LEMBAR PERNYATAAN KARYA SENDIRI Yang bertanda tangan di bawah ini,

Nama : Veronica Sekar Danu Astri NIM : 2001-12-121 Jurusan : Akuntansi Fakultas : Ekonomi Judul Skripsi : Audit Manajemen atas Fungsi Penilaian Kinerja

Individu Karyawan pada PT (Persero) Angkasa Pura II Kantor Pusat Soekarno-Hatta

Dengan ini menyatakan bahwa hasil penulisan Skripsi yang telah

saya buat ini merupakan hasil karya sendiri dan benar keasliannya. Apabila

ternyata di kemudian hari penulisan Skripsi ini merupakan hasil plagiat atau

penjiplakan terhadap karya orang lain, maka saya bersedia

mempertanggungjawabkan sekaligus bersedia menerima sanksi

berdasarkan aturan tata tertib di Universitas Katolik Indonesia Atmajaya,

Jakarta.

Demikian, pernyataan ini saya buat dalam keadaan sadar dan tidak

dipaksakan.

Penulis,

(Veronica Sekar Danu Astri)

AUDIT MANAJEMEN ATAS FUNGSI PENILAIAN KINERJA INDIVIDU KARYAWAN PADA PT (PERSERO)

ANGKASA PURA II KANTOR PUSAT SOEKARNO-HATTA

SKRIPSI

Diterima dan Disetujui untuk Diujikan

Dosen Pembimbing Skripsi

Jakarta, 1 Agustus 2006

(Libertina Sembiring, S.E., Ak.)

Pengesahan Skripsi

Nama Mahasiswa : Veronica Sekar Danu Astri N.I.M. : 2001-12-121 Judul Skripsi : Audit Manajemen atas Fungsi Penilaian

Kinerja Individu Karyawan pada PT (Persero) Angkasa Pura II Kantor Pusat Soekarno-Hatta

Pembimbing Skripsi

(Libertina Sembiring, S.E., Ak.)

Tim Penguji:

Nama Tanda Tangan

Ketua : ……………………………….. ( )

Anggota I : ………………………….……. ( )

Anggota II : ……………………………….. ( )

Sekretaris : ……………………………….. ( )

Tanggal Lulus: ………………………………….

DAFTAR PUSTAKA Agoes, Sukrisno. (2004). Auditing (Pemeriksaan Akuntan) Oleh Kantor

Akuntan Publik. (Edisi Ketiga). Arens, Alvin A. & Loebbeck, James K. (1996). Auditing: Pendekatan

Terpadu. (Edisi Indonesia). Salemba Empat. Arens, Alvin A., Elder, Randal J., & Beasly, Mark S. (2003). Auditing and

Assurance Services An Integrated Approach. (Ninth Edition). Upper Saddle River New Jersey: Person Education, Inc.

Boynton, William C., Johnson, Raymond N., & Kell, Walter G. (2001).

Modern Auditing. (7th edition). New York: John Willey & Sons, Inc. Cushway, Barry. (1999). Human Resources Management, Published in

association with Price, Waterhouse, Coopers. Kogan Page, Ltd, London.

Hall, James A. (2001). Accounting Information System. (Third Edition). USA:

South Western. Handoko, T. Hani. (2000). Manajemen Personalia dan Sumber Daya

Manusia. BPFE Yogyakarta. Invancevich, John M. & Lee Soo Hoon. (2002). Human Resources

Management in Asia. (1st edition). Mc GrawHill. Ruky, Achmad S. (2001). Sistem Manajemen Kinerja (Performance

Management System): Panduan Praktis untuk Merancang dan Meraih Kinerja Prima. (Cetakan Pertama). PT Gramedia Pustaka Utama.

Saydam, Gouzali. (2005). Manajemen Sumber Daya Manusia: Suatu

Pendekatan Mikro. (Cetakan Ketiga). Jakarta: Djambatan. Siagian, Sondang P. (2005). Manajemen Sumber Daya Manusia. (Edisi

Pertama). Jakarta: Bumi Aksara. Tunggal, Amin Widjaja. (1995). Audit Manajemen Kontemporer. (Edisi

Pertama). Harvarindo. Tunggal, Amin Widjaja. (2001). Audit Operasional: Suatu Pengantar.

Harvarindo.

Pengesahan Skripsi

Nama Mahasiswa : Veronica Sekar Danu Astri N.I.M. : 2001-12-121 Judul Skripsi :Audit Manajemen atas Fungsi Penilaian Kinerja Individu

Karyawan pada PT (Persero) Angkasa Pura II Kantor

Pusat Soekarno-Hatta

Pembimbing Skripsi (Libertina Sembiring, S.E., Ak.) Tanggal lulus : 12 Oktober 2006

Mengetahui,

Ketua Panitia Penguji Ketua Program Studi Akuntansi (P.I. Budiman, Drs., Ak.) (Julianti Sjarief, S.E., Ak., MM.)

I Dedicate This to

My Beloved Father

i

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa

karena berkat rahmat, kasih dan karuniaNya yang tiada batas sehingga

penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Skripsi ini disusun untuk memenuhi

salah satu syarat dalam mencapai gelar Sarjana Ekonomi pada fakultas

ekonomi jurusan akuntansi Universitas Katolik Indonesia Atmajaya, Jakarta.

Dalam proses penyusunan skripsi ini penulis banyak mendapatkan

bantuan dan dukungan dari berbagai pihak, baik secara langsung maupun

tidak langsung. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis ingin

menyampaikan rasa terima kasih yang sebesar-besarnya kepada:

1. Ibu Libertina Sembiring, S.E., Ak., selaku dosen pembimbing yang telah

meluangkan waktu, tenaga, dan pikiran dalam membimbing penulis dari

awal hingga terselesaikannya penyusunan skripsi ini.

2. Seluruh dosen dari fakultas ekonomi yang telah mendidik dan membantu

penulis selama menempuh pendidikan di Universitas Katolik Indonesia

Atmajaya, Jakarta.

3. Bapak pimpinan serta personel Departemen Human Resources

Development dan Internal Auditor PT (Persero) Angkasa Pura II Kantor

Pusat Soekarno-Hatta yang telah memberikan kesempatan kepada

penulis untuk melakukan penelitian dan memperoleh data dan informasi

yang diperlukan untuk penulisan skripsi ini.

ii

4. Keluargaku tercinta, Mami atas doa dan cinta yang selalu menyertai

penulis serta kakak-kakakku atas segala dukungan, doa dan perhatian

yang diberikan tanpa henti kepada penulis.

5. Belinda, Hani, Indri, Unyil, Nanis, Ratna, Mbak Ika, Mbak Ana, dan Putri

serta teman-teman yang tidak dapat disebutkan satu-persatu dan pihak-

pihak lain yang sudah ikut memberikan dukungan dan doa bagi penulis.

Penulis menyadari sepenuhnya bahwa baik isi maupun bentuk pada

skripsi ini tak lepas dari kekurangan yang timbul karena keterbatasan

kemampuan, pengetahuan dan pengalaman penulis. Oleh karena itu, setiap

saran maupun kritik yang sifatnya membangun untuk skripsi ini merupakan

sumbangan yang berguna bagi penulis di kemudian hari.

Akhir kata, dengan menyadari segala keterbatasan yang ada, penulis

berharap agar skripsi ini dapat memberikan manfaat bagi pembaca.

Penulis,

Veronica Sekar Danu Astri

iii

DAFTAR ISI Kata Pengantar ................................................................................... i Daftar Isi ............................................................................................ . iii Daftar Tabel ......................................................................................... v Abstrak ................................................................................................ vi BAB I. PENDAHULUAN ................................................................... 1 1.1 Latar Belakang Masalah ................................................ 1 1.2 Pembatasan dan Rumusan Masalah ............................. 4 1.2.1 Pembatasan Masalah ............................................ 4 1.2.2 Rumusan Masalah ................................................ 4 1.3 Tujuan dan Manfaat Penelitian ...................................... 5 1.4 Sistematika Pembahasan ............................................... 5 BAB II. TINJAUAN LITERATUR ..................................................... 8 2.1 Audit Secara Umum ....................................................... 8 2.1.1 Pengertian Audit .................................................... 8 2.1.2 Jenis-jenis Audit .................................................... 9 2.1.3 Tujuan dan Manfaat Audit ..................................... 11 2.2 Audit Manajemen ........................................................... 15 2.2.1 Definisi Audit Manajemen ...................................... 15 2.2.2 Jenis Audit Manajemen ......................................... 17 2.2.3 Tujuan dan Manfaat Audit Manajemen .................. 17 2.2.4 Perbedaan Audit Finansial dengan Audit Manajemen ........................................................... 19 2.3 Manajemen Sumber Daya Manusia .............................. 22 2.3.1 Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia .......... 22 2.3.2 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia .......... 23 2.4 Pengendalian Intern ....................................................... 27 2.4.1 Pengertian Pengendalian Intern ........................... 28 2.4.2 Tujuan Pengendalian Intern .................................. 30 2.4.3 Unsur-unsur Pengendalian Intern ......................... 31 2.4.4 Hubungan Pengendalian Intern dengan Audit Manajemen ........................................................... 35 2.4.5 Pengendalian Intern atas Fungsi Sumber Daya Manusia ................................................................ 37 2.5 Audit Manajemen atas Fungsi Sumber Daya Manusia .. 38 2.5.1 Definisi Audit Manajemen atas Fungsi Sumber Daya Manusia ................................................................ 38 2.5.2 Manfaat Audit Manajemen atas Fungsi Sumber Daya Manusia ........................................................ 39 2.5.3 Langkah-langkah dalam Proses Audit Manajemen Sumber Daya Manusia ......................................... 40 2.6 Konsep Penilaian Kinerja ............................................... 41

iv

2.6.1 Pengertian Penilaian Kinerja ................................. 41 2.6.2 Tujuan Penilaian Kinerja ........................................ 43 2.6.3 Pihak yang Melakukan Penilaian Kinerja ............... 44 2.6.4 Obyek yang Dinilai dalam Penilaian Kinerja Karyawan ............................................................... 45 2.6.5 Metode Penilaian Kinerja Karyawan ..................... 46 BAB III. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ................................. 54 3.1 Latar Belakang Perusahaan .......................................... 54 3.2 Struktur Organisasi Serta Uraian Jabatan ................... 54 3.3 Kegiatan Usaha Perusahaan ........................................ 75 3.4 Kebijakan-kebijakan yang Berhubungan dengan Penilaian Kinerja Karyawan Individu Perusahaan ......................... 76 BAB IV. PEMBAHASAN ................................................................... 81 4.1 Tujuan Audit Manajemen atas Fungsi Penilaian Kinerja Individu Karyawan ........................................................... 81 4.2 Pelaksanaan Audit Manajemen ..................................... 82 4.2.1 Evaluasi atas Proses Penilaian Kinerja Karyawan Individu ................................................................... 82 4.2.2 Evaluasi atas Program Audit Penilaian Kinerja Individu Karyawan Perusahaan ............................. 87 4.2.3 Evaluasi atas Sistem Pengendalian Intern Perusahaan ............................................................ 90 4.2.4 Kekuatan dan Kelemahan Sistem Pengendalian Intern Perusahaan ................................................. 101 BAB V. SIMPULAN DAN SARAN .................................................... 103 5.1 Simpulan ........................................................................ 103 5.2 Saran .............................................................................. 105 Lampiran ............................................................................................. 107 Daftar Pustaka ................................................................................... 109

v

DAFTAR TABEL 2.1 Perbedaan Antara Audit Keuangan (Financial Audit)

dan Audit Manajemen (Management Audit) ............................. 20 4.1 Questionaire Audit Manajemen ............................................... 92

vi

ABSTRAK Keberhasilan jalannya suatu perusahaan tidak terlepas dari peran

penting sumber daya manusia yang ada dalam perusahaan. Dalam rangka

mencapai tujuan perusahaan tersebut, maka sumber daya manusia yang

ada harus dinilai melalui program penilaian kinerja yang dijalankan

perusahaan. Tujuan penulisan skripsi ini adalah untuk mengevaluasi

efektivitas program penilaian kinerja yang diterapkan pada PT (Persero)

Angkasa Pura II Kantor Pusat Soekarno-Hatta yang bergerak dalam bidang

jasa kebandarudaraan.

Adapun metode yang digunakan untuk menyusun analisa adalah

dengan menggunakan internal control questionaire untuk mendapat

gambaran umum mengenai pelaksanaan program penilaian kinerja individu

karyawan yang ada dalam perusahaan dan melakukan test ketaatan

(compliance test) atas hasil kuesioner tersebut serta melihat tata cara

penilaian kinerja.

Berdasarkan data yang diperoleh, penulis berkesimpulan bahwa

secara umum program penilaian kinerja yang diterapkan perusahaan sudah

cukup efektif. Namun masih ada beberapa kekurangan yang perlu

diperbaiki, satu diantaranya adalah tidak adanya penilaian kinerja atas

eksekutif puncak perusahaan, maka saran yang dapat diberikan penulis

adalah perlu diadakan penilaian kinerja terhadap para eksekutif puncak

karena mereka memegang peranan penting dalam perusahaan. Selain itu,

vii

penulis juga berpendapat bahwa akan lebih baik lagi jika perusahaan

melibatkan independent consultant (evaluator) dalam melakukan penilaian

demi menjamin tingkat independensi dalam penilaian.

8

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Adalah sebuah kenyataan yang tidak dapat dipungkiri bahwa dalam

dunia usaha yang melaju pesat menuntut suatu perusahaan untuk

menghadapi persaingan ketat dengan perusahaan lain. Untuk menghadapi

beratnya tekanan persaingan tersebut hendaknya perusahaan berusaha

meningkatkan kualitas sumber daya manusianya. Hanya sumber daya

manusia yang handal dan prestatiflah yang dapat menjadi keunggulan

kompetitif bagi suatu perusahaan untuk mendapatkan manfaaat dari era

globalisasi sekarang ini.

Dengan demikian keberhasilan jalannya suatu perusahaan tidak

terlepas dari peran penting sumber daya manusia yang ada dalam

perusahaan. Dimana peran sumber daya manusia dalam perusahaan atau

organisasi terutama yang bergerak dalam bidang komersial sangat besar

dalam mempertahankan kelangsungan hidup perusahaan dan memperoleh

laba yang maksimal. Hal ini terlihat dari tingkat performansi dari para

karyawannya dalam rangka mencapai tingkat produktivitas yang tinggi dan

laba yang maksimal.

Dalam rangka mencapai tujuan perusahaan tersebut, maka sumber

daya manusia yang ada harus dinilai apakah cukup memadai. Untuk

menjamin bahwa perusahaan telah memiliki sumber daya manusia yang

9

dapat mendukung kegiatan operasinya maka perlu diadakan program

penilaian kinerja agar dapat mengetahui seberapa produktif seorang

karyawan dan apakah kinerja karyawan tersebut dapat lebih efektif di masa

yang akan datang.

Penilaian kinerja dilakukan pada akhir kurun waktu (periode) yang

ditetapkan, yaitu membandingkan antara hasil yang sebenarnya diperoleh

dengan yang direncanakan. Dengan kata lain, mana sasaran-sasaran yang

telah dicapai sepenuhnya (100%), mana yang di atas standar (target), dan

mana yang di bawah target atau tidak tercapai penuh.

Penilaian hasil atau prestasi sendiri akan menjadi lebih baik apabila

dilakukan oleh atasan dan bawahan melalui sistem informasi yang sudah

berjalan atau melalui sistem pelaporan yang sudah berjalan yang dilengkapi

dengan analisa faktor-faktor yang membantu atau menghambat tercapainya

prestasi, bila itulah yang terjadi. Faktor-faktor yang menghambat itu sendiri

diidentifikasi sebagai sebab terjadinya penyimpangan (variance) dari

sasaran atau target yang telah ditetapkan terlebih dahulu. Oleh sebab itu,

perlu dicarikan solusi agar pada periode berikutnya tidak muncul atau tidak

terjadi lagi.

Hasil penilaian tersebut termasuk penyimpangan yang ditemukan dan

faktor-faktor yang mempengaruhi tercapainya hasil nantinya akan digunakan

karyawan sebagai rujukan selama periode yang akan datang, dan oleh

bagian sumber daya manusia digunakan bagi program-program lainnya,

seperti kenaikan gaji, pembagian bonus, promosi pegawai atau untuk

10

kepentingan alih tugas di masa depan, penyusunan program pelatihan, dan

lain-lain. Hasil yang didapat dari program penilaian kinerja ini pun dapat

ditindaklanjuti yaitu dengan pelatihan, bimbingan, mutasi, dan lain-lain. Oleh

karena itu, program pelatihan kinerja khususnya terhadap karyawan mutlak

diperlukan demi tercapainya tujuan-tujuan yang telah ditetapkan oleh suatu

perusahaan.

Permasalahan yang timbul adalah apakah program penilaian kinerja

yang dijalankan perusahaan telah cukup efektif dan efisien. Dalam rangka

memastikan bahwa tujuan perusahaan tang telah ditetapkan manajemen

dapat tercapai dengan baik maka diperlukan suatu audit manajemen. Audit

manajemen membandingkan antara kebijakan dan prosedur yang telah

ditetapkan dengan pelaksanaannya.

Dalam hubungannya dengan bidang sumber daya manusia

khususnya program penilaian kinerja, audit manajemen berusaha manilai

efisiensi dan efektivitas program penilaian kinerja yang dilaksanakan

perusahaan dalam rangka menilai apakah sumber daya manusia yang

tersedia telah sesuai dengan standar yang diharapkan perusahaan.

Dilatarbelakangi oleh uraian di atas, penulis merasa tertarik untuk

menyususn skripsi dengan judul “Audit Manajemen atas Fungsi Penilaian

Kinerja Individu Karyawan pada PT (Persero) Angkasa Pura II Kantor

Pusat Soekarno-Hatta.”

