van hessen 110 jaar

guts and glorybij

Van Hessen

j a a r

gut feelingTOeKOMsT UiT TraDiTie

jan daan hillen

VAN HESSEN

110 JAAR

TRADITIE

VISIE

LIEFDE

EXPERTISE

PASSIE

KENNIS

ONDERZOEK

TOEWIJDING

VERANTWOORDELIJKHEIDSGEVOEL

24/7

GUT FEELING

CONTINUÏTEIT

GEMEENSCHAP

ZINGEVING

SPIRIT

KWALITEIT

DUURZAAMHEID

DROOM

SUCCES

LOYALITEIT

OVERTUIGING

VASTHOUDENDHEID

INTEGRITEIT

AUTHENTICITEIT

FOCUS

JONG

PROFESSIONALITEIT

FAMILIE

DARMEN

SUPERIORITEIT

BINDING

TOPPOSITIE

TALENT

CREATIVITEIT

ONDERNEMERSCHAP

ELAN

BESLUITVAARDIGHEID

AANTREKKINGSKRACHT

WERELDTOP

ONAFHANKELIJKHEID

LEF

EIGENWIJSHEID

ZELFVERTROUWEN

DREMPELLOOSHEID

PRAGMATISME

SAMENWERKING

RESPECT

REPUTATIE

EMOTIE

VAKMANSCHAP

VEILIGHEID

BETROUWBAARHEID

ZORGVULDIGHEID

INNOVATIE

VERBONDENHEID

OPENHEID

AMBITIE

KLANTGERICHTHEID

AANDACHT

WETENSCHAP

EERLIJKHEID

PERSPECTIEF

COMPETENT

OPLEIDING

SERVICE

SFEER

KOSTENBEWUSTZIJN

GROEI

EFFICIËNTIE

EIGENZINNIGHEID

WORST

SCHAALGROOTTE

SUCCES

KWALITEIT

ZINGEVING

TOEWIJDING

AUTHENTICITEIT

PASSIE

FOCUS

FAMILIE

BINDING

SPIRIT

LOYALTEIT

EXPERTISE

ONAFHANKELIJKHEID

ONDERZOEK

TEAM

LEF

VISIE

TALENT

VOEDSELVEILIGHEID

PARTNER

VERBETERING

GEZONDHEID

MEERWAARDE

VRIJHEID

TECHNOLOGIE

ONTWIKKELING

110 JAAR

VAN HESSEN

| de toekomst is van ons naam en achternam01| 110 jaar van hessen

:een goede naam opent

deuren, waarvan iedereen

profiteert

gut feeling. toekomst uit traditie | 110 jaar guts and glory bij Van Hessen

02

inHoud Continuïteit!Elliot Simon | CEO Van Hessen Groep

tijdloZe WaardenJan Daan Hillen

Over duurzaamheid, handel en cOmplexiteit

streVen naar duurZaamHeidJohan Lokhorst | voorzitter van de Raad van Commissarissen van

Van Hessen Groep

sterk in HandelPeter Arentsen | trade expert

management Van de ComPleXiteitRonald Lotgering | CEO Zwanenberg Food Group BV

CHinese Varkens als Huisgenoten

Over traditie, zingeving, kwaliteit en drOmen

traditie is een sleutelWoordJohanna Fink-Gremmels | hoogleraar Diergeneeskunde

aan de Universiteit Utrecht

006

008

deel 1

014

020

028

034

deel 2

078

002 | gut feeling. toekomst uit traditie

:vroeger deed ik de dingen

goed omdat ik niet wilde

falen. later deed ik

de dingen goed omdat ik

de beste wilde zijn

| inhoudsopgave003| 110 jaar guts and glory bij van hessen

086

096

108

118

deel 3

160

168

180

gemeensCHaP, ZingeVing en sPiritTex Gunning | lid van de Raad van Bestuur Akzo Nobel Nederland BV

kWaliteit staat boVenaanElliot Simon en Jan Willem Vreeburg | CEO respectievelijk CFO van

Van Hessen Groep

onZe droom: ÉÉn CertiFiCaat Voor darmenJeroen Teijsen | directeur darmenhandel CTH BV

(Combinatie Teijsen Van den Hengel)

sCHotse sCHaPen, ergens in de HeuVels

Over trainees en trends

trainees Hebben de toekomstVan Hessen-medewerkers Harma Eilander (verantwoordelijk voor product-

kwaliteit in Europa) en Alexander van Hessen (bezig met business development

in het Midden-Oosten)

2027: Van Hessen PHarmaCeutiCals ls, istanbulFarid Tabarki | tijdgeestonderzoeker

ColoFon

:het verschil tussen ego

en trots: ego kost geld,

trots niet

| gut feeling. toekomst uit traditie006

Continuïteit!

| Voorwoord elliot simon : Continuïteit!| 110 jaar guts and glory bij Van Hessen 007

Honderdtien! Niet veel mensen worden zo oud en maar weinig bedrijven bereiken deze respectabele leeftijd. Om zo lang te overleven, moet je de succesfactoren verankeren in het bedrijf. Je moet loyaal blijven aan je eigen overtuiging en vasthoudend zijn, maar je ook kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden. In een bedrijf is collegialiteit nodig, bereidheid om je samen in te zetten voor het beste resultaat. Teamwork. Daarnaast moet kwaliteit geleverd worden in alle onderdelen van het bedrijf om continuïteit te waarborgen. Dankzij de overdracht van waarden en cultuur door onze voorgangers zijn deze essentiële succesfactoren nog altijd aanwezig.Wie zijn zaken met gezond verstand, passie, toewijding en integriteit doet, kan ook economisch mindere tijden door-staan. Wie dan bovendien in staat is om vooruit te kijken en zich voorbereidt op wat binnen en buiten het bedrijf op hem afkomt, heeft een hoger doel voor ogen: continuïteit. Dit hogere doel streven wij na. We betrekken de lange termijn bij onze bedrijfsvoering, omdat dit de grootste kans biedt dat Van Hessen over honderdtien jaar nog steeds succesvol is. Eén van onze geliefde clichés is: handel op korte termijn, denk op lange termijn. We kijken naar vandaag, met een enorm respect voor ons verleden en een schuin oog naar de toekomst. Hierover gaat dit boek.

De toekomst is onzeker, maar het behoort tot onze ver-antwoordelijkheid om elkaar en onze middelen verstandig, bewust en respectvol te behandelen, zodat ook volgende generaties bij Van Hessen een toekomst hebben. Wij beschouwen het daarom als een eervolle plicht om onze waarden verder te versterken en over te dragen. Wij zijn

van mening dat we dit mede met Gut Feeling, de opvolger van Guts & Glory, kunnen bereiken. Een bijzonder toegan-kelijk boek met verhalen over hoe we hier zijn gekomen, de stand van vandaag en vooral met het oog op morgen. Dit alles door de ogen van jonge medewerkers, oudgedienden en professionals van binnen en buiten het bedrijf.

Een vervolg op Guts & Glory was een must, volgens onze voormalige CEO Adriaan van Eeghen, maar ook een gewel-dige uitdaging. Dit laatste kan ik nu uit ervaring bevestigen. Ik bedank allen die hebben bijgedragen aan de totstandko-ming van dit boek.

Namens de directie wens ik iedereen veel leesplezier!

Elliot Simon,Chief Executive OfficerOktober 2012


tijdloZe Waarden

:eerlijk zijn en recht door

zee maakt alles makkelijker,

doordat je nooit hoeft te

corrigeren

| 110 jaar guts and glory bij Van Hessen | jan daan hillen : tijdloze waarden009

Bij het eeuwfeest in 2002 besteedde Van Hessen met een bescheiden boekje onder meer aandacht aan de wordings-geschiedenis van deze roemruchte darmenhandel. Het bevat prachtige foto's, die de beroemde fotograaf Paul Huf ongeveer een halve eeuw eerder in het bedrijf had gemaakt.Anno 2012 is de bedrijfshistorie weliswaar weer met tien jaar uitgebreid en veel ontwikkelingen zijn de beschrijving zonder meer waard, maar het leek ons aantrekkelijk en gepast om ditmaal over de toekomst van het bedrijf te schrijven – deze beslaat meer tijd dan zijn verleden heeft geduurd en er zal na vandaag nog veel meer veranderen dan in de afgelopen honderdtien jaar.Meestal beperkt de directie zich bij de bepaling van het be-leid en de doelstellingen tot een periode van hoogstens vijf jaar. (CEO Elliot Simon noemt verder kijken dan 2017 'vrij zinloos; het is al onvoorstelbaar wat wij nu voor volgend jaar bedenken.') Desondanks is het interessant om te spreken over de mogelijke gevolgen op iets langere termijn – zeg vijftien jaar, het moet wel realistisch blijven – van de demo-grafische en welvaartsgroei in opkomende economieën voor de voedingsindustrie in het algemeen en de darmenhandel in het bijzonder. Wat zouden de politieke en maatschappe-lijke ontwikkelingen in Europa kunnen betekenen? Waartoe leiden de veranderende tijdgeest en het aantreden van nieuwe generaties?

tekst: interviews en favoriete clichésTijdgeestonderzoekers draaien hun hand niet om voor zo'n exercitie; het is hun dagelijks werk. Maar de meeste mensen, inclusief de geïnterviewden in dit boek, zeggen dat zij geen glazen bol bezitten en bedoelen dan dat ze zich niet wagen

aan serieuze voorspellingen – de werkelijkheid maakt de houdbaarheidsdatum ervan te beperkt. Toch schiepen dege-nen die aan dit boekje meewerkten samen een mooi beeld van de huidige en toekomstige wereld van en rondom Van Hessen. Uit de verhalen van eigen medewerkers en directie-leden, van een commissaris, een hoogleraar Diergeneeskun-de, een leider van een moderne multinational, een bevriende concurrent en een trouwe klant blijkt expliciet en impliciet het belang dat zij allen hechten aan authenticiteit. Tijdloze waarden als respect voor de natuur, de typische bedrijfs-cultuur, integer zakendoen en andere tradities verdienen het om te worden bewaakt en bewaard, aangezien Van Hessen zich met deze waarden in de toekomst nog beter zal kunnen onderscheiden dan het bedrijf al honderdtien jaar lang heeft gedaan. Het lijkt met elkaar in tegenspraak, maar Van Hes-sen is van oudsher toekomstgericht en houdt tegelijkertijd tradities in ere. Deze schijnbare paradox leverde de onderti-tel van dit boekje op.Lex van Hessen en Adriaan van Eeghen gaven het stokje door en bewegen zich naar de achtergrond. In dit boek over de toekomst worden ze met veel respect genoemd, maar ko-men ze zelf niet meer aan het woord. Toen ik Lex bezocht om wat gegevens op te halen, trakteerde hij me opnieuw op een college Internationaal Familiebedrijf, waarin hij zijn kennis en ervaring weergeeft in een reeks wijsheden en oneliners. Hij gelooft in clichés. 'Clichés zijn waarheid.' Zijn fameuzeuitspraken staan in een apart rubriekje door dit hele boek heen. Ze zijn onderdeel van de toekomst van Van Hessen BV.


:de opzet van het trainee-

programma is het beste dat

ik in mijn leven heb gedaan.

en het slechtste is, dat ik

het niet vijf jaar eerder

deed

| 110 jaar guts and glory bij Van Hessen | jan daan hillen : tijdloze waarden011

Beeld: uit het bedrijf en the middle of nowhereVoor Gut Feeling voerde ik boeiende gesprekken, maar een stapel volgeschreven papier maakt nog geen aantrekkelijk jubileumboek. Er moeten plaatjes bij! In de vorige jubileum-uitgave zorgde het contrast tussen de actuele tekst en de historische foto's voor een prettige spanning; in Gut Feeling proberen we deze spanning op te roepen met tekst over de toekomst en fotoseries over de traditionele varkens- en scha-penhouderij. De kleinschalige varkens- en schapenhouderij en het ultramoderne, wereldwijd opererende, technologisch geavanceerde darmenbedrijf Van Hessen lijken weinig met elkaar gemeen te hebben, maar wat ze verbindt, is: respect voor het dier en onvoorwaardelijke toewijding aan het vak. (Lex noemt het: liefde.)De Nederlandse fotograaf Michel Szulc Krzyzanowski kreeg opdracht om het dagelijkse leven van traditionele varkens- en schapenhouders vast te leggen. Makkelijker gezegd dan gedaan, want deze eeuwenoude, ambachtelijke beroepen verdwijnen langzaamaan, in het nauw gedreven door schaal-vergroting, industrialisatie en andere moderniteiten.Maar met de nodige moeite kún je ze nog vinden, in verre uithoeken van de wereld, waar tijd langzamer verstrijkt. Voor foto's van varkenshouders kun je in China slagen en voor die van schapenhouders in Schotland.Na het nodige voorbereidende onderzoek vloog Michel naar Beijing, waarna hij nog drie dagen moest reizen om zijn doel te bereiken: het bergdorpje Lao Zhai, waar geen auto's kun-nen komen en hij de eerste buitenlander was die de bewo-ners ooit zagen.Voor de schapenfoto's vloog hij naar Glasgow en daarvan-daan hopte hij met een oud vliegtuigje naar Stornoway, het

vliegveldje van Lewis, onderdeel van de Buiten-Hebriden, de eilandengroep ten noordwesten van Schotland. Per auto bereikte hij de plaats van bestemming: Aird a' Mhulaidh (Ardvourlie) op het zuidelijke schiereiland Harris.

geen toekomst zonder verledenTekst en fotoseries in Gut Feeling, origineel vormgegeven door Kaire Guthan, geven samen een tijdsbeeld bij het honderdtienjarige bestaan van Van Hessen. Geen toekomst zonder verleden. Om niet voorbij te gaan aan wat is ge-weest, plaatsten we in het boek enkele tweeluiken: foto's van Paul Huf uit 1957 naast hedendaags beeld van vergelijk-bare onderwerpen.

Ook aan dit tweede jubileumboek van Van Hessen heb ik met veel plezier en belangstelling gewerkt. Het was weer leerzaam!

Jan Daan HillenOktober 2012

deel 1

oVer duurZaamHeid, Handel en ComPleXiteit

:de mensen staan voorop,

maar we zijn geen liefdadige

instelling


streVen naar duurZaamHeid

Johan Lokhorst is Betuwse boer en investeert in food-bedrijven. Tijdens zijn studie in Wageningen nam hij in 1976 het akkerbouwbedrijf van zijn vader over. Hij hield de boerde-rij aan toen hij in 1980 bij Unilever ging werken, waarna hij het schopte tot de Raad van Bestuur van de zuivelcoöperatie Friesland/Coberco. Hij zocht meer zelfstandig ondernemer-schap en kocht in 2000 de koekfabriek Peijnenburg.Van Hessen had hem altijd gefascineerd en de familie probeerde jarenlang vergeefs om hem te strikken voor een functie in het bedrijf. Dit lukte pas in 2001, toen hij voorzitter werd van de Raad van Commissarissen. Hij vertelt over zijn betrokkenheid bij het reilen en zeilen van dit bedrijf.

Door de fusie in 1999 met twee andere familiebedrijven was de structuurvennootschap Hespri Holding ontstaan, waardoor de in-stelling van een Raad van Commissarissen (RvC) onontkoombaar was. Hoewel ik vermoedde dat het management zo’n Raad meer

:doe iets goed,

of doe het niet

015| 110 jaar guts and glory bij Van Hessen | johan lokhorst : streven naar duurzaamheid

als een verplichting zag dan als een verrijking, reageerde ik toch positief op de vraag of ik voorzitter wilde worden.Dat de scepsis ongegrond was en de RvC een welkome aanvulling bleek te zijn, kwam vooral door de uitgebalanceerde samenstelling van de Raad. De ondernemende bankier Joost Kuiper is een jeugdvriend van Lex; Adriaan van Eeghen speelde een belangrijke rol en we hebben Roland van den Berg weten te strikken – als voormalig ambassadeur in Beijing kent hij China

goed. Ik was de enige pur sang-ondernemer in het gezelschap.De waarde van de RvC bleek vooral te liggen in ons streven naar strategische fo-cus en structuur in de

onderneming. We wilden het familiebedrijf professioneler laten worden. Een van onze eerste stappen was de benoeming van Adriaan tot CEO. Met Lex vormde hij een unieke combinatie. Hij speelde een stabiliserende rol en doet dit nog steeds.Het was een interessante periode, maar de gefuseerde partijen zijn stapje voor stapje weer uit elkaar gegaan.

focus en structuurOnze bijdrage gedurende de afgelopen dertien jaar was: focus brengen. Waar is Van Hessen goed in? Wat is de business? Darmen! Zorg dan dat je daarin nog beter wordt. Activiteiten zoals handel in kalvermagen, runderkoppen en pet food leiden maar af. De geweldige ontwikkeling van de winstgevendheid is vooral tot stand gekomen door superieur te zijn in de darmen-business. Darmen vormen de oorsprong en de kern.Er was geen opvolger in de familie en Lex wilde het bedrijf verkopen, maar het moest dan wel in goede handen komen. De sterkte gaat onherroepelijk afnemen als je opgaat in een grote, strategische onderneming. De eigen cultuur van Van Hessen is

de basis van het succes – die moet je bewaken. Ik garandeer niet dat Van Hessen nooit zal worden overgenomen, maar in de afgelopen periode was ons standpunt dat de onderneming beter af is als de meerderheid van de aandelen bij het management blijft. Lex verkocht zijn meerderheidsbelang aan de directie en aan een nieuwe buitenstaander, Janivo, een beleggingsonder-neming van de familie Pont. Zij investeert haar kapitaal low key, professioneel en succesvol. Haar langetermijnvisie past prima bij Van Hessen.

OndernemersAdriaan droeg de leiding over aan Elliot als CEO en Jan Willem als CFO; Lex en Adriaan kregen zelf de ruimte om hun specifie-ke capaciteiten ten volle in te zetten. Lex moest een nieuwe ba-lans vinden, nadat hij jarenlang dag en nacht actief was geweest voor het bedrijf. Die weergaloze fabriek in China is zíjn kind.Na de participatie door de top van het management kregen de directeuren in Chicago, China en Australië de kans aandeelhou-der te worden. Zij hebben fiks moeten investeren. De binding van mensen die van werknemer ondernemer worden, heeft een positieve uitwerking. Op deze manier betrekken we de high po-tentials bij het ondernemerschap en werken we structureel toe naar sterk top- en middenmanagement.De RvC komt zo’n vijf keer per jaar samen en heeft daarnaast steeds vaker strategische sessies. Eens per jaar bezoeken we een buitenlandse vestiging, om te zien wat daar gebeurt en met het management om de tafel te zitten. Als voorzitter ben ik elke drie weken beschikbaar als praatpaal voor Elliot. Hij vraagt mij zonodig om advies en functioneert uitstekend in de samenwer-king met de RvC. Elliot is het toonbeeld van de moderne CEO, staat open voor vernieuwende gedachten. Hij laat bijvoorbeeld het hele topmanagement naar de business school in Lausanne gaan – hij is daar zelf ook geweest – om stapje voor stapje ver-der te professionaliseren. Voor wie deze opleiding heeft gevolgd, geldt: the sky is the limit.

juist in de ComPleXiteit liggen mogelijkHeden om je te ondersCHeiden


duurzaamheid door partnershipsWe hebben als RvC steeds meer focus gebracht. Van Hessen is heel goed in de levering van producten van constante, hoge kwaliteit. De klant is nooit teleurgesteld. Dat is mogelijk door de juiste inkoop en door wat er in Shanghai gebeurt: de sortering

van darmen op kwaliteit en kali-ber. Wij moeten niet alleen zorgen dat wij de klanten het beste bedie-nen, maar ook dat

we het elk jaar nóg beter doen. Zo blijf je de concurrentie vóór. Dat is ons uitgangspunt.Een belangrijke vraag hierbij is, hoe je in deze bijzondere markt aan je grondstoffen komt. We willen langetermijncontracten sluiten met slachterijen zodat we daar darmen kunnen gaan schoonmaken, shop in shop. Of het lukt, hangt onder meer af van marktontwikkelingen. Bij lage prijzen zijn slachterijen happiger op zulke samenwerkingen dan bij hoge – dan zijn ze terughoudender en willen ze elke drie maanden een nieuw con-tract sluiten. Wij streven naar duurzaamheid in onze relaties. Dat is een strategische doelstelling van ons, maar de markt is er nog lang niet overal rijp voor. Om kwaliteit op lange termijn te kunnen verhogen, moet je dichtbij de grondstof zitten. In Oceanië, het Midden-Oosten, UK en China voor de schapen, in China, VS en Europa voor de varkens. In deze gebieden willen we dus voor-aanstaande posities verwerven. We denken dat dit onder meer mogelijk is via samenwerkingsverbanden met lokale darmenbe-drijven. In Tsjechië is het al gelukt en van daaruit konden wij de stap zetten naar de omliggende regio.Het bedrijf groeit en wordt complexer, door de voortdurende uit-daging om strategische posities in te nemen. In welke regio van de wereld moeten we zijn? Nú instappen of nog even wachten? Zijn we al te laat?

toptalentenVoor verbetering van de positie op de grondstoffen- en de ver-koopmarkt is topmanagement nodig. Het moet beter zijn dan dat van de concurrenten. Wij geloven in het traineeprogramma van Van Hessen. Jonge talenten uit Nederland, China en Australië gaan de hele wereld over en geven een jaar of vier leiding aan een lokale onderneming. Dit element in de strategie bestaat nog maar kort en zullen we verder professionaliseren. Aanvankelijk deden Lex en Elliot het erbij, zo op de vrijdagmiddag. Nu is er iemand in dienst om het traineeprogramma te leiden.We zoeken zowel mensen uit de levensmiddelentechnologie als bedrijfskundigen en economen. Mensen met besluitvaardigheid, creativiteit, overtuigingskracht en ondernemerschap. Wij com-missarissen mogen steeds meer meekijken bij de beoordeling en selectie van aanstormend topkader. Het is nog een hele klus om de goede mensen eruit te pikken.Van Hessen is een aantrekkelijke, internationale werkgever. Een van de meest succesvolle Nederlandse bedrijven in China. Af-gestudeerde jongeren willen allemaal de wereld in. Van Hessen heeft veel te bieden en wie uitblinkt, kan participeren; we heb-ben een potje aandelen gereserveerd voor toekomstig topma-nagement. Met de komst van professionals uit andere wereld-delen zal de bedrijfscultuur wel langzaam veranderen. Het is de kunst om het basisdenken te handhaven, op een professioneler niveau. Dat is onze visie.

complexiteitDe markten voor schapen- en varkensdarmen zijn compleet verschillend. Krapte in de schapenmarkt staat los van de ruimte in de varkensmarkt. Het mooie, unieke en complexe is dat elke darm anders is, doordat elk dier anders is. Een droge zomer in Nieuw-Zeeland levert een andere darm op dan een natte zomer. Dit maakt de levering van consistente kwaliteit tot een interes-sante uitdaging, voor iedereen. Juist in de complexiteit liggen mogelijkheden om je te onderscheiden.

