vpliv novih tehnologij izdelave na razvoj in cilje … · ali bistveno izboljšanih izdelkov. pri...

VPLIV NOVIH TEHNOLOGIJ IZDELAVE NA

RAZVOJ IN CILJE PODJETIJ

Diplomsko delo

Študent: Dalibor Mitić

Študijski program: Gospodarsko inženirstvo

Smer: Strojništvo

Mentor na FS: Izr. prof. dr. Borut BUCHMEISTER

Mentor na EPF: Doc. dr. Darja BORŠIČ

Maribor, marec 2009

III

IZJAVA

Podpisani Dalibor MITIĆ izjavljam, da:

• je bilo predloženo diplomsko delo opravljeno samostojno pod mentorstvom izr. prof.

dr. Boruta BUCHMEISTRA in somentorstvom doc.dr. Darje BORŠIČ;

• predloženo diplomsko delo v celoti ali v delih ni bilo predloženo za pridobitev

kakršnekoli izobrazbe na drugi fakulteti ali univerzi;

• soglašam z javno dostopnostjo diplomskega dela v Knjižnici tehniških fakultet

Univerze v Mariboru.

Maribor, dne______________ Podpis:________________

IV

ZAHVALA

Zahvaljujem se mentorju izr. prof. dr. Borutu

BUCHMEISTRU in somentorici doc. dr. Darji

BORŠIČ za pomoč in vodenje pri opravljanju

diplomskega dela. Zahvaljujem se tudi vsem

ostalim, ki so mi pomagali z informacijami.

Posebna zahvala gre staršem, ki so mi

omogočili študij.

V

VPLIV NOVIH TEHNOLOGIJ IZDELAVE NA RAZVOJ IN CILJE

PODJETIJ

Ključne besede: novi izdelki, nova tehnologija, diferenciranje, analize, stranke

UDK: 658.569:005.935(043.2)

POVZETEK

V sodobnem času tržno gospodarstvo in vse večja konkurenca silita podjetja, da iščejo vedno

nove poti do kupca. Podjetja si prizadevajo strankam ponuditi vedno hitrejši, enostavnejši in

hkrati varen nakup. Pri izpolnjevanju teh ciljev podjetjem pomaga sodobna tehnologija.

Najpomembnejši rezultat uvajanja novih tehnologij in vstopanja oziroma odkrivanja novih

trgov je povečanje tržnega deleža, s tem pa prihodkov in dobička. Nanj imajo

najpomembnejši neposredni vpliv izhodne posredne spremenljivke, konkretno uvajanje novih

ali bistveno izboljšanih izdelkov. Pri domačih podjetjih se pri investiranju v nove izdelovalne

tehnologije in nove izdelke pojavi problem velikosti oziroma omejenosti domačega trga v

primerjavi s tujimi podjetji večjih držav. Ta se primarno osredotočajo na domači trg, saj je ta

veliko bolj dovzeten za novosti in jim že ta omogoča dobiček.

Dejstvo je, da ostaja vpliv inovacij in uvajanja novih tehnologij na cilje podjetij in s tem na

celoten dobiček iz naslova novih izdelkov premajhen.

VI

THE IFLUENCE OF NEW PRODUCTON TECHNOLOGY ON

COMPANIES DEVELOPMENT AND GOALS

Key words: new products, new technology, differentiation, analysis, clients

UDK: 658.569:005.935(043.2)

ABSTRACT

In modern times market economy and growing competition are forcing companies to find new

ways to reach clients. Companies are making an effort of offering a faster, simpler and safer

purchase. Modern technology is helping companies to meet the buyers demands. The most

important result of introducing new technologies is increasing the market share and entering

or discovering new markets, wich means increasing revenues and profit. They are mostly

influenced directly by output variables, concrete introducing of new or improved

products. Local companies are facing a problem of markets limitations and smaller market

capacity when it comes to investments in new technologies in comparison to other foreign

coorporations. That is the reason they primarily concentrate on local markets as the local

markets are more susceptible of their inovations and are likely to generate profit.

The fact of the matter is that the influence of inovations and new technology for the purpose

of making new products is to small when it comes to companies objectives and goals.

VII

KAZALO:

1. UVOD................................................................................................................................................................. 1

1.1. OPREDELITEV PROBLEMA IN OPIS PODROČJA................................................................................ 1

1.2. NAMEN, CILJI IN OSNOVNE TRDITVE................................................................................................. 1

1.3. PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE RAZISKAVE...................................................................................... 2

1.4. PREDVIDENE METODE RAZISKOVANJA............................................................................................ 2

2. TRŽENJE NOVE TEHNOLOGIJE ............................................................................................................... 3

3. IZMENIČNO UČINKOVANJE TRŽIŠČA IN TEHNOLOGIJE................................................................ 6

3.1. SPLOŠNO ................................................................................................................................................... 6

3.2. SISTEMATIKA .......................................................................................................................................... 7

4. SEDEM TEHNOLOŠKIH MOŽNOSTI ...................................................................................................... 11

4.1. IZBOLJŠANJE PROIZVODNJE .............................................................................................................. 11

4.2. DIFERENCIRANJE IZDELKOV............................................................................................................. 12

4.3. IZBOLJŠANJE IZDELKA PO ŽELJAH STRANK.................................................................................. 13

4.4. ISKANJE NOVIH CILJNIH SKUPIN ZA ŽE OBSTOJEČ IZDELEK..................................................... 16

4.5. ISKANJE NOVIH CILJNIH SKUPIN ZA NOV IZDELEK ..................................................................... 17

4.6. ISKANJE NOVIH TEHNOLOGIJ ............................................................................................................ 19

4.7. KORIŠČENJE PATENTA ....................................................................................................................... 20

5. ANALIZA IZHODNE SITUACIJE .............................................................................................................. 21

5.1. SPLOŠNO ................................................................................................................................................. 21

5.2. INTERNE ANALIZE................................................................................................................................ 22

5.3. EKSTERNA ANALIZA............................................................................................................................ 22

5.4. PRIROČNIK ZA DELO IN KONTROLNI SEZNAM IZHODIŠČNEGA STANJA ................................ 23

6. DOLOČITEV CILJEV PODJETJA ZA NOVE IZDELKE IN NOVE TEHNOLOGIJE....................... 27

6.1. VIZIJE PODJETJA IN RAZVOJ STRATEGIJE ...................................................................................... 27

6.2. OBRAZEC PRIHODNOST...................................................................................................................... 29

7. POIZVEDOVALNA METODA ZA UGOTAVLJANJE POLOŽAJA NA TRŽIŠČU ............................ 30

7.1. POTEK ANALIZE TRŽIŠČA................................................................................................................... 30

7.2. SEZNAM VPRAŠANJ GLEDE POZICIJE NA TRGU ............................................................................ 31

8. METODE PLANIRANJA .............................................................................................................................. 32

8.1. PLANIRANJE DINAMIČNIH TRŽNIH PROCESOV............................................................................. 32

8.2. NAČINI PLANIRANJA............................................................................................................................ 32

8.2.1. Strateško planiranje........................................................................................................................... 32

VIII

8.2.2. Operativno planiranje ....................................................................................................................... 33

8.3. SEZNAM ZAHTEV.................................................................................................................................. 33

8.4. FINANČNI PLAN IN PRORAČUN ......................................................................................................... 34

8.5. POSTOPEK DOLOČANJA CEN ............................................................................................................. 37

8.6. ANALIZA ŠIBKIH TOČK........................................................................................................................ 37

9. ODLOČITEV PODJETJA – GO OR STOP ................................................................................................ 38

10. ANALIZA PRIMERA ................................................................................................................................. 39

10.1. IZHODIŠČE............................................................................................................................................ 39

10.2. ANALIZA IZHODNE SITUACIJE ........................................................................................................ 40

10.3. VIZIJA IN FORMULIRANJE CILJA..................................................................................................... 41

10.4. USKLAJEVANJE STRATEGIJE ........................................................................................................... 43

10.5. FAZA PLANIRANJA ............................................................................................................................. 43

10.6. ŠIBKE TOČKE ....................................................................................................................................... 45

10.7. VPRAŠANJA ZA VODILNE OSEBE .................................................................................................... 45

10.8. ODLOČITEV PODJETJA....................................................................................................................... 46

11. SKLEP ........................................................................................................................................................... 47

SEZNAM VIROV IN LITERATURE............................................................................................................... 48

SEZNAM SLIK

SLIKA 1: TRŽENJE .................................................................................................................................................... 3

SLIKA 2: KROŽNI PROCES MED PROIZVAJALCEM IN KUPCEM.................................................................................... 5

SLIKA 3: PREDSTAVITEV SISTEMATIKE ZA TRŽENJE IZDELKOV Z NOVO TEHNOLOGIJO............................................. 9

SLIKA 4: SISTEMATIKA ZA TRŽENJE TEHNOLOGIJE IN HKRATI PRIKAZOVANJE TVEGANJA ...................................... 10

SLIKA 5: STARA SHEMA ......................................................................................................................................... 14

SLIKA 6: SODOBNA SHEMA .................................................................................................................................... 14

SLIKA 7: NAPREDNI MODEL ZA SKUPNO OBLIKOVANJE PROIZVODNE PRIHODNOSTI ............................................... 15

SLIKA 8: ZA URESNIČITEV NOVIH IDEJ SE MORA VČASIH ZAČETI NA ŠTIRIH KONCIH ISTOČASNO - KJE ZAČETI? ..... 18

SLIKA 9: POTEK RAZISKOVALNIH FAZ.................................................................................................................... 28

SLIKA 10: PRIMER NAČRTA FINANCIRANJA ............................................................................................................ 35

SLIKA 11: GRAFIČNI PRIKAZ NAČRTA FINANCIRANJA ............................................................................................ 36

SLIKA 12: MATRICA NOVE SITUACIJE .................................................................................................................... 40

IX

SEZNAM KRATIC

EDV - Elektronische Datenverarbeitung (elektronska izmenjava podatkov)

CIM – Computer Integrated Manufacturing (računalniško vodenje proizvodnih procesov)

PPS – Production Planning System (sistem za načrtovanje in vodenje proizvodnje)

R&R – raziskave in razvoj

SMD – Surface mount device(elektronske naprave, narejene s tehnologijo konstruiranja

elektronskega vezja)

CAD – Computer Aided Design (računalniško podprto načrtovanje)

CAM – Computer Aided Manufacturing (računalniško podprta izdelava)

CAE – Computer Aided Engineering (računalniško podprt inženiring)

CAQ – Computer Aided Quality assurance (računalniško podprto zagotavljanje kakovosti)

BDE - Betriebs Daten Erfassung (računalniško podprto zajemanje podatkov podjetja)

ROI – Return on Invest (razmerje med vloženim denarjem in zaslužkom)

PR – Public Relations (odnosi z javnostjo)

JIT – Just in Time (proizvodnja ob pravem času)

Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo

1

1. UVOD

1.1. OPREDELITEV PROBLEMA IN OPIS PODROČJA

Tema, ki jo diplomsko delo obravnava, predstavlja velik vpliv na gospodarstvo. Predstavlja

sistematski pregled od začetka razvoja izdelka do odločitve podjetja in eventualno do začetka

projekta. Izmenično učinkovanje med tehnologijo in tržiščem je v nadaljevanju prikazano

tako kot izmenično učinkovanje med proizvajalcem in uporabnikom. S tem želimo narediti

pomemben korak k razumevanju tržišča. Danes se gleda na tržišče prej v smislu

medsebojnega razvoja, kot pa v smislu razvojne manipulacije.

Številni primeri in pobude ponujajo za prakso številne konkretne namige in predloge.

Tematika je zaokrožena s konkretnimi primeri, pri katerih so vsi pomembni koraki skicirani.

1.2. NAMEN, CILJI IN OSNOVNE TRDITVE

Namen diplomske naloge je v začetku predstaviti teoretična izhodišča o sestavi tehnološke in

tržne analize, kot tudi za spremljevalni proces. V prihodnjih poglavjih se bomo osredotočili

na tehnološke možnosti in določitev ciljev v podjetju za nove tehnologije in za nove izdelke.

