vertikalne reŠitve kot orodje za izboljŠanje …
TRANSCRIPT
UNIVERZA V LJUBLJANI
EKONOMSKA FAKULTETA
MAGISTRSKO DELO
VERTIKALNE REŠITVE KOT ORODJE ZA IZBOLJŠANJE
UČINKOVITOSTI INFORMACIJSKE INFRASTRUKTURE: PRIMER
SLOVENSKIH ENERGETSKIH IN KOMUNALNIH PODJETIJ
Ljubljana, marec 2012 ŽELJKO RISTIĆ
IZJAVA
Študent Željko Ristić izjavljam, da sem avtor tega magistrskega dela, ki sem ga napisal v
soglasju s svetovalcem prof. dr. Alešem Groznikom, in da v skladu s 1. odstavkom 21.
člena Zakona o avtorskih in sorodnih pravicah dovolim njegovo objavo na fakultetnih
spletnih straneh.
V.Ljubljani, dne _______________ Podpis:_____________________________
i
KAZALO
UVOD ................................................................................................................................... 1
1 INFORMACIJSKA INFRASTRUKTURA .............................................................. 4
1.1 Teoretični pristopi k raziskovanju informacijske infrastrukture ............................. 4
1.2 Zgradba informacijske infrastrukture ..................................................................... 5
1.2.1 Informacijski sistem ........................................................................................ 5
1.2.2 Celovite informacijske rešitve ......................................................................... 7
1.3 Učinkovitost informacijske infrastrukture .............................................................. 8
2 OKOLJE ZA MERJENJE UČINKOVITOSTI ....................................................... 9
2.1 Organiziranost podjetja in poslovni procesi ........................................................... 9
2.1.1 Procesno organizirano podjetje ..................................................................... 10
2.1.2 Upravljanje poslovnih procesov .................................................................... 12
2.1.3 Povezanost poslovnih procesov z učinkovitostjo .......................................... 13
3 MERJENJE UČINKOVITOSTI ............................................................................. 13
3.1 Začetki merjenja učinkovitosti .............................................................................. 13
3.1.1 Težave pri začetnem merjenju ....................................................................... 16
3.1.2 Primerjava metod v preteklosti ...................................................................... 16
3.1.3 Priporočila v preteklosti ................................................................................ 17
3.2 Merjenje učinkovitosti v sedanjosti ...................................................................... 18
3.2.1 Pregled raziskovalnih smernic v literaturi ..................................................... 18
3.2.2 Ocenjevalni kriteriji ....................................................................................... 19
3.2.3 Razredi meritev.............................................................................................. 20
3.3 Zaključki teoretičnega modela .............................................................................. 21
3.4 Uveljavljene metode v sedanjosti ......................................................................... 21
3.5 DeLoneov in McLeanov model ............................................................................ 22
3.5.1 Nadgradnja modela ........................................................................................ 24
3.5.2 Prihodnost modela ......................................................................................... 25
3.6 DEA-analiza .......................................................................................................... 26
3.6.1 Praktična uporaba DEA-analize .................................................................... 27
4 VERTIKALNE REŠITVE ........................................................................................ 28
4.1 Zgodovinski pregled ............................................................................................. 28
4.2 Povezanost vertikalnih rešitev s celovitimi rešitvami ........................................... 29
4.3 Pogoji za uvedbo vertikalne rešitve ...................................................................... 30
4.4 Izbira in uvedba vertikalne rešitve ........................................................................ 31
5 RAZISKAVA PANOG .............................................................................................. 31
5.1 Energetska podjetja ............................................................................................... 32
5.1.1 Predstavitev energetskih podjetij ................................................................... 32
5.2 Komunalna podjetja .............................................................................................. 34
5.2.1 Zgodovinski pregled ...................................................................................... 34
5.2.2 Skupne lastnosti ............................................................................................. 34
5.2.3 Predstavitev komunalnih podjetij .................................................................. 36
5.3 Predstavitev raziskovalnih tehnik ......................................................................... 38
5.3.1 Spletna anketa ................................................................................................ 40
5.3.2 Neformalni intervju ....................................................................................... 40
5.4 Analiza primarnih podatkov ................................................................................. 41
5.4.1 Učinkovitost obstoječe informacijske infrastrukture ..................................... 41
5.4.2 Stanje poslovnih procesov ............................................................................. 45
5.4.3 Vertikalne programske rešitve ....................................................................... 47
5.5 Primer 1 – komunalno podjetje KP2 ..................................................................... 49
ii
5.5.1 Vertikalna rešitev v primeru podjetja KP2 ..................................................... 50
5.5.2 Učinki nove vertikalne rešitve na podjetje KP2 ............................................. 52
5.6 Primer 2 – energetsko podjetje EP4 ...................................................................... 53
5.6.1 Vertikalna rešitev v primeru podjetja EP4 ..................................................... 53
5.6.2 Učinki nove vertikalne rešitve na podjetje EP4 ............................................. 55
SKLEP ................................................................................................................................. 55
LITERATURA IN VIRI .................................................................................................... 57
PRILOGE
KAZALO SLIK
Slika 1: Informacijska infrastruktura ..................................................................................... 4
Slika 2: Blokovni diagram informacijskega sistema ............................................................. 6
Slika 3: Funkcijski silosi in temeljni poslovni procesi .......................................................... 7
Slika 4: Poslovni proces ........................................................................................................ 9
Slika 5: Primerjava med procesnim in organizacijskim modelom ...................................... 11
Slika 6: Vloga upravljanja poslovnih procesov ................................................................... 12
Slika 7: Blok shema uspešnosti ........................................................................................... 15
Slika 8: Uspešnost informacijskega sistema ....................................................................... 20
Slika 9: DeLoneov in McLeanov model ............................................................................. 23
Slika 10: Nadgradnja D&M-modela ................................................................................... 24
Slika 11: DEA-mrežni model (primer) ................................................................................ 26
Slika 12: Možne nadgradnje ERP-sistema z vertikalnimi rešitvami ................................... 30
Slika 13: Vodstveni organi v komunalnem podjetju ........................................................... 35
Slika 14: Delež podjetij v vzorcu ........................................................................................ 39
Slika 15: Položaj anketiranih oseb v podjetju ..................................................................... 40
Slika 16: Izmerjena učinkovitost ......................................................................................... 42
Slika 17: Razlogi za neizmerjeno učinkovitost ................................................................... 43
Slika 18: Zadovoljstvo s trenutno učinkovitostjo informacijske infrastrukture .................. 44
Slika 19: Organizacijska struktura podjetja ........................................................................ 45
Slika 20: Dokumentirani poslovni procesi .......................................................................... 46
Slika 21: Odprava informacijske vrzeli ............................................................................... 47
Slika 22: Uporaba vertikalnih rešitev .................................................................................. 48
Slika 23: Izbira vertikalne rešitve ........................................................................................ 49
Slika 24: Rešitev BiArt – upravljanje s procesi .................................................................. 51
Slika 25: BiArt – vmesnik za ustvarjanje nalog .................................................................. 52
Slika 26: Program za obračun storitev – matični podatki ................................................... 54
Slika 27: Program za obračun storitev – fakture ................................................................. 54
iii
POVZETEK
Povečanje učinkovitosti obstoječe informacijske infrastrukture nekega podjetja z uporabo
vertikalnih rešitev je razširjena praksa, ki lahko v razmeroma kratkem času in ob zmernem
finančnem vložku poveča obstoječo učinkovitost obstoječe informacijske infrastrukture.
Takšen pristop je tudi želja mnogih podjetij pri nas in drugod, ker se na podlagi uspešne
uvedbe v poznejši fazi neko podjetje hitreje odziva na zahteve trga, na katerem podjetje
posluje. Čeprav je cilj jasen, je pot do končnega uspeha dolga in zahtevna. Pri tem mislim
na to, da mora neko podjetje, ki se odloči za tak pristop, predhodno vložiti veliko dela v
pripravo projekta povečanja učinkovitosti. Tukaj pa domnevni projekt lahko postane zelo
zahteven, ker je v prvi fazi treba definirati učinkovitost obstoječe informacijske
infrastrukture, ki v veliki večini primerov sloni na celovitih informacijskih sistemih, ki že
sami po sebi predstavljajo zapleten koncept. V nadaljevanju je treba definirati ključne
poslovne procese in z njimi povezane informacijske vrzeli, ker ravno informacijske vrzeli
zmanjšujejo učinkovitost in zaradi tega predstavljajo primarni cilj pri tovrstnih projektih.
Po uvodnih vprašanjih je na koncu treba še z uporabo ustrezne metodologije izbrati in
implementirati ustrezno vertikalno rešitev.
Zaradi vsega zgoraj omenjenega je zelo enostavno dobiti občutek, da se v ideji povečanja
učinkovitosti z uporabo vertikalne rešitve prepleta več obsežnih konceptov, ki so za
posamezna podjetja v večini primerov prezahtevna in nerazumljiva. Zaradi tega v uvodnem
delu magistrske naloge proučim in opredelim vse teoretične koncepte, ki so povezani v
pojem merjenja učinkovitosti. V osrednjem delu naloge pa teoretske smernice iz uvodnega
dela povezujem z ugotovitvami iz empiričnega dela magistrske naloge, kjer sem z
različnimi raziskovalnimi metodami proučil vzorec podjetij, ki je sestavljen iz sistematično
izbranih slovenskih komunalnih in energetskih podjetij. Razlog za izbiro takšnega vzorca
je v tem, da sta ti dve panogi zaradi specifičnosti poslovanja znani po uporabi vertikalnih
rešitev. Empirični del naloge zaključim še z dvema praktičnima primeroma, kjer je uvedba
vertikalne rešitve pripeljala do želenega cilja.
Na koncu te raziskovalne naloge bralcu ponudim zaokrožen pogled na obravnavano temo v
obliki smernic in končnih ugotovitev, ki lahko v veliki meri pomagajo pri prihodnjih
projektih takega tipa v energetskih in komunalnih podjetjih.
Ključne besede: informacijska infrastruktura, učinkovitost, poslovni procesi, vertikalne
rešitve.
iv
SUMMARY
Increasing the efficiency of an existent information infrastructure of a certain company
with the use of vertical solutions is a widespread practice that can increase the existent
efficiency of an existent information infrastructure in relatively short time and with
moderate financial input. Such an approach is also a wish of many companies in Slovenia
and elsewhere because, based on a successful introduction, in the later stage a company
reacts faster to the demands of the market it operates on. Although the goal is clear, the
path leading to the final success is long and challenging. By this I mean that a company
which chooses such an approach has to put a lot of work beforehand into preparing a
project of increasing the efficiency. Here the potential project can become very challenging
as, in the first stage, the efficiency of an existent information infrastructure has to be
defined, and this efficiency is in most cases based on comprehensive information systems
that present a complex concept in themselves. Later on, the key business processes and the
information gaps related to them have to be defined, as it is precisely the information gaps
that decrease efficiency and thus present the primary target in such projects. Finally, after
the introductory questions, the appropriate vertical solution has to be chosen and
implemented with the use of the corresponding methodology.
Due to all the things mentioned above, one can easily get the impression that the idea of
increasing the efficiency with the use of the vertical solution intertwines many complex
concepts that are most of the times too complicated and incomprehensible for individual
companies. In the introductory part of the Master’s thesis I therefore study and define all
theoretical concepts that are connected to the notion of measuring efficiency. In the central
part of the thesis I connect the theoretical guidelines from the introductory part with the
findings from the empirical part of the thesis, where I studied through various research
methods a sample of companies, combined from systematically selected Slovene public
utility and energy companies. The reason for selecting such a sample is that, due to the
specifics of conducting business, these two branches are known for using vertical
solutions. I conclude the empirical part of the thesis with two practical examples where the
introduction of the vertical solution led to the goal acquired.
In the end of this research paper I offer the reader an encapsulated view on the subject in
question in the form of guidelines and final findings that can help in many ways with
future projects of such a type in energy and public utility companies.
Key words: information infrastructure, efficiency, business processes, vertical solutions.
1
UVOD
Trenutne gospodarske razmere so take, da se velika večina podjetij pri nas in v tujini bori
za večje tržne deleže in za povečanje konkurenčne prednosti na način, da iščejo notranje
rezerve in izboljšujejo svoje poslovne procese v smeri večje učinkovitosti. Skladno s to
miselnostjo je tudi želja mnogih podjetij, da povečajo učinkovitost lastne informacijske
infrastrukture in na ta način še v večji meri podprejo temeljne poslovne procese. Tudi
Slovenija ni izjema, ker se slovenska podjetja vse bolj zavedajo pomembnosti učinkovite
informacijske infrastrukture. Na podlagi te domneve se v nadaljevanju naloge opredelim za
sledenje določenim smernicam in raziskovalnemu okvirju, ki bo temeljil na večinoma tuji
strokovni literaturi in domačih primerih iz prakse. Prva izmed smernic je domneva, da
prevladujoči delež v informacijski infrastrukturi podjetij pri nas in v svetu predstavljajo
takšne in drugačne celovite informacijske rešitve. To dejstvo v določeni meri v svoji
raziskavi potrjuje tudi Hamernan (2008), zato je tudi najbolj smiselno, da se že na začetku
raziskovalnega procesa osredotočim na povezanost celovitih rešitev – ERP-sistemov (angl.
Enterprise Resource Planing) z vertikalnimi rešitvami v slovenskem prostoru za dve
specifični panogi, kar bo na koncu raziskovalnega procesa privedlo do bolj usmerjenih in
verodostojnih zaključkov.
Na začetku lahko ERP-sisteme splošno opredelim kot integrirane sisteme, ki služijo za
upravljanje z notranjimi in zunanjimi viri, ki vključujejo strojne, materialne in človeške
vire (ERP, 2010). Pri tem je omembe vredno tudi to, da so to že razviti in prednastavljeni
programski paketi, ki pokrivajo temeljne poslovne procese, kot so:
– prodaja,
– nabava,
– materialno skladiščno poslovanje,
– proizvodnja in
– finance.
Ravno to dejstvo, da so to že razviti in prednastavljeni programski paketi, ki imajo v sebi
vgrajeno tako imenovano najboljšo prakso, odpira možnost, da določeni poslovni procesi
zaradi svoje specifičnosti niso v celoti podprti. Če povem drugače, to pomeni, da nobena
od trenutno uveljavljenih celovitih rešitev ne zagotavlja 100 % pokritosti poslovnih
procesov podjetja. Aktualna strokovna literatura gre celo korak dalje in odkrito priznava,
da po nekaterih raziskavah tudi najboljše celovite rešitve v praksi pokrivajo do največ 70
% informacijskih potreb nekega podjetja. To pomeni, da organizacije morajo za dosego
večje podprtosti lastnih poslovnih procesov v največ primerih prilagoditi svoje procese,
preostalih 30 % pa pozabiti ali urediti s posebnimi, največkrat specializiranimi rešitvami
(Kovačič, 2007, str. 91), za katere v nadaljevanju naloge uporabljam strokovni izraz
»vertikalne rešitve«.
2
Vertikalne rešitve so programske rešitve, ki so optimizirane za podporo poslovnim
procesom v specifičnih panogah, ki se lahko integrirajo v obstoječe celovite informacijske
sisteme (primer: SAP in ponudnik InterGroup). Največji delež tovrstnih integracij je
možno zaslediti v naslednjih panogah:
– farmacevtska industrija,
– avtomobilska industrija,
– prehrambna industrija in mnoge druge.
Na podlagi napredka informacijske tehnologije (v nadaljevanju IT), predvsem interneta, je
na tržišču programske opreme možno zaslediti veliko programskih rešitev, ki bi jih lahko
opredelili kot vertikalne rešitve, kar je za podjetja, ki hočejo uvesti tako vertikalno rešitev,
dobrodošel podatek. Toda kljub navidezno enostavni izbiri programskega paketa, ki bi
enostavno povečal učinkovitost obstoječe informacijske infrastrukture, zadeva ni tako
enostavna. Treba je upoštevati, da neko podjetje mora v prvi fazi biti sposobno v
popolnosti definirati razmere in pogoje, ki zahtevajo uvedbo vertikalne rešitve, kar
predstavlja velik korak, ki ga podjetja v večini primerov ne naredijo. To trditev deloma
potrjujeta tudi avtorja Bradford in Sandy (2002), ki v svoji raziskavi celo omenjata, da 57
% podjetij, ki so bila vključena v njuno raziskavo, nikoli ni ocenilo trenutne učinkovitosti
lastne infrastrukture, kar predstavlja začetni korak pri projektih takšne vrste. Poglavitni
razlog leži v tem, da merjenje učinkovitosti obstoječe informacijske infrastrukture zajema
zahteven in obsežen koncept ali, kot to dobro ugotavljajo Gunasekaran in Nagi (2006), da
v merjenju učinkovitosti obstoječega informacijskega sistema ne obstajajo jasno določena
pravila, definicija, metode ali pa neko uveljavljeno ogrodje za specifično panogo, ki bi
pripeljalo do želenega cilja, ampak obstajajo splošne metodologije, ki jih je treba
prilagoditi glede na specifičen primer.
V nadaljevanju tematike se pojavi tudi pojem poslovnih procesov in njegova izpeljanka
BPM (angl. Business Process Management), ki ga lahko splošno predstavim kot
približevanje zahtevam trga, na katerem podjetje deluje. Če opredelim drugače, podjetje
mora imeti poslovne procese dokumentirane, optimizirane in poravnane s strategijo
podjetja, če hoče biti učinkovito. Tako spet pridemo do povezanosti poslovnih procesov
(vpletenost BPM) in vertikalnih rešitev, ki se odraža v tem, da brez optimiziranih in
dokumentiranih poslovnih procesov ne moremo definirati zahtev in ciljev za uvedbo nove
vertikalne rešitve.
Zadnji segment predstavlja izbira ustreznega programskega paketa, kjer tudi obstajajo
različni pristopi in orodja, kot to dobro ugotavljajo Jadhav in Sonar (2009). Med samo
izbiro vertikalne rešitve se pa nemalokrat pojavi tudi vprašanje, ali kupiti že razvit
programski paket ali pa razviti lastno rešitev po meri, ki bi v popolnosti ustrezala zahtevam
podjetja.
3
Iz zgoraj navedenih dejstev in delnih zaključkov je dokaj enostavno dobiti občutek, da se
podjetja, ki se lotevajo takšnih projektov, ki vključujejo vertikalne rešitve, soočajo s
številnimi koncepti različnih obsegov, ki so med seboj prepleteni (povezani), in šele
njihovo vsebinsko poznavanje in dosledna uporaba lahko prinese končno korist za podjetje.
