SADR

AJ

UVOD ................................................................................................................................................. 3 1. ORGANIZACIJA UPRAVLJANJA......................................................................................................... 4 2. VERTIKALNI MODEL UPRAVLJANJA ................................................................................................. 5 3. VLASNI KA KOMPONENTA UPRAVLJANJA ...................................................................................... 6 3.1. SKUP TINA DIONI ARA............................................................................................................ 6 3.2. NADZORNI ODBOR .................................................................................................................. 7 3.3. UPRAVA ................................................................................................................................... 9 4. STRUKTRURA UPRAVLJANJA U TVORNICI CEMENTA KAKANJ ........................................................ 10 4.1. Tvornica Cementa Kakanj ...................................................................................................... 10 4.2. Upravlja ka funkcija............................................................................................................... 11 5. MENAD MENTSKA KOMPONENTA UPRAVLJANJA ........................................................................ 17 6. PARTICIPATIVNA KOMPONENTA UPRAVLJANJA ............................................................................ 19 7. PRINCIPI RUKOVO ENJA .............................................................................................................. 20 ZAKLJU AK ....................................................................................................................................... 21 L I T E R A T U R A ............................................................................................................................. 22

2

UVODCilj ovog seminarskog rada jeste da se na to bolji i adekvatniji na in predstavi model vertikalnog upravljanja u preduze u, kao i komponente upravljanja koje ovaj model obuhvata. U nastavku teksta biti e prvenstveno teorijski obrazlo eni svi navedeni segmenti, a zatim i obja njeni na primjeru iz prakse. Kao najadekvatniji primjer iz doma eg okru enja, uzeli smo Tvornicu cementa Kakanj d.d. u kojem je vertikalni model upravljanja veoma uspje no implementiran. Tokom kolovanja, primjer Tvornice cementa Kakanj d.d. esto je spominjan kao primjer uspje nog preduze a, uspje ne privatizacije i dobro rije ene za tite okoline i dru tveno odgovornog poslovanja. To je jo jedan od razloga zbog kojih e jedno od tematskih podru ja iz predmeta Menad menta preduze a, vertikalni model upravljanja, biti obja njen upravo na primjeru Tvornice cementa Kakanj d.d. U ovom seminarskom radu opisan je na in rada skup tine, nadzornog odbora i uprave, kao organa dioni kog dru tva koje nala e Zakon o privrednim dru tvima Federacije BiH, kojim je pokazano da nadzorni odbor i uprava moraju sara ivati prilikom upravljanja i rukovo enja organizacijom kako bi se ostvarili krajnji ciljevi te organizacije. Nakon razrade teorijskog dijela, u nastavku je predstavljen uspje an model vertikalnog upravljanja u Tvornici cementa Kakanj d.d. Cilj ovog rada jeste pokazati da se treba maksimalno posvetiti istra ivanju okru enja i tr i ta, te anga ovanju najboljih organa upravljanja koji e donositi prave odluke, jer one predstavljaju osnovu svakog poslovanja i pokre u sve ostale procese u organizaciji. Ukoliko kompanija zna da prepozna ono to je najbolje za nju, tada ne e izostati ni uspje no poslovanje, niti bolja konkurentnost, bolje predstavljanje na tr i tu, a samim tim i ra irenija dru tvena mre a i na kraju, ve i profit, koji je krajnji ekonomski cilj svake organizacije. Podaci i informacije koji e biti prezentirani u nastavku ovog seminarskog rada, primarnog i sekundarnog su karaktera. Do primarnih podataka do li smo razgovorom sa elnim ljudima Tvornice cementa Kakanj d.d., dok izvor sekundarnih podataka predstavljaju Internet i dostupna literatura.

3

1. ORGANIZACIJA UPRAVLJANJAUpravljanje je svjesno usmjeravanje poslovnog djelovanja i razvitka preduze a dono enjem i sprovo enjem odre enih odluka. (Mahmutovi , Kulovi , 2010) Upravljanje se dijeli na: y y y strate ko (vlasni ko), takti ko (poslovno) i operativno (izvr iteljsko).

