TUGAS BESAR 2

STRATEGIC MANAGEMENT

STRATEGI BISNIS PENGOLAHAN PADI

PT. RAJAWALI NUSANTARA INDONESIA (PERSERO)

Dosen :

M. Ali Iqbal, Dr, M.Sc

Disusun Oleh :

NAMA : DIAN ERDIANSYAH

NIM : 55119310048

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS PASCASARJANA

UNIVERSITAS MERCU BUANA

2020

i

DAFTAR ISI

DAFTAR ISI............................................................................................................................................. ii

BAB I PENDAHULUAN............................................................................................................................1

1.1. Latar Belakang Masalah.........................................................................................................1

1.2. Perumusan Masalah..............................................................................................................2

1.3. Tujuan....................................................................................................................................2

1.4. Luaran Yang Diharapkan........................................................................................................2

1.5. Kegunaan...............................................................................................................................2

1.6. Profil Perusahaan...................................................................................................................3

BAB II LANDASAN TEORI........................................................................................................................8

2.1. Manajemen............................................................................................................................8

2.2. Strategi Manajemen............................................................................................................14

2.3. Tingkatan Strategi................................................................................................................19

2.4. Pilihan Strategi.....................................................................................................................26

2.5. Strategi Generik...................................................................................................................33

2.6. SWOT...................................................................................................................................38

2.7. Manajemen Risiko...............................................................................................................43

2.8. Corporate Social Responsibility............................................................................................45

BAB III PEMBAHASAN..........................................................................................................................49

3.1. Analisa Bisnis Pengolahan Padi PT. RNI................................................................................49

3.2. Syarat Strategi Bisnis PT. RNI...............................................................................................49

3.3. Strategi Bisnis PT. RNI..........................................................................................................50

3.4. Analisa SWOT.......................................................................................................................50

3.5. Manajemen Risiko...............................................................................................................53

3.6. CSR.......................................................................................................................................53

BAB IV KESIMPULAN DAN SARAN........................................................................................................55

4.1. Kesimpulan..........................................................................................................................55

4.2. Saran....................................................................................................................................56

DAFTAR PUSTAKA................................................................................................................................57

ii

BAB IPENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Masalah

PT Rajawali Nusantara Indonesia (Persero) atau RNI adalah BUMN berbentuk investment

holding company yang memiliki 12 anak perusahaan terkonsolidasi yang bergerak pada 4

(empat) pilar usaha strategis : Agroindustri, Farmasi dan Alat Kesehatan, Perdagangan

Umum dan Properti. Sebagai bentuk upaya dukungan terhadap program ketahanan pangan

nasional, pada tahun 2017 RNI bersama-sama P e rum BU LO G, D ana reks a ,

P e r t am ina Re ta i l , P PI , P IHC dan P T PN 3 telah membentuk perusahaan patungan

dengan nama PT Mitra BUMDes Nusantara (MBN) yang akan mengelola seluruh BUMDes.

Badan Usaha Milik Desa (BUMDes) adalah salah satu program percepatan pembangunan

desa millk Kementerian Desa - PDTT, dan diharapkan menjadi penggerak perekonomian

desa. PT MBN tidak terkonsolidasi pada laporan keuangan RNI karena saham RNI di MBN

hanya 10%.

Pada kegiatan selanjutnya, MBN telah membentuk beberapa anak perusahaannya bermitra

dengan komponen desa (seperti Gabungan Kelompok Tani atau Pemerintah Desa) di

beberapa Kabupaten, dengan nama PT Mitra BUMDes Bersama (PT MBB) yang disesuaikan

dengan masing-masing kecamatan tempat lokasi PT MBB tersebut. Salah satu penugasan

bagi RNI adalah mendampingi MBN dalam membentuk dan mengoperasikan PT Mitra Desa

Pamarican di Kabupaten Ciamis, Jawa Barat.

Program kerja PT Mitra Desa Pamarican pada tahun 2018 adalah rencana pengadaan dan

pengoperasian Rice Mill Unit Terintegrasi (RMUT) yang diproyeksikan akan berperan

penting untuk pengolahan gabah hasil pertanian padi di Kabupaten Ciamis dan wilayah

lainnya, menjadi komoditas beras yang selanjutnya dapat didistribusikan ke seluruh wilayah

Indonesia bekerja sama dengan PT Rajawali Nusindo (anak perusahaan PT RNI). Investasi

pengadaan dan pengoperasian usaha RMUT akan merupakan kerja sama antara PT RNI

(Persero) dan PT Mitra Desa Pamarican. Selain fungsi strategis, investasi usaha terkait

peningkatan Company Value juga menjadi sasaran utama aksi korporasi PT RNI. Untuk itu

PT RNI (Persero) berencana untuk bekerjasama dalam investasi dan usaha RMUT dengan PT

Mitra Desa Pamarican.

1

Permasalahan yang muncul bagi PT. RNI adalah langkah terbaik menjalankan bisnis

pertanian apakah cukup dilakukan sendiri atau tetap bekerja sama dengan PT. MDN serta

teknologi apa yang diperlukan untuk mendukung bisnis pertanian ini. Selanjutnya dengan

langkah yang diambil apakah siap bersaing secara kompetitif. PT RNI harus menetapkan

strategi sendiri jika akan menjalankan bisnis pengolahan padi dan perdagangan beras sendiri

dan posisi PT adalah sebagai pelaksana bisnis bukan sebagai investor pada PT. MDN.

1.2. Perumusan Masalah

Dari latar belakang dapat dirumuskan masalah terkait PT RNI melaksanakan usaha

penggilingan padi secara integrasi.

Perlunya dukungan teknologi pengolahan padi yang terintegrasi

Pilihan model kerjasama ideal dengan PT MDN diluar posisi PT RNI sebagai investor.

Kesiapan berkompetitif dalam usaha agrobisnis ini.

1.3. Tujuan

Seperti telah disebutkan sebelumnya bisnis pengolahan padi ini bagi PT RNI bertujuan

untuk :

1. Mengembangkan bidang usaha pengolahan pertanian secara mandiri.

2. Mengembangkan bidang usaha perdagangan hasil pertanian secara mandiri.

Sehingga bisnis ini merupakan pengembangan bisnis PT RNI dalam sektor agrobisnis bukan

sebagai investor PT MDN.

1.4. Luaran Yang Diharapkan

Luaran kegiatan bisnis pengolahan pertanian ini adalah sebagai berikut :

Bisnis pengolahan padi secara terintegrasi oleh kemampuan PT RNI

Bisnis perdagangan beras sehingga selain produsen gula, obat PT RNI juga dikenal

sebagai produsen beras oleh masyarakat.

1.5. Kegunaan

Kegunaan dengan adanya bisnis ini dapat dibagi menjadi 3 bagian yaitu :

1. Bagi PT. RNI mengembangkan bisnis PT. RNI dalam bidang agrobisnis dan

perdagangan.

2

2. Bagi PT. BUMDES bersama-sama menjaga ketahanan pangan nasional.

3. Bagi masyarakat memberi peran aktif terlibat dalam usaha pengadaan pertanian baik

sebagai petani atau pedagang. Karena salah satu strategi PT RNI dalam bisnis

pengolahan padi dan perdagangan ini mengajak masyarakat untuk terlibat didalamnya

baik sebagai penyedia padi atau sebagai agen penjualan berasnya.

1.6. Profil Perusahaan

PT Rajawali Nusantara Indonesia (RNI) sudah berusia 56 tahun sebagai BUMN bidang

perkebunan tebu, sawit, dan peternakan. RNI merupakan BUMN yang terbentuk hasil

nasionalisasi dari perusahaan konglomerat Oei Tiong Ham, di zaman Presiden Soekarno. PT

RNI tidak lepas dari nama sebuah perusahaan perdagangan hasil bumi yang didirikan oleh

Oei Tjien Sien dengan nama NV Handel My Kian Gwan bertempat di Semarang, Jawa

Tengah pada 1 Maret 1863.

RNI itu secara historis merupakan konglomerasi, yang latar belakangnya berbeda dari

kebanyakan BUMN lainnya. Karena RNI korporasi yang dinasionalisasi yang bergerak di

sektor pangan khususnya gula, trading, dan farmasi, dan bergerak properti.

PT Rajawali Nusantara Indonesia (Persero), selanjutnya disebut PT RNI, adalah sebuah

Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang bergerak di bidang Agro Industri, Farmasi & Alat

Kesehatan dan Perdagangan. PT RNI berkantor pusat di Jl. Denpasar Raya D. III, Kuningan,

Jakarta Selatan. Perusahaan ini sudah ada sejak 1 Maret 1863 dengan nama NV Handel My

Kian Gwan dan resmi berganti nama menjadi PT RNI sejak 12 Oktober 1964.

PT RNI memiliki 13 anak perusahaan, tujuh afiliasi dan 48 kantor cabang yang tersebar di

seluruh wilayah Indonesia. Selain itu, PT RNI juga memiliki 18 unit produksi. Adapun unit

produksi perusahaan ini meliputi 10 pabrik gula, dua pabrik alkohol, satu pabrik farmasi, dua

pabrik alat kesehatan, dua perkebunan sawit dan satu perkebunan teh. Seluruh elemen

perusahaan ini dioperasikan oleh 7.401 karyawan tetap yang telah melalui tahap seleksi ketat.