Tematiko bomo skušali sestaviti neprekinjeno, izhajajoč iz splošnega razmišljanja od notranje

in zunanje analize podjetja do potrebnih odločitev podjetja. Namen diplomske naloge ni

nadomestiti nobene obsežne knjige iz marketinga kot tudi ne potrebne metode za trženje

tehnologije.

Cilji tega diplomskega dela so predvsem:

Skušati določiti pomembne dejavnike za doseganje optimalnih poslovnih rezultatov. Pri tem

smo se odločili za inovacije, nove tehnologije in razvojno - raziskovalne procese.

S pomočjo primerov skušamo prikazati dinamiko in nepredvidljivost med tržiščem in tehniko.

Razen tega bomo predstavili preizkušene metode. S primeri iz prakse želimo predstaviti

možnosti za uspešno trženje izdelkov in tehnologije. Naš cilj je tudi osredotočiti se na

problem in vprašanje, ki je relevantno za posamezno situacijo. Na pomembnih delih obrazcev

smo vstavili vprašanja, ki bodo najprej pomagala pri problemu. Na ta način naj bi se

omogočila spodbuda za razmišljanje o nadaljnjih akcijah.

Osnovne trditve diplomskega dela, ki jih želimo izpostaviti, so predvsem, da nove tehnologije

v izdelku povečajo stopnjo negotovosti. Uveljavitev novih izdelkov na novo tržišče je velik


2

izziv in s tem se odpre veliko vprašanj. Trdimo, da bi boljša ozaveščenost in informiranost

podjetij o uvajanju novih tehnologij na nova oz. že obstoječa tržišča doprinesla do boljših

rezultatov poslovanja ob seveda večjem tveganju.

1.3. PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE RAZISKAVE

Predpostavljamo lahko, da se pri uvajanju novih tehnologij v večini podjetij pojavljajo enaki

problemi, še posebej to velja za sorodna podjetja. Zaradi tega predpostavljamo, da je možno

najti ustrezne rešitve, ki bodo uporabne. Največkrat pri uvajanju nove tehnologije pride do

odpora človeka do tehnologije, saj se le ta čuti nekoristnega, nesposobnega, odrinjenega ipd.

Zaradi tega predpostavljamo, da naj bi se pri procesu uvajanja novih tehnologij vsi udeleženci

strinjali z uvedbo le teh. Potrebno je poskrbeti, da se udeležence prej obvesti, pouči ter

povpraša za mnenje.

Pri raziskavi so se pojavljale predvsem vsebinske omejitve in sicer na področju iskanja

podatkov praktičnega dela. Omejitev predstavlja tudi neprimerljivost podatkov domačega trga

s tujimi trgi zaradi različnega obsega le teh. Omejitev predstavlja tudi nerazpoložljiva

literatura.

1.4. PREDVIDENE METODE RAZISKOVANJA

Problem raziskave je osredotočen na uvajanje novih tehnologij na nove oz. že obstoječe trge

ter njihovih vplivov na cilje podjetij. S predstavljeno raziskovalno metodologijo bomo skušali

določiti ključne vhodne in procesne spremenljivke, ki določajo sosledje dejavnosti in

področja, kjer so potrebni dodatni napori. Za proučevanje bomo uporabili domačo in

predvsem tujo literaturo, članke v strokovnih revijah, informacije iz svetovnega spleta, ki so

glede na izbrano temo primerne. Pri raziskovanju bomo uporabili deskriptivni pristop, ki daje

prednost opisu strukture, delovanja ali razvoja določenega gospodarskega pojava ali procesa.

Predvsem bodo uporabljene metoda deskripcije, komparativna metoda in metoda kompilacije

(Žižmond 1998, 69).


3

2. TRŽENJE NOVE TEHNOLOGIJE

Vsako podjetje se sooča s problemi trženja novega izdelka ali nove tehnologije. V takšni

situaciji se pojavi cela vrsta navidezno nerešljivih vprašanj in problemov, ki sežejo od

financiranja, prodajnih možnosti do personalizacije izdelka. Problematika je

večdimenzionalna, v njeni osnovi prekinjena in nepreračunljiva, poleg tega pa sili k hitrim

odločitvam.

Vseeno, ali je podjetje že aktivno na tržišču, ali šele o tem razmišlja, nahaja se v sredini

procesa, ki neprestano zahteva odločitve. Ta vprašanja včasih odločajo o preživetju izdelka

oziroma celotnega podjetja. Postavljajo se vprašanja (Hruška 1995, 5):

� So naši izdelki dovolj atraktivni?

� Izkoriščamo vse naše tehnološke možnosti?

� Kdaj je pravi trenutek za trženje izdelka?

� Sodelovati ali konkurirati?

� Narediti ali kupiti?

� Investirati ali ne? Če investirati, koliko?

� Kaj dela konkurenca?

� Kako bo izgledala tehnološka okolica v enem letu?

Vse to se vrti okoli centralnega vprašanja, ali in kako je možno začeti uspešno trženje.

Kaj razumemo pod »uspešnim trženjem«? Katere vrednote in metode obstajajo? Kako lahko

danes »uspeh« - ki se pokaže šele po nekaj mesecih ali letih – planiramo ali napovemo? Je v

takšnem spremenljivem tržišču sploh možno oziroma smiselno planiranje, ki izhaja iz

današnje situacije tržišča? In nazadnje, po čem se bomo morali orientirati, če želimo dlje časa

uspešno delovati v tem trgu? Stanje na tržišču da povod za vstop proizvajalca (Slika 1).

Slika 1: Trženje

Vir: Hruška (1995, str. 6)

tržišče proizvajalec tržišče


4

� Kako vpliva tržišče na naš tehnološki projekt?

� Kje stojimo?

� Kam želimo?

� Kako poln je trg?

� Kaj lahko kvantificiramo (številsko prikažemo)?

Tako smo pristali v osrednji temi diplomskega dela. Uspešno trgovanje izdelka z novo

tehnologijo, ali celo s »High Tech« oz. visoko tehnologijo, šteje danes med najtežje naloge

managementa.

Življenjski cikli izdelka so vedno krajši, tržne niše so vedno ožje in vedno bolj dinamično je

tržišče. Če samo pomislimo na EDV (elektronska izmenjava podatkov) izdelke, ki so zastareli

po dveh letih in od časa do časa čisto nove tehnološke trende, kateri so odločilni. (Tako npr.

ni mogel operacijski sistem »Windows« ustvariti v manj kot enem letu nobene revolucije med

DOS uporabniki). Želja po predvidljivih nakupovalnih navadah obstaja predvsem na

tehnološkem področju in (na splošno v HighTech). S tem je tudi naš čas planiranja vedno bolj

ozek. Tržišče naših tehnologij je komaj predvidljivo za naslednjih nekaj mesecev. Napovedati

obdobje naslednjih 5 - 10 let ali več je težko ali celo nemogoče. Mimo so časi, ko so podjetja

lahko s svojimi tehnologijami, delovala na natančno definiranih tržiščih. Mimo je tudi

možnost dolgoročne točne določitve prodaje, ciljne skupine, obnašanja kupcev in

povpraševanja.

Uspešna podjetja so se že zdavnaj odvrnila od filozofije točkovnega planiranja in dojemajo

svoje delovanje navzven, proti kupcu, kot neprekinjen proces. Proizvajalec in kupec sta med

seboj močno povezana, pri tem gledamo na informacijski tok kot krožni proces, kar prikazuje

slika 2.

Uspešna podjetja ohranjajo ta krožni proces vedno v gibanju, s tem da hitro reagirajo na želje

kupcev, hitro reagirajo na tržni tok, hitro preizkušajo svoje nove ideje na tržišču, hitro

omogočijo izvedbo (proizvodnjo, …), na svoje planiranje gledajo kot na odprt proces, kjer

poteka mehanizem popravkov in sistemskih prilagoditev.


5

Slika 2: Krožni proces med proizvajalcem in kupcem

Vir: Hruška (1995, str. 8).


6

3. IZMENIČNO UČINKOVANJE TRŽIŠČA IN

TEHNOLOGIJE

3.1. SPLOŠNO

Na začetku bomo opazovali situacijo tipičnega srednje velikega podjetja, ki uporablja in trži

nove tehnologije. S tem želimo narediti uvod k pozneje prikazanem primeru in pri tem

opozoriti na povezavo tehnologije s trgom.

To podjetje si je zadalo naslednje cilje: bolje izrabljati notranje tehnološke sposobnosti kot

tudi učinkoviteje tržiti izdelke, postopke ali znanstvene rezultate.

Zaželena je torej generalna in strukturna izboljšava podjetja s pomočjo tehnološkega

potenciala. Vodstvo podjetja je pred nalogo, voditi podjetje točno v določeno smer in

investirati, kjer imajo tehnologije največji uspeh in pripomorejo podjetju v finančnem in

socialno-političnem pogledu. Razen tega je treba dati pobudo za primerne ukrepe za vse

oddelke podjetja, da se omogoči tekoč in stalen proces uvajanja nove tehnologije.

Kje mora naše podjetje biti močnejše, oziroma kje najti potrebno znanje(»Know-How«)? Je to

v proizvodnem procesu ali v tehnologiji, ki je integrirana v izdelek, ali celo v tehnoloških

idejah, ki same predstavljajo tržni izdelek? Obstajajo trije različni vidiki, s katerimi lahko

pozicijo podjetja na trgu krepimo s tehnologijo (Hruška 1995, 9):

� tehnologija v proizvodnji (npr. CIM, roboti, …);

� tehnologija v proizvodu (npr. novi material, …);

� tehnologija kot proizvod.

To so trije zelo različni problemi, ki se bodo pri ojačevanju tržne pozicije, vsak posebej

reševali na svoj način. Ni enako, če se uvede PPS sistem (sistem za načrtovanje in vodenje) za

višanje kvalitete obstoječih izdelkov, ali se uvede iznajdba iz raziskovalno razvojnega

oddelka za osvojitev novih tržišč.

Vendar se ne sme gledati na tehnološke zmožnosti in delovanje navzven – h kupcu in

uporabniku – različno v vsakem posameznem primeru. Ker vsak nov izdelovalni postopek

omogoči realizacijo novih idej, tako vsaka nova iznajdba potegne za sabo celo vrsto novih


7

proizvajalnih linij. Pomislimo samo na obilo novih proizvodnih variant s prehodom na SMD

(Surface Mount Device), po drugi strani pa lahko ideja za nov senzorski sistem pomeni

zamenjavo iz navadne opremljenosti na SMD. Integracija novih tehnologij mora potekati z

vidika celotnega podjetja (management, proizvodnja, kvaliteta, …), vseeno s katerega oddelka

je dana pobuda.

Potrebno je razviti model in v funkcionalnem tehnološko tržnem konceptu upoštevati vidike

kot so:

� obstojnost izdelka,

� analize o tehnoloških uporabnikih in okolju,

� osebni položaj,

� dinamika trga,

� alternativne rešitve,

� tržne meje,

� itd...

Šele celotno opazovanje danes danih in za jutri predvidenih situacij, bo ustrezalo dinamični in

hitro spremenljivi strukturi tehnologije v podjetju. Sistematsko moramo obravnavati vse

relevantne vplive. Dodatno moramo omogočiti, da se ta raziskovanja vedno znova ponavljajo

in izboljšujejo.

3.2. SISTEMATIKA

Pomislimo na srednje veliko podjetje, ki se ne želi vnaprej opredeliti, kako in na kakšen način

bodo pripeljali novo tehnologijo do uspeha. V okviru nekaterih konkretnih možnosti, katere

so predložene na primer v proizvodnji, v razvijanju ali kot povpraševanje porabnika, morajo

biti ovrednotene in tako je omogočeno optimiranje.

Iz vsakdanje prakse je razvidno, da se veliko podjetij zaradi enosmernega razumevanja

tehnoloških procesov odtuji od trga. Veliko idej, ki bi lahko bile zelo uspešne, ostanejo

neuporabljenih. Genialna iznajdba še ne more zagotoviti uspeha, če na trgu ni povpraševanja

za to iznajdbo.