Pod upravljanjem se ovdje podrazumijeva upravlja ka aktivnost svih aktera u preduze u usmjerena ka ostvarenju ciljne funkcije preduze a. Te aktere u modernom preduze u korporacijskog tipa ine vlasnici (dioni ari), menad ment (rukovodstvo) i zaposleni (participanti u upravljanju). Svi oni imaju svoje specifi ne ciljeve vlasnik (dioni ar) te i stabilnom i kontinuiranom rastu dividendi; menad ment te i kontinuiranom i stabilnom razvoju preduze a; zaposleni te e stabilnom i kontinuiranom rastu pla a i drugih kompenzacija. (Buble, 2009) Organizacija upravljanja ima zadatak da osigura takva rje enja koja e, prije svega, dovesti do (Buble, 2009): 1. organiziranog su eljavanja ovih aktera i njihovih interesa, 2. me usobno uskla ivanje tih interesa, 3. organiziranog provo enja i kontrole postavljenih ciljeva. Upravljanje je hijerarhijski najvi a i najzna ajnija funkcija u preduze u. Upravljanjem se odre uju ciljevi, strategija i politika preduze a. U okviru upravljanja projektiraju se veze preduze a sa okru enjem, formira sistem unutarnjih me uodnosa i odre uje globalna raspodjela ostvarenih rezultata preduze a. (Mahmutovi , Kulovi , 2010) Upravljanje preduze em je proces svjesnog usmjeravanja preduze a nekim ciljevima koji su u funkciji op eg cilja, a to je razvoj preduze a, putem kojeg se osigurava njegov opstanak u uvjetima okru enja. Ciljevi preduze a razmatraju se, u pravilu, u kontekstu dugoro ne orijentacije preduze a. Me utim, da bi se ti ciljevi mogli ostvariti, potrebno je definirati i zadatke u kra em roku te utvrditi koji su to po eljni rezultati koji omogu uju ostvarivanje dugoro nih ciljeva (rezultati predstavljaju sredstvo za ostvarivanje ciljeva). Proces upravljanja podrazumijeva i stvaranje organizacijskih pretpostavki, u smislu efikasne provedbe odluka, za ostvarivanje predvi enih rezultata i ciljeva. Osim toga, podrazumijeva se i kontinuirana kontrola nad ostvarivanjem predvi enih ili planiranih rezultata i ciljeva. (D.Gulin, B.Tu ek, L. ager, 2004.)

4

Dakle, cjeloviti proces upravljanja, u kojemu svakako svoju ulogu ima i nadzorni odbor, mogu e je ra laniti na slijede e segmente (J.Barbi , E. olakovi , B.Para , J. aban, 2006.): a) planiranje (utvr ivanje ciljeva preduze a i pretpostavki kojima se oni mogu ostvariti), b) odlu ivanje (dio upravljanja u kra em vremenskom razdoblju kojim se utvr uju pojedina ni rezultati), c) rukovo enje ( dio procesa upravljanja kojim se odigurava provedba odluka), i d) kontrola ( kontrola nad ostvarenjem planiranih ciljeva).

2. VERTIKALNI MODEL UPRAVLJANJAVertikalni model upravljanja podrazumijeva da se istodobno razlikuju i povezuju ciljevi, operacije i strukture; informacija i akcija; usmjeravanje, upravljanje i izvr enje; projekt, priprema i realizacija; politika, uprava i tehnika. (Mahmutovi , Kulovi , 2010) Posmatrano strukturalno, vertikalni model upravljanja ukazuje na postojanje tri osnovne razine (Mahmutovi , Kulovi , 2010): y y y razina organa koji postavljaju op e politike preduze a, tj. njegovu strategiju izra enu putem cilja strate ko upravljanje, razinu organa za usmjeravanje i regulaciju kojom se ostvaruje strategija preduze a rukovo enje i razina organa za realizaciju ciljeva sistema, odnosno za pretvaranje informacije u akciju (djelo), ideje u kreaciju izvr avanje poslova i zadataka.

Ustrojstvom vertikalnog modela mogu e je prona i rje enje za kompleksnost upravljanja s aspekta aktera u preduze u. Radi lak eg ustrojstva mogu e je govoriti o tri dijela upravljanja ( ivkovi , 2004): 1. Vlasni ka komponenta upravljanja, 2. Menad mentska komponenta upravljanja i 3. Participativna komponenta upravljanja. U nastavku seminarskog rada emo ukratko obrazlo iti svaku od komponenti i pojasniti ih na konkretnom primjeru, Tvornici cementa Kakanj.

5

3. VLASNI KA KOMPONENTA UPRAVLJANJAS vlasni kog aspekta problem organizacije upravljanja svodi se na pitanje, kako osigurati vlasni ku kontrolu nad anga iranim kapitalom. (Buble, 2009) Op enito, u dioni arskim dru tvima, kakva je i sama Tvornica cementa Kakanj, dolazi do potpunog odvajanja na relaciji vlasnik poduzetnik menad er radnik. Vlasni ke funkcije u dioni kom dru tvu obi no se ostvaruju pomo u tri temeljna organa (koje nala e i Zakon o privrednim dru tvima BiH), a to su: y y y Skup tina, Nadzorni odbor i Uprava. Slika 1. Sistem korporativnog upravljanja1

3.1. SKUP TINA DIONI ARASkup tina je najvi i organ upravljanja dru tva. Preko skup tine, dioni ari/akcionari donose i odobravaju odre ene fundamentalne odluke. (Mahmutovi , Kulovi , 2010) Pored toga, preko skup tine dioni ari odlu uju o bitnim pitanjima kao to su: y y y1

utvr ivanje i izmjena pravila, izbor, razrje enje i opoziv upravnog odbora i nadzornog odbora, zavr ni ra un i finansijska izvje a,

Preuzeto: Grupa autora, Korporativno upravljanje priru nik za firme u BiH, IFC, Sarajevo, 2009.