Sebagai perusahaan konglomerasi bisnis pertama di Indonesia yang telah menjadi bagian dari

pemerintah, PT RNI berkomitmen untuk memberikan pelayanan terbaik bagi masyarakat. Hal

ini demi mewujudkan visi perusahaan; yaitu menjadi perusahaan investment holding terbaik

di tingkat regional dengan basis agro industri, farmasi, alat kesehatan, distribusi, perniagaan

dan properti.

3

Untuk itu PT RNI sebagai induk perusahaan terus melakukan kajian terhadap seluruh anak

perusahaan. Bagi anak perusahaan yang tidak memberikan prospek positif akan didivestasi.

Sebaliknya, anak perusahaan yang terbukti mampu meningkatkan kinerja akan semakin

dikembangkan dan dibesarkan. Strategi ini membuat PT RNI pada 2011 lalu menjadi sebuah

induk perusahaan investasi dengan jumlah asset lebih dari Rp 5,09 triliun (per 31 Desember

2011).

Pencapaian tersebut bukan pertanda bahwa PT RNI sudah berpuas diri. Di usia yang telah

melampaui 1,5 abad, PT RNI akan terus berinovasi dalam meningkatkan mutu dan kualitas

perusahaan demi menunjang kesehatan bisnis yang berkelanjutan.

Sejarah Perusahaan

PT RNI didirikan oleh Oei Tjian Sien pada 1 Maret 1863. Pada awal pendiriannya, PT RNI

bernama NV Handel My Kian Gwan. Perusahaan ini bergerak di bidang perdagangan hasil

bumi. Seiring berkembangnya zaman NV Handel My Kian Gwan mengalami kemajuan pesat

dan menjadi induk perusahaan (holding company) yang bergerak di berbagai sektor, antara

lain perdagangan, industri gula, perkebunan karet, industri farmasi, jasa keuangan, properti

dan lain-lain.

Awal baru NV Handel My Kian Gwan hadir pada tahun 1885, saat pucuk kepemimpinan

beralih kepada putra Oei Tjien Sien, yakni Oei Tiong Ham. Pada tahun tersebut perusahaan

berganti nama menjadi Oei Tiong Ham Concern (OTHC) dan memastikan diri sebagai

perusahaan konglomerasi bisnis pertama di Nusantara.

OTHC terus mengelola bisnisnya hingga tahun 1961, ketika pemerintah Republik Indonesia

mengambil alih perusahaan induk. Setelah melakukan nasionalisasi OTHC, pemerintah

Indonesia mengelola seluruh aset perusahaan. Sebagian aset perusahaan dimasukkan sebagai

penyertaan modal untuk mendirikan PT Perusahaan Perkembangan Ekonomi Nasional

(PPEN) Rajawali Nusantara Indonesia pada 12 Oktober 1964. Inilah tanggal berdirinya RNI.

Pada awal berdirinya, RNI memiliki 10 Anak Perusahaan.

Tahun 1964-1985, RNI berfokus pada rehabilitasi sik alat produksi untuk mendorong

peningkatan produktivitas. Pada periode ini PT RNI juga mengalami perubahan status

menjadi Persero. Hal ini dilaksanakan untuk memenuhi Undang-Undang nomor 9/1969 dan

Peraturan Pemerintah nomor 5/1974. Pada periode selanjutnya, tahun 1986-1998, dilakukan

penggabungan sejumlah unit usaha, perluasan wilayah usaha di luar Jawa, dan

4

pengembangan unit usaha baru. Periode ini menjadi periode penting dan berujung pada tahun

2001-2003 dimana PT RNI mulai mengokohkan diri menjadi perusahaan induk yang tidak

melakukan operasi dan menjadi investment holding.

Periode yang menjadi fase pengembangan selektif ini membuat PT RNI memfokuskan diri

pada optimasi kinerja kelompok perusahaan. Sehingga di fase selanjutnya dalam kurun waktu

2004-2009 perusahaan mulai melakukan sejumlah diversikasi untuk memaksimalkan nilai

tambah. Ini diraih dengan memanfaatkan produk samping (by product) maupun

pengembangan usaha strategis perusahaan.

Tahun 2010, perusahaan berupaya mengoptimalkan sinergi antar anak perusahaan serta anak

perusahaan dengan induk perusahaan. Upaya ini bertujuan agar tercapai perbaikan rasio

keuangan, kinerja produksi, pertumbuhan usaha, dan tingkat kesehatan perusahaan. Fase ini

berakhir tahun 2012.

Saat ini, perusahaan sedang pada fase optimalisasi dan eksplorasi (2013-2017). Pada fase ini,

perusahaan holding difokuskan untuk mendukung peningkatan kinerja dengan menciptakan

daya saing, pengembangan usaha baru, dan menjadi pilar bisnis di masa depan.

Visi dan Misi

Visi PT Rajawali Nusantara Indonesia

Menjadi perusahaan investment holding terbaik di tingkat regional dengan basis agro industri,

farmasi , alat kesehatan, distribusi, perniagaan dan properti.

Misi PT Rajawali Nusantara Indonesia

1. Mengelola kelompok usaha secara terintegrasi dengan mengedepankan prinsip

sinergi antar kelompok usaha.

2. Menjalankan perusahaan secara profesional dengan kualitas produk dan layanan

yang prima.

3. Mengembangkan budaya perusahaan dan sumber daya manusia yang handal serta

berkinerja tinggi dengan menerapkan prinsip-prinsip tatakelola perusahaan yang

baik.

4. Menerapkan strategi usaha yang berkomitmen tinggi dalam rangka memberikan

nilai tambah yang optimal bagi pemegang saham dan pemangku kepentingan

lainnya.

5. Menjalankan kegiatan usaha secara berkelanjutan dan berwawasan lingkungan.

5

Bidang usaha

Bidang usaha yang digeluti oleh RNI bersifat integrasi dari hulu sampai hilir. Usaha

perkebunan kelapa sawit tidak cukup hingga sampai penjualan CPO, namun juga diolah

menjadi minyak goreng. Begitu juga usaha peternakan sapi yang sapinya menjadi daging sapi

potong, perkebunan tebu yang hasilnya diolah menjadi gula, dan perkebunan karet yang

lateksnya dijadikan kondom dan sarung tangan.

1) Agroindustri

Teh

Kelapa sawit

Karet

Kedelai

Tebu

Sapi

Penggilingan gabah

2) Farmasi

Kondom

Sarung tangan

3) Perdagangan

Sapi dan Daging sapi

Kedelai

Gerai Waroeng Rajawali

4) Lain-lain

Air minum

Anak perusahaan

RNI memiliki beberapa anak perusahaan, diantaranya:

PT Phapros

PT Mitra Ogan

PT Laras Astra Kartika

PT Rajawali Citramass

PT Rajawali Tanjungsari

PT Mitra Kerinci

PT PG. Rajawali 1

6

PT PG. Rajawali 2

PT Rajawali Nusindo

PT PG. Candi Baru

PT PG. Madubaru

PT GIEEB

Bisnis

PT Rajawali Nusantara Indonesia (Persero) mengembangkan pabrik teh hijau terbesar di

Indonesia dan Asia Tenggara. Melalui anak usahanya, PT Mitra Kerinci, RNI

mengembangkan pabrik teh hijau di kawasan Sangir, Solok Selatan, Sumatera Barat, dengan

kapasitas pengolahan 60 ton pucuk basah per hari. Menurut Didik Prasetyo, direktur utama

RNI, tingginya permintaan produk teh hijau Liki di pasar teh nasional dan pasar ekspor

mendorong perusahaan agar mampu menaikkan kapasitas produksi hingga 80 ton pucuk

basah per hari.

Mitra Kerinci saat ini menghasilkan perolehan pucuk basah sebesar 18.874 ton dan tingkat

produktivitas sebesar 3,69 ton per Ha sehingga mengukuhkannya sebagai perkebunan dengan

tingkat produktivitas tertinggi sepanjang berdirinya RNI. Mitra Kerinci saat ini mengelola

sekitar 2.025 hektar perkebunan dan pabrik pengolahan teh Liki di Sangir; setiap tahun, teh

Liki menghasilkan 17 juta kg daun teh segar yang diolah menjadi 5,5 juta kg teh untuk

kebutuhan dalam dan luar negeri.

BAB IILANDASAN TEORI

2.1. Manajemen

7

Pengertian manajemen adalah seperangkat prinsip yang berkaitan dengan fungsi perencanaan,

pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian, dan penerapan prinsip-prinsip ini dalam

memanfaatkan sumber daya fisik, keuangan, manusia dan informasi secara efisien dan efektif

untuk mencapai tujuan organisasi.

Banyak ahli telah mendefinisikan manajemen dengan pemahaman mereka masing-masing.

Menurut F. Taylor, manajemen adalah seni mengetahui apa yang harus dilakukan, kapan

harus dilakukan dan melihat bahwa itu bisa dilakukan dengan cara terbaik dan termurah.

Unsur-Unsur Manajemen

1. Sumber Daya Manusia (SDM)

Sumber daya manusia menjadi hal yang sangat penting dalam sebuah manajemen.

Peruahaan akan memiliki manajemen yang baik ketika memiliki SDM yang mumpuni.

Karena mereka yang menyusun tujuan hingga melakukannya agar mencapai tujuan itu

sendiri.

2. Keuangan

Selain SDM, keuangan juga berpengaruh besar terhadap peruahaan. Dengan keuangan

itu, segala kegiatan yang sudah disusun sesuai rencana bisa dijalankan dengan baik.