8

Razen tega je vedno več primerov, kjer ni možno točno razločevati, ali je boljša navadna

izboljšava izdelka za obstoječe stranke, ali pa naj se z nekaterimi izdelki poišče nova tržna

pozicija.

Moramo upoštevati, da podjetja niso subvencionirana kot raziskovalni institut. Predvsem

majhna in srednje velika podjetja živijo od gospodarskega uspeha in predvsem za gospodarski

uspeh. Zaradi tega lahko v praksi enačimo pojem tehnoloških možnosti s pojmom tržnih

možnosti. Značilnost današnjega časa je, da so dobre nove tehnologije, iznajdbe ter ideje

večinoma nagrajene izključno od tržnega uspeha (Clayton 1997, 31).

Tehnološke izboljšave bi morale v praksi pripeljati do trajnih tržnih možnosti. Zaenkrat samo

kratkoročno pripomorejo k znižanju stroškov in tako dvigovanju dobička.

Globalno gledano so pomembne temeljne raziskave velikih multinacionalnih koncernov, ki na

začetku najbrž nastopajo ločeno od trga. Toda dolgoročno morajo najti pot do uporabnika.

Velika multinacionalna podjetja uporabljajo popolnoma drugačne vizije in strategije v

primerjavi s srednje velikimi podjetji. V prvem primeru je smiselno preko novih iznajdb

izdelke ponuditi še pred povpraševanjem in tako prevzeti vodilno pozicijo na trgu.

Ko majhna in srednje velika podjetja govorijo o tehnologiji, morajo avtomatično vsebovati

tržno komponento. Tehnološki potencial se tako v tem kontekstu lahko razume samo v smislu

tržnega.

V poenostavljenem grafu (Slika 3) je možno prikazati za naše potrebe zadostno sistematiko za

izmenično delovanje med tehnologijo in trgom. V izmeničnem delovanju starih in novih

tehnologij s starimi in novimi trgi se lahko izpeljejo pozicije (kot prikazano na grafu), vsaka

pozicija potrebuje svojo strategijo, mogoče pa tudi potrebujejo različne podjetniške vizije

(Hruška, 1995, 13).

Drugače gledano: z oddaljenostjo od izhodiščne točke se dviga tveganje, katero je pri

izboljševanju izdelka dobro predvidljivo. Nasprotno je veliko tveganje pri uresničitvi

popolnoma novih izdelkov in idej očitno.


9

Slika 3: Predstavitev sistematike za trženje izdelkov z novo tehnologijo


Za celotno izmenično delovanje se izkaže v tridimenzionalni predstavitvi naslednja grafika za

trojno povezavo: trg - tehnologija – tveganje (Slika 4):

1- Izboljšanje izdelka;

2- Diferenciranje izdelka;

3- Izboljšanje izdelka po željah kupca;

4- Iskanje novih ciljnih skupin za že obstoječe izdelke;

5- Iskanje novih ciljnih skupin za nove izdelke;

6- Iskanje novih tehnologij;

7- Uporaba patenta.


10

Slika 4: Sistematika za trženje tehnologije in hkrati prikazovanje tveganja


Gremo korak naprej: če primerjamo vse naštete tehnologije med sabo, se lahko sestavi

zanimiv vrstni red za realizacijo. Razumljivo – in z manj tveganja povezano – je izboljšanje

izdelka oziroma diferenciacija. Težji in z večjim tveganjem povezani so ukrepi na novem trgu

in/ali z novo tehnologijo.

Pomembno je, da se že v planiranju trženja upošteva in preveri tveganje. To je razvidno pri

uporabi nove ideje, kjer se za ocenitev možnosti za podjetje morajo preveriti tako alternativne

tehnologije, kot se mora tudi razčistiti, ali lahko trženje že vpeljane tehnologije in izdelka na

novi trg omogoči uspeh podjetja v mejah njegovih zmožnosti.


11

4. SEDEM TEHNOLOŠKIH MOŽNOSTI

Uspešnost podjetij (s posebnim poudarkom na malih in srednje velikih podjetjih) je odvisna

od uporabe napredne tehnologije v integrirani obliki z drugimi dejavniki. Te dejavnike

predstavljajo potrebe po zavedanju potreb strank, potreba po kakovosti produkcije/storitev ter

potrebe po povečevanju dobička preko zniževanja stroškov (Lobnikar 2007, 14).

V nadaljevanju bomo opisali nekaj tehnoloških možnosti ter opredelili naš konkreten primer.

4.1. IZBOLJŠANJE PROIZVODNJE

Zanima nas vpliv tržne pozicije podjetja na proizvodnjo. Videli smo, da vsaka možnost

prihoda na trg z novo tehnologijo vpliva na naš proizvodni proces. Na situacijo

konkurenčnosti podjetja znotraj dejavnosti vplivata tudi tekmovalnost med konkurenti in trg.

Pomembni dejavniki so tudi nova podjetja izven dejavnosti, nevarnost nadomestnih izdelkov

in moč dobaviteljev (Polajnar in drugi 2001, 11). Tudi če uvedemo nove izdelovalne

postopke za nove tehnologije, se še vedno gibamo na področju starega trga in stare

tehnologije.

Izboljšanje proizvodnje učinkuje bolj neposredno na uspeh na trgu. Tako so lahko na primer

izboljšanje kvalitete in skrajševanje dobavnega roka prednost za kupca in uporabnika.

Pomembno je vedeti, da lahko kadarkoli izkoristimo tudi to – eventualno enostavno –

tehnološko možnost.

Za uporabnika izdelkov je pa na drugi strani samoumevno, da njegov dobavitelj uporablja

najboljša možna proizvodna sredstva. Nenehno izboljševanje proizvodnje nam omogoča, da

lahko z novo tehnologijo ali novimi izdelki uspešno prodremo na trg (Jezernik 2000, 36-38).

To lahko ponazorijo naslednji primeri:

� Povečanje produktivnosti skozi CAD (Computer Aided Design) v fazi razvijanja.

� Izboljševanje kvalitete preko CAE (Computer Aided Engineering) in CAQ (Computer

Aided Quality Assurance).


12

� Računalniško podprt nadzor in upravljanje strojev.

� Računalniško podprto zajemanje podatkov podjetja (BDE).

� EDV za terminsko in kapacitetno planiranje (PPS).

� Fleksibilna avtomatizacija.

� Računalniško podprta simulacija za optimiranje proizvodnega poteka.

� Uporaba novih obdelovalnih tehnologij (način lepljenja, lasersko varjenje, …)

� itd. …

Poseben pomen pri vseh teh ukrepih mora imeti oseben odnos, tako kot ustrezna

sprejemljivost pri delavcih.

4.2. DIFERENCIRANJE IZDELKOV

Če želimo z našimi izdelki in tehnologijo uspešno operirati na trgu - še bolj uspešno kot do

zdaj – moramo najprej narediti najbolj učinkovit in najbolj enostaven korak. Od časa do časa

ni niti nujno investirati v nove načrte za prihodnost, če lahko že obstoječe proizvodne

programe uspešno diferenciramo, tako da jih z malimi ukrepi izboljšamo.

Pomislimo samo na razvoj novih proizvodnih variant skozi izboljšanje dizajna, optimiranje

navodil za uporabo ali enostavno spremenjene in atraktivne embalaže, kot tudi na enostavno

(ali ekskluzivno) proizvodno opremo.

Današnji trend se vedno bolj nagiba k diferenciaciji izdelkov, kot tudi k začetku cepitve prej

stabilnih trgov na manjše delne trge z različnimi nakupovalnimi navadami. Ta segmentacija

trgov je iz področja potrošnih dobrin prešla tudi na industrijski trg in na High-Tech izdelke

ter prisilila podjetja k načrtovanju obsežnejših proizvodnih programov, proizvajanju manjših

serij in hitrejšemu reagiranju na nove želje kupcev. Strategija diferenciacije je v tem, da

poskušamo znotraj dejavnosti doseči poseben položaj (specifični izdelki, servisne usluge).

Diferenciacija mora zavarovati izdelek pred konkurenčnostjo drugih in zmanjšati občutljivost

na ceno (Polajnar in drugi 2001, 11). Diferenciacija proizvodov je lahko horizontalna ali

vertikalna. Ko gre za neznatne razlike ali razlike v značilnostih blaga (barva, embalaža itd.)

gre za horizontalno diferenciacijo. Porabniki imajo izoblikovane preference do posameznih

različic izdelkov. Proizvajalci v tem primeru ne vlagajo veliko v raziskovanje, imajo pa


13

visoke stroške oglaševanja. Ko se izdelki razlikujejo po kakovosti govorimo o vertikalni

diferenciaciji. V tem primeru porabniki razvrščajo proizvode glede na kakovost in se na ta

način odločajo za nakupe. Izdatki za raziskave in razvoj so v industrijah z vertikalno

diferencirano ponudbo ponavadi visoki, saj si proizvajalci prizadevajo izboljšati kakovost

svojih izdelkov (Boršič 2000, 59).

Pred vsako stroškovno intenzivno inovacijo izdelka je sprva potrebno narediti kritično

obravnavo, če ne bi manjše diferenciacije izdelkov preko majhnih tehniških, distribucijskih

in/ali logističnih ukrepov prej odgovarjale neposrednim željam kupcev.

4.3. IZBOLJŠANJE IZDELKA PO ŽELJAH STRANK

Večinoma so pomembne stranke in poslovni partnerji, ki izdelke testirajo in pri tem zbirajo

pomembne izkušnje. Tukaj je potrebno ustrezno postopanje, da izkoristimo enega

najpomembnejših virov informacij o kvaliteti izdelkov. Stranke in uporabniki izdelkov so

najpomembnejši vir informacij za izboljšanje in inovacijo izdelkov.

Moramo se zavedati, da so predlogi strank – pa naj bo to tudi v obliki kritike – uglašeni točno

na izbrane izdelke in imajo zelo veliko sporočilnost. Dodatno takšne ideje praktično zastonj

pridejo do podjetja in se morajo samo malo potruditi in jim točno prisluhniti. Predvsem in to

je najbolj pomembno – morajo tehniki in razvijalci redno biti v kontaktu s strankami.

Predvsem za kupca iz industrije in obrti je veliko možnosti. Pri reševanju problemov se lahko

z rednim kontaktom s svojim dobaviteljem, vedno bolj optimizirano in točno sklicuje na

njegov specifičen izdelek. Enak princip se uporablja tudi pri potrošnih dobrinah, kjer se

komunikacija med partnerjema ne pokaže kot direkten dialog.

Pristali smo pri najpomembnejši točki modernega managementa. To je zlivanje interesov in

namenov proizvajalcev in kupcev v skupni proces. Danes si podjetja ne morejo več privoščiti,

da bi izdelke izboljševali in šele potem preverili kako ta uspe na trgu. Predvsem kratki

življenjski cikli izdelkov in konkurenca jih prisilijo k hitremu ukrepanju. In hitro ukrepanje

pomeni, brez velikega zavlačevanja točno pokriti povpraševanje, ki je bilo že prej formulirano

iz strani naših strank.


14

Pomembno je, da stranke – kot uporabniki izdelkov, ki so tehnološko na visoki ravni - svoje

zahteve in ideje obdržijo na realistični ravni. Nič nam ne pomagajo najboljši predlogi naših

strank, če jih tehnično in gospodarsko ni mogoče izpeljati. Kdo določa kaj je izpeljivo in kaj

ne? Je to stranka ali je to podjetje? Če podjetje že takoj odkloni, bo ta potreba pokrita s katere

druge strani in podjetje ne bo samo izgubilo posla, temveč tudi »staro« stranko kot celoto. Pri

novih idejah in predlogih za izboljšanje izdelkov s strani strank, moramo zelo natančno

premisliti in analizirati možnost takšne gospodarske realizacije.

Trend komunikacije s strankami gre v točno določeno smer: prej je proizvajalec za svoj

izdelek iskal trg oziroma odjemalca, določil je ciljne skupine in za te izdelal prodajno

strategijo (Slika 5). Stranka je bila večinoma tudi vesela, če so ji povedali, kaj je najboljše za

njo. Ti časi so že zdavnaj mimo!

