la
realización de un proceso determinado y lo que hemos aprendido de ese proceso o los errores
que generalmente cometemos cuando desarrollamos una actividad, hasta los resultados que se
están obteniendo en el campo en determinada disciplina aplicando determinadas metodologías;
habría que identificar también ejemplos propios de otros departamentos. Esta actividad tendría
lugar en todas las áreas de trabajo de la DGAE, entre los empleados y jefes de área de
diferentes niveles, ya sea aprovechando una reunión de trabajo, o bien convocándola
específicamente, bajo la metodología que mejor se adaptara a las circunstancias y a las
personas.
El reto sería crear conciencia de un aprendizaje continuo y compartir ese aprendizaje
con el resto de la organización. Por eso mismo, como parte de la metodología utilizada, cada
vez que se identificara un posible aprendizaje, lección o se reflexionara sobre un determinado
proceso se elaboraría un pequeño artículo sobre dicha experiencia o enseñanza (no haría falta
que fuera muy extenso) y se introduciría en la intranet.
• Grupos de trabajo interdepartamentales. A su vez, también se crearían grupos de
trabajo interdepartamentales para el desarrollo de temas específicos sobre calidad, que
afectaran al sistema de gestión de la calidad implantado. Dichos grupos tendrían unos
objetivos y unas metas preestablecidas. La selección del personal que conformará cada
grupo dependería, básicamente, de la experiencia que aportarán al grupo y de su
reconocimiento como expertos en la materia. Dichos grupos durarían el tiempo que
tardarán en desarrollar su cometido.
113
• Comunidades temáticas. Las comunidades temáticas estarían formadas por un grupo
de personas que de una forma totalmente voluntaria, se organizarán en torno a una
temática específica, independientemente de su procedencia, área, cargo o departamento
adscrito. Les uniría un interés y una pasión común, causa y efecto por la que se
constituirían como comunidad, y se deberían marcar una serie de objetivos, metas y
tiempos, con productos tangibles que se pudieran socializar con el resto de la DGAE.
Aprovecharían la infraestructura para comunicarse y se moverían libremente a través
de intranet y correo electrónico. Mientras la herramienta de intranet no estuviera
funcionando a pleno rendimiento, se instaría a estas comunidades a informar de su
existencia y cometidos al coordinador o líder del sistema de gestión del conocimiento.
Para su buena marcha, sería recomendable identificar entre el grupo a un
interlocutor/moderador/líder que posea cualidades de comunicador y dinamizador.
• Encuentros de directores. La mejor forma de comunicación y expresión sigue y
seguirá siendo, a pesar de todos los avances en tecnología, la de cara a cara, el contacto
físico. Por ello, se propone al menos un encuentro de Directores en las mismas
instalaciones de la DGAE. El objetivo de dichos encuentros, es el de compartir
experiencias y conocimientos claves en el desarrollo de la dirección y gestión de los
programas y proyectos, que afectan al sistema de gestión de la calidad, su eficacia, su
mejora, etc.
• Encuentros de voluntariado. Los encuentros de voluntariado, serian de las primeras
iniciativas de compartir y transmitir conocimiento, a través de canales formales, con
los grupos de voluntarios existentes en la DGAE. Su objetivo no es otro que el de
atender la formación de los voluntarios y el intercambio de experiencias.
114
4.3.6 Puntos de acceso
A su vez, se trabajaría sobre cuatro puntos de acceso considerados críticos a la hora de
compartir dicho conocimiento. Estos cuatro puntos de acceso, permitirán difundir y poner al
servicio de la institución aquella información y aquel conocimiento que pudiera resultar útil a
los demás.
• Un centro de documentación virtual. La DGAE cuenta con un espacio virtual propio
(Intranet), que podría funcionar como centro de documentación y que, introduciéndole
algunas mejoras, podría tener un uso mucho más extensivo. Si se le dota de un buen
sistema de clasificación informatizada y con una estrategia de gestión documental que
normatice no solo documentos propios del sistema de gestión de la calidad, sino todos
los documentos e informes que se generan en la DGAE, con respecto a su sistema de
gestión de la calidad. De esta manera, podríamos realizar una buena difusión y buen
uso de todo el material existente y aprovechar mejor los recursos propios.
