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Veranstaltungen

Newsletter 1/2011

Begleitend zur 7. Handelsblatt Jahrestagung

Restrukturierung 20115. und 6. Mai 2011, Hilton Frankfurt

Inhaltsverzeichnis

2 Newsletter 7. Handelsblatt Jahrestagung Restrukturierung 2011

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Ein Netzwerk von SpezialistenWir sichern und gestalten Zukunft.

Als unabhängiges aber vernetztes Consulting-Haus ist MPI fokussiert auf dieRestrukturierung von Small und Mid Caps.

Unser Know-how und unsere Erfahrungen liegen auf den folgenden Sachgebieten

• Strategie und Restrukturierung• Außergerichtliche Sanierung• Eigensanierung im Insolvenzplanverfahren• Transanktionsberatung• Rechtsberatung

MPI deckt mit ihrer Expertise alle relevanten Facetten im Umfeld derRestrukturierung und Sanierung ab. Zu unseren Mandanten zählen

• Geschäftstleitung• Inhabergesellschafter• Kreditinstitute• Beteiligungsgesellschaften• Insolvenzverwalter

Das entscheidende Merkmal der Beratung durch MPI ist unser ganzheitlicherund interdisziplinärer Ansatz, der uns ermöglicht, intelligente Lösungen mitunseren Spezialistenteams und mit unserem Netzwerk zu entwickeln: StattFlickwerk schafft MPI umfassende und übergreifende Lösungen mit Perspektivein allen Phasen des Restrukturierungs-und Sanierungsprozesses – und auchdann, wenn es schwierig wird.

Unser Rat ist unabhängig. Wir arbeiten exklusiv für unsere Mandantenund vertreten deren Interessen.

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WiesbadenGutenbergplatz 265197 WiesbadenTel: 0611 - 3 41 45 [email protected]

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Herausforderungen für die Unternehmensrestrukturierung und -neuausrichtungDr. Walter Bickel, Alvarez & Marsal Deutschland GmbH

Sanierungsvorbereitungsverfahren nach dem Referenten-Entwurf des ESUGAndreas Ziegenhagen, Salans LLP

Personalanpassung ohne Kündigung – neue Wege nach der KriseDr. Burkard Göpfert, LL.M.; Martin Landauer, M. Jur., Gleiss Lutz

Lender led solution – aber wie?Frank Grell, LL.M.; Dr. Jörn Kowalewski, Latham & Watkins LLP

Impressionen und Stimmen zu der Handelsblatt Restrukturierung und Vorankündigung der 8. Handelsblatt Jahrestagung Restrukturierung 2012

Von der Krise zum Neuanfang – Die Suche nach alternativen Quellen für Schiffsfinanzierungen bietet Einstiegschancen für InvestorenDr. Lars Westphal; Riaz K. Janjuah, LL.M. (LSE), Freshfields Bruckhaus Deringer LLP


Organisation

Michéle Reiher

Konferenz-Koordinatorin

Euroforum

[email protected]

Info-Telefon:

+49 (0)2 11 . 96 86 – 35 12Haben Sie Fragen zu dieser Jahrestagung?

Wir helfen Ihnen gern weiter.

Konzeption und Inhalt

Leonie Harmal

Senior-Konferenz-Managerin

Euroforum

[email protected]

Sponsoring und Ausstellungen

Im Rahmen der Handelsblatt Jahrestagung „Restruk-

turierung“ besteht die Möglichkeit, dem exklu siven

Teilnehmerkreis Ihr Unternehmen und Ihre Produkte

oder Dienstleistungen zu präsentieren. Ihre Fragen

zu Sponsoring- und Ausstellungsmöglichkeiten so-

wie zur Zielgruppe beantwortet Ihnen gern:

Berit van Geul

Senior-Sales-Managerin

Euroforum

Telefon: +49 (0) 2 11.96 86–37 13

[email protected]

7. Handelsblatt Jahrestagung

Restrukturierung 2011Liebe Leserin, lieber Leser,

ich freue mich, Ihnen den aktuellen Newsletter begleitend zur Handelsblatt Jahrestagung Restrukturierung zuzusenden. Der Newsletter präsentiert Ihnen halbjährlich aktuelle Themen und Trends, über die die Restrukturierungsbranche spricht. Unsere Autoren verfügen über praktische Erfahrung und Expertise und teilen diese mit Ihnen in ihrem Beitrag. Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre!

Ich freue mich, wenn ich auch Sie bei dem Treffpunkt der Restrukturierungsbranche mit über 250 Teilnehmern am 5. und 6. Mai 2011 im Hilton Hotel in Frankfurt persönlich begrüßen darf. Nutzen Sie den etablierten Jahrestreff für Sanierungsberater, Rechtsanwälte, Investment-banker, Work-Out-Experten und Insolvenzverwalter, um Ideen zu gewinnen, Erfahrungen aus-zutauschen und Ihr Netzwerk zu erweitern.

Rechtsanwältin

Larissa Gruner

Fachgruppenleiterin Recht, Euroforum



Dr. Walter BickelGeschäftsführer Alvarez & Marsal Deutschland GmbH

Nach der Krise ist vor der Krise

Die Wirtschaftswelt redet derzeit nur noch von Wachstum, über Restrukturierung spricht kaum noch jemand, die Krise ist scheinbar ad acta gelegt. Die derzeitige Entwicklung birgt indes Gefahren: Die neue Wachstumseuphorie verleitet allzu sehr dazu, dass die alten Fehler der Ver-gangenheit, wie z. B. ein hoher Fixkos-tenaufbau oder die Schaffung inflexibler Unternehmensstrukturen, wieder gemacht werden, ergänzt um das Phänomen der „Wachstumsfalle“. Dabei geht es um die Absicherung ausreichender Liquidität, um sich das geplante Wachstum überhaupt leisten zu können. Es verblüfft daher nicht, dass die Finanzierung von Wachstum heu-te für viele Unternehmen eine zentrale Herausforderung darstellt.

Inzwischen sieht jedes vierte Unterneh-men die Frage der Finanzierung als das größte Risiko für die Geschäftsentwicklung in diesem Jahr an. Die Spielräume der Banken sind – infolge von Basel III und den der Kreditvergabe zugrunde liegenden schlechteren Ratings der Kunden aus 2009/2010 – zusätzlich eingeengt. Diese Rahmenbedingungen führen dazu, dass sich im Restrukturierungsgeschäft künftig der Schwerpunkt, im Rahmen der beiden Säulen operative und finanzielle Restruktu-rierung, inhaltlich mehr in Richtung ope-

rative Leistungsfähigkeit eines Unterneh-mens verlagern wird. Daher stehen mehr die Schaffung von Strukturen sowie Pro-zesse für profitables Wachstum im Fokus. Parallel geht es um die Erarbeitung einer atmenden Kostenstruktur, mit der sich zwangsläufig auch neue Spielräume im Be-reich der Finanzierung erschließen lassen.

