vnutro prvp 2010web.saaic.sk/nrcg_new/kniznica/cedefop_rozvojvpraci/prvp... · 2011-02-17 · 3...

Profesijný rozvoj v práciPrehľad kariérového poradenstva

pre pracujúcich

C E D E F O P PA N O R A M A

Profesijný rozvoj v práciPrehľad kariérového poradenstva

pre pracujúcich

C E D E F O P PA N O R A M A

Séria Cedefop Panorama; 151Luxemburg: Úrad pre úradné publikácie Európskych spoločenstiev, 2008

Slovenská akademická asociácia pre medzinárodnú spoluprácu je dobrovoľným združením fyzických a právnických

osôb, ktorej cieľom je podporovať a koordinovať programy medzinárodnej spolupráce slovenských vysokých škôl a iných

inštitúcii, najmä s krajinami Európskeho spoločenstva v rámci vzdelávacích a iných programov.

Slovenské centrum Euroguidance pôsobí pod Slovenskou akademickou asociáciou pre medzinárodnú spoluprácu

(SAAIC) a je súčasťou celoeurópskej siete centier, ktoré majú za úlohu podporovať mobilitu a rozvíjať európsku dimenziu

v poradenstve.

Svoradova 1

81103 Bratislava

Tel.: +421 2 209 22 201

E-mail: [email protected]

Internet: www.saaic.sk

Po prvýkrát publikované v anglickom jazyku ako „Career development at work. A review of career guidance to support

people in employment.“ Úradom pre úradné publikácie Európskych spoločenstiev.

© European Centre for the Development of Vocational Training, 2008

Slovenský preklad:

©Slovenská akademická asociácia pre medzinárodnú spoluprácu (SAAIC), 2010

Zodpovednosť za preklad nesie v plnej miere

Slovenská akademická asociácia pre medzinárodnú spoluprácu (SAAIC).

Reprodukcia je povolená pod podmienkou uvedenia zdroja.

3

Predslov

Lisabonská stratégia na rast a zamestnanosť si vyžaduje, aby mali občania k dispozícii nástroje, pomocou ktorých môžu

efektívnejšie zvládať zmeny na pracovnom trhu, aby mali možnosť rozvíjať svoje schopnosti a zručnosti, a zároveň aby

mali prístup k informáciám a poradenstvu, ak ide o kariéru. Pokiaľ má byť premena ekonomiky na znalostne orientovanú

sprevádzaná väčšou sociálnou súdržnosťou, tak sa kľúčovou otázkou stáva to, ako posilniť kompetentnosť dospelých

ľudí pri rozhodovaní sa v otázkach svojho vzdelávania a kariéry adekvátne a informovane. Od prijatia Rezolúcie

o celoživotnom poradenstve (Resolution on Lifelong Guidance of the EU Council of Education Ministers, 2004) sa

v členských štátoch dosiahol výrazný pokrok v dostupnosti služieb kariérového poradenstva a ich kvalite. Napriek tomu

však medzinárodné štúdie poukazujú na to, že k nejakej forme poradenstva má prístup len zlomok európskej pracovnej

sily. Na podporu celoživotného vzdelávania a aktívnej účasti na trhu práce je preto nevyhnutné vytvárať, zlepšovať

a ponúkať služby kariérového poradenstva pracujúcej populácii.

Aké typy služieb kariérového poradenstva existujú pre zamestnaných dospelých v EÚ a kto ich poskytuje? Aké sú hlavné

nedostatky a výzvy v poradenstve pre zamestnaných? Čo sa môžeme naučiť z úspešných opatrení, ktoré boli zavedené

v rôznych národných kontextoch? Publikácia Profesijný rozvoj v práci poskytuje základný prehľad o poradenstve

na pracoviskách, ktorý bude treba v ďalších rokoch doplniť a aktualizovať. Správa si nekladie za cieľ ponúknuť kompletný

prehľad o všetkých existujúcich službách, ale skôr naznačiť, aké možnosti kariérového rozvoja zaviedli sociálni partneri,

poskytovatelia poradenstva, verejné služby zamestnanosti, národné a európske projekty a multinárodné spoločnosti

v 11 európskych krajinách.

Za poskytovanie kariérového poradenstva sú spoločne zodpovední sociálni partneri, štátna správa a jednotlivci, čo si

vyžaduje partnerskú spoluprácu medzi všetkými aktérmi. V dňoch 25. a 26. júna 2007 usporiadal CEDEFOP konferenciu

k téme kariérového poradenstva pre zamestnaných ľudí. Stretlo sa na nej 117 účastníkov z 26 krajín, ktorí reprezentovali

široké spektrum aktérov: boli tam tvorcovia koncepcií, sociálni partneri, poskytovatelia poradenstva, výskumní pracovníci,

ale aj zástupcovia Európskej komisie z Generálnych riaditeľstiev na vzdelávanie a kultúru a pre zamestnanosť, sociálne

veci a rovnosť príležitostí, rovnako ako aj zástupcovia Európskeho parlamentu. Konferencia poukázala na množstvo

inovácií a vyzvala k silnejším synergiám v oblastiach, ako sú zabezpečenie kvality, tvorba koncepcií opierajúcich sa o

údaje, fi nancovanie, uznávanie a akreditácia výsledkov učenia v kombinácii s poradenstvom či strategické partnerstvá.

Na to, aby sa poradenstvo stalo dostupným aj pre zamestnaných dospelých, je potrebné ešte veľa urobiť.

Cedefop je v spolupráci s ďalšími aktérmi na národných i na európskej úrovni odhodlaný podporovať refl exiu a ďalší

rozvoj poradenstva a zamestnanosti prostredníctvom sledovania progresu, analýzy postupov v praxi a vzájomnej výmeny

poznatkov. Tento prvý záznam o postupoch v problematike upriamuje pozornosť na hlavné trendy a najdôležitejšie výzvy

v danej inovatívnej a rýchlo sa rozvíjajúcej oblasti, aby tak spustil diskusie o tom, ako vybudovať čo najlepšie služby na

kariérový rozvoj zamestnaných ľudí.

Aviana Bulgarelli

riaditeľka Cedefopu

4

Profesijný rozvoj v práci | Prehľad kariérového poradenstva pre pracujúcich

Poďakovanie

Táto správa pod záštitou strediska CEDEFOP je výsledkom tímovej práce a spracováva príspevky od expertov, ako

aj odborníkov z praxe, ktorí pracujú s problematikou profesijného rozvoja, a ktorí odporučili zaujímavé a inovatívne

praktické príklady. Za CEDEFOP bol projektovým manažérom, zodpovedným za celkovú supervíziu tejto publikácie,

Rocío Lardinois.

CEDEFOP by sa chcel týmto poďakovať Charlesovi Jacksonovi z Národného inštitútu pre kariérové vzdelávanie

a poradenstvo (NICEC), ktorý spracoval túto správu(1) spoločne so svojimi kolegami Ruth Hawthorn, Lesley Haughton,

Leigh Hendersonom a Jackie Sadler. CEDEFOP ďakuje aj Wendy Hirsh a Tonymu Wattsovi z NICEC za ich užitočné

pripomienky.

Špeciálne poďakovanie patrí Christine Nychas a Caroline White za technickú podporu pri príprave publikácie.

Poďakovanie

(1) Práca bola vykonávaná ako služba na základe zmluvy strediska CEDEFOP pod číslom 2006-0011/RP/B/JMC/CGS/008/05.

5


ObsahPredslov . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Poďakovanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Zhrnutie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1. Úvod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

1.1 Funkcie profesijného rozvoja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

1.2 Dôležitosť kariéry a profesijného rozvoja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1.2.1 Jednotlivci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1.2.2 Zamestnávatelia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1.2.3 Štátna správa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

1.3 Rozvoj znalostnej ekonomiky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

1.3.1 Pôsobnosť a rozsah znalostnej ekonomiky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

1.3.2 Dôležitosť vedomostí o pracovníkoch a ich kariérových potrebách . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

1.4 Nové očakávania a ich vplyv na formovanie možností v kariére . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

1.5 Ciele štúdie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

1.6 Štruktúra správy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

2. Aktivity zamestnávateľov . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

2.1 Prehľad o poradenských službách na pracovisku . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

2.2 Prípadové štúdie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

2.3 Zameranie služieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

2.3.1 Riešenie nerovnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

2.3.2 Služby pri redukcii stavu zamestnancov (outplacement) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

2.3.3 Aktuálne a budúce zameranie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

2.4 Veľkí verzus malí zamestnávatelia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

2.5 Kľúčové témy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

2.5.1 Jazyk a terminológia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

2.5.2 Nedostatočne jasné ciele a prínos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

2.5.3 Schéma na štruktúrovanie aktivít na profesijný rozvoj . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

2.5.4 Nastavenie procesov . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

2.5.5 Kedy je potrebné podporiť profesijný rozvoj? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

2.5.6 Kto podporuje profesijný rozvoj? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

2.5.7 Štandardy kvality a hodnotenie efektívnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

2.6 Zhrnutie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

3. Úloha tretej strany trhu práce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

3.1 Odborové zväzy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

3.1.1 Prečo je dôležité, aby odborové zväzy zohrávali nejakú úlohu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

3.1.2 Otázky ovplyvňujúce zapojenie odborových zväzov do vzdelávania,

rozvoja kompetencií a kariérového poradenstva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

3.1.3 Ako je defi novaná úloha aktivistov v odborových zväzoch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

3.1.4 Postrehy zo skúseností odborových zväzov . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

3.2 Obchodné komory . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

3.3 Firmy poskytujúce kariérové služby pri redukcii stavu zamestnancov a koučing . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

3.3.1 Škála poskytovaných služieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

3.3.2 Zabezpečenie kvality: samoregulácia činnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

3.4 Individuálna a skupinová svojpomoc . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

3.5 Profesionálne asociácie a sektorové organizácie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

3.6 Špecializované odborné a informačné zdroje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

3.7 Zhrnutie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

4. Úloha verejnej politiky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

4.1 Príklady verejných služieb pre pracujúcich dospelých . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

Obsah

6


4.1.1 Vývoj služieb CIBC vo Francúzsku . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

4.1.2 Adaptácia modelu v iných krajinách . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

4.1.3 Ďalšie príklady služieb kariérového poradenstva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

4.2 Telefonické linky podpory a služby využívajúce IKT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

4.3 Aktivity na podporu vzdelávania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

4.4 Riešenie rodovej nerovnosti na trhu práce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

4.5 Príklady verejných služieb pre zamestnávateľov . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

4.6 Rozvoj služieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

4.6.1 Financovanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

4.6.2 Partnerstvá . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

4.7 Zhrnutie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

5. Hlavné zistenia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

5.1 Výzva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

5.2 Ekonomické opodstatnenie služieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

5.3 Faktory ovplyvňujúce poskytovanie služieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

5.4 Aktuálny stav služieb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

5.5 Trendy v poradenstve pre zamestnaných dospelých . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

5.6 Postrehy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

5.7 Ďalšie smerovanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

5.7.1 Kto má z profesijného rozvoja prospech? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

5.7.2 Poradenskí odborníci si potrebujú vybudovať vzťahy s inými profesionálnymi skupinami . . . . . . . 93

5.7.3 Opodstatnenie kariérového poradenstva pre zamestnaných je potrebné efektívne komunikovať . . 93

Zoznam skratiek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

Literatúra 96

Príloha č. 1: Metodológia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

Príloha č. 2: Zoznam prispievateľov . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

Zoznam prípadových štúdií

Prípadová štúdia č. 1: Procesy na podporu profesijného rozvoja v istej nemeckej fi rme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Prípadová štúdia č. 2: Profesijný rozvoj v Nokii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Prípadová štúdia č. 3: Prínos z prístupu k hodnoteniu ako metóde rozvoja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Prípadová štúdia č. 4: Profesijný rozvoj v talianskych fi rmách . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Prípadová štúdia č. 5: Profesijný rozvoj pracovníkov v spoločnosti Krka, Slovinsko . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Prípadová štúdia č. 6: Vzorové štandardy v Spojenom kráľovstve . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

Prípadová štúdia č. 7: TUC unionlearn: model „sieťovej spolupráce“ na poskytovanie informačných

a poradenských služieb v Anglicku . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

Prípadová štúdia č. 8: Národný program na vzdelávanie dospelých (Noste) a aktivity odborového zväzu vo Fínsku . . . . 41

Prípadová štúdia č.9: Konzultanti na osobný rozvoj z odborového zväzu v Českej republike . . . . . . . . . . . . . . . . 42

Prípadová štúdia č.10: Podpora celoživotného vzdelávania prostredníctvom odborových aktivistov v prevádzkach

(dva EÚ projekty v Nemecku) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

Prípadová štúdia č. 11: Projekt pod názvom Život a práca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

Prípadová štúdia č. 12: Poradenské stánky odborových zväzov v Dánsku . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

Prípadová štúdia č. 13: Dánske odborové zväzy a poradenstvo: tradície a renovácie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

Prípadová štúdia č. 14: Obchodné komory v Rakúsku . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

Prípadová štúdia č. 15: Firma Right Management a jej spolupráca s British Council . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

Prípadová štúdia č. 16: Etický kódex fi riem pôsobiacich v kariérových službách . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

Prípadová štúdia č. 17: Femity . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

Prípadová štúdia č. 18: Ženský spolok pre kariérové poradenstvo (WCC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

Prípadová štúdia č. 19: Asociácia pre zamestnávanie manažérov (L’association pour l’emploi des cadres – APEC) . . . 59

Obsah

7


Prípadová štúdia č. 20: Poradenstvo poskytované sektorovou radou Skillset . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

Prípadová štúdia č. 21: Mosty medzi odvetviami: projekt na profesijnú zmenu v odvetví stavebníctva

a budovania infraštruktúry . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

Prípadová štúdia č. 22: Centrum excelentnosti v manažmente (CEL) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

Prípadová štúdia č. 23: Odbornosť v mobilite za prácou (ELM) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

Prípadová štúdia č. 24: Firma CareerStorm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

Prípadová štúdia č. 25: Služby bilan de compétences vo Francúzsku . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

Prípadová štúdia č. 26: Služby kariérového poradenstva vo VDAB . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

Prípadová štúdia č. 27: AMS (Švédsky národný úrad trhu práce): elektronické služby pre uchádzačov

o prácu, zamestnávateľov a ich fi rmy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

Prípadová štúdia č. 28: Služba Learndirect v Spojenom kráľovstve . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

Prípadová štúdia č. 29: Rozvoj učiacich sa regiónov v Nemecku . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

Prípadová štúdia č. 30: Nápad služieb pod jednou strechou na podporu vzdelávania popri práci . . . . . . . . . . . . . 72

Prípadová štúdia č. 31: Európske projekty Equal na boj proti rodovej diskriminácii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

Prípadová štúdia č. 32: Kariérový koučing v štajerskom regióne, Rakúsko . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

Prípadová štúdia č. 33: Spolupráca medzi službami kariérového poradenstva VDAB a spoločnosťou CV Ltd . . . . . . 75

Prípadová štúdia č. 34: Poradenský projekt Guidance Merger vo Švédsku: model externých poradenských

služieb vo fi rmách . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

Prípadová štúdia č. 35: Projekt Guidance Merger v Taliansku: práca centra Polaris so spoločnosťou Comet . . . . . . . 78

Prípadová štúdia č. 36: Budovanie kapacity: príklad partnerskej spolupráce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

Zoznam tabuliek a schém

Tabuľky

Tabuľka č. 1: Percento zamestnanosti v znalostne orientovaných odvetviach v rámci celkovej zamestnanosti

v EÚ – 15 v roku 2005 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Tabuľka č. 2: Faktory ovplyvňujúce služby na profesijný rozvoj . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

Schémy

Schéma č. 1: Niektoré procesy využívané na profesijný rozvoj . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Schéma č. 2: Funkcie procesov na profesijný rozvoj . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

Schéma č. 3: Zmena pozície procesov profesijného rozvoja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Schéma č. 4: Model poradenstva cez internet v Ženskom spolku pre kariérové poradenstvo (WCC) . . . . . . . . . . . . 58

Schéma č. 5: Štruktúra systému pomoci v Ženskom spolku pre kariérové poradenstvo (WCC) . . . . . . . . . . . . . . . 58

Schéma č. 6: Ekonomický a sociálny vplyv podpory profesijného rozvoja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

Obsah

9


Zhrnutie

Výskum

Táto správa predstavuje zistenia výskumnej štúdie, ktorá sledovala rôznorodé služby kariérového poradenstva

poskytované v 25 členských krajinách EÚ s cieľom rozvoja pracovnej sily. Štúdia sa zároveň pokúsila zistiť, aké inovatívne

postupy a najlepšie skúsenosti v poskytovaní služieb existujú. Obsahuje aj 35 prípadových štúdií, ktoré obsahujú

skúsenosti zamestnávateľov, odborových zväzov a verejného sektora, rovnako ako aj ďalších organizácií reprezentujúcich

tretiu stranu trhu práce, kam zaraďujeme napríklad fi rmy ponúkajúce kariérové služby pri prepúšťaní pracovníkov

(tzv. outplacement), profesionálne asociácie či sektorové organizácie v rôznych hospodárskych odvetviach.

Výskum vychádza zo série štúdií, ktoré realizovalo Európske stredisko pre rozvoj odbornej prípravy (Cedefop), Organizácia

pre ekonomickú spoluprácu a rozvoj (OECD), Svetová banka a Európska nadácia pre odborné vzdelávanie. Ich štúdie

zistili, že zamestnaní ľudia sú skupina populácie s najmenším prístupom k poradenským službám.

Potreba služieb na profesijný rozvoj pracujúcich

Efektívnejšie poradenstvo pomôže pri rozvoji znalostnej ekonomiky a bude prínosom pre jednotlivcov, zamestnávateľov

aj širokú spoločnosť. Účinná podpora profesijného rozvoja je dôležitá nielen pre jednotlivcov, ale aj pre organizácie, ktoré

ich zamestnávajú. Pre obe strany je to súčasť stratégie, ako získať pružnosť a zvládať zmeny efektívnejšie.

Z podpory profesijného rozvoja majú prospech aj vlády, jednak pri rozvoji znalostnej ekonomiky a takisto, aby sa vyhli

dôsledkom toho, ak ľudia zmysluplný profesijný život nemajú.

Poskytovanie služieb zamestnávateľmi

Vypracovaný prehľad naznačuje, že vo veľkom množstve organizácií neexistujú jasné procesy a postupy na profesijný

rozvoj. Ak aj nejaké služby poskytované sú, spravidla sú zamerané len na vybrané skupiny talentovaných ľudí, napríklad

na čerstvých absolventov alebo manažérov. Automaticky sa predpokladá, že ostatným zamestnancom pomôžu a poradia

ich priami nadriadení alebo sa to uskutoční neformálne. Predpokladá sa aj to, že informácie, ktoré o pracovných

príležitostiach potrebujú, a takisto prístup k nim, získajú v rámci bežnej odbornej prípravy a v procese obsadzovania

pracovných pozícií.

Efektívne kariérové služby, poskytované zamestnávateľom pre svojich pracovníkov, sú tie, ktoré reagujú tak na potreby

fi rmy, ako aj na potreby jednotlivcov. Len ak obe strany rozumejú tomu, že služby slúžia im obom, môže byť ich účinok

trvácny. Venovať pozornosť profesijnému rozvoju je veľmi dôležité aj preto, lebo pracovná sila je čoraz rôznorodejšia:

výkon všetkých jednotlivých zamestnancov je dôležitý tak pre fi rmu, ako aj pre jednotlivcov navzájom.

Úloha tretej strany trhu práce

Meniace sa ekonomické podmienky a rozvoj technológií menia spôsob, akým ľudia hľadajú prácu v rámci svojej

organizácie aj mimo nej. Vďaka tomu narástol počet organizácií reprezentujúcich tretiu stranu trhu práce, ktoré popri

iných aktivitách ponúkajú aj nejakú formu kariérového poradenstva. Významným aktérom sa stali napríklad odborové

organizácie a z prípadových štúdií, ktoré sa im venujú, vyplynuli nasledujúce postrehy:

• pri poskytovaní úspešných osobných služieb sa spoľahli na dobrovoľníkov;

• odborná príprava pre spomínaných dobrovoľníkov je veľmi dôležitá;

• pri budovaní služieb a ich neskoršom rozvoji a udržiavaní (napr. pri dopĺňaní počtu dobrovoľníkov a odbornej príprave

nových, pri tvorbe a aktualizácii informačných a odborných zdrojov) je potrebná podpora a koordinácia.

Aktivity odborových organizácií ukázali, že poskytovanie informácií a poradenstva je dôležité, lebo je nevyhnutným

predpokladom na aktívne zapájanie sa do celoživotného vzdelávania a práce na svojom profesijnom rozvoji. Dôvera, akú

členovia odborových organizácií pociťujú k svojim kolegom, ktorí im kariérové služby poskytujú, sa ukázala byť veľmi

dôležitým faktorom úspešnosti služieb.

Zhrnutie

10


Nárast ponuky služieb, poskytovaných súkromným sektorom, je do veľkej miery dôsledkom väčšieho využívania

internetu. Ten sa stal pre veľa jednotlivcov prvým miestom, kde hľadajú informácie alebo rady, pokiaľ ide o profesie

a prácu, podobne, ako je to pri mnohých iných témach. Široké využívanie internetu má za následok zmazanie hranice

medzi kariérovým poradenstvom a sprostredkovaním práce. Pracovné portály a sekcie fi remných stránok, ktoré sa

venujú kariére, čoraz častejšie ponúkajú aj tipy a odporúčania na hľadanie práce, poprípade aj iné svojpomocné formy

kariérového poradenstva.

Ďalšia metóda, ktorú podporil internet a rozvíjajúce sa stránky virtuálnych komunít, je vzájomná pomoc medzi ľuďmi,

ktorí riešia podobnú otázku alebo prešli podobnou skúsenosťou (tzv. peer poradenstvo). Možno to považovať za efektívnu

nadstavbu využívania sociálnych sietí, ale vychádza to aj z toho, že ľudia, ktorí už pracujú v nejakej profesijnej oblasti, sú

vynikajúcim zdrojom informácií. Keďže sa pracovné trhy stávajú komplexnejšie, narastá aj potreba veľmi špecifi ckých

informácií týkajúcich sa kariéry a pracovného umiestnenia. Je veľká pravdepodobnosť, že význam webových stránok

rôznych virtuálnych komunít a ďalších foriem neformálnej pomoci v kariérových otázkach bude narastať.

Často sa zabúda na významnú rolu špecializovaných konzultačných fi riem a výskumných organizácií, ktoré pracujú na

rozvoji služieb poskytovaných niekým iným. Na rozvoj sa často používa forma krátkodobého fi nancovania, no ak sa

materiály nemajú stať zastarané a informácie neaktuálne, rozvoj treba podporovať plynule ďalej .

Úloha verejnej politiky

Len málo verejných služieb zamestnanosti (PES) sa významnejšie zaoberá aj službami pre zamestnaných dospelých.

Existujú však iní poskytovatelia kariérových služieb, fi nancovaní z verejných zdrojov, ktorí ponúkajú služby tejto cieľovej

skupine a zamestnávateľom. Zamestnaní ľudia tvoria len malú časť klientov verejných služieb zamestnanosti v prípade

väčšiny krajín EÚ. No vo Francúzsku (služba bilan de compétences) a v Spojenom kráľovstve (služba Learndirect) vznikli

dva modely, ktorých významnú časť klientely tvoria zamestnaní ľudia. Ďalším príkladom adresovania obsahu svojej

webovej stránky aj zamestnaným je AMS (Švédsky národný úrad trhu práce). Veľa iných služieb zamestnanosti sa však

zameriava najmä na nízkokvalifi kovaných a na ich zapojenie sa do vzdelávania. Uznávanie a akreditácia výsledkov

predchádzajúceho učenia (APL) je významnou témou viacerých projektov.

Niekoľko prípadových štúdií opisuje spoločné aktivity verejného sektora s malými a strednými podnikmi (MSP). Veľa MSP

buď nedokáže alebo nemá záujem fi nancovať účinné služby na profesijný rozvoj. Pre tieto podniky, a tiež pre lokality,

kde sa podniky nachádzajú, býva užitočná regionálna a miestna koordinácia, ktorá pri tvorbe a poskytovaní služieb

zohľadňuje špecifi cké potreby danej lokality alebo odvetvia.

Hlavné myšlienky

Tri závery tohto prieskumu sú veľmi dôležité na budúcu tvorbu politík a prax:

• chýba efektívna stratégia, ako poskytovať služby na profesijný rozvoj väčšine zamestnanej pracovnej sily;

• rastie úloha organizácií tretej strany trhu práce pri poskytovaní kariérových služieb;

• je dôležité, aby mohli samotní jednotlivci nadobúdať zručnosti potrebné na úspešný manažment vlastnej kariéry.

Za kritický bod možno považovať aj nedostatočné porozumenie ekonomickým dôvodom, prečo je podpora profesijného

rozvoja dôležitá. Základným argumentom pre zamestnávateľov je, že podpora pracovníkov a manažérov pri využívaní a

rozvíjaní svojho talentu a schopností pritiahne a udrží kvalitnejšiu a silne motivovanú pracovnú silu, vďaka čomu budú

kompetencie ich pracovníkov lepšie využité a fi rma produktívnejšia.

Prieskum ukázal aj to, na aké otázky a problémy narážajú v súvislosti s rozvojom kariérových služieb pre pracujúcich

všetky typy poskytovateľov. Úspešný rozvoj kariérových služieb v praxi brzdí:

• nedostatočná kontinuita fi nancovania alebo nedostatok podpory;

• rozdiel v terminológii a jazyku, ktorý používajú kariéroví poradcovia, a tom, ktorý používajú profesionáli v oblasti

ľudských zdrojov (ĽZ);

Zhrnutie

11


• nedostatočné porozumenie tomu, ako fungujú interné pracovné trhy organizácií;

• u jednotlivcov: nedostatok poznatkov o špecializovanom trhu práce a schopností potrebných na efektívny manažment

vlastnej kariéry.

Hlavným trendom v poradenských službách je posun k svojpomocným formám. Technológie jednoznačne ponúkajú

cenovo výhodné možnosti poskytovania podpory profesijného rozvoja a u pracujúcich ľudí zvlášť.

S nárastom množstva informácií a rád sa však zároveň stáva čoraz ťažšie ohodnotiť ich kvalitu. Veľa tých, ktorí informácie

a rady uverejňujú na internete, tak robí s určitým špecifi ckým zámerom. Používatelia potrebujú mať preto na pamäti, že

informácie ani rady nemusia byť nestranné a to môže ich užitočnosť obmedzovať.

Z výskumu vyplynuli nasledujúce ponaučenia:

(a) partnerstvo funguje najlepšie vtedy, keď si partneri jasne defi nujú svoje vzájomné záujmy;

(b) príležitosti na trhu pre reprezentantov tretej strany trhu práce závisia od schopnosti nájsť nuansy trhu, v rámci ktorých

by sa dalo pôsobiť. V súčasnosti sa zdá, že neexistuje trh v ekonomickom slova zmysle, kde by si dospelí pracujúci boli

ochotní zaplatiť za personalizované kariérové služby;

(c) marketing a zvyšovanie povedomia o užitočnosti kariérových služieb tvoria významnú časť aktivít a následne

nákladov vo veľkom množstve projektov, ale sú nevyhnutné pre ich úspešnosť, pretože veľa jednotlivcov si stále

neuvedomuje, že tieto služby potrebujú, a že by mohli byť pre nich veľmi užitočné;

(d) rozvoj služieb závisí od činnosti mnohých ďalších špecializovaných organizácií, ktoré priamo kariérové služby

neposkytujú. Tieto organizácie sa odborne špecializujú na aktivity, ako je napríklad odborná príprava, tvorba

informačných a iných zdrojov, formovanie značky služby (branding) a ich propagovanie (marketing) či nastavovanie

profesionálnych štandardov.

Z tejto správy jasne vyplýva, že ešte zostáva veľa práce, kým bude možné pracujúcim ľuďom poskytnúť optimálne

služby profesijného rozvoja. Vlády a sociálni partneri potrebujú preskúmať možnosti efektívnej vzájomnej spolupráce.

Prípadové štúdie v tejto správe opisujú veľa inovatívnych služieb. Jednou z výziev je ukázať viacerým ľuďom, čo vlastne

možno dosiahnuť.

Zhrnutie

12


1. ÚVOD

Táto správa prezentuje, čo sa o poradenských aktivitách pre zamestnaných ľudí zistilo v štúdiách, ktoré pre Európske

stredisko pre rozvoj odbornej prípravy (Cedefop) vypracoval Národný inštitút pre kariérové vzdelávanie a poradenstvo

(NICEC) v Spojenom kráľovstve. Štúdia sledovala rôznorodé služby kariérového poradenstva, poskytované v 25 členských

krajinách EÚ, s cieľom rozvoja pracovnej sily. Zároveň sa pokúsila zistiť, aké inovatívne postupy a najlepšie skúsenosti

v poskytovaní služieb existujú. V centre pozornosti stojí teda to, akým spôsobom sa služby na profesijný rozvoj (kariérové

poradenstvo na rozvoj pracovnej sily) poskytujú zamestnaným pracovníkom.

Prieskum vychádza zo série štúdií realizovaných Európskym strediskom pre rozvoj odbornej prípravy (Cedefop), Organizáciou

pre ekonomickú spoluprácu (OECD), Svetovou bankou a Európskou nadáciou pre odborné vzdelávanie. Ich výsledky sú

zhrnuté v troch kľúčových správach (OECD, 2004; Cedefop, Sultana, 2004; Watts a Fretwell, 2004). Správa strediska Cedefop

poukazuje na to, že kvalitné informačné a poradenské služby slúžia trom politickým cieľom EÚ: rozvoju konkurencieschopnej

znalostnej ekonomiky, politikám aktívnej zamestnanosti a verejnej sociálnej starostlivosti a zlepšovaniu sociálnej inklúzie.

Zatiaľ čo úloha kariérového poradenstva pri napĺňaní cieľov verejnej politiky je už pomerne široko známa a uznávaná, správa

zistila, že zamestnaní ľudia sú skupina populácie s najmenším prístupom k poradenským službám.

Venovanie pozornosti otázkam kariérových služieb pre zamestnaných ľudí má dva hlavné ciele. Prvý je, aby si ľudia,

rovnako ako aj fi rmy, uvedomovali svoj plný potenciál. Druhým cieľom je rozvíjať kompetencie ľudí a fi riem zvládať

a ovplyvňovať zmeny, ktoré sa týkajú štruktúry pracovných príležitostí. Cieľom je však aj zlepšiť povedomie ľudí

o možnostiach týkajúcich sa vzdelávania, práce, občianskej angažovanosti a voľnočasových aktivít. Kariérové poradenstvo

pomáha jednotlivcom zlepšiť sebavedomie a učí ich aktívne ovplyvňovať veci okolo seba.

Úvodná časť sa zaoberá úlohou profesijného rozvoja a jeho dôležitosťou pre jednotlivcov, zamestnávateľov a vlády.

V ďalších častiach je pozornosť venovaná kontextu v zmysle európskej ekonomiky a stručne sú načrtnuté aj trendy

v zamestnanosti. V záverečných častiach je vysvetlený prístup, ktorý bol použitý pri tejto štúdii, a štruktúra zostávajúcich

častí správy.

1.1 Funkcie profesijného rozvoja

Ambícia EÚ stať sa do roku 2010 najkonkurencieschopnejšou znalostnou ekonomikou (Lisabonská zmluva) závisí od

pripravenosti ľudí na vstup do sveta práce, možností rozvíjať svoje schopnosti a konkrétne aj od informácií a poradenstva,

ktoré budú mať k dispozícii na rozvoj a riadenie svojej kariéry. Dôležitosť týchto služieb je o to väčšia, ak má byť

transformácia na znalostnú ekonomiku sprevádzaná aj väčšou sociálnou súdržnosťou.

Organizácie si potrebujú uvedomiť, že pozitívny profesijný rozvoj ich pracovnej sily je spôsob, ako si získať a udržať

tých najlepších ľudí: uvedomením si potreby jednotlivých svojich zamestnancov a reagovaním na ne získajú od nich to

najlepšie. Efektívnejšie poradenstvo poslúži rozvoju znalostnej ekonomiky a zároveň jednotlivcom, zamestnávateľom a

širokej spoločnosti. Bude si to však vyžadovať zmenu v kultúre manažmentu organizácií, a to smerom k manažmentu

seba samého (Hackman, 1986).

Rozhodujúcim faktorom úspechu organizácie sa pravdepodobne stane schopnosť motivovať zamestnancov,

a najmä zamestnancov v tzv. znalostných profesiách. Venovať pozornosť profesijnému rozvoju jednotlivcov sa stane

nevyhnutnosťou nielen kvôli rozvoju schopností a zručností, ale aj kvôli motivovaniu na špičkový pracovný výkon tým, že

zamestnanec porozumie smerovaniu a dôvodu svojej činnosti. To všetko znamená, že odborníci v kariérových službách

sa potrebujú pozrieť novým spôsobom na to, ako:

• zabezpečiť a poskytovať kariérové služby;

• efektívne spolupracovať s partnermi z iných profesionálnych skupín;

• využívať neformálne spôsoby podpory profesijného rozvoja;

• vyzbrojiť manažérov a ďalších ľudí tak, aby poskytovali kariérové služby efektívnejšie.

1. ÚVOD

13


Popri tom, ak má EÚ zlepšiť sociálnu inklúziu, potrebuje zabezpečiť viac pracovných príležitostí pre tých, ktorí sú

momentálne na pracovnom trhu znevýhodnení a podporiť ich profesijný rozvoj. Aj z prípadových štúdií je zrejmé, že veľa

aktivít, ktoré sa realizovali alebo stále realizujú, sa zameriava práve na tieto cieľové skupiny.

1.2 Dôležitosť kariéry a profesijného rozvoja

Profesijný rozvoj je dôležitý tak pre jednotlivcov, ako aj pre zamestnávateľov a vlády.

1.2.1 Jednotlivci

Zmeny v štruktúre a organizácii práce si spolu s rozvojom znalostnej ekonomiky vyžadujú zmenu konceptu, v akom

ľudia chápu pojem kariéra (Arnold a Jackson, 1997). V 20. storočí sa pojem kariéra používal na opísanie voľby povolania

a pracovnej histórie prevažne u manažérov a profesionálov. Spravidla bol význam pojmu viazaný na postup v práci

smerom nahor v organizačnej hierarchii. Niektorí ľudia sa aj v súčasnosti snažia o tento druh profesijného postupu, no

veľa ďalších ľudí vedie úplne iné formy pracovného života. V budúcnosti bude preto dôležité vytvoriť model, ktorý bude

navrhnutý rovnako aj pre ostatných a bude podporovať učenie a profesijný rozvoj všetkých účastníkov ekonomiky EÚ 21.

storočia.

Na „kariéru“ sa možno pozerať z množstva rôznych aspektov. Môže to byť význam, zmysel, cieľ či smerovanie. Jej súčasťou

môže byť pracovný, ako aj osobnostný rast a rozvoj. V tomto zmysle je preto neoddeliteľnou súčasťou kariéry celoživotné

učenie sa a rozvoj kompetencií. Týka sa aj budúcnosti ľudí – schopností, ktoré by chceli rozvíjať; toho, čo chcú dosiahnuť

v práci a čo v osobnom živote – a ich ďalšej zamestnateľnosti na rýchlo sa meniacom trhu práce. Vyvíjajú sa nové koncepty

kariéry, ako sú napr. koncept portfólia kariér (keď má niekto viac ako jednu prácu – platenú alebo neplatenú; Handy, 1989)

či koncept kariéry bez hraníc (usilovanie sa o prácu, ktorá prekračuje tradičné hranice – napr. hranice jednej organizácie

alebo hranice jednej klasickej profesie či pracovnej pozície; Arthur, 1994). Tieto koncepty uznávajú subjektívny prvok

kariéry: zmysel, aký človek vo svojej kariére vidí, osobná história, schopnosti, postoje a presvedčenia, ktoré sa u človeka

postupne vyvíjali. Nové koncepty zároveň uznávajú ideu, že odborníci a špecialisti – tzv. znalostní pracovníci – môžu

budovať svoju kariéru iným spôsobom než niektoré iné typy pracovníkov, a často sú lojálnejší k svojej profesionálnej

komunite ako k svojmu aktuálnemu zamestnávateľovi. Sú napríklad viac motivovaní svojím vnútorným záujmom

o problematiku a výzvy danej práce, no sú viac otvorení zmeniť kvôli svojmu profesionálnemu rozvoju zamestnávateľa.

Tieto zmeny sú však charakteristické aj pre iných ľudí než tých, ktorých označujeme ako znalostných pracovníkov. Nový,

širší model kariéry pracuje s myšlienkou „zmenenej objektívnej reality, v ktorej sa kariéra vyvíja“ , a tiež s ideou, že „každý

jeden človek je v intenzívnom vzťahu so subjektívnymi aspektmi svojej vlastnej kariéry.“ (Arnold a Jackson, 1997)

1.2.2 Zamestnávatelia

Efektívne kariérové služby sú okrem jednotlivcov veľmi dôležité aj pre ich zamestnávateľov. Pre obe strany sú tieto služby

súčasťou stratégie, ako byť pružnejší a efektívnejšie zvládať zmeny. Ekonomickým dôvodom je podľa Hirsh a Jacksona

(2004) to, že kariéra znamená aj:

• nadobúdanie vyšších a špecializovanejších schopností prostredníctvom umožnenia zamestnancom postupne prejsť

takými pracovnými skúsenosťami, prostredníctvom ktorých tieto schopnosti postupne nadobudnú. Renomovaní

experti na otázky kariéry tvrdia, že kariéra a učenie sú neoddeliteľné (Schein, 1978; Hall, 1976);

• rozvíjanie a rozširovanie schopností a vedomostí v rámci organizácie tým, že zamestnanci prechádzajú z jednej

pracovnej pozície do druhej, a to podľa toho, kde sú práve potrební. Rozvíjanie schopností a zdieľanie poznatkov

týmto spôsobom je pre fi rmy rozhodujúcou súčasťou organizačnej fl exibility;

• posuny v kariére, tzn. ako sú kultúra a hodnoty – „spojovací článok“ organizácie – prenášané, ako sa rozširujú osobné

siete a ako sa posilňujú. Firemná kultúra a siete kontaktov sú spravidla kľúčom k rýchlej a efektívnej činnosti;

• profesijný rozvoj ako hlavný nástroj na získanie, motivovanie a udržanie si dobrých a kvalitných zamestnancov. Purcell,

J. a kol. (2003) zistili, že poskytovanie možností profesijného rozvoja je jedným z 11 najdôležitejších spôsobov, ako

ovplyvniť výkon organizácie.

1. ÚVOD

14


S kariérou súvisiace schopnosti sú teda dôležité pre obe strany, pre zamestnancov aj zamestnávateľov, rovnako ako je

dôležité kariérové vzdelávanie, ktoré slúži na ich rozvoj (Tamkin a Hillage, 1999). Zamestnanci potrebujú schopnosti na

manažment vlastnej kariéry, aby sa dokázali orientovať na pracovnom trhu. Zamestnávatelia, ktorí majú šikovnejších

zamestnancov, môžu predpokladať, že sa zamestnanci budú efektívnejšie orientovať v možnostiach interného

pracovného trhu, a že si zamestnanci budú zároveň uvedomovať dôležitosť neustáleho rozvoja tých schopností, ktoré sú

pre organizáciu dôležité.

1.2.3 Štátne správy

Dôležitú úlohu pri podpore profesijného rozvoja zohrávajú aj štátne správy, jednak pri rozvoji znalostnej ekonomiky

a takisto, aby sa vyhlo dôsledkom toho, ak ľudia zmysluplný profesijný život nemajú.

Ak uznáme, že každý má potenciálne svoju kariéru, a teda zároveň určité potreby svoju kariéru rozvíjať, vyplynie

z toho potreba venovať pozornosť tomu, ako čo najlepšie podporiť profesijný rozvoj, teda kariéru. Komuniké z Tretieho

medzinárodného sympózia o profesijnom rozvoji a verejných politikách, ktoré sa konalo v Sydney v apríli roku 2006,

hovorí, že profesijný rozvoj pomáha rozvoju pracovnej sily(2) troma spôsobmi:

• prípravou pracovnej sily: profesijným rozvojom mladých ľudí pred tým, ako vstúpia na pracovný trh;

• adaptabilitou a udržiavaním pracovnej sily: profesijným rozvojom pracovníkov;

• reintegráciou pracovnej sily: profesijným rozvojom dospelých pri pohybe na a z pracovného trhu a pri pohybe medzi

zamestnávateľmi.

Uvedené komuniké zo sympózia poznamenáva, že: „V množstve rozvinutých krajín sú v súčasnosti najväčšie nedostatky

v adekvátnych kariérových službách pre ľudí, ktorí už pracujú. Verejná politika má dôležitú úlohu podporovať

zamestnávateľov, aby takéto služby svojim pracovníkom poskytovali a zabezpečili tak širší prístup obyvateľov ku

kariérovým službám.“

Na pochopenie úlohy verejnej politiky v kariérovom poradenstve pre pracovníkov je potrebné porozumieť tomu,

akým spôsobom podporujú zamestnávatelia profesijný rozvoj, kto sú hlavní aktéri v poskytovaní služieb kariérového

poradenstva, ako sa služby aktuálne vyvíjajú a ako sa mení model pracovných príležitostí a stále viac špecializované

pracovné trhy, v ktorých sa kariéry pracovníkov budujú.

Komuniké predstavuje logický podklad pre túto správu a pre jej hlavnú tému: podporu profesijného rozvoja pracovníkov.

Odporúčania v správe však treba vnímať v kontexte ekonomických a pracovných trendov v EÚ, rozvoja znalostnej

ekonomiky a v kontexte meniacich sa očakávaní ľudí.

1.3 Rozvoj znalostnej ekonomiky

Skvalitňovanie kariérových služieb pre pracovníkov si vyžaduje porozumieť meniacemu sa kontextu práce. Ekonomické

prognózy Európskej komisie (2006) hovorili o silnejšom náraste ekonomiky aj zamestnanosti v roku 2006 a predpokladali

rovnaký vývoj aj pre roky 2007 a 2008. Odporúčali, aby sa v celej EÚ v rokoch 2006 – 2008 vytvorilo sedem miliónov

nových pracovných pozícií, ktoré by pomohli zvýšiť zamestnanosť zo 63,75 % v roku 2005 na 65,5 % v roku 2008,

pričom by sa zároveň znížila nezamestnanosť z 9 % pracovnej sily v roku 2004 na 7,3 % v roku 2008. Správa pod názvom

Zamestnanosť v Európe 2005 (Employment in Europe 2005, Európska komisia, 2005) uvádza, že ekonomická aktivita je

nižšia u mladších a starších pracovníkov a u nízkokvalifi kovaných, čo čiastočne vysvetľuje, prečo sú práve tieto skupiny

stredobodom väčšiny vládnych iniciatív. V danom čase sa predpokladalo, že o niečo viac ako polovicu ekonomicky

neaktívnej populácie tvorili ľudia s nízkou kvalifi káciou, no medzi jednotlivými krajinami existovali značné rozdiely.

1. ÚVOD

(2) „Rozvoj pracovnej sily“ je pojem s viacerými významami. Táto správa pracuje predovšetkým s touto defi níciou (Jacobs a Hawley): „Také koordinovanie

verejných a komerčných politík, koncepcií a programov, ktoré dáva jednotlivcom možnosti udržateľného živobytia a pomáha organizáciám dosahovať

príkladné ciele, ktoré sú v súlade so spoločenským kontextom.“

15


EÚ si stanovila za cieľ dosiahnuť v roku 2010 celkovú zamestnanosť(3) 70 % a čiastkové ciele: aby zamestnanosť žien

dosiahla 60 % a zamestnanosť staršej populácie (vo veku 55 rokov a viac) 50 %. Zatiaľ čo niektoré krajiny už dosiahli

nejaké alebo aj všetky uvedené ciele, iné majú k tomu ešte pomerne ďaleko. To bolo dôvodom revízie Lisabonskej

stratégie v marci 2005. Zamerala sa na rast a zamestnanosť a obsahovala osem „odporúčaných krokov na zamestnanosť“,

ktoré obhajujú prístup k problematike práce v kontexte životného cyklu.

Vo všeobecnosti sa uznáva, že štruktúra európskej zamestnanosti sa mení v dôsledku technologických zmien

a ekonomickej globalizácie. Výsledkom týchto zmien je dramatický rozvoj medzinárodného obchodu v uplynulej dekáde

a nárast investičných tokov. Spolu s demografi ckými zmenami, ktoré nastali v dôsledku starnutia populácie v mnohých

európskych krajinách, to viedlo v niektorých odvetviach ekonomiky k veľkým problémom. Aktuálne prehľady o trhu

práce (napr. Moynagh a Worsley, 2005; Dychtwald a kol., 2006) sa zhodujú v tom, že jedným z hlavných problémov

vyspelých ekonomík je nedostatok vysokokvalifi kovaných ľudí. Zvlášť významný je tento fakt v kontexte európskej vízie

stať sa najznalostnejšou ekonomikou na svete (Lisabonská zmluva), čo by si v EÚ vyžadovalo ako príklad asi 700 000

ďalších výskumníkov(4). Na efektívne rozmiestňovanie obmedzených zdrojov sa témam efektívneho profesijného rozvoja

a vhodných kariérových služieb pravdepodobne priradí vysoká priorita.

1.3.1 Pôsobnosť a rozsah znalostnej ekonomiky

Znalostná ekonomika je väčšinou defi novaná prostredníctvom najľahšie merateľného údaja, a to prostredníctvom počtu

ľudí zamestnaných vo vysoko a stredne náročných technologických priemyselných a ekonomických odvetviach (Eurostat,

2005). Za súčasť znalostnej ekonomiky sa spravidla považujú aj zdravotníctvo a školstvo. V súlade s vyššie uvedenou

defi níciou (EUROSTAT) uvádzajú Brinkley a Lee (2006), že v roku 2005 bolo v členských krajinách EÚ-15 zamestnaných

v znalostne orientovaných odvetviach niečo tesne nad 40 % pracovnej sily. Z toho bolo 35 % v znalostne orientovaných

službách a o trochu menej ako 7 % vo vysoko a stredne náročnej technologickej výrobe. Vysoko náročná technologická

výroba (high tech) tvorila len o trochu viac ako 1 % celkovej zamestnanosti (pozrite tabuľku č. 1).

Tabuľka č. 1:

Percento zamestnanosti v znalostne orientovaných odvetviach v rámci celkovej zamestnanosti v EÚ-15 v roku 2005

% z celkovej zamestnanosti

Technologická výroba 6,9

Vysoko náročná technologická výroba 1,1

Stredne náročná technologická výroba 5,8

Trhové služby 15,3

Vysoko technologické služby 3,5

Finančné služby 3,2

Obchod/komunikácie 8,6

Zdravotníctvo, školstvo, kultúra 19,4

Zamestnanosť vo všetkých technologicky a znalostne orientovaných

odvetviach

41,5

Zdroj: Brinkley and Lee, 2006

1. ÚVOD

(3) Miera zamestnanosti je defi novaná ako percento pracujúcich v rámci celkovej populácie v produktívnom veku.

(4) Európska komisia (2003). COM(2003)226 fi nálna verzia a SEC(2003)489 z 30. 4. 03. Pozrite taktiež Európska komisia (2003). COM(2003)436 fi nálna verzia,

kde sa uvádza, že ide o rádové hodnoty, presné čísla budú závisieť od hypotéz, na ktoré sa odhady viažu. V roku 2000 bolo v členských a prístupových krajinách

dohromady asi 1,6 milióna výskumných pracovníkov.

16


Najdôležitejším poznatkom, ku ktorému Brinkley a Lee dospeli, je, že väčšina nových pracovných pozícií v krajinách EÚ-

15 vznikla v dôsledku expanzie znalostne orientovaných odvetví. Zamestnanosť v znalostne orientovaných odvetviach

v krajinách EÚ-15 vzrástla v rokoch 1995 až 2005 o 24 %, zatiaľ čo v ostatných ekonomických odvetviach vzrástla len

o 6 %. Nárast v znalostne orientovaných odvetviach predbehol nárast v ostatných odvetviach v každej z krajín EÚ-15.

Dohromady vygenerovala znalostne orientovaná časť ekonomiky v rokoch 1995 až 2005 dva a polkrát toľko pracovných

pozícií ako zvyšok ekonomických odvetví. Navyše, rozvíjajúca sa znalostná ekonomika ovplyvňuje úplne všetky odvetvia

(Brinkley a Lee, 2006) a čoraz viac ľudí sa stáva tzv. znalostnými pracovníkmi. Tento trend platí vo všetkých vyspelých

ekonomikách. Aj v tomto prípade však hodnoty hovoria celkovo za EÚ-15 a neukazujú výrazné rozdiely, ktoré existujú

medzi jednotlivými krajinami. Tie vyplývajú z toho, že v jednotlivých krajinách ležia ťažiská v rôznych priemyselných

oblastiach (napr. niekde vo výrobe a niekde v službách) a aj miera reštrukturalizácie je v jednotlivých ekonomikách

odlišná. Napriek tomuto rastu zamestnanosti nedosiahne pravdepodobne podiel výdavkov na výskum a vývoj v Európe

lisabonský cieľ: 3 %. Profi tovanie zo znalostnej orientácie ekonomiky je obmedzené v dôsledku nedostatočných investícií.

Brinkley a Lee tvrdia, že v porovnaní s USA sa Európe nepodarilo dostatočne investovať do výskumu a vývoja, softvéru

IKT a vysokoškolského vzdelávania.

1.3.2 Dôležitosť kvalifi kovaných pracovníkov a ich potreby súvisiace s kariérou

Nie všetci pracovníci, ktorí pracujú v znalostne orientovaných odvetviach ekonomiky, sú tzv. znalostnými pracovníkmi

a veľa znalostných pracovníkov pracuje aj v iných odvetviach. No niet pochýb, že veľa novo vytvorených pracovných

pozícií v európskej ekonomike bude práve pre znalostných pracovníkov, t. j. ľudí, ktorí pracujú na úlohách, ktoré si

vyžadujú odbornosť a úsudok. Ako poukazuje Hirsh (2006), znalostní pracovníci sú nevyhnutní na fungovanie činnosti

v mnohých odvetviach, a to z troch hlavných dôvodov: sú hlavnými poskytovateľmi najdôležitejších služieb v organizácii;

vyvíjajú kľúčové produkty a služby; a sú efektívnou podporou na fungovanie organizácie. Znalostní pracovníci sú

považovaní za rozhodujúcich pri väčšine inovácií (Roberts a Fusfi eld, 1988).

Zamestnanosť v znalostných odvetviach ekonomiky predstihuje rast zamestnanosti v ostatných odvetviach. Komunikovanie

komplexných zmien, ktoré sa v ekonomike dejú, si vyžaduje dostupnosť vysokokvalitných a špecializovaných informácií

o pracovnom trhu. Znalostní pracovníci sa snažia rozvíjať svoju kariéru na čoraz užšie špecializovaných a komplexných

pracovných trhoch. Väčšina informácií, ktoré na manažment svojej kariéry potrebujú, nie je bežne dostupná. Z toho dôvodu

potrebujú pracovníci, ktorí si želajú vstúpiť na takýto pracovný trh alebo sa v rámci neho ďalej profesijne posúvať, získať

oboje: schopnosti aj informácie na riadenie svojej kariéry. Sem patrí aj schopnosť skúmať a získavať detailné poznatky

o pracovnom trhu. Ako poukázal Jackson (1996), ak niekto neporozumie tomu, ako funguje konkrétny špecializovaný trh,

môže to mať za následok to, že sa mu na ňom nepodarí uplatniť, aj keď spĺňa formálne kvalifi kačné požiadavky.

Navyše, informácie o pracovnom trhu vždy časovo zaostávajú za zmenami v pracovných oblastiach, takže nové oblasti

sú opísané najslabšie. Neformálne poznatky ľudí, ktorí už v danej pracovnej oblasti robia, sa tak stávajú hlavným zdrojom

informácií pre tých, ktorí si želajú do niektorej z nových pracovných oblastí vstúpiť. Jedným z príkladov by mohli byť

mladí ľudia, ktorí sa v 90. rokoch snažili uplatniť v oblasti webdizajnu. Informácie si museli dávať dohromady sami, len

pomocou budovania osobných kontaktov.

1.4 Nové očakávania a ich vplyv na formovanie možností v kariére

Európska pracovná sila bude teda v budúcnosti v dôsledku demografi ckých zmien staršia a zároveň v nej bude

vyšší podiel žien a vzdelaných ľudí. Dá sa predpokladať aj to, že signifi kantný význam bude mať aj naďalej migrácia

v rámci EÚ aj z ďalších krajín. Naďalej však môže existovať nedostatok kvalifi kovanej pracovnej sily a, naopak, veľa

nízkokvalifi kovaných pracovníkov môže mať na pracovnom trhu ťažkosti, keďže väčšina nových pracovných príležitostí

bude vznikať pre kvalifi kovaných. Narastajúca rôznorodosť pracovnej sily bude zrejme viesť k rôznorodejším pracovným

očakávaniam a ašpiráciám. Toto ovplyvní v budúcnosti formovanie profesií do rovnakej miery, ako ich ovplyvňujú zmeny

v biznise, technológie či globalizácia. Interakcia nastane medzi demografi ckými zmenami, o ktorých sa vie, že zasiahnu

pracovný trh, t. j. viac starších pracovníkov, väčšia účasť žien, nárast migrácie; a zmenami v sociálnych očakávaniach

1. ÚVOD

17


súvisiacich s vyššou úrovňou vzdelania a iným životným štýlom. Patrí sem napríklad neskorší vstup ľudí na trh práce,

a to, že ženy majú deti neskôr a potrebujú skombinovať prácu s rodinou, a že je viac dvojíc, kde pracujú obaja partneri

a potrebujú tak zladiť nároky dvoch kariér.

Ako poukázali Hirsh a Jackson (2004), nepružné postoje v otázkach kariéry typu, akí ľudia majú prístup k akej práci

a v akom veku, nebudú môcť pretrvávať. Na zamestnávateľov sa pravdepodobne bude viac tlačiť, aby reagovali

a vytvorili fl exibilnejšie pracovné miesta a možnosti v kariére. Odmenou zamestnávateľom bude väčšie pracovné

nasadenie zamestnancov a schopnosť podchytiť výnimočné schopnosti. Flexibilný kariérový manažment je o neustálom

prispôsobovaní sa spôsobu práce jednotlivcov meniacim sa požiadavkám trhu. Môže to byť napríklad čas a miesto práce

(napr. fl exibilný pracovný čas, možnosť robiť časť práce doma) a tiež fl exibilita, pokiaľ ide o mobilitu, tempo profesijného

postupu a jeho možnosti. To pomáha jednak zamestnancom a napĺňa ich očakávania na lepšiu rovnováhu medzi

pracovným a súkromným životom a zároveň to zefektívňuje využívanie dostupných technológií na získanie produktov

práce, ktoré podporujú zachovanie životného prostredia.

1.5 Ciele štúdie

Cieľom tejto štúdie je zdokumentovať existujúce prístupy k poskytovaniu kariérového poradenstva na profesijný rozvoj

pracovnej sily (čím sa v tomto prípade myslia zamestnaní alebo samostatne zárobkovo činní ľudia) v členských štátoch

EÚ. Prieskum má dva hlavné ciele: zmonitorovať existujúce kariérové služby, ktoré sú poskytované pracujúcim dospelým

na pracovisku i mimo neho; a zistiť, ktoré metódy sú inovatívne alebo sa najlepšie osvedčili v praxi(5).

Štúdia sa zameriava najviac na tie služby kariérového poradenstva, ktoré sú poskytované priamo na pracovisku. Uvádzajú

sa tu síce aj niektoré príklady služieb mimo pracoviska, ale účelovo sú vynechané verejné služby zamestnanosti, ktoré

sú kvalitne opísané v iných existujúcich správach (pozrite napr. Cedefop, Sultana, 2004; Sultana a Watts, 2005). Správa

obsahuje aj príklady služieb poskytovaných treťou stranou trhu práce, napríklad odborovými organizáciami, fi rmami

poskytujúcimi karierový koučing a outplacement atď. Hodnotiaca správa pod názvom Rámec aktivít pre celoživotný rozvoj

kompetencií a kvalifi kácií (Framework of actions for the lifelong development of competencies and qualifi cations; ETUC/

UNICE/UEAPME, 2006) takisto upozorňuje na aktivity v členských štátoch EÚ súvisiace s informačnými a poradenskými

kariérovými službami. Vplyv narastajúceho počtu rôznych kariérových služieb, poskytovaných treťou stranou trhu práce,

netreba podceňovať.