Por tanto, un punto de acceso clave a toda la información y conocimiento con respecto
al sistema de gestión del conocimiento y la calidad, que se produce internamente en la DGAE,
sería el centro de documentación virtual, accesible desde cualquier lugar a través del buscador
de la Intranet. Para su correcta regulación, se debe nombrar a un administrador de este centro,
con la función de introducir, mediante un sistema común de clasificación, todo aquel
documento e informe que se produjera, adjuntando siempre un abstract o resumen. También se
podrían insertar las reseñas generadas por los usuarios y que poseen buenos contenidos que
sirven de apoyo en el desarrollo cotidiano del trabajo en la DGAE.
A su vez, habría un responsable o coordinador del centro de documentación, que se
encargara de coordinar y de establecer una determinada política y estrategia para el centro, de
dinamizarlo, revisar los contenidos y la calidad de lo que circulara, y mantenerlo ordenado y
operativo en todo momento.
115
• Publicaciones periódicas. El principal objetivo de las publicaciones periódicas que se
podrían editar en la DGAE, es el de recuperar experiencias y prácticas interesantes,
pensamientos e ideas sobre áreas de trabajo específicas, que circulan entre el personal
y difundirlas ampliamente. El uso de un Boletín Interno, seria una de las prácticas de
este punto.
• El correo electrónico. Esta herramienta es la más sencilla y la más utilizada por su
rapidez en la comunicación, independientemente de la ubicación física de las personas,
a la vez que se elige directamente a los destinatarios de la información. Es uno de los
principales puntos de acceso.
• Portal de intranet. Actualmente, se cuenta con una intranet que como espacio virtual
captura, almacena, redistribuye y comunica, de una manera sencilla, ágil y dinámica,
información y conocimiento. Sin embargo, esta no se ha explotado como debiese, ya
que con una adecuada adaptación y mejora, podría emplearse como una gran base de
datos inteligente e interactiva, con espacio, además, para organizar talleres o foros de
discusión y crear las comunidades temáticas virtuales entre personal de diferentes
áreas. La intranet incluso se utilizaría, básicamente, como canal para desarrollar una
base de datos documental para el centro de documentación.
4.3.7 Alineamiento arquitectónico
El desarrollo de planes de la introducción de una nueva tecnología dentro de la
arquitectura actual, debe coordinarse dado que es necesario evitar conflictos, pérdidas,
operaciones y caídas de los sistemas en operación; en general, se debe evitar la no disposición
de las tecnologías necesarias para el operar normal de la DGAE.
116
De no ser posible aislar las implantaciones de nueva tecnología, de la tecnología
operacional existente, dicho impacto deberá ser programado y coordinado con las personas
afectadas de forma directa e indirecta.
4.4 IMPLEMENTACIÓN
La etapa de implementación, tiene como objetivo el llevar a cabo el desarrollo de los
planes anteriormente definidos en términos de su ejecución, junto con establecer las directrices
básicas de implementación en torno a las condiciones propias del desarrollo estratégico del
sistema de gestión del conocimiento de la DGAE.
4.4.1 Adaptación de la estructura organizacional
La DGAE tendrá dos roles primarios: apoyar la plena implementación del programa
estratégico del sistema de gestión del conocimiento y permitir el desarrollo de las actividades
referentes a su sistema de gestión de la calidad implantado. Por lo tanto, la estructura de la
organización, con su sistema de delegación de autoridad y responsabilidad, debe adecuarse
para que apoye al cumplimiento de las metas y la toma de decisión necesaria para poner en
práctica los planes anteriormente detallados.
De ser posible, una persona debe tener la responsabilidad del logro de cada objetivo y
de la implantación de las estrategias asociadas a su logro. En otras palabras, se deben
identificar las áreas y tareas fundamentales en torno a los objetivos y asignarlas a una sola
posición en la estructura organizacional tan bajo como sea factible.