6

y y y y y

raspore ivanje dobitaka i gubitaka (uklju uju i i isplatu dividendi), izmjene osnovnog kapitala, vanredne transakcije, prestanak dru tva, druga pitanja koja su odre ena zakonom i pravilima dru tva.

Odlu ivanje u skup tini vr i se u principu tako da svaka dionica donosi jedan glas, to zna i da broj dionica daje dioni aru i odgovaraju i broj glasova. Odatle proizilazi da veli ina kapitala neposredno utje e na odlu ivanje u skup tini, tako da oni vlasnici dionica koji raspola u tzv. kontrolnim paketom dionica presudno utje u na odluke. Stoga se doga a da sitniji vlasnici kapitala, ili tzv. minorne grupe vlasnika, iako imaju ista prava kao i drugi vlasnici, prakti ki ne mogu utjecati na odluke. (Buble, 2009)

Slika 2. Nadle nost skup tine dioni ara2 Kontrola nad dru tvom Ekonomske i finansijske aktivnosti dru tvaNadle nost skup tine dioni ara

Izbor i razrje enje organa upravljanja

Interne procedure za organe upravljanja

Reorganizacija i likvidacija

Osnovni kapital

U e e u drugim dru tvima Odobravanje pravnih poslova

Hartije od vrijednosti

3.2. NADZORNI ODBORNadzorni odbor igra sredi nju ulogu u sistemu vertikalnog modela upravljanja. Nadzorni odbor nadzire vo enje poslova u preduze u u skladu sa odlukama skup tine, naj e e u obliku godi njih i strate kih poslovnih planova. Prema Zakonu o privrednim dru tvima BiH, nadzorni odbor sa injavaju predsjednik i najmanje dva lana, koje imenuje i razrje ava skup tina, s tim da ukupan broj lanova mora biti neparan. Predsjednik i lanovi nadzornog

2

Preuzeto: Me unarodna finansijska korporacija, Korporativno upravljanje Priru nik, Beograd, 2009.

7

odbora imenuju se istovremeno na period od etiri godine. Kandidata za lana nadzornog odbora mo e predlo iti dioni ar ili grupa dioni ara sa najmanje 5% dionica sa pravom glasa. Nadzorni odbor dioni kog dru tva nadle an je da: y y y y y y y y y imenuje i opoziva odluku o imenovanju predsjednika i lanova uprave dru tva, stalno nadzire vo enje poslova dru tva, na sudu i izvan njega zastupa dru tvo prema lanovima uprave, zajedno sa upravom odlu uje o upotrebi dobiti dru tva na na in i u mjeri propisanoj u Zakonu, donosi poslovnike o radu uprave, odre uje primanja lanova uprave i zastupa dru tvo u sklapanju ugovora s njima, daje nalog revizoru za ispitivanje i zastupanje dru tva u sklapanju ugovora s njima, podnosi glavnoj skup tini pisani izvje taj o obavljenom nadzoru, zajedno sa upravom utvr uje godi nje finansijske izvje taje itd.

Nadzorni odbor, isto kao i uprava, donosi odluke u ime i za ra un dru tva, a lanovi oba organa za tu djelatnost snose osobnu materijalnu, moralnu i zakonsku odgovornost koja je presumirana samim inom prihva anja mandata. Bitna je razlika u tome to se nadzorni odborbavi menad mentom rizika, a uprava snosi rizike menad menta iz teku eg poslovanja dru tva. Dakle, nadzorni odbor ne postoji zato da bi iz perspektive sumnji avosti i nepovjerenja kontrolirao rad i pojedina ne odluke lanova uprave. Suprotno tome, nadzorni odbor polazi od pretpostavke ispravnosti i lojalnosti lanova uprave spram najboljih interesa dru tva, jer ina e bi lanove uprave u koje nema povjerenja mogao, a kad postoji va an razlog i morao opozvati, ili bi oni sami morali podnijeti ostavku. Menad ment rizika ponajprije iziskuje temeljitu i objektivnu obavije tenost o injenicama i prognozama kako e se neka va na odluka ili proces odraziti na u inke teku eg poslovanja i spram dugoro nih ciljeva dru tva. (J.Barbi , E. olakovi , B.Para , J. aban, 2006.)

8

Slika 2. Preporu ene karakteristike i znanja za lanove nadzornog odbora3Li ne karakteristike Znanja

y y y y y

Liderstvo Integritet Odgovornost Zrelost Radna etika

y y y

Iskustvo u djelatnosti Poslovna procjena Posebne vje tine:

Finansije i ra unovodstvo, upravljanje rizikom i interna kontrola, strate ki menad ment