Wij geloVen in ons ProduCt en Hebben lieVer eXtra Voorraden dan eXtra CasH oP de bank

017 | de toekomst is van ons naam en achternam| 110 jaar guts and glory bij van hessen

:in de eerste helft van mijn

werkzame leven zeurde ik

iedereen de oren van het

hoofd met één woord: waarom?

in de tweede helft heb ik

geleerd het woord nee te

gebruiken


:in een commerciële organi-

satie als de onze moet

iedereen beseffen dat hij

zijn eigen steentje bijdraagt

aan de salarisbetalingen aan

het eind van de maand

019| 110 jaar guts and glory bij Van Hessen | johan lokhorst : streven naar duurzaamheid

Europa is onze thuismarkt. Onze strategie houdt rekening met een mogelijke opdeling in Noord- en Zuid-Europa, al hopen we daar niet op. Naast versterking van de Europese positie willen we die in andere regio’s uitbouwen. In Zuid-Amerika liggen kan-sen. Door de schaalvergroting in de Braziliaanse vleesindustrie verwachten wij in de toekomst in Brazilië belangrijke partner-ships te kunnen aangaan.De helft van alle varkens ter wereld wordt in China geslacht! We zullen er de komende jaren ook lokaal een vooraanstaande rol spelen. We staan positief tegenover samenwerking met Chinese ondernemingen; integratie in de Chinese darmencultuur is een prioriteit. Dit uitgangspunt is makkelijker dan de uitvoering, zelfs met onze tientallen jaren ervaring in China. Je moet aantrekkelijk zijn voor een Chinese partner.

politiekInhoudelijk zijn we sterker geworden, ook op het gebied van externe communicatie. We betrekken de autoriteiten steeds meer bij onze onderneming, maar de argumentatie van politici is soms niet te volgen. Hun wereld is moeilijk en onvoorspelbaar.

Wij zijn voorstanders van vrije handel, maar er worden helaas steeds meer politieke spelletjes gespeeld. Inhoudelijk zijn we een stap verder dan de meeste politici,

mede dankzij onze wetenschappelijke adviseurs. Ook wat dit betreft staan we er nu vele malen beter voor dan tien jaar ge-leden. Gelukkig hebben we uitstekende relaties met de Neder-landse overheid, onze ambassadeur in China en instellingen die Nederland daar vertegenwoordigen. Deze mensen zijn zich goed bewust van ons belang en van het belang voor Nederland, en werken positief mee.

doorgroeien naar de wereldtopWie over de toekomst van het bedrijf praat, heeft het over continuïteit. Deze kun je waarborgen door de juiste strategie en hiervoor is de RvC medeverantwoordelijk. Wij menen dat de onderneming voorlopig het beste kan functioneren vanuit de huidige, onafhankelijke positie. Van Hessen moet je niet aan de hand van een momentopname beoordelen, maar op lange termijn. De wereldwijde groei van de behoefte aan dierlijke eiwit-ten speelt ons in de kaart, evenals de toename van de welvaart in Azië en Latijns-Amerika – die gaat nu eenmaal gepaard met meer consumptie.De onderneming is professioneler geworden, maar de cultuur is niet veranderd. Van Hessen functioneert goed. Elliot is jong en kan nog jaren door, maar het moet niet alleen van hem afhan-kelijk zijn. Er moet naast Elliot en Jan Willem een breder gezel-schap komen, terwijl we de typische Lex-cultuur blijven bewa-ken. Als we erin slagen de succesfactoren te behouden en te waarborgen, kunnen we onze positie handhaven als wereldwijd topbedrijf op darmengebied.Hierbij zullen wij nog graag gebruik maken van Lex’ kennis, energie, ervaring en reputatie. We zien hem het liefst als ambas-sadeur van de onderneming. Of hij in 2025 in de RvC zit? Nee, want hij heeft een hekel aan vergaderen. In 2025 loopt hij met Elliot door de fabriek in China en geeft hij waardevolle adviezen.

We moeten de tyPisCHe leXCultuur blijVen beWaken


Peter Arentsen kwam Lex van Hessen in 1976 tegen op het voetbalveld van HVV in Den Haag. Bij de cornervlag. Het was een pijnlijke ontmoeting; ze raakten elkaars schenen in plaats van de bal. Peter strompelde naar de kleedkamer, Lex speelde door. Na de wedstrijd raakten ze aan de praat. Een jaar later werkte Peter bij Van Hessen. Hier vertelt hij hoe het verder ging.

In die tijd was het gebruikelijk om na je eindexamen je rugzak te pakken en de wereld in te trekken. Fransen helpen bij de druivenpluk of zo. Lex vroeg waarom ik niet naar Australië ging. Ik wist zo gauw geen antwoord en een paar weken later werkte ik in de darmenafdeling van een slachthuis in de buurt van Sydney, via het bedrijf Universal Casings waarmee Lex zaken deed. Om het land in te komen, moest ik emigreren. Ik wist niets van Australië en was verbaasd dat ik geen kangoeroes over de landingsbaan zag springen.

sterk in Handel

:houd vast aan je plan (en

verander het slechts als het

wezenlijk verbetert)

021| 110 jaar guts and glory bij Van Hessen | peter arentsen : sterk in handel

Daar stond ik dan, moederziel alleen. Internet bestond nog niet. Ik haalde mijn vrachtwagenrijbewijs, kwam na verloop van tijd op kantoor terecht. Vijf jaar later had ik het daar wel gezien. Ik wilde terug naar Nederland, maar ze wisten hier niet goed wat ze met me aan moesten; het bedrijf was nog klein. Nou ja, in de fabriek in Rotterdam was altijd wel werk. Ik moest een stapje terug doen, maar was allang blij dat ik weer thuis was.Na twee jaar kwam de vraag of ik een nieuwe fabriek in Australië wilde opzetten. In Wagga Wagga, het grootste dorp van het land. 50.000 inwoners en minstens evenveel schapen, tussen Sydney en Melbourne, in de buurt van de hoofdstad Canberra. Na twee jaar draaide die fabriek en kwam ik weer naar Nederland. Het was hetzelfde liedje: wat konden zij mij nu weer laten doen?

talenkennisEen collega bij Van Hessen stelde voor dat ik in de verkoop zou gaan werken. Lex was sceptisch. Peter? Die komt uit de productie! Dat wordt niks.Mijn vader heeft voor de NATO gewerkt. Dit betekende elke drie jaar verhuizen, binnen Europa. Niet altijd leuk, maar ik

leerde vloeiend Frans, Duits en Engels spreken. Lex wilde het wel proberen. Ik kreeg een lijstje met pro-ducten en prijzen en een telefoon.

Het was april, vlak voor het Franse worstproductieseizoen. Het liep als een trein. Ik bleek meer een commerciële dan een productieman te zijn, maar mijn productieverleden kwam goed van pas. Ik verkocht het een na het ander, kreeg een auto, ging reizen en leerde onderweg een heleboel bij. Het

was een schot in het duister geweest, maar dat schot had de roos getroffen. Ik klom op in de organisatie, kwam in de handel terecht, ging ook varkens- en runderdarmen doen.Uiteindelijk is verkoop mijn specialisme geworden en dan in het bijzonder de moeilijk verkoopbare producten, die aan het eind van het jaar bepalen of de onderneming winst maakt of verlies.

geduld en vertrouwenSommige kleine slagers in Italië maken worst terwijl je wacht. Als je een kilo worst vraagt, halen ze het vlees uit de koeling en malen het waar je bij staat. Niet langer dan twee dagen houdbaar, maar supervers. Kijk, zulke slagerijtjes kunnen korte stukken darm gebruiken, van een of twee meter. Wij noemen dat shorts. Als de grondstofprijzen stijgen, kunnen we die korte stukken goed verkopen. Bij lage grondstofprij-zen raak je ze moeilijker kwijt. Dan kunnen slagers langere stukken kopen en blijven wij zitten met de shorts. Het is mijn taak deze te verkopen. Weggooien is er niet bij, want goed bewerkte darmen zijn eindeloos houdbaar. Tien jaar is niks. Gedroogde darmen kun je eeuwig bewaren, al weet ik niet hoe lang eeuwig is. Er zijn nog goede stukken darm en blaas uit de oude Egyptische tijd. We bewaren ze dus geduldig, tot er betere tijden aanbreken. Soms zijn ze dan zelfs meer waard geworden. Er zit nogal wat kapitaal in onze voorraad. De ervaring heeft bewezen dat je zelfs een tekort aan shorts kunt hebben! Je moet rustig blijven en vertrouwen hebben in de toekomst.

eigenwijs en comfortabelVan Hessen is niet groot genoeg om prijsontwikkelingen te controleren of te sturen. (Ik heb trouwens geleerd dat het on-mogelijk is om überhaupt ergens controle over te hebben, in het leven.) Onze omzet is op wereldschaal te bescheiden om directe invloed te hebben, maar ik vermoed dat anderen ons

Worst met minder dan 20% Vet smaakt nergens naar


in de gaten houden, willen weten wat wij uitspoken. Wij laten ons overigens niet beïnvloeden door wat anderen doen. Dit is een belangrijk rustpunt in het bedrijf. Na honderdtien jaar ken je je eigen mogelijkheden, heb je een goede focus kun-nen ontwikkelen en volg je je eigen route, ook al tikt iedereen op zijn voorhoofd. Eigenwijs, ja. Tegelijkertijd zijn we zelf onze grootste concurrent. We leren van anderen waar we steken laten vallen en maken daar dankbaar gebruik van. In dit bedrijf krijg je de ruimte om fouten te maken. Je kunt je veilig voelen en zelfvertrouwen kweken.Het management houdt gedachten over dit beleid niet bin-nen de directiekamer, maar herinnert iedereen er regelmatig aan. In de nieuwjaarstoespraak natuurlijk, en in een soort permanente opfriscursus. Dat is zinvol, want het schept dui-delijkheid, waardoor alles voor iedereen makkelijker wordt. Iedereen voelt zich comfortabel, weet welke kant hij op moet, voelt zich vrij om vragen te stellen en commentaar te geven.Op de foto's van ons uitstapje naar Londen, ter gelegenheid van ons 110-jarige jubileum, kun je zien dat iedereen met ie-dereen omgaat. Er zijn geen groepjes. We hebben één team. Aan de Schuttevaerweg in Rotterdam, waar ik ooit begon, bestond er nog een duidelijke scheiding tussen kantoor en fabriek. Zij boven, wij beneden. Dat is voorbij. Hier zijn geen

drempels. In ons huidige pand komt iedereen voor de lunch naar de kantine, boven. En de kantoormensen

van 'boven' komen dagelijks 'beneden'. Ze hebben allemaal in de fabriek gewerkt. Op kantoor kijkt niemand vies, als ie-mand uit de productieafdeling binnenkomt en die specifieke lucht van natuurdarmen meebrengt.

ruimte voor rustBij Van Hessen kun je jong zijn, dingen doen die je leuk vindt. Dat is een compliment voor het bedrijf. Je hoeft hier niet gespannen rond te lopen. Ik heb zelfs een bepaald stadium van rust bereikt. Cruijff zei het mooi: je ziet het pas als je het door hebt. We proberen onze mensen in de gaten te laten krijgen dat ze zich niet moeten láten leven, maar zélf moeten leven. Pas als je evenwicht in jezelf hebt gevonden, weet wie je bent en wat je waard bent. Bij Van Hessen kom je er ge-garandeerd achter wat je bijdrage kan zijn. Je collega's con-fronteren je ermee en vervolgens heb je zelf de keuze of je die kant op wilt gaan. We zijn heel direct, duidelijk en eerlijk. Niemand is bang om iemand tegen het zere been te schop-pen. Er is geen politiek, geen lobby, geen dubbele agenda. Dat is veel waard. Wil je meedoen? Dan krijg je de gelegen-heid om gaandeweg te leren. Je kunt langzaam groeien in het bedrijf en in je functie. Je hoeft je niet te conformeren, je mag afwijken. Op alle afdelingen lopen vogels van vreemde pluimage rond. Mensen, die er aanvankelijk niet zo goed bij leken te passen, blijken veel schwung te kunnen brengen. En wie in zo'n cultuur niet kan gedijen, vertrekt. Wie de passie mist, haakt af. Wie niet aan de criteria voldoet, krijgt geen kans als trainee en is dan gauw klaar. Uiteindelijk pakt deze werkwijze voor beide partijen goed uit.Dankzij deze bewuste houding werken hier rustige, even-wichtige mensen. Ze zijn gecommitteerd en gepassioneerd, willen hier blijven. Ze krijgen regelmatig de vraag gesteld: 'Weet je waarmee je bezig bent?' en 'Waarom doe je dit?' Het antwoord is soms lastig. Lex schudde mij wakker met de vraag 'Waarom doe je nou wat je doet?'. Ik kon er eigenlijk geen goed antwoord op geven. Ik ging boeken lezen. Daarin vond ik het antwoord natuurlijk ook niet, maar ik kwam meer te weten over het onbewuste. Je denkt misschien dat je nadenkt over wat je gaat doen, maar onbewust heb je dat allang besloten. Misschien zelfs 's nachts, in je slaap.

gedroogde darmen kun je eeuWig beWaren, al Weet ik niet Hoe lang eeuWig is

023| 110 jaar guts and glory bij Van Hessen | peter arentsen : sterk in handel

Bij Van Hessen leren we om nooit een beslissing on-der druk te nemen en om nooit spijt te hebben van een

beslissing. Mensen die op deze manier bewust bezig kunnen zijn, willen we graag hebben.Van Hessen professionaliseert. Dat zul je in de toekomst ook kunnen zien aan de soort medewerkers. Mensen met mijn achtergrond en opleiding werken hier dan niet meer. Dit klinkt misschien negatief, maar ik bedoel het positief. Het bedrijf wordt professioneler, bureaucratischer, strikter. Be-langrijk is dat iedereen blijft doorgaan met het genereren van creatieve ideeën, vragen stellen en open communiceren.

groeikansenDe toekomst van mijn specialiteit zie ik positief tegemoet. Er zijn altijd schommelingen en bewegingen op de markt. Onze omzet is nog geen 10% van de wereldmarkt. Volgens het ijsbergprincipe is verreweg het meeste onzichtbaar. Er is nog zo gigantisch veel te doen.

Ik verwacht dat wij verder zullen groeien, mede door overnames. Mis-schien breiden we onze productie uit naar andere landen.

Wij hebben de knowhow en de techniek, dus dat deel zit wel goed. Onze groeikansen zijn vooral afhankelijk van goede medewerkers. En die zullen we in de nieuwe landen zelf moeten werven, zoals we in China hebben gedaan.In Brazilië is een enorme schaalvergroting aan de gang. Klei-nere bedrijven redden het niet. Worst leeft bij de Braziliaanse

consument en dus is er plaats voor natuurdarmen. Grond-stoffen zijn er genoeg en worden in grote hoeveelheden van-uit Europa en China naar Brazilië verscheept. Het gaat daar economisch voor de wind en de welvaart stijgt, maar het leven wordt ook duurder. Ook natuurdarmen zullen duurder worden. De grondstofprijs gaat een grotere rol spelen en het is de vraag of de markt een hogere prijs kan opvangen.Ik denk niet dat wij ons in Brazilië moeten vestigen. De fa-brieken zijn daar zo groot als tien Duitse bedrijven bij elkaar. Misschien dat we er een voorraad kunnen aanhouden om just in time te leveren, maar de markt opgaan om Braziliaan-se slagers te beleveren, dat zie ik niet gebeuren.Bij Afrika heb ik een nog beter gevoel. Zuid-Amerika en Afrika zijn de werkschuren van de toekomst. Ook in Afrika gaan ze meer worst eten. We zien bedrijven vanuit Zuid-Afrika naar Midden-Afrika trekken en supermarkten openen. Daar zal de productie op gang komen en de toekomstige vleeswarenfabrieken hebben darmen nodig. Ja, er wonen ook veel moslims en die eten geen varkensvlees, maar wel kip en rund. Wij zullen eerst willen zien hoe het consumptie-patroon zich ontwikkelt voordat wij verdere concrete stappen zetten.

je HoeFt je niet te ConFormeren, je mag aFWijken

na Honderdtien jaar Volg je je eigen route, ook al tikt iedereen oP Zijn VoorHooFd. eigenWijs, ja.

:we hebben veel passie, maar

geen emotie. emotie kost

geld, passie niet


wereldwijde ontwikkelingenIn China bepaalt de overheid hoeveel varkensvlees er op de markt komt. Als de kraan daar dichtgaat, kunnen wij er geen bijproducten verkopen – we handelen er ook in pootjes, oren, neuzen en dergelijke. Vietnam biedt mogelijkheden, maar is geen grote groeimarkt. India? Dat land is zó arm. Het

is daar al bijzonder als ze kip eten.In Zuid-Afrika wordt steeds meer suiker-riet verbouwd, voor biobrandstof. Var-kensboeren gaan er failliet doordat ze hun dieren niet meer kunnen voeren – de

mais is te duur geworden – en ze moeten voldoen aan al-lerlei veiligheidsnormen. Voedselveiligheid is belangrijk. Veel Chinezen durven niet meer in een restaurant te eten, omdat ze niet weten wát ze eten, hun vertrouwen neemt af. Ook óns eetgedrag verandert. Westerse mensen eten in het al-gemeen minder vlees en we willen minder vet. Maar ja, worst is nu eenmaal een vet product. In Scandinavië probeerden ze het ooit vergeefs met knakworstjes light, slechts 12% vet. De knakworst was wel mager, maar er zat geen smaak aan. Worst met minder dan 20% vet smaakt nergens naar.Het is interessant om te zien hoe al deze factoren zich gaan ontwikkelen.

oP kantoor kijkt niemand Vies als iemand uit de ProduCtieaFdeling binnenkomt en die sPeCiFieke luCHt Van natuurdarmen meebrengt


:we spelen niet in de

eredivisie, maar in de

champions league. alles wat

we doen kan en moet beter.

we willen de beste zijn en

blijven

:ons bedrijf kan verder

groeien door de

productiecapaciteit uit

te breiden (op nieuwe

locaties)


management Van de ComPleXiteit

Ronald Lotgerink werd geen slager, zoals zijn opa, maar register-accountant. Op zijn 28ste werd hij financieel directeur van vleeswa-renfabriek Zwanenberg – zo'n bedrijf vond hij leuker dan een ad-viespraktijk. Nu is hij eindverantwoordelijk. Hij hoeft niet heel hard te werken, maar doet het wel. En met plezier. Dagelijks gaat het koffertje mee naar huis en het gaat ook open, tot laat in de avond. Ronald filosofeert graag, bijvoorbeeld over positionering in steeds complexere marktomstandigheden, en hij heeft zo zijn gedachten over de toekomstige eiwitvoorziening.

Onze fabrieken staan in het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten. We zijn net een joint venture gestart in Australië. In Nederland hebben we nog acht fabrieken. We kijken voortdurend of we bedrijven kunnen overnemen die bij ons passen, om ze vervolgens te optimalise-ren. Optimaliseren betekent dat je de goede onderdelen integreert en de mindere afstoot. Dit doen we al sinds ik hier 23 jaar geleden kwam. In deze periode hebben we ruim veertig bedrijven overgenomen.

:we trekken mensen aan voor

functies. we scheppen geen

functies voor de mensen die

er zijn

029| 110 jaar guts and glory bij Van Hessen | ronald lotgerink : management van de compleXiteit

zoeken naar unieke positiesVroeger was Zwanenberg groot in vers vlees, maar rond de eeuwwisseling moesten we kiezen: blijven we in deze basisindustrie of wijden we ons aan value, toegevoegde waarde? Wie in vers vlees actief wil zijn, moet op Europese schaal werken. Dit betekent: investeren. Een familiebedrijf als Zwanenberg kan niet onbeperkt aan geldmiddelen komen

en wij vonden de opbrengsten te karig. We besloten verder te groeien in de value en namen afscheid van vers vlees. We

namen bedrijven over als Cebeco, Boekos en Offerman. Bij overnames draait het om de heilige drie-eenheid merk, posi-tie en concept. Als één van deze niet uniek is, is de kans op levensvatbaarheid te klein. Dan betekent de overname méér van hetzelfde en daarin zijn we niet geïnteresseerd.De toegevoegde waarde zit hem in een aantal productcate-gorieën. Conserven, hammetjes en luncheon meat verkopen we wereldwijd onder de merken Zwan en Plumrose. Dan hebben we worstproducten, met Huls als belangrijkste merk. De verse producten vormen de derde poot, te verdelen in gesneden vlees voor de retailmarkt, en stuksproducten, onder het Kip's-merk. Er zijn weinig fabrikanten in Nederland die onder merk verkopen; bij ons is het een deel van de stra-tegie. We zoeken wereldwijd naar unieke posities. We willen modern zijn, innovatief en ambachtelijk. En als het lukt om dit streven te paren aan positie, concept en merk – er moet een huwelijk plaatsvinden – en die invulling bekend te maken bij klanten en consumenten, dan zijn we succesvol.

focus of obsessie?Goed personeel is de belangrijkste waarborg van je unieke kwaliteit. Toewijding en motivatie maken het verschil. Je kunt de mooiste systemen en producten hebben, maar zonder goede mensen wordt het niks.We hebben de Zwanenberg Academy opgericht om jonge academici, hbo'ers of goede vakmensen te werven. Met ex-tra aandacht, begeleiding en opleiding proberen we mensen te boeien. Soms lukt dat, soms niet. Net als bij Van Hessen. Je hebt je vriendjes wat uit te leggen als je als afgestudeerd econoom in de darmen gaat. Maar wie eenmaal is besmet door het virus, blijft geboeid en dit is in de darmen- en vlees-industrie niet anders. Vermoedelijk komt dit door de lage marges. Je moet enorm gefocust zijn op wat je doet. Als je dat leuk vindt, komt de concentratie vanzelf. Eigenlijk is het een obsessie. Je moet kunnen knokken. Vlees en darmen zijn kostbare grondstoffen en bij onze kleine marges kost een fout meteen veel geld. Je moet bóvenop de business zitten.

wereldwijd bouwen aan merkenWij opereren tegen de achtergrond van de huidige Europese ontwikkelingen. Ik verwacht dat de crisis nog dieper wordt en dat het herstel maar langzaam komt. De afzet is matig, met nadruk op hoogwaardige producten voor weinig geld. Europa is als de achtertuin van een verwaarloosd patriciërs-huis: er groeit weinig meer. De marges komen verder onder druk te staan en de innovatie blijft beperkt. Europa is een antiek werelddeel. Groei zien wij vooral in de VS, doordat de demografische samenstelling daar fundamenteel anders is: van nature gericht op groei.Zwanenberg is marktleider in het Midden-Oosten. In landen waar de bevolking en de koopkracht groeien, bouwen we met onze merken interessante posities op. India, Australië en andere landen met Angelsaksische rechtssystemen zijn aantrekkelijk door hun betrouwbaarheid. Voor China zijn we

gelukkig Weten We Weinig oVer de toekomst. Het leVen Zou saai Worden


te klein, maar in de Filippijnen doen we vrij veel.Afrika is een groeimarkt. In Noord-Afrika zijn we sterk aan-wezig, vooral in halal-producten. Nigeria en de staten in de Gouden Bocht komen sterk op. Het zijn grote markten en ik

zie kansen voor een goed proteïneproduct. We verkopen daar veel in blik. Een han-dige verpakking, maar duurder dan darmen. Darm is een relatief

goedkope drager van hoge kwaliteit. Misschien kunnen Van Hessen en wij er samen gaan produceren! Van Hessen en Zwanenberg hebben al lange tijd een goede naam in de we-reld van het vlees. Dan doe je van nature zaken met elkaar. Wij nemen nu vooral natuurdarmen af. Brede, internationale grondstoffeninkoop is een kracht van Van Hessen. Ze zijn specialist met verstand van kwaliteitsproducten en hebben een uitstekende kwaliteitscontrole.

eiwitten, water en vredeWe hebben veel met wetgeving te maken. Die is wereldwijd anders. Zelfs binnen Europa verschillen de hygiënecodes en de regels voor labeling, etikettering, zoutgehalte en noem maar op. Via de branchevereniging proberen we te lobbyen. Onze kritiek is dat binnen Europa de wet niet overal uniform wordt toegepast. Duitsland hanteert zijn eigen Gebote. Nationale wetgeving beschermt lokale belangen, maar zou ondergeschikt moeten zijn aan internationale wetgeving. De Nederlandse wetgeving gaat verder dan nodig is en dan we ons kunnen veroorloven, gezien de groei van de wereldbe-volking. Als onze industrie al die mensen moet voeden, mag de regelgeving wel wat minder strak worden.Volgens mij zitten we in de herfst van een oude cyclus. We discussiëren over biologisch voedsel, maar ik geloof er niet

in. De wereldbevolking is alleen biologisch te voeden, als die slinkt van zeven miljard mensen tot vijfhonderd miljoen. Onmogelijk, dus. In 2050 – dat is echt niet zo ver weg – is er misschien net genoeg om de wereldbevolking te eten te geven, maar schommelingen in voedselproductie en reacties van bevolkingsgroepen zullen heviger worden, ook door het toenemend gebrek aan drinkwater. De effecten van specu-latie en klimatologische veranderingen kunnen de vredige verdeling van energie, voedsel en water bedreigen. Ik ben niet optimistisch over een spoedige oplossing voor deze vraagstukken. Dankzij de Wet van Wageningen kunnen we op het gebied van voeding ver komen: met intensieve landbouw kun je de productie flink opvoeren. In Nederland en hier en daar in Europa is dit al gebeurd, maar nog niet wereldwijd. Het gaat misschien in tegen andere principes, maar het kán. De vraagstukken zijn oplosbaar, maar waar de grote belangen liggen, zullen de fricties toenemen. In het Midden-Oosten gaat het om olie, in Afrika en Australië om grondstoffen, in Noord-Amerika, Roemenië en de Oekraïne om graan. Ik voorzie dat we in de verdere toekomst insecten, alg-achtige producten en andere bronnen gaan gebruiken voor onze eiwitvoorziening.

wat doen de Braziliaanse stieren?Op deze vier beeldschermen op mijn bureau volg ik de wereldwijde grondstoffenbewegingen. We bespreken ze met elkaar, bellen met onze collega's in de VS: 'Zeg, wij zien deze beweging in het vlees, hoe kijken jullie daar tegenaan?' Aandelenbeurzen, graan, kaas. Wat doen de stieren in Bra-zilië? Het ontdekken van patronen en trends hoort bij mijn dagelijks werk. Het is belangrijk om de beweeglijkheid van de prijzen te beheersen. Je kunt pieken en dalen dempen, als je weet wat er gaat gebeuren. Door voorraadvorming en contracten kun je erop anticiperen. Informatie en interpreta-tie van de gegevens zijn essentieel.

We Hebben geen mensen nodig met Hoge VoorHooFden, maar met brede VoorHooFden


Zulke gedachtewisselingen, ook met leveranciers als Van Hessen, vind ik belangrijk. Hoe zien jullie de darmensituatie? Wat denken jullie van de loonontwikkelingen in China? Van Hessen weet veel meer van China dan wij. Hoe zit het met de dierziektes? Zo proberen we met al onze relaties een wereldbeeld op te bouwen en daar chocola van te maken. Ik spreek Elliot een keer of twee per jaar persoonlijk. Heel waardevol, want je kunt in zulke een-op-een-contacten veel dieper gaan dan in de borrelpraat bij branchebijeenkomsten.

smaakrichtingen en programma'sDe demografische en welvaartsontwikkelingen zijn in het algemeen heel belangrijk, en bij ons spelen ook smaakvoor-keuren nog een rol. Onze ontwikkelingsstrategie is geba-seerd op de drie pijlers: budget, gezondheid en genot. Bij budget gaat het om een goed product voor een lage prijs. In de gezondheid spelen vergrijzing en obesitas een rol. We anticiperen hierop door productkeuze en verpakking per por-tie. Verantwoord ondernemen en de ontwikkeling van nieuwe producten gaan een grotere rol spelen bij bijvoorbeeld diabetes en hart- en vaatziekten.Sommige merken richten we op het genieten. Mensen leven langer en willen langer genieten, maar hebben minder geld.

We proberen daar een mouw aan te passen.Wereldwijd worden smaken breder gepre-senteerd. Wij hebben aparte programma's voor verschillende smaakrich-

tingen, bijvoorbeeld gericht op kinderen. We moeten keuzes maken, want we kunnen niet alles tegelijk doen. Hierdoor neemt de complexiteit in het bedrijf toe. De wereldwijd toenemende fragmentatie van markten is een grote uitda-ging. Deze fragmentatie moeten we terugbrengen naar de

fabrieksschaal. Bundelen en beheren, slimme oplossingen bedenken. Management van de complexiteit is een belangrijk toekomstaspect. Wij hebben geen mensen nodig met hoge voorhoofden, maar met brede voorhoofden: ze moeten veel kunnen overzien.

communicatie met de consumentHet bouwen aan merken is belangrijk voor het onderscheid. Er zijn nauwelijks merken in de vlees- en vleeswarenindus-trie. Zwanenberg is eigenlijk de enige die met merken werkt; dankzij onze merken kunnen we rechtstreeks communiceren met de consument – daarvoor hebben we geen verkoopka-nalen nodig. Door onze uniciteit bereiken we een voorkeurs-positie per marktsegment. In Nederland kun je geen fabriek draaiende houden met heel veel kleine conceptjes. Ook wij ontkomen niet aan een generieke basis. Deze bepaalt zo'n 60% van wat wij doen, maar de combinatie met ons eigen concept levert voldoende kasstroom op.Daarnaast is de psychologie van kleuren, vormen en trends van cruciaal belang. Verpakkingen moeten effectief en goed-koop zijn. Na veel onderzoek en tests besloten we onlangs om de kleuren van de verpakking van ons hoofdmerk te veranderen. We móeten ons onderscheiden. Als enige op

als onZe industrie al die mensen moet Voeden, mag de regelgeVing Wel Wat minder strak Worden

:van hessen zal de laatste

zijn die het licht uit doet,

maar dat gaat de komende

vijftien jaar niet gebeuren


de markt hanteren wij nu vrolijke kleuren: met Kip's bouw je een feestje, Kip's is gezellig. Ik geloof in onze merken, al zijn ze klein en moeten we er veel in investeren. Gelukkig mag je eigenwijs zijn, in een familiebedrijf ...

denken is niet verkeerdBij voedingsmiddelen gaat het vaak om standaardproducten. Hoezeer je ook probeert om onderscheid aan te brengen, een tintje te geven: ze zijn gemakkelijk vergelijkbaar. In onze branche moet je kiezen: of je ontwikkelt een extreme kosten-focus, of je differentieert en segmenteert. We hebben er diep over nagedacht. Het is makkelijk en veilig je strategie te baseren op lage kosten; je vereenvoudigt de processen en neemt genoegen met lage marges. Deze strategie is ech-ter ook makkelijk te imiteren. Je bent inwisselbaar voor een producent in een landje verderop, met lagere loonkosten. Wij kozen daarom de andere weg en voelen ons er goed bij.Het past bij onze bedrijfscultuur om te zeggen: laten we

het risico maar nemen. Filosofie is een belang-rijk onderdeel van mijn werk. Ik beschik over geavanceerde

denksystemen. Nee, ijsberen doe ik niet, ik denk in mijn stoel, in stilte. Denken is niet verkeerd, maar je kunt ook te veel denken. Er moet actie uit voortkomen. De bereidheid om risico te nemen en de behoefte om – na enige overdenking – tot actie over te gaan, zie ik ook bij Van Hessen. Ook dit verklaart onze goede relatie.

:de filosofie achter de over-

names was altijd simpel. bij

ons draait alles om grond-

stoffen, productie, verkoop

en organisatie. bij een

overname moet minstens een

van deze vier elementen

evenwichtig kunnen meegroeien

je kunt in een-oP-een-ContaCten Veel diePer gaan dan in de borrelPraat bij branCHebijeenkomsten

oVer CHinese Varkens als Huisgenoten

:darwin zei: het zijn niet

de slimsten of de sterksten

die overleven, maar

degenen die zich kunnen

aanpassen aan verandering

-

-

-

-

- Na de intercontinentale vlucht

Amsterdam-Beijing, een binnenlandse vliegreis

naar GuiYang en twee dagen in een hobbelende au-

tobus kwamen Michel en zijn gids Zhang Xiaobei

aan in Congjiang (Zuid-China), waar zij hun ba-

siskamp inrichtten. Daar vandaan is het ongeveer

een uur rijden en een flink eind lopen naar het

dorp Lao Zhai – dit bergdorp is niet per auto

bereikbaar. Er wonen ongeveer vijftig families.

De bewoners zijn nauwelijks opgeleid en heb-

ben geen idee van de wereld buiten hun leefge-

bied. Van Europa hebben ze nog nooit gehoord,

laat staan van Nederland (of de darmenhandel

Van Hessen). Michel was de eerste buitenlander

die het dorp bezocht. Dit was al indrukwekkend

genoeg, maar de dorpelingen vergaapten zich ook

aan zijn – voor Europeanen normale – lichaams-

lengte. Hij volgde gedurende enkele weken het

alledaagse leven van de varkenshoedster Jinma

Wei (60) en haar man Laolai Wei. Pas na een week

vroeg Jinma Wei aan Michel of hij getrouwd is;

Chinezen stellen niet gauw persoonlijke vragen

aan vreemden.

-

- Jinma en Laolai Wei zijn beiden in

dit dorp geboren. Ze zijn 43 jaar getrouwd en

hebben vijf zonen, vier dochters en achttien

kleinkinderen. En ze hoeden varkens.

- De varkenshoeders van Lao Zhai leven

intensief met hun dieren samen. Ze slachten de

varkens voor eigen gebruik of verkoop aan dorps-

genoten. Ze koken de darmen en eten ook die op.

Bij dorpsfeesten slachten ze varkens om iedereen

van vlees te kunnen voorzien. Het dorp ligt te

geïsoleerd om varkens naar de markt te kunnen

brengen.

- De varkenshoeders houden sommige var-

kens langer dan een jaar, voordat zij ze verko-

pen. Eén van de varkens van Jinma Wei werpt na

tien jaar nog steeds; de biggetjes verkopen gaan

na twee maanden voor zo'n 200 Yuan (€ 25) per

stuk van de hand. Een volwassen varken brengt

ongeveer tien maal zo veel op.

- De bewoners van Lao Zhai bedrijven

ook landbouw om in hun levensonderhoud te voor-

zien. Ze verbouwen vooral rijst, naast fruit,

bonen en sla.

In het dorp zie je nauwelijks jonge mannen. De

meeste jongeren zijn naar de stad getrokken om

daar hun geluk te zoeken. Maar Jinma zegt dat ze

tevreden en gelukkig is met haar leven tussen de

varkens.

-

-

036

deel 2

oVer traditie, ZingeVing, kWaliteit en dromen

:politici laten zich niet

leiden door kennis

:adriaan hield alles bij

elkaar, was het cement tussen

de stenen


Johanna Fink-Gremmels is hoogleraar aan de faculteit Dier-geneeskunde van de Universiteit Utrecht. Voedselveiligheid vormt een zwaartepunt in haar wetenschappelijk onderzoek. Zij geldt internationaal als een autoriteit op dit gebied en is verbonden aan de EFSA (European Food Safety Agency).Lex van Hessen vroeg haar eind jaren negentig om advies. In de Rotterdamse haven was een container met darmen geweigerd, aangezien ze residu's bevatten van een dierge-neesmiddel dat in Europa is verboden. Volgens het gezonde verstand was alles in orde, maar door een kleine wijziging in de Europese wetgeving was de container vastgehouden en dreigde de inhoud zelfs vernietigd te worden. Lex en Johanna besloten zich samen sterk te maken voor een structurele ver-betering, in het belang van de gehele darmenbranche.

Lex en ik hebben elkaar leren kennen toen een container met darmen niet in Europa werd toegelaten. Ik was vertrouwd met

traditie is een sleutelWoord

:dankzij de kunstdarmen

bestaan de natuurdarmen nog –

ze zouden onbetaalbaar

zijn geworden

079| 110 jaar guts and glory bij Van Hessen

Europese weten regelgeving op het gebied van voedsel-veiligheid en kon hem de achtergronden ervan uitleggen. Hij beperkte zich niet tot de vraag wat hij nu moest doen. Lex wilde weten wat er nodig was om zulke problemen voort-aan te voorkomen en wat de darmenindustrie als geheel zou moeten doen om goed op de hoogte te blijven en mee te praten in Brussel. Hij koppelde zijn persoonlijke ondernemer-schap aan verantwoordelijkheid voor de hele darmenindus-trie en de wereldwijde darmenhandel.

promotieonderzoekAls hoogleraar Diergeneeskunde had ik onvoldoende tijd om alle vraagstukken rond voedselveiligheid en de bijbehorende documenten te beantwoorden. Er was een structurele oplos-sing nodig en Lex had een visie: er moest een darmenwe-tenschapper komen. Er was behoefte aan een specialist die het vak kende en in Brussel de darmenindustrie adequaat kon vertegenwoordigen. Onze aanpak was doelgericht en

pragmatisch. In een gemeenschap-pelijk project van Van Hessen en de faculteit kwam een jonge dierenarts in dienst, Joris Wijnker,

die volgens de wens van Lex 'op darmen ging promoveren'. Het onderzoek was een investering in de toekomst. Joris' proefschrift beschreef verschillende onderzoeken naar de voedselveiligheid van darmen en de promovendus ontwikkel-de zich tot een alom gerespecteerde doctor. De belangrijk-ste winst was echter, dat het onderzoek de gehele darmen-industrie in staat stelde om (pro)actief in te gaan op normen voor voedselveiligheid, waardoor werkelijke samenwerking tussen de brancheverenigingen (INSCA, de internationale vereniging van darmenindustrieën, en ENSCA, haar Euro-

pese zusje) en 'Brussel' tot stand kon komen. Ten aanzien van het aanvoelen van verwachtingen van de consument was voedselveiligheid de afgelopen decennia van cruciaal belang geworden. Dit is een typisch voorbeeld van goed onderne-merschap in de voedselindustrie.

eensgezinde concurrentenIn een van onze eerste ontmoetingen bespraken Lex en ik hoe je specifieke deskundigheid binnen het bedrijfsleven kunt inbrengen in de besluitvorming op Europees niveau. Ik zei dat je in Brussel alleen iets kunt bereiken door als sector of branchevereniging te opereren, als belangenbehartiger van de Europese landen waarbinnen de bedrijfstak actief is. De vertegenwoordiging moet voorstellen presenteren die passen in de Europese beleidsvoornemens en kaderwet-ten. Individuele bedrijven worden in Brussel niet gehoord; zij zullen hun deskundigheid moeten bundelen en samen-werken. Dit is makkelijker gezegd dan gedaan, aangezien ze in het dagelijkse zakenleven elkaars concurrenten zijn. Het vergt veel tijd en energie om iedereen ervan te overtuigen dat samenwerking noodzakelijk is om individueel te kunnen overleven.Door de ontwikkelingen in Europa was rond de eeuwwis-seling een spanningsveld ontstaan tussen de INSCA en de ENSCA. Lex heeft veel tijd geïnvesteerd om de clubs weer bij elkaar te brengen. Deze verantwoordelijkheid kenmerkt Van Hessen: ze hebben er niet alleen het eigenbelang voor ogen, maar ook het belang van de sector. Dat is chic en getuigt van visie. Het past bovendien bij het Nederlandse poldermodel om te trachten binnen de industrie tot consen-sus te komen.

anticiperenLex heeft altijd nagedacht over de toekomst. Van Hessen had al een wereldwijd IT-netwerk binnen de vestigingen,

| johanna fink-gremmels : traditie is een sleutelwoord

meer kennis oVer natuurlijke eigen-sCHaPPen Van darmen kan innoVatieVe ProduCten en toePassingen oPleVeren


voordat de regelgeving over tracking and tracing van goe-deren dit eiste. Het zorgt voor slagvaardigheid en efficiëntie. Op mijn gebied was er de permanente vraag: wat gaat er in

Brussel gebeu-ren? Lex zei: 'De darmen-handel mag dan klein zijn en iedereen vergeet ons,

maar ook wij zijn bezig met voedsel en dus moeten ook wij voldoen aan de eisen van kwaliteitscontrole en voedselveilig-heid. De Europese wetgeving beschouwt de natuurdarm als vlees, terwijl het een heel speciaal product is. We moeten leren de Brusselse regels te vertalen naar darmen.'Er wordt op dit moment hard gewerkt aan en onderhandeld over unieke wetgeving voor darmen die duurzame handel garandeert – Lex' vurige wens. De eerste stappen van het handboek zijn met succes gepresenteerd. Typisch Van Hes-sen: ze hobbelden niet achter verrassende en hinderlijke weten regelgeving aan. Ze willen iets optuigen om te kun-nen anticiperen op toekomstige ontwikkelingen.

traditieDarmen vormen een traditioneel product. Veel vleeswaren danken hun vorm en typische uiterlijk aan de verschillende structuren van darmen. Deze producten worden veelal nog ambachtelijk geproduceerd en de verschillende regio’s presenteren hun eigen vleeswaren met trots. Het gaat bij deze traditionele producten om liefde voor het product, om kwaliteitsbewustzijn en -beleving – emoties die je ook bij Lex ziet, naast het streven altijd optimale kwaliteit te leveren. Lex staat graag zelf op de werkvloer om darmen te sorteren en te controleren; het is zijn uiting van liefde voor het vak.De darmenhandel heeft zich ontwikkeld van een rauwe han-

del vanuit een grote vergaarbak tot een bedrijfstak die een kwaliteitsproduct voor hoogwaardige vleeswaren levert. Dit vereist vakmanschap en professionaliteit.Traditie is een sleutelwoord met een grote toekomst. De toenemende globalisering heeft juist geleid tot meer waarde-ring voor traditionele producten die de identiteit, levensstijl en individualiteit van de regio vertegenwoordigen. In onze supermarkten liggen nu veel meer traditionele producten uit Frankrijk, Italië en Duitsland dan tien jaar geleden. De handel is internationaal, maar hoogwaardige producten houden hun eigen individualiteit en traditionele vorm.

Ondernemerschap met visieHet tweede sleutelwoord is ondernemerschap. Lex nam de leiding van zijn vader over en voelde zich verplicht het bedrijf tot een succes te maken. Hij is een geweldige zakenman, met weinig woorden en veel visie. Hij heeft de reputatie van zijn vader gekoppeld aan durf in de handel, stelt hoge eisen aan zichzelf en verwacht ook van zijn mensen dat ze het bes-te geven. Velen vertelden me – en ik zie het ook zelf, al is het vanaf de zijlijn – dat dezelfde verantwoordelijkheid die het bedrijf voor de hele darmenindustrie voelt, mede bepalend is voor het beleid en de omgang met werknemers en collega's. Er is respect voor iedereen. Mensen werken 30, 35 jaar bij Van Hessen. Het is een familiebedrijf in de beste zin van het woord en zij doen het werk dus samen, dat zie je nu ook bij Elliot en Jan Willem. Bij Van Hessen zie ik een andere manier van zakendoen. Het is fijn om te ervaren dat dit nog bestaat. Persoonlijk geniet ik er ook van: er gaat geen verjaardag voorbij zonder mailtje, er is geen gesprek zonder de vraag hoe het met me gaat. Zulke betrokkenheid geeft iedereen een prettig gevoel. De volgende generatie (Elliot en Jan Wil-lem) zal het ondernemerschap moeten aanpassen aan de huidige marktsituatie en aan de milieueisen waaraan mo-derne internationale bedrijven moeten voldoen. Deze nieuwe

bij Van Hessen Zie ik een andere manier Van Zakendoen. Het is Fijn om te erVaren dat dit nog bestaat

081 | de toekomst is van ons naam en achternam| 110 jaar guts and glory bij van hessen | johanna fink-gremmels : traditie is een sleutelwoord

:zorg dat de vrijdagmiddag-

cultuur niet binnensluipt:

om half twee de deur dicht,

kinderen ophalen. maar als er

ijs ligt, mag iedereen een

dagje wegblijven. dat is nu

eenmaal nederlandse cultuur


uitdagingen zijn ook kansen om een traditioneel product niet alleen te behouden, maar ook verder te ontwikkelen ten be-hoeve van moderne technologieën in de voedingsindustrie.

liefde en respectIn de internationale darmenhandel is China het productie-land bij uitstek. Niet alleen – zoals velen denken – doordat de lonen daar laag zijn, want elders zijn de lonen inmiddels veel lager. Nee, China en darmen horen bij elkaar, door de traditionele ambachtelijkheid. Chinezen hebben het nodige concentratievermogen voor het schoonmaken en sorteren van darmen, en ze doen dit al duizenden jaren. Het is dus niet verwonderlijk dat Van Hessen een tweede productielo-catie in dit land overweegt.

In China geldt: wie een dier slacht, gebruikt álles, uit (econo-mische) noodzakelijkheid maar ook uit respect. Dierenliefde zoals wij westerlingen deze kunnen voelen, is er onbekend. Wij noemen het liefde, omdat we er emotie mee verbinden. De Chinese cultuur is meer gebaseerd op respect, afstande-lijker, minder gekoppeld aan persoonlijke emotie. Chinezen

voelen liefde voor familieleden, niet voor dieren of een vak.Respect is belangrijk in hun maatschappij – zonder respect zijn er geen verplichtingen. Ze

respecteren hun ouders, voor wie ze tegelijkertijd bang zijn. Ze respecteren de familieclan, terwijl ze elkaar bevechten. Het respect voor de natuur is absoluut. Dit zie je vooral in hun traditionele geneeswijzen die zijn gebaseerd op de vijf

elementen aarde, vuur, water, hout en metaal. Botten, hoorn, huid, ingewanden en andere producten van dieren, (soms van inmiddels beschermde diersoorten) zijn naast planten en wortels typische ingrediënten van Chinese medicijnen en de traditionele Chinese geneeskunde. Vergelijkbare producten vinden wij ook in traditionele Europese geneeswijzen, zoals in de homeopathie. Het gebruik van natuurlijke producten (ook onderdelen van dieren) is al duizenden jaren verweven met de Chinese geneeskundige filosofie, die naar eenheid tussen geest, lichaam en natuur streeft. Het respect van Chinezen voor de natuur is prominent en zij zien de mens als onderdeel van die natuur. Ik werk op dit moment met veel plezier met jonge Chinese dierenartsen. Steeds opnieuw ervaar ik dat zij veel belang hechten aan de traditionele Chi-nese filosofie en geneeswijzen, hoewel zij open staan voor alle moderne ontwikkelingen in de geneeskunde.

toekomstvisie: aansluiting op traditie en innovatieDe toekomst van Van Hessen zit in de aansluiting van de moderne tijd op de traditie in het gebruik van natuurdarmen. We hebben veel gebrainstormd over kwaliteit van darmen, de internationale handel en de rol van een grote onderne-ming in de branche. In de laatste twee decennia had voed-selveiligheid een grote prioriteit – niet alleen voor de dar-menbranche, maar voor de hele voedingsindustrie. Nu wordt het rustiger. De grote kaderwetten zijn geïmplementeerd, de samenwerking binnen de World Trade Organization (WTO) groeit en opkomende economieën respecteren de wens van consumenten om hen goed te informeren over hun dagelijks voedsel.Er komt ruimte voor nieuwe uitdagingen en uitbreiding van de activiteiten. Lex stimuleerde het contact met de weten-schap en gaf het stokje door aan Elliot en Jan Willem. Zij gingen op zoek naar nieuwe producten, verwant aan de darmenindustrie. Het eerste project is al succesvol aan de

tyPisCH Van Hessen: Ze Hobbelden niet aCHter Verrassende en Hinderlijke Wet- en regelgeVing aan. Ze Willen iets oPtuigen om te kunnen antiCiPeren oP toekomstige ontWikkelingen

083| 110 jaar guts and glory bij Van Hessen | johanna fink-gremmels : traditie is een sleutelwoord

gang – het leveren van grondstoffen voor de farmaceutische industrie. Om te beginnen: heparine. Dit is een lichaamsei-gen stof die vooral in darmen van dieren en mensen wordt geproduceerd. Het is belangrijk voor de regulering van bloedstolling; in de geneeskunde is heparine onmisbaar bij

de behande-ling van patiënten die een opera-tie hebben ondergaan – het voor-komt dat bloedvaatjes verstopt

raken. Met heparine is een levensbedreigende embolie te voorkomen. Het is een zeer complex molecuul, niet chemisch te produceren. Het wordt geïsoleerd uit het slijmlaagje van varkensdarmen. Dit biedt perspectieven voor Van Hessen, want dit slijmlaagje waarvan de bovenste cellaag (mucosa) de heparine bevat, is een afvalproduct bij de zuivering van darmen.

kansen zien en benuttenVroeger gebruikte ook de westerse mens heel zorgvuldig alle onderdelen van elk dier dat hij moest slachten. Niet alleen om economische redenen, maar ook uit respect voor het dier. In de geïndustrialiseerde tijd hebben we dit een beetje losgelaten, maar in de actuele discussie rond duurzaamheid komt deze gedachtegang terug. We beseffen dat wij zorg-vuldig moeten omgaan met alle natuurlijke bronnen en deze optimaal moeten benutten.Op dit moment is de wetenschap intensief bezig met onder-zoek naar de gezondheid van darmen bij mens en dier, aan-gezien wij inmiddels weten dat de darm een zeer belangrijk

onderdeel is van het natuurlijke afweersysteem en medebe-palend voor de kans op bijvoorbeeld allergieën of diabetes. Meer kennis over natuurlijke eigenschappen van darmen kan innovatieve producten en toepassingen opleveren. (Zelfs de NASA deed darmenonderzoek – om te leren hoe je slan-gen en leidingen het meest efficiënt kunt opvouwen in een zeer kleine ruimte. De natuur gaf het voorbeeld, niet met de dubbele helix van het DNA, maar met de driedubbele helix waarmee varkensdarmen in het dier zijn opgevouwen.)Onze darmen staan dagelijks bloot aan duizenden chemi-sche stoffen en kunnen nagenoeg foutloos de wenselijke en schadelijke stoffen in planten van elkaar onderscheiden. Een geweldige prestatie van de natuur, waarvan wij veel kunnen leren. Vraag je me naar de toekomst van Van Hessen? Zij zullen de kansen blijven herkennen en benutten!

de darmenHandel HeeFt ZiCH ontWikkeld Van een rauWe Handel Vanuit een grote Vergaarbak tot een bedrijFstak die een kWaliteitsProduCt Voor HoogWaardige VleesWaren leVert. dit Vereist VakmansCHaP en ProFessionaliteit

:je moet proactief zijn,

strijdbaar, meedogenloos

met je business bezig zijn

:het gaat mij er niet om

wat iets kost, maar wat iets

opbrengt


Tex Gunning is lid van de Raad van Bestuur van Akzo Nobel Nederland en in het Executive Committee verantwoordelijk voor Decorative Paints. Hij staat bekend om zijn onorthodoxe benadering van leidinggeven, met een spirituele instelling. Geen zweverig type, maar een gepassio-neerde leider die zich verdiept in de mens en in de rol van zakendoen in de maatschappij. Tex herkent veel van zijn denkbeelden in Van Hessen BV.Akzo Nobel hanteert de slogan Tomorrow's Answers Today. Tex analyseert de uitzonderlijke bedrijfscultuur van Van Hessen en drukt de Rotterdamse leiders op het hart om de cruciale succesfactoren te bewaken en te bewaren.

Van Hessen is een typisch familiebedrijf, zelfs overdreven karakteristiek. Het voldoet aan de eerste voorwaarde voor een gezonde werkcultuur: mensen willen in een gemeenschap le-ven en werken. Van Hessen biedt deze verbondenheid. Dat zie

gemeensCHaP, ZingeVing en sPirit

:tik jezelf op de vingers,

zodra er een vleugje ego

is of je je emoties

laat gaan

087| 110 jaar guts and glory bij Van Hessen

je aan de foto's in het vorige jubileumboekje Guts & Glory; zij geven het fundament weer van het succes. Kijk maar hoe dicht de mensen bij elkaar staan. Zie hoe het bedrijf wordt geleid. Vader Paul liet zijn zoon Lex kneden en vormen door zijn mensen in de fabriek, zodat hij de cultuur kon opzuigen en integreren.De tweede voorwaarde is: zingeving. Ondanks het lastige product, want darmen zijn darmen zijn darmen, maar óók een

middel om aan voeding te komen. Van Hessen is in staat geweest om voorbij de dar-men te denken. Ze praten in het

boekje over worst, maar ook over Nederlanders, Chinezen en slagers in Australië. Ze hebben hun werk zinvol kunnen definiëren, door de hele bedrijfscultuur heen. De klant is niet de slager, maar de consument die rookworst wil eten als het vriest. Ze schiepen een sterke identificatie met het eindpro-duct. Deze zingeving is niet industrieel, maar traditioneel. Mensen worden niet vrolijk van de productie van goedkope rotzooi. Bezig zijn met oerproducten staat spiritueel dichtbij mensen. Natuurproducten en kwaliteitsbesef ondersteunen de zingeving.Het derde element is: spirit. Nou, die is er, bij Van Hessen! Uit Guts & Glory spreekt ook een soort angst, zoals je die voor je vader kunt hebben. 'Lex heeft het goed met me voor, maar ojee wat zal ik straks te horen krijgen, wat heeft hij nu weer te mauwen.'De drie pijlers gemeenschap, zingeving en spirit zijn bij Van Hessen heel duidelijk. Je voelt het gewoon, als je de verha-len leest. Waar de leiding in familiehanden ligt, komen deze drie elementen samen.

eigendom en afhankelijkheidHet gevoel van eigendom werkt door in alle genen van het familiebedrijf. Elke euro is een euro. Dit eigendomsmodel is het krachtigste model dat er bestaat. We moeten daar eigenlijk allemaal weer naar terugkeren. Ik zie het ook bij Friesland Campina, waar ik commissaris ben. In zulke coöpe-raties heeft iedereen een hoge betrokkenheid; de aandeel-houders hebben werkelijk een aandeel in het bedrijf. Hun eigen toekomst is ervan afhankelijk en die van hun kinderen en kleinkinderen ook. Bij Van Hessen zijn de medewerkers ervan afhankelijk, hun families, hun leveranciers. Sterker nog: als Van Hessen het slecht doet, treft dit de hele branche. 'Een gezonde branche is in ons belang', zeggen ze. Ik vind dat een mooie boodschap. In co-existentie ben je samen sterker. Dat is een aspect van het eigendom.Paul heeft het bedrijf vanaf de grond opgebouwd, als gentleman-diplomaat. Goede klanten, goede leveranciers. Iedereen is loyaal. In de industriële fase groeide de concur-rentie, een gevecht op het scherp van de snede. En juist toen de technologie de industrie ging bedreigen, stapte de juiste man naar voren. Lex gaf zijn studie op om in die fabriek te gaan werken, van beneden naar boven en in elke uithoek van de wereld. Al deze fundamenten versterken elkaar.

Bescherming van succesfactorenDe leider ís de cultuur, maar heeft ook zijn eigen leven en trekt zich op een gegeven moment terug. De overgang van familie naar andere aandeelhouders is voor elk familiebedrijf een risicovolle fase. Het zou me niks verbazen als acade-misch onderzoek zou uitwijzen dat dit moment het begin van het einde is. De oorzaak? De verbondenheid tussen eigendom, leiders uit de familie en cultuur zijn zó verankerd in de genen van het bedrijf, dat ze op een gegeven moment onvoldoende herkenbaar zijn als kritische succesfactoren. Het beste advies voor zulke bedrijven is om expliciet te zijn

| teX gunning : gemeenschap, zingeving en spirit

je moet VlijmsCHerPe ProFielsCHetsen Hebben en Handmatig seleCteren, aan de Zijlijn Van Het VoetbalVeld.


:de meesten denken dat ze

klaar zijn als ze een

instructie hebben gegeven.

bij van hessen is pas iets

gedaan, als het gedaan is

089| 110 jaar guts and glory bij Van Hessen | teX gunning : gemeenschap, zingeving en spirit

over de succesfactoren en deze uit alle macht te blijven be-schermen. Dit betekent dat je nieuwe mensen keihard moet selecteren op cultuur en andere verworvenheden, en niet op de vraag of de kandidaat (bijvoorbeeld) een professionele accountant is.Toen ik bij Vedior werkte, was ik betrokken bij de fusie met Randstad. Twee heel verschillende bedrijven. Vedior was het product van Dreesmann, een rasondernemer. De hele dag door kopen, verkopen, kopen, verkopen; als jij veel geld verdient, verdien ik het ook. Gedoogde graaicultuur. Goldschmeding, de baas van Randstad, was als student begonnen. Hij bouwde zijn bedrijf blokje voor blokje op, in een volkomen samenhangende cultuur. Goldschmeding zat in alle hoeken en gaten van het bedrijf, nam alle beslissingen, zat bovenop de bal. Hij ging op een gegeven moment zo ver – misschien ook iets voor Van Hessen? – dat hij vijf men-sen naar een psychoanalytisch bureau stuurde en zei: 'Dit

zijn mijn vijf beste mensen. Maak hun psychokarakteris-tiek en dan weet je voortaan hoe je mijn mensen moet toet-

sen'. De psycholoog rapporteerde aan Goldschmeding dat hij er twee geweldig vond, dat er één twijfelgeval was en dat hij van de andere twee niet begreep waarom Goldschme-ding ze naar voren had geschoven. Goldschmeding had met opzet twee matige mensen gestuurd, twee heel goede en één over wie hij onzeker was. Vanaf dat moment zijn ze hierop gaan selecteren. Ook bij Randstad werken allemaal verschillende mensen, maar ze hebben iets belangrijks met elkaar gemeen: hoge sociale intelligentie en een klein ego.

genetische codeDe opleiding van de volgende generatie leidinggevenden be-

gint bij het selectieproces. Als je het management uitbreidt met specialisten zonder affiniteit met de darmenbusiness, verdwijnt de betrokkenheid. Je moet de eigen genetische code kennen. Lex vertrouwde op zijn intuïtie, zag een goed gosertje met een open blik voetballen bij HVV en testte hem uit. Het bleek te werken. Maar hij heeft ongetwijfeld ook mensen aangenomen bij wie het helemaal niet werkte en daarover lees je niet. Als eigenaar kan hij het zo doen; als hij genoeg heeft van iemand of inziet dat het niet gaat werken, stuurt hij hem weg. Maar als je de organisatie op alle niveaus tegelijk gaat professionaliseren, dan kun je het niet op intuïtie blijven doen. Je moet beschermen wat het bedrijf groot heeft gemaakt. Van Hessen is groot geworden ondanks de markt, ondanks collageen, ondanks wereldwijde competitie, on-danks veterinaire aanklachten. Door zichzelf trouw te blijven en pal achter de darmen te blijven staan. Dat is knap.Wat je natuurlijk óók moet vasthouden, is: de klant. Ik denk dat ze bij Van Hessen een grote fout begaan als ze ophou-den met reizen. Inkoop is in dit bedrijf vreselijk belangrijk, het zijn centenkwesties. Productkennis is onontbeerlijk.

waardevolle verworvenhedenBij Van Hessen leeft de gemeenschapszin. Het familiegevoel is een sterk onderdeel van de cultuur die steeds is doorge-geven aan elke individuele werknemer. 'Dit zijn wij, zo doen wij dat, hier staan wij voor.' Volkomen duidelijk. Het manage-ment moet de ingrediënten van de succesvolle cultuur expli-ciet maken, zich afvragen hoe het deze waardevolle verwor-venheden en de cultuur rond de klanten behoudt. Nieuwe mensen moeten geïndoctrineerd worden, om als bedrijf te kunnen doorgaan en doorgaan en doorgaan.Het verhaal van de apen, de bananen en het water is hier relevant. Onderzoekers deden acht apen in een kooi en hin-gen een tros bananen bovenin. De apen gingen er meteen op af, maar kregen een bak water over zich heen gegooid.

Wie te groot denkt, gaat eraan


Steeds als ze naar de bananen gingen, werden ze drijfnat. Uiteindelijk ging er geen aap meer naar de bananen. Toen haalden de onderzoekers één aap uit de kooi en zetten er een andere voor in de plaats. Ook die nieuwe aap ging niet naar de bananen. Dit herhaalden de onderzoekers enkele malen. Uiteindelijk waren alle dieren vervangen, maar geen enkele aap ging naar de bananen, ook al had geen van alle apen ooit water over zich heen gekregen. Ze waren volledig geïndoctrineerd.Ook Van Hessen doet er goed aan niet te veel tegelijk te veranderen, want dan komt de indoctrinatie niet tot stand. Vervang je vier apen tegelijk, dan gaan ze geheid naar de bananen. Het is een transitieproces. Eentje eruit, eentje erin. Lex zet een stapje terug, Elliot zet een stapje vooruit. Ja, een nieuwe HR-functionaris, maar niet tegelijkertijd ook een nieuwe financiële man en nog andere topmensen, want dan is de unieke cultuur naar de kloten. Je wilt Van Hessen-mensen hebben! Geen briljante studenten van de Erasmus Universiteit. Je moet ze stuk voor stuk indoctrineren. Aap voor aap. Je moet vooraf bedenken hoeveel mensen je de komende vijf tot tien jaar aanneemt, nooit meer dan zo veel tegelijk. Ze beginnen allemaal eerst in de fabriek, gaan al-lemaal eerst naar klanten toe, allemaal eerst in China werken.

Allemaal. Wie dat niet wil, vertrekt. Ze moeten zich thuis gaan voelen in deze bruisende organisatie, onderling ver-

bonden in een gemeenschap, onder een lastige maar loyale baas. Ze mogen van alles, ze mogen naar China, zijn de trots van hun schoonmama. Zo kom je tot de drie genoemde pijlers.

groei is een fundamentele behoefteMensen vinden het geweldig in een hechte organisatie, als hun werk zinvol is. Zinvol – dit gaat niet over verbetering van de wereld, maar over relaties tussen mensen. Iedereen mag het beste van zichzelf laten zien. Dat brengt plezier en dus heb je 's ochtends zin om naar je werk te gaan. De mensen bij Van Hessen hebben er allemaal zin in, 's ochtends, en denken: 'Het zal misschien de hel worden, want ze halen me uit mijn comfort zone, maar het kan ook lachen worden en ach, we overleven het wel weer.'Je gaat 's avonds naar huis en bedenkt wat je de volgende keer beter moet doen. Je groeit en ook groei is een funda-mentele behoefte. Ook bij grote successen komen ze bij el-kaar om te evalueren en te bespreken wat de volgende keer nog beter kan. Dat is óók knap. Zulke onderdelen van de succesformule moet je handhaven. Het kan, als je één stap tegelijk zet, zoals Goldschmeding zijn bedrijf opbouwde. Met de hand geselecteerd, testen, van binnenuit promoveren. Als je het niet zo doet, ga je eraan! Dat verzeker ik je. Het vervelende is dat je het niet ziet gebeuren. Er zijn allerlei mo-gelijke oorzaken. De markt is wat lastiger, de inkoop valt wat duurder uit, er zijn meer importbeperkingen, collageen doet het beter, noem maar op. Je ziet niet waardoor het langzaam-aan slechter gaat. Je kunt wél zien waardoor het goed gaat en daaraan moet je vasthouden.

passie en ambitieElke generatie heeft zijn collectieve kenmerken, maar er zijn altijd individuen met veel ambitie. Dankzij ambitie kan de minst getalenteerde alles beter doen dan anderen. Zulke mensen bestaan overal. Het is de kunst ze te vinden, te selecteren en op het pad te houden. Jongeren staan ervoor in de rij om een tijdje naar China te mogen, dat heeft niets met Generatie X te maken. Maar de meesten komen niet opdraven, als ze hebben gehoord dat Van Hessen in de

Het gaat om darmen en om darmen en om darmen

091| 110 jaar guts and glory bij Van Hessen | teX gunning : gemeenschap, zingeving en spirit

darmen zit. En die mensen wil je ook niet, want dit bedrijf kan alleen maar overleven met mensen die Guts & Glory hebben

gelezen en denken: dit is een bijzonder bedrijf, hier wil ik bijhoren. Van Hes-sen kan het boekje gebruiken bij de recrutering. Je zoekt

mensen met ondernemersgeest en reislust, die de rariteiten op de koop toe nemen. Bij Van Hessen weten ze dit natuur-lijk ook wel, maar het recruteringsproces is belangrijk. Hierin speelt de verse HR-manager een riskante rol. Hij weet: werving gaat zus en zo. Nou, de standaardmethode uit zijn leerboek gaat bij Van Hessen niet op. Je moet vlijmscherpe profielschetsen hebben en handmatig selecteren, aan de zijlijn van het voetbalveld. Daar zie je dat sportieve ventje dat door iedereen wordt genegeerd omdat hij negen jaar over zijn middelbare school deed, maar het is wel een goed ventje. Hup, naar de psychologische test. Klopt het gevoel, dan vraag je het ventje om een tijdje te komen werken. Jon-geren willen bij Van Hessen werken vanwege de ijzersterke cultuur, niet vanwege de darmen. Maar vooruitkijkend zeg ik: het bedrijf is kwetsbaar als er vier nieuwe apen tegelijk in de kooi komen. Doe zoals Goldschmeding bij Randstad: laat Lex nog lange tijd betrokken blijven. De CEO zal nog even geduldig moeten blijven: 'Sorry Elliot, ik moet even met je praten, want ik ben het niet eens met wat je nu doet.'

specialisme is de beste beschermingWie te groot denkt, gaat eraan. Het gaat uitsluitend om dar-men – hoe krijgen we de kwaliteit omhoog? Hoe bescher-men we met onze juristen de license to operate? Alles draait om kwaliteit. In de consumentenwereld komt een beweging op gang tegen de industrialisatie. Mensen willen terug naar

puur-natuur en kleinschaligheid. In de moderne slagerij hangen foto's van de wei waar de koe staat die het vlees levert. Consumenten kopen meer rechtstreeks bij de boer. Friesland Campina onderscheidt zich door te garanderen dat al hun koeien 's zomers uit de stal komen en de wei ingaan. Dat is een goede beslissing.Door de toenemende wereldbevolking groeit de markt verder, met in het Westen een sterke trend naar natuurpro-ducten en kwaliteit. Ook voor Van Hessen is specialisme de beste bescherming. Zorg dat je de beste bent in wat je doet.

:mijn vader verloor elke

discussie. ik vond hem een

softy, maar aan het eind

van de rit deed iedereen

wat hij wilde

dankZij ambitie kan de minst getalenteerde alles beter doen dan anderen

:we maakten ook fouten.

fuseren is er een van. bij

fusies blijven cultuur-

verschillen bestaan; na een

overname kun je je

cultuurstempel drukken

:als de bruto marge en de

kosten uit balans zijn, moet

je niet met allerlei smoesjes

een andere kant opkijken,

maar ingrijpen


kWaliteit staat boVenaan

Elliot Simon (CEO) en Jan Willem Vreeburg (CFO) namen in 2009 het stokje over van Lex van Hessen en Adriaan van Eeghen, nadat zij vieren het bedrijf enige tijd samen hadden geleid. Ze zijn gekneed en gevormd vol-gens het inmiddels beproefde recept: onderaan beginnen, met de armen in de darmen, overal rondkijken en leren.Zij zien het als hun grootste uitdaging om het bedrijf uit te bouwen en verder te professionaliseren, met behoud van de typische elementen die het succes en het onderschei-dend vermogen van Van Hessen bepalen. Ze wisselen van gedachten over wat hun te doen staat.

| JW Begin jaren negentig heeft Van Hessen als een van de eerste bedrijven in een – toen nog – vrij traditioneel opererende branche het roer omgegooid. Het bedrijf nam een voorsprong, doordat Lex en Adriaan beseften dat Van Hessen niet alleen moet excelleren in inkoop, productie en

:in de toekomst kijken is

moeilijk, maar ook

makkelijk. visie is het

onzichtbare zien, maar

dan realistisch en niet

idealistisch

| 110 jaar guts and glory bij Van Hessen 97 | elliot simon & jan willem vreeburg : kwaliteit staat bovenaan

verkoop, maar ook moet professionaliseren in de periferie.

| E Lex zei altijd dat je moet zorgen dat je het voor-ste eendje blijft in het rijtje dat achter de moedereend aan

zwemt; het achter-ste eendje valt als eerste af.

| JW Ik ben registeraccountant en kwam er als een

van de eerste buitenstaanders bij. Lex zag iets in mij, trainde me, nam me op sleeptouw naar Singapore, Australië, Nieuw-Zeeland. Welke eigenaar steekt zo veel tijd in een financial controller? Hij deed hetzelfde met anderen. Zulke aandacht bindt mensen aan het bedrijf. Waardering, erkenning en zelfontplooiing zijn voor iedereen belangrijk; ook ik streef naar de top van de Maslow-piramide. Ik kon in hoog tempo naar een mooie positie toewerken. Dit is nog altijd een van de aantrekkelijke aspecten van Van Hessen.

Over flexibiliteit van de arbeidsmarkt| E Een van onze uitdagingen voor de toekomst blijft het vinden van de beste mensen. We zijn niet zo groot en hebben niet veel mensen nodig, maar ze moeten zich wel senang voelen in onze bedrijfscultuur. Bedrijven met een sexy product, zoals Google, hebben het wat dit betreft mak-kelijker, maar het is ons gelukt om als heel bijzonder bedrijf bekend te staan in het netwerk van hogescholen en universi-teiten. Reputatie is cruciaal.Qua arbeidsomstandigheden is Van Hessen nooit een experimenterende voorloper geweest en deze rol past ons ook niet. Het was een tijdje 'in' dat niemand een eigen werk-plek had, dat je staand vergaderde en even ging loungen om te mediteren. Van belang blijft dat je een aantrekkelijke

werkgever bent, dat er doorgroeimogelijkheden zijn, externe opleidingen en andere aspecten die jonge mensen belangrijk vinden. Dit betekent dat we met de tijd mee moeten.

| JW We moeten beter blijven dan de concurrentie. Hierin spelen duurzaam ondernemen en de nieuwe manier van wer-ken ook een rol. Jonge mensen presteren ondermaats in een keurslijf van negen tot vijf. Generatie X begint met plezier om zes uur 's ochtends, maar wil dan wel 's middags om twee uur naar huis. Ik moet nog even aan het idee wennen, maar we kunnen misschien opnieuw een voorsprong nemen door mee te gaan in de nieuwe arbeidscultuur en de flexibiliteit van de arbeidsmarkt. Hoe voorkom je dat mensen op weg naar hun werk dagelijks tijd verdoen in de file? Hoe zorg je dat ze het hier naar hun zin hebben?We proberen alle collega’s zelfstandige ondernemers te laten zijn, sommigen zelfs met aandelen in het bedrijf. Al zijn we maar één keer per jaar aandeelhouder: op de algemene vergadering van aandeelhouders. De rest van het jaar zijn we gewoon werknemer. Het besef dat dit bedrijf voor een deel van ons allemáál is, motiveert enorm. We willen dingen beter doen, voelen onrust als het niet gaat zoals we willen. Voor onze toekomst is dit een hoofdthema: hoe zorgen we dat onze mensen zich hier goed voelen en daardoor weer nieuwe topmensen aantrekken?

| E Wat je over Generatie X leest, klopt ongetwijfeld, maar wat kunnen wij er in de praktijk mee? Wij doen ons best om talent te blijven aantrekken. Soms verloopt dit niet zoals we zouden willen. Dat moeten we verbeteren. We hebben een HR-directeur aangenomen om deze processen zodanig in te richten dat de slagingskans stijgt. Bij de wer-ving zoeken we naar bepaalde kernwaarden, competenties. Iedereen heeft zijn plek op deze wereld, maar het is lastig om er op dit specifieke niveau iets succesvols mee te doen. Je

sCHaalgrootte is belangrijk, maar geograFisCHe sPreiding is belangrijker


moet bereid zijn om het voetballen op zaterdagmiddag zo nu en dan af te zeggen en je maatjes zullen op vrijdagavond ook eens zonder jou moeten stappen. Mensen die koste wat het kost willen behouden wat ze hebben, voelen zich hier niet snel thuis. Tenzij jij en ik hier op onze tachtigste nog steeds de scepter willen zwaaien, moeten we jonge mensen een plek geven waar ze zich senang voelen, in een team waar ze bij willen horen.

Over chinees management| E We zetten geen personeelsadvertenties. We werven actief op de Erasmus Universiteit, Nijenrode en derge-lijke instituten, zoeken ondernemers voor onze posities op business schools en in ons netwerk. We laten studenten onderzoek doen in China, Mexico of India. Niet alleen om het onderzoek, maar vooral in de hoop dat er eentje naar boven komt en zegt: 'Hé, dit is een tof bedrijf, hier wil ik werken'.In China zijn onze topmanagers binnen tien jaar hopelijk voor het overgrote deel Chinezen. CEO's in China lopen tegen dezelfde problemen aan. Ze hebben hun bedrijf groot gemaakt, en dan? De tweede laag managers ontbreekt,

alles hangt van die ene topman af. Onze ploeg in China is ongelofelijk toegewijd. Zij moeten het straks gaan maken. We bieden opleiding, steun, groeimogelijkhe-

den in de organisatie. Langzaamaan moet daar een aantal mensen naar boven komen. Dat duurt nog wel een jaar of drie.

Over india en afrika| E We hebben twee studenten naar India gestuurd, om de markt te onderzoeken op mogelijkheden voor ons bedrijf.

De landbouwattaché in Delhi had ons geïnformeerd over de situatie. Ze slachten daar vooral buffels en schapen, maar er zijn steeds meer gebieden waar men ook varkensvlees eet en de worstconsumptie opkomt. De stijgende welvaart maakt India een interessant land voor de afzet van onze dar-men en mogelijk voor het aantrekken van een nieuwe bron van grondstoffen. Voor het sorteren is welvaartsgroei minder aantrekkelijk, door de stijgende lonen.In Afrika is het anders. Daar zijn zaken te doen op het gebied van de productie. De worstconsumptie zorgt voor een aanzienlijke markt. Zuid-Afrika, maar ook Noord-Afrikaanse landen en met name Egypte en het Midden-Oosten hebben een traditie in onze branche.

Over kwaliteit, werkomgeving en grondstoffen| JW Het gaat om tevreden collega’s en tevreden klanten. Klanttevredenheid bereik je onder andere door een product met consistente kwaliteit te leveren, een kwaliteit die net iets beter is dan gevraagd. Maar ook een onberispelijke service in de ruimste zin van het woord. Deze beide doelen zijn uit-sluitend te bereiken met een goed team van collega’s die het naar hun zin hebben.

| E Het gaat bij ons om drie dingen. Kwaliteit staat bovenaan. Niet alleen voor je klanten en leveranciers, maar ook intern, voor onze eigen mensen. Daarna: de juiste werkomgeving voor iedereen. Vervolgens, en dit klinkt heel rauw: het veiligstellen van grondstoffen. Zonder grondstoffen op lange termijn ben je nergens, in deze industrie. In tijden van overvloed, zoals we nu beleven, vergeten wij dit gemak-kelijk. Je kunt nu overal varkensdarmen kopen, maar door de groeiende wereldbevolking zullen er op den duur tekorten ontstaan. We bereiden ons daarop voor, zoals we dat altijd hebben gedaan.

raaP je de bankbiljetten oP oF laat je Ze liggen? een groot dilemma


Over de glazen bol en voelsprieten| E We kijken drie tot vijf jaar vooruit. Dat is al een eind weg. Sommige externe ontwikkelingen kunnen wij niet beïnvloeden. Ze overkomen je, geven je een knauw of juist een stimulans. Als de zon een maand lang niet schijnt, heb-

ben de dieren minder te eten. Dat beïnvloedt hun ontwikkeling en dus ook de darmkwaliteit. Zulke factoren

kun je niet voorzien, maar vereisen wel direct handelen. Wat je in de glazen bol ziet over de langere termijn, heeft voor onze dagelijkse bedrijfsvoering weinig betekenis. Vandaar ons adagium: think long term, act short term.

| JW Maar we steken wel onze voelsprieten uit. Er komen dingen langzaam op ons af. Stijgende kosten van energie en arbeid, vooral in China. Groeiende wereldbevolking, behoef-te aan duurzaamheid en hogere voedselproductie. Er komt een moment dat je daarmee iets kunt doen.

| E Nestlé kondigde in 2008 aan dat ze in 2020 geen voedingsmiddelenbedrijf meer zullen zijn, maar een wellness-bedrijf. Als je zo'n grote organisatie wilt omvormen, moet je ver vooruit kijken. Maar moeten wij ons nu gaan beraden over onze positie over twaalf jaar? Misschien zijn we dan helemaal geen darmenbedrijf meer, al komen we tot nu toe steeds tot dezelfde conclusie: onze kern zit in de darmen en daar richten we ons op.

Over de taak| JW Lex en Adriaan hebben de eindverantwoordelijkheid van deze zaak aan ons overgedragen. Wij zijn op onze beurt

slechts passanten, met de taak om dit bedrijf door te geven aan de volgende generatie. Natuurdarm is ons kernproduct. Daarnaast zijn we in de loop der tijd met verschillende onder-steunende activiteiten gestart. Heparine en andere slachtbij-producten dragen inmiddels goed bij aan het resultaat.

Over internationale regelgeving| JW Wij doen er alles aan om goed op de hoogte te blijven van de agenda’s in onder meer Brussel, Washington en Beijing. We hebben een goed netwerk én de ervaring van Lex en Adriaan. In Beijing kennen we vrij aardig de weg en bouwen wij voort op het netwerk dat Paul van Hessen vanaf de jaren zestig van de vorige eeuw heeft opgebouwd. We moeten en willen meesturen. Vanuit de gedachte dat we invloed kunnen uitoefenen, onderhouden wij onze relaties met zorg.

| E Zodra het om darmen gaat, kunnen wij onze invloed laten gelden. Het zijn langdurige processen en we geven niet op.

| JW Het werkt ook preventief. Als regelgevers weten dat je strijdbaar bent, denken ze beter na over voorstellen.

:ik kan mensen maken voor

de toekomst maar niet de

toekomst voor de mensen

We Willen dingen beter doen, Voelen onrust als Het niet gaat Zoals We Willen


Over het belang van worst| E Darmen zijn een belangrijk product voor de Neder-landse consument. Kijk maar naar de hoeveelheid worst in de supermarkt en bij de slager. In landen als Duitsland en Frankrijk is worst nog belangrijker. Bij de BSE-crisis hebben we gezien wat er gebeurt als de productie moet worden gestaakt. Dit trof de hele industrie, niet alleen de darmen-

branche. In Zwitserland haalde de schaarste van de runderdarm ten behoeve van de produc-tie van cervelaat zelfs de voorpagina's.

Over kunst- en natuurdarmen[E] Er is altijd een natuurlijk evenwicht tussen kunst- en na-tuurdarmen. Als natuurdarmen goedkoop genoeg zijn, krijgen ze de voorkeur. Het is en blijft de beste manier om worst te maken. Ambachtelijk, betere smaak. Natuurdarmen hebben specifieke kwaliteiten die nog niet zijn nagemaakt. Er zijn wel goedkopere alternatieven – soms heel goede – maar de prijs zal altijd stabiliseren en er zal altijd vraag zijn naar natuurdar-men. De collageendarm komt het dichtst bij, maar is ook niet oneindig beschikbaar; je hebt er runderhuiden voor nodig en runderslachtingen nemen af. Er is altijd een categorie natuur-darmen belangrijk voor worstproductie. Duitsers willen nu eenmaal Neurenberger braadworst in een natuurdarm. Daar zijn geen alternatieven voor.

| JW Niet iedere kunstdarm wordt gemaakt om natuur-darm te kopiëren of te vervangen. In darmen van bijvoorbeeld pvdc’s (polyvinylidene chloride) wordt een geheel ander product gemaakt, met een andere marktgerichtheid. En on-derschat de productiekosten van collageen niet, bijvoorbeeld door het energieverbruik. Wat ook steeds meer meespeelt, is

het negatieve imago: waarom zou je proberen om een mooi natuurproduct na te maken?

Over de dalende vleesconsumptie| JW Je kunt je afvragen of we over honderd jaar de voor menselijke consumptie noodzakelijke proteïnen nog produ-ceren door het fokken en mesten van dieren. Misschien dat we proteïnen dan op een andere manier samenstellen. Het is ten slotte niet meer dan een chemische verbinding. Waarom zou je daarvoor op een inefficiënte manier koeien mesten, daarbij ongewenste broeikasgassen produceren, terwijl zij bovendien ruimte innemen waar ook planten zouden kunnen groeien?

| E In Europa en de VS daalt de vleesconsumptie per persoon al. Misschien heeft de welvaart hier zijn top bereikt. Maar in landen als Oekraïne, Rusland, China en India stijgt de welvaart nog. Daar is een correlatie met vleesconsumptie. Die zal ook daar misschien ooit stoppen, maar dat is nog heel ver weg. En zelfs als de welvaartsontwikkeling stokt, bewegen wij ons op een ongelofelijk mooie markt, waarin wij de beste willen zijn.

Over het sociale belang van eten| JW De kwaliteit van leven is naar mijn idee toch een stuk minder in een wereld waar de groenteboer met zijn seizoens-gebonden producten is verdwenen en waarin je maaltijden in pilvorm krijgt. In veel culturen draait het leven om eten. Denk maar aan China, waar men elkaar begroet met de vraag 'Heb je al gegeten?' Eten heeft een sociale component.

Over de keten| E Als wij een mooi product maken, samen met de klant nieuwe producten of efficiëntere productie ontwikkelen en voor toegevoegde waarde zorgen, dan zal de klant onze

'HÉ, dit is een toF bedrijF, Hier Wil ik Werken'


:mijn filosofie is: de tijd

lost 95% van de problemen

op, 2% is onoplosbaar en aan

3% kun je werken. het is de

kunst om die 3% te vinden.

wie aan die 95% gaat werken,

verspilt zijn tijd en als je

met die 2% aan de slag gaat,

word je gek


natuurdarm kopen. Zo lang wij kwaliteit leveren, hebben we bestaansrecht. Hiervan ben ik overtuigd. We kunnen voor-aan blijven functioneren, óók als de vraag daalt en er min-der slachtingen zijn. Hierin zijn we ook afhankelijk van een vooruitstrevende visie en drang om te ontwikkelen. Met het oog hierop komen wij dagelijks bij worstfabrikanten over de vloer en leveren we nauwelijks nog aan de handel. We willen van het begin tot het einde van de keten betrokken zijn, van slachthuis tot eindgebruiker. Daarom is de informatievoorzie-ning zo belangrijk voor ons. We willen weten wat er gebeurt, zowel aan de bron als bij de eindgebruiker. Deze signalen moeten we opvangen, analyseren, begrijpen en vertalen in actie.

Over samenwerking| JW Ik geloof in samenwerking tussen specialisten. We begonnen acht jaar geleden een strategische samenwerking met het Duitse slachthuis Westfleisch, omdat ze niet tevre-den waren over hun eigen sortering en verkoop van varkens-darmen. Ze slachten daar zeven miljoen varkens per jaar. Dankzij onze samenwerking halen ze nu anderhalve meter darm extra uit een varken (maal zeven miljoen ...). Ze hebben er niets voor hoeven doen, behalve nadenken over samen-

werking met Van Hessen, de darmenspecialist. Hetzelfde geldt voor vleeswarenfabrikanten en vetsmelterijen. Het is te moeilijk om de hele keten goed te beheersen, laat óns doen waar wíj goed in zijn. Wij weten precies welke darm in ieder vat zit en welke worst je ermee kunt maken. Steve Jobs was bezeten van zijn eigen product en bedacht zelf hoe de hoek-jes van zijn iPad moesten zijn. Apple heeft in haar branche inmiddels 20% van de wereldomzet en 80% van de winst.

Over oninteressante omzet| E De buitenwacht vindt ons product niet sexy, maar ik vind het schitterend! Darmen behoren wereldwijd tot de laat-ste handelsartikelen zonder beursnotering. Het is toch mooi dat je daarmee bezig mag zijn? In de darmen kunnen we differentiëren op kwaliteit, dankzij kennis en vakmanschap.

| JW Ja, en we kunnen nog flink groeien ook. Boven ons huidige aandeel van ruim 10% van de wereldmarkt is nog flink wat te winnen.

| E Klopt, maar hoe ambitieus we ook zijn: we willen alleen groeien als de markt dat vraagt en als het waarde toevoegt. Omzetstijging met gelijkblijvende winst is niet interessant. We groeien alleen als het voor alle betrokkenen goed is.

Over geld als maatstaf| JW Als je de snelste sprinter ter wereld wilt worden, moet je niet op je tijden letten. Je moet zorgen dat je fit bent, de juiste schoenen hebt, goede voeding krijgt. Als je over de finish gaat, zie je wel of je de snelste was of niet. Deze sfeer moeten wij scheppen. Niet voortdurend met geld en winst bezig zijn. Ik begin eindelijk een beetje te begrijpen wat Lex altijd zei: 'Ik ben niet geïnteresseerd in geld; geld is slechts een maatstaf voor succes.'

:er gaat niks boven echt,

al heeft kunststof soms zijn

voordelen. een polyester

overhemd wast makkelijker

en kreukt soms niet


Over het nederlandse verstigingsklimaat| JW Aan veel problemen kunnen we weinig of niets doen. Dierziektes houden wij heus niet tegen en het politieke proces kunnen wij niet sturen.Andere zaken hebben we wel in eigen hand, zoals bij-voorbeeld de keuze waar we het hoofdkantoor en diverse managementfuncties aanhouden. Mochten de – voor bedrijven – ongunstige politieke en fiscale ontwikkelingen in

Frankrijk overslaan naar Nederland, dan zijn wij het aan ons bedrijf verplicht om verplaatsing van deze functies te overwegen. Wij zijn als internationaal

bedrijf actief op alle continenten. De volumes die wij in Ne-derland in- en verkopen zijn zeer gewaardeerd, maar relatief klein. Met de huidige stand van de technologie zouden we belangrijke beslissingen ook vanuit bijvoorbeeld Zwitserland of China kunnen nemen. Voor de distributie binnen Europa blijven we afhankelijk van een haven als Rotterdam. Wij zijn niet van plan deze functie te verplaatsen.

Over flexibilisering van arbeid| JW Wat betreft flexibilisering van arbeid moet je zelf het voorbeeld geven. Het is niet per se nodig dat ik iedere dag hier op kantoor ben.

| E Zelfs beter van niet, want als je er bent kunnen som-migen de verleiding niet weerstaan om op je deur te kloppen en een oplossing te vragen voor hun probleem. Het gaat erom dat de verantwoordelijkheid rust op de schouders van de juiste mensen.

Over autonome groei| E We hebben al enkele jaren geen grote overnames gedaan. Acquisities moeten het bedrijf over de hele breedte versterken. Of het nu om grondstoffen gaat, om sorteren of distributie. We zijn niet geïnteresseerd in verbreding van ons assortiment. Schaalgrootte is belangrijk, maar geografische spreiding is belangrijker. Op sommige markten zijn we nog niet actief genoeg. Je kunt ook autonoom groeien, door goed je best te doen.

| JW Na het vertrek van Lex en Adriaan kregen we een tsunami aan werk over ons heen. We hebben onze handen vol gehad en zijn mede daardoor op overnamegebied niet actief geweest. Als we een bedrijf overnemen, dan moet dat vanaf een solide platform gebeuren. We moeten niet verder willen springen dan onze polsstok lang is.

| E We laten de groei van de organisatie in alle onder-delen gelijke tred houden. We moeten de top verbreden, zodat jij en ik ons met ontwikkeling kunnen bezighouden. Bij zo'n wisseling van de wacht gaat iedereen nadenken. Wat betekent dit voor mij? Wat gebeurt er in de toekomst? Som-migen vroegen zich af wat hun loopbaanperspectief bij Van Hessen was, trokken hun conclusies en gingen weg, hoewel ze hier een beste baan hadden. Op dat moment vervelend, doordat er nóg meer op onze schouders kwam, maar zo'n sanering is goed voor het bedrijf.

Over frustraties en goede sfeer| E We zeggen ook wel eens tegen elkaar: laten we even rustig aan doen. Is het werkelijk nodig om die verre reis te maken? Wat is het doel? Het is frustrerend als je iets kansrijks moet laten lopen vanwege hogere prioriteiten. Je moet berusten en je concentreren op de dingen waarmee je bezig bent. Maar soms denk ik: verdorie, we hadden het

Zonder grondstoFFen oP lange termijn ben je nergens, in deZe industrie


tóch moeten forceren. We hadden enorme overnames kun-nen doen, bedrijven benaderen ons. Strelend, maar dan? Er is een risico dat we het nog niet kunnen bolwerken. Dan houden we het liever bij het huidige Van Hessen: zelfstandig, beheerst, met eigen mensen, goede opleiding, focus op wat we moeten doen, in goede sfeer.

| E Bij de laatste kerstlunch waren we vrijwel compleet. We hadden met honderd man een fantastisch weekend in Londen. De sfeer is goed, zonder afbreuk te doen aan de pijlers van onze cultuur: we blijven elkaar zeggen wat we moeten zeggen. Dit vind ik nu belangrijker dan gemiste kan-sen. Lex zei wel eens dat hij geen tientje kon laten liggen. Ik zie geen tientjes liggen, maar briefjes van vijfhonderd!

| JW Raap je de bankbiljetten op of laat je ze liggen? Een groot dilemma.

Over het zintuigelijke ambacht| E Ook onze nieuwe HR-man heeft drie maanden in het zogenoemde darmenlokaal gestaan. Niet gemakkelijk voor hem, want daarin ligt niet zijn kwaliteit. Maar als iemand daar niet in wil investeren, dan nemen we hem of haar niet aan. In

ons bedrijf staat ook de directie met zijn handen in de darmen. Dit aspect mag niet op de achter-grond raken. Iedereen moet het product voelen en begrijpen. Ik ben nu

eenmaal gepassioneerd over ons product. Mensen die bij ons komen werken, lopen járen achter op jou en mij. Ze moeten het product goed kennen, niet alleen om de mensen te kunnen begrijpen die er dagelijks mee bezig zijn, maar ook om hun eigen taak beter te kunnen uitvoeren.

Over continuïteit| E Jij en ik zijn elke dag bezig met het waarborgen van de continuïteit. Dit heeft twee kanten: je moet vandaag keihard handelen, maar jezelf af en toe ook losweken, om naar de toekomst te kijken. Wij hebben het dan over een breed scala aan factoren die de prijs van darmen bepalen. Voor Ronald Lotgerink van Zwanenberg is de dagelijkse prijsbeweging van varkensvlees belangrijk – daarop koopt Zwanenberg in. Ronald is een modellenmens – hij maakt van alle relevante gegevens een langetermijnmodel. Ik doe het anders; wij horen iets en beslissen dan of we de informatie wel of niet kunnen gebruiken.

| JW Voor langetermijntrends op het gebied van financiële zaken spelen gesprekken met onze huisbankiers en commis-sarissen een belangrijke rol, evenals publicaties in binnen- en buitenland.

Over vrouwen en mannen| E Op onze werkvloeren in darmenlokalen en schoon-maakfabrieken zijn vooral mannen werkzaam. In de vlees- en darmenbranche werken stevige kerels waartussen onze mensen zich prettig voelen en zich staande houden. In China daarentegen hebben wij vooral vrouwen in dienst, ook op de leidende posities. De verhouding mannen/vrouwen kan in de toekomst een uitdaging worden, want in enkele landen is het percentage vrouwen wettelijk bepaald. Wat krijg je dan? Be-drijven gaan naar de supermarkt, halen een kassière over om bij hen te komen, tegen een iets hoger loon, zonder iets te hoeven doen. Een ongewenste situatie. De specifieke vrou-welijke kwaliteiten zouden bij ons echter waardevol kunnen zijn. Onze collega Harma Eilander bewijst dit; zij heeft een belangrijke functie in de bewaking van de productkwaliteit. De verhouding vrouwen/mannen heeft nooit onze specifieke aandacht gehad, maar we moeten er wel aan gaan werken.

Het beseF dat dit bedrijF Voor een deel Van ons allemaal is, motiVeert enorm


| JW We discrimineren negatief noch positief.

Over politiek| E Het is triest om te zien dat het de politieke leiders in dit land aan moed ontbreekt om grote hervormingen door te voeren, terwijl dit zo noodzakelijk is om uit deze crisis te geraken.

| JW De regering geeft aan dat het Midden- en Kleinbe-drijf de motor van de economie is, maar intussen maken ze het leven van de betreffende bedrijven zuur. Ze beloven las-tenverlichting en komen vervolgens met het onbetekenende besluit dat gemeentes voortaan nog maar één factuur voor de heffingen mogen sturen, in plaats van vijf. Tel uit je winst!

| E We zijn bezig met de toekomst, hebben ideeën over het bedrijf in de maatschappij. We maken ons zorgen over de weinig vooruitstrevende manier waarop bedrijven kunnen ondernemen. Innovatieve centra gaan naar het buitenland, die hebben hier blijkbaar niets te zoeken.

| JW We maken ons ook zorgen om de lage en afnemen-de kwaliteit van het onderwijs. Goed onderwijs voor alle la-gen van de bevolking is historisch gezien een van de kritische succesfactoren voor Nederland geweest. Het is een illusie dat we kunnen bezuinigen op onderwijs met handhaving van de kwaliteit. De overheid moet juist meer investeren in onder-wijs en daarmee een belangrijke verbetering realiseren.

Over verlanglijstjes| E Ik heb geen prioriteitenlijstje, maar zou drie dingen liever vandaag dan morgen geregeld hebben. Het eerste is het einde van de export- en importbeperkingen voor darmen, bij gebrek aan protocol. Vrije handel voor darmen moet mo-gelijk zijn.

Ten tweede zou ik vandaag nog een fantastische HR-orga-nisatie willen hebben. We zijn te groot geworden om HR vanuit één stoel aan te sturen. Aantrekkelijke werkomgeving, goede structuur voor traineeship, management development-programma's die er werkelijk toe doen, gelikte functione-ringsgesprekken en beoordelingsrondes, begrip voor wat we van iedereen verlangen in gedrag en competenties. Wat zou het geweldig zijn als je de onderneming dáárop kunt aansturen. Dat is heel belangrijk voor de continuïteit van ons prachtige bedrijf.Last but not least: wat zou het mooi zijn als ik onze grootste leveranciers en klanten kan laten inzien dat hun tenderpro-ces op den duur hun eigen belang beperkt. Dat we samen meerwaarde kunnen scheppen, door afspraken voor lange termijn. Dat we de juiste kwaliteiten en hoeveelheden krijgen, zonder beperkingen. Er is nog veel te doen!

:de keuze om ons te concentre-

ren op china, ons chinese

bedrijf, onze chinese

vrienden en onze chinese

zakenpartners heeft ons

letterlijk en figuurlijk

verrijkt

:wij nemen de

verantwoordelijkheid

marktleider te zijn


Jeroen, René, Karel en Simone Teijsen vormen de derde generatie in het familiebedrijf CTH (Combinatie Teijsen Van den Hengel). Hun opa begon rond 1925, hun vader volgde hem op. CTH doet in darmen. De families Van Hessen en Teijsen zijn concurrenten, maar onderhouden al tientallen jaren goede relaties. Vader Bep Teijsen (78) komt nog wekelijks op het bedrijf en volgt precies wat CTH en Jeroen en René doen – samen met Nicolette Raaijmakers vormen zij de huidige directie – en hoe de handel loopt. Jeroen (50) beschrijft zijn verwachtingen voor bedrijf, branche en wereldhandel.

Ik begin meestal om half zeven, dan kan ik nog wat doen voor-dat de telefoon begint te rinkelen. Ik let niet op de tijd, houd op een gegeven moment gewoon weer op. Vergaderen, eten met klanten, reizen, laat thuis, de volgende ochtend weer vroeg op pad. Soms weken achtereen. Vermoeiend, maar ook afwisse-lend en spannend. Ik vind het heerlijk.

onZe droom: ÉÉn CertiFiCaat Voor darmen

:als je iets bedrijfsmatig

wilt aanpakken, hoef je maar

drie stappen te zetten.

1) weet wat je wilt, 2) maak

je plan en 3) voer je plan

uit. zo simpel is het!

| 110 jaar guts and glory bij Van Hessen 109

Er komt hier jaarlijks 50.000 ton aan longen, lever, strotten, milt, uiers en nieren binnen. Die worden gemengd, gemalen en bevroren, of gaan gekoeld naar de hondenvoerindus-trie. Maar we verwerken hier vooral darmen van Europese slachterijen. Na het spoelen en zouten gaan ze naar onze fabrieken in China of Portugal. Een deel komt terug voor de verkoop. Ook met het oog op de lange transporttijden heb-ben we altijd veel voorraad.

professionaliseringPa heeft de aandelen aan ons overgedaan en liet ons onze fouten maken. Ik vind het geweldig dat hij nog zo betrok-ken is, want dan kunnen we hem naar zijn mening vragen. Hij is door zijn leeftijd voorzichtiger geworden. Als René en ik vertellen wat we van plan zijn, zegt hij: 'Weet je het wel zeker?'. Soms belt hij twee dagen later op. 'We hebben in 1968 ook zoiets aan de hand gehad, ik zou toch maar zus of zo doen.' Hij kan het moeilijk loslaten en hij is niet de enige;

velen werken hier veertig jaar en vorig jaar was er zelfs iemand vijftig jaar bij de zaak. Mensen met

liefde voor het vak gaan niet meer weg. In de darmen stop je pas als je in je kist ligt.Onze joint venture met Vion, de grootste slachterijgroep in Europa, heeft ons bedrijf geprofessionaliseerd. De aanlei-ding was dat we onze grondstoffenvoorziening veilig wilden stellen. Vion had een darmenbedrijf in Duitsland, waarmee ze in hun maag zaten. De overnamebesprekingen liepen uit op een totale deal, succesvol voor beide partijen. Deze oplos-sing betekende ook dat de continuïteit is gewaarborgd. Het

bedrijf zal ook na ons pensioen doorgaan. Misschien zonder Teijsen in de directie – jammer dan, maar het zij zo.

familie teijsenMijn broer René doet de verkoop en alles op het gebied van sorteren. Ik doe inkoop en productie. We vullen elkaar aan, weten steeds waarmee de ander bezig is. Karel is manager Spanje en hoofd Kwaliteit, Simone is verantwoordelijk voor Personeelszaken en de implementatie van het automatise-ringssysteem. Zo'n systeem is een dure grap, maar je kunt niet meer zonder. Meestal leiden investeringen tot minder mensen, maar investeren in IT betekent mensen erbij. Je kunt niks doen als niet elke handeling in het systeem zit. De laat-ste tien jaar is ons bedrijf zó gegroeid, dat we een professio-neel controlesysteem moesten hebben. Zonder rapportages op de cruciale onderwerpen ben je wég.We hebben al jaren geleden ingezien dat het voor onze kinderen moeilijk zal zijn om ons op te volgen. Dat lukt alleen als je héél goed bent. Ik werkte elke zomervakantie in de slachterij en leerde al doende. De jongere generatie moet studeren en ervaring opdoen.Veel managers van tegenwoordig weten niet wat het vak inhoudt en nemen daardoor verkeerde beslissingen. Ik ben altijd gecharmeerd geweest van het traineeprogramma van Van Hessen. Je haalt opgeleide mensen binnen en brengt ze dit vak bij. Ook wij leiden mensen in de praktijk op. Iedereen hier weet van de hoed en de rand. Specialistisch vakman-schap is een absolute must. Oók voor bestuurders, tenzij ze heel goede adviseurs hebben. De minister-president weet ook niet alles.

concurrentieVan Hessen en CTH zijn concurrenten, vooral in de verkoop, maar onze gezamenlijke belangen staan voorop. In de dar-menbranche bereiken we in het algemeen makkelijk com-

| jeroen teijsen : onze droom: één certificaat voor darmen

kWaliteit en smaakbeleVing Van knakWorst bestaan Voor 40% uit de knak Van de sCHaPendarm. Pure PsyCHologie

| 110 jaar guts and glory bij Van Hessen 111 | jeroen teijsen : onze droom: één certificaat voor darmen

promissen en zijn we toekomstgericht. Wij zeggen: laat de ander fijn verdienen, want als zij het goed hebben, hebben wij het ook goed. Dat is een goede mentaliteit. Tegenwoor-dig gebruiken we ons verstand veel meer dan vroeger – toen wilde je per se een klant hebben, tegen elke prijs. Je kunt elkaar wel doodconcurreren, maar de enige die dan lacht, is

die klant. Zoals in het vlees, waar men elkaar het verlies niet eens gunt. De supermarkten ma-ken daar de dienst uit. Ze spelen met de slachterijen, bij-

voorbeeld door de betalingstermijn te verlengen naar zestig dagen, terwijl de slachterij binnen een week moet betalen. Een slachterij is geen bank, kan die termijn niet financieren en moet sluiten. Een ander neemt dan de klant over. Zolang zulke praktijken voorkomen, zal het slecht gaan in het vlees.

BelangenbehartigingCTH en Van Hessen hebben de laatste jaren het voorzit-terschap van de HBS (Handelaren in en Bewerkers van darmen en Slachtbijproducten) gedeeld. Mijn vader nam het van Lex van Hessen over, en ik volgde mijn vader weer op. Adriaan van Eeghen was een tijdje bestuurslid, nu is Jan Willem Vreeburg aan de beurt. Bestuursfuncties vreten tijd en het is liefdewerk-oud-papier. Mijn vader en Lex bellen elkaar nog steeds, en ik overleg veel met Elliot. Zoals laatst, toen de verhoudingen tussen de ENSCA en de INSCA op scherp stonden. Dat is slecht voor de branche, want we moeten als een eenheid naar Brussel toe. Gelukkig hebben we de zaak kunnen sussen. We spreken elkaar over inter-nationale belangen en hebben dezelfde toekomstvisie ten aanzien van regelgeving en hoe je erop moet anticiperen.

De HBS is belangrijk, want de Nederlandse overheid praat alleen met een branchevereniging en niet met individuele partijen. Je moet met een goed onderbouwd verhaal komen. De laatste tien jaar reageert de overheid gelukkig beter op ons dan vroeger. Wij vallen onder landbouw, met onze grens-overschrijdende bezigheden. Den Haag begint te begrijpen dat uitspraken van het ministerie van Economische Zaken, Landbouw en Innovatie tijdens een handelsmissie ook ons in moeilijkheden kunnen brengen.

darmencertificaatDoor verschillende belangen hebben sommige landen nog steeds handelsconflicten – ook binnen Europa. Ze sluiten hun grens voor bepaalde stoffen en stellen eisen waaraan we niet kunnen voldoen. En in de Nederlandse veterinaire wereld zijn sommige mensen roomser dan de paus, waar-door zelfs landgenoten ons dwarszitten. Dit levert een voortdurend gevecht op. Certificering is heel belangrijk voor ons. Over het dossier Brazilië steggelen we al zes jaar. Het gaat om export van varkensdarmen. Er is eindelijk een akkoord, nadat tientallen certificaten heen en weer waren gestuurd. Zulke processen kosten doorgaans járen. Met veel geluk is het sneller voor elkaar. Ik heb geleerd mijn geduld te

Worst in een eCHte darm blijFt onoVertroFFen

:je moet je successen vieren,

maar vieringen mogen niet

leiden tot verslapping


bewaren. Familiebedrijven zijn gewend om meteen naar links te gaan als de beslissing is genomen om linksaf te slaan. Niet over een jaar, maar nú! In Den Haag en vooral inter-nationaal werkt dit anders. Rusland is een politiek land. Het wil bilateraal zakendoen, terwijl Brussel algemene afspraken wil maken. De Russische handelsbeperkingen voor bepaalde producten slaan nergens op. Als ze zelf voldoende hebben, zeggen ze doodleuk dat ze salmonella hebben gevonden.Volledig vrije wereldhandel zou ons leven een stuk mak-kelijker maken. De marktprijs zal er niet door veranderen, maar we zouden meer omzetten en dankzij lagere kosten de marges kunnen verbeteren.Eén certificaat voor darmen, dat is altijd Lex' droom geweest. En de mijne. Het kan nog wel tien jaar duren voordat er één maatstaf is voor de productiemethode en kwaliteitsborging. Of het product uit Pakistan, de VS of Nederland komt, de veiligheid is dan voor elke voedsel- en warenautoriteit

gegarandeerd. De darmenhandel moet nu meeliften met andere producten en is dus af-hankelijk van afspraken in die andere bedrijfs-tak. Het darmencerti-ficaat móét er komen.

Als Brussel en de OIE (Office International des Epizooties, de wereldorganisatie voor diergezondheid) erachter staan, zullen alle landen mee moeten en komt er wereldwijde vrij-heid van handel.

volatiliteit en kwaliteitDe volatiliteit van de markt is het grootste verschil, ver-geleken met tien jaar geleden. De snelheid van handelen beïnvloedt de prijzen. Wat ik nu verander, weten ze binnen vijf minuten in China, en andersom. Dankzij smartphone en

laptop kan iedereen zien hoeveel beesten er wereldwijd geslacht worden en hoe het zit met de beschikbaarheid van de grondstoffen. Varkensdarmen gingen in korte tijd van naar all time high naar all time low. In de darmen zijn we gewend om op lange termijn te denken. We hoeven niet morgen te verkopen, we kunnen het product jaren laten staan.De prijsverschillen zullen de komende jaren verder toene-men, door de openheid van de markt. De oplossing voor de beweeglijkheid van de prijzen zal het verschil gaan bepalen. Van Hessen is er heel goed in om op lange termijn te kijken, met visie op en waardering van de grondstoffen.Ik ben positief over de toekomst. Ik ben niet bang voor de concurrentie van kunstdarmen en collageen. Worst in een echte darm blijft onovertroffen. Er liggen nu veel meer na-tuurdarmen in de supermarkt dan een paar jaar geleden. De mensen willen kwaliteit, ondanks de crisis. En dan heeft Ne-derland nog een matige worstcultuur. Ik kan niet terugkomen uit Duitsland zonder worst voor mijn dochters mee te nemen. De kwaliteit en smaakbeleving van de knakworst bestaat voor 40% uit de knak van de schapendarm. Pure psycholo-gie. Blubberworstjes met een zacht gespoten collageendin-getje eromheen komen mijn huis niet in. In de kantines van Van Hessen en CTH krijg je worst met natuurdarm. Uiter-aard! Echte worst gaat al eeuwen in echte darmen en over vele eeuwen gaat dat nog steeds zo. Zeker weten.

personeelDe werving en opleiding van personeel gaat in golven, door de economie. Wij hebben jonge Polen en Hongaren in dienst. Ze brengen hun vriendin mee, trouwen, vestigen zich. Het zijn serieuze, uitstekende werkers met een goede arbeidsmoraal. In China is de werkethiek veranderd. De nieuwe generatie daar, uit de tijd van de one child policy, is anders opgevoed. Ze hebben geen broertjes of zusjes met wie ze hebben moeten vechten voor een plaats. Ze zijn ver-

sPeCialistisCH VakmansCHaP is een absolute must

| 110 jaar guts and glory bij Van Hessen 113 | jeroen teijsen : onze droom: één certificaat voor darmen

wend en lopen bij het minste of geringste weg. De Chinese overheid zag dit in en veranderde het beleid, onofficieel. Wie kan bewijzen dat hij voldoende geld heeft om meer dan één kind op te voeden, mag er twee. Het is moeilijk te bedenken

wat dit betekent voor de toe-komst.Volgend jaar moeten wij met een plan voor 2020 komen. Waar zullen we

dan mee bezig zijn? Wat gebeurt er in de markt? Met de concurrentie? In de wereld? We bekijken trends, samen met grote onderzoekers. De wereldbevolking groeit met een mil-joen mensen per dag! Fascinerend. En de consumptie groeit natuurlijk mee; iedereen heeft eiwitten nodig. Hoe krijgen we al die monden gevoed? Welk steentje kunnen wij bijdragen? Je moet in de toekomst Quality Assurance en milieuzaken goed voor elkaar hebben. De koersbepaling wordt belang-rijker. Je moet wendbaar blijven en bij tegenwind je zeilen anders kunnen zetten. We zijn voortdurend bezig met de ontwikkeling van langetermijnvisie, terwijl we op korte termijn sturen. Net zoals Van Hessen doet. Misschien dat onze bedrijven hierdoor zo nauw verbonden zijn.

eCHte Worst gaat al eeuWen in eCHte darmen en oVer een aantal eeuWen is dat nog steeds Zo

:teleurstellingen zijn de

pijlers van succes, maar

falen is geen optie

:ik geloof in clichés

:filosoferen over de toekomst

van het bedrijf is niet

moeilijk. de darmenhandel

blijft bestaan, ondanks

crises, dierziektes, gesloten

grenzen en oorlogen, zolang

de industrie zich blijft

aanpassen aan toekomstige en

veranderende omstandigheden

oVer sCHotse sCHaPen,ergens in de HeuVels

:zonder ons wetenschappelijke

rapport (leg of lamb-

protocol) was er geen

schapendarmenhandel

meer geweest. het was een

overlevingsgevecht

-

-

-

-

-

- Gebieden in Europa waar men nog op

traditionele, ambachtelijke manier schapen

hoedt, worden schaarser. Michel vloog voor zijn

foto's naar Glasgow en vervolgens met een oud

vliegtuigje naar Stornoway op het eiland

Lewis, een van de Hebriden, de eilandengroep ten

noordwesten van Schotland. De eindbestemming was

Ardvourlie (Aird a' Mhulaidh) op het zuidelijke

schiereiland Harris. Daar logeerde hij bij Iain,

de zus van de neef van Angus Campbell. Angus zou

hem gedurende twee weken inwijden in de geheimen

van de traditionele schapenhouderij.

-

- Op Lewis grazen de schapen in alle

vrijheid op de heuvels; schapenhoeden is daar

dus geen dagelijks of arbeidsintensief werk.

De schapenhoeders hebben allemaal nog een ander

beroep; Angus is ook timmerman.

Het hoeden van schapen op Lewis is traditio-

neel, maar niet op de manier zoals wij die in

Nederland kennen: een herder die met zijn kudde

schapen door het landschap trekt, terwijl zijn

honden de kudde bijeen houden. Angus' schapen

leven verspreid in het uitgestrekte, verlaten

landschap. Vaak is het gebied moeilijk toegan-

kelijk en zelden door mensen betreden. Een goede

conditie en een flink uithoudingsvermogen zijn

hier onontbeerlijk.

- De schaapherders op Lewis hebben

allemaal hun eigen kudde in de heuvels lopen,

maar werken in teamverband; voor het verzamelen

van de schapen zijn wel zes herders nodig. Vier

keer per jaar drijven Angus, zijn collega's en

hun honden de schapen bijeen om de kudde naar

beneden te brengen. Vooraf bespreken ze hun

strategie en hoe ze op lijn door het landschap

zullen lopen om de schapen voor zich uit te

drijven. Binnen een omheining worden de schapen

geschoren (eens per jaar, in juli), bevrucht of

geselecteerd voor het slachthuis. Schapenvlees

brengt ongeveer € 7,50 per kilo op; een schaap

is tussen de € 150 en 200 waard. De opbrengst

van de wol varieert; in 2012 was deze ongeveer

€ 1,85 per schaap. Ook het scheren doen Angus en

zijn vrienden in collegiale samenwerking – met

gesloten beurzen. De goede afloop vieren ze geza-

menlijk met bier, whisky en/of een maaltijd bij

de herder van wie ze de kudde hebben afgeleverd.

-

- De mannen verhuren zich ook aan

grootgrondbezitters of zogenoemde schapenko-

ningen. Sommigen van hen hebben kuddes van wel

vijfhonderd dieren. Voor het scheren van deze

aantallen komt een commercieel bedrijf naar

het gebied toe, met elektrische apparaten en

een generator. Maar ook deze honderden schapen

worden door mannen als Angus en zijn maten

vanuit de heuvels naar beneden gebracht, in

ruil voor een cadeaubon van zo'n € 60. Over

liefde voor het vak gesproken.

-

-

120

deel 3

oVer trainees en trends

:westerlingen maken politiek

naar aanleiding van wat er

vandaag gebeurt. chinezen

denken in andere tijdseen-

heden. in verband met taiwan

zeggen ze dat ze in 2060

herenigd willen zijn en in

2020 met de besprekingen

zullen beginnen


Harma Eilander was na haar studie Diergeneeskunde bijna twee jaar trainee bij Van Hessen, toen duidelijk werd dat ze de laatste drie maanden van haar traineeship in China zou doorbrengen. Ze bleef er vijf jaar en was verantwoor-delijk voor de productie. In juli 2012 kwam ze terug naar Nederland, klaar voor een nieuwe uitdaging: de zorg voor de productkwaliteit binnen Europa.Alexander van Hessen (oomzegger van Lex) reisde als trainee ruim anderhalf jaar de hele wereld over voor een 'spoedcursus' darmen bij Van Hessen. In juli 2011 kwam hij op de inkoopafdeling terecht. Een paar maanden later werd hij verantwoordelijk voor de ontwikkeling van de inkoop-activiteiten in het Midden-Oosten.Harma en Alexander wisselen van gedachten over hun ervaringen.

| H China was een wereldervaring, ik had het nooit willen missen. Het was vooral geweldig om in het hart van het bedrijf

trainees Hebben de toekomst

:check, check en double

check. neem niets als

vanzelfsprekend aan


te werken: alle handel loopt via China. In mijn nieuwe functie probeer ik de mensen op de vloer en op de administratie bij elkaar te brengen. De terminologie maakt dit soms lastig.

| A Harma ondersteunt mij bij de inkoop. We proberen samen de kwaliteit te verbeteren. Ik heb ook met China te maken en kan dus veel van haar leren. Zij heeft ervaring met die cultuur, weet hoe ik mijn boodschap het beste kan ver-pakken. Volgende week gaat ze met mij mee naar Egypte. Ik laat wel eens foto's uit Egypte aan vrienden zien. Ze werken bij banken en advocatenbureaus en hebben geen idee van mijn werk in deze regio. Ik besef zelf nog nauwelijks wat ik al van de wereld heb gezien en allemaal heb meegemaakt.

Ontwikkeling in het midden-Oosten| A Wat betreft Van Hessen in het Midden-Oosten zijn er twee vragen: hoe gaat de regio zich ontwikkelen op het gebied van schapendarmen?, en: hoe gaat Van Hessen zich daar ontwikkelen? Beide vragen zijn lastig te beantwoorden. Er zijn veel variabelen. Darmen zijn een bijproduct van de slacht. De vraag naar vlees bepaalt of ze in Koeweit honderd

schapen slachten of een paar miljoen, en dus hoeveel darmen er beschik-baar komen. In het Midden-Oosten opereren nog

veel kleine bedrijven op onprofessionele wijze. Ik denk dat ze voorlopig nog niet toe zijn aan schaalvergroting zoals in Europa. Maar ik zit pas kort in deze markt, ik concentreer me op de inkoop van schapendarmen en ben nog niet zo bezig met aspecten als schaalvergroting en acquisitiemogelijkhe-den. Mijn opdracht is: per jaar 100% groeien in het Midden-Oosten. Dat is ambitieus, maar realistisch. Guts & Glory!

In schapendarmen zijn wij een wereldspeler, maar in deze regio zijn we nog nauwelijks actief geweest. Er is een andere zakencultuur. Van Hessen werkt met procedures en streeft naar vastigheid; we willen langetermijnafspraken maken om zo de kwaliteit van het geleverde product te garanderen en op termijn te verbeteren. Maar in het Midden-Oosten koop je een container en doe je snel zaken, linksom of rechtsom, steeds op korte termijn. Wij proberen de combinatie te vin-den: meebewegen in het kortetermijnhandelen en vervolgens proberen hen te laten inzien dat ons systeem voordeliger is en ze dan onze kant op te krijgen. Uiteindelijk komt alles neer op geld. De uitdaging is om ze ervan te overtuigen dat ze op onze manier op de langere termijn meer geld uit darmen kunnen halen.

concept voor de toekomst| H Kwaliteitsbewaking wordt steeds belangrijker. Klan-ten en consumenten stellen steeds hogere eisen. We moe-ten en willen een hoger niveau bereiken. Door langetermijn-relaties met leveranciers kunnen we werken aan verbetering, halen we meer opbrengst uit onze grondstoffen en kunnen we meer betalen aan de leveranciers. Het is onze strategie om rechtstreeks van slachterijen te kopen en onze eigen mensen daar te laten werken, met onze eigen machines. Daar beheersen wij zelf het productieproces en kunnen we de kwaliteit waarborgen, vanaf de slacht. Dat is ons concept voor de toekomst. In Europa is het vrij nieuw, maar in de VS is het heel gewoon om contracten voor vijf jaar af te sluiten en je eigen mensen en machines te leveren. We streven naar meer van zulke contracten.De kwaliteitsverbetering zit niet alleen in de grondstof, maar ook in de verwerking. Goede hygiëne en gecontroleerde verwerkingsprocessen zijn essentieel voor een kwalititatief uniform en hoogwaardig product. In veel regio's kopen tussenpersonen de grondstoffen bij

| harma eilander & aleXander van hessen : trainees hebben de toekomst

missCHien Zit er ÉÉn slimme oPmerking tussen al die sCHijnbaar domme Vragen


het slachthuis. Ze leveren aan schoonmaakbedrijfjes die de goederen doorverkopen. Wij proberen deze schakels over te slaan en alles zelf te doen. Dat is de beste garantie dat alle goederen aan onze hoge verkoopstandaard voldoen.

| A Als je de hele keten zelf in handen hebt, kun je bij elke schakel zorgen voor maximale kwaliteit. Ook in het Mid-den-Oosten weten wij de herkomst van de schapen, waar

ze geslacht zijn en waar de darmen zijn schoongemaakt en gesorteerd – ook daar worden de ei-sen strikter. Egypte is een jaar dicht geweest, omdat het

niet voldeed aan de voorwaarden van de EU. Zonder certifi-caat komen de darmen Europa niet in. Het eerste wat ik doe, is nagaan of de papieren in orde zijn, of Europa die darmen eigenlijk wel zal toelaten. Daarna kijk ik pas naar de kwaliteit van de goederen zelf.

| H Alle bedrijven waarmee wij werken, zijn door de EU goedgekeurd. We hebben onze eigen tracking and tracing. We kunnen elke darm terugvoeren tot aan de leverancier, met een certificaat. Zo garanderen we de voedselveiligheid.

politiek| H De politiek zegt gemakkelijk: we verbieden de import van dierlijke producten uit een bepaald land, dan lopen we geen risico in verband met de voedselveiligheid. Dus als er in een land een dierziekte opduikt of als er andere problemen zijn met betrekking tot veiligheid van vlees, gaan de grenzen vaak dicht en mag je niets meer vervoeren. Het is lastig om de handel dan weer in beweging te krijgen. Door de scha-

penziekte scrapie moeten we de laatste meter van elke darm weggooien, nog steeds. Ten onrechte. Met hulp van pro-fessionele adviseurs en onderzoek door erkende instituten hebben we meermalen wetenschappelijk aangetoond dat na het schoonmaken al het riskante weefsel is verdwenen. Een extra meter per darm – op jaarbasis gaat het dan om enorme aantallen en bedragen!Voor ons is de dunne darm van belang, zowel bij schapen als bij varkens. Een schapendarm is zo'n dertig meter lang, een varkensdarm twintig. De darmfunctie is anders: een schaap verteert zijn voedsel in zijn pens, een varken vooral in de dikke darm. Hierdoor heeft een varkensdarm een wijdere dia-meter, 28-50 millimeter. Een schapendarm is 14-28 millime-ter in doorsnee. De aderigheid en wanddikte verschillen ook. Deze eigenschappen bepalen het soort worstje dat je maakt. Een saucijsje zit in een varkensdarm en een knakworstje in een schapendarm.

samenwerking| H Op lange termijn is samenwerking ook voor le-veranciers en klanten de toekomst. Deze trend zal zich in Europa verder ontwikkelen. Grote slachthuizen verminderen het aantal vestigingen en ook onze klanten worden groter. Schaalvergroting is gunstig voor ons, aangezien een klein darmenbedrijf zijn klanten geen constante aanvoer van producten kan garanderen. Het seizoen speelt een rol in hun mogelijkheden. Onze fabriek in China werkt volgens een jaarplanning, wat vrij uniek is voor een darmenbedrijf. Het slachtseizoen voor schapen in Europa is september, okto-ber. De verkoop heeft in mei en juni zijn hoogtepunt. Voor een constante productie moet je dus een goede planning hebben en op het juiste moment de juiste voorraad hebben staan. Dat is wat wij doen en we kúnnen het doen, doordat we wereldwijd inkopen en verkopen. Je wilt enerzijds zo wei-nig mogelijk voorraad hebben, maar anderzijds moet je een

als onZe klanten VerWaCHten dat Wij altijd kunnen leVeren, mogen Wij Van Hen VerWaCHten dat Ze altijd Zullen aFnemen

| 110 jaar guts and glory bij Van Hessen 163 | harma eilander & aleXander van hessen : trainees hebben de toekomst

betrouwbare leverancier zijn, op het juiste moment het juiste product kunnen leveren. Hierin is Van Hessen uniek.Als onze klanten verwachten dat wij altijd kunnen leveren, mogen wij van hen verwachten dat ze altijd zullen afnemen. Dat is partnership. Een van de uitdagingen van onze in-dustrie is, dat je met een natuurproduct werkt. Van de tien producten kun je er negen verkopen, maar ook de rest moet je kwijt. 10% marge is leuk, maar als je maar 90% van je goederen verkoopt, heb je nog steeds niks verdiend.

| A Voor het grootste deel van de darmen die we inko-pen, hebben we al een klant. Wij weten van elk gedeelte van een darm voor welke specifieke klant dit stuk geschikt is.

trainees| A Als trainee vroeg ik ooit waarom Van Hessen niets in India deed. Ze hadden het ooit overwogen en het laten zit-ten, maar door deze vraag kwam het onderwerp weer langs. Het nadeel van trainees is dat je ze veel moet leren, maar het voordeel is dat zij nieuwe deuren kunnen openen – mis-schien zit er één slimme opmerking tussen al die schijnbaar domme vragen.

| H Het traineeship is eigenlijk een lang sollicitatiege-sprek. Je kunt dit werk alleen maar beoordelen door het te doen. Je wordt voortdurend getoetst op je kennis en moet wekelijks een rapport maken. Niet alleen omdat je moet leren rapporteren, maar ook omdat je op deze manier een dos-sier opbouwt, waaruit blijkt wat je wel en niet hebt opgepikt. Trainees moeten leren om zich heen te kijken en snel alle aandachtspunten op te nemen. Uiteindelijk moet je na een half uur een volledig rapport kunnen schrijven, waarvoor je in het begin nog drie weken nodig zou hebben gehad.

| A In het begin zat ik uren te turen op een formulier om een foutje op te sporen, na verloop van tijd viel mijn oog er meteen op. Ik weet niet hoe het werkt, maar het gebeurt.

| H Elk traineeship is anders. Het hangt er vanaf op welke locatie je begint en in welk seizoen. Je leert over grondstoffen, doet inkoop bij leveranciers. Dan ga je een tijdje naar China en gedurende het eerste jaar wordt duidelijk of je commercieel of operationeel bent. In het tweede jaar is er een programma om je klaar te stomen voor je uiteindelijke functie binnen het bedrijf. In de laatste drie maanden van mijn traineeship kreeg ik in China alleen training die ik nodig had voor mijn latere functie. Zo werd het een specifieke op-leiding, aangepast aan mijn persoonlijkheid en toekomstige functie.

| A Het management wil zien of het product voor je gaat leven. Sommige trainees haken na enkele maanden af. Zij vragen zich af wat ze aan het doen zijn met hun handen in die spaghettisliertjes. Darmen worden vaak gezien als een afvalproduct, geen sexy business. Mijn vrienden zijn óf heel geïnteresseerd, of niet. Bijna niemand beseft wat er allemaal bij komt kijken, maar sommigen vinden het waanzinnig om te

:een bedrijf bestaat uit

simpele dingen.

verkoop X percentage bruto

marge – kosten = resultaat


zien hoe wij dit product vermarkten. Heel weinig Nederlan-ders weten trouwens dat het veelal een natuurlijke darm is, die om dat worstje zit. De oorsprong van voedsel vindt men hier niet zo belangrijk, terwijl elke Australiër weet hoeveel

lammeren er jaarlijks worden geslacht.Sommige vrienden zijn op zoek naar een an-dere baan en vragen of Van Hessen wat voor ze is. Meestal kan ik

wel bedenken hoe ze zouden reageren op onze Rotterdams-directe mentaliteit. Hoe dan ook: het traineeship bij Van Hessen kan ik iedereen aanraden.

| H Het werkt als een filter. De eerste twee jaar heb je veel minder luxe dan bij andere bedrijven. Dit komt bij ons later. Je leert veel, ook over jezelf.

toekomstwensen| A Wat ik deze week nog zou willen verbeteren in mijn werk? De weinig transparante communicatie in het Midden-Oosten. Als ik iets vraag, zeggen ze dat het bij mijn volgende bezoek geregeld zal zijn. Maar als ik terugkom, is er niets veranderd. Je kunt er niet op blindvaren. Ze houden een slag om de arm. Dat zou ik graag willen veranderen.Ook de beweeglijkheid van de prijzen houdt me bezig. Als die wat constanter zou zijn, zou me dat helpen. Nog meer wensen? Ja! Ik zou het fantastisch vinden als er in het Midden-Oosten dezelfde consolidatie zou plaatsvinden als in Europa. Dan zou ik een beter beeld krijgen van de inkoopmo-gelijkheden en zou ik kunnen laten zien wat het voordeel van het werken met Van Hessen is.

| H Mijn verlanglijst is lang, maar dat komt ook doordat ik net in Nederland terug ben. Darmenkennis is heel speci-alistisch. Veel mensen bij Van Hessen hebben veel ervaring en kennis, maar zijn te druk bezig met hun functie om tijd te nemen voor goede overdracht van deze kennis. Hierdoor gaat veel informatie verloren. Van Hessen werkt al 110 jaar aan kwaliteitsverbetering. Er is veel bereikt, maar er is ook nog genoeg te doen. Er is iemand nodig die uitsluitend met verbetering van darmenkwaliteit bezig is, los van alle proces-sen. Uiteindelijk is het de kwaliteit waarmee we ons geld verdienen.

cultuurverschillen| A Het Midden-Oosten kent een vrije cultuur. Ik werd meteen aan de familie van mijn zakenpartner voorgesteld. Kom binnen! Blijf eten! Je bent voortdurend met ze bezig. Slopend, maar heel leuk. Elke dag gezelligheid. Daar zag ik in dat wij Nederlanders veel afstandelijker zijn. Ik heb al twee keer twee weken bij een zakenpartner thuis gelogeerd, in plaats van in een hotel. Waarom ook niet? Dan zit je echt in de cultuur, snuif je alles op. Ik vond het een fantastische er-varing. Het betekent wel voortdurend doorwerken, maar je zit er dan ook helemaal in en bouwt makkelijker goede relaties op.

| H Wat ik het meeste ga missen? In China eten ze met zijn allen tegelijk aan een ronde tafel. Net als in het Midden-Oosten zijn zulke relaties en sociale gebeurtenissen in China heel belangrijk.

Het traineesHiP is eigenlijk een lang solliCitatiegesPrek

| 110 jaar guts and glory bij Van Hessen 165 | harma eilander & aleXander van hessen : trainees hebben de toekomst

:streef naar perfectie,

wees altijd perfect als

partner en collega

:ik heb alle transacties

geëvalueerd – ook de meest

succesvolle. wat hadden

we nóg beter kunnen doen?

want ooit doet zo'n zelfde

situatie zich opnieuw voor


Farid Tabarki is trendwatcher van het jaar 2012, maar noemt zichzelf bij voorkeur tijdgeestonderzoeker. Zijn bedrijf Studio Zeitgeist bestaat sinds 2000. Hij voert onderzoeks-opdrachten uit voor bedrijven en organisaties, treedt op als dagvoorzitter, houdt lezingen en presentaties. Farid onder-scheidt zich echter vooral doordat hij probeert bij te dragen aan het schéppen van de tijdgeest, via tv-uitzendingen en nieuwe concepten voor bedrijven.Hij vertelt Elliot dat Generatie X liever aandacht wil dan geld, legt uit waarom Istanbul een prima vestigingsplaats voor het hoofdkantoor zou zijn en dat Van Hessen over twintig jaar wellicht een toonaangevend farmaceutisch bedrijf is.

Trendwatching gaat voor veel mensen over de vraag wat de nieuwe kleur zwart is. Dat is nuttig voor bedrijven die bezig zijn met verpakkingen, zoals Unilever of Tetrapak. Tijdgeest is bre-der. Maatschappelijke ontwikkelingen bepalen het gedrag van

2027: Van Hessen PHarmaCeutiCals ls istanbul

:onze lat ligt heel hoog.

dat hoort bij de

bedrijfscultuur


consumenten, werknemers en ondernemers. Het gaat mij niet om technologische trends, maar om de manier waarop technologie ons gedrag verandert.Mensen in het welvarende Westen beginnen zich af te keren van de technologie en keren terug naar ambachtelijke

kwaliteit. Die vinden ze belangrijker dan prijs. We leven in een revolutionaire tijd. Elk individu is in staat om zijn eigen leven vorm te geven.

We kunnen zelf energie opwekken, onze werkplek bepalen, met 3D-printers producten maken en Airbnb.com maakt van iedereen een hotelier. De westerse samenleving zit in een overgangsfase, maar de meeste mensen ervaren hun macht nog niet. Ze vinden de ontwikkelingen eng, missen het gevoel dat ze controle over hun leven hebben. Ook voedsel heeft de laatste vijftien jaar een fascinerende ontwikkeling doorgemaakt. Hoeveel stappen zaten er tussen het kopen bij de boer op de markt en de voorgehakte en verpakte porties sperziebonen in de supermarkt? Mensen willen hun macht terug. Door de mondialisering kunnen ze niet álles terugkrijgen, maar de controle die ze kúnnen uitoefenen, willen ze ook uitoefenen. Wat ze zelf nog onder controle hebben, moet heel goed zijn. Voedsel is hierin een makkelijk beginpunt: men wil kwaliteit, duurzaamheid, smaak, textuur. Ambachtelijke producten, liefst uit de eigen omgeving, her-kenbaar. Albert Heijn gaat er al in mee: in Limburg voeren ze specifieke marketingcampagnes voor Limburgse producten.Als we niks meer over ons eigen leven te zeggen hebben, worden we depressief. De voedselontwikkeling is een antidepressivum, een gezonde manier om het controlegevoel terug te krijgen. Als het product aan zoiets dieps appelleert, vinden we de prijs minder belangrijk. We hebben er geld

voor over om in onszelf te investeren.Er zijn twee ontwikkelingen naast elkaar. Enerzijds kwaliteit en ambacht. Worst is een fenomeen van de lokalisering. Elke eetcultuur kent worst, maar die wordt overal anders gemaakt. Als er íets lokaal ambachtelijk te duiden valt, is het worst. Dit is een belangrijke kracht van het product en in de toekomst zal dit aspect nog meer gaan aanspreken. Ik voor-spel een toenemende rol voor lokale producten.Anderzijds zijn er meer mensen die vlees kunnen betalen en het dus ook eten. Ze vinden een plak vlees op hun bord geweldig en het maakt niet uit hoe ze eraan komen. In lan-den met toenemende welvaart begint de groeiende midden-klasse zich de westerse waarden van ambachtelijkheid eigen te maken. Mijn vaders familie komt uit Tunesië. Daar is vlees een statussymbool. Wie drie keer per week vlees kan eten, behoort tot de middenklasse. Argumenten als ambachtelijk-heid doen er dan niet toe.

| E De westerse mens heeft een enorme welvaart bereikt, is verzadigd en gaat over op diëten, bijvoorbeeld met alleen eiwitten. Onze klanten springen daarop in. Daarnaast is er de local for local-gedachte: ik kom uit Neurenberg dus ik eet Neurenberger braadworst; ik woon in Parma dus eet ik Parmaham. Zijn de opko-mende economieën over tien jaar ook verzadigd?

Tien jaar is dichtbij en deze ontwikkeling is net begonnen. Over drie jaar zal het aanbod in de supermarkt niet meer 365 dagen per jaar hetzelfde zijn, maar weer seizoensgebonden.De manier waarop technologie ons gedrag verandert, heeft te maken met radicale transparantie. We weten tegenwoor-dig heel veel over de producten. We willen weten waar iets vandaan komt en hoe is het gemaakt. Deze transparantie is een van de sterke kanten van Van Hessen. Het Engelse kledingbedrijf Honest maakt duurzame, dure spijkerbroeken.

| farid tabarki : 2027: van hessen pharmaceuticals, istanbul

Worst is niet alleen een ProduCt maar ook een regionaal reCePt

0170 | gut feeling. toekomst uit traditie| johanna fink-gremmels : traditie is een sleutelwoord

:onze onderneming combineert

de charmes van een kleine

multinational met die van

een familiebedrijf

| 110 jaar guts and glory bij Van Hessen 171 | farid tabarki : 2027: van hessen pharmaceuticals, istanbul

Aan elke broek hangt een labeltje met een foto van de arbei-der in India die de broek heeft gemaakt. Deze broeken zijn populair bij twintigers, niet alleen om het ecolabeltje, maar ook doordat er een mens achter zit. Zoiets kan Van Hessen ook als kracht gebruiken. Aansluiten op meerwaarden, nu consumenten willen weten welke ingrediënten zijn gebruikt en waar de worst vandaan komt. Deze waarden geven extra bezieling. Dit zal over tien jaar nog niet zijn afgelopen.

| E Het is lastig om jong talent te werven en te behouden. De jongeren van Generatie X hebben – terecht – de indruk dat alles naar hen toekomt. Welk verhaal moet Van Hessen vertellen om ze te trekken en vast te houden?

The struggle for talent raakt elke serieuze werkgever in dit land. Tegen de babyboomers kon de baas nog zeggen: 'Ik betaal je goed en elk jaar wat meer, volgens een vaststaand systeem'. De babyboomer ging vervolgens braaf aan het werk, zijn kostje was gekocht en hij was loyaal aan het bedrijf. Maar de huidige jongeren laten zich minder door geld sturen; ze vinden keuzemogelijkheden en andere waarden belangrijker. Werk is niet meer alles. Je kunt zeggen dat deze nieuwe generatie verwend is, maar óók dat deze jongeren meer uit het leven willen halen. Ze zijn gemotiveerd en de werkgever die ze op de goede manier weet te raken, kan er zijn voordeel mee doen. Geen generatie was hoger opge-leid dan deze. Maar in een bedrijf waar de werkgever zegt: 'Ik betaal je goed, waarom kijk je nou zo sip?' is een goede werksfeer ver te zoeken. Je kunt verwend ook interpreteren als: ze zijn gewend dat alles kan.

| E Wat is dan de goede manier om ze te raken en hoe haal ik er het maximale uit?

Door ze verantwoordelijkheid te geven en je processen daarop in te richten. Moderne leiders definiëren leiderschap minder als het uitdelen van taken en meer als het formuleren van doelen: 'Dit zijn de parameters en dat is wat we willen bereiken. Verzin met jouw team de beste manier om daar uit te komen'. Soms mogen medewerkers de doelen zelfs zélf bepalen, binnen het grotere kader dat de directie heeft be-dacht. Als je de nodige instrumenten aanreikt, gaan ze funda-menteel anders opereren. Hebben ze nieuwe vaardigheden nodig? Wees dan bereid om te investeren in opleiding.De tweede voorwaarde is – en hierom vind ik die verjaar-dagskalender in jullie kantine zo interessant – dat je ze als ménsen ziet en niet alleen als werknemers. Geef hun privéle-ven een plek in de organisatie. We hebben de verweving van werk en privé lange tijd als bedreiging gezien, maar in deze tijd biedt zij juist kansen. Vooral in een familiebedrijf; Van Hessen staat dichtbij andere motiverende waarden.

| E Je noemt zachte zaken, waarop werkgevers moeten letten om mensen te binden. Binding is belangrijk voor Van Hessen, omdat wij in een dynamische branche een voortdurende ontwikkeling willen doormaken. Maar steeds als iemand uit een belangrijke functie vertrekt, moeten we opnieuw beginnen. Een pot met geld voor wie langer blijft, is hard. Zou zoiets in de toekomst werken?

Dat hangt er vanaf hoe je de pot met geld definieert. Inves-tering in teams, zodat ze het werk op hun manier kunnen doen en waar ze helemaal voor gaan, kost ook geld. In deze zin is het een zachte waarde. Door de toenemende welvaart worden feminiene waarden belangrijker. Geld vrijmaken voor feminiene zaken is óók hard. De televisiezender MTV kreeg als een van de eerste bedrijven te maken met de disloyaliteit van de huidige twintigers en dertigers. Elke drie jaar nieuwe


mensen inwerken, dat vond de directeur kapitaalvernietiging. Hij besloot om extra te investeren in de mensen op sleu-telposities, nam hen persoonlijk onder zijn hoede, deelde specifieke kennis met hen en schiep zo een andere band, door coaching. Zulk leiderschap is nodig, als je in deze tijd wilt overleven. Je hoeft niet zacht te zijn. Het hoort bij de Van Hessen-cultuur dat jullie elkaar zeggen waar het op staat. Blijf dat doen, blijf daar vooral masculien in. Helaas onder-waarderen Nederlanders DSM en ASML en andere toppers in het bedrijfsleven – inclusief Van Hessen. Ik word gelukkig van Nederlandse bedrijven als Van Hessen. Met jullie talent en ambachtelijke kwaliteit wil je dat men jullie associeert met bedrijven die maar één ding zeggen: wij gaan voor kwaliteit. Veel bedrijven roepen zoiets, maar bij Van Hessen weet je dat het waar is. Jongeren vinden deze mentaliteit aantrek-kelijk, ze willen wérkelijk goede producten maken. Ze zijn overgeëmancipeerd, weten heel goed wie ze zijn en wat ze uit hun werk willen halen. Ze willen een plek krijgen in de organisatie. Het is bijzonder dat ze hierin al zo reflectief zijn, vergeleken met de babyboomers.

| E Toen ik hier vijftien jaar geleden binnenkwam, was ik een verwend jongetje uit een goed Haags gezin, zo groen als gras. De kennismaking met de ruwe wereld van de darmen betekende een cultuurschok, maar ik kreeg de kans om mijn weg te vinden. Dat ging langzaam en was uitdagend. De reden waarom ik ben gebleven, noemde je net: ik kreeg de vrijheid om verantwoordelijkheid te nemen. 'Hier heb je geld, toe maar, ga maar leren, laat maar zien!' Zo werkt het nog steeds. Iedereen maakt hier een enorme persoonlijke ontwikkeling door. Op de universiteit leer je niet om elkaar de waarheid te zeggen en vervolgens rustig door te gaan. Niet iedereen kan er tegen. Mensen met ambitie komen hier tot hun recht.

De nieuwe generatie twintigers en dertigers laat zich niet af-kopen. Ze willen aandacht! Er is meer nodig dan geld of een complimentje om toptalent te motiveren. Dit verandert de stijl van leidinggeven.

| E Tot je dienst, maar de werknemer moet ook aandacht hebben voor de werkgever. Veel jongeren zeggen na twee jaar dat ze het wel hebben gezien en weer eens wat anders willen. Dan zijn ze echt nog niet heel goed. En wij maar ontwikkelen! We verzinnen roulatiesyste-men, zodat ze intern van afdeling kunnen veranderen, maar door zo'n systeem wordt niemand ergens echt goed in. Jongeren hebben weinig geconcentreerde aandacht voor wat ze aan het doen zijn.

Je wilt de kernkwaliteit behouden en geen tweejaarlijkse tombola. Jongeren komen hier werken omdat ze bij de beste spelers willen horen. Maar ze willen ook dynamiek en ontwik-keling meemaken, waardoor ze de focus verliezen. Je moet zien af te dwingen dat ze heel goed worden in een dynami-sche omgeving, dat ze mogen meebewegen, maar ook moe-ten specialiseren. Afspreken dat je een deel van jouw tijd zult gebruiken om de dynamiek te faciliteren, maar dat hier wel wat tegenover staat.

| E Maar wat zal er dan met deze mensen gebeuren? Ze kunnen in twintig jaar toch niet tien keer van werkge-ver veranderen?

Je ziet ernstige burn-outs bij de oudere twintigers en jonge dertigers. Ze zijn te ambitieus, nergens werkelijk goed in en branden op. Wie ergens heel goed in is, houdt focus, maar een middelmatige kracht heeft het zwaar. Het is een ver-wende, maar ook sneue generatie. Ik voorzie dat de afhakers medische gevallen worden. Veel jonge dertigers, voorna-


melijk vrouwen, hebben te veel hooi op hun vork genomen en redden het niet. Ze draaien elkaar een rad voor ogen en krijgen geen bescherming van werkgevers die alles perfect voor ze inrichten.

| E Zal die onrust slijten?

Ja, maar de huidige radicale transformatie maakt ons al-lemaal onrustig. Waarop moeten we wedden? Wat zijn de waarden? We maken elkaar gek en het toppunt is helaas nog niet bereikt. Over een jaar of acht zullen de modellen helderder worden. Dan heeft de politiek zich herpakt, weten werkgevers beter hoe ze met de nieuwe generatie moeten omgaan, zijn er betere voorbeelden. Het vergt tijd om gevoel te krijgen voor ontwikkelingen en systemen. Het Nieuwe Werken, zonder vaste eigen werkplek, is maar ten dele leuk. Eneco past het in Rotterdam radicaal toe: zelfs de CEO's hebben er geen eigen werkplek. Interessant, maar over vijf

jaar zullen ze het waarschijn-lijk hebben teruggedraaid, aangezien som-mige mensen doodongeluk-kig worden zonder eigen bureau met een

foto van hun kinderen. Zij zullen afhaken. Je moet de mid-denweg vinden. Eneco deed dit niet en in deze radicale tijd betekent dit: hup, helemaal één kant op. Typisch Nederlands. Ik hou er wel van, maar je moet beseffen dat je meestal toch in het midden eindigt. Het buitenland vindt het innovatief, wat die gekke Nederlanders doen, maar het maakt ons ook een beetje hysterisch.

| E Heeft het eigenlijk wel zin om te anticiperen op wat er over tien, twintig jaar gebeurt?

Het is nuttig om verder te kijken dan vijf jaar, want als je ver-schillende ontwikkelingen naast elkaar kunt zien, valt er soms een kwartje: aha, zit dat zó ... Veel dingen doe je instinctief, doordat ze bij je cultuur passen. Daarvoor heb je geen ratio-nele onderzoeksrapporten nodig. Het is goed om af en toe een stapje achteruit te doen en te zien hoe je handelingen in een groter geheel passen. Het sterkt je in je keuzes en maakt het ook makkelijker om mensen méé te krijgen. Want de directie kent de reden voor de gekozen koers wel, maar de hele organisatie moet dezelfde kant op. De meesten hebben behoefte om te worden meegenomen, zodat ze beslissingen kunnen plaatsen in wereldwijde ontwikkelingen. Betrek ze erbij, niet ter goedkeuring van het beleid, maar uit intellec-tueel respect en omdat je wilt dat ze betrokken zijn. Je kunt er toekomstanalyses voor gebruiken, je kunt het individueel doen of in een groep – er zijn allerlei methodes. Dat lijkt me niet alleen zinnig, maar ook cruciaal.

| E Rubberproductenfabrikant Nokia ging in de telefoons en is nu bijna failliet. Nestlé zegt dat ze in 2020 geen voedselfabriek meer zijn, maar een wellness-bedrijf.

de nieuWe generatie tWintigers en dertigers laat ZiCH niet aFkoPen. Ze Willen aandaCHt! er is meer nodig dan geld oF een ComPlimentje om toPtalent te motiVeren

:ik heb paradoXale ideeën,

zoals: mensen kunnen alleen

maar presteren als ze zich

comfortabel voelen buiten

hun comfort zone


Zo'n visie pakt soms goed uit en soms helemaal niet. Van Hessen is eigenlijk een heel simpel bedrijf. Ik

verwacht niet dat dit de komende tien jaar verandert, maar ik zie wel mogelijkheden buiten de voedselindus-trie. We boeken langzaam succes met onze farmaceu-tische tak. Moeten we ons bedrijf opnieuw uitvinden?

De Nederlandse tomatenkwekers kweken tomaten, maar verdienen hun geld met energieproductie. De tomaat is rest-afval dat ze met verlies verkopen. Op het gebied van innova-tie blijft Steve Jobs mijn favoriete voorbeeld. Hij maakte wat hij zelf wilde hebben en daarmee wilde iedereen het hebben. Ik vind dit een aantrekkelijke manier van werken: volg je ei-gen gut feeling. Door onze welvaart en focus op gezondheid gaan er enorme revoluties plaatsvinden in de farmaceutische industrie. Wetenschappers doen spectaculaire ontdek-kingen. Nu spelen grote partijen nog de hoofdrol, maar er

zal meer ruimte komen voor een andere aanpak. Als Van Hessen ken-nis opbouwt, dan is een ontwikkeling als farmaceutisch bedrijf geen schot in

het duister, doordat jullie product zo intrinsiek is verbonden met farmaceutische chemicaliën.

| E Onze toekomst zit in de aansluiting van de moderne tijd op de traditie.

Het is leuk dat mensen ook traditie steeds meer gaan waar-deren. In het postmodernisme zijn we een tijdje van alles los geweest. In de huidige post-postmodernistische tijd beden-ken we opnieuw wie we zijn en wat onze rol is. Identiteit en

regionaliteit gaan een belangrijkere rol spelen – ik zie geen andere manier om met de mondialisering om te gaan.

| E Vegetariërs beweren aan de hand van eigen onder-zoek dat vleesconsumptie slecht is voor mens en dier, maar er zijn genoeg wetenschappelijke onderzoeken die juist aantonen hoe gezond vlees is. Iedereen heeft zijn eigen kennis; je kunt alles bewijzen. Hoe dan ook: vlees is welvaartsvoedsel. Hoe zie jij de vleescon-sumptie in Nederland zich ontwikkelen?

De voedselkwaliteit verbetert. Wij stellen eisen en weten welke effecten voeding heeft op onze gezondheid. Ik denk dat het effect van de wetenschappelijke benadering toe-neemt. Kennis wordt steeds belangrijker in het consumptie-patroon, maar vlees eten zal nooit als roken worden. Twintig jaar geleden rookte iedereen – nu is roken iets voor losers. Ik ben het oneens met degenen die zeggen dat vlees hetzelfde lot is beschoren, maar voor bijvoorbeeld biefstuk zou het die kant wel eens kunnen opgaan. Als je denkt aan die ingevlo-gen Argentijnse koeien ... Daarom begon ik over worst als regionaal ambachtelijk fenomeen. Worst is niet alleen een voedingsproduct, maar ook een recept. Door de toenemen-de kwaliteitseisen wordt het eigen worstrecept van dat ene provinciestadje aantrekkelijk.

| E Hoe kijk je tegen de verdeling van Europa aan?

Mijn stelling is dat er een Europa van regio's komt, een radicale decentralisatie. We versterken onze culturele en politieke samenleving op regionaal niveau. Gemeenten en regio's krijgen meer macht, bedrijven gaan op regionaal niveau opereren.Enerzijds draagt de nationale overheid uitvoerende taken over aan lokale overheden, anderzijds gaat er meer macht

identiteit en regionaliteit gaan een belangrijkere rol sPelen – ik Zie geen andere manier om met de mondialisering om te gaan


naar Brussel. In het middenstuk blijft er een soort natie-staatje over, zonder soevereiniteit. Soevereiniteit hebben we alleen nog op Europees niveau, ten opzichte van de groot-machten. De Europese soevereiniteit is de enige die we misschien nog kunnen vormgeven.

| E Hoe ontwikkelt zich de rol van banken?

Ik smul van alle businessmodellen in deze fascinerende tijd! Pensioenfondsen en individuen die hun geld samenvoegen, vormen de nieuwe kredietverstrekkers. Banken zijn over tien jaar hun monopolie op het verlenen van krediet volledig kwijt. De meerwaarde van een bank ligt in zijn band met de klant, via juridische en financiële kennis. Banken worden make-laars, adviescentra.

| E Maar hoe wordt de financiering dan geregeld voor het bedrijfsleven?

In de bouwsector worden al andere modellen ontwikkeld, met andere financiële constructies en andere geldverstrek-kers: pensioenfondsen, lokale overheden, participerende bedrijven buiten de sector. Partijen die niet bij het kernpro-ces horen, maar als team meerwaarde hebben. Hybride, los-vaste constructies. Netwerken en betrouwbaarheid (in de menselijke zin van het woord) worden belangrijker. Banken als kredietverstrekkers waren een papieren werkelijkheid, ge-baseerd op papieren vertrouwen. Het nieuwe systeem maakt

het eerlijker, maar lastiger voor een bedrijf dat geen waarde uitstraalt. Een bedrijf moet op een ondernemende manier aan geld zien te komen.

| E Fiscale regelgeving zou het aantrekkelijk kunnen maken om het hoofdkantoor elders te vestigen. Zuid-Afrika, Brazilië, Shanghai, Hongkong, Zürich?

Interessant en ingewikkeld. Als je topkwaliteit levert, is het lastig om zo'n stap te zetten, omdat kwaliteit ten dele een cultureel fenomeen is. Bij Zwitserland denk je ook aan kwali-teit, maar binnen de Zwitserse cultuur.Er zit waarde in de kwaliteit van je bedrijf. Dat gaat niet al-leen over het product. In Nederland heeft Van Hessen het bestaansrecht 110 jaar lang bewezen. Je kunt dit kort of lang noemen, maar zie het maar eens te continueren in Zürich. Dit geldt nog meer in vreemde culturen en andere dimensies als Zuid-Amerika of Azië.Als het om een tweede vestiging in de nabijheid gaat, vind ik Istanbul een goede optie. Daar is economische groei, demo-grafische ontwikkeling, cultuur, aansluiting. Voor Turkije staan alle seinen op groen.

als Van Hessen kennis oPbouWt, dan is een ontWikkeling als FarmaCeutisCH bedrijF geen sCHot in Het duister, doordat jullie ProduCt Zo intrinsiek is Verbonden met FarmaCeutisCHe CHemiCaliën

:de huidige generatie X

krijgt alles aangeleverd,

maar zelfs in deze generatie

lopen mensen rond met ambitie

en drive. die moeten we eruit

zien te pikken

:de bse heeft honderden

miljoenen gekost, terwijl er

misschien acht mensen waren

met de ziekte van kreuzfeld

jakob, van wie er twee

vegetariër waren. niet de

bse was het probleem, maar de

politiek

:mijn missie was om ons

bedrijf na mijn vertrek te

laten doorgaan, na de derde

generatie

| gut feeling. toekomst uit traditie

ColoFon gut feeling is een uitgave bij het honderdtienjarige bestaan van Van Hessen bV.

tekst, redactie en productie – jan daan Hillen, tekstschrijver

vertaling – john kirkpatrick

Ontwerp en vormgeving – kaire guthan, dependance rotterdamfotografie

| series china en schotland – michel szulc krzyzanowski

| overige – Paul Huf, aleksander Willemse, jan nass, bert van dijk en anderen

redactieassistentie – mirjam giepmans

drukwerk – de swart, den Haag

Oplage – 1.000 nederlands en 3.000 engels

niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt, op welke wijze ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Van Hessen bV.

isBn 978-90-9027191-0

Van Hessen bVPostbus 2202910 ae nieuwerkerk aan den ijsselnederlandwww.vanhessen.com

november 2012

180

:over tien jaar heb ik niets

meer met het bedrijf te maken.

dan vieren ze het 120-jarig

bestaan. ik krijg een uitnodi-

ging en als ik dan kom, zie

ik dat het bedrijf nog steeds

de cultuur heeft van leX

van hessen en de integriteit

van paul van hessen

VAN HESSEN

110 JAAR

TRADITIE

VISIE

LIEFDE

EXPERTISE

PASSIE

KENNIS

ONDERZOEK

TOEWIJDING

VERANTWOORDELIJKHEIDSGEVOEL

24/7

GUT FEELING

CONTINUÏTEIT

GEMEENSCHAP

ZINGEVING

SPIRIT

KWALITEIT

DUURZAAMHEID

DROOM

SUCCES

LOYALITEIT

OVERTUIGING

VASTHOUDENDHEID

INTEGRITEIT

AUTHENTICITEIT

FOCUS

JONG

PROFESSIONALITEIT

FAMILIE

DARMEN

SUPERIORITEIT

BINDING

TOPPOSITIE

TALENT

CREATIVITEIT

ONDERNEMERSCHAP

ELAN

BESLUITVAARDIGHEID

AANTREKKINGSKRACHT

WERELDTOP

ONAFHANKELIJKHEID

LEF

EIGENWIJSHEID

ZELFVERTROUWEN

DREMPELLOOSHEID

PRAGMATISME

SAMENWERKING

RESPECT

REPUTATIE

EMOTIE

VAKMANSCHAP

VEILIGHEID

BETROUWBAARHEID

ZORGVULDIGHEID

INNOVATIE

VERBONDENHEID

OPENHEID

AMBITIE

KLANTGERICHTHEID

AANDACHT

WETENSCHAP

EERLIJKHEID

PERSPECTIEF

COMPETENT

OPLEIDING

SERVICE

SFEER

KOSTENBEWUSTZIJN

GROEI

EFFICIËNTIE

EIGENZINNIGHEID

WORST

SCHAALGROOTTE

SUCCES

KWALITEIT

ZINGEVING

TOEWIJDING

AUTHENTICITEIT

PASSIE

FOCUS

FAMILIE

BINDING

SPIRIT

LOYALTEIT

EXPERTISE

ONAFHANKELIJKHEID

ONDERZOEK

TEAM

LEF

VISIE

TALENT

VOEDSELVEILIGHEID

PARTNER

VERBETERING

GEZONDHEID

MEERWAARDE

VRIJHEID

TECHNOLOGIE

ONTWIKKELING

110 JAAR

VAN HESSEN

110 JAAR GUTS AND GLORY BIJ VAN HESSEN

van hessen 110 jaar

Documents