Zaradi vsega tega sem prišel na raziskovalno idejo, ki jo bolj podrobno opisujem v namenu
zaključne naloge.
Namen naloge. Kot sem že uvodoma omenil, se pri podjetjih, ki razmišljajo o projektih
povečanja učinkovitosti informacijske infrastrukture s pomočjo vertikalnih rešitev, pojavlja
veliko odprtih vprašanj, na katere podjetja v večini primerov nimajo odgovora ali se pa s
temi vprašanji nočejo soočiti (Infinedo, Rapp, Infinedo, Sundberg 2010). Razlogov je več,
pri čemer je poglavitni razlog velik obseg posameznih konceptov in pomanjkanje
strokovnega znanja znotraj samih podjetij. Zaradi tega sem se odločil, da bom v magistrski
nalogi poskušal potrditi tezo, da je mogoče povečati učinkovitosti obstoječe infrastrukture
z uvedbo vertikalne rešitve, in kot primer izpostaviti dve v naslovu naloge omenjeni
panogi. Namen naloge je poleg potrditve temeljne teze tudi predstavitev ključnih smernic
konceptov, ki prepletajo osrednji koncept učinkovitosti, v nadaljevanju pa dopolnitev
teoretičnih smernic s podatki, pridobljenimi iz raziskovanega vzorca določenih podjetij, v
sklepnem delu naloge pa njihovo oblikovanje v obliki priporočil za tovrstne projekte. Na ta
način je morebitnemu bralcu ponujena možnost, da na enostaven način pridobi strnjene
podatke, ki se lahko uporabijo kot uvod v tovrstne projekte za odgovore na nekatera
vprašanja v začetni fazi projekta. Dodana vrednost te magistrske naloge je tudi v tem, da so
teoretične smernice dopolnjene s primarnimi podatki, ki so umeščeni v slovenski prostor za
dve specifični panogi.
Raziskovalni cilji. Namen magistrske naloge je potrditi temeljno tezo, da je mogoče
povečati učinkovitost obstoječe infrastrukture z uvedbo vertikalne rešitve, in kot primer
izpostaviti dve specifični panogi. Za potrditev teze v magistrski nalogi sledim naslednjim
raziskovalnim ciljem:
– Vsebinsko bom raziskal in opredelil koncept merjenja učinkovitosti na način, da bom
najprej raziskal razvoj koncepta ter s pridobljenim znanjem izbral v sedanjosti
uveljavljene modele, ki vsebinsko dopolnjujejo to magistrsko nalogo.
– Raziskal in opredelil bom informacijsko infrastrukturo in izpostavil dejstva, ki se
nanašajo na predmet raziskave – učinkovitost.
– Raziskal in povezal bom dejavnike, ki lahko tvorijo okolje za uvedbo vertikalne
rešitve.
– Smernice, pridobljene iz različnih teoretičnih konceptov, bom v strnjeni obliki
primerjal s podatki, pridobljenimi z različnimi metodami zbiranja primarnih podatkov
v energetski in komunalni panogi. Ugotovitve bom dopolnil s predstavitvijo dveh
primerov iz prakse, kjer je uvedba vertikalne rešitev pripeljala do želenega rezultata.
– Na koncu bom na podlagi vseh pridobljenih podatkov oblikoval smernice za tovrstne
projekte v prihodnosti.
4
1 INFORMACIJSKA INFRASTRUKTURA
Na spletu lahko najdemo veliko definicij v povezavi s pojmom informacijska
infrastruktura, vendar je ena razlaga še posebej kratka in jasna. Informacijska
infrastruktura je pojem, ki opredeljuje, na kakšen način neko podjetje izrablja svoje
informacijske sisteme. Ob tem je treba omeniti, da je informacijska infrastruktura hkrati
tudi mehanizem za povezovanje neenakih in geografsko porazdeljenih sistemov
(Broadbent & Weill, 1997). Zanimiva je tudi naslednja trditev, ki pravi da informacijska
infrastruktura mora biti osredotočena na potencialne kupce, kot to prikazuje Slika 1.
Slika 1: Informacijska infrastruktura
Vir: G.D. Bhatt in A.F. Emdad, An empirical examination of the relationship between information
technology (IT) infrastructure, customer focus, and business advantages, 2010, str. 6.
Pri tem mora biti informacijska infrastruktura dovolj prožna, da jo je mogoče spremeniti,
da prevzame večje obremenitve, in tudi dovolj robustna, da omogoča delo z dodatnimi
aplikacijami (Byrd & Turner, 2000).
1.1 Teoretični pristopi k raziskovanju informacijske infrastrukture
Pri raziskovanju literature, ki se ukvarja z informacijsko infrastrukturo, sem zaznal več
različnih pristopov. Prvi med njimi je tehnični pristop, ki informacijsko infrastrukturo
obravnava kot sestav tehničnih komponent, ki se uporabljajo v neki organizaciji. Tehnične
komponente, ki se pri tem največkrat omenjajo, so (Fink & Neumann, 2009, str. 90):
5
– platforme,
– omrežja,
– telekomunikacije,
– podatki in
– aplikacije.
Drugi pristop, ki ga je možno zaznati, je procesni pristop, ki informacijsko infrastrukturo
obravnava bolj široko z namenom, da vključi tudi procese in aktivnosti, ki uporabljajo
zgoraj omenjene tehnične komponente (Henderson & Venkatraman, 1993). Procesi
večinoma uporabljajo več različnih komponent v sklopu neke informacijske storitve.
Ravno te informacijske storitve, ki so na voljo celotni organizaciji, lahko štejemo v
informacijsko infrastrukturo, kot to dobro ugotavljata Fink in Neumann (2009).
1.2 Zgradba informacijske infrastrukture
Informacijska infrastruktura je glede na raziskovalni okvir, ki je umeščen v slovenski
prostor in v dve specifični panogi, v večini primerov sestavljena iz osrednjega
informacijskega sistema (primer: ERP) in drugih podpornih informacijskih sistemov.
Informacijski sistem je po Gradišarju in Resinoviču (2001) sestav medsebojno povezanih
ljudi, strojev in procedur, katerega namen je ustvarjanje, zbiranje, arhiviranje in
posredovanje informacij iz organizacije in njenega okolja za potrebe načrtovanja, kontrole
in podpore odločanju pri reševanju poslovnih problemov.
1.2.1 Informacijski sistem
Kot sem že uvodoma omenil, informacijski sistem lahko opredelimo kot množico
soodvisnih komponent, ki zbirajo, procesirajo, hranijo in porazdeljujejo podatke in s tem
podpirajo tako temeljne kot tudi odločitvene procese v organizaciji. Informacijske sisteme
je možno razdeliti na formalne ter neformalne informacijske sisteme. Medtem ko ima
formalni sistem jasno določen nabor podatkov, s katerimi operira, določene postopke za
njihovo obdelavo ter jasno definirana pravila, je neformalni informacijski sistem odvisen
od dogovorov in nedefiniranih pravil (Bajec, 2004, str. 44).
Pomembna lastnost informacijskega sistema je računalniška podpora, s čimer imam v
mislih sisteme, ki delujejo na osnovi informacijskih tehnologij. Kljub temu da lahko
obstajajo informacijski sistemi brez uporabe omenjenih tehnologij, je danes velika večina
informacijskih sistemov vsaj delno računalniško podprta (Bajec, 2004, str. 44).
Pomembni pojmi so:
6
– informacija – zaporedje znakov v danem znakovnem sistemu, ki je sintaktično
pravilno, ima vsebino in ima za uporabnika pragmatično vrednost (Gradišar &
Resinović, 2001, str. 54);
– podatek – predstavitev informacije na formaliziran način, ki je primerna za
komunikacijo. Podatek lahko predstavimo s pomočjo simbolov ali analognih veličin, ki
jim je pripisan nek pomen.
Informacijski sistem je sestavljen iz (Damij & Štemberger, 1995):
– vhodnega bloka, ki je namenjen zajemanju podatkov na vhodu informacijskega sistema
(pri vhodih je mišljeno na transakcije, zahteve in obvestila);
– matematične metode, v katerih se obdelujejo vhodni podatki, da se pridobi poslovna
informacija;
– izhodnega bloka, ki je najpomembnejši blok, ker so vsi predhodni bloki oblikovani z
namenom, da izhodni blok lahko prikaže rezultat informacijskega procesa;
– tehnološkega bloka, ki predstavlja izvedbo obdelave podatkov. Pri tem je treba omeniti,
da je v tehnološki blok vključena strojna in programska oprema;
– kontrolnega blok, ki predstavlja skrbnika informacijskega sistema in je sestavljen iz
mehanizmov, ki zagotavljajo celovitost, varnost in nemoteno delovanje;
– ljudi – uporabnikov, ki skrbijo za izvajanje informacijskega procesa, ga pri tem
upravljajo in uporabljajo njegove rezultate.
Slika 2: Blokovni diagram informacijskega sistema
7
Na podlagi zelo hitro razvijajoče se informacijske tehnologije in zagotavljanja različnih
nivojev informacijske podpore lahko informacijske sisteme delimo na (Turban, 1999, str.
48):
– izvajalne sisteme,
– sisteme za podporo odločanju,
– ekspertne sisteme,
– direktorske sisteme,
– vodstvene sisteme in
– sisteme za avtomatizacijo pisarniškega dela.
1.2.2 Celovite informacijske rešitve
Možno je trditi (različni viri), da imajo v podjetjih, ki jih obravnavam v raziskovalnem
vzorcu, v informacijski infrastrukturi prevladujoči delež celovite informacijske rešitve –
ERP (angl. Enterprise Resource Planing), ki predstavljajo komercialne programske pakete,
ki omogočajo integracijo poslovnih procesov podjetja, ki so povezani preko funkcijskih
silosov, kot to prikazuje Slika 3.
Slika 3: Funkcijski silosi in temeljni poslovni procesi
Vir: A. Kovačič, Prenova in informatizacija poslovnih procesov, 2007, str. 15.
Omenjene rešitve v zadnjem obdobju pospešeno povečujejo tržni delež na račun hitrih
sprememb v poslovnem okolju, na račun zahtev po večji integraciji poslovnih podatkov in
na podlagi napredka informacijske tehnologije. Ob tem predstavljajo tudi rešitev, ki
prinaša vgrajeno najboljšo prakso ob uporabi referenčnih modelov, ki ob uspešni uvedbi
podjetju prinaša delno optimizacijo in avtomatizacijo poslovanja, kar predstavlja enega
ključnih dejavnikov pri odločitvi za nakup rešitev te vrste.
8
Osnovne značilnosti celovitih programskih rešitev so (O'Leary, 2000, str. 27):
– večnivojska arhitektura (boljša varnost in integriteta podatkov),
– integracija poslovnih procesov,
– večja zmožnost obdelave poslovnih podatkov,
– enotna podatkovna baza (enkratni vnos podatka),
– dostop do podatkov v realnem času,
– podpora za več valut in jezikov (različne lokalizacije) in
– prilagajanje programske paketa (nastavitve parametrov).
Pri omembi celovitih programskih rešitev je treba dodatno pojasniti, na kakšen način se
nek programski paket lahko deklarira kot celovita programska rešitev. Zanimivo definicijo
ponuja Wallace (2001), ki pravi, da mora celovita rešitev podpirati večino, če ne celo vseh
potreb za naslednje podsisteme (Andijeva, 2010, str. 3):
– upravljanje za zalogami,
– upravljanje s proizvodnjo,
– upravljanje kapacitet,
– upravljanje človeških virov (kadrovska),
– upravljanje poslovnih odnosov s partnerji in
– elektronsko poslovanje.
Še ena zelo pomembna splošna lastnost celovitih rešitev je tudi modularna zgradba, ki
omogoča, da posamezni moduli znotraj sistema ERP lahko delujejo samostojno. To je
dobrodošla lastnost, ki je bila v veliki meri odgovorna za veliko ekspanzijo ERP-sistemov
v zadnjih letih, saj se lahko neko podjetje odloči samo za nakup določenih modulov in pri
tem informacijsko podpre svoje temeljne poslovne procese (odvisno od panoge, v kateri
podjetje deluje), kot to dobro ugotavljata Ahlin in Zupančič (2001).
1.3 Učinkovitost informacijske infrastrukture
Že v začetnih poglavjih sem deloma omenil, da so trenutne gospodarske razmere takšne, da
se večina podjetij bori za večje tržne deleže, in skladno s tem se želijo čim bolj približati
zahtevam kupca. Pri tem približevanju informacijska infrastruktura predstavlja velik
potencial, ker prinaša dodano vrednost na način, da podpira spremembo poslovnih
procesov v smeri večje učinkovitosti (Bhatt & Emdad, 2010, str. 6).
Za uresničitev v prejšnjem odstavku omenjenega cilja pa mora biti informacijska
infrastruktura dovolj prožna. To trditev dokazujejo Karimi, Somers in Gupta (2001), ki
trdijo, da hiter razvoj različnih sistemov, kot so podatkovna skladišča, orodja za
upravljanje odnosov s strankami in sistemi za upravljanje z oskrbovalnimi verigami,
dokazuje, da lahko informacijska infrastruktura s svojo prilagodljivostjo igra pomembno
9
vlogo v približevanju končnemu kupcu. Ravno ta prilagodljivost, ki omogoča nadgradnjo
osnovnih informacijskih sistemov z dodatnimi sistemi, omogoča tudi uporabo vertikalnih
rešitev s ciljem povečanja celotne učinkovitosti informacijske infrastrukture.
2 OKOLJE ZA MERJENJE UČINKOVITOSTI
Za merjenje učinkovitosti mora obstajati tudi ustrezno poslovno okolje. S tem mislim na
to, da je najprej treba v nekem podjetju ali organizaciji imeti take vzvode, ki omogočajo
zaznavo zmanjšane učinkovitosti informacijske infrastrukture. Pri tem v največji meri
mislim na organiziranost podjetja in na dejavnike, ki so s tem povezani. Več o tem v
naslednjem podpoglavju.
2.1 Organiziranost podjetja in poslovni procesi
Organiziranost podjetja je v veliki meri povezana s poslovnimi procesi, zato v nadaljevanju
na kratko opišem poslovne procese in predvsem tiste segmente, ki se nanašajo na tematiko
v magistrski nalogi.
Poslovni proces opredeljujemo kot takšno sestavo logično med seboj povezanih izvajalskih
in nadzornih postopkov oziroma aktivnosti, katerih posledica oziroma izid je načrtovani
izdelek ali storitev (Kovačič, 2007, str. 22). To je definicija, ki je uveljavljena v
slovenskem prostoru. V strokovni literaturi pa je možno zaslediti tudi naslednje definicije:
– Poslovni proces je skupek logično povezanih nalog, ki se izvajajo z namenom
doseganja poslovnega rezultata (Davenport & Short, 1990).
– Poslovni proces je skupek aktivnosti, ki uporabljajo vire podjetja in ob tem
zagotavljajo rezultat, ki je v skladu s poslovnimi cilji podjetja (Harrington, 1991).
Slika 4: Poslovni proces
VHOD IZHOD PROCES
Vir: A. Kovačič, Prenova in informatizacija poslovnih procesov, 2007, str. 22.
Vsako podjetje ima temeljne in podporne poslovne procese, ki so v velikem številu
primerov nepregledni ter s tem nepodprti v informacijskem pogledu. Poslovni procesi med
seboj povezujejo različne poslovne enote, ki vsaka po sebi dodaja delež v celoti
poslovnega procesa. Ravno to sestavljanje posameznih aktivnosti skozi poslovne enote v
10
celoto s seboj nosi določene pomanjkljivosti. Lahko pride do podvajanja dela, ki je najbolj
razširjen simptom neenotnosti poslovnega procesa, in do časovnih izgub v samem
poslovnem procesu, kar pa v trenutnih gospodarskih razmerah pomeni izgubo deleža na
trgu.
Tako stanje v podjetju ne prinaša nič dobrega, kot to dobro ugotavljata Kovačič in Bosilj
Vukšič (2005), ki pravita, da je treba poslovne procese najprej poenotiti, če je treba, tudi
spremeniti ali pa jih na novo opredeliti kot del prenove poslovnih procesov.
Ena od možnosti, ki se je v zadnjem obdobju med podjetji zelo uveljavila, je tudi procesna
organiziranost podjetja. To možnost bolj podrobno obdelam v nadaljevanju in predstavlja
odlično izhodišče za raziskovalno vprašanje, kako zaznati informacijsko vrzel. Zelo
pomembno je tudi, da so poslovni procesi merljivi, kar pomeni, da jih je možno povezati z
učinkovitostjo informacijskega sistema. Druga lastnost je ta, da lahko preko upravljanja
poslovnih procesov BPM (angl. Business Process Management ) ter metod in tehnik, ki jih
ta pristop vsebuje, enostavno nadziramo in spremljamo poslovne procese ter na ta način
dobimo nek indikator za informacijsko vrzel, ki lahko v celoti zmanjšuje učinkovitost
informacijske infrastrukture.
2.1.1 Procesno organizirano podjetje
V procesno organiziranem podjetju središče poslovanja predstavlja poslovni proces. Temu
je podrejena tudi struktura organizacije, ki v skladu s tem organizira tudi zaposlene v
procesnem podjetju. Značilnosti procesnega podjetja so (Kovačič, 2007, str. 19):
– poslovni izid je poslovni proces,
– organizacijska enota je delovna skupina,
– fokus na končnega uporabnika – stranka,
– vloga vodstva je mentorstvo in
– ključna oseba je lastnik procesa.
Procesna usmerjenost velja za zelo učinkovit pristop nekega podjetja k obstoju in rasti na
hitro spreminjajočem se trgu, saj se lahko zaradi organizacijske prilagodljivosti zelo hitro
odzove na spremembe, kot to dobro ugotavlja Medeot (2010). Procesna usmerjenost pa ne
pomeni spremembe samo za končnega uporabnika, veliko spremembo prinaša tudi
zaposlenim v smislu, da v procesni organiziranosti ni medoddelčnih meja. To pomeni, da
se združujejo posamezne aktivnosti iz različnih oddelkov (razvoj, proizvodnja, prodaja) za
dosego končnega cilja. Procesna usmerjenost sili tudi v avtomatizacijo samih aktivnosti in
procesov, kar zahteva podporo v informacijskem sistemu.