Die von Unternehmenslenkern heute eingeforderten Lösungen, mit in der GuV messbaren Ergebnissen, stellen eine neue Herausforderung an die Unternehmensbe-ratung dar. Es ist ein neuer Typus von Bera-tung gefragt. Nicht voluminöse Konzepte mit visuell anspruchsvollen Charts sind angesagt, sondern eine Beratung, die kon-krete, messbare und nachhaltige Lösungen präsentieren kann. Kleine, schlagkräftige Beratungsteams, die als Umsetzer und Helfer agieren und denen es gelingt, Wert-steigerungsprogramme mit den Mitarbei-tern der Kunden zu entwickeln. Beratungs-teams, die in der Umsetzung selbst Hand anlegen und die verschiedenen Initiativen im Unternehmen orchestrieren, dafür selbst Verantwortung zeichnen und sich darüber hinaus noch in den Honorarmodellen unter-nehmerisch am Erfolg messen lassen. Ge-fragt ist daher zukünftig umso mehr eine Beratung, die über kleine Teams von hoch-spezialisierten Managern mit Führungser-fahrung – ausgestattet mit Industrie-, Funk-tionskompetenz und Kapitalmarkt-Know-

how – den Unternehmensentscheidern zur Seite stehen und auf Entwicklungen je-derzeit gezielt reagieren kann. Da wir uns in einer globalen Welt befinden, muss die-se Beratung auch global lieferfähig sein. Im Vordergrund stehen messbare Lösungen, denn nur so kann den Kunden der wichtige und viel beschworene „Value Add“ auch tatsächlich geliefert werden.

Mit dem eingeforderten Anspruch, inte-rimistisch Vorstands- und Geschäftsfüh-rungsressorts zu übernehmen bzw. als Be-ratungsteam an der Seite der Unterneh-mensentscheider die gemeinsam mit den Kunden erarbeiteten Konzepte unmittelbar im Unternehmen umzusetzen, wird sich die Beratungsbranche nachhaltig verändern. Die Umsetzungserfahrung avanciert so zum entscheidenden Gradmesser und be-antwortet die wichtige Frage für den Kun-den, ob das Investment in den Berater rentabel und gerechtfertigt ist. Damit einher gehen muss der klare Anspruch an den Berater, jedem Problem die entspre-chende Beachtung auf Senior-Level entge-gen setzen zu können und Führung zu zeigen, in dem man selbst die Ärmel hoch-krempelt, um die jeweiligen Aufgaben zu erledigen. Nur so lassen sich operative wie finanzielle Ergebnisse absichern und langfristig Unternehmenswerte steigern. Mehr denn je gilt der Grundsatz: „It’s all about leadership“.

Herausforderungen für die Unternehmensrestrukturierung und -neuausrichtung


Das Bundesministerium der Justiz hat nunmehr am 25. Januar 2011 auf Basis des ersten Diskussionsentwurfs für ein Gesetz zur weiteren Erleichterung der Sanierung von Unternehmen (ESUG) einen überarbei-teten Referentenentwurf vorgestellt. Im Folgenden werden die aktuellen wesent-lichen Regelungen zum neu geschaf fenen Sanierungsvorbereitungsverfahren gem. § 270b InsO-E dargestellt.

Dieses neue Sanierungsvorbereitungs-verfahren soll die Vorlage eines geeigneten Insolvenzplans ermöglichen, ohne zugleich sämtliche Eingriffe eines Insolvenzeröff-nungsverfahrens zu realisieren. Das Insol-venzgericht kann hiernach eine höchstens dreimonatige Frist zur Vorlage eines Insol-venzplans unter Gewährung eines vollstre-ckungsrechtlichen Schutzschirms einräu-men, wenn der Schuldner den Eröffnungs-antrag sowie den Eigenverwaltungsantrag bereits bei drohender Zahlungsunfähigkeit oder bei Überschuldung stellt und zugleich eine Sanierung anstrebt, die nicht offen-sichtlich aussichtslos erscheint. Die ur-sprüngliche, im Diskussionsentwurf noch enthaltene Abgrenzungsproblematik zwi-schen der drohenden Zahlungsunfähigkeit und der Überschuldung wurde insoweit durch die parallele Anwendbarkeit im Rah-men des § 270b InsO-E beseitigt.

Sowohl die lediglich drohende Zahlungs-unfähigkeit beziehungsweise die Über-schuldung als auch die positiven Sanie-rungsaussichten hat der Schuldner gemäß § 270b Abs. 1 Satz 3 InsO-E durch Vorlage einer mit Gründen versehenen Bescheini-gung eines in Insolvenzsachen erfahrenen Steuerberaters, Wirtschaftsprüfers oder Rechtsanwalts oder einer Person mit ver-

gleichbarer Qualifikation zu belegen. Eine solche Bescheinigung sollte u. E. die be-rufsrechtlich anerkannten Kernaussagen entsprechend den geltenden Standards des Instituts der Wirtschaftsprüfer e.V. zur Beurteilung der drohenden Zahlungs- unfähigkeit (IDW PS 800) sowie zu den Kernanforderungen an Sanierungskon-zepte (IDW S 6) enthalten. Die Bescheini-gung kann auch von dem bisherigen Be- rater des schuld nerischen Unternehmens erstellt werden.

Das Insolvenzgericht hat zugleich einen vorläufigen Sachverwalter nach dem eben-falls neu gefassten § 270a Abs. 1 InsO-E zu bestellen. Schlägt der Schuldner eine Person vor, kann das Gericht hiervon nur abweichen, wenn die Person für die Über-nahme des Amtes ungeeignet ist. Diese Entscheidung muss dann vom Gericht be-gründet werden.