Slika 5: Stara shema


Preko hitro spreminjajočega povpraševanja in kratkih življenjskih ciklov izdelkov nastane

ozko povratno delovanje s trgom, ki sproži pomembni krožni proces (Slika 6).

Slika 6: Sodobna shema



15

Podjetje mora še narediti pomemben korak naprej. Tudi čakanje na povratno delovanje s trga

lahko traja predolgo in je povezano z naključjem. Management in prodajna strategija podjetja

– celoten proces podjetja – mora graditi na novem razumevanju sodelovanja s strankami. Šele

ko podjetju uspe skupaj s strankami formulirati in oblikovati proizvodnjo, ima zagotovilo, da

lahko pošlje na trg točno pravo novo tehnologijo oziroma ob pravem času pošlje na trg

popravke naših izdelkov.

Celoten spojitven proces postane obojestransko odvisen. Proizvajalec in kupec si na trgu ne

stojita več nasproti, ampak stopata skupaj v obrtno in proizvodno prihodnost (Slika 7).

Slika 7: Napredni model za skupno oblikovanje proizvodne prihodnosti


Pri enostavnem delovanju poznamo pojem vodilnega kupca. Vodilni kupec je pomemben

nosilec za določene izdelke partnerjev podjetja za skupno proizvodno prihodnost. Vsekakor

naj bi se izogibali odvisnosti od samo enega vodilnega kupca. Sodelovanje z več vodilnimi

kupci reducira tveganje. Ideja o vodilnem kupcu se mora v analizi primera še praktično

predelati.


16

Realnost izgleda dosti bolj zapletena, ker se za določene tehnološke panoge in strokovna

področja ustvarjajo zaprti krogi. Ti so sestavljeni tako iz proizvajalcev in kupcev, kot iz

raziskovalnih inštitutov, javnih služb itd. Vir za izboljševanje izdelkov in novih idej ponavadi

prihaja iz krogov, kjer na primer v različnih delovnih skupinah razpravljajo in določajo nove

trende. Samo tisti, ki si lahko privošči ostati v igri in sodelovati, ima možnost za svojo

tehnološko prevladovanje.

4.4. ISKANJE NOVIH CILJNIH SKUPIN ZA ŽE OBSTOJEČ

IZDELEK

Zanima nas kdo, razen rednih strank, bi še lahko rabil izdelek ter kje obstaja še dodatno

povpraševanje za ponudbo podjetja.

Takšna vprašanja se postavljajo šele takrat, ko se na trgu čuti drastični upad, čeprav je

proizvodni koncept dober. Redkeje se sprašuje o novem povpraševanju že v prvi fazi uvedbe

izdelka na trg ali celo že med razvojem tega izdelka, se pravi v trenutku, ko se še prvotno

povpraševanje testira.

Ravnanje podjetja, iskati nove ciljne skupine in povpraševalce, je močno odvisno od stopnje

zrelosti izdelka. Podjetje se dodatno mora zavedati, da pri iskanju novih ciljnih skupin

avtomatično išče tudi nove porabnike (Černetič 2004, 29). To nasprotuje zgoraj navedenemu

naravnem razvoju, kjer je prvo predloženo povpraševanje in šele potem rešitev, oziroma kjer

proizvajalci in porabniki skupaj določajo izdelke.

Katere možnosti torej obstajajo, da najdemo nove ciljne skupine za izdelek? S pomočjo

kreativnih tehnik, oziroma s pomočjo metode vrednostne analize, lahko določimo moč in

slabosti izdelka, oziroma analiziramo delovanje v sodelovanju z uporabo. V kreativnem

skupinskem delu in sproščeni atmosferi uspe večinoma določiti razumljive in

nekonvencionalne izboljšave izdelka oziroma ciljne skupine.

Po tem sledi pomemben korak te dobljene ideje in proizvodne koncepte preveriti na njihovo

tržno primernost. Ker izdelek že obstaja, je lahko dostopiti do ciljne skupine in predstaviti že


17

razvito tehnologijo. Nobene možnosti ne dobimo, ki bi bila čisto brez zapletov. Ti zapleti se

nahajajo v za podjetje nepoznani ciljni skupini.

Za predstavitev in trženje dozorelih tehnologij v nove neznane ciljne skupine je potrebno

najprej biti točno seznanjen z novo uporabniško skupino, z novim (realnim) povpraševanjem,

kot tudi z novo konkurenco in si moramo pridobiti notranje znanje o novi sceni in o novi

uporabniški tehnologiji. Mora se natančno raziskati, kako fleksibilno je podjetje in tehniki ter

njihova sposobnost to novo proizvodno filozofijo kompletno uresničiti.

4.5. ISKANJE NOVIH CILJNIH SKUPIN ZA NOV IZDELEK

Ni nam neznan samo uporabniški krog, ampak tudi tehnologija, ki spada k izdelku (npr.

stopnja zrelosti izdelka), ki je še vedno v začetnem razvoju. Žal se zgoraj navedeni problemi

dodatno razširijo na novo dimenzijo, v kateri se težko znajdemo.

Že tukaj se srečamo z zelo velikim tveganjem: tehnologija še ni razvita in prodaja je še

popolnoma negotova. V takšnih situacijah tudi običajna praksa tržne analize odpove.

Ne vemo še natančno, kdo lahko izdelek uporablja in česa je tehnologija sploh sposobna, zato

težko določimo ciljno skupino podjetja kot tudi tržni volumen.

Planiranje proizvodnje je negotovo in povezano z velikim tveganjem, zato je težko imeti

pregled nad potjo od novega izdelka do vpeljave na novi trg.

Če se istočasno prodira na nov trg in v nove tehnologije (npr. odločilne izboljšave izdelka), se

mora jasno prepoznati veliko podjetniško tveganje in ga upoštevati v podjetniškem

načrtovanju. K ocenjevanju novega projekta se mora postaviti enostavno vprašanje: koliko je

podjetje pripravljeno oziroma sposobno investirati v eventualen neuspeh?

Najprej se še moramo vprašati:

� Koliko stane proizvodnja celotnega izdelka?

� Koliko stane izgradnja distribucije?

� So potrebni organizacijski ukrepi?


18

� So potrebni logistični ukrepi?

� Se ujema novi osnutek k filozofiji podjetja?

Če so predloženi novi proizvodni koncepti, se pojavi vprašanje, kje mora podjetje najprej

uvesti ukrepe:

� v razvoju (da se razjasni ali se izpolnjujejo vse tehnološke in uporabniške funkcije)?

� v proizvodnji (pripeljati na trg prve dozorele serije)?

� v razvoju prodaje (boljše ugotoviti zmožnosti trga)?

Ali naj se najprej možni uspeh na trgu preveri in podkrepi? Kje naj začnemo? Ta inovativni

začarani krog prikazuje slika 8:

Slika 8: Za uresničitev novih idej se mora včasih začeti na štirih koncih istočasno - kje začeti?


Rešitev najdemo v tem, da je treba pokazati na eno od skupin in tam brez kompromisov

narediti prve ukrepe oziroma investirati, saj je motiv podjetja je da iz posla dobi več, kot je

vloženo vanj (Senjur 2002, 51). To je lahko uspešno, vendar v večini primerov ni uspešno,

kajti investicije rastejo nekontrolirano, ali pa veliko nepričakovanih časovnih zamud uniči

inovacijo že v njenih začetkih.

Če ni prepozno, lahko podjetje najde rešitev v tem, da občasno za celoten inovacijski proces

vstopi v skupno, evolucijsko sodelovanje z svojimi strankami in tudi z uporabniki. To

pomeni, da pravočasno reagira in se osredotoča na zgodnje odkrivanje napak, tako v tehniki

kot v podjetju, nato preveri ideje (dokler je to še možno z majhnimi stroški). Tehniki, ki


19

redno vzdržujejo stik s trgom, naredijo proizvodne koncepte z nizko smrtnostjo. Kupci, ki pri

podjetju naletijo na poslušne prodajalce, ker sprejmejo njihovo kritiko, prej in raje pomagajo

pri pravočasnem pospeševanju pravih idej (Klinar 2004, 61).

Veliko navideznih in resnih problemov je hitro rešenih, če podjetje teži k uravnoteženemu

odnosu kadra in če se na primer skupaj s strankami rešuje tehnološke probleme. Podobno

simbolično ravnotežje nastane, ko je stranka in uporaba na eni strani, na drugi strani pa

proizvajalec in tehnika.

4.6. ISKANJE NOVIH TEHNOLOGIJ

Če obstoječe proizvodne palete in nove proizvodne ideje, kot tudi vse pobude kupcev in

sodelavcev podjetja niso več zadostne, ostane samo možnost začeti nove projekte in ubirati

nove tehnološke poti.

Iskanje novih tehnologij v praksi izvira iz sistematskega in neprekinjenega dela na prednjem

delu tehnološke fronte kot institucionalen podjetniški cilj ter iskanja nove nosilne veje v

ponudbi, če obstoječa stagnira.

Redno interno raziskovalno delo pri usmerjevalnih tehnologijah si lahko privoščijo samo

finančno močna podjetja. Procesi kontrole potekajo na vseh hierarhičnih ravneh, na vseh

področjih in na vseh stopnjah upravljalno-vodstvenega procesa (Belak 2002, 44). Za manjša

in srednje velika podjetja obstaja široka mreža informacij oziroma kooperativna ponudba

univerzitetnih in raziskovalnih inštitutov. Z njimi je možen redni kontakt in na ta način lahko

podjetje poskuša pravočasno reagirati na nove tehnologije. Široka podpirajoča ponudba javnih

mest zmanjšuje en del tveganja. Čisto drugače se obnaša v drugem primeru, ko zaradi starih

tehnologij in stagniranja trgov grozi likvidacija oddelku podjetja oziroma celotnemu podjetju.

Tukaj je treba hitro izvesti še uspešno sanacijo z novimi tehnološkimi ukrepi.

V primeru sanacije se morajo najprej izčrpati vse delovno gospodarske in organizacijske

možnosti. Nove, podjetju še neznane tehnologije s težko izračunljivim tveganjem niso

primerne.


20

5. KORIŠČENJE PATENTA

Pri trženju patentov se pojavi veliko relativno zapletenih problemov in to vsi hkrati. Vseeno

je, ali želi podjetje patent tržiti samo, ali pa je v pogajanjih z drugimi podjetji in ali želi kupiti

pravice za trženje tujega patenta. Narediti mora naslednje:

� preveriti delovanje varstva patentov,

� oceniti industrijsko zmožnost kot tudi tehnološko realizacijo (razvoj, proizvodnjo,

tehniško tveganje, …),

� oceniti preko sprejemanja novih idej pri uporabnikih kot tudi preko ciljnih skupin in

tržnega potenciala,

� ugotoviti katere in koliko tržnih pregrad (ovir) obstaja,

� oceniti stroške do ROI (Return on Invest).

� natančno analizirati organizacijske in kadrovske ukrepe,

� ugotoviti ali je patentna ideja logično nadaljevanje proizvodne filozofije podjetja ali pa se

podaja na novo področje (tehnika in trg),

� prepoznati svoje sedanje in bodoče konkurente,

� ugotoviti ali obstajajo nadomestni izdelki, ki prinašajo za uporabnika in kupca enako

korist?

� ugotoviti ali konkurenčno podjetje morda že razvija podobno idejo.

Od takih vprašanj preidemo k glavnim problemom: trg, tehnika in financiranje.

Preden se uporaba novih patentnih idej izpelje, je treba kritično pregledati, če ne bi bilo za

podjetje bolje izvesti majhne, vendar redne inovacijske korake v tekočem kontaktu s kupci

(PR, management), kar bi mu prineslo večjo gospodarsko korist. Nove patentne ideje, pa naj

bodo še tako zapeljive, se morajo vedno uskladiti z vizijo podjetja in cilji.