Sehingga perusahaan akan lebih mudah untuk menjalankan segala kegiatannya.

3. Material Atau Bahan Baku

Sebuah perusahaan sulit untuk bisa berjalan jika tidak ada bahan yang digunakan dalam

proses produksi. Jika bahan yang digunakan baik, produk yang akan dihasilkan bisa

berkualitas bagus.

4. Mesin

Untuk memudahkan pekerja dalam menyelesaikan pekerjaannya, unsur mesin memang

sangat dibutuhkan. Nantinya pekerja bisa bekerja dengan efektif dan efisien.

5. Metode

Metode bisa diartikan sebagai cara yang digunakan dalam perlaksanaan kerja. Sebuah

metode yang baik selalu mempertimbangkan berbagai hal.

6. Pasar

Produk yang sudah diproduksi nantinya akan dipasarkan kepada konsumen. Jika produk

memiliki kualitas yang bagus, tingkat penjualannya juga akan meningkat dan

berpengaruh terhadap keuntngan. Dengan hal ini, pasar menjadi unsur penting dalam

sebuah manajemen.

8

Fungsi Manajemen

1. Perencanaan

Perencanaan ini berorientasi pada masa depan dan menentukan arah perusahaan. Ini

adalah cara yang rasional dan sistematis untuk membuat keputusan yang akan

berpengaruh terhadap masa depan perusahaan. Dengan perencanaan ini, segala kegiatan

yang akan dan suatu saat akan dilakukan bisa diatur sedemekian rupa sehingga tujuan

perusahaan bisa tergapai.

2. Pengorganisasian

Pengorganisasian ini berguna untuk mengkordinasikan berbagai kegiatan dalam

perusahaan. Hal ini sangat penting untuk memudahkan pengawasan terhadap sumber

daya agar bisa menjalankan kegiatan secara efektif dan efisien. Lebih mudahnya,

pengorganisasian dilakukan untuk menentukan tugas yang akan dikerjakan dimasing-

masing pihak.

3. Kepegawaian

Kepegawaian ini berfungsi untuk merekrut dan mempertahankan tenaga kerja yang

sesuai dengan kebutuhan perusahaan baik di tingkat manajerial maupun non-manajerial.

Dalam hal ini berkaitan juga dengan pelatihan, pengembangan, kompensasi dan evaluasi

karyawan, dan mempertahankan tenaga kerja ini secara insentif dan memberikan

motivasi yang tinggi. Hal itu didasari karena manusia adalah faktor paling vital dalam

proses manajemen, penting untuk merekrut karyawan yang tepat.

4. Pengarahan

Fungsi pengarahan ini berkaitan dengan kepemimpinan, komunikasi, motivasi dan

pengawasan sehingga karyawan melakukan aktivitas mereka dengan cara yang seefisien

mungkin, untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Dalam pengarahan, komunikasi yang

baik sangat diperlukan agar informasi bisa diterima dengan baik oleh para pekerja. Selain

itu, pemberian motivasi juga akan berpengaruh besar terhadap kinerja pekerjannya.

5. Pengontrolan

Fungsi pengontrolan terdiri dari kegiatan-kegiatan yang dilakukan untuk memastikan

bahwa apa yang pekerja lakukan sesuai dengan tugas mereka. Kegiatannya terdiri dari

penetapan standar yang harus dilakukan pekerja hingga memperbaiki penyimpangan

yang dilakukan oleh pekerja yang ada dalam perusahaan.

Manajemen Pemasaran

9

Pemasaran merupakan salah satu keinginan pokok yang dilakukan oleh usaha dalam rangka

mempertahankan hidupnya untuk berkembang dan mendapatkan laba. Kegiatan pemasaran

juga harus dapat memberikan kepuasan kepada konsumen jika menginginkan usahanya

berjalan dan mendapatkan keuntungan. Oleh karena itu strategi pemasaran mempunyai

peranan yang sangat penting untuk keberhasilan usaha umumnya dan di bidang pemasaran

pada khususnya.

Strategi manajemen pemasaran pada intinya terdiri dari lima elemen yaitu :

1) Pemilihan pasar

2) Perencanaan produk

3) Penetapan harga

4) Saluran pemasaran, dan

5) Promosi pemasaran

Manajemen SDM

MSDM atau Manajemen Sumber Daya Manusia adalah salah satu fungsi dalam sebuah

perusahaan atau organisasi yang fokus pada kegiatan rekrutmen, pengelolaan dan pengarahan

untuk orang-orang yang bekerja dalam perusahaan tersebut. Berikut adalah beberapa tujuan

pengelolaan sumber daya manusia :

Untuk mengembangkan efektivitas kerja sumber daya manusia di dalam organisasi.

Memperbaiki kualitas tenaga kerja dalam suatu organisasi sehingga dapat

memberikan kontribusi lebih kepada organisasi.

Memberikan aturan kerja yang efektif dengan produktivitas tinggi kepada organisasi.

Untuk menyeimbangkan antara tujuan masing-masing individu dan menyelaraskan

nya hingga mampu bergerak dalam irama yang sama demi mencapai tujuan bersama

yaitu tujuan perusahaan.

Untuk membantu para manajer fungsional dan manajer lini dalam mengelola seluruh

tenaga kerja atau karyawan selaku sumber daya manusia dengan cara yang lebih

efektif.

Manajemen Operasi dan Produksi

Manajemen produksi dan operasi tidak hanya menyangkut pemrosesan berbagai barang

(manufacturing) saja, tetapi juga menyangkut dalam bidang jasa. Pada hakikatnya,

manajemen produksi dan operasi adalah suatu sistem yang dapat mengubah masukan-

masukan sumber daya menjadi barang dan jasa yang lebih optimal dan bermanfaat.

10

Manajemen produksi dan operasi merupakan pelaksanaan kegiatan-kegiatan menajerial yang

terdiri dari pemilihan, perancangan, pembaharuan, pengoperasian dan pengawasan sistem-

sistem produktif. Menurut Handoko (2000:24), terdapat lima kegiatan manajemen produksi

dan operasi, yaitu:

1. Pemilihan. Keputusan strategik yang menyangkut pemilihan proses melalui berbagai

barang atau jasa akan diproduksi atau disediakan.

2. Perancangan. Keputusan-keputusan taktikal yang menyangkut kreasi metode-metode

pelaksanaan suatu operasi produktif.

3. Pengoperasian. Keputusan-keputusan perencanaan tingkat keluaran jangka panjang atau

dasar forecast permintaan dan keputusan-keputusan schedulling pekerjaan dan

pengaplikasian karyawan jangka pendek.

4. Pengawasan. Prosedur-prosedur yang menyangkut pengambilan tindakan korektif dalam

operasi-operasi produksi barang atau persediaan jasa.

5. Pembaharuan. Implementasi perbaikan-perbaikan yang dalam sistem produksi

berdasarkan perubahan-perubahan permintaan tujuan-tujuan organisasional, teknologi

dan manajemen.

Manajemen produksi dan operasi mencakup perancangan atau penyiapan sistem produksi dan

operasi serta pengoperasian dari sistem produksi dan operasi. Menurut Assauri (2008:27),

terdapat enam ruang lingkup manajemen produksi dan operasi, yaitu:

1. Seleksi dan rancangan atau desain hasil produksi (product). Kegiatan produksi dan

operasi merupakan kegiatan yang mencakup bidang yang luas, dimulai dari

penganalisaan dan penetapan keputusan saat sebelum dimulainya kegiatan produksi dan

operasi, yang umumnya bersifat keputusan-keputusan jangka panjang, serta keputusan-

keputusan pada waktu menyiapkan dan melaksanakan kegiatan produksi dan

pengoprasiannya.

2. Seleksi dan perancangan proses dan peralatan. Setelah produk didesain, maka kegiatan

yang harus dilakukan untuk merealisasikan usaha untuk menghasilkannya adalah

menentukan jenis proses yang akan dipergunakan serta peralatannya. Kegiatan harus

dimulai dari penyelesaian dan pemeliharaan akan jenis proses yang akan dipergunakan,

yang tidak terlepas dengan produk yang akan dihasilkan.

3. Pemilihan lokasi dan site perusahaan dan unit produk. Kelancaran produksi dan operasi

perusahaan sangat dipengaruhi oleh kelancaran mendapatkan sumber-sumber bahan

masukan (input), serta ditentukan pula oleh kelancaran dan biaya penyampaian atau

11

supply produk yang dihasilkan berupa barang jadi dan jasa ke pasar. Oleh karena itu,

untuk menjamin kelancaran maka sangat penting peranan dari pemilihan lokasi dan site

perusahaan dan unit produksinya.

4. Rancangan tata letak (layout) dan arus kerja atau proses. Kelancaran dalam proses

produksi dan operasi ditentukan pula oleh salah satu faktor yang terpenting di dalam

perusahaan atau unit produksi, yaitu rancangan tata letak (layout) dan arus kerja atau

proses, rancangan tata letak harus mempertimbankan berbagai faktor antara lain adalah

kelancaran arus kerja, optimalisasi dari waktu pergerakan dalam proses, kemungkinan

kerusakan yang terjadi karena pergerakan proses akan meminimalisasi biaya yang timbul

dari pergerakan dalam proses atau material handling.