117
4.4.2 Ejecución de los planes desarrollados
Cada uno de los planes desarrollados para el logro de los objetivos anteriormente
señalados, ya sean de corto o mediano/largo plazo, deben ser ejecutados de acuerdo con la
jerarquía de planificación, es decir, de acuerdo al detalle establecido al momento de
desarrollar dichos planes.
4.4.3 Creación del clima organizacional
Dado que la DGAE está conformada por personas, los cambios impuestos por la
estrategia generarán reacciones en relación a la aplicación de cada uno de los planes
anteriormente definidos. Esto se justifica, basado en la premisa de que la comunidad
organizacional reaccionará de acuerdo a como perciba los objetivos y los planes, en torno a
sus ventajas y desventajas en su operar actual.
Para la generación de un clima organizacional orientado a dar apoyo al desarrollo
estratégico presentado anteriormente, se deben considerar algunos puntos que facilitarán dicho
proceso:
• Comunicación de los beneficios esperados
• Comunicación de los objetivos y las premisas de planeación
• Comunicación de la estrategia desarrollada a los integrantes de la organización,
incluyendo las medidas establecidas como respaldo.
• Comunicación los resultados esperados y obtenidos.
118
Las personas involucradas de forma directa o indirecta por la implementación de los
planes propios del proyecto del sistema de gestión del conocimiento, deben conocer los
efectos tanto favorables como adversos por los que se verán afectados, permitiendo establecer
flujos de retroalimentación de parte de ellos, con el fin de perfeccionar los planes y el valor de
las soluciones desarrolladas.
La generación de un clima organizacional, propicia el libre flujo del conocimiento
orientado a generar un ambiente, en el cual las barreras propias de compartir el conocimiento
deben ser cada vez menores, es decir, debe existir una actitud de apertura en torno a la calidad
de las relaciones propias de cada área dentro de la DGAE en benefició de la cohesión de ella.
Esto se verá facilitado en gran medida, al aplicar el concepto del Ba en el diseño de las
soluciones. Además, al presentar la importancia de la gestión del conocimiento como una
fuente de ventajas competitivas a los usuarios del sistema de gestión de la calidad de la
DGAE, se efectuará uno de los cambios requeridos para el desarrollo de una nueva actitud y a
su vez un nuevo clima, ya que los modelos mentales actuales se verán enfrentados a una nueva
vía de aprendizaje (transferencia de conocimiento tácito).
Dentro del proceso de implantación, la generación de un clima organizacional ha de
ser, sin dudas, la tarea de mayor complejidad del equipo de trabajo de la DGAE, dado que se
debe interactuar tanto con las actitudes de las personas como con los modelos mentales que
gobiernan su forma de actuar actual.
4.4.4 Trabajo coordinado
Para continuar trabajando hacia la creación de un sistema eficaz de gestión del
conocimiento en la DGAE, se sugiere, a raíz de esta propuesta, iniciar una serie de sesiones en
el interior de cada área involucrada, para ir definiendo los espacios en los que se podría
mejorar y compartir conocimiento, qué tipo de conocimiento sería el prioritario en cada uno de
119
ellos y con quién (es) se podría compartir; se debe aclarar, por ejemplo, que personal va a
rescindir de ciertas áreas de conocimiento dentro de la intranet.
Se sugiere, además, la creación de un grupo de trabajo interdepartamental específico
para el diseño del sistema, que analizará las diferentes propuestas generadas en cada área y se
encargará de definir el sistema de gestión del conocimiento para toda la DGAE.
Todas las propuestas se podrían discutir durante las reuniones para la revisión
periódica del sistema de gestión del conocimiento convocadas por la alta dirección.
4.4.5 Revisión periódica del sistema de gestión del conocimiento
Incluso las estrategias desarrolladas con el mayor cuidado pueden dejar de ser
apropiadas, si cambian las condiciones con las que fueron diseñadas. Por consiguiente, se
deben revisar en forma periódica, tanto las metas como los objetivos, y los planes asociados
con el sistema de gestión del conocimiento implantado durante su curso.