11

1.2 Pembatasan dan Rumusan Masalah

1.2.1 Pembatasan Masalah

Sesuai dengan judul yang telah dipilih, penulis akan membahas

mengenai manajemen sumber daya manusia. Mengingat akan luasnya

ruang lingkup kegiatan fungsi manajemen sumber daya manusia, maka

penulis hanya akan membahas masalah penilaian kinerja individu karyawan

saja khususnya dalam kebijakan-kebijakan yang sudah ditetapkan oleh

perusahaan.

1.2.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah dijelaskan di atas maka

penulis dapat merumuskan pembatasan masalah sebagai berikut:

1. Apakah program penilaian kinerja yang dijalankan perusahaan

sudah baik dan sesuai dengan kebijakan yang ditetapkan oleh

perusahaan sehingga tujuan yang diharapkan oleh perusahaan

dapat tercapai secara optimal?

2. Apakah Fungsi Penilaian Kinerja Individu Karyawan pada PT

(Persero) Angkasa Pura II Kantor Pusat Soekarno-Hatta memiliki

pengaruh terhadap kinerja karyawan perusahaan?

12

1.3 Tujuan dan Manfaat Penelitian

Skripsi ini berisis penelitian yang bertujuan untuk menganalisa

efektivitas dari fungsi penilaian kinerja individu karyawan pada PT (Persero)

Angkasa Pura II Kantor Pusat Soekarno-Hatta.

Skripsi ini juga diharapkan memiliki manfaat sebagai berikut:

1. Untuk pihak perusahaan, skripsi ini diharapkan dapat bermanfaat

dalam menilai, dan bila memungkinkan, meningkatkan efektivitas

dari fungsi penilaian kinerja individu karyawan perusahaan

tersebut.

2. Untuk pembaca, semoga skripsi ini dapat menambah wawasan

para pembaca.

3. Untuk penulis, skripsi ini merupakan penelitian yang berguna

untuk memenuhi syarat menyelesaikan studi untuk mendapatkan

gelar sarjana. Selain itu, diharapkan dapat mengembangkan

pengetahuan, wawasan dan daya pikir penulis.

1.4 Sistematika Pembahasan

Skripsi ini memuat pembahasan yang dibagi dalam lima bab yang

terdiri atas:

BAB I: PENDAHULUAN

Di dalam bab ini diuraikan tentang latar belakang masalah,

pembatasan dan rumusan masalah, tujuan dan manfaat penelitian,

13

dan sistematika pembahasan mengenai garis besar dari apa yang

diterangkan dalam bab-bab berikutnya.

BAB II: TINJAUAN LITERATUR

Dalam bab ini diuraikan secara teoritis mengenai:

- Subbab I mengenai audit secara umum yang berisi pengertian,

jenis-jenis serta tujuan dan manfaat audit.

- Subbab II mengenai audit manajemen yang berisi pengertian,

jenis, tujuan dan manfaat, serta perbedaannya dengan audit

finansial.

- Subbab III mengenai konsep dasar permasalahan yang

menguraikan pengertian sumber daya manusia dan fungsi

manajemen sumber daya manusia.

- Subbab IV menguraikan mengenai sistem pengendalian intern

mencakup pengertian, tujuan dan unsur-unsur pengendalian

intern serta hubungannya dengan audit manajemen dan fungsi

sumber daya manusia.

- Subbab V menguraikan mengenai audit manajemen atas fungsi

sumber daya manusia.

- Subbab VI menguraikan mengenai konsep penilaian kinerja.

BAB III: GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

Dalam bab ini akan diuraikan mengenai latar belakang perusahaan,

struktur organisasi beserta uraian tugasnya, kegiatan perusahaan

14

dan kebijakan-kebijakan yang berhubungan dengan penilaian

kinerja individu karyawan perusahaan.

BAB IV: PEMBAHASAN

Dalam bab ini akan diuraikan tujuan audit manajemen atas fungsi

penilaian kinerja karyawan dan pelaksanaan audit manajemen atas

fungsi tersebut.

BAB V: SIMPULAN DAN SARAN

Dalam bab ini dikemukakan simpulan atas pembahasan sebelumnya

dan memberikan saran dari analisis yang telah dilakukan. Dan

diharapkan saran tersebut dapat berguna bagi perusahaan.

15

BAB II

TINJAUAN LITERATUR

2.1 Audit Secara Umum

Auditing sekarang ini banyak diartikan sebagai pemeriksaan atas

laporan keuangan suatu perusahaan untuk menilai kewajaran posisi

keuangan, hasil usaha, perubahan ekuitas dan laporan arus kas yang

disajikan dalam laporan keuangan dan untuk menilai apakah laporan

keuangan tersebut telah disusun berdasarkan prinsip-prinsip akuntansi yang

berlaku umum.

Namun demikian kegiatan auditing terus berkembang tidak hanya

terbatas pada penilaian atas kewajaran penyajian data keuangan pada

laporan keuangan saja melainkan juga mencakup penilaian terhadap aspek

ekonomis, efisiensi dan efektivitas dari berbagai fungsi yang ada dalam

perusahaan yang turut berperan dalam berbagai kegiatan operasional

perusahaan.

2.1.1 Pengertian Audit

Berikut ini merupakan pengertian audit seperti yang ditulis oleh

Sukrisno Agoes dalam bukunya yang berjudul Auditing (Pemeriksaan

Akuntan) Oleh Kantor Akuntan Publik (2004, jilid 1, halaman 1), ”Suatu

proses sistimatis untuk secara objektif mendapatkan dan mengevaluasi bukti

mengenai asersi tentang kegiatan-kegiatan dan kejadian-kejadian ekonomi

16

untuk meyakinkan tingkat keterkaitan antara asersi tersebut dan kriteria

yang telah ditetapkan dan mengkomunikasikan hasilnya kepada pihak-pihak

yang berkepentingan.”

Kemudian didalam buku yang sama, Sukrisno Agoes (2004, jilid 1,

halaman 3) menuliskan pengertian audit sebagai, ”Suatu pemeriksaan yang

dilakukan secara kritis dan sistimatis, oleh pihak yang independen, terhadap

laporan keuangan yang telah disusun oleh manajemen, beserta catatan-

catatan pembukuan dan bukti-bukti pendukungnya, dengan tujuan untuk

dapat memberikan pendapat mengenai kewajaran laporan keuangan

tersebut.”

Arens, Elder, dan Beasley dalam buku yang berjudul Auditing and

Assurance Services An Integrated Approach (2003, edisi kesembilan,

halaman 11) juga menyatakan, “Auditing is the accumulation and evaluation

of evidence about information to determine and report on the degree of

correspondence between the information and established criteria.” Artinya,

Auditing adalah kegiatan mengumpulkan dan mengevaluasi bahan bukti

mengenai informasi untuk menetapkan dan melaporkan apakah bahan bukti

yang diperoleh sesuai dengan kriteria yang telah ditetapkan.

2.1.2 Jenis-jenis Audit

Ditinjau dari luasnya pemeriksaan, audit dapat dibedakan atas:

1. Pemeriksaan Umum (General Audit)

17

Suatu pemeriksaan umum atas laporan keuangan yang dilakukan

oleh KAP independen dengan tujuan untuk bisa memberikan

pendapat mengenai kewajaran laporan keuangan secara

keseluruhan.

2. Pemeriksaan Khusus (Special Audit)

Suatu pemeriksaan terbatas (sesuai dengan permintaan auditee)

yang dilakukan oleh KAP yang independen, dan pada akhir

pemeriksaannya auditor tidak perlu memberikan pendapat

terhadap kewajaran laporan keuangan secara keseluruhan.

Pendapat yang diberikan terbatas pada pos atau masalah tertentu

yang diperiksa, karena prosedur audit yang dilakukan juga

terbatas.

Apabila ditinjau dari jenis pemeriksaan, audit dapat dibedakan atas:

1. Management Audit

Suatu pemeriksaan terhadap kegiatan operasi suatu perusahaan,

termasuk kebijakan akuntansi dan kebijakan operasional yang

telah ditentukan oleh manajemen, untuk mengetahui apakah

kegiatan operasi tersebut sudah dilakukan secara efektif, efisien

dan ekonomis. Pendekatan audit yang biasa dilakukan adalah

menilai efisiensi, efektivitas dan keekonomisan dari masing-masing

fungsi yang terdapat dalam perusahaan.

2. Compliance Audit

18

Pemeriksaan yang dilakukan untuk mengetahui apakah

perusahaan sudah mentaati peraturan-peraturan dan kebijakan-

kebijakan yang berlaku, baik yang ditetapkan oleh pihak intern

perusahaan (manajemen, dewan komisaris) maupun pihak ekstern

(pemerintah, Bapepam, Bank Indonesia, Direktorat Jenderal Pajak,

dan lain-lain). Pemeriksaan dapat dilakukan baik oleh KAP maupun

Bagian Internal Audit.

3. Internal Audit

Pemeriksaan yang dilakukan oleh Bagian Internal Audit

perusahaan, baik terhadap laporan keuangan dan catatan

akuntansi perusahaan, maupun ketaatan terhadap kebijakan

manajemen yang telah ditentukan. Laporan internal auditor berisi

temuan pemeriksaan (audit findings) mengenai penyimpangan dan

kecurangan yang ditemukan, kelemahan pengendalian intern,

beserta saran-saran perbaikannya (recommendations).

4. Computer Audit

Pemeriksaan oleh KAP terhadap perusahaan yang memproses

data akuntansinya dengan menggunakan EDP (Electronic Data

Processing) System.

2.1.3 Tujuan dan Manfaat Audit

Berikut ini merupakan tujuan audit menurut jenisnya:

1. Tujuan audit laporan keuangan

19

a. Menentukan apakah laporan keuangan suatu perusahaan

secara keseluruhan telah disajikan secara wajar, sesuai

dengan prinsip akuntansi yang berlaku umum.

b. Menentukan apakah perusahaan telah mengikuti peraturan

dan hukum untuk transaksi dan peristiwa yang memiliki

dampak material terhadap laporan keuangan.

c. Memberikan pendapat atas laporan keuangan yang diaudit.

2. Tujuan audit manajemen

a. Menelaah prosedur dan metode yang digunakan perusahaan

untuk menilai efisiensi dan efektivitasnya.

b. Melakukan evaluasi terhadap ekonomisasi, efisiensi dan

efektivitas penggunaan sumber daya.

c. Menemukan sebab-sebab tidak tercapainya efisiensi dan

efektivitas usaha.

d. Melaporkan hasil audit, memberikan rekomendasi tindakan

perbaikan, serta meminta tanggapan dari pihak manajemen

perusahaan yang diaudit.

3. Tujuan audit ketaatan

a. Mempertimbangkan apakah pihak yang diaudit (auditee) telah

mengikuti prosedur atau aturan tertentu yang telah ditetapkan

oleh pihak yang memiliki otoritas lebih tinggi.

b. Menilai apakah karyawan telah bekerja sesuai dengan

kebijakan yang telah digariskan oleh manajemen.

20

c. Memberikan laporan tentang kesesuaian antara pelaksanaan

kegiatan dengan kebijakan yang telah ditetapkan.

Manfaat yang dapat diperoleh dari pelaksanaan audit yang sesuai

dengan standar audit yang berlaku umum, dapat dirasakan oleh tiga

kelompok dasar yang berbeda, yaitu:

1. Pihak yang diaudit

2. Para anggota lain dalam dunia usaha

3. Badan-badan pemerintah serta mereka yang bergerak di bidang

hukum.

Bagi pihak yang diaudit (auditee), manfaat yang diperoleh antara

lain:

1. Meningkatkan kredibilitas laporan keuangan yang diaudit.

2. Menemukan dan mengurangi kecurangan yang mungkin dilakukan

oleh pihak manajemen dan karyawan.

3. Dengan diauditnya laporan keuangan, membuka kemungkinan

bagi masuknya sumber dana dari luar.

4. Audit yang dilakukan secara independen sering kali menyingkap

penyimpangan yang terjadi dalam laporan keuangan auditee.

Selain itu manfaat audit bagi pihak lain dalam dunia usaha adalah

sebagai berikut:

1. Memberikan keyakinan kepada pihak kreditur dalam mengambil

keputusan yang berkaitan dengan pemberian bantuan kredit.

21

2. Memberikan dasar yang dapat dipercaya oleh para investor untuk

menilai kegiatan investasi yang dilakukan perusahaan.

3. Meyakinkan pada perusahaan asuransi dalam menyelesaikan

klaim atas kerugian yang mungkin untuk diasuransikan.

4. Memberikan dasar bagi serikat buruh dan auditee untuk

menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan upah dan

tunjangan.

5. Menyediakan dasar dalam menentukan syarat penjualan,

pembelian maupun penggabungan perusahaan bagi pembeli dan

penjual.

6. Pelanggan atau klien memperoleh dasar yang memadai untuk

dilakukannya penilaian terhadap profitabilitas dan rentabilitas

perusahaan serta efisiensi operasi dan keadaan keuangannya.

Manfaat bagi badan-badan pemerintah serta badan yang bergerak di

bidang hukum:

1. Memberikan tahap kepastian yang independen tentang

kecermatan dan keandalan laporan keuangan.

2. Memberikan dasar yang independen kepada mereka yang

bergerak di bidang hukum untuk mengurus harta warisan dan

harta titipan, menyelesaikan masalah kebangkrutan dan

insolvensi dalam menentukan pelaksanaan perjanjian

persekutuan dengan cara yang semestinya.

22

2.2 Audit Manajemen

2.2.1 Definisi Audit Manajemen

Audit manajemen merupakan pemeriksaan yang berhubungan

dengan masalah-masalah bukan keuangan. Audit manajemen secara

keseluruhan adalah untuk mengevaluasi keberhasilan dan efisiensi pada

perusahaan dan pada akhirnya diharapkan mampu meningkatkan atau

memaksimalkan efektivitas dan efisiensi perusahaan tersebut.

Penulis akan memberikan beberapa definisi dari para ahli untuk

menjelaskan pengertian dari audit manajemen.

1. Sukrisno Agoes dalam bukunya Auditing (Pemeriksaan Akuntan) Oleh

Kantor Akuntan Publik (2004, jilid 2, halaman 175):

Management audit, disebut juga operational audit, functional audit,

systems audit, adalah suatu pemeriksaan terhadap kegiatan operasi

suatu perusahaan, termasuk kebijakan akuntansi dan kebijakan

operasional yang telah ditentukan oleh manajemen, untuk

mengetahui apakah kegiatan operasi tersebut sudah dilakukan

secara efektif, efisien, dan ekonomis.

2. Menurut Alvin A. Arens dan James K. Loebbecke dalam buku yang

berjudul Auditing: An Integrated Approach (2000, edisi kedelapan,

halaman 12), “Management audit is a review of any parts of an

organization’s operating procedures and method for the purpose of

evaluating efficiency and effectiveness.”

Definisi tersebut dapat diterjemahkan sebagai berikut:

23

audit manajemen adalah suatu proses review atas suatu bagian dari

prosedur dan metode operasi dari sebuah organisasi yang bertujuan

untuk mengevaluasi masalah efisiensi dan efektivitas.

3. Menurut The Institute of Internal Auditor (IIA) yang dikutip oleh William C.

Boynton, Raymond N. Johnson, dan Walter G. Kell (Modern Auditing,

2001, edisi ketujuh, halaman 987), “Operational Auditing is a systematic

process of evaluating an organization’s effectiveness, efficiency, and

economy of operations under management’s control and reporting to

appropriate persons the results of the evaluation along with

recommendations for improvement.” Artinya, audit operasional adalah

suatu proses yang sistematis untuk mengevaluasi efektivitas, efisiensi,

dan ekonomis dari operasi suatu organisasi dibawah pengendalian

manajemen dan melaporkan hasil-hasil dari evaluasi kepada orang yang

berkepentingan dengan memberikan rekomendasi-rekomendasi untuk

perbaikan.

Dari definisi-definisi di atas dapat disimpulkan bahwa audit

manajemen merupakan suatu evaluasi atas fungsi-fungsi dalam perusahaan

untuk menilai efisiensi, efektivitas dan ekonomisasi perusahaan atas sumber

daya yang dimilikinya, yang disertai dengan berbagai rekomendasi untuk

perbaikan.

24

2.2.2 Jenis Audit Manajemen

Berikut ini adalah tiga kategori audit manajemen, yaitu:

1. Audit Fungsional (Functional Audit)

Audit fungsional adalah audit yang dilakukan atas aktivitas tertentu

dalam perusahaan, seperti: marketing, purchase, finance,

production. Audit fungsional berhubungan dengan satu atau fungsi

yang lebih banyak dalam suatu organisasi, sehingga

memungkinkan adanya spesialisasi oleh auditor.

2. Audit Organisasi (Organizational Audit)

Audit organisasi adalah audit yang dilaksanakan pada unit

organisasi keseluruhan, seperti: departemen, cabang, atau anak

perusahaan, untuk menilai apakah fungsi-fungsi dalam organisasi

sudah berinteraksi secara efisien dan efektif.

3. Penugasan Khusus (Special Assignment)

Penugasan khusus merupakan audit khusus yang diminta oleh

pihak manajemen. Contoh dari penugasan khusus misalnya untuk

menyelidiki sebab-sebab penurunan kualitas produk atau jasa,

penyelidikan praktek-praktek kecurangan dan sebagainya.

2.2.3 Tujuan dan Manfaat Audit Manajemen

Audit manajemen mempunyai beberapa tujuan umum seperti yang

ditulis oleh Sukrisno Agoes dalam bukunya yang berjudul Auditing

25

(Pemeriksaan Akuntan) Oleh Kantor Akuntan Publik (2004, jilid 2, halaman

175) berikut ini:

1. Untuk menilai kinerja (performance) dari manajemen dan berbagai

fungsi dalam perusahaan.

2. Untuk menilai apakah berbagai sumber daya (manusia, mesin,

dana, harta lainnya) yang dimiliki perusahaan telah digunakan

secara efisien dan ekonomis.

3. Untuk menilai efektivitas perusahaan dalam mencapai tujuan

(objective) yang telah ditetapkan oleh top management.

4. Untuk dapat memberikan rekomendasi kepada top management

untuk memperbaiki kelemahan-kelemahan yang terdapat dalam

penerapan pengendalian intern, sistem pengendalian manajemen,

dan prosedur operasional perusahaan, dalam rangka

meningkatkan efisiensi, efektivitas, keekonomisan dan efektivitas

dari kegiatan operasional perusahaan.

Tujuan dari audit manajemen dapat tercapai apabila ada kerja sama

antara auditor dengan pihak manajemen karena peningkatan efisiensi dan

efektivitas pemeriksaan tergantung pada kualitas pemeriksaan serta

tanggapan manajemen. Tetapi yang lebih berperan penting adalah

tanggapan manajemen karena sebaik apapun pemeriksaan yang dilakukan,

tanpa adanya tanggapan dan keputusan manajemen maka tujuan untuk

peningkatan efektivitas dan efisiensi tidak dapat tercapai.

26

Sedangkan manfaat dari audit manajemen menurut Amin Widjaja

Tunggal (Audit Manajemen Kontemporer, 1995, edisi pertama, halaman 14)

adalah sebagai berikut:

1. Memberi informasi operasi yang relevan dan tepat waktu untuk

pengambilan keputusan.

2. Membantu manajemen dalam mengevaluasi catatan, laporan-

laporan, dan pengendalian.

3. Memastikan ketaatan terhadap kebijakan manajerial yang

ditetapkan, rencana-rencana, prosedur serta persyaratan peraturan

pemerintah.

4. Mengidentifikasi area masalah potensial pada tahap dini untuk

menentukan tindakan preventif yang akan diambil.

5. Menilai ekonomisasi dan efisiensi penggunaan sumber daya

termasuk memperkecil pemborosan.

6. Menilai efektivitas dalam mencapai tujuan dan sasaran perusahaan

yang telah ditetapkan.

7. Menyediakan tempat pelatihan untuk personil dalam seluruh fase

operasi perusahaan.

2.2.4 Perbedaan Audit Finansial dengan Audit Manajemen

Perbedaan utama antara audit finansial dengan audit manajemen

adalah terletak pada tujuannya. Audit finansial bertujuan menilai apakah

data-data keuangan dalam laporan keuangan telah disajikan secara wajar

27

dan sesuai dengan prinsip akuntansi yang berlaku umum, sedangkan audit

manajemen bertujuan menilai fungsi perusahaan apakah telah beroperasi

secara efektif dan efisien sehingga tidak terjadi pemborosan sumber daya

perusahaan, serta memberikan saran-saran perbaikan kepada manajemen.

Dibawah ini merupakan Tabel 2.1 yang menyajikan beberapa perbedaan

antara audit keuangan (financial audit) dan audit manajemen (management

audit).

TABEL 2.1: Perbedaan Antara Audit Keuangan (Financial Audit) dan Audit

Manajemen (Management Audit) Karakteristik Audit Keuangan Audit Manajemen

1. Tujuan

2. Ruang lingkup

3. Orientasi

4. Standar

Menyatakan pendapat

tentang laporan

keuangan dan menilai

sistem pengendalian

akuntansi dalam menjaga

keamanan aktiva

perusahaan.

Data/ catatan keuangan

Urusan keuangan dalam

periode yang sudah lalu.

Prinsip-prinsip akuntansi

Menilai dan

meningkatkan/

keefektifan pengelolaan.

Operasi atau fungsi

Urusan operasional

yang sudah lalu,

sekarang, dan yang

akan datang.

Prinsip-prinsip

28

penilaian

5. Metode

6. Presisi

7. Penerima

8. Realisasi

9. Keharusan

10. Sejarah

11. Katalisator

12. Frekuensi

yang berlaku umum.

Standar-standar audit

yang berlaku umum.

Absolut

Terutama pihak luar

pemegang saham,

pemerintah, publik.

Aktual

Diharuskan oleh Undang-

undang/ peraturan.

Sudah berusia lama.

Tradisi

Teratur- paling sedikit per

tahun.

manajemen operasi.

Teknik-teknik

manajemen operasi.

Relatif

Biasanya intern-

umumnya pimpinan.

Potensial

Tidak harus-terutama

merupakan prerogatif

pimpinan.

Belum lama, berkaitan

dengan adanya systems

approach.

Terutama permintaan

pimpinan.

Periodik, tetapi

kebanyakan saatnya

tidak tertentu/ tegas.

Sumber: Amin Widjaja Tunggal, Audit Operasional (Suatu Pengantar), Harvarindo, 2001, halaman 18

29

2.3 Manajemen Sumber Daya Manusia

2.3.1 Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia

Tujuan organisasi yang telah ditetapkan oleh perusahaan tidak

mungkin dapat tercapai tanpa adanya sumber daya yang diperlukan dan

manusia tentunya termasuk dalam sumber daya. Manajemen sumber daya

manusia (human resource management) merupakan bagian dari proses

pencapaian tujuan organisasi, yang menentukan orang-orang yang

dibutuhkan oleh perusahaan, serta bagaimana mendapatkan,

menggunakan, dan mengelola sumber daya manusia tersebut. Manajemen

sumber daya manusia juga harus diintegrasikan dengan proses manajemen

lainnya.

Berikut ini beberapa definisi manajemen sumber daya manusia:

1. Menurut John M. Invancevich dan Lee Soo Hoon (Human Resources

Management in Asia, 2002, edisi pertama, halaman 4), “Human

Resource Management is used to describe the function that concern

people (the employee). Human Resource Management is the function

performed in organization that facilitates the most effective use of people

(employee) to achieve organizational and individual goals.”

Yang dapat diartikan sebagai berikut:

Istilah manajemen sumber daya manusia sering digunakan untuk

menjelaskan fungsi yang berhubungan dengan orang (karyawan).

Manajemen sumber daya manusia adalah suatu fungsi di dalam suatu

30

organisasi yang memfasilitasi penggunaan orang (karyawan) secara

efektif untuk mencapai tujuan organisasi dan individu.

2. Barry Cushway dalam bukunya Human Resources Management,

Published in association with Price, Waterhouse, Coopers (1999,

halaman 6) mendefinisikan human resource management sebagai, “A

range of strategies, processes and activities designed to support

corporate objectives by integrating the needs of organization and the

individuals that compromise it.”

Definisi di atas dapat diterjemahkan sebagai berikut:

Manajemen sumber daya manusia adalah suatu rangkaian strategis,

proses dan kegiatan yang dirancang untuk mendukung tercapainya

tujuan perusahaan dengan mengintegrasikan kebutuhan-kebutuhan

perusahaan dan individu-individu yang mengkompromasikannya.

2.3.2 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Fungsi departemen personalia dapat dibagi ke dalam empat fungsi

dasar:

1. Fungsi Staffing

Fungsi ini berisikan aktivitas yang berhubungan dengan pencarian

dan perekrutan tenaga kerja. Aktivitas dalam fungsi ini mencakup:

a. Perencanaan strategis bidang sumber daya manusia

Sebelum proses pencarian tenaga kerja, maka manajemen

harus membuat perencanaan tenaga kerja. Aktivitas ini

31

mencakup kegiatan mendefinisikan kualifikasi dari tenaga kerja

yang dibutuhkan perusahaan. Tujuan dari perusahaan turut

mempengaruhi perubahan struktural yang ada dalam

organisasi yang mempengaruhi terhadap kebutuhan tugas,

bagaimana individu dikelompokkan, dan lain-lain.

b. Proses perekrutan

Perekrutan merupakan aktivitas yang dirancang untuk mencari

pelamar yang potensial sesuai dengan pembatasan tenaga

kerja, pasar tenaga kerja.

c. Proses seleksi

Setelah proses perekrutan maka masuk kedalam proses

seleksi. Kegiatan utama dari proses seleksi adalah untuk

menempatkan pegawai yang kompeten ke dalam perusahaan.

2. Fungsi Pelatihan dan Pengembangan

Aktivitas dalam fungsi ini berhubungan dengan membantu

pegawai untuk mengembangkan keahlian, pengetahuan dan

kemampuannya secara up to date. Aktivitas dalam fungsi ini

mencakup:

a. Pelatihan pegawai

Pelatihan pegawai dirancang untuk membantu pegawai dalam

memperoleh keahlian yang lebih baik untuk melaksanakan

pekerjaan mereka. Fokus dari pelatihan pegawai adalah pada

32

kebutuhan akan kemampuan untuk melaksanakan

pekerjaannya saat ini.

b. Pengembangan pegawai

Dirancang untuk membantu organisasi untuk memastikan

bahwa kebutuhan tenaga kerja dimasa yang akan datang

dapat dipenuhi secara internal. Fokusnya adalah pada posisi

dimasa depan dalam organisasi dimana diperlukan kompetensi

tambahan.

c. Pengembangan karir

Dirancang untuk membantu pegawai memajukan pekerjaan

mereka. Fokusnya adalah menyediakan informasi dan

tindakan yang dibutuhkan untuk membantu pegawai mencapai

tujuan dari karir mereka. Bagaimanapun pengembangan karir

merupakan tanggung jawab individu bukan perusahaan.

d. Pengembangan organisasi

Pengembangan organisasi berhubungan dengan

memfasilitasikan perubahan sistem dalam organisasi.

Fokusnya adalah untuk mengganti tingkah laku dan nilai-nilai

dalam perusahaan sesuai dengan arahan strategi organisasi

yang baru.

3. Fungsi Motivasi

33

Aktivitas pada fungsi ini berhubungan dengan membantu pegawai

agar bekerja pada tingkat kinerja yang tinggi. Aktivitas pada

fungsi ini mencakup:

a. Teori motivasi dan design pekerjaan

Kinerja pegawai pada suatu organisasi mencakup dua hal yaitu

kemampuan dan kemauan untuk melaksanakan suatu

pekerjaan. Jadi dalam melaksanakan suatu pekerjaan pegawai

harus memiliki kemampuan dan keahlian yang sesuai dengan

pekerjaannya. Hal ini dapat dicapai dengan mendefinisikan

dengan benar kebutuhan pekerjaan, mencocokkan pelamar

dengan pekerjaan yang ada dan melatih pegawai baru.

b. Penilaian kinerja

Dirancang untuk menginformasikan pegawai mengenai kinerja

mereka pada suatu periode dan menginformasikan

dampaknya.

c. Penghargaan dan kompensasi

Berhubungan dengan penghargaan dan kompensasi yang

didapat pegawai sehubungan dengan kinerja mereka.

d. Fasilitas lainnya bagi pegawai

Merupakan fasilitas lainnya bagi pegawai berupa penghargaan

non finansial yang ditawarkan untuk menarik dan membuat

pegawai tetap bekerja pada perusahaan.

4. Fungsi Pemeliharaan

34

Fungsi ini berhubungan dengan memelihara komitmen dan

kesetiaan pegawai dalam organisasi. Aktivitas dalam fungsi ini

mencakup:

a. Keselamatan kerja dan kesehatan

Manajemen sumber daya manusia harus memastikan bahwa

pekerja bekerja dalam lingkungan yang aman dan sehat.

Memelihara kesejahteraan pegawai berakibat besar pada

komitmen mereka pada pekerjaan.

b. Komunikasi

Dirancang untuk menyebarkan informasi kepada pegawai atas

segala kejadian yang terjadi di sekitar mereka.

c. Hubungan antar pegawai

Dirancang untuk menjamin bahwa pegawai menerima

informasi dengan baik dan untuk mewakili pegawai dalam

menyuarakan pendapat mereka.

2.4 Pengendalian Intern

Dalam pengendalian intern ini akan dibahas mengenai definisi

pengendalian intern, tujuan pengendalian intern, unsur-unsur pengendalian

intern, hubungan antara pengendalian intern dengan audit manajemen serta

fungsi pengendalian intern atas fungsi sumber daya manusia.

35

2.4.1 Pengertian Pengendalian Intern

Dalam bukunya yang berjudul Auditing (Pemeriksaan Akuntan) Oleh

Kantor Akuntan Publik (2004, jilid 1, halaman 79), Sukrisno Agoes menulis

bahwa:

IAI mendefinisikan pengendalian intern sebagai suatu proses yang

dijalankan oleh dewan komisaris, manajemen dan personel lain

entitas-yang didesain untuk memberikan keyakinan memadai

tentang pencapaian tiga golongan tujuan berikut ini: (a) keandalan

pelaporan keuangan, (b) efektivitas dan efisiensi operasi, dan (c)

kepatuhan terhadap hukum dan peraturan yang berlaku.

Begitu pula definisi pengendalian intern menurut Committee of

Sponsoring Organizations (COSO), yang dikutip oleh Boynton and Kell

(Modern Auditing, 2001, edisi keenam, halaman 325):

Internal control is a process, effected by an entity’s board of

directors, management, and other personnel, designed to provide

reasonable assurance regarding the achievement of objectives in

the following categories:

a. Reliability of financial reporting

b. Compliance with applicable laws and regulations

c. Effectiveness and efficiency of operations.

Definisi ini dapat diterjemahkan sebagai berikut:

Pengendalian intern merupakan suatu proses, yang ditetapkan

oleh dewan direksi suatu perusahaan, pihak manajemen, dan

36

personal lainnya, ditujukan untuk memberikan kepastian dalam

mencapai tujuan berikut:

a. Keandalan dari laporan keuangan

b. Ketaatan kepada hukum dan peraturan

c. Efektivitas dan efisiensi operasional.

Sedangkan menurut James A. Hall (Accounting Information System,

2001, edisi ketiga, halaman 138):

The internal control system comprises policies, practices, and

procedures employeed by the organization to achieve four broad

objectives:

1. To safeguard assets of the firm

2. To ensure the accuracy and reliability of accounting records

and information

3. To promote efficiency in the firm’s operations

4. To measure compliance with management’s prescribed

policies and procedures.

Artinya adalah:

Sistem pengendalian intern mencakup kebijakan-kebijakan,

praktek-praktek, dan prosedur-prosedur yang digunakan oleh

organisasi untuk mencapai empat tujuan umum:

1. Untuk mengamankan aset-aset perusahaan

37

2. Untuk memastikan ketelitian dan keandalan data-data

akuntansi dan informasi

3. Untuk melaksanakan efisiensi dalam operasi perusahaan

4. Untuk menilai ketaatan terhadap kebijakan-kebijakan dan

prosedur-prosedur yang telah ditetapkan oleh manajemen.

2.4.2 Tujuan Pengendalian Intern

Suatu pengendalian intern mempunyai tujuan:

1. Mengamankan aktiva dan catatan-catatan

Harta kekayaan perusahaan mungkin saja hilang, disalahgunakan

atau rusak secara tidak sengaja. Hal ini harus diantisipasi dengan

pengawasan yang memadai. Hal ini dapat juga terjadi pada

dokumen-dokumen perusahaan seperti tagihan, pembukuan

perusahaan, dan dokumen-dokumen penting lainnya.

Penanganan atas berbagai harta benda dan catatan pembukuan

menjadi semakin penting dengan adanya komputer. Informasi

yang begitu banyak yang disimpan dalam media komputer dapat

menjadi rusak bila tidak diperhatikan pengamanannya.

2. Menyediakan data akuntansi yang handal

Para pengambil keputusan membutuhkan data yang akurat dan

handal untuk memperlancar proses pengambilan keputusan.

Berbagai jenis informasi dipergunakan untuk mengambil

keputusan penting. Dalam hal ini ketelitian dan kebenaran data

38

akuntansi memegang peranan yang penting bagi penyediaan

informasi. Data akuntansi tersebut akan digunakan oleh pimpinan

perusahaan untuk menentukan alternatif yang terbaik bagi suatu

pengambilan keputusan.

3. Memajukan efisiensi dalam operasi

Pengawasan dalam suatu organisasi merupakan alat untuk

mencegah penghamburan usaha, menghindari pemborosan

dalam setiap segi dan tahap usaha. Hal ini juga perlu dilakukan

untuk mengurangi pemborosan dalam penggunaan sumber daya

yang ada.

4. Mendorong dipatuhinya kebijakan manajemen yang telah

ditetapkan.

Pimpinan telah menetapkan prosedur dan kebijakan yang akan

dipergunakan untuk mencapai tujuan perusahaan. Sistem

pengendalian intern yang memadai akan memberi jaminan yang

layak bahwa semua kebijakan telah dilaksanakan dengan baik

oleh karyawan perusahaan. Pengendalian yang baik juga

memperkecil kemungkinan terjadinya penyimpangan atas

prosedur dan kebijakan yang telah ditetapkan.

2.4.3 Unsur-unsur Pengendalian Intern

Berikut ini merupakan lima komponen dari pengendalian intern yang

saling terkait:

39

1. Lingkungan Pengendalian (Control Environment)

Lingkungan pengendalian menetapkan corak suatu organisasi,

mempengaruhi kesadaran pengendalian orang-orangnya.

Lingkungan pengendalian merupakan dasar untuk semua

komponen pengendalian intern yang lain, menyediakan disiplin

dan struktur. Lingkungan pengendalian mencakup hal-hal berikut

ini:

a. Integritas dan nilai etika

b. Komitmen terhadap kompetensi

c. Partisipasi dewan komisaris atau komite audit

d. Struktur organisasi

e. Pemberian wewenang dan tanggung jawab

f. Kebijakan dan praktik sumber daya manusia.

2. Penaksiran Risiko (Risk assessment)

Penaksiran risiko adalah identifikasi entitas dan analisis terhadap

risiko yang relevan untuk mencapai tujuannya, membentuk suatu

dasar untuk menentukan bagaimana risiko harus dikelola. Risiko

yang relevan dengan pelaporan keuangan mencakup peristiwa

dan keadaan intern maupun ekstern yang dapat terjadi dan secara

negatif mempengaruhi kemampuan entitas untuk mencatat,

mengolah, meringkas dan melaporkan data keuangan konsisten

dengan asersi manajemen dalam laporan keuangan. Risiko dapat

timbul atau berubah karena keadaan berikut ini:

40

a. Perubahan dalam lingkungan operasi

b. Personel baru

c. Sistem informasi yang baru atau yang diperbaiki

d. Teknologi baru

e. Lini produk, produk, atau aktivitas baru

f. Restrukturisasi korporasi

g. Operasi luar negeri

h. Standar akuntansi baru.

3. Aktivitas Pengendalian (Control Activities)

Aktivitas pengendalian adalah kebijakan dan prosedur yang

membantu menjamin bahwa arahan manajemen dilaksanakan.

Aktivitas tersebut membantu memastikan bahwa tindakan yang

diperlukan untuk menanggulangi risiko dalam pencapaian tujuan

entitas, sudah dilaksanakan. Aktivitas pengendalian mempunyai

berbagai tujuan dan diterapkan diberbagai tingkat organisasi dan

fungsi. Umumnya aktivitas pengendalian yang mungkin relevan

dengan audit dapat digolongkan sebagai kebijakan dan prosedur

yang berkaitan dengan hal-hal berikut ini:

a. Review terhadap kinerja

b. Pengolahan informasi

c. Pengendalian fisik

d. Pemisahan tugas.

4. Informasi dan Komunikasi (Information and Communication)

41

Informasi dan komunikasi adalah pengidentifikasian,

penangkapan, dan pertukaran informasi dalam suatu bentuk dan

waktu yang memungkinkan orang melaksanakan tanggung jawab

mereka. Sistim informasi yang relevan dengan tujuan pelaporan

keuangan, yang meliputi sistim akuntansi, terdiri dari metode dan

catatan yang dibangun untuk mencatat, mengolah, meringkas,

dan melaporkan transaksi entitas (baik peristiwa maupun kondisi)

dan untuk memelihara akuntabilitas bagi aktiva, utang, dan ekuitas

yang bersangkutan. Kualitas informasi yang dihasilkan dari sistim

tersebut berdampak terhadap kemampuan manajemen untuk

membuat keputusan semestinya dalam mengendalikan aktivitas

entitas dan menyiapkan laporan keuangan yang andal.

Komunikasi mencakup penyediaan pemahaman tentang peran

dan tanggung jawab individual berkaitan dengan pengendalian

intern terhadap pelaporan keuangan. Auditor harus memperoleh

pengetahuan memadai tentang sistim informasi yang relevan

dengan pelaporan keuangan untuk memahami:

a. Golongan transaksi dalam operasi entitas yang signifikan bagi

laporan keuangan

b. Bagaimana transaksi tersebut dimulai

c. Catatan akuntansi, informasi pendukung, dan akun tertentu

dalam laporan keuangan yang tercakup dalam pengolahan

dan pelaporan transaksi

42

d. Pengolahan akuntansi yang dicakup sejak saat transaksi

dimulai sampai dengan dimasukkan ke dalam laporan

keuangan, termasuk alat elektronik (seperti komputer dan

electronic data interchange) yang digunakan untuk mengirim,

memproses, memelihara, dan mengakses informasi.

5. Pemantauan (Monitoring)

Pemantauan adalah proses yang menentukan kualitas kinerja

pengendalian intern sepanjang waktu. Pemantauan ini mencakup

penentuan desain dan operasi pengendalian tepat waktu dan

pengambilan tindakan koreksi. Proses ini dilaksanakan melalui

kegiatan yang berlangsung secara terus menerus, evaluasi secara

terpisah, atau dengan berbagai kombinasi dari keduanya.

2.4.4 Hubungan Pengendalian Intern dengan Audit Manajemen

Studi atas struktur pengendalian intern perusahaan klien dan

penetapan resiko pengendalian adalah penting bagi auditor. Hal ini secara

khusus dimasukkan dalam standar auditing, khususnya Standar Pekerjaan

Lapangan yang menyebutkan, “Pemahaman yang memadai atas struktur

pengendalian intern harus diperoleh untuk merencanakan audit dan

menentukan sifat dan lingkup pengujian yang akan dilakukan.”

Hendaknya auditor memperoleh pemahaman terhadap struktur

pengendalian intern perusahaan klien dalam setiap audit. Luasnya

pemahaman tersebut, paling tidak, mencukupi untuk merencanakan

43

pemeriksaan yang memadai dalam empat masalah spesifik perencanaan,

yaitu:

a. Auditability

Auditor harus mendapatkan informasi yang cukup memuaskan

mengenai integritas manajemen, sifat, dan luas catatan

akuntansi. Informasi tersebut harus cukup untuk dijadikan bahan

bukti yang kompeten dari audit tersebut.

b. Salah saji yang material dan potensial

Pemahaman seharusnya memungkinkan auditor untuk

mengidentifikasikan jenis-jenis kekeliruan dan ketidakberesan

yang potensial. Auditor harus menetapkan resiko atas kekeliruan

dan penyelewengan yang terjadi dalam jumlah material terhadap

laporan keuangan.

c. Resiko Penemuan

Resiko penemuan dalam bentuk perencanaan dari model resiko

audit secara langsung mempengaruhi resiko penemuan yang

direncanakan untuk setiap tujuan audit. Informasi mengenai

struktur pengendalian intern digunakan untuk menetapkan resiko

pengendalian dari audit tersebut.

d. Perancangan Pengujian

Informasi yang diperoleh seharusnya memungkinkan auditor untuk

merancang pengujian saldo laporan keuangan yang efektif.

44

Pengujian tersebut meliputi pengujian atas kebenaran nilai

transaksi, saldo, dan prosedur analitis.

Dalam hubungan pengendalian intern dengan audit manajemen,

hendaknya auditor perlu melakukan penilaian pengendalian intern yang

bertujuan untuk mereview dan menilai efisiensi dan efektivitas dari setiap

fungsi operasi dalam perusahaan dan mengukur sejauh mana setiap

departemen bekerja sesuai dengan kebijakan yang telah ditetapkan

perusahaan. Hasil dari penilaian tersebut digunakan oleh auditor dalam

audit manajemen untuk menentukan rekomendasi perbaikan yang akan

diberikan kepada pihak manajemen perusahaan yang diaudit agar segera

mengambil tindakan koreksi atau perbaikan.

2.4.5 Pengendalian Intern atas Fungsi Sumber Daya Manusia

Pengendalian intern pada fungsi sumber daya manusia dimaksudkan

untuk memastikan bahwa fungsi tersebut menjalankan kebijakan yang efektif

bagi pengembangan sumber daya manusia yang ada dalam perusahaan.

Hal yang harus diperhatikan adalah besarnya perusahaan, jenis industri,

dan macam pekerjaan yang terdapat dalam perusahaan.

Dengan adanya pengendalian intern yang baik atas sumber daya

manusia maka perusahaan dapat merencanakan dan menjalankan operasi

dengan baik. Pengendalian intern yang baik tidak hanya tergantung dari

struktur organisasi dan otorisasi yang baik, melainkan juga tergantung dari

manusia yang menjalankannya.

45

Berikut ini adalah beberapa unsur pengendalian intern yang

diperlukan dalam hal ini, yaitu:

1. Seleksi calon karyawan berdasarkan persyaratan yang dituntut oleh

pekerjaannya sehingga dapat diperoleh karyawan yang memiliki keahlian

sesuai dengan tuntutan pekerjaan yang akan diembannya. Manajemen

harus memberikan gambaran jabatan yang ada dalam perusahaan dan

menentukan syarat-syarat yang harus dipenuhi oleh calon karyawan.

Program yang baik dalam seleksi karyawan akan menjamin diperolehnya

karyawan yang memiliki kompetensi seperti yang dituntut oleh jabatan

yang akan didudukinya.

2. Pengembangan pendidikan karyawan selama menjadi karyawan

perusahaan melalui pelatihan sesuai dengan tuntutan pekerjaannya.

3. Adanya rotasi pekerjaan, kesempatan promosi jabatan, dan sistem balas

jasa yang sesuai dan wajar.

Oleh sebab itu, agar sumber daya manusia dapat bekerja secara

optimal maka pengendalian intern harus dirancang dan diterapkan dengan

baik.

2.5 Audit Manajemen atas Fungsi Sumber Daya Manusia

2.5.1 Definisi Audit Manajemen atas Fungsi Sumber Daya Manusia

Menurut T. Hani Handoko (Manajemen Personalia dan Sumber Daya

Manusia, 2000, halaman 225), “Audit sumber daya manusia adalah

46

pemeriksaan kualitas secara menyeluruh pada kegiatan-kegiatan personalia

dalam suatu departemen, divisi, atau perusahaan.”

Sedangkan menurut Amin Widjaja Tunggal (Audit Manajemen

Kontemporer, 1995, halaman 185), “Audit sumber daya manusia merupakan

suatu metode untuk memastikan bahwa potensial sumber daya manusia

pada suatu organisasi terpenuhi.”

2.5.2 Manfaat Audit Manajemen atas Fungsi Sumber Daya Manusia

Tujuan utama dari audit manajemen atas fungsi sumber daya

manusia adalah untuk menentukan tingkat efisiensi dan efektivitas bidang

personalia dalam melaksanakan manajemen sumber daya manusia secara

keseluruhan.

Manfaat dari audit manajemen atas fungsi sumber daya manusia

adalah sebagai berikut:

1. Mengidentifikasi kontribusi bagian sumber daya manusia terhadap

organisasi.

2. Memperbaiki citra profesional dari bagian sumber daya manusia.

3. Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih besar

antara anggota bagian sumber daya manusia.

4. Mengklarifikasi kewajiban dan tanggung jawab bagian sumber

daya manusia.

5. Menstimulir keseragaman kebijakan dan praktek personel.

6. Menemukan masalah personel yang kritikal.

47

7. Meyakinkan bahwa terdapat ketepatan waktu mentaati kebutuhan

legal.

8. Mengurangi biaya sumber daya manusia melalui prosedur

personel yang lebih efektif.

9. Menciptakan peningkatan akseptasi terhadap perubahan yang

dibutuhkan dalam bagian personel.

10. Memerlukan suatu peninjauan yang menyeluruh terhadap sistim

informasi bagian.

2.5.3 Langkah-langkah dalam Proses Audit Manajemen Sumber Daya

Manusia

Enam langkah dalam proses audit sumber daya manusia seperti yang

ditulis oleh Amin Widjaja Tunggal dalam bukunya Audit Manajemen

Kontemporer (1995, edisi pertama, halaman 187) adalah sebagai berikut:

1. Memperkenalkan gagasan audit dan menekankan manfaat yang

akan diperoleh dari audit.

2. Memilih personel dengan kisaran keterampilan yang luas untuk tim

audit dan memberikan pelatihan yang diperlukan.

3. Mengumpulkan data dari tingkat yang berbeda dalam organisasi.

4. Menyajikan laporan audit untuk manajer lini dan evaluasi

departemen sumber daya manusia.

5. Mendiskusikan laporan dengan manajer operasi yang kemudian

mengujikan penilaian mereka sendiri.

48

6. Mempersatukan tindakan korektif ke dalam proses penetapan

tujuan (objective setting process) perusahaan yang reguler.

2.6 Konsep Penilaian Kinerja

2.6.1 Pengertian Penilaian Kinerja

Dalam bukunya yang berjudul Sistem Manajemen Kinerja

(Performance Management System): Panduan Praktis untuk Merancang dan

Meraih Kinerja Prima (2001, halaman 12,13), Achmad S. Ruky menuliskan

beberapa definisi penilaian kinerja menurut beberapa ahli.

1. Roger Belows menyatakan, “A periodical evaluation on the value

of an individual employee for his/ her organization conducted by

his/ her superior or by someone in a position to evaluate his/ her

performance” (Suatu penilaian periodik atas nilai seorang individu

karyawan bagi organisasinya, dilakukan oleh atasannya atau

seseorang yang berada dalam posisi untuk mengamati/ menilai

prestasi kerjanya).

2. Dale S. Beach menyatakan, “A systematic evaluation on an

individual employee regarding his/ her performance on his/ her job

and his/ her potentials for development” (Sebuah penilaian

sistematis atas individu karyawan mengenai prestasinya dalam

pekerjaannya dan potensinya untuk pengembangan).

3. Cascio menyatakan, “….is the systematic description of the job

relevant strengths and weaknesses of an individual or group”

49

(Sebuah gambaran/ deskripsi sistematis tentang kekuatan dan

kelemahan yang terkait dengan pekerjaan dari seorang atau satu

kelompok).

Menurut Gouzali Saydam (Manajemen Sumber Daya Manusia Suatu

Pendekatan Mikro, 2005, halaman 461):

Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan (P3) atau sering juga disebut

orang dengan Penilaian Prestasi Kerja (PPK), merupakan proses

kegiatan yang dilakukan untuk mengevaluasi tingkat pelaksanaan

pekerjaan atau unjuk kerja (performance appraisal) seorang

karyawan. Ia sering pula disebut dengan kegiatan kilas balik unjuk

kerja (performance review), atau penilaian karyawan (employee

appraisal), atau evaluasi karyawan (employee evaluation).

Dari beberapa pengertian di atas, dapat disimpulkan bahwa penilaian

kinerja adalah suatu sistem yang digunakan untuk menilai dan mengetahui

apakah seorang karyawan telah melaksanakan pekerjaannya masing-

masing secara keseluruhan. Penilaian kinerja juga merupakan suatu

pedoman dalam bidang personalia yang diharapkan dapat menunjukkan

prestasi kerja para karyawan secara rutin dan teratur sehingga sangat

bermanfaat bagi pengembangan karir karyawan yang dinilai maupun

perusahaan secara keseluruhan.

50

2.6.2 Tujuan Penilaian Kinerja

Mengetahui seberapa produktif seorang karyawan dan apakah ia bisa

berkinerja sama atau lebih efektif pada masa yang akan datang, sehingga

karyawan, organisasi, dan masyarakat semuanya memperoleh manfaat

merupakan fokus dari penilaian kinerja karyawan.

Berikut ini merupakan beberapa tujuan penilaian kinerja menurut

Achmad S. Ruky seperti yang ditulis dalam bukunya yang berjudul Sistem

Manajemen Kinerja (Performance Management System): Panduan Praktis

untuk Merancang dan Meraih Kinerja Prima (2001, halaman 20,21):

1. Meningkatkan prestasi kerja karyawan, baik secara individu

maupun sebagai kelompok, sampai setinggi-tingginya dengan

memberikan kesempatan pada mereka untuk memenuhi

kebutuhan aktualisasi diri dalam kerangka pencapaian tujuan

perusahaan. Karyawan bersama atasan masing-masing dapat

menetapkan sasaran kerja dan standar prestasi yang harus dicapai

dan meneliti dan menilai hasil-hasil yang sebenarnya dicapai pada

akhir kurun waktu yang ditetapkan.

2. Peningkatan yang terjadi pada prestasi karyawan secara

perorangan pada gilirannya akan mendorong kinerja sumber daya

manusia secara keseluruhan, yang direfleksikan dalam kenaikan

produktivitas. Dengan kata lain, peningkatan produktivitas sumber

daya manusia secara keseluruhan diusahakan dicapai melalui

peningkatan prestasi kerja karyawan secara perorangan (individu).

51

3. Merangsang minat dalam pengembangan pribadi dengan tujuan

meningkatkan hasil karya dan prestasi pribadi serta potensi laten

karyawan dengan cara memberikan umpan balik pada mereka

tentang prestasi mereka.

4. Membantu perusahaan untuk dapat menyusun program

pengembangan dan pelatihan karyawan yang lebih tepat guna.

Pada gilirannya usaha ini akan membantu perusahaan untuk

mempunyai pasokan tenaga yang cakap dan terampil yang cukup

untuk pengembangan perusahaan di masa depan.

5. Menyediakan alat/ sarana untuk membandingkan prestasi kerja

pegawai dengan tingkat gajinya atau imbalannya sebagai bagian

dari kebijakan dan sistem imbalan yang baik.

6. Memberikan kesempatan pada pegawai untuk mengeluarkan

perasaannya tentang pekerjaan atau hal-hal yang ada kaitannya.

Dengan demikian jalur komunikasi dan dialog akan terbuka dan

dengan demikian diharapkan bahwa proses penilaian prestasi kerja

akan mengeratkan hubungan antara atasan dan bawahan.

2.6.3 Pihak yang Melakukan Penilaian Kinerja

Dalam praktek, mayoritas dari program penilaian prestasi kerja

karyawan masih menetapkan bahwa atasanlah yang menilai bawahan.

Sebenarnya bawahan dapat pula diminta untuk menilai atasan. Mengapa

juga tidak melibatkan pihak lain di luar atasan dan bawahan seperti

52

pengguna jasa di dalam (internal customers) dan pelanggan di luar

perusahaan untuk turut memberikan penilaian.

Berdasarkan pihak yang melakukan penilaian, penilaian kinerja dapat

terdiri atas:

1. Penilaian atasan yang dilakukan oleh pemimpin langsung dari

bawahan yang sedang dievaluasi.

2. Penilaian diri sendiri.

3. Penilaian rekan sejawat.

4. Penilaian ke atas atau terbalik, yang dilakukan oleh para bawahan

terhadap atasannya.

5. Penilaian pelanggan.

6. Pemantauan komputer.

2.6.4 Obyek yang Dinilai dalam Penilaian Kinerja Karyawan

Achmad S. Ruky didalam buku yang sama (2001, halaman 17)

menulis bahwa terjadi evolusi terhadap “obyek penilaian” atau “apa yang

dinilai” yang bergerak dari “Input Proses Output.”

Berikut ini adalah obyek-obyek yang dinilai:

1. Individu karyawan sebagai “manusia” dan “input-nya”

Penilaian ditekankan pada ciri-ciri atau karakteristik kepribadian

karyawan. Ciri-ciri yang banyak dijadikan obyek pengukuran

adalah kejujuran, ketaatan, disiplin, loyalitas, inisiatif, kreativitas,

adaptasi, komitmen, motivasi (kemauan), sopan santun, dan lain-

53

lain. Beberapa karakteristik yang kerapkali digunakan untuk

karyawan pelaksana adalah kemampuan untuk belajar,

pengetahuan tentang pekerjaan, inisiatif, kerja sama, dapat

diandalkan, dan sebagainya. Sedangkan untuk karyawan

manajerial, karakteristik tersebut ditambah antara lain dengan

kemampuan kepemimpinan, kreativitas, kemampuan

perencanaan, ketegasan, dan kemampuan mengekspresikan diri.

2. Proses

Yang dilakukan adalah meneliti bagaimana tugas-tugas dilakukan

dan membandingkan perilaku dan sikap yang diperlihatkan

dengan standar yang telah ditetapkan untuk setiap tugas yang

telah dibebankan.

3. Output

Penilaian memfokuskan pada hasil yang diperoleh atau dicapai

oleh karyawan.

2.6.5 Metode Penilaian Kinerja Karyawan

Berikut ini merupakan beberapa metode penilaian yang dewasa ini

dikenal dan banyak digunakan seperti yang ditulis oleh Sondang P. Siagian

dalam bukunya yang berjudul Manajemen Sumber Daya Manusia (2005):

1. Metode penilaian yang mempunyai orientasi masa lalu mencakup:

a. Metode Skala Peringkat

54

Faktor-faktor yang dinilai tergantung pada segi-segi pekerjaan yang

dipandang kritikal dalam mengukur keberhasilan seseorang

menunaikan kewajibannya, seperti kesetiaan, prakarsa, kerajinan,

ketekunan, sikap, kerja sama, kepemimpinan, kejujuran, ketelitian,

kecermatan dan kerapian. Kategori penilaian dapat dinyatakan dalam

bentuk amat baik, baik, cukup, kurang dan sangat kurang. Cara lain

ialah dengan memberikan angka. Kelebihan metode ini, mudah

mempersiapkannya, tidak sulit menggunakan dalam arti para penilai

biasanya tidak mengalami kesukaran untuk mengisinya serta dapat

digunakan untuk menilai banyak pegawai sekaligus. Metode ini pun

tidak luput dari kelemahan. Kelemahan yang utama terletak pada

subyektivitas penilai. Selain itu, apabila cara yang kualitatif semata

yang digunakan, nilai yang diberikan masih dapat diinterpretasikan

dengan cara yang berbeda-beda pula. Kelemahan lain terletak pada

kenyataan bahwa faktor-faktor yang dinilai belum tentu berkaitan

langsung dengan tugas pekerjaan seseorang.

b. Metode Checklist

Dalam metode ini faktor-faktor yang dinilai terutama ditujukan pada

aspek-aspek kritikal dalam mengukur keberhasilan seseorang

menyelesaikan tugas. Kelebihannya ialah faktor-faktor yang dinilai

diberi bobot tertentu. Pembobotan demikian dipandang sebagai

kelebihan karena dengan sistem pembobotan itu penilaian benar-

benar terkait dengan tugas pekerjaan seseorang. Misalnya, bobot

55

bagi faktor kepemimpinan tinggi bagi seorang yang menduduki

jabatan manajerial. Sebaliknya, bobot kepemimpinan rendah atau

bahkan mungkin tidak dinilai sama sekali bagi seorang pekerja yang

melakukan kegiatan operasional dan tidak punya bawahan sama

sekali. Akan tetapi, metode ini pun tidak bebas dari berbagai

kelemahan seperti kecenderungan penilaian yang bersifat subyektif,

interpretasi yang tidak tepat tentang faktor yang dinilai dan cara

pembobotan yang kurang tepat.

c. Metode Pilihan Terarah

Metode ini mengandung serangkaian pernyataan, baik yang bersifat

positif maupun negatif, tentang pegawai yang dinilai. Hal ini karena

metode ini memang dimaksudkan terutama untuk mengukur hal-hal

yang bersifat sikap dan keperilakuan, disamping mengukur prestasi

kerja.

d. Metode Insiden Kritikal

Yang dimaksud dengan insiden kritikal ialah peristiwa tertentu yang

terjadi dalam rangka pelaksanaan tugas seorang pegawai yang

menggambarkan perilaku pegawai yang bersangkutan, baik yang

sifatnya positif maupun negatif. Agar metode ini bermanfaat bagi

organisasi dan pegawai yang dinilai, penilai harus kontinu mencatat

berbagai insiden yang terjadi. Kelemahan metode ini adalah penilai

tidak serajin semestinya melakukan pencatatan dan buku catatan

baru diisi oleh penilai apabila masa penilaian sudah dekat atau sudah

56

tiba sehingga hanya insiden yang baru terjadi saja yang tercatat

dengan rapi dan lengkap karena masih segar dalam ingatan penilai.

Kunci keberhasilan terletak pada ketekunan dan ketelitian para

pejabat penilai untuk mencatat semua insiden kritikal yang relevan

secara kontinu karena hanya dengan demikianlah obyektivitas dalam

penilaian dapat diwujudkan.

e. Skala peringkat yang dikaitkan dengan perilaku

Metode ini merupakan suatu cara penilaian kinerja untuk satu kurun

waktu tertentu di masa lalu dengan mengkaitkan skala peringkat

prestasi kerja dengan perilaku tertentu.

f. Metode Evaluasi Lapangan

Dalam metode ini para ahli penilai ke lapangan melakukan penilaian

atas prestasi kerja para pegawai. Hasil penilaian kemudian

disampaikan kepada dua pihak, yaitu kepada atasan langsung

pegawai yang dinilai untuk diteliti, diubah atau disetujui dan kepada

pegawai yang bersangkutan sendiri untuk dibicarakan, baik yang

menyangkut segi-segi penilaian yang bersifat positif maupun negatif.

Selain itu juga dibicarakan mengenai langkah tindak lanjut. Kelebihan

metode ini ialah bahwa obyektivitas lebih terjamin karena penilaian

dilakukan oleh para ahli penilaian dan juga karena tidak terpengaruh

oleh halo effect. Dalam pada itu kelemahan metode ini perlu dipahami

pula, kelemahan tersebut terlihat pada dua hal, yaitu:

57

1) penilai, meskipun seorang ahli, tetap tidak bebas dari bias

tertentu,

2) bagi organisasi besar menjadi mahal karena harus mendatangkan

ahli penilai ke tempat pelaksanaan tugas.

g. Tes dan Observasi

Pegawai yang dinilai diuji kemampuannya, baik melalui ujian tertulis

yang menyangkut berbagai hal seperti tingkat pengetahuan tentang

prosedur dan mekanisme kerja yang telah ditetapkan dan harus

ditaati atau melalui ujian praktek yang langsung diamati oleh penilai.

Kebaikan metode ini terletak pada keterkaitan langsung antara

prestasi kerja dengan tugas pekerjaan seseorang dan prinsip

standardisasi dapat dipegang teguh. Hanya saja metode ini

memerlukan biaya yang tidak sedikit.

h. Pendekatan-pendekatan yang bersifat komparatif

Metode ini mengutamakan pembandingan prestasi kerja seorang

dengan pegawai lain yang menyelenggarakan kegiatan sejenis. Tiga

metode yang biasa digunakan:

1) Metode Peringkat

Seorang atau beberapa penilai menentukan peringkat bagi

sejumlah pegawai, mulai dari yang paling berprestasi hingga

kepada yang paling tidak berprestasi. Kelebihan metode ini ialah

bahwa segera terlihat klasifikasi pegawai yang dinilai ditinjau dari

sudut pandang prestasi kerjanya. Akan tetapi metode ini

58

mempunyai dua kelemahan utama. Kelemahan yang pertama

ialah bahwa peringkat yang dibuat tidak memberikan gambaran

yang jelas tentang makna peringkat tersebut. Kelemahan kedua

terletak pada kenyataan bahwa subyektivitas penilai sulit dihindari,

dapat didasarkan pada perasaan suka dan tidak suka.

2) Distribusi Terkendali

Suatu metode penilaian dimana para penilai menggolongkan

sejumlah pegawai yang dinilai ke dalam klasifikasi yang berbeda-

beda berdasarkan berbagai faktor kritikal yang berlainan pula.

Penggolongan dimaksud kemudian dinyatakan dalam persentase.

Kelemahan metode ini terletak pada tidak jelasnya perbedaan

antara satu golongan dengan golongan yang lain. Sebaliknya,

kebaikan metode ini ialah tersedianya berbagai klasifikasi

sehingga kecenderungan menyamaratakan prestasi kerja pegawai

yang dinilai, sikap penilai yang terlalu lemah atau terlalu keras

dapat dihindari.

3) Metode Alokasi Angka

Para penilai memberi nilai dalam bentuk angka kepada semua

pegawai yang dinilai.

2. Metode penilaian yang mempunyai orientasi masa depan mencakup:

a. Penilaian Diri Sendiri

59

Metode ini melihat bahwa seorang mampu melakukan penilaian yang

obyektif mengenai diri sendiri, termasuk mengenai potensinya yang

masih dapat dikembangkan.

b. Manajemen Berdasarkan Sasaran

Penggunaan teknik ini berarti bahwa seorang pegawai bersama

atasan langsungnya menetapkan sasaran prestasi kerja dalam suatu

kurun waktu tertentu di masa depan. Artinya, kedua belah pihak

mencapai kesepakatan tentang hasil apa yang diharapkan tercapai

dan ukuran-ukuran obyektif apa yang akan digunakan.

c. Penilaian Psikologikal

Telah umum diakui dan diterima sebagai suatu kenyataan bahwa jika

penilaian terhadap seorang pegawai berkaitan dengan faktor-faktor

intelektual, emosional, motivasional dan faktor-faktor kritikal lainnya

yang dimaksudkan untuk memprediksi potensi seseorang di masa

depan, yang paling kompeten melakukan penilaian tersebut adalah

para ahli psikologi. Pada umumnya keterlibatan para ahli psikologi

dalam penilaian pegawai adalah dalam bentuk identifikasi berbagai

potensi pegawai, tidak terutama untuk melakukan penilaian atas

prestasi kerja di masa lalu.

d. Pusat-pusat penilaian

Teknik ini digunakan untuk menilai potensi para manajer tingkat

menengah yang diperkirakan memiliki potensi untuk menduduki

jabatan manajerial yang lebih tinggi dalam organisasi di masa depan.

60

Dari penjelasan di atas dapat disimpulkan bahwa dalam melakukan

penilaian kinerja pegawai, orientasinya adalah orientasi masa lalu dan

orientasi masa depan. Orientasi masa lalu sangat bermanfaat dalam

pengambilan keputusan tentang berbagai segi tertentu manajemen sumber

daya manusia seperti dalam menentukan sistem imbalan yang akan

diberlakukan dan untuk meningkatkan produktivitas serta prestasi kerja para

pegawai. Sebaliknya, penilaian yang berorientasi ke masa depan

dimaksudkan untuk mengidentifikasi potensi para pegawai yang perlu digali

sebagai bahan informasi yang sangat penting dalam promosi pegawai ke

tingkat jabatan yang lebih tinggi atau untuk kepentingan alih tugas di masa

depan.

61

BAB III

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

3.1 Latar Belakang Perusahaan

PT (Persero) Angkasa Pura II adalah Badan Usaha Milik Negara yang

bergerak di bidang pengelolaan kebandarudaraan dan pelayanan lalu lintas

udara. Didirikan pada tanggal 13 Agustus 1984 dengan nama Perum

Pelabuhan Udara Jakarta Cengkareng (PPUJC) yang mengelola Bandar

Udara Internasional Jakarta Cengkareng, Bandar Udara Halim

Perdanakusuma, dan Jakarta Flight Information Region (FIR).

Pada 2 Januari 1993, PPUJC berubah menjadi PT (Persero) Angkasa

Pura II, yang menyediakan pelayanan jasa penerbangan (Aeronautika)

untuk Jakarta FIR, dan pelayanan jasa penunjang bandar udara (Non-

Aeronautika) untuk mengelola 10 bandar udara di bagian barat Indonesia.

Pertumbuhan yang pesat dalam industri penerbangan Indonesia

meningkatkan pendapatan PT Angkasa Pura II dari sektor Aeronautika,

khususnya penerbangan domestik. Walaupun pendapatan dari sektor

penerbangan internasional menurun akibat perang di Irak dan wabah SARS,

PT Angkasa Pura II masih mendapat nilai “AA” di tahun 2003.

3.2 Struktur Organisasi Serta Uraian Jabatan

Struktur manajemen PT Angkasa pura II terdiri dari jajaran komisaris

dan jajaran direksi. Jajaran komisaris terdiri dari lima orang: satu Presiden

62

Komisaris yang bertindak sebagai koordinator dan empat anggota yang

menjalankan fungsi khusus. Jajaran direksi terdiri dari lima orang: satu orang

Presiden Direktur, Direktur Operasional, Direktur Tekhnik, Direktur

Keuangan, dan Direktur Personalia dan General Affair.

Pada halaman berikut akan dilampirkan struktur organisasi

perusahaan secara keseluruhan serta penjelasan uraian jabatan sampai

pada bagian dibawah Executive Vice President of Personnel and General

Affairs yang merupakan bagian yang terkait langsung dengan penilaian

kinerja pegawai serta uraian jabatan Head of Internal Auditors dan

Personnel and General Affairs Auditor.

63

64

A. Direksi, terdiri dari:

A.1 President Director

Fungsi

Pengambil keputusan Direksi di dalam:

1. Perumusan penetapan kebijakan perusahaan berikut kewajiban

lainnya sesuai dengan kebijakan yang ditetapkan oleh rapat umum

pemegang saham (RUPS)

2. Penetapan pengembangan organisasi dan manajemen perusahaan

3. Perencanaan dan pengelolaan perusahaan

4. Pengusahaan serta pengembangan sarana dan prasarana bandar

udara dan lalu lintas udara

5. Penyiapan rencana kerja dan anggaran serta penyampaian laporan

pertanggungjawaban dan perhitungan hasil usaha perusahaan

menurut cara dan waktu yang telah ditetapkan oleh RUPS.

Uraian Tugas

1. Memimpin dan mengurus perusahaan sesuai dengan tujuan

perusahaan dan senantiasa berusaha meningkatkan efisiensi dan

efektivitas perusahaan

2. Menguasai, memelihara dan mengurus kekayaan perusahaan

3. Menjalankan tugas pokok perusahaan sesuai anggaran dasar dan

melaksanakan tugas lain sesuai kebijakan yang ditetapkan RUPS

65

4. Mengkoordinasikan pelaksanaan kebijakan direksi yang dilakukan

oleh para direktur dan mengendalikan tugas pengawasan intern dan

para kepala unit pelaksana lainnya

5. Mengkoordinasikan tugas-tugas lain atas nama direksi yang telah

ditetapkan dalam Anggaran Dasar Perusahaan.

Wewenang

1. Menetapkan program kerja, strategi, dan sasaran perusahaan serta

menyiapkan rolling plan Rencana Jangka Panjang Perusahaan

(RJPP) dan RJPP Korporasi

2. Mengkoordinir pelaksanaan Program Kerja Perusahaan melalui

kontrak manajemen sesuai hasil RUPS

3. Mengembangkan bisnis pelayanan jasa bandar udara dan kegiatan

bisnis usaha lainnya yang terkait dengan perusahaan

4. Bertindak mewakili direksi di dalam melakukan hubungan hukum

dengan pihak luar dan melaksanakan kewenangan lainnya yang

ditetapkan dalam Anggaran Dasar Perusahaan.

A.2 Executive Vice President of Operations & Engineerings

Fungsi

Pengambil keputusan Direksi di dalam:

1. Perumusan kebijakan, pembinaan penyelenggaraan dan

pengendalian kegiatan pelayanan Operasi Bandar Udara

66

2. Perumusan kebijakan, pembinaan penyelenggaraan dan

pengendalian kegiatan pelayanan Operasi Lalu Lintas Udara

3. Perumusan kebijakan perencanaan fasilitas bandar udara dan

pelayanan lalu lintas udara

4. Perumusan kebijakan pemastian standar kualitas fasilitas bandar

udara dan pelayanan lalu lintas udara.

Uraian Tugas

1. Memimpin dan mengendalikan pelaksanaan tugas Direktorat Operasi

dan Teknik sesuai dengan strategi dan tujuan perusahaan serta

senantiasa berusaha meningkatkan efisiensi dan efektivitas di segala

bidang

2. Bersama Direktur Utama dan anggota direksi lainnya melaksanakan

tugas dan kewajiban sebagai pengurus perusahaan sesuai ketentuan

anggaran dasar dan melaksanakan kebijakan yang ditetapkan oleh

RUPS di bidang operasi dan teknik sebagai bagian dari tugas direksi.

Wewenang

1. Menetapkan program kerja, strategi, dan sasaran perusahaan dalam

bentuk masterplan dan rolling plan yang berkaitan dengan bidang

operasional dan teknik

2. Mengkoordinir pelaksanaan program kerja perusahaan melalui

kontrak manajemen sesuai hasil RUPS untuk bidang operasional dan

teknik

67

3. Menetapkan perencanaan, pelaksanaan, dan pengendalian serta

memastikan standar kualitas pelayanan jasa kebandarudaraan dan

pelayanan lalu lintas udara untuk menunjang implementasi strategi

dan pencapaian tujuan korporasi.

A.3 Executive Vice President of Commercial & Business

Development

Fungsi

Pengambil keputusan Direksi di dalam:

1. Perumusan kebijakan, pembinaan penyelenggaraan dan

pengendalian kegiatan pengembangan usaha aeronautikal

2. Perumusan kebijakan, pembinaan penyelenggaraan dan

pengendalian kegiatan pengembangan usaha non aeronautika

3. Perumusan kebijakan, pembinaan penyelenggaraan dan

pengendalian kegiatan pengembangan property dan anak

perusahaan.

Uraian Tugas

1. Memimpin dan mengendalikan pelaksanaan tugas Direktorat

Komersial dan Pengembangan Usaha sesuai dengan strategi dan

tujuan perusahaan serta senantiasa berusaha meningkatkan efisiensi

dan efektivitas di segala bidang

2. Bersama Direktur Utama dan anggota direksi lainnya melaksanakan

tugas dan kewajiban sebagai pengurus perusahaan sesuai ketentuan

68

Anggaran Dasar dan melaksanakan kebijakan yang ditetapkan oleh

RUPS di bidang komersial dan pengembangan usaha sebagai bagian

dari tugas direksi.

Wewenang

1. Menetapkan program kerja, strategi, dan sasaran perusahaan dalam

bentuk masterplan dan rolling plan yang berkaitan dengan bidang

komersial dan pengembangan usaha

2. Mengkoordinir pelaksanaan program kerja perusahaan melalui

kontrak manajemen sesuai hasil RUPS untuk bidang komersial dan

pengembangan usaha

3. Menetapkan perencanaan, pelaksanaan dan pengendalian kegiatan

komersial dan pengembangan usaha untuk menunjang implementasi

strategi dan pencapaian tujuan korporasi.

A.4 Executive Vice President of Financial

Fungsi

Pengambil keputusan Direksi di dalam:

1. Perumusan kebijakan, pembinaan penyelenggaraan kegiatan

penyusunan dan pengendalian anggaran serta akuntansi perusahaan

2. Perumusan kebijakan, pembinaan penyelenggaraan dan

pengendalian kegiatan pengelolaan perbendaharaan

69

3. Perumusan kebijakan, penyelenggaraan dan pengendalian kegiatan

pembinaan kemitraan usaha kecil dan menengah serta

pengembangan lingkungan (KUKM-PL).

Uraian Tugas

1. Memimpin dan mengendalikan pelaksanaan tugas Direktorat

Keuangan sesuai dengan strategi dan tujuan perusahaan serta

senantiasa berusaha meningkatkan efisiensi dan efektivitas di segala

bidang

2. Bersama Direktur Utama dan anggota direksi lainnya melaksanakan

tugas dan kewajiban sebagai pengurus perusahaan sesuai ketentuan

anggaran dasar dan melaksanakan kebijakan yang ditetapkan oleh

RUPS di bidang keuangan korporasi sebagai bagian dari tugas

direksi.

Wewenang

1. Menetapkan program kerja, strategi, dan sasaran perusahaan dalam

bentuk masterplan dan rolling plan yang berkaitan dengan bidang

keuangan korporat dan KUKM-PL

2. Mengkoordinir pelaksanaan program kerja perusahaan melalui

kontrak manajemen sesuai hasil RUPS untuk bidang keuangan

korporat dan KUKM-PL

3. Menetapkan perencanaan, pelaksanaan dan pengendalian

manajemen keuangan korporat dan KUKM-PL untuk menunjang

implementasi strategi dan pencapaian tujuan korporasi.

70

A.5 Executive Vice President of Personnel & General Affairs

Fungsi

Pengambil keputusan Direksi di dalam:

1. Perumusan kebijakan, pembinaan penyelenggaraan kegiatan human

resources development

2. Perumusan kebijakan, pembinaan penyelenggaraan dan

pengendalian kegiatan human resources administration

3. Perumusan kebijakan, penyelenggaraan dan pengendalian kegiatan

general affairs.

Uraian Tugas

1. Memimpin dan mengendalikan pelaksanaan tugas Direktorat

Personalia dan Umum sesuai dengan strategi dan tujuan perusahaan

serta senantiasa berusaha meningkatkan efisiensi dan efektivitas di

segala bidang

2. Bersama Direktur Utama dan anggota Direksi lainnya melaksanakan

tugas dan kewajiban sebagai pengurus perusahaan sesuai ketentuan

anggaran dasar dan melaksanakan kebijakan yang ditetapkan oleh

RUPS di bidang personalia dan umum, sebagai bagian dari tugas

Direksi.

Wewenang

1. Menetapkan program kerja, strategi, dan sasaran perusahaan dalam

bentuk masterplan dan rolling plan yang berkaitan dengan bidang

personalia dan umum

71

2. Mengkoordinir pelaksanaan program kerja perusahaan melalui

kontrak manajemen sesuai hasil RUPS untuk bidang personalia dan

umum

3. Menetapkan perencanaan, pelaksanaan dan pengendalian

manajemen personalia dan umum untuk menunjang implementasi

strategi dan penetapan tujuan korporasi.

A.5.1 Vice President of Human Resources Development

Fungsi

Pembantu Direksi dalam pengelolaan dan pengendalian program unit

kerja Human Resources Development meliputi kegiatan perencanaan

dan pengembangan pegawai, evaluasi organisasi dan tata hubungan

kerja serta pendidikan dan pelatihan pegawai.

Uraian Tugas

Merencanakan, mengkoordinasikan, mengendalikan dan melaporkan

kegiatan:

1. Perumusan kebijakan, pembinaan penyelenggaraan dan

pengendalian kegiatan unit kerja HRD untuk menunjang strategi

bisnis dan kegiatan operasional perusahaan

2. Penyusunan program perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi

perencanaan pengadaan pegawai, penataan formasi dan

pengembangan karir secara korporat

72

3. Penyusunan program perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi

organisasi dan tata hubungan kerja yang disesuaikan dengan

perkembangan strategi bisnis dan operasional perusahaan

4. Penyusunan program perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi

pendidikan dan pelatihan pegawai dari semua fungsi secara korporat

5. Penyusunan sistem dan prosedur fungsi pengembangan SDM

sebagai referensi kegiatan di kantor-kantor cabang di wilayah kerja

6. Pemantauan dan rekomendasi kepada manajemen maupun unit-unit

kerja lain terkait tentang pelaksanaan fungsi pengembangan SDM di

lingkungan perusahaan.

Wewenang

1. Menetapkan dan mengendalikan pelaksanaan program kegiatan unit

kerja Human Resources Development

2. Menetapkan metode kerja yang sesuai untuk unit kerjanya sehingga

dapat melaksanakan tugas secara efektif dan efisien

3. Mengajukan rekomendasi kepada manajemen dan unit-unit kerja lain

terkait dalam bidangnya untuk kepentingan perusahaan

4. Mewakili Direksi selaku counterpart dalam bidangnya dengan pihak-

pihak terkait lainnya baik di dalam maupun luar negeri.

73

A.5.2 Vice President of Human Resources Administration

Fungsi

Pembantu Direksi dalam pengelolaan dan pengendalian program unit

kerja Human Resources Administration, meliputi kegiatan pelaksanaan

administrasi kepegawaian, kesejahteraan pegawai dan penilaian karya

pegawai.

Uraian Tugas

Merencanakan, mengkoordinasikan, mengendalikan dan melaporkan

kegiatan:

1. Perumusan kebijakan, pembinaan penyelenggaraan dan

pengendalian kegiatan unit kerja Human Resources Administration

untuk menunjang strategi bisnis dan kegiatan operasional

perusahaan

2. Penyusunan program perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi fungsi

administrasi kepegawaian secara korporat

3. Penyusunan program perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi fungsi

kesejahteraan sosial secara korporat

4. Penyusunan program perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi fungsi

administrasi penilaian karya pegawai secara korporat

5. Penyusunan sistem dan prosedur fungsi administrasi kepegawaian

sebagai referensi kegiatan di kantor-kantor cabang di wilayah kerja

perusahaan

74

6. Pemantauan dan rekomendasi kepada manajemen maupun unit-unit

kerja lain terkait tentang pelaksanaan fungsi administrasi

kepegawaian, kesejahteraan sosial dan penilaian karya pegawai

7. Pemetaan dan perencanaan sumber daya manusia pendukung

kegiatan unit kerja secara korporat termasuk program training dan

pengembangannya.

Wewenang

1. Menetapkan dan mengendalikan pelaksanaan program kegiatan unit

kerja Human Resources Administration

2. Menetapkan metode kerja yang sesuai untuk unit kerjanya sehingga

dapat melaksanakan tugas secara efektif dan efisien

3. Mengajukan rekomendasi kepada manajemen dan unit-unit kerja lain

terkait dalam bidangnya untuk kepentingan perusahaan

4. Mewakili Direksi selaku counterpart dalam bidangnya dengan pihak-

pihak terkait lainnya baik di dalam maupun luar negeri.

A.5.2.1 Personnel Administration and Internal Relationship Manager

Fungsi

Pengendali kegiatan perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi fungsi

administrasi kepegawaian dan hubungan internal secara korporat.

Uraian Tugas

Merencanakan, mengkoordinasikan, mengendalikan dan melaporkan

kegiatan:

75

1. Penyusunan dan pelaksanaan program unit kerja administrasi

kepegawaian dan hubungan internal (Personnel Administration and

Internal Relationship)

2. Penyusunan kegiatan dan evaluasi program administrasi

kepegawaian di wilayah kerja perusahaan

3. Penyusunan kegiatan dan evaluasi program pembinaan hubungan

dengan organisasi serikat pekerja di lingkungan perusahaan

4. Pemantauan dan pengendalian kegiatan administrasi kepegawaian

dan hubungan internal pada kantor-kantor cabang di wilayah kerja

perusahaan.

Wewenang

1. Menetapkan dan mengendalikan pelaksanaan program kegiatan unit

kerja administrasi kepegawaian dan hubungan internal (Personnel

Administration and Internal Relationship)

2. Menetapkan metode kerja yang sesuai untuk unit kerjanya sehingga

dapat melaksanakan tugas secara efektif dan efisien

3. Mengajukan rekomendasi kepada manajemen dan unit-unit kerja

yang terkait dengan kegiatan pembinaan sistem administrasi

kepegawaian dan hubungan internal

4. Mewakili Vice President of Human Resources Administration selaku

counterpart dalam kegiatan pembinaan sistem administrasi

kepegawaian dan hubungan internal dengan pihak-pihak terkait

lainnya baik di dalam maupun luar negeri.

76

A.5.2.2 Personnel Welfare Manager

Fungsi

Pengendali kegiatan perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi fungsi

kesejahteraan sosial pegawai secara korporat.

Uraian Tugas

1. Penyusunan & pelaksanaan program unit kerja kesejahteraan sosial

pegawai (Personnel Welfare) dalam menunjang program kerja

perusahaan

2. Penyusunan kegiatan dan evaluasi program kesejahteraan sosial

pegawai di wilayah kerja perusahaan

3. Pemantauan dan pengendalian kegiatan kesejahteraan sosial

pegawai pada kantor-kantor cabang di wilayah kerja perusahaan.

Wewenang

1. Menetapkan dan mengendalikan pelaksanaan program kegiatan unit

kerja kesejahteraan sosial pegawai (Personnel Welfare)

2. Menetapkan metode kerja yang sesuai untuk unit kerjanya sehingga

dapat melaksanakan tugas secara efektif dan efisien

3. Mengajukan rekomendasi kepada manajemen dan unit-unit kerja

yang terkait dengan kegiatan pembinaan sistem penyelenggaraan

kesejahteraan sosial

4. Mewakili Vice President of Human Resources Administration selaku

counterpart dalam kegiatan kesejahteraan sosial pegawai dengan

pihak-pihak terkait lainnya baik di dalam maupun luar negeri.

77

A.5.2.3 Personnel Appraisal Manager

Fungsi

Pengendali kegiatan perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi fungsi

penilaian karya pegawai secara korporat.

Uraian Tugas

Merencanakan, mengkoordinasikan, mengendalikan dan melaporkan

kegiatan:

1. Penyusunan dan pelaksanaan program unit kerja penilaian karya

pegawai (Personnel Appraisal) dalam menunjang program kerja

perusahaan

2. Penyusunan kegiatan dan evaluasi program penilaian karya pegawai

di wilayah kerja perusahaan

3. Pemantauan & pengendalian kegiatan penilaian karya pegawai pada

kantor-kantor cabang di wilayah kerja perusahaan.

Wewenang

1. Menetapkan & mengendalikan pelaksanaan program kegiatan unit

kerja penilaian karya pegawai (Personnel Appraisal)

2. Menetapkan metode kerja yang sesuai untuk unit kerjanya sehingga

dapat melaksanakan tugas secara efektif dan efisien

3. Mengajukan rekomendasi kepada manajemen dan unit-unit kerja

yang terkait dengan kegiatan pembinaan sistem dan implementasi

penilaian karya pegawai

78

4. Mewakili Vice President of Human Resources Administration selaku

counterpart dalam kegiatan pembinaan sistem dan implementasi

penilaian karya pegawai dengan pihak-pihak terkait lainnya baik di

dalam maupun luar negeri.

A.5.3 Vice President of General Affairs

Fungsi

Pembantu Direksi dalam pengelolaan dan pengendalian program unit

kerja general affairs, meliputi kegiatan pelaksanaan ketatausahaan,

kerumahtanggaan dan pelayanan kesehatan serta implementasi

keselamatan dan kesehatan kerja (K-3).

Uraian Tugas

Merencanakan, mengkoordinasikan, mengendalikan dan melaporkan

kegiatan:

1. Perumusan kebijakan, pembinaan penyelenggaraan dan

pengendalian kegiatan unit kerja General Affairs untuk menunjang

strategi bisnis dan kegiatan operasional perusahaan

2. Penyusunan program perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi fungsi

ketatausahaan secara korporat

3. Penyusunan program perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi fungsi

kerumahtanggaan dan protokoler perusahaan secara korporat

4. Penyusunan program perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi fungsi

pelayanan kesehatan dan implementasi K-3 secara korporat

79

5. Penyusunan sistem & prosedur fungsi ketatausahaan,

kerumahtanggaan & pelayanan kesehatan dan K-3 sebagai referensi

kegiatan di kantor-kantor cabang di wilayah kerja perusahaan

6. Pemantauan & rekomendasi kepada manajemen maupun unit-unit

kerja lain terkait tentang pelaksanaan fungsi ketatausahaan,

kerumahtanggaan dan pelayanan kesehatan serta K-3 di lingkungan

perusahaan

7. Pemetaan & perencanaan sumber daya manusia pendukung

kegiatan unit kerja secara korporat termasuk program training dan

pengembangannya.

Wewenang

1. Menetapkan dan mengendalikan pelaksanaan program kegiatan unit

kerja General Affairs

2. Menetapkan metode kerja yang sesuai untuk unit kerjanya sehingga

dapat melaksanakan tugas secara efektif dan efisien

3. Mengajukan rekomendasi kepada manajemen dan unit-unit kerja lain

terkait dalam bidangnya untuk kepentingan perusahaan

4. Mewakili Direksi selaku counterpart dalam bidangnya dengan pihak-

pihak terkait lainnya baik di dalam maupun luar negeri.

80

B. Head of Internal Auditor

Fungsi

Pembantu Direktur Utama dalam pengelolaan dan pengendalian program

unit kerja Internal Auditors meliputi kegiatan pengawasan bidang operasi

dan teknik, komersial dan pengembangan usaha, keuangan dan SME-CD,

personalia dan umum, serta permasalahan khusus.

Uraian Tugas

Merencanakan, mengkoordinasikan, mengendalikan dan melaporkan

kegiatan:

1. Perumusan kebijakan, pembinaan penyelenggaraan dan pengendalian

kegiatan unit kerja Internal Auditors untuk menunjang strategi bisnis dan

kegiatan operasional perusahaan

2. Pelaksanaan program kerja bidang internal auditor untuk mewujudkan

praktek Good Corporate Governance di lingkungan perusahaan

3. Penyusunan dan evaluasi program audit operasi dan teknik

4. Penyusunan & evaluasi program audit komersial& pengembangan usaha

5. Penyusunan dan evaluasi program audit keuangan& kemitraan SME-CD

6. Penyusunan dan evaluasi program audit sumber daya manusia dan

kegiatan umum serta kesekretariatan perusahaan

7. Penyusunan dan evaluasi program audit permasalahan khusus

8. Penyajian pendapat audit kepada manajemen maupun unit-unit kerja lain

terkait dalam rangka penerapan Good Corporate Governance

81

9. Pemetaan dan perencanaan sumber daya manusia pendukung kegiatan

unit kerja termasuk program training dan pengembangannya.

Wewenang

1. Menetapkan dan mengendalikan pelaksanaan program kegiatan unit

kerja Internal Auditors untuk menunjang penerapan Good Corporate

Governance di lingkungan perusahaan

2. Menetapkan metode kerja yang sesuai untuk unit kerjanya sehingga

dapat melaksanakan tugas secara efektif dan efisien

3. Memberikan pendapat audit kepada manajemen untuk kepentingan

perusahaan

4. Mengajukan rekomendasi kepada manajemen dan unit-unit kerja lain

terkait dalam bidangnya untuk kepentingan perusahaan.

C. Personnel and General Affairs Auditor

Fungsi

Pengendali kegiatan penyusunan dan evaluasi program audit sumber daya

manusia dan kegiatan umum serta kesekretariatan perusahaan.

Uraian Tugas

Merencanakan, mengkoordinasikan, mengendalikan dan melaporkan

kegiatan:

1. Penyusunan dan pelaksanaan program audit personalia dan umum

untuk mendukung program kerja perusahaan

82

2. Penyusunan kegiatan dan evaluasi program audit personalia dan umum

pada unit-unit kerja kantor pusat dan kantor cabang di wilayah kerja

perusahaan

3. Memberikan pendapat audit kepada Head of Internal Auditor dalam

bidang personalia dan umum.

Wewenang

1. Menetapkan dan mengendalikan pelaksanaan program audit personalia

dan umum

2. Menetapkan metode kerja yang sesuai sehingga dapat melaksanakan

tugas secara efektif dan efisien

3. Mengajukan rekomendasi kepada Head of Internal Auditor sesuai hasil

audit personalia dan umum yang dilakukan

4. Mewakili Head of Internal Auditor selaku counterpart dalam kegiatan

audit personalia dan umum dengan pihak-pihak lain yang terkait.

3.3 Kegiatan Usaha Perusahaan

PT (Persero) Angkasa Pura II mempunyai tugas pokok

menyelenggarakan usaha jasa kebandarudaraan dalam arti seluas-luasnya

dan usaha-usaha lainnya yang mempunyai hubungan dengan usaha jasa

kebandarudaraan. Untuk menyelenggarakan tugas pokok di atas, PT

(Persero) Angkasa Pura II mempunyai fungsi penyediaan, pengelolaan,

pengusahaan serta pelayanan jasa kebandarudaraan dan bidang usaha lain

yang mempunyai hubungan dengan jasa kebandarudaraan.

83

PT (Persero) Angkasa Pura II menyelenggarakan bidang usaha yang

meliputi:

1. Pelayanan di bidang Aeronautika, yaitu:

a. Pelayanan jasa pendaratan, penempatan dan penyimpanan

pesawat udara

b. Pelayanan jasa penumpang pesawat udara

c. Pelayanan jasa penerbangan

d. Pelayanan jasa Garbarata

e. Pelayanan jasa konter.

2. Pelayanan di bidang Non Aeronautika, yaitu:

a. Penyewaan ruangan, gudang, lahan dan fasilitas lainnya

b. Kegiatan konsesioner

c. Parkir kendaraan

d. Pas Bandara

e. Penyediaan lahan untuk bangunan, lapangan dan industri serta

bangunan yang berhubungan dengan kelancaran angkutan udara

f. Periklanan dan usaha lain yang terkait.

3.4 Kebijakan-kebijakan yang Berhubungan dengan Penilaian

Kinerja Karyawan Individu Perusahaan

Perusahaan menerapkan program penilaian kinerja karyawan individu

berdasarkan hasil karya. Penilaian kinerja karyawan individu dilaksanakan

84

dua kali dalam setahun atau setiap semester dan penilainya adalah atasan

langsung.

Berikut ini adalah kebijakan-kebijakan yang berkaitan dengan

program penilaian kinerja karyawan individu:

1. Kebijakan Penghasilan Karyawan

Pemberlakuan imbalan (reward) dan hukuman (punishment)

berdasarkan kepada penilaian kinerja karyawan (PKK) individu

sangat berpengaruh terhadap besaran insentif prestasi (IP).

Insentif prestasi (IP) merupakan komponen yang paling besar

masuk dalam seluruh jumlah gaji atau penghasilan yang pegawai

terima setiap bulan selama ini.

2. Kebijakan Pendidikan dan Pelatihan (Diklat) Karyawan

Jenis-jenis Diklat yang diselenggarakan oleh perusahaan:

a. Diklat Orientasi

Pelatihan yang diselenggarakan bagi calon karyawan dan

karyawan yang ditugaskan/ diperbantukan agar mampu

mengenali fungsi dan tugas di lingkungan perusahaan

sehingga memiliki pengetahuan dan sikap mental serta pola

pikir yang tepat dalam mendukung pencapaian visi, misi dan

tujuan perusahaan.

b. Diklat Manajerial

Diselenggarakan guna membekali karyawan dengan

meningkatkan wawasan, pengetahuan manajerial,

85

keterampilan dan sikap yang tepat sehingga mampu

menciptakan peluang bisnis untuk menjawab tantangan yang

semakin kompleks dan mampu melaksanakan fungsi dan

tugas utamanya pada jabatan manajerial.

c. Diklat Formal

Tujuan pendidikan untuk memenuhi jabatan tertentu di

perusahaan dalam pengembangan kebandarudaraan serta

pengembangan karyawan dalam pengetahuan, fungsi-fungsi

perusahaan di bidang operasi, teknik, administrasi, komersial,

dan keuangan.

d. Diklat Substantif

Pelatihan ini dimaksudkan untuk membekali karyawan dengan

pengembangan manajemen dan teknis, keterampilan,

wawasan dan sikap yang menunjang keberhasilan fungsi dan

tugas pada jabatannya.

e. Diklat Teknis

Pendidikan yang diselenggarakan guna membekali karyawan

dengan pengetahuan teknis, kecakapan, keterampilan serta

sikap mental dan pola pikir yang tepat sehingga mampu

melaksanakan fungsi dan tugasnya pada jabatan pelaksana.

f. Diklat Reorientasi

Pelatihan purna bakti yang diselenggarakan guna membekali

para karyawan yang hendak menjalani pensiun dengan

86

pengetahuan, keterampilan kewirausahaan sehingga mampu

menjalani dan mengembangkan kewirausahaan serta tetap

produktif pada saat menjalani masa pensiun. Diklat ini sifatnya

merupakan kepedulian perusahaan kepada karyawan yang

telah mengabdikan diri pada perusahaan.

3. Kebijakan Karir Karyawan

Karir karyawan merupakan bukti pengakuan terhadap prestasi

(kinerja) karyawan yang bersangkutan. Berikut ini adalah bentuk-

bentuk kegiatan yang menggambarkan perubahan atas karir

karyawan:

a. Promosi

Alih tugas dari suatu bidang ke bidang tugas lain yang

mempunyai tanggung jawab dan beban tugas lebih tinggi dan

berdampak kepada kenaikan kelas jabatan.

b. Rotasi

Alih tugas dari suatu bidang ke bidang tugas lain yang

mempunyai tanggung jawab dan beban tugas yang relatif

sama dan tidak berdampak kepada perubahan kelas jabatan.

c. Demosi

Alih tugas dari suatu bidang ke bidang tugas lain yang

mempunyai tanggung jawab dan beban tugas lebih rendah dan

berdampak kepada penurunan kelas jabatan.

87

Selain kebijakan-kebijakan tersebut, perusahaan juga menerapkan

program merit pay, yaitu pembayaran imbalan (reward) yang dikaitkan

dengan jasa atau prestasi kerja (kinerja) karyawan maupun manfaat yang

telah diberikan karyawan kepada perusahaan. Karyawan yang memiliki

kinerja yang baik, maka akan memperoleh imbalan yang lebih tinggi begitu

pula sebaliknya. Imbalan (reward) yang diberikan berupa kenaikan indeks

prestasi satu tingkat lebih tinggi dan hukuman (punishment) yang diberikan

berupa penurunan indeks prestasi. Dalam pelaksanaan penilaian kinerja,

perusahaan menerapkan potongan merit kepada pejabat penilai yang

terlambat menyerahkan hasil penilaian kinerja stafnya.

88

BAB IV

PEMBAHASAN

4.1 Tujuan Audit Manajemen atas Fungsi Penilaian Kinerja Individu

Karyawan

Penilaian kinerja merupakan suatu sistem formal yang terstruktur

yang fokusnya adalah untuk mengetahui seberapa produktif seorang

karyawan dan apakah ia dapat bekerja sama atau lebih efektif di masa yang

akan datang. Agar karyawan dan organisasi dapat memperoleh manfaat

yang maksimal, maka program penilaian kinerja harus dilaksanakan secara

efektif dan efisien. Untuk mengetahui efektivitas dan efisiensi dari program

penilaian kinerja tersebut maka harus dilaksanakan suatu audit atas fungsi

tersebut.

Tujuan dari audit manajemen atas fungsi penilaian kinerja individu

karyawan adalah sebagai berikut:

1. Menilai efektivitas dari program penilaian kinerja individu

karyawan yang dilaksanakan perusahaan.

2. Menganalisa temuan-temuan yang didapat berkaitan dengan

masalah program penilaian kinerja.

3. Mendeteksi kekuatan dan kelemahan dari pengendalian internal

program penilaian kinerja yang telah ditetapkan perusahaan dan

pengaruhnya terhadap penilaian kinerja karyawan.

4. Memberikan saran untuk memperbaiki kelemahan yang ada.

89

4.2 Pelaksanaan Audit Manajemen

Pelaksanaan audit dilakukan dengan melaksanakan kegiatan-

kegiatan berikut:

1. Melakukan evaluasi atas proses penilaian kinerja karyawan (PKK)

individu yang dijalankan perusahaan.

2. Melakukan evaluasi atas program audit yang dijalankan

perusahaan

3. Melakukan evaluasi atas sistem pengendalian intern perusahaan,

khususnya dalam pelaksanaan penilaian kinerja individu

karyawan, yang dilakukan dengan metode Internal Control

Questionaire.

4. Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan pengendalian intern

berdasarkan temuan-temuan yang didapat.

4.2.1 Evaluasi atas Proses Penilaian Kinerja Karyawan Individu

Berikut ini merupakan proses atau tahap-tahap penilaian kinerja

karyawan individu (PKKI) yang dijalankan oleh fungsi Penilaian Kinerja

Karyawan perusahaan:

1. Membagikan formulir penilaian kinerja karyawan individu (FPKKI)

dan surat pemberitahuan batas akhir pengembalian FPKKI

kepada setiap pejabat penilai di masing-masing unit kerja di kantor

pusat.

90

2. Pejabat penilai melakukan penilaian dan menyerahkan hasil

penilaian kinerja stafnya kepada unit kerja PKK. Unit kerja PKK

membuat surat teguran kepada pejabat penilai yang terlambat

menyerahkan.

3. Unit kerja PKK mencatat, mengecek dan mengentry data FPKKI

yang masuk ke dalam sistem PKK secara berkala dan

menghasilkan data Nilai Prestasi Individu (NPI) yang kemudian

digunakan untuk menyusun Daftar Urut Prestasi (DUP).

Berdasarkan Persentil dan NPI yang ada dalam DUP akan

ditetapkan pegawai-pegawai yang akan mendapatkan promosi,

rotasi, maupun demosi indeks skala prestasi.

4. Membuat konsep Surat Keputusan Daftar Urut Prestasi (SK DUP).

5. Menyiapkan rapat Tim Panitia Pertimbangan Tetap (Pantap) untuk

membahas konsep SK DUP karyawan.

6. Membuat data kebutuhan anggaran atas berlakunya DUP setiap

tahun.

7. Mengajukan konsep SK DUP kepada Direksi melalui Vice

President of Human Resources Administration dan unit Legal

Affairs untuk disahkan.

8. Melakukan evaluasi dan membuat laporan atas pelaksanaan

PKKI.

Dalam pelaksanaan penilaian kinerja, perusahaan juga menerapkan

hukuman (punishment) berupa potongan merit kepada pejabat penilai yang

91

terlambat menyerahkan hasil penilaian kinerja stafnya. Bagi pejabat penilai

yang menyerahkan dalam kurun waktu kurang dari dua minggu setelah

tanggal batas akhir pengiriman diberi surat potongan merit 5%, kemudian

untuk kurun waktu lebih dari dua minggu dan kurang dari satu bulan setelah

tanggal batas akhir pengiriman diberi surat potongan merit 10%, dan bagi

mereka yang menyerahkannya lebih dari satu bulan maka diberi surat

potongan merit 15%.

Dengan demikian, penulis berpendapat bahwa secara umum proses

penilaian tersebut sudah baik dan hal ini didukung dengan:

1. Fungsi penilaian karya pegawai merupakan bagian unit yang

benar-benar independent.

2. Unit kerja penilaian karya pegawai membuat laporan pada tingkat

manajemen yang lebih tinggi.

3. Rencana kompensasi khusus sebagai imbal jasa atas pekerjaan

yang telah dijalankan oleh karyawan telah diatur dengan baik.

4. Mengorganisir aktivitas unit kerja sehingga dapat berkoordinasi

dengan baik.

5. Ada aktivitas pengendalian yang dibuat yang menjamin bahwa

arahan manajemen dilaksanakan, yaitu berupa kebijakan

hukuman (punishment) berkaitan dengan tepat waktu.

92

Pada buku panduan penilaian kinerja karyawan perusahaan terdapat

pembedaan unsur-unsur pelaksanaan pekerjaan yang dinilai untuk setiap

jabatan, seperti di bawah ini:

1. Unsur-unsur yang dinilai untuk jabatan manajerial dan supervisi:

a. Hasil kerja

b. Kepemimpinan

c. Keterampilan kerja

d. Kerja sama

e. Disiplin

f. Tanggung jawab

2. Unsur-unsur yang dinilai untuk jabatan pelaksana:

a. Hasil kerja

b. Keterampilan kerja

c. Kerja sama

d. Disiplin

e. Tanggung jawab

Keterangan:

- Hasil kerja, merupakan hasil pelaksanaan pekerjaan yang dicapai

oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugas yang

dibebankan kepadanya.

- Kepemimpinan, merupakan kemampuan seorang karyawan untuk

mempengaruhi dan meyakinkan orang lain, sehingga orang-orang

93

tersebut dapat digerakkan secara maksimal untuk melaksanakan

tugas-tugas yang ada.

- Keterampilan kerja, merupakan kemampuan teknik yang dimiliki

seorang karyawan untuk dapat melaksanakan tugas-tugas yang

ada.

- Kerja sama, merupakan kemampuan mental seorang karyawan

untuk dapat bekerja bersama-sama dengan orang lain dalam

menyelesaikan tugas-tugas yang telah ditentukan.

- Disiplin, merupakan kesanggupan seorang karyawan untuk menaati

segala peraturan kedinasan yang berlaku, dan menaati perintah

dinas yang diberikan atasan yang berwenang, serta sanggup tidak

melanggar larangan yang ditentukan.

- Tanggung jawab, merupakan kesanggupan seorang karyawan

dalam menyelesaikan pekerjaan yang diserahkan kepadanya

dengan baik, tepat waktu serta berani mengambil resiko untuk

keputusan yang dibuat atau tindakan yang dilakukan.

Berdasarkan uraian di atas, penulis berpendapat bahwa semua unsur

yang dinilai tersebut merupakan perilaku kerja yang berkaitan dengan

pelaksanaan pekerjaan.

Kemudian metode penilaian kinerja karyawan yang digunakan oleh

perusahaan adalah Manajemen Berdasarkan Sasaran. Berdasarkan metode

tersebut penulis berpendapat bahwa apabila seorang pegawai dilibatkan

dalam menentukan sendiri sasaran yang hendak dicapainya, sebagai bagian

94

dari sasaran kelompok yang pada gilirannya juga merupakan bagian dari

sasaran organisasi sebagai keseluruhan, pegawai tersebut akan memiliki

rasa tanggung jawab yang lebih besar untuk mencapai sasaran tersebut,

dibandingkan dengan apabila sasaran itu ditentukan dari atas oleh pejabat

pimpinan.

4.2.2 Evaluasi atas Program Audit Penilaian Kinerja Individu Karyawan

Perusahaan

Berikut ini merupakan program audit atas penilaian kinerja individu

karyawan yang dijalankan oleh perusahaan:

1. Tujuan

Tujuan dari audit ini adalah untuk mengevaluasi keefektivitasan

penerapan penilaian kinerja individu karyawan.

2. Ruang lingkup audit

Ruang lingkup audit adalah seluruh unit di PT (Persero) Angkasa

Pura II Kantor Pusat Soekarno-Hatta.

3. Pelaksanaan

Pelaksanaan audit di PT (Persero) Angkasa Pura II Kantor Pusat

Soekarno-Hatta dilakukan minimal dua kali setahun.

4. Penanggungjawab

Ketua tim audit bertanggungjawab merencanakan,

mengkoordinasikan serta mengendalikan audit secara

keseluruhan, memastikan audit dijalankan secara sistematis dan

95

obyektif serta sesuai kebijakan direksi, dan menyampaikan

laporan hasil audit kepada direksi dan memastikan tindakan lanjut

dilaksanakan secara efektif. Auditor melaksanakan audit sesuai

penugasan ketua tim audit, mengendalikan proses audit agar

efektif, efisien dan mencapai tujuan audit, membuat persiapan

audit sebelum melaksanakan audit, mendiskusikan temuan audit

dengan manajemen perusahaan, melaporkan hasil audit kepada

ketua tim audit, dan melakukan verifikasi tindakan yang telah

dilaksanakan manajemen.

5. Pelaporan

Hasil audit dilaporkan kepada direksi yang dilaksanakan setiap

enam bulan sekali.

6. Prosedur audit

a. Ketua tim audit membuat program audit.

b. Program audit diedarkan kepada setiap pimpinan unit dengan

tembusan kepada direksi.

c. Auditor wajib mempersiapkan unit secara baik dan

terdokumentasi sebelum pelaksanaan audit.

d. Pelaksanaan audit dipastikan mengedepankan azas nilai dan

manfaat dengan pendekatan konsultatif, auditor sebagai mitra

kerja.

96

e. Setiap temuan audit didiskusikan dan dikonfirmasikan dengan

kepala unit yang diperiksa sebelum dituangkan dalam laporan

audit.

f. Rekomendasi tindak lanjut dan penentuan batas waktu

penyelesaian permasalahan disampaikan oleh auditor saat

pembahasan atau saat menyusun laporan audit.

g. Kepala unit yang menerima laporan temuan audit menjamin

agar tindakan koreksi atau tindak lanjut dilaksanakan secara

efektif dan penuh tanggung jawab.

h. Pimpinan unit penanggungjawab permasalahan wajib

melaporkan hasil tindak lanjut yang telah direalisasikan

secepatnya setelah tindakan koreksi dilakukan.

i. Verifikasi dilakukan oleh auditor secepatnya setelah menerima

laporan dari unit kerja yang diperiksa.

j. Seluruh hasil audit penilaian kinerja karyawan dari waktu ke

waktu dicatat dalam daftar akumulatif temuan audit dan

minimal sekali dalam setahun data audit diolah dan dilaporkan

kepada direksi sebagai laporan pertanggungjawaban auditor

atas tugas dan tanggung jawab yang telah diberikan.

Temuan yang diperoleh atas penilaian kinerja individu karyawan

perusahaan adalah bahwa para penilai atau atasan belum berani menilai

jelek karyawannya atau terjadi kelonggaran penilaian atau terlalu lunak

97

dalam penilaian. Penilaian semacam ini akan menghasilkan penilaian yang

tinggi tanpa atau kurang memperhatikan hasil pekerjaannya yang

sesungguhnya.

Oleh karena itu, maka peran auditor dalam peningkatan kinerja

karyawan perusahaan adalah dengan memberikan rekomendasi tindak

lanjut atas kelemahan atau penyimpangan yang terjadi. Rekomendasi yang

dapat diberikan agar para penilai semakin mampu melakukan penilaian

yang obyektif, yang pertama adalah melatih para penilai tentang berbagai

teknik penilaian yang obyektif. Kedua, memberikan umpan balik kepada

para penilai tentang penggunaan cara-cara penilaian yang pernah

diterapkannya. Ketiga, dengan bantuan bagian kepegawaian menemukan

dan menggunakan teknik penilaian yang dipandang paling tepat.

Berdasarkan hal di atas penulis menyimpulkan bahwa prosedur audit

yang telah dilakukan oleh perusahaan dari awal pembentukan tim hingga

menindaklanjuti hasil audit tersebut telah berjalan efektif.

4.2.3 Evaluasi atas Sistem Pengendalian Intern Perusahaan

Dalam pelaksanaan pemeriksaan manajemen digunakan Internal

Control Questionaire untuk mengevaluasi sistem pengendalian intern atas

fungsi sumber daya manusia secara umum dan juga tentang masalah

program penilaian kinerja yang dilakukan perusahaan.

98

Adapun daftar pertanyaan secara tertulis yang diajukan penulis

kepada PT Angkasa Pura II Kantor Pusat diminta untuk dijawab dengan

membubuhi tanda tickmark “ ” pada kolom:

a. Yes (Y), menggambarkan praktek yang terjadi di perusahaan sesuai

dengan sistem dan prosedur yang ditetapkan manajemen.

b. No (N), menggambarkan praktek yang terjadi di perusahaan tidak sesuai

dengan sistem dan prosedur yang ditetapkan manajemen.

c. Not Applicable (NA), menggambarkan bahwa pertanyaan tersebut tidak

relevan.

Untuk melengkapi evaluasi pelaksanaan pengendalian intern program

penilaian kinerja individu karyawan di PT (Persero) Angkasa Pura II Kantor

Pusat, penulis melaksanakan uji ketaatan (compliance test) untuk

memastikan kebenaran jawaban dari internal control questionaire yang telah

diajukan penulis. Tujuan dilakukannya compliance test ini adalah agar

diperoleh bukti-bukti yang kuat untuk tahap pelaksanaan audit berikutnya.

Hasil uji ketaatan tersebut penulis gabungkan dalam lembaran internal

control questionaire di halaman berikutnya, dimana jawaban:

Yes (Y)= hasil compliance test sesuai dengan jawaban questionaire

No (N)= hasil compliance test berbeda dengan jawaban questionaire

99

TABEL 4.1: QUESTIONAIRE AUDIT MANAJEMEN

Compliance

Test

No

Control Questions

Y

N

NA

Y N

Keterangan

1 Apakah tanggung jawab untuk

memformulasikan program sumber

daya manusia diakui sebagai salah satu

fungsi manajemen dalam perusahaan?

Perusahaan telah mengakui program

sumber daya manusia sebagai salah

satu fungsi manajemen dalam

perusahaan.

2 Apakah tanggung jawab tersebut telah

dialokasikan dan diidentifikasi secara

jelas?

Perusahaan telah mengidentifikasi dan

mengakui adanya tanggung jawab atas

fungsi sumber daya manusia. Dapat

dilihat dari adanya fungsi sumber daya

100

manusia yang terpisah pada struktur

organisasi.

3 Apakah tujuan dari Departemen

Sumber Daya Manusia telah dibuat

dengan baik?

4 Sudahkah tanggung jawab dan otoritas

dalam Departemen Sumber Daya

Manusia dijabarkan dan

didokumentasikan secara jelas?

Penjabaran tanggung jawab-tanggung

jawab tercantum dalam dokumentasi

deskripsi pekerjaan. Dalam penilaian

kinerja yang dilakukan terhadap

manajer, kemampuan dalam

melaksanakan tanggung jawab-

tanggung jawab tersebut juga dinilai.

5 Apakah Departemen Sumber Daya

Manusia telah memiliki staf yang cukup

101

untuk memenuhi tanggungjawabnya?

6 Sudahkah hubungan antara

Departemen Sumber Daya Manusia

dengan elemen lain dalam struktur

organisasi perusahaan telah dibuat

dengan jelas?

Tercermin dalam struktur organisasi

perusahaan.

7 Apakah ada dokumen perencanaan

sumber daya manusia yang

mengidentifikasi kebutuhan-kebutuhan

pergantian atau penambahan

karyawan?

Perencanaan tenaga kerja

didokumentasikan dalam anggaran.

8 Apakah ada persediaan yang cukup

atas tenaga terlatih atau berbakat untuk

pergantian posisi-posisi kunci dalam

Bila terjadi kekosongan posisi eksekutif

puncak maka manajer menengah yang

memiliki kinerja terbaik dapat

102

perusahaan? dipromosikan ke promosi tersebut.

9 Apakah perusahaan mempunyai suatu

program penilaian kinerja formal?

Penilaian kinerja didasarkan pada hasil

karya.

10 Apakah terdapat standar ukuran

evaluasi yang jelas untuk menilai

karyawan yang ditetapkan secara

rasional dan berkaitan langsung dengan

tugas individu yang bersangkutan serta

diterapkan secara obyektif?

Kinerja karyawan diukur berdasarkan

kriteria-kriteria yang jelas yang

terdapat dalam buku panduan

penilaian kinerja karyawan. Kriteria

tersebut berbeda-beda sesuai dengan

tugas atau pekerjaan dari karyawan

yang dinilai.

11 Sudahkah standar ukuran tersebut

didokumentasi secara sistematik?

12 Apakah program penilaian kinerja telah

dilaksanakan secara periodik?

Penilaian dilakukan dua kali dalam

setahun.

103

13 Apakah karyawan yang bersangkutan

dapat mengetahui hasil dari penilaian

kinerja tersebut?

14 Apakah disediakan waktu untuk

pertemuan dengan karyawan yang

bertujuan untuk membicarakan hasil

dari penilaian kinerja dan

mengkonsultasikan cara peningkatan

kinerja, minimal satu kali setahun?

Pertemuan untuk membahas hasil

penilaian kinerja dengan karyawan

dilaksanakan dua kali setahun, yakni

pada pertengahan tahun dan akhir

tahun.

15 Apakah kinerja dinilai berdasarkan

standar yang telah ditentukan terlebih

dahulu daripada hanya berdasarkan

opini atas kinerja karyawan yang

bersangkutan?

Sebagai bukti atas obyektivitas

penilaian kinerja, setiap pimpinan unit

diberikan Buku Catatan Kinerja

Karyawan (BCKK) sebagai dasar untuk

mengecek apabila karyawan merasa

104

tidak puas atas hasil penilaian.

16 Apakah ada suatu bentuk penilaian

kinerja eksekutif perusahaan yang

dilakukan secara berkala?

Menteri Negara BUMN memberikan

semacam kriteria atau dasar untuk

penilaian direksi yaitu Key

Performance Indicator (KPI). Hal ini

belum diberlakukan di PT Angkasa

Pura II.

17 Apakah program penilaian kinerja

dilakukan oleh seseorang yang memiliki

tanggung jawab, kualifikasi dan

pengalaman yang cukup dalam hal

penilaian kinerja karyawan?

Penilaian dilakukan oleh atasan

langsung dari karyawan yang dinilai.

18 Apakah program penilaian kinerja

diorientasikan kepada kemungkinan

105

adanya promosi?

19 Apakah ada kebijakan promosi yang

jelas dan disosialisasikan kepada para

karyawan?

Sosialisasi verbal dilakukan hanya

pada saat-saat tertentu seperti pada

saat diadakan Diklat.

20 Apakah karyawan dipromosikan karena

kinerja mereka dapat diterima serta

mengikuti pola yang sudah dijabarkan

sebelumnya?

Karyawan dipromosikan apabila

peningkatan kinerja mereka stabil dan

sesuai dengan syarat-syarat yang telah

ditentukan dalam panduan

pelaksanaan metode berdasarkan hasil

karya.

21 Apakah promosi untuk posisi-posisi

penting didasarkan pada kemampuan

kepemimpinan dan kapasitas dari

aspek-aspek teknis yang dimiliki oleh

Beberapa hal yang telah dimasukan

dalam daftar penilaian yang harus

dimiliki oleh seorang manajer adalah

kepemimpinan juga kapasitas teknis

106

karyawan? atau keterampilan.

22 Apakah hasil penilaian sudah

terdokumentasi dengan baik?

107

4.2.4 Kekuatan dan Kelemahan Sistem Pengendalian Intern

Perusahaan

Dari hasil yang diperoleh melalui metode internal control questionaire

tersebut penulis dapat mengetahui kekuatan-kekuatan maupun kelemahan-

kelemahan yang terdapat dalam sistem pengendalian intern perusahaan.

Kekuatan pengendalian intern yang dimiliki adalah sebagai berikut:

1. Fungsi Sumber Daya Manusia diakui sebagai salah satu fungsi

manajemen dalam perusahaan dan tanggung jawab untuk

memformulasikan program-program sumber daya manusia juga telah

diakui. Pada struktur organisasi terlihat bahwa ada departemen khusus

yang menangani masalah sumber daya manusia dan didukung pula oleh

adanya staf yang cukup pada departemen untuk menjamin tercapainya

tujuan yang telah ditetapkan oleh departemen sumber daya manusia.

2. Perusahaan memiliki dokumen perencanaan sumber daya manusia yang

mencerminkan bahwa perusahaan telah mampu mengidentifikasi

kebutuhan penambahan sumber daya manusia sesuai dengan

perkembangan perusahaan sehingga dapat meminimalkan perekrutan

mendadak atau darurat.

3. Perusahaan mempunyai suatu program penilaian kinerja yang formal

dengan standar ukuran evaluasi yang jelas dan obyektif. Penilaian

kinerja dilaksanakan secara periodik, yakni dua kali dalam setahun.

108

4. Karyawan dapat mengetahui hasil dari penilaian kinerja tersebut.

Perusahaan juga menyediakan waktu untuk membicarakan hasil dari

penilaian kinerja dan membicarakan bagaimana cara-cara yang harus

ditempuh karyawan untuk meningkatkan kinerjanya. Selain itu, karyawan

dapat mengajukan keberatannya atas penilaian terhadap dirinya dengan

mengacu pada Buku Catatan Kinerja Karyawan (BCKK).

5. Kebijakan mengenai promosi yang ditentukan oleh hasil penilaian kinerja

karyawan dapat memotivasi karyawan untuk menghasilkan kinerja yang

lebih baik lagi.

6. Promosi karyawan didasarkan atas pola kinerja mereka, apakah

karyawan dapat mempertahankan peningkatan kinerja yang

dihasilkannya atau bahkan dapat meningkatkannya lagi.

7. Keahlian yang harus dimiliki oleh karyawan yang akan dipromosikan

diantaranya adalah potensi kepemimpinan, potensi pengawasan dan

kapasitas teknis.

Kelemahan yang penulis peroleh adalah penilaian hanya dilakukan

oleh atasan langsung karyawan dan perusahaan tidak menggunakan

independent evaluator. Sehingga yang mungkin dapat terjadi adalah

kurangnya independensi dari penilai yang kemudian akan berdampak pada

hasil penilaian karyawan perusahaan.

109

BAB V

SIMPULAN DAN SARAN

5.1 Simpulan

Berdasarkan hasil dari pelaksanaan pemeriksaan manajemen yang

telah dilakukan terhadap fungsi penilaian kinerja karyawan individu PT

(Persero) Angkasa Pura II Kantor Pusat, penulis dapat membuat beberapa

simpulan yang dibagi atas dua kategori, yaitu:

1. Simpulan yang baik

2. Simpulan yang kurang baik

Simpulan –simpulan yang baik adalah:

1. PT (Persero) Angkasa Pura II Kantor Pusat telah memformulasikan

kebijakan masalah sumber daya manusia dengan membentuk suatu

departemen khusus untuk menangani masalah sumber daya

manusia.

2. Departemen Sumber Daya Manusia telah menjalankan fungsi-fungsi

sesuai dengan fungsi dasar manajemen sumber daya manusia.

3. Program penilaian kinerja telah berhasil dilaksanakan secara efektif

karena didukung oleh faktor-faktor berikut ini:

a. Program penilaian kinerja diterapkan berdasarkan standar-

standar, cara-cara pelaksanaan serta perhitungan yang sudah

ditentukan sebelumnya.

110

b. Terdapat pertemuan-pertemuan untuk membicarakan mengenai

hasil penilaian kinerja dan karyawan diberi kesempatan untuk

mengemukakan pendapatnya atau mengajukan keberatannya.

c. Hasil penilaian telah terdokumentasi dengan rapi dalam arsip

kepegawaian setiap orang sehingga tidak ada informasi yang

hilang, baik yang sifatnya menguntungkan maupun merugikan

pegawai.

d. Hasil penilaian kinerja setiap karyawan menjadi bahan yang selalu

turut dipertimbangkan dalam setiap keputusan yang diambil

mengenai mutasi pegawai, baik dalam arti promosi, alih tugas, alih

wilayah, demosi maupun dalam pemberhentian tidak atas

permintaan sendiri.

e. Terdapat suatu program tindak lanjut untuk menindaklanjuti hasil

yang didapat dari program penilaian kinerja dan terdapat sarana

evaluasi untuk mengevaluasi hasil dari tindak lanjut yang

dilakukan.

f. Seluruh karyawan dapat menerima program penilaian kinerja

karyawan yang saat ini diterapkan perusahaan, hal ini terbukti dari

tidak adanya keluhan karyawan atas program penilaian maupun

atas kebijakan-kebijakan yang ditetapkan oleh perusahaan bagi

karyawan tersebut sebagai tindak lanjut dari hasil penilaian atas

kinerja karyawan itu sendiri.

111

Simpulan-simpulan yang kurang baik adalah:

1. Perusahaan belum menerapkan penilaian kinerja atas eksekutif

puncak perusahaan. Padahal, di pundak merekalah tanggung jawab

atas pengelolaan perusahaan berada.

2. Penilaian kinerja hanya dilakukan oleh orang dalam perusahaan atau

atasan langsung dari karyawan sehingga yang dapat terjadi adalah

kurangnya independensi dalam penilaian yang pada akhirnya akan

berpengaruh terhadap kinerja karyawan dan juga berpengaruh

terhadap tujuan perusahaan.

5.2 Saran

Setelah dibuat simpulan mengenai program penilaian kinerja, maka

untuk simpulan yang kurang baik, saran yang dapat diberikan penulis yang

pertama adalah perlu diadakan penilaian kinerja terhadap para eksekutif

puncak karena mereka memegang peranan penting dalam organisasi.

Selain itu, merekalah yang bertugas membawa bawahannya untuk bersama-

sama memajukan perusahaan, maka kemampuan yang mereka miliki pun

harus dinilai untuk memastikan apakah mereka mampu membawa

perusahaan pada kemajuan.

Oleh karena itu, saran kedua yang penulis sampaikan berkaitan

dengan penilaian kinerja para eksekutif puncak adalah hendaknya metode

penilaian yang akan dijalankan nantinya bukan hanya penilaian yang datang

dari atasan orang yang dinilai saja, melainkan juga penilaian yang berasal

112

dari para bawahan. Dan dalam pelaksanaan penilaian kinerja para eksekutif

tersebut tidak ada salahnya jika perusahaan menggunakan penilai dari luar

perusahaan (independent evaluator).

Saran selanjutnya yang penulis dapat berikan berkaitan dengan

tingkat independensi penilaian adalah hendaknya perusahaan dalam waktu-

waktu tertentu dapat menggunakan jasa independent evaluator (consultant)

sama halnya dengan penilaian terhadap para eksekutif puncak perusahaan

dimana konsultan eksternal dapat memberikan rekomendasi perubahan dan

menjamin tingkat independensi penilaian karena penilai dari luar bersifat

netral dan tidak berpihak serta tidak memiliki kepentingan dalam perusahaan

yang bersangkutan.

Dengan demikian tidak ada salahnya jika perusahaan

mengkombinasikan antara penilai dari dalam perusahaan dengan penilai

dari luar perusahaan. Obyektivitas dan pengetahuan pihak luar dipadukan

dengan pengetahuan pihak dalam tentang sumber daya manusianya. Selain

itu, akan lebih baik lagi apabila perusahaan juga menggunakan jasa

independent auditor untuk setiap dua atau tiga tahun sekali dalam

melakukan pemeriksaan atas program-program yang dijalankan

perusahaan, dalam hal ini program penilaian kinerja individu karyawan.

113

114