5. Rancangan tugas perusahaan. Rancangan tugas pekerjaan merupakan bagian yang

integral dari rancangan sistem. Dalam melaksanakan fungsi produksi dan operasi, maka

organisasi kerja disusun, karena organisasi kerja sebagai dasar pelaksanaan tugas

pekerjaan, merupakan alat atau wadah kegiatan yang hendaknya dapat membantu

pencapaian tujuan perusahaan atau unit produksi organisasi tersebut.

6. Strategi produksi dan operasi serta pemilihan kapasitas. Rancangan sistem produksi dan

operasi harus disusun dengan landasan strategi produksi operasi yang disiapkan terlebih

dahulu. Dalam strategi produksi dan operasi harus terdapat pernyataan tentang maksud

dan tujuan dari produksi dan operasi, serta misi dan kebijakan-kebijakan dasar atau kunci

untuk lima bidang yaitu proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja, dan mutu atau

kualitas.

Manajer operasi harus menetapkan keputusan yang efektif, yaitu: diferensiasi, biaya rendah

dan respon cepat. Menurut Heizer dan Render (2004:56), terdapat sepuluh keputusan

manajemen operasional dalam mendukung misi dan menerapkan strategi, yaitu:

1. Perancangan barang dan jasa. Perancangan barang dan jasa menetapkan sebagian besar

proses transformasi yang akan dilakukan. Keputusan biaya, kualitas dan sumber daya

manusia bergantung pada keputusan perancangan.

2. Kualitas. Ekspektasi pelanggan terhadap kualitas harus ditetapkan, peraturan dan

prosedur dibakukan untuk mengidentifikasi serta mencapai standar kualitas tersebut.

3. Perancangan proses dan kapasitas. Keputusan proses yang diambil membuat manajemen

mengambil komitmen dalam hal teknologi, kualitas, penggunaan sumber daya manusia

dan pemeliharaan yang spesifik. Komitmen pengeluaran dan modal ini akan menentukan

struktur biaya dasar suatu perusahaan.

12

4. Pemilihan lokasi. Keputusan lokasi organisasi manufaktur dan jasa menentukan

kesuksesan perusahaan.

5. Perancangan tata letak. Aliran bahan baku, kapasitas yang dibutuhkan, tingkat karyawan,

keputusan teknologi dan kebutuhan persediaan mempengaruhi tata letak.

6. Sumber daya manusia dan rancangan pekerjaan. Manusia merupakan bagian yang

integral dan mahal dari keseluruhan rancang sistem. Karenanya, kualitas lingkungan

kerja diberikan, bakat dan keahlian yang dibutuhkan, dan upah yang harus ditentukan

dengan jelas.

7. Manajemen rantai pasokan. Keputusan ini menjelaskan apa yang harus dibuat dan apa

yang harus dibeli.

8. Persediaan. Keputusan persediaan dapat dioptimalkan hanya jika kepuasan pelanggan,

pemasok, perencanaan produksi dan sumber daya manusia dipertimbangkan.

9. Penjadwalan. Jadwal produksi yang dapat dikerjakan dan efisien harus dikembangkan.

10. Pemeliharaan. Keputusan harus dibuat pada tingkat kehandalan dan stabilitas yang

diinginkan.

Menurut Kumar dan Surech (2009:7), tujuan manajemen operasi dan produksi adalah untuk

menghasilkan layanan barang dari kualitas yang tepat dengan kuantitas tertentu pada waktu

yang tepat dan biaya produksi yang benar. Penjelasan keempat sasaran manajemen operasi

dan produksi adalah sebagai berikut:

1. Tepat kualitas. Kualitas produk dibentuk berdasarkan kebutuhan pelanggan. Kualitas

yang tepat belum tentu memiliki kualitas terbaik. Hal ini ditentukan oleh biaya produk

dan karakteristik teknis seperti yang cocok dengan persyaratan tertentu.

2. Tepat kuantitas. Organisasi manufaktur harus menghasilkan produk dalam jumlah yang

tepat. Perusahaan memproduksi lebih dari permintaan maka persediaan bahan baku tidak

mencukupi dan jika perusahaan memproduksi dalam jumlah kurang dari permintaan,

maka akan menyebabkan perusahaan mengalami kekurangan produk.

3. Tepat waktu. Ketepatan waktu pengiriman merupakan salah satu parameter penting

untuk menilai efektivitas departemen produksi. Departemen produksi harus membuat

pemanfaatan yang optimal dari sumber masukan (input) untuk mencapai tujuan

perusahaan.

4. Tepat biaya operasi/produksi. Biaya produksi ditetapkan sebelum produk benar-benar

diproduksi. Oleh karena itu, semua upaya harus dilakukan untuk menghasilkan produk

13

dengan biaya yang ditetapkan sebelumnya, sehingga mengurangi variasi antara biaya

aktual dan biaya standar (pre-established).

Manajemen Keuangan

Manajemen Keuangan adalah segala kegiatan atau aktivitas perusahaan yang berhubungan

dengan bagaimana cara memperoleh pendanaan modal kerja, menggunakan atau

mengalokasikan dana, dan mengelola aset yang dimiliki untuk mencapai tujuan utama

perusahaan. Tujuan utama Manajemen Keuangan adalah untuk memaksimalkan nilai yang

dimiliki perusahaan atau memberikan nilai tambah terhadap asset yang dimiliki oleh

pemegang saham. Ruang Lingkup Manajemen Keuangan terdiri dari:

1. Keputusan Pendanaan, meliputi kebijakan manajemen dalam pencarian dana perusahaan,

misalnya kebijakan menerbitkan sejumlah obligasi dan kebijakan hutang jangka pendek

dan panjang perusahaan yang bersumber dari internal maupun eksternal perusahaan.

2. Keputusan Investasi, Kebijakan penanaman modal perusahaan kepada aktiva tetap atau

Fixed Assets seperti gedung, tanah, dan peralatan atau mesin, maupun aktiva finansial

berupa surat-surat berharga misalnya saham dan obligasi atau aktivitas untuk

menginvestasikan dana pada berbagai aktiva.

3. Keputusan Pengelolaan Aset, Kebijakan pengelolaan aset yang dimiliki secara efisien

untuk mencapai tujuan perusahaan.

2.2. Strategi Manajemen

Dan hal yang penting selanjutnya adalah proses mengimplementasikan strategi dan mengukur

tingkat pencapaian strategi tersebut. Oleh karena itu diperlukan manajemen strategi. Untuk

lebih rinci, berikut adalah tugas utama manajemen strategi :

1. Melaksanakan dan melakukan pengawasan serta evaluasi terhadap strategi yang telah

dipilih.

2. Mengevaluasi kinerja tiap sumber daya manusia, meninjau kembali, dan mengkaji ulang

kondisi yang ada kemudian melakukan berbagai penyesuaian dan tindak korektif jika

terjadi penyimpangan dalam pelaksanaan strategi.

3. Mengupgrade strategi yang telah dirumuskan secara berkala agar sesuai dengan

perkembangan kondisi lingkungan yang ada.

4. Senantiasa meninjau dan menganalisis SWOT dari suatu organisasi/perusahaan.

5. Terus melakukan inovasi terhadap produk dan disesuaikan dengan selera konsumen.

14

Konsep dasar dalam manajemen strategik adalah : Strategic competitiveness, Strategi,

Sustained Competitive Advantage, Above Average Returns

Proses Manajemen Strategik tahapan Utama yaitu :

Analisis lingkungan

Formulasi strategi

Implementasi strategi

Evaluasi strategi

Kekuatan perusahaan yang tidak dapat dengan mudah disesuaikan atau ditiru dengan pesaing

disebut kompetensi khusus (distinctive competencies).  Membangun keunggulan bersaing

melihat pengambilan keuntungan atas kompetensi khusus.  Strategi-strategi dirancang sebagai

bagian untuk mengembangkan kelemahan perusahaan, menjadikannya sebagai kekuatan dan

bahkan mungkin kompetensi khusus.

Kelemahan --> kekuatan --> kompetensi khusus --> keunggulan bersaing

Skema diatas mengilustrasikan bahwa semua perusahaan sebaiknya terus melanjutkan

usahanya untuk memperbaiki kelemahan mereka, menjadikannya kekuatan, dan kemudian

yang paling utama adalah mengembangkan kompetensi khusus yang dapat memberikan

perusahaan keunggulan bersaing dibandung perusahaan pesaing.

Proses dari strategic manajemen terdiri 4 tahap, yaitu : 

       " Membaca lingkungan eksternal - Formulasi strategi - Implementasi strategi ->

Evaluasi strategi "

1. Tahap membaca lingkungan eksternal

2. Tahap formulasi mengkaji dan merumuskan hal : Visi dan Misi, peluang dan ancaman,

kekuatan dan kelemahan, tujuan jangka panjang, alternatif strategi dan strategi yang

dipilih, yang jadi pertimbangan dalam memformulasikan strategi seperti : bisnis yang

akan dijalankan, melihat seberapa besar resource, kemungkinan ekspansi operasi atau

pengembangan produk, kemungkinan memasuki pasar global dan kemungkin merger

atau joint venture.

3. Tahap implementasi strategi mengkaji dan analisa hal-hal : target tahunan, kebijakan

perusahaan, motivasi terhadap karyawan, alokasi sumberdaya organisasi, yang jadi

pertimbangan dalam tahap implementasi strategi adalah : taktik dan budaya kerja

15

perusahaan, analisa pasar yang dituju, mempersiapkan anggaran untuk mendukung

program kerja perusahaan, implementasi sistem informasi, meningkatkan kesejahteraan

karyawan untuk meningkatkan kinerja perusahaan.