Za formuliranje patentnega teksta kot tudi glavne in stranske pravice je potrebno posvetovanje

z odvetniki. Posebno je treba poudariti možnost izvedbe raziskave o stanju tehnike oziroma

pripravi atesta o primernosti za patentiranje skozi patentni urad. Tako dobi podjetje zelo hitro

prvi pregled o pomembnosti patenta daleč pred podrobnimi rezultati patentnega preverjanja,

vendar še pravočasno, preden sprejme kako napačno določitev.


21

6. ANALIZA IZHODNE SITUACIJE

V tem poglavju bomo skušali analizirati položaj podjetja na tržišču, torej kako je podjetje

uspešno in na katerih področjih.

6.1. SPLOŠNO

Videli smo, da obstajajo različne možnosti, kako uvesti novo tehnologijo na trg oziroma

boljše pokriti povpraševanje z novo tehnologijo. Pri iskanju nove poslovne možnosti podjetje

zanima ali bo ostalo na istem področju, možnost odhoda na popolnoma novo tržišče, velikost

potrebne investicije ter potreba po tržni analizi (Biz/ed 2009). Za analizo izhodne situacije je

posebej pomembno, da podjetje pozna svojo pozicijo v izmeničnem delovanju med trgom in

tehnologijo. Šele takrat se lahko odloči za prave nadaljnje ukrepe oziroma pravilne – ali vsaj

najboljše.

K tej analizi spada skrbna inventura vseh pomembnih podjetnih težišč. Bolj skrbna bo analiza

podjetja, lažji bo odločitveni proces in toliko manjše bo tveganje pri ravnanju z HighTech ali

LowTech.

Za vse navedene primere bo v praksi potrebno razviti drugačen paket. Pomembne bodo tudi

druge tržne strukture in realizacijski procesi. V nadaljnji izvedbi bo potrebno narediti

pregledno in metodično pot, ki bo relevantna za vse primere. Glede na problematiko bomo

postavili težišča. Kot pomoč nam bo formuliranje pomembnih vprašanj, ki ta obsežen način

obravnavanja upoštevajo.

Potem ko podjetje naredi prvi korak in določi pozicijo na trgu in v tehnologiji, mora zdaj

analizirati tako interno situacijo, kot tudi eksterno situacijo.

Za analizo izhodne situacije je posebej pomembno ravnati objektivno in nepristransko.

Uvedbo novih tehnologij zadeva v tem koraku še možna prihodnost. Potrebno je raziskati

sedanjost, da je maksimalno možno izpeljati posledice iz sedanjega izhodnega položaja.


22

6.2. INTERNE ANALIZE

Vsako podjetje ima v lasti določene strukture in posebnosti, ki pa pripeljejo do določene točke

na trgu in v tehnologiji. Analiza pripomore vsem sodelujočim, ki so vključeni v ta proces,

predstaviti točno to situacijo. V analizi je predstavljena interna situacija podjetja. V prvi vrsti

nas bosta zanimala obstoječi tehnološki potencial kot tudi proizvodna kapaciteta.

Samoumevna pa so tudi pomembna vprašanja o kvaliteti, servisu, financah, organizaciji, itd.

Za analizo moči izdelka in novih tehnologij je posebej pomembno pregledati podjetje iz

zornega kota tehnološkega potenciala. Preveriti je potrebno življenjsko dobo izdelka,

dinamiko trga in posebnosti, nujno in obstajajoče interno znanje v podjetju ter specifiko

panoge (Hruška 1995, 27).

V veliko pomoč je, če vsa relevantna področja podjetja opišemo iz lastnega vidika oziroma iz

vidika današnjega kupca in pozneje potencialnega uporabnika. Primerjava med tema dvema

zornima kotoma prinaša velikokrat hitre odgovore o nadaljnji poti izdelka in tehnologije.

Praksa svetovanja kaže, da lahko ravno v tej točki pomoč preko nevtralnega in od podjetja

neodvisnega delavca ali moderatorja prihrani veliko denarja in stroškov.

6.3. EKSTERNA ANALIZA

Pozicija podjetja na trgu odgovarja eksterni situaciji. Še preden bo planiran inovacijski korak

pregledan, je potrebno pregledati dano podjetniško okolje oziroma tekoče izmenično

delovanje na trgu. Z lahkoto se naredi napaka, da je zaradi napačno razumljene tehnološke

evforije (obratno tudi zaradi emocionalno zavrnjene tehnologije), premalo pregledano realno

stanje. Šele natančen pregled sedanje tržne pozicije razjasni pot k ustrezni marketinški

strategiji.

Tako bi bilo potrebno na primer razjasniti katere razvojne aktivnosti izvaja konkurenca,

obstoj podobnih izdelkov in cenovno prednost izdelkov na trgu. Razjasniti je potrebno tudi

kako daleč podjetje vodi v tehnologiji oziroma proti vodilnemu na trgu zaostaja, kako zgleda


23

povpraševanje za izdelke podjetja ter vzroke za uspešnost oziroma neuspešnost izdelkov

podjetja.

6.4. PRIROČNIK ZA DELO IN KONTROLNI SEZNAM

IZHODIŠČNEGA STANJA

Naslednji seznam izhodiščnega stanja naj se vzame kot navodilo in ne kot dokončen seznam.

Zajeta so vprašanja, ki bi lahko bila iz določenega zornega kota zanimiva. Vsaka posamezna

situacija podjetja se prikaže drugače, tako da so določena vprašanja nepomembna oziroma se

pojavijo podvprašanja. Morala bi biti določena jasna razmejitev k potrebnim raziskavam kot

tudi k vprašanjem o planih za prihodnost (Hruška 1995, 34-37).

VODENJE PODJETJA in FINANCE:

� Kako lahko uvrstimo konkretni primer (trg/tehnologija)?

� Se lahko podjetno vodstvo z novo tehnologijo identificira?

� Kateri motiv ima podjetje, da uvede novo tehnologijo?

� Kaj eventualno govori proti uvedbi nove tehnologije?

� Se lahko sedanji poslovni predmet podjetja jasno definira? Kako?

� Kateri podjetniški cilji obstajajo v podjetju?

� Katerim vizijam sledijo v podjetju?

� Kateri kapital je podjetje pripravljeno, v primeru neuspeha, investirati?

� Katero od 7 ravni je potrebno opazovati?

� Ali podjetje neguje okolje, ki je ugodno za inovacije?

TRŽENJE:

� S katerimi izdelki podjetje vodi na trgu?

� Katere so pri tem prednosti?

� Katere trge (regionalne) oskrbuje?

� Kako visok je izvozni delež podjetja? Je možno izvoz dvigniti? Če ne: zakaj ne?


24

� Katere dodatne trge bi podjetje lahko oskrbovalo?

� Obvladajo zaposleni novo tehnologijo?

PROIZVODNJA:

� Kaj pomenijo nove tehnologije in nov trg za proizvodnjo podjetja?

� Se proizvodni management tekoče orientira po novih tehnologijah?

� Je podjetje seznanjeno z aktualnim stanjem nove proizvodne tehnologije?

� Kako točno lahko podjetje določi stroške svojih izdelkov?

� Ima podjetje delno ali polno obremenjene stroje in/ali sodelavce?

� Kje ima zastarelo proizvodnjo?

� Kako daleč je v zaostanku za stanjem najnovejših proizvodnih tehnologij?

� Kako fleksibilna je proizvodnja podjetja?

RAZVOJ & RAZISKAVE:

� Kako redno izvaja novosti?

� Kako visok je delež izdatkov za R&R (odvisno od prometa) in ali odgovarja standardom

običajne panoge (v Sloveniji oziroma internacionalno)?

� Kakšno znanje ima podjetje in kje ima težišče?

� So bili prej vsi projekti testirani na njihovo sposobnost realizacije?

� Poznamo točne razvojne stroške izdelkov?

� Imajo sodelavci podjetja iz R&R dovolj stikov z uporabnikom?

� Imajo sodelavci podjetja iz R&R dovolj stikov s proizvodnjo in prodajo?

� So sodelavci podjetja iz R&R usposobljeni za planiranje projektov in za nadzor stroškov?

� Imajo sodelavci podjetja iz R&R dovolj osebnega prostora za kreativno delo?

KADRI in SOCIALA:

� Podpirajo vsi sodelavci novo tehnologijo?

� Od katerih oseb lahko podjetje pričakuje nasprotovanje? (Zakaj?)

� Lahko sodelavci podjetja delajo napake?

� Kakšna je vodilna struktura?

� Kateri predlogi za spremembe že obstajajo?

� Kateri sodelavci čakajo na nove izzive na področju tehnologije in trženja?


25

LOGISTIKA in MATERIALNO GOSPODARSTVO:

� Katere težave poznamo pri blagovni evidenci, interno in eksterno?

� Kakšen dobavni čas ima podjetje?

� Se lahko obdelovanje naročila in dobavni čas skrajšajo?

� Kateri ukrepi lahko izboljšajo pozicijo podjetja na trgu?

OBLIKA in ERGONOMIJA:

� Je možno izdelke podjetja enostavno izboljšati? Kako to storiti (povečati, pomanjšati, v

obliki, ergonomsko)?

� Kakšen strošek je potreben za izboljšanje?

� Poznamo vse predloge strank za izboljšanje?

� Katere oblikovne izboljšave niso bile izvedene? Zakaj?

DOKUMENTACIJA:

� Kako dobro so dokumentirane nove ideje?

� So eventualni novi sodelavci zmožni takoj naprej delati glede na dokumentacijo?

� So v podjetju natančno pregledali vse podjetno interne podatkovne vire? Na kakšen način

(z vprašanji strank, s pritožbami strank, s poročili o storitvah za kupce)?

� Rezultati iz raziskav in razvoja? Tudi takšni, ki niso formalni.

� Izkušnje zunanjih sodelavcev?

� Kontrola kvalitete?

� Katere podatkovne vire je potrebno dopolniti?

� Na katere ukrepe je potrebno gledati pri jamstvu za proizvode?

KAKOVOST IZDELKA:

� S čim so izdelki zaznamovani?

� So znane pomanjkljivosti izdelkov?

� Se izvajajo redne kontrole?

� Lahko nove tehnologije zvišajo kakovost izdelkov?

� Kaj pravijo stranke o kakovosti izdelkov?


26

OKOLJE in PREPLETENOST:

� Kateri faktorji okolja so pomembni za podjetje?

� Kateri ukrepi za varstvo okolja so direktno pomembni za izdelke podjetja?

� Katere tehnološke trende podjetje nadzoruje?

� Katere slabosti poznamo v součinkovanju vseh podjetnih področij?

Poskusiti je potrebno odgovoriti na vsa vprašanja iz seznama. Investirani čas se nam bo

poplačal, ker bomo hitro spoznali, kakšen pomen ima lahko nova tehnologija za podjetje.

Priporočljivo je izvesti to fazo pod vodstvom kakšnega eksternega svetovalca, ali v prisotnosti

nepristranskih udeležencev. Seveda se lahko po tej analizi že izvedejo kakšni konkretni

ukrepi. Ni pa nujno, da bodo ti ukrepi povezani z novo tehnologijo.


27

7. DOLOČITEV CILJEV PODJETJA ZA NOVE IZDELKE IN

NOVE TEHNOLOGIJE

7.1. VIZIJE PODJETJA IN RAZVOJ STRATEGIJE

Ko je izhodna situacija razložena in imamo jasno sliko interne ter eksterne situacije, je

potrebno novo radikalno opazovanje: pogled v prihodnost.

Vsaka pot, kako uvesti novo tehnologijo ali nove izdelke na trg, mora potekati od zgoraj

navzdol: vizija � poslovanje � cilji � planiranje � začetek.

Samo, ko je razčiščena nadrejena tema, se lahko lotimo spodnjih ravni. Najprej se torej

opredeli vizija podjetja, sledi opredelitev vizije za področje tehnologije in formuliranje

poslovanja za celotno podjetje ter izdelava strategije za cilje podjetja in formuliranje

podjetnih in proizvodnih moči. V raziskovalni fazi se določijo operativni cilji, izdela se

podroben načrt za celoten tehnološki proces, določijo se takojšnji ukrepi (Hruška 1995, 39).