Táto štúdia sa snaží poskytnúť vyvážený prehľad, ktorý umožní získať aspoň základnú predstavu o rôznych existujúcich

spôsoboch poskytovania služieb. Popri tom sa snaží zisťovať, ktoré spôsoby sa osvedčili najlepšie, či už celkovo alebo

v jednotlivých sektoroch. Bolo však náročné získať detailné prípadové štúdie z praxe vo fi rmách, predovšetkým v malých

a stredných podnikoch (MSP). Vo všeobecnosti možno ale na základe diskusií s respondentmi povedať, že typy služieb,

poskytované vo fi rmách, sa medzi krajinami až tak nelíšia, podstatnejšie rozdiely existujú skôr medzi typmi organizácií.

Nie je jasné, či by takýto záver potvrdila aj prípadná detailnejšia štúdia: je možné, že existujú dôležité interkulturálne

alebo iné rozdiely, ktoré vplývajú na špecifi cký charakter služieb v rôznych krajinách. Dostupné zdroje však detailné

preskúmanie služieb vo fi rmách neumožnili.

Popri informáciách o inovatívnych prístupoch od hlavných prispievateľov sa pri príprave prípadových štúdií použili aj

štúdie, ktoré už existujú z predchádzajúcich prieskumov. Vzhľadom na to, že viacero z nich sa realizovalo v Spojenom

kráľovstve, príklady z tejto krajiny sa vyskytujú častejšie, najmä v prvej časti správy. Veľa zamestnávateľov, ktorí

poskytli tieto príklady, sú však v skutočnosti medzinárodné spoločnosti, ktoré majú k otázkam profesijného rozvoja

spravidla globálny prístup. V tých kapitolách správy, ktoré opisujú služby poskytované treťou stranou trhu práce

a verejne fi nancované služby, sú už zdroje informácií rôznorodejšie. K niektorým otázkam pristupuje správa viac

tematicky, napríklad pri úlohe odborových organizácií v poskytovaní kariérových služieb na pracovisku alebo pri téme

elektronických foriem poradenstva.

1. ÚVOD

(5) Cedefop, Sultana (2004) upozorňujú, že pojem „najlepšie osvedčené postupy“ má normatívne konotácie a že úspešnosť postupu významne závisí od kontextu.

18


1.6 Štruktúra správy

Správa začína prehľadom aktivít realizovaných zamestnávateľmi zo svojich vlastných fi nančných zdrojov (t. j. bez

intervencie zo strany verejnej politiky). Za touto časťou nasleduje diskusia o narastajúcom počte aktivít, ktoré realizujú

organizácie tretej strany trhu práce, a kde ide o prácu buď s jednotlivcami alebo so zamestnávateľmi (v niektorých

prípadoch aj s oboma). V rámci spomínanej tretej strany sú najčastejšími reprezentantmi odborové organizácie

a súkromní poskytovatelia kariérových služieb (najmä služieb outplacementu a kariérového koučingu). Rozoberá sa tu

aj úloha vzájomnej pomoci medzi jednotlivcami z rovnakej cieľovej skupiny (tzv. peer support) a konkrétnejšie – rozvoj

virtuálnych komunít na internete. Ďalšie typy organizácií, ako napr. sprostredkovateľské pracovné agentúry, profesionálne

asociácie a sektorové organizácie, takisto niekedy poskytujú určité kariérové služby popri svojej hlavnej činnosti. Preto

správa obsahuje aj niekoľko príkladov od týchto poskytovateľov.

Neskôr nasleduje prehľad o verejne fi nancovaných službách pre pracujúcich aj o ich úlohe pri rozvoji a podpore tých

služieb, ktoré sú poskytované inými. Sú tu uvedené príklady toho, ako verejné služby zamestnanosti a ďalší poskytovatelia,

fi nancovaní z verejných zdrojov, pracujú priamo so zamestnanými ľuďmi, a príklady ich služieb pre zamestnávateľov.

Záverečná časť sumarizuje hlavné zistenia. Každá časť správy obsahuje niekoľko prípadových štúdií na ilustráciu

existujúcich typov služieb. Niektoré prípadové štúdie sú dosť podrobné, pretože už samotné príklady predstavujú cenný

zdroj informácií. Najdôležitejšími zisteniami, ktoré vyplynuli z prípadových štúdií, je krehkosť mnohých služieb pre

pracujúcich a nerovnomerné zameranie, pokiaľ ide o skupiny pracovníkov, ktorým sa služby poskytujú.

1. ÚVOD

19


2. AKTIVITY ZAMESTNÁVATEĽOV

Táto kapitola je prehľadom o prístupe zamestnávateľov k zabezpečovaniu príležitostí pre svojich pracovníkov profesijne

sa rozvíjať. Organizácie sa medzi sebou značne líšia, pokiaľ ide o paletu služieb a ich rozsah. Správa skúma faktory, ktoré

tvarujú poskytované služby a ich vývoj v organizáciách v posledných rokoch. Pochopenie týchto determinantov je dôležité

z hľadiska ich vplyvu na typické portfólio a cieľ kariérových služieb vo fi rmách. Ďalším dôvodom, prečo ich skúmať, je aj

snaha pochopiť, ako by mohol verejný sektor a tretia strana pracovného trhu, teda napr. odborové organizácie, rozvíjať

svoje služby buď v partnerskej spolupráci so zamestnávateľmi alebo ako doplnok služieb od zamestnávateľov. Modely,

ktoré sú načrtnuté v analýze, vychádzajú predovšetkým z existujúceho prieskumu fi riem v Spojenom kráľovstve, z ktorých

mnohé sú multinárodné (pozrite schému č. 1). Prípadové štúdie, zverejnené v tejto časti, dokazujú, že dané modely sú

relevantné aj pre zamestnávateľov v iných členských krajinách. Existujú aj ďalšie publikované zdroje prípadových štúdií.

Napríklad Hirsch a Jackson (2004) vo svojom prehľade o kariérovom manažmente vo veľkých spoločnostiach uvádzajú

11 prípadových štúdií zo Spojeného kráľovstva; a takisto Bysshe (2006) uverejnil niekoľko prípadových štúdií v správe pre

Výbor pre učenie sa a schopnosti v Spojenom kráľovstve (UK Learning and Skills Council).

Na úvod uvádzame prehľad o tom, aké typy služieb existujú. Po ňom nasleduje séria prípadových štúdií z niekoľkých

krajín, ktoré ilustrujú rôznorodosť v súčasnej praxi. Ďalšie dve časti sa pozrú na to, aké rôzne zameranie služby na profesijný

rozvoj mávajú, a na niektoré rozdiely medzi veľkými a malými zamestnávateľmi. Hlavné zistenia o zamestnávateľoch sú

zhrnuté v tabuľke č. 2, po ktorej nasleduje detailnejší rozbor niektorých z nich. Záverečná časť je sumarizáciou celej

kapitoly.

2.1 Prehľad o poradenských službách na pracovisku

Pre množstvo zamestnancov je formálne poskytovanie poradenstva na ich pracovisku v tom najlepšom prípade

príležitostnou výnimkou. Aj keď už pomerne veľa zamestnávateľov podporuje vzdelávanie a rozvoj svojich pracovníkov

rôznymi aktivitami, podstatne menej z nich zaviedlo procesy kariérového poradenstva a služieb pre väčšiu časť svojich

zamestnancov.

Britskí odborníci z oblasti ľudských zdrojov, ktorí za zapojili do prieskumu na tému riadenia kariéry zamestnancov

(Chartered Institute of Personnel and Development – CIPD, 2003) uviedli, že len štvrtina organizácií mala stratégiu

profesijného rozvoja pre všetkých svojich pracovníkov a len tretina zastávala názor, že aktivity, týkajúce sa manažmentu

kariéry, by mali absolvovať vyšší manažéri. V skutočnosti sa zdá, že fi riem, ktoré poskytujú nejaký druh poradenstva, je

menej ako tých, ktoré uvádzajú, že majú vo fi rme stratégiu profesijného rozvoja. Stratégie sú často veľmi všeobecné

a skôr rétorické než aplikované v praxi, napr. „my rozvíjame potenciál našich zamestnancov“. Isté príklady služieb

poskytovaných zamestnávateľmi však existujú.

Tam, kde sa nejaké aktivity alebo programy realizujú, ide prevažne o zameranie sa na kľúčové skupiny zamestnancov, ako

sú čerství absolventi alebo ľudia, ktorí potrebujú získať ofi ciálne uznanú prax (napr. na kvalifi káciu v účtovníctve, kvôli

statusu tzv. registrovaného inžiniera a pod.), alebo riadiaci pracovníci v rámci rýchlokurzov na rozvoj. Ak možno hovoriť

o výraznejšom rozšírení aktivít na profesijný rozvoj, tak je to práve v prípade aktivít pre tzv. nadané skupiny v rámci

manažmentu talentov, ktoré sa zameriavajú na rozvoj manažérov a vedúcich pracovníkov. Niektoré organizácie začínajú

klásť väčší dôraz na úlohu manažérov ako koučov a mentorov popri ich vedúcej úlohe. Iné organizácie si koučov na rozvoj

svojich kľúčových pracovníkov najímajú externe. V dôsledku tohto trendu sa v posledných rokoch zväčšil rozdiel medzi

tým, čo znamená podporu rozvoja „mať“ a „nemať“.

Pre väčšinu ostatných zamestnancov je totiž pravdepodobne jediným formálnym procesom, v ktorom sa môžu baviť

o svojej kariére a rozvoji, proces hodnotenia výkonu. Aj keď väčšina organizácií už zaviedla proces hodnotenia aj

formálne, stále môže byť pomerne slabý (napr. miera zhody vo fi rme býva rôzna) a jeho obsah môže byť nerovnomerný,

so silným dôrazom na manažment výkonu. V dôsledku toho je pre jednotlivcov niekedy ťažké sa v rámci hodnotiaceho

procesu adekvátne venovať otázke kariéry, ale nie je tomu tak vždy, ako ilustruje prípadová štúdia č. 3.


20


Niektoré organizácie zaviedli metódy, ktoré podporujú tzv. self-management, teda riadenie svojej vlastnej kariéry. Metódy

tohto typu sú pomerne jednoduché a priamočiare (pozrite schému č. 2), medzi inovácie patrí napríklad využívanie

fi remného intranetu ako zdroja informácií a rád. Niekedy sem patria aj nástroje na sebahodnotenie alebo samoštúdium

s cieľom profesijného rozvoja, pričom spravidla ide o elektronické verzie pôvodne tlačených materiálov.

Ďalšou z radu novších iniciatív, ktoré by mohli mať vplyv na spôsob poskytovania kariérových služieb vo veľkých

organizáciách, je zavedenie telefonických centier podpory na otázky týkajúce sa ľudských zdrojov, kde sú personálne

služby umiestnené mimo organizácie, poskytujú sa dištančne a využívajú model spoločných zdieľaných služieb.

Napríklad, Lloyds TSB (britská banka) zaviedla podobný model, v rámci ktorého môžu zamestnanci prostredníctvom

telefonického centra získať okrem iného aj balíček na samostatné plánovanie svojej kariéry (Hirsh a Jackson, 2004).

Tieto typy služieb sú v súlade s kategóriami, ktoré identifi kovala Hirsh (2003), a ktoré rozlišujú tri hlavné spôsoby

poskytovania kariérových služieb v organizácii (pozrite schému č. 1):

• kariérové procesy riadené fi rmou, ako je napr. plánovanie nástupníctva alebo rozvoj veľkého potenciálu;

• kariérové služby prostredníctvom hlavných personálnych procesov (ĽZ), ako je napr. hodnotenie;

• podpora samostatného profesijného rozvoja prostredníctvom svojpomocných materiálov a poradenských materiálov

v elektronickej forme.

Schéma č. 1: Niektoré procesy využívané na profesijný rozvoj

Zdroj: podľa Hirsh, 2003

Súčasný prístup v praxi predpokladá, že väčšina zamestnancov prevezme zodpovednosť za riadenie svojej kariéry plne

na seba, prípadne s trochou podpory od priameho nadriadeného. Jediným spôsobom podpory profesijného rozvoja,

ktorý existuje vo väčšine organizácií s výnimkou najmenších, je podpora prostredníctvom kľúčových personálnych

procesov (ĽZ). Tie sú spravidla navrhnuté na účely riadenia výkonu a tiež na podporu efektívneho fungovania interného

pracovného trhu. Za takýchto okolností si musia pracovníci zohnať väčšinu informácií a rád neformálne a prostredníctvom

osobných kontaktov.


KARIÉRA RIADENÁ FIRMOUKĽÚČOVÉ

PERSONÁLNE PROCESY (ĽZ)SAMOSTATNE RIADENÁ KARIÉRA

Navrhovanie pracovných pozícií

a kompetenčných rámcovPlánovanie nástupníctva

a rozvoj veľkého potenciáluInformácie a rady

týkajúce sa kariéry:

• Samostatné hľadanie a intranet

• Workshopy

• RadyOsobná podpora

napr. mentori, koučovia

Formálne hodnotenie:

• Posudky/hodnotenia rozvoja

• Plány osobného rozvoja

Programy na rozvoj

Testovanie/hodnotenie schopností

napr. testy, tzv. assessment centrá,

360-stupňová spätná väzba

Rozvoj Vzdelávanie Samoštúdium

vedúcich schopností a odborná príprava

Neformálna výmena informácií a rád, budovanie kontaktov

Riadené zmeny Obsadzovanie Interné publikovanie

na pracovných pozíciách pracovných pozícií voľných pozícií

21


Množstvo veľkých organizácií zaviedlo v poslednom desaťročí aj interné publikovanie voľných pracovných pozícií vo fi rme:

pre existujúcich zamestnancov fi rmy sa tak publikujú takmer všetky voľné pracovné pozície a pracovné príležitosti.

Aj keď je tento postup jednoznačne užitočný, niekedy je bez adekvátneho kariérového poradenstva pre jednotlivcov

ťažké zistiť, o ktoré pracovné pozície by sa mohli uchádzať. Otvorené interné publikovanie voľných pozícií môže brániť

aj strategickému umiestňovaniu do pracovných pozícií kvôli ďalšiemu rozvoju, pri ktorom je jednotlivec umiestnený do

pracovnej pozície predovšetkým na to, aby nadobudol skúsenosť a rozvíjal sa. Takýto typ obsadzovania pozícií, ktorý si

môže vyžadovať uprednostnenie nejakého kandidáta, a tomu sa dokonca môže aj odporučiť, aby sa o pracovnú pozíciu

uchádzal, sa bude ťažko realizovať pri súťažnom procese, keď má mať prednosť najlepší človek, častokrát niekto, kto

už preukázal schopnosť danú prácu vykonávať. Záujmy fi rmy tak pravdepodobne dostanú prednosť pred profesijným

rozvojom jednotlivých pracovníkov, pokiaľ nepôjde o súčasť stratégie rozvoja ľudských zdrojov.

Niektoré organizácie poskytujú jednotlivcom dodatočné služby na efektívnejšie riadenie svojej kariéry (pozrite pravú

tmavšiu stranu schémy č. 1), ale známych informácií o rozsahu takýchto služieb alebo o ich využití zamestnancami je

málo. V ideálnom prípade by služby zahŕňali možnosť individuálneho poradenstva, buď s odborníkom alebo vyškoleným

dobrovoľníkom, prístup k svojpomocným materiálom (zvyčajne cez intranet fi rmy) a dodatočnú podporu, napríklad

prístup k nejakému kariérovému workshopu (príklad v prípadovej štúdii č. 2).

Takéto aktivity budú pravdepodobne užitočné pre zamestnancov, ktorí o nich vedia a využijú ich. No keďže je ťažké

hodnotiť ich účinok, niekedy im hrozí, že sa preruší ich fi nancovanie alebo sa stanú prežitkom, pretože im chýba

pravidelná aktualizácia. Tam, kde sa takéto aktivity zaviedli, išlo často o iniciatívu jednotlivcov (napr. manažéra pre ĽZ),

ktorí sa snažili zlepšiť stav kariérových služieb vo svojej organizácii. V dôsledku toho môžu byť takéto iniciatívy ohrozené

pri personálnych zmenách, a to aj vo veľkých organizáciách.

Na ľavej strane schémy č. 1 sú opísané niektoré aktivity, ktoré mnoho veľkých zamestnávateľov zaviedlo pre najdôležitejšie

skupiny svojej pracovnej sily. Primárne sú tieto aktivity navrhnuté tak, aby zabezpečili, že fi rma bude mať dostatok

potrebnej pracovnej sily na náročné a vyššie pozície, v zmysle kvality aj kvantity. Tam, kde sa zameriavajú na rozvoj

a kariérové služby, sa spravidla využijú intenzívne a na mieru ušité aktivity zamerané na jednotlivcov alebo malé skupiny.

Z toho dôvodu bývajú náročné na časové aj fi nančné zdroje.

Reálne sa väčšina zamestnancov v podpore svojho profesijného rozvoja musí spoliehať buď na podporu od priameho

nadriadeného, formálnu, prostredníctvom hodnotiacich procesov, alebo na neformálnu pomoc z rôznych zdrojov

(od priameho nadriadeného, predchádzajúceho nadriadeného, kolegov v práci, neformálnych mentorov, priateľov

a rodiny atď.). V oboch prípadoch je výsledkom často limitovaná, nie nestranná a niekedy neadekvátna rada, hoci je

dokázané, že prostredníctvom takýchto neformálnych procesov možno poskytovať aj efektívne profesijné rady (Hirsh

a kol., 2001). Jednou z úloh je teda neformálne poradenstvo zefektívniť.


22


2.2 Prípadové štúdie

Nasledujúce prípadové štúdie sú príkladmi podpory profesijného rozvoja v niekoľkých organizáciách. Ilustrujú, ako

vyššie uvedený model opisuje súčasnú prax. Niektoré prípadové štúdie sa zameriavajú len na jednu špecifi ckú aktivitu,

ktorú organizácia zaviedla.

Prvá prípadová štúdia je zo stredne veľkého podniku v Nemecku.

Prípadová štúdia č. 1: Procesy na podporu profesijného rozvoja v istej nemeckej fi rme

Tento podnik strednej veľkosti, ktorý má medzinárodnú pôsobnosť, podporuje profesijný rozvoj prostredníctvom

niekoľkých fi remných procesov. Patria sem:

(a) nábor (recruitment): pracovné pozície sú uverejnené interne prostredníctvom intranetu. Psychologické testy

a pohovory, ktoré sú súčasťou náborového procesu, bývajú niekedy administrované externou organizáciou (podnik

spolupracuje aj s agentúrami špecializovanými na outplacement);

(b) hodnotenie výkonu: zabezpečuje ho oddelenie pre ľudské zdroje. Týka sa všetkých zamestnancov a prebieha v prvom

kvartáli roka. Jeho základom je rozhovor raz ročne medzi zamestnancom a jeho priamym nadriadeným o otázkach,

ako je stanovenie si cieľov, výkon, aktivity na rozvoj a rozširovanie si kvalifi kácie, perspektíva v kariére a iné. Výsledok

rozhovoru sa zaznamenáva do formulára, ktorý bude od roku 2007 rovnaký pre všetky pobočky fi rmy na svete. Niekedy

výsledok takéhoto rozhovoru vedie k zorganizovaniu novej pracovnej skúsenosti alebo príležitosti získať poznatky

pozorovaním iného pracovníka (tzv. job shadowing). Inokedy je zamestnancovi na základe výsledkov hodnotenia

výkonu alebo psychologického hodnotenia zabezpečený interný alebo externý tréning na rozvoj manažérskych

zručností (napr. v Európe prebieha tréningový program pozostávajúci z troch modulov, ktorý sa realizuje postupne

počas 16 mesiacov v skupine 12 účastníkov);

(c) plánovanie nástupníctva: tento každoročný proces je zameraný na riadiacich pracovníkov a kľúčové pracovné pozície

a jeho cieľom je riadenie presunu medzi pracovnými pozíciami vo fi rme. Do tohto procesu sú zapojení personalisti

a regionálni a celosvetoví manažéri. Jednotliví manažéri identifi kujú jednotlivcov, ktorí majú potenciál na postup na

vyššie pozície a navrhnú aktivity na rozvoj týchto pracovníkov, ako aj tipy na vhodné kariérové možnosti pre týchto

jednotlivcov do budúcnosti. Výsledkom tohto procesu môže byť povýšenie, aktivity na ďalší profesionálny rozvoj,

nová pracovná skúsenosť alebo job shadowing (učenie sa pozorovaním iného pracovníka), interný presun do inej

pracovnej pozície, umiestnenie do pracovnej pozície v inej krajine atď. Ak manažéri identifi kujú talentovaného

jednotlivca, ktorého potenciál by fi rma chcela ďalej rozvíjať, zúčastní sa na hodnotení. Pravdepodobne bude

pozostávať z 360-stupňovej spätnej väzby(6), psychologického testovania a pohovoru, a administruje ho externá

fi rma;

(d) koučingové programy: realizujú sa pre jednotlivcov na základe výsledkov hodnotenia výkonu, plánovania

nástupníctva alebo psychologického hodnotenia. Firma spolupracuje s externými koučmi.

Zdroj: NICEC

Druhá prípadová štúdia opisuje, ako Nokia, fínska spoločnosť v oblasti telekomunikácií, zaviedla kariérové workshopy

otvorené pre všetkých pracovníkov. Ide o jeden z niekoľkých procesov, ktoré fi rma využíva na podporu profesijného

rozvoja.

Prípadová štúdia č. 2: Profesijný rozvoj v Nokii

V roku 2005 pripravili personalisti v Nokii krátky workshop na profesijný rozvoj, dostupný všetkým pracovníkom.

Workshop pracuje s témami, ako je význam profesijného rozvoja vo vnímaní pracovníka, kariérové možnosti v Nokii,


(6) 360-stupňová spätná väzba je metóda, ktorá umožňuje zamestnancom zistiť, ako ich výkon vnímajú nadriadení, pracovníci na rovnako vysokej pozícii

ako je ich a kolegovia. Cieľom je pomôcť jednotlivcom porozumieť vlastným silným a slabým stránkam a prispieť k náhľadu na to, v ktorých pracovných

oblastiach by bol vhodný ďalší profesionálny rozvoj.

23


porozumenie profesijnej motivácii a plánovanie dosiahnutia profesijných cieľov pomocou tzv. prístupu 70/20/10 (spočíva

v tom, že 70 % rozvoja sa realizuje prostredníctvom práce na projektoch alebo získavania pracovných skúseností, 20 %

prostredníctvom koučingu alebo mentoringu a 10 % prostredníctvom odbornej prípravy). Tento projekt prebiehal na

celosvetovej úrovni. Bol pripravený centrálne a materiály na profesijný rozvoj boli prediskutované prostredníctvom

konferenčných hovorov medzi členmi vzdelávacej siete, ktorú tvoria odborníci z oblasti ľudských zdrojov. V ďalšom kroku

sa materiály sprístupnili regionálnym tímom pracovníkov pre ľudské zdroje, na intranete fi rmy Nokia. Regionálne tímy pre

ľudské zdroje boli vyškolené na vzdelávanie a ďalšie zefektívňovanie workshopu.

Jednotlivé workshopy realizujú personálne tímy pre danú pobočku fi rmy. Obsah workshopu prispôsobujú svojim

potrebám v danej pobočke. Personalisti zvyknú pozvať niektorého zamestnanca, ktorý je ostatnými pracovníkmi

uznávaný. Ten na workshope predstaví príbeh svojej kariéry a na ňom sa ilustruje veľa dôležitých bodov, o ktorých sa

na workshopoch hovorí. Každý región ponúka takýto workshop minimálne dvakrát do roka. Okrem toho sa centrálny

tím pre ľudské zdroje stará o realizáciu tréningov pre trénerov, ktorí regionálne workshopy realizujú, a o stretnutia po

workshopoch, aby sa zistilo, ako fungujú, a aby sa tréneri mohli podeliť o svoje skúsenosti v rámci komunity odborníkov

pre ľudské zdroje. Reakcie na workshopy sú pozitívne; hlavným výsledkom je lepšie uvedomovanie si dôležitosti

profesijného rozvoja.

Workshop vychádza z existujúceho plánu osobného rozvoja (PDP), ktorý je integrálnou súčasťou investície do systému

riadenia výkonu ľudských zdrojov (IIP). Nokia prikladá veľkú dôležitosť tomu, aby mal každý jeden zamestnanec

vypracovaný kvalitný plán PDP. Píše ho spoločne manažér a samotný pracovník.

Pokrok v tejto oblasti sleduje Nokia prostredníctvom zisťovania spokojnosti zamestnancov so svojím profesijným

rozvojom v rámci každoročného prieskumu medzi pracovníkmi. Niekoľko otázok je venovaných rozvoju zamestnanca.

Vďaka tomu môže fi rma sledovať aj dlhodobejší vývoj.

Zdroj:http://www.nokia.com/link?cid=EDITORIAL_4387

Zatiaľ čo väčšina hodnotiacich procesov sa zameriava na riadenie výkonu, tretia prípadová štúdia ilustruje, ako jedna

miestna vládna organizácia v Spojenom kráľovstve úspešne používa hodnotenie na vzdelávanie a rozvoj.

Prípadová štúdia č. 3: Prínos z prístupu k hodnoteniu ako metóde rozvoja

Obecný úrad kráľovského mesta Kingston na Temži, miestna vládna organizácia v Spojenom kráľovstve, má zavedený

hodnotiaci proces, ktorý je zameraný na identifi kovanie potrieb pracovníkov súvisiacich so vzdelávaním a rozvojom.

Okrem neho realizuje Obecný úrad mesta Kingston raz za dva roky aj prieskum medzi svojimi zamestnancami. V roku

2003 len 61 % respondentov dotazníka uviedlo, že v posledných 12 mesiacoch absolvovali nejaký hodnotiaci proces a 77

% respondentov uviedlo, že vedenie podporilo ich ďalšiu odbornú prípravu. Z respondentov, ktorí uviedli absolvovanie

hodnotiaceho procesu v posledných 12 mesiacoch, uviedlo podporu ďalšieho vzdelávania a odbornej prípravy zo strany

vedenia 84 %. Na porovnanie, takúto podporu uviedlo 72 % tých, ktorí hodnotiaci proces absolvovali v uplynulých dvoch

rokoch a len 50 % tých, ktorí ho v uplynulých dvoch rokoch vôbec neabsolvovali.

Keďže sa takto zistilo, že hodnotiaci proces je prínosný, rozhodlo sa, že sa bude častejšie a pravidelne realizovať.

V prieskume z roku 2005 za zistilo, že počet tých, ktorí hodnotiaci proces absolvovali v posledných 12 mesiacoch, stúpol

na 86 % a z toho 84 % uviedlo, že vedenie podporilo ich odbornú prípravu.

Na rozdiel od mnohých organizácií, kde zaznamenali klesajúcu spokojnosť pracovníkov s prácou, Obecný úrad

v Kingstone zaznamenal nárast počtu respondentov, ktorí uviedli, že sa cítia celkovo spokojní alebo veľmi spokojní

vo svojom súčasnom zamestnaní. Pomer 61 % z roku 2001 narástol do roku 2003 na 63 % a v roku 2005 až na 69 %

respondentov.

Zdroj: prieskumy Univerzity v Kingstone pre Obecný úrad v Kingstone


24


Nasledujúca prípadová štúdia je o skúsenostiach z Talianska a jej podkladom boli rozhovory so 6 vedúcimi pracovníkmi

z oddelení pre ľudské zdroje v stredne veľkých podnikoch. Rozhovory boli realizované špeciálne na účely tejto správy.

Prípadová štúdia č. 4: Profesijný rozvoj v talianskych fi rmách

Vo všeobecnosti možno povedať, že väčšina fi riem, ktoré sa zúčastnili na týchto rozhovoroch, plánuje odbornú prípravu

a špecifi ckú podporu nových zamestnancov, hneď ako do nového zamestnania nastúpia. Zamestnanci absolvujú úvodné

hodnotenie vzdelávacích potrieb, ktorého cieľom je pomôcť zamestnancom adaptovať sa na novú pozíciu. Konkrétne sa

sledujú zamestnancove všeobecné kompetencie (manažérske, komunikačné, sociálne schopnosti) a technické zručnosti

potrebné na výkon v danej pracovnej pozícii. Popritom sa do úvahy berú ďalšie požiadavky a priority fi rmy. V niektorých

prípadoch zorganizuje fi rma tzv. bilan de compétences (pozrite kapitolu 4.1) a hodnotenie v čase nástupu zamestnanca

do fi rmy.

Väčšina opýtaných fi riem poskytuje aj koučing, ktorého cieľom je podporovať a facilitovať integráciu zamestnancov

do ich nových funkcií vo fi rme.

Kariérové príležitosti vo väčšine z týchto fi riem do veľkej miery závisia od konštruktívneho postoja zamestnanca a jeho

vlastnej iniciatívy. Žiadanými charakteristikami sú preberanie zodpovednosti, vedúce schopnosti, fl exibilita, zameranie sa

na výsledky fi rmy, zdieľanie fi remných cieľov a odhodlanie výsledky fi rmy ďalej zlepšovať. Tieto charakteristiky vplývajú

na rozhodnutia fi rmy o ďalšom profesijnom rozvoji a možnostiach povýšenia.

Firemné politiky, týkajúce sa profesijného rozvoja ľudských zdrojov, spravidla hovoria o všetkých zamestnancoch fi rmy,

v praxi sú však najväčšie benefi ty často určené len pre vrcholový manažment. V niektorých prípadoch dostanú príležitosť

využiť takéto benefi ty aj čerství absolventi s vysokým potenciálom. Aktivity na profesijný rozvoj má väčšinou na starosti

oddelenie ľudských zdrojov (HR), zatiaľ čo rozvoj špeciálnych kompetencií býva úlohou vedúceho pracovníka na danom

oddelení. Oddelenie ľudských zdrojov býva zároveň zodpovedné za vzdelávanie a profesijný rozvoj všetkých skupín

zamestnancov.

Niektoré fi rmy v Taliansku plánujú využívať na rozvoj svojich pracovníkov interné programy (napr. L’Oréal), iné fi rmy,

medzi nimi aj veľké spoločnosti (napr. Doria), využívajú externých konzultantov. Zvolená forma, zdá sa, závisí od riadiacich

štruktúr a od majiteľov fi rmy, čo platí aj v medzinárodnom kontexte.

Veľmi veľké rozdiely pri riadení ľudských zdrojov sú v tom, do akej miery o nich môžu rozhodovať priami nadriadení.

Z tejto analýzy sa zdá, že od stratégie fi rmy závisí, akým spôsobom a ako rýchlo chce identifi kovať talenty a podporovať

ich rozvoj pomocou monitorovania ich profesionálnej kariéry. Na zlepšovanie výkonu zamestnancov sa popri mzdovej

a vzdelávacej politike fi rmy využíva aj politika udržiavania pracovníkov vo fi rme. Za ich implementáciu býva zodpovedný

aj vrcholový manažment.

Od tých, ktorí realizujú aktivity na rozvoj ľudských zdrojov, sa väčšinou nevyžaduje žiadna špecifi cká kvalifi kácia, aj keď

pri niektorých pozíciách sú uvedené preferencie.

Na rozdiel od externých poradenských služieb, pri interných službách neexistuje na rozvoj ľudských zdrojov systém na

ich hodnotenie a monitorovanie. Toto je citlivý bod služieb: nie je možné naplánovať kvalitný systém, ktorý by zaručil ich

neustále zlepšovanie.

Vzdelávacie samoštudijné programy sú vnútri opýtaných fi riem veľmi zriedkavé, s výnimkou samoštudijných programov

na bezpečnosť a ochranu zdravia pri práci a jazykových samoštudijných kurzov, ktoré boli zavedené v niekoľkých fi rmách.

Externé zdroje sa v prípade samoštudijných aktivít nevyužívajú. Indikátory na meranie efektivity a účinnosti neboli ani

v tomto prípade zavedené. Jedna spoločnosť (Fenice) používa tzv. metódu BSC (Balanced Score Cards).


25


Dotazník, navrhnutý výskumným tímom NICEC, vyplnili šiesti manažéri oddelení ľudských zdrojov v podnikoch strednej

veľkosti, pričom 5 z nich pôsobí v priemysle a jeden vo verejných službách. Na prieskume sa zúčastnili nasledujúce

spoločnosti:

a. Fiat: Pomigliano (Neapol), talianska spoločnosť, automobilový priemysel;

b. Doria: talianska spoločnosť, potravinársky a konzervárenský priemysel;

c. Arin: talianska spoločnosť, verejný sektor, zber odpadu;

d. Ansaldo: talianska spoločnosť, stavebný priemysel;

e. L’Oréal: zahraničná spoločnosť, kozmetický priemysel;

f. Fenice S. P. A.: zahraničná spoločnosť, priemysel, fi rma spadá pod skupinu spoločností EDF (Electricité de France),

ktoré poskytujú environmentálne a energetické služby pre priemysel. Je európskym lídrom v poskytovaní služieb

tohto typu pre priemyselnú výrobu.

Zdroj: Daniela Pavoncello (Isfol, výskum) a Daniela De Gregorio (Stoà, projektový manažment)

Nasledujúca prípadová štúdia opisuje skúsenosti s profesijným rozvojom vo fi rme Krka – farmaceutickej spoločnosti

strednej veľkosti v Slovinsku.

Prípadová štúdia č. 5: Profesijný rozvoj pracovníkov v spoločnosti Krka, Slovinsko

Krka patrí medzi špičkové generické farmaceutické spoločnosti v Európe a svoje produkty predáva v 70 krajinách. Medzi

jej produkty patria liečivá na lekársky predpis, voľnopredajné lieky, kozmetika a liečivá pre zvieratá. Spoločnosť preráža

na západné trhy a naďalej pôsobí aj na svojich tradičných trhoch, od Vladivostoku až po Dublin.

Na konci septembra 2006 mala spoločnosť 5 596 zamestnancov. Vedomosti, skúsenosti a motivácia zamestnancov

sú nevyhnutné na ďalší rast spoločnosti. Spoločnosť plánuje odbornú prípravu novoprijatých zamestnancov, aktivity

na integráciu na pracovisku, či osobnostný a profesijný rozvoj. Aj keď je profesijný rozvoj podporovaný u všetkých

zamestnancov, najväčší dôraz sa kladie na rozvoj riadiacich pracovníkov a špecialistov a ich interný postup. Takáto

fi remná politika zvyšuje motiváciu zamestnancov a ich lojalitu voči fi rme. Spoločnosť Krka si uvedomuje dôležitosť

pozitívneho pracovného prostredia, ktoré kombinuje výkon so spokojnosťou a dobrými medziľudskými vzťahmi. Viac

ako tretina zamestnancov má vysokoškolské alebo vyššie odborné vzdelanie.

Spoločnosť Krka podporuje profesijný rozvoj prostredníctvom:

• informácií o interných pracovných pozíciách vo fi rme zverejnených na jej intranete;

• personálneho poradenstva týkajúceho sa pracovných a kariérových príležitostí, ktoré poskytujú poradcovia

pre ľudské zdroje;

• psychometrického testovania s osobnou spätnou väzbou a individuálnym poradenstvom;

• informácií o možnostiach vzdelávania a profesijného rozvoja zverejnených na intranete a v tlačenej podobe

vo fi remnej knižnici vrátane kníh, video a audionosičov, dotazníkov a informácií o pracovných pozíciách;

• časti hodnotiacich pohovorov venovanej profesijnému rozvoju;

• manažérskej školy spoločnosti Krka.

Rozvoj pracovníkov majú na starosti poradcovia z fi remného oddelenia ľudských zdrojov v spolupráci s priamymi

nadriadenými pracovníkov. Externé konzultačné fi rmy a špecialisti sa objednávajú na tréningy podľa potreby. Každý

poradca pre ľudské zdroje sa v spoločnosti Krka špecializuje na určitú divíziu fi rmy (napr. marketing, predaj, výskum

a vývoj, výrobu). V prípade, že ide o kariérovú zmenu medzi rôznymi divíziami, spolupracujú viacerí ako tím. Poradcovia

vedú rozhovory na tému profesijného rozvoja a majú na starosti každoročné plánovanie vzdelávacích aktivít.

Hodnotiace pohovory vedú so svojimi pracovníkmi ich priami nadriadení. Ostatné služby (vrátane informačných služieb,

psychometrického testovania a kariérového poradenstva) sú poskytované, ak o to požiada samotný zamestnanec. Služby

kariérového poradenstva sa teda môžu poskytovať buď na základe iniciatívy zamestnanca (20 %), jeho nadriadeného

(40 %) alebo poradcu pre ľudské zdroje (40 %). Poradcovia pre ľudské zdroje sú profesionáli s kvalifi káciou v oblasti

riadenia ľudských zdrojov, ako aj s kvalifi káciou v poradenstve alebo psychológii.


26


Kvalita a dosiahnuté výsledky kariérových služieb sa hodnotia pomocou každoročného dotazníka, doplneného

o významné množstvo spätnej väzby od pracovníkov. Spokojnosť s prínosom služieb je veľmi vysoká. Vo väčšine

prípadov dokáže spoločnosť Krka nájsť vhodných kandidátov na vedúce pracovné pozície s požadovanými vedomosťami,

zručnosťami a motiváciou medzi svojimi vlastnými pracovníkmi.

Zdroj: Simona Torkar Flajnik, Krka

Vo všeobecnosti možno povedať, že prípadové štúdie poukázali na rôznorodosť postupov vo fi rmách, zároveň z nich však

vyplynulo, že aktivity môžu v tomto smere priniesť pozitívne výsledky. Potvrdilo sa aj to, že schému, opisujúcu procesy

využívané zamestnávateľmi na profesijný rozvoj (pozrite schému č. 1), možno aplikovať aj na organizácie v iných krajinách.

2.3 Zameranie služieb

Väčšina kariérových služieb, poskytovaných zamestnávateľmi, je určená len špecifi ckým skupinám zamestnancov. Najviac

pozornosti sa venuje buď skupine pracovníkov, ktorých fi rma považuje za vysoko kvalitných, resp. talentovaných (napr.

nadaným absolventom, manažérom atď.), alebo sú aktivity navrhnuté na riešenie nedostatku pracovníkov s určitými

špecifi ckými schopnosťami.

2.3.1 Riešenie nerovnosti

Len veľmi malý počet zamestnávateľov zaviedol odbornú prípravu a programy profesijného rozvoja pre znevýhodnené

cieľové skupiny. Aj tí, ktorí ich zaviedli, spravidla vybrali len relatívne malú skupinu jednotlivcov a zabezpečili im zrýchlené

programy profesijného rozvoja, ktoré mali pomôcť splniť ciele súvisiace s rovnosťou príležitostí (napr. obsadenie

manažérskych alebo vyšších pozícií ženami/ľuďmi z národnostných menšín). Príkladom je Mestská polícia v Londýne,

ktorá zaviedla školenia v detektívnej činnosti určené pracovníčkam ženám a pracovníkom z radu národnostných menšín

(FemDTP). Školenie absolvujú inšpektori a vedúci inšpektori (napr. z radov stredného manažmentu) – ženy a príslušníci

národnostných menšín, ktorí pracujú na iných oddeleniach polície. Trvá 12 mesiacov a prispôsobuje sa na mieru daným

pracovníkom. Po jeho absolvovaní môžu účastníci požiadať o umiestnenie do pracovných pozícií detektívnych inšpektorov

a vedúcich detektívnych inšpektorov na Oddelení na vyšetrovanie kriminálnej činnosti (CID) (Hirsh a Jackson, 2004). Ďalší

príklad aktivity na rozvoj znevýhodnených skupín je opísaný v prípadovej štúdii č. 22. Aj keď môže byť efekt takýchto aktivít

malý, pokiaľ ide o čísla, stále viac organizácií uznáva, že potrebujú, aby zloženie ich pracovnej sily odzrkadľovalo zloženie

populácie tam, kde pôsobia. Aktivity tohto typu teda vysielajú o danej organizácii dôležitý odkaz do okolia.

2.3.2 Služby pri redukcii stavu zamestnancov (outplacement)

Množstvo veľkých zamestnávateľov už dnes bežne ponúka služby určené na pomoc pracovníkom, ktorí sú uvoľnení z pracovnej

pozície v dôsledku redukcie stavu, a to bez ohľadu na ich kvalifi káciu či postavenie vo fi rme. Aj tu však platí, že miera pomoci závisí

vo fi rme už od pozície, pričom najintenzívnejšie a najosobnejšie formy kariérových služieb sú ponúknuté pracovníkom na vyšších

pozíciách a menej intenzívne formy pomoci (napr. podpora využívania svojpomocných nástrojov) ostatným pracovníkom. Úloha

fi riem a agentúr, ktoré sa zaoberajú službami pri redukcii stavu pracovníkov, je podrobnejšie opísaná v kapitole 3.3.

2.3.3 Aktuálne a budúce zameranie

Citlivou otázkou býva, či sú služby na profesijný rozvoj zamerané na aktuálnu pracovnú pozíciu pracovníka alebo skôr

jeho ďalšiu kariéru. Prvá z možností sa z komerčného pohľadu obhajuje jednoduchšie ako tá druhá. Veľa aktivít sa preto

orientuje viac na profesijný rozvoj aktuálnej pracovnej pozície než na rozvoj dlhodobejšieho profesionálneho rastu.

2.4 Veľkí verzus malí zamestnávatelia

Zatiaľ čo prax v kariérovom manažmente veľkých organizácií je zdokumentovaná pomerne dobre, o kariérových službách

v malých a stredných podnikoch (MSP) sa vie podstatne menej. Vo veľmi malých organizáciách je asi možné


27


predpokladať, že väčšina záležitostí, týkajúcich sa ľudských zdrojov, sa rieši neformálne. Je to v poriadku, pokiaľ to

funguje, no v opačnom prípade to zamestnancov viacerými spôsobmi znevýhodňuje. Neznamená to však, že by MSP

boli v tejto oblasti neprofesionálne alebo neefektívne. Často zamestnávajú ľudí, ktorí predtým pracovali pre veľkých

zamestnávateľov, a ktorí majú z veľkých fi riem skúsenosti so službami na rozvoj ľudských zdrojov, aj keď nezamestnajú

odborníka na túto oblasť. MSP majú zároveň možnosť byť fl exibilnejšie, pokiaľ ide o dizajnovanie pracovných pozícií

(napr. vytváranie pracovných pozícií na mieru konkrétnym jednotlivcom). MSP sú každopádne pri riešení kariérových

otázok rôznorodejšie ako väčší zamestnávatelia. Aj strata ľudí býva pre nich väčším problémom. Pokiaľ podporia rozvoj

ľudí, môže sa stať, že vo fi rme nebude pre výsledné rozvinuté schopnosti ani uplatnenie. Na druhej strane však takýto

rozvoj môže znamenať príležitosť rozšíriť biznis fi rmy.

Prax v MSP bude plne závisieť od iniciatívy jedného alebo dvoch jednotlivcov ešte častejšie ako pri väčších organizáciách.

Ak sú pre manažéra ľudských zdrojov alebo riaditeľa dôležitými hodnotami vzdelávanie a rozvoj, alebo ak je podľa nich

dôležité podporovať zamestnancov v kariérovom rozvoji v snahe dosiahnuť strednodobé alebo dlhodobé fi remné ciele,

potom sa služby zrejme budú poskytovať. V princípe je to veľmi podobné ako u väčších zamestnávateľov, kde vedúci

oddelenia alebo manažér obchodného oddelenia vyvíjajú vlastné iniciatívy a snažia sa o rozvoj kariérových služieb

pre zamestnancov na svojom oddelení. Rozsah takýchto iniciatív netreba podceňovať. Často vedú až k tomu, že centrálne

oddelenie pre ľudské zdroje veľkého zamestnávateľa má len čiastočnú predstavu o celej škále a rozsahu kariérových

služieb existujúcich pre zamestnancov na jednotlivých oddeleniach alebo pobočkách fi rmy.

Ďalej si treba všimnúť, že kariérovému rozvoju sa spravidla venuje väčšia pozornosť pri niektorých typoch biznisu

a na niektorých oddeleniach veľkých fi riem ako pri iných. Pravdepodobnosť, že sa kariérovému a profesionálnemu rastu

a profesijným potrebám zamestnancov prikladá dôležitosť, je väčšia napríklad v organizáciách s výrazným zastúpením

odborných, technických alebo riadiacich pracovníkov než pri prevahe iných typov zamestnancov.

Na malé a stredné podniky sa zameriava veľa aktivít organizácií tretej strany trhu práce a niektoré aktivity fi nancované

z verejných zdrojov (pozrite kapitoly č. 3 a 4). Úloha čo najlepšie poskytovať kariérové služby ľuďom pracujúcim pre MSP

je otázkou, ktorá si vyžaduje spoluprácu medzi zamestnávateľmi, sociálnymi partnermi a štátnou správou a bližšie sa jej

venuje kapitola č. 5. Pre mnohé MSP je problematická otázka, ako služby na profesijný rozvoj fi nancovať.

2.5 Kľúčové témy

Táto časť prináša prehľad o niekoľkých kľúčových otázkach, ktoré vplývajú na poskytovanie kariérových služieb

zamestnávateľmi. Venovať pozornosť profesijnému rozvoju je jedným zo spôsobov, akým potrebujú zamestnávatelia

reagovať na meniace sa očakávania zamestnancov (pozrite kapitolu 1.3), rovnako ako aj na meniace sa obchodné

a ekonomické podmienky. Toto sú najvýznamnejšie závery, ktoré vyplynuli zo skúmania situácie u zamestnávateľov v praxi:

(a) prístup ku kariérovému poradenstvu na pracovisku je pre väčšinu zamestnancov obmedzený, no niekoľko pozitívnych

príkladov z praxe existuje. Väčšina služieb je určená dôležitým talentovaným skupinám, zatiaľ čo od ostatných

zamestnancov sa očakáva, že sa o svoj profesionálny rozvoj budú starať sami;

(b) veľká časť kariérových služieb prebieha neformálne vo forme podpory od manažérov, kolegov v práci, rodiny

či priateľov;

(c) niektoré veľké fi rmy zavádzajú informačné a poradenské služby poskytované cez telefón alebo intranet. Často sú

prepojené s telefonickými centrami podpory pre ľudské zdroje;

(d) podpora profesijného rozvoja v MSP je spravidla neformálna a závislá od nadšenia a entuziazmu jednotlivých

manažérov. Aj vo veľkých organizáciách sú niekedy aktivity na oddelení fi rmy zavedené na základe iniciatívy manažéra

daného oddelenia alebo úseku. Ak závisia aktivity od jedného človeka, nie sú stabilné voči personálnym zmenám;

(e) v mnohých organizáciách brzdí rozvoj kariérových služieb to, že sa nevyjasní ich funkcia a ciele. Defi novanie si jasných

cieľov kariérových aktivít ako celku pomáha pri formovaní konkrétnych postupov a intervencií na efektívny profesijný

rozvoj;

(f ) brzdou pri vyvíjaní koherentnej stratégie profesijného rozvoja môže byť aj neschopnosť jasne formulovať ekonomické

argumenty pre kariérové služby;


28


(g) málo fi riem má natoľko proaktívny prístup k poskytovaniu kariérových služieb, aby už dopredu poskytovali služby

zacielené na zvládanie kariérových zmien a kľúčových období v kariére;

(h) kariérové služby, poskytované zamestnávateľmi, sú málokedy hodnotené formálnym spôsobom.

2.5.1 Jazyk a terminológia

Prvým kľúčovým problémom, na ktorý naráža dialóg medzi ľuďmi z fi riem zodpovednými za rozvoj ľudských zdrojov (personalistami)

a odborníkmi na otázky profesijného rozvoja (prevažne z verejného sektora), je rozdielny jazyk a terminológia, s akou narábajú

v diskusiách o problematike kariéry. Konkrétne personalisti alebo priami nadriadení vo fi rmách len zriedkavo pomenúvajú

podporu profesijného rozvoja prebiehajúcu vnútri fi rmy ako „kariérové poradenstvo“. Oveľa častejšie používajú v tomto kontexte

pojmy „kariérový manažment“ alebo „profesijný rozvoj“. Na „procesy na riadenie kariéry fi rmou“ používajú personalisti pojem

„riadenie talentov“. Neznamená to len rozdiely v jazyku, používanom na pomenovanie procesov, ale aj v špecifi ckom význame,

ktorý tieto procesy predstavujú. Rozhodujúce zostáva, na koho sú aktivity zamerané – či slúžia obom stranám (jednotlivcovi aj

fi rme) alebo iba jednej (buď jednotlivcovi alebo fi rme), a tiež do akej miery sú aktivity nezávislé (nestranné).

„Kariérové poradenstvo“ je spravidla vnímané aj ako nezávislé, aj ako primárne slúžiace jednotlivcovi, hoci sa uznáva,

že istý prospech má z neho aj spoločnosť a zamestnávateľská fi rma. Naopak, profesijný rozvoj v práci a riadenie talentu

zvlášť sú spravidla vnímané ako slúžiace obom stranám – tak jednotlivcovi ako i zamestnávateľovi. Prieskum efektívnej

diskusie na pracovisku o kariére (Hirsh a kol., 2001) ukázal, že za najefektívnejšie boli považované tie kariérové služby,

ktoré boli vnímané ako nestranné (nezávislé), hoci boli poskytované niekým, kto je vo fi rme priamo zamestnaný.

Bolo by naivné tvrdiť, že procesy na profesijný rozvoj nie sú zamestnávateľmi nikdy využívané na to, aby naviedli

zamestnanca na konkrétne kroky, ale jasne sa ukazuje, že takáto stratégia sa zamestnávateľovi oplatí len krátkodobo.

Skutočný kariérový rozvoj prináša dlhodobý prospech pre jednotlivca aj pre fi rmu v podobe lepších vzťahov, rozvinutých

schopností, väčšej dôvery pri dohadovaní sa o budúcnosti. Je to stratégia na rozvoj oddanosti voči fi rme, napr. ochoty

vyvinúť výnimočné úsilie a dosiahnuť tak špičkový výkon.

Úlohou pre fi rmy a ľudí, ktorých zamestnávajú, je vytvorenie efektívneho partnerstva. V literatúre sa o problematike

komunikácie medzi záujmovými stranami píše, že vzťah viacerých aktérov je efektívny vtedy, keď z neho majú

prospech všetky strany: organizácie aj ostatní aktéri (Partridge a kol., 2005). Podobne z toho možno odvodiť, že

efektívny zamestnanecký pomer je taký, keď fi rma funguje v partnerskom vzťahu so svojimi zamestnancami a výsledky

prinášajú prospech pre obe strany. V tomto kontexte je teda zrejmé, že aktivity na profesijný rozvoj môžu byť účinné

a trvalo fungujúce len vtedy, ak budú prospešné (napr. vytvoria niečo hodnotné) tak pre jednotlivca, ako aj pre jeho

zamestnávateľa. Aktivity, ktoré sú prospešné len pre jednu stranu, málokedy fungujú dlhodobo.

2.5.2 Nedostatočne jasné ciele a prínos

S týmito otázkami súvisí nedostatočná jasnosť cieľov kariérových služieb pre zamestnancov. Zamestnávatelia (tak vo

verejnom ako aj v súkromnom sektore) majú nasledujúce obavy:

(a) komu aktivity slúžia: jednotlivcovi alebo zamestnávateľovi? Profesijný rozvoj môže byť vnímaný ako zamestnanecká

výhoda, ale niektorí zamestnávatelia sa obávajú, že by mohli zamestnancov podporiť k odchodu zo zamestnania;

(b) niektorí zamestnávatelia sa boja, že ak zavedú kvalitné služby (podobné ako pre svojich vrcholových zamestnancov)

aj pre ostatných, zaplavia ich ďalšie požiadavky a ich náklady budú veľmi vysoké;

(c) je tu riziko, že služby nevyužije správna cieľová skupina (napr. ľudia, ktorí vo svojej kariére stagnujú alebo tí, ktorí prešli

veľkou pracovnou zmenou), ale skôr ľudia, ktorí už aj bez nich riadia svoju kariéru efektívne.

Za náročné považujú zamestnávatelia zaviesť nízkonákladové opatrenia, ktoré môžu zamestnanci úspešne využívať

samostatne. Čiastočne to môže byť dôsledkom chýbajúceho rámca, o ktorý by sa aktivita na profesijný rozvoj opierala

(pozrite nižšie) a výsledkom môže byť veľmi ľahko skupina nesúrodých drobnejších aktivít, ktoré nesplnia ani potreby

zamestnancov a ani komerčné záujmy fi rmy.


29


O aktivitách, ktoré sú v tejto oblasti zamestnávateľom zabezpečované, mávajú pochybnosti aj zamestnanci. Niekedy sa nakazia

skepsou o motívoch, prečo ich zamestnávateľ kariérové služby poskytuje (neraz opakujú obavy, ktoré formulujú odborníci na

kariérové poradenstvo prevažne z verejného sektora). Hlavnou obavou býva nezávislosť kariérového poradenstva a služieb, ak

sú poskytované zamestnávateľom; podozrenie, či sú nestranné a nie predpojaté alebo nejakým iným spôsobom neúplné a v

dôsledku toho zamerané skôr na zamestnávateľa než na zamestnanca. Podobné obavy majú na druhej strane aj zamestnávatelia,

ktorí sa obávajú, že zamestnanci im povedia len to, čo si myslia, že sa od nich očakáva. Na to, aby boli zamestnanci ochotní

otvorene hovoriť o tom, čo sa im páči a čo nepáči atď., je potrebná vysoká miera dôvery. Klasickými omylmi vo vnímaní

sú: na strane zamestnancov, že kariérové poradenstvo „je celé o tom, aby ma presvedčili zobrať prácu, ktorú v skutočnosti

robiť nechcem“; a na strane zamestnávateľov, že je to celé o nekonečných nákladoch na profesijný rozvoj a tréningy, ktoré

s potrebami a prioritami biznisu nesúvisia, alebo o podporovaní nerealistických očakávaní medzi zamestnancami, ktoré budú

viesť k frustrácii alebo dokonca odchodu z fi rmy. To podkopáva presvedčenie o pozitívach kariérových služieb a ide o dlhodobý

problém. Hall (1986) si všimol súvislosť medzi mierou, do akej sa pri rôznych typoch kariérových aktivít poskytujú informácie

(napr. o pracovných príležitostiach, silných a slabých stránkach atď.) zamestnávateľovi a zamestnancovi, a mierou, do akej

môžu byť služby použité na ovplyvnenie zamestnanca alebo zamestnávateľa. Kariérové služby, najmä tie pre zamestnancov, si

vyžadujú výmenu informácií a moc, ktorú jednotlivé strany pri výmene informácií majú, nie je vždy vyrovnaná.

Väčšina zamestnancov spozoruje, ak je poradenstvo zamerané výlučne na potreby zamestnávateľa a väčšina zamestnávateľov si

je vedomá toho, že nútiť niekoho prijať prácu, o ktorú nemá skutočný záujem, je krátkozraké. Výskum k problematike efektívneho

dialógu o otázkach kariéry (Hirsh a kol., 2001) tvrdí, že zamestnanci boli príjemne prekvapení, ak sa manažér rozhodol pre

prístup zameraný na zamestnanca. Výskum dospel k záveru, že všeobecne sa za efektívne kariérové služby považujú také,

ktoré sú nezávislé od fi remnej agendy a sú v maximálnom záujme zamestnanca. Porozumenie fi remnému kontextu je však

nevyhnutnosťou na pochopenie celej škály existujúcich kariérových príležitostí a na taktickú realizáciu kariérového plánu.

Uznanie, že niečo také, ako fi remná agenda existuje, je veľmi dôležitým bodom v príprave individuálneho kariérového plánu.(7)

Otázka, komu slúžia kariérové aktivity vnútri organizácie, je ilustrovaná príkladom Národnej spoločnosti na výstavbu

(Nationwide Building Society, britská akciová spoločnosť pre fi nančné služby), ktorá kvantifi kovala svoj ekonomický

prínos. „Nationwide sleduje, do akej miery je považovaná za spoločnosť, ktorá dodržiava svoje sľuby v otázkach kariéry,

a v akom vzťahu je tento indikátor s charakteristikami, ako je spokojnosť zamestnanca, pracovné nasadenie a oddanosť

fi rme. Tri štvrtiny pracovníkov spoločnosti Nationwide uvádzajú, že majú možnosť osobne sa rozvíjať a rásť, pričom

v iných spoločnostiach, kde sa údaj získaval pre porovnanie, to uviedla menej ako tretina pracovníkov. Úroveň fl uktuácie

zamestnancov, ktorá je nižšia ako priemer vo fi nančnom sektore, ušetrí spoločnosti odhadom 8 miliónov libier ročne.“

(Hirsch a Jackson, 2004, str. 15)

2.5.3 Schéma na štruktúrovanie aktivít na profesijný rozvoj

Vedomosť, týkajúca sa hlavných funkcií aktivít na profesijný rozvoj, je dôležitá aj na vhodný výber samotných aktivít.