Das Gericht kann bereits im Sanierungs-vorbereitungsverfahren gem. § 270b Abs. 2 Satz 2 InsO-E in Verbindung mit § 21 Abs. 1 und Abs. 2 Nr. 3 bis 5 InsO sowie den neu eingefügten § 21 Abs. 2 Nr. 1a InsO-E Siche-rungsmaßnahmen anordnen. Auf Antrag des Schuldners kann das Insolvenzgericht insoweit die vorläufige Einstellung der Zwangsvollstreckung anordnen. Zu berück-sichtigen ist dabei jedoch, dass der Schuld-ner trotz Vollstreckungsverbots in der Lage sein muss, die vollstreckbare Forderung zu begleichen. Anderenfalls wäre er zahlungs-unfähig, was gemäß § 270b Abs. 3 S. 1 Nr. 1 bis 3 InsO-E zur sofortigen Aufhebung der Anordnung über das Sanierungsvorberei-tungsverfahren führen würde. Die Aufhe-bung der Anordnung hat zudem dann durch das Gericht zu erfolgen, wenn

die angestrebte Sanierung aussichtslos geworden ist,

oder der vorläufige Gläubigerausschuss die Auf hebung beantragt

oder ein absonderungsberechtigter Gläubiger oder ein Insolvenzgläubiger die Aufhe-bung beantragt und Umstände bekannt werden, die erwarten lassen, dass die An-ordnung zu Nachteilen für die Gläubiger führt. Der Antrag eines Gläubigers ist nur zulässig, wenn kein vorläufiger Gläu-bigerausschuss bestellt ist und die Um-stände vom Antragsteller glaubhaft ge-macht werden.

Die praktische Anwendbarkeit des Sa-nierungsvorbereitungsverfahrens u. E. wäre noch größer, wenn hinsichtlich der bereits zum Antragstichtag begründeten Verbind-lichkeiten des Schuldners eine gesetzliche Stundung oder zumindest ein Kündi gungs-/Fälligstellungsverbot während des Sa-nierungsvorbereitungsverfahrens normiert würde. Nach dem aktuellen Entwurf könnte ein obstruierender Minderheitsgläubiger durch die Fälligstellung seiner Forderung – z.B. eines Kredites – als Reaktion auf den Antrag nach § 270b InsO-E die Zahlungsun-fähigkeit auslösen und mithin die Aufhe-bung des Sanierungsvorbereitungsverfah-rens bewirken. Nach der Begründung des Referentenentwurfs bietet das Sanierungs-vorbereitungsverfahren keinen Schutz vor Fälligstellungen oder Kündigungen, weil es vor allem für solche Schuldner gedacht sein soll, die sich in Abstimmung und mit Unter-stützung ihrer zentralen Gläubiger sanieren wollen. Kann ein entsprechender Konsens im Vorfeld nicht erzielt werden, soll das schuldnerische Unternehmen nicht für die

Sanierungsvorbereitungsverfahren nach dem Referentenentwurf des ESUG

Andreas ZiegenhagenManaging PartnerSalans LLP


Sanierung nach § 270b InsO-E geeignet sein. Diese Begründung ist dogmatisch je-doch nicht überzeugend, da ja gerade in einem Insolvenzplanverfahren auch ein Gläubiger, der seine Mitwirkung verwei-gert, überstimmt werden kann.

Nach § 270b Abs. 3 S. 2 InsO-E entschei-det das Gericht nach der Aufhebung über die Eröffnung des Insolvenzverfahrens. Ge-genüber dem ersten Diskussionsentwurf wurde das Wort „unverzüglich“ gestrichen. Es sollte u. E. klarstellend ergänzt werden, dass das Gericht auch über alle Maßnah-men nach § 21 InsO entscheiden, also ins-besondere auch die vorläufige Verwaltung anordnen kann. Hierdurch würde sicher-

gestellt, dass in diesen Fällen die jeweils angemessene Maßnahme getroffen und insbesondere auch der maßgebliche Insol-venzgeldzeitraum im Eröffnungsverfahren zwecks Betriebsfortführung genutzt wer-den kann.

Im Ergebnis könnte das neue Sanierungs-vorbereitungsverfahren insbesondere bei typischen Finanzrestrukturierungen notlei-dender Leveraged-Buy-Out Unternehmen sowie den endfälligen Mezzaninefinanzie-rungen praktische Bedeutung erlangen und die verfahrensrechtlichen Sanierungs-möglichkeiten bei drohender Zahlungs-unfähigkeit bzw. Überschuldung erheblich erweitern.

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Dr. Burkard Göpfert, LL.M. PartnerGleiss Lutz

Auch wenn der Aufschwung nach der Kri-se überall greifbar ist, besteht Bedarf für Personalanpassungsmaßnahmen. Die Spiel-regeln haben sich allerdings erheblich geän-dert. Viele Unternehmen sehen sich zuneh-mend vor der Herausforderung, einerseits für florierende Bereiche ihres Unter nehmens qualifizierte Mitarbeiter zu rekrutieren, an-dererseits aber in weniger zukunftsfähigen Teilen den Personalstand zeitgleich zu redu-zieren. Im „war for talents“ sind „betriebs-bedingte Kündigungen“ ein Un-Wort, zumal wenn die Kommunikation hierüber in sozia-len Netzwerken kaum mehr zu steuern ist. Die in Zeiten der Krise gewohnten Pfade müssen also verlassen und neue Wege des Personalabbaus beschritten werden.

Rechtlich gesehen scheitern Personal-abbaumaßnahmen durch Kündigungen in großen und mittleren Unternehmen heute ohnehin häufig nicht am „Dauerthema“ Sozialauswahl, sondern am Vorhandensein einer Vielzahl offener Stellen in operativ erfolgreichen Unternehmensteilen. Auf die se Stellen müssten Beschäftigte, deren Arbeitsplätze entfallen, zur Vermeidung be-triebsbedingter Kündigungen vorrangig versetzt bzw. änderungsgekündigt werden. Weil diese Positionen dann in der Konse-quenz aber nicht mehr mit den am besten geeigneten Bewerbern besetzt werden können, sondern – gegebenenfalls unter Inkaufnahme längerer Einarbeits- und Qua-lifikationsmaßnahmen – vorhandenen Mit-arbeitern zur Vermeidung von Kündigungen zur Verfügung gestellt werden müssen, werden unternehmensstrategisch eigent-lich indizierte Abbaumaßnahmen mitunter aufgeschoben oder ganz verworfen. Hinzu kommen Beschäftigungssicherungsabre-den, die Belegschaften in den vergangenen Refinanzierungsrunden während der Krise nicht selten zugestanden wurden.

Alles in allem geht es vor diesem Hinter-grund um die Personalanpassung ohne Kündigung. Nur: Wie soll das gehen?

Zunächst einmal eine wichtige Klarstel-lung: Der Personalabbau im Bereich der „Al-ten“ also insbesondere Vorruhestands mo-delle – sind passé. So sind Sozialpläne, die verringerte Leistungen für ältere Beschäf-tigte vorsehen, nach der neueren Recht-sprechung des BAG auch unter Gel tung des Allgemeinen Gleichbehandlungsgeset-zes zwar weiterhin zulässig. Die Rechtspre-chung des EuGH zur Al ters diskrimi nie rung wird hier jedoch zu einer Wende führen und Sozialpläne in der Folge erheblich verteuern.