3.3. UPRAVAUprava organizuje rad i rukovodi poslovanjem, zastupa i predstavlja dioni ko dru tvo i odgovara za zakonitost poslovanja. Upravu dioni kog dru tva ine direktor i izvr ni direktori. Direktor predsjedava upravom, rukovodi poslovanjem, zastupa i predstavlja dioni ko dru tvo i odgovara za zakonitost poslovanja. Mandat direktora je etiri godine. Polo aj, ovla tenja, odgovornosti i prava direktora ure uju se ugovorom izme u nadzornog odbora i direktora. Direktor i izvr ni direktor du ni su prijaviti nadzornom odboru svaki direktni ili indirektni interes u pravnom licu sa kojim dioni ko dru tvo ima ili namjerava da stupi u poslovni odnos. Pored nadle nosti utvr enih u Zakonu o privrednim dru tvima BiH, uprava je nadle na i za: y y y y y izvje tavanje nadzornog odbora na zahtjev nadzornog odbora, provedbu eti kog kodeksa, izradu i nadgledanje realizacije planova poslovanja, pripremu prijedloga o raspodjeli dobiti, zapo ljavanje i otpu tanje zaposlenika u skladu sa postupcima utvr enim u poslovniku ili poslovnicima te va e im zakonima.

3

Preuzeto: Me unarodna finansijska korporacija, Korporativno upravljanje Priru nik, Beograd, 2009.

9

Slika 3. Nadle nost generalnog direktora4 Zastupa dioni arsko dru tvo nakon objave registracije bez posebnog ovla enja

Priprema i organizuje sjednice Uprave i predsjedava njima

Generalni direktor

Stara se o vo enju zapisnika sa svih sjednica Uprave

4. STRUKTRURA UPRAVLJANJA U TVORNICI CEMENTA KAKANJNakon teorijskog osvrta na organe dioni kog dru tva u Federaciji Bosne i Hercegovine, u nastavku seminarskog rada emo na konkretnom primjeru - Tvornici cementa Kakanj, obrazlo iti svaki od navedenih organa (skup tina, nadzorni odbor i uprava), struktruru upravljanja ovog dioni kog dru tva kao i me usobne odnose organa upravljanja.

4.1. Tvornica Cementa KakanjKroz pilot-projekt velike privatizacije u Federaciji Bosne i Hercegovine ve inski dio Tvornice cementa Kakanj (51% u e a) na me unarodnom tenderu kupila je njema ka kompanija HeidelbergCement . Ugovor o kupoprodaji izme u Agencije za privatizaciju i HeidelbergCementa potpisan je 21. jula 2000. godine. Tako je Tvornica cementa Kakanj postala lanicom jednog od najve ih svjetskih proizvo a a gra evinskog materijala HeidelbergCement Grupacije . Dodatnim otkupom dionica 2007. godine, HeidelbergCement pove ava svoje u e e u Tvornici cementa Kakanj na 91,154%. Iste te godine ostvaren je i najbolji rezultat u historiji rada i postojanja Tvornice cementa Kakanj proizvedeno je i na tr i te plasirano 770.000 tona cementa.

4

Me unarodna finansijska komora, Korporativno upravljanje Priru nik, Beograd, 2009.

10

4.2. Upravlja ka funkcijaKada govorimo o vertikalnoj podjeli funkcija podrazumijeva se da se u jednoj kompaniji na najvi em hijararhijskom nivou susre emo sa funkcijom upravljanja. Njom se defini u ciljevi i strategija preduze a. Funkcija rukovo enja predstavlja drugi nivo vertikalnih funkcija u organizacionoj strukturi svakog preduze a. Ovom funkcijom se vr i implementacija formuliranih strategija i razra uju ciljevi u zadatke. Funkcija izvr avanja je najni i nivo u strukturi svakog preduze a i predstavlja izvr avanje neposrednih zadataka i konkretnih poslova. Upravlja kom funkcijom se odre uju ciljevi, strategija i politika preduze a. Kroz ovu funkciju se projektuje odnos preduze a sa okru enjem, defini u unutra nji odnosi i odre uje raspodjela ostvarenih rezultata. Upravljanje reguli e sve druge funkcije preduze a i predstavlja vo enje preduze a ka postavljenim ciljevima kori tenjem rukovo enja i izvr avanja. Zavisno od veli ine, slo enosti i unutra nje politike konkretnog preduze a zavisi i struktura funkcije upravljanja. To se ogleda u ve em broju upravlja kih nivoa i raznovrsnosti njihovih odnosa. Sadr aj upravlja ke funkcije ine: y y y y predvi anje, planiranje, usmjeravanje, kontrola.

Nosioci upravlja ke funkcije u Tvornici cementa Kakanj, prema samom Zakonu o privrednim dru tvima FBiH su: y y y Skup tina, Nadzorni odbor, Uprava.