4. Tahap evaluasi mengkaji : review lingkungan internal dan lingkungan eksternal

perusahaan, pengukuran kinerja perusahaan, melakukan koreksi jiga diperlukan

Gambar 2.1 Strattegic Management Model (Thomas L. Wheelen, J. David Hunger, 2018,

47)

Berdasarkan sumber lain, elemen-elemen dasar basic model strategic management seperti

gambar 1 di atas (Thomas L. Wheelen, J. David Hunger, 2018, 34 - 54), terdiri :

Environtmental Scanning

Kemampuan melihat lingkungan / environmental scanning (sumberdaya, lingkungan sosial,

lingkungan industri, struktur organisasi, climate). Melihat secara as is, where are we

now.  Environmental scanning adalah melakukan monitoring, evaluasi dan penyebaran

informasi dari lingkungan internal dan eksternal kepada orang-orang tertentu dalam

organisasi.

16

Gambar 2.2. Variabel Lingkungan (Thomas L. Wheelen, J. David Hunger, 2018, 48)

Formulasi strategi

Rumusan strategis (strategy formulation). Yaitu pengembangan rencana jangka panjang

untuk manajemen peluang dan ancaman dari lingkungan dengan

mempertimbangkan strength dan weakness (SWOT). Tahapan dalam formulasi strategi terdiri

dari :

1. pembuatan misi

2. pembuatan tujuan

3. formulasi strategi

4. kebijakan

5. implementasi strategi

6. pembuatan program kerja

7. penyusunan anggaran

8. pembuatan prosedur dalam bentuk SOP

17

Gambar 2.3. Formulasi strategi

Implementasi Strategi

Implementasi strategis, merupakan proses dimana strategi dan kebijakan dilaksanakan

melalui program, budget dan prosedur. Penilaian hasil implementasi strategis: penilaian

terhadap goals (goal indicator) dan penilaian terhadap proses (performance indicator).

Evaluasi Strategi

Evaluasi dan kontrol, terhadap performance dan feedback/learning process

Gambar 2.4. Basic elements of strategic  management Process (Thomas L. Wheelen, J. David

Hunger, 2018, 47)

2.3. Tingkatan Strategi

Menurut Griffin (Griffin, 2017, 136) tingkatan strategi dapat digambarkan dan dijelaskan

sebagai berikut :

18

Gambar 2.5 Level strategi

Corporate-Level strategy : menjalankan segala bisnis perusahaan dan bagaimana bisnis

tersebut dapat dilaksanakan dengan mendelegasikan ke level di bawahnya.

Business-Level (Competitive) Strategy : strategi bisnis persaingan dengan produk

perusahaan

Functional Strategies : tindakan yang dilakukan setiap fungsional untuk menjadikan bisnis

sesuai tujuan.

Ada 3 jenis strategi secara umum menurut Griffin (2017, 136), yaitu strategi tingkat korporat,

strategi tingkat bisnis dan strategi tingkat fungsional.

1. Strategi Tingkat Korporasi. Berupaya untuk menentukan bisnis apa yang seharusnya

dilakukan oleh korporasi. 

Tingkat korporasi adalah keputusan yang dibuat berdasarkan pada orientasi nilai, value,

lebih konseptual daan tersentralisasi

2. Strategi Tingkat Bisnis. Strategi di tingkat bisnis yang terkenal adalah strategi generik

yang diperkenalkan oleh Michael Porter. Porter beranggapan bahwa dengan

menganalisa kekuatan-kekuatan di dalam industri akan dapat diketahui industri mana

yang kurang atau lebih menguntungkan dari industi lainnya. Tingkat bisnis adalah lebih

banyak dilakukan di level middle manajemen.cirinya jangka waktu relative pendek.

Keputusan-keputusan dibuat untuk menjembatani keputusan tingkat korporasi dan

fungsional, berisiko rendah.

19

3. Strategi Tingkat Fungsional. Tingkat fungsional adalah melibatkan masalah-masalah

operasional yang berorientasi pada aktivitas resiko rendah, biaya yang dibutuhkan

rendah keputusan dibuat tergantung kepada ketersediaan SDM dan Sumber Daya

Perusahaan.

Strategi Tingkat Korporat

Strategi korporat Menyatakan bahwa secara keseluruhan direksi perusahaan memiliki sikap

secara umum terhadap pertumbuhan bisnis dan manajemen bisnis yang berbeda-beda dan

memiliki beberapa lini produk. Tipikal strategi korporat dikatakan sehat dengan tiga kategori

yaitu stabilitas, pertumbuhan, dan penghematan.

Strategi Tingkat Bisnis

Strategi bisnis biasanya strategi bisnis terjadi pada unit bisnis atau level produk, dan

menekankan peningkatan posisi yang kompetitif dari produk atau jasa perusahaan di industri

yang spesifik atau segmen pasar yang telah dilakukan unit bisnis. Strategi bisnis dikatakan

sehat dengan dua kategori yaitu strategi yang kompetitif dan kooperatif.

Ada dua strategi yang biasanya dibuat di tingkat bisnis, yaitu :

1). Strategi Pemosisian (positioning strategy).  Strategi Pemosisian (positioning strategy)

dilakukan oleh perusahaan untuk memastikan dengan cara bagimana perusahaan dapat

memperoleh perhatian dari pelanggan atau memenangkan persaingan. Menurut Porter, ada 3

jenis strategi umum (generic strategy) yaitu :

Strategi Keunggulan Biaya. Ialah strategi di lakukan perusahaan jika perusahaan

memungkinkan untuk melakukan penghematan biaya di bandingkan dengan biaya yang

di keluarkan oleh perusahaan pesaingnya. Untuk itu perusahaan bersangkutan akan

mencari sumber-sumber keunggulan biaya, seperti mencpai suatu skala ekonomi,

efisiensi dalam produksi, pemasaran dan operasi, menekan overhead sampei minimum,

memiliki akses bahan baku, dll.

Strategi Diferensiasi. Ialah strategi yang dolakukan oleh perusahaan untuk menjadi

berbeda dan unik di dalam industri bersama-sama dengan berbagai dimensi dan aribut

yang bernilai bagi buyer. Sumber-sumber differensiasi sangat bervariasi, dapat berupa

produk atau jasa yang berkualitas tinggi, pelayanan yang istimewa, desain produk yang

selalu up to date dan inovatif, kemampuan teknologi, atau citra merek “brand

image” yang positif.

20

Strategi Fokus. Ialah strategi ini di lakukan ketika perusahaan tidak dapat melakukan

strategi keunggulan biaya,sehingga lebih menfokuskan perhatian pada segmen pasar yang

kecil. Namun, sebenarnya strategi fokus pada differensiasi dan biaya ini merupakan pisau

bermata dua, dimana bila suatu perusahaan mampu menyediakan produk berkualitas

tinggi yang bernilai bagi buyer, maka akan terjadi peningkatan permintaan yang akan

meningkatkan skala ekonomis. Tercapaina skala ekonomis akan membuat biaya per unit

bisa lebih rendah. Untuk dapat berhasil di dalam strategi fokus untuk kepemimpinan

biaya dan diffrensiasi, suatu organisasi harus memiliki komitmen yang tinggi pada

kualitas produk dan jasanya.

2). Strategi Penyesuaian (Adaptive Strategy)

Strategi penyesuaian dilakukan perusahaan dengan tujuan untuk memilih strategi yang paling

sesuai ketika perusahaan berhadapan dengan berbagai perubahan yang terjadi dilingkungan

bisnis yang sedang dijalankan.

Strategi Tingkat Fungsional

Strategi fungsional strategi ini menggunakan pendekatan yang melalui area fungsional untuk

mencapai tujuan perusahaan dan unit bisnis dan strategi untuk memaksimalkan produktifitas

sumber daya.  Strategi ditingkat fungsional sering kali di namakan sebagai strategi langsung

atau direct strategy. Hal ini disebabkan perusahaan cenderung melakukan persaingan pada

jenis bisnis tertentu yang dijalankan, dan tidak ada pada tingkat perusahaan maupun sektor

bisnis yang diprerdagangkan. Formulasi strategi tingkat fungsional merupakan tahap yang

paling kritis di dalam proses manajemen strategi.

Peranan manajer beralih dari “planningthe work” ke “working the plan”, manajer dituntut

untk menerjemahkan strategi menjadi tindakan.

Ada 2 faktor yang menentukan bagaimana strategi ditingkat fungsional.

1. Kesamaan pasar. Kesamaan asar terkait dengan tingkat persainggan yang sama antara

kedua perusahaan dalam hal meraih pelanggan melalui jenis produk yang ditawarkan.

2. Kesamaan sumber. Kesamaan sumber terkait dengan keadaan persaingan dimana

perusahaan memiliki kesamaan dalam paktor mana mereka bersaing.

Strategi ditingkat fungsional sering kali dikenal sebagai strategi aksi dan reaksi. Dimana

jumlah perusahaan dan pesaingnya di suatu bisnis relatif sedikit. Akibat jumlah perusahaan

pada suatu bisnis sedikit, maka aksi dan reaksi dari persaingan antar perusahaan akan sangat

tampak agresif dan saling membalas satu sama lainnya.  Secara sederhana, penerjemahan

21

strategi korporat dan strategi bisnis ke strategi fungsional untuk diimplementasikan, harus

disertai kejelasan di dalam rencana jangka pendek (1 tahun), sebagai berikut :

1. Sasaran Tahunan.  Sasaran tahunan berguna sebagai dasar dalam pengalokasian

sumber-sumber (resources), membangun prioritas-prioritas organisasi, divisi dan

departeme, memberikan pemahaman yang lebih baik kepada tenaga operasional

tentang peranan mereka dalam misi perusahaan yang lebih luas, mekanisme utama

untuk mengevaluasi manajer, dan alat untuk monitoring kemajuan untuk mencapai

sasaran jangka panjang.