Aber auch die klassischen Methoden eines Personalabbaus ohne den Ausspruch betriebsbedingter Kündigungen, die in der Öffentlichkeit weniger Aufsehen erregen, lassen sich nicht mehr in der bisher ge-wohnten Weise anwenden. Mit dem Wegfall der Fördermöglichkeiten für Aufstockungs-beträge in Altersteilzeitverhältnissen ab Januar 2010 haben Vorruhestandsmodelle für einen sozialverträglichen Beschäfti-gungsabbau an Attraktivität verloren. Re-striktivere Dienstanweisungen der Bundes-agentur für Arbeit an die örtlichen Agen-turen für Arbeit im Zusammenhang mit den Fördervoraussetzungen des Transferkurz-arbeitergeldes erschweren den Rückgriff auf Transfergesellschaften. Schon beim sog. „Profiling“ jedes einzelnen Arbeitneh-mers, d. h. bei dessen Erstkontakt mit der Arbeitsverwaltung, und nicht mehr ledig-lich stichprobenartig, wird inzwischen wie-der kritisch geprüft, ob bestimmte Arbeit-nehmer, die zu einem Wechsel in eine Transfergesellschaft grundsätzlich bereit sind, auch tatsächlich vom Ausspruch von Kündigungen bedroht sind. Nur wenn die Agentur für Arbeit dies bejaht, kann Trans-ferkurzarbeitergeld bezogen werden.

Die Finanzierung von Transfergesellschaf-ten ist deshalb mittlerweile häufig mit schwer kalkulierbaren Risiken verbunden. Für So zialpläne, die teils mehrere Monate im Voraus vereinbart werden, bedeutet dies einen erheblichen Unsicherheitsfaktor.

Neue Wege eines Personalabbaus ohne betriebsbedingte Kündigungen müssen die-se geänderten Parameter berücksichtigen. Eine wichtige Funktion werden daher künf-tig Freiwilligenprogramme einneh men, die mit relativ attraktiven Konditionen eine er-ste, vorgeschaltete Stufe eines Personalab-baus darstellen und die Zahl der zu re du zie-renden Beschäftigungsverhältnisse a priori reduzieren. Bei derartigen Pro grammen ist – gerade in Großunternehmen – an Ringtausch-programme zu denken, bei denen ohnehin wechselwillige Arbeitnehmer, die eigentlich nicht vom Personlab bau betroffen wären, ihren Arbeitsplatz für geeignete Arbeitneh-mer aus gefährdeten Unternehmensbe-reichen frei machen und selbst gegen Zah-lung einer Abfindung einvernehmlich aus dem Unternehmen ausscheiden. Eine wei-tere Möglichkeit bieten sogenannte „Early Leaver Programs“, mit denen bestimmten Arbeitnehmern für einen befristeten Zeit-raum der Abschluss von Aufhebungsverträ-gen zu besonders attraktiven Konditionen (sog. „Turboprämien“) angeboten wird.

Sind das an sich noch „klassisch“ zu nennende Ansätze, so wird angesichts der schon jetzt spürbar zunehmenden Schwie-rigkeiten, qualifizierte Bewerber für offene Stellen zu finden, künftig die Bedeutung von Re-Qualifizierungsmaßnahmen bei Um-strukturierungskonzepten ganz erheblich steigen. Mittel, die sonst für teure Sozial-planabfindungen gezahlt werden müssten, lassen sich besser dafür verwenden, um bewährte Mitarbeiter, deren bisheriger Arbeitsplatz entfällt, in Zusammenarbeit mit spezialisierten Personalentwicklungs-agenturen „fit“ für neue Jobs zu machen. Das Ziel besteht darin, sie und ihren bis-herigen Erfahrungsschatz in mitunter gänz-lich anderen Unternehmensbereichen ein-setzen zu können. In Verbindung mit einer professionellen Selbstvermarktung lassen sich mit diesen Maßnahmen gerade auch im Mitarbeiter-Recruiting deutliche Syner-gieeffekte erzielen.

Personalanpassung ohne Kündigung – neue Wege nach der Krise

Martin Landauer, M. Jur., AssociateGleiss Lutz


Ein bislang – zu Unrecht – stark vernach-lässigtes Thema, das erhebliche Potentiale für einvernehmliche Personalanpassungen bietet, stellen Maßnahmen der „Selbstän-digkeitsförderung“ dar. Von Kündigungen bedrohte Arbeitnehmer schrecken häufig – durchaus nachvollziehbar – vor dem Ab-schluss auch großzügig bemessener Auf-hebungsverträge zurück, weil sie eine lan-ge Phase der Erwerbslosigkeit befürchten, die schlimmstenfalls nicht vollständig mit erhaltenen Abfindungen überbrückt wer-den kann. Interessant sind daher Pro-gramme, die den vom Abbau betroffenen Mitarbeitern neue Zukunftsperspektiven aufzeigen. Erfahrungen aus der Praxis zeigen, dass gerade in produktionsmittel-armen Branchen nicht wenige Arbeitneh-mer bereits über weit gediehene Geschäft-sideen verfügen und durchaus bereit wären, diese bei einer entsprechenden Unterstützung in die Tat umzusetzen und den Schritt in Richtung Selbständigkeit zu wagen. Mit der Zielsetzung einer per-spektivenorientierten Förderung anstatt des schlichten Herauskaufens durch Ab-findungen lassen sich verschiedenste Ge-staltungsmöglichkeiten denken, von denen im Folgenden einige angedeutet werden sollen.