11

Slika 4. Vertikalni model upravljanja u Tvornici cementa Kakanj

Skup tina dru tva

Nadzorni odbor

Generalni direktor

Izvr ni direktor za proizvodnju i tehni ke poslove Izvr ni direktor za ekonomske i finansijske poslove

Uprava Tvornice

Prema Statutu Tvornice cementa Kakanj, organi ovog dioni arskog dru tva su: Skup tina, Nadzorni odbor i Uprava dru tva. Skup tinu dioni kog dru tva ine dioni ari. Predsjednik i lanovi Nadzornog odbora, direktor i lanovi Uprave du ni su prisustvovati skup tini. Skup tina dioni kog dru tva odr ava se najmanje jednom godi nje, a pravo odlu ivanja ima dioni ar koji se na listi dioni ara kod Registra nalazio 45 dana prije datuma odr avanja Skup tine. Nadzorni odbor sa injavaju predsjednik i najmanje dva lana, koje imenuje i razrje ava Skup tina, s tim da ukupan broj lanova Nadzornog odbora mora biti neparan. Kandidata za lana Nadzornog odbora mo e predlo iti dioni ar ili grupa dioni ara s najmanje 5% dionica s pravom glasa. Predsjednik i lanovi Nadzornog odbora biraju se glasanjem, u skladu sa lanom 249. Zakona o privrednim dru tvima, pri emu svakoj dionici sa pravom glasa pripada broj glasova jednak u broju lanova Nadzornog odbora koji se biraju, uklju uju i i predsjednika. Ukupan broj glasova koji nosi svaki glasa ki listi raspore uje se ravnomjerno na sve kandidate ija imena su zaokru ena na istom listi u. Kandidata koji je dobio najve i broj glasova Skup tina progla ava za predsjednika, a kandidate sa sljede im najve im brojem12

dobijenih glasova progla ava za lanove Nadzornog odbora. Direktor i lan Uprave dioni kog dru tva ne mo e biti i lan nadzornog odbora. Predsjednik i lanovi Nadzornog odbora zaklju uju sa dioni kim dru tvom ugovor koji odobrava skup tina. Ugovor u ime dioni kog dru tva potpisuje direktor, u skladu sa odobrenjem Skup tine. Sjednica Nadzornog odbora odr ava se najmanje jednom u tri mjeseca. Za odr avanje sjednice Nadzornog odbora potreban je kvorum od dvije tre ine ukupnog broja lanova. Nadzorni odbor donosi odluke ve ionom glasova prisutnih lanova. Nadzorni odbor Tvornice cementa Kakanj ine Janos Szarkandy (predsjednik Nadzornog odobora), i dva lana: Ralf Keller i Andreas Kern. Nadzorni odbor Tvornice cementa Kakanj nadle an je da: y y y y nadzire poslovanje Tvornice, nadzire rad Uprave, usvaja izvje taj uprave o poslovanju po polugodi njem i godi njem obra unu, sa bilansom stanja i bilansom uspjeha i izvje tajem revizije, podnosi skup tini godi nji izvje taj o poslovanju Tvornice, koji obavezno uklju uje izvje taj revizora, izvje taj o radu nadzornog obora i odbora za reviziju, i plan poslovanja za narednu godinu, imenuje upravu, predla e raspodjelu i na in upotrebe dobiti i na in pokri a gubitka, odobrava kupovinu, prodaju, zamjenu, uzimanje u lizing i druge transakcije imovinom, direktno ili posredstvom supsidijarnih dru tava u toku poslovne godine u obimu od 15% do 33% knjigovodstvene vrijednosti ukupne imovine Tvornice, imenuje predsjednike i lanove odbora za naknade i odbora za imenovanje, obrazuje povremene komisije i utvr uje njihov sastav i zadatke, saziva skup tinu, i odobrava emisiju novih dionica postoje e klase u iznosu do tre ine zbira nominalne vrijednosti postoje ih dionica i odre uje iznos, vrijeme prodaje i cijenu ovih dionica, koja ne mo e biti manja od prosje ne tr i ne vrijednosti postoje ih dionica iste klase u 30 uzastopnih dana prije dana dono enja odluke.

y y y

y y y y

13

Slika 5. Pitanja koja samo nadzorni odbor mo e da uvrsti u dnevni red skup tine dioni ara Ograni enje prava upisa dionica postoje ih dioni ara

Promjenu pravne forme dru tva (transformacija)

Po pravilu, samo nadzorni odbor mo e da predlo i:

Formulisanje uslova integracije

Izmjene i dopune osniva kog akta

Uprava organizuje rad i rukovodi poslovanjem Tvornice, zastupa i predstavlja Tvornicu i odgovara za zakonitost njenog poslovanja. Upravu ine direktor i izvr ni direktori. Direktor predsjedava upravom, rukovodi poslovanjem, zastupa i predstavlja dioni ko dru tvo i odgovara za zakonitost poslovanja. Mandat direktora je etiri godine. Polo aj, ovla tenja, odgovornosti i prava direktora ure uju se ugovorom izme u Nadzornog odbora i direktora. Izvr ni direktor organizuje rad, zastupa i predstavlja dioni ko dru tvo i odgovara za zakonitost poslovanja u poslovima i obimu utvr enim pismenim aktom direktora. Izvr ne direktore imenuje i razrje ava Nadzorni odbor na prijedlog direktora, za period za koji je imenovan direktor. Tvornica cementa Kakanj ima tri lana Uprave i ine je: generalni direktor koji vodi liniju prodaje, finansijski direktor i lan uprave za tehni ka pitanja. Generalni direktor Tvornice cementa Kakanj, i ujedno predsjednik Uprave je Branimir Muid a. Izvr ni direktor za ekonomske i finansijske poslove je Zehra Obralija, a Izudin Neimarlija je izvr ni direktor za proizvodnju i tehni ke poslove. Postoje i dva dodatna organa upravljanja Tvornice cementa Kakanj. To su Sekretar i Odbor za reviziju. Sekretar je odgovoran za vo enje knjige dioni ara, registra zapisnika Skup tine i Nadzornog odbora i uvanje dokumenata utvr enih Zakonom o privrednim dru tvima FBiH i Statutom Tvornice cementa Kakanj, osim finansijskih izvje taja. Sekretar je ovla ten za provo enje odluka skup tine, nadzornog odbora i direktora. Sekretar je odgovoran za pripremu sjednica i vo enje zapisnika Skup tine i Nadzornog odbora. Pored Sekretara, u dioni kim dru tvima formira se i Odbor za reviziju. Predsjednik i lan Odbora za reviziju ne mo e biti lan Nadzornog odbora i Uprave, zaposlen niti imati direktni ili indirektni finansijski14

interes u dioni kom dru tvu, izuzev pla e po osnovu te funkcije. Naknada i druga prava lanova Odbora za reviziju ure uju se ugovorom na osnovu odluke Skup tine. Odbor za reviziju je du an izvr iti reviziju polugodi njeg i godini njeg obra una i reviziju finansijskog poslovanja dioni kog dru tva na zahtjev dioni ara s najmanje 10% dionica sa pravom glasa, i o tome dostaviti izvje taj Skup tini i Nadzornom odboru, najkasnije osam dana po okon anju revizije. Odbor za reviziju ovla ten je zahtijevati sazivanje sjednice Nadzornog odbora i Skup tine kada smatra da su ugro eni interesi dioni ara ili utvrdi nepravilnosti u radu predsjednika ili lanova Nadzornog odbora, direktora ili lanova Uprave. Odbor za reviziju: a) prati postupak finansijskog izvje tavanja, b) prati u inkovitost sustava unutarnje kontrole, unutarnje revizije, te sustav upravljanja rizicima, c) nadgleda provo enje revizije godi njih finansijskih i konsolidiranih izvje a, d) prati neovisnost samostalnih revizora ili revizorskog dru tva koje obavlja reviziju,a posebno ugovore o dodatnim uslugama, e) daje preporuke skup tini o odabiru samostalnog revizora ili revizorskog dru tva, f) raspravlja o planovima i godi njem izvje u unutarnje revizije te o zna ajnim pitanjima koja se odnose na ovo podru je.

15

Slika 6. Upravlja ke nadle nosti generalnog direktora Tvornice cementa Kakanj

GM Generalni direktor

Nabavka

Ljudski resursi

Pravna slu ba

Komunikacije

Proizvodnja

Marketing/ Prodaja

Finansije

RMC BiH Nadgledanje i kontrola resursa

RMC Croatia Nadgledanje i kontrola resursa

HeidelbergCement u Bosni ima dvije poslovne linije: poslovnu liniju cement i poslovnu liniju beton. Generalni direktor cementare (Branimir Muid a) je i direktor poslovne linije beton i u Bosni i Hercegovini i u Hrvatskoj. Direktor je zadu en za pravo i pomo ne funkcije, za kadrovske poslove i komunikacije (to je njegova direktna upravlja ka nadle nost), dok indirektnu ine: proizvodnja, marketing i finansije.

16

5. MENAD MENTSKA KOMPONENTA UPRAVLJANJAMenad mentska komponenta upravljanja je slo en problem, posebno u velikim preduze ima. Naime, u takvim preduze ima dolazi do visoke podjele rada koja nu no zahtijeva koordinaciju pojedina nih radova, a tu koordinaciju upravo vr i menad ment. (Mahmutovi , Kulovi , 2010) to je ve i stepen podjele rada, to je i ve i broj razina koordinacije, a to zna i i razina menad mentna. AMA (American Management Association) klasificirala je sve razine menad menta u tri hijerarhijske grupe: vrhovno rukovodstvo (Top Management), srednje rukovodstvo (Middle Management) i nadzorno rukovodstvo (Supervisory Management). Vrhovno rukovodstvo ima slijede e nadle nosti: y y y y y y y y y utvr ivanje poslovne politike preduze a i mjera za njezino provo enje, utvr ivanje strate kih i takti kih planova preduze a, utvr ivanje strukture proizvodnje, iznala enje novih tr i ta, upravljanje finansijama, organizacijski razvoj, postavljanje rukovode ih kadrova, kontrola poslovanja poslovnih jedinica, predstavljanje i zastupanje preduze a, itd.

Cjelokupna djelatnost korporacije obi no se organizira u etiri samostalna centralna sektora istra ivanje i razvoj (R&D), marketing, operativa i finansije. Ovim sektorima rukovode potpredsjednici, iji je osnovni zadatak da transferiraju ciljeve i zadatke korporacije kao cjeline na posebne zadatke jedinica koje su u njihovoj nadle nosti. U izvr avanju tih zadataka mogu se formirati odgovaraju i oblici kolegijalnih organa, kao to je odbor menad era (Board of Management) kojega ine najvi i rukovoditelji sektora uklju iv i i eventualno sudjelovanje predstavnika upravnog odbora korporacije. (Buble, 2009) U okviru operative obi no se formiraju samostalne poslovne jedinice kojima rukovode glavni direktori, iji je osnovni zadatak da osiguraju profitabilno poslovanje svoje jedinice. Da bi to mogli, poslovne jedinice kojima rukovode, organizirane su kao autonomne jedinice (divizijske jedinice), koje imaju sve slu be koje osiguravaju funkcionisanje tih jedinica. Srednje rukovodstvo je odgovorno za izvr enje zadataka korporacije koji su delegirani samostalnim poslovnim jedinicama. U tom sklopu ono ima pravo i obavezu inicirati definiranje strategije i taktike ostvarivanja ciljeva korporacije, a posebno iz domene svoje poslovne jedinice i svog djelokruga rada. (Buble, 2009)

17

Nadzorno rukovodstvo je odgovorno za neposredno izvr enje radnih zadataka dodijeljenih izvr iteljima (radnicima, osoblju) na na in i po postupcima koje je unaprijed odredilo vi e rukovodstvo. (Buble, 2009) Podjela menad erskih razina u preduze u je, dakle, u korelaciji sa drugim elementima zna ajnim za menad ersku strukturu i kre e se u slijede em smjeru (Mahmutovi , Kulovi , 2010.): y Na strate koj razini odgovara se na pitanja: to raditi, i koliko (iz)raditi? Strate ka razina menad menta je dakle usmjerena na izgradnju, zadr avanje i iskori tavanje konkurentskog polo aja preduze a koji je konkretiziran u strate kim programima. Te i te te ravni menad menta je poslovna uspje nost, odnosno efikasnost: raditi prave stvari. Jedna od strate kih odluka Tvornice cementa Kakanj, done ena na sjednici Skup tine dioni ara, jeste da se u 2011. godini proizvede 500.000 tona cementa, i da se intenzivno radi na daljoj optimizaciji poslovnih procesa i u tedi tro kova. Na takti koj razini menad menta radi se o izboru i odre ivanju modela izvedbe, odnosno definiranja procesa implementiranja strategije. To se posti e odgovorima na pitanja: kako raditi, ko e ( ta) raditi i s im e raditi? Na taj na in je takti ka razina menad menta usmjerena na tra enje i izbor optimalne upotrebe postoje ih potencijala s te i tem na poslovnu u inkovitost, odnosno efektivnost: raditi stvari na pravi na in . Te i te operativne razine menad menta je neposredno usmjeravanje temeljnog procesa, tj. procesa u kom nastaju u inci (proizvodi i/ili usluge). Upravlja ke aktivnosti se ovdje neposredno uklapaju sa doga ajima u temeljnom procesu i iz njihovog sinergijskog dejstva nastaje sistem poslovnih rezultata.

y

y

18

6. PARTICIPATIVNA KOMPONENTA UPRAVLJANJAUdio zaposlenih u upravljanju preduze em zahtijeva da se i tom aspektu upravljanja posveti odgovaraju a pozornost u procesu organiziranja. Participacija je proces podjele posla izme u menad era i zaposlenih. (Mahmutovi , Kulovi , 2010) Participacija zaposlenih u upravljanju u osnovi se ostvaruje na tri razine, i to (Buble, 2009): y y y na razini radnog mjesta, gdje zaposleni u radnim grupama sudjeluju u dono enju operativnih odluka, na razini pogona, odnosno tvornice, gdje se kao nositelj suodlu ivanja javlja radni ki savjet, i na razini preduze a, gdje predstavnici radnika participiraju u odlu ivanju pomo u nadzornog odbora i radni kog direktora.

Slika 7. Model participacije5STIMULACIJA

PROGRAMI PARTICIPACIJE

EMOTIVNA I MENTALNA PARTICIPACIJA

REZULTAT

PREDUZE E(ve i ouptut, bolji kvalitet, kreativnost i inovativnost)

ZAPOSLENI(mogu nost prihvatanja, izgradnja samopouzdanja, smanjenje stresa)5

Preuzeto: H.Mahmutovi , D .Kulovi , Upravljanje preduze em, Beograd, 2010.