2. Kebijakan (Policies).  Kebijakan merupakam acuan, metode, prosedur dan praktek

administrasi yang dibuat untuk menunjang dan mendorong pekerjaan mencpai

tujuannya. Kebijakan memfasilitasi pemecahan masalah dan memberikan acuan bagi

implementasi strategi. Kebijakan memberikan batasan, kendala dan limit pada

tindakan-tindakan administratif yang memberikan penghargaan atau sanksi, serta

mengatur mana yang boleh atau tidak boleh dikerjakan dalam pencapaian sasaran.

Manual kebijakan merupakan pedoman yang diperlikan manajer dan keryawan dalam

berbuat dan bertindak.

3. Formulasi Strategi Fungsional

Strategi Marketing

Parameter yang sentral di dalam strategi marketing terdiri dari :

Targeting

Positioning, untuk memperlihatkan perbedaan produk/jasa perusahaan dari pesaing dan

untuk menunjukkan pemahaman terhadap keinginan dan harapan palanggan.

Segmentation, untuk membantu memfokuskan pemasaran pada target pasar.

Perencanaan dan pengembangan

Marketing mix 4P

Strategi finance

Permodalan, menyangkut struktur permodalan, ROI dan analisa skenario (resesi, normal atau

booming). Proyeksi laporan keuangan, untuk mengetahui dampak dari setiap rencana dan

keputusan, anggaran keuangan.

Strategi Research and Development (R&D)

22

1. Pertama, strategi sebagai pionir, dimana harus melakukan riset-riset dasar, terapan dan

pengembangan yang mahal dan berisiko gagal.

2. Kedua, strategi sebagai iminator, yang akan membuat produk tiruan secara inovatif dari

produk-produk yang telah berhasil di pasaran. Ini mengurangi resiko dan biaya awal

namun membutuhkan tenaga terampil dan pemasaran.

3. Ketiga, strategi “low cost producer”, yaitu memproduksi produk/jasa yang lebih murah

dari yang beredar di pasaran, dengan memproduksi secara massal.

Strategi Computer Information Sstem (CIS)

Penurunan biaya pemasaran dengan “online orders”, komunikasi langsung antara pemasok,

pabrik, tenaga pemasaran dan konsumen melalui e-commerce,virtual organization,

memungkinkan karyawan bekerja di rumah, pemecahan masalah pelanggan, computer based

research selama 24 jam tiap hari, electronic Data Interchange (EDI) digunakan untuk

hubungan dan penanganan dokumen-dokumen bank, bea cukai, perusahaan

pengangkutan,dll,.

Tingkatan Stategi beserta orang yang bertanggungjawab

Pembuatan strategi bukanlah pekerjaan eksekutif puncak (David, 2017, 126). Manajer kelas

bawah dan menengah juga dapat terlibat dalam proses perencanaan strategic seluas mungkin.

Di perusahaan besar, ada empat level strategic : korporat, bisnis (divisional), fungsional dan

operasional (Gambar 1.5 di bawah). Namun di perusahaan kecil, ada tiga level strategis :

perusahaan, fungsional dan operasional.

Di perusahaan besar, orang bertanggung jawab untuk memiliki strategi yang efektif pada

perbagai tingkatan, termasuk CEO pada level korporat, presiden atau wakil presiden

eksekutif ada level divisional, CFO, CIO, manajer SDM, CMO, dan sebagainya pada level

fungsional, dan manajer pabrik, manajer penjualan regional, dan sebagainya pada level

operasional.  Di perusahaan kecil, orang umumnya bertanggungjawab untuk memiliki strategi

efektif pada perbagai tingkatan, termasuk pemilik bisnis atau presiden pada tingkat

perusahaan, dan orang yang sama pada dua tingkat di bawahnya, sebagaimana perusahaan

besar.

Hal ini penting bahwa semua manajer pada semua level berpartisipasi dan memahami

rencana strategic perusahaan untuk membantu meyakinkan terjadinya koordinasi, fasilitas,

dan komitmen ketika penghindari inkonsistensi, inefesiensi, dan kesalahan komunikasi.

23

 Manajer pabrik, contohnya, perlu untuk memahami dan support dari segala rencana strategic

keseluruhan, sementara presiden dan CEO perlu memahami strategi yang dilakukan dalam

berbagai wilayah penjualan dan pabrik.

Gambar 2.6 Level-level Strategi beserta orang yang bertanggung jawab (David, 2017, 128)

Contoh Tingkat strategi pada perusahaan PepsiCo, Inc.

Contoh gambaran strategi tingkat bisnis beberapa perusahaan :

24

Dari penjelasan di atas dapat dibedakan ciri-ciri, tugas dan tanggungjawab setiap level

strategi :

Tabel 2.1

Keterangan Ciri Level Tugas dan Tanggung Jawab

Strategi Tingkat

Korporasi

1. Berorientasi pada nilai

2. Unsur fleksibilitas sangat

tinggi

3. Jangka waktu lebih panjang

4. Prioritas pada pertumbuhan

perusahaan

1. Mengembangkan rencana

jangka panjang 3-5 tahun

2. Bertanggung jawab terhadap

kinerja keuangan serta non

keuangan perusahaan

3. Mempertahankan citra/image

perusahaan memenuhi

25

5. Konseptual

6. Tersentralisasi

tanggung jawan social

perusahaan

4. Menentukan jenis bisnis yang

akan dimasuki perusahaan

5. Merumuskan strategi dan

menentukan luas aktivitas dan

area fungsiona bisnis

Strategi Tingkat

Bisnis

1. Resiko rendah

2. Keuntungan rendah

3. Setiap keputusan ada mediasi

antara level korporasi dan

fungsional

4. Biaya rendah

5. Membuat keputusan dan

memberi pandangan antara

lain tentang saluran

distribusi, lokasi pasar,

wilayah pabrik dan

segmentasi pasar

1. Menentukan bagaimana

perusahaan akan bersaing di

arena pasar produk yang

terpilih

2. Mengidentifikasi dan

memastikan segmen pasar yang

paling menjanjikan

Strategi Tingkat

Fungsional

1. Jangka waktu pendek, kurang

dari 1 tahun

2. Beresiko rendah

3. Keputusan diterapkan pada

aktivitas yang sedang

berjalan

4. Keputusan melibatkan

masalah operasional dan

berorientasi pada aktivitas

1. Menerapkan dan melaksanakan

strategi perusahaan

2. Mengembangkan tujuan

tahunan serta strategi jangka

pendek untuk bidang seperti

produksi, operasi dll

 

2.4. Pilihan Strategi

Strategi pertumbuhan (growth strategy) didefinisikan sebagai strategi yang dijalankan suatu

organisasi atau perusahaan untuk meningkatkan pangsa pasarnya, bahkan jika harus

mengorbankan pendapatan jangka pendeknya. Growth Strategy dijalankan perusahaan dalam

26

rangka mengejar pertumbuhan perusahaan berupa kenaikan penjualan, profit, ekspansi usaha,

yang akan berdampak pada pengembangan / pertumbuhan perusahaan.

Growth strategy berarti secara konstan memperkenalkan fitur baru dari produk yang sudah

ada. Seringkali perusahaan dituntut untuk memodifikasi atau menjadi lebih inovatif agar

dapat terus kompetitif di industrinya. Jika tidak, pelanggan akan lari ke produk kompetitor

yang menawarkan teknologi yang lebih canggih. Tidak hanya pada perusahaan besar,

UMKM juga dapat mengadopsi strategi bisnis pertumbuhan ini. Terkadang, sebuah

perusahaan dapat menemukan market baru untuk produk mereka secara tidak sengaja.

Sebagai contoh, sebuah perusahaan sabun colek melakukan market research dan hasilnya

menunjukkan produk mereka paling digemari oleh para buruh pabrik. Dengan begitu,

perusahaan tidak perlu berfokus pada menjual produk mereka pada ritel besar, tetapi bisa

berfokus untuk menjualnya di warung-warung atau ritel kecil sekitar pabrik atau kawasan

industri.

Gambar 2.7 growth strategy seperti terlihat pada skema berikut (David, 2017:127)

Berikut beberapa strategi pertumbuhan berdasarkan skema di atas :

1. Strategi Integrasi

Strategi integrasi berarti menyatukan beberapa rentang bisnis mulai dari hulu, jaringan

pemasok hingga hilir, jaringan distributor serta secara horizontal kearah pesaing. 

a. Strategi Integrasi Ke Depan

Memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas distributor dan peritel. Strategi

integrasi ke depan adalah strategi yang dijalankan dengan meraih kendali atas jalur distribusi,

mulai dari distributor hingga retailer. Wujud dari kendali atas jalur distribusi adalah

mendirikan sendiri jalur distribusi, memperoleh kepemilikan atas jalur distribusi, atau

memperoleh kendali. Semakin meningkatnya jumlah manufaktur, atau dalam hal ini pemasok

27

menyebabkan semakin meningkatnya penggunaan strategi integrasi ke depan oleh

manufaktur. E-commerce, franchise, factory outlet adalah bentuk pengembangan strategi

integrasi ke depan yang sedang tren saat ini. 