Besonders attraktiv erscheinen Program-me, die Sozialplanleistungen mit staat-lichen Förderungsmaßnahmen kombinie-ren. Beispielsweise fördert das bayerische Staatsministerium für Wirtschaft, Infra-struktur, Verkehr und Technologie Unter-nehmenszweige Existenzgründungen gera-de im Technologiebereich durch die Ge-währung finanzieller Zuschüsse. Die LfA Förderbank Bayern gewährt bei Existenz-gründungen unter bestimmten Vorausset-zungen zinsvergünstigte Investitionsdar-lehen. Solche Leistungen könnten durch Unternehmen im Rahmen von Sozial plan-paketen durch vergleichbare zweckgebun-dene Leistungen aufgestockt werden. Denkbar wären auch ergänzende Leistun-gen seitens des Unternehmens, etwa in Ge-stalt von Bürgschaften für Anschubfinan-zierungen zur Existenzgründung, oder die Finanzierung von Weiterqualifikations- oder Coachingprogrammen, die die Arbeit-nehmer auf den Wechsel in die Selbständig-keit vorbereiten. Während einer Über-gangsphase könnte auch eine finanzielle Absicherung der Unternehmensgründung in Form einer wirtschaftlichen Basissiche-rung – beispielsweise in Gestalt einer zeit-lich befristeten Zahlung von Krankenversi-cherungsbeiträgen und monatlichen Zu-

schüssen zu den Lebenshaltungskosten – erfol gen. Im Ergebnis sind solche Leistungen besser als Abfindungen geeig-net, die sozialen Nachteile aus dem Verlust des Arbeitsplatzes auszugleichen oder abzumildern.

Der Gestaltungsspielraum ist dabei nicht auf rein monetäre Leistungen beschränkt. Die Fördermöglichkeiten für ein Unterneh-men sind in der start-up Phase einer Exis-tenzgründung vielfältig. Sie reichen von der vergünstigten Überlassung bestimmter Betriebsmittel bis hin zu der Möglichkeit, die ausgeschiedenen und in die Selbstän-digkeit gewechselten Arbeitnehmer über einen „preferred supplier status“ als Sub-unternehmer an das Unternehmen rück-zubinden.

Solche perspektivenorientierte Wege des Personalabbaus bieten daher nicht nur die Möglichkeit, Personalabbaumaßnah-men auch weiterhin ohne massenhafte betriebsbedingte Kündigungen durchzu-führen. Kreativ eingesetzt lassen sie sich zugleich als Chance für Synergieeffekte mit Blick auf das Unternehmensimage und die weitere Sicherung des Know-hows ehemaliger Mitarbeiter begreifen.


Frank Grell, LL.M. (San Diego)PartnerLatham & Watkins LLP

Dr. Jörn Kowalewski AssociateLatham & Watkins LLP

Einführung

In den großen Restrukturierungsfällen der letzten Jahre hat sich gezeigt, dass mitt-lerweile auch in Deutschland erstrangig be-sicherte Kreditgeber (senior lender), deren Kreditforderungen bereits teilweise nicht mehr durch den Wert des Unternehmens belegt (out of the money) sind, nicht passiv hinwarten und Forderungsverzichte (hair-cuts) gegen einfache Besserungsscheine oder ähnliche Instrumente akzeptieren, de-ren spätere Erfüllung wieder allein in der Hand der Gesellschaft und ihrer Altgesell-schafter liegt. Stattdessen nehmen senior lender die Restrukturierung der Unterneh-men zunehmend selbst in die Hand. Das gilt nicht nur in Fällen, in denen notleidende Kredite im Rahmen einer gezielten loan to own strategy unter par aufgekauft werden, sondern auch bei Restrukturierungen durch das ursprüngliche Bankenkonsortium.

Wenn die Kreditforderungen der senior lender bereits out of the money sind, ent-spricht es der wirtschaftlichen Logik, dass Altgesellschafter und etwaige Nachrang-gläubiger nicht ohne weitere eigene Beiträ-ge nach Übernahme des Unternehmens durch die Kreditgeber an zukünftigen Wert-steigerungen partizipieren können sollten. Besicherte Kreditgeber hätten in einer solchen Situation bei Vorliegen von Ver-letzungen der kreditvertraglichen Bestim-mungen (insbesondere der Finanzkennzah-len (financial covenants)) das Recht, sämt-liche einzelnen Sicherheiten zu verwerten und sich aus den Erlösen zu befriedigen. Dies führt indes nicht nur zum Totalaus - fall der Altgesellschafter und Nachrang-gläubiger, sondern im Zweifel auch zur In-solvenz des Unternehmens. Wenn die seni-or lender stattdessen (ohne wirtschaftliche Beiträge der anderen Parteien) – nicht zu-letzt im Interesse des Unternehmens und der Mitarbeiter, deren Arbeitsplätze durch eine Restrukturierung gesichert werden könnten – die Fortführung des Unterneh-

mens versuchen, so muss ihnen auch bei wirtschaftlicher Betrachtung jeder hier-durch erwirtschaftete Mehrerlös zustehen. Wie aber diese wirtschaftliche Einsicht rechtlich umsetzen?

Konsensuale Lösungen (Plan A)

Der für alle Parteien grundsätzlich beste, das operative Geschäft am wenigsten be-lastende Weg ist eine konsensuale Lö - sung. Eine Verhandlungslösung muss da -bei nicht zwangsläufig bedeuten, dass die Rolle der Altgesellschafter und Nachrang-gläubiger auf die Aufgabe ihrer wirtschaft-lich wertlosen Rechtspositionen gegen Zahlung eines goodwill zur Abgeltung ihrer formalen Rechtsposition (nuisance value) beschränkt ist. Die Praxis entwickelt viel-mehr mannigfache, auf die Besonderheiten des Einzelfalls zugeschnittene Lösungen – je nachdem, ob und in welchem Umfang Altgesellschafter und/oder Nachranggläu-biger zu weiteren Investitionen in das Un-ternehmen bereit sind und die senior len-der ein Co-Investment oder eine andere Form der Beteiligung akzeptieren.

Out-of-court solutions (Plan B)

In Restrukturierungssituationen gilt je-doch in besonderer Weise die spieltheore-tische Einsicht, dass formale hold-out Po-sitionen häufig nur durch eine Kombination von carrot and stick überwunden werden können. Im Kern geht es hier um die Frage, ob die senior lender durch (Teil-)Verwer-tung ihrer Sicherheiten in der Lage sind, auch gegen den Willen der Altgesellschaf-ter und/oder von Nachranggläubigern die Kontrolle über das Unternehmen zu erlan-gen und Nachranggläubiger (soweit sie out of the money sind) hinter sich zu lassen, ohne dass es dabei zur Insolvenz derjeni-gen Konzernunternehmen kommt, die fort-geführt werden sollen. Kommt es nicht zur konsensualen Lösung, kann dann dieser Plan B umgesetzt werden – vorausgesetzt,

die Maßnahmen finden innerhalb des Kon-sortiums der senior lender die notwendige Mehrheit.