Hirsch a kol. (1995) sa domnievajú, že existuje päť typov funkcií, či už ide o jednotlivca alebo o organizáciu:

(a) hodnotenie: aktivity, vďaka ktorým môže jednotlivec aj organizácia zistiť, aké sú silné a slabé stránky jednotlivca, jeho

záujmy atď.;

(b) možnosti týkajúce sa kariéry: aktivity, ktoré pomáhajú jednotlivcom a ich manažérom pochopiť, aké sú súčasné

a budúce možnosti v ich kariére a týkajúce sa pracovných pozícií;

(c) príprava akčného plánu: plánovanie špecifi ckých, konkrétnych, časovo defi novaných vzdelávacích aktivít jednotlivcom

a fi rmou;

(d) rozvoj schopností a zručností: aktivity, ktoré podporujú alebo priamo slúžia na rozvoj schopností a zručností;

(e) obsadzovanie pracovných pozícií: aktivity, ktoré sú navrhnuté s cieľom riadiť interný pracovný trh v súlade s fi remnými

potrebami a kultúrou;


(7) Medzi poskytovaním poradenstva v malých fi rmách a jeho poskytovaním v malých štátoch existuje veľa podobností (Sultana, 2006). Patria medzi

ne obava o nestrannosť a vzájomné poznanie sa. Môžu byť prekážkou k dôvere, ale zároveň prinášajú aj svoje výhody. Je ňou napríklad možnosť vytvoriť

pre jednotlivca pracovnú príležitosť na mieru, čo je, ako to už bolo spomínané, jednoduchšie v MSP.

30


Firmy môžu na tieto účely využiť širokú škálu procesov (pozrite schému č. 2).(8) Aj keď sú samotné aktivity navrhnuté tak,

aby napomáhali profesijnému rozvoju, ich úspešná realizácia v konkrétnej fi rme nemusí byť priamočiara, pretože na to, aby

boli efektívne, je potrebné priaznivé kultúrne prostredie, ktoré podporuje zmysluplné dohodovanie sa medzi jednotlivcom

a zamestnávateľom. Poznáme však niekoľko metód na štruktúrovanie ponuky aktivít na profesijný rozvoj (pozrite napr. Jacskon,

1990; Arnold, 1997). Kľúčovou úlohou je dať dohromady skupinu aktivít, ktorá spolu pokryje každý z piatich hlavných účelov.

Množstvo potrebných aktivít a ich rozsah bude pravdepodobne menší pri malých fi rmách ako v prípade veľkých spoločností.

V malých (a v niektorých veľkých) fi rmách môže byť potrebné objednať niektoré z aktivít od externého dodávateľa (pozrite

kapitolu 3.3). Ďalšie aktivity možno úspešne zvládnuť aj neformálne, pokiaľ tam existuje dostatočná dôvera a otvorenosť. V malých

organizáciách môže byť na uvedených päť účelov použitá skupina jednoduchších, ale zato dobre zvolených aktivít.

Ani veľké fi rmy nepotrebujú všetky tieto procesy, ale je dôležité, aby zabezpečili, že každý účel bude niektorou z aktivít pokrytý.

Schéma č. 2: Funkcie procesov na profesijný rozvoj

Zdroj: Hirsh a Jackson, 1996


(8) Ďalším príkladom rámca je kanadský Blueprint for life/work designs (www.blueprint4life.ca/blueprint/home.cfm/lang/1), ktorý je spoločným rámcom

zahŕňajúcim potreby klienta, ale aj kritériá na hodnotenie účinnosti intervencií a zaznamenávanie klientovho posunu. Takýto rámec poukazuje na výraznú

súvislosť medzi profesijným rozvojom a programom vzdelávania a rozvoja v rámci organizácie.

akčn

ý plán

hodnotenie možnosti

rozvoj schopností a zručností prístup k pra

covn

ýmpo

zíci

ám

dohodovanie samentoring kompetencie

dočasné preloženie

osobnéplány rozvoja

kariérovéporadenstvo

kariérovéworkshopy

kurzyplánovania

kariéry

svojpomocnénástroje

posudok

360-stupňováspätná väzba

centrá rozvoja

mapapracovných

pozícií

informačnépohovory

vzdelávacie centrásystém

voľných pozícií

vzdelávaniea odborná príprava

prestupyna podobné pozície

budovaniekontaktov

nástupníctvo

31


2.5.4 Nastavenie procesov

Záujmy zamestnávateľa vo vzťahu k poskytovaniu kariérových služieb sa menia takisto spolu so zmenami v ekonomike,

úspechom alebo neúspechom fi rmy, či dopytom po pracovnej sile v danej špecializovanej oblasti pracovného trhu. V čase

komerčného úspechu alebo v čase silnej ekonomiky či konkurencieschopnosti na trhu práce sa dá predpokladať väčší

záujem o poskytovanie kariérových služieb a aktivít na profesijný rozvoj, ktoré budú súčasťou širšej stratégie ľudských

zdrojov s cieľom získať a udržať si zamestnancov. V čase recesie alebo v období, keď fi rma zápasí s ťažkosťami vo svojom

komerčnom odvetví alebo sektore, sa takéto aktivity môžu javiť ako luxus, najmä pokiaľ je zamestnávateľ nútený

pozastaviť ďalší nábor pracovníkov alebo dokonca redukovať stavy. Len málo zamestnávateľov si uvedomuje, že za

takýchto okolností môže proaktívny prístup ku kariérovému poradenstvu priniesť úroky, lebo pomáha zaistiť, aby kľúčoví

talentovaní pracovníci na všetkých úrovniach fi rmy zostali a rozvíjali sa. Napríklad začiatkom 90. rokov experimentovalo

so zavedením aktivít na riadenie vlastnej kariéry niekoľko zamestnávateľov v Spojenom kráľovstve. V recesii, ktorá

nasledovala, mnohí z nich tieto aktivity ukončili a bežné sa stali názory typu: „Kariéra už viac neexistuje.“ Hirsh a Jackson

(1996) sledovali, ako prebiehali v praxi zmeny v nastavení pozície procesov profesijného rozvoja, a zistili, že najlepšie sa

osvedčili programy, ktoré kládli dôraz na to, že informácie získali obe strany (pozrite schému č. 3).

Schéma č. 3: Zmena pozície procesov profesijného rozvoja

FIRMA JEDNOTLIVEC

Komisie na povýšenie Kariérové workshopy

Hodnotiace centrá Centrá 360-stupňová Plány

(tzv. assessment centrá) rozvoja spätná väzba osobného rozvoja

Vymenovanie Programy Zverejňovanie voľných Vzdelávacie

do funkcie pre ctižiadostivých interných pozícií centrá

Plánovanie Svojpomocné

nástupníctva knižky/materiály

Zdroj: Hirsh a Jackson, 1996

Tradičné procesy manažmentu kariéry (ľavá strana schémy č. 3) boli navrhnuté najmä na to, aby priniesli o ľuďoch

informácie, ktoré môže využiť fi rma. Ich cieľom bolo ohodnotiť ľudí vo vzťahu k pracovným pozíciám, identifi kovať

nadaných a udržiavať prehľad zamestnávateľov o číslach a kvalite ľudí, ktorých majú k dispozícii. Nové procesy, ktoré

boli navrhnuté na podporu samostatného riadenia vlastnej kariéry (pravá strana schémy č. 3), mali tendenciu poskytovať

informácie priamo ľuďom, ale často neposkytli žiadne informácie fi rme, pokiaľ sa tak nerozhodol urobiť samotný

jednotlivec. Tak ako je to vidno aj v schéme č. 3, v kľúčových bodoch procesov nastali zmeny a vzájomné priblíženie

strán. Napríklad:

(a) plánovanie nástupníctva sa stalo otvorenejším procesom (uznalo sa, že zamestnávatelia už nemôžu nútiť ľudí, aby

prijali pracovné pozície);

(b) centrá rozvoja (tzv. development centres) ako metóda nahradili centrá hodnotenia (tzv. assessment centres) v niektorých

prípadoch interného povýšenia. Na poskytnutie systematickejšej spätnej väzby na výkon boli zavedené novšie procesy,

ako sú napr. osobné plány rozvoja (personal development plans – PDP) a 360-stupňová spätná väzba;

(c) zverejňovanie interných pracovných pozícií sa stalo štandardom v prípade väčšiny interných pozícií (nie všetkých). To

znamená vzájomnú výmenu informácií: fi rma zverejnením poskytuje informácie o pracovných príležitostiach, ale aj

jednotlivci poskytujú informácie fi rme. Uchádzaním alebo neuchádzaním sa o konkrétnu pracovnú pozíciu objasňuje

pracovník svoje záujmy a zámery v kariére;

(d) kompetenčné rámce predstavujú prepojenie medzi fi remnými potrebami a rozvojom jednotlivca, pretože jasne

defi nujú, aké schopnosti, zručnosti a skúsenosti sú potrebné. To umožnilo jednotlivcovi zamerať svoj rozvoj tak, aby

korešpondoval s požiadavkami fi rmy.


32


Iróniou je, že niektorí zamestnávatelia interne zaviedli významnejšie kariérové služby až po veľkých programoch pre

prepúšťaných zamestnancov. Neraz sa stalo, že po využití špecializovaných služieb pri redukcii stavu (tzv. outplacement) si

zamestnávateľ uvedomil, že by mohlo byť potrebné a užitočné ponúknuť podobný typ služieb aj zostávajúcim pracovníkom.

Niekoľko výskumných štúdií (napr. Purcell a kol., 2003; Guest a kol., 2000) uvádza, že rôzne politiky pre ľudské zdroje

a aktivity, vrátane možností odbornej prípravy a profesijného rozvoja, sú potrebné na dosiahnutie takej miery

angažovanosti zamestnanca, ktorá vedie k dosahovaniu špičkového pracovného výkonu. Tieto štúdie zdôrazňujú

potrebu, aby fi rmy pristupovali k profesijnému rozvoju strategicky. Výsledkom je, že odborná príprava a profesijný

rozvoj zvyšujú motivovanosť jednotlivca. Efektívne zavedenie politiky ľudských zdrojov ovplyvňuje postoje a správanie

zamestnancov. Iný výskum (Robinson a kol., 2004) dokazuje, že hlavným predpokladom angažovanosti zamestnancov je

pocit ocenenia a zapojenia. Venovanie pozornosti otázkam profesijného rastu zamestnancov je dôležitý spôsob, ktorým

môže zamestnávateľ ukázať, že mu na jeho zamestnancoch záleží.

2.5.5 Kedy je potrebné podporiť profesijný rozvoj?

Kariérové služby, zamerané na hlavné talentované skupiny, možno považovať za súčasť celkovej stratégie personálneho

manažmentu. Ako také majú väčšiu šancu byť poskytované už proaktívne dopredu, ešte pred veľkými zmenami v kariére

alebo v určitých fázach kariérového rozvoja (napr. po nástupe do špecializovaných kurzov pre absolventov).

Menej sa už premýšľa o tom, kedy potrebujú kariérové služby iné skupiny zamestnancov. V najhoršom prípade sa služby

poskytujú ako reakcia, t. j. keď má niekto veľký profesionálny problém, nie proaktívne ako služby vzdelávacieho charakteru.

V praxi sa však najlepšie osvedčilo, keď ľudia o svojej kariére premýšľajú dopredu. To neznamená, že by ľudia nemali dostať

kariérové služby, keď sa v ich kariére objaví nejaká otázka alebo problém. Skôr ide o zdôraznenie toho, že pre zamestnávateľov

by bolo takmer vždy prínosné, ak by sa pokúsili ku kariéram svojich zamestnancov zaujať proaktívny prístup. Toto tvrdenie

úzko súvisí s konceptom zamestnateľnosti (zabezpečením, že jedinec bude zamestnateľný v budúcnosti) a vyzbrojením ľudí

schopnosťami, ktoré potrebujú na efektívne riadenie svojej kariéry (Kanter, 1989; Kidd a Killeen, 1992; Jackson, 1996).

2.5.6 Kto podporuje profesijný rozvoj?

Kariérové služby pre kľúčové talentované skupiny majú spravidla na starosti určení odborníci pre ľudské zdroje,

vedúci pracovníci v podniku, prípadne pridelení profesionálni mentori. Niekedy sú ďalšie špecializované kariérové

služby poskytované externým kariérovým koučom alebo pracovným psychológom, čo môže nadväzovať napríklad na

absolvovanie metódy centra rozvoja alebo účasť na vzdelávacom programe.

Mentorstvo a koučing sú pojmy, ktoré v niektorých prípadoch možno navzájom zameniť. Mentorstvo môže byť buď

neformálne (niekedy sa mu hovorí aj „klasické mentorstvo“) alebo formálne (nazývané aj „pridelené mentorstvo“). Klasické

mentorstvo je dobrovoľnou aktivitou a predstavuje vzťah medzi staršou osobou a niekým mladším. Má profesijnú, ale aj

psychosociálnu funkciu. Medzi profesijné funkcie patria: gescia, koučing, ochrana a vystavenie pracovným výzvam. Medzi

psychosociálne funkcie možno zahrnúť úlohu vzoru v danej role, poradenstvo, akceptovanie, uistenie a kamarátstvo.

Veľa fi riem zaviedlo formálne programy mentorstva a vybraným zamestnancom pridelili mentorov. Iné fi rmy sa pokúsili

podporiť neformálne mentorstvo. Niekedy sa formálne mentorstvo zavádza aj s cieľom rovnosti príležitostí, aby nedošlo

k tomu, že niektoré skupiny by neformálne mentorstvo nedostali. Ďalšie fi rmy zaviedli mentorstvo pracovníkmi na

rovnakej úrovni (tzv. peer mentoring), keď je nový zamestnanec mentorovaný napríklad zamestnancom, ktorý do fi rmy

nastúpil o rok skôr. Koučing má prvotne za cieľ rozvoj schopností a zmenu správania, ktorá vedie k lepšiemu výkonu.

Veľakrát sa koučing snaží zlepšiť výkon a manažérske zručnosti riadiacich pracovníkov. Väčšina koučov nie je priamo

z fi rmy, aj keď niektorí zamestnávatelia začínajú prikladať čoraz väčší význam roly manažéra ako kouča pre svojich

pracovníkov, a odlišujú túto rolu od iných manažérskych rolí, ako sú vedenie, manažment alebo mentorstvo. Niektorí

odborníci z oblasti kariérových služieb označujú svoju prácu ako „kariérový koučing“ alebo ako „kariérový a osobný

koučing“ („career/life coaching“). Môže to refl ektovať prístup, ktorý zdôrazňuje schopnosti riadiť vlastnú kariéru, alebo

môže ísť o nové pomenovanie ich práce.


33


V prípade ostatných zamestnancov sa väčšinou predpokladá, že im podporu v profesijnom rozvoji dokáže poskytnúť

ich priamy nadriadený. Tento názor sa potvrdil aj výskumom (MORI, 2005; Felstead a kol., 2005). Zistilo sa, že priami

nadriadení zohrávajú hlavnú úlohu pri podpore svojich pracovníkov, či už ide o otázky kariéry alebo inú pomoc, a že

ľudia uvádzajú svojich priamych nadriadených ako ľudí, na ktorých by sa pravdepodobne obrátili s prosbou o radu

týkajúcu sa ich kariéry. V skutočnosti sa však veľká časť podpory profesijného rozvoja deje neformálnymi spôsobmi.

Zatiaľ len málo fi riem vytvorilo metódy na to, aby rozvinuli schopnosti ľudí takúto podporu poskytovať, vzniklo však

niekoľko krátkodobých tréningových aktivít.(9) Hirsh a kol. (2001) vo svojom výskume na tému podstaty diskusií o kariére

zistili, že kľúčom k efektívnej diskusii bola vysoká miera dôvery medzi účastníkmi, kombinovaná s poskytovaním

informácií a pracovných výziev. Efektívne diskusie priniesli zamestnancom lepší zmysel na chápanie smerovania, lepšie

sebauvedomenie a sebadôveru. Zároveň viedli ku konkrétnej činnosti. V rámci neskoršej štúdie (Hirsch a kol., 2004) boli

urobené rozhovory so zamestnancami, ktorí uviedli, že v nejakom období mali manažéra, čo pomohol ich profesijnému

rozvoju. Manažéri, ktorí to robili efektívne, vytvorili vo svojich tímoch atmosféru otvorenosti a podporovali neformálne

diskusie o pracovných otázkach. Týmto manažérom boli podľa respondentov blízki ich zamestnanci aj ich práca a svojim

pracovníkom poskytovali zameraný koučing a možnosti získavať pracovné skúsenosti.

V rámci ďalšej štúdie (Winter a Jackson, 2004) bola vyše 700 pracovníkom s vysokým výkonom z malej vzorky veľkých

(väčšinou globálnych) spoločností daná úloha opísať konverzácie, ktoré ich v práci najviac ovplyvnili. Zistilo sa, že nie vždy

mali možnosť rozhovorov, ktoré najviac potrebovali. Približne polovica konverzácií, ktoré mali najväčší vplyv, sa týkala

výkonu a z toho takmer polovica bola súčasťou hodnotenia. Naopak, len asi štvrtina najvýznamnejších konverzácií sa

týkala rozvoja a z nich menej ako štvrtina bola súčasťou hodnotení. Nedostatok konverzácií na tému rozvoja bol hlavným

zdrojom nespokojnosti, čo korelovalo so zvažovaním odchodu. Nedostatok bol vnímaný najmä v súvislosti s rozvojom

kariéry, menej pokiaľ išlo o schopnosti a odbornú prípravu do súčasnej pracovnej pozície. Problematike rovnováhy

medzi pracovným a súkromným životom sa efektívne nevenovalo. Napokon, 40 % respondentov malo nejakú otázku

alebo problém týkajúci sa práce, o ktorom chceli hovoriť, no neurobili tak. U týchto pracovníkov bola pravdepodobnosť,

že plánujú odchod z fi rmy v priebehu nasledujúcich dvanástich mesiacov, trikrát väčšia ako u ostatných respondentov.

Štúdia dospela k záveru, že dobrý dialóg spočíva v dôvere a obratom vedie k angažovanosti, ktorá zlepšuje výkon. Všetky

uvedené série štúdií indikujú význam neformálnej podpory profesijného rozvoja zamestnancov a mali by zamestnávateľov

povzbudiť na rozvoj aktivít, ktoré kvalitu takejto podpory zlepšia. V niektorých fi rmách sa objavujú aj nové roly súvisiace

s poskytovaním kariérového poradenstva, napríklad pri službách prostredníctvom fi remného intranetu alebo telefónnej

linky podpory pre ľudské zdroje. Vyplývajú z toho dôležité otázky, ako ľudí na tieto roly čo najlepšie vybrať a pripraviť.

2.5.7 Štandardy kvality a hodnotenie efektívnosti

Len málo organizácií zamestnáva kvalifi kovaných kariérových poradcov, aj keď v Spojenom kráľovstve má niekoľko fi riem

svoje interné služby akreditované na základe vzorových štandardov kvality (pozrite prípadovú štúdiu č. 6).

S pribúdaním služieb sa do popredia dostáva otázka, ako odborne pripraviť ľudí na ich poskytovanie. Medzi pokusy

riešiť túto otázku patria profesionálne štandardy Medzinárodnej asociácie pre odborníkov v oblasti kariérových služieb

(Association of Career Professionals International – ACPI) a certifi kácia kariérových služieb navrhnutá Medzinárodným

inštitútom pre certifi káciu kariérových služieb (Career Certifi cation International – ICCI) (pozrite kapitolu 3.3). Lepšia

odborná príprava bude potrebná, ale či sú formálna akreditácia a jasnejšie profesionálne štandardy správnou cestou

vpred, nie je zatiaľ jasné. Argumentom proti by mohlo byť, že to môže potláčať inovatívnosť a brzdiť zavedenie

rôznorodejších foriem kariérových služieb. Na druhej strane by to však mohlo znamenať silnejší profesionálny základ

na rozvoj služieb, najmä ak by sa venovala dôkladná pozornosť kompetentnosti pri rozvoji podporných pracovných sietí

a systémov a pri samotnom poskytovaní služieb.

Formálne hodnotenie kariérových služieb/intervencií vo fi rmách je takisto v slabom rozsahu. Realizovalo sa niekoľko

menších štúdií, ale máloktorá z nich šla ďalej než po ohodnotenie zamestnancami, do akej miery boli spokojní

(9) Jedným z príkladov je súbor nástrojov dostupný na webstránke CIPD: http://www.cipd.co.uk/subjects/lrnanddev/careermand/tools.htm


34


s poskytnutými službami. Nie je to vôbec prekvapujúce. Väčšina fi riem uznáva, že podpora profesijného rozvoja ich

hlavných talentovaných pracovníkov je v ich komerčnom záujme. Môžu mať aj pocit, že o efektívnosti kariérových

služieb už existuje dostatok dôkazov z iných prostredí (napr. vzdelávania), ktoré obhajujú ich širšie zavedenie aj medzi

pracovníkmi.

Prípadová štúdia č. 6: Vzorové štandardy v Spojenom kráľovstve

Vzorové štandardy slúžia v Spojenom kráľovstve ako rámec na kvalitu pri poskytovaní informácií a poradenstva

súvisiacich so vzdelávaním a prácou. Zaviedli sa v roku 2002 namiesto predchádzajúcich národných štandardov kvality na

vzdelávanie a prácu.(10) V decembri roku 2006 malo v Spojenom kráľovstve akreditáciu na základe týchto štandardov vyše

1 600 organizácií, medzi ktorými boli zastúpené tak agentúry poskytujúce poradenstvo klientom, ako aj zamestnávatelia

poskytujúci poradenstvo svojim vlastným pracovníkom. Do prvej skupiny možno zaradiť kariérové služby (verejne

alebo komerčne fi nancované), inštitúcie vysokoškolského alebo ďalšieho vzdelávania, agentúry odbornej prípravy,

dobrovoľnícke organizácie (národné aj miestne) a členské organizácie, ako sú sektorové rady na odborné vzdelávanie

alebo odborové zväzy. Konečnými používateľmi sú zamestnaní ľudia, ale aj tí, ktorí si hľadajú prácu alebo majú záujem

o odbornú prípravu. Medzi zamestnávateľmi, ktorí dosiahli vzorové štandardy, sú veľké verejnoprávne inštitúcie (napr.

štátne zdravotnícke zariadenia, väznice, miestne samosprávne orgány) i súkromné spoločnosti, veľké aj malé.

Vzorové štandardy pozostávajú z ôsmich prvkov zameraných na poskytovanie a manažment služieb. Pre každý z prvkov

existujú kritériá, ktoré sa snažia o to, aby boli na jednej strane dostatočne otvorené a mohli tak byť aplikované na rôzne

typy inštitúcií, no zároveň aby boli dostatočne precízne na zaručenie želaného štandardu:

(a) poskytovanie:

(i) ľudia sú oboznámení so službami a vedia, ako sa do nich zapojiť;

(ii) využitie služieb ľuďmi je defi nované a všeobecne známe;

(iii) ľuďom je poskytnutý prístup k informáciám a pomoc pri ich využívaní;

(iv) ľuďom je poskytnutá pomoc pri skúmaní možností a rozhodovaní sa;

(b) manažment:

(i) poskytovanie služieb je naplánované a udržiavané;

(ii) kompetentnosť pracovníkov a podpora sú dostatočné na poskytovanie služieb;

(iii) získava sa spätná väzba na kvalitu poskytnutých služieb;

(iv) kvalita služieb sa neustále zlepšuje pomocou zabezpečeného monitoringu, hodnotenia a následných krokov.

Postup pri dosahovaní štandardov je pomenovaný ako „vzorová cesta“ a pozostáva z ôsmich štádií, ktoré zahŕňajú

preskúmanie metód používaných v organizácii, vyhodnotenie a potom neustále zlepšovanie kvality. Po troch rokoch

majú akreditované organizácie možnosť prejsť znovu akreditačným hodnotením. Len ak ním prejdú úspešne, majú právo

ďalej používať značku kvality.

Nižšie sú opísané tri príklady organizácií, ktorým bolo uznané dosiahnutie vzorových štandardov.

Rolls Royce bol prvou výrobnou spoločnosťou, ktorá akreditáciu získala, a to v roku 2002 na služby pre svojich vlastných

pracovníkov. Ich moderné centrá pre zdroje (resource centres plus) trvalo zamestnávajú 14 pracovníkov (manažérov,

koordinátorov a poradcov z oblasti ĽZ) a popri tom kontrahujú dve veľké konzultačné fi rmy, z ktorých majú k dispozícii

spolu okolo 90 konzultantov zaoberajúcich sa podľa dopytu fl uktuáciou, zabezpečením tréningov a špecializovaných

kariérových služieb. Pôvodne boli centrá vytvorené pre pracovníkov, ktorí boli prepúšťaní (v čase, keď celé letecké

priemyselné odvetvie čelilo ťažkostiam). Obchodu sa začalo lepšie dariť v rokoch 2003 – 04 a spoločnosť sa začala


(10) Tieto boli zavedené v r. 1997 na zabezpečenie vysokej kvality informačných a poradenských služieb fi nancovaných vládou. Vzorové štandardy ponúkli

väčšiu fl exibilitu ako tie pôvodné a využitie vo viacerých typoch inštitúcií (Henderson, 2006).

35


zameriavať na nábor. V súčasnosti sa služby centra zdrojov zameriavajú na interné obsadzovanie pracovných pozícií

a rozvoj talentu súčasných pracovníkov. Kým nastal čas opätovného akreditačného hodnotenia v r. 2005, štruktúra a cieľ

služieb prešli radikálnou zmenou, ale štandardy a postup nastavený v rámci tzv. vzorovej cesty pomohli zabezpečiť, že aj

nová úloha bola poskytovaná na úrovni zodpovedajúcej štandardom.(11)

Penna, p. l. c., spoločnosť ponúkajúca služby pri redukcii počtu zamestnancov, získala akreditáciu v r. 2003. Regionálny

manažér sa vyjadril, že najpozitívnejší účinok „vzorovej cesty“ bolo jej prispenie ku kultúre fi rmy založenej na neustálom

zlepšovaní sa v čase, keď bol trh so službami outplacementu najnáročnejší v histórii. Proces pomohol fi rme premýšľať

iným spôsobom o spätnej väzbe od klientov a o tom, ako tento cenný zdroj informácií využiť pri ďalšom plánovaní

a tvorbe stratégie. Spoločnosť mala už aj predtým manuálne systémy, ktoré sledovali názory klientov zo všetkých

národných kancelárií, ale pomocou poradcu pre vzorové štandardy zaviedli efektívnejší mechanizmus využívajúci internet

na výmenu skúseností a na tlmočenie spätnej väzby od klientov do podoby využiteľnej na zlepšovanie služieb.(12)

Každý rok sa udeľuje zvláštne ocenenie niekoľkým najúspešnejším organizáciám, ktoré získali akreditáciu. V roku 2006 bola

medzi nimi aj odborová organizácia Unionlearn na severozápade Anglicka (pozrite prípadovú štúdiu č. 7). Ide o jedno zo

šiestich regionálnych stredísk, ktoré okrem iného pomáhajú svojim členským odborovým organizáciám a ich zástupcom na

vzdelávanie. Stredisko si kladie za cieľ zvýšiť záujem o vzdelávanie, a to predovšetkým u nízkokvalifi kovaných pracovníkov.

V roku 2002 získali akreditáciu na svoje interné poradenské služby (určené vlastným pracovníkom) aj na externé služby

(poskytované členom zväzu). V roku 2005 absolvovalo stredisko akreditačné prehodnotenie a získalo značku vzorovej kvality,

za čím nasledovalo získanie zvláštneho ocenenia v roku 2006. Koordinátor regionálnych vzdelávacích stredísk označil za

faktor ich úspechu dobrú komunikáciu a povedal, že používanie vzorových štandardov im dodalo odvahu počúvať svojich

členov a ľudí, ktorí robia na projektoch, a konať na základe ich spätnej väzby. Napríklad v prípade získania ich názorov na to, čo

by pracovníkom, ktorí robia na projektoch, pomohlo zvýšiť záujem svojich členov o vzdelávanie. Výsledkom bolo zavedenie

odbornej prípravy a kvalifi kácií na kariéru v práci (až po národný stupeň odbornej kvalifi kácie NVQ úroveň 4). „Každý

zástupca pre vzdelávanie má teraz svoj osobný plán rozvoja a dostáva individuálnu pomoc, ktorá sa opiera o elektronický

systém. Systém slúži ako centrálna databáza na sledovanie posunov v rozvoji každého zástupcu a na zaznamenávanie

navštevovaných kurzov. Monitoruje vzdelávacie potreby a zaznamenáva spätnú väzbu o danej službe.“(13)

Zdroj: prípadové štúdie prevzaté z informácií na internetovej stránke vzorových štandardov http://www.matrixstandard.com

2.6 Zhrnutie

Hlavným ekonomickým dôvodom, prečo venovať pozornosť profesijnému rozvoju, je efektívnejšie riadenie nejasnej

budúcnosti. Proaktívnosť a rozmýšľanie dopredu sú súčasťou stratégie, ako byť odolný proti neistote. Platí to tak pre

ekonomické stratégie, ako aj pre jednotlivcov. Zároveň je takýto prístup spôsobom práce s rôznorodou pracovnou silou.

Uznáva, že záleží na výkone každého jedného zamestnanca. V mnohých organizáciách však jasné procesy pre otázky

profesijného rozvoja chýbajú. Predpokladá sa, že pracovníkom pomôžu a poradia manažéri, alebo že pomoc dostanú

neformálne. Podobne sa predpokladá aj to, že prístup a informácie, ktoré ľudia o pracovných príležitostiach potrebujú

mať, získajú pri odbornej príprave alebo v rámci procesu obsadzovania pracovných pozícií.

Táto správa naznačuje dôležitosť toho, aby si zamestnávatelia uvedomili, že ak kariérové služby svojim zamestnancom

neposkytnú oni, zamestnanci si ich dokážu postupne viac a viac nachádzať inde. V konkurenčnom boji na trhu práce tak

zamestnávatelia reálne riskujú, že ich najcennejších zamestnancov oslovia iní a samotní zamestnanci si môžu hľadať iné

pracovné príležitosti, najmä ak majú pocit, že ich súčasnému zamestnávateľovi na ich budúcej kariére nezáleží.

Efektívna podpora kariéry zamestnancov na pracovisku ich zamestnávateľmi spočíva v súčasnom napĺňaní tak fi remných,

ako aj individuálnych potrieb. Dlhodobo bude fungovať len vtedy, ak prinesie prospech obom stranám. Popritom sa


(11) http://www.matrixstandard.com/about/casestudy_details.php?id=812



36


zároveň zvyšuje aj množstvo služieb pre zamestnaných, ktoré sú poskytované treťou stranou trhu práce. Niektoré z aktivít

zlepšujú alebo dopĺňajú služby poskytované priamo zamestnávateľmi, zatiaľ čo iné predstavujú väčšiu alebo menšiu

konkurenciu. Nové a rozvíjajúce sa formy služieb budú mať veľký vplyv nielen na zamestnancov, ale aj na iné skupiny,

ako napríklad mladých ľudí, ktorí vstupujú na trh práce po prvýkrát, či ľudí, ktorí nie sú v zamestnaneckom pomere, ale

si prácu hľadajú.

Úlohe organizácií, ktoré reprezentujú tretiu stranu trhu práce, pri poskytovaní kariérových služieb sa venuje nasledujúca

kapitola správy.


37


3. ÚLOHA TRETEJ STRANY TRHU PRÁCE

Kariérové služby pre pracovníkov môžu byť poskytované zamestnávateľom, inštitúciou pre verejné služby zamestnanosti

alebo iným verejne fi nancovaným poskytovateľom. Zamestnávatelia nakupujú kariérové služby od externých

dodávateľov a od veľkého počtu organizácií tretej strany trhu práce. Niektoré z týchto organizácií ponúkajú svoje služby

priamo jednotlivcom, iné naďalej v spolupráci so zamestnávateľmi alebo priamo im. Pri vysoko špecifi ckých trhoch práce,

napríklad pri herectve alebo v športe, sa na dohodovanie kontraktov v mene klientov najímajú agenti, a práve tí sú často

pre svojich klientov aj poradcami v otázkach kariéry. Je to len jeden z príkladov, ako sa môžu zmazávať hranice medzi

rôznymi typmi činnosti.

Meniace sa ekonomické podmienky a nové technológie menia spôsob, akým ľudia prácu hľadajú, vnútri organizácie aj

mimo nej. To podnecuje vznik množstva typov organizácií v rámci tretej strany trhu práce, ktoré ponúkajú kariérové

poradenstvo popri svojich ďalších aktivitách. Patria sem:

(a) odborové zväzy,

(b) iní sociálni partneri, napr. obchodné komory,

(c) fi rmy ponúkajúce služby pri redukcii stavu (outplacement) koučing,

(d) svojpomoc alebo vzájomná pomoc medzi ľuďmi s podobnou skúsenosťou (peer support),

(e) profesionálne subjekty/asociácie a sektorové organizácie v jednotlivých odvetviach,

(f ) náborové agentúry vrátane pribúdajúcich špecializovaných agentúr pre určitý sektor alebo skupinu pracovnej sily.

Zatiaľ čo veľa aktivít využíva IKT (napr. internet na sprístupnenie nástrojov na sebahodnotenie alebo elektronickú poštu

na zodpovedanie otázok súvisiacich s kariérou), iné služby sa poskytujú osobne jednotlivcom alebo skupinám (napr.

prostredníctvom workshopov).

Niektoré organizácie poskytujú kariérové služby ako druhotnú službu popri poradenstve k problematike náboru pracovnej

sily alebo popri zverejňovaní pracovných ponúk; časť z nich to robí aj na medzinárodnej úrovni. S nárastom dôležitosti

poznatkov o špecializovaných trhoch práce rastie význam nielen špecializovaných poskytovateľov informačných služieb,

ale aj iných typov organizácií, ako sú profesionálne subjekty a asociácie.

Prípadové štúdie, prezentované v tejto kapitole, sú extrémne rôznorodé, aby sa ozrejmilo, aké široké sú možnosti zdrojov

pri poskytovaní služieb na profesijný rozvoj. Veľa z týchto prípadových štúdií neposkytuje služby, ktoré možno označiť

za akýmkoľvek spôsobom mainstreamové, keďže väčšina z nich nie je navrhnutá na široké využitie. Naopak, zdá sa, že sa

zväčšuje trh pre poskytovateľov špecializovaných informácií a na mieru prispôsobených služieb.

Veľa otázok, ktoré sa týkajú poskytovania služieb interne vo fi rmách, sa týka aj ich poskytovania treťou stranou (napr.

nezávislosť, kvalita). Táto kapitola prináša prehľad o tom, ako poskytujú kariérové služby rôzne typy organizácií

identifi kované v rámci tretej strany trhu práce. Pri organizáciách tretej strany sa ešte objavujú otázky, ktoré sa týkajú

profesionálnej praxe: tým sa podrobnejšie venujú záverečné kapitoly tejto správy.

3.1 Odborové zväzy

Odborové zväzy (OZ) zohrávajú v politikách zamestnanosti EÚ ako sociálny partner významnú úlohu. Podobne je

tomu tak aj pri poskytovaní kariérového poradenstva. Správa prezentuje niekoľko prípadových štúdií o aktivitách

zabezpečovaných odborovými zväzmi, veľa z nich je priamo alebo nepriamo fi nancovaných EÚ a národnými vládami.

Pozornosť je však najprv venovaná skúmaniu úlohy, ktorú zohrávajú odborové zväzy vo vzdelávacích a poradenských

aktivitách.


38


3.1.1 Prečo je dôležité, aby odborové zväzy zohrávali nejakú úlohu

Vzdelávanie, odborná príprava a rozvoj kompetencií sú významnou komoditou pri dohodovaní kolektívnej zmluvy.

Zväzy môžu spolupracovať so zamestnávateľmi na riešení ich spoločných prioritných tém, ako je nedostatok

kvalifi kovanej pracovnej sily v regióne i na národnej úrovni, potreba odbornej prípravy a rozvoja kompetencií a následne

zlepšenie produktivity. Majú na to viacero možností, napríklad dohodovať sa so zamestnávateľmi, aby ponúkali viac

prostredníctvom odbornej prípravy (rozšírenie kolektívnej zmluvy o profesijný rozvoj). Môžu konať aj priamo a ponúknuť

poradenstvo, ktoré by v tomto prípade mohli orientovať aj výlučne na zamestnanca (obhajoba záujmov zamestnanca na

individuálnej alebo miestnej úrovni). Môžu podporiť zamestnancov na väčšie zapájanie sa do vzdelávania, a to tým, že

budú jasným zástancom celoživotného vzdelávania na pracovisku (viac strategická a kultúrna úloha).

Z prípadových štúdií vyplýva, že prístup zdola nahor, ktorý do dohodovania sa so zamestnávateľmi, vládou, inými

sociálnymi partnermi a agentúrami zapája aj odborové zväzy, môže efektívne prispieť k:

(a) rozvoju fi remnej kultúry vyzdvihujúcej celoživotné vzdelávanie na pracovisku;

(b) zlepšeniu prístupu a prekonaniu prekážok existujúcich pri vzdelávaní a odbornej príprave, rozvoji kompetencií

a kvalifi kácií, poradenstve a pracovnom raste, najmä v prípade tradične znevýhodnených skupín pracovnej sily (ako

sú napr. zamestnanci na čiastočný pracovný úväzok, zamestnanci s nízkym príjmom, migranti, národnostné menšiny,

ženy, starší pracovníci);

(c) aktívnemu oslovovaniu a ponúkaniu služieb tým, ktorí by ich inak nemohli využiť, resp. by nevyužili konvenčné

služby, alebo upozorniť na ich vzdelávacie potreby vedenie fi rmy;

(d) zlepšeniu dôvery, motivácie a sebadôvery jednotlivcov, k zvýšeniu ich uvedomelosti o možnostiach, k objavovaniu

potenciálu, schopnosti vyjadrovať svoje potreby a ašpirácie;

(e) pomoci pracovníkom pri zvládaní zmien, reštrukturalizácii, znižovaní stavu zamestnancov, strate zamestnania či

odchode na dôchodok, a pri budovaní konceptu kariéry a konceptu prenositeľných kompetencií, ktoré napomáhajú

zvyšovať zamestnateľnosť;

(f ) propagovaniu využitia IKT vo vzdelávaní a poradenstve;

(g) sprostredkovaniu a vytváraniu fl exibilných pracovných príležitostí;

(h) získavaniu nových členov na aktívnu činnosť v odborových zväzoch vrátane mladých ľudí.

Úloha organizácií, zastrešujúcich odborové zväzy, a úloha ich členov má význam pri získavaní, koordinácii a dohodovaní

sa o fi nanciách potrebných na rozvoj danej pracovnej oblasti. Tejto otázke sa venuje bližšia pozornosť v kapitole 5.

3.1.2 Otázky ovplyvňujúce zapojenie odborových zväzov do vzdelávania, rozvoja kompetencií

a kariérového poradenstva

Nebolo ľahké nájsť a osloviť ľudí z odborových zväzov jednotlivých krajín EÚ, ktorí by mali prehľad o úlohe odborových

organizácií v danej krajine. Zdá sa, že vo väčšine krajín sa odborové zväzy zapájajú do poskytovania poradenstva priamo

na pracovisku len minimálne, no niektoré majú zastúpenie v radách a výboroch, a teda určitý vplyv na tvorbu verejných

politík v danej oblasti.

Na mieru zapojenia odborových organizácií vplývajú nasledujúce faktory:

(a) politiky vlády a legislatíva:

(i) úloha sociálnych partnerov pri tvorbe koncepcií a pri tvorbe štandardov pre profesie, kompetenčných

a kvalifi kačných rámcov a vzdelávacích programov;

(ii) operačné nastavenie systému sociálneho poistenia a dávok;

(iii) centralizovanosť agendy celoživotného vzdelávania;

(iv) individuálny alebo kolektívny nárok na poradenstvo (v kontexte práv zamestnanca);


39


(b) ekonomické činitele:

(i) podmienky na trhu práce;

(ii) zmeny v rozvrhnutí pracovného času;

(iii) počet MSP a pracovísk, ktoré nie sú členmi odborových zväzov;

(c) tradície odborových zväzov v danej krajine:

(i) miera, do akej sa pracoviská zvyknú zoskupovať v zväzoch;

(ii) úroveň modernizácie agendy odborových zväzov (OZ);

(iii) rozdiel medzi sektormi a odvetviami a rozdiely týkajúce sa členstva v OZ;

(iv) udržateľnosť zdrojov fi nancovania pre činnosť OZ;

(v) interná štruktúra OZ, napr. do akej miery sú centralizované alebo či národné, zastrešujúce organizácie majú

kapacitu podporiť aj zväčšenie svojej poradenskej kapacity;

(vi) úroveň prístupu k IKT v odborových zväzoch;

(d) infraštruktúra na vzdelávanie a kariérové poradenstvo:

(i) infraštruktúra na vzdelávanie a poradenstvo pre dospelých;

(ii) uvedomelosť medzi poradenskými inštitúciami a fi rmami o aktuálnej a potenciálnej úlohe odborových zväzov;

(e) prax v zamestnaní:

(i) motivácia a záujem zamestnávateľov o plánovanie osobného rozvoja;

(ii) zaplatený čas, v ktorom sa pracovník vzdeláva, školí, alebo v ktorom pracuje na úlohách ako odborový aktivista;

(iii) všeobecné prijatie konceptu, že jedinec si samostatne riadi svoje vzdelávanie a profesijný rozvoj;

(iv) postoje zamestnávateľa a zamestnancov;

(v) metódy zapájania špecifi ckých cieľových skupín pracovnej sily;

(vi) vnímanie vzťahu medzi vzdelávaním a kompetenciami na jednej strane a produktivitou, zdravím, bezpečnosťou

a ďalšími kľúčovými oblasťami na strane druhej.

3.1.3 Ako je defi novaná úloha aktivistov v odborových zväzoch

V niektorých krajinách sa vyvíjajú nové úlohy aktivistov OZ. Mávajú rôzne označenia: zástupca/reprezentant/dôverník na

vzdelávanie; konzultant/poradca na osobný rozvoj/kompetencie; asistent kariérových poradcov. Spravidla ide o dobrovoľníkov,

neraz zo skupín, ktoré by sa tradične do takýchto úloh nezapojili. Členom zväzu poskytujú rôzne nestranné služby, tzv. z prvej

ruky. Väčšinou je to počas pracovného času a patrí sem aj poradenstvo iným pracovníkom na rovnakej úrovni (tzv. peer guidance)

a podpora vzdelávania. Okrem toho sa dohodujú a spolupracujú so zamestnávateľmi na zlepšení dostupnosti vzdelávania.

V krajinách, kde sa úloha takýchto aktivistov formuje, existujú pre nich vzdelávacie kurzy, podporné mechanizmy

a nástroje. Školenia sa venujú napríklad schopnosti identifi kovať vzdelávacie potreby a podporovať vzdelávanie, využívať

informácie a kontakty, navigovať a propagovať prístup k ďalším službám.

Vybraných sedem prípadových štúdií opisuje najdôležitejšie oblasti, v ktorých sa úloha OZ rozvíja. Dobre fungujú napríklad

OZ v Spojenom kráľovstve, kde zástupcovia na vzdelávanie fungujú od r. 2000, keď boli vyškolení a akreditovaní prví z nich.

Prvá prípadová štúdia opisuje informačné a poradenské služby Kongresu Odborového Zväzu (Trades Union Congress – TUC)

na vzdelávanie v Anglicku. Projekt beží súčasne aj v Dánsku, Nemecku, Španielsku, Holandsku, Poľsku, Fínsku a Švédsku.

Väčšina prípadových štúdií, ktoré hovoria o činnosti OZ, bola napísaná ľuďmi, ktorí sú do uvedených aktivít priamo zapojení.

Prípadová štúdia č. 7: TUC unionlearn: model „sieťovej spolupráce“ na poskytovanie informačných a poradenských

služieb v Anglicku

TUC unionlearn v Anglicku (vzdelávacia jednotka Kongresu odborového zväzu – pozn. prekladateľa) momentálne pracuje

na príprave stratégie podpory poskytovania informačných a poradenských služieb pre vzdelávajúcich sa členov zväzu.


40


Práca na stratégii je spolufi nancovaná európskym programom Equal. Model spolupráce stavia na dobrých skúsenostiach

v regiónoch, kde TUC pôsobí, a v pridružených zväzoch.

Úloha reprezentanta na vzdelávanie je v tomto modeli centrálnou, pokiaľ ide o podporu, koučing, mentorstvo

a navigovanie učiacich sa na pracoviskách. Reprezentanti na vzdelávanie sú dobrovoľní zástupcovia zväzu, ktorí

rokujú so zamestnávateľmi, aby sa na pracovisku podporovalo vzdelávanie pracovníkov. Nedávno boli reprezentanti

oslovení, aby sa vyjadrili k návrhu zoznamu schopností potrebných na poskytovanie efektívnej podpory takzvane

z prvej ruky pre vzdelávajúcich sa pracovníkov a v prípade potreby na ich navigovanie k špecialistom. Väčšina z 300

reprezentantov na vzdelávanie, ktorí na otázku odpovedali, sa domnieva, že navrhnutý zoznam schopností je pre úlohu

reprezentanta relevantný, a že rozvoj uvedených schopností reprezentanta bude pre cieľovú skupinu služieb prospešný.

Veľa reprezentantov na vzdelávanie už tieto kompetencie vo svojej práci využíva. Uvedený zoznam schopností (pozrite

schému č. 4) nie je úplným zoznamom; lebo reprezentanti majú na zodpovednosti aj mnoho ďalších úloh vyžadujúcich

si iné vlastnosti, ako napríklad dohodovanie dohôd so zamestnávateľmi. Tento zoznam sa pokúša identifi kovať špecifi cké

schopnosti potrebné na podporu vzdelávania u individuálnych pracovníkov. Predstavuje podklad na nový program

odbornej prípravy reprezentantov na vzdelávanie.

Úspešná realizácia modelu závisí od práce mnohých agentúr a inštitúcií, ktoré môžu poskytnúť vhodné informačné

a poradenské služby vzdelávajúcich sa členov odborového zväzu. Niektoré z nich ponúkajú služby ako súčasť poskytovania

svojich programov vzdelávania a odbornej prípravy; pre iné je hlavnou činnosťou poskytovanie informačných

a poradenských služieb. Spolupráca zapája aj špecializovaných poskytovateľov, ktorí pracovníkom a reprezentantom na

vzdelávanie pomáhajú prostredníctvom individuálnych služieb, osobne, prostredníctvom internetu a elektronickej pošty

alebo na telefónnych linkách podpory. Medzi zapojené agentúry patria: internetová stránka www.unionlearn.org.uk;

poradenská internetová stránka Learndirect; linka podpory a vzdelávacie centrá; ďalšie vzdelávacie centrá kontraktované

zväzom; iné pracoviská a vzdelávacie strediská zväzu; ďalší poskytovatelia vzdelávania; poradenské služby pre dospelých

fi nancované z verejných zdrojov; zamestnávatelia; a sektorové rady na odborné vzdelávanie. Táto spolupráca zaručuje

kvalitný a komplexný informačný zdroj informácií a pomoci pre reprezentantov a vzdelávajúcich sa pracovníkov.

Formálne štandardy kvality defi nujú služby, ktoré môžu vzdelávajúci sa členovia OZ očakávať od uvedených partnerov.

Hlavným referenčným bodom na zabezpečenie kvality sú vzorové štandardy kvality (pozrite prípadovú štúdiu č. 6

v kapitole 2). Pre vzdelávajúcich sa členov OZ bude vypracovaný manuál o tom, čo očakávať od svojho reprezentanta na

vzdelávanie a čo od ostatných ľudí zapojených do spolupráce.

Momentálne prebieha výskum, ktorý overuje relevantnosť modelu a stratégie pre zväzy a ich vzdelávajúcich sa členov.

Tím ľudí z OZ pracujúcich na projekte na vzdelávanie sa bude so vzdelávajúcimi sa pracovníkmi rozprávať o tom, akým

spôsobom by chceli mať služby poskytované najradšej. S reprezentantmi na vzdelávanie a s členmi projektu budú

hovoriť o úlohe a kompetenciách reprezentantov na vzdelávanie a o tom, aké podporné zdroje pri svojej práci potrebujú.

S poskytovateľmi informačných a poradenských služieb sa budú baviť o službách, ktoré vedia ponúknuť na pracoviskách.

Výskum prebieha v kontexte Prieskumu informačných služieb a poradenstva, ktorý v Spojenom kráľovstve realizuje

vláda, a ktorý ovplyvní rozvoj služieb pre dospelých.

Ďalším krokom je vytvoriť pre model pomocné zdroje: „preliezačky“ na vzdelávanie (pomôcka na internete, ktorá má

slúžiť zástupcom na vzdelávanie pri ich práci so zamestnancami); programy odbornej prípravy a rozvoja reprezentantov;

tlačené a elektronické pomôcky, ktoré si jednotlivé zväzy môžu prispôsobiť svojim potrebám; a jednoduché učebné

materiály, ktoré takisto môžu zväzy upravovať.


41


Schopnosti reprezentantov na vzdelávanie, potrebné pri podpore zamestnancov:

ísť vlastným príkladom alebo byť mentorom, budovať kontakty a spoluprácu,

povzbudzovať a motivovať zamestnancov, využívať databázy, zdroje a internet na vyhľadávanie informácií,

pomáhať zamestnancom pri budovaní sebadôvery, interpretovať informácie a porozumieť im,

budovať vzájomnú dôveru a vzťah so zamestnancami, poskytovať informácie zamestnancom,

byť hovorcom, pomáhať zamestnancom hľadať a triediť informácie samostatne,

poskytovať učiacim sa spätnú väzbu, navigovať zamestnancov na iné zdroje informácií alebo služby,

podporovať prehodnotenie nerealistických nápadov, uschovávať informácie,

dohodovať sa za zamestnancov a obhajovať ich záujmy, aktualizovať informácie,

podporovať rovnosť príležitostí a rôznorodosť,

pomáhať zamestnancom zaznamenávať si informácie,

kontraktovať, pomáhať zamestnancom značiť si svoje plány a postup,

aktívne počúvať, nadväzovať,

klásť otázky, poskytovať kontinuálnu pomoc,

identifi kovať vzdelávacie potreby,

pripravovať individuálne alebo skupinové sedenia, identifi kovať hranice vlastných kompetencií a roly,

pracovať s bariérami týkajúcimi sa učenia, manažovať svoj vlastný čas,

pomáhať učiacim sa stanoviť si ciele, delegovať úlohy ďalším,

pomáhať učiacim sa naplánovať si ďalšie kroky, refl ektovať na svoju prácu,

pomáhať učiacim sa zhodnotiť svoj postup a prehodnotiť plán, plánovať svoje vlastné vzdelávanie a rozvoj,

vyzdvihnúť dosiahnuté výsledky a stavať na nich ďalej, pracovať v súlade s princípmi (dôvernosť, nestrannosť),

riadiť sa legislatívou.

Zdroj: http://www.unionlearn.org.uk; alebo kontaktujte: Joe Fearnehough ([email protected]), Lesley

Haughton ([email protected]), alebo Sally Hughes ([email protected])

Nasledujúca prípadová štúdia opisuje projekt realizovaný SAK, odborovým zväzom z Fínska, v rámci Národného

programu na vzdelávanie dospelých (Noste), ktorý je koordinovaný Ministerstvom vzdelávania vo Fínsku.

Prípadová štúdia č. 8: Národná iniciatíva vzdelávania dospelých (Noste) a aktivity odborového zväzu vo Fínsku

Noste bol spustený fínskou vládou ako 5-ročný program (2003 – 2007). Jeho cieľom bolo zvýšiť úroveň vzdelávania

dospelých, naplniť tak potreby meniaceho sa pracovného života a poskytnúť lepšie možnosti počas dlhšej pracovnej

kariéry. Rovnosť príležitostí vo vzdelávaní je ďalším kľúčovým bodom. Hlavnou cieľovou skupinou sú pracujúci dospelí

vo veku 30 – 59 rokov, ktorí nedosiahli žiadnu vyššiu úroveň formálneho vzdelávania, než je absolvovanie povinnej

školskej dochádzky. V centre programu Noste stojí odborné vzdelávanie a príprava, ktoré vedú k odbornej kvalifi kácii,

no Noste poskytuje zároveň aj nové možnosti profesijného a osobného poradenstva a celý rad doplňujúcich možností

vzdelávania (napr. stredoškolské vzdelanie alebo štúdium individuálnych predmetov). Súčasťou programu je napríklad aj

Európsky vodičský preukaz na počítače (ECDL). Samotné štúdium je bezplatné, poplatok 50,50 eur sa účtuje za vystavenie

odbornej kvalifi kácie.

Noste má politickú podporu prostredníctvom trojstrannej spolupráce (organizácie zamestnávateľov, odborové zväzy

a vláda). Program vniesol do vzdelávania a odbornej prípravy dospelých aj nový prvok, ktorý sa nazýva „hľadanie práce“.

Patrí sem široká škála aktivít, ktoré sú organizované nielen vzdelávateľmi, ale aj odborovými zväzmi. Od začiatku bolo jasné,

že cieľovú skupinu programu Noste nebude vždy ľahké motivovať, no ukázalo sa, že problémom je už aj samotné hľadanie

dospelých, ktorí do tejto skupiny patria. Preto sa na to vyčlenila časť špeciálnej fi nančnej rezervy zo štátneho rozpočtu.

Centrálna organizácia fínskych odborových zväzov (SAK) spustila v r. 2003 ako súčasť programu Noste svoj vlastný projekt.

SAK je najväčšou z troch konfederácií vo Fínsku a má okolo 1 milióna členov. Väčšina dospelých, ktorí patria do cieľovej


42


skupiny programu Noste, je členom niektorého zväzu pridruženého k SAK. Veľa z týchto pracovníkov neprešlo bežnými

programami na vzdelávanie a odbornú prípravu dospelých. Výsledky prieskumu SAK ukázali, že len 28 % ich členov bolo

v uplynulých 12 mesiacoch zapojených do odbornej prípravy priamo na pracovisku. Priemerné percento v celom Fínsku

je niečo vyše 50 %. Účasť ľudí s vysokoškolským vzdelaním na programoch odbornej prípravy na fínskych pracoviskách je

takmer trikrát väčšia než u tých, ktorí majú nižšie dosiahnuté vzdelanie.

SAK spolu so svojimi miestnymi a regionálnymi organizáciami a pridruženými zväzmi pridal do programu Noste prvok

nazvaný „hľadanie práce“ a ako súčasť programu Noste poskytoval aj informácie a poradenstvo týkajúce sa vzdelávacích

možností (v rámci Noste). Hlavnými úlohami bolo:

(a) vyhľadať pracovníkov, ktorí sú oprávnení prostredníctvom programu Noste vzdelávať sa;

(b) poskytovať všeobecné a špecifi cké informácie o vzdelávaní dospelých a možnostiach odbornej prípravy;

(c) motivovať danú cieľovú skupinu, aby špeciálnu ponuku programu Noste využila;

(d) motivovať zamestnávateľov, aby šírili informácie ďalej a podporovali vzdelávanie a odbornú prípravu pracovníkov;

(e) zvýšiť povedomie v organizáciách odborových zväzov o dôležitosti vzdelávania;

(f ) podporiť bližšiu spoluprácu medzi vzdelávacími inštitúciami a pracoviskami.

Hlavným cieľom bolo aktivovať celú sieť organizácií odborových zväzov, počnúc kanceláriami zväzu až po jednotlivé pracoviská,

pričom sa hlavný dôraz kládol na miestnu úroveň. SAK vyškolila 600 „kompetenčných pilotov“, ako nazvala svojich zástupcov

na vzdelávanie – odborových aktivistov, ktorí majú záujem motivovať pracovníkov, aby využívali vzdelávacie možnosti. Väčšina

ich aktivít súvisí s poskytovaním informácií a poradenstva. „Kompetenčný pilot“ je sám jeden z pracovníkov a zároveň funguje

aj ako navigátor. Aktívni „kompetenční piloti“ sa dokázali začať vzdelávať v spolupráci so zamestnávateľom a inštitúciou na

vzdelávanie dospelých. Sú považovaní za spojku medzi pracoviskami a vzdelávacími inštitúciami. Niektorí kompetenční piloti

rozšírili svoje pôsobenie na všetky miestne a regionálne odborové organizácie. Sú to dobrovoľníci, ktorí nemajú právny status

ukotvený v Zákonníku práce ani ofi ciálnu rolu v rámci kolektívnych zmlúv, takže dôležitá je ich dobrá spolupráca s hovorcami

odborových zväzov, ktorí na dohodovanie sa so zamestnávateľmi formálny status majú. „Kompetenční piloti“ nemajú ani právo

využívať na „hľadanie“ a poradenstvo svoj pracovný čas. Tá tretina z nich, ktorá pôsobí zároveň v pozícii hovorcu odborového

zväzu alebo zástupcu pre zdravie a bezpečnosť na pracovisku, je v o niečo lepšej situácii.