Yang mempengaruhi efektifitas strategi ini : 

Distributor saat ini berbiaya mahal atau tidak andal

Ketersediaan distributor yang berkualitas terbatas

Perusahaan berada dalam industri yang tumbuh pesat

Perusahaan memiliki modal dan sumber daya manusia yang mampu mengelola usaha

baru dibidang distribusi

Distributor saat ini menikmati profit margin yang terlampau tinggi 

Contoh : 

1. Perusahaan Paypal, mendorong jasanya dari situs hingga ke toko lewat penjanjian

dengan kartu Discover.

2. Perusahaan PT.Kimia farma membangun jaringan apotiknya sendiri yaitu Apotik

Kimia farma, 

3. Perusahaan PT .Astra internasional menguasau saluran distribusi sampai hilirnya

dengan mempunyai outlet shop and drive yg memberikan pelayanan service dan

menjual suku cadang. 

b. Strategi Integrasi Ke Belakang

Strategi integrasi ke belakang digunakan dengan memperoleh kepemilikan atau

meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok. Baik manufaktur maupun retailer

membutuhkan bahan baku dari pemasok. 

Yang diikuti agar strategi integrasi ke belakang efektif:

Jika perusahaan perlu memperoleh sumber daya yang dibutuhkan secara cepat

Pemasok saat ini mahal dan tidak andal - Jumlah pemasok terbatas, tetapi jumlah pesaing

banyak

Pertumbuhan tinggi di sektor industri

Perusahaan memiliki modal dan SDM untuk mengelola bisnis baru

Pentingnya stabilitas harga pasokan

Pemasok yang ada menikmati profit margin yang tinggi 

Contoh :

1. Perusahaan Fancy motels mengakuisi manufaktur furniture

28

2. Kelompok Kompas Gramedia memiliki bnyk anak perusahaan media termasuk

penerbitan, 

3. Perusahaan PT . Gudang Garam Internasional memiliki pabrik kertas rokok di afrika

selain juga memiliki pabrik kertas rokok di Kediri dgn nama PT Surya Zig Zag. 

c. Strategi Integrasi Horisontal

Strategi integrasi horisontal mengarah pada strategi yang memperoleh kepemilikan atau

meningkatkan kendali atas perusahaan pesaing. Merupakan strategi yang paling tren

digunakan secara signifikan dalam strategi pertumbuhan. Merger, akuisisi, pengambilalihan

diantara para pesaing memungkinkan semakin meningkatnya skala ekonomis dan transfer

sumber daya dan kompetensi. 

Yang harus diikuti agar strategi integrasi horizontal efektif: 

Perusahaan punya posisi monopolistic tanpa ada tentangan dari pemerintah

Berkompetisi dalam industri yang sedang tumbuh

Menaikkan skala ekonomi merupakan keunggulan kompetitif

Kebimbangan yang terkait dengan kurangnya keahlian manajerial atau kebutuhan sumber

daya tertentu

Memiliki modal dan SDM yang berbakat yang dibutuhkan untuk mengelola ekspansi

bisnis 

Contoh: 

1. Perusahaan GlaxoSmithKline PLC Inggris mengakusisi Human Genoe Sciences Inc.

senilai $3 miliar (David, 2017 : 127)

2. Perusahaan PT.indofood Sukses Makmur yg pertama kali popular dgn merek dagang

indomie membeli merk supermi, 

3. Perusahaan PT Coca Cola Bottling Indonesia mengakusisi airminung merk lokak Ades.

2. Strategi Intensif

Disebut strategi intensif karena dilakukan dengan mengerahkan berbagai usaha yang intensif

dengan syarat perusahaan dapat memperbaiki posisi kompetitif nya dengan produk yang ada

saat ini.

a. Strategi Penetrasi Pasar

Strategi ini dijalankan untuk meningkatkan market share dari produk yang ada saat ini pada

pasar yang ada saat ini melalui usaha-usaha pemasaran yang lebih gencar. Strategi penetrasi

pasar paling sering digunakan dan dikombinasikan dengan strategi lain. Cara melaksanakan

29

strategi penetrasi pasar dengan menggencarkan unsure bauran pemasaran promosi dan harga,

yaitu melalui antara lain menaikkan jumlah tenaga penjualan, meningkatkan anggaran iklan,

menawarkan secara gencar berbagai item promosi penjualan, atau bahkan meningkatkan

aktivitas publisitas. 

Efektifitas strategi penetrasi pasar tergantung pada beberapa faktor, antara lain: 

Pasar belum jenuh - Tingkat pemakaian pelanggan saat ini dapat ditingkatkan secara

signifikan

Market share pesaing turun, tetapi penjualan industri naik

Kenaikan skala ekonomi berdampak pada keunggulan kompetitif

Ada korelasi positif signifikan antara kenaikan penjualan dengan kenaikan biaya

pemasaran 

Contoh : 

1. Perusahaan PepsiCo mengiklankan Diet pepsi edisi khususnya yang memiliki botol

perak bersama dengan logo merah dan biru Pepsi dalam bentuk hati

2. Perusahaan HM sampoerna melakukan aktivitas pemasarran dan promosi yg intensif

dan besar-besaran untuk produk rokok merk A-Mild, 

3. Perusahaan Coca Cola menerapkan strategi penetrasi pasar untuk meningkatkan pangsa

pasar dengan melakukan upaya pemasaran yg lbh besar. Untuk mendukung strategi

tersebut cocacola berusaha menciptakan suatu trend an membuat iklan yg unik dan

kreatif.

b. Strategi Pengembangan Pasar

Memperkenalkan produk yang ada saat ini pada pasar baru. Strategi Pengembangan pasar ke

New market ini dijalankan dengan memperluas area geografi baru, menambah segmen baru,

mengubah dari bukan pemakai menjadi pemakai, menarik pelanggannya pesaing. 

Yang akan membuat strategi pengembangan pasar efektif:

Saluran distribusi baru lebih andal, murah, berkualitas bagus

Perusahaan sukses, apapun yang dilakukan

Pasar belum jenuh

Ada kelebihan kapasitas produksi - Industri dasar menjadi global secara cepat 

Contoh: 

1. Perusahaan China Petrochemical membeli 3 perusahaan minyak Canada Daylight

Energy, Tanganyika Oil dan Syncrude Canada.

30

2. Perusahaan PT.Carrefour Indonesia membuka berbagai gerai ritel barunya di berbagai

kota besar di Indonesia. Saat ini Carrefour telah memiliki 30 toko di Indonesia.

3. Perusahaan PT . Garuda Indonesia membuka berbagai rute penerbangan baru baik

domestic maupun mancanegara, antara lain rute Jakarta-tanjung karang, Jakarta –

malang , dll  

c. Strategi Pengembangan Produk (Product Development Strategy) 

Merupakan strategi yang dijalankan untuk menaikkan penjualan dengan memperbaiki atau

memodifikasi produk yang ada saat ini. Menjalankan strategi ini berarti melibatkan

pengeluaran biaya penelitian dan pengembangan yang besar. 

Yang harus dijalankan agar strategi pengembangan produk efektif adalah: 

Produk berada pada tahap kedewasaan dari daur hidup produk

Industri dicirikan oleh pengembangan teknologi yang cepat

Pesaing menawarkan kualitas produk yang lebih baik pada harga yang bersaing

Persaingan yang tajam dalam industri yang sedang tumbuh pesat

Kemampuan yang kuat dibidang penelitian dan pengembangan 

Contoh: 

1. Perusahaan GE membangun materi jet komersil sementara rivalnya Pratt & Whitney

membangun mesin jet yang baru dikembangkan

2. Perusahaan PT unilever Indonesia mengembangkan produk pepsodent dengan beberapa

varian, 

3. Perusahaan PT .TELKOM telah melakukan pengembangan pelayanan, dari jasa PSTN

menuju hingga jasa narrowband ISDN dan Intelligent Networks.

3.Diversification Strategy

Strategi Diversifikasi  adalah tipe strategi yang kurang begitu popular karena sulitnya

mengelola aktivitas bisnis yang berbeda.

a. Strategi Diversifikasi Konsentris

Dijalankan dengan menambah produk baru yang masih terkait dengan produk yang ada saat

ini. Keterkaitan dalam hal: kesamaan teknologi, pemanfaatan fasilitas bersama, ataupun

jaringan pemasaran yang sama. Pedoman keberhasilan strategi diversifikasi konsentris

adalah: 

Bersaing dalam industri yang tidak atau rendah pertumbuhannya 

31

Adanya produk baru yang terkait dengan produk yang ada saat ini dapat menaikkan

penjualan produk yang ada 

Produk baru ditawarkan pada harga yang kompetitif 

Produk yang ada saat ini berada pada tahap penurunan dalam daur hidup produk 

Memiliki tim manajemen yang kuat 

Contoh: 

1. Peritel mainan Tor "R" Us mengembangkan produk terkait yaitu komputer tablet wifi

baru untuk anak-anak

2. Perusahaan mobil seperti Suzuki dan Honda juga memproduksi produk terkait yaitu

sepeda motor, 

3. Kelompok usaha kompas gramedia masuk ke bisnis penerbitan : elexmedia

komputindo, toko buku : gramedia dan pensiaran : radio Sonora dan TV7

b. Strategi Diversifikasi Horizontal

Strategi diversifikasi horizontal adalah strategi menambah atau menciptakan produk baru

yang tidak terkait dengan produk saat ini kepada pelanggan saat ini. Dasarnya adalah, bahwa

perusahaan sudah sangat familiar dengan pelanggannya saat ini dan pelanggan saat ini sangat

loyal dengan merek/brand perusahaan. 