Zato mora vedno obstajati vizija celotnega podjetja, preden se začne podrobno planiranje.

Razen tega se ne sme novi tehnološki koncept nikoli ločiti od celotnega podjetja. Tako vizija

kot tudi strateški cilji celotnega podjetja morajo biti jasni vsem sodelavcem. Celoten potek od

zgoraj navzdol je združen v Sliki 9.


28

Slika 9: Potek raziskovalnih faz



29

Med vprašanjima »kam« in »kako« se nahajajo raziskovalne faze. Vsebujejo natančno analizo

tržne danosti in celotne interne in eksterne tehnološke baze. To so na primer: uporabnik,

povpraševanje, dinamika ciljne skupine, konkurenca, tržne pregrade, prodajni kanali, moči

tehnologije, finančni koncept itd.

Prav tako mora raziskovalna faza dovoliti popravke vizije in poslovanja podjetja ustrezno z

novimi spoznanji oziroma jih na novo formulirati. Tako na podjetniške vizije, kot na podjetne

cilje moramo gledati kot na dinamične velikane, kateri podlegajo spremembam in morajo biti

redno aktualizirani.

Na razpolago so nam naslednji metodični pripomočki: analiza trenda, analiza življenjskega

cikla ter razvoj scenarijev. Predstavljajo nujno potrebo, da smo z novimi izdelki pripravljeni

tudi v kratkem času. Temu podrejeni so procesi tržne raziskave, analiza povpraševanja,

določitev ciljnih skupin in tržnega volumna kot tudi ugotavljanje konkurence ter celotnega

tehnološkega potenciala.

7.2. OBRAZEC ZA PRIHODNOST

Obrazec za prihodnost mora vsebovati ključna vprašanja, na katera mora podjetje odgovoriti

in analizirati svoje zmožnosti za konkurenčen nastop na trgu (Hruška 1995, 42) :

� Kakšna je vizija podjetja?

� Kakšen je plan poslovanja?

� Kateri viziji sledi z novo tehnologijo in novimi izdelki?

� Kakšni so strateški cilji podjetja?

� Kateri trendi so pomembni za tehnologijo podjetja?

� Kateri trend lahko podjetje pričakuje pri uporabniku?

� Katere raziskovalne trende mora obravnavati?

� Se ujemajo skupaj življenjski cikli izdelka s proizvodnim planom podjetja?

� Koliko možnih scenarijev za prihodnost mora upoštevati in kateri so to konkretno?

� V kakšnem obdobju lahko podjetje izvede načrte?

� Omogoča načrtovanje podjetja kadarkoli popravke v skladu z novo, aktualno situacijo?


30

8. POIZVEDOVALNA METODA ZA UGOTAVLJANJE

POLOŽAJA NA TRŽIŠČU

Podjetje mora analizirati vpliv trga na tehnologijo podjetja, opredeliti ciljno skupino in kupce.

S pomočjo analiz lahko predvidi zaslužek na trgu in delitev dobička.

8.1. POTEK ANALIZE TRŽIŠČA

Potem, ko se določi, kam gre pot podjetja, je treba izvesti natančno podatkovno preiskavo.

Šele, ko so poznani vsi tržni in tehnološki pogoji ter okolje, lahko podjetje začne določati

kako. Podjetje izhaja iz tega, da so vsi podatki za razčiščenje internega tehnološkega

potenciala že predloženi iz prejšnjih raziskav oziroma iz prejšnjega poglavja. Tako so zdaj

pomembni predvsem eksterni tehnološki vplivi.

Naslednje analize so pomembne in se morajo obvezno izvesti. Začne se lahko po naslednjem

vrstnem redu. Za podrobno in določeno izvajanje analize uporabimo ustrezno strokovno

literaturo. Razen tega je potrebno podrobneje obravnavati tehnološke možnosti v poglavju 4.

Potek analize po korakih:

Korak 1: analiza povpraševanja;

Korak 2: ocenitev življenjske dobe iz izkušenj iz panoge kot tudi iz novih povpraševalnih

raziskav in s tem določitev časovnega okvirja za planiranje;

Korak 3: določanje ciljne skupine za izdelek;

Korak 4: ocenitev celotnega tržnega volumna pod upoštevanjem regionalnih,

infrastrukturnih možnosti;

Korak 5: ocenitev dosegljivega potenciala na trgu pod vplivom idealnih možnosti;

Korak 6: analiza direktne konkurence kot tudi možnih alternativnih tehnologij ali

nadomestnih izdelkov (= indirektna konkurenca);

Korak 7: določitev cene izdelka kot tudi finančne politike na podlagi tržne

sprejemljivosti in na podlagi internih obračunov stroškov

Korak 8: ocenitev dosegljivega tržnega potenciala pod upoštevanjem finančne


31

politike in konkurence podjetja;

Korak 9: izračun pričakovanega dobička in vrnitev investicije.

Šele ko so vsi koraki opravljeni, je smiselno začeti konkretno planirati in določevati tržno

strategijo in tehnološki promet. Za dokončni uspeh je potrebno te podatke dosledno

aktualizirati.

8.2. SEZNAM VPRAŠANJ GLEDE POZICIJE NA TRGU

Z odgovori na naslednja vprašanja podjetje definira svojo pozicijo na trgu :

� Kdo so uporabniki izdelkov?

� Obstajajo še dodatne uporabniške skupine?

� Kako natančno pozna podjetje potrebe svojih uporabnikov?

� Kdo določa prihodnje trende pri podjetju?

� Sodi podjetje zraven?

� Kakšne alternativne tehnologije obstajajo?

� Kateri nadomestni izdelki ogrožajo razvoj podjetja?

� Ima podjetje dovolj internega znanja glede novega managementa?

� Lahko podjetje že danes točno opiše svojega bodočega kupca oziroma uporabnika?

� Kakšno tržno napoved lahko napove?

� Kako veljavne so raziskovalne študije za podjetje?

� Kaj se zgodi, če je današnja ocenitev izdatkov podjetja previsoka?

� Ima podjetje dovolj in pravilno izobražene delavce za realizacijo njihovega tehnološkega

projekta (R&R, proizvodnja, trženje)?

� Katere interne in eksterne informacijske vire lahko podjetje še izkoristi?

� Kdo je vodilni na trgu in kako visok je njegov obseg prodaje?


32

9. METODE PLANIRANJA

9.1. PLANIRANJE DINAMIČNIH TRŽNIH PROCESOV

Za natančno planiranje, kako prodreti na trg, imamo veliko pomembnih pripomočkov. Glede

na velikost podjetja, osebne resurse in razpoložljivo podporo, lahko dosežemo zelo visoko

stopnjo popolnosti. Vedno moramo imeti pred očmi, da je kvaliteta planiranja podjetja

odvisna od podlage podatkov.

Kjer prej nismo mogli točno določiti povpraševanja, ciljne skupine in izdatnega potenciala, ne

bo uspešno niti planiranje proizvodnih stroškov in transportnih poti.

9.2. NAČINI PLANIRANJA

9.2.1. Strateško planiranje

Dinamično obnašanje našega trga od časa do časa prepreči tradicionalno metodo planiranja z

zelo kratkimi življenjskimi cikli izdelkov kot tudi z velikokrat nenadnim pojavom

nadomestnih izdelkov. Kako se bodo novi izdelki obnesli na trgu, ne moremo napovedati

vnaprej ali opisati vnaprej s poskusnim procesom.

Tako okolje podjetja kot tudi ciljni položaj se spreminjata konstantno. Planiranje podjetja se

tako reducira na vedno krajše koncepte. Iz tega vzroka je priporočljivo, da podjetje samo

sestavi dinamično planiranje. Ravno tako se mora panoga razdeliti v zelo kratke, predvidljive

in zaprte posamezne etape. Pri vsakem doseženem mejniku se lahko aktualizira planiranje.

Podjetje lahko planira na primer:

� lastnosti izdelkov za določene tržne regije;

� stopnjo izpolnitve povpraševanja;

� finančno politiko;

� PR ukrepe;

� podjetniške ukrepe;


33

� tržno politiko;

� našo oziroma tujo proizvodnjo (make or buy);

� težišče tehnologije;

� raziskovane smeri.

Kot na najpomembnejši strateški faktor je treba gledati na faktor časa, torej od ideje za

izdelek do uvedbe na trg. Planiranje naj bi v osnovi bilo gledano z vidika časa in ne z vidika

zmanjševanja stroškov.

9.2.2. Operativno planiranje

Različno je na področju planiranja posameznih realizacijskih etap. Tukaj mora podjetju uspeti

postaviti točne posamezne ukrepe kot tudi časovne in stroškovne izdatke. Tako serijski razvoj,

proizvodnja, transportne poti kot tudi nabava in servis morajo biti natančno planirani. Tukaj

operira s točno določitvijo cilja, čeprav se čas za planiranje vedno bolj krajša. Pomislimo na

prednost CAD podpore za dokončanje planiranja, recimo k dosegu skrajšanja dobavnega časa.

Zahteva po svetovanju kupcem »just in time« (JIT) je možna ravno skozi dozorelo tehniko

planiranja, predvsem na področju logistike (Likar in Kopač 2005, 56).

Celotno planiranje trženja izdelka novih tehnologij in novih izdelkov zahteva predvidljive in

kratke etape planiranja z mejniki, kot tudi dinamično in tekoče prilagajanje na stalno

spreminjajočo situacijo trga. V ekstremnem primeru veljajo načrti za prognoze pri

dinamično/kaotični situaciji trga le točno do tistega dneva, ko se začne začetna faza.

9.3. SEZNAM ZAHTEV

Takoj po predlogu prve namenske napovedi za tehnologijo in trg, torej po razčiščenju tržne

pozicije, se mora sestaviti seznam zahtev. Seznam zahtev se razume kot obvezujoč dokument

za vsa interna mesta, kot R&R, proizvodnja, trženje kot tudi za sodelujoče kooperacijske

partnerje in kupce.


34

Pogosto se izkaže že pri izhodni situaciji vrsta ciljnih konfliktov med prizadetimi strankami,

kadar določen koncept za izdelek ni razviden, kadar obstaja samo globalen opis, ali kadar

uporabnik in povpraševanje še nista razčiščena.

Sestava seznama zahtev mora biti ločena od procesa planiranja in se mora sestaviti pred njo.

Dokler še ni jasno kaj se bo razvijalo in proizvajalo, nima smisla sestaviti natančnih korakov

planiranja. Samo tako je možno seznam zahtev pravočasno prilagoditi novim spoznanjem.

Enkrat formulirani podatki v seznamu zahtev naj se spreminjajo samo v vednosti vseh

oddelkov in vseh oseb, ki so povezane s tem procesom (Hruška 1995, 49-52).

Sestava seznama zahtev podpira fazo prehodnega preizkusa. Potem, ko odstranimo seznam

zahtev, mora biti možna hitra realizacija, preden bodo določeni podatki zastareli. Na seznam

zahtev moramo gledati kot na dokumentirano voljo kupcev, podlega torej vsem dinamičnim

in kaotičnim spremembam na trgu. To reducira časovni interval, za katerega ima seznam

zahtev veljavnost in zahteva možno določitev proizvodnih parametrov (tehnologija, oblika

itd.),

9.4. FINANČNI PLAN IN PRORAČUN

Primerjava izdatkov in dohodka za tehnološki projekt je nazorna. Pokaže hiter in pregleden

celotni finančni razvoj: preko seštevanja posameznih rezultatov vsake periode so takoj vidne

pomembne lastnosti za projekt. Razen tega lahko pri fazi planiranja lažje variirajo posamezni

parametri kot so cena izdelka, investicija, stroški osebja, stroški trženja in proizvodnje itd.

(Klinar 2004, 41). Ti parametri omogočajo enostavno preigravanje k prikazu tveganja in

šibkih mest.

Smiselno bi bilo planirati bližnjo prihodnost v kratkih etapah in pozneje v večjih. Sprva bo

možno napredovati v tedenskih korakih, pozneje v mesečnih korakih. Eventualno je pozneje

smiselna napoved za prihodnost v letnih etapah.