Altgesellschafter können ihre Rechts-stellung insbesondere dadurch verlieren, dass die senior lender zu ihren Gunsten bestellte Pfandrechte (share pledges) an den Geschäftsanteilen der Konzernober-gesellschaft oder den operativ wichtigen Konzerngesellschaften durch öffentliche Versteigerung verwerten und durch eine von ihnen gegründete NewCo selbst erstei-gern. Wenn sie sich einig sind, können die senior lender hierbei auch in Konstellati-onen, in denen die Sicherheiten durch einen security agent gehalten werden, bei ent-sprechender rechtlicher Strukturierung auf ihre eigenen Forderungen bieten (credit bid), so dass die Ersteigerung der Anteile ohne Einsatz von fresh money möglich ist.

Ob und in welchem Umfang Nachrang-gläubiger im Rahmen eines Plan B auf Ver-wertungserlöse verwiesen werden können und im übrigen mit ihren Forderungen aus-fallen, bemisst sich in der Regel nach den im Intercreditor Agreement enthaltenen Freigabeklauseln (release clauses), deren Inhalt und Umfang entsprechend der wirt-schaftlichen Einigung bei Aufsetzen der Finanzierungsstruktur in der Praxis stark divergieren. Ob hier aus Sicht der senior lender ein klarer Schnitt gelingt, ist eine Frage des Einzelfalls.

Zur Umsetzung eines Plan B sind Unter-nehmen in der Vergangenheit bekanntlich gelegentlich den Weg nach England gegan-gen – insbesondere wenn es sich um kom-plexe Restrukturierungsfälle mit mehrstu-figen oder syndizierten Finanzierungsstruk-turen handelte. Auch heute ist dies in bestimmten Konstellationen immer noch eine erfolgsversprechende – wenn auch häufig mit hohen Transaktionskosten ver-bundene – Option. Notwendig ist sie oft nicht mehr. Denn bei entsprechender Pla-

Lender Led Solution – aber wie?


nung kann heute auch hierzulande ein Kontrollwechsel ohne Einschaltung der (Insolvenz-)Gerichte (out of court) erreicht werden – vorausgesetzt, die vertragliche Sicherheitenposition der senior lender er-laubt dies.

Sonderfall Mezzanine Led Solutions

Ebenfalls im besonderen Fokus der Pra-xis stehen derzeit Restrukturierungsfälle, in denen die senior lender noch vollständig in the money sind und der Wert des Unter-nehmens auf Basis von Fortführungswer-ten – gelegentlich sogar auf Basis von Liqui-dationswerten – erst im Mezzanine/2nd Lien bricht. Hier stellt sich die Frage, ob die Mezzanine Kreditgeber den Kontrollwech-sel gegen den Willen der Altgesellschafter herbeiführen können, wenn sie im Rahmen der Restrukturierung auf Forderungen verzichten müssen und deshalb die Fort-führung des Unternehmens selbst in die Hand nehmen möchten. Die wirtschaftliche Logik ist dabei mit der oben Geschilderten identisch. Allerdings sind die Finanzie-rungs- und Sicherheitendokumente in der Regel nicht auf eine isolierte Verwertung der Mezzanine-Forderungen ausgerichtet. Die Umsetzung eines Plan B ist damit kom-plexer und es braucht zwingend das Still-halten und die Kooperationsbereitschaft

der senior lender. Gleichwohl sind mezz led solutions möglich und mitunter eine für alle Kreditgeber sinnvolle Alternative.

In-court solutions (Plan C)

Gelingt weder eine konsensuale Einigung noch eine Kontrollerlangung out of court, steht den senior lenders immer noch die Möglichkeit offen, den Kontrollwechsel im Rahmen eines Insolvenzverfahrens zu er-reichen. Dabei ist von zentraler Bedeutung, dass die Fortführung des Unternehmens in der Insolvenz gelingt. Der Kontrollwechsel – so er denn in der Insolvenz angestrebt wird – kann dann etwa dadurch erreicht werden, dass die senior lender die Ge-schäftsanteile auf Basis der share pledges zur Versteigerung bringen, selbst erstei-gern und parallel hierzu ein Insolvenzplan-verfahren initiieren.

Hauptproblem eines Insolvenzverfahrens ist jedoch nach wie vor die hinlänglich bekannte und seit Jahren thematisierte Transaktionsunsicherheit, die insbesonde-re durch fortbestehende Verzögerungs-möglichkeiten und die Ungewissheit bei der Verwalterauswahl hervorgerufen wird. Aus Sicht der senior lender ist eine Insolvenz nicht zuletzt deshalb mit höheren Unsicher-heiten als ein Plan B behaftet und damit in

aller Regel nur ultima ratio. Der Gesetzge-ber hatte dies ursprünglich erkannt und in Aussicht gestellt, mit dem Gesetz zur wei-teren Erleichterung der Sanierung von Un-ternehmen (ESUG) Abhilfe zu schaffen. Der am 25. Januar 2011 vorgelegte Referenten-entwurf des ESUG ist von dem ursprüng-lichen Ansatz jedoch leider wieder ein Stück weit abgerückt, da er das verbind-liche Vorschlagsrecht der Gläubiger nun von einem einstimmigen Votum eines vor-läufigen Gläubigerausschusses abhängig macht. Dahinter steht erkennbar der Ver-such, einen besonderen Schutz von Min-derheiten – hier: von Kleingläubigern – durch Teilhabe am Verfahren sicherstellen zu wollen. Ob dies in Fällen, in denen sich große Konzerne bis zur Insolvenzantrags-stellung ordentlich am Markt verhalten und nur ihren Kreditgebern gegenüber ihren vertraglichen Pflichten nicht nachkommen, wirklich geboten ist, soll hier offen bleiben. Jedenfalls wird das Problem der Unsicher-heit in der Verwalterauswahl durch diese Regelung nicht behoben, sondern nur mo-difiziert. Ob dies in der Praxis in großen Re-strukturierungsfällen die Bereitschaft zu in-court Lösungen wesentlich steigern wird, ist zweifelhaft. Mehr Mut des Gesetzgebers wäre hier wünschenswert.