El desempeño por si sólo es un indicador insuficiente del éxito logrado por la
implantación del sistema de gestión del conocimiento, por lo que la generación y revisión de
otros indicadores complementarios, permitirán visualizar de mejor manera los resultados
obtenidos, así también apoyarán el proceso de reformulación y/o realineación de la estrategia
del sistema de gestión del conocimiento y de cada uno de sus componentes.
Para un mayor detalle de este punto, se desarrolla el tema siguiente.
120
4.5 MEDICIONES Y EVALUACIÓN
Una vez realizada la implantación del proyecto del sistema de gestión del conocimiento
en la DGAE y sus respectivos planes, éstos deberán ser evaluados a través de mediciones de
gestión, que permitan visualizar los resultados obtenidos en la incorporación del proyecto
dentro del contexto de la dirección.
4.5.1 Características de las mediciones
Las mediciones del sistema de gestión del conocimiento, se basarán en el concepto de
un indicador. Esta medición debe contar con un patrón de comparación que permita observar
el valor real de lo medido.
Un indicador puede definirse como una medición que permite el seguimiento y
evaluación periódica de las variables claves de la organización, mediante comparaciones con
sus correspondientes referentes internos y externos.
Las comparaciones internas permiten visualizar los avances internos desde el punto de
vista histórico de la visión de la DGAE; sin embargo, una comparación con otras instituciones
educativas de educación superior, permitirá visualizar el impacto real de los avances, dado que
permite comparar efectividades relativas.
Para que un indicador cumpla un rol objetivo, éste debe cumplir una serie de
características las cuales permitan su implementación.
La dificultad de establecer la amplia gama de características de un indicador óptimo,
jugará el rol de filtro a la hora de seleccionar un indicador frente a otro.
Sin embargo, existen tres categorías evaluativas de mediciones de dominios diferentes
que pueden generar, en conjunto, información relevante:
121
• Mediciones cuantitativas. Son mediciones numéricas de variables previamente
definidas y que tienen significancia.
• Mediciones cualitativas. Son mediciones que se obtienen a través de métodos no
numéricos. Este tipo de mediciones permiten medir variables complejas de un
fenómeno determinado.
• Observadores entrenados. Esta medición corresponde a opiniones de personal que
se ha capacitado en el uso del sistema de gestión del conocimiento, previamente
para evaluar los aspectos de interés.
El objetivo de los indicadores de gestión es medir efectividad y eficiencia del objeto de
la medición, lo cual deriva en otro tipo de taxonomía: entrada, salida y retroalimentación. Esta
catalogación permite visualizar la fuente sobre la que actuará la medición.
Tabla 4: Tipos de métricas de gestión
Indicador Descripción
ENTRADA Permiten medir el esfuerzo invertido en llevar a cabo las
actividades y procesos relacionados con la generación de un
producto o servicio.
SALIDA Entregan información relativa al cumplimiento de un servicio.
RETROALIMENTACION Al igual que el Output (salida) entregan información relativa al
cumplimiento del servicio, sin embargo ellos permiten tener una
visión mas especifica relacionada no sólo con el cumplimiento,
o eficacia, sino también con el resultado y la eficiencia obtenida,
de acuerdo a los objetivos y metas determinadas.
Fuente: Mezura (2005)
122
Los indicadores de tipo entrada estarán relacionados con los flujos de entradas, tales
como: monto de materiales, número de procesos, entre otras opciones. Por otra parte, los
indicadores de tipo salida estarán relacionados con los flujos de salida, tales como: número de
espacios abiertos, número de ideas generadas en el último periodo, entre otros. Finalmente, los
indicadores de tipo retroalimentación estarán relacionados con las consecuencias internas,
éstas pueden ser medidas a través de factores, tales como: productividad, calidad, entre otras.
Este último tipo de indicadores, son los más difíciles de medir, por lo que las
mediciones cualitativas y generadas por los usuarios del sistema de gestión del conocimiento,
serán evaluadas por el equipo de trabajo del proyecto del sistema de gestión del conocimiento.
Dentro de los indicadores que se generen, se deben encontrar aquellos que reflejen las
diferencias obtenidas en términos del conocimiento, es decir, encontrar mediciones para
aquellos flujos que reflejan los cambios valorados por la DGAE y que le dan a esta
dependencia una base de ventaja competitiva. Las características de esta clasificación se
presentan a continuación:
Tabla 5: Condiciones de cumplimiento de un indicador.
Tópico / Condición Implicaciones para el indicador
Sustentabilidad/ Relevancia Información imprescindible para la gestión o
la toma de decisiones.
Pertinencia Concepto claro, consistente, adecuado y
mantenible en el tiempo.
Objetividad No ambiguo en cuanto a cálculo y
construcción
Control No resulta conveniente que los indicadores
estén excesivamente expuestos a la influencia
de factores exógenos al control de la
123
Institución.
Análisis Inequívoco Interpretación única - cosa muy difícil, dado
que no tienen una pureza científica y pueden
dar lugar a interpretaciones muy diversas.
Sensibilidad Que permitan analizar variaciones pequeñas.
Homogeneidad Sus resultados deben ser comparables a
través del tiempo
Precisión El margen de error ha de ser aceptable.
Obtención /Accesibilidad Su obtención no debe significar un gran
esfuerzo, es decir costo aceptable, fácil de
calcular y también de interpretar. No deben
ser manipulados por quienes efectúan la
medición Oportunidad Deben estar
disponibles dentro de plazos que permitan
una oportuna evaluación y toma de
decisiones.
Fuente: Mezura (2005)
4.5.2 Definición de mediciones
En esta fase se establece la base para el trabajo de mediciones, por lo que será crucial
aplicar una metodología que permita generar indicadores sustentables. Una metodología
utilizada en el contexto de la ingeniería de software es GQM (Goal / Question / Metric).
GQM es un enfoque para seleccionar e implementar métricas, que involucra tres pasos:
• Objetivos principales. Establecer un listado de los objetivos principales.
124
• Preguntas por objetivo. Derivar de cada objetivo las preguntas que deben
responderse para determinar si los objetivos se satisfacen.
• Métricas por pregunta. Decidir qué medir para ser capaz de responder las
preguntas de manera adecuada.
Dado que los objetivos del proyecto del sistema de gestión del conocimiento ya están
definidos, ya se posee una etapa ganada dentro de este enfoque.
Sin embargo, a la hora de establecer la prioridad de los múltiples objetivos perseguidos
se llegará a una serie de indicadores, que podrán tener un nivel de impacto diferente entre
objetivos e incluso algunos indicadores pueden compartir múltiples objetivos. Debido a este
problema es recomendable desarrollar un conjunto de indicadores. Posteriormente, será
necesario aplicar un criterio que defina el equipo de trabajo del proyecto, para seleccionar el
conjunto de indicadores más relevantes.
En la definición de los indicadores es recomendable que el equipo de trabajo establezca
más de uno para medir un objetivo, debido a que esto minimiza la posibilidad de error en torno
al significado de la información a analizar.
4.5.3 Aplicación de mediciones
Esta fase se encarga del método de aplicación de las mediciones y de la aplicación en si
de las mediciones, donde:
• Definición del método de aplicación. El método establecerá la técnica aplicada para
obtener la información que dará contenido al indicador.
• Aplicación de las mediciones. Se ejecutan las acciones definidas para obtener la
información necesaria para el indicador.
125
La aplicación de las mediciones dependerá de la disponibilidad de las fuentes de
información, estableciendo la necesidad de habilitar el acceso a dichas fuentes.
4.5.4 Interpretación de resultados
Como etapa final de las mediciones, se establece la necesidad de que el equipo de
trabajo en conjunto con la alta dirección, interpreten los resultados. Estos resultados deben ser
procesados y analizados para determinar la información de cuyo objeto fue creado el
indicador.
De acuerdo a la cantidad de información que entreguen los indicadores se podrá ver
como factible el uso de herramientas de visualización o de tipo econométricas, que permitan
generar tanto gráficos como modelos que ayuden a visualizar la información proyectada en
resultados.