SAK poskytla „kompetenčným pilotom“ a formálnym predstaviteľom odborov materiály na vzdelávanie a odbornú

prípravu dospelých (vrátane stručnej príručky); SAK a jej príslušné odbory publikovali aj články v odborových novinách.

Zorganizovalo sa niekoľko regionálnych seminárov, kde sa stretli „kompetenční piloti“, formálni predstavitelia odborov

a pedagógovia a zaoberali sa tým, ako dosiahnuť lepšiu spoluprácu medzi vzdelávacími inštitúciami a pracoviskami a ako

si ďalej vymieňať dobré skúsenosti.

Zdroj: Prípadová štúdia pripravená Markkom Liljestromom zo SAK

Nasledujúca prípadová štúdia opisuje kurz organizovaný odborovými zväzmi v Českej republike ako súčasť projektu

fi nancovaného cez program Leonardo da Vinci. Aj keď nie je známe, či sa stal kurz napokon dlhodobou aktivitou, pre

túto správu je relevantný daný prístup. Vyplýva z neho niekoľko dôležitých postrehov, týkajúcich sa najmä ťažkostí pri

zapájaní zamestnávateľov a pracovníkov.

Prípadová štúdia č. 9: Konzultanti na osobný rozvoj z odborového zväzu v Českej republike

Školenie pre konzultantov v otázkach osobného rozvoja bolo zorganizované odborovým zväzom a konalo sa v r. 2002

v Brne, regionálnom meste Juhomoravského kraja. Šlo o súčasť projektu Odborné poradenstvo pre pracovníkov s nízkymi

príjmami, spolufi nancovaného programom Leonardo da Vinci.

Modulárny program dištančného vzdelávania bol vypracovaný a poskytovaný Akadémií Jana Amose Komenského, najväčšou sieťou

na vzdelávanie a odbornú prípravu dospelých v Českej republike, na základe iniciatívy Českomoravské konfederace odborových

svazů. Konfederácia školenie fi nancovala, poskytla priestory a vybrala účastníkov. Obe organizácie uzavreli dohodu s DHV CR (miestna

konzultačná fi rma v ČR) o spolupráci a o hodnotení školenia v rámci pilotného projektu pre poradenstvo na pracovisku.


43


V roku 2002 tvoril Juhomoravský región 9 % územia štátu a jeho obyvatelia (1,13 milióna) tvorili 11 % národnej populácie.

Brno je druhým najväčším mestom v Českej republike a je centrom daného regiónu, v ktorom je sústredený priemysel,

administratívne, kultúrne a vzdelávacie inštitúcie vrátane dvoch univerzít. Hutnícky priemysel, elektrostrojárenský

priemysel, spracovanie železa, výroba textilu, gumy, cementu, energie, potravinárstvo a vinárstvo sú v regióne hlavnými

priemyselnými odvetviami. Na juhu regiónu sú hranice ČR s Rakúskom a Slovenskom.

V danom čase bola v Českej republike úloha odborových zväzov v oblasti poskytovania poradenstva na pracovisku veľmi

slabá. Českomoravská konfederace odborových svazů bola jednou z mála inštitúcií v ČR, ktoré si uvedomili potrebu

zlepšenia prístupu pracovníkov s nízkymi príjmami k poradenstvu, a zároveň si uvedomili potenciálnu úlohu, ktorú by

v tomto smere mohli zohrávať odborové zväzy. Aj keď bolo školenie koncipované o niečo širšie, jeho hlavnou ideou bolo

vyškoliť funkcionárov a členov odborového zväzu na pomoc pracovníkom v rôznych ekonomických odvetviach v regióne.

Školenie absolvovalo dvanásť funkcionárov a členov. Jeho cieľom bol rozvoj vedomostí a schopností v oblasti učenia,

práce s ľuďmi, využívania informačných a komunikačných technológií a orientácie vo svete práce a pracovného trhu.

Absolvovanie školenia pozostávalo zo samoštúdia a práce s učebnými textami na diaľku, konzultácií s tútormi, seminárov,

kde časť práce prebiehala v skupinách, prípravy záverečnej prípadovej štúdie a poradenských úloh na pracovisku.

Témami poradenských úloh boli:

(a) zhodnotenie potrieb poradenstva na pracovisku v nejakej fi rme alebo v priemyselnom odvetví;

(b) postoje zamestnávateľov k poradenstvu na pracovisku pre pracovníkov s nízkymi príjmami;

(c) použiteľnosť poradenských metód, ktoré sa využívajú na pracoviskách v niektorých iných krajinách EÚ;

(d) možnosti spolupráce s informačnými a poradenskými centrami úradov práce;

(e) poradenstvo na pracoviskách, ktoré prechádzajú reštrukturalizáciou a v MSP;

(f ) poradenstvo na pracovisku zamerané na národnostné menšiny;

(g) propagácia a šírenie informácií o poradenstve na pracovisku.

Z pilotného projektu vyplynuli nasledujúce zistenia:

(a) je potrebná koncepcia odborových zväzov a venovanie väčšej pozornosti pracovníkom s nízkymi príjmami;

(b) poradenstvo môže viesť k zvýšeniu príjmu tým, že pomáha zlepšiť sebavedomie a uvedomiť si hodnotu svojej práce;

(c) zamestnávatelia majú buď indiferentný alebo negatívny postoj k poradenstvu na pracovisku (vedúci pracovníci môžu byť

proti osobnému rozvoju pracovníkov, pretože sa boja ich straty a pretože ich záujmom je udržať nízku úroveň platov);

(d) pracovníci nemajú vždy záujem o profesijný rast: niektorí sú spokojní s tým, čo majú a snažia sa len o udržanie si

zamestnania (aj v prípade, že niektorí zamestnávatelia vzdelávanie a odbornú prípravu zamestnancov podporujú,

záujem zo strany pracovníkov je niekedy nízky).

Vznikli nasledujúce odporúčania:

(a) zamestnávatelia a odborové zväzy by sa mali povzbudzovať k tvorbe vlastných koncepcií poradenstva na ich

pracovisku a k poskytovaniu jednoduchého, fl exibilného, cieleného a praktického (z potrieb vychádzajúceho)

poradenstva pre pracovníkov s nízkymi príjmami, ktoré by začínalo zvyšovaním ich uvedomelosti a motivácie;

(b) v danej oblasti treba podporiť partnerskú spoluprácu medzi zamestnávateľmi a odborovými zväzmi, no zároveň

je vhodné zapojiť aj ďalších aktérov, napríklad z oblasti verejnej správy, úradov práce, miestnych samospráv

a mimovládnych organizácií: vytvoriť by sa mali siete pracovných kontaktov a zdrojov pre poradenstvo na pracovisku;

(c) metódy poradenstva, ktoré sú bežne poskytované nezamestnaným, by mali byť použité aj pre pracovníkov s nízkymi

príjmami, a to ich prenesením na pracoviská, pilotným odskúšaním, zhodnotením a adaptovaním na potreby danej

cieľovej skupiny;

(d) mal by sa vytvoriť lepší systém neustáleho vzdelávania a odbornej prípravy, ktorý by umožňoval aj postup k vyšším

kvalifi káciám, uznávanie a certifi káciu na nižších úrovniach vzdelania a akreditáciu netradičných spôsobov

vzdelávania; zároveň je potrebných viac aktivít a legislatívny a fi nančný rámec na ich podporu.

Zdroj: upravené podľa Workplace guidance: http://www.gla.ac.uk/wg/pilotcze.htm


44


Nasledujúca prípadová štúdia opisuje dva projekty fi nancované EÚ v Nemecku, ktoré sú adaptáciou britského konceptu

odborových reprezentantov na vzdelávanie. Jeden projekt pracuje s MSP a druhý s oceliarňou Arcelor, ktorá má továrne

v štyroch krajinách.

Prípadová štúdia č. 10: Podpora celoživotného vzdelávania prostredníctvom odborových aktivistov v prevádzkach

(dva EÚ projekty v Nemecku)

Sozialforschungstelle Dortmund (SFS), jedno z najväčších nemeckých výskumných stredísk pre priemyselné vzťahy,

spolupracuje v otázkach vzdelávania na pracovisku s odborovými zväzmi už niekoľko rokov. Tieto dva projekty,

fi nancované EÚ, majú spoločný koncept, ale prebiehajú v rôznych prostrediach. Odboroví aktivisti sú zapojení do

problematiky vzdelávania na pracovisku. Sú vyšk olení na to, aby medzi svojimi kolegami šírili fi remnú kultúru, ktorá

podporuje vzdelávanie. Jeden projekt je pre malé a stredné podniky (MSP) v okolí mesta Dortmund; druhý prebieha

v závode druhého najväčšieho producenta ocele na svete, spoločnosti Arcelor. Projekty sú adaptáciou konceptu britských

odborových reprezentantov na vzdelávanie (pozrite prípadovú štúdiu č. 7), ktorých pozícia je legislatívne podchytená, a

ktorí sú fi nancovaní a podporovaní z vládnych zdrojov. Táto aktivita sa snaží šíriť aktuálne postoje odborov aj na dolnej

úrovni – medzi pracovníkmi. Príkladom je „Prvá spoločná požiadavka o nárok jednotlivca na odbornú prípravu“ Európskej

federácie pracovníkov v kovovýrobe.

Myšlienka odborových reprezentantov na vzdelávanie je vnímaná ako vhodná reakcia na súčasný znalostne orientovaný

svet práce. Predpokladá sa, že odbory by si takýmto prístupom mohli získať nový typ členov, ktorí vidia v neustálom

vzdelávaní sa možnosť rozvoja kariérových príležitostí a vysokého stupňa zamestnateľnosti. „Reprezentanti nablízku“

alebo „dôverníci na vzdelávanie“ sú ľudia s bezprostrednou skúsenosťou v rovnakej oblasti, ako má zamestnanec,

a prinášajú pozitívny pohľad na vzdelávanie a odbornú prípravu. Formujú základ pre fi remnú kultúru, ktorá aktívne

podporuje odbornú prípravu na pracovisku, a sú úzko prepojení na odborové štruktúry na prevádzkach. Ich výnimočnosť

je v tom, že sa ich týkajú tie isté otázky ako ostatných pracovníkov. Úroveň dôvery, ktorá je výsledkom toho, že sami sú

priamo z daného prostredia a teda poznajú ho zblízka, môže pomáhať prekonať obavy a bariéry, ktoré často v spojitosti

so vzdelávaním a získavaním kvalifi kácií existujú. Keďže majú s kolegami podobné skúsenosti a možno aj obavy, môžu

vystupovať ako príklad a poradiť ako niekto, komu kolegovia dôverujú. Tento prístup zdola nahor dokáže na prevádzke

posilniť vzťahy medzi odbormi, výbormi na pracovisku, manažmentom a personálnym oddelením.

„Reprezentanti nablízku“ sa vyberajú na základe dohovoru medzi odbormi, pracovníkmi a priamymi nadriadenými. Pilotne

sa skúša školenie pozostávajúce z troch modulov. Prvý modul, nazvaný Identifi kácia s rolou, obsahuje základné informácie

o funkcii a úlohách, postoji odborového zväzu k otázkam vzdelávania a odbornej prípravy a metódy a pomôcky na prvé

kroky v rozhovoroch o vzdelávaní. Druhý modul sa volá Ako robiť poradenstvo a obsahuje informácie o vzdelávacích

možnostiach odborového zväzu, vzdelávacích možnostiach poskytovaných zamestnávateľom a možnostiach odbornej

prípravy v danom regióne. Zároveň rozvíja praktické schopnosti, potrebné pri pomáhaní kolegom. Tretím modulom je

Hodnotenie a kontrola. Učí, ako sa rozhodnúť, čo funguje a čo treba zmeniť.

Nová rola reprezentantov na vzdelávanie by mohla pomôcť aj pri zmene mnohých negatívnych konceptov, ktoré

existujú vo vzťahu k odbornej príprave a zodpovednosti za profesijný rozvoj, a na ktoré narážajú zamestnanci aj ich

reprezentanti.

Celoživotné vzdelávanie je neoliberálny koncept

na zneužívanie pracovníkov!

Možno, ale v takom prípade praje táto hra múdrym

pracovníkom!

Zamestnávateľ je jediný, kto je za odbornú prípravu

zodpovedný!

Nie! Každému by malo záležať na kompetenciách pre lepšiu

zamestnateľnosť.

Naša fi rma už teraz ponúka množstvo vzdelávacích

aktivít!

Výborne. Tak ich propagujme pre všetky skupiny

zamestnancov.


45


Každý, kto má záujem získať kvalifi káciu, tak môže urobiť.Veľa kolegov má vďaka predchádzajúcej negatívnej

skúsenosti zo vzdelávania strach. Pomôžte im ho prekonať.

Odborové zväzy majú problém získať mladých ľudí!Prístup ku kvalifi káciám je kľúčom ako zatraktívniť odbory

aj pre mladých.

Odborové zväzy by sa mali na školeniach zaoberať

úlohami, ktoré odborom prináležia!

Správne! Znalosti, týkajúce sa odbornej prípravy, sú jadrom

budúcej funkcie odborových zväzov.

Toto je prístup v Nemecku: my na to zdroje nemáme!Nie. Toto je európsky prístup a ide v ňom o rozvoj jedného

spoločného rámca pre rôzne špecifi cké systémy.

(a) Regionálny projekt pre MSP

Spustený bol v spolupráci s miestnou kanceláriou Konfederácie nemeckých odborových zväzov (Deutscher

Gewerkschaftsbund – DGB) a pridruženými odborovými zväzmi v MSP v rôznych odvetviach. Mnohé MSP nemajú

systematický prístup k ponúkaniu možností pre zamestnancov rozvíjať svoje zručnosti a rozširovať kvalifi káciu. Odborná

príprava sa často ponúka len ako prispôsobenie schopností z veľmi úzkeho pohľadu. Určité skupiny zamestnancov,

napríklad pracovníci na čiastočný pracovný úväzok alebo nízkokvalifi kovaní pracovníci, majú k možnostiam odbornej

prípravy len minimálny prístup. Cieľom projektu bolo riešiť tieto nedostatky tým, že sa vytvorí podporná štruktúra tak

pre zamestnancov, ako aj pre personálne oddelenia. Prípad MSP bol však problematický, pokiaľ išlo o zdroje a možnosti

pôsobenia odborových zväzov. Členstvo bolo slabé a veľa zamestnávateľov sa odborovej činnosti obávalo. Preto si projekt

zvolil prístup, v ktorom sa rozhodol jednak zvážiť požiadavky fi riem na kompetencie a takto podporiť ich zapojenie sa do

aktivít, a zároveň integrovať tento prístup do politiky miestnych odborov.

Projekt funguje v kontexte novej kolektívnej zmluvy o odbornej príprave pre hutnícky priemysel v regióne Severné

Porýnie – Vestfálsko. Zamestnanci majú nárok na každoročnú konzultáciu, pokiaľ ide o ich individuálne potreby súvisiace

s odbornou prípravou a pokiaľ ide o vhodný postup pri ich riešení. Firmy sú povinné vytvoriť ročnú správu o odbornej

príprave, navrhnúť ročný koncept odbornej prípravy a predložiť ho na diskusiu pracovnej rade. Táto dohoda predstavuje

možnosť urobiť z odbornej prípravy kľúčovú tému v odborových politikách na úrovni tovární. IG Metall, vedúci odborový

zväz v Nemecku, vedie v súčasnosti kampaň za to, aby zamestnanci existujúcu dohodu skutočne využívali. Nevyhnutnou

podmienkou je, aby boli individuálne potreby, ašpirácie a osobná história vzdelávania a pracovných skúseností skutočne

zohľadnené, aby bolo poskytované poradenstvo, ktoré sa zaoberá odbornou prípravou a individuálne potreby refl ektuje,

a aby sa podporovalo nadobúdanie vhodnej úrovne kvalifi kácie. Poslaním reprezentantov na vzdelávanie je v tomto

prípade pomôcť, aby nebola kolektívna zmluva len formálnou dohodou.

(b) Projekt spoločnosti Arcelor

Aj tento projekt je postavený na činnosti odborových aktivistov, no v úplne inom prostredí.

Na základe iniciatívy zástupcov IG Metall z továrne v Brémach sa dohodol rozpočet využívajúci viacero zdrojov vrátane

prostriedkov pre Európsky sociálny dialóg. Konzorcium pozostáva z desiatich odborových zväzov reprezentujúcich štyri

pracoviská. Zapojený je aj miestny manažment. Projekt je podporený Európskou federáciou pracovníkov v kovovýrobe a je

zladený s jej vzdelávacími aktivitami (pozrite vyššie). Do projektu sú zapojené štyri pracoviská spoločnosti Arcelor, ktoré

sú v Belgicku, Nemecku, Španielsku a Luxembursku a dohromady majú 20 000 zamestnancov. Na každom z pracovísk

pôsobí 5 až 15 „reprezentantov nablízku“. Jednotlivé pracoviská si určili rôzne ciele projektových aktivít: príprava kolegov

na pohovory s vedúcimi; monitorovanie kvality odbornej prípravy; identifi kovanie vzdelávacích potrieb; a transfer

skúseností odborových zväzov mladým ľuďom. Okrem aktivít, prebiehajúcich na rôznych pracoviskách, podporil projekt

nadnárodnú komunikáciu medzi pracovníkmi (a odborovými aktivistami) tej istej spoločnosti s cieľom umožniť im

podieľať sa na tvorbe centralizovaných politík pre ľudské zdroje. V novembri 2006 sa 40 „reprezentantov nablízku“ stretlo

v meste Elewijt neďaleko Bruselu, aby si vymenili skúsenosti z projektu a diskutovali o spoločných aktivitách, ktoré ako

odboroví aktivisti na prevádzkach realizujú.

Zdroj: prípadová štúdia, vypracoval: Daniel Tech, Sozialforschungsstelle, Dortmund, Nemecko


46


Nasledujúca prípadová štúdia opisuje dva projekty, ktoré realizovala Nemecká konfederácia odborových zväzov (DGB) na

podporu profesijného rozvoja pracovníkov.

Prípadová štúdia č. 11: Projekt pod názvom Život a práca

V rokoch 2002 až 2005 bol realizovaný projekt predstavenstva Nemeckej konfederácie odborových zväzov (DGB)

– Oddelenia na vzdelávanie a kvalifi káciu. Projekt používa skratku názvu LeA (Leben und Arbeiten – Život a práca).

Vznikol ako reakcia na zmeny požadované od zamestnancov v dynamickejšom pracovnom prostredí, ktoré sa vyvinulo

v dôsledku globalizácie a využívania informačných technológií. Príkladom zmien je väčšia komplexnosť na pracovisku,

častejšie využívanie subdodávateľov a pracovníkov, ktorí nie sú kmeňovými zamestnancami, či transformácia spoločnosti

z priemyselnej na znalostnú. Projekt pri realizácii zapojil odborové zväzy, fi rmy a politických zástupcov pre oblasť

odbornej prípravy. Cieľom bolo „vytvoriť konkrétne a vysokokvalitné poradenské služby orientované na zamestnanca,

ktoré by sa volali koučing na odbornú prípravu (Bildungscoaching)“.(14)

Projekt hľadal spôsob, ako zlepšiť schopnosť nízko- a strednekvalifi kovaných pracovníkov plánovať si svoj profesijný rast

a brať pritom do úvahy, ktoré kompetencie budú vyžadované v budúcnosti. Projekt chcel vytvoriť a odskúšať koučing

na odbornú prípravu v samotných fi rmách aj medzi nimi. Koučing na odbornú prípravu sa sústredil na ďalšiu odbornú

prípravu a vzdelávanie, ktoré sú považované za rozhodujúce na podporu profesijného rastu, a ktoré majú zabezpečiť, aby

si fi rmy udržali svoju konkurencieschopnosť. V strede pozornosti stálo poradenstvo pre otázky vzdelávania a kvalifi kácie,

pričom nešlo len o zručnosti, ale aj o osobné a sociálne kompetencie, ktorých význam narastá.

V nadväznosti na projekt Život a práca spustila v r. 2005 Nemecká konfederácia odborových zväzov projekt Poradenská

kampaň v remeslách (Beratungsoff ensive Handwerk – BoHa), pretože si uvedomila potrebu podporiť celoživotné

vzdelávanie v malých a stredných remeselných podnikoch a u ich zamestnancov. Aj keď už remeselné komory a strediská

odbornej prípravy ponúkali celú škálu poradenských služieb, chýbal systematický prístup k odbornej príprave poradcov.

Projekt si preto kladie za cieľ vytvoriť a odskúšať modulárnu odbornú prípravu na pracovisku. Kurz by bol určený

poradcom, pracujúcim v remeselných komorách a v poradenských inštitúciách, pôsobiacich v remeselných odvetviach,

a tiež ďalším skupinám, napr. majstrom odborného výcviku v cechoch.

Zdroj: Konfederácia nemeckých odborových zväzov,

http://www.dgb-boha.de/material/projekt_lea/ and, http://www.dgb-boha.de/

Nasledujúca prípadová štúdia z Dánska opisuje poradenské stánky, ktoré zaviedla Národná únia pracovníčok (Kvindeligt

Arbejderforbund – KAD), a ich hodnotenie bolo súčasťou projektu spolufi nancovaného európskym programom

Leonardo da Vinci pod názvom Profesijné poradenstvo pre pracovníkov s nízkymi príjmami. Koncept poradenských

stánkov sa potom ďalej rozvíjal na Islande, kde na základe dánskej skúsenosti vybudovali 10 celonárodne pôsobiacich

poradenských centier na celoživotné vzdelávanie, ktoré na podklade dohovorov z kolektívnych zmlúv aktívne oslovovali

danú cieľovú skupinu.

Prípadová štúdia č. 12: Poradenské stánky odborových zväzov v Dánsku

„Celý rozdiel spočíval v tom, že poradenstvo prišlo za mnou, na pracovisko, a to práve v rozhodujúcom období môjho

života.“ (pracovníčka v rozhovore)

Kvindeligt Arbejderforbund (KAD, Národná únia pracovníčok) realizovala aktivity v oblasti vzájomného poradenstva

medzi pracovníkmi, podobné ako v Spojenom kráľovstve. KAD bola pôvodne odborovou organizáciou len pre ženy

(v súčasnosti je už spojená s inými) a sústreďovala sa na tie s nízkou formálnou kvalifi káciou a nízkymi príjmami v rôznych

priemyselných odvetviach a v oblasti služieb. Ich postoj k neustálemu vzdelávaniu sa alebo odbornej príprave bol zväčša

pragmatický, a tak sa poradenstvo viazalo najmä na obdobia nezamestnanosti (napr. poradenstvo o podmienkach


(14) Citované zo záverečnej správy projektu LeA pre kariérové poradenstvo a kvalifi kácie (2006)

47


a pravidlách poberania nezamestnaneckých dávok). Odborové zväzy prostredníctvom svojej administratívnej funkcie

pre fond poistenia v nezamestnanosti (špecifi kum Dánska) ponúkajú členom, ktorí majú záujem, osobné, sociálne,

ekonomické poradenstvo, profesijné poradenstvo a poradenstvo týkajúce sa vzdelávania. Patrí sem aj sociálnejšie

orientované poradenstvo poskytované sociálnymi pracovníkmi, no dostupné je len v bežných úradných hodinách. Tie

síce vyhovujú nezamestnaným, ale už menej zamestnaným ženám, ktoré mali problém cestovať na pracovisko KAD za

poradenstvom vo svojom pracovnom čase. KAD preto vyskúšala niekoľko rôznych prístupov v poradenských aktivitách,

aby pomohla tieto prekážky odstrániť, a to tým, že prišla so službami za svojimi členmi na ich pracoviská.

Najprv sa niektorí členovia, nazvaní priekopníci (Spydspidser), pokúsili o poradenstvo pre iných pracovníkov po tom, ako

absolvovali stručné zaškolenie o koncepte poradenstva. V niektorých prípadoch šlo o miestnych pracovníkov, ktorí mali

s členmi KAD blízky vzťah. Tento prístup nebol úspešný, pretože priekopníkom chýbali dostatočné vedomosti o širokej

škále vzdelávacích možností a ich fi nancovania. Aby mohli byť poradenské aktivity medzi pracovníkmi na rovnakej úrovni

úspešné, bolo nevyhnutné zvýšiť profesionálnosť. KAD preto vytvorila poradenské stánky (Vejledningshjørner) v jedálňach

a v priestoroch na oddych v niekoľkých veľkých a stredných podnikoch. Poradenské centrá fungovali podľa niekoľkých,

mierne rozdielnych modelov, v závislosti od iniciátora aktivity (RUE, 2001). Hlavné charakteristiky tejto aktivity sú opísané

v prípadovej štúdii z regiónu Ringkøbing Amt na západe Dánska.

Koncept poradenského stánku je jednoduchý: reprezentant odborového zväzu ponúka osobné poradenstvo v kúte

montážnej haly na pracovisku, pričom využíva letáky o vzdelávaní alebo odbornej príprave a prenosný počítač, v ktorom

sú poradenské a informačné programy. Takto sa členom ponúkajú informácie o vzdelávaní dospelých plus príležitosť

na diskusiu, otázky a refl exiu ich súčasnej situácie. Na začiatku organizovala KAD takéto návštevy každé dva týždne

spôsobom otvorených konzultácií. Informácie o aktuálnych možnostiach vzdelávania a odbornej prípravy vrátane

možností fi nancovania času, ktorý pracovník vzdelávaním strávi, sa vystavovali permanentne. To však nesplnilo potreby

členiek. V prvom rade preto, lebo o letáky o vzdelávaní a odbornej príprave neprejavili žiaden výraznejší záujem.

Druhým dôvodom bolo, že spontánne využilo poradenstvo len veľmi málo pracovníčok, keďže v tom nevideli zmysel.

Väčšina z nich mala o poradenstve len nejasnú predstavu a spájala si ho s nezamestnanými ľuďmi. Po tretie, pri práci

v samoriadiacej skupine, ako je to napríklad v high-tech spoločnosti Bang and Olufsen, sa kladie ekonomický tlak na

všetkých členov skupiny. To podstatne znižuje ich ochotu navštíviť poradenský stánok, pretože odchodom od pracovnej

úlohy by utrpela celá skupina.

V súčasnosti sú poradenské stánky navštevované raz za šesť týždňov, na základe predchádzajúcej dohody a v pracovnom

čase, počas dennej alebo aj nočnej zmeny. V niektorých podnikoch sú stánky postavené natrvalo, v iných sa využívajú viac

ad-hoc a sú mobilné. KAD vníma túto aktivitu ako štandardnú službu pre svojich členov a ako súčasť dlhodobej stratégie

na zvýšenie kompetentnosti svojich členov prostredníctvom formálneho a neformálneho vzdelávania a informálneho

učenia. Dôležitou súčasťou stratégie je proaktívne poradenstvo, ktorého podstatou je sprístupnenie služieb tam, kde

je cieľová skupina, a ktoré propaguje celoživotné vzdelávanie na pracovisku. Zaujímavosťou je, že KAD neobmedzila

dostupnosť svojich služieb len na ženy, takže niekedy služby, pôvodne určené ženám, využívajú aj muži.

Dobrým príkladom využívania poradenských stánkov sú pracovníčky vo výrobe elektroniky. Väčšina z nich boli ženy

s nízkou úrovňou vzdelania, aj keď dve z nich v minulosti pracovali na kvalifi kovaných pozíciách v oblasti zubného

lekárstva. Očakávalo sa zatvorenie prevádzky, pretože sa presúvala do Číny, a preto pred jej zatvorením v továrni

vybudovalo vzdelávacie centrum pre dospelých (VUC) svoj poradenský stánok. Promptne to navrhla KAD ako preventívne

opatrenie, ktoré prinieslo poradenstvo priamo k cieľovej skupine. Stánok ponúkol pracovníkom prístup k informáciám

na letákoch, v počítačových databázach, a čo bolo najdôležitejšie, poradenského profesionála zo vzdelávacieho centra

pre dospelých, ktorý bol občas doplnený pracovným poradcom z verejných služieb zamestnanosti (AF). Po úvodnom

hromadnom informatívnom stretnutí bol poradenský stánok obsadený na individuálne poradenské sedenia na dlhšie

ako tri mesiace. Opakovane ho využívali mnohé pracovníčky, ktoré aj napriek vysokej spokojnosti s ponúkaným

poradenstvom na začiatku vyjadrili určitú váhavosť a zdržanlivosť: „Čo to poradenstvo vlastne je? Čo mi to tak asi môže

dať? Ja potrebujem robotu, nie poradenstvo o tom, ako ju hľadať. Dajte mi robotu a to stačí.“


48


Tieto ženy už zažili predchádzajúce zatváranie niektorých častí prevádzky, takže už zhruba vedeli, čo môžu čakať. No napriek

tomu, keď k prepúšťaniu napokon došlo, často sa cítili neisto a úzkostlivo: „Čo bude teraz? Prečo práve ja?“ Niektoré začali

mať pochybnosti o vlastných zručnostiach a schopnosti sa zamestnať. V danej situácii veľa z nich namietalo, že už nemali

kapacitu na to, aby skúmali svoje ďalšie možnosti vzdelávania či zamestnania. Rodinné povinnosti a dlhý pracovný čas

pre ne znamenali, že úradné hodiny úradov práce a inštitúcií na poistenie v nezamestnanosti im nevyhovovali. Aj keď boli

ešte stále zamestnané, potrebovali sa preorientovať na niečo iné. Poradenstvo bolo pre väčšinu z nich niečím čudným,

čo by samy od seba nevyhľadali. Dokonca ani poradenstvo, ponúkané na ulici v podobe „služieb pod jednou strechou“

(tzv. poradenské domy – Vejledningshuse), nebolo vnímané ako reálna alternatíva namiesto poradenstva na pracovisku.

Práve v tom spočíval celý rozdiel:

„Zbavilo ma to úzkosti, keď som sa mohla rozprávať s niekým, kto ma počúval a zaujímal sa o mňa. S niekým, kto videl

existujúce možnosti a podporil ma v mojich túžbach. Potrebovala som presne takéto jemné nakopnutie. V poradenskom

stánku som dostala cenné informácie. Ak tam informácie nemali, poradca ich pre mňa do nášho nasledujúceho stretnutia

jednoducho pohľadal. Možno som si niektoré tie informácie mohla pohľadať aj sama, ale nevedela som kde. Ale to, že ma

osobne podporil, bolo pre mňa zo všetkého najdôležitejšie.“

Retrospektívne pracovníci proaktívny a podporujúci prístup v koncepte poradenských stánkov ocenili. Informačná

stránka pomoci bola zjavne dôležitá, ale osobné poradenstvo bolo kľúčové. Opakovaný osobný kontakt s profesionálnym

kariérovým poradcom bol dôležitý, pretože poradenstvo je učebný proces. V mnohých prípadoch bola pracovníčkam

ponúknutá možnosť využiť poradenstvo prostredníctvom IKT, napríklad na internetových stránkach alebo v databázach,

ktoré sú súčasťou softvérových balíčkov na kariérové poradenstvo. No služby pomocou IKT boli využité málo: používatelia

dali prednosť komunikácii s osobou. Nezáležalo im na tom, ktorá organizácia tento druh osobnej pomoci poskytuje – či

šlo o vzdelávacie centrum pre dospelých (VUC), odborový zväz, úrad práce alebo ich kombináciu – pokiaľ bol tou osobou

profesionálny poradca.

Priamym výsledkom činnosti poradenského stánku bolo, že dve pracovníčky sa rozhodli pokračovať vo vzdelávaní

sa. Pomocou neho sa neskôr plánovali presunúť z výrobnej oblasti, v ktorej hrozila neustála redukcia stavov, do

sľubnejšej oblasti zdravotníckej starostlivosti. Pred využitím poradenstva nepovažovali osobne ďalšie vzdelávanie za

prijateľnú možnosť, pretože sa cítili byť mimo vzdelávania a odbornej prípravy. Vnímali fi nančné prekážky a ťažkosti

spojené s učením sa v dospelosti, ale nevnímali nové možnosti osobného rozvoja a profesionálneho rastu. Jedna z nich

povedala:

„To prepustenie bolo pre mňa vlastne celkom dobré, fakt. Prinútilo ma to vidieť nové možnosti. Po tom, ako som využila

poradenský stánok, oživila som svoj starý sen, ktorý bol nejaký čas pochovaný. Keď som predtým chodila do školy, bola

som tichým dievčaťom a často som nemala čo povedať. Dnes, ako zrelá študentka, rozprávam vkuse a moji spolužiaci ma

počúvajú ako niekoho skúseného. Riadna zmena.“

Iní pracovníci, ktorým hrozilo prepustenie, si hľadali prácu.

Neskôr bol poradenský stánok presťahovaný z výrobnej časti do jedálne, aby bol ešte dostupnejší. Miestny zástupca odborového

zväzu vysvetlil potrebu zvyšovať povedomie o vzdelávaní u nízkokvalifi kovaných žien nasledovne: „Je dôležité, aby mali ľudia

s nízkym formálnym vzdelaním ľahký prístup k poradenstvu. Inak si budú jednoducho vyberať len z úzkeho spektra vzdelávacích

možností, ktoré už poznajú.“ V tomto prípade poradenský prístup v stánkoch jednoznačne prispel aj k sociálnej inklúzii.

Zdroj: prípadová štúdia, ktorej autorom je Peter Plant, súčasť publikácie On the shop fl oor: guidance in the workplace

(Plant, P.: Dánska univerzita pre vzdelávanie 2006).

Vychádza z príkladov uvedených v: Workplace guidance, http://www.gla.ac.uk/wg/pilotdke.htm


49


Ďalšie dva príklady z činnosti odborových zväzov v Dánsku opisuje nasledujúca štúdia.

Prípadová štúdia č. 13: Dánske odborové zväzy a poradenstvo: tradície a renovácie

Dánske odborové zväzy majú dlhú tradíciu v zapájaní sa do vzdelávania a odbornej prípravy. Ako sociálni partneri sú

aktívne v počiatočnej odbornej príprave (VET), v ďalšej odbornej príprave (CVET) a vo vzdelávaní dospelých, kde pôsobia

jednak v praxi, a jednak na politickej úrovni. Odborové zväzy sa zapojili do identifi kovania budúcich kvalifi kačných

potrieb a do plánovania a marketingu kurzov. Dánska inštitúcia, poskytujúca služby pre nezamestnaných, takisto úzko

spolupracuje s odbormi; väčšina odborových zväzov zohráva svoju úlohu v poradenstve, pokiaľ ide o vzdelávanie aj pre

svojich nezamestnaných členov. Praktické poradenstvo má v dánskych odborových zväzoch takisto dlhú tradíciu.

V poslednom desaťročí pribúdajú v Dánsku diskusie o tom, aký typ služieb by mali odborové zväzy svojim členom

poskytovať. Narastá snaha posunúť sa v službách k širšiemu konceptu tém súvisiacich s prácou (napr. pracovné

prostredie, rovnováha medzi pracovným a súkromným životom, rozvoj kompetencií) a niektoré odborové zväzy si po

dôkladnom uvážení volia poradenstvo za hlavnú formu služieb, ktorú chcú pre svojich klientov viac rozvíjať. Tradične

bolo poradenstvo v rámci odborov prevažne úlohou miestnych pobočiek/kancelárií rôznych národných odborových

zväzov, pričom využívali najmä tradičné osobné poradenstvo.

Medzi členmi odborových zväzov existuje široké spektrum motivačných faktorov na celoživotné vzdelávanie, a teda aj na

východiská poradenstva – od nízkokvalifi kovaných ľudí, cez tzv. ohrozených zamestnancov, až po členov, ktorí sa chcú

osobne alebo profesijne rozvíjať kvôli novým pozíciám v ich súčasnom alebo novom zamestnaní. To zároveň odráža

širokú škálu situácií, v ktorých sa členovia môžu nachádzať, niektorí zažívajú pozitívnu skúsenosť a výzvy v súčasnej práci

a dobré vzdelávacie možnosti, iní nepociťujú žiadnu motiváciu a v práci nemajú možnosť vzdelávať sa.

V posledných rokoch vnímajú odborové zväzy príležitosť vo využívaní IKT ako nástrojov na poskytovanie už existujúcich

alebo nových služieb pre svojich členov. Uvádzame dva príklady, ktoré sa líšia v kontexte poskytovaných služieb

aj v technologickom prístupe. Tieto prípadové štúdie poskytujú príklady využitia internetových poradenských služieb

dvoma veľmi rozdielnymi odborovými zväzmi.

(a) HK a ich Min Karriereplan

HK je dánsky odborový zväz pre zamestnancov v oblasti obchodnej činnosti a kancelárskych prác, v súkromnom

i verejnom sektore. Má 360 000 členov, z čoho 75 % tvoria ženy. Koncept sa nazýva Môj kariérový plán (Min Karriereplan).

Cieľom je poskytnúť jednotlivým členom nástroj, pomocou ktorého by si mohli plánovať svoju kariéru v širokom slova

zmysle, najmä vo vzťahu k rozvoju kompetencií. Nástroj chce ponúknuť oveľa viac než len plánovanie kurzov pre

jednotlivca; používatelia môžu využívať aj poradenstvo cez telefón. Min Karriereplan vytvorili dve súkromné konzultačné

fi rmy, ktoré ho dokončili v roku 2006. Odvtedy je prostredníctvom internetovej stránky dostupný všetkým členom HK.

V súčasnosti odborový zväz vyhodnocuje využívanie nástroja.

Nástroj funguje nasledovne: keď sa prihlásite (ako člen), máte možnosť zvoliť si položku „Môj kariérový plán“. Po jej výbere

si môžete nastaviť aj využitie „sprievodcu“, čo je hlasová navigácia počas jednotlivých krokov plánovania kariéry, ako

používať jednotlivé nástroje. Máte možnosť vybrať si spomedzi sprievodcov s rôznymi charakteristikami, a tak dostávať

počas svojej práce rôzne ukážkové príklady. Kariérový plán má štyri oblasti – „Môžem“, „Chcem“, „Vyžaduje sa“ a „Urobím“ –

a v každej z týchto oblastí sú podklady, do ktorých môžete vniesť svoje vlastné špecifi cké predmety. Človek má napríklad

možnosť vymenovať niekoľko predmetov, priradiť im nízku až vysokú prioritu a potom ich prepojiť s preferovanými

spôsobmi učenia sa v danej oblasti (štýlom učenia – „S“).

(b) Pracovný multimeter pre elektrikárov

Dansk Elektriker Forbund (dánsky odborový zväz elektrikárov) je tradičným typom odborového zväzu defi novaného podľa

remesla a združuje kvalifi kovaných elektrikárov. Má 30 000 členov a takmer všetci z nich sú muži.


50


Pracovný multimeter (jobmultimeter) je vymyslený výraz, ktorý ale pripomína slovník elektrikára. Jeho grafi cké

spracovanie zasa pripomína tradičný odborný pracovný nástroj. Pracovný multimeter bol na začiatku pomôckou na

hodnotenie kompetencií jednotlivca a bol vyrobený v spolupráci so súkromnou konzultačnou fi rmou. Dnes je nástrojom

pre všetkých členov a hlavnou pomôckou všetkých služieb, ktoré odborový zväz svojim členom ponúka. Pomôcka má

niekoľko čŕt, ktoré sa na rozdiel od pomôcky „Môj kariérový plán“ silno viažu na špecifi cké pracovné oblasti. Pomocou

pracovného multimetra majú členovia možnosť:

(a) neustále sledovať svoje kompetencie – odborné, všeobecné a osobnostné – automaticky dané do súvisu s vyvíjajúcimi

sa požiadavkami na pracovnom trhu;

(b) plánovať si svoju neustálu odbornú prípravu;

(c) vypočítať si svoju „trhovú hodnotu“ (na dohodovanie sa o výške mzdy) a získať tipy, ako ju zvýšiť;

(d) hľadať si prácu/priradiť k svojmu profi lu vhodné pozície.

Podkladom na prácu so zvyškom programu je získanie zoznamu svojich aktuálnych kompetencií, najmä odborných

(faglige kompetencer), ale tiež všeobecných a osobnostných. Na základe toho dostávajú upozornenia (poštou), pokiaľ

hrozí, že niektorá ich kompetencia už nebude vyhovovať aktuálnym požiadavkám (napr. ak majú kompetencie súvisiace

so špecifi ckým telekomunikačným systémom na analógovej báze a technologický vývoj smeruje k digitalizácii).

Takýto typ technologického vývoja je bežný a môže mať silný vplyv na kvalifi kačné požiadavky. Na základe zoznamu

aktuálnych kompetencií a informácií alebo predpovedí o budúcich požiadavkách sa môžu používatelia dostať k prehľadu

o školeniach a kurzoch otváraných v Dánsku. Môžu si z nich nejaké vybrať a vytvoriť si svoj individuálny plán školení.

Všetky odborové zväzy zhromažďujú štatistiky o mzdách, ktoré sa opierajú o údaje o jednotlivcoch. V prípade odborového

zväzu elektrikárov môžu byť tieto údaje prepojené s opismi kompetencií v pracovnom multimetri. Takýmto spôsobom je

možné zbierať empirické údaje o vzťahu medzi individuálnymi kombináciami zručností/kompetencií a mzdami, takže si

používatelia vedia porovnať svoju mzdu s priemerom.

Používateľ tak môže získať prezentáciu vo forme meradla. Na vertikálnej osi vidí rôzne druhy odborných zručností/

kompetencií, horizontálna os má tri rôzne kategórie:

• vaše kompetencie vo vzťahu k priemeru vo vašej geografi ckej oblasti;

• vaše kompetencie vo vzťahu k národnému priemeru;

• vaša mzda vo vzťahu k národnému priemeru (hodinová mzda v dánskych korunách).

Zdroj: prípadová štúdia, autor: Anders Vind, Poradca odborového zväzu,

LO (Dánska konfederácia odborových zväzov) http://www.invers.net/job

3.1.4 Postrehy zo skúseností odborových zväzov

Medzi faktormi, ktoré pomohli úspešnosti aktivít z prípadových štúdií, je využitie dobrovoľníkov pri poskytovaní osobných

služieb, dôraz na odbornú prípravu týchto dobrovoľníkov a potreba koordinácie a podpory na podchytenie služieb

nielen na začiatku ich tvorby, ale aj pri ich hodnotení a zlepšovaní (napr. pri výbere a školení budúcich dobrovoľníkov,

príprave a aktualizovaní informačných zdrojov). Veľká časť činnosti odborových zväzov sa venuje rozvoju zručností u

nízkokvalifi kovaných pracovníkov, ale ako dôležité sa ukázalo aj poradenstvo, ktoré môže byť kľúčom k tomu, aby sa

pracovníci do vzdelávania a profesijného rozvoja zapojili. Úspešnosť aktivít čiastočne závisí aj od kredibility a dôvery,

ktorú členovia zväzu majú ku kolegom poskytujúcim službu. Viaceré aktivity odborových zväzov ilustrujú aj to, že niekedy

sú na to, aby sa ľudia zapojili do aktivít na profesijný rozvoj, potrebné viaceré rôznorodé prístupy. Poskytovanie intervencií

na miestach, kde sa pracovníci cítia pohodlne, alebo kde im to z praktických dôvodov vyhovuje, sa v niektorých prípadoch

(napr. pri poradenských stánkoch) ukázalo byť rozhodujúce.

Zatiaľ čo väčšina existujúcich projektov je buď malého rozsahu alebo sa úzko špecializuje na niektoré priemyselné

odvetvie, projekt Kongresu Odborového Zväzu (TUC) a jeho sekcie na vzdelávanie a kompetencie Unionlearn v Anglicku

je podporený vládou. Málo sa uvádza, že by odborové zväzy riešili viac otázok súvisiacich s poradenstvom v rámci


51


kolektívnej zmluvy, ale zaznamenali sa snahy o rozvoj spolupráce so zamestnávateľmi a pracovnými výbormi. No

napríklad regionálnemu projektu pre MSP (pozrite prípadovú štúdiu č. 10) sa podarilo dosiahnuť novú kolektívnu dohodu

v regióne Severné Porýnie – Vestfálsko, ktorá pracovníkom uznáva nárok na odbornú prípravu. Zostáva ešte otázka, do

akej miery pracovníci výhody tejto dohody naozaj využijú.

Udržateľnosť mnohých odborových aktivít závisí od toho, či budú naďalej dostávať fi nančné prostriedky nevyhnutné na

koordinačné a podporné aktivity, akými sú odborná príprava špecialistov a zabezpečenie špecializovaných zdrojov, a to

napriek tomu, že do veľkej miery pri poskytovaní služieb využívajú dobrovoľníkov. Keďže podobne ako iní poskytovatelia

aj odborové zväzy využívajú IKT, aj v tejto oblasti je plynulosť fi nančného zabezpečenia dôležitá na zabezpečenie

neustálej aktualizácie.

V nedávnej hodnotiacej správe pod názvom „Rámec aktivít pre celoživotný rozvoj kompetencií a kvalifi kácií“ (Framework

of actions for the lifelong development of competences and qualifi cations, ETUC/UNICE/UEAPME, 2006) sa uvádza,

že „rozvoj celoživotného vzdelávania zostáva základnou prioritou, ak sa má Európa stať najkonkurencieschopnejšou

znalostnou ekonomikou a spoločnosťou na svete“. (str. 11) Poukázala však aj na to, že „menej akcií sa realizovalo pod

prioritou č. 3 (informácie, pomoc a poradenstvo) a niekoľko krajín uznáva, že je potrebné spraviť viac, aby sa na mieru

ušité informácie mohli šíriť ďalej, a aby sa zvýšila motivácia tak fi riem, ako aj ich pracovníkov kompetencie rozvíjať“.

(str. 10) Naďalej sa javí potrebné do rozvoja kariérových služieb pre zamestnaných ľudí aktívnejšie zapájať sociálnych

partnerov.

Existujú silné paralely medzi otázkami, ktorým čelia odborové zväzy, ak sa chcú zapojiť do kariérových služieb,

a zlepšovaním efektívnosti neformálnych foriem kariérových služieb, a tých, ktoré nie sú poskytované špecializovanými

odborníkmi. Tejto téme sa neskôr venuje kapitola č. 5.

3.2 Obchodné komory

V mnohých krajinách zohrávajú významnú úlohu v otázkach týkajúcich sa pracovného trhu a kariérového poradenstva

obchodné komory. Jedným z príkladov ich pôsobenia v tejto oblasti je nasledujúci príklad z Rakúska. Prekvapujúcim

prvkom v uvedenej prípadovej štúdii je hĺbka ponúkaných služieb. Nezaoberajú sa iba pracovnými otázkami, ale zahŕňajú

aj psychoterapeutickú pomoc a osobnostný rozvoj.

Prípadová štúdia č. 14: Obchodné komory v Rakúsku

V Rakúsku poskytujú informačné služby a poradenstvo sociálni partneri, a najmä obchodné komory v provinciách a

regiónoch. Komory poskytujú množstvo kariérových služieb, a to nielen svojim členom (zamestnávateľom a fi rmám),

napr. pokiaľ ide o informácie o kurzoch, ale aj pre širšie cieľové skupiny. Sú nimi mladí ľudia, ktorí si hľadajú pracovisko,

kde budú môcť byť učňami, alebo zamestnanci, ktorí majú záujem o vzdelávanie či odbornú prípravu, a to najmä o tú,

ktorú poskytuje Wirtschaftsförderungsinstitut, najväčší inštitút na odborné vzdelávanie a prípravu (pre dospelých)

v Rakúsku.

Profesijné informačné centrum pri Obchodnej komore vo Viedni (BIWI, Berufsinformationszentrum der Wirtschaftskammer

Wien) je príkladom existujúcich kariérových služieb. Poskytuje ich Viedenská obchodná komora v spolupráci s Učňovským

strediskom a slúžia tým, ktorí potrebujú pomoc pri rozhodovaní sa v otázkach kariéry. V regiónoch poskytujú učňovské

centrá obchodných komôr (Lehrlingsstellen) informácie a poradenstvo pri hľadaní vhodnej učňovskej prípravy. Aktivity

koordinuje Obchodná komora a Inštitút pre ekonomický rozvoj.

Ekonomická komora, jeden zo sociálnych partnerov v Rakúsku, má v krajine rozmiestnené informačné centrá a na stránke

má kontakt na kariérových a výchovných poradcov komory. Svojim členom ponúka rôzne poradenské a koučingové

služby, medzi ktoré patrí:


52


(a) poradenstvo, napr. celoživotné poradenstvo pre dospelých pre krízové obdobia v kariére;

(b) hľadanie práce vrátane prípravy individuálneho plánu;

(c) poradenstvo a psychoterapia vrátane poradenstva pre otázky rodičovstva, psychoterapie pre mládež a dospelých

a rodinného poradenstva;

(d) poradenstvo na osobný rozvoj, napr. poradenstvo týkajúce sa vzdelávania a motivačné tréningy.

Internetová stránka ponúka svojim členom informácie o kariérovom poradenstve, medzi ktorými sú aj nasledujúce témy

a odpovede na otázky:

(a) čo je to kariérové poradenstvo a čo môže členom priniesť;

(b) kde je dostupné a kto ho poskytuje, napr. koučovia pre otázky osobného života;

(c) ako ho možno využiť vrátane možností cez telefón alebo internet, ktoré majú výhodu anonymity;

(d) informácie o Verband fur Berufs und Bildungsberatung (VBB) (Asociácii pre kariérové a výchovné poradenstvo), jednej

z asociácií, pod ktorú spadajú kariéroví poradcovia v Rakúsku;

(e) princípy a etický kódex, podľa ktorého kariéroví poradcovia pracujú.

Stránka zároveň ponúka odkazy na širšie spektrum možností, kde možno kariérové služby nájsť, napr. iné internetové

stránky pre špecifi cké cieľové skupiny, ako sú ženy alebo prisťahovalci; prostredníctvom Viedenskej komory pre

pracovníkov a cez Arbeitsmarkservice.

Zdroj: http://www.biwi.at

Medzi krajiny, v ktorých zohrávajú obchodné komory významnejšiu rolu a niekedy fungujú ako prepojenie medzi

odborovými zväzmi a zamestnávateľmi, patria aj Nemecko, Španielsko, Francúzsko, Luxembursko a Portugalsko.

V niektorých prípadoch sa však venujú primárne len mladým ľuďom, ktorí vstupujú na pracovný trh.

3.3 Firmy poskytujúce kariérové služby pri redukcii stavu zamestnancov a koučing

3.3.1 Škála poskytovaných služieb

Tzv. outplacement – poskytovanie kariérových služieb ako pomoc ľuďom prepúšťaným z fi rmy v dôsledku redukcie

stavu zamestnancov – je už roky hlavnou oblasťou činnosti poskytovateľov kariérových služieb zo súkromného sektora.

Súkromné služby reagujú na dva typy potrieb zamestnávateľov:

• potrebu objednávky veľkého objemu služieb od iného dodávateľa v čase redukcie stavu alebo keď organizácia

prechádza veľkou reštrukturalizáciou. Zamestnávatelia považujú za lepšie, ak tieto služby poskytuje externý dodávateľ,

a zároveň im využitie iného dodávateľa umožňuje pokryť nárazovo vysoký dopyt po službe, na ktorú by možno nemali

dostatok vlastných zdrojov;

• niekedy je záujem o hlbšie služby pre vybraných jednotlivcov, ktorí sú v problematickej situácii, alebo pre jednotlivcov

s vysokým potenciálom a výbornými schopnosťami, ktorého si chce organizácia udržať a rozvíjať ďalej.

V poslednom čase sa komerčná činnosť v tejto oblasti reštrukturalizuje a niekoľko veľkých národných fi riem sa stalo

súčasťou medzinárodných spoločností. Zároveň dochádza k zlučovaniu a uzatváraniu partnerských dohôd na národnej

alebo európskej úrovni. V súčasnosti pôsobí na globálnej úrovni niekoľko veľkých mnohonárodných konzultačných fi riem

poskytujúcich outplacement, ktoré pôsobia celosvetovo a majú kancelárie vo viacerých európskych krajinách. Popri nich

však pôsobia aj ďalšie spoločnosti, ktoré primárne fungujú len v jednej krajine, množstvo malých fi riem a individuálnych

odborníkov vykonávajúcich v tejto oblasti samostatnú zárobkovú činnosť.

Mnohé fi rmy kombinujú poskytovanie outplacementu s pôsobením v ďalších príbuzných oblastiach, akými je napríklad nábor

pracovníkov, koučing alebo hodnotenie, a defi nujú sa ako konzultačné fi rmy pre oblasť ľudských zdrojov. Vo všeobecnosti

možno povedať, že ponúkajú portfólio služieb, v ktorých je hlavným zákazníkom zamestnávateľ zastupujúci svojich

pracovníkov, no služby majú možnosť využiť aj jednotlivci. Niektoré spoločnosti sú vetvou manažérskych konzultačných

fi riem a veľa známych mien sú dcérske spoločnosti iných známych mien. Služby, ktoré sú ponúkané priamo jednotlivcom, sú


53


zvyčajne určené ľuďom s vyššou kvalifi káciou a na vyšších pozíciách. Medzi služby pre zamestnávateľov patria predovšetkým

outplacement, ale maximalizácia potenciálu súčasnej pracovnej sily (tzv. riadenie talentu) a kariérový koučing sú takisto častou

ponukou. Niekedy sa tieto fi rmy kombinujú rôznymi spôsobmi z komerčných dôvodov, no výhodou, ktorá z toho vyplýva pre

klienta, sú medzinárodné kontakty a úroveň služieb. Popri tom začínajú outplacement a konzultácie v oblasti ľudských zdrojov

ponúkať fi rmám aj niektoré verejné organizácie pôsobiace v oblasti kariérových služieb (pozrite kapitoly 4.4 a 4.5).

Zdá sa, že veľa fi riem, ponúkajúcich outplacement, sa pokúša svoje pole pôsobenia rozšíriť a ponúknuť aj konzultačné

služby v oblasti ľudských zdrojov, ktoré pokrývajú od riadenia talentu cez rozvoj manažérskych zručností a koučing až po

služby pri organizačných zmenách. Príkladom je fi rma Right Management (predtým RightCoutts), ktorá spolupracovala

s British Council na tvorbe pozitívneho prostredia na plánované zmeny v organizáciách a to tak, že vzdelávala pracovníkov

na riadenie zmien na osobnej úrovni. Podobne ako v prípade odborových zväzov, aj tu sa osvedčili internetové nástroje

na manažment kariéry.

Prípadová štúdia č. 15: Firma Right Management a jej spolupráca s British Council

British Council má so svojimi 218 pobočkami v 109 krajinách vedúce postavenie na svete medzi inštitúciami pre kultúrne

vzťahy. Pracuje na vzťahoch medzi ľuďmi v Spojenom kráľovstve a ľuďmi v iných krajinách. V rámci svojej „Stratégie 2010“

sa British Council odhodlala dať priestor potenciálu a kreativite svojich pracovníkov a radikálne zmeniť spôsob ich práce.

Vzhľadom na celosvetové pôsobenie organizácie bolo individuálne kariérové poradenstvo nemožné. Firma Right

Management preto vyvinula na zákazku internetový nástroj na manažment kariéry, ktorý:

(a) integroval existujúce aktivity a intervencie v oblasti ľudských zdrojov a umožnil pracovníkom premýšľať o svojej

kariére v kontexte veľmi rýchlo sa meniaceho prostredia;

(b) odrážal kultúru a rôznorodosť organizácie, a zároveň reagoval na potrebu byť ľahko dostupný pre všetkých 8 000

pracovníkov po celom svete;

(c) spĺňal potreby pracovníkov na všetkých úrovniach organizácie.

Nástroj umožnil pracovníkom prevziať kontrolu nad svojou vlastnou kariérou prostredníctvom preskúmania osobných

cieľov a vzťahu medzi nimi a zamestnávateľom. Cieľom bolo podporiť proaktívnejší prístup pracovníkov k svojmu

osobnému rozvoju a kariére.

Stránka bola spustená vo februári 2005 a odvtedy dosiahla návštevnosť približne 950 návštev za mesiac. Pomáha jednotlivcom

zvyšovať povedomie o otázkach súvisiacich s kariérou a prepájať svoje vlastné potreby s potrebami organizácie.

Rozhodujúcim faktorom úspešnosti bola v tomto prípade partnerská spolupráca medzi Right Management a Bristish

Council. Workshopy a pilotné testovanie mali za úlohu overiť, že nástroj pokrýva kľúčové otázky, ktoré súvisia so zmenami,

a že jeho spustenie bude úspešné. Tieto aktivity boli zároveň prepojené s komunikačnou stratégiou pre jednotlivé fázy,

ktorej cieľom bolo zabezpečiť, aby mala celá aktivita správny spád.