Veranstaltungen


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Restrukturierung 20115. und 6. Mai 2011, Hilton Frankfurt

Das sagen unsere ehemaligen Teilnehmer:

„Der Treffpunkt für alle mit Restrukturierung befassten Akteure.“Norbert Eisenberg, Boyden Interim Management

„Informatives ‚Familientreffen‘ der Restrukturierungsszene in Deutschland, das sehr gutes Networking ermöglicht.“

Christof Schütz, WestLB AG

„Hervorragend, unbedingt empfehlenswert!“Dr. Christian Schmitt, Ott & Kollegen Rechtsanwälte

„Marktplatz für die „News“ der Restrukturierungs-Szene.“Dr. Hans-Elmar Döllekes, Kienbaum Management Consultants GmbH

„Super Networkingveranstaltung mit Update zu aktuellen Themen der Restrukturierungsbranche.“

Michael Werker, Surplex GmbH

„Der Fixpunkt der Sanierungsbranche.“Jörn Weitzmann, Kilger & Fülleborn

„Referenten- und Teilnehmerkreis setzen sich aus allen mit der Restrukturierung befassten Parteien zusammen.“

Malte Lohmann, Susat GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

„Interessant, viele gute Themen, informierte Teilnehmer.“Günther Schubert, Deutsche Pfandbriefbank AG

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Mit freundlicher Unterstützung von:

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Konzeption und Inhalt

Leonie HarmalSenior-Konferenz-ManagerinEuroforum

E-Mail: [email protected]

Organisation

Michéle Reiher Konferenz-KoordinatorinEuroforum


Martina SchmidtSenior-Marketing-ManagerEuroforum


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Auf der Jahrestagung kommen über 250 Teilnehmer zusammen und diskutieren die Entwicklungen und aktuelle Fälle aus der Restrukturierungspraxis


Der Eintritt der weltweiten Finanz- und Wirtschaftskrise hat in der Schifffahrt eine der bisher schwersten Krisen ausge-löst. Mit kaum spürbarer Verzögerung nach der Lehman-Pleite stürzten Ende 2008 die Charterraten für Containerschiffe ab. Lini-enreedereien wie Hapag Lloyd, CSAV oder CMA-CGM mussten um ihre Existenz ban-gen. Aber nicht nur die Befrachtungsseite hat gelitten. Vielmehr hat die Krise die Zukunft des bisherigen Geschäftsmodells der deutschen Schiffsfinanzierungspraxis insgesamt infrage gestellt. Nachdem sich für die Linienreedereien dank Rekordge-winnen bereits im Jahr 2010 das Blatt wie-der gewendet hat, sehen die deutschen Reeder ungewissen Zeiten entgegen. So sind Fremdkapitalfinanzierungen schwie-riger und teurer geworden und auch auf dem Markt für die Einwerbung von Eigenka-pital für Schiffsfonds ist kaum Erholung in Sicht. Um auch in Zukunft auf dem Welt-markt wettbewerbsfähig zu bleiben, ist die hiesige Branche auf der Suche nach al-ternativen Finanzierungsquellen. Die Ver-wendung neuer – und insbesondere ande-rer rechtlicher – Strukturen bei der Finan-zierung der Assetklasse Schiff erfordert ein Umdenken der Beteiligten und bietet Ein-stiegschancen für Investoren.

Ausgangslage

Der durch die fortschreitende Globali-sierung angeheizte Bedarf an Rohstoffen und Konsumgütern insbesondere in den Schwellenländern führte in den Jahren bis zum Eintritt der Finanzkrise zu einem überproportionalen Wachstum sowohl der Frachtraten als auch der Transportvo-lumina. Die hohe Nachfrage nach Trans-portkapazitäten und die bei den Banken umkompliziert zu erlangende Liquidität lösten einen Boom an Neubestellungen insbesondere von Containerschiffen aus. Dieser wiederum beflügelte das Geschäft der Werften, Reedereien, Emissionshäuser, Umschlagsbetriebe und nicht zuletzt der

Banken und Anleger. Angetrieben durch diesen Aufschwung wuchs der Anteil der durch deutsche Anleger und Banken finan-zierten Containerschiffe auf rund ein Drit-tel der Weltflotte.

Die Auswirkungen der Wirtschaftskrise

Die abrupte Abkühlung des Welthandels und die Überkapazität an Schiffstonnage führten in ihrer Kombination zu einem drastischen Absinken der Charterraten bei den gängigen Schiffstypen. Folgebeschäf-tigungen für Containerschiffe ließen sich Anfang 2009 plötzlich nur noch mit erheb-lichen Abschlägen abschließen; ein zwei-stelliger Anteil an Containerschiffen blieb sogar ohne Beschäftigung. Zusätzlichen Druck verursachten die noch im Bau be-findlichen Schiffe, obgleich es den Bestel-lern nicht selten gelang, mit den – zumeist asiatischen – Werften Stornierungen oder Bauzeitverlängerungen auszuhandeln. In den gravierendsten Fällen reichten die er-zielten Einnahmen nicht einmal aus, um die Betriebskosten der Schiffe zu decken. Vielfach wurden die Anleger von Einschiffs-kommanditgesellschaften zu Nachschüs-sen aufgefordert und die finanzierenden Banken um Zins- und Tilgungsstundungen gebeten. Wegen des gleichzeitigen Verfalls der Werte bei Schiffen in nahezu allen As-setklassen ist es bislang jedoch nur selten zu Verwertungen gekommen.

Aber auch die schiffsfinanzierenden Ban-ken haben die Wirtschafts- und Finanzkrise zu spüren bekommen. Zum einen führten die gesunkenen Schiffswerte und der Ein-bruch auf der Einnahmeseite zu einer er-höhten Risikovorsorge und damit einer Ver pflichtung zur Erhöhung der Eigenmit-telunterlegung bei bestehenden Schiffs-finanzierungen. Darüber hinaus führte die Krise den Banken die strukturellen Schwachstellen des bisherigen Schiffsfi-nanzierungsmodells vor Augen. Bislang war es üblich, das durch die Fremdfinanzie-

rung nicht gedeckte Eigenkapital für Schiffe insbesondere von Klein- und Privatanlegern über geschlossene Investmentfonds einzu-werben. Während Schiffsfonds Anleger ursprünglich aufgrund weitreichender Ver-lustverrechnungsmöglichkeiten anzogen, waren es in den letzten Jahren vor allem die steigenden Einnahmen der Schiffe und Vorteile der Tonnagebesteuerung, die ein Investment interessant machten. Viele der deutschen Reedereien konnten auf diesem Weg selbst mit einer vergleichs-weise geringen Kapitalausstattung große Flotten aufbauen. Da bis zur Finanzkrise die Anleger den Initiatoren die Beteiligungen förmlich aus der Hand rissen, ließen die Banken sich vielfach darauf ein, letztlich den Bau von Schiffen vorzufinanzieren. Die Bestellung bei den Werften konnte zu-nächst allein auf Basis der vorhandenen Bauzeitfinanzierung erfolgen. Das benöti-gte Eigenkapital wurde in der Zwischenzeit von dem initiierenden Fondhaus und ggf. dem Reeder über Platzierungsgarantien abgesichert und erst mit der letzten Rate vor Ablieferung der Schiffe eingeworben. Nachdem die Krise auch den Markt für Schiffsbeteiligungen zum Einsturz brachte, blieb vielen Banken nichts anderes übrig, als neben der Bauzeitfinanzierung nicht nur das Eigenkapital zwischen zu finanzieren sondern auch die Endfinanzierungen si-cherzustellen.