Velika prednost te metode je možnost relativno enostavne realizacije s pomočjo PC (v

preglednici in grafika). V nekaj korakih je lahko možen prikaz proizvodne prihodnosti

podjetja na grafu in v različnih scenarijih. Ta metoda temelji v osnovi na ocenjevanju, tako da


35

lahko zelo hitro zaznamo bodoči trend. Vsekakor to ne more nadomestiti podrobnega

planiranja (npr. davčne vidike). Ti naj se izvedejo šele takrat, ko bo točno jasna pot.

Načrt financiranja poteka v več korakih:

KORAK 1:

Izpolni se razpredelnica s predpisanimi časovni intervali:

TEDNI MESECI KVARTALI LETA OBDOBJE

NAČRTOVANJA

Teden

1

Teden

2

Teden3 Teden4 Mesec1 Mesec2 Mesec3 1. 2. 3. Leto

20..

Leto

20..

Leto

20..

ODHODKI

PRIHODKI

DOBIČEK/

OBDOBJE

KUMULATIVNI

REZULTATI

Slika 10: Primer načrta financiranja



36

KORAK 2:

Rezultate iz tabele uporabimo za grafični prikaz financiranja. Tako dobimo preglednejšo

sliko stanja in točke ravnovesja:

Slika 11: Grafični prikaz načrta financiranja


KORAK 3:

Analiza rezultatov, analiza krivulj in amortizacijskih obdobij.

KORAK 4:

Popravek posameznih položajev, ponovitev koraka 1, zasnova cen proizvodov s pomočjo

variacij parametrov.

KORAK 5:

Priprava dveh do treh možnih scenarijev.

KORAK 6:

Izbor najboljših scenarijev in podrobno načrtovanje.


37

9.5. POSTOPEK DOLOČANJA CEN

Najtežji korak je določitev »prave« cene za izdelek kot tudi »prave« finančne politike za

novo tehnologijo podjetja. Velikokrat se podamo na novo področje in nam manjkajo izkušnje

za kalkulacijo vseh stroškov. S tem povezano na trgu ne obstajajo cene, po katerih bi se lahko

orientirali, ker ne moremo primerjati novih lastnosti izdelka z že obstoječimi izdelki

konkurence.

V bistvu je potrebno izvesti za določitev cene dva postopka. Prvi postopek je stroškovno

orientirana določitev cene s pomočjo izračuna celotnih oziroma delnih stroškov. Drugi

postopek je tržno orientirana določitev cene z upoštevanjem možne reakcije vseh udeležencev

na trgu. Določitev cene pri trženju novega izdelka in novih tehnologij se v prvi vrsti orientira

po stanju na trgu in se mora izpeljati pod izključnim vplivom stroškovno orientiranega vidika.

Proces za določitev cene sledi naslednjim fazam (Hruška 1995, 52-53):

Faza 1: določitev ciljev cenovne politike;

Faza 2: določitev strategij cenovne politike: strategija pozicije cene (visoka, srednja, nizka),

strategija cenovnega tekmovanja (orientacija po konkurenci), strategija dinamike

cene;

Faza 3: analiza prostora cenovne politike; pod upoštevanjem določenih vplivov preko

stroškov, povpraševanja in konkurence;

Faza 4: določitev cene in pogojev (vključno s popusti in pribitki).

9.6. ANALIZA ŠIBKIH TOČK

V poteku celotnega planiranja moramo sproti izvajati kritično analizo in vrednotenje vseh

šibkih točk. Kritično moramo pregledati njihov učinek na celoten uspeh projekta. Primeri so

naslednji: napačna ocenitev trga in dobička; podcenjevanje tržnih pregrad; problemi dobave

pri kritičnih komponentah; slaba dostopnost ustreznega kadra delavcev; napačna ocenitev

razvojnega trajanja; nepredvideni bodoči zakonski okvirni pogoji; nepredvideni bodoči ukrepi

za varstvo okolja.


38

10. ODLOČITEV PODJETJA – GO OR STOP

Podjetje mora oceniti stopnjo preostalega tveganja in analizirati možnosti za zmanjšanje le-

tega.

V poteku celotne izvedbe je postalo jasno, da niso možni zanesljivi kriteriji odločanja. Za

osnovno odločitev, ali bo podjetje investiralo v nov tehnološki projekt, se morajo nujno

uporabiti vsi relevantni in hitro dostopni podatki in informacije. To se mora zgoditi zelo hitro.

Veliko podrobnih podatkov potem ni več uporabnih, če se lahko izvedejo samo z visoko

osebno in stroškovno porabo. So neuporabni, če s tem podjetje izgubi zavarovanje tajnosti

svojih idej. Za ocenitev, če je nov projekt primeren, je potrebno odgovoriti na pomembna

vprašanja:

Vprašanje 1: Ustreza tehnološki projekt k viziji podjetja in ali je skladen z

podjetniškimi cilji in strategijami?

Vprašanje 2: Kako visok bo, v primeru uspeha, gospodarski in tržno strokovni dobiček?

Vprašanje 3: Je totalni neuspeh gospodarskega in tržno strokovnega projekta sprejemljiv ?

Vprašanje 4: Katere so šibke točke projekta in kako se lahko preprečijo?

Ali ogrožajo projekt?


39

11. ANALIZA PRIMERA

11.1. IZHODIŠČE

Za konkretno podkrepitev do zdaj opisane tematike bomo na primeru prikazali celoten proces

od ideje do odločitve podjetja. Po najkrajši poti želimo prikazati situacijo podjetja »A«, npr.

naslednje korake in vmesne rezultate. Obravnavane analize primera naj bi dale ideje za

podobne primere.

Izberimo primer, ko se po točno določeni želji kupca morajo izvesti izboljšave izdelka.

Predpostavljajmo si, da je povpraševanje kupcev tako kot struktura trga relativno dobro

poznano, prav tako naj bi tukaj šlo za majhen tehnološki skok; skupaj torej dobre

predpostavke za uspeh z majhnim tveganjem.

Analiza primera mora prikazati takšno stanje podjetja, da bi lahko tudi druga podjetja s

podobno strukturo in problemi koristila podobne zaključke.

Struktura podjetja (podjetje »A«):

� Panoga: obrt: ključavničarstvo/strojništvo.

� Področje dejavnosti: izdelava specialnih delov v malih oz. večjih serijah.

� Velikost podjetja: 50 zaposlenih.

� Tržna regija: regionalno pokrivanje kupcev.

� Ciljna skupina: prevladuje industrija, obrt.

� Prodaja: pasivna preko ustne propagande in priporočil.

� Organizacija: močno centriranje na identiteto podjetja.

Nove situacije, izzivi:

Industrijsko podjetje, katerega pomen presega regionalne okvire, prinaša podjetju »A« letno

preko 50% prihodka, išče zelo natančne komponente za novo serijo aparatov. Pod pogojem,

da bi uspešno vstopili v obdelavo novih materialov (umetni materiali in keramični deli), je

postalo to za podjetje »A« množenje dobička z vodilnim kupcem, ampak to pomeni tudi


40

nastajanje novih tehnologij. Tako nastane nova možnost osvojiti nove skupine kupcev in nove

trge. Istočasno se pokaže investicijsko tveganje preusmeritve oziroma razširitve izdelave s to

novo tehnologijo. V matrici je možno vključiti novo strateško pozicijo podjetja »A« (Slika

12).

Slika 12: Matrica nove situacije


Za podjetje »A« se postavi vprašanje, ali naj investira v novo proizvodnjo, katere notranje in

organizacijske posledice nastanejo oziroma katere nove tržne in prodajne možnosti se lahko

uporabijo.

11.2. ANALIZA IZHODNE SITUACIJE

Želimo, da se z analizo v podjetju z nevtralno podporo zunanjega svetovalca obdelajo točke,

ki so pomembne za uvajanje novih tehnologij oziroma za celotno situacijo podjetja.

Do zdaj je podjetje »A« reagiralo na vprašanja o novi tehnologijo odklanjajoče. Naročniški

položaj je do zdaj kazal močno odvisnost od glavnih kupcev (kupec 1 ca. 50%, kupec 2 ca.

25%). Stroški proizvodnje so bili samo delno upoštevani, nova kalkulacija ni bila izvedena.

Proizvodna oprema je bila obnovljena nazadnje pred tremi leti s CNC stružnicami. Tako je

pokritih okoli 20% celotne proizvodnje.


41

Pri anketiranju sodelavcev je bilo zajetih 7 predlogov izboljšav za proizvodnjo in 3 za nove

ideje za izdelke. Za R&R in za novo tehnologijo ne obstaja nobena odgovorna služba, to

izvaja podjetje samo, ne redno.

11.3. VIZIJA IN FORMULIRANJE CILJA

Planiran skok tehnologije je odločilen korak za celotno podjetje v novo podjetniško

prihodnost. Iz tega vzroka se mora pregledati celotna podjetniška situacija. Do zdaj je bilo

gledano na vizijo podjetja kot tudi na trgovski predmet zelo pragmatično kot na proizvodno

storitev po želji kupca. Potrebna je jasna formulacija.

V enodnevni, z izkušenim svetovalcev moderirani zaprti seji, je bilo mogoče s podjetjem in

njegovim vodilnim kadrom formulirati novo ciljno smer. Izdelani so bili naslednji paketi:

� Doseganje ključnih kompetenc na področju obdelave trdih materialov z visoko

natančnostjo in komplicirano obliko.

� Najpomembnejša ciljna skupina leži na področju določenih izdelovalcev naprav (kot

vodilni kupec).

� Vzpostavitev sodelovanja z nadaljnjimi vodilnimi kupci za prihodnost proizvodnje.

� Sistematična razširitev podjetja po celotni Evropi.

� Vzpostavitev tehnološkega sodelovanja z dobavitelji in raziskovalnimi instituti.

Stanje poslov ni več zaznamovano skozi proizvodnjo visoko določenih delov iz trdega

materiala in keramike z visokim konstrukcijskim in razvojnim deležem za manjše serije in

posebne uporabe.

Pomembni so naslednji strateški cilji:

Začetna faza sledi sodelovanju z vodilnim kupcem »1«. Potrebna je izdelava dostavne

pogodbe za prvo kritje investicije, pri tem naj bi se izogibali tesni povezavi s tem partnerjem.

Vzpostavi se celoten Know-How skozi proizvodno sodelovanje in vzpostavi se lastni oddelek

»razvoj in konstrukcija«. Sprejmejo se konkretna pogajanja s tremi nadaljnjimi nosilci


42

povpraševanja, s ciljno pozicijo nadaljnjega finančnega zavarovanja visoke investicije.

Vzpostavi se tehnološka kompetenca za naslednjih 7 let. Vzpostavi se prodajni oddelek, ki je

sposoben ugotoviti specialne tehnološke probleme v sodelovanju s kupci. Potrebno je

zagotoviti kratek prehod od naročila do dobave skozi konkretne osebne in instrumentalne

ukrepe.

Seznam zahtev:

Za zahtevane izdelke vodilnega kupca »1« so bile izdelane točne specifikacije in pregledane

na njihovo možnost realizacije.

Izvedene bodo naslednje tehnološke raziskave:

Izvedel se bo temeljit pregled vseh v poštev prihajajočih proizvodnih postopkov kot tudi

ponujene naprave in stroji. Podjetje bo začelo s pogovori z neodvisnimi raziskovalnimi

inštituti in obiski strokovnih sejmov. Potrebne bodo raziskave bančnih podatkov o aktualnih

literarnih citatih o tehnologiji kot tudi o pomembnih patentih ter raziskave o gospodarskih

podatkih pomembnih dobaviteljev. Izvedla se bo analiza trenda o obdelovalnem postopku za

trde materiale ter izdelava realizacijskega koncepta, preko eksternega proizvodno

neodvisnega CAD specialista, za vstop v konstruiranje s podporo CAD/CAM.