Zdroj: Right Management, http://www.right.com/

Konzultačné fi rmy, poskytujúce outplacement a koučing, ponúkajú svoje poradenstvo, pomoc a služby jednotlivcom,

tímom a organizáciám. Jednotlivcom pomáhajú pri pokusoch o pracovný postup, pri zvládaní situácie, keď sa ich týka

redukcia stavu (príprava životopisu, nácvik pohovorov), pri zmene profesie alebo kariéry (vrátane otvorenia živnosti),

problémoch v práci, strese a pri dosahovaní lepšej rovnováhy medzi pracovným a súkromným životom. Poskytovatelia

uzatvárajú kontrakt niekedy s fi rmou, inokedy s jednotlivcom a uvedené služby môžu byť poskytované skupinovo alebo

individuálne. Medzi formy služieb patrí vypracovanie osobnostného profi lu, psychometrické testovanie, kariérový

koučing alebo iné osobné formy pomoci.

Podobne, ako to vo všeobecnosti platí pre fi rmy, ktoré v oblasti kariérových služieb na pracovisku reprezentujú tretiu

stranu pracovného trhu, dôležitou súčasťou ich služieb sú internetové stránky. Slúžia ako marketingový nástroj, ale


54


zároveň ponúkajú aj možnosti samostatného využívania služby a užitočné odkazy na iné doplňujúce stránky, ktorými

môžu byť sprostredkovateľské agentúry, špecializované pracovné portály pre absolventov, inzeráty s pracovnými

ponukami, ktoré boli uverejnené v miestnych alebo národných novinách, netradičné kariérové možnosti, vedomosti

o rôznych komerčných oblastiach, aktuality a ďalšie zdroje informácií súvisiace s kariérou.

3.3.2 Zabezpečenie kvality: samoregulácia činnosti

Stanovenie nároku na služby a tvorba štandardov kvality sú dva možné spôsoby, ako sa môže vláda starať o úroveň

poskytovaných kariérových služieb. Štandardy kvality môžu byť buď povinné alebo dobrovoľné. Vzorové štandardy

kvality v Spojenom kráľovstve (pozrite prípadovú štúdiu č. 6) sú príkladom vládou fi nancovanej iniciatívy určiť pre

služby porovnávacie kritériá (benchmark). Naproti tomu stoja príklady profesionálnych subjektov, akými sú Asociácia

fi riem pôsobiacich v kariérových službách v Európe, ktorá reprezentuje záujmy európskych spoločností poskytujúcich

outplacement, či Medzinárodná asociácia odborníkov v oblasti kariérových služieb (Career Professionals International).

Aj tieto asociácie nastavujú štandardy a častokrát ponúkajú certifi káciu vzdelávacích programov pre profesionálov

v kariérovom poradenstve.

Členovia Asociácie fi riem pôsobiacich v kariérových službách v Európe (http://www.aocfi .org/) musia byť „vyškolenými

kariérovými poradcami/konzultantmi, ktorí sa zaväzujú poskytovať ľuďom poradenstvo, pokiaľ ide o vhodné rozhodnutia

týkajúce sa kariéry, a získať nové dlhodobé pozície v práci“. Členské fi rmy sa zároveň zaväzujú dodržiavať etický kódex.

Jednotlivci majú možnosť nájsť prostredníctvom internetovej stránky „odborníka na kariérové služby“ vo svojej krajine.

Spolu s Medzinárodnou asociáciou fi riem pôsobiacich v kariérových službách (ACFI, s členmi v 19 členských štátoch EÚ) je

Medzinárodná asociácia odborníkov v oblasti kariérových služieb (ACP International) zároveň záštitou Medzinárodného

inštitútu pre certifi káciu kariérových služieb (ICC International, www.careercertifi cation.org). ICC International umožňuje

pracovať profesionálom na získaní certifi kácie, ktorá sa opiera o kompetenčný rámec. Každému žiadateľovi pomáha

pri získavaní certifi kácie (na úrovni Profesionál, Skúsený profesionál, Skúsený manažér) niekto, kto už certifi káciu ICC

International získal, a je s ním v kontakte prostredníctvom klasickej alebo elektronickej pošty, prípadne prostredníctvom

telefónu. Nasledujúca prípadová štúdia predstavuje príklad využitia profesionálnych štandardov.

Prípadová štúdia č. 16: Etický kódex fi riem pôsobiacich v kariérových službách

Medzinárodná asociácia odborníkov v oblasti kariérových služieb je organizáciou profesionálov pracujúcich v malých

poradniach alebo aj veľkých fi rmách, väčšinou v súkromnom sektore. Bola založená v r. 1989 a v súčasnosti má viac ako 2

000 členov z viac ako 30 krajín. V Európe, Severnej a Južnej Amerike, Afrike a Ázii – Pacifi ku existujú regionálne skupiny s

pobočkami na národných a miestnych úrovniach. V Európe sa pobočky nachádzajú v týchto členských štátoch: Belgicko,

Dánsko, Nemecko, Írsko, Španielsko, Francúzsko, Taliansko, Holandsko, Rakúsko, Švédsko a Spojené kráľovstvo (a takisto

Švajčiarsko). Poskytujú služby zamestnávateľom, napríklad manažment kariéry pre pracovníkov, služby pri prepúšťaní

pracovníkov, hodnotenie, koučing, udržanie talentovaných pracovníkov či organizačno-konzultačné služby. Popri tom

poskytujú služby aj jednotlivcom, napríklad pri hľadaní práce, pomoc so stratégiami na manažment kariéry, osobný

a profesionálny rozvoj, pri zmenách týkajúcich sa kariéry, podnikaní alebo odchode do dôchodku.

Členovia asociácie ACP International sa zaväzujú dodržiavať etický kódex, ktorý zároveň napovedá o charaktere tejto

profesionálnej skupiny:

„Všetci členovia Medzinárodnej asociácie odborníkov v oblasti kariérových služieb sú povinní:

(a) neustále rozvíjať svoje profesionálne schopnosti, kompetencie a vedomosti, aby organizáciám a jednotlivcom

poskytovali služby špičkovej kvality;

(b) dodržiavať všetky zákony, predpisy a nariadenia, ktoré sa týkajú komerčnej činnosti a vzťahov pri poskytovaní

služieb;


55


(c) otvorene priznať akýkoľvek konfl ikt záujmov, ktorý by v priebehu ich profesionálnej praxe mohol nastať;

(d) nahlásiť akúkoľvek nezákonnú činnosť svojich zamestnávateľov, spolupracovníkov alebo obchodných partnerov

príslušným inštitúciám;

(e) jasne defi novať ponúkané služby a zabezpečiť, aby tieto služby neprekračovali hranice ich vedomostí a schopností.

Členovia musia poznať hranice svojich kompetencií a poskytovať len tie služby a s využitím iba takých nástrojov,

techník a pomôcok, na ktoré majú kvalifi káciu nadobudnutú vzdelávaním, odbornou prípravou alebo skúsenosťami;

(f ) pri marketingu svojich služieb ich opisovať fakticky, neklamať, nezavádzať, nepredstierať nedosiahnutú profesionálnu

kvalifi káciu, a neuvádzať vedome služby, ktoré nedokážu poskytnúť;

(g) administrovať alebo interpretovať len také hodnotiace nástroje, na ktoré majú príslušnú kvalifi káciu;

(h) poskytnúť výsledky hodnotenia tretej strane len v prípade, že je to vhodné, a len po prijatí písomného súhlasu

individuálneho klienta;

(i) dodržiavať dôvernosť informácií upozornením individuálneho klienta na to, že organizácii, ktorá za služby platí, môžu

(v prípade, že si to organizácia vyžiada) byť poskytnuté všeobecné informácie o jeho napredovaní; no takéto správy

budú mať všeobecný charakter a nebudú obsahovať žiadne osobné alebo dôverné informácie;

(j) adekvátne reagovať informovaním ohrozenej tretej strany a príslušných autorít v prípade dôvodného podozrenia, že

individuálnemu klientovi, objednávajúcej fi rme alebo niekomu inému hrozí jasné a bezprostredné nebezpečenstvo.

V ideálnom prípade sa tak urobí po oboznámení klienta alebo na základe jeho súhlasu, no v nevyhnutnom prípade aj

bez neho;

(k) neponúknuť žiadnu fi nančnú odmenu zamestnancom objednávajúcej fi rmy za poskytnutie referencií, a rovnako

neakceptovať žiadne nevhodné dary;

(l) nepodporovať, nepomáhať, nezapájať sa a nemať prospech z porušenia týchto pravidiel.“

Zdroj: http://www.acpinternational.org/about/ethics.html

V posledných rokoch narástla ponuka súkromného sektora v oblasti karierového koučingu a outplacementu. Dôvodom

je jednak neustály „prievan“ na pracovnom trhu, kde sa veľa ľudí aj v časoch expandovania trhu prepúšťa, a zároveň to

hovorí o narastajúcich požiadavkách na osobný rozvoj a konkrétne na schopnosť manažérov podporovať rozvoj ľudí.

Druhý z uvedených dôvodov objasňuje súčasný dopyt po koučingu. No treba poznamenať, že väčšina takýchto aktivít sa

sústreďuje na vysoko kompetentných a nadaných, v súlade s prioritami zamestnávateľov a ich záujmom o investovanie

do týchto skupín.

Daná oblasť služieb je pokrytá menším množstvom veľkých medzinárodných spoločností, významným počtom

národných spoločností, z ktorých niektoré majú partnerskú spoluprácu s fi rmami pôsobiacimi v príbuzných odvetviach,

a obrovským množstvom malých fi riem a nezávislých poradcov. Na všetkých spomenutých úrovniach bol zaznamenaný

trend diverzifi kácie, poradcovia čoraz viac ponúkajú kariérový koučing ako službu popri tradičných aktivitách

outplacementu. Viaceré najväčšie spoločnosti sa v súčasnosti predstavujú skôr ako konzultačné fi rmy pre ľudské zdroje

a nie iba ako fi rmy poskytujúce outplacement.

3.4 Individuálna a skupinová svojpomoc

Svojpomocné knižky a vzdelávacie materiály pre samoukov sú široko dostupné už dlhé roky. Asi najznámejšou je kniha

Akej farby je tvoj padák? (What color is your parachute?), ktorá bola prvýkrát publikovaná v r. 1972 a odvtedy je každoročne

aktualizovaná (posledné vydanie: Bolles, 2006). Veľa svojpomocných materiálov je v súčasnosti dostupných na internete.

Ale v poslednom čase začali vznikať aj webové stránky na vzájomnú pomoc ľudí v podobnej situácii, resp. s vlastnou

podobnou skúsenosťou (tzv. peer support). Stránky virtuálnych komunít sú miestom, kde ľudia komunikujú alebo si

prostredníctvom internetu vymieňajú informácie. Niektoré stránky majú špecifi ckú cieľovú skupinu – častými príkladmi

sú ženy alebo mladí ľudia – alebo sú zamerané na určitú profesijnú oblasť. Možno sú reakciou na fakt, že ľudia dôverujú

iným „ľuďom ako som ja“ do rovnakej miery ako lekárom alebo akademikom (Edelman, 2006). V niektorých špecifi ckých

profesijných oblastiach, ako je napríklad medicína, výskum ukázal, že o niečo skúsenejší kolegovia (napr. tí o stupeň

vyššie v odbornej príprave) boli hodnotení ako najužitočnejší zdroj profesijných rád a poradenstva, dokonca lepší ako

skúsení doktori (Jackson a kol., 2003). Miera, do akej sa využívajú neformálne a neodborné zdroje profesijnej podpory,


56


je často podceňovaná. Na mnohých špecializovaných pracovných trhoch sú ľudia, ktorí už v danom odbore pracujú, tým

najlepším zdrojom informácií o rôznych aspektoch získavania práce a kariéry. Sociálne siete si môžu klásť vyššie ciele, ako

len poskytovať informácie a niekedy prostredníctvom budovania kontaktov vznikajú aj pracovné príležitosti. Napríklad

skupina IQONS (www.iqons.com) je nová internetová komunita o móde, ktorá má ambíciu ovplyvniť módu rovnako, ako

MySpace ovplyvnil hudbu. Je to bezplatná platforma, kde sa ktokoľvek, kto robí alebo chce robiť v módnej brandži, môže

pridať, ukázať svoju prácu a vytvoriť si svoju vlastnú alternatívnu sieť kontaktov.

Nižšie sú opísané dva príklady webstránok virtuálnych komunít, ktorých cieľovou skupinou sú ženy.

Prípadová štúdia č. 17: Femity

Femity je virtuálna komunita fungujúca v Nemecku ako súkromná, ale nezisková iniciatíva. Jej cieľom je podporiť kariérové

poradenstvo pre pracujúce ženy prostredníctvom výmeny skúseností, učením sa z príkladu iných a mentorstvom.

Podobne, ako ostatné virtuálne komunity, aj Femity je založená na princípe, že virtuálna komunita je výborným zdrojom

vedomostí, skúseností a kompetencií. Funguje na princípe „dávaj a ber“.

Webová stránka sa snaží poskytovať rozsiahle informácie a kontakty, ktoré môžu pomôcť ženám pri profesijnom rozvoji

a raste, a jej cieľovou skupinou sú nemecky hovoriace ženy pracujúce v Rakúsku, Nemecku a Švajčiarsku v zamestnaní aj ako

samostatne zárobkovo činné. Stránka im umožňuje budovať si kontakty a vymieňať si vedomosti a skúsenosti. Poskytuje

aktuálne informácie o práci a kariérových záležitostiach. Všetky články, týkajúce sa tém, ako je rodina a kariéra, manažment

času, začiatok podnikania a pod., sú na domovskej stránke a prístupné pre kohokoľvek (v „otvorenom priestore“).

Na skúmanie profesionálneho života, kariéry, ďalšieho vzdelávania či hľadania práce existujú samostatné fóra; sú tam články

a ženy majú možnosť uverejniť svoje vlastné komentáre alebo otázky. Diskusie vo fórach sú dostupné len pre registrované

členky (registruje sa pomocou e-mailovej adresy a hesla), aby sa rozhovory medzi členmi diali v „uzavretom a chránenom

priestore“. Niektorí registrovaní členovia sú kvalifi kovaní kariéroví poradcovia a koučovia. Títo členovia môžu odpovedať na

komentáre aj otázky, pridávať tipy, nápady, informácie atď., čiže vlastne svojím spôsobom na dobrovoľníckej báze ponúkajú

druh kariérového poradenstva. Registrovaní členovia, ktorí sú kariérovými poradcami alebo koučmi, môžu zverejňovať

reklamu na svoje služby a ponúknuť ich na vyčlenenom mieste, tzv. trhu (Marktplatz), a takýmto spôsobom získať nových

klientov. Členovia môžu podobným spôsobom uverejniť svoje požiadavky na pomoc s kariérovým plánovaním: napr. 6.

decembra 2006 bola uverejnená žiadosť o pomoc pri hľadaní kouča v oblasti mesta Dűsseldorf.

Registrácia na stránke je bezplatná, spoplatnené sú doplnkové služby, ako je reklama na služby (napr. semináre). Stránka

bola založená v roku 2001 a vznikla pomocou neziskového projektu iniciovaného p. Pia Bohlen-Mayen. Do roku 2006

získala viac ako 9 000 členov.

Zdroj: http://www.femity.net

Prípadová štúdia č. 18: Ženský spolok pre kariérové poradenstvo (WCC)

Kariérové poradenstvo prostredníctvom spolkov pre ženy počas ich profesionálnej reorientácie bol nadnárodný projekt

fi nancovaný pomocou programu Leonardo da Vinci. Bol postavený na princípe poradenstva prostredníctvom virtuálnych

komunít a mal 12 partnerov z ôsmich európskych krajín. Jeho cieľom bolo vyvinúť európsky koncept na kariérové

poradenstvo pre ženy, ktoré premýšľajú nad svojou profesionálnou dráhou a kariérou.

Vytvorila sa komunitná internetová platforma v mnohých jazykoch a jej súčasťou sa stalo poradenské centrum. Základnými

prvkami platformy boli profi ly jej členov, diskusné fóra, nástroj na posielanie správ medzi členmi, nástroj na vyhľadávanie členov,

zoznamy kontaktov, edičný priestor na publikovanie článkov, informačné zdroje a poradenské centrum. V rámci registrácie

sa získali základné informácie o používateľovi vrátane pracovného profi lu a potenciálnych oblastí záujmu. V prípade, že chcel

používateľ využiť poradenskú službu, získalo sa od neho viac informácií, napríklad počet a vek detí či aktuálna alebo želaná

pracovná situácia. V projekte boli k dispozícii rôzni kvalifi kovaní poradcovia s rôznorodou špecializáciou.


57


Pre prácu poradcov vznikol v projekte manuál, zaoberajúci sa špecifi kami poradenstva prostredníctvom internetu,

modelom Ženského spolku na kariérové poradenstvo (Women’s careers counselling community – WCC) a postupmi

práce (pozrite schému č. 4). Projekt zohľadnil medzinárodné štandardy kvality a etický kódex, napríklad tie vytvorené

Medzinárodnou asociáciou pre výchovné a profesijné poradenstvo (International Association for Educational and

Vocational Guidance – IAEVG).

Ženský spolok pre kariérové poradenstvo identifi koval špecifi ká poradenstva prostredníctvom internetu, ktoré sa

podstatne líši od tradičných foriem. Po prvé v tom, že poradenstvo prostredníctvom spolkov WCC využíva komplexnú

sieť a systém poradenstva prepojených virtuálnych komunít jednotlivých krajín. Preto šlo poradenstvo ďaleko za hranice

možností bežného poradenstva prostredníctvom telefónu alebo chatu, a to tým, že podporilo aktívne budovanie

kontaktov (networking), výmenu skúseností a povzbudenie pomocou príkladov vynikajúcich výsledkov v rámci existujúcej

siete kontaktov. Virtuálna komunita ponúkla špecifi cké informácie podľa témy a cieľovej skupiny, iniciovanie učebných

a vzdelávacích procesov, manažment spracovávania informácií a vedomostí. Po druhé, prístup sa líšil tým, že bral do úvahy

rodové špecifi ká, a to sa ukázalo byť úspešné. Z projektu vyplynula skúsenosť, že ženy vytvárajú homogénnejšie virtuálne

skupiny ako muži. Ako dôvod sa niekedy uvádza, že ženy sa viac socializujú prostredníctvom komunikácie a preto oceňujú

možnosti virtuálnej komunity. Bežné komunity sa častejšie vytvárajú na základe témy, nie pohlavia. Muži tak môžu

byť dominantní v komunikácii v normálnom živote, kde sa obe pohlavia stretávajú v zmiešaných komunitách. Ženy sa

v heterogénnych skupinách niekedy držia v úzadí, zatiaľ čo muži majú pri ústnej a písomnej komunikácii menšie zábrany.

Cieľovou skupinou projektu boli ženy v procese zmeny profesionálnej orientácie v čase alebo po založení svojej rodiny,

ženy, ktoré ašpirovali na postup v práci či ďalšiu kvalifi káciu v práci a vo fi rme, a ženy, ktoré sa stali alebo chceli stať

samostatne zárobkovo činnými. Skupiny sa od seba navzájom líšili medzi krajinami a medzi projektmi, ak v ich danom

členskom štáte prebiehalo viacero naraz.

Do heterogénnej skupiny v Nemecku a Rakúsku patrilo aj niekoľko vysokokvalifi kovaných žien. Všetky mali záujem

o tipy na možnosti ďalšieho vzdelávania a tipy pri žiadaní o prácu. Spoločnou témou bol vplyv výchovy rodiny na

profesionálny rozvoj a návrat k zárobkovej činnosti. Francúzska komunita mala medzi členmi veľa vysokopostavených

ľudí s medzinárodnou profesionálnou kariérou. Vo Švédsku tvorili najväčšiu skupinu kvalifi kované a skúsené ženy

z priemyselných odvetví, ktoré mali záujem o ďalšie vzdelávanie alebo o zmenu zamestnania. Niektoré boli z odľahlých

oblastí a prostredníctvom vzdelávania a poradenstva na diaľku sa snažili o prístup na trh práce. A napokon, írska

komunitná agentúra sa sústredila na nekvalifi kované matky a iné ženy, ktoré chceli získať kvalifi káciu. Prioritnou skupinou

boli aj ženy zapojené do ďalšieho vzdelávania, ktoré si hľadali prácu.

Podľa cieľovej skupiny v krajine sa menili aj poradenské prístupy, ale ich podstata bola podobná. Model projektu

pozostával z moderátorov pre fóra, kariérových konzultantov v poradenskom centre a mentorov, medzi ktorými boli

skúsení odborníci aj bežní členovia komunity (pozrite schému č. 5).

V marci roku 2006 bolo na stránke Ženského spolku pre kariérové poradenstvo zaregistrovaných 3 200 žien zo štyroch

zapojených krajín, z čoho 200 z nich prejavilo záujem o individuálne poradenstvo prostredníctvom stránky v jej chránenej

časti. Francúzsky, švédsky a írsky spolok boli na konci obdobia, fi nancovaného prostredníctvom programu Leonardo da

Vinci, zrušené. V Nemecku a Rakúsku projekt pokračuje s fi nancovaním prostredníctvom programu Equal. Skúsenosť

ukázala, že poradenské centrum na stránke ocenili používatelia najviac, a že mali tendenciu stránku opustiť, len čo bol

ich aktuálny problém vyriešený.

Zdroj: http://www.womens-careers.info/base/page/index.php


58


Schéma č. 4: Model poradenstva prostredníctvom internetu v Ženskom spolku pre kariérové poradenstvo (WCC)


Schéma č. 5: Štruktúra systému pomoci v Ženskom spolku pre kariérové poradenstvo (WCC)


Poradenstvo

prostredníctvom

internetu

1. Aktívne

budovanie

kontaktov–Networking

Aktivita

Moderátori /

ostatní členovia

Rola

Nástroje komunity

4.

Modelové učenie

a výmena skúseností

Moderátor

Fórum

5.

Individuálne

osobné poradenstvo

Poradcovia

Poradenské

centrum

Nástroj 2.

Obsah / Informácie

Redaktor / editor

Webová stránka /

Systém riadenia

obsahu (CMS)

3.

Samoštúdium

Agentúra

na tvorbu

materiálov

Poradenské

materiály

3. Virtuálni kariéroví poradcovia

Profesionálni koučovia a poradcovia

Pracovní poradcovia

(vyškolení mentori a moderátori)

• pracovné a kariérové poradenstvo

• poradenstvo v otázkach odbornej prípravy

1. Moderátori

Projektoví partneri

• návštevníci

• manažment obsahu

• organizácia

2. Mentori

Projektoví partneri, experti, skúsení členovia

• výmena profesionálnych skúseností

(mentor – mentorovaný)

• profesionálna pomoc a podpora

• vzájomné mentorstvo

Projektoví partneri

Organizátori

Členovia spolku

Účastníci

Experti

Ženy expertky


59


Ďalšie iniciatívy, postavené na vzájomnej pomoci, sa orientujú na mladých ľudí, ktorým chcú pomôcť pri hľadaní práce.

Britská stránka Future Foundations pre koučing a mentorstvo je organizáciou mladých ľudí pre mladých ľudí vrátane

tých na začiatku svojej kariéry. Jej cieľom je umožniť ľuďom nájsť si kariéru a životný štýl, aký chcú, a pomôcť im k tomu

prostredníctvom informácií, akcií, seminárov, koučingu a mentorstva, ako aj pomocou programov na umiestnenie

kandidátov (www.future-foundations.co.uk). Služby sú určené tým, ktorí odchádzajú zo školy, študentom aj absolventom.

Future Foundations vedú aj sieť Sparkle Network, čo je svojpomocná sieť rovesníkov, ktorí sú na začiatku svojej kariéry.

Na jednej strane sú tieto stránky len obdobou sociálnych sietí, akými sú napríklad My Space (ktorá má zhodou okolností aj

pracovnú sekciu) alebo Friends Reunited. Vďaka svojmu špecifi ckému zameraniu sa na zamestnanie a kariéru, v niektorých

prípadoch aj vďaka ponúkaným službám (napr. vzdelávaniu alebo koučingu) a možnostiam marketingu pre tretie strany,

predstavujú tieto stránky pomoc prispôsobenú na mieru. Hoci niektoré stránky, ako napr. stránka Ženského spolku

pre kariérové poradenstvo, vznikli pomocou štátneho alebo európskeho fi nancovania, iné môžu byť aj výsledkom

súkromných aktivít. V tomto momente je ťažko povedať, ako dlho budú jednotlivé stránky fungovať, stránka Femity

funguje zatiaľ päť rokov, IQONS bola založená na začiatku roka 2007. Aj keby však niektoré stránky zanikli, zdá sa, že

namiesto nich by vznikli nové. Ďalší potenciál predstavujú univerzitné a fakultné absolventské siete. Veľa vysokých škôl

nejaký druh siete (spolku) absolventov má a niektoré ich začínajú využívať ako zdroj pomoci pre súčasných študentov.

Existuje možnosť, že niektoré z nich sa rozšíria a stanú sa virtuálnymi sieťami pre danú komunitu.

3.5 Profesionálne asociácie a sektorové organizácie

Profesionálne organizácie už dlho publikujú pravidelné bulletiny s pracovnou inzerciou. Naďalej existujú v tlačenej podobe,

no veľa z nich je už medzičasom dostupných aj na webových stránkach profesionálnych asociácií. Možno to považovať za

súčasť rýchleho trendu elektronizácie pracovného náboru. Profesionálne asociácie a sektorové organizácie sú často určujúcim

zdrojom informácií o odbornej príprave a požiadavkách spojených so špecifi ckou profesionálnou a kariérovou dráhou. Preto

sú kľúčovým zdrojom informácií nielen pre odborníkov v kariérových službách, ale aj pre jednotlivcov. Reprezentujú však

dve rozdielne skupiny. Zatiaľ čo profesionálne asociácie slúžia predovšetkým záujmom individuálnych členov, sektorové

organizácie jednotlivých odvetví slúžia najmä záujmom najvplyvnejších zamestnávateľov v danom odvetví.

Časť informácií na stránke, ktoré sa týkajú odbornej prípravy a kariéry, sú spravidla dostupné aj verejnosti, no ďalšie

informácie (napr. pracovné inzeráty) bývajú dostupné len členom v sekcii pre registrovaných. Veľa profesií si dnes

vyžaduje neustály profesionálny rozvoj a v niektorých prípadoch je poskytovanie odbornej prípravy diskrétnou

záležitosťou, ktorá je súčasťou biznisu. Preto nie je poskytovanie informácií o odbornej príprave vždy nestranné. V iných

prípadoch je kariérové poradenstvo spoločným záujmom viacerých sociálnych partnerov.

Takýto príklad opisuje aj prípadová štúdia, ktorá predstavuje rôzne služby ponúkané Asociáciou pre zamestnávanie

manažérov (L’association pour l’Emploi descadres – APEC) vo Francúzsku.

Prípadová štúdia č. 19: Asociácia pre zamestnávanie manažérov (L’association pour l’emploi des cadres – APEC)

Asociácia pre zamestnávanie manažérov (APEC) bola založená sociálnymi partnermi vo Francúzsku v roku 1966, aby sa

zlepšilo fungovanie pracovného trhu pre exekutívnych pracovníkov. Organizácia má 45 centier po celej krajine a 870

pridružených členov, z ktorých 640 sú odborníci na pracovný nábor a kariérový manažment. Služby APEC-u využíva

dohromady 400 000 manažérov a 25 000 fi riem. Manažéri sa o službách, ponúkaných APEC-om, môžu dozvedieť

prostredníctvom centra pre vzťahy so zákazníkmi, ktoré im poradí a nasmeruje ich na konzultantov. APEC buduje

špecifi cké služby pre zamestnávateľov a manažérov. Asociácia ponúka prevádzkovým riaditeľom a odborníkom pre

ľudské zdroje rady týkajúce sa náboru exekutívnych pracovníkov. Zamestnávateľom sú k dispozícii služby, ktoré im

pomáhajú pochopiť fungovanie exekutívneho pracovného trhu, identifi kovať potrebné kompetencie a vybudovať si

kontakty s kandidátmi, ktorí sa hodia na aktuálne pozície. APEC pracuje aj s manažérmi a vrcholovými manažérmi na

medzinárodnej úrovni pri hľadaní práce v ktorejkoľvek fáze ich profesionálnej kariéry. Umožňuje im ohodnotiť svoje

kompetencie (do čoho spadá aj absolvovanie bilan de compétences) a akékoľvek prípadné nedostatky. Pomáha im

identifi kovať akékoľvek oblasti, kde by mohlo stáť za to sa poobzerať a naplánovať si postup pri hľadaní práce.


60


Webová stránka APEC-u (www.apec.fr) vznikla v roku 1998. Obsahuje 11 000 pracovných ponúk pre manažérov a čerstvých

absolventov, a ponúka detailné informácie a rady svojim registrovaným používateľom. Pokrýva oblasti, ako je exekutívny trh

práce a fi rmy sprostredkúvajúce prácu manažérom, ktorí chcú pôsobiť ako školitelia alebo pracovníci v zahraničí.

V roku 2006 spustil APEC novú personalizovanú informačno-poradenskú službu. Manažéri, vrátane tých, ktorí žijú mimo

Francúzska, tam môžu uverejniť svoj profesionálny životopis, vytvoriť si kariérový plán a hľadať si prácu prostredníctvom

internetu. Používatelia si potrebujú vytvoriť svoje APEC konto, ktoré umožňuje osobné nastavenie hľadania práce,

a prostredníctvom ktorého sú im k dispozícii konzultanti APEC-u a ich na mieru prispôsobené poradenstvo a podpora

pri profesionálnom rozvoji. Pracovné ponuky je možné dostávať prostredníctvom e-mailu. Ďalej je možné vytvoriť si

a uložiť v PDF formáte alebo dokumente wo Worde až tri rôzne verzie pracovného životopisu. Registrovaní používatelia

dostávajú personalizované informácie týkajúce sa špecifi ckého regiónu alebo profesionálnej oblasti.

Zdroj: Asociácia pre zamestnávanie manažérov (APEC, Association pour l’emploi des cadres)

V Spojenom kráľovstve je 25 sektorových rád pre kompetencie (sector skills councils, SSCs): sú to nezávislé, zamestnávateľmi

vedené organizácie, z ktorých každá pokrýva určité profesionálne odvetvie. Majú štyri hlavné ciele: znížiť nedostatok kvalifi kovanej,

resp. relevantne kvalifi kovanej pracovnej sily, zvýšiť produktivitu a výkon v komerčnom a verejnom sektore, zvýšiť šance každého

človeka v danom odvetví uplatniť svoje schopnosti a prácu, a zlepšiť možnosti vzdelávania vrátane učňovskej prípravy a vyššieho

vzdelávania v spojitosti s vytvorením národných profesijných štandardov (national occupational standards – NOS).

Sektorové rady pre kompetencie predstavujú pre zamestnávateľov hlavnú možnosť vyjadriť svoje potreby týkajúce sa

schopností, zručností a produktivity v ich sektore. Dokážu dať dohromady informácie o tom, kde pociťujú zamestnávatelia

nedostatky v kompetenciách a kvalifi kácii pracovnej sily, a túto informáciu môžu poskytnúť jednotlivcom a odborníkom

v kariérovom poradenstve. Informácie o pracovnom trhu poskytujú kariérovým poradcom prostredníctvom webovej

stránky Národného fóra pre výskum v poradenstve (www.guidance-research.org/future-trends/). Všetky sektorové

rady majú licenciu od centrálnej vlády a jej administratívnych centier v Škótsku, Walese a Severnom Írsku. Dohromady

pokrývajú približne 85 % pracovnej sily Spojeného kráľovstva.

Skillset je názov sektorovej rady pre oblasť rozhlasu, fi lmu, videa, interaktívnych médií a fotografi e. Nasledujúca prípadová

štúdia sa sústreďuje na služby Skillset pre jednotlivcov, ktorí už v danom odvetví pracujú, hoci služby sú poskytované aj

tým, ktorí ešte len uvažujú o vstupe do danej profesionálnej oblasti. Projekt na poskytovanie informácií a poradenstvo

(The Skillset information, advice and guidance project – IAG) spolupracuje s ďalšími 11 sektorovými radami pre

kompetencie a vyústil do úzkeho pracovného vzťahu medzi TUC unionlearn (pozrite prípadovú štúdiu č. 7) a sektorovými

radami. Pripravuje sa memorandum o porozumení medzi TUC a sektorovými radami pre kompetencie (SSC) a pracovný

plán na budúcu spoluprácu v oblasti informačných a poradenských služieb.

Prípadová štúdia č. 20: Poradenstvo poskytované sektorovou radou Skillset

Sektorová rada pre kompetencie Skillset poskytuje špecifi cké informácie o svojom odvetví a poradenstvo (IAG), a to

dvoma spôsobmi: kariérovým poradcom na základe ich mailov a workshopov; a priamo jednotlivcom.(15)

Poradenstvo pre jednotlivcov je dostupné v troch rôznych formách:

(a) telefonicky: bezplatná linka pomoci je dostupná prostredníctvom Learndirect. Zameriava sa na úvodné možnosti

a počiatočnú odbornú prípravu. Špecializované linky pomoci sú k dispozícii aj v Škótsku a Walese;

(b) prostredníctvom e-mailu: táto služba je dostupná v rámci Európskej únie a je bezplatná;

(c) osobne: túto službu poskytujú samostatne zárobkovo činné osoby vyškolené v kariérovom poradenstve. Niektoré

individuálne služby sú spoplatnené, no vďaka dotáciám z iných organizácií majú členovia odborových zväzov

polovičné ceny a vo Walese sú bezplatné (do konca marca 2007).


(15) Skillset tiež uskutočnil projekt, do ktorého sa zapojilo ďalších 11 sektorovych rad pre kompetencie a cieľom ktorého bolo rozvíjať spôsoby, ako by mali tieto rady pracovať efektívnejšie ako

poskytovatelia informácií na trhu práce kariérovým poradcom pre mládež a dospelých (pre existujúcich zamestnancov a osoby vstupujúce do príslušného odvetvia trhu práce) (Graver et al., 2006).

61


K dispozícii sú tri úrovne služieb:

(a) prvý stupeň je pre nových účastníkov, ktorí majú menej ako dva roky skúseností. Hodinová konzultácia stojí 30 libier

(so špecifi ckými dotáciami pre niektoré skupiny, pozrite vyššie, a pre ľudí s nízkym príjmom). Používatelia dopredu

vyplnia podrobný formulár,

(b) druhým stupňom je hlbší rozhovor pre skúsenejších pracovníkov. Pre klienta sa starostlivo vyberie konzultant.

Jedenapolhodinové sedenie stojí 60 libier (uplatňujú sa dotácie), čo zahŕňa aj dve hodiny prípravy poradcu pred

sedením,

(c) pokračovaním je jedenapolhodinové sedenie pre klientov, ktorí už absolvovali niektorú z predchádzajúcich možností.

Sleduje sa progres vzhľadom na akčný plán pripravený na prvom sedení, prehodnotí sa situácia a adaptuje sa plán, ak

je to potrebné. Toto sedenie stojí 30 libier.

Skillset organizuje aj workshopy o profesijných otázkach, často v mene zamestnávateľov, poskytovateľov odbornej

prípravy alebo ďalších partnerských organizácií. Témami môže byť napr. marketing a budovanie kontaktov pre

odborníkov či plánovanie kariéry pre študentov a nováčikov v odbore.

15) Skillset riadil aj projekt, do ktorého sa zapojilo 11 iných sektorových rád pre kompetencie (SSC) s cieľom vyvinúť

efektívnejšie spôsoby poskytovania informácií o trhu práce kariérovým poradcom, ktorí pracujú s mladými ľuďmi a

dospelými (s aktuálnymi zamestnancami aj nováčikmi v príslušnom odvetví) (Graver a kol., 2006).

Zdroj: Ann Mason a kol., Skillset, http://www.skillset.org/careers/services/

V Holandsku zaviedli niektoré odvetvia programy s využitím odvodových fondov na odbornú prípravu (O & O) od

zamestnávateľov aj zamestnancov. Takéto programy sú dôležité najmä v prípade malých a stredných podnikov, ktorým

často chýba infraštruktúra, ktorá je potrebná na tvorbu vlastných vzdelávacích koncepcií. Niekedy patrí k programom

aj určitá miera poradenstva špecializovaného na dané odvetvie, poskytovaného administratívnymi pracovníkmi

vzdelávateľa. V niektorých odvetviach existujú aj príklady aktivít, ktoré sú určené starším pracovníkom. Jedným

z príkladov je projekt Národného centra pre inovácie vo vzdelávaní a odbornej príprave (CINOP) v Holandsku. Vychádza

z iniciatívy zamestnávateľov a fi riem, ktoré umožňujú jednému alebo viacerým zamestnancom prejsť od jedného

zamestnávateľa v určitom odvetví k inému zamestnávateľovi v inom odvetví. Nápad premostenia medzi odvetviami

umožňuje iniciátorom vyriešiť priepasť, ktorá vzniká u starších zamestnancov, ak chcú z aktuálnej práce prejsť do novej

v inom odvetví. Nasledujúca prípadová štúdia opisuje úspešné pilotné odskúšanie. Na podobnom základe sa potom

nastavili ďalšie pilotné programy.

Prípadová štúdia č. 21: Mosty medzi odvetviami: projekt na profesijnú zmenu v odvetví stavebníctva a budovania

infraštruktúry

V rokoch 2004 – 05 sa s podporou CINOP realizoval projekt v oblasti stavebníctva a rozvoja infraštruktúry v Holandsku.

V projekte sa profesionálny rozvoj a vzdelávanie viazali na konkrétne odvetvie. Tento projekt mal podporu zamestnávateľov

i zamestnancov. Konkrétnu podobu prechodu medzi odvetviami navrhli poradcovia, vyškolení špeciálne na tento účel

a pôsobiaci v strediskách „služieb pod jednou strechou“ v rôznych regiónoch (pozrite prípadovú štúdiu č. 30).

Aj keď išlo v podstate o aktivitu v rámci jedného a toho istého odvetvia, možno ju považovať za príklad prestupu medzi

odvetviami, keďže oblasť stavebníctva je veľmi široká a zahŕňa rôznorodé činnosti, ako je komerčná a priemyselná

výstavba, stavba ciest, hydraulické inžinierstvo, stavba konštrukcií a iné. V dôsledku toho sa odchod do inej sekcie tohto

odvetvia podobá prechodu do úplne iného odvetvia. Okrem toho sa zvolil prístup, ktorý s možnosťou odchodu do iného

sektora počítal.

Skúsenosti z pilotného odskúšania boli natoľko kladné, že v odvetví stavebníctva a rozvoja infraštruktúry sa rozhodli tieto

„služby pod jednou strechou“, poskytované poradcami, rozvinúť do podoby štruktúrovaného národného zariadenia.

Vyberajú a školia sa na to ďalší poradcovia. Aj v iných odvetviach sa začína s pilotným testovaním podobných projektov.

Zdroj: van Dun, 2006


62


Nasledujúca prípadová štúdia opisuje aktivity na rozvoj vyššieho manažmentu vo vzdelávacom sektore v Anglicku.

Vládne dotácie sa v nej využívajú na motivovanie menšinových skupín (napr. černochov a národnostných menšín či ľudí

so zdravotným postihnutím), aby využívali služby centra excelentnosti v manažmente.

Prípadová štúdia č. 22: Centrum excelentnosti v manažmente (CEL)

Centrum excelentnosti v manažmente (The centre for excellence in leadership, CEL) vzniklo v roku 2003 na rozvoj

manažmentu svetovej kvality v anglickom vzdelávaní a odbornej príprave na stupňoch po povinnej školskej dochádzke.

Do tohto odvetvia spadajú aj inštitúcie ďalšieho vzdelávania, poskytovatelia praktickej výučby, komunitné vzdelávacie

inštitúcie, inštitúcie na vzdelávanie páchateľov, vyššie odborné školy a dobrovoľnícke organizácie (ale nie univerzity).

Poslaním centra je podporovať rozvoj manažmentu, reformovanie, transformáciu, stabilitu a rozvoj kvality. Doteraz

využilo služby viac ako 450 organizácií.

Medzi služby centra excelentnosti patrí aj profesijný rozvoj (career development service – CDS), služba

zabezpečujúca profesijné workshopy, kariérový koučing, psychometrické testovanie, praktické poradenstvo a informačné

služby, ktoré majú vedúcim pracovníkom na všetkých manažérskych úrovniach pomôcť napĺňať svoj potenciál. Služba

profesijného rozvoja zahŕňa aj konzultačné služby pre organizácie, a to v otázkach stratégií kariérového rozvoja

a manažmentu, riadenia talentu, plánovania nástupníctva, reštrukturalizácie a riadenia zmien. Manažér a pracovný tím

na služby profesijného rozvoja pracujú so špecializovanými kariérovými koučmi a moderátormi workshopov. Ich práca sa

prispôsobuje odvetviu. Služba profesijného rozvoja opiera svoju odbornosť o výskum, v ktorom sleduje kariérový postup

vedúcich pracovníkov v danom sektore.

Vláda ponúka dotácie na podporu využívania takýchto služieb v prípade záujemcov z menšín, akými sú černosi, etnické

menšiny a ľudia so zdravotným postihnutím. Dotácie pokrývajú 100 % ceny u ľudí pracujúcich vo verejnom sektore, 50

% u pracovníkov z oblasti vzdelávania na pracovisku, vzdelávania dospelých a z komunitných organizácií a 25 % u ľudí

z nezávislých odborných vysokých škôl. Ukázalo sa, že tento systém na motivovanie daných cieľových skupín funguje.

Oddelenie služieb profesijného rozvoja poskytuje určité kariérové služby aj pri iných aktivitách CEL, aby povzbudil

účastníkov na využitie kariérového koučingu ako spôsobu pomoci, vďaka ktorému môžu zasadiť to, čo sa naučili, do

kontextu a prehodnotiť možnosti využitia nadobudnutých kompetencií na svoj profesijný rozvoj. Podobnú službu

poskytuje oddelenie služieb profesijného rozvoja aj v prípade programu na vzdelávanie sa prostredníctvom sledovania

odborníka pri práci (tzv. work-shadowing) realizovanom organizáciou na vyššie vzdelávanie, Asociáciou vyšších

odborných škôl.

Zdroj: prípadová štúdia na základe informácií poskytnutých p. Ann Ruthven,

manažérky Služieb profesijného rozvoja Centra excelentnosti v manažmente,

Centre for excellence in leadership, január 2007

3.6 Špecializované odborné a informačné zdroje

V tejto správe už bola niekoľkokrát zdôraznená potreba špecializovanejších informácií o pracovnom trhu. Nasledujúca

prípadová štúdia je príkladom reakcie na túto potrebu. Opisuje holandskú špecializovanú konzultačnú fi rmu s názvom

Odbornosť v mobilite za prácou (Expertise in labour mobility – ELM), ktorá poskytuje fi rmám a jednotlivcom poradenstvo

týkajúce sa medzinárodnej pracovnej mobility.

Prípadová štúdia č. 23: Odbornosť v mobilite za prácou (ELM)

Odbornosť v mobilite za prácou (ELM) je konzultačná fi rma, ktorá sa orientuje na vedomosti a odbornú prípravu, a ktorá

sa špecializuje na otázky týkajúce sa medzinárodnej mobility za prácou. Firma bola založená v Holandsku a jej súčasťou

je medzinárodná sieť špecialistov na jednotlivé krajiny, ktorí skúmajú miestne charakteristiky pracovných trhov. ELM

pracuje s fi rmami aj jednotlivcami. Poskytuje nasledujúce služby a produkty:


63


(a) výskum problematiky medzinárodnej mobility za prácou;

(b) workshopy pre študentov, napr. hľadanie práce po celom svete;

(c) fi remné školenia, napr. dlhodobé pracovné vyslanie do zahraničia;

(d) sériu príručiek typu „Ako si hľadať prácu v ....“, ktoré obsahujú postup pri hľadaní práce a informácie o kultúrnych

rozdieloch v manažmente vo viac ako 40 krajinách;

(e) publikácie o medzinárodnom pracovnom trhu;

(f ) konzultačné služby pre fi rmy týkajúce sa práce na medzinárodnej úrovni.

Firma Odbornosť v mobilite za prácou sa snaží byť miestom so službami „pod jednou strechou“ na všetky otázky týkajúce

sa medzinárodnej mobility, ktoré by si fi rmy pri vstupe na nový trh mohli klásť, od prehľadu o regionálnom pracovnom

trhu až po daňové zákony a od kultúrnych charakteristík až po problematiku ľudských zdrojov.

Jednotlivcom ponúka ELM osobné konzultácie, výcviky a poradenstvo týkajúce sa kariéry a zvládania kultúrnych

rozdielov.

Zdroj: http://www.labourmobility.com

Objavili sa aj organizácie, ktoré sa kvalitne špecializujú na vybrané poradenské metódy. Viaceré konzultačné fi rmy sa

špecializujú na služby prostredníctvom IKT. Nasledujúca prípadová štúdia informuje o fi rme CareerStorm vo Fínsku. Je

príkladom toho, ako jedna konzultačná fi rma vyvinula produkty použiteľné v rôznych prostrediach a rôznym typom

používateľov, od veľkých organizácií cez profesionálnych kariérových poradcov až po súkromné fi rmy.

Prípadová štúdia č. 24: Firma CareerStorm

Firma CareerStorm Ltd, založená vo Fínsku, sa špecializuje na navrhovanie webových kariérových nástrojov od roku 1998.

Firemný tím vytvoril niekoľko interaktívnych kariérových služieb pre internetové kariérové portály, napr. Monster.com

(14 európskych krajín a Kanada), Career innovation company (Spojené kráľovstvo), a čiastočne prispel aj k pôvodnému

dizajnu hlavnej webovej stránky na pracovnú inzerciu vo Fínsku – Helsingin Sanomat. Prostredníctvom online portálov

sa nástroje, vyvinuté fi rmou CareerStorm, stali dostupné pre všetkých používateľov internetu.

V roku 2003 bola spustená pomôcka CareerStorm Navigator™, čo je webový nástroj na profesionálny/osobný rozvoj.

Nástroj je administrovaný výlučne profesionálmi v kariérových službách, ktorí sú k dispozícii, aby pomohli jednotlivcom

používať daný nástroj v rôznych kontextoch. Konzultanti ho využívajú na poskytovanie kariérových služieb organizáciám

(napr. pre programy kariérového manažmentu, rozvoj manažérskych zručností, outplacement). Vo väčších organizáciách

využívajú špecialisti tento nástroj pri interných programoch (napr. rozvoj kompetencií a vedenia, interný nábor, ženy

vracajúce sa do práce). Pre súkromných koučov slúži ako pomôcka pri práci s individuálnymi klientmi a organizáciami.

Vysoké školy ho používajú na podporu profesionálneho rozvoja svojich pracovníkov aj študentov.

Zdroj: CareerStorm: http://www.careerstorm.com/

V tejto oblasti pôsobí veľa ďalších špecializovaných konzultačných fi riem, ktorých úlohu pri rozvoji služieb netreba

podceňovať. Napríklad v Spojenom kráľovstve patrí medzi ne fi rma Career Horizons (www.careerhorizons.net) alebo

program Signposter (www.signposterprogramme.co.uk), ktoré umožňujú používateľom vytvoriť si inteligentné

elektronické portfólio a sú akousi bránou k informáciám o všetkých stupňoch vzdelávania, práci a životnom štýle.

Podobné špecializované organizácie existujú nepochybne aj v iných európskych krajinách.

3.7 Zhrnutie

Počet a rozmanitosť organizácií reprezentujúcich tretiu stranu pracovného trhu, ktoré ponúkajú nejakú formu kariérových

služieb pre jednotlivcov, sa zväčšuje. Expanzia poskytovaných služieb je do významnej miery urýchlená narastajúcim

prístupom k internetu a poklesom ceny vstupu na trh, ktorý internet umožňuje.


64


Organizácie tretej strany trhu práce majú na ponúkanie kariérových služieb rôzne dôvody, a tak je aj ich zameranie

rôzne. Odborové zväzy sa napríklad pôvodne sústredili na to, aby svojich členov nasmerovali na vzdelávacie aktivity,

ale v súčasnosti už začínajú vnímať aj vzťah medzi vzdelávaním a profesijným rozvojom. To ich doviedlo k viacerým

poradenským aktivitám. Veľká časť ich činnosti sa zameriava na nízkokvalifi kovaných, ale v niektorých aktivitách ide

o aktualizáciu už nadobudnutej odbornosti. Keďže odborové zväzy sú často viazané na nejaké odvetvie alebo odbornú

oblasť, aj informácie a poradenstvo, ktoré poskytujú, sú zacielené na určitý odbor alebo profesionálnu skupinu.

Veľa odborových aktivít využíva dobrovoľníkov. Problémom niekedy môže byť nedostatok času na túto rolu, ale aj

integrovanie takejto aktivity do profesionálnych štruktúr, defi novanie si obmedzení, ktoré s tým súvisia a adekvátna

odborná príprava.

Aj v súkromnom sektore súvisí rozvoj služieb so zvýšeným používaním internetu. Ten sa stal pre množstvo používateľov

prvým miestom, kde hľadajú informácie alebo radu týkajúcu sa kariéry či zamestnania. Rozšírenie internetu rozmazalo

hranice medzi kariérovými službami a pracovným náborom. Náborové webové stránky a sekcie fi remných stránok, ktoré

sú venované kariére, čoraz viac ponúkajú aspoň nápady a tipy na hľadanie práce a niekedy aj iné svojpomocné formy

kariérových služieb. Internet v podobe webových stránok virtuálnych komunít prispel aj k rozmachu vzájomnej pomoci

medzi ľuďmi s podobným problémom alebo skúsenosťou. Možno to vnímať ako nadstavbu funkcie sociálnych sietí, no

zároveň to vychádza z faktu, že ľudia, ktorí už v určitej profesijnej oblasti pracujú, sú vynikajúcim zdrojom informácií

o mnohých aspektoch náboru a kariéry v danom odvetví. Keďže pracovné trhy sa stávajú komplexnejšie, pravdepodobne

narastie aj potreba veľmi špecifi ckých informácií o kariére a pracovnom nábore. Význam webových stránok virtuálnych

komunít a ďalších foriem neformálnej pomoci v otázkach kariéry môže narastať.

Úloha špecializovaných konzultačných fi riem a výskumných organizácií, ktoré pracujú na rozvoji služieb poskytovaných

inými, je často podceňovaná. Na rozvoj sa neraz vyčlenia krátkodobé fi nancie, no ak sa rozvoj nepodporuje kontinuálne,

materiály sa rýchlo stávajú nemodernými a informácie sú neaktuálne. Čím viac sa rozrastajú zdroje informácií a rád, tým

sa stáva väčšou výzvou hodnotenie kvality dostupných informácií a poradenstva. Veľa aktérov, ponúkajúcich informácie

a poradenstvo prostredníctvom internetu, má za tým určitý zámer a používatelia si potrebujú uvedomiť, že ak nie je

poskytovateľ informácií nestranný, môže to znížiť užitočnosť niektorých rád a informácií. Aj to je jeden z dôvodov, prečo

je odborná príprava dobrovoľníkov v odborových organizáciách takým dôležitým aspektom ich práce.

Na aktivity, opísané v prípadových štúdiách, sa použili rôzne zdroje fi nancovania. Veľa odborových aktivít malo podporu

vlády alebo z európskych fondov. V niektorých prípadoch to možno vnímať ako stieranie rozdielu medzi verejnými

službami a službami poskytovanými treťou stranou pracovného trhu. Nasledujúca kapitola sa pozrie bližšie na služby

poskytované vo verejnom sektore.


65


4. ÚLOHA VEREJNEJ POLITIKY

Cieľom tejto kapitoly je pozrieť sa na to, ako vyzerá pomoc verejne fi nancovaných služieb zamestnaným ľuďom, a na

to, ako je z verejných fi nancií podporovaný rozvoj služieb poskytovaných inými. Medzi služby, fi nancované z verejných

zdrojov, sa zaraďujú aj niektoré projekty, ktoré sú úplne alebo čiastočne fi nancované EÚ prostredníctvom niektorého

z európskych programov.

Kariérové poradenstvo je vo vládnych aktivitách veľakrát vnímané ako jedna z aktivít, ktoré spadajú pod širší program,

ktorý je zameraný na dosahovanie politických cieľov, ako napr. zníženia nezamestnanosti, podpory celoživotného

vzdelávania či sociálnej inklúzie. Dalo by sa to prirovnať k spôsobu, akým niektoré organizácie, reprezentujúce tretiu

stranu trhu práce, vnímajú ponúkanie služieb na profesijný rozvoj ako užitočnú doplnkovú aktivitu na obsadzovanie

pracovných pozícií. Jedným z možných dôsledkov je, že dôležitosť kariérového poradenstva môže byť vnímaná

ako sekundárna vo vzťahu k dosahovaniu daných politických cieľov. Na poskytovaných službách sa odrazí aj to, či

zodpovednosť za ne pripadne rezortu školstva alebo rezortu práce.

Obe súhrnné správy, vypracované organizáciami OECD a Cedefop (OECD, 2004; Cedefop, Sultana, 2004), si všímajú

existujúcu medzeru, ktorú služby, poskytované pracujúcim dospelým, predstavujú. K rovnakému zisteniu dospel aj

posledný prieskum verejných služieb zamestnanosti realizovaný Európskou komisiou, Generálnym riaditeľstvom pre

zamestnanosť, sociálne záležitosti a rovnosť príležitostí (Sultana a Watts, 2005). Máloktoré verejné služby zamestnanosti

(VSZ) zabezpečujú služby pre pracujúcich dospelých do akejkoľvek významnejšej miery. V niektorých krajinách pracujúci

ľudia pod kompetenciu verejných služieb zamestnanosti vôbec nespadajú, zatiaľ čo v iných tvoria medzi klientmi malé

percento. V niektorých krajinách, kde sú služby hypoteticky určené komukoľvek, si Cedefop, Sultana (2004) všímajú, že

stigma, spojená s využívaním týchto služieb mnohých pracujúcich ľudí, odrádza od toho, aby ich využili. Táto stigma

sa jednoznačne ešte viac zväčšuje vtedy, keď sú verejné služby zamestnanosti zároveň aj hlavným kontrolórom na

poberanie dávok v nezamestnanosti. V ostatných prípadoch bývajú hlavným dôvodom obmedzeného počtu služieb VSZ

pre pracujúcich najmä limitované zdroje. Čiastočným dôvodom zavedenia samoobslužných nástrojov pri poskytovaní

služieb bolo rozšíriť skupinu klientov, ktorým môžu VSZ slúžiť, a v niektorých prípadoch sa tak možnosti rozšírili aj na

pracujúcich ľudí.

Iné typy kariérových služieb, fi nancovaných z verejných zdrojov, sa však pracujúcim dospelým a zamestnávateľom venujú.

Relevantné iniciatívy bývajú fi nancované národnými vládami i EÚ. Kapitola najprv prináša prehľad o poskytovaných

službách. Jej cieľom nie je byť úplným sprievodcom všetkých dostupných služieb, ale skôr naznačiť, aké rôzne typy

služieb existujú. Niekoľko iniciatív je spojených s podporou ďalšieho vzdelávania a odbornej prípravy, najmä medzi

menej kvalifi kovanými, zatiaľ čo iné iniciatívy sa venujú ľuďom v MSP. Niektoré iniciatívy pokrývajú obe spomenuté

oblasti. Vo viacerých krajinách sa poradenské služby zaoberajú aj akreditáciou výsledkov predchádzajúceho učenia

(accreditation of prior learning, APL). Prehľad o týchto iniciatívach je spracovaný v prvej časti kapitoly, predtým, ako sa

budeme zaoberať rozšírením telefonických liniek podpory a služieb poskytovaných pracujúcim dospelým pomocou

informačných technológií.

Ďalšie časti kapitoly prinášajú prehľad o spolupráci priamo so zamestnávateľmi. Zameriavajú sa predovšetkým

na spoluprácu s MSP. Služby VSZ, spojené s redukciou stavu zamestnancov, sú stručne predstavené v druhej časti.

Predposledná časť sa zaoberá úlohou vlády pri rozvoji kariérových služieb pre pracujúcich a záverečná časť sumarizuje

hlavné zistenia.