Pedoman yang akan menjamin keberhasilan strategi diversifikasi horizontal adalah: 

tambahan produk baru akan meningkatkan revenue secara signifikan

tingkat kompetisi yang tajam dalam industri yang tidak tumbuh, margin dan return rendah

Saluran distribusi yang ada saat ini dapat dimanfaatkan

Produk baru dapat mengkompensir pola penjualan yang siklikal 

Contoh: 

1. Peritel IKEA mebuat produk tidsk terkait yaitu membuka rantai bisnis motel di Eropah

2. Perusahaan PT.Bank Lippo, Tbk sebagai cikal bakal group lippo memutuskan untuk

bergerak di sector property seperti lippo karawaci, lippo cikarang. 

3. Perusahaan PT.Maspion Intonesia memiliki PT.Bank Maspion Indonesia, Maspion

securities, dan Maspion money changer. 

c. Strategi Diversifikasi Konglomerasi

Penambahan produk baru dan dipasarkan pada pasar baru yang tak terkait dengan yang ada

saat ini. Ide dasar strategi ini terutama pertimbangan profit. 

32

Untuk menjamin strategi diversifikasi konglomerasi efektif, ada beberapa pedoman yang

perlu diikuti, yakni: 

Terjadi penurunan penjualan dan profit

Kemampuan manajerial dan modal untuk berkompetisi dalam industri baru

Tercipta sinergi financial antara perusahaan yang diakuisisi dengan yang mengakuisisi

Pasar bagi produk saat ini sudah jenuh

Ada peluang untuk membeli atau memperoleh bisnis baru yang tak terkait yang memiliki

peluang investasi yang menarik

Jika ada tindakan antitrust atas bisnis yang terkonsentrasi pada bisnis tunggal 

Contoh: 

1. Perusahaan PT.Bank Lippo, Tbk sebagai cikal bakal group lippo memutuskan untuk

bergerak di sektor property seperti lippo karawaci, lippo cikarang.

2. Perusahaan PT.Maspion Intonesia memiliki PT.Bank Maspion Indonesia, Maspion

securities, dan Maspion

2.5. Strategi Generik

Keunggulan kompetitif (Competitive Advantage) adalah istilah yang muncul pertama kali dari

buku “Competitive Advantage” Michael Porter (1985).  Dikatakan keunggulan kompetitif

memberikan suatu pelindung dari tekanan persaingan pasar karena perusahaan atau organisasi

tidak dapat menawarkan harga lebih rendah atau nilai yang lebih superior.

Michael Porter (1985) menjelaskan bahwa terdapat tiga tipe dasar keunggulan kompetitif

yang dapat dikombinasikan dengan lingkup kegiatan untuk meraihnya, yaitu, kepemimpinan

biaya, diferensiasi, dan fokus.  Penjelasan keunggulan kompetitif menurut porter seperti

gambar di bawah :

33

Gambar 2.8 Keunggulan kompetitif generik (Porter, 1985, 12)

Secara umum ada tiga pilihan strategi yang dapat diadopsi perusahaan:

1. Kepemimpinan biaya

2. Diferensiasi

3. Fokus (terdapat, focus biaya dan focus diferensia)

Sumber lain (David, 2017, 141) membagi strategi generik Porter menjadi :

1. Kepemimpinan biaya (tipe 1 dan tipe 2)

2. Diferensiasi (tipe 3)

3. Fokus (tipe 4, tipe 5)

Untuk nomor 1 dan 2, perusahaan menerapkan strategi untuk mengeksploitasi pasar yang

luas. Sedangkan, strategi fokus memusatkan perhatian pada ceruk pasar, daripada pasar yang

luas.

A. Cost Leadership Strategy

Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah, sebuah perusahaan harus mampu memenuhi

persyaratan di dua bidang, yaitu: sumber daya (resources) dan organisasi. Strategi ini hanya

mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di bidang sumber daya perusahaan,

yaitu: kuat akan modal, trampil pada rekayasa proses (process engineering), pengawasan

yang ketat, mudah diproduksi, serta biaya distribusi dan promosi rendah. Sedangkan dari

bidang organisasi, perusahaan harus memiliki: kemampuan mengendalikan biaya dengan

ketat, informasi pengendalian yang baik, insentif berdasarkan target (alokasi insentif berbasis

hasil).

34

Meningkatkan laba dengan cara menurunkan biaya, sementara harga kita tetap bersaing di

pasar.

Meningkatkan market share dengan cara menggunakan harga yang lebih murah tetapi

tetap menghasilkan laba untuk kita.

Pengurangan biaya melalui economies of scale, modify supply chain, lean manufacturing

Hal yang perlu diingat dalam strategi ini adalah bagaimana bisnis kita menjadi lowest cost

producers among the competitor (memiliki harga produk yang paling murah dibanding

pesaing), akan tetapi hal ini juga mengakibatkan bisnis kita terancam jika ada kompeitor yang

memiliki cara yang lebih efisien dan efektif dari kita.

Kelebihannya:  Kepemimpinan biaya mengefisienkan seluruh biaya produksi sehingga

menghasilkan produk atau jasa yang bisa dijual lebih murah dibandingkan pesaing. Strategi

harga murah ini fokusnya pada harga, jadi biasanya produsen tidak terlalu perduli dengan

berbagai faktor pendukung dari produk ataupun harga yang penting bisa menjual produk atau

jasa dengan harga murah kepada konsumen. Warung Tegal misalnya mengandalkan strategi

harga. Mereka tidak perduli dengan kenyamanan orang ketika makan, bahkan juga dengan

kebersihan, yang penting bisa menawarkan menu makanan lengkap dengan harga yang sangat

bersaing.

Kekurangannya: peralatan manufaktur pemimpin biaya dapat menjadi usang karena inovasi

teknologi para pesaingnya.hal ini mengakibatkan kemungkinan untuk pesaingnya

memproduksi pada tingkat biaya yang lebih rendah daripada pemimpin biaya.

Terlalu banyak fokus pada pengurangan harga juga dapat membuat perusahaan kurang

memperhatikan kebutuhan pelanggan atau isu2 yang berkaitan dengan dimensi pesaing

lainnya.

Yang terakhir resiko yang berkaitan dengan imitasi (penjiplakan). Dengan menggunakan

kompetensi inti yang dimilikinya sendiri. Terkadang para pesaing belajar bagaimana cara

meniru strategi pemimpin biaya dengan berhasil. Pemimpin biaya harus mencari jalan

untuk meningkatkan nilai barang dan jasa yang ditawarkannya kepada para pelanggan.

Biasanya nilai meningkat dengan menjual produk yang ada saat ini dengan harga yang

labih murah,bahkan pemimpin biaya harus tetap berhati-hati ketika mengurangi harga ke

tingkat yang lebih rendah,jika harga barang dan jasa berada di posisi rendah secara tidak

realistas,harapan pelanggan terhadap apa yang mereka lihat sebagai harga yang masuk

akal akan sulit diubah.

35

B. Differentiation Strategy

Strategi Pembedaan Produk (differentiation), mendorong perusahaan untuk sanggup

menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk (barang

atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat

sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya.

Riset dan inovasi haruslah menjadi fokus utama

Mampu membuat produk / jasa berkualitas tinggi

Memperhatikan fitur dari produk / jasa (layanan pelanggan, pelayanan maksimal)

Sales dan marketing supaya target pasar menyadari manfaat dari produk yang kita

tawarkan

Memperhatikan reputasi dari brand kita dan produk dari brand itu sendiri

Dalam strategi ini kita harus terus menerus mengembangkan produk kita untuk dapat terus

bersaing atau kita akan kalah bersaing dengan pesaing yang mampu membuat diferensiasi

produk yang lebih baik dari kita.

Kelebihannya : Strategi pembedaan mengharuskan perusahaan menyediakan produk yang

memiliki keunikan ciri dan karakteristik bagi konsumennya. Karena keunikannya produk

yang dibedakan dijual dengan harga tinggi. suatu perusahaan yang menggunakan strategi

diferensiasi berusaha berbeda dari para pesaingnya dalam sebanyak mungkin dimensi .

Semakin sedikit kemiripan antara barang dan jasa perusahaan dengan para pesaingnya

semakin perusahaan itu dapat bertahan dari tindakan-tindakan pesaingnya

Kekurangannya:

Keputusan kelompok konsumen bahwa perbedaan antara produk yang dibedakan dan

produk standar tidak senilai dengan harga tingginya produk yang dibedakan.

Ketidak mampuan produk yang dibedakan untuk menciptakan jenis nilai yang mau

dibayar oleh konsumen.

Kemampuan pesaing untuk menyediakn konsumen dengan produk yang memiliki fungsi

yang mirip dengan produk dibedakan, tetapi dengan biaya lebih rendah.

C. Focus Strategy

Perusahaan yang melakukan strategi fokus berarti perusahaan hanya berfokus atau

mengutamakan pemasaran produknya pada segmen pasar tertentu. Hal ini umumnya

dilakukan perusahaan untuk menghindari persaingan dan untuk memenuhi kebutuhan segmen

pasar tertentu yang luput diperhatikan oleh perusahaan yang tