vækst via ledelse - midtvejsevaluering

midtvejsevaluering afvækst via ledelse

VækstAnalyseEn del af Væksthus Sjælland

Center for UDARBEJDET AF:

For yderligere information kontakt:

Analysekonsulent Pernille Middelboe Frederiksen

Tlf. 29 72 21 97 E-mail: [email protected]

vaekstanalyse.dk

3midtvejsvaluering af vækst via ledelse

indhold

1. sammenfatning og konklusioner 4

2. anbefalinger 6

3. karakteristik af projektet 7

4. evalueringens formål og opbygning 8

5. evaluering af projektets etablering og organisering 10

6. evaluering af de deltagende virksomheder ift. målgruppen 11

7. evaluering af de gennemførte projekt aktiviteter 14fase 1 - rekruttering og screening 14fase 2 - afklaringsforløb 16fase 3 - videreudviklingsforløb 18

8. evaluering af de deltagende virksomheders udbytte 20fase 2 - afklaringsforløb 20fase 3 - videreudviklingsforløb 22

9. metode og dataindsamling 24

bilag 1: validering af midtvejsevalueringen af vækst via ledelse 27


1. sammenfatning og konklusionerVækst via Ledelse er et nationalt initiativ, der sigter på at styrke 600 SMV-lederes person-lige og faglige ledelseskompetencer gennem et længerevarende kompetenceudviklings-forløb. Gennem disse kompetenceudviklingsforløb forventes Vækst via Ledelse at styrke de deltagende lederes ledelseskompetencer og tilføre blivende vækst i beskæftigelse, omsætning og eksportandel i de deltagende SMV’er. Vækst via Ledelse gennemføres af et konsortium bestående af de fem regionale Væksthuse, Håndværksrådet, Dansk Erhverv og Syddansk Universitet. Projektet, som gennemføres i perioden januar 2012 – decem-ber 2014, er finansieret af Danmarks Vækstråd og Den Europæiske Socialfond og har et budget på 98 mio. DKK.

STATUS på VækST ViA LEDELSES miLEpæLEMidtvejsevalueringen viser, at Vækst via Ledelse pr. 31.8.2013 er foran milepælsplanen vedr. antallet af rekrutterede virksomheder, men bagefter milepælsplanen vedr. antallet af virksomheder i afklaringsfasen og videreudviklingsfasen. Projektet har fortsat stort fokus på rekrutteringen af deltagende virksomheder og har igangsat flere initiativer, der skal sikre, at projektet når de aftalte mål for antal deltagende virksomheder.

REkRUTTERing AF ViRkSomhEDERDer er foregået en omfattende markedsførings- og rekrutteringsindsats både på nationalt og regionalt niveau for at skabe opmærksomhed omkring Vækst via Ledelse og rekruttere virksomheder til projektet. Interview med projektgruppen har indikeret, at rekrutterings- og screeningsindsatsen har været undervurderet både tidsmæssigt og ressourcemæssigt i flere Væksthuse. Dette betød, at flere Væksthuse kom bagud med rekrutteringen og at der i opstartsfasen blev slækket på visse af screeningskriterierne for at opfylde de aftalte mål for antal rekrutterede virksomheder. Der er dog efterfølgende blevet strammet op på dette.

TiLFREDShED og UDByTTE AF DE gEnnEmFøRTE FoRLøB399 ledere fordelt på 343 virksomheder har gennemgået afklaringsforløbet, hvor le-deren har fået klarlagt sine væsentligste udviklingsområder som leder og sit behov for ledelsesmæssig kompetenceudvikling. Der er udbredt tilfredshed med afklaringsforløbet, idet 91 % af deltagerne samlet set er ’meget tilfredse’ eller ’tilfredse’. Derudover viser midtvejsmålingen, at 91 % af deltagerne er blevet mere bevidste om deres styrker og svagheder som leder, samt mere bevidste om deres væsentligste udviklingsområder som leder. Dermed kan det konkluderes, at afklaringsforløbene lever op til deres formål som beskrevet i projektansøgningen.

106 virksomheder har påbegyndt videreudviklingsforløbet, og heraf har 8 virksomheder afsluttet forløbet. De gennemførte virksomhedsinterview viser, at samtlige de interviewede virksomheder har været tilfredse med de gennemførte videreudviklingsforløb. En effekt på virksomhedernes beskæftigelse, omsætning og eksportandel kan først forventes at indfinde sig over tid, men de gennemførte interview viser, at der på nuværende tidspunkt

milepæl pr. 31.8.2013 Opnået

antal rekrutterede virksomheder 350 357

antal afsluttede afklaringsforløb 350 343

antal påbegyndte videreudviklingsforløb 250 106

antal afsluttede videreudviklingsforløb 150 8


er gennemført en række ledelsesmæssige forandringer og forbedringer i de deltagende virksomheder. På tværs af de interviewede virksomheder er der opstået følgende foran-dringer og forbedringer:

• Uddelegering af ansvar og opgaver• Mere tid til kunder og strategiske opgaver• Opsøgning af nye markedsmuligheder eller forretningsområder• Bedre samarbejde på tværs af virksomheden

SAmARBEJDET i VækST ViA LEDELSE-konSoRTiETDet er en krævende opgave at gennemføre et nationalt ledelsesudviklingsprojekt for 600 virksomheder i et konsortium med 8 konsortiepartnere. Samarbejdet i projektgruppen var i projektets opstart præget af konsortiepartnernes forskellige holdninger til, hvordan Vækst via Ledelse skulle gennemføres. Dette gav en række uoverensstemmelser, da ikke alle i gruppen var lige indstillede på at indgå kompromiser. Der er blevet slebet mange kanter af undervejs i projektet, så der på nuværende tidspunkt er en bred oplevelse – både hos projektlederen og i projektgruppen – af, at konsortiesamarbejdet fungerer godt og er præget af en god ånd og fællesskabsfølelse.

I de gennemførte interview med projektgruppen er det dog gentagende gange kommet frem, at Vækst via Ledelse opleves som et projekt, der rent administrativt er meget tungt og omstændeligt – også mere end det behøver at være. Udtrykket ”at springe over, hvor gærdet er højest” går igen i mange af de gennemførte interview. Dette udtryk henviser til en opfattelse blandt interviewpersonerne af, at projektledelsen i Vækst via Ledelse har valgt en 110 %-tilgang til dokumentation og indrapportering. De gennemførte virksomheds-interview viser ligeledes, at flere af de deltagende virksomheder oplever Vækst via Ledelse som tungt og omstændeligt. Det er i denne sammenhæng nødvendigt, at projektledelsen tør gå forrest i bestræbelserne på at gøre Vækst via Ledelse så tilgængeligt som muligt – både for konsortiepartnerne såvel som de deltagende virksomheder. I modsat fald er der en risiko for, at nationale konsortieprojekter bliver nedprioriteret nu og i fremtiden.


2. anbefalingerPå baggrund af midtvejsevalueringens konklusioner er der udarbejdet en række anbefalin-ger for fremadrettet at kunne øge virksomhedernes udbytte og effekt af Vækst via Ledelse.

REkRUTTER ViRkSomhEDER EFTER STøRSTE UDByTTEMidtvejsevalueringen viser, at jo mindre formel uddannelse, lederuddannelse og ledelses-erfaring en deltager har, des højere er deltagerens generelle tilfredshed med og udbytte af afklaringsforløbet. Disse deltagere har ofte ikke tradition for at deltage i ledelsesudvikling, og derfor kræver det en større indsats at rekruttere dem til projektet. Til gengæld har de et stort potentiale for udvikling, hvis de får den nødvendige støtte og sparring. Det anbefales derfor, at Vækst via Ledelse i rekrutterings- og screeningfasen skærper fokus på at rekruttere de deltagere, der kan opnå det største udbytte af projektet. Det er dog fortsat vigtigt, at de deltagere, der rekrutteres til projektet, er motiverede for at udvikle deres lederkompetencer og skabe vækst i deres virksomheder.

giV UDDAnnEDE og ERFARnE LEDERE mULighED FoR ET ’FAST TRAck’ Midtvejsevalueringen viser, at deltagere med mere formel uddannelse, lederuddannelse og ledelseserfaring generelt set har en lavere tilfredshed med og udbytte af afklaringsforløbet. Det anbefales derfor, at tilbyde et ”fast track” for de deltagere, som har den tungeste uddannelsesmæssige og ledelsesmæssige baggrund, hvor disse deltagere gennemgår en kortere afklaringsfase. Det er dog fortsat vigtigt, at deltagerne i et fast track-forløb får muligheden for at danne netværk og sparre med ligesindede. Differentierede forløb giver samtidig projektet mulighed for at prioritere ressourcerne på de deltagere, der har det største behov for støtte og sparring.

VæR pRoAkTiV i opFøLgningEn og SpARRingEn mED ViRkSomhEDERnE På tværs af de fem Væksthuse er der forskel på den støtte og sparring, der tilbydes de deltagende virksomheder undervejs i forløbet, og der er forskel på, hvor udfarende kon-sulenterne er overfor virksomhederne. Det er tydeligt, at de virksomheder, der har oplevet en proaktiv og faglig dialog fra konsulentens side, er mere positive efter deres forløb i Vækst via Ledelse. Det anbefales derfor, at samtlige konsulenter har fokus på proaktiv opfølgning og sparring med virksomhederne. Særligt anbefales det at gennemføre en midtvejsopfølgning på virksomhederne halvvejs igennem videreudviklingsforløbet for at kvalitetssikre og fastholde udviklingsprocessen. Den løbende dialog kan derudover bidrage til at udfylde det tomrum, som mange af virksomhederne oplever efter videreud-viklingsforløbets afslutning.

FASThoLD nETVæRk og SpARRing mELLEm DE DELTAgEnDE LEDEREMidtvejsevalueringen viser, at sparringen med de andre virksomhedsledere er den aktivitet, som de deltagende ledere vurderer mest relevant og udbytterig i afklaringsforløbet. Men lederne efterspørger endnu mere netværk og sparring med de andre virksomhedsledere. Det anbefales derfor, at denne aktivitet dels fastholdes og dels styrkes i projektet, bl.a. gennem de planlagte netværkstilbud i videreudviklingsfasen. Derudover anbefales det, at der også etableres netværk for de virksomheder, der i videreudviklingsfasen har fået tilskud til køb af rådgivning eller kompetenceudvikling.

REDUcER DEn ADminiSTRATiVE ByRDEVækst via Ledelses krav til dokumentation og indrapportering opfattes som meget omfat-tende af de deltagende virksomheder – særligt i videreudviklingsfasen. De efterlyser bedre og mere forståelig forhåndsinformation omkring, præcist hvad der skal dokumenteres og hvordan. Det anbefales, at der arbejdes målrettet for at reducere og simplificere den administrative byrde gennem klarere retningslinjer for indrapporteringen og en skarpere skelnen mellem dokumentation, der er need-to-have og nice-to-have.


3. karakteristik af projektetVækst via Ledelse er et nationalt initiativ, der giver 600 SMV-ledere mulighed for at styrke deres personlige og faglige lederkompetencer gennem et længerevarende kompetence-udviklingsforløb. SMV-ledere udnytter sjældent mulighederne for kompetenceudvikling af personlig og faglig karakter, og det har betydning for virksomhedernes strategiske udvikling og vækst. Vejen til ny og øget vækst i danske virksomheder går gennem stærke og ambitiøse ledere, og god ledelse styrker konkurrenceevnen og skaber de bedste for-udsætninger for realiseringen af virksomheders vækstplan. På den baggrund er formålet med Vækst via Ledelse at styrke væksten i mindst 600 SMV’er med op til 50 ansatte. Dette skal ske ved:

• At hæve ledelseskompetencerne i SMV’erne, herunder:• At hæve ambitionsniveauet hos lederen• At identificere muligheder, potentialer og udfordringer på personniveau• At tilføje ledelsesressourcer

• At skabe struktur og langsigtet, strategisk vækst

Vækst via Ledelse forventes at tilføre blivende vækst i beskæftigelse, omsætning og eks-portandel i de deltagende SMV’er. Effekterne vil være øget konkurrenceevne og dermed realisering af SMV’ernes vækstpotentiale.

Vækst via Ledelse består af tre faser, som er illustreret i nedenstående figur. I fase 1 screenes virksomheden og de ledelsesmæssige udfordringer afdækkes. I fase 2 deltager lederen i et afklaringsforløb, hvor lederen via profilværktøjer, lederseminarer og caseøvelser opnår klarhed om sin egen lederrolle og sit behov for ledelsesmæssig kompetenceud-vikling. I fase 3 kan udvalgte ledere få 50 % i tilskud til køb af rådgivning eller kompe-tenceudvikling på baggrund af en konkret handlingsplan, som er tilpasset den enkelte leders behov. De øvrige ledere får tilbud om deltagelse i netværk, hvor der er mulighed for at dele viden og erfaringer med andre ledere og derved styrke lederkompetencerne og forretningsudviklingen.

Vækst via Ledelse gennemføres i perioden januar 2012 – december 2014, hvoraf perio-den oktober 2014 – december 2014 udgør en forlængelse i forhold til den oprindelige projektansøgning. Vækst via Ledelse har et budget på 98 mio. DKK og er finansieret af Danmarks Vækstråd og Den Europæiske Socialfond.


4. evalueringens formål og opbygningFormålet med at gennemføre en midtvejsevaluering af Vækst via Ledelse er at undersøge effekten af projektets hidtil gennemførte aktiviteter i forhold til de fremsatte mål, samt at identificere læringspunkter om projektets aktiviteter og den anvendte fremgangsmåde for fremadrettet at kunne øge effekten af projektet.

Midtvejsevalueringen udarbejdes på baggrund af Vækst via Ledelses effektkæde, som skaber en overordnet sammenhæng mellem de konkrete mål for aktiviteter, udbytte og effekter, der er aftalt i den godkendte projektansøgning. Effektkæden er illustreret i ne-denstående figur.

• Etablering og organi-sering af projektets konsortium

• Deltagende virksomhe-der jf. udvælgelseskri-terier

• Gennemførelse af kom-petenceforløb målrettet ledelsen i 600 virksom-heder fordelt på faserne:• Screening (600 virks.)• Afklaring (600 virks.)• Videreudvikling (500

virks.)

• Forbedrede ledelses-kompetencer blandt de deltagende virksom-hedsledere, herunder:• Øget afklaring omkring

lederrollen samt styr-ker og svagheder

• Øgede vækstambi-tioner

• Tilføjelse af ledelses-ressourcer

• Styrket vækst i de del-tagende virksomheder, herunder:• Øget beskæftig else• Øget omsætning• Øget eksportandel

• Afsmittende effekt på ikke-deltagende virk-somheder, som kommer i berøring med projektet

Forandring Forbedring

succeskriterierAktiviteter Indsigt

leverancerFuld effekt

effektinputRessourcer

Det er en grundlæggende antagelse i den godkendte projektansøgning for Vækst via Ledelse, at forbedringen af deltagernes ledelseskompetencer over tid vil resultere i øget beskæftigelse, omsætning og eksportandel i de deltagende virksomheder. Det er dog vigtigt at bemærke, at det ikke på nuværende tidspunkt er muligt at give et fuldstændigt udtømmende billede af projektets udbytte og effekter, da flere af disse først kan forventes at vise sig i fuldt omfang over tid. Midtvejsevalueringen skal give et billede af, hvorvidt Vækst via Ledelse er på rette kurs i forhold til at indfri de forventninger, der er aftalt i den godkendte projektansøgning. Dette gøres gennem en undersøgelse af nedenstående fire evalueringsområder.


• evaluering af projektets etablering og organiseringEvalueringen redegør for etableringen og organiseringen af Vækst via Ledelse i forhold til den godkendte projektansøgning. Der redegøres derudover for æn-dringer i projektets organisering. Redegørelsen udarbejdes på baggrund af projektets administrative dokumenter, samt interview med projektlederen og projektgruppen.

• evaluering af de deltagende virksomheder i forhold til målgruppenDer udarbejdes en virksomhedskarakteristik af de deltagende virksomheder i Vækst via Ledelse for at undersøge, hvorvidt disse falder inden for den define-rede målgruppe. Virksomhedskarakteristikken udarbejdes på baggrund af data fra projektets løbende monitorering samt NN Erhverv.

• evaluering af de gennemførte projektaktiviteterEvalueringen gør status over projektets målopfyldelse for de gennemførte projekt-aktiviteter i forhold til de fremsatte mål. Samtidig redegøres der for eventuelle ændringer i planlagte og gennemførte projektaktiviteter. Derudover undersøges de deltagende virksomheders tilfredshed med de gennemførte projektaktiviteter. Evalueringen gennemføres på baggrund af projektets administrative dokumen-ter, data fra projektets løbende monitorering, interview med projektlederen og projektgruppen samt interview med udvalgte virksomheder.

• evaluering af de deltagende virksomheders udbytte Evalueringen undersøger virksomhedernes udbytte af de gennemførte projekt-aktiviteter i forhold til de fremsatte mål. Virksomhedernes udbytte måles i form af øget afklaring omkring lederrollen, forbedrede ledelseskompetencer, samt forandringer og forbedringer, der er opstået i de deltagende virksomheder som følge af Vækst via Ledelse. Evalueringen gennemføres på baggrund af data fra projektets løbende monitorering, samt interview med udvalgte virksomheder.

På baggrund af undersøgelsen af de fire evalueringsområder udarbejdes der konklusioner og fremadrettede anbefalinger om projektets aktiviteter og den anvendte fremgangsmåde for at kunne øge effekten af projektet fremadrettet.


5. evaluering af projektetsetablering og organiseringVækst via Ledelse gennemføres af et konsortium, der består af de fem regionale Vækst-huse, Håndværksrådet, Dansk Erhverv og Syddansk Universitet. I forhold til den godkendte projektansøgning har der været en ændring i partnerkredsen, idet Syddansk Universitet er indtrådt i projektet i stedet for Aarhus Universitet, der valgte at træde ud af projektet.

Væksthus Syddanmark varetager den nationale projektledelse af Vækst via Ledelse gen-nem en national projektleder. I samarbejde med den øvrige konsortiegruppe sørger Væksthus Syddanmark for markedsføring af Vækst via Ledelse, rekruttering og screening af deltagende virksomheder, samt udvikling og gennemførelse af deltagerforløb i fase 2 og 3. I hvert af de fem regionale Væksthuse er der udpeget en regional koordinator, der har ansvaret for gennemførelsen af projektaktiviteterne i den pågældende region.

Håndværksrådet og Dansk Erhverv bidrager begge til markedsføring af Vækst via Ledelse samt rekruttering af deltagende virksomheder til projektet. Derudover deltager Håndværks-rådet i udviklingen og til dels gennemførelsen af deltagerforløb i fase 2 og 3.

Syddansk Universitet varetager det forskningsmæssige aspekt af Vækst via Ledelse og fun-gerer som indgangsvinkel til samarbejde med uddannelsesinstitutioner i hele Danmark. I overensstemmelse med den godkendte projektansøgning er der ansat en ph.d.-studerende til Vækst via Ledelse, som fokuserer på relationen mellem motivation og realiseringen af vækstmål hos SMV-ledere.

Der er ligeledes i overensstemmelse med den godkendte projektansøgning etableret en styregruppe for Vækst via Ledelse bestående af repræsentanter fra hver af de 8 konsor-tiepartnere. Derudover deltager DI med en repræsentant i styregruppen på observatør-basis. Styregruppemøderne afholdes ca. hver fjerde måned.

Det er en krævende opgave at gennemføre et nationalt ledelsesudviklingsprojekt for 600 virksomheder i et konsortium med 8 konsortiepartnere. Samarbejdet i projektgruppen var i projektets opstart præget af de forskellige konsortiepartneres forskellige holdninger til, hvordan Vækst via Ledelse skulle gennemføres. Dette gav en række uoverensstem-melser, da ikke alle i gruppen var lige indstillede på at indgå kompromiser. Der er blevet slebet mange kanter af undervejs i projektet, så der på nuværende tidspunkt er en bred oplevelse – både hos projektlederen og i projektgruppen – af, at konsortiesamarbejdet fungerer godt og er præget af en god ånd og fællesskabsfølelse. Flere af de interviewede fra projektgruppen efterlyser dog fortsat en mere synlig projektledelse.

I de gennemførte interview med projektgruppen er det gentagende gange kommet frem, at Vækst via Ledelse opleves som et projekt, der rent administrativt er meget tungt og omstændeligt – også mere end det behøver at være. Udtrykket ”at springe over, hvor gærdet er højest” går igen i mange af de gennemførte interview. Dette udtryk henviser til en opfattelse blandt interviewpersonerne af, at projektledelsen i Vækst via Ledelse har valgt en 110 %-tilgang til dokumentation og indrapportering for at være på den helt sikre side. Det er i denne sammenhæng nødvendigt, at projektledelsen tør gå forrest i bestræbelserne på at gøre Vækst via Ledelse så tilgængeligt som muligt – både for kon-sortiepartnerne såvel som de deltagende virksomheder. I modsat fald er der en risiko for, at nationale konsortieprojekter bliver nedprioriteret nu og i fremtiden.


6. evaluering af de deltagende virksomheder ift. målgruppenDen definerede målgruppe for Vækst via Ledelse er SMV’er, der har max. 50 ansatte. Virksomhederne skal derudover have vækstpotentiale og -ambitioner, samt behov for kompetenceudvikling inden for ledelse. Den udarbejdede virksomhedskarakteristik viser, at de deltagende virksomheder i det store hele falder inden for den definerede målgruppe. Dette gælder både virksomhedernes størrelse, vækstpotentiale og -ambitioner, samt be-hov for ledelsesudvikling. Det kan dog problematiseres, at 29 % af virksomhederne har under 5 ansatte og derved ikke umiddelbart har mange medarbejdere at lede. Ligeledes kan det overvejes, om virksomhedernes ambitionsniveau er tilstrækkeligt i forhold til at realisere virksomhedernes vækstpotentiale og Vækst via Ledelses ambition om at skabe vækst i virksomhederne.

ViRkSomhEDERnES STøRRELSE Størrelsesmæssigt falder de deltagende virksomheder inden for målgruppen. En undta-gelse er dog 3 % af de deltagende virksomheder (svarende til 8 virksomheder), der har over 50 ansatte og dermed falder uden for projektets målgruppe. 83 % af de deltagende virksomheder har max. 20 ansatte med flest virksomheder inden for intervallerne 5-10 ansatte og under 5 ansatte. I betragtning af at Vækst via Ledelse er et ledelsestilbud, kan det undre, at 29 % af virksomhederne har under 5 ansatte. Dette kan dog skyldes flere forhold. Den anvendte metode for dataindsamling indebærer en tidsmæssig forsinkelse, hvilket kan betyde, at nyere ændringer i medarbejderantallet i den enkelte virksomhed ikke fremgår. Derudover har det vist sig, at flere af de deltagende virksomheder har virk-somhedskonstruktioner, hvor medarbejderne er tilknyttet virksomheden på freelancebasis og dermed ikke tæller med i opgørelsen. Virksomheden kan således have ledelsesudfor-dringer, som ikke er tydelige alene ud fra den statistiske opgørelse.

29 %32 %

22 %

4 %

10 %

over 50ansatte

31-50ansatte

21-30ansatte

11-20ansatte

5-10ansatte

Under 5ansatte

3 %

AnTAL AnSATTE i DE DELTAgEnDE ViRkSomhEDER


LEDERE mED VækSTAmBiTionERVirksomhedskarakteristikken viser, at 99 % af de deltagende virksomheder i Vækst via Ledelse har vækstpotentiale og -ambitioner. De deltagende virksomheders vækstpotentiale vurderes af konsulenten samt screeningsboardet, hvorimod virksomhedernes vækst-ambitioner er blevet undersøgt via Vækst via Ledelses nulpunktsmåling.

Nulpunktsmålingen viser, at så godt som alle de deltagende virksomheder forventer vækst i omsætningen, indtjeningen, eksporten og antallet af ansatte over de næste tre år. En undtagelse er de 2 % af virksomhederne, der forventer negativ vækst i omsætningen, eksporten og antallet af medarbejdere over de næste tre år. Disse 2 % ligger uden for projektets målgruppe.

Virksomhederne har højest forventninger til væksten i indtjeningen og omsætningen, hvor henholdsvis 64 % og 60 % af virksomhederne forventer mere end 20 % vækst over de næste tre år. Det er positivt, når virksomhederne forventer vækst i omsætningen og indtjeningen, da dette er en forudsætning for vækst i antallet af ansatte på længere sigt. Omvendt forventer en anseelig andel af virksomhederne en vækst på under 20 % over de næste tre år. Det giver anledning til at overveje, om virksomhedernes ambitionsniveau er tilstrækkeligt i forhold til at realisere virksomhedernes vækstpotentiale og skabe blivende vækst.

SToRT BEhoV FoR kompETEncEUDVikLing hoS LEDERnEEndelig viser virksomhedskarakteristikken, at deltagerne i Vækst via Ledelse overordnet set har behov for kompetenceudvikling inden for ledelse, og dermed falder inden for den definerede målgruppe. De deltagende lederes behov for ledelsesmæssig kompetence-udvikling er blevet undersøgt via Vækst via Ledelses nulpunktsmåling.

Vækst via Ledelse har fokus på at skabe afklaring hos deltagerne omkring deres styrker og svagheder som leder, samt efterfølgende at identificere deres væsentligste udviklings-områder. Dette afklaringsbehov er til stede, idet 50 % af de deltagende ledere tilkende-giver, at de ’i nogen grad’, ’i ringe grad’ eller ’slet ikke’ kender deres egne styrker og svagheder som leder. Herudover viser data fra Vækst via Ledelses midtvejsmåling, at 99 % af deltagerne ’i meget høj grad’, ’i høj grad’ eller ’i nogen grad’ er motiverede for at udvikle deres ledelseskompetencer.

negativ vækst 0 - 20 % vækst > 20 % vækst

Omsætning 2 % 38 % 60 %

indtjening 0 % 36 % 64 %

eksport 2 % 55 % 43 %

antal ansatte 2 % 51 % 47%


Behovet for fokus på ledelse og ledelsesmæssig kompetenceudvikling understreges af, at 35 % af de deltagende ledere svarer, at den opgave, de bruger mest tid på, er produktion og drift, imens 15 % af lederne bruger mest tid på administration og økonomi. Disse tal er udtryk for, at halvdelen af de deltagende ledere er fanget i den daglige drift og ikke arbejder strategisk med virksomheden. Kun 8 % af de deltagende ledere bruger mest tid på strategi og udvikling af virksomheden.

Billedet forværres yderligere, når der ses på de deltagende lederes top 3 over opgaver, som de bruger mest tid på. Det er alarmerende, at kun 12 % af lederne har strategi og udvikling af virksomheden som én af de tre opgaver, de bruger mest tid på. Dette un-derstreger, at der er et betydeligt strategisk og ledelsesmæssigt underskud i en stor del af de deltagende virksomheder.

hvilke opgaver bruger du mest tid på?tOp 1

produktion og drift 35 %

salg, markedsføring og kundekontakt 27 %

administration og økonomi 15 %

udvikling af produkter og serviceydelser (innovation) 9 %

strategi og udvikling af virksomheden 8 %

personaleledelse 6 %

hvilke opgaver bruger du mest tid på?tOp 3

salg, markedsføring og kundekontakt 23%

produktion og drift 21%

administration og økonomi 18%

personaleledelse 15%

strategi og udvikling af virksomheden 12%

udvikling af produkter og serviceydelser (innovation) 12%

i hvilken grad er du motiveret for at udvikle dine ledelseskompetencer?

i meget høj grad 53 %

i høj grad 35 %

i nogen grad 11 %

i ringe grad 1 %

slet ikke 0 %


7. evaluering af de gennemførte projektaktiviteterFASE 1 - REkRUTTERing og ScREEningDen godkendte projektansøgning for Vækst via Ledelse fremhæver, at der pr. 31.8.2013 skal være rekrutteret 350 virksomheder til projektet. Dette mål er opfyldt, idet 357 virk-somheder pr. denne dato har underskrevet en partnerskabserklæring.

nATionALE mARkEDSFøRingS- og REkRUTTERingSTiLTAgDer er foregået en omfattende markedsførings- og rekrutteringsindsats både på nationalt og regionalt niveau for at skabe opmærksomhed omkring Vækst via Ledelse og rekruttere virksomheder til projektet. På nationalt niveau har der været følgende aktiviteter:

• Udvikling af en national Vækst via Ledelse-hjemmeside (www.vvl.dk), som er den centrale markedsføringsplatform, hvor alle informationer om projektet er tilgængelige.

• Udarbejdelse af specifikke Vækst via Ledelse-ydelsessider på Væksthusenes hjemmesider og på Håndværksrådets hjemmeside.

• Udsendelse af nyhedsbreve til Væksthusenes kunder samt Håndværksrådets og Dansk Erhvervs medlemmer. Nyhedsbrevene har indeholdt information om Vækst via Ledelse, casehistorier og ekspertråd samt link til Vækst via Ledelses hjemmeside.

• Udarbejdelse af markedsføringsmateriale i form af Vækst via Ledelse-faktaark og -brochurer, som den enkelte konsortiepartner har kunnet distribuere til po-tentielle deltagere. Markedsføringsmaterialet er også blevet anvendt sammen med Vækst via Ledelse-roll up’s i forbindelse med konferencer, messer og lign.

• Udsendelse af direct mail bestående af et følgebrev og en Vækst via Ledelse-brochure til udvalgte virksomhedsledere i hele Danmark. I november 2012 blev der gennemført en regional direct mail-kampagne, hvor hvert enkelt Væksthus havde mulighed for at udsende breve til relevante virksomheder. I januar-maj 2013 blev der gennemført en national direct mail-kampagne, hvor der blev ud-sendt breve til 818 virksomhedsledere, og i efteråret 2013 blev der gennemført en regional direct mail-kampagne, hvor der blev udsendt breve til 162 virksom-hedsledere. Henover 2013 gennemførte Dansk Erhverv en direct mail-kampagne rettet mod ca. 400 udvalgte medlemsvirksomheder. Derudover er der gennemført en phoningindsats, dels som opfølgning på direct mail-kampagnerne og dels som kold kanvas. Phoningen har haft til formål at screene virksomhedslederne i forhold til deltagelse i Vækst via Ledelse og træffe aftale om at blive kontaktet af en vækstkonsulent. Phoningen har resulteret i godt 400 positive leads til konsulenterne.

• Gennemførelse af en række onlinekampagner, hvilket inkluderer bannere, personlige mails, annoncering og pressehistorier på Børsen.dk, Linkedin.dk, epn.dk og brancheportalen Industry-supply.dk. Onlinekampagnerne har re-sulteret i mere end 5 mio. visninger og over 3.000 kliks til Vækst via Ledelses hjemmeside.


• Køb af fire google AdWords (Vækst via Ledelse, lederuddannelse, lederkursus og ledelsesudvikling) med den ambition at ligge blandt top 3 søgeresultater. Dette er lykkedes og har resulteret i knap 9.000 visninger og næsten 200 kliks til Vækst via Ledelses hjemmeside.

• Gennemførelse af presseaktiviteter, som i perioden 1. oktober 2011 – 2. oktober 2013 har resulteret i 168 presseomtaler af Vækst via Ledelse, hvilket svarer til en annonceværdi på 2.629.667 kr. Presseomtalerne fordeler sig således:

REgionALE mARkEDSFøRingS- og REkRUTTERingSTiLTAgI tillæg til den nationale markedsførings- og rekrutteringsindsats har der været gennem-ført en række regionale markedsførings- og rekrutteringstiltag så som arrangementer, netværksmøder, member get member-kampagner, aktiviteter på sociale medier, osv. Derudover er rekrutteringen af deltagende virksomheder til Vækst via Ledelse foregået via konsulenterne og deres netværk af potentielle deltagervirksomheder samt samarbejds-partnere og private rådgivere.

ScREEning AF ViRkSomhEDERnEKonsulenterne har screenet hver enkelt potentiel deltagervirksomhed i forhold til Vækst via Ledelses screeningskriterier. Den definerede målgruppe for Vækst via Ledelse er SMV’er, der har max. 50 ansatte, og derudover skal virksomhederne have vækstpotentiale og -ambitioner samt behov for kompetenceudvikling inden for ledelse. I den forbindelse har Vækst via Ledelses nulpunktsmåling været anvendt som et dialogværktøj til at afdække de potentielle deltageres vækstpotentiale og -ambitioner samt behov for kompetence-udvikling inden for ledelse.

De gennemførte interview med projektlederen og projektgruppen viser, at der er bred enighed om, at de deltagende virksomhedsledere skal være motiverede for at udvikle deres ledelseskompetencer for at kunne deltage i Vækst via Ledelse. Helt samme enig-hed genfindes dog ikke med hensyn til virksomhedernes vækstambitioner. Flere af de interviewede fra projektgruppen mener, at en virksomheds vækst – og vækstambitioner – kommer som en følge af, at virksomheden er dygtigt ledet. Derfor anses motivationen for at udvikle sine ledelseskompetencer som det vigtigste screeningskriterium. Denne uenighed kan medvirke til at forklare, hvorfor virksomhedskarakteristikken viste en relativt stor andel af virksomheder med vækstambitioner på under 20 % over de næste tre år. Denne opfattelse af screeningskriterierne understreger vigtigheden af, at der undervejs i projektet arbejdes med at højne de deltagende virksomheders vækstambitioner, således at Vækst via Ledelses mål om at hæve ambitionsniveauet blandt de deltagende ledere og skabe vækst i de deltagende virksomheders beskæftigelse, omsætning og eksportandel opfyldes.

10+8+1+40+24+1710%8%

40%

1%

24%

16%Radioindslag

Landsdækkende dagblade

Fagblade og magasiner

Lokale ugeaviser

Regionale og lokale dagblade

Webkilder


ETABLERing AF ScREEningSBoARDSDen godkendte projektansøgning fremhæver, at der i hver enkelt region skal etableres et screeningsboard bestående af Væksthusets regionale koordinator samt udvalgte ressour-cepersoner fra det enkelte Væksthus. Screeningsboardet skal godkende virksomhederne til deltagelse i Vækst via Ledelse på baggrund af de opstillede screeningskriterier. I praksis har screeningsprocessen været forskellig fra Væksthus til Væksthus, og screeningsboard-et gennemføres med forskellig frekvens og formaliseringsgrad. I et enkelt Væksthus er der ikke etableret et egentligt screeningsboard, men der foretages dog i tvivlstilfælde en gruppevurdering af den potentielle deltagervirksomhed.

RESSoURcEUnDERSkUD TiL REkRUTTERingS- og ScREEningSinDSATSEnFlere af interviewpersonerne fra projektgruppen har påpeget, at rekrutterings- og scree-ningsindsatsen har været undervurderet både tidsmæssigt og ressourcemæssigt i flere Væksthuse. Dette har været problematisk, fordi der helt fra projektets opstart har været et stort pres for at opfylde de aftalte mål for antal rekrutterede virksomheder. Ressourceun-derskuddet betød, at flere Væksthuse kom bagud med rekrutteringsindsatsen, og flere af interviewpersonerne erkender, at der i opstartsfasen blev slækket på visse af de opstillede screeningskriterier for at opfylde de aftalte mål for antal rekrutterede virksomheder. De gennemførte interview med projektgruppen indikerer, at ressourcerne ofte var til stede i det enkelte Væksthus, men at disse blev prioriteret til andre opgaver. Det er indlysende, at tilstrækkelige ressourcer er en forudsætning for at lykkes med et ambitiøst projekt som Vækst via Ledelse. Derfor er det nødvendigt, at ressourceudfordringen i de pågældende Væksthuse tages alvorligt og håndteres.

FASE 2 - AFkLARingSFoRLøBI overensstemmelse med den godkendte projektansøgning har konsortiegruppen i Vækst via Ledelse udviklet et afklaringsforløb, som er målrettet ledelsesmæssig afklaring og kompetenceudvikling i SMV’er. Afklaringsforløbet består af en profilanalyse, der afdækker lederens styrker og svagheder som leder, fulgt op af et lederinternat, en caseøvelse og et seminar, hvor lederen får klarlagt sine væsentligste udviklingsområder som leder og sit behov for ledelsesmæssig kompetenceudvikling. Herudfra laver den enkelte leder en konkret handlingsplan for det videre udviklingsforløb.

Der er pr. 31.8.2013 gennemført afklaringsforløb for 399 deltagere fordelt på 343 virk-somheder, hvilket er lidt færre end de 350 virksomheder, der er aftalt i den godkendte projektansøgning. Projektlederen for Vækst via Ledelse pointerer, at det fortsat er nød-vendigt at have stort fokus på rekrutteringen af deltagende virksomheder til projektet, hvis det endelige mål om 600 virksomheder skal opnås. Han mener dog, at der er grund til at være fortrøstningsfuld i forhold til dette.


Resultaterne fra 174 midtvejsmålinger viser, at der er udbredt tilfredshed med afklarings-forløbet i Vækst via Ledelse, idet 91 % af deltagerne samlet set er ’meget tilfredse’ eller ’tilfredse’. Succeskriteriet for tilfredsheden med afklaringsforløbet er 80 %, og dermed opfylder Vækst via Ledelse dette mål for tilfredshed.

På 9 ud af 16 af de gennemførte hold svarer 100 % af deltagerne, at de er ’meget tilfredse’ eller ’tilfredse’ med afklaringsforløbet i Vækst via Ledelse, og på 13 ud af 16 af de gen-nemførte hold ligger tilfredsheden på over 80 %, hvilket var det opstillede succeskriterium. Tilfredsheden for Hold 0 Øst og Hold 0 Vest, der blev gennemført som pilotforløb, samt Hold 3 Vest lå dog på under 80 %, men tilfredsheden på de efterfølgende hold indikerer, at projektgruppen har lært af disse tidlige erfaringer og fået rettet op på eventuelle problemer.

Midtvejsmålingerne viser ligeledes, at der er stor tilfredshed blandt deltagerne, hvad angår relevansen og udbyttet af afklaringsforløbets aktiviteter. Således vurderer mindst 90 % af deltagerne, at 6 af afklaringsforløbets 7 aktiviteter ’i meget høj grad’, ’i høj grad’ eller ’i nogen grad’ er relevante og udbytterige. De aktiviteter, som deltagerne vurderer mest relevante og udbytterige er:

• Sparringen med de andre virksomhedsledere (97 %)• Lederinternatet (95 %)• Sparringen med konsulenten fra Væksthuset (92 %)

Derudover vurderes caseøvelsen (93 %), profilværktøjet (91 %) og handlingsplanen (90 %) også højt af deltagerne. Det ses dog, at disse tre aktiviteter har en væsentligt lavere andel af svar i kategorierne ’i meget høj grad’ og ’i høj grad’ end de førnævnte aktiviteter. Den aktivitet, som vurderes mindst relevant og udbytterig, er opfølgningsseminaret, hvor 83 % af deltagerne vurderer aktiviteten som relevant og udbytterig. 83 % må betragtes som en god score, men det er værd at bemærke, at denne aktivitet scorer væsentligt lavere end de øvrige aktiviteter. Det er dog profilværktøjet, der vurderes som den mindst relevante og udbytterige aktivitet, hvis der kun ses på besvarelser i kategorierne ’i meget høj grad’ og ’i høj grad’. For profilværktøjet og i særdeleshed for opfølgningsseminaret ses der dog en positiv udviklingstendens over tid.

meget tilfreds 31 %tilfreds 60 %utilfreds 7 %meget utilfreds 2 %

Samlet tilfredshed med afklaringsforløbet i Vækst via Ledelse


Der ses en tendens til, at deltagere med de svageste uddannelsesmæssige forudsæt-ninger i højere grad foretrækker formaliseret undervisning og værktøjer. Således ses det, at deltagere med en grundskoleuddannelse, i større omfang vurderer lederinternatet og profilværktøjet som værende relevante og udbytterige. Omvendt ses der en tendens til, at deltagere med de stærkeste uddannelsesmæssige forudsætninger i højere grad foretræk-ker sparringen med de andre virksomhedsledere.

VækST ViA LEDELSES ViDEoSTAFETDen godkendte projektansøgning fremhæver, at der som led i udviklingen af afklarings-forløbet skal gennemføres en videostafet mellem forskere i ind- og udland med udgangs-punkt i spørgsmålet ”Hvad er best practice inden for praksisorienteret ledelsesudvikling i SMV’er?”. Videostafettens fokus har imidlertid været lidt anderledes. I stedet for best practice inden for praksisorienteret ledelsesudvikling i SMV’er har videostafetten sat fokus på, hvad der skal til for, at en leder i en SMV-virksomhed kan skabe vækst. Ændringen i videostafettens fokus blev foretaget for at komme tæt på SMV-ledernes aktuelle ud-fordringer i forhold til at skabe vækst og samtidig inspirere SMV-lederne til vækst ved at anvise en vej fremad. Videostafetten er blevet gennemført med tre nationale eksperter inden for ledelsesudvikling i SMV’er. Det drejer sig om Flemming Poulfelt, professor ved Copenhagen Business School, Torben Bager, professor ved Syddansk Universitet og Mette Vinther Larsen, adjunkt ved Aalborg Universitet. Disse eksperter har dels forståelse for den danske kontekst, som projektet gennemføres i, og dels internationalt udsyn.

FASE 3 - ViDEREUDVikLingSFoRLøBI videreudviklingsforløbet kan de deltagende virksomheder få tilskud til køb af rådgivning eller kompetenceudvikling med det formål at udvikle deres ledelsesmæssige kompeten-cer på baggrund af handlingsplanen fra afklaringsforløbet. I første halvdel af projektet har videreudviklingsforløbet været synonym med et tilskud til køb af rådgivning eller

I ringe grad / Slet ikkeI nogen gradI meget høj grad / I høj grad

Sparringenvirksomhedsledere

Sparringenkonsulenten

Handlings-planen

Opfølgnings-seminaret

CaseøvelsenLederinternatetProfilværktøjet

43%

48%

24%

71%

43%

50%

32 % 40 %

50%

23%

69%

19%

51%

78%


kompetenceudvikling, og denne mulighed blev givet til alle de deltagende virksomheder i Vækst via Ledelse. I forbindelse med en budgetændring i foråret 2013 blev tilskudsmu-ligheden dog ændret fra at gælde alle virksomheder til at gælde udvalgte virksomheder, og samtidig blev tilskuddets størrelse reduceret fra max. 100.000 kr. pr. virksomhed til max. 50.000 kr. På denne baggrund er der i konsortiegruppen blevet taget initiativ til at udvikle et alternativ til tilkøbet af rådgivning og kompetenceudvikling. Dette alternativ bliver lanceret i efteråret 2013 og giver de deltagende ledere mulighed for at udvikle deres ledelsesmæssige kompetencer gennem fælles kompetenceudvikling og sparring med de andre deltagere i et netværk.

Pr. 31.8.2013 har 106 deltagende virksomheder fået tilsagn om tilskud til køb af rådgivning eller kompetenceudvikling. Heraf har 8 virksomheder afsluttet videreudviklingsforløbet. Den godkendte projektansøgning for Vækst via Ledelse fremhæver, at der pr. 31.8.2013 skal være påbegyndt videreudviklingsforløb med 250 virksomheder, og herudaf skal 150 virksomheder have afsluttet forløbet. Dermed er Vækst via Ledelse væsentligt bagud i for-hold til milepælsplanen i den godkendte projektansøgning med hensyn til antallet af påbe-gyndte og afsluttede videreudviklingsforløb. En del af forklaringen på denne forsinkelse er, at det har taget længere tid at få de deltagende virksomheder ind i videreudviklingsforløbet end forventet. Der er derfor blevet opstillet deadlines for ansøgningsprocessen, hvilket har fremskyndet virksomhedernes beslutningsproces. Derudover forventes det nyudviklede netværksalternativ at bidrage til, at flere virksomheder fortsætter i videreudviklingsforløbet.

BRUg AF pRiVATE RåDgiVEREHvad angår indholdet af videreudviklingsforløbene, er det relevant og interessant at få et indgående kendskab til, hvilke emner virksomhederne har købt rådgivning eller kom-petenceudvikling inden for, samt hvorvidt virksomhederne har benyttet selvsamme eller andre rådgivere/udbydere på et tidligere tidspunkt. Denne viden vil blive indsamlet i de slutmålinger, der udsendes til samtlige deltagende virksomheder, når de har afsluttet videreudviklingsforløbet.1 Således vil der fremadrettet i Vækst via Ledelse blive skabt et solidt vidensgrundlag omkring de deltagende virksomheders brug af private rådgivere.

TEmAER i ViDEREUDVikLingSFoRLøBEnEI forbindelse med udarbejdelsen af midtvejsevalueringen er der gennemført kvalitative interview med 10 virksomheder, der enten har afsluttet eller er tæt på at afslutte videreud-viklingsforløbet. De gennemførte interview viser, at videreudviklingsforløbene adresserer en bred vifte af ledelsesmæssige udfordringer. Der kan dog udledes en række overordnede temaer, som går igen hos flere af de interviewede virksomheder. Disse temaer er:

• Uddannelse af ledergruppen, herunder afklaring omkring lederroller, uddelege-ring, motivation og kommunikation

• gennemførelse af organisationsændringer, herunder formalisering af organisa-tionsstrukturen, bedre sammenhæng mellem virksomhedens afdelinger samt synergi

• Kortlægning af virksomhedens markedsmuligheder på nye markeder suppleret med en strategiplan for det konkrete marked

• Effektivisering af arbejdsprocesser i virksomheden, f.eks. ved implementering af LEAN

De kvalitative interview viser, at de deltagende virksomheder alle har været meget tilfredse med de gennemførte videreudviklingsforløb. På tværs af de interviewede virksomheder, fremhæves det som særligt udbytterigt, at den eksterne konsulent har været i stand til at udfordre ledelsen i virksomheden og stille spørgsmålstegn ved de eksisterende frem-gangsmåder. Det har betydet, at virksomhederne har fået øjnene op for nye muligheder. Derudover fremhæves det som positivt af de interviewede virksomheder, at den eksterne konsulent har taget udgangspunkt i virksomhedens aktuelle udfordringer og bidraget med simple værkstøjer og løsningsforslag til den konkrete situation.

1 Der er endnu ikke udsendt slutmålinger til de 8 virksomheder, der har afsluttet videreudviklingsforløbet pr. 31.8.2013, hvilket skyldes, at der ikke er kritisk masse til at kunne uddrage valide konklusioner fra slutmålingen.

“Forløbet har hjulpet os til at bryde med vanetænkning og de begrænsninger, som man normalt sætter op for sig selv”


ET inTEnSiVT FoRLøBVidereudviklingsforløbet er typisk forløbet over flere måneder, og mange af virksomhederne har oplevet forløbet som værende meget intensivt og ressourcekrævende. Det intensive for-løb har på den ene side været positivt, fordi der er blevet gennemført mange forandringer i virksomhederne. Omvendt har det været overvældende, at der ikke undervejs i forløbet har været tid til at stoppe op og overveje, om de forandringer man gennemførte, nu også var de rigtige. Et par af de interviewede virksomheder efterlyser en midtvejsopfølgning fra Væksthuset, hvor der gøres status over, hvorvidt virksomheden er på rette vej med forløbet eller der skal foretages justeringer.

FoRTSAT BEhoV FoR SpARRingFlere af de interviewede virksomheder giver udtryk for, at de oplever et tomrum nu, hvor videreudviklingsforløbet er afsluttet. Dels fordi et intensivt forløb er overstået, men også fordi flere af deltagerne oplever det som en stor udfordring at skulle videreføre den igang-satte udviklingsproces uden den hjælp, de har haft indtil nu. Virksomhederne efterlyser fortsat støtte til den videre udviklingsproces – både fra konsulenten i Væksthuset, men også i form af netværk og sparring med de andre Vækst via Ledelse-deltagere.

De gennemførte interview med virksomhederne i videreudviklingsforløbet viser stor til-fredshed med den støtte og sparring, som de har modtaget fra konsulenterne i Vækst-husene. Fra Væksthus til Væksthus er der dog forskel på, hvad indholdet er af den dialog konsulenterne har haft med de deltagende virksomheder undervejs i forløbet og samtidig er der forskel på, hvor udfarende konsulenterne er over for virksomhederne. I nogle Væksthuse er støtten overvejende reaktiv og ofte rettet mod administrative opga-ver, imens andre Væksthuse indgår i en proaktiv og faglig dialog med virksomhederne omkring videreudviklingsforløbet. Det er tydeligt, at de virksomheder, der har oplevet den proaktive, faglige dialog med konsulenten fra Væksthuset, er mere positive efter forløbet i Vækst via Ledelse. Samtidig kan en fortsat dialog bidrage til at udfylde det tomrum, som mange af virksomhederne oplever efter videreudviklingsforløbet, og samtidig fastholde deres udviklingsproces.

DEn ADminiSTRATiVE ByRDEPå tværs af de gennemførte interview er der to forhold, der fremhæves som negative. For det første opleves Vækst via Ledelses krav til dokumentation og indrapportering som meget omfattende – særligt i fase 3. Generelt udviser virksomhederne stor forståelse for at skulle dokumentere, hvordan de har anvendt det tilskud, som de har modtaget, men de efterlyser bedre forhåndsinformation omkring, præcist hvad der skal dokumenteres og hvordan. For det andet fremhæver flere af de interviewede virksomheder, at der er meget lang ventetid på at få refunderet tilskuddet for fase 3. Virksomhederne efterlyser også her bedre forhåndsinformation omkring den forventede tidshorisont for udbetalingen.

“Der er sået så mange frø i virksomheden, og jeg kan godt blive overvældet ved tanken om, at jeg nu skal få dem til at spire og gro på egen hånd”



i høj grad 45 %

i nogen grad 33 %

i ringe grad 7 %

slet ikke 2 %

i hvilken grad har afklaringsforløbet i Vækst via Ledelse gjort dig mere bevidst om dine styrker og svagheder som leder?


i høj grad 46 %

i nogen grad 36 %

i ringe grad 8 %

slet ikke 1 %

i hvilken grad har afklaringsforløbet i Vækst via Ledelse gjort dig mere bevidst om dine væsentligste udviklingsområder som leder?

8. evaluering af de deltagende virksomheders udbytte FASE 2 - AFkLARingSFoRLøBFormålet med afklaringsforløbet er, at deltagerne opnår afklaring omkring, hvem de er som ledere, og får identificeret deres væsentligste udviklingsområder. Resultaterne fra 174 midtvejsmålinger viser, at afklaringsforløbet opfylder dette formål, idet 91 % af deltagerne svarer, at de er blevet mere bevidste om deres styrker og svagheder som leder, og 91 % af deltagerne svarer, at de er blevet mere bevidste om deres væsentligste udviklingsom-råder som leder.

UDDAnnELSESniVEAUETS BETyDning FoR LEDERnES UDByTTEDer ses en tendens til, at deltagernes formelle uddannelsesniveau, mængden af lederud-dannelse og ledelseserfaring har en betydning for en deltagers tilfredshed med og udbytte af afklaringsforløbet. Således ses det, at jo mindre formel uddannelse, lederuddannelse og ledelseserfaring en deltager har, des højere er deltagerens generelle tilfredshed med og udbytte af afklaringsforløbet. Det betyder, at denne gruppe af deltagere i højere grad er blevet bevidste om deres styrker og svagheder såvel som deres væsentligste udvik-lingsområder.

Dette giver anledning til at overveje behovet for et ”fast track” for de deltagere, som har den tungeste uddannelsesmæssige og ledelsesmæssige baggrund. Således kan disse deltagere gennemgå en kortere afklaringsfase, hvor deltagerne fortsat opnår afklaring omkring lederrollen såvel som deres væsentligste udviklingsområder, men uden den grundlæggende introduktion til ledelsesdisciplinen. Det er dog fortsat vigtigt, at deltagerne i et fast track-forløb får muligheden for at danne netværk og sparre med ligesindede.


fase 2 - afklaringsfOrløbeti midtvejsmålingen har virksomhederne givet udtryk for deres vigtigste læringspunkter fra afklaringsforløbet.

”Jeg er blevet sikker på, hvad jeg vil prioritere af udvikling!”

”Jeg har opnået afklaring om, hvad jeg som leder skal have fokus på for at skabe vækst”

”Jeg har fået en kompetent konsulent som mentor, der kan åbne mine øjne, for de problemer virksomheden har”

”Jeg har fået klarhed over mine egne styrker og svagheder som leder”

”Jeg har fået mod på at føre mine ideer om organisationsændringer ud i livet”

”En bevidsthed om at rigtig mange ledere ikke har nogen at sparre med eller drøfte deres udfordringer med”

”Jeg har fået prøvet nogle forskellige værktøjer af, som jeg ikke ville have fået kendskab til, hvis jeg ikke havde deltaget i Vækst via Ledelse”

”Jeg har fået fokus på, at ledelse skal prioriteres, hvis ambitionen om vækst skal indfries”

”Jeg har fundet ud af, at jeg ikke skal være leder. Jeg var en barriere for vækst”

”Jeg har fået skubbet til at arbejde mere med professionel sparring i strategiarbejdet”

”Det var gavnligt at møde andre ledere, som stod med de samme udfordringer. Det var med til at give mig indsigt i mine egne udfordringer”

”Jeg er blevet mere klarsynet omkring mig selv som leder ”


nET pRomoToR ScoREDer er beregnet en Net Promotor Score for Vækst via Ledelse, som udtrykker sandsynlig-heden for, at en deltager vil anbefale andre virksomheder at deltage i Vækst via Ledelse. Vækst via Ledelses Net Promotor Score er på nuværende tidspunkt 16, hvilket dækker over 43 % promotors imod 27 % detractors. En Net Promotor Score på 16 er over mid-del, men dog stadig i den lunkne ende. Det er værd at fremhæve, at der over tid ses en stigende tendens i Vækst via Ledelses Net Promotor Score, således at scoren for de seneste fem hold er 37 fordelt på 54 % promotors imod 17 % detractors.

Besvarelserne viser imidlertid også, at spørgsmålet omkring Net Promotor Score er kom-pliceret at forstå for flere af deltagerne. Ved kryds på den enkelte deltagers tilfredshed og besvarelse af Net Promotor Score-spørgsmålet, er det tydeligt at se, at flere deltagere har misforstået værdierne og svaret omvendt. Således har flere deltagere angivet, at de var ’meget tilfredse’ eller ’tilfredse’ med Vækst via Ledelse, men alligevel svaret, at det er ’meget usandsynligt’, at de vil anbefale andre virksomheder at deltage i Vækst via Ledelse.

FASE 3 - ViDEREUDVikLingSFoRLøBFormålet med videreudviklingsforløbet er at forbedre deltagernes ledelsesmæssige kom-petencer, hvilket over tid vil resultere i øget beskæftigelse, omsætning og eksportandel i de deltagende virksomheder. Disse effekter kan først forventes at indfinde sig over tid, men på nuværende tidspunkt kan de forandringer og forbedringer, der gennemføres i virksomhederne på baggrund af videreudviklingsforløbet, give en indikation af, om den langsigtede effekt kan forventes at indfinde sig.

På baggrund af kvalitative interview med 10 virksomheder, der enten har afsluttet eller er tæt på at afslutte videreudviklingsforløbet, står det klart, at virksomhederne først forventer økonomiske resultater af de gennemførte videreudviklingsforløb næste år. Der er dog al-lerede på nuværende tidspunkt gennemført en række ledelsesmæssige forandringer og forbedringer i de deltagende virksomheder.

De gennemførte videreudviklingsforløb har været tilpasset den enkelte virksomheds og leders konkrete udfordringer, og dermed er der stor forskel på, hvilke ledelsesmæssige forandringer og forbedringer videreudviklingsforløbet har medført i de enkelte virksom-heder. Det ses dog, at der er et sammenfald af forandringer, der går igen hos flere af de interviewede virksomheder. Det drejer sig om:

• Uddelegering af ansvar og opgaver: 4 ud af de 10 interviewede virksomheder har uddelegeret ansvar og opgaver til mellemledere, medarbejdere eller eksterne samarbejdspartnere. Det er positivt set i forhold til, at nulpunktsmålingen viste, at halvdelen af de deltagende ledere er fanget i den daglige drift og ikke arbejder strategisk med virksomheden.

• mere tid til kunder og strategiske opgaver: 4 ud af de 10 interviewede virksom-heder har oplevet, at de har fået frigivet tid til at fokusere på andre opgaver end driften af virksomheden. Den frigivne tid bruges typisk på salg og kunderela-tioner samt på at udvikle virksomheden og skabe vækst.

• opsøgning af nye markedsmuligheder eller forretningsområder: 6 ud af de 10 interviewede virksomheder har bevæget sig ind på nye markeder eller forret-ningsområder eller overvejer at gøre dette.

• Bedre samarbejde på tværs af virksomheden: 4 ud af de 10 interviewede virk-somheder fremhæver, at de har formaliseret organisationsstrukturen og derved opnået bedre samarbejde på tværs af afdelingerne i virksomheden.


fase 3 - videreudviklingsfOrløbet

” Den nye organisationsstruktur har hjulpet mig til at uddelegere mere ansvar. Jeg har fået frigjort 2025 % af min tid, som jeg nu kan fokusere på kunderne og på at skabe vækst”

”Formaliseringen af forretningsgangene har reduceret vores implementeringstid hos kunderne og betydet færre fejlretninger”

”Forløbet har frigjort ressourcer og gjort mig mere modig. Det har betydet, at jeg har turdet tage springet og gå ind på et nyt forretningsområde”

” Efter salgstræningen havde vi håbet på en øget ordretilgang, men markedet ligger helt dødt. Vi øver os næsten dagligt på de nye salgsteknikker, vi har lært, så vi er helt klar, når markedet vågner igen”

”Vi har implementeret KPI’er, så hver medarbejder nu har kvalitetsmål og et benchmark at måle sig op imod. Det er et godt udgangspunkt for løbende forbedringer”

”Vi har fået en større ensretning i virksomheden, fordi vi i ledergruppen er blevet bedre til at arbejde sammen. Det kan kunderne mærke – det kan ses på økonomien”

”Ændringen af organisationen har frigivet tid til, at virksomheden kan fokusere mere på kunder og nyt arbejde. Samtidig kan vi opnå større geografisk spredning”

”Vi går fortsat med strategiske overvejelser om, hvorvidt vi skal bevæge os ind på det tyske marked”

”Vi har etableret et nyt mellemlederlag, så jeg er blevet fri for flere af de daglige opgaver. Den tid skal bruges på at vækste virksomheden ind på nye områder”

i de gennemførte interview har virksomhederne givet udtryk for de forandringer og forbedringer, der har fundet sted i deres virksomhed som følge af vækst via ledelse.


9. metode og dataindsamlingMidtvejsevalueringen af Vækst via Ledelse er planlagt og gennemført af Center for Væk-stAnalyse, som er en del af Væksthus Sjælland. Midtvejsevalueringen er udarbejdet i henhold til det udarbejdede evalueringsdesign, som er godkendt i konsortiegruppen.

Center for VækstAnalyse har i forbindelse med evalueringen af Vækst via Ledelse indgået et samarbejde med konsulentvirksomheden LB Analyse, der fungerer som ekstern spar-rings- og samarbejdspartner på Vækst via Ledelse. Den eksterne sparrings- og samar-bejdspartner har til opgave at gennemgå midtvejsevalueringens anvendte metode med det formål at validere, hvorvidt denne er fyldestgørende i forhold til kravene i den godkendte projektansøgning. Derudover gennemgår den eksterne sparrings- og samarbejdspartner konklusionerne i midtvejsevalueringen – samt det datamateriale og analysearbejde, der ligger til grund herfor – med det formål at vurdere og validere, hvorvidt evalueringen giver et retvisende billede af projektets aktiviteter, resultater og effekter. LB Analyses skriftlige tilbagemelding på midtvejsevalueringen fremgår af bilag 1.

Midtvejsevalueringen af Vækst via Ledelse bygger på et datagrundlag bestående af kvan-titative såvel som kvalitative data. Datagrundlaget inkluderer følgende:

inDSAmLing AF pRoJEkTDATADer er blevet indsamlet en række projektdata til udarbejdelsen af midtvejsevalueringen. Det drejer sig om projektansøgning og -tilsagn, halvårlige afrapporteringer til Erhvervssty-relsen, oversigter over antal deltagende virksomheder, antal deltagere, antal gennemførte forløb mv. De indsamlede projektdata er opgjort pr. 31.8.2013.

inTERViEW mED VækST ViA LEDELSES pRoJEkTLEDER og pRoJEkTgRUppEDer er gennemført interview med den nationale projektleder for Vækst via Ledelse samt repræsentanter for projektgruppen. Det drejer sig om de regionale koordinatorer fra Væksthus Syddanmark, Væksthus Nordjylland, Væksthus Hovedstadsregionen og Vækst-hus Sjælland samt repræsentanter fra Håndværksrådet. Formålet med disse interviews var dels at opnå et indgående kendskab til projektets aktiviteter, og dels at indkredse læringspunkter fra projektet. Interviewene er gennemført dels som personlige interview og dels som telefoninterview, hvor interviewformen har været semi-strukturerede interview med åbne svarmuligheder.

LøBEnDE moniToRERingDer gennemføres en omfattende monitoreringsindsats i Vækst via Ledelse, som består af en nulpunktsmåling, en midtvejsmåling og en slutmåling af alle deltagende virksomhe-der. Disse målinger har til formål at undersøge deltagernes tilfredshed med og udbytte af projektaktiviteterne. Den løbende monitorering er struktureret således, at den følger projektets faseopbygning.

Til brug for udarbejdelsen af midtvejsevalueringen er der indsamlet og anvendt følgende data fra den løbende monitorering:

• nulpunktsmålinger: Der er pr. 31.8.2013 rekrutteret 357 virksomheder til Vækst via Ledelse. Dette har resulteret i, at der er indsamlet 300 nulpunktsmålinger, hvilket giver en svarprocent på 84 %.

• midtvejsmålinger: Der er indsamlet 174 midtvejsmålinger fra de 297 deltagere, der var udsendt midtvejsmåling til pr. 15.8.2013. Det giver en svarprocent på 59 %.


videreudviklingfase 3

midtvejsmålingfase 2fase 1

screening

midtvejmåling

• måling af forvent-ning til vækst samt tilfredshed

• måling af afklaring på ledelseskompe-tencer

nulpunktsmåling

• afdækning af forventning er til vækst

• etablering af base-line på ledelses-kompetencer

slutmåling

• måling af forvent-ning til vækst samt tilfredshed

• måling af udvikling på ledelseskompe-tencer

• Slutmålinger: Der er endnu ikke udsendt slutmålinger til de 8 virksomheder, der har afsluttet videreudviklingsforløbet pr. 31.8.2013. Det skyldes, at der endnu ikke er kritisk masse til at kunne uddrage valide konklusioner fra slutmålingen. I stedet er der til udarbejdelsen af midtvejsevalueringen gennemført kvalitative interview med udvalgte virksomheder.

kVALiTATiVE inTERViEW mED DELTAgEnDE ViRkSomhEDERDer er gennemført kvalitative telefoninterview med 10 virksomheder, der enten har afslut-tet eller er tæt på at afslutte videreudviklingsforløbet i fase 3. Det drejer sig helt konkret om 7 af de 8 virksomheder, der har afsluttet videreudviklingsforløbet, samt yderligere 3 virksomheder, der er tæt på at afslutte forløbet. Interviewformen har været semi-struk-turerede interview bestående af 7 spørgsmål med åbne svarmuligheder. Formålet med disse interview var at afdække virksomhedernes tilfredshed med og udbytte af videreud-viklingsforløbet, herunder de forandringer og forbedringer, der er skabt i virksomhederne som følge af Vækst via Ledelse. Derudover havde de gennemførte interview til formål at udpege læringspunkter om forløbenes gennemførelse.


bilag 1: validering af midtvejs-evalueringen af vækst via ledelseI forbindelse med midtvejsevalueringen – og den senere slutevaluering – af Vækst via Ledelse medvirker LB Analyse som sparrings- og samarbejdspartner for Center for Vækst-analyse ved Væksthus Sjælland, der er ansvarlig for gennemførslen af evalueringerne. Opgaven er defineret således:

”LB Analyse har til opgave at gennemgå midtvejsevalueringens anvendte metode med det formål at validere, hvorvidt denne er fyldestgørende i forhold til kravene i den godkendte projektansøgning. Derudover gennemgår den eksterne sparrings- og samarbejdspartner konklusionerne i midtvejsevalueringen – samt det datamateriale og analysearbejde, der ligger til grund herfor – med det formål at vurdere og validere, hvorvidt evalueringen giver et retvisende billede af projektets aktiviteter, resultater og effekter.”

Som grundlag for vores vurdering og validering af den gennemførte midtvejsevaluering ligger en grundig gennemgang af alt skriftlige materiale om projektet: oprindelig ansøgning, bilag om projektets organisering, model og proces, leder assessment og videreudvikling, skabelon for nulpunktmåling af deltagende virksomheder samt materiale om det samlede evalueringsdesign.1 Det samlede evalueringsdesign er desuden gennemgået og drøftet på et møde med styregruppen for evalueringen.

Efter en grundig gennemgang af den gennemførte midtvejsevaluering skal vi herunder give vores vurdering af det udførte arbejde og den udarbejdede evalueringsrapport.

DET oVERoRDnEDE inDTRykDet overordnede indtryk er, at det er en meget skarp og klar midtvejsevaluering. Den er logisk opbygget, grundigt gennemført og viser både nogle meget klare resultater, men kommer også dybt i datamaterialet og skaber nye indsigter. Det er således særdeles interessant, at midtvejsevalueringen både er i stand til at udpege centrale karakteristika ved de virksomheder, der har størst udbytte af deres deltagelse, og forskelle i hvilke ele-menter i afklaringsforløbet, der vurderes som mest relevante og udbytterige afhængigt af ledernes forudsætninger.

Det hører samtidigt med til det overordnede indtryk af midtvejsevalueringen, at den er skarp/skrap ift. organisatoriske forhold, der ikke er hensigtsmæssige eller ligefrem udgør en risiko for projektets samlede målopfyldelse.

Vi har ved vores vurdering af evalueringen lagt vægt på tre centrale forhold:

1. De anvendte metoder og datakilder2. De frembragte resultater3. De fremlagte konklusioner og anbefalinger

Der anvendes i midtvejsevalueringen en kombination af mange metoder og datakilder. Det er meget positivt og overbevisende, at de data der løbende indsamles af projektets parter i form af konsulenternes nulpunktsmålinger bringes aktivt i anvendelse i kombina-tion med den gennemførte spørgeskemaundersøgelse og de opfølgende interviews. Der er samlet set tale om et meget solidt metodisk og datamæssigt set-up.

1 Der er udover denne validering af midtvejsevalueringen også udarbejdet en separat vurdering af det samlede evalueringsdesign.


Vurderinger af effekter af projekter ved midtvejsevalueringer er en vanskeligt disciplin, fordi de ønskede effekter endnu ikke er opstået. Det fremhæves således også, hvordan selv virksomhederne, der er nået frem til og har gennemgået videreudviklingsforløbet først forventer økonomiske resultater af de gennemførte forløb til næste år. Ved hjælp af opfølgende interviews, lykkes det imidlertid at fremdrage forandringer og forbedringer i de deltagende virksomheder, der sandsynliggør, at effekten faktisk vil opstå.

Resultaterne er meget klare og tolket og udlagt med stor faglig sikkerhed. De mulige re-sultater er trukket frem uden at der er sket overfortolkning. Det gør midtvejsevalueringen meget troværdig. På baggrund af vores kendskab til det udsendte survey, kan det måske undre, at der ikke er flere resultater at trække frem. Det er dog altid en nøje overvejelse, hvor mange resultater, der skal trækkes frem, hvis de ikke viser noget centralt eller kan give anledning til konklusioner eller anbefalinger. Vi anerkender derfor også, at der er valgt en ”stram linje” i udvælgelsen af de data, der er formidlet i rapporten. Men det kan overvejes at udarbejde et bilag med de samlede resultater af spørgeskemaundersøgelsen.

Rapportens konklusioner og anbefalinger er som allerede nævnt klare og skarpe og fuldt ud underbyggede i datamaterialet. Ingen af dem fremstår som u-underbyggede, tendenti-øse eller på anden måde svagt funderede. Vi vurderer derfor rapporten som givende et meget troværdigt billede af, hvordan projektet fungerer, og hvilke resultater der er skabt.

Endelig er det vores vurdering, at midtvejsevalueringens anbefalinger er velbegrundede og adækvate i forhold til at justere forhold i projektet, der ikke har fungeret optimalt.

Samlet set, er det således vores vurdering, at der er tale om en meget velgennemført og god midtvejsevaluering.

vækst via ledelse - midtvejsevaluering

Documents