4.1 Príklady verejných služieb pre pracujúcich dospelých

Jedným z najlepšie a dlhodobo zabehnutých príkladov služieb kariérového poradenstva pre dospelých sú Centres

interinstitutionnels de bilan de compétence (CIBC) vo Francúzsku. Prinášame prehľad o tom, ako sa vyvíjali a prípadovú

štúdiu na ilustráciu súčasnej praxe a aktuálneho vývoja. Model CIBC bol prevzatý vo viacerých krajinách (pozrite kapitolu

4.1.2), hoci preberanie schémy bolo v konečnom dôsledku nižšie, než sa predpokladalo (Bartlett a kol., 2000, str. 86 – 87;


66


Gendron, 2001). Čiastočne je to preto, že služby boli pôvodne nastavené na pracovníkov s nízkou úrovňou kvalifi kácie.

V súčasnosti tvoria 40 % klientov bilans de compétences vo Francúzsku pracujúci dospelí.

4.1.1 Vývoj služieb CIBC vo Francúzsku

Vo Francúzsku sa kariérovým poradenstvom pre pracujúcich dospelých začali po prvýkrát reálnejšie zaoberať v rokoch

1970 – 1975. Dovtedy bol ekonomický systém postavený vo všeobecnosti na tom, že zamestnanci pracovali a postupovali

v tom istom sektore a odbore, často aj v tej istej organizácii. Kariérový postup závisel od získavania nových vedomostí

a skúseností v tej oblasti, kde človek pracoval vo svojom prvom povolaní.

Koncom 60. rokov sa štruktúra sveta práce začala meniť, čo súviselo s evolúciou vo výrobe techniky, ktorá si vyžadovala

viac vysokokvalifi kovaných pracovníkov. V kombinácii s krízou v energetike to viedlo k náhlej kríze v zamestnanosti, teda

k nezamestnanosti a reštrukturalizáciám. Z dlhodobejšieho hľadiska bolo toto vlastne úvodom k trvalej zmene na trhu

práce, nástupu silného rozvoja služieb a zrýchleniu a skráteniu ekonomických cyklov.

Ako odpoveď na to predstavilo Francúzsko v rokoch 1970 – 1971 prvé politiky a koncepcie na uznávanie predchádzajúcich

vedomostí a zároveň vytvorilo právny nástroj na ďalší profesijný rozvoj. Vyžadoval od fi riem, aby sumu, rovnajúcu sa 1 %

celkových nákladov na mzdy, vyhradili na vzdelávacie účely. Takto vznikol v štáte systém ďalšieho vzdelávania a rozvoja.

Prinieslo to aj podstatnú zmenu v koncepte „kariéry“. Vnímanie pojmu sa postupne menilo z konceptu, že človek rozvíja

celú svoju kariéru v tej istej fi rme, na koncept, že človek má určitú profesijnú dráhu. V súčasnosti sa pracuje s konceptom

„navigácie“ pri profesijnom rozvoji. V kontexte nového ekonomického usporiadania, nedostatku kvalifi kovanej pracovnej

sily a požiadavkách na mechanizmy, ktoré by nezamestnaným umožnili prispôsobiť sa zmeneným technológiám

i pracovným podmienkam, a zároveň s novým právom na odbornú prípravu, dopyt po kariérovom poradenstve prudko

narástol. Aby sa pracovníci mohli rozvíjať, potrebovali dostať možnosť overiť si svoje profesionálne vedomosti, schopnosti

a zručnosti, a relevantne sa rozhodovať. Na tento účel predstavilo ministerstvo pre zamestnanosť návrh, z ktorého sa

neskôr vyvinula služba bilan de compétences.(16) V roku 1985 sa pokusne vytvorilo 10 centier, ktorých pracovníci boli

pozbieraní z rôznych verejných služieb. Tento interinštitucionálny prístup postupne viedol k vytvoreniu nezávislých,

trvalých tímov špecialistov s rozsiahlymi vedomosťami a schopnosťami v poradenstve pre dospelých.

V roku 1989 štát vzhľadom na výrazný rozvoj nadviazal na predchádzajúcu skúsenosť a vytvoril sieť pod názvom Centres

interinstitutionnels de bilan de compétences (CIBC). Poskytovanie služby bilan de compétences sa teda vyvinulo v rámci

siete, ktorú iniciovalo francúzske ministerstvo pre zamestnanosť v rokoch 1985 – 1989. Dnes táto národná sieť pozostáva

zo 110 centier CIBS. Na základe odporúčania vytvoriť centrum v každej pobočke mala do decembra 1991, keď bol nárok

na bilan de compétence zakomponovaný aj do Zákonníka práce a služba bola zadefi novaná aj právne, už každá pobočka

vytvorené aspoň jedno, a niektoré aj niekoľko centier s garantovanou kvalitou a efektívnosťou poskytovaných služieb.

Prípadová štúdia č. 25: Služby bilan de compétences vo Francúzsku

Centrá bilan de compétences sú riadené úradnými zástupcami štátu (z ministerstiev práce a národného školstva), odborových

zväzov zamestnávateľov (CFDT a i.), asociácií zamestnávateľov, konzulárnych komôr (Obchodnej a priemyselnej komory; remeselnej

komory) a zástupcami organizácií z oblasti ekonomiky, zamestnanosti, práce a odborného vzdelávania. Sociálni partneri sú

zapojení do rozhodovania v otázkach týkajúcich sa napr. pracovného náboru, odbornej prípravy, povýšení, ale aj do strategického

plánovania, napr. v prípade rozvoja poskytovaných služieb. Podieľajú sa aj na informovaní kariérových poradcov o aktuálnych zmenách

na trhu práce, aby sa tieto zmeny odrazili v radách, ktoré klientom poskytnú. V sieti 110 centier CIBS je zamestnaných okolo 1 500 ľudí.

Zabezpečujú približne 60 % služieb tohto typu poskytovaných vo Francúzsku. Centrá dávajú záujemcom možnosť analyzovať svoje

odborné kompetencie, ale aj postoje a motiváciu, s cieľom vytvoriť si plán profesijnej dráhy a prípadne aj plán odbornej prípravy.


(16) Nejestvuje žiadny priamy preklad pojmu bilan de compétences. V slovníku Ressources Humaines Français/anglais et Anglais/français, je pojem bilan

de compétences defi novaný takto: „hĺbková analýza vykonaná externým konzultantom v spolupráci so zamestnancom, týkajúca sa jeho motivácie, zručností

a profesijných skúseností, s ohľadom na prehodnotenie či nové zadefi novanie budúcich kariérnych cieľov“.

67


Centrá sú riadené na miestnej úrovni, ale kontrolované ministerstvom práce. Majú formu neziskových organizácií a spolu vytvárajú siete

na regionálnej a národnej úrovni, čo umožňuje viac spoločných aktivít a to, aby sa iniciatívy, postupy a skúsenosti, ktoré sa v praxi osvedčia

v jednom centre, rozšírili v rámci siete ďalej. Okrem tejto špecializovanej siete poskytujú poradenstvo najmä odborníci z oblasti riadenia

ľudských zdrojov, ktorí pracujú na obsadzovaní pracovných pozícií v súkromnom sektore, poskytujú školenia manažérskych zručností

a koučing. Niekedy poskytujú aj služby podobného typu ako bilan de compétences, v danom prípade najmä pre riadiacich pracovníkov.

(a) Ponúkané služby

Centrá nie sú štátom fi nancované priamo, svoje služby potrebujú predať. Používatelia môžu prostriedky na služby získať

z troch zdrojov, závisí to od ich statusu: z fi nancií verejných inštitúcií; z platieb poistenia na odbornú prípravu; alebo

od zamestnávateľa. Zákon zabezpečuje všetkým klientom určité záruky, a to bez ohľadu na to, či ide o pracovníkov

alebo uchádzačov o prácu. Hodnotenie je dobrovoľným procesom a klient s ním musí písomne súhlasiť; nevyužitie

služby nesmie byť dôvodom prepustenia. Dobrovoľný charakter služby sa považuje za nevyhnutný na to, aby sa klient

stal skutočne hlavným protagonistom v rozvoji svojej kariéry. Poradenstvo sa poskytuje v neutrálnom prostredí mimo

oddelení na vzdelávanie a riadenie ľudských zdrojov, dodržiava sa dôvernosť informácií.

Hodnotenie je proces prispôsobený jednotlivcovi, deje sa osobne a trvá 9 – 24 hodín, ktoré sú rozložené približne na jeden

mesiac. Stretnutia sú štruktúrované do úvodnej fázy, keď sa predstaví a prediskutuje zvolený postup, investigatívnej fázy,

v ktorej sa získajú výsledky a urobí sa analýza, na základe ktorej sa navrhne akčná stratégia, a záverečnej fázy. V tej sa

výsledky ústne zhrnú a vypracuje sa správa, ktorá zostáva klientovi ako jeho vlastníctvo.

Používajú sa tri hlavné metódy:

(a) individuálne rozhovory: zaberajú väčšinu času z uvedených 24 hodín (čo je maximálna dĺžka času, ktorý je v centre k dispozícii);

(b) práca v malých skupinách: známa aj pod názvom workshopy. Skupiny 6 – 8 ľudí môžu pracovať na určitých témach;

absolvovať testy; alebo realizovať svoj vlastný prieskum možností (v takom prípade im poradca stručne predstaví

všetky dostupné zdroje, ktoré majú k dispozícii vrátane CD nosičov, internetu a pod.);

(c) individuálna práca: popri práci, ktorá sa robí v centre, klienti skúmajú svoje možnosti aj sami. To by malo klientovi

zabrať približne 24 hodín. V spolupráci s poradcom si klient pripraví plán. Poradca mu pomáha zvoliť si zdroje, ktoré

mu pri skúmaní možností pomôžu.

Podrobné výsledky sú zosumarizované v portfeuille de compétences. Hodnotenie má ambíciu byť viac než len

inventúrnym cvičením; vytvára podmienky, aby mohol vzniknúť kariérový plán a jednotlivcom umožňuje posúdiť, do

akej miery sú ich rozhodnutia realistické a aký akčný plán k nim potrebujú.

Už viac ako desať rokov produkuje sieť CIBC desaťtisíce bilan de compétences ročne. Služba je určená každému, kto

opustil formálny vzdelávací systém – bez ohľadu na vek, pohlavie, úroveň vzdelania alebo postavenie – a bez ohľadu

na to, či príde na základe vlastného rozhodnutia alebo odporúčania verejných služieb, zamestnávateľa či odborovej

organizácie. Proces umožňuje jednotlivcom zrevidovať svoju situáciu, zvoliť si profesijnú dráhu a vytvoriť si pre ňu plán,

obsahujúci alebo neobsahujúci odbornú prípravu. Umožňuje im zefektívniť proces hľadania práce, pochopiť problémy,

na ktoré v práci narazili, zhodnotiť svoje odborné vedomosti a schopnosti a vypracovať si stratégiu na ďalšie kroky.

Pre štát predstavuje hodnotiaci proces užitočný nástroj, ktorý pomáha pracovníkom adaptovať sa na zmeny na trhu

práce. Druhou funkciou centier je slúžiť ako národný zdroj informácií súvisiacich s poradenstvom pre dospelých.

Zamestnaní ľudia tvoria 40 % klientov služby bilan de compétences. Ich potreby sú rôzne, ale hlavnými cieľmi býva:

(a) zmeniť prácu a znovu nájsť samého seba;

(b) rozvíjať sa vo fi rme alebo mimo nej;

(c) zvoliť si ďalšiu odbornú prípravu;

(d) vyriešiť nejaký problém vo svojej práci (problém manažérskeho typu alebo problém so svojím zamestnávateľom);

(e) posunúť sa ďalej, t. j. zlepšiť nejaký aspekt vo svojich pracovných kompetenciách a vytvoriť si vlastnú prácu (napr.

prejsť na samostatnú zárobkovú činnosť).


68


Zamestnávatelia môžu bilan de compétences odporúčať svojim zamestnancom; je to užitočný nástroj v riadení ľudských

zdrojov. Pomáha im napríklad pri rozhodnutiach týkajúcich sa povýšenia, odbornej prípravy, preradenia do inej pracovnej

pozície. Vďaka bilan môžu porovnať rozdiely medzi vedomosťami a schopnosťami svojich zamestnancov a tými, ktoré

sú potrebné na nejakú pracovnú pozíciu. Firmy tak môžu získať jasnú predstavu o svojich ľudských zdrojoch v zmysle

kompetencií, výkonu a motivácie. Služba môže fi rmám pomôcť aj pri efektívnom preraďovaní pracovníkov, ktorí už nemôžu zo

zdravotných dôvodov vykonávať nejakú pracovnú pozíciu, alebo naopak, prispôsobiť pracovisko rôznym typom postihnutia.

Služby bilan razia cestu službám, ktoré sa prispôsobujú zákazníkom, a ktoré dokážu reagovať na zmeny a modernizáciu

pracovných metód tým, že vytvárajú stratégie rozvoja kompetencií, ktoré sú prispôsobené cieľom a limitom fi rmy.

Štát a sociálni partneri navrhli novú legislatívu, ktorá zamestnancom umožňuje využiť 20 hodín odbornej prípravy ročne.

V januári 2007 v Savoy podpísali ministerstvo pre zamestnanosť, všetky odborové zväzy a organizácie zamestnávateľov

dohodu, podľa ktorej bude táto sieť použitá ako hlavný mechanizmus na to, aby ľudia toto svoje právo viac využívali.

V diskusii o tom, aké služby sú na to potrebné, sa dohodli na využívaní bilan de compétences a takisto krátkych intervencií

týkajúcich sa riadenia kariéry, odbornej prípravy a konzultácií. Služby budú interne zamestnancom ponúkať všetky

asociácie zamestnávateľov a odborové organizácie.

Zdroj: Centres interinstitutionnels de bilan de compétences, http://www.cibc.net/

4.1.2 Adaptácia modelu v iných krajinách

Sociálni partneri podporili disemináciu metódy činnosti centier bilan de compétences prostredníctvom medzinárodnej spolupráce

v rámci programov Európskej únie. Postup sa tak zaviedol aj v ďalších krajinách (Belgicku, Českej republike a Švajčiarsku), kde slúži

ako mechanizmus na podporu pracovnej mobility. Neofi ciálne sa tento model rozvíja aj v Taliansku a v roku 2006 začala spolupráca

aj s ministerstvom pre zamestnanosť a so sociálnymi partnermi v Bulharsku, kde sa formuje sieť centier kariérového poradenstva.

Podobné modely sa zavádzajú aj inde. Napríklad koncom roka 2004 otvorilo Centrum práce a príjmu (Centre for Work and

Income, CWI) v Holandsku vo svojich miestnych pobočkách štyri centrá na testovanie kompetencií (CTC) (Van Deursen a

Janssen, 2006). Táto malá pilotná aktivita ponúkla nezamestnaným uchádzačom o prácu možnosť zmapovať si svoje osobné

kompetencie. V roku 2005 nasledovalo rozhodnutie zvýšiť počet takýchto centier. V roku 2006 sa začali otvárať centrá na

testovanie kompetencií v pobočkách CWI vo všetkých väčších územných jednotkách a cieľom bolo do konca roka 2006

vytvoriť sieť 120 centier. Zdá sa však, že v súčasnosti sa tieto centrá venujú len nezamestnaným uchádzačom o prácu.

4.1.3 Ďalšie príklady služieb kariérového poradenstva

Viaceré verejné služby zamestnanosti (VSZ) ponúkajú služby kariérového poradenstva aj zamestnaným dospelým, ako to

vidno i na príklade fl ámskych verejných služieb zamestnanosti (VDAB) v prípadovej štúdii č. 26. V niektorých iných krajinách

sa však informácia o nároku na služby nezverejňuje alebo veľmi nepropaguje pre obavu z nadužívania (OECD, 2004, str. 69).

Prípadová štúdia č. 26: Služby kariérového poradenstva vo VDAB

Flámske verejné služby zamestnanosti (VDAB) poskytujú v prípade potreby aj služby kariérového poradenstva; patria sem aj

služby pre zamestnaných. Ľudia, pre ktorých nie je fl ámčina rodným jazykom, majú zároveň prístup k „na mieru prispôsobenému

poradenstvu na integráciu“. Služby majú aj bohatú webovú stránku. V súčasnosti VDAB využíva na väčšinu služieb subdodávateľov

a vystupuje ako poverujúci subjekt, ktorý si zmluvne objednáva poradenské služby od partnerských organizácií. Takýmto

spôsobom poskytuje VDAB kariérové poradenstvo zamestnancom prostredníctvom individuálneho osobného koučingu alebo

v skupinovej forme, keď ide spravidla o osem jedenapolhodinových sedení. Balíček služieb VDAB obsahuje do 12 hodín sedení a

stojí maximálne 50 eur. Záujemcovia si ho môžu zaplatiť pomocou poukážok na odbornú prípravu.

Organizácia ponúka aj kariérové poradenstvo na pracovisku; v tomto prípade je služba zameraná na to, aby bol

zamestnanec umiestnený efektívne, v rámci potrieb fi rmy (pozrite prípadovú štúdiu č. 33).

Zdroj: VDAB, http://www.VDAB.be/


69


4.2 Telefonické linky podpory a služby využívajúce IKT

Nástup telefonických služieb a služieb na webe mení množstvo aspektov verejných služieb. Nikde inde to neplatí do

takej miery, ako v prípade verejných služieb zamestnanosti a kariérového poradenstva. Poskytovanie služieb pomocou

IKT využívajú fi rmy a narastajúci počet súkromných poskytovateľov (pozrite kapitolu 3). V posledných desiatich rokoch

rapídne vzrástla aj miera, do akej ich využíva verejný sektor.

Sultana a Watts (2005) zdokumentovali obrovskú zmenu, ktorou prešli verejné služby zamestnanosti smerom k

svojpomocným službám. Všimli si, že aj tých pár krajín, ktoré ešte vývoj v danej oblasti nenaštartovali, tak už plánujú

urobiť. Vytvorené nástroje rozdelili autori do nasledujúcich kategórií:

(a) balíčky na sebapoznávanie a skúmanie kariérových príležitostí (napr. Rakúsko, Belgicko – VDAB, Estónsko, Írsko,

Litva);

(b) webové nástroje na hľadanie práce (napr. Estónsko, Írsko);

(c) registrácia prostredníctvom webu (napr. Dánsko, Grécko, Írsko, Luxembursko, Malta, Holandsko);

(d) technológie pre telefonické linky podpory (napr. Belgicko – VDAB, Fínsko, Grécko, Maďarsko, Írsko, Taliansko, Poľsko,

Slovinsko, Švédsko).

Jedným z dôvodov prechodu na svojpomocné služby je aj starostlivosť o narastajúci počet klientov. V niektorých

prípadoch sa zvyšoval počet klientov kvôli stúpajúcej nezamestnanosti, v iných prípadoch nastalo zvýšenie počtu

klientov aj vďaka úspešnému marketingu. Rozvoj svojpomocných modelov umožnil VSZ zamerať sa na ohrozené

skupiny klientov a poskytovať im intenzívnejšiu a osobnejšiu formu pomoci. Nový spôsob práce si častokrát vyžadoval aj

predizajnovanie kancelárskych priestorov VSZ a nastavenie viacerých úrovní služieb.

Nasledujúca prípadová štúdia opisuje prácu AMS (Švédskeho národného úradu trhu práce) ako príkladu takejto

iniciatívy.

Prípadová štúdia č. 27: AMS (Švédsky národný úrad trhu práce): elektronické služby pre uchádzačov o prácu,

zamestnávateľov a ich fi rmy

Švédsky národný úrad trhu práce (AMS) zaviedol v r. 1995 Banku voľných pracovných pozícií, kde sa zverejňujú všetky

voľné pracovné pozície nahlásené úradom práce vo Švédsku. Vzhľadom na jej okamžitý úspech boli v nasledujúcich

rokoch spustené ďalšie internetové služby. V roku 1998 už bolo jasné, že elektronicky sa dá poskytovať veľká časť služieb

zamestnanosti AMS a záujemcovia tak môžu služby využívať samostatne prostredníctvom webu. V AMS bolo zriadené

špecializované internetové oddelenie, ktorého strategickým cieľom bolo vyvíjať webové služby súvisiace s trhom práce,

skvalitňovať verejné služby zamestnanosti pre občanov a fi rmy, urobiť pracovný trh transparentnejším a efektívnejším

a presmerovať svoje ľudské zdroje od poskytovania informácií verejnosti a priraďovania pozícií k uchádzačom

na poskytovanie dôležitejšej pomoci nezamestnaným, ktorí ju potrebujú dlhodobo.

V súčasnosti pracuje na tvorbe a spravovaní webovej stránky okolo 40 ľudí a ich ročný rozpočet je okolo 6 miliónov eur.

Dnes už webová stránka AMS obsahuje širokú paletu služieb:

(a) Banku voľných pracovných pozícií, ktorá obsahuje všetky voľné pracovné pozície nahlásené úradom práce.

Zamestnávatelia môžu ponúkané pracovné pozície buď sami zaregistrovať priamo na stránke alebo ich tam

transferovať automaticky zo svojich interných databáz. Niektoré pozície registrujú pracovníci AMS. V súčasnosti je

okolo 50 % pracovných pozícií nahodených samostatne zamestnávateľmi alebo automatickým transferom, cieľom je

dosiahnuť 80 %;

(b) Banku uchádzačov o zamestnanie, kde môžu uchádzači zverejniť na webe svoj profesionálny životopis a, naopak,

personalisti tam môžu hľadať potenciálnych zamestnancov;

(c) vzdelávaciu databázu, ktorá obsahuje informácie o stredoškolskom a vysokoškolskom vzdelávaní vo Švédsku a je

denne aktualizovaná. V spolupráci so švédskymi univerzitami a školami vyvinula AMS nedávno štandardy vo formáte

XML, ktoré umožnia transferovať informácie o vzdelávaní automaticky;


70


(d) databázu aktuálnych informácií o väčšine povolaní a odborov, s informáciami o obsahu pracovných pozícií,

vzdelávacích možnostiach, platových podmienkach atď. Textové informácie sú doplnené krátkymi fi lmami,

rozhovormi a článkami;

(e) Umeleckú banku, ktorá je internetovou galériou prezentujúcou príklady práce 1 500 profesionálnych maliarov a

fotografov, aby im pomohla zvýšiť šancu získať zákazky;

(f ) databázu informácií o umelcoch z oblasti hudobného, divadelného a tanečného umenia (hercoch, tanečníkoch,

zabávačoch atď.) slúžiacu na pomoc pri získavaní práce;

(g) rozsiahle informácie o podmienkach na trhu práce v rôznych častiach krajiny, so správami, štatistikami atď.;

(h) kontaktné informácie o 400 miestnych pobočkách úradov práce po celej krajine a informácie o ich aktivitách na

miestnej úrovni.

Webová stránka AMS je jednou z najväčších vo Švédsku, používa ju okolo 600 000 jednotlivcov za mesiac a návštevnosť

stránky je 250 000 návštev denne. Ročne podľa odhadov AMS navštívi stránku okolo 1,5 – 2 milióny používateľov, čo je

v prípade krajiny s 9 miliónmi obyvateľov významný výsledok.

Zdroj: http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/Other/UNPAN022030.pdf

V Holandsku vidí vláda jednu zo svojich úloh v zabezpečení, aby boli kariérové informácie dostupné a aby sa

podporilo ich samostatné využívanie. Na tento účel vznikol portál www.opleidingenberoep.nl. Ďalšou webovou

stránkou je www.werk.nl, ktorú vytvorilo ministerstvo sociálnych vecí a zamestnanosti. Nachádza sa na nej databáza

predpokladaného dopytu na trhu práce v približne 2 500 povolaniach, ktorá je prepojená s informáciami o relevantných

vzdelávacích cestách. Okrem týchto stránok pripravuje Ministerstvo vzdelávania, kultúry a vedy v Holandsku webovú

stránku o možnostiach vzdelávania.

Ďalším príkladom úspešného využívania telefonickej linky podpory a webových technológií vo verejnom sektore je

služba Learndirect, ktorá v Spojenom kráľovstve funguje od r. 1998 (pre informácie o vývoji Learndirect v širšom kontexte

využívania telefonických liniek podpory na kariérové poradenstvo, pozrite Watts a Dent, 2002). V tomto prípade slúži

internetová databáza ako podklad pri individuálnych poradenských službách prostredníctvom telefónu (pripravuje sa

aj služba prostredníctvom elektronickej pošty). Na vyhodnotenie efektívnosti poradenstva, poskytovaného telefonicky

v rámci Learndirect, sa realizoval prieskum (Page a kol., 2007). Dospel k záveru, že „odskúšanie telefonického poradenstva

ukázalo, že o poradenstvo cez telefón je záujem, že telefonické poradenstvo je vhodné vo veľkej miere prípadov, je

cenovo výhodné, používatelia služby sú spokojní a získali množstvo pozitívnych výstupov“.

Pre túto službu je charakteristické, že sa jej venovala veľká publicita, vďaka čomu sa stala viditeľnejšou než iné služby, ktoré

boli určené dospelým. Správa, vydaná britskou vládou pod názvom Leitch Review of Skills (2006), odporúčala v Anglicku

vybudovanie nových univerzálnych kariérových služieb, ktoré by spojili dohromady dovtedy oddelené zdroje poradenstva.

Vzhľadom na zjavný úspech Learndirect vláda navrhla, aby takáto univerzálna služba fungovala pod „už úspešnou a známou

značkou Learndirect“. Nasledujúca prípadová štúdia opisuje paletu služieb, ktoré Learndirect ponúka v súčasnosti.

Prípadová štúdia č. 28: Služba Learndirect v Spojenom kráľovstve

Poradenstvo Learndirect je telefonickou službou, ktorá funguje v Spojenom kráľovstve. Ponúka pomoc na troch úrovniach:

poskytuje informácie o odbornej príprave a kurzoch, poradenstvo o alternatívach fi nancovania a miestnych možnostiach

pomoci so starostlivosťou o deti; a hĺbkové rozhovory týkajúce sa možností profesijného rozvoja. Všetky tieto služby sú

dostupné na tom istom telefónnom čísle a sú pre používateľa zadarmo. K telefonickej linke existuje aj pomocná webová

služba, pomocou ktorej môžu používatelia vyhľadávať vzdelávacie možnosti z databázy 900 000 položiek, pri samoštúdiu

si môžu nájsť možnosti absolvovania skúšky, nazrieť do 700 profesijných profi lov, získať pomoc a radu týkajúcu sa

fi nancovania, starostlivosti o deti a ďalších praktických otázok, hľadať prienik svojich schopností, zručností a záujmov

s vhodnými pracovnými pozíciami a napísať poradcovi Learndirect prostredníctvom elektronickej pošty.

Learndirect ponúka takisto balíčky odbornej prípravy prostredníctvom internetu pre jednotlivcov, ktorí sa chcú zlepšiť

v počítačových zručnostiach, jazykoch alebo iných schopnostiach súvisiacich s prácou, ako aj pre zamestnávateľov, ktorí


71


chcú zlepšiť úroveň schopností svojej pracovnej sily. Patrí sem aj možnosť absolvovať štúdium v spolupráci s univerzitou,

ktoré môže viesť k VŠ kvalifi kácii. Poradenská služba je však nestranná, a preto nijako prednostne nepropaguje túto

možnosť vzdelávania.

Okrem angličtiny je služba dostupná aj v ďalších jazykoch: perzštine, francúzštine, gudžarátčine, poľštine, pandžábčine,

somálčine, východnej bengálčine (sylhetti), urdu a waleštine.

Learndirect robí pravidelný a systematický marketing na získanie telefonujúcich, využíva reklamu v rádiách i v televízii.

Služba vznikla v r. 1998 a odvtedy poskytla viac ako 30 miliónov poradenských konzultácií prostredníctvom telefónu

a internetu. Za 12 mesiacov končiacich v júli 2006 si 50 % z 858 247 používateľov informačných a poradenských služieb

našlo zamestnanie na plný alebo čiastočný pracovný úväzok alebo sa stali samostatne zárobkovo činnými. Za rok končiaci

decembrom 2006 si zamestnanie našlo 37 % zo 78 240 klientov hĺbkového poradenstva.

Zdroj: Watts a Dent, 2002, http://www.learndirect.co.uk/

4.3 Aktivity na podporu vzdelávania

Veľa aktivít vzniklo primárne na to, aby povzbudili ľudí vzdelávať sa. Zvyčajne boli navrhované tak, aby podporili sociálnu

inklúziu a veľa z nich sa aspoň do istej miery zameriava na nejakú marginalizovanú alebo nízkokvalifi kovanú skupinu. No

aj keď je ich témou vzdelávanie, často sú ich dôležitou súčasťou aj prvky poradenstva. Niektoré aktivity sú prepojené na

inštitúcie odbornej prípravy alebo vzdelávania dospelých. Účasť na ďalšom vzdelávaní je dobrou príležitosťou ponúknuť

kariérové poradenstvo aj zamestnaným dospelým. Federálne strediská na podporu vzdelávania dospelých v Rakúsku

majú zo zákona povinnosť informovať a radiť dospelým, pokiaľ ide o prístup k službám súvisiacim so vzdelávaním.

Prípadová štúdia č. 29 opisuje aktivitu v Nemecku s cieľom propagovať celoživotné vzdelávanie, ktorá bola čiastočne

fi nancovaná z Európskeho sociálneho fondu.

Prípadová štúdia č. 29: Rozvoj učiacich sa regiónov v Nemecku

Medzinárodné porovnávacie štúdie ukazujú, že Nemecko je v porovnaní s inými krajinami menej úspešné vo využívaní

talentov v celej svojej populácii. Krajina podniká kroky na podporu celoživotného vzdelávania, aby tak bojovala

proti sociálnemu vylúčeniu a nezamestnanosti tým, že vytvorí štrukturálne podmienky na otvorený prístup do sveta

vzdelávania. Myšlienky vychádzajú z akčného programu Federálneho ministerstva pre vzdelávanie a výskum pod

názvom „Celoživotné vzdelávanie pre všetkých“ a z odporúčaní Fóra na odbornú prípravu Forum Bildung. Zameriavajú sa

predovšetkým na nasledujúce body:

(a) posilnenie vlastnej zodpovednosti učiacich sa a sebamanažmentu;

(b) motivovanie znevýhodnených skupín, ktoré sa do vzdelávania doteraz zapájali menej;

(c) posilnenie vzťahov medzi všetkými vzdelávacími sektormi;

(d) spolupráca medzi poskytovateľmi vzdelávania a používateľmi;

(e) zlepšenie kvality, kvantity a štruktúry ponúkaných učebných osnov.

Spolupráca medzi poskytovateľmi vzdelávania je považovaná za rozhodujúcu na vznik nových foriem vzdelávania

a štruktúr, ktoré by reagovali na potrebu fl exibility a prispôsobenia ponuky potrebám používateľa. Spolupráca je podporená

Federálnym ministerstvom pre vzdelávanie a výskum prostredníctvom programu Učiace sa regióny – podporuje sa ním

budovanie pracovných sietí. Ide o najväčšie individuálne opatrenie v Nemecku týkajúce sa štrukturálnych podmienok

na celoživotné vzdelávanie na federálnej a štátnej úrovni. Cieľom je dať dohromady dôležitých aktérov z rôznych oblastí

vzdelávania, aby sa vytvorila nová ponuka celoživotného vzdelávania zohľadňujúca regionálne stratégie.

Tak ako v prípade všetkých programov a aktivít v oblasti celoživotného vzdelávania, federálne a štátne vlády, a rovnako aj

sociálni partneri, spolupracujú pri výbere projektov, ktoré sa schvália, a rozhodujú o princípoch rozvoja programov.


72


V roku 2006 fungovalo 71 pracovných sietí. Aj keď bolo vytvorenie pracovnej siete najčastejšie iniciované niektorým

strediskom na vzdelávanie dospelých, svojimi podnetmi prispeli aj obchodné komory, vysokoškolské inštitúcie a

spoločnosti na obchodný rozvoj. Dôležitými konceptmi v rámci programu sú udržateľnosť a výmena dobrých skúseností

prostredníctvom tematických sietí, ktoré sú súčasťou aktivity. Zaoberajú sa témami, ako je celoživotné poradenstvo,

konkrétne poradenstvo súvisiace s učením a kvalifi káciou, zvyšovanie transparentnosti, či zapojenie sa a spolupráca

s malými a strednými podnikmi.

Štát propaguje disemináciu medzi regiónmi a stará sa o to, aby iniciatívy z iných úrovni korešpondovali s vlastnými

opatreniami na koherenciu.

Program Učiace sa regióny – podporujúci vytváranie pracovných sietí a partnerskú spoluprácu – súvisí s niekoľkými

ďalšími iniciatívami. Patria medzi ne:

(a) spoločné projekty na federálnej úrovni a úrovni štátov (Bund-Länder-Verbundprojekte): Doklad o ďalšom vzdelávaní

(Weiterbildungspass) – dokladujúci informálne učenie a tzv. znalostnú kvalifi káciu v ďalšom vzdelávaní v rámci

modelového programu Celoživotného vzdelávania Federálno-štátnej komisie pre plánovanie vzdelávania a podporu

výskumu (BLK);

(b) Infoweb Weiterbildung, internetová databáza, pomocou ktorej sa určili štandardy, aké majú informácie spĺňať,

a vytvoril sa metavyhľadávací nástroj pre všetky ostatné databázy v oblasti ďalšieho vzdelávania;

(c) test ďalšieho vzdelávania organizácie spotrebiteľov Stiftung Warentest;

(d) program Škola – priemysel/pracovný život;

(e) poradenský projekt v rámci iniciatívy Využívanie globálnych vedomostí v počiatočnom a ďalšom vzdelávaní

a inovácii.

Veľa partnerov, vrátane fi riem, obchodných komôr, odborových organizácií, organizácií na rozvoj komerčnej

činnosti, inštitúcií z kultúrnej a spoločensko-kultúrnej oblasti a vzdelávacích inštitúcií, sa spojilo na regionálnej úrovni.

Počítalo sa s tým, že každá regionálna sieť partnerov si vypracuje svoju vlastnú stratégiu, ktorá bude zohľadňovať

regionálne charakteristiky a situáciu. Spolupráca prináša jednak vyššiu účasť na vzdelávaní, a zároveň nižšie náklady

(zvýšili sa tzv. úspory v rozsahu), napríklad vďaka spoločnému marketingu, virtuálnemu vzdelávaniu a prepájaniu

vzdelávacích lokalít. Dôvera, spoločné aktivity a nové nápady, ktoré pri spolupráci vznikajú, pomáhajú budovať

vzdelanostnú kultúru a pomáhajú najmä malým a stredným podnikom (MSP).

Zdroj: NICEC

Z investícií do podpory kompetentnosti a do celoživotného vzdelávania majú prospech jednotlivci aj spoločnosť.

V kombinácii s tvorbou partnerských pracovných sietí a podporných štruktúr ide o hlavné komponenty celkového

systému celoživotného vzdelávania, ktorý je implementovaný na európskej úrovni.

Nasledujúca iniciatíva z Holandska sa snaží vytvoriť „služby pod jednou strechou“ a podporiť vzdelávanie popri práci, do

čoho spadá aj akreditácia výsledkov predchádzajúceho učenia (APL); podobnej problematike sa venujú aj v Dánsku.

Prípadová štúdia č. 30: Nápad služieb pod jednou strechou na podporu vzdelávania popri práci

Cieľom vytvárania služieb pod jednou strechou po celom Holandsku je zvýšenie dostupnosti práce a vzdelávania zároveň.

Projekt Vzdelávanie popri práci sa snaží podporovať zamestnávateľov, zamestnancov, občanov, podnikateľov, vzdelávacie

inštitúcie, centrá práce a príjmu, miestne orgány štátnej správy a všetkých relevantných aktérov, aby umožňovali

celoživotné vzdelávanie. Vznikol ako spoločná aktivita ministerstva pre vzdelávanie, kultúru a vedu a ministerstva pre

sociálne veci a zamestnanosť.

Projekt je postavený na dvoch východiskách. Po prvé, na prácu vo vzdelanostnej ekonomike a spoločnosti je dôležité,

aby sa občania učili a vzdelávali po celý život. Po druhé, občania môžu mať svoju študijnú kariéru a zároveň pracovnú

kariéru, ktoré sa budú plynule striedať a dopĺňať a posilňovať jedna druhú. Pôvodne sa plánovalo vytvoriť 20 aktívnych


73


regionálnych stredísk služieb pod jednou strechou po celej krajine do októbra 2007. Pomáhať im majú rozsiahle

regionálne partnerské siete, pozostávajúce zo vzdelávacích inštitúcií, centier práce a príjmu a obchodných komôr.

Dohodli sa, že sa vo fi rmách (a medzi ich zamestnancami) pokúsia zvyšovať dopyt pomocou zlepšovania povedomia

o dôležitosti neustáleho vzdelávania sa popri práci.

Každý poradca má prehľad o miestnych možnostiach uznania kompetencií a výsledkov pracovných skúseností (APL)

a ponúka poradenstvo k možnostiam ďalšieho vzdelávania, o projektoch vzdelávania popri práci a vzdelávania na mieru.

Každý pracovník, zamestnávateľ, uchádzač o zamestnanie alebo človek s otázkou týkajúcou sa kariéry môže prísť na

niektoré miesto so službami pod jednou strechou a bude nasmerovaný na vhodnú poradenskú službu.

Zdroj: Maes (2006)

4.4 Riešenie rodovej nerovnosti na trhu práce

Jedným zo štyroch pilierov Európskej stratégie zamestnanosti je „rovnosť príležitostí pre ženy a mužov“, ktorá sa

má dosiahnuť zmenšovaním rozdielov v prístupe a konkrétne budovaním nových postupov pri otváraní širšieho

spektra netradičných povolaní a manažérskych pozícií pre ženy, pričom najmä druhý bod je naďalej reprezentovaný

nedostatočne.

V roku 2006 bolo v rámci programu Equal spustených niekoľko projektov, ktoré mali pomôcť ženám, ktoré mali záujem

pracovať v odvetviach s tradičnou prevahou mužov. Keďže sa uznala potreba stálej pomoci ženám pri dosahovaní

tohto cieľa, poradenstvo sa poskytovalo naďalej aj tým, ktoré už do takýchto pracovných pozícií nastúpili. V niekoľkých

prípadoch sa realizoval aj výskum odlišného zaobchádzania na základe pohlavia, napr. v Holandsku sa sleduje vzťah

rodovej nerovnosti na pracovnom trhu podľa regiónu a ďalší výskum sa realizuje vo fi rmách nemeckého regiónu Severné

Porýnie – Vestfálsko.

Prípadová štúdia č. 31 prináša základné informácie o dvoch projektoch, ktoré sa realizujú pomocou fi nancovania cez

program EÚ Equal a zameriavajú sa na boj proti rodovej diskriminácii.

Prípadová štúdia č. 31: Európske projekty Equal na boj proti rodovej diskriminácii

(a) Sklenená stena (Holandsko)

Sklenená stena (de glazen muur) je holandský projekt, ktorý bol navrhnutý na riešenie problému, keď sa k pozíciám

na pracovnom trhu pristupuje diskriminačne ako k ženským alebo mužským. Osemdesiat dievčat a žien v rôznych

životných etapách dostalo v rámci projektu mentora. Podporuje ich pri rozvoji kariéry v profesii, ktorá je tradične

mužskou, napr. v logistike, účtovníctve či osobnej bezpečnosti.

(b) Futura (Nemecko)

Futura (Frauen, Unternehmen, Technik und regionaler Arbeitsmarkt): Ženy, podniky, technológie a regionálny

pracovný trh je názov partnerského projektu na regionálny rozvoj (development partnership, DP) v Severnom

Porýní – Vestfálsku. Futura spolupracuje s niekoľkými ženskými pracovnými sieťami a organizáciami, korporátnymi

asociáciami, obchodnými a remeselnými komorami a odborníkmi na miestnej, regionálnej a národnej úrovni.

Pod projekt Futura v Nemecku spadá niekoľko podprojektov, z ktorých polovica sa realizuje v oblasti Porúrie a druhá

polovica v oblastiach skôr vidieckeho charakteru. Jeden z pilotných projektov, nazvaný Fit for future, sa snaží, aby

sa zlepšili vyhliadky učňov – dievčat v tradične mužských odvetviach. Projekt im pomáha vo fáze prechodu na

pracovný trh. Po nástupe do výrobnej spoločnosti navštevujú dievčatá workshopy a dostávajú koučing a individuálne

poradenstvo, aby si vybudovali lepšie sebavedomie. Pripravujú sa aj na skúšky a pomáha sa im zvládať konfl ikty s ich

nadriadenými a kolegami. Kontakt s inými učňami – dievčatami znižuje ich sociálnu izoláciu. Aj napriek tomu, že na

začiatku projektu boli zúčastnené fi rmy skôr skeptické, spätná väzba bola pozitívna z oboch strán: od učňov – dievčat a

aj od zamestnávateľov.

Zdroj: http://www.glazenmuur.nl/ and http://www.bbs-ahaus.de/


74


Tieto projekty sú možno svojím rozsahom malé, ale ak sú úspešné, slúžia ako vzor na zlepšovanie kariérového poradenstva,

podpory a mentorstva na pracovisku, ktoré pomáhajú podporovať úspešný profesijný rozvoj netradičných pracovníkov.

4.5 Príklady verejných služieb pre zamestnávateľov

Štátna správa (na regionálnej alebo národnej úrovni) v spolupráci s národnými a regionálnymi VSZ začala pomocou

fi nancovania zo zdrojov EÚ realizovať niekoľko aktivít, ktorých cieľom je poskytovať služby zamestnávateľom, medzi

nimi aj kariérové poradenstvo. Nie vždy je jasné, do akej miery zamestnávatelia na tieto služby fi nančne prispievajú. Aj

keď niektoré aktivity kariérové poradenstvo explicitne neposkytujú, ich obsahom je podpora profesijného rozvoja na

pracovisku.

Ďalšie projekty sa zameriavajú najmä na odbornú prípravu. Tak je to aj v prípade služby pre zamestnávateľov2(17)

iniciovanej vládou v Spojenom kráľovstve pod názvom Vyškoľ a získaj (Train to Gain), ktorú má na starosti Výbor na učenie

sa a schopnosti (Learning and Skills Council) v Anglicku. Služba ponúka bezplatnú odbornú prípravu na pracovisku

vrátane platovej kompenzácie pre malých zamestnávateľov. Ide o školenia na rozvoj zručností po úroveň absolventa SŠ a

v prípade vybraných programov aj na úrovni vyššieho odborného štúdia.

Aktivita v rakúskom regióne Štajersko, v rámci ktorej sa pracovalo s MSP, ilustruje poskytovanie služieb zamestnávateľom.

Poukazuje na krehkosť rozvoja niektorých typov služieb, keďže projekt pre nedostatok fi nancií nepokračoval. Kariéroví

koučovia poskytovali pomoc a zároveň pôsobili ako stredný článok pri intervenciách súvisiacich so vzdelávaním

a odbornou prípravou.

Prípadová štúdia č. 32: Kariérový koučing v rakúskom regióne Štajersko

Kariérový koučing v rakúskom regióne Štajersko sa v rámci projektu zameral na podporu neustáleho vzdelávania

a odbornej prípravy vo fi rmách. Projekt začal v r. 2000 a bol fi nancovaný regionálnou verejnou správou ako súčasť

regionálneho programu na kvalifi kácie a zamestnanosť, ktorý sa realizoval do konca roka 2003: po skončení programu

chýbali projektu fi nančné prostriedky, ktoré by mu umožnili pokračovať. Projekt vznikol ako reakcia na problémy, na ktoré

narážali MSP vo vzťahu k dostupnosti vhodného vzdelávania:

(a) nedostatok času a slabý prístup k špecializovaným poznatkom a pomoci pri hľadaní vhodnej odbornej prípravy;

(b) nedostatočné prispôsobenie sa požiadavkám používateľov, keďže vzdelávacie možnosti sa vytvárali len podľa potrieb

veľkých spoločností;

(c) nejasnosť v tom, koľko času bude treba na prenos vedomostí na pracovisko a pri vyhodnocovaní skončeného projektu

na profesijný rozvoj.

V štyroch obvodoch Štajerska v Rakúsku pracovali zamestnanci pracovnej siete ako kariéroví koučovia a pomáhali úplne

malým fi rmám až stredne veľkým fi rmám a ich zamestnancom v záležitostiach týkajúcich sa vzdelávania a odbornej

prípravy. Zároveň facilitovali prijímanie adekvátnych opatrení v uvedenej problematike. Na začiatku boli v regionálnej

sieti štyria zamestnanci, ktorí sídlili vo vzdelávacích inštitúciách, do roku 2003 ich pracovalo na plný pracovný úväzok

šesť. Jednou z ich hlavných úloh bolo vybudovať aktívne kontakty v každej oblasti, kde bol buď zrejmý alebo potenciálny

dopyt po vzdelávaní a odbornej príprave, dať dohromady fi rmy a vzdelávacie inštitúcie, sociálnych partnerov atď.,

a zároveň poskytovať koučing a poradenstvo.

Celkovým cieľom kariérového koučingu bolo podporovať neustály profesijný rozvoj prostredníctvom pomoci fi rmám

v otázkach týkajúcich sa vzdelávania, poskytovať informácie a pomáhať organizovať vzdelávacie príležitosti a pracovať

na rozvoji učebných osnov pre dospelých v Štajersku.

Štruktúry, vybudované v štyroch obvodoch, sa medzi sebou líšili, a tak ani opatrenia, ktoré zaviedli a ani ich výsledky

neboli rovnaké. Každý región pracoval podľa svojej hlavnej stratégie, činnosti a výsledkov a vychádzal pritom zo svojich

predchádzajúcich skúseností. Kariéroví koučovia pracovali nasledujúcimi spôsobmi:


75


(a) networking: budovanie nových kontaktov s hlavnými aktérmi v regióne (v obchode a priemysle, na pracovnom trhu

a vo vzdelávacích inštitúciách) a zvyšovanie povedomia o problematike projektu. Regionálni kariéroví koučovia si

vybudovali kontakty so vzdelávacími inštitúciami, aby získali prehľad o situácii vo vzdelávaní. Z pozície nezávislého

poskytovateľa služby, týkajúcej sa ďalšieho vzdelávania, pripravili transparentné a komplexné ponuky pre

zamestnávateľov. Takto sa rýchlo objavila ponuka aj dopyt po cielenej odbornej príprave. Tam, kde v nejakej oblasti

neexistovala štandardná služba, sa kariéroví koučovia snažili o prenos medzi regiónmi alebo iniciovali spoluprácu

v odbornej príprave medzi viacerými MSP. Tento prístup bral do úvahy, že v prípade malých fi riem existujúce možnosti

odbornej prípravy nezohľadňovali ich potreby;

(b) zapájanie fi riem: budovanie vzťahov na poskytovanie správneho poradenstva. To, na čo sa práca v konkrétnom

regióne zamerala, záviselo od potrieb zamestnávateľov v danom regióne a ich pracovníkov. O hlavnom zameraní

projektu sa rozhodlo na základe analýzy potrieb a diskusií;

(c) poskytovanie intenzívnej pomoci fi rmám (so „starostlivosťou po“ a hodnotením prijatých opatrení): Kariérový koučing

sa zameral na zamestnávateľa. Po úvodnej diskusii sa pripravil na mieru ušitý balíček na problematiku výkonu. Pokiaľ

mal zamestnávateľ o potrebnej odbornej príprave jasnú predstavu, pomáhal kariérový kouč zamestnávateľovi aj

zamestnancom pri hľadaní najlepšej možnosti takejto prípravy. Ak sa objavila nová potreba odbornej prípravy,

kariéroví koučovia spolupracovali so vzdelávacími inštitúciami a zorganizovali sa cielené opatrenia. Pokiaľ sa ukázalo,

že ďalší profesijný rozvoj je potrebný, ale nebolo jasné, o aký rozvoj by malo ísť, kariéroví koučovia pracovali na

príprave jeho plánu.

Po úspešnej odbornej príprave bolo dôležitou súčasťou práce udržiavanie kontaktov s fi rmami. K zlepšeniu poskytovanej

odbornej prípravy prispelo aj hodnotenie projektu kariérového koučingu klientmi, čo sa odzrkadlilo v tom, že ponuka

odbornej prípravy sa vyvíjala v súlade s dopytom.

Nasledujúce príklady ilustrujú aktivity na podporu kaderníkov a tesárov:

(a) v oblasti Grobming – Ennstal sa kariérový kouč stretol s majstrom regionálneho spolku pre daný odbor, a takýmto

spôsobom identifi koval už existujúcu silnú pracovnú sieť (na účely šírenia informácií a realizovania spoločných aktivít).

Tak ako v mnohých malých fi rmách, aj napriek obrovskému záujmu boli problémom fi nancie. Na podnet kariérového

kouča bol na mieru potrebám tejto skupiny pre celé Štajersko navrhnutý „EURO kurz“;

(b) tesári v oblasti Grobming – Ennstal boli pozvaní na stretnutie, kde sa vymýšľali možnosti spoločnej odbornej prípravy

pre viacero fi riem. Firmy sa tam dohodli, že si na internete vytvoria spoločnú skupinu. Firemný poradca bol poverený

úlohou navrhnúť reklamnú stratégiu.

Zdroj: Peter Härtel, Steirische Volkswirtschaftliche Gesellschaft

Táto prípadová štúdia poukazuje na dôležitosť verejného fi nancovania aktivít pre MSP. Financovanie sa dá realizovať

prostredníctvom regionálnej úrovne (ako v uvedenom príklade) alebo na národnej úrovni. Obe možnosti môžu pri

poskytovaní tohto typu služieb znamenať významné úspory z rozsahu. Zatiaľ čo od veľkých spoločností možno očakávať,

že budú realizovať a fi nancovať svoje vlastné aktivity, veľa MSP má nedostatok tak fi nancií, ako aj odborných kompetencií

na to, aby si zaviedli aktivity v potrebnom rozsahu.

Prípadová štúdia č. 33 opisuje aktivitu fl ámskych Verejných služieb zamestnanosti (VDAB) pre malú fi rmu v Belgicku.

Zároveň je ukážkou toho, aká dôležitá je externá pomoc pre malé, ale aj veľké fi rmy, ktoré sa rozhodnú kompletne alebo

čiastočne reštrukturalizovať svoje pracovné postupy.

Prípadová štúdia č. 33: Spolupráca medzi službami kariérového poradenstva VDAB a spoločnosťou CV Ltd

CV Ltd je belgický výrobný podnik spracujúci mäso a zároveň prvý mäsiarsky podnik, ktorý v Belgicku získal certifi kát

kvality ISO-9002. Táto rodinná fi rma patrí do kategórie MSP a zamestnáva 45 ľudí. Intervencia VDAB sa realizovala

počas 5 mesiacov v r. 2005 a pozostávala z deviatich poradenských dní venovaných procesom a 13 aktivít kariérového

poradenstva pre zamestnancov. CV sa rozhodla za krátky čas zlepšiť efektivitu podniku, a to automatizáciou a zlepšením

efektivity každého oddelenia. Chceli dosiahnuť vyššie každodenné ciele bez toho, aby to ohrozilo ich štandardy kvality.


76


Prvým krokom bolo spojenie dvoch oddelení, ktoré si vyžadovalo nové defi novanie úloh tak manažmentu, ako aj

spolupracovníkov. Ovplyvnilo to aj pracovnú divíziu a spoluprácu v rámci tímu. Cieľom kariérovej služby VDAB bolo

pomôcť, aby bola daná zmena úspešná. VDAB zvažovalo, aký vplyv bude mať reorganizácia na vedenie fi rmy a aj na

prácu zamestnancov. Jednotlivým zamestnancom sa pomáhalo, aby mohli čo najskôr vykonávať svoju prácu tak, ako si

to nová štruktúra vyžadovala.

Na základe rozhovorov s vybranými riadiacimi pracovníkmi o projekte a jeho cieľoch sa urobila analýza potrieb. Počas

rozhovorov sa objavovali dve hlavné témy (na úrovni podniku): nejasnosť týkajúca sa zodpovednosti a kompetencií

a neadekvátna komunikácia. Pre vedenie podniku bola navrhnutá špecifi cká poradenská služba, ktorá im mala pomôcť

zmapovať svoje silné a slabé stránky, uvedomiť si, ako tieto vlastnosti ovplyvňujú ich súčasnú a budúcu rolu a rozvinúť

ich zodpovednosť a kompetentnosť pomocou jasného defi novania náplní pracovných pozícií.

Individuálne poradenské rozhovory sa zaoberali tým, ako môže každý jednotlivec sám prispieť k úspechu projektu

a dosiahnutiu cieľov. Výsledkom bolo vytvorenie individuálnych akčných plánov, súčasťou ktorých boli špecifi cké plány

(napr. školení) a návrhy na zlepšenie (na úrovni jednotlivca). Individuálne akčné plány sa prediskutovali na úrovni fi rmy

a zapracovali sa do podnikateľského plánu. Návrhy, ktoré sa týkali viacerých ľudí, sa prebrali v rámci konzultácie, do ktorej

boli zapojení všetci relevantní (začiatok zlepšovania komunikácie).

Aktivity na zlepšovanie povedomia pracovníkov a poradenstvo v podniku boli pripravené na podklade konzultácií

s priamymi nadriadenými (sledovalo sa, ako by sa mohlo zvýšiť povedomie pracovníkov o ich vlastnom osobnom

prispení na dosahovanie cieľov). Refl exia na individuálnej úrovni aj v skupinách viedla k vytvoreniu akčných plánov

s individuálnymi cieľmi aj cieľmi skupiny v každom zúčastnenom oddelení. Jednotlivé plány rozvoja sa zapracovali do

podnikateľského plánu. Projektový tím prebral a vyhodnotil zmeny a na základe toho spolu s vedením podniku navrhol

zmeny v obsahu pracovných pozícií.

Projekt umožnil podniku vyjasniť si svoju ďalšiu perspektívu a ciele zmien v organizácii vrátane úloh a zodpovednosti

jednotlivých riadiacich pracovníkov. Pomohol zvýšiť povedomie o procese zmeny, dal základ tvorbe individuálnych

plánov a rozvoju plánov odbornej prípravy, a tiež základ posilneniu komunikácie medzi riadiacimi pracovníkmi

a zamestnancami, zdôrazňujúc pritom ich spoločné ciele.

Zdroj: Eddie Donders, VDAB, http://www.VDAB.be/

Poradenský projekt Guidance Merger, fi nancovaný v rámci programu EÚ Leonardo da Vinci, ktorý je opísaný v prípadovej

štúdii č. 34, je príkladom aktivity realizovanej spolu s miestnymi zamestnávateľmi v jednom regióne Švédska. Projekt bol

rozšírením pôvodného Equal projektu zameraného na vzdelávanie dospelých a zameral sa na poradenstvo v otázkach

vzdelávania a kariéry pre zamestnancov malých miestnych fi riem.

Prípadová štúdia č. 34: Poradenský projekt Guidance Merger vo Švédsku: model externých poradenských služieb vo

fi rmách

Söderhamn je región vo východnej časti stredného Švédska, kde je tradičným priemyselným odvetvím drevovýroba

a ďalšie s ňou súvisiace výrobné odvetvia. Región tvorí rozsiahla vidiecka oblasť a samotné mesto. Jadro ekonomiky

v súčasnosti opäť tvoria malé technologické fi rmy. V roku 2002 sa otvorilo nové veľké vzdelávacie centrum pre dospelých

(CFL) s 80 pracovníkmi vrátane poradcov, výskumných pracovníkov, špecialistov na marketing a lektorov pre jednotlivé

vzdelávacie kurzy. Počas realizácie 5-ročnej národnej vzdelávacej iniciatívy pre dospelých (AEI), ktorá otvoreniu CFL

predchádzala, miestna verejná správa pre otázky vzdelávania vytvorila v spolupráci s miestnymi verejnými službami

zamestnanosti poradenskú službu pre dospelých v centre mesta (Hawthorn, 2003). Činnosť v rámci danej služby bola

začlenená do CFL a funguje naďalej v úzkej spolupráci s ďalšími agentúrami a inštitúciami (vrátane úradu práce, úradu

pre dávky a miestnej univerzity) po celom regióne. Koordinuje a propaguje aktivity v rámci celoživotného vzdelávania

(Svensson a kol. 2006, str. 10).


77


Poradenský projekt Guidance Merger bol fi nancovaný v rámci výzvy programu Leonardo da Vinci v rokoch 2002 – 2006

a umožnil CFL fi nancovať prípravu a pilotné odskúšanie postupu, pri ktorom pracovala externá poradenská agentúra

s miestnymi fi rmami rôznych veľkostí a z rôznych ekonomických odvetví a poskytovala poradenské služby zamestnancom

na ich vlastnom pracovisku. Tento model mal tri štádiá:

(a) vybudovanie vzťahu so zamestnávateľom:

(i) externý konzultant alebo poradca vysvetlí fungovanie poradenskej služby zamestnávateľovi, zvyčajne v kontexte

nejakého existujúceho vzdelávacieho programu;

(ii) poradca sa stretne s pracovníkmi na ich pracovisku a vysvetlí im model.

(b) budovanie dlhodobého vzťahu s pracovníkmi:

(i) pripravia a vyrobia sa nové poradenské materiály, alebo sa existujúce upravia pre daný typ fi rmy, berúc do úvahy

ich tradície a špecifi ckú kultúru;

(ii) poradca si postupne začne budovať vzťah s riadiacim pracovníkom pre ľudské zdroje a ostatnými pracovníkmi.

(c) začlenenie poradenstva do ďalšej odbornej prípravy a odborného rozvoja fi rmy:

(i) postup sa zaužíva na ďalší rozvoj.

Tím zo vzdelávacieho centra pre dospelých (CFL) odskúšal pilotne daný postup s rôznymi fi rmami v regióne Söderhamn.

Prostredie bolo výnimočne priaznivé, keďže mesto bolo vysoko organizované do odborov a malo s dohadovaním spoločných

aktivít dobré skúsenosti (hoci odbory neboli dovtedy v problematike odbornej prípravy proaktívne). V tom čase bolo zavedené

už aj učenie sa na pracovisku prostredníctvom programu Equal a ciele poradenstva v kontexte programu LdV ladili s tými

z programu Equal. Nasledujúce príklady toho, aký prospech jednotlivci a fi rmy z projektu mali, sú prevzaté zo správy k projektu.

Firma č. 1 bola malá výrobná fi rma, ktorá pôsobila na trhu s veľkou konkurenciou, kde bola vysoká kvalita výroby

nevyhnutnosťou. Do pilotného projektu sa zapojili traja pracovníci a majiteľ fi rmy. Dvaja pracovníci sa rozhodli

nezapojiť sa do vzdelávania ani odbornej prípravy a tretí sa rozhodol zapojiť: jeho pracovná pozícia si vyžadovala

viac zodpovednosti a daný pracovník mal aj vyššie sebavedomie. Na rozdiel od ostatných dvoch mal tento pracovník

jasné ciele vo svojom ďalšom osobnom aj profesionálnom živote. Majiteľ sa rozhodol tiež vzdelávať, v jeho prípade šlo

o zdokonalenie francúzštiny, aby sa zlepšila jeho komunikácia so zákazníkmi.

Firma č. 2 predávala priemyselné náhradné súčiastky. Oslovili sa dvaja manažéri: jeden mal k projektu kladný postoj,

druhý ho na začiatku nepovažoval za veľmi užitočný. Zorganizovalo sa stretnutie poradcov so všetkými pracovníkmi

a prezentoval sa im projekt a ich úloha v ňom. Na začiatku to nebolo veľmi úspešné: nikto nekládol žiadne otázky

a zamestnanci pôsobili váhavo (v refl exii na to projektový tím zhodnotil, že mohli hovoriť jasnejšie a priamejšie). No aj tak

sa im ponúklo individuálne poradenstvo na pracovisku, najprv približne 45 min. každému zamestnancovi a potom sa to

zopakovalo ešte dvakrát. Poradenská práca s človekom, ktorý mal na starosti predaj, viedla k jeho rozhodnutiu pokračovať

v štúdiu na univerzite. Ďalší, 27-ročný pracovník s pomerne stereotypnou prácou, bol najprv voči ďalšiemu vzdelávaniu

skeptický, lebo by to znamenalo robiť to navyše popri svojej práci, no na prvom poradenskom stretnutí sa rozhodol

dokončiť si svoje stredoškolské vzdelanie. Vo vzdelávacom centre pre dospelých CFL mal svoje druhé poradenské

sedenie, ktoré mu malo pomôcť podať si danú žiadosť. Jeho tretie stretnutie nasledovalo po tom, ako študoval už takmer

rok: chcel poradiť, ako by mohol v štúdiu pokračovať po ukončení tohto. Mladá žena v administratívnej pozícii vyhľadala

poradenstvo, lebo chcela takisto pomôcť s prihláškou na vysokú školu. Bola už naklonená ďalšiemu formálnemu

vzdelávaniu, čiastočne aj preto, že bola účastníčkou na programe vzdelávania na pracovisku. Manažér považoval pilotné

odskúšanie za úspešné a ocenil najmä prácu so zoznamami schopností a zručností, plánovanie štúdia, neustály dialóg

s pracovníkmi počas odbornej prípravy a neskoršie hodnotenie toho, čo sa naučili.

Firma č. 3 vyrábala stroje pre drevospracujúce podniky, píly, a bola svetovým lídrom v oblasti kompletných strojných

zariadení potrebných v systéme integrovanej produkcie. Vedenie bolo naklonené programu už od začiatku. Na úvodný

rozhovor prišiel do CFL jeden manažér spolu s dvoma zamestnancami. Z ponuky širokej škály možností vedenie

najviac inklinovalo k VŠ štúdiu, no súhlasilo, že poradenstvo by malo pokračovať aj ďalej na individuálnej úrovni. Jeden

zamestnanec si zvolil štúdium na úrovni SŠ kvôli príprave na VŠ štúdium a neskôr sa mu pomáhalo s prihláškou na VŠ

štúdium logistiky. Poradenstvo bolo ponúknuté aj mladým pracovníkom fi rmy, ktorí tam boli v zácviku.


78


Firma č. 4 bola celulózka s 200 zamestnancami a súrne potrebovala rozvinúť úroveň schopností svojich zamestnancov:

v čase projektu sa veľká časť pracovnej sily blížila k dôchodkovému veku a novoprijatým pracovníkom trvalo v priemere

6 mesiacov až rok, kým sa zacvičili a mohli robiť prácu plnohodnotne. Počiatočná odborná príprava na prácu v celulózke

sa realizuje na SŠ úrovni a jej súčasťou je vzdelávanie v klasických predmetoch (švédčina, angličtina, matematika, fyzika

a chémia), ako aj v oblasti pracovného prostredia a zdravia, riadenia, kontroly výroby atď. Praktická odborná príprava

býva prepojená s náborom nových pracovníkov, ale nie všetci, ktorí absolvujú odbornú prípravu v danom podniku,

získajú na konci zácviku v podniku zamestnanie. V čase projektu bola v zácviku skupina 10 študentov (všetci boli predtým

nezamestnaní). Pracovali na plný pracovný úväzok na zmeny, vzdelávali sa teda najmä dištančne alebo prostredníctvom

skupinovej práce a výcviku s tútorom. Takáto organizácia času umožnila aj súčasnému personálu absolvovať odbornú

prípravu popri práci. Študenti v zácviku absolvovali skupinové sedenie s poradcom, pokiaľ išlo o odbornú prípravu,

a neskôr absolvoval každý študent individuálne sedenie, v rámci ktorého bola jednou z aktivít aj akreditácia výsledkov

predchádzajúceho učenia a skúseností. Ambíciou bolo, aby boli absolventi odborného zácviku zamestnateľní

v drevospracujúcom priemysle: tri štvrtiny z danej skupiny napokon získali zamestnanie priamo v danom podniku.

Pri pilotnom odskúšaní sa ukázala potreba:

(a) dialógu s oboma stranami: zamestnávateľmi a zamestnancami;

(b) fl exibilného prístupu;

(c) poradenstva, ktoré by bolo dostupné a realizované dlhodobejšie (doplnenie samotného vzdelávania o príležitosť

rozvíjať záujem o vzdelávanie a poradenstvo);

(d) integrovať poradenstvo do vzdelávania;

(e) vybudovať si v bezpečnom prostredí rovnocenný vzťah so zamestnancami (v jednom prípade pri prvom kontakte

urobil zamestnanec externému poradcovi prehliadku podniku a vysvetlil mu výrobný proces. Keďže zamestnanec

bol v technických záležitostiach kompetentnejší ako poradca, pomohlo to tomu, aby bol vzťah medzi nimi

rovnocennejší);

(f ) citlivo zvážiť priestory, kde sa poradenstvo ponúka (v jednom prípade zamestnanci stíchli, keď sa objavil majiteľ

– manažér).

Zdroj: Hawthorn (2003) a Svensson a kol. (2006)

V Taliansku priniesla reforma verejných služieb decentralizáciu verejných služieb zamestnanosti na regionálnu úroveň,

čo zároveň znamenalo nové štruktúry a postupy na miestnych úrovniach. Prípadová štúdia č. 35 opisuje, ako verejné

poradenské centrum v Reggio Emilia (Polaris) pracovalo s miestnou fi rmou. Táto aktivita je formálne takisto súčasťou

projektu Guidance Merger.

Prípadová štúdia č. 35: Projekt Guidance Merger v Taliansku: práca centra Polaris so spoločnosťou Comet

Comet je vedúcou svetovou spoločnosťou vo výrobe čerpadiel pre poľnohospodárstvo. Projekt pod názvom Rubik bol

fi nancovaný externe a realizoval sa na národnej úrovni. Spoločnosti umožnil experimentovať s tvorbou nástrojov na

analýzu kompetencií, ktorá by bola východiskom na plánovanie odborno-študijnej cesty.

Jedným z problémov vo fi rmách v Taliansku je malé povedomie o užitočnosti poradenstva pre fi rmy a aj jej jednotlivých

pracovníkov, a nedostatok podporných štruktúr na miestnej a regionálnej úrovni. Tento projekt fi rme umožnil využiť

pomoc verejného poradenského centra v Reggio Emilia (Polaris). S takouto externou pomocou bola fi rma schopná

zaviesť inovatívnejšie spôsoby pri organizovaní vzdelávania a plánovať ich viac z hľadiska dlhodobej perspektívy. Ako

príklady možno uviesť pracovnú rotáciu, zácvikové stáže a učňovský systém. Interné aktivity boli zorganizované ako

výsledok spolupráce medzi manažérom pre ľudské zdroje a vedúcimi jednotlivých oddelení spoločnosti.

Prípadová štúdia je ukážkou toho, ako možno u zamestnávateľov vzbudiť záujem o poradenstvo pomocou projektu

zameraného na vzdelávanie a organizačné zmeny.

Zdroj: Svensson a kol. (2006)


79


Prípadová štúdia č. 36 opisuje spoluprácu medzi podnikom Highlands and Islands Enterprise, ďalej Careers Scotland,

čo sú škótske verejne fi nancované kariérové služby pre všetky vekové kategórie, a špecializovaným tímom z Univerzity

v Liverpoole. Ide teda o ďalší príklad partnerskej činnosti.

Prípadová štúdia č. 36: Budovanie kapacity: príklad partnerskej spolupráce

Podnik Highlands and Islands Enterprise (HIE) v spolupráci s centrom kariérových služieb Careers Scotland a tímom

pre model Windmills z Univerzity v Liverpoole (oddelenie Graduate into Employment Unit) pracujú na príprave služieb

postavených na modeli Windmills (doslovne: veterné mlyny – pozn. prekladateľa). Ide o program, ktorý vznikol na

Univerzite v Liverpoole (www.gieu.co.uk/windmills_programme/intro.asp#organisations). Jeho úlohou je podporiť

pružnosť jednotlivca v oblasti kariéry a to tak, aby si jednotlivec dokázal sám svoju kariéru efektívne riadiť a prispôsobovať

svoje rozhodovanie meniacim sa životným okolnostiam. Cieľom spolupráce je podporiť poskytovanie inovatívnych

a kreatívnych služieb Windmills jednotlivcom a organizáciám v rámci celého územia Highlands and Islands, čo je veľká,

ale riedko osídlená oblasť Spojeného kráľovstva.

V súčasnosti sa sústreďujú najmä na vybudovanie partnerstva a podmienok na poskytovanie služieb. Medzi už dosiahnuté

výsledky patrí:

(a) stretnutie projektového manažéra tímu Windmills v kariérovom centre Careers Scotland HIE;

(b) výroba dvoch podôb materiálov pod značkou Windmills (online a v tlačenej podobe);

(c) príprava kapacity personálu a partnerov, aby sa služby pod značkou Windmills mohli poskytovať v rozličných typoch

prostredia – na pracoviskách, v miestnych organizáciách, v kariérových centrách Careers Scotland. V regionálnom

centre Careers Scotland HIE je 38 Windmills reprezentantov;

(d) spustenie programu pre najmenej 8 veľkých zamestnávajúcich organizácií;

(e) podpora najmenej jedného pilotného projektu v každej pobočke zapojených miestnych fi riem;

(f ) elektronické materiály k modelu Windmills sú už voľne dostupné prostredníctvom Learning works, online zdroja na

odbornú prípravu a vzdelávanie prevádzkovaného regionálnou sieťou fi rmy HIE.

Zdroj: http://www.windmillsonline.co.uk/cshie.html

Ako je vidno z vyššie uvedených príkladov, cieľom regionálnych partnerstiev je nielen dlhodobá udržateľnosť fungovania,

ale aj lepšie prispôsobenie služieb miestnym potrebám.

4.6 Rozvoj služieb

Okrem priameho poskytovania kariérových služieb pre pracovníkov môže vláda (štátna správa) zohrávať úlohu aj

pri rozvoji služieb, ktoré poskytujú iní. Podpora môže mať rôzne formy:

(a) kontraktovanie súkromných poskytovateľov služieb;

(b) poskytovanie poukážok, za ktoré si klienti môžu služby kúpiť;

(c) partnerská spolupráca;

(d) iniciatívy na otvorenie viacerých možností na poradenskom trhu;

(e) regulácia a zabezpečenie kvality kariérových služieb;

(f ) nastavenie zákonného nároku klientov na služby.

Keďže prvé dve možnosti sa týkajú najmä spôsobu fi nancovania, bývajú spojené s požiadavkami na inovatívnosť

a redukciu ceny. To môže existujúcich súkromných poskytovateľov podporiť k tomu, aby rozširovali a rozvíjali svoje

služby.

V tomto prípade ide o partnerstvá, keď verejný sektor spolupracuje so súkromným sektorom poskytujúcim služby. Vlády

môžu vybudovať trh aj iným spôsobom, napríklad daňovými úľavami pre zamestnávateľov za odbornú prípravu. Príklady

partnerskej spolupráce sú predstavené v niekoľkých prípadových štúdiách v tejto kapitole.


80


Keď už je trh pre poradenské služby vytvorený, úlohou vlády je regulovať ho a zabezpečovať na ňom určitú kvalitu, teda

to, aby služby dosahovali istú úroveň a aby klienti (jednotlivci, zamestnávatelia a iní) a zákazníci dostali služby, ktoré

spĺňajú určené štandardy kvality. Vláda má možnosť určiť aj mieru, do akej majú ľudia na dané služby zákonný nárok.

Vo všeobecnosti sa dá povedať, že štátne správy zohrávajú len pomerne malú úlohu, pokiaľ ide o poskytovanie služieb

pracujúcim dospelým. Ich aktivity sa zameriavajú najmä na služby pre mladých ľudí, ktorí na pracovný trh vstupujú,

nezamestnaných, znevýhodnené skupiny, ako sú starší pracovníci, nízkokvalifi kovaní, utečenci a ženy vracajúce sa do práce.

Vláda môže predstavovať aj záložnú možnosť na poskytovanie služieb v odvetviach, kde nie sú služby súkromného

sektora fi nančne dostupné. Služby pre pracovníkov pri redukcii ich stavu, keď zamestnávateľ nemôže fi nancovať

súkromné služby, sú jednou z možností. Do tejto kategórie spadajú aj rôzne príklady spolupráce s MSP. Vo viacerých

krajinách majú pri redukcii stavov prepúšťaní pracovníci na outplacement zákonný nárok. Rozsah služieb, na ktoré sa

nárok viaže, býva rozdielny podľa krajiny. Napríklad v Belgicku majú vo fl ámskej časti nárok na služby outplacementu

všetci prepúšťaní pracovníci starší ako 45 rokov, v Bruseli a Valónsku majú pracovníci nárok na takéto služby na náklady

zamestnávateľa a môže ísť až o 60 hodín programu pracovnej reklasifi kácie rozložených počas (maximálne) 12 mesiacov.

V niekoľkých ďalších krajinách sú do kariérových služieb pre prepúšťaných ľudí zapojené verejne fi nancované služby

zamestnanosti alebo verejné kariérové služby. V niektorých prípadoch si služby verejného sektora a komerčné služby

navzájom konkurujú (pozrite kapitolu 3.3). Vo väčšine prípadov by však zamestnanci bez ponuky verejného sektora

služby outplacementu nedostali alebo ich dostali len vo veľmi malej miere.

V ďalších dvoch kapitolách sú informácie o organizovaní partnerskej spolupráce v kariérovom poradenstve

a o fi nancovaní služieb.

4.6.1 Financovanie

Pokiaľ ide o celkové fi nancovanie poradenských aktivít, Cedefop, Sultana (2004) zaznamenali, že najčastejším trendom

je posunutie fi nancovania z národnej úrovne na úroveň regionálnu, hoci jedna alebo dve krajiny fi nancovanie, naopak,

centralizovali. Ani jedna z týchto dvoch možností ešte nemusí automaticky znamenať zlepšenie služieb. Pri posunutí

fi nancovania na nižšiu úroveň často došlo k opaku, pretože chýbala napríklad koordinácia a výdavky na služby stúpli.

V niektorých prípadoch Sultana zaznamenal, že sa na nižšiu úroveň preniesla zodpovednosť, ale nie zdroje na realizáciu

prenesených úloh.

Ďalším zaznamenaným trendom bolo objednávanie služieb vládou od externých dodávateľov, konkrétne kariérové

služby poskytované v rámci VSZ. Niektoré krajiny skúsili aj zavedenie poukážok, ktoré klienti dostali na zaplatenie služieb.

Podobnou alternatívou je zavedenie účtov na vzdelávanie, na ktoré vláda vloží isté fi nancie pre jednotlivcov, aby si takto

mohli zaplatiť časť alebo celú cenu vzdelávacích kurzov. Prvé individuálne vzdelávacie účty boli v Anglicku zrušené, no

podobný spôsob stále funguje v Škótsku a Walese a tento princíp je teraz Anglicku naspäť odporúčaný v správe Leitch

Review of Skills (2006 ). Iné krajiny uprednostňujú priame kontraktovanie poskytovateľov služieb. Ďalšou existujúcou

možnosťou je fi nancovanie realizované prostredníctvom odvodov na odbornú prípravu (t. j. od zamestnávateľov)

a poskytované zamestnancom prostredníctvom nároku vyplývajúceho zo zákona (na určitý počet dní odbornej prípravy

v roku). Takýmto spôsobom je fi nancovaná väčšina služieb bilan de compétences vo Francúzsku (pozrite prípadovú

štúdiu č. 25).

Keďže väčšina vlád sa sústreďuje na podporu odbornej prípravy, otázkou je, či sú služby kariérového poradenstva

považované za súčasť balíčka, na ktorý sú fi nancie na odbornú prípravu určené. Ako vyplýva z prípadových štúdií,

poradenstvo pre jednotlivcov je zo zdrojov, ktoré sú určené na odbornú prípravu, fi nancované veľmi často.

Financovanie zo štátnych zdrojov a zdrojov EÚ zohráva významnú úlohu aj v prípade rozvoja niektorých služieb,

poskytovaných zástupcami tretej strany trhu práce. Mnoho aktivít, do ktorých sa zapojili odborové organizácie, bolo

čiastočne fi nancovaných prostredníctvom európskeho programu Equal, ktorý podporuje sociálnu inklúziu. Financovanie


81


zo zdrojov EÚ podporilo aj niektoré aktivity vo verejnom sektore. Väčšina takto fi nancovaných aktivít sa zameriava na

ľudí s nízkou kvalifi káciou a jej cieľom je podporiť celoživotné vzdelávanie v širšom zmysle, ako aj rozvoj kompetencií

špecifi ckých pre konkrétne profesie. Problém je v tom, že fi nancovanie mnohých takýchto projektov býva len krátkodobé.

Práca kariérových koučov v Rakúsku (prípadová štúdia č. 32) musela byť prerušená, keď sa nepredĺžilo fi nancovanie.

Ďalším problémom je, že fi nancovanie býva okrem svojej obmedzenej výšky a krátkodobosti navyše určené na rozvoj

nových služieb, no predpokladá sa, že samotné fungovanie služieb už bude zabezpečené z existujúcich zdrojov.

4.6.2 Partnerstvá

Nevyhnutnou podmienkou úspešného partnerstva je, že obe partnerské strany musia zo vzťahu niečo získavať. Partnerstvá

môžu mať rôznu formu. Britský Learndirect má partnerskú spoluprácu napríklad s prevádzkovateľom telefonických liniek

podpory Broadcasting Support Services. Organizácie, ktoré sú špecializovanými dodávateľmi, povedzme v oblasti IKT

služieb, môžu svoju odbornosť a služby ponúkať rôznym poskytovateľom z verejného i súkromného sektora.

Partnerská spolupráca, najmä so štátnou správou, môže pre poskytovateľov vytvoriť príležitosti aj na rozšírenie svojho

spektra a rozsahu služieb, ktoré ponúkajú pre súkromný sektor. Vládne kontrakty môžu poskytovateľom pokryť významnú

časť režijných nákladov a nákladov na vývoj, čím sa redukujú marginálne náklady spojené s rozvojom nových služieb.

Vláda môže okrem toho plniť aj funkciu strategického lídra. V prípade poradenských služieb býva prvou úlohou zaistiť

spoluprácu medzi vládnymi rezortmi, konkrétne rezortmi školstva a práce.

Cedefop, Sultana (2004) vo svojej štúdii identifi kujú štyri úrovne spolupráce:

(a) v rámci vlády medzi jednotlivými rezortmi;

(b) spolupráca medzi sektormi prostredníctvom fóra na národnej úrovni, s kľúčovými predstaviteľmi vlády a jednotlivých

aktérov ako aj partnerov zapojených do poskytovania služieb;

(c) spolupráca cez obdobné fóra na regionálnej a miestnej úrovni;

(d) spolupráca na úrovni EÚ medzi členskými štátmi a prostredníctvom práce Európskej komisie.

Sultana a Watts (2005) opisujú nastavenie spolupráce, ako ju využívajú verejné služby zamestnanosti (VSZ) jednotlivých

krajín na poskytovanie svojich služieb. Patrí sem spolupráca s rezortom školstva, práce, obecnými inštitúciami a ďalšími

rezortmi. Autori defi novali aj kľúčové oblasti, v ktorých VSZ spolupracujú. Je to zdieľanie informácií (napr. údajov

o pracovnom trhu), nástrojov a zdrojov, výmena odborných zdrojov a spoločné aktivity, od spolupráce v projektoch

fi nancovaných zo zdrojov EÚ až po účasť na pracovných veľtrhoch.

Nedávny prieskum v EÚ sa o. i. zaoberal aj snahami vytvoriť národné fóra pre poradenstvo. Ich hlavnou náplňou je

podpora spolupráce medzi vládnymi rezortmi a medzi vládou a inými aktérmi pri plánovaní, tvorbe a rozvoji služieb

kariérového poradenstva. Jedným z projektov EÚ (spoločné akcie) k tejto téme bol projekt MEDSUI, v rámci ktorého

bola vypracovaná správa Spolupráca pri poskytovaní služieb kariérového poradenstva (2006). Obsahovala 9 príkladov

aktivít, od partnerskej spolupráce na miestnej úrovni až po založenie národných asociácií. Príklady sú ukážkou reakcií na

zmenu podmienok v problematike zamestnanosti a uvedomenia si, že poskytovanie existujúcich poradenských služieb

je v množstve prípadov fragmentované.

Ďalšia, holandská aktivita, sa týka Centier práce a príjmu. Nachádzajú sa na uliciach s výbornou polohou a plánujú

tam umiestniť celú škálu služieb so zapojením súkromných organizácií, napríklad pracovných agentúr. V Anglicku

je do partnerskej spolupráce, týkajúcej sa informačných a poradenských služieb (IAG), zapojených veľa odborových

organizácií, poskytovateľov a koordinátorov služieb v jednotlivých lokalitách. Sektorové rady na kompetencie

v Spojenom kráľovstve (pozrite kapitolu 3.5) takisto partnersky spolupracujú s odborovými zväzmi (pozrite prípadovú

štúdiu č. 7). Účelmi partnerskej spolupráce v príkladoch z jednotlivých prípadových štúdií sa už táto publikácia zaoberala.

Tradičná spolupráca medzi sociálnymi partnermi priniesla úspech mnohých aktivít opísaných v tejto správe. Základným

poznatkom je, že partnerstvá budovať treba, a to stojí čas, ľudské zdroje a peniaze.


82


4.7 Zhrnutie

Na jednej strane sa v minulosti vyformoval obraz, že verejný sektor zamestnaným ľuďom na podporu ich profesijného

rozvoja veľa neponúka. Zamestnaní ľudia tvoria len zlomok klientov verejných služieb zamestnanosti vo väčšine krajín EÚ.

Na druhej strane však vo Francúzsku, v prípade bilan de compétences, a v Spojenom kráľovstve, kde je služba Learndirect,

vznikli dva modely služieb, kde zamestnaní ľudia tvoria významnú časť klientely. Jasným príkladom je aj švédska

webová stránka AMS s rozsiahlym dosahom. Väčšina ostatných aktivít sa však zameriava len na nízkokvalifi kovaných

a ich zapájanie sa do vzdelávania. Niet pochýb, že je to dôležitá problematika, keďže v Európe pracuje odhadom asi 72

miliónov nízkokvalifi kovaných pracovníkov, čo je približne tretina pracovnej sily (Eurostat, 2004). Uznávanie a akreditácia

výsledkov predchádzajúceho učenia (APL) je dôležitou témou mnohých projektov. Aj v ostatných krajinách sa vyvíjajú

mechanizmy pre túto problematiku.

Jednoznačne sú potrebné aj aktivity, zamerané na MSP, a niekoľko prípadových štúdií opisuje aktivity verejného sektora,

ktoré sú zamerané na takéto fi rmy. Predtým, ako sa akékoľvek efektívne intervencie mohli poskytnúť, sa muselo veľakrát

vynaložiť množstvo energie a snahy, aby sa nadviazal vzťah s majiteľmi/manažérmi MSP a zamestnancami vo fi rmách.

Tí boli voči zámerom projektov často podozrievaví a neboli si vedomí užitočnosti takejto služby pre nich. Niektoré

z aktivít sa zamerali na poskytovanie kariérových služieb, účelom iných bolo riadenie zmien (change management).

No aj tie, pri ktorých nešlo o poskytovanie individuálneho kariérového poradenstva, boli jasne zamerané na profesijný

rozvoj pracovnej sily. V niektorých prípadoch bolo hlavným prínosom vyzbrojenie riadiacich pracovníkov schopnosťami

potrebnými na riadenie rozvoja ľudského potenciálu a efektívnejšie riadenie zmien. Aj keď sa veľa aktivít ukázalo byť

úspešnými, nie vždy im to garantovalo aj ďalšie fi nancovanie. Veľa aktivít je tiež viazaných na určitú lokalitu alebo región.

Je preto ťažké povedať, aký celkový rozsah a dosah všetky podobné programy majú.

Nasledujúca kapitola správy sumarizuje hlavné zistenia o kariérových službách poskytovaných pracujúcim ľuďom

a pokúša sa o zhrnutie najdôležitejších postrehov, ktoré vyplynuli z kompilácie príkladov z praxe.


83


5. HLAVNÉ ZISTENIA

Táto kapitola sumarizuje najdôležitejšie zistenia, ktoré z prieskumu vyplynuli. Jej cieľom je poukázať na to, ako jednotlivé

otázky medzi sebou súvisia a spracovať zhrnutie hlavných poznatkov.

Z prieskumu vyplývajú tri hlavné zistenia, ktoré sú dôležité na ďalší rozvoj politiky a praxe:

(a) chýba efektívna stratégia podpory profesijného rozvoja, ktorá by zahŕňala aj väčšinu zamestnanej pracovnej sily;

(b) pri poskytovaní kariérových služieb rastie úloha organizácií reprezentujúcich tretiu stranu pracovného trhu;

(c) je dôležité, aby mohli jednotlivci nadobudnúť schopnosti potrebné na úspešný manažment kariéry.

Začíname revíziou najvýraznejšieho problému, ktorým sú chýbajúce služby na podporu profesijného rozvoja v prípade

väčšiny zamestnanej pracovnej sily. Na jeho riešenie je nevyhnutné porozumieť fungovaniu a ekonomickému

opodstatneniu kariérového poradenstva, ako aj ďalším faktorom, ktoré ho brzdia. Po preskúmaní hlavného problému sa

nimi zaoberajú nasledujúce dve časti kapitoly.

Po ozrejmení rozhodujúcich faktorov, ktoré ovplyvňujú efektivitu poskytovaných služieb, nasleduje zhrnutie charakteristík

existujúcich kariérových služieb a rozobraté sú trendy v spôsobe poskytovania služieb pracujúcim. Veľa typov služieb,

ktoré pre ľudí existujú, sa v súčasných diskusiách o koncepciách a praxi ani neobjavuje.

Na čoraz viac špecializovaných pracovných trhoch sa schopnosť kariérového manažmentu a dôkladná znalosť

pracovného trhu stanú rozhodujúcimi faktormi úspešného uplatnenia sa. Väčšina ľudí sa bude musieť veľakrát spoľahnúť

hlavne na seba, a preto je v rámci kariérových služieb dôležité ukotviť možnosť rozvoja schopností potrebných na

efektívny manažment kariéry.

Záverečné časti tejto kapitoly prinášajú postrehy, ktoré vyplynuli z prieskumu, a ktoré sa zaoberajú možnosťami, ako ďalej.

5.1 Výzva

Najväčším paradoxom je, že zatiaľ, čo majú zamestnávatelia tendenciu zamerať svoje úsilie na tých, ktorých považujú

za nadaných – manažérov, budúcich vedúcich pracovníkov, ľudí s vysoko nadpriemernými schopnosťami (všetkých

tých, po ktorých je na pracovnom trhu vysoký dopyt) – vlády sa z pochopiteľných dôvodov sústreďujú na ľudí, ktorí

sú nezamestnaní alebo z nejakého dôvodu nie sú ekonomicky aktívni (napr. ľudia s postihnutím), alebo na tých, ktorí

majú prácu, ale sú nízkokvalifi kovaní či nejakým spôsobom na pracovnom trhu znevýhodnení. Samozrejme, že isté

skupiny, ako napríklad starší pracovníci, môžu byť citlivejšie na zmeny, ktoré sa na pracovnom trhu dejú, a je na mieste

venovať im zvýšenú pozornosť. Neprekvapuje, že za väčšinou aktivít, fi nancovaných štátom, stojí snaha o zníženie istých

ekonomických výdavkov (napr. sociálnych dávok, dávok v nezamestnanosti) a o riešenie nejakých sociálnych problémov

(napr. sociálneho vylúčenia).

Podobným spôsobom uvažujú fi rmy, keď sa zameriavajú na profesijný rozvoj len pri malom počte zamestnancov.

Vysvetľujú to buď ako dôsledok limitovaných fi nančných prostriedkov, ktoré na to môžu vyčleniť, alebo prostredníctvom

defi novania služby ako jednoznačného pracovného benefi tu. Zopár fi riem zaviedlo kariérové služby pre všetkých

pracovníkov, ale aj v tomto prípade ide väčšinou o dvojúrovňový systém, pri ktorom vyšší stupeň kariérových služieb

dostanú vybrané hlavné skupiny (pozrite kapitolu 2.1). Keď fi rmy nakupujú kariérové služby (napr. kariérový koučing,

služby pri redukcii stavu zamestnancov), miera podpory je tiež spravidla asymetrická a najvyššia pri talentovaných

skupinách. Uznáva sa pri nich, že motivácia a určité smerovanie sú dôležité na získanie špičkového výkonu a nasadenia

od najdôležitejších zamestnancov, no takýto prístup riskuje, že sa v rámci organizácie vytvorí dvojitá kultúra „oni a my“,

a že sa prehliadne latentný talent niektorých pracovníkov, ktorý by fi rma inak mohla využiť.

Celkovým výsledkom súčasnej činnosti vlád a zamestnávateľov je, že profesijný rozvoj drvivej väčšiny pracovnej sily sa

výrazne ignoruje. No prechod na znalostne orientovanú ekonomiku v spojitosti so súčasnými demografi ckými zmenami

5. HLAVNÉ ZISTENIA

84


bude stále viac zvyšovať dôležitosť efektívneho zvládania zmien na úrovni fi rmy aj jednotlivca. Prehodnotiť bude treba

aj doterajšie domnienky o veku, v ktorom sa ľudia dokážu vyvíjať, a o tom, kto má prístup k akému typu práce. Rozvoj

služieb na profesijný rozvoj je relevantný aj z hľadiska politík EÚ o efektívnosti a rovnosti vo vzdelávaní a odbornej

príprave (Európska komisia, 2006b).

Ďalej sa zdá, že aktivity, týkajúce sa profesijného rozvoja, sú často krátkodobé a zameriavajú sa na získanie formálnej

kvalifi kácie alebo rozvoj zručností v súčasnej pracovnej pozícii. Ide o zameranie sa skôr na nízku úroveň schopností

pri istej časti pracovnej sily než na rozvoj kompetentnosti pracovnej sily ako celku. Tiež v tom vidno východiskový

predpoklad, že formálne vzdelávanie a kvalifi kácie sú hlavným spôsobom merania úrovne schopností pracovnej sily, a že

sú preto jedným z najdôležitejších výstupov aktivít na profesijný rozvoj. Práve tu však vzniká napätie medzi vnímaním

profesijného rozvoja ako niečoho, čo je legitímne už samo osebe svojou podstatou, a vnímaním profesijného rozvoja

ako podriadeného inému, užšiemu zámeru. Zdá sa teda, že problematika profesijného rozvoja v práci, niečoho, čo je pre

znalostnú ekonomiku úplne zásadné, sa zatiaľ rieši len neúplným a jednostranným spôsobom.

5.2 Ekonomické opodstatnenie služieb

Hlavnou výzvou, ak majú zamestnávatelia podporiť efektívnejšie kariérové služby, je objasniť ekonomické fungovanie

a opodstatnenie podpory profesijného rozvoja. Mnoho zamestnávateľov uznáva, že je potrebné poskytovať možnosti

profesijného rozvoja a kariérové služby, pokiaľ ide o skupiny najšikovnejších. Aj keď je to náročné, pokiaľ ide o náklady,

dá sa to zvládnuť, pretože počty, ktorých sa to týka, sú pomerne malé.

Ťažšie je už pre zamestnávateľov vidieť opodstatnenie v poskytovaní kariérových služieb všetkým zamestnancom. Možno

je to preto, lebo sú pripravení venovať tomu len skromné množstvo prostriedkov a úsilia, a nedôverujú tomu, že takéto

množstvo prostriedkov by mohlo priniesť nejaké výsledky, pokiaľ sa viac rozloží. Hirsh (2006) vypracovala štyri návrhy,

akým spôsobom by mohli špecialisti na profesijný rozvoj pomôcť zamestnávateľom (pozrite schému č. 6). Opierajú sa o

spoločné logické opodstatnenie a o to, ako dať fi rmám a ich zamestnancom pružnosť, aby zvládali zmeny efektívnejšie.

Hlavným odkazom pre zamestnávateľov je, že pomoc zamestnancom a manažérom pri rozvoji talentu a schopností

fi remnej pracovnej sily pritiahne a udrží schopnejších a motivovanejších pracovníkov, pracovná sila bude lepšie využitá

a následne produktívnejšia.

Otázkou je aj to, ako je profesijný rozvoj v praxi integrovaný v rámci fi remných procesov týkajúcich sa ľudských zdrojov.

Zvlášť citlivé je jeho prepojenie s procesmi hodnotenia výkonu, no nejakú formu podpory profesijného rozvoja je treba

integrovať aj do ďalších fi remných procesov súvisiacich s ľudskými zdrojmi, najmä do vzdelávania a do nastavovania

pracovnej náplne/rozmiestnenia pracovníkov (pozrite schému č. 1).

Profesijný rozvoj sa ukázal byť významným faktorom získavania, motivovania a udržiavania kvalitných zamestnancov

(pozrite kapitolu 1.2). Nárast významu ľudského kapitálu je silný ekonomický argument na to, aby sa profesijnému

rozvoju venovala väčšia pozornosť. Zamestnávatelia však potrebujú nájsť spôsob, ktorý je realistický vzhľadom na

podmienky, a ktorý má šancu fungovať dlhodobo. Znamená to efektívne využívanie IKT a možností neformálneho

poradenstva a pomoci.

Vláda má na kariérové poradenstvo dôvody ekonomické aj sociálne. Podpora profesijného rozvoja ľudí, ktorí pracujú,

je neoddeliteľnou súčasťou podpory rozvoja dospelých tak na pracovnom trhu, ako i mimo neho, a rovnako aj tých,

ktorí prechádzajú zmenou pracovnej pozície a fi rmy. Dosiahnutie cieľa Lisabonskej zmluvy, aby sa EÚ stala najlepšou

znalostnou ekonomikou na svete, si vyžaduje pochopenie synergie medzi dvoma vláknami poradenskej činnosti

(pozrite schému č. 6.): podporou profesijného rozvoja u dospelých, keď sa presúvajú na pracovnom trhu (v smere na

pracovný trh, mimo neho alebo medzi zamestnávateľmi; pozrite pravú stranu schémy) a podporou profesijného rozvoja

pracovníkov (ľavá strana schémy). V súčasnosti neexistuje prepojenie medzi tým, na čo sa zameriava vláda (zvýšenie

účasti nezamestnaných a znevýhodnených skupín na pracovnom trhu; pravá strana) a starostlivosťou o zamestnanú

pracovnú silu (rozvoj schopností a kariéry; ľavá strana).

5. HLAVNÉ ZISTENIA

85


Dôležité je uvedomiť si, že ekonomické dôvody pre poradenstvo sú tak o zvyšovaní produktivity práce, ako aj o zvyšovaní

účasti na pracovnom trhu. Podobne tomu, sociálnymi benefi tmi sú tak väčšia spokojnosť v práci a kvalita pracovného

života, ako aj sociálna inklúzia.

Jednou z otázok, ktorými sa vláda zaoberá, je, do akej miery by mali mať zamestnaní ľudia zákonný nárok na služby

fi nancované z verejných zdrojov, a akú podobu by prípadný nárok mal mať. Vo Francúzsku majú zamestnanci prístup

k programu bilan de compétences, na čo sa využívajú prostriedky z poistného fondu na odbornú prípravu. V Spojenom

kráľovstve nedávna správa pod názvom Leitch report navrhuje, aby mali ľudia možnosť bezplatne si preveriť svoje

schopnosti. V niekoľkých ďalších krajinách je možné na zaplatenie kariérového poradenstva použiť poukážky na odbornú

prípravu.

Vláda (štátna správa) má v tejto problematike dve úlohy: dopĺňať existujúce služby poskytované zamestnávateľmi, a to

tým, že priamo poskytuje služby pre jednotlivcov, a podporovať zamestnávateľov v tom, aby poskytovali efektívnejšie

služby na profesijný rozvoj interne. Viacero prípadových štúdií, ktoré boli v tejto správe prezentované, však bolo

výnimočne úspešných práve vďaka tomu, že sa vyvíjali na miestnej úrovni prostredníctvom úzkej spolupráce kľúčových

aktérov. Takéto inovatívne služby, ktoré reagujú na miestne potreby, je treba podporovať. Je nepravdepodobné, že by

bolo možné poskytovať efektívne kariérové služby pre zamestnaných bez akéhokoľvek zapojenia sa štátnej správy. Štátna

správa však potrebuje spolupracovať so sociálnymi partnermi. Jej úloha sa môže premietnuť do nasledujúcich podôb:

(a) vládou podporované poradenské služby pre dospelých: takéto služby môžu byť fi nancované priamo, ako napríklad

Learndirect v Spojenom kráľovstve, alebo nepriamo, ako je to v prípade francúzskej služby CIBC. Verejné služby by

mali mať kompletnú pôsobnosť, t. j. byť otvorené každému, hoci niektorým prioritným skupinám sa môže ponúknuť

ďalšia alebo intenzívnejšia pomoc;

(b) cielené aktivity podporené z verejných zdrojov: ľudia pracujúci v mnohých MSP, ľudia pracujúci v odľahlých

zemepisných oblastiach a niektoré priemyselné odvetvia možno potrebujú pomoc aj nad rámec tej, ktorá je

poskytovaná v rámci poradenských služieb pre dospelých. Prípadové štúdie opisujú napríklad služby poskytované

sektorovými organizáciami a odborovými zväzmi. Existuje aj veľa úspešných aktivít pre MSP v špecifi ckých lokalitách.

Mnohé MSP nedokážu alebo nie sú ochotné fi nancovať efektívne služby na profesijný rozvoj. Pre tieto fi rmy, ako aj pre

miestnych ľudí, môže byť užitočná koordinácia a spolupráca na regionálnej a miestnej úrovni, prostredníctvom ktorej

by sa vytvorili a poskytovali služby navrhnuté tak, aby reagovali na špecifi cké miestne podmienky alebo potreby

daného odvetvia;

(c) infraštruktúra pre poradenstvo: vypracovanie štandardov kvality na poradenskú činnosť, vyškolenie dobrovoľníkov,

budovanie a udržiavanie fungovania pracovných sietí, výskum efektívnosti a podpora rozvoja inovácií v poskytovaní

služieb sú nevyhnutnými aktivitami, ktoré potrebujú podporu a fi nancovanie. Vláda jednoznačne zohráva úlohu pri

ich podpore a má dobrú pozíciu na to, aby takýto rozvoj iniciovala a viedla.

Na toto všetko je treba pochopiť, že podpora profesijného rozvoja môže priniesť v zamestnaní trvalú hodnotu len vtedy,

ak sú služby užitočné tak pre jednotlivca, ako aj pre jeho zamestnávateľa.

Hirsh (2006) poznamenáva, že profesijný rozvoj pomáha zamestnancom zistiť, aké pracovné roly sú pre nich vhodné, ako

ich získať, a aké majú možnosti na ďalší rozvoj svojich schopností a potenciálu. Zamestnanci, ktorí sú spokojní so svojím

výberom práce a majú pocit, že sa vo fi rme rozvíjajú, sú motivovanejší, produktívnejší a dokážu aj chcú na seba brať

i náročnejšie úlohy. Aj v prípade, že nemajú záujem o postup v kariére v konvenčnom slova zmysle, profesijný rozvoj

im pomáha pozitívnejšie prijímať zmeny v práci alebo v organizačnej štruktúre. Takýto typ podpory zamestnancov

zároveň povzbudzuje, aby rozvíjali svoje schopnosti a porozumeli tomu, ako môžu v budúcnosti riadiť svoj vlastný výber

a rozhodnutia týkajúce sa práce a vzdelávania efektívnejšie. Rozvinuté schopnosti pre manažment vlastnej kariéry robia

zamestnancov uvedomelejšími a zvyšujú ich záujem o to, ako sa menia potreby organizácie. Viac sa spoliehajú na seba

v tom, aby ich schopnosti boli stále aktualizované, a aby zodpovedali zmenám v práci. Rozvoj pracovnej sily je viac než

len odbornou prípravou na súčasnú pracovnú pozíciu. Je aj o tom, že profesijné dráhy a odborná príprava potrebujú

udržiavať krok s meniacimi sa ekonomickými potrebami.

5. HLAVNÉ ZISTENIA

86


Schéma č. 6: Ekonomický a sociálny vplyv podpory profesijného rozvoja

Zdroj: Hirsh, 2006

5.3 Faktory ovplyvňujúce poskytovanie služieb

Komunikovanie ekonomického opodstatnenia, prečo by sa profesijnému rozvoju zamestnaných ľudí mala venovať

pozornosť, je hlavnou výzvou na udržateľnosť fungovania takýchto aktivít. Úspešnosť profesijného rozvoja však v praxi

brzdí ešte niekoľko ďalších faktorov.

Pozastavenie fi nancovania alebo nedostatočná podpora často viedli k tomu, že ani sľubné aktivity nepokračovali.

Postihuje to tak aktivity vo verejnom sektore, ako aj tie realizované zamestnávateľmi a v rámci tretej strany pracovného

trhu. Veľa aktivít vo verejnom sektore alebo poskytovaných sociálnymi partnermi dostalo len krátkodobé fi nancovanie.

Ukázalo sa, že aj aktivity, realizované zamestnávateľmi, sú podobne náchylné na náhle zmeny v dôsledku ekonomických

podmienok alebo podnikateľských priorít. Problém s plynulosťou podpory je primárnym dôvodom krehkosti a slabosti

mnohých aktivít, ktoré vznikli na podporu profesijného rozvoja. Napríklad aj vzťahy, ktoré sa starostlivo a postupne

budovali, sa môžu ľahko narušiť, ak sa služba náhle prestane poskytovať.

Úspešnej spolupráci môžu brániť aj rozdiely v terminológii a používanom jazyku medzi profesionálnymi kariérovými

poradcami pracujúcimi vo verejnom sektore a odborníkmi na ľudské zdroje pracujúcimi vo fi rmách. Napätie niekedy

vzniká aj medzi zamestnávateľmi, ktorí chcú poskytovať kariérové poradenstvo v kontexte svojej fi rmy, a kariérovými

poradcami, ktorí takto vymedzené intervencie pre svojich klientov nepovažujú za korektné. Oba tieto príklady súvisia

s rozdielnym spôsobom práce a podčiarkujú rôzne perspektívy, z akých možno vnímať účel aktivít na profesijný rozvoj.

V súčasnosti, zdá sa, neexistuje vhodná aréna na to, aby sa rôzne profesionálne skupiny, zapojené do služieb na kariérový

rozvoj, stretávali a diskutovali na tieto témy.

Veľa otázok, ktoré Sultana (2006) vymenoval ako faktory ovplyvňujúce poskytovanie kariérového poradenstva v malom

štáte, sa dajú aplikovať aj na problematiku podpory profesijného rozvoja na internom trhu zamestnávateľa. Pracovať

s tým, že vnútri organizácie sa ľudia môžu poznať, býva náročné a otvorenosť či objektivita môžu byť problémom. Na

EKONOMICKÝ VPLYV

PORADENSKÝCH SLUŽIEB

NA PODPORU

PROFESIJNÉHO ROZVOJA

Nárast

národnej produktivity

a konkurencieschopnosti

Zníženie výdavkov súvisiacich

s nezamestnanosťou, dávkami,

zdravotnou starostlivosťou

a trestnou činnosťou

Pozitívny

profesijný

rozvoj

súčasnej

pracovnej sily

Nárast účasti

nezamestnaných,

neaktívnych

a znevyhodnených

na pracovnom trhu

Informované

rozhodnutia

týkajúce sa práce

a celoživotného vzdelávania

+

Hladšie prechodné obdobia

+

Zručnosti pre riadenie kariéry

(Career management

skills)

SOCIÁLNY VPLYV SLUŽIEB

NA PROFESIJNÝ ROZVOJ

Spokojnosť v práci

a kvalitný pracovný život

Sociálna inklúzia a sociálna

rovnosť, psychické a fyzické

zdravie, zníženie kriminality

5. HLAVNÉ ZISTENIA

87


druhej strane môže byť v tomto prípade jednoduchšie vedieť, s kým je dobré hovoriť a ako podporiť neformálnu pomoc

prostredníctvom kontaktov a sietí. Extrémne dôležitá môže byť kvalita osobných vzťahov. Vnútri fi rmy sa informácie

o pracovných príležitostiach môžu objaviť ešte predtým, než sú ofi ciálne zverejnené (a zverejnené inzeráty môžu byť na

mieru ušité vybranému kandidátovi). Podobne ako je to v malých štátoch, jednou z úloh profesijného rozvoja vo fi rmách

je posilniť postavenie jednotlivcov, ktorí nemajú efektívne osobné kontakty; čo je zvlášť dôležité v kontexte rovnosti

príležitostí.

Nárast významu práce, ktorá si vyžaduje vedomosti, znamená, že pracovný trh je čoraz komplexnejší a špecializovanejší.

Účasti na pracovnom trhu môže významne brániť slabé porozumenie tomu, ako daný pracovný trh funguje (najmä,

no nielen v prípade začiatočníkov a ľudí, ktorí zmenili svoju profesiu). Pomoc ľuďom získať podrobné informácie

o pracovnom trhu a rozvinúť schopnosť riadiť svoju kariéru je dôležitou úlohou poradcov. Jednou z možností, ako riešiť

túto potrebu a pomôcť jednotlivcom budovať svoj sociálny kapitál, sú internetové informačné zdroje špecializované

na konkrétny sektor.

Ďaľšou veľkou otázkou je, aké kariérové služby by sa mali zamestnaným poskytovať a akým spôsobom. Týka sa

to najmä charakteru služby – napr., či to bude koučing alebo poradenský model – a toho, čo by bolo optimálne

urobiť v organizácii a čo externe. Jedným všeobecne použiteľným modelom je dvojúrovňový prístup, teda začať

so svojpomocnými a neformálnymi spôsobmi pomoci, ale mať v zálohe aj hlbšiu pomoc poskytovanú odborníkmi,

napríklad v telefonickom centre podpory. Odborníkom v kariérových službách plynú z toho nové roly: trénovať

dobrovoľníkov a koordinovať služby. Vyplynie z toho aj dôraz na potrebu jasného logického odôvodnenia poradenských

aktivít. Využitie intervencií na pomoc jednotlivcom získať schopnosti, ktoré potrebujú na manažovanie vlastnej kariéry, sa

stane dôležitejšie. Postupne si to bude čoraz viac vyžadovať, aby si ľudia dokázali potrebné informácie o pracovnom trhu

vygenerovať, napr. ako v určitom pracovnom odvetví získať prácu, akými pracovnými pozíciami sa začína, aké sú nároky

na kvalifi káciu a skúsenosti atď. Ťažko možno o dôležitosti profesijného rozvoja presvedčiť vládu, zamestnávateľov či

jednotlivcov, ak nie je úplne jasné, aké služby sú v ponuke. Aj to môže byť vysvetlením toho, že zamestnaní ľudia ako

skupina si len málokedy presadzujú, že chcú lepšie služby na svoj profesijný rozvoj.

5.4 Aktuálny stav služieb

Tabuľka č. 2 predstavuje sumarizáciu najpodstatnejších charakteristík existujúcich služieb pre pracujúcich ľudí, ktoré

ponúkajú hlavní poskytovatelia identifi kovaní v tomto prieskume. Tabuľka sleduje cieľové skupiny pri rôznych formách

služieb, na čo sa aktivity jednotlivých poskytovateľov zameriavajú, do akej miery sú udržateľné a aké ďalšie otázky sú

relevantné v prípade daného poskytovateľa. Tabuľka je len orientačná, uvádza ťažiská služieb. Jednou z charakteristík

kariérových služieb, poskytovaných pracujúcim ľudom, je existencia viacerých zdrojov súčasne, z ktorých je pre nich

pomoc potenciálne dostupná. Preto je nielen ťažké, ale aj riskantné robiť zovšeobecnenia o celkovej miere dostupnej

podpory profesijného rozvoja.

Nové technológie sú významným faktorom nielen pri zavádzaní nových spôsobov poskytovania služieb, ale aj pri

zapájaní nových aktérov. To by sa malo zohľadniť v politikách a aj v praxi. Pre veľa ľudí (nielen zamestnaných) bude

internet pravdepodobne prvým miestom, kde skúsia hľadať kariérové služby. Oveľa viac kariérových služieb sa zrejme

bude poskytovať neformálne (napr. prostredníctvom sociálnych sietí) a dobrovoľníkmi (napr. ďalšími členmi odborovej

organizácie, kolegami v práci). Má to niekoľko dôvodov: medzi najvýznamnejšie patrí dôvera a spoľahlivosť.

5. HLAVNÉ ZISTENIA

88


Tabuľka č. 2: Faktory ovplyvňujúce služby na profesijný rozvoj

Posk

ytov

atel

ia s

luži

ebCi

eľov

é sk

upin

yZa

mer

anie

čin

nost

iU

drža

teľn

osť d

lhod

obéh

o fu

ngov

ania

Iné

Veľk

í zam

estn

ávat

elia

Vyso

kokv

alifi

kova

né „t

alen

tova

né“ s

kupi

ny.

Zvyš

ok p

raco

vnej

sily

(nie

kedy

).

Prof

esio

náln

y ro

zvoj

a ro

zvoj

man

ažér

skyc

h

scho

pnos

tí. R

ozvo

j v s

účas

nej p

raco

vnej

poz

ícii.

Odh

odla

nie

podp

orov

ať š

iršiu

pra

covn

ú si

lu je

rôzn

e. Z

ames

tnat

eľno

sti s

a ve

nujú

cyk

licky

.

Mož

nost

i vo

väčš

om v

yuží

vaní

nef

orm

álne

j

podp

ory,

IKT

a sv

ojpo

moc

ných

nás

troj

ov.

Zrie

dkav

é vy

užív

anie

pro

fesi

onál

nych

por

adco

v

(s v

ýnim

kou

služ

ieb

pri r

eduk

cii s

tavu

).

MSP

Rôzn

e. Te

nden

cia

zam

erať

sa

na n

ajdô

leži

tejš

ích

ľudí

, obl

asti

s ne

dost

atko

m k

valifi

kov

anej

prac

ovne

j sily

a o

blas

ti pr

iorit

né p

re e

kono

mic

ký

vývi

n.

Zam

eran

ie s

a sp

ravi

dla

men

í pod

ľa p

otre

by.

Čast

o zá

visl

é od

ext

erný

ch s

luži

eb.

Akt

ivity

na

rozv

oj b

rzdí

str

ach

z od

chod

u ľu

dí.

Prís

tup

k M

SP m

ôže

byť n

ároč

ný.

Odb

orov

é zv

äzy

Veľa

akt

ivít

je z

amer

anýc

h na

níz

ko-

kval

ifi ko

vaný

ch a

lebo

tých

, kto

rým

hro

zí

neza

mes

tnan

osť.

Obč

as s

a za

mer

iava

jú a

j

na s

tred

ne- a

vys

okok

valifi

kov

anýc

h.

Hla

vným

zám

erom

je z

apoj

enie

ľudí

do v

zdel

ávan

ia. Č

oraz

via

c je

zám

erom

aj

prof

esijn

ý ro

zvoj

.

Dos

tupn

osť a

ply

nulo

sť fi

nanc

ovan

ia m

ôže

byť p

robl

emat

ická

. Akt

ivity

pre

níz

ko-

kval

ifi ko

vaný

ch s

ú ča

sto

podp

oren

é EÚ

prog

ram

om E

qual

ale

bo v

ládo

u.

Zapo

jeni

e za

mes

tnáv

ateľ

ov ro

zhod

ujúc

e

na ú

speš

nosť

a v

yšši

u ud

ržat

eľno

sť fu

ngov

ania

.

Úlo

ha E

Ú/v

lády

na

podp

oru

soci

álny

ch

part

ners

tiev.

Konz

ulta

čné

fi rm

y

pre

služ

by p

ri re

dukc

ii

stav

u a

kouč

ing.

Mie

ra s

luži

eb z

ávis

í od

plat

obne

j sch

opno

sti,

takž

e pr

edno

stne

vys

okok

valifi

kov

aní.

Prac

ovné

um

iest

ňova

nie.

Roz

voj m

anaž

érsk

ych

scho

pnos

tí/ko

učin

g.Zv

yčaj

ne p

racu

jú p

re v

eľký

ch z

ames

tnáv

ateľ

ov.

Väčš

ie v

yuží

vani

e IK

T a

svoj

pom

ocný

ch

mat

eriá

lov

môž

e ro

zsah

slu

žieb

zvý

šiť.

Svoj

pom

oc

(indi

vidu

álna

/

skup

inov

á)

Pred

nost

ne s

tred

ne a

vyš

šie

kval

ifi ko

vané

skup

iny,

kto

ré s

ú sc

hopn

é za

pojiť

sa

viac

do a

ktiv

ít.

Budo

vani

e ko

ntak

tov

a vý

men

a in

form

ácií.

Nie

ktor

é ak

tivity

fi na

nčne

pod

pore

né

na z

ačia

tku,

ale

nes

kôr j

e to

pro

blém

. Čas

to

závi

sí o

d do

brej

vôl

e/en

ergi

e úč

astn

íkov

a ro

zhod

ujúc

ich

jedn

otliv

cov.

Part

ners

tvo

a fi n

anco

vani

e št

artu

môž

u ro

zvoj

podp

oriť.

Prof

esio

náln

e

orga

nizá

cie/

asoc

iáci

e

Hla

vné

zam

eran

ie n

a od

born

íkov

/

vyso

kokv

alifi

kova

né s

kupi

ny.

Cenn

ý zd

roj š

peci

fi cký

ch in

form

ácií.

Lim

itova

ná

škál

a sl

užie

b. N

ajm

ä ce

z IK

T, a

le a

j tla

čené

mat

eriá

ly. N

iekt

oré

zakl

adaj

ú čl

ensk

é si

ete,

aby

si

člen

ovia

radi

li na

vzáj

om.

Posk

ytov

anie

info

rmác

ií o

úvod

ných

poži

adav

kách

a p

otre

bnej

kva

lifi k

ácii

spra

vidl

a

udrž

ateľ

né. A

ktív

nejš

ie p

orad

ensk

é sl

užby

men

ej

stab

ilné.

Môž

u hr

ať ro

lu p

ri ce

rtifi

káci

i. Ča

sté

poži

adav

ky

na n

eust

ály

prof

esio

náln

y ro

zvoj

. Nie

vžd

y

nest

rann

osť i

nfor

mác

ií.

Prac

ovné

age

ntúr

y/

agen

túry

doč

asné

ho

zam

estn

ávan

ia.

Zam

eran

ie n

a vy

soko

kval

ifi ko

vané

sku

piny

a vy

bran

é od

vetv

ia p

raco

vnéh

o tr

hu.

V ni

ekto

rých

odv

etvi

ach

význ

amný

zdr

oj

info

rmác

ií o

prac

ovno

m tr

hu p

re š

peci

alis

tov.

Cenn

é in

form

ácie

k ž

iado

sti o

prá

cu

pre

nová

čiko

v a

navr

átilc

ov n

a pr

acov

nom

trhu

.

Doč

asné

pra

covn

é úl

ohy

sú p

rílež

itosť

ou z

íska

ť

prac

ovnú

skú

seno

sť v

nov

ej o

blas

ti. N

iekt

oré

ponú

kajú

aj o

dbor

nú p

rípra

vu a

pra

covn

é

umie

stne

nie.

Ak

je p

rínos

om p

re k

andi

dáto

v a

výsl

edko

m je

lepš

ie u

mie

stne

nie.

Väčš

ie v

yuží

vani

e IK

T a

svoj

pom

ocný

ch

mat

eriá

lov

môž

e ro

zsah

slu

žieb

zvý

šiť.

Vere

jné

služ

by

zam

estn

anos

ti

Väčš

ina

zam

eran

á na

níz

kokv

alifi

kova

ných

.

Nie

kedy

ned

ostu

pné

pre

zam

estn

anýc

h. N

iekt

oré

začí

najú

spo

lupr

acov

ať s

o za

mes

tnáv

ateľ

mi,

najm

ä M

SP.

Prac

ovné

um

iest

ňova

nie.

For

mál

ne v

zdel

ávan

ie.

Rast

ie v

yuží

vani

e sv

ojpo

moc

ných

nás

troj

ov a

IKT.

Siln

é ek

onom

ické

a s

ociá

lne

opod

stat

neni

e pr

e

soci

álnu

inkl

úziu

.

Scho

pnos

ť ven

ovať

sa

aj v

ysok

okva

lifi k

ovan

ým

aleb

o po

skyt

ovať

info

rmác

ie o

špe

cifi c

kom

prac

ovno

m tr

hu b

ez p

artn

erst

va s

o se

ktor

ovým

i

agen

túra

mi b

ýva

otáz

na. Č

asto

maj

ú sl

abú

pove

sť u

zam

estn

ávat

eľov

a p

racu

júci

ch

dosp

elýc

h, v

dôs

ledk

u za

mer

ania

na

nízk

okva

lifi k

ovan

ých

a ne

zam

estn

anýc

h.

Vere

jne

fi nan

cova

né

kari

érov

é sl

užby

Trad

ične

zam

eran

é na

níz

kokv

alifi

kova

ných

.

Nie

ktor

é za

čína

jú s

polu

prac

ovať

so z

ames

tnáv

ateľ

mi,

najm

ä M

SP.

Test

ovan

ie s

chop

nost

í. Fo

rmál

ne v

zdel

ávan

ie.

Rast

ie v

yuží

vani

e sv

ojpo

moc

ných

nás

troj

ov a

IKT.

Fina

ncov

anie

slu

žieb

pre

zam

estn

anýc

h

a na

spo

lupr

ácu

so z

ames

tnáv

ateľ

mi č

asto

neis

té. N

iekt

oré

náro

dné

mod

ely

fi nan

cova

nia

umož

ňujú

prís

tup

k dl

hodo

bej p

odpo

re (n

apr.

odvo

dy z

ames

tnáv

ateľ

ov n

a od

born

ú pr

ípra

vu).

Scho

pnos

ť ven

ovať

sa

aj v

ysok

okva

lifi k

ovan

ým

aleb

o po

skyt

ovať

info

rmác

ie o

špe

cifi c

kom

prac

ovno

m tr

hu b

ez p

artn

erst

va s

o se

ktor

ovým

i

agen

túra

mi b

ýva

niek

edy

otáz

na.

5. HLAVNÉ ZISTENIA

89


Treba rozlišovať medzi službami, ktoré sú ako najlepšie príklady z praxe uvedené v týchto prípadových štúdiách,

a službami, ktoré sú zvyčajne pre zamestnaných dostupné. Človek, ktorý dostáva kariérové služby vysokej kvality, je

skôr úplnou výnimkou než pravidlom. Ľudia považujú za ťažké dostať také služby, aké by potrebovali. Neplatí ani to,

že by ľudia mali väčšiu šancu dostať pomoc vtedy, keď majú najväčšie ťažkosti. Je omnoho pravdepodobnejšie, že ak aj

nejakú pomoc dostávajú, tak je čiastočná – zameraná len na vybrané otázky profesijného rozvoja – a nemusí byť schopná

odkázať ich na iné zdroje pomoci.

Aj keď navrhnúť a vybudovať efektívne služby v rámci organizácií aj mimo nich je samo osebe výzvou, v rámci daného

procesu je potrebné vybudovať takisto aj prepojenia medzi službami. Systém navigovania na ďalší zdroj pomoci

je potrebný nielen medzi rôznymi úrovňami služby, poskytovanej tým istým poskytovateľom, napr. na pracovisku

z fi remného intranetu na telefonické centrum podpory pre ľudské zdroje, alebo na úrade práce od svojpomocných

nástrojov k poradenskému odborníkovi. Partnerská spolupráca si vyžaduje efektívne budovanie kontaktov aj medzi

rôznymi poskytovateľmi, aby mohli byť jednotlivci nasmerovaní z prvého východiskového bodu priamo na kontakt, ktorý

je najužitočnejší a najrelevantnejší.

Rôzne záujmové skupiny (napr. verejné služby a zamestnávateľov) je treba citlivo usmerniť na partnerskú spoluprácu. To

si vyžaduje starostlivú politiku a šikovných pracovníkov, ktorí ju implementujú. Prípadové štúdie, ktorých súčasťou bola

partnerská spolupráca, ukázali, koľko veľa energie a času stojí rozvíjanie a budovanie vzťahov medzi partnermi.

Na problémoch a trendoch pri poskytovaní kariérového poradenstva je prekvapujúce to, že platia bez ohľadu na typ

organizácie, ktorá služby poskytuje. Medzi skúsenosťami, týkajúcimi sa problémov, na ktoré narážajú zamestnávatelia,

verejné služby zamestnanosti a organizácie reprezentujúce tretiu stranu trhu práce, existujú silné paralely.

5.5 Trendy v poradenstve pre zamestnaných dospelých

Ak existuje nejaký hlavný trend pri rozvoji poradenstva, tak je to smerovanie k svojpomocným stratégiám. Platí to tak

v prípade verejných služieb zamestnanosti, kde, ako uvádzajú Sultana a Watts (2006), sa výrazne prešlo na svojpomocné

služby, ako aj pri službách poskytovaných zamestnávateľmi a vo vzdelávacej oblasti, kde sa mnohé svojpomocné

prístupy odskúšali po prvýkrát. Od momentu, keď OECD vo svojej správe (2004) uviedlo, že potenciál IKT a technológií

pre telefonické centrá podpory si ľudia ešte naplno neuvedomili, sa situácia výrazne vyvinula. Je čoraz jasnejšie, že takéto

technológie ponúkajú cenovo omnoho efektívnejšie spôsoby poskytovania kariérových služieb, a to najmä pokiaľ ide

o pracujúcich ľudí. Ilustrujú to viaceré prípadové štúdie.

Umožňuje to vývoj IKT, ktoré sa čoraz viac využívajú vo verejných službách zamestnanosti, ďalších službách vo verejnom

sektore, zamestnávateľmi aj inými ako prostriedok na poskytovanie služieb na profesijný rozvoj. Podobnú ponuku

vytvorili zamestnávatelia, pracovné agentúry/webové stránky na pracovný nábor, virtuálne komunity a profesionálne

asociácie. V skutočnosti je dôvera voči použitiu IKT podobná bez ohľadu na poskytovateľa služby. Sultana a Watts

uvádzajú štyri spôsoby, akými sa IKT využívajú vo verejných službách zamestnanosti:

(a) tvorba balíčkov na sebaspoznanie a preskúmanie kariérových možností,

(b) webové priestory na hľadanie práce,

(c) možnosti pre uchádzačov o prácu zaregistrovať sa na webe (vrátane životopisov),

(d) technológie pre telefonické centrá podpory, prostredníctvom ktorých sa dá dostať k informáciám a poradenstvu.

Je rozdiel, či má klient využiť internet samostatne, alebo spraviť prvý krok, aby sa dostal k hlbšiemu poradenstvu

prostredníctvom telefónu. Služby pomocou IKT sú momentálne najdominantnejším modelom na poskytovanie

informácií a kariérového poradenstva zamestnaným. V prípadových štúdiách sa objavuje využitie IKT a najmä webových

stránok na zvýšenie povedomia o poradenských službách a podporu vzájomnej pomoci, ako aj na poskytovanie

informácií o kariérových možnostiach a trhu a svojpomocných materiálov.

5. HLAVNÉ ZISTENIA

90


To, že prítomnosť súkromného sektora je zrejmá, či už ide o pracovné agentúry, webové stránky alebo odborníkov

poskytujúcich služby prostredníctvom internetu, možno považovať za jeden z indikátorov toho, že na takéto služby

existuje trh a nenaplnený dopyt po kariérovom poradenstve a službách u zamestnaných ľudí. Ale treba si všimnúť,

že v súčasnosti je známych len málo informácií o tom, že si za využívanie takýchto služieb veľa jednotlivcov platí. Sú

fi nancované skôr zamestnávateľmi alebo samotnými personálnymi fi rmami; niekedy, ako napríklad v prípade pracovných

agentúr, je ich cieľom motivovať kandidátov, aby sa u nich zaregistrovali.

V problematike služieb prostredníctvom IKT sa objavujú tri hlavné témy:

(a) kvalita služieb: kvalita služieb je rôzna a cena vstupu na tento trh je vysoká v prípade komplexných možností

vyhľadávania a viacúrovňových produktov, no nízka, pokiaľ ide o iné, limitovanejšie produkty;

(b) komplexnosť potrebných informácií: veľa zamestnaných ľudí sa snaží o kariéru na veľmi špecializovanom pracovnom

trhu a aj informácie, ktoré potrebujú, musia byť špecifi cké, ak im pri rozhodovaní sa v profesijných otázkach majú

pomôcť. Tu sa otvára priestor na aktivity špecializované na sektor alebo odvetvie (pozrite prípadovú štúdiu č. 13);

(c) dostupnosť: jednotlivci s nízkou úrovňou počítačových zručností alebo obmedzeným prístupom k IKT sa k takýmto

službám nemusia dostať. V niektorých krajinách môže nedostatočné pokrytie internetom a jeho cena obmedziť

paletu služieb, ku ktorým majú ľudia takto prístup (OECD, 2004).

Veľa aktivít, využívajúcich IKT, bolo vytvorených na samostatné používanie (OECD, 2004). Platí to vo verejnom sektore a do

veľkej miery aj v súkromnom. Takéto služby však nemusia reagovať na všetky potreby klienta a možnosti nasmerovania

na iného odborníka sú často obmedzené.

Telefonické technológie sa úspešne využívajú vo verejnom sektore a aj vo fi rmách, a ponúkajú hlbšie poradenstvo alebo

pomoc. Ide o dôležitú inováciu, lebo podporuje jednoduchý prístup a má oveľa väčší potenciálny dosah ako mnoho

iných, konvenčných poradenských modelov. Aj keď by sa mohlo zdať, že takto možno poskytovať len veľmi štruktúrované

poradenské intervencie, klienti si ich zjavne obľúbili a mnoho fi riem využíva telefonické centrá podpory nielen na bežný

manažment ľudských zdrojov, ale aj ako jeden zo spôsobov poskytovania hlbšej poradenskej pomoci. Skúsenosti centier

Learndirect v Spojenom kráľovstve nepotvrdili častú domnienku, že telefonické centrá môžu poskytovať len veľmi

limitované poradenstvo.

Týmto sa dostávame k druhej otázke súvisiacej s podporou profesijného rozvoja u zamestnaných dospelých,

a najmä svojpomocnými modelmi služieb. Je ňou, či možno predpokladať, že používatelia služieb sú už schopní efektívne

riadiť svoju kariéru. Niektoré elektronické poradenské materiály obsahujú moduly, ktorých cieľom je vštepovať takéto

schopnosti alebo podporovať ľudí na ich rozvoj, iné nástroje jednoducho využívajú relatívne neprepracované možnosti

vyhľadávania alebo priraďovania ponuky k dopytu.

Popri nevyhnutnosti svojpomocných foriem naďalej existujú aj iné formy kariérových služieb. Personalizované služby

poskytujú verejné služby zamestnanosti aj zamestnávatelia, ale v oboch prípadoch sú väčšinou zacielené len na špecifi ckú

skupinu. Zamestnávatelia čoraz viac využívajú koučingové modely na profesionálny rozvoj a rozvoj manažérskych schopností

a kariérové služby na podporu vysoko cenených pracovníkov, zatiaľ čo verejné služby zamestnanosti a ďalší poskytovatelia

poradenstva majú skôr tendenciu poskytovať tradičnejšie formy poradenstva, ktoré sú založené na rozhovoroch a

skupinovom poradenstve (často časovo limitovanom) pre skupiny považované za tie, čo to „potrebujú najviac“.

Školenia a workshopy na profesijný rozvoj sa využívajú stále viac vo vzdelávaní, no využívajú ich aj verejné služby

zamestnanosti a zamestnávatelia. Pracovné kluby sú dobre známym príkladom služieb pre nezamestnaných, no

kariérové workshopy využívajú aj zamestnávatelia na zlepšenie plánovania kariéry a na rozvoj manažérskych schopností

(pozrite prípadovú štúdiu č. 2). Jednoznačnou výhodou takýchto skupinových aktivít je, že podporujú vzájomnú pomoc

medzi klientmi. Práca v malých skupinách je aj súčasťou programu CIBC (pozrite prípadovú štúdiu č. 25).

Ak existuje ponuka rôznych služieb, objavuje sa otázka, akým spôsobom sú klienti nasmerovaní k tej najvhodnejšej

vzhľadom na ich potreby. Často ide o nasmerovanie z jednej úrovne služby na inú. K otázke pripravenosti prijímať

5. HLAVNÉ ZISTENIA

91


rozhodnutia sa realizoval aj skríningový prieskum. Sampson a kol. (1999) vo svojom výskume rozdelili ľudí do troch

kategórií podľa úrovne pripravenosti. Tí, ktorí vykázali najväčšiu pripravenosť prijímať rozhodnutia, by boli na začiatku

nasmerovaní na svojpomocné nástroje; tým, ktorí vykázali strednú úroveň pripravenosti, by sa mohla ponúknuť stredná

miera pomoci, napr. asistencia na to, ako čo najlepšie využiť svojpomocné nástroje; a tým, ktorých úroveň pripravenosti

bola najnižšia, by sa ponúkla hĺbková pomoc. Sampson a kol. odhadli, že hĺbkovú pomoc by potrebovalo 10 –50 % (v

závislosti od populácie). S tým súvisí aj ďalšia samostatná otázka, ako zaistiť nasmerovanie ľudí na najvhodnejší zdroj

služieb (pozrite kapitolu 5.4) bez ohľadu na to, kde nadviažu prvý kontakt.

Posledný trend v poskytovaní služieb je postavený na hodnote vzájomnej pomoci (tzv. peer support) a je ním

uvedomenie si dôležitosti neformálnej podpory profesijného rozvoja. Je to významná črta napríklad pri niektorých

aktivitách odborových organizácií (pozrite kapitolu č. 3). Je dokázané, že ľudia sa pri mnohých otázkach spoliehajú na

informácie a rady od ľudí v podobnej situácii alebo od kolegov v práci. V organizáciách sa často predpokladá aj to, že

manažéri jednotlivcov sú schopní poskytnúť im rady a informácie, ktoré jednotlivci na riadenie svojej kariéry potrebujú.

Môže byť otázne, do akej miery je tento predpoklad správny, no ignorovať vplyv takýchto zdrojov na profesijný rozvoj

je nerealistické. Lepšou stratégiou by mohlo byť zamyslenie sa nad tým, ako by sa dala kvalita neformálnych sietí a

kontaktov zlepšiť a ako zvýšiť povedomie jednotlivcov o ich efektívnom využívaní. Významnú úlohu pri školení, podpore

a koordinácii neformálnych sietí by mohli zohrávať odborníci na kariérové služby.

5.6 Postrehy

Popri niekoľkých programoch veľkého rozsahu, ako napr. bilan de compétences vo Francúzsku a Learndirect v Spojenom

kráľovstve, ktoré majú potenciál poskytnúť zamestnaným ľuďom významnú mieru služieb na profesijný rozvoj, sú

mnohé ďalšie aktivity podstatne menšieho rozsahu. Nestrácajú tým však na hodnote alebo dôležitosti. Môžu byť

tou najvhodnejšou formou služby vzhľadom na prostredie (napr. v MSP), lokalitu alebo na niektorých jednotlivcov.

Sľubným príkladom podpory profesijného rozvoja na pracovisku sú aktivity odborových zväzov. Majú potenciál

poskytovať služby veľkého rozsahu. Svoju úlohu budú vždy mať aj špecializovaní poskytovatelia, akými sú napríklad

agentúry pre služby pri redukcii stavu zamestnancov (outplacement) či koučingové fi rmy. Takisto bude stále narastať

potreba informácií o špecializovaných pracovných trhoch. Rôznorodosť v poskytovaní služieb v spojení s partnerskou

spoluprácou je najlepším spôsobom dosahovania pružnosti a zvládania zmien. Jednotlivé typy fi riem by mali navzájom

viac spolupracovať, než súťažiť.

Existuje veľa ďalších dôležitých otázok, napríklad, či by mali mať zamestnaní ľudia nejaký zákonný nárok na kariérové

služby. Ak áno, akým spôsobom by mal byť nastavený? Do akej miery by boli pre ľudí užitočné aktivity, ako pravidelné

ohodnotenie schopností alebo psychologické hodnotenie? Niektoré tieto otázky sú politického charakteru a zaoberajú

sa nimi vlády alebo zamestnávatelia, no aj z tohto prieskumu vyplývajú určité dôležité ponaučenia.

Partnerská spolupráca je najľahšia vtedy, keď si jednotlivé strany jasne defi nujú svoje vzájomné záujmy. Program

celoživotného učenia je ten najľahší na spoluprácu medzi odbormi, zamestnávateľmi a vládou, lebo je to

najjednoznačnejšie v záujme všetkých strán. Podobne aj služby pri redukcii stavu zamestnancov (outplacement) sú

oblasťou, kde je spolupráca pomerne jednoduchá, keďže zamestnávatelia platia nejaké alebo všetky náklady a odbory

majú jednoznačne záujem, aby si ich členovia našli nové pracovné pozície. No keď ide o poradenstvo pre zamestnaných

dospelých, týkajúce sa ďalšieho pracovného a profesionálneho rastu, môže vznikať isté napätie. Poradenstvo, ktoré môže

viesť aj k tomu, že zamestnanci opustia svoje súčasné zamestnanie a nájdu si lepšie niekde inde, môže byť pre odbory

a zamestnávateľov na hrane záujmu.

Reprezentanti tretej strany trhu práce, ktorí sa poradenstvu venujú komerčne, si potrebujú nájsť špeciality na trhu,

v rámci ktorých budú fungovať. Veľká časť poradenstva sa chytila hlavného dopytu po službách súvisiacich s pracovným

náborom, kde príjem zabezpečujú poplatky za obsadenie pracovnej pozície. Služby pri redukcii stavu zamestnancov

predstavujú samostatný trh (zväčša fi nancovaný zamestnávateľmi), ale s veľkými výkyvmi v objeme. Špecializovanejší

biznis kariérových služieb pre zamestnaných funguje preto, lebo tí, ktorí ho ponúkajú, často samostatne zárobkovo

5. HLAVNÉ ZISTENIA

92


činní odborníci, potrebujú len malé objemy práce a denná sadzba za takúto prácu je vysoká a spravidla zaplatená

zamestnávateľmi. Zatiaľ sa zdá, že ešte neexistuje trh v ekonomickom slova zmysle na poskytovanie personalizovaných

kariérových služieb pre väčšinu zamestnaných dospelých.

Zamestnaní jednotlivci si potrebu profesijne sa rozvíjať často neuvedomujú a rovnako ani to, že by to bolo v ich prospech.

Niekoľko prípadových štúdií naznačuje, že na vybudovanie vzťahu so zamestnávateľmi aj so zamestnancami je treba veľa

vytrvalosti. Pre niektoré skupiny býva dostupnosť služieb na vhodnom a neohrozujúcom mieste rozhodujúcim faktorom.

Je teda nevyhnutnosťou venovať čas a úsilie porozumeniu obavám, ktoré môžu mať jednotliví aktéri. Marketing je

dôležitou, ale zároveň aj nákladnou aktivitou mnohých projektov. Pravdepodobne sa podcenil jeho význam a vláda

by mohla mať kľúčovú úlohu pri marketingu výhod, ktoré prináša už samotné plánovanie kariéry, aby povzbudila

jednotlivcov pri vyhľadávaní pomoci vo forme a na mieste, aké sú pre nich najvhodnejšie. Tento výskum poukázal aj na

mnohorakosť zdrojov v problematike podpory profesijného rozvoja pre zamestnaných. Ľuďom je treba zvýšiť povedomie

o palete rôznych existujúcich zdrojov pomoci, ale aj o silných a slabých stránkach jednotlivých zdrojov.

Poskytovanie služieb často závisí od doplňujúcich služieb špecialistov. Sú spojivom, ktoré umožňuje pôsobenie tých,

čo sa nachádzajú v prvej línii, t. j. v priamom kontakte s klientmi, a ktorých treba rôznymi spôsobmi podporiť. Sem patrí

odborná príprava, rozvoj služieb, budovanie značky služieb (branding) a ich marketing, či nastavenie profesionálnych

štandardov. Svoju úlohu tu majú rozličné typy organizácií: profesionálne asociácie poradcov, vzdelávacie inštitúcie,

ktoré poradcov odborne pripravujú, národné a regionálne organizácie zamestnávateľov a odborové zväzy, sektorové

organizácie, verejné služby zamestnanosti atď. Jednoznačne si to vyžaduje rôznorodú odbornosť a žiadna profesia alebo

organizácia by na tomto poli nemala pôsobiť monopolne. Pochopenie úlohy jednotlivých štruktúr je jednou z podmienok

rozvoja efektívnych služieb. Aj v tomto prípade je spolupráca nevyhnutnosťou.

5.7 Ďalšie smerovanie

Aj keď od prijatia európskej Rezolúcie o celoživotnom poradenstve v roku 2004 sa v krajinách EÚ dosiahol značný

pokrok v dostupnosti poradenstva aj kvalite poradenských systémov, stále ostáva niekoľko veľkých výziev. Prehľad

o skúsenostiach v jednotlivých členských krajinách EÚ priniesol zistenia, ktoré podporujú záver, že hlavný aktuálny

nedostatok sú adekvátne kariérové služby pre ľudí, ktorí už pracujú. Znalostná ekonomika potrebuje schopnosti

a potenciál svojich občanov správne využiť. Preto je treba hľadať strednú cestu medzi zameraním aktivít len na vybrané

cieľové skupiny a určitou efektívnou mierou kariérových služieb pre každého.

5.7.1 Kto má z profesijného rozvoja prospech?

Efektívnejší profesijný rozvoj v práci pomôže rozvoju znalostnej ekonomiky a prospech z neho budú mať jednotlivci,

zamestnávatelia aj široká spoločnosť. Toto je argumentom na to, že aj náklady by mali byť rozdelené medzi jednotlivcov,

zamestnávateľov a štátnu správu.

Veľa zamestnávateľov za kariérové služby platí. V prvom rade pravidelne platia za koučing, hodnotenie a služby na

rozvoj jednotlivcov, ktorí patria do hlavnej talentovanej skupiny (vyšší manažment atď.). Po druhé, pravidelne platia aj

za poradenstvo a služby súvisiace so vzdelávaním a rozvojom. Po tretie, zvyčajne fi nancujú služby pri redukcii stavu

zamestnancov.

Menej zrejmá je už ochota jednotlivcov platiť za služby na svoj profesijný rozvoj. Niekoľko aktivít si jednotlivci zaplatili, no

aj takéto služby sú často do nejakej miery dotované. Niektorí jednotlivci, ktorí potrebujú najväčšiu pomoc, si ju fi nancovať

nedokážu, no bolo by krátkozraké ich prístup k službám takto obmedziť. Niektoré krajiny využívajú na fi nancovanie

služieb odvody na odbornú prípravu. Ďalšou možnosťou je dať jednotlivcom nárok na fi nancovanie prostredníctvom

poukážok alebo účtov na vzdelávanie a odbornú prípravu. Toto je jeden zo spôsobov, ako sa posunúť od prístupu, kde

rozhoduje ponuka, k prístupu, kde rozhoduje dopyt. Pre vlády je to možnosť, ako stimulovať trh.

5. HLAVNÉ ZISTENIA

93


5.7.2 Poradenskí odborníci si potrebujú vybudovať vzťahy s inými profesionálnymi skupinami

Výskum naznačil, že podpora profesijného rozvoja neprichádza len od odborníkov na poradenstvo. Poradcovia

a ich profesionálne asociácie si potrebujú vybudovať vzťahy a prepojenia s inými profesionálnymi skupinami, ktoré

zamestnávateľom radia v strategických personálnych otázkach alebo poskytujú jednotlivcom a ich manažérom podporu

rozvoja ľudských zdrojov. Posilnenie väzieb medzi rôznymi typmi profesionálnych skupín, zapojených do aktivít na

profesijný rozvoj v práci, je minimálne také dôležité, ako posilnenie úlohy už existujúcich skupín alebo vytvorenie nových

tam, kde neexistujú. Objavili sa aj nové úlohy odborníkov v kariérových službách a odborníkov pre ľudské zdroje, a to rola

školiteľov, koordinátorov a podpora ľudí, ktorí kariérové služby poskytujú na neformálnej úrovni.

5.7.3 Opodstatnenie kariérového poradenstva pre zamestnaných je treba efektívne komunikovať

Argumenty na to, že profesijnému rozvoju treba venovať väčšiu pozornosť, sú relevantné predovšetkým vtedy, ak

hovoríme o tom, ako rozvinúť znalostnú ekonomiku. Nejasnosti vo funkcii a prínose kariérových služieb sa odrážajú

v tom, že služby nie sú poskytované kontinuálne a ich jazyk a terminológia je niekedy mätúca. To je pri rozvoji služieb

jednoznačnou prekážkou. Komunikácia je tu minimálne taká dôležitá, ako samotná forma a rozvoj služieb. Keďže

v kariérových službách pre zamestnaných dospelých sú značné medzery, rozvoj služieb si vyžaduje, aby sa dohodli

kľúčoví aktéri – vlády, zamestnávatelia a sociálni partneri – na tom, ako čo najlepšie riešiť problematiku, ktorá je takáto

ústredná pre budúcnosť ekonomického rozvoja EÚ.

Tento prehľad predstavil rôznorodé prípadové štúdie efektívnych služieb na profesijný rozvoj. Naznačujú, že neexistuje

jediný správny spôsob, ako kariérové služby zamestnaným poskytovať. Naznačujú však aj to, že trvalé a jasne zamerané

úsilie je nevyhnutnosťou, ak chceme dosiahnuť nejaký rozdiel. Takéto príklady inovatívnych postupov, ktoré sa osvedčili

v praxi, sa nedajú len jednoducho preniesť z jednej krajiny do druhej alebo z jednej organizácie do inej. Nápady a metódy

je treba adaptovať na miestne podmienky. Adaptácia musí vychádzať z dôkladného porozumenia tomu, ako daná aktivita

pôvodne vznikla a ako sa postupne vyvíjala. Aj to, čo sa už osvedčilo, si vyžaduje čas, kým sa to ukotví.

Správa ukazuje, že ešte je treba urobiť veľa pre to, aby sa zamestnaným ľuďom poskytovali optimálne služby na profesijný

rozvoj. Príprava stratégie si vyžaduje efektívny dialóg a zapojenie štátnej správy, zamestnávateľov a ďalších sociálnych

partnerov, ako aj odborníkov na danú problematiku. Prípadové štúdie v tejto správe opisujú veľa inovatívnych služieb. Aby

sa mohlo kariérové poradenstvo pre zamestnaných rozšíriť, je potrebné vysvetliť ľuďom, čo je ním možno dosiahnuť.

5. HLAVNÉ ZISTENIA

94


ZOZNAM SKRATIEK

ACFI Association of Career Firms International

(Medzinárodná asociácia fi riem pôsobiacich v kariérových službách)

ACPI Association of Career Professionals International

(Medzinárodná asociácia pre odborníkov v oblasti kariérových služieb)

AEI (Národná vzdelávacia iniciatíva pre dospelých, Švédsko)

AMS Arbetsförmedlingen (Švédsky národný úrad trhu práce)

APEC L’association pour l’Emploi des cadres (Asociácia na zamestnávanie manažérov)

AF (Verejné služby zamestnanosti)

APL recognition and accreditation of prior learning

(uznávanie a akreditácia výsledkov predchádzajúceho učenia)

BIWI Berufsinformationszentrum der Wirtschaftskammer Wien

(Profesijné informačné centrum pri Obchodnej komore vo Viedni)

Cedefop European Centre for the Development of Vocational Training

(Európske stredisko pre rozvoj odborného vzdelávania)

CEL Centre for excellence in leadership (Centrum excelentnosti v manažmente)

CDS Career Development Service (Služby profesijného rozvoja)

CIBC Centres interinstitutionnels de bilan de compétence (Kariérová služba vo Francúzsku)

CID Criminal Investigation Department (Oddelenie na vyšetrovanie kriminálnej činnosti)

CINOP Centrum voor Innovatie van Opleidingen

(Národné centrum pre inovácie vo vzdelávaní a odbornej príprave v Holandsku)

CIPD Chartered Institute of Personnel and Development (Inštitút pre ľudské zdroje a rozvoj, pôvodne britský)

CFDT Confédération Française Démocratique du Travail (Francúzska demokratická konfederácia práce)

CFL (Vzdelávacie centrum pre dospelých, Švédsko)

CPD continuous professional development (Neustály profesionálny rozvoj)

CTC competence test centre (Centrum na testovanie kompetencií)

CWI Centre for Work and Income (Centrum práce a príjmu v Holandsku)

DHV CR (Miestna konzultačná fi rma v Českej republike)

DGB Deutscher Gewerkschaftsbund (Nemecká konfederácia odborových zväzov)

DP development partnership (Rozvojové partnerstvo)

ECDL European Computer Driving Licence (Európsky vodičský preukaz na počítače)

EDF Electricité de France

ELM expertise in labour mobility

(Odbornosť v mobilite za prácou. Holandská konzultačná fi rma pre otázky medzinárodnej práce)

EMF European Metalworkers’ Federation (Európska federácia pracovníkov v kovovýrobe)

Futura Frauen, Unternehmen, Technik und regionaler Arbeitsmarkt

(doslovne Ženy, podniky, technológie a regionálny pracovný trh; partnerský projekt v Nemecku)

HIE Highlands and Islands Enterprise (Firma v regióne Spojeného kráľovstva Highlands and Islands)

HK Handels- og Kontorfunktionærernes Forbund

(Dánsky odborový zväz pre zamestnancov v oblasti obchodnej činnosti a kancelárskych prác)

HR human resources (Ľudské zdroje)

IAEVG International Association for Educational and Vocational Guidance

(Medzinárodná asociácia pre výchovné a profesijné poradenstvo)

IAG information, advice and guidance (Poskytovanie informácií a poradenstva)

ICCI Institute of Career Certifi cation International

(Medzinárodný inštitút pre certifi káciu kariérových služieb)

IIP Investors in People (Investície do systému riadenia výkonu ľudských zdrojov)

IKT (Informačno-komunikačné technológie)

IQONS (Online komunita pre odvetvie módy)

ZOZNAM SKRATIEK

95


KAD Kvindeligt Arbejderforbund (Dánska Národná únia pracovníčok)

LHH Lee Hecht Harrison

ĽZ Ľudské zdroje

MSP Malé a stredné podniky

NICEC National Institute for Careers Education and Counselling

(Národný inštitút pre kariérové vzdelávanie a poradenstvo, Spojené kráľovstvo)

NOS national occupational standards (Národné profesijné štandardy)

Noste (Národný program na vzdelávanie dospelých)

NVQ national vocational qualifi cation (Národná odborná kvalifi kácia)

OECD Organisation for Economic Cooperation and Development

(Organizácia pre ekonomickú spoluprácu a rozvoj)

OZ (Odborový zväz)

PDP Personal development plan (Osobný plán rozvoja)

PES public employment services (Verejné služby zamestnanosti)

R&D research and development (Výskum a vývoj)

SAK Suomen Ammattiliittojen Keskusjärjestö (Centrálna organizácia fínskych odborových zväzov)

SFS Sozialforschungstelle Dortmund (Nemecké výskumné stredisko pre priemyselné vzťahy)

SMEs small and medium sized enterprises (MSP, malé a stredné podniky)

SSCs sector skills councils (Sektorové rady pre kompetencie)

SŠ (Stredná škola, stredoškolský)

TUC Trades Union Congress (Kongres Odborového Zväzu)

ULRs union learning representatives (Reprezentanti na vzdelávanie Unionlearn)

VDAB Vlaamse Dienst voor Arbeidsbemiddeling en Beroepsopleiding (Flámske verejné služby zamestnanosti)

VUC (Vzdelávacie centrum pre dospelých, Dánsko)

VSZ (Verejné služby zamestnanosti)

VŠ (Vysoká škola, vysokoškolský)

ZOZNAM SKRATIEK

96


LITERATÚRA

Arnold, J. Managing careers into the 21st century. London: Paul Chapman, 1997.

Arnold, J.; Jackson, C. The new career: issues and challenges. British Journal of Guidance and Counselling, 1997, Vol. 4, p. 427 – 433.

Arthur, M. B. The boundaryless career: special issue. Journal of Organizational Behaviour, 1994, Vol. 15, No 4, p. 295 – 381.

Bartlett, W.; Rees, T.; Watts, A.G. Adult guidance services and the learning society. Bristol: Policy Press, 2000.

Bolles, R. N. What color is your parachute? 2007: a practical manual for job-hunters and career-changers. San Francisco:

Ten Speed Press, 2006.

Brinkley, I.; Lee, N. The knowledge economy in Europe: a report prepared for the 2007 EU Spring Council. London:

The Work Foundation, 2006. Dostupné na internete: http://www.theworkfoundation.com/Assets/PDFs/KE_Europe.pdf

[citované dňa 18. 7. 2007].

Bysshe, S. Delivering information, advice and guidance services in the workplace: research report. Coventry: Learning and

Skills Council, 2006.

Cedefop; Sultana, R. G. Guidance policies in the knowledge society: trends, challenges and responses across Europe: a

Cedefop synthesis report. Luxembourg: Publications Offi ce, 2004 (Cedefop Panorama; 85). Dostupné na internete:

http://libserver.cedefop.europa.eu/vetelib/eu/pub/cedefop/pan/2004_5152_en.pdf [citované dňa 18. 6. 2007].

CIPD. Managing employee careers. London: CIPD, 2003.

Council of the European Union. Draft resolution of the Council and of the representatives of the Member States meeting

within the Council on strengthening policies, systems and practices in the fi eld of guidance throughout life in Europe.

Brussels: Council of the European Union, 2004. Dostupné na internete: http://europa.eu.int/comm/education/policies/

2010/doc/resolution2004_en.pdf [citované dňa 23. 1. 2008].

Dychtwald, K.; Erickson, T. J.; Morison, R. Workforce crisis: how to beat the coming shortage of skills and talent.

Boston: Harvard Business School Press, 2006.

Edelman. Annual Edelman 2006 Trust Barometer. London: Edelman, 2006.

Dostupné na internete: http://www.edelman.com/image/insights/content/FullSupplement_fi nal.pdf [citované dňa 18. 6. 2007].

ETUC; UNICE; UEAPME. Framework of actions for the lifelong development of competencies and qualifi cations: evaluation

report. Brussels: ETUC, 2006.

Dostupné na internete: http://ec.europa.eu/employment_social/social_dialogue/docs/eval_framework_lll_en.pdf


European Commission. Effi ciency and equity in European education and training systems. Luxembourg: Publications Offi ce,

2006b. (COM(2006) 481 fi nal). Dostupné na internete: http://ec.europa.eu/education/policies/2010/doc/comm481_en.pdf


European Commission. Investing in research: an action plan for Europe. (COM(2003)226 fi nal). Brussels: European

Commission, 2003. Dostupné na internete: http://eurlex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2003:0226:FIN:EN:

PDF [citované dňa 23. 1. 2008].

LITERATÚRA

97


European Commission. Researchers in the European Research Area: one profession, multiple careers. (COM(2003)436 fi nal).

Brussels: European Commission, 2003. Dostupné na internete: http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:

2003:0436:FIN:EN:PDF [citované dňa 23. 1. 2008].

European Commission – Directorate General for Economic and Financial Aff airs. Economic forecasts autumn 2006.

Luxembourg: Publications Offi ce, 2006a. (European economy; 5).

European Commission – Directorate General for Employment and Social Aff airs. Employment in Europe 2005: recent trends

and prospects. Luxembourg: Publications Offi ce, 2005. Dostupné na internete: http://ec.europa.eu/employment_social/

employment_analysis/eie/eie2005_chap1_en.pdf [citované dňa 18. 6. 2007].

Eurostat. EU labour force survey principal results 2004. Luxembourg: Publications Offi ce, 2005. (Statistics in Focus, 9).

Dostupné na internete: http://epp.eurostat.cec.eu.int/cache/ITY_OFFPUB/KS-NK-05-009/EN/KS-NK-05-009-EN.PDF

[citované dňa_ 18. 6. 2007].

Felstead, A. et al. Better learning, better performance. Leicester: NIACE, 2005.

Gendron, B. The role of counselling and guidance in promoting lifelong learning in France. Research in Post – Compulsory

Education, 2001, Vol. 6, No 1, p. 67 – 96.

Graver, A. et al. Sector skills council information, advice and guidance project evaluation.

York: Impact Research, 2006.

Guest, D. et al. Eff ective people management. London: CIPD, 2000.

Hackman, J. R. The psychology of self-management in organizations. In Pallack, M.S.; Perloff , R. O. (eds). Psychology and

work: productivity, change and employment. Washington DC: American Psychological Association, 1986.

Hall, D. T. Careers in organizations. Glenview: Scott Foresman, 1976.

Hall, D. T. Career development in organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1986.

Handy, C. The age of unreason. London: Hutchinson, 1989.

Hawthorn, R. The career counsellor as broker between demand and supply in adult education: the go-between II:

evaluation report. Cambridge: NICEC, 2003. Dostupné na internete: http://www.careerseurope.co.uk/gobetween/UK/

Project%20evaluation.pdf [citované dňa 18. 6. 2007]

Henderson, L. The development of quality standards for career guidance in the United Kingdom. Career Research and

Development, 2006, Vol. 16, p. 27 – 31.

Hirsh, W. Career development for knowledge workers: facing the challenge. Brighton: Institute for Employment Studies, 2006.

Hirsh, W. Career in organisations: time to get positive. In The future of careers, London: CIPD, 2002.

Hirsh, W.; Jackson, C. Careers in organisations: issues for the future. Brighton: Institute for Employment Studies, 1995. (IES report; 287).

Hirsh, W.; Jackson, C. Managing careers in large organisations: a report for the corporate partners research programme of

the Work Foundation. London: The Work Foundation, 2004. Dostupné na internete: http://www.theworkfoundation.com/

Assets/PDFs/Managing_Careers.pdf [citované dňa 18. 6. 2007].

LITERATÚRA

98


Hirsh, W.; Jackson, C. Strategies for career development: promise, practice and pretence. Brighton: Institute for Employment

Studies, 1996. (IES report; 305).

Hirsh, W. et al. Managers as developers of others. Brighton: Institute for Employment Studies, 2004. (IES report; 407).

Hirsh, W. et al. Straight talking: eff ective career discussions at work. Cambridge: NICEC, 2001.

Jackson, C. Career counselling in organisations. Brighton: Institute for Manpower Studies, 1990. (IMS report; 198).

Jackson, C. Managing and developing a boundaryless career: lessons from dance and drama. European Journal of Work

and Organizational Psychology, 1996, Vol. 5, No 4; p. 617 – 628.

Jackson, C. et al. Informing choices: the need for career advice in medical training: a report to the Department of Health. Cambridge: NICEC, 2003.

Jacobs, R.; Hawley, J. Emergence of workforce development: defi nition, conceptual boundaries, and implications.

In MacLean, R.; Wilson, D. (eds). International handbook of technical and vocational education and training.

Amsterdam: Kluwer. [forthcoming].

Kanter, R. M. When giants learn to dance. London: Simon and Schuster, 1989.

Kidd, J.; Killeen, J. Are the eff ects of careers guidance worth having? Changes in practice and outcomes.

Journal of Occupational Psychology, 1992, Vol. 65, p. 219 – 234.

Law, B.; Watts, A.G. Schools, careers and community. London: Church Information Offi ce, 1977.

Leitch Review of Skills. Prosperity for all in the global economy – world class skills. London: HM Treasury, 2006.

Dostupné na internete: http://www.hmtreasury.gov.uk/media/6/4/leitch_fi nalreport051206.pdf [citované dňa 18. 6. 2007].

Maes, M. Where can I go in my neighbourhood? The one stop shop idea for learning while working. In Van Deursen, P.;

Janssen, M. (eds). Career guidance in the Netherlands, 2006, p. 95 – 97. Dostupné na internete: http://www.cinop.nl/advies/

algemeen/docs/euroguidance/Career_Guidance_in_%20the_Netherlands/4-1_One_stop_shop_idea_for_learning_

while_working.pdf [citované dňa 18. 6. 2007].

McMahon, M.; Patton, W.; Tatham, P. Managing life, learning and work in the 21st century: issues informing the design of an

Australian blueprint for career development. Canberra: Australian Government, 2003. Dostupné na internete:

http://www.dest.gov.au/NR/rdonlyres/F49CA79F-86CD-40AB-9BBC-5CB2C81898B7/4224/life_learning_and_work.pdf

[citované dňa: 18. 6. 2007].

Moynagh, M.; Worsley, R. Working in the twenty-fi rst century. Leeds: ESRC, 2005

Taylor, J. et al. Demand for, and perceptions of, information, advice and guidance. Leicester: The Guidance Council, 2005.

Nogueira, A. Review of career guidance policies: Portugal country note, 2002.

[Report commissioned by Cedefop using the OECD questionnaire].

OECD. Career guidance and public policy: bridging the gap. Paris: OECD, 2004.

Dostupné na internete: http://www.oecd.org/dataoecd/33/45/34050171.pdf [citované dňa 23. 1. 2008].

Page, R. et al. An evaluation of the UFI/learndirect telephone guidance trial. London: Department of Education and Skills, 2007. (Research

report 833). Dostupné na internete: http://www.dfes.gov.uk/research/data/uploadfi les/RR833.pdf [citované dňa 18. 6. 2007].

LITERATÚRA

99


Partridge K. et al. From words to action: the stakeholder engagement manual Vol. 1: the guide to practitioners’ perspectives on

stakeholder engagement. CommDev, 2005.

Purcell, J. et al. Understanding the people and performance link: unlocking the black box. London: CIPD, 2003.

Roberts, E. B.; Fusfi eld, A.R. Critical functions: needed roles in the innovation process. In Katz, R. (ed.) Managing

professionals in innovative organisations. Cambridge MA: Ballinger, 1988.

Robinson, D.; Hayday, S.; Perryman, S. The drivers of employee engagement. Brighton: Institute for Employment Studies,

2004. (IES report; 408.)

Rådet for Uddannelses – og Erhvervsvejledning. Eksisterende vejledningsaktiviteter over for beskøftigede og virksomheder.

Kæbenhavn: RUE, 2001.

Sampson, J. P. et al. Improving career services through readiness assessment: a cognitive information processing approach.

Center for the Study of Technology in Counseling and Career Development, Florida State University, 1999. [Mimeo].

Schein, E. H. Career dynamics: matching individual and organizational needs. Reading MA: Addison-Wesley, 1978.

Sultana, R. G. Challenges for career guidance in small States. Malta: Euro-Mediterranean Centre for Educational Research,

2006.

Sultana, R. G.; Watts, A.G. Career guidance in Europe’s Public Employment Services: trends and challenges. Luxembourg:

Publications Offi ce, 2005. Dostupné na internete:

http://ec.europa.eu/employment_social/employment_strategy/pesguidancereport_en.pdf [citované dňa: 18. 6. 2007].

Sultana, R. G.; Watts, A.G. Career guidance in public employment services across Europe. International Journal of

Educational and Vocational Guidance, 2006, Vol. 6, p. 29 – 46.

Svensson, L.; Tallvid, K.; Williams, P. The guidance merger project fi nal report: guidance – a way to develop employees and

organisations? Söderhamn: Centre for Flexible Learning, 2006. Dostupné na internete: http://www.guidancemerger.org/

PDFs/A5-bok.pdf [citované dňa 18. 6. 2007].

Tamkin, P.; Hillage, J. Employability and employers: the missing piece of the jigsaw. Brighton: Institute for Employment

Studies, 1999. (IES report; 361).

van Deursen, P.; Janssen, M. Career guidance in the Netherlands. ’s-Hertogenbosch: Euroguidance the Netherlands, 2006.

van Dun, Z. Een brug te ver. ’s-Hertogenbosch: CINOP, 2006. Dostupné na internete: http://www.cinop.nl/advies/algemeen/

docs/euroguidance/Career_Guidance_in_%20the_Netherlands/4-2_sectoral_bridges.pdf

Watts, A. G.; Dent, G. ‘Let your fi ngers do the walking’: the use of telephone helplines in career information and guidance.

British Journal of Guidance and Counselling, 2002, Vol. 30, No 1, p. 17 – 35.

Watts, A. G.; Fretwell, D. H. Public policies for career development: case studies and emerging issues for designing career

information and guidance systems in developing and transition economies. Washington DC: World Bank, 2004.

Winter, J.; Jackson, C. The conversation gap: using dialogue to build trust and inspire performance. Oxford: Career Innovation

Group, 2004.

LITERATÚRA

100


PRÍLOHA Č. 1: METODOLÓGIA

Táto štúdia čerpala z dvoch hlavných zdrojov informácií. Predchádzajúce výskumné štúdie strediska CEDEFOP, dotazníky

a správy o krajinách, ktoré pripravili OECD, Svetová banka/Cedefop/ETF vrátane výsledných súhrnných správ, ako aj ďalšie

publikované materiály z jednotlivých členských štátov, sa použili na informácie o kontexte výskumu a na vytvorenie

celkového obrazu o službách poskytovaných v jednotlivých členských štátoch. Ako doplnok poskytli prispievatelia

detailnejšie prípadové štúdie o inovatívnej a už aj o osvedčenej práci, ako aj o prínose, ktorý z rôznych typov kariérových

služieb zamestnaní jednotlivci môžu mať.

V prvej fáze projektu bolo najdôležitejšie určiť, kto by mohli byť potenciálni prispievatelia. Boli vybraní z rôznych

zdrojov:

(a) z členov expertnej skupiny na celoživotné poradenstvo pri Európskej komisii;

(b) zo siete Euroguidance;

(c) spomedzi účastníkov „Medzinárodného sympózia o profesijnom rozvoji a verejnej politike“, ktoré sa konalo v Sydney

v apríli roku 2006;

(d) z NICEC a ich spolupracovníkov;

(e) na základe existujúcich osobných kontaktov (napr. zo zapojenia sa do predchádzajúcich európskych výskumných

projektov).

Tí, ktorí boli kontaktovaní v úvode, často navrhli, koho ďalšieho kontaktovať. Zoznam všetkých ľudí, ktorí k výskumu

prispeli, je v prílohe č. 2.

Táto práca bola doplnená o prieskum zdrojov v knižniciach a na internete, aby sa získali čo najaktuálnejšie informácie

a správy. Veľa prispievateľov uviedlo aj webové stránky, na ktorých boli ďalšie informácie alebo správy.

PRÍLOHA Č. 1: METODOLÓGIA

101


PRÍLOHA Č. 2: ZOZNAM PRISPIEVATEĽOV

Austrália

Col McCowan Queensland University of Technology

Belgicko

Isabelle Barthes European Metalworkers’ Federation

Piet Cosemans VDAB

Andree Debrulle ACV-CSC

Eddy Donders VDAB

Ralf Drachenberg UEAPME

Sonja Kohnenmergen Fédération des Entreprises de Belgique

Dominique Lorent sieť Euroguidance

Eddy Vercammen VDAB

Wiebke Warneck European Trade Union Institute for Research

Cyprus

Antonis Kafouros sieť Euroguidance

Nicos Nicolaou SEK trade union school

Česká republika

Zuzana Freibergova Vedúca Strediska podpory poradenských služieb

Dyma Svec Akses

Dánsko

Tina Brinchmann-Jensen LO Storkobenhavn

Thomas Q. Christensen Dánska konfederácia zamestnávateľov

Lisbeth Jacobsen Vuskontakt

Christa If Jensen Expert v oblasti poradenstva

Michael Kell Expert v oblasti poradenstva

Inge Langberg Kjaer Vedúca sekcie, Sirius

Peter Plant Danish University of Education

Bo Ravn UU-Nordvestjylland

Henrik Schilder CEEP

Rie Thomsen Danish University of Education

Anders Vind LO (Danish Confederation of Trade Unions)

Estónsko

Kristi-Jette Remi Estónska konfederácia zamestnávateľov

Fínsko

Hanna Boman sieť Euroguidance

Helena Kasurinen Fínska národná rada pre vzdelávanie

Markku Liljestrom SAK

Markus Penttinen AKAVA

Simo Polyhonen AKAVA

Anna Tiilikainen Centrum pre medzinárodnú mobilitu (CIMO), Helsinky

Rita Vanhauwenhuyse Nokia

Heidi Viljamaa CareerStorm

Raimo Vuorinen Centrum pre medzinárodnú mobilitu (CIMO), Helsinky


102


Francúzsko

Jean-Luc Caldi Sieť Euroguidance

Rémy Lecolazet CIBC

Regis Roussel Sieť Euroguidance

Grécko

Iakovos Karatrasoglou Sieť Euroguidance

Holandsko

Angela Gunn NXP semiconductors

Martine Maes CINOP

Annemarie Oomen APS

Chiel Renique Holandská konfederácia priemyslu a zamestnávateľov

Nannette Ripmeester Expertise in Labour Mobility

Peter van Deursen CINOP

Zjev van Dun CINOP

Siegfried Willems Sieť Euroguidance

Írsko

John McCarthy International Centre for Career Development and Public Policy

Marie McManamon National Centre for Guidance in Education

Peter Rigney Irish Congress of trade unions

Nessan Vaughan FAS

Kanada

Mark Venning Association of career professionals international

Litva

Aldona Maciuciene Expert

Neringa Miniotiene Sieť Euroguidance

Luxembursko

Jos Noesen Ministerstvo školstva

Jacqui Spence Prism Research and Consulting

Malta

Romina Bartolo Union Haddiema Maghqudin

Brian Borg projektový referent, Euroguidance Malta

Ronald Sultana Euro Mediterranean Centre for Educational Research

Nemecko

Margit Althoff Projekt nadnárodnej spolupráce Equal: FUTURA

Isabelle Bonnaire Sieť Euroguidance

Sonja Deff ner Nemecká konfederácia odborových zväzov

Knut Diekmann DIHK, Berlin

Winfried Heidemann Hans-Böckler-Stiftung

Bernhard Jenschke IAEVG/AISOP

Inka Pedraza Sieť Euroguidance

Karen Schober Federálny úrad práce

Daniel Tech Centrum pre sociálny výskum Dortmund (SFS)


103


Nórsko

Hildegunn Wiggen AOF Lotofen

Poľsko

Magda Kopczynska Poľská konfederácia súkromných zamestnávateľov

Wojciech Kreft Senior konzultant, ECORYS

Grażyna Morys-Gieorgica Sekcia trhu práce

Hanna Świątkiewicz-Zych Ministerstvo ekonómie a práce

Portugalsko

Vitor Figueiredo Sieť Euroguidance

Rakúsko

Eva Baloch-Kaloinaov Sieť Euroguidance

Peter Härtel Steirische Volkswirtschaftliche Gesellschaft

Gudrun Nachtschatt Arbeitsmarktservice Österreich

Rainer Remsing ÖGB

Karin Schweiger Výskumný inštitút kvalifi kácií a odborného vzdelávania (IBW)

Julia Zdrahal-Urbanek Výskumný inštitút kvalifi kácií a odborného vzdelávania (IBW)

Helmut Zelloth Európska nadácia pre odborné vzdelávanie

Slovensko

Irena Fonodova Sieť Euroguidance

Slovinsko

Daniela Brecko Riaditeľka, Planet Gv

Samo Hribar-Milic Slovinská asociácia zamestnávateľov

Sasa Niklanovic Verejné služby zamestnanosti, Slovinsko

Simona Torkar-Flajnik Manažérka ľudských zdrojov, KRKA

Spojené kráľovstvo

Mick Carey Careers Europe

Tony Charles Tony Charles Associates

Pamela Clayton University of Glasgow

Bert Clough TUC

Claire Coldwell Ad astra Career Management

Sally Cross GIEU, University of Liverpool

Andrew Dean Marchmont Observatory

Iain Eisner Careers Scotland

Dave Eva TUC unionlearn

Chris Evans Institute of Career Guidance

Joe Fearnehough TUC

Wendy Hirsh IES/NICEC

Sally Hughes Qudos South East

Nigel James PRIME-Cymru

Geof Luton Working Lives Research Institute

Norman Mackell Predseda pre národné vzdelávanie, Federation of Small Businesses

Ann Mason Skillset

Rosemary McLean Career Innovation

Joe McLeod HAD


104


Jenny Mirfi n UFI Learndirect

Stuart Mitchell Corporate Horizons

Rachel Mulvey University of East London

Marcus Off er Expert v oblasti poradenstva

Liz Rees TUC unionlearn

Sally Russell Right Management

Ann Ruthven centre for excellence in leadership

Caroline Smith TUC

Tony Watts NICEC

Sheila West Royal Borough of Kingston upon Thames

Phil Williams Careers Bradford

Frances Wilson CIPD

Jonathan Winter Career Innovation

Španielsko

Elvira González Santamarta Národný inštitút zamestnanosti (INEM)

Juan Menendez-Valdes UNICE

Fefa Vila FOREM

Švédsko

Klas Tallvid Centrum fl exibilného učenia, Söderhamn

Taliansko

Cristina Cogoi Melius

Daniela De Gregorio Stoa

Concetta Fonzo Centro Risorse Nazionale per l’Orientamento

Silvana Greco Riaditeľka, Centro Documentazione Ricerche per la Lombardia (CDRL)

Daniela Pavoncello Isfol

Andrea Rocchi Centro Risorse Nazionale per l’Orientamento

Francesca Torlone Melius


SK

Európske centrum pre rozvoj odborného vzdelávania a prípravy (CEDEFOP) je referenčným centrom Európskej únie pre odborné vzdelávanie a prípravu. Poskytuje informácie a analýzy o systémoch, politike, výskume a praxi v odbornom vzdelávaní a príprave. CEDEFOP bol zriadený v roku 1975 nariadením Rady (EEC) č. 337/75.

Poštová adresa:Europe 123 P. O. BOX 22427570 01 Thessaloniki (Pylea) 551 02 ThessalonikiGRÉCKO GRÉCKO

Tel.: +30 2310490111Fax: +30 2310490020E-mail: [email protected]: www.cedefop.europa.eu

Publikácia bola vydaná s finančnou podporou Európskej komisie a Ministerstva

školstva, vedy, výskumu a športu Slovenskej republiky. Vyjadruje výlučne názory

autorov a Európska komisia alebo Ministerstvo školstva, vedy, výskumu a športu SR

nemôžu byť zodpovední za použite publikovaných informácií.

vnutro prvp 2010web.saaic.sk/nrcg_new/kniznica/cedefop_rozvojvpraci/prvp... · 2011-02-17 · 3...

Documents