Izvedene bodo naslednje tržne raziskave:

Podjetje mora izdelati analizo ciljnih skupin v opiranju na problematiko preko vodilnega

kupca »1« in izdelati analizo nadaljnjih ciljnih skupin za celoten nov proizvodni postopek.

Opraviti bo potrebno številne pogovore s potencialnimi (novimi) potrošniki, kjer bo podjetje

ugotavljalo možnost obetavne priložnosti za trde materiale na področju medicinske tehnike.

Izpeljale se bodo raziskave bančnih podatkov preko nadaljnjih skupin kupcev, partnerjev in

konkurence. Podjetje bo ocenilo tržni volumen kot tudi za podjetje »A« obstoječi tržni

potencial, sledi ocenitev števila kosov in pričakovanega dobička ter ocena potenciala za tri

vodilne kupce na področju razvoja naprav. Prav tako se bo izvedla analiza pogovorov in

vrednotenje vidika uspeha za vsakega poslovnega partnerja, analiza regionalne razdelitve

potencialnih kupcev ter analiza posebnih določitev v planiranih izvoznih državah.


43

11.4. USKLAJEVANJE STRATEGIJE

Preden se izdela natančno operativno planiranje, se morajo pripraviti naslednje točke:

VIZIJA:

1.) Zaradi ugodne regionalne razdelitve kupcev in posebnih kontaktov z drugim podjetjem,

lahko pomislimo, da ustanovimo v 5 do 10 letih preko sodelovanja in podjetne udeležbe

internacionalno podjetniško združenje za posebna vprašanja glede proizvodnje trdih

materialov. Integracija v bodoči notranji trg je zaščitena.

2.) Analize trenda so pokazale popolnoma nove tipe materialov, ki bi se danes morali sprejeti

v dolgoročno proizvodnjo.

STRATEGIJA:

Zaradi za podjetje prevelikih investicijskih stroškov bo z vodilnim kupcem sklenjena

izključna pogodba za tržni segment. To naj bi bilo navezano na najmanj 30% udeležbo.

Za udeležbo na še neznanem področju medicine, bo najet proizvodni manager z jasno

formulacijo cilja. K temu je bil posebej določen konkreten kapital tveganja za uvedbo na trg.

11.5. FAZA PLANIRANJA

Konkretna kooperativna pogajanja z vodilnim kupcem so prinesla nujnost, čim hitrejše

sestave časovnega in stroškovnega plana za realizacijo nove proizvodnje. Od vodilnega

kupca, tako kot od dveh drugih kupcev, so bile oddane konkretne ocene o povpraševanju in o

odjemni količini. To je omogočilo, da so bili lahko naslednji koraki planiranja hitro izvedeni:

1.) Določitev seznama zahtev za izdelke za vodilnega kupca »1«, tako kot za dva nadaljnja

odjemalca;


44

2.) Načrtovalni podatki:

� investicija za proizvodnjo, gradbena stopnja 1;

� razvojni strošek za gradbeno stopnjo 2;

� investicije proizvodnje, gradbena stopnja 2;

� postopna kadrovska širitev;

� postavitev vseh stroškov za proizvodnjo novih izdelkov.

3.) Postavitev finančnega plana za naslednjih pet let, pri čemer moramo hitro izvesti številne

variante:

� obseg stroškov,

� cena po kosu,

� stroški z materiali,

� struktura stroškov

� investicije,

� realizacijski časovni plan in plan etap,

� razširitev aktivnosti podjetja itd.

Na ta način je bilo sestavljenih 6 scenarijev, od katerih sta dva pokrila stroške vloženega

kapitala v treh letih.


45

11.6. ŠIBKE TOČKE

Primerjava med posameznimi rezultati iz scenarijev detaljnega planiranja z določitvijo cilja in

vizije so pokazali naslednje šibke točke:

� Celoten projekt je odvisen od zagotovljenega odvzema vodilnega kupca in s tem tudi od

njegovega položaja na trgu. Ostali segmentni trga niso mogli biti zadovoljivo analizirani

in kažejo veliko negotovosti.

� Pri zaposlitvi delavcev, predvsem pri proizvodnji s CAD podporo, moramo pričakovati

probleme.

� Natančna analiza stroškov in napoved nista bila možna.

� Kritični dobavni časi so nanašajo trenutno samo na enega dobavitelja.

� Podjetje je do zdaj reagiralo pasivno na tržne tendence in mora zdaj aktivno delovati na

trgu. To pomeni radikalno spremeniti mišljenje s strani vodij podjetja kot tudi ustvaritev

nove organizacijske oblike.

11.7. VPRAŠANJA ZA VODILNE OSEBE

Vodilni kadri si pri definiranju novih odločitev pomagajo z naslednjimi vprašanji:

Vprašanje 1: Se lahko vodilno osebje identificira z novo orientacijo na trgu in aktivno vlogo

ter to vizijo razvijati?

Vprašanje 2: Katera alternativna uporaba je možna za planirano izdelovalno linijo pri

eventualnem neuspehu projekta?

Vprašanja 3: V katera sodelovanja se je smiselno spuščati?

Vprašanja 4: Kateri interni ukrepi so potrebni in kakšne so posledice?


46

11.8. ODLOČITEV PODJETJA

Projekt je bil sprejet v skladu z vizijo in strategijo podjetja. Sprejete so bile naslednje

odločitve:

� zavarovanje nove podjetne linije preko obvezujočega sodelovanja z vodilnim kupcem;

� uveljavljanje številnih zanimivih zahtev in izdelava finančnega modela;

� tekoče, intenzivno spremljanje in analiziranje trga (zunanji svetovalec ali lastni produktni

vodja);

� takojšnji začetek organizacijskega razvoja;

� hitra analiza možnih novih tržnih segmentov in razbremenitev od odvisnosti od vodilnega

kupca;

� naročilo za izvedbo detajlnega planiranja in začetne investicije, s tem je povezano:

� sestava investicijskega plana za proizvodnjo in CAD/CAM, izvedena od vodstvenega

kadra in zunanjega specialista.


47

12. SKLEP

V sodobnem času tržno gospodarstvo in vse večja konkurenca silita podjetja, da iščejo vedno

nove poti do kupca. Podjetja si prizadevajo strankam ponuditi vedno hitrejši, enostavnejši in

hkrati varen nakup. Pri izpolnjevanju teh ciljev podjetjem pomaga sodobna tehnologija.

Najpomembnejši rezultat uvajanja novih tehnologij in vstopanja oziroma odkrivanja novih

trgov je povečanje tržnega deleža, s tem pa prihodkov in dobička. Nanj imajo

najpomembnejši neposredni vpliv izhodne posredne spremenljivke, konkretno uvajanje novih

ali bistveno izboljšanih izdelkov. V slovenskem sektorju proizvodnje strojev in opreme je

samo 25 odstotkov takih podjetij. Večina podjetij tako opravlja samo manjši del ustreznih

dejavnosti (Likar in Kopač 2002, 33).

Čisto naravno je pri trženju izdelkov z novimi tehnologijami, da vsaka obravnava – kot tudi ta

diploma – odpre veliko novih vprašanj. Konkretni reševalni koncepti se lahko razvijejo komaj

v praksi. Eden od naših ciljev je analizirati točno to nasprotje med splošnimi koncepti in

strategijami na eni strani in zahtevo po prikazu konkretnih rešitev za posamezne situacije v

podjetju na drugi strani. Če zatorej na podlagi danih primerov, vprašanj in obrazcev za naše

specifične situacije rešujemo probleme, je že dosežen pomemben praktični cilj naše izvedbe.

Naslednji pomemben korak je narejen, če bomo spodbujeni k nadaljnji – za naše podjetje

specifični - pobudi za vprašanja, katere so pomembna za našo situacijo.

Pri domačih podjetjih se pri investiranju v nove izdelovalne tehnologije in nove izdelke pojavi

problem velikosti oziroma omejenosti domačega trga v primerjavi s tujimi podjetji večjih

držav. Ta se primarno osredotočajo na domači trg, saj je ta veliko bolj dovzeten za novosti in

jim že ta omogoča dobiček. Torej, izpostavili bi problem zaupanja domačih manjših in

srednje velikih podjetij do domačega trga in s tem včasih prevelike previdnosti pri uvajanju

novih tehnologij. Domača podjetja, ki veliko investirajo v nove tehnologije in so uspešna se

zato usmerjajo predvsem na tuje trge.

Zaskrbljujoče je, da kljub mnogim spodbudnim kazalnikom in včasih nekoliko zavajajočim

statističnim podatkom podjetja samo delno izkoriščajo inovacijski potencial. Dejstvo je, da

ostaja vpliv inovacij in uvajanja novih tehnologij na cilje podjetij in s tem na celoten dobiček

iz naslova novih izdelkov premajhen.


48

SEZNAM VIROV IN LITERATURE

- Belak, Janko. 2002. Politika podjetja in strateški management. Maribor: Ekonomsko

poslovna fakulteta.

- Boršič, Darja. 2000. Dejavniki znotrajpanožne trgovine v Sloveniji. V Potrebni

premiki v ekonomski politiki. Maribor: Studio Linea.

- Christensen M., Clayton. 1997. The Inovators Dilemma, Harvard Business Press.

- Černetič, J. (prevedel in uredil) 2004. Kako se človek in tehnika smiselno dopolnjujeta

– načrtovanje avtomatiziranih proizvodnih sistemov z metodologijo, Ljubljana.

- Hruška, Helmut. 1995. Mit neuen Technologien in neue Markte. Dunaj,

Wirtschaftsforderungsinstitut.

- Jezernik, Anton. 2000. Vpliv novih tehnologij na razvoj in proizvodnjo. Maribor:

Fakulteta za strojništvo

- Klinar, Dušan. 2004. Razvoj novih izdelkov. 2004. Maribor: Fakulteta za kemijo in

kemijsko tehnologijo.

- Likar Borut, Kopač Janez. 2002. Dejavniki vpliva na inovativnost, raziskovanje in

razvoj ter tehnologijo v strojni industriji. Koper: Fakulteta za management.

- Likar Borut, Kopač Janez. 2005. Metodologija vrednotenja inovativnih, tehnoloških in

raziskovalnih procesov. Koper: Fakulteta za management.

- Lobnikar, Branko. 2007. Znanje kot nujni pogoj za uspešnost. Maribor: Fakulteta za

varnostne vede.


49

- Polajnar Andrej, Buchmeister Borut, Leber Marjan. 2001. Proizvodni management.

Maribor: Fakulteta za strojništvo.

- Senjur, Marjan. 2002. Razvojna ekonomika. Maribor: Ekonomsko poslovna fakulteta.

- Žižmond, Egon. 1998. Kako nastane pisno delo. Maribor: Ekonomsko poslovna

fakulteta.

- Biz/ed (2009). External influences: Technologies and Changing Social Attitudes.

Dosegljivo na:

http://www.bized.co.uk/educators/16-19/businesss/external/lesson/technology/.htm

[20.12.2008]


50

ŽIVLJENJEPIS

Osebni podatki:

Dalibor Mitić

Rojen:

4.6.1981 v Celju

Stanujoč:

Goriška 1,

3000 Celje

Izobrazba:

Osnovno šolo končal leta 1995; Osnovna šola Lava, Celje.

Srednjo šolo končal leta 1999; ŠCC - Srednja strojna šola Celje.

Zaposlitev:

Kot študent sem opravljal različna priložnostna dela v steklarni Diamant d.o.o ter v Henkel

Maribor. Imam tudi nekaj izkušenj s terenskim delom, saj sem precej časa preživel na

gradbenih objektih (krovsko kleparstvo). Kot samostojni podjetnik sem se ukvarjal tudi z

uvozom in prodajo osebnih vozil iz EU. Trenutno nezaposlen.

Znanje tujih jezikov:

Angleščina: govorno (aktivno), pisno (aktivno)

Nemščina: govorno (pasivno), pisno (pasivno)

Srbohrvaščina: govorno (aktivno), pisno (aktivno)

Status:

Samski.

vpliv novih tehnologij izdelave na razvoj in cilje … · ali bistveno izboljšanih izdelkov. pri...

Documents