11
Slika 5: Primerjava med procesnim in organizacijskim modelom
Vir: A. Kovačič, Prenova in informatizacija poslovnih procesov, 2007, str. 31.
2.1.1.1 Prehod iz funkcijskega v procesno usmerjeno podjetje
Sam prehod iz organizacijske strukture v procesno za podjetja ni enostaven, ker je treba v
prvi meri popisati in identificirati vse poslovne procese ter jih razdeliti glede na temeljne in
podporne procese. Za vsak posamezni proces je treba določiti njegovega lastnika. Začetni
identifikaciji sledi določitev ciljnih kupcev (analiza trga) in določitev vsebine obstoječih
procesov glede na ciljni trg. Šele ko so vsi omenjeni koraki uspešno zaključeni, pri tem
moram poudariti, da gre za dolgotrajen proces, lahko govorimo o oblikovanju ali
optimizaciji obstoječih poslovnih procesov. Omenjeni prehod bolj podrobno opisujeta
Kovačič in Bosilij Vukšič (2005), ki za prehod predlagata štiri faze. Faze so:
– 1. faza (identifikacija procesov in njihovih lastnikov),
– 2. faza (opis poslovnih procesov),
– 3. faza (optimiziranje poslovnih procesov) in
– 4. faza obvladovanje in izboljševanje procesov (določitev merljivih značilnosti in
poznejša analiza).
12
2.1.2 Upravljanje poslovnih procesov
Organizacije ali podjetja, ki so že procesno usmerjena, gredo že korak dalje in se preko
upravljanja poslovnih procesov trudijo čim bolj približati zahtevam ciljnega trga.
Upravljanje poslovnih procesov lahko opredelim kot celovito rešitev za poslovne procese,
ki vključuje metodologijo, orodja in sisteme, ki so medsebojno tako povezani, da tvorijo
razvojno okolje za učinkovit razvoj procesa (Hoope & Wright, 2005, str. 5).
Slika 6: Vloga upravljanja poslovnih procesov
Vir: A. Kovačič, Prenova in informatizacija poslovnih procesov, 2007, str. 32.
Upravljanje poslovnih procesov lahko opredelimo kot skupek aktivnosti, ki skrbijo, da so
poslovni procesi nekega podjetja v skladu s poslovnimi cilji in strategijo podjetja. Pri tem
je treba omeniti, da je ključnega pomena, da so optimizirani poslovni procesi v čim večji
meri podprti z ustrezno informacijsko tehnologijo.
V sedanjem obdobju vemo veliko o upravljanju poslovnih procesov, toda na začetku
razvoja v devetdesetih letih prejšnjega stoletja zadeva ni bila tako jasna. Smernice so bile
postavljene v obliki modeliranja poslovnih procesov (1995, prvo vizualno orodje za
modeliranje poslovnih procesov), ki bi prineslo merljive podatke, na osnovi katerih bi
lahko v poznejši fazi naredili ustrezne popravke na poslovnem procesu. Kmalu je z
napredkom IT pojem upravljanje poslovnih procesov začel dozorevati in je poslovnim
subjektom kmalu začel omogočati napredne vpoglede in analize poslovnega procesa, ki v
preteklosti niso bili dostopni (BPM, 2011).
13
2.1.3 Povezanost poslovnih procesov z učinkovitostjo
Merjenju učinkovitosti v večini IT-projektov sledi želja po povečanju učinkovitosti, kar pa
je v prvi meri povezano s poslovni procesi. Poslovni proces opredeljujemo kot takšno
sestavo logično med seboj povezanih izvajalskih in nadzornih postopkov oziroma
aktivnosti, katerih posledica oziroma izid je načrtovani izdelek ali storitev (Kovačič, 2007,
str. 22). Sam koncept poslovnih procesov je zelo obsežen, zato v nadaljevanju izpostavim
samo lastnosti, ki so ključnega pomena za zaključno nalogo. Prva lastnost je ta, da so
poslovni procesi merljivi, kar pomeni, da jih je možno povezati z učinkovitostjo
informacijskega sistema. Druga lastnost je ta, da lahko preko upravljanja poslovnih
procesov (angl. Business Process Management – BPM) ter metod in tehnik, ki jih ta
pristop vsebuje, enostavno nadziramo in spremljamo poslovne procese ter na ta način
dobimo nek indikator za informacijsko vrzel, ki lahko v celoti zmanjšuje učinkovitost
informacijske infrastrukture.
Ključni avtorji na področju poslovnih procesov so Davenport (1992) ter Hammer in
Champy (1993), ki so postavili začetne smernice za nadaljnje raziskave na področju
poslovnih procesov. Na tem področju deluje še nekaj uveljavljenih avtorjev, od katerih je
zagotovo za to zaključno delo pomemben prispevek avtorskega dvojca Somers in Nelson
(2004), kjer vodilno nit predstavlja to, da morajo biti poslovni procesi v skladu z
informacijskim sistemom. To trditev dodatno nadgradi Byrd (2006), ki posledično trdi, da
je za visoko učinkovitost informacijskega sistema potrebno stremeti k poravnavi poslovne
in IT-strategije. Zadnji člen v tej verigi definira avtorski dvojec Stoel in Muhana (2009), ki
v svojem delu ugotavlja, da dejansko obstaja vez med učinkovitostjo informacijskega
sistema in poslovnimi procesi. Obstoj te vezi podrobno raziščem, da dobim odgovor na
tretje raziskovalno vprašanje.
3 MERJENJE UČINKOVITOSTI
Merjenje učinkovitosti je koncept, ki sega v 80. leta prejšnjega stoletja, kjer so prvotni
avtorji postavili temelje za merjenje učinkovitosti, ki veljajo še danes. Osnove predstavim
v nadaljevanju.
3.1 Začetki merjenja učinkovitosti
Najprej je treba definirati pomen učinkovitosti informacijskega sistema. Pri pojasnjevanju
pomena nastopata dve ločnici, in sicer ciljni pogled in sistemski pogled na pojem, kot to
dobro ugotavljata Hamilton in Chervany (1981). Za prvega je značilno (Hamilton &
Chervany, 1981, str. 55):
– v prvi fazi je treba definirati cilje sistema, ki ga obravnavamo;
14
– v drugi fazi je treba definirati merljive kriterije, ki lahko podajo oceno, v kolikšni meri
so cilji doseženi.
Za sistemski pogled je značilno (Hamilton & Chervany, 1981, str. 56):
– da se učinkovitost določa na podlagi doseganja normativnega stanja (primer: dobra
praksa);
– če upoštevamo tehnološke vire, lahko učinkovitost predstavimo kot kakovost sistema
in nivo storitev, ki jih nek sistem omogoča;
– pri določanju učinkovitosti je treba upoštevati tudi druge dejavnike (posledice), ki
nastanejo ob uresničitvi splošnih ciljev nekega sistema.
Merjenje učinkovitosti je v veliki meri odvisno od tega, za kateri pogled se nekdo odloči.
V praksi se oba pogleda prepletata. Razlika med njima je le v vrednotenju (sumarno
vrednotenje in sprotno vrednotenje). Sumarno vrednotenje določa, ali nek informacijski
sistem dosega cilje. Sprotno vrednotenje pa določa kakovost sistema. Sprotno vrednotenje
zagotavlja informacije skozi celoten uvedbeni proces nekega informacijskega sistema z
namenom izboljšave procesa za dosego končnega cilja. Na drugi strani pa sumarni pristop
vrednotenja zagotavlja podatke o končnih izidih nekega informacijskega sistema. Oba
pristopa skupaj se v praksi uporabljata kot del metodologije za določanje učinkovitosti
nekega informacijskega sistema (Hamilton & Chervany, 1981, str. 56).
V nadaljevanju sta omenjena avtorja smernice postavila tako, da je učinkovitost
informacijskega sistema možno oceniti na treh nivojih (Hamilton & Chervany, 1981, str.
57):
– prvi nivo uporabo virov;
– drugi nivo predstavlja proizvodne zmogljivosti;
– tretji nivo predstavlja vlaganje v vire.
Najprej je potrebno omeniti, da so prvotni avtorji v nekaterih primerih analizirali
učinkovitost in uspešnost na sorodstven način kot to prikazuje Slika 7. Pri tem je pa zaradi
lažjega razumevanja potrebno ločiti, da uspešnost pomeni, da se delajo prave zadeve,
učinkovitost pa pomeni, da te zadeve delamo na pravi način ob minimalnem izkoriščanju
virov.
15
Slika 7: Blok shema uspešnosti
Vir: S. Hamilton in N.L. Chervany, Evaluating Information System Effectiveness – Part I: Comparing
Evaluating Approaches, 1981, str. 57.
Če poenostavim začetne ugotovitve, lahko učinkovitost nekega informacijskega sistema
predstavim kot doseganje organizacijskih ciljev nekega podjetja ali organizacije ob
minimalni uporabi informacijskih virov.
16
3.1.1 Težave pri začetnem merjenju
Za merjenje učinkovitosti na splošno velja, da je to eden najbolj zahtevnih konceptov v
povezavi z informacijskimi sistemi. Pri definiranju težavnosti strokovna literatura loči več
področij. Ta področja so (Hamilton & Chervany, 1981, str. 63):
– cilji in točke merjenja so pogosto neustrezno opredeljeni že na samem začetku (točka
govori o tem, da začetna specifikacija objektov, ki bodo predmet meritve glede na
nivoje, ki so opisani v sliki zgoraj);
– pri merjenju se velikokrat uporablja objekte in meritve, ki se lahko hitro izvedejo;
– cilji in meritve, ki se uporabljajo med merjenjem učinkovitosti, niso enakim tistim, ki
so bili opredeljeni na začetku (sama narava uvedbe informacijskega sistema občasno
zahteva spremembe objektov zaradi zahtev uporabnikov ali zaradi sprememb okolja –
spremembe so manjše, če je projekt uvedbe že na začetku čim bolj opredeljen);
– posamezne predstave se lahko razlikujejo od tega, kakšni so pravi cilji in meritve (do
tega lahko pride takrat, ko sorodni cilji med sodelujočimi v projekti niso podrobno
določeni; strokovna literatura to imenuje primarni vidik uporabnika).
3.1.2 Primerjava metod v preteklosti
Pri razumevanju trenutnega poglavja je treba upoštevati, da predstavljena dejstva izhajajo
iz strokovne literature starejšega datuma, a vendar ponujajo odličen primerjalni vpogled v
pristope k merjenju učinkovitosti. Pri merjenju učinkovitosti so bili nekoč uveljavljeni
naslednji pristopi (Hamilton & Chervany, 1981, str. 66):
– zagotavljanje kakovosti,
– skladnost (angl. compliance audits),
– izraba sredstev,
– osebno merjenje produktivnosti,
– ocena delovanja opreme,
– spremljanje nivoja storitev,
– uporabniški odnos,
– ocena stanja po namestitvi sistema in
– analiza stroškov in koristi.
V nadaljevanju na kratko opišem samo pomembnejše od zgoraj naštetih točk. Prva med
njimi je zagotavljanje kakovosti, pri kateri je pomembno poudariti, da gre za ocenjevanje
kakovosti nekega informacijskega sistema. Pri tem gre za primerjavo s standardi in
postopki za prevzem neke poslovne operacije. Naslednja točka je skladnost, ki pokriva
kontrolne preglede za sistem vhodov, obdelave, varnosti in dostopa. Ugotavljanje
skladnosti se v večini primerov izvaja z notranjimi revizijskimi postopki (Hamilton &
Chervany, 1981, str. 64).
17
Naslednja točka, ki je pomembna za to magistrsko nalogo, je osebno merjenje
produktivnosti, ki je lahko izmerjeno na način, da se izmeri čas, ki je potreben, da nek
uporabnik izvrši neko poslovno operacijo (primer: izdelava računa). Zelo pomemben
pristop je tudi pristop, kjer je pomemben nivo storitve, ki jih nek informacijski sistem
zagotavlja svojim uporabnikom. Meritve, ki se pri tem izvajajo, vključujejo obratne čase,
odzivne čase in število napak – stopnja napak.
Na koncu sta preostala še dva najpomembnejša pristopa. Prvi je ocena stanja po namestitvi,
ki je v trenutno aktualni strokovni literaturi na tem področju tudi najbolj zastopana. Pri tem
pristopu je pomembno to, da se ukvarja s tem, ali nek informacijski sistem dosega začetne
zahteve v uvedbeni fazi. Pri tem pa poudarja pomembnost podpore za sistem, pokritost
procesov nekega podjetja in učinek sistema na delo uporabnika (Hamilton & Chervany,
1981, str. 66). Drugi pomemben pristop je analiza stroškov in koristi, ki je še posebej
zanimiva v sedanjem času gospodarske krize, ko se vsako podjetje preudarno odloča za
vsako morebitno naložbo v informacijsko tehnologijo.
3.1.3 Priporočila v preteklosti
V strokovni literaturi starejšega datuma je omenjeno več priporočil, ki naj bi povečala
verjetnost za verodostojne rezultate pri merjenju – oceni učinkovitosti informacijskega
sistema. Prvo med njimi je zagotovo definiranje primernih ciljev in meritev. Ta del velja za
ves življenjski cikel (razvoj, uvedba, vzdrževanje, nadgradnja) informacijskega sistema. V
primeru te magistrske naloge je tudi pomemben poudarek na zaznavi teh ciljev in v skladu
s tem tudi opredelitev ustreznih meritev, ki zrcalijo naloge in aktivnosti, ki se izvajajo
znotraj neke organizacije. Ta del je pomemben predvsem zaradi tega, ker učinki nekega
informacijskega sistema niso vidni takoj, ampak je učinek dolgoročen in je najbolj viden v
dodani vrednosti informacij, ki jih uporabnik pridobiva iz sistema (Hamilton & Chervany,
1981, str. 63).
Drugo priporočilo se v veliki meri nanaša na osrednjo tematiko magistrske naloge, in sicer
v zvezi s tem, da implementacija nekega informacijskega sistema v večini primerov pušča
ozka grla, ki lahko zmanjšujejo celotno učinkovitost informacijskega sistema, zato je tudi
priporočilo usmerjeno v to, da je treba vzeti v poštev, kakšen učinek ima tehnologija na
organizacijsko-uporabniške procese, in da imajo različni uporabniki različen pogled na
učinkovitost informacijskega sistema (Hamilton & Chervany, 1981, str. 63).
Zadnje med priporočili govori o tem, da je treba razširiti obseg ocenjevanja. Pri tem je
mišljeno predvsem na kakovostne učinke, uporabo procesov in organizacijsko zmogljivost,
ki pozneje tudi prevladajo v sistemu za merjenje učinkovitosti. Razlog leži v tem, da so pri
merjenju učinkovitosti v večini primerov izbrani lahko merljivi parametri, ki ne
zaobjamejo celote. Zaradi tega je treba razširiti obseg meritev z dejavniki, ki so omenjeni v
predhodnem stavku.
18
3.2 Merjenje učinkovitosti v sedanjosti
Podobno kot v preteklosti je tudi v sedanjosti merjenje učinkovitosti glavna skrb
strokovnjakov in oseb, ki se s tem konceptom srečujejo poklicno, kot to dobro ugotavljajo
Grover, Jeong in Seagers (1996). Ocena prispevka informacijskega sistema na uspešnost
nekega podjetja lahko predstavlja merilo, na podlagi katerega lahko ocenimo neko funkcijo
znotraj informacijskega sistema. Brez takšnih meritev lahko pridemo v položaj, ko je lahko
informacijski sistem podcenjen s strani uporabnikov in vrhovnega vodstva. V drugem
primeru pa lahko odsotnost zanesljive metrike povzroči, da je nek informacijski sistem
precenjen, kar lahko vodi v nejasen položaj, ki lahko vodi v napačne odločitve glede na to,
kaj nam informacijski sistem predstavi (Grover et al., str. 177).
Mnogi raziskovalci so želeli oblikovati fiksne kriterije, ki bi olajšali samo merjenje
učinkovitosti, vendar je pri tem prišlo do razhajanj. V grobem lahko opredelim naslednje
kriterije (Grover et al., 1996, str. 178):
– uporaba informacijskega sistema,
– zadovoljstvo uporabnikov,
– kakovost pri odločanju,
– produktivnost glede na stroškovno analizo in
– kakovost sistema.
Poleg zgoraj omenjene razdelitve je prišlo tudi do strokovnih razhajanj v pomembnosti
kriterijev. To je vidno predvsem v tem, da so določeni avtorji mnenja, da je zadovoljstvo
uporabnikov bolj pomembno kot uporaba informacijskega sistema ali pa kakovost
odločanja.
3.2.1 Pregled raziskovalnih smernic v literaturi
V starejši strokovni literaturi je možno zaznati štiri raziskovalne tokove pri pojmu
učinkovitosti informacijskega sistema. Ti tokovi so (Grover et al., 1996, str. 179):
– raziskava meril (raziskave tega tipa so bolj priljubljene, ker so bolj enostavne za
izvajanje meritev in lažje povezljive z informacijskimi sistemi),
– raziskava meritev (veliko število raziskav, za katere je značilno, da uporabljajo različne
metode za merjenje kompleksnih sistemov, pri čemer je pozornost usmerjena v izhodne
karakteristike informacijskih sistemov, kot so kakovost odločanja ali pa produktivnost
uporabnikov),
– povezanost kriterijev (manjše število raziskav, za katere je značilen poudarek na
zadovoljstvu uporabnikov) in
19
– raziskave na osnovi predhodnih raziskav pri merjenju učinkovitosti (zaključni del
raziskovalne literature predstavljajo raziskave, ki hočejo dokazati pomembnost
neodvisnih spremenljivk, ki lahko pomagajo pri definiranju učinkovitosti).
3.2.2 Ocenjevalni kriteriji
Če poenostavim zgoraj opisane raziskovalne smernice, jih lahko predstavim kot naslednja
vprašanja. Kaj merimo, kdo izvaja meritve in kdaj se izvajajo meritve? Z odgovori na ta
vprašanja je možno priti do izmerjene učinkovitosti (z uporabo različnih pristopov in
meril). Pri tem je treba poudariti, da v večini primerov nek pristop upošteva samo del
koncepta, ki se nanaša na merjenje učinkovitosti informacijskega sistema. Zelo dober
primer za to trditev je DeLoneov in McLeanov model, ki v prvi meri stremi k določanju
organizacijske učinkovitosti. V poznejši fazi pa lahko z uporabo teoretičnega vidika
definiranja organizacijske učinkovitosti in na podlagi navidezno različnih pristopov
sestavimo praktično uporaben konstrukt, ki temelji na naslednjih opredelitvenih dimenzijah
(Grover et al., 1996, str. 180):
– ocenjevalni referent,
– enota analize in
– tip ocenjevanja.
Ocenjevalni referent. Zmogljivost se lahko ocenjuje v dveh smereh. Za prvo smer je
značilna osredotočenost na sistemske vire, za drugo smer pa je značilna osredotočenost na
doseganje ciljev, kar je tudi za osrednjo raziskovalno temo bolj pomembno, ker takšna
osredotočenost prinaša podatek o stopnji, ki jo dosegajo objekti v informacijskem sistemu
in organizacijske enote v podjetju. Za ocenjevalnega referenta je značilna tudi razdelitev
pri ocenjevanju rezultatov. V aktualni literaturi je možno zaslediti tri načine ocenjevanja.
Med njimi je primerjalni pogled na rezultate, ki primerja izmerjeni informacijski sistem s
podobnimi sistemi v primerljivih podjetjih. Ta način ocenjevanja se v praksi ne uporablja,
ker je skoraj nemogoče pridobiti podatke o primerljivih sistemih (Grover et al., 1996, str.
180).
Drug način je normativni način ocenjevanja, ki primerja obravnavan sistem s teoretično
idealnim sistemom. Dejansko se obravnavan sistem primerja s primeri najboljše prakse,
kar pa ne prinaša verodostojnih rezultatov, ker ni jamstva, da neka najboljša praksa ustreza
podjetju, ki je cilj primerjave. Zadnji način ocenjevanja je način, ki spremlja izboljšanje.
Pri tem načinu ocenjevanja je pozornost usmerjena v ocenjevanje napredka in razvoja
glede na čas v smeri podpore organizacijskim potrebam. Ta pristop je še posebej uporaben
v primeru, ko se izvaja ocenjevanje sistema, ki je še v fazi uvedbe (Grover et al., 1996, str.
180).
20
Enota analize. Če hočemo pridobiti celotno sliko učinkovitosti nekega sistema, je treba
meritve izvajati iz makro in mikro pogleda. Z drugimi besedami je treba na učinkovitost
informacijskega sistema gledati z organizacijskega in individualnega stališča. Tak pristop
je potreben, ker je naloga nekega informacijskega sistema pomoč pri odločitvah
posameznika kakor tudi zagotavljanje konkurenčne prednosti na nivoju podjetja (Grover et
al., 1996, str. 180).
Tip ocenjevanja. V poštev lahko pridejo različni tipi ocenjevanja. V aktualni strokovni
literaturi so najbolj prisotni naslednji trije tipi (Grover et al., 1996, str. 181):
– proces (procesno ocenjevanje predvideva, da so sistemski viri omejeni, zato se v tem
primeru člani neke organizacije trudijo za njihovo učinkovito uporabo);
– odgovor (pri tem načinu ocenjevanja se ocenjuje odziv posameznika ali organizacije
glede na storitve, ki jih nek informacijski sistem zagotavlja);
– vpliv (najbolj obsežen in zahteven način ocenjevanja, ker se ukvarja z neposrednimi
vplivi informacijskega sistem na posameznika in na celotno organizacijo).
3.2.3 Razredi meritev
Z združitvijo ocenjevalnih kriterijev in dveh različnih pogledov (posameznik, podjetje
glede na enoto analize) na učinkovitost dobimo 6 razredov merjenja učinkovitosti, kot to
dobro prikazuje Slika 8.
Slika 8: Uspešnost informacijskega sistema
Vir: V. Grover et al., Information systems effectiveness: the construct space and patterns of application,
1996, str. 181.
21
Prvi razred meritev zajema, v kolikšni meri informacijski sistem prežema organizacijo v
smislu učinkovitosti in natančnosti pri analizi in distribuciji informacij (prvi razred je
posredno povezan z učinkovitostjo). Drugi razred meritev zajema odzive notranjih in
zunanjih strank. Drugače povedano, meritve drugega razreda zajemajo dinamiko trga kot
posledico uvedbe informacijskega sistema (Grover et al., 1996, str. 182).
Ekonomske meritve, ki spadajo v tretji razred, zajemajo učinke uvedbe informacijskega
sistema glede na ekonomske kriterije. Drugače povedano, takšne meritve odražajo
številčne spremembe v finančnem in konkurenčnem stanju, ki je rezultat prej omenjene
uvedbe informacijskega sistema, kot to dobro ugotavljajo Grover et al. (1996).
Naslednji trije razredi so osredotočeni na nivo posameznika (mikro pogled). Prvi med
njimi (četrti razred meritev) zajema podatke, ki opisujejo, do katere mere uporabniki
uporabljajo informacijski sistem, in dostopnost informacijskega sistema za uporabnike. V
petem razredu je mogoče zaslediti meritve, ki pokrivajo odnos uporabnikov, prepričanja in
dojemanja. Zadnji, šesti razred meritev zajema meritve, ki odražajo, na kakšen način
sistem vpliva oziroma izboljšuje zmogljivost organizacije. Takšne meritve lahko posredno
prikažejo uspešnost uvedbe nekega informacijskega sistema glede na produkcijske
zmogljivosti (Grover et al., 1996, str. 182).
3.3 Zaključki teoretičnega modela
Zgoraj opisan model je najbolj podoben DeLonovem in McLeanovem modelu, ki tudi
orisuje meritve, ki so povezane s posameznikom in organizacijo kot celoto. Po drugi strani
pa ima predstavljeni teoretični model bolj široko raziskovalno strukturo. Kot primer lahko
navedem dejstvo, da je v teoretičnem modelu sistem analize zasnovan vzporedno na makro
in mikro nivoju. Te vzporednosti ni mogoče zaznati v D&M-modelu uspešnosti, ki je
zasnovan za linearno analizo (izvor, kanal, prejemnik), če to primerjamo s splošno
organizacijsko teorijo (proces, odziv, vpliv) (Grover et al., 1996, str. 182).
Splošno gledano je možno trditi, da D&M in teoretični model zagovarjata, da je
učinkovitost informacijskega sistema večdimenzijski model v smislu uporabljenih meritev
in v smislu večnivojske analize, kot to dobro ugotavlja Grover (1996).
Na podlagi vsega zgoraj opisanega je možno dobiti občutek, da je za uspešno merjenje
učinkovitosti informacijskega sistema v tem primeru treba določiti ustrezne ocenjevalne
kriterije. Temu morata slediti odločitev, kaj bo predmet analize, in pogled na pridobljene
podatke, kot to dobro ugotavlja Grover (1996).
3.4 Uveljavljene metode v sedanjosti
Temelj za izboljšanje učinkovitosti obstoječe informacijske infrastrukture predstavlja
merjenje trenutnega stanja, kar pa je vse prej kot enostavna naloga. Na tem področju je v
22
aktualni literaturi ključnega pomena delo avtorjev DeLone in McLean (1992), katerih
istoimenski model (v nadaljevanju model D&M) predstavlja izhodiščno točko večine del
na področju uspešnosti in učinkovitosti informacijskih sistemov skupaj z analizo DEA
(angl. Data Envelopment Analysis). Preden preidem na prej omenjeni model, bi na kratko
omenil DEA-analizo, ki predstavlja manjši del teorije glede na D&M-model. Bistveno pri
DEA-analizi je to, da upošteva sistem kot celoto, čeprav je treba sistem v sami fazi
merjenja razdeliti na odločitvene enote (angl. Decison Making Units). Tej razdelitvi sledi
izbira načina merjenja, kjer so v veljavi trije različni pristopi. Ti pristopi so:
– samostojni pristop (izračunava se učinkovitost za vsak posamični proces in za celotni
sistem),
– povezan pristop (pri izračunu učinkovitosti sistema se upošteva povezanost procesov)
in
– relacijski pristop (matematično dokazuje povezanost med učinkovitostjo procesov in
učinkovitostjo sistema – ta pristop je najbolj zastopan v praksi).
D&M-model je mnogo bolj obsežen koncept kot prej omenjena DEA-analiza, saj je
zasnovan na 6 ključnih korakih, ki jih podrobno opišem v naslednjem poglavju.
3.5 DeLoneov in McLeanov model
Avtorja sta v naslovu omenjeni model prvič objavila leta 1992 z namenom združevanja
obstoječega znanja na področju uspešnosti informacijskih sistemov v nek strnjen procesni
model, ki bi ga lahko uporabili prihodnji raziskovalci. DeLone an McLean sta model
zasnovala na osnovi številnih raziskav v obdobju pred 1992. Temelj za raziskave so bile
naslednje teorije:
– raziskava Shannona in Weaverja (1949), ki sta opredelila tehnično raven komunikacije,
ki je potrebna za določanje učinkovitosti informacijskega sistema, in
– teorija o vplivu informacij, ki jo je postavil Mason (1978).
D&M-model je bil zasnovan tako, da je za določanje uspešnosti nekega informacijskega
sistema potreboval samo šest dimenzij. Te dimenzije so (Chien, 2007, str. 784):
– kakovost sistema (učinkovitost sistema, odzivni čas, način prikaza podatkov),
– kakovost informacij (ustreznost in zanesljivost),
– uporaba informacij (število funkcij, pogostost dostopanja do informacij),
– zadovoljstvo uporabnikov (stopnja zadovoljstva uporabnika),
– učinek na posameznika (spremembe v produktivnosti in podpora v odločanju) in
– učinek na podjetje v obliki stroškov in vplivov na poslovanje.
23
Slika 9: DeLoneov in McLeanov model
Vir: W. DeLone in E. McLean, Information Systems Success: The Quest for the Dependent Variable,
1992, str. 12.
Na Sliki 9 prikazan model je razdeljen na tri segmente, ki si sledijo zaporedno, in sicer
ustvarjanje sistema, uporaba sistema in posledice uporabe sistema. Model je tudi dokaj
lahko interpretirati z naslednjim primerom. Če je kakovost informacij večja, je tudi
zadovoljstvo uporabnika večje, kar ima v nadaljevanju pozitivni učinek na posameznika in
s tem na večjo produktivnost, kar se odraža tudi v poslovanju podjetja.
Pomemben del predstavlja tudi uspešnost sistema, čeprav ni zajeta v zgornjo delitev, ki jo
lahko merimo na več nivojih, vendar je za zaključno nalogo ključnega pomena nivo
učinkovitosti. Usmeritev avtorjev v ta nivo je možno zaznati v zadnji veliki nadgradnji
D&M-modela leta 2003. Pomemben korak v omenjeni nadgradnji predstavlja tudi velik
poudarek na kakovosti storitve (angl. Service Quality), ki po novem predstavlja enega od
ključnih dejavnikov pri definiranju učinkovitosti. Določeni avtorji, kot sta Chien in Tsaur
(2007), gredo celo korak dlje in v svojem delu vzpostavijo povezavo med kakovostjo
storitve, vertikalnimi rešitvami in učinkovitostjo sistema na podlagi sestavljene trditve, da
z vertikalno rešitvijo lahko povišamo nivo storitve glede na obstoječi sistem, kar pozitivno
vpliva tudi na višjo učinkovitost informacijske infrastrukture.
Kljub veliko dobrim lastnostim D&M-modela obstajajo tudi njegovi kritiki. Pri tem mislim
predvsem na prispevek avtorjev Gable, Sedera in Chan (2008), ki trdijo, da so današnji
informacijski sistemi tako zapleteni, da ne more obstajati samo eden splošen model za
merjenje učinkovitosti, ampak več različnih glede na razmere. To tudi predstavlja odlično
izhodišče za prvo raziskovalno vprašanje, kjer se sprašujem, na kakšen način opredeliti
merjenje učinkovitosti za v uvodu opredeljeni panogi.
24
3.5.1 Nadgradnja modela
Posodobitev modela je sledila spremembam v vlogi vodstva in spremembam v
informacijski tehnologiji. Še vedno je to model, ki v svoji primarni vlogi poskuša pojasniti
in prikazati uspešnost nekega informacijskega sistema. Kljub temu je v posodobitvi viden
velik korak k približevanju kakovosti, ki je v nadgradnji modela razdeljena v tri osnovne
segmente:
– kakovost informacij,
– kakovost sistema in
– kakovost storitve.
Model je zrasel tudi v obliki predstavitvenega modela, ki zdaj vpeljuje dimenzijo »namen
uporabe« (Slika 10), ki naj bi omogočala razrešitev nekaterih vzročno-posledičnih
dejavnikov, ki jih je izpostavil tudi Seddon (1997). Slednji je znan po tem, da je na podlagi
podrobne analize opozoril na določene nejasne pomene, ki jih ponuja D&M-model.
Slika 10: Nadgradnja D&M-modela
Vir: W. DeLone in E. McLean, The DeLone and McLean Model of Information Systems Success: A Ten-Year
Update, 2003, str. 24.
Kot je vidno na Sliki 10, je spremenjen način, na katerega se med seboj povezujejo
dimenzije uspeha (procesno povezovanje). Kot je vidno na sliki zgoraj, so se določene
zadeve ohranile kot v prvotnem modelu. Pri tem mislim predvsem na dejavnike, ki
vplivajo na zadovoljstvo uporabnika. Drugačna pa je vez med zadovoljstvom uporabnika
in uporabo, ki vplivata na neto koristi. Neto koristi združujejo vse vplive, ki jih lahko
povzroči uporaba informacijskega sistema. Možni vplivi so:
25
– vpliva na posameznika,
– vpliv na skupino,
– organizacijski in
– poslovni vpliv.
Nadgradnja D&M-modela vse to združuje pod skupni pojem neto koristi z namenom, da se
izognemo dodatnim merjenjem posamičnih vplivov in s tem povečamo kompleksnost
modela.
Zanka, ki zaokrožuje neto vplive, zadovoljstvo uporabnika in uporabo, ponazarja, da
negativne neto koristi lahko vodijo nazaj do manjše uporabe sistema, če zadevo gledamo iz
smeri lastnika sistema.
3.5.2 Prihodnost modela
Prihodnost D&M-modela je možno videti v vse večjem poudarku na elektronskem
poslovanju (svetovni splet, B2B ...). Ravno tukaj D&M-model išče dodatne možnosti za
svojo uporabo. O tem dovolj zgovorno priča delo avtorskega dvojca Molla in Licker
(2001), ki sta v svojih delih predlagala uporabo novega modela za e-poslovanje na osnovi
D&M-modela. Izhodišče za njuno delo je možno iskati v okolju, kjer se e-poslovanje
odvija. Pri tem mislim predvsem na internet, ki je medij, ki sam po sebi omogoča merjenje
spremenljivk (DeLoan & McLean, 2003, str. 24).
Prehod D&M-modela v e-poslovanje lahko prikažem na osnovnem primeru poslovanja
posel – posel (angl. Bussines to Bussines). Tak sistem po navadi uporabljajo dobavitelji in
kupci, ki ob tem izvršujejo poslovne transakcije, ki jih je možno vmestiti v nadgrajen
D&M-model na naslednji način (Deloan & McLean, 2003, str. 25):
– kakovost sistema (pri e-poslovanju lahko to merimo preko odzivnega časa poslovne
aplikacije),
– kakovost informacij (ker gre v večini primerov za spletne aplikacije, je tukaj
pomembno predvsem, na kakšen način so informacije predstavljene),
– kakovost storitve (tukaj lahko povežemo nivo splošne podpore, ki jo zagotavlja
ponudnik neke spletne aplikacije),
– uporaba (merjenje števila dostopov do neke spletne aplikacije),
– zadovoljstvo uporabnika (tukaj lahko merimo celotno izkušnjo stranke, od prejemanja
podatkov preko nakupa do končnega plačila),
– mrežne koristi (so skupek vseh koristi, ki jih lahko prinese uspešna uporaba neke
spletne aplikacije. Tak primer je lahko merjenje časa, ki ga je lahko potencialni kupec
prihranil s tem, ko mu je spletna aplikacija ponudila prave informacije že v prvem
poskusu).
26
3.6 DEA-analiza
DEA-analiza (angl. Data Envelopment Analysis) predstavlja metodologijo za merjenje
učinkovitosti enot za odločanje (angl. Decision Making Units), kadar proizvodni proces
predstavlja strukturo več vhodov in izhodov (DEA, 2011).
Večji del metodologije so razvili Charnes, Cooper in Rhodes (1978), ki v prvotni verziji
predvidijo, da se nek sistem upošteva kot celota, vendar ga je za izračun učinkovitosti treba
razbiti na manjše procese. Delitev na procese je pomembna tudi zaradi dejstva, da v večjih
poslovnih operacijah vhodni podatki gredo skozi več operacij, preden postanejo izhodni
podatek. V tej prvotni teoriji se je kmalu pojavila tudi težava, ki se je kazala v tem, da je
prihajalo do situacij, ko je nek sistem bil učinkovit, odločitvene enote pa ne.
Na podlagi tega spoznanja je prišlo do zelo dobrih strokovnih del, pri čemer je treba
izpostaviti delo avtorjev Fare in Grosskopf (2000), ki sta predlagala uporabo mrežnega
DEA-modela. Mrežni model je bil zasnovan tako, da je pri izračunu učinkovitosti sistema
upošteval operacijsko komponento procesa (Kao & Hwang, 2010, str. 438).
Slika 11: DEA-mrežni model (primer)
Vir: H.F. Lewis in T.R. Sexton, Network DEA: efficiency analysis of organizations with complex internal
structure, 2004, str. 1381.
Kot je to dobro vidno na Sliki 11, sta Kao in Hwang (2010) mrežni sistem zasnovala tako,
da je sistem generalno sestavljen iz zaporednih sistemov, pri čemer ima vsak faza tudi
vzporedno strukturo. Na podlagi zaporedno-vzporedne strukture se učinkovitost sistema
razgradi v zapleten sistem učinkovitosti posamičnih procesov. Kao je svoj model podkrepil
še z določenimi smernicami, ki lahko pripeljejo do izračuna učinkovitosti sistema. Te
smernice so (Kao & Hwang, 2010 , str. 439):
– da je izhod sistema Y manjši ali največ enak vsem vhodom v sistem (X1, X2, X3),
27
– učinkovitost sistema in procesa sta lahko različni,
– vsak izmed procesnih produktov (Z13, Z24 itd.) ima enak množilnik. Kot primer lahko
navedem Z13, ki ima enak množilnik, če ga gledamo kot izhod prvega procesa ali
izhod procesa tri,
– neučinkovitost sistema je linearna kombinacija procesnih neučinkovitosti, kjer je
kombinacija enaka vhodu obravnavanega procesa.
Klasični DEA-model za merjenje učinkovitosti obravnavan sistem v večini jemlje kot
zaprto škatlo (angl. Black Box) in zaradi tega ne upošteva notranje zgradbe, kar povzroči,
da rezultati niso verodostojni. To preprečuje mrežni model, ki upošteva interakcije med
komponentami sistema ter omogoča ločen izračun učinkovitosti sistema in poslovnih
procesov, ki v njem nastopajo. Na ta način se zelo hitro pride do podatka, kolikšen delež
ima nek proces v neučinkovitosti sistema, kar v prihodnje povzroči bolj podrobno analizo
izstopajočega procesa.
3.6.1 Praktična uporaba DEA-analize
V različni strokovni literaturi je veliko napisanega o DEA-analizi, pri čemer lahko zelo
hitro pride do napačne uporabe DEA-analize, zato bom v nadaljevanju metodologijo
povezal v strnjeni obliki, ki bo primerna za praktično uporabo. Na prvem nivoju se mora
neko podjetje odločiti za pravilno strukturo. Kot sem to omenil že v prejšnjih poglavjih,
obstajajo naslednje strukture:
– zaporedna – serijska,
– vzporedna in
– mrežna (kombinacija zaporedne in vzporedne strukture).
V naslednjem koraku se mora neko podjetje odločiti za model izračuna učinkovitosti, pri
čemer moram omeniti, da so za vsako obliko strukture na voljo trije modeli:
– neodvisni model,
– povezani model in
– relacijski model.
Poleg različnih metod je za DEA-analizo značilno tudi to, da je od modela izračuna
odvisno, na kakšen način obravnavamo procese. Pri neodvisnem modelu je vsak proces
obravnavan kot neodvisna odločitvena enota. Povezan model obravnava procese kot
sestavni del sistemske učinkovitosti, pri čemer je treba poudariti, da učinkovitost sistema ni
nujno povezana z učinkovitostjo procesov (Kao & Hwang, 2010, str. 441).
28
Na koncu je treba omeniti še relacijski model, za katerega je značilno, da je možno iz
povezanosti med učinkovitostjo procesa in sistema izpeljati specifične povezave, ki nam
dajo vedeti, kako se učinkovitost oblikuje skozi sistem.
4 VERTIKALNE REŠITVE
Vertikalne programske rešitve imajo daljšo zgodovino, kot se to zdi na prvi pogled. Pogoji
za razvoj vertikalnih rešitev so nastali že zelo kmalu po tem, ko so se na trgu
informacijskih rešitev začeli uveljavljati ERP-sistemi. Razlog leži v tem, da so prvotni
ponudniki ERP-sistemov pozornost usmerili samo na velika podjetja, ki so se ukvarjala s
klasičnimi dejavnostmi, kot to dobro ugotavljajo Klaus, Rosemann in Gable (2000). To je
za današnje čase nerazumljivo, ko je splošno znano, kolikšen delež v svetovnem
gospodarstvu predstavljajo mala in srednja (angl. Small and Medium Enterprises)
storitvena podjetja. Zaradi tega je tudi prišlo do razvoja trga z vertikalnimi rešitvami, pri
čemer največji delež predstavljajo rešitve za velike panoge, kot so:
– farmacevtska industrija,
– avtomobilska industrija,
– prehrambna industrija in mnoge druge.
Vertikalno rešitev lahko na kratko predstavim kot specifično programsko rešitev, ki je
optimizirana za podporo določenim poslovnim procesom v specifičnih panogah in je pri
svojem delovanju tesno povezana v obstoječe celovite informacijske sisteme (primer: SAP
in ponudnik InterGroup).
4.1 Zgodovinski pregled
Vertikalne rešitve so svoje ime dobile po vertikalnih tehničnih standardih, ki so predhodno
že obstajali na IT-podorčju. Omenjeni standardi so nasledniki horizontalnih standardov, ki
so v IT- okolju tudi najbolj razširjeni. Kot primer horizontalnih standardov lahko navedem
okolje Windows, format XML (angl. Extensible Markup Language), ki se uporablja v
mnogih različnih okoljih in industrijskih panogah. Gonilna sila v razvoju omenjenih
standardov so ponudniki informacijske tehnologije in različne mednarodne organizacije.
Težava se pojavi pri industrijskih panogah, ki poleg uveljavljenih horizontalnih standardov
potrebujejo nekaj specifičnega, kar bi podpiralo specifične poslovne procese. Tukaj se je
prvič pojavil izraz vertikalni standardi, ki se od horizontalnih standardov razlikujejo v tej
meri, da se osredotočajo na poslovne procese in podatke.
29
Dober primer vertikalnega standarda je vertikalni standard za kemično industrijo CIDX
(angl. Chemical Industry Data Exchange), ki ga zastopa in predstavlja istoimenska
organizacija, ki je leta 2009 prenesla vse standarde na organizacijo OAGi (angl. Open
Application Group). Organizacija OAGi je neprofitna organizacija, ki skrbi za razvoj
vertikalnih standardov za kemično industrijo (CIDX, 2011).
4.2 Povezanost vertikalnih rešitev s celovitimi rešitvami
Na podlagi zgoraj omenjenih vertikalnih standardov so se pojavile tudi različne
programske rešitve, ki so kmalu prevzele naziv »vertikalne programske rešitve«.
Informacijsko okolje, v katerem delujejo vertikalne rešitve, je specifično po tem, da so to
rešitve, ki morajo biti že v osnovi sposobne zunanje integracije. To v praksi pomeni, da
neko podjetje, ki želi implementirati vertikalno rešitev, z veliko verjetnosti že ima osrednji
informacijski sistem (primer: ERP-sistem), ki ga želi samo nadgraditi z vertikalno rešitvijo.
Tak scenarij je v praksi tudi najbolj razširjen. Tehnično to pomeni, da je vertikalna rešitev
integrirana v poslovno- informacijski sistem tako, da iz osrednjega sistema preko
aplikativnega nivoja pridobiva podatke, ki jih potem uporablja za samostojno delovanje.
Vertikalne programske rešitve so zelo razširjene v tujini in pri nas. V tujini je dober primer
nemško podjetje SAP AG, ki je največji svetovni ponudnik poslovno-informacijskih
sistemov s 53.000 zaposlenimi in 109.000 uporabniki po vsem svetu (SAP AG, 2011).
Kljub takemu prodajnemu in razvojnemu potencialu se zelo dobro zavedajo, da je določene
zadeve bolje prepustiti drugim. S tem mislim na partnerske ponudnike vertikalnih rešitev
za SAP, ki so popolnoma integrirane v SAP-okolje. Dober primer takih SAP-partnerjev so:
– INTEGRATOR GROUP, podjetje, ki je znanje, pridobljeno z implementacijo SAP
horizontalnih rešitev, preusmerilo v razvoj in implementacijo vertikalnih rešitev
(Integrator, 2011),
– CITIXSYS, podjetje, ki se je specializiralo za vertikalne rešitve za veliko in malo
prodajo ter za rešitve na področju skladiščnega poslovanja (Citixsys, 2011).
Pri nas je zgodba zelo podobna, pri čemer je zelo zanimiv primer slovenskega podjetja
Datalab Tehnologije, d. d. Primer je zanimiv zato, ker omenjeno podjetje poleg
informacijskega sistema PANTHEON, ki je plod lastnega znanja, na svojem spletnem
portalu ponuja tudi vertikalne rešitve drugih ponudnikov. To je realizirano preko
razvojnega partnerstva, ki drugim ponudnikom IT-storitev omogoča prilagajanje njihovih
rešitev za poslovno-informacijski sistem PANTHEON. Ob tem je treba omeniti, da razpon
vertikalnih rešitev sega od dodatnih modulov za spremljanje delovnega časa in podporo
črtni kodi do specializiranih rešitev za posamezne gospodarske panoge (DataLab, 2011).
30
Slika 12: Možne nadgradnje ERP-sistema z vertikalnimi rešitvami
Vir: RTS Systems, 2011.
4.3 Pogoji za uvedbo vertikalne rešitve
Kot sem omenil že v uvodu, so razmere, ki lahko nakažejo potrebo po uvedbi vertikalne
rešitve, zelo kompleksne in pri tem sestavljene iz različnih konceptov. Prvi med njimi je
koncept za merjenje učinkovitosti informacijskega sistema. Omenjeni koncept sem
podrobno opisal v enem od prejšnjih poglavij, zdaj bi rad omenil delo avtorjev Chien in
Tsaur (2007), ki v svojih delu gresta celo korak dlje od tehničnih specifikacij in poskušata
vzpostaviti povezavo med kakovostjo storitve, vertikalnimi rešitvami in učinkovitostjo
sistema na podlagi sestavljene trditve, da z uvedbo vertikalne rešitve lahko povišamo nivo
storitve glede na obstoječi sistem, kar pozitivno vpliva tudi na višjo učinkovitost
informacijske infrastrukture. Z drugimi besedami, če neko podjetje na podlagi merjenja
trenutne učinkovitosti informacijskega sistema zazna manjšo učinkovitost, to lahko poveča
z uvedbo vertikalne rešitev. Ta ugotovitev sama po sebi pa ni dovolj, ker pušča preveč
odprtih vprašanj.
Prvo vprašanje leži v poslovnih procesih, ker zmanjšana učinkovitost informacijskega
sistema ni nujno povezana z informacijsko tehnologijo. Težava je lahko v poslovnem
procesu, ki ga nek modul pokriva znotraj informacijske rešitve. To trditev delno potrdi tudi
delo avtorja Byrda (2006), ki trdi, da mora neko podjetje za visoko učinkovitost
informacijskega sistema stremeti k poravnavi poslovne in IT-strategije. Na ta način lahko
oblikujemo trditev, da je za manjšo učinkovitost lahko težava v poravnavi prej omenjenih
31
strategij. Nadgradnjo te trditve ponudi avtorski dvojec Stoel in Muhana (2009), ki v
svojem delu ugotavlja, da dejansko obstaja vez med učinkovitostjo informacijskega
sistema in poslovnimi procesi. Ravno obstoj te vezi bolj podrobno raziščem v empiričnem
delu naloge, da dobim odgovor na tretje raziskovalno vprašanje.
4.4 Izbira in uvedba vertikalne rešitve
Ko so vsi predpogoji za uvedbo vertikalne rešitve jasno definirani, je treba samo postaviti
okvir za izbiro ustrezne vertikalne rešitve, kar predstavlja manjši del zaključne naloge. Za
izbiro programskega paketa obstajajo različne metodologije, pri čemer menim, da je za to
zaključno nalogo ključno delo avtorjev Jadhav in Sonar (2009), ki sta naredila presek nad
aktualno literaturo na tem področju in sestavila neko splošno metodologijo (koncept), ki
predlaga uporabo sedmih ključnih korakov za dosego končnega cilja. Ti koraki so (Jadhav
in Sonar, 2009, str. 557):
– definiranje zahtev,
– sestava seznama možnih kandidatov,
– prvi krog izločanja neustreznih kandidatov,
– ocenjevanje preostalih kandidatov s tehnikami ocenjevanja z namenom pridobitve
številčne ocene,
– pridobitev in testiranje predstavitvenih paketov kandidatov iz najožjega kroga,
– pogajanje za prodajno pogodbo, število licenc, strošek uvajanja in rok dobave ter
– dokončni nakup in implementacija izbranega paketa.
Dodana vrednost raziskovalnega dela zgoraj omenjenih avtorjev je tudi v tem, da sta
analizirala tudi programska orodja (SimSelect, ESSE) in tehnike (angl. Analytic Hierarchy
Process - AHP), ki podpirajo to metodologijo. Kljub koristim, ki jih ta metodologija
prinaša, se v praksi ne uporablja veliko, ker je zaznati nagnjenost podjetij, da se odločajo
predvsem po cenovnem merilu in po lastnem občutku, kar pa ni vedno pravilno.
Posledično tudi končna učinkovitost sistema ne dosega tistega nivoja, ki si ga neko
podjetje želi doseči.
5 RAZISKAVA PANOG
Vertikalne rešitve so najbolj prisotne v specifičnih panogah, ki imajo razvejano poslovanje
na podlagi širokega spektra storitev, ki jih neko podjetju ponuja. To tudi pomeni, da
uveljavljene celovite rešitve ne pokrivajo vseh poslovnih procesov, ki stojijo za različnimi
storitvami. Tega se zaveda velika večina ponudnikov ERP, zato je tudi struktura večine
ERP-sistemov taka, da je možno integrirati vertikalno rešitev v obstoječi sistem pod
določenimi pogoji (izmenjava skupnih šifrantov in ključnih podatkov).
32
V magistrski nalogi sem se odločil za dve panogi na podlagi delovnih izkušenj in na
podlagi specifičnega poslovanja, ki je značilno za obe panogi (primer: mesečni obračun
porabe električne energije). H končni odločitvi je v veliki meri pripomoglo tudi dejstvo, da
imam zaradi obstoječih poslovnih stikov omogočen dostop do oseb, ki lahko ponudijo
podatke, ki jih zahteva magistrska naloga.
Poleg zgoraj omenjenega je treba poudariti, da sem pri raziskavi panog in poznejši analizi
v veliki meri upošteval smernice iz teoretičnega dela raziskovalne naloge (primer: izdelava
spletne ankete).
5.1 Energetska podjetja
Energetska podjetja so zelo ustrezna za to raziskavo, ker je obračun električne energije ali
drugih energentov sicer podprt v večini celovitih informacijskih rešitev, vendar veliko
podjetij ugotavlja (različni viri), da obstoječe rešitve niso najbolj ustrezne bodisi zaradi
preslabe prilagodljivosti rešitev ali pa zaradi neustreznosti za slovenski trg. Pri
neustreznosti za slovenski trg mislim predvsem na liberalizacijo trga z električno energijo,
ki je prinesla nekatere spremembe v obračun povezanih storitev.
5.1.1 Predstavitev energetskih podjetij
Pri predstavitvi podjetij, ki se ukvarjajo z dobavo energije in pri tem nastopajo v vzorcu, na
podlagi njihove zahteve zakrijem vse poslovne podatke podjetja in njihovo identiteto z
uporabo alfanumerične šifre, ki se prične s kratico EP (slovensko energetsko podjetje).
5.1.1.1 Podjetje EP1, d. d.
Podjetje EP1, d. d., je podjetje, ki se ukvarja z distribucijo in trgovanjem z električno
energijo na območju primorske regije. Svoje storitve zagotavlja poslovnim in
gospodinjskim odjemalcem ter ob tem skrbi za razvoj in izgradnjo omrežja ter inženiring
storitve s področja energetike (Podjetje EP1, d. d., 2011).
5.1.1.2 Podjetje EP2, d. d.
Tudi podjetje EP2 se podobno kot podjetje EP1 ukvarja z distribucijo in trgovanjem z
električno energijo, razlika je le v tem, da pokriva štajersko regijo. Pri tem svoje storitve
ponujajo poslovnim in gospodinjskim odjemalcem, pri čemer je njihova vizija postati
vodilno podjetje s tehnološko naprednim omrežjem in celovito oskrbo odjemalcev na
območju Slovenije (Podjetje EP2, d. d., 2011).
33
5.1.1.3 Podjetje EP3, d. o. o.
Podjetje EP4 je podjetje, ki se temeljno ukvarja z daljinskim ogrevanjem in dobavo
zemeljskega plina v prostoru osrednje Slovenije. Poleg omenjenih temeljnih dejavnosti
ponuja tudi dodatne storitve v naslednji obliki (Podjetje EP3, d. o. o., 2011):
– parovodni sistemi,
– daljinsko hlajenje in
– paketi storitev (prehod na ogrevanje z zemeljskim plinom).
5.1.1.4 Podjetje EP4, d. o. o.
Podjetje EP4, d. o. o., je podjetje, ki se ukvarja s trgovanjem in prodajo električne energije.
S poslovanjem so pričeli v prejšnjem desetletju in se do zdaj uveljavili kot zanesljiv in
konkurenčen ponudnik električne energije. Pri tem je pomembno omeniti, da omenjeno
podjetje opravlja tri osnovne dejavnosti (Podjetje EP4, d. o. o., 2011):
– odkup električne energije od proizvajalcev,
– trgovanje z električno energijo in
– prodaja električne energije končnim uporabnikom.
Podjetje EP4 nima lastne proizvodnje, zato pa na podlagi srednjeročnih in dolgoročnih
pogodb kupuje proizvodnje od obstoječih proizvajalcev. V segment trgovanja z električno
energijo štejemo upravljanje s presežki in manki električne energije na osnovi pogodb o
odkupu električne energije. Poleg upravljanja predstavlja velik segment tudi trgovanje na
debelo pri nas in v tujini (Avstrija, Nemčija) na osnovi razvejane mednarodne mreže
(Podjetje EP4, 2011).
Pred odprtjem trga električne energije (pred letom 2007) se je podjetje osredotočalo
predvsem na segment poslovnih odjemalcev. Po odprtju trga električne energije se je en del
prodajnega fokusa usmeril na fizične odjemalce (gospodinjstva), kjer na podlagi prej
omenjenih dolgoročnih pogodb o zakupu energije ponujajo konkurenčne cene za
gospodinjstva.
5.1.1.5 Podjetje EP5, d. o. o
Podjetje EP5 se ukvarja s storitvami na področju zemeljskega plina in utekočinjenega
naftnega plina. V ta segment spadajo izvedbe hišnih priključkov, izgradnje plinovodov ter
vzdrževanje in razvoj obstoječega omrežja (Podjetje EP5, d. o. o., 2011).
34
5.2 Komunalna podjetja
Poglavitni razlog, zakaj sem se odločil za vključitev komunalnih podjetij v raziskovalni
vzorec, je, da imajo komunalna podjetja zelo specifično in razvejano poslovanje. Poleg
komunalnih storitev večina komunalnih podjetij ponuja naslednje dodatne storitve:
– storitve za oskrbo s pitno vodo,
– storitve daljinskega ogrevanja vode,
– pokopališka in pogrebna dejavnost,
– urejanje javnih površin in
– investicijska dela (izvajanje javnih razpisov).
V nadaljevanju najprej na kratko predstavim zgodovinsko ozadje in v poznejši fazi tudi
vsako od komunalnih podjetij, ki so bila zajeta v raziskavo, in ob tem na kratko opišem
njihove dejavnosti zaradi lažje primerjave anketnih podatkov. Razlog leži v tem, ker je
zgodovinsko dogajanje oblikovalo širok spekter storitev, ki jih komunalna podjetja nudijo
danes.
5.2.1 Zgodovinski pregled
V preteklosti (pred letom 2000) so se komunalne dejavnosti izvajale v različnih
organizacijskih oblikah. Leta 2000 pa je prišlo do korenitih sprememb v Zakonu o
gospodarskih javnih službah, kar je imelo za posledico, da so se različna podjetja, ki so se
ukvarjala s komunalno dejavnostjo, preoblikovala v »javna podjetja«. Namen takega
preoblikovanja je bil v tem, da se zagotovi izvajanje obveznih in izbirnih gospodarskih
služb, ki jih mora lokalna skupnost zagotavljati v občinskem prostoru (Komunala Trebnje,
2011).
5.2.2 Skupne lastnosti
Komunalna podjetja po organiziranosti spadajo v javna podjetja, katerih ustanovni člani so
v večini primerov občine (več občin skupaj). Razlog za ustanavljanje se nahaja v tem, da
takšna podjetja opravljajo dejavnosti posebnega družbenega pomena, pri čemer pa se
porabljajo sredstva, ki so v splošni rabi, ali pa naravna bogastva, kot je to primer pri oskrbi
s pitno vodo (Jug, 2007, str. 29).
V skladu s tem so vodstveni organi v podjetju v večini primerov naslednji:
– nadzorni svet,
– direktor in
35
– skupščina podjetja.
Slika 13: Vodstveni organi v komunalnem podjetju
Javna podjetja so republiška ali lokalna, obvezna ali izbirna. Obvezna javna podjetja se
določijo z zakonom, način, po katerem opravljajo dejavnosti, pa predpiše Vlada Republike
Slovenije z uredbami, lokalne skupnosti pa z odlokom. Takšna javna podjetja so pravni
subjekti, ki se morajo soočati z zahtevami trga in države (Jug, 2007, str. 29).
Po kapitalski sestavi komunalna – javna podjetja uvrščamo med družbe z omejeno
odgovornostjo (d.o.o.). V samih komunalnih podjetjih delijo dejavnosti – službe na
obvezne lokalne službe in na izbirne lokalne javne službe.
Obvezne lokalne službe so:
– oskrba s pitno vodo,
– odvajanje in čiščenje komunalnih odpadnih voda,
– ravnanje s komunalnimi odpadki,
– urejanje lokalnih cest,
– čiščenje javnih površin (snaga),
– urejanje lokalnih cest, javnih poti in površin za pešce in
– urejanje zelenih površin.
Med izbirne lokalne javne službe štejemo (Jug, 2007, str. 30):
– urejanje pokopališč,
– pogrebne storitve,
– urejanje in vzdrževanje tržnic in
36
– distribucijo toplotne energije (daljinsko ogrevanje).
5.2.3 Predstavitev komunalnih podjetij
V tem poglavju na kratko predstavim komunalna podjetja, ki nastopajo v empiričnem delu
naloge, in predvsem dejavnosti, po katerih izstopajo in s tem ustvarjajo informacijske
pogoje za uvedbo specifične vertikalne rešitve. V nekaterih primerih zaradi zahtev s strani
podjetij prikrijem njihove osnovne podatke zaradi varovanja poslovnih podatkov z uporabo
alfanumerične šifre. Pri tem uporabim skupno kratico KP (slovensko komunalno podjetje).
5.2.3.1 Snaga Javno podjetje, d. o. o.
Javno podjetje Snaga že več kot 80 let skrbi za čistočo Ljubljane in njenih okoliških občin,
poleg zbiranja, odvažanja in odlaganja vseh vrst odpadkov opravlja tudi čiščenje javnih
površin, zagotavlja storitev plakatiranja, vzdržuje javne sanitarije in nudi vrsto drugih
servisnih storitev (Snaga, d.o.o., 2011).
5.2.3.2 Komunalno podjetje KP1, d. o. o.
Komunalno podjetje KP1 lahko štejemo med največja tovrstna podjetja v gorenjski regiji.
V podjetju imajo preko 100 zaposlenih, s katerimi svojim odjemalcem nudijo naslednje
storitve:
– odvajanje in čiščenje odpadnih voda,
– pogrebno in pokopališko dejavnost,
– vzdrževanje cest in zelenic,
– oskrbo s toplotno energijo in
– zajem, zbiranje in distribucijo pitne vode.
5.2.3.3 Komunala podjetje KP2, d. o. o.
Omenjeno podjetje predstavlja največje komunalno podjetje v gorenjski regiji z okrog 150
zaposlenimi. Samo poslovanje je razdeljeno v tri osrednje poslovne enote (Komunalno
podjetje KP2, d.o.o., 2011):
– PE Komunala (zbiranje odpadkov, pogrebna služba),
– PE Vodovod (odvajanje in čiščenje odpadnih voda) in
– PE Kanalizacija in čistilna naprava.
37
5.2.3.4 Komunalno podjetje KP3, d. o. o.
Komunalno podjetje KP3 nudi komunalne storitve prebivalcem občin koroške regije. Poleg
osnovnega spektra komunalnih dejavnosti ponujajo tudi eno storitev, po kateri odstopajo
od ostalih komunalnih podjetij. Gre za storitev upravljanja nepremičnin, kjer imajo v
upravljanju 117 stanovanjskih objektov, kar predstavlja 1.717 stanovanj, 78 poslovnih
prostorov in 34 garaž. V to dejavnost spadajo naslednja opravila (Komunalno podjetje
KP3, 2011):
– administrativna opravila (evidence o lastnikih, obveščanje lastnikov),
– tehnična opravila (vzdrževanje objektov in prenove) in
– finančna opravila (izdelava obračuna in poročil).
5.2.3.5 Komunalno podjetje KP4, d. o. o.
Je največje komunalno podjetje v dolenjski regiji po obsegu poslovanja in po številu
odjemalcev komunalnih storitev. Svojim odjemalcem nudi naslednje storitve:
– oskrbo s pitno vodo,
– ravnanje s komunalnimi odpadki,
– odvajanje in čiščenje komunalnih voda,
– pokopališko dejavnost in
– mnoge druge.
Velikost podjetja KP4 se odraža tudi v načinu poslovanja. Fokus je na zadovoljstvu
odjemalcev, kar podjetje dokazuje s pridobljenim certifikatom ISO9001:2000. Omenjeni
standard se osredotoča na učinkovit sistem vodenja, ravnanje z viri in nadzor (Komunalno
podjetje KP4, d.o.o., 2011).
5.2.3.6 Komunalno podjetje KP5, d. o. o.
Komunalno podjetje KP5, d.o.o., nudi komunalne storitve prebivalcem občin savinjske
regije. Omenjeno podjetje spada med največja tovrstna podjetja v Sloveniji z okrog 400
zaposlenimi. Ob tem pokrivajo zelo širok spekter dejavnosti, pri čemer sta v ospredju
poslovna enota »Energetika«, ki je zadolžena za daljinsko ogrevanje, daljinsko hlajenje in
oskrbo z zemeljskim plinom. Ob bok tej poslovni enoti je postavljena tudi poslovna enota
»VO – KA«, ki je neposredni izvajalec dejavnosti preskrbe s pitno vodo, odvajanja in
čiščenja odpadnih voda ter dejavnosti odlaganja nenevarnih in inertnih odpadkov
(Komunalno podjetje KP5, d. o. o., 2011).
38
Temeljnim dejavnostim sledi pogrebno-pokopališka dejavnost, ki je specifična dejavnost
večjega števila komunalnih podjetij zunaj osrednjeslovenske regije.
5.2.3.7 Komunalno podjetje KP6, d. o. o.
Opis podjetja KP6 je zelo podoben zgoraj opisanim podjetjem, le da je operativna struktura
podjetja malo drugačna. Prevladuje komunalni sektor (okrog 50 zaposlenih). Takoj za njim
sledi gospodarski sektor (okrog 20 zaposlenih ) in sektor energetike (okrog 10 zaposlenih).
Pri tem je v tem podjetju velik poudarek tudi na pridobivanju dela zunaj osnovnega spektra
komunalnih dejavnosti, ker na ta način ohranjajo obstoječe število delovnih mest.
5.2.3.8 Komunalno podjetje KP7, d. o. o.
Podjetje KP7 deluje v spodnjeposavski regiji. Pri tem ga lahko po številu zaposlenih
(okrog 50) in po vrednosti prometa uvrstimo v srednja komunalna podjetja. Od drugih
komunalnih podjetij podobne velikosti se ločijo po nudenju naslednjih specifičnih storitev
(Komunalno podjetje KP7, d. o. o., 2011):
– nudenje celovitih pisarniških storitev in
– upravljanje nepremičnin.
5.2.3.9 Komunalno podjetje KP8, d. o. o.
Podjetje deluje v gorenjski regiji z več kot 50 zaposlenimi. Svojim odjemalcem poleg
komunalnih storitev nudi še nekatere specifične storitve kot na primer upravljanje in
vzdrževanje turističnih objektov.
5.2.3.10 Komunalno podjetje KP9, d. o. o.
Podjetje deluje v savinjski regiji, vendar odstopa od večine komunalnih podjetij, ker je
osrednja dejavnost podjetja vzdrževalne storitev na javnih mestih. Ob tem omenjene
storitve dopolnjujejo s storitvami za občane.
5.3 Predstavitev raziskovalnih tehnik
Pri iskanju primarnih podatkov sem enote za vzorec izbiral iz dostopne populacije
(slovenska energetska in komunalna podjetja) na podlagi namernega vzorčenja. Obstaja
več razlogov za tako odločitev. Prvi med njimi je ta, da sem na podlagi poznavanja
39
komunalne in energetske panoge znal oceniti, katera so tista podjetja, ki imajo obseg in
razvejanost poslovanja na takem nivoju, da obstaja možnost uporabe vertikalnih rešitev.
Drugi poglavitni razlog za tako odločitev se nahaja v tem, da imam v namerno izbranih
podjetjih zaradi poklica, ki ga opravljam (informatik), ponekod omogočen dostop do oseb,
ki lahko ponudijo spekter informacij, ki jih zahteva ta magistrska naloga. Pri tem je treba
omeniti, da tak način zbiranja podatkov opredeljujejo določena dejstva, kot so (Bregar,
Ograjenšek in Bavdaž, 2005, str. 159):
– majhno število enot v populaciji (slovenska podjetja iz določenih panog) in
– visoka veljavnost in nizka zanesljivost rezultatov.
Pri zbiranju kvalitativnih podatkov sem se opiral predvsem na dve tehniki za zbiranje
takšnih podatkov. Prva tehnika je uporaba spletne ankete (Priloga 1), pri čemer sem zbrane
podatke dopolnjeval s podatki, ki sem jih pridobil z neformalnimi intervjuji.
V vzorec sem zajel 15 komunalnih in 10 energetskih podjetij, pri čemer je v sodelovanje v
spletni anketi privolilo skupno 15 podjetij (5 energetskih in 10 komunalnih podjetij).
Slika 14: Delež podjetij v vzorcu
Odziv je bil pričakovan, ker sem že na podlagi predhodne raziskave pridobil take
informacije, ki so nakazovale, da bodo podjetja, ki jih bom vključil v raziskovalni vzorec,
dokaj zaprta glede razkrivanja informacij, ki so predmet obravnave v tej magistrski nalogi.
Pri tem je treba ta podjetja tudi razumeti, ker z razkrivanjem informacij v povezavi z lastno
informacijsko infrastrukturo v javnost posredujejo zelo pomembne poslovne informacije. Z
željo, da zmanjšam tveganje za razkritje ključnih informacij in povečam odstotek
40
sodelujočih, sem v spletni anketi, ki jo opisujem v naslednjem poglavju, anketiranim
podjetjem omogočil maskiranje osnovnih podatkov podjetja, kot sem to že nakazal pri
predstavitvi podjetij.
5.3.1 Spletna anketa
Spletno anketo (Priloga 1) sem zasnoval tako, da je sestavljena iz 4 osnovnih segmentov in
16 vprašanj. K sodelovanju sem povabil osebe v izbranih podjetjih, ki imajo dovolj
vsebinskega in praktičnega znanja glede na obravnavano tematiko. Zastopanost različnih
profilov anketiranih oseb je vidna na Sliki 15.
Slika 15: Položaj anketiranih oseb v podjetju
V primeru, da oseba ni imela teoretičnega znanja, je zadostovalo tudi praktično znanje. To
sem dosegel tako, da sem anketiranca ob vsakem vprašanju predhodno uvedel v temo
(kratek opis) in v poznejši fazi ponudil natančne možne odgovore in pri tem še omogočil
možnost prostega odgovora. Celoten spekter vprašanj je postavljen tako, da vsak segment
ponudi informacije, ki lahko v poznejši analizi podprejo ali zavrnejo teoretske smernice iz
uvodnih poglavij.
5.3.2 Neformalni intervju
Pri neformalnih intervjujih sem v prvi meri izkoristil poznavanje okolja, ker se poklicno
ukvarjam s poslovno informatiko. Zaradi povečanja kredibilnosti raziskave sem
41
izpraševancu vnaprej sporočil seznam obravnavanih tem, ker to pozitivno vpliva na
poglobljeno obravnavo teme in sproščenost izpraševanca (Bregar et al., 2005, str. 84).
5.4 Analiza primarnih podatkov
V nadaljevanju podrobno analiziram vsak segment, ki je zastopan v spletni anketi, in ga
dopolnim s podatki iz neformalnih intervjujev, ki so mi pomagali razjasniti določene
nejasnosti.
5.4.1 Učinkovitost obstoječe informacijske infrastrukture
Za določitev učinkovitosti se mora neko podjetje v prvi meri odločiti za nek model, ki
lahko pripelje do ocene učinkovitosti (številska ali opisna ocena). To pa je vse prej kot
lahko delo. Ta trditev izhaja iz dejstva, ki sem ga omenil v tretjem poglavju te naloge, kjer
sem podrobno raziskal teoretsko osnovo in prišel do spoznanja, da za merjenjem
učinkovitosti v večini primerov v ozadju stojijo obsežni koncepti, ki podjetjem otežujejo
njihovo uporabo. To pa ni edini razlog za težave pri merjenju učinkovitosti. Ravno te
razloge in ozadja sem poskušal raziskati v spletni anketi in v neformalnih intervjujih.
Anketa je že pri prvem vprašanju pokazala zanimive rezultate. Od 15 podjetij, ki so
sodelovala v spletni anketi, ima samo eno podjetje v celoti izmerjeno učinkovitost
obstoječe informacijske infrastrukture, drugo podjetje pa delno.
42
Slika 16: Izmerjena učinkovitost
Podatek je naravnost osupljiv, ker je bilo za pričakovati večji delež tistih podjetij, ki imajo
izmerjeno trenutno učinkovitost informacijske infrastrukture. Že v prvem delu magistrske
naloge sem omenil nekaj dejstev, ki se v strokovni literaturi pojavljajo kot najbolj pogosti
razlogi za omenjeno stanje. Prva med njimi sta zagotovo obseg in zahtevnost merjenja
učinkovitosti informacijske infrastrukture, zato sem ju tudi ponudil kot enega od možnih
odgovorov. Na ta način sem poskušal ugotoviti poglavitni razlog za tako stanje v izbranih
podjetjih in razloge povezati s teoretičnimi smernicami. Slika 17 prikazuje, da je velika
večina podjetij kot prvi razlog za trenutno stanje izbrala nedefinirano vez med
učinkovitostjo informacijskega sistema in poslovnim procesi.
43
Slika 17: Razlogi za neizmerjeno učinkovitost
Sklepam lahko, da je to tudi v resnici zelo verjeten razlog, ker že teorija nakazuje ozko
povezanost poslovnih procesov z učinkovitostjo informacijskih sistemov. To pomeni, da
težava izhaja iz tega, da poslovni procesi v obravnavanih podjetjih niso v celoti
identificirani in dokumentirani. To bom poskušal dokazati z dodatnimi dejstvi v
naslednjem poglavju.
Na drugem mestu po številu odgovorov je »uvedba osrednjega informacijskega sistema še
ni zaključena«. Predvsem to drugo mesto je sila zanimivo, ker obstaja veliko strokovne
literature na temo uvedbe informacijskih sistemov in posledic projekta uvedbe, ki ne
poteka po načrtih. Možno je sklepati, da je lahko tudi neizmerjena učinkovitost
informacijskega sistema posledica dolgotrajnega in zahtevanega procesa uvedbe
osrednjega informacijskega sistema. Pri tej trditvi je treba omeniti tudi to, da nezaključena
uvedba informacijskega sistema še ne pomeni, da je projekt neuspešen. To dejstvo lahko
tudi priča o tem, da je nek projekt uvedbe lahko zelo obsežen in s tem tudi časovno bolj
obremenjen.
V nadaljevanju spletne ankete je sledilo vprašanje za tista podjetja, ki imajo izmerjeno
učinkovitost. Pri tem me je zanimalo, na kakšen način so izmerili učinkovitost
informacijske infrastrukture. Zanimivo je to, da se nobeno od anketiranih podjetij ni
zateklo k uporabi obstoječih modelov, ampak prevladuje uporaba opisnih in številčnih
spremenljivk (primer: hitrost obračuna za vse odjemalce v preteklem obdobju). Pri tem je
44
možno sklepati, da je kljub majhni zastopanosti v celotnem vzorcu pridobljeni podatek
uporaben za obe obravnavani panogi, kar dokazuje tudi podatek, da gre za eno komunalno
in energetsko podjetje.
Na koncu segmenta je sledilo vprašanje o tem, ali so anketirana podjetja zadovoljna s
trenutno učinkovitostjo informacijske infrastrukture. S tem vprašanjem sem želel predvsem
spodbuditi tista podjetja, ki niso zadovoljna s trenutno učinkovitostjo k razmišljanju.
Omenjena podjetja tudi prevladujejo, kot to dokazuje Slika 18.
Slika 18: Zadovoljstvo s trenutno učinkovitostjo informacijske infrastrukture
.
Na Sliki 18 je tudi jasno vidno, da so komunalna podjetja precej bolj zadovoljna s trenutno
učinkovitostjo informacijske infrastrukture. Razloge za to je treba iskati v tem, da so
poslovni procesi v komunalni panogi že dolgo nespremenjeni in s tem tudi informacijsko
bolj pokriti. Drugi možni dejavnik je tudi ta, da predvsem pri srednjih in manjših
komunalnih podjetjih prevladujejo celovite rešitve domačih ponudnikov, ki že imajo
izkušnje s to panogo in s tem tudi vgrajeno najboljšo prakso v svoje rešitve. Drugačna
zgodba pa je pri energetskih podjetjih, ki posegajo po svetovno uveljavljenih celovitih
rešitvah, ki niso tako prilagojene za slovenski prostor, kar se odraža tudi v zmanjšani
učinkovitosti. Pri tem tudi ne smemo pozabiti na liberalizacijo trga z električno energijo, ki
je tudi delno spremenila način dela v energetski panogi.
45
5.4.2 Stanje poslovnih procesov
Kot sem že omenil v predhodnem poglavju, so poslovni procesi zelo povezani s konceptom
merjenja obstoječe infrastrukture. Same poslovne procese, njihove lastnosti in povezanost
z učinkovitostjo sem opisal v enem od uvodnih poglavij magistrske naloge. Zdaj bom
poskušal ugotovljene teoretske smernice povezati s podatki, ki sem jih pridobil z anketo in
neformalnimi intervjuji.
Prvo izmed vprašanj, ki nadaljuje teoretske smernice, je vprašanje organiziranosti podjetja,
ker je to prvi pokazatelj, na kakšen način podjetja obravnava lastne poslovne procese. Na
Sliki 19 je možno razbrati, da v obeh panogah prevladuje funkcijska oblika, v kateri ni
poudarek na poslovnih procesih, ampak na poslovni funkciji in s tem na oddelku. Zelo
spodbuden je podatek, da je število vmesnih oblik enak procesnem številu, kar je dober
pokazatelj, da podjetja postopoma prehajajo iz funkcijske v procesno obliko.
Slika 19: Organizacijska struktura podjetja
Vprašanju o organizacijski strukturi je sledilo vprašanje o tem, ali imajo v obravnavanih
podjetjih identificirane poslovne procese in kateri so. Pri tem vprašanju so bili odgovori v
odstotkih zelo podobni organizacijski strukturi. To pomeni, da imajo tista podjetja, ki so
procesno usmerjena, tudi identificirane in dokumentirane poslovne procese. To v
nadaljevanju postane zanimivo pri vprašanju za tista podjetja, ki imajo identificirane
poslovne procese. Od 12 podjetij, ki imajo v celoti ali delno identificirane poslovne
procese, jih ima 8 identificirane vse poslovne procese, drugi pa deloma temeljne ali pa
samo podporne procese, kot to dobro prikazuje Slika 20.
46
Slika 20: Dokumentirani poslovni procesi
Slika 20 ponuja še en podatek, ki je vreden dodatnega raziskovanja. Pri komunalnih
podjetjih je zaznati večjo nagnjenost k dokumentiranju poslovnih procesov. Razlog za to
sem poskušal pridobiti z neformalnimi intervjuji in prišel do zaključka, da je širok nabor
storitev, ki jih komunalna podjetja nudijo, poglavitni razlog za višji odstotek. Z drugimi
besedami to pomeni, da so komunalna podjetja prisiljena v dokumentiranje poslovnih
procesov, ker samo na tak način lahko optimizirajo poslovne procese in s tem ohranjajo
konkurenčnost. V nadaljevanju ankete sem vodilno nit poslovnih procesov povezal z
odkrivanjem informacijskih vrzeli, katerih povezanost sem bolj podrobno opisal v uvodnih
poglavjih. Z vprašanjem, na kakšen način v obravnavanih podjetjih zaznajo informacijske
vrzeli, sem želel nadgraditi pridobljene teoretske podatke v povezavi s poslovnim procesi z
odkrivanjem informacijskih vrzeli, ki predstavljajo morebitno vhodno točko za uvedbo
vertikalnih rešitev. Odgovori na vprašanje ponujajo odlično izhodišče za morebitne sklepe.
Prvi sklep je ta, da se glede na Sliko 21 prevladujoči delež podjetij odloča za nakup
dodatnih modulov obstoječe celovite rešitve in ne za nakup in uvedbo vertikalne rešitve.
Ta podatek lepo sovpada s podatki iz prvega dela ankete, kjer se je pokazalo, da so
podjetja v večini primerov funkcijsko organizirana in s tem je tudi poudarek na poslovnih
procesih manjši. Če vse skupaj zaokrožim v celoto, lahko sklepam, da se obravnavana
podjetja ne odločajo za nakup in uvedbo vertikalne rešitve kot orodje za povečanje
učinkovitosti, ker je za tak pristop treba imeti podrobno definirane poslovne procese z
jasnimi projektnimi cilji. Zaradi tega se raje odločajo za nakup dodatnih modulov, ki
47
vsebujejo najboljšo prakso, vendar je pri tem treba imeti v mislih, da take rešitve niso
popolnoma prilagojene za slovenski prostor.
Slika 21: Odprava informacijske vrzeli
5.4.3 Vertikalne programske rešitve
V tem delu spletne ankete sem poskušal pridobiti samo tiste informacije, ki sem jih
potreboval za odgovore na osrednja raziskovalna vprašanja. V prvi meri me je zanimalo, v
kolikšni meri so prisotne vertikalne rešitve v obravnavanem vzorcu. Na Sliki 22 je lepo
vidno, da je za 15 obravnavanih podjetij (5 energetskih in 10 komunalnih podjetij)
značilno, da v vseh 5 podjetjih iz energetske panoge uporabljajo vertikalne rešitve. Pri
podjetjih iz komunalne panoge je tudi večji del takih podjetij, ki uporabljajo vertikalne
rešitve, in manjši del tistih, ki ne uporabljajo vertikalnih rešitev. Razlog za tako delitev je
možno iskati v tem, da je v osnovnem vzorcu več komunalnih podjetij, kar poveča možnost
različnih odgovorov. Dodatno razlago je možno poiskati tudi v tem, da je meja pri
določanju vertikalnih rešitev relativna. Pri tem mislim na to, da za nekatera podjetja za
vertikalne rešitve štejejo samo tiste rešitve, ki niso produkt lastnega razvoja. To dejstvo
sem tudi raziskal z neformalnimi intervjuji, ki so usmerili sklep v smeri, da ta trditev velja
v primeru podjetij iz komunalne panoge.
48
Slika 22: Uporaba vertikalnih rešitev
V nadaljevanju je sledilo vprašanje, s katerim sem hotel dobiti vpogled v področje izbire
vertikalne rešitev v primeru, da je bila zaznana potreba po uvedbi vertikalne rešitve. Pri
tem sem upošteval tudi možnost, da se neko podjetje odloči za lastni razvoj. Pri tem
vprašanju so sodelovala podjetja (12 podjetij v pod vzorcu), ki uporabljajo vertikalne
rešitve.
49
Slika 23: Izbira vertikalne rešitve
Slika 23 ponuja možnost zanimivih ugotovitev. Prva med njimi je ugotovitev, da podjetja
iz energetskih panog pri izbiri vertikalne rešitve zaupajo zunanjim svetovalcem. To ni
primer pri komunalnih podjetjih, kjer velik pomen dajo tudi lastnemu razvoju. Razlog leži
v tem, da ima veliko število komunalnih podjetij specifične poslovne procese, za katere na
trgu programskih rešitev ni primerne izbire. To ugotovitev sem dodatno potrdil s pomočjo
neformalnih intervjujev.
5.5 Primer 1 – komunalno podjetje KP2
Kot prvi primer bom obravnaval komunalno podjetje, ki je zaradi varovanja podatkov
želelo, da so podatki zakriti, vendar to dejstvo ne bo zmanjšalo znanstvenega prispevka, ki
ga prinaša obravnavani primer.
V obravnavanem podjetju je informacijska infrastruktura sestavljena iz naslednjih
gradnikov:
– celovita informacijska rešitev IS21 (ponudnik – 3TAV, d. o. o.),
– spletni portal za poslovno inteligenco – BI (ponudnik – 3TAV, d. o. o.) in
– nekatere programske rešitve, razvite z lastnim razvojem.
Kljub raznolikim informacijskim rešitvam so v podjetju KP2 zaznali, da učinkovitost
obstoječe informacijske infrastrukture ni zadovoljiva. Ta signal je bil zaznan preko
pobude posameznikov in preko upravljanja poslovnih procesov. Temu je sledila podrobna
identifikacija informacijske vrzeli, kar je botrovalo odločitvi o nakupu vertikalne
50
programske rešitve, ki bo to vrzel odpravila. Projekt izbire in uvedbe je bil pripravljen v
okviru tehničnih in kadrovskih zmožnosti, kar pomeni, da je bila zmanjšana učinkovitost
opisana z naslednjimi opisnimi spremenljivkami:
– administrativni del poslovanja ni pokrit v celoti,
– vodenje določenih poslovnih procesov,
– arhiviranje dokumentov in
– vodenje projektov in zadolžitev po posameznikih.
Sam projekt, ki je vseboval definiranje zahtev, oceno možnih rešitev, izbiro ustrezne
rešitev in na koncu še implementacijo rešitve v poslovno okolje, je potekal po uveljavljenih
smernicah za tovrstne projekte, zato se v nadaljevanju ukvarjam samo z rezultati
zaključenega projekta.
5.5.1 Vertikalna rešitev v primeru podjetja KP2
Podjetje KP2 je izbralo rešitev BiArt, ki predstavlja informacijski portal, ki vključuje tri
integrirane module (BiArt, 2011):
– BiART ISO (modul za podporo upravljanju procesov ter dokumentacije poslovanja in
kakovosti),
– BiArt DM predstavlja modul za obvladovanje dokumentov, ki nastajajo pri poslovanju
organizacije, in
– BiArt BPM (modul za izvajanje in merjenje procesov na osnovi standarda BPMN).
Portal je tehnično zasnovan kot spletni portal, katerega zasnova sloni na objektnem
programskem jeziku SmallTalk, aplikacijskem strežniku Aida/Web in na uporabi XML-
datotek (BiArt, 2011).
Portal je uporabniku prijazen, saj po začetni prijavi v portal samodejno ponudi vpogled v
vse dejavnosti, v katere je posameznik vpleten. Posameznik lahko nastopa v:
– nalogah,
– dokumentih, ki čakajo potrditev, in
– pri procesih v upravljanju.
51
Slika 24: Rešitev BiArt – upravljanje s procesi
Na Sliki 25 je viden uporabniški vmesnik, ki omogoča, da na osnovi sestankov ali na
podlagi razvoja poslovnih procesov uporabnik ustvarja naloge ali ukrepe za posameznika.
Pri ustvarjanju naloge je pomembno, da ima vsaka naloga naslednje podatke:
– nosilec naloge,
– sodelujoči,
– rok izvedbe in
– dokumentacija, ki je potrebna za izvedbo.
52
Slika 25: BiArt – vmesnik za ustvarjanje nalog
5.5.2 Učinki nove vertikalne rešitve na podjetje KP2
Podjetje KP2 je z implementacijo vertikalne rešitve v prvi meri zapolnilo informacijsko
vrzel, vendar je učinek mnogo večji. Podjetje KP2 je z uvedbo pridobilo:
– nadzor nad poslovnimi procesi z uporabo diagramov,
– arhiviranje pomembnih poslovnih dokumentov,
– ažuren pregled nad nalogami za posamezno delovno mesto in
– administrativne možnosti v obliki pregleda nad sestanki in zapisniki.
Poleg tega je z novo rešitvijo povečalo učinkovitost celotne informacijske infrastrukture in
odprlo nove možnosti za odkrivanje vrzeli v celoviti informacijski rešitvi in morebitno
poznejšo nadgradnjo. To je omogočeno predvsem zaradi tega, ker je spletni portal BiArt
povečal nadzor nad poslovnimi procesi in ob tem dodal možnosti za njihov napredek.
53
5.6 Primer 2 – energetsko podjetje EP4
Za drugi primer sem izbral energetsko podjetje EP4, ki se ukvarja z dobavo električne
energije malim in velikim potrošnikom. Podjetje ima sodobno informacijsko
infrastrukturo, ki je zasnovana iz:
– celovite rešitve PANTHEON (ponudnik – DataLab, d. d.),
– CRM-sistema in
– različnih portalov za poslovne potrebe.
Tudi v primeru podjetja EP4 je bila kljub zmogljivi celoviti rešitvi in uporabi drugih
informacijskih rešitev zaznana zmanjšana učinkovitost obstoječe informacijske
infrastrukture. Trenutna učinkovitost ni bila izmerjena, ampak je bila subjektivno ocenjena.
Poglavitni razlog leži v tem, da je podjetje EP4 v fazi poravnave IT-strategije s poslovnimi
cilji ter da je koncept učinkovitosti preobsežen.
Kljub temu je podjetje EP4 realiziralo projekt, ki je zajemal izbiro in uvedbo nove
vertikalne rešitve, ki bi bila zadolžena za obračun storitev. V tem primeru je šlo za
programsko rešitev, ki zagotavlja informacijsko podporo za vse dejavnosti, povezane z
dobavo in obračunom energije.
5.6.1 Vertikalna rešitev v primeru podjetja EP4
V omenjenem projektu je bila izbrana vertikalna rešitev slovenskega ponudnika 3TAV, d.
o. o., pri čemer je veliko vlogo za izbiro odigrala lastnost, da rešitev omogoča obračun po
meri uporabnika in uveljavljenost v slovenskem prostoru.
Rešitev podjetja 3TAV ima naslednje funkcionalne lastnosti (3TAV, 2011):
– vsi podatki o odjemnih mestih so na enem mestu,
– podpora za vse vrste merilnih naprav na različnih nivojih,
– izdelava obračuna porabe po meri uporabnika,
– zajem obračunskih podatkov preko radijske zveze ali preko spletnih portalov,
– različni izpisi izdanih računov in
– povezljivost z drugimi informacijskimi sistemi.
Tehnično je rešitev zasnovana kot aplikacija tipa odjemalec/strežnik, ki za shranjevanje
podatkov uporablja podatkovno bazo Microsoft SQL Server. Sama aplikacija je razvita z
RAD orodjem (angl. Rapid Application Development) Sybase Power Builder.
54
Slika 26: Program za obračun storitev – matični podatki
Vir: 3TAV, d. o. o, 2011, str. 2.
Slika 27: Program za obračun storitev – fakture
Vir: 3TAV, d. o. o, 2011, str. 16.
55
5.6.2 Učinki nove vertikalne rešitve na podjetje EP4
Podjetje EP4 je z uvedbo nove vertikalne rešitve pridobilo zmogljivo informacijsko orodje
za podporo poslovnemu procesu dobave in obračunu električne energije. Pri tem je
ohranilo obstoječo celovito informacijsko rešitev in v celoti gledano povečalo učinkovitost
obstoječe informacijske infrastrukture.
V tem primeru se je pojavila tudi situacija, ki predstavlja del enega od raziskovalnih
vprašanj, in sicer ali iskano rešitev razviti v lastni režiji ali kupiti že razvit izdelek. V
primeru podjetja EP4 so se odločili za nakup, saj so na tak način dobili znanje, vgrajeno v
rešitev brez neposrednih stroškov razvoja. Poleg tega ni treba vlagati človeških virov v
nadgradnjo vertikalne rešitve, saj nadgradnjo zagotavlja ponudnik v odvisnosti od
vzdrževalne pogodbe.
SKLEP
V raziskovalni nalogi je bila postavljena temeljna hipoteza, da je možno povečati
učinkovitost obstoječe infrastrukture z uvedbo vertikalne rešitve in pri tem tezo podkrepiti
z usmerjeno raziskavo v dveh specifičnih panogah. Menim, da sem tezo potrdil in pri tem
odgovoril na zastavljena raziskovalna vprašanja. Prvo med njimi je bilo vprašanje, kako
zaznati in definirati razmere v podjetju, ki zahtevajo uvedbo vertikalne rešitve kot orodja
za izboljšanje učinkovitosti obstoječe informacijske strukture. Teorija pri tem je zelo jasna.
Podjetje mora biti procesno organizirano, imeti mora dokumentirane poslovne procese ter
sprejeto neko vrsto modela za merjenje učinkovitosti obstoječe infrastrukture. V teoriji je
vse jasno, v praksi pa je stanje drugačno, vsaj v primeru obravnavanih podjetij iz
specifičnih panog (energetska in komunalna).
Raziskava, ki sem jo opravil, je pokazala, da podjetja iz vzorca v večini primerov nimajo
izmerjene trenutne učinkovitosti in da so v večini primerov funkcijsko organizirana, kar
samo po sebi ne spodbuja usmerjenosti v poslovne procese. To stanje se odraža tudi v
razlogih za neizmerjeno učinkovitost, kjer je daleč v ospredju razlog »vez med
učinkovitostjo sistema in poslovnim procesi ni definirana«. Na podlagi tega lahko sklepam,
da bi vez lahko bila definirana, če bi učinkovitost bila izmerjena in če bi poslovni procesi
bili definirani (merljivost je ena od lastnosti poslovnih procesov). Prvi korak v pravilni
smeri bi bil merjenje trenutne učinkovitosti vsaj z uporabo lastne prirejene metode, ki
temelji na ustrezni teoretični osnovi. Kot vir takšne teorije je lahko proučitev teoretičnega
dela te naloge. Takšen pristop predlagam zaradi trenutnega stanja v obeh panogah, ko
zaradi finančnih in kadrovskih dejavnikov uveljavitev natančne metode za merjenje
učinkovitosti trenutno ni možna. Na podlagi izmerjene učinkovitosti bi sledilo definiranje
informacijske vrzeli, pri čemer bi bila pravilna pot takšna, da podjetje v čim večji meri
definira lastne poslovne procese in potem preko upravljanja poslovnih procesov zaznava
56
zmanjšano učinkovitost preko podjetju lastnih indikatorjev. Trenutno je detekcija
informacijskih vrzeli, ki zmanjšujejo učinkovitost informacijske infrastrukture, omejena le
na pobude posameznika, kot to razkriva raziskava panog.
Podjetju na koncu preostane samo še izbira ustrezne vertikalne rešitve, pri čemer menim,
da je za obravnavane panoge najbolj ustrezna uporaba metode sedmih korakov z uporabo
lastnih človeških virov, čeprav je raziskava pokazala velik delež na strani zunanjih
svetovalcev. To trdim iz razloge, ker zunanji svetovalci kljub večjim izkušnjam nimajo
celotne slike in ne poznajo specifik za vsak posamezen poslovni proces. Pri tem sem tudi
mnenja, da je treba vertikalno rešitev kupiti, ker to v veliki meri zmanjša stroške in ob tem
odgovornost za nadaljnji razvoj prenese na ponudnika rešitve. To trditev potrjuje tako
raziskava kot aktualna strokovna literatura.
57
LITERATURA IN VIRI
1. 3TAV, d. o. o. (2011). Predstavitev bilinga storitev (interno gradivo). Ljubljana:
3TAV, d. o. o.
2. 3TAV – Biling. Najdeno 9. avgusta 2011 na spletnem naslovu
http://www.3tav.si/index.php?option=com_content&task=view&id=34&Itemid=59
3. Ahlin, T., & Zupančič, J. (2001). Uvajanje celovitih programskih paketov. Kranj:
Fakulteta za organizacijske vede.
4. Andijeva, A. (2010). Uvajanje celovite programske rešitve v mednarodnem podjetju
(diplomsko delo). Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
5. Bajec, M., (2004). Osnove informacijskih sistemov. Ljubljana: Fakulteta za
računalništvo.
6. Bhatt, G. D., & Emdad, A. F. (2010). An empirical examination of the relationship
between information technology (IT) infrastructure, customer focus, and business
advantages. Journal of Systems and Information Technology, 1(12), 4–16.
7. BiArt – Produkt. Najdeno 8. avgusta 2011 na spletnem naslovu http:// www. biart.si/
produkt
8. BPM overview. (2011) V Wikipedia. Najdeno 20. marca 2011 na spletnem naslovu
http://en.wikipedia.org/wiki/Business_process_management
9. Bradford, M., & Sandy, R. (2002). Realizing value in ERP. Journal of Cost
Management, 16(2), 13–19.
10. Bregar, L., Ograjenšek, I., & Bavdaž, M. (2005). Metode raziskovalnega dela za
ekonomiste: Izbrane teme. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
11. Broadbent, M., & Weill, P. (1997). Management by maxim: how business and IT
managers can create IT infrastructures. Sloan Management Review, 38(3), 77–92.
12. Byrd, T. A. & Turner, D. E. (2000). Measuring the flexibility of infroamtion
technology infrastructure: exploratory analysis of a construct. Journal of Management
Information Systems, 1(17), 167–208.
13. Byrd, T. A., & Lewis, B. R., & Ryan, R. W. (2006). The leveraging influence of
strategic aligment on IT investment: an empirical examination. Information &
Management, 43(3), 308–321.
14. Charnes, A., Cooper, W. W., & Rhodes, E. (1978). Measuring the efficiency of
decision making units. European Journal of Operational Research, 2(6), 429–444.
15. Chien, S. W., & Tsaur, S. M. (2007). Investigating the success of ERP systems: Case
studies in three Taiwanese high-tech industries. Computers in Industry, 58(8–9),
783–793.
16. CIDX – Vertikalni standard za kemično industrijo. Najdeno 29. aprila 2011 na
spletnem naslovu http://www.cidx.org/Default.aspx?tabid=855
17. CitiXsys – O podjetju. Najdeno 29. aprila 2011 na spletnem naslovu
http://www.citixsys.com/
18. Damij, T., & Indihar Štemberger, M. (1995). Uvod v poslovno informatiko in
računalništvo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
58
19. Datalab Tehnologije, d. d. – Razvojno partnerstvo. Najdeno 29. aprila 2011 na spletnem
naslovu http://www.datalab.si/partnerji/razvojni-dev-partnerji/
20. Davenport, T., & Short, J. (1990). The new industrial Engineering: Information
Technology and Business Prosess Redesign. Sloan Management Review, 31(4), 11-27.
21. DEA – Splošno. (2011) V Wikipedia. Najdeno 4. aprila 2011 na spletnem naslovu
http://en.wikipedia.org/wiki/Data_envelopment_analysis
22. DeLone, W., & McLean, E. (1992). Information Systems Success: The Quest for the
Dependent Variable. Information Systems Research, 3(1), 60–95.
23. DeLone, W., & McLean, E. (2003). The DeLone and McLean Model of Information
Systems Success: A Ten-Year Update. Journal of Management Information Systems,
19(4), 9–30.
24. ERP. (2011) V Wikipedia. Najdeno 20. maja 2010 na spletnem naslovu
http://en.wikipedia.org/wiki/Enterprise_resource_planning
25. Färe, R., & Grosskopf, S. (2000). Network DEA. Socio-Economic Planning Sciences
34(1), 35–49.
26. Fink, L., & Neumann, S. (2009). Exploring the perceived business values of the
flexibility enabled by information technology infrastructure. Information &
Management, 46(2), 90–99.
27. Gable, A., Sedera, D., & Chan, T. (2008). Reconceptualizing information system
success: The IS-impact measurement model. Journal of the Association for
Information Systems, 9(7), 377–408.
28. Gradišar, M., & Resinovič, G. (2001). Informatika v poslovnem okolju. Ljubljana:
Ekonomska fakulteta.
29. Grover, V., Ryul Jeong, S., & Seagers, H. A. (1996). Information systemss
effectiveness: the construct space and patterns of application. Information &
Management, 31(4), 177–191.
30. Gunasekaran, A., & Ngai, E. W. T. (2006). Information technology and systems
justification: A review fro research and applications. European Journal of Operational
Research, 173(1), 957–983.
31. Hamerman, P. D. (2008). Forecast: Global ERP market 2008 to 2010. Najdeno 20.
decembra 2009 na spletnem naslovu http://www.forrester.com/rb/Research/
erp_applications_2008_battle_goes_vertical/q/id/44001/t/2
32. Hamilton, S., & Chervany, N. L. (1981). Evaluating Information System Effectiveness
– Part I: Comparing Evaluating Approaches. MIS Quaterly, 5(3), 55–69.
33. Hammer, M., & Champy, J. (1993). Reengineering the Corporation: A Manifesto for
Business Revolution. New York: Harper Collins Publishers.
34. Harirington, J. (1991). Business Process Improvement. New York: McGraw Hill.
35. Henderson, J. C., & Venkatraman, N. (1993). Strategic aligment: leveraging
information technology for transforming organizactions. IBM Systems Journal, 32(1),
4–16.
36. Hoope, A., & Wright, J. (2005). Understanding Business Process Management for
Communication Service. Pune: Tech Mahindra Limited.
59
37. Integrator – Group – O podjetju. Najdeno 29. aprila 2011 na spletnem naslovu
http://www.integratorgroup.com/index.php/ig_en/solutions/sap_solutions/sap_vertical
_solutions
38. Infinedo, P., Rapp, B., Infinedo, A., & Sundberg, K. (2010). Realtionship among ERP
post-implemenation success constructs: An analysis at the organizational level.
Computers in Human Behavior, 26(5), 1136–1148.
39. Jadhav, A. S., & Sonar, R. M. (2009). Evaluating and selecting software packages: A
review. Information and Software Technology, 51(3), 555–563.
40. Jug, E. (2007). Uvedba celovite programske rešitve v javnem podjetju (magistrska
naloga). Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
41. Kao, C., & Hwang, S. N. (2010). Efficiency measurement for netwrok systems; IT
impact on firm performance. Decison Support Systems, 48(3), 437–446.
42. Karimi, J., Somers, T. M., & Gupta, Y. P. (2001). Impact of information technology
management practices on customer service. Journal of Management Information
Systems, 17(4), 125–58.
43. Klaus, H., Rosemann, R., & Gable, G. (2000). Waht is ERP? Information Systems
Frontiers, 2(2), 141–162.
44. Kovačič, A., & Bosilij Vukšić, V. (2005). Management poslovnih procesov. Ljubljana:
Založba GV.
45. Kovačič, A. (2007). Prenova in informatizacija poslovnih procesov [prezentacija].
Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
46. Kovačič, A. (2005). Strategija informatizacije poslovanja [prezentacija]. Ljubljana:
Ekonomska fakulteta.
47. Komunala Trebnje d. o. o. Najdeno 11. marca 2011 na spletnem naslovu
http://www.komunalatrebnje.si/index.php?option=com_content&task=view&id=12&It
emid=41
48. Lewis, H. F. & Sexton, T. R. (2004). Network DEA: efficiency analysis of
organizations with complex internal structure. Computers & Operations Research,
31(9), 1365–1410.
49. Mason, R. O. (1978). Measuring information output: A communication systems
approach. Information & Management, 1(5), 219–234.
50. Medeot, T., (2010). Uporaba sodobnih pristopov k informatizaciji poslovnih procesov
(magistrska naloga). Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
51. Molla, A., & Licker, P. S. (2001). E-commerce systems success: An attempt to extend
and respecify the DeLone and McLean model of IS success. Journal of Electronic
Commerce Success, 2(4), 1–11.
52. O’Leary, D. E. (2000). Enterprise Resource Planning Systems: Systems, Life Cycle,
Electronic Commerce and Risk. Cambridge, UK: Cambridge University Press.
53. RTS Systems – ERP sistemi. Najdeno 1. maja 2011 na spletnem naslovu http://www.rts-
systems.com/EN/ERP.html
54. SAP AG – O podjetju. Najdeno 29. aprila 2011 na spletnem naslovu http://www. sap.com/
corporate-en/our-company/index.aspx#
60
55. Seddon, P. B. (1997). A respecification and extension of the DeLone and McLean
model of IS success. Information Systems Research, 8(3), 240–253.
56. Shannon, C. E., & Weaver, W. (1949). The Mathematical Theory of Communication.
Urbana: University of Illinois Press.
57. Snaga Javno podjetje, d.o.o. – O podjetju. Najdeno 23. avgusta 2011 na spletnem
naslovu http://www.jhl.si/snaga/o-podjetju
58. Somers, T., & Nelson, K. (2004). A taxonomy of players and activities across the ERP
project life cycle. Information & Management, 41(3), 257–278.
59. Stoel, M. D., & Muhana, W. D. (2009). IT capabilites and firm performance: a
contigency analysis of the role of industry and IT capability type. Information &
Managment, 46(3), 181–189.
60. Wallace T. F., & Kremzar, M. H. (2001). ERP – making it happen, the implementers
guide to success with enterprise resource planning. New York: John Wiley & Sons.
PRILOGE
i
KAZALO PRILOG
Priloga 1: Spletna anketa za osrednji del naloge....................................................................1
Priloga 2: Oporne točke za neformalni intervju.....................................................................5
1
Priloga 1: Spletna anketa za osrednji del naloge
Osnovni podatki/zasebnost. V prvem delu raziskovalne ankete vas prosim, da pazljivo
izpolnite anketna vprašanja, ker gre za vprašanja, ki bodo vaše podjetje umestila v
raziskovalni okvir magistrske naloge (odgovori na vprašanja, označeni z zvezdico so
obvezni).
1. Naziv podjetja: *
2. Vrsta podjetja po dejavnosti: *
Komunalno podjetje.
Energetsko podjetje.
3. Ime in priimek anketiranca: *
4. Delovno mesto v podjetju: *
Vodja informatike.
Vodja projektov.
Analitik.
Informatik.
Drugo (opisno polje).
5. Ali želite, da so osnovni podatki podjetja v raziskovalni nalogi zakriti z alfanumerično
šifro (primer: podjetje X, podjetje Y)? *
Da.
Ne.
Učinkovitost informacijskega sistema. Merjenje učinkovitosti informacijskih sistemov
zajema zelo obsežen koncept, kjer ne obstajajo jasno določena pravila, definicija, metode
ali pa neko uveljavljeno ogrodje za specifično panogo, ki bi pripeljalo do želenega cilja,
ampak obstajajo splošne metodologije, ki jih je treba prilagoditi glede na specifičen primer.
V tem delu raziskovalne ankete zato želim pridobiti primarne podatke o tem, na kakšen
način učinkovitost inf. sistema merijo podjetja v vzorcu, da lahko te podatke pozneje
primerjam s teoretično osnovo (odgovori na vprašanja, označeni z zvezdico so obvezni).
6. Ali imate v vašem podjetju vzpostavljen sistem merjenja učinkovitosti obstoječega
informacijskega sistema? *
Da.
Ne.
Drugo (opisno polje).
2
7. Kateri je poglavitni razlog za to, da nimate izmerjene učinkovitosti obstoječega
informacijskega sistema (na to vprašanje odgovorite le v primeru, da ste na prejšnje
vprašanje odgovorili z >>Ne<<)?
Preobsežen in kompleksen koncept za merjenje učinkovitosti.
Uvedba osrednjega informacijskega sistema še ni zaključena.
Trenutno smo v fazi poravnave IT-strategije s poslovnimi cilji.
Vez med učinkovitostjo informacijskega sistema in poslovnimi procesi ni
definirana.
Drugo (opisno polje).
8. Na kakšen način merite učinkovitost informacijskega sistema v vašem podjetju (na to
vprašanje odgovorite samo v primeru, da ste na vprašanje 6 odgovorili z >>Da<< ali
>>Drugo<<) ?
Uporaba opisnih spremenljivk.
Uporaba številčnih spremenljivk (primer: hitrost obračuna storitev).
Uporaba DeLoanovega & McLeanovega modela.
Uporaba DEA-analize.
Poslovna skrivnost.
Drugo (opisno polje).
9. Ali ste zadovoljni s trenutno učinkovitostjo vašega informacijskega sistema? *
Da.
Ne.
Drugo (opisno polje).
Poslovni procesi/upravljanje poslovnih procesov. V tem delu raziskovalne ankete želim
raziskati, kakšna je organizacijska oblika podjetij v raziskovalnem vzorcu ter na kakšen
način upravljajo z lastnimi poslovnimi procesi. To je pomembno zaradi tega, ker lahko
urejeni in dokumentirani poslovni procesi omogočijo odkrivanje informacijske vrzeli, ki
lahko zmanjšuje učinkovitost informacijskega sistema. To vse skupaj lahko vodi v
nadgradnjo osrednjega informacijskega sistema ali pa v uvedbo specializirane vertikalne
programske rešitve (odgovori na vprašanja, označeni z zvezdico so obvezni).
10. Na kakšen način bi lahko opredelili organizacijsko strukturo v vašem podjetju (za
funkcijsko – tradicionalno obliko je značilno, da je delovna enota po navadi oddelek,
da je delo osredotočeno na nadrejenega ter da je ključna oseba direktor poslovne
funkcije. Za procesno podjetje je značilno, da je delovna enota v obliki delovne
skupine, ki povezuje več oddelkov in da je prisotna osredotočenost na stranko, ne na
nadrejenega)? *
Funkcijska.
Procesna.
3
Vmesna oblika.
11. Ali imate v vašem podjetju identificirane – dokumentirane poslovne procese? *
Da.
Ne.
Delno.
12. Katere poslovne procese imate v vašem podjetju dokumentirane (na to vprašanje
odgovorite samo v primeru, če ste na prejšnje vprašanje odgovorili z >>Da<< ali
>>Delno<<) ?
Samo temeljne (primer: nabava, proizvodnja, prodaja).
Samo podporne (primer: finance, načrtovanje).
Vse poslovne procese.
Drugo (opisno polje).
13. Na kakšen način v vašem podjetju zaznavate informacijske vrzeli, ki lahko zmanjšujejo
učinkovitost osrednjega informacijskega sistema? *
Z metodo upravljanja poslovnih procesov (angl. BPM)
Na podlagi pobude posameznika (primer: vodja poslovne enote).
Na podlagi periodičnega pregleda stanja informacijskega sistema.
Drugo (opisno polje).
14. Na kakšen način rešujete situacijo v podjetju, ko je bila zaznana informacijska vrzel? *
Nadgradnja obstoječega informacijskega sistema (primer: nakup dodatnih
modulov).
Sprememba poslovnega procesa z namenom, da informacijski sistem ostane
nespremenjen.
Uvedba vertikalne rešitve kot dopolnitev obstoječega informacijskega sistema.
Drugo (opisno polje).
Vertikalne programske rešitve. Vertikalne rešitve so programski paketi, ki so
optimizirani za podporo poslovnim procesom v specifičnih panogah, ki se lahko integrirajo
v obstoječe celovite informacijske sisteme (primer: SAP in ponudnik InterGroup).
Vertikalne rešitve so zelo primerne v primerih, ko osrednji informacijski sistem ni zmožen
(tudi ob nadgradnji) zadostiti specifičnim zahtevam nekega poslovnega procesa (odgovori
na vprašanja, označeni z zvezdico so obvezni).
15. Ali v vašem podjetju poleg osrednjega informacijskega sistema uporabljate tudi
vertikalne programske rešitve? *
Da.
Ne.
Drugo (opisno polje).
4
16. Na kakšen način v vašem podjetju izbirate/ste izbirali med možnimi programskimi
paketi v primeru, da je bila zaznana potreba po specializirani programski opremi?
Možna je tudi možnost lastnega razvoja v primeru, ko iskana programska rešitev ni
dostopna na trgu programske opreme (na to vprašanje odgovorite v primeru, da ste pri
prejšnjem vprašanju izbrali >>Da<<, >>Drugo<< ali pa da v prihodnje načrtujete
uvedbo vertikalne rešitve).
Metodologija sedmih korakov ( definiranje zahtev, sestava seznama kandidatov
itd.).
Lastna metodologija.
S pomočjo zunanjih svetovalcev in priporočil.
Lastni razvoj programskega paketa.
Drugo (opisno polje).
Opomba: Anketa je bila postavljena na spletnem portalu http://www.esurveyspro.com.
5
Priloga 2: Oporne točke za neformalni intervju
1) Na kakšen način nadzirate učinkovitost informacijske infrastrukture v vašem podjetju?
2) Kateri so poglavitni razlogi za neuporabo uveljavljenih metod za izračun učinkovitosti?
3) Kaj menite o organizacijski strukturi v vašem podjetju?
4) Na kakšen način ste se odločili, katere poslovne procese v podjetju boste identificirali?
5) Kako rešujete primer, ko določeni poslovni procesi nimajo zadostne informacijske
podpore?
6) Kaj vam predstavlja pojem vertikalna rešitev?
7) Kaj menite o odločitvi določenih podjetij, da potrebno programsko rešitev zagotovijo z
lastnim razvojem?