126
CONCLUSIÓN
Como se mencionó en los primeros capítulos, todas las organizaciones son sistemas de
aprendizaje en las que la necesidad de conocimiento, responde al doble requisito de impulsar
la capacidad de adaptación con el entorno y de mejorar la eficiencia en sus actividades. A fin
de dar lugar a este ajuste entre la organización y su entorno por medio del aprendizaje, es
indispensable la construcción de sistemas o bases de conocimientos para los miembros de la
organización.
Así pues, el desarrollo de sistemas de gestión del conocimiento, está basado en la
interacción, entre los niveles de conocimiento individual, y de grupo (a través de foros) y
organizativos (intranet), por medio de los flujos de conocimiento que sostienen y dan soporte
al sistema de gestión de la calidad que se tiene implantado actualmente en la dependencia.
Lo anterior, esta aunado al objetivo de este trabajo recepcional, que se cumple con la
propuesta de un sistema de gestión del conocimiento haciendo uso de la tecnología y
elementos virtuales que fomenten el aprendizaje distribuido y la generación de conocimiento,
sobre aspectos básicos de la temática de la calidad, así como también del sistema de gestión de
la calidad de la Dirección General de Administración Escolar, logrando repercutir e involucrar
a los empleados de esta dependencia.
Para lograr esta propuesta, se realizó primeramente el estudio teórico sobre el ámbito
de los sistemas de gestión del conocimiento; y posteriormente, un estudio metodológico
presentado en el capítulo anterior en el que se rechazaron las hipótesis nulas 1 y 2, a favor de
las hipótesis alternas 1 y 2 respectivamente, y que finalmente sirven como base fundamental y
soporte de este trabajo.
A partir de este punto, se retoma lo que constituye el aspecto principal de esta tesis, y
que es la gestión del conocimiento a través de la implementación de un sistema en la
Dirección General de Administración Escolar, mismo que reconocerá todas aquellas
127
actividades y elementos de apoyo que resultan esenciales para poder atribuir a la organización
y a sus integrantes la capacidad de aprender, y que al actuar como facilitadores afectarán el
funcionamiento eficiente del sistema de gestión de la calidad implantado.
El sistema se diseña con la prioridad de ser fácil de usar y estar centrado en el usuario,
permitiendo la mejor utilización del conocimiento, ya que está enfocado en los procesos de
adquirir, administrar, distribuir, compartir e intercambiar información estratégica, y los
fundamentos tanto culturales como técnicos que la soportan.
El objetivo último del sistema de gestión del conocimiento, es el de alinear los
procesos cognoscitivos con los objetivos organizacionales:
• Mejorando la calidad de la información: actual, precisa y comprensible
• Apoyando al departamento de control de documentos del sistema de gestión de la
calidad
• Eliminando la duplicidad en la información
• Mejorando la experiencia de los usuarios con respecto al sistema de calidad
• Apoyando la mejora continua
• Facilitando la actualización de la información
• Mejorando el desarrollo de los procedimientos del sistema de gestión de la calidad
• Agilizando los procesos de publicación de información
128
Además, se espera que en el transcurso de su implantación y uso, se generen
importantes transformaciones en los usuarios, como las siguientes:
• Comprendan que el conocimiento está siendo reconocido como el más importante
activo organizacional, y por lo tanto se deberán hacer esfuerzos por definir cómo
adquirirlo, representarlo, retenerlo y administrarlo.
• Aprendan a intercambiar y unir sus conocimientos, y los dirijan a resolver los
conflictos inherentes a sus áreas de trabajo, adecuando las estructuras y los
procedimientos a las particularidades propias de la misión de la Dirección General
de Administración Escolar.
• Reconozcan que el conocimiento se encuentra dentro de la mente de las personas, y
que las mismas sólo estarán dispuestas a compartirlo cuando consideren que vale la
pena hacerlo.
• Disminuyan las limitaciones en donde las políticas impuestas en la Dirección
General de Administración Escolar, obstaculicen a las personas en su actuar.
• Estimulen con un liderazgo motivador la participación y generación de propuestas
en todos los niveles.
Todo lo anterior contribuirá a consolidar a la Dirección General de Administración
Escolar, dentro de un marco donde la eficacia en la gestión de su información y conocimiento,
constituyen la mayor garantía para la mejora continua del sistema de gestión de la calidad.
129
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