19

7. PRINCIPI RUKOVO ENJARukovo enje je funkcija operativnog upravljanja i vo enja poslova preduze a. Osnovni zadatak rukovo enja je pretvaranje upravlja kih odluka u konkretne radne zadatke (skupne ili pojedina ne) i koordinacija pojedina nih poslova i zadataka u jedinstveni sistem rada i poslovanja preduze a. (Mahmutovi , Kulovi , 2010.) Principi rukovo enja Tvornice cementa Kakanj zasnovani su na Korporacijskoj misiji HeidelbergCementa i poma u im u izgradnji zajedni ke kulture upravljanja i rukovo enja. Apsolutni prioritet dat je sveobuhvatnoj efikasnosti i odr ivoj profitabilnosti, dok je akcenat na klijentima i profitu okrenutom rastu. Imaju i to u vidu, najve a va nost pridaje se savjesnom tro enju i visoko efikasnim strukturama i procesima, kao i brzoj i dosljednoj implementaciji. Kako bi postigli zadate ciljeve, Tvornica cementa Kakanj se oslanja na odane i stru ne zaposlenike i na izvrstan rukovodni tim. Oni su uvjereni da e korporacijska kultura, koja je primarno zasnovana na partnerstvu sa zaposlenicima, donijeti dugoro ni uspjeh HeidelbergCementu. Principi rukovo enja u Tvornici cementa Kakanj su 6: y y y y y y y y y y Partnerstvo: Povjerenje i pravednost U inak i usmjerenost prema rezultatima: Kultura velikog u inka i rezultata Usmjerenost prema klijentima: Najve a mogu a dobrobit za klijenta Odr ivi razvoj: Preuzimanje odgovornosti Profesionalna, dru tvena i rukovodstvena odgovornost: Odgovornost kao faktor uspjeha Uzor: Budimo primjer Komunikacija i informacije: Stvaranje transparentnosti Predanost: Inspirirati sebe i druge Usavr avanje zaposlenih: Izazov i podr ka Ocjena i povratne informacije: Pravo zaposlenih na povratne informacije

6

www.heidelbergcement.com

20

ZAKLJU AKNa osnovu prethodno ura enog dijela iz teorije i primjera iz prakse, veoma lako je zaklju iti da je pravino upravljanje, vo enje, te odabir pravog kadra i organa upravljanja jedan od klju nih faktora za uspje no poslovanje svakog preduze a, jer bez toga ne mo emo ni po eti s radom ili odrediti ta je to to elimo raditi, na koji na in sprovoditi ono za ta imamo adekvatne informacije i to bi trebalo predstavljati krajnji cilj kompanije, a samim tim e i kompanija a i njeni zaposlenici bolje funkcionisati. U dana njem brzo razvijaju em poslovnom svijetu i turbulentnom okru enju, kompanije se moraju konstantno razvijati kako bi mogle odgovoriti na pove anje zahtjeve korisnika i veliku konkurenciju, a da pri tome ubrzaju svoje poslovanje. Upravo zato se od menad era i ostalih kadrova u organizaciji zahtijeva raznovrsnija uloga kako bi slo en sistem ljudi i tehnologija nesmetano funkcionisao. Kako je i opisano u prethodom tekstu, okvir ovog seminarskog rada jeste vertikalni model upravljanja, koji treba da osigura strategijsko planiranje i upravljanje kompanijom, i da istovremeno titi prava dioni ara, osigura da se ta no i na vrijeme odrade sve stvari zna ajne za korporaciju, osigura staregijsko vo enje i upravljanje istom, nadgleda uprava od strane nadzornog odbora, a da isti taj odbor podnosi izvje taj skup tini i dioni arima. U primjeru smo vidjeli kako je ipak mogu e uskladiti poslovanje u preduze u, ukoliko postoji prava hijerarhija nadre enih u preduze u, i podjela poslova po onim sektorima koji su predvi eni za obavljanje odre enih funkcija u organizaciji. Kada znamo ko donosi koje odluke na odre enom nivou preduze a, i pored toga se pridr ava onoga to Statut preduze a predvi a, tada mo emo vidjeti i zaklju iti da e svaka odluka, odnosno rezultat izbora jednoga izme u vi e mogu ih rje enja problema, ispuniti o ekivanja, kako preduze a, tako i krajnjih kupaca. Dakle, vertikalnim modelom upravljanja se osigurava odr ivi ekonomski rast, zdrava ekonomska ekspanzija, pobolj anje ekonomske efikasnosti, pove anje zaposlenosti itd. Naravno, osigurava se i u inkovitost kori tenja kapitala i podizanje ivotnog standarda i sticanje povjerenja investitora tj. dioni ara i krajnjih kupaca.

21

LITERATURA1. Barbi J., olakovi E., Para B., aban J., NADZORNI odbori: vodi kroz sustav korporativnog upravljanja, Hrvatsko udru enje menad era i poduzetnika, Zagreb, 2006. 2. Buble M., Menad ment, Ekonomski fakultet Sveu ili ta, Split, 2009. 3. Grupa autora, Korporativno upravljanje priru nik za firme u BiH, IFC, Sarajevo, 2009. 4. Gulin D., Tu ek B., ager L., Poslovno planiranje, kontrola i analiza, Hrvatska zajednica ra unovo a i finansijskih djelatnika, Zagreb, 2004. 5. Mahmutovi H., Kulovi D ., Upravljanje preduze em, Datastatus, Beograd, 2010. 6. Me unarodna finansijska korporacija, Korporativno upravljanje izdanje), IFC, Beograd, 2009. Priru nik (pro ireno

7. ivkovi M., Ekonomika poslovanja, Megatrend Univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2004. 8. [online] www.heidelbergcement.com [pristupljeno 12.05.2011.]

22