Die Folgen für die laufende Finanzierungspraxis

Nachdem die Branche in den letzten zwei Jahren damit beschäftigt war, akute Brand-herde unter Kontrolle zu bringen, beginnen die Beteiligten langsam, sich Gedanken auch über das Neugeschäft und ihre Posi-tion im weltweiten Wettbewerb zu machen. Es gibt nämlich nach wie vor einen akuten Bedarf an neuer Tonnage, und zwar nicht nur wegen der wieder gestiegenen Nach-frage, sondern auch wegen der techni-schen Weiterentwicklungen und der zu-

Von der Krise zum Neuanfang – Die Suche nach alternativen Quellen für Schiffsfinanzierungen bietet Einstiegschancen für Investoren

Dr. Lars Westpfahl PartnerFreshfields Bruckhaus Deringer LLP

Riaz K. Janjuah, LL.M. (LSE)Principal AssociateFreshfields Bruckhaus Deringer LLP


nehmenden Veraltung der Bestandsflotte. Doch es ist äußerst ungewiss, ob überhaupt und, wenn ja, in welchem Umfang das er-forderliche Eigenkapital über geschlossene Fonds zur Verfügung stehen wird. Zudem haben die Banken ihre Lehren aus der Fi-nanzkrise gezogen, so dass Schiffsfinanzie-rungen – wenn überhaupt - nur noch zu teureren Konditionen und unter erhöhten Anforderungen zu erlangen sind. So steht bereits jetzt fest, dass es eine Deckungs-lücke zwischen dem Fremdkapital, das noch von den Banken aufgrund niedrigerer Beleihungsgrenzen bereit gestellt wird, und dem verfügbaren Eigenkapital gibt.

Die Suche nach alternativen Finanzierungsquellen

Ein Weg für deutsche Schifffahrtsunter-nehmen, den sich abzeichnenden Kapital-bedarf abzudecken, besteht in dem Gang an die öffentlichen nationalen und interna-tionalen Kapitalmärkte. Während sich aus-ländische Schifffahrtsunternehmen, wie

etwa die Navios-Gruppe über die Platzie-rung von mehreren USD-Bonds oder Costa-mare durch den Gang an die New Yorker Börse im November 2010, bereits seit ge-raumer Zeit an den Kapitalmärkten frisches Kapital beschaffen, sind bisher erst ganz vereinzelt auch deutsche Reedereien die-sen Weg gegangen. Aber auch jenseits der Kapitalmärkte bestehen für Investoren der-zeit Möglichkeiten, an den Chancen des sehr volatilen Schifffahrtssektors teilzuha-ben, etwa über Mezzanine- und Hybrid- Finanzie rungen. Für Eigenkapitalinvesto -ren könnte ein Einstieg in strategisch gut ausgewählte Schifffahrtsunternehmen loh-nend sein und attraktive Renditen ver-sprechen, zumal wenn ein solches Invest-ment ohne die nicht unbeträchtlichen Ab-schläge und Provisionen der Fondvertriebe möglich ist. So sind mittlerweile auch Pri-vate Equity-Investoren auf den Sektor auf-merksam geworden und es hat bereits er-ste Investments, wie etwa im Fall der auf Schwerguttransporte spezialisierten Bre-mer Beluga-Reederei, gegeben.

Fazit

Sowohl auf Seiten der Schifffahrtsunter-nehmen als auch möglicher Investoren ist bei der Strukturierung und Erschließung neuer Finanzierungsstrukturen spezielles Know-how erforderlich. Nicht zuletzt den Schifffahrtsunternehmen steht ein Um-denken sowie tiefgreifende strukturelle Veränderungen bevor. Dabei wird nicht nur die Vorfinanzierung von Schiffsneubauten durch die Banken der Vergangenheit ange-hören. Auch das bislang übliche Verständ-nis der Schiffsfinanzierung als reine Asset-Finanzierung wandelt sich; der Trend geht zu echten Corporate-Finanzierungen. Die notwendige Transparenz sowie die Einfüh-rung der notwendigen Reportingsysteme könnten dabei helfen, den Schifffahrtsun-ternehmen solche Finanzierungsquellen zu erschließen, die von ihnen bislang nicht be-nötigt wurden, ihnen bislang aber auch weitgehend verschlossen geblieben sind.

Impression der 6. Handelsblatt Jahrestagung „Restrukturierung 2010“

Veranstaltungen


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Private Equity 20116. und 7. Juni 2011, Sofitel Munich Bayerpost, München

Aufbruchsstimmung in der Branche – Wachstum in 2011

www.vc-pe.de

Dr. Matthias Calice, Partner, TPG | Dörte Höppner, Geschäftsführerin, BVK e. V. | Dr. Henrik Fastrich, Vorstand, Orlando Management AG | Nico Helling, Geschäftsführer, Montagu Private Equity GmbH | Volker Hichert, Managing Director, DPE Deutsche Private Equity GmbH | Dr. Norbert Irsch, Chefvolkswirt, KfW Bankengruppe

Jan Janshen, Managing Partner, Advent International GmbH | Dr. Michael Rolle, CFO, DHL Central Europe | Christoph Röttele, Principal, Permira Beteiligungsberatung GmbH | Dr. Ulf von Haacke, Partner und Geschäftsführer, 3i Deutschland GmbH | Sven-Roger von Schilling, CEO, European CleanTech (ECT) 1 | Felix von Schubert, Partner, zouk

Konzeption und Organisation:

Vorsitz und Moderation:Dr. Ekkehard Franzke, Partner, A.T. Kearney GmbHRobert Landgraf, Chefkorrespondent, Handelsblatt

Das Jahrestreffen der deutschsprachigen Private Equity-Branche!

Treffen Sie u. a. diese Sprecher: PE-Stammtisch am 5. Juni 2011 Exklusive Abendveranstaltung am 6. Juni 2011

Hochrangiger Teilnehmerkreis TED-Votes

+ Networking ++ Networking +

Mit freundlicher Unterstützung von:


5. und 6. Mai 2011, Hilton Frankfurt

Restrukturierung 2011

(Kenn-Nummer)

Veranstaltungen

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Jahrestagung zum Preis von € 1.999,– pro Person zzgl. MwSt. (M012) Jahrestagung + Workshop zum Preis von € 2.299,– pro Person zzgl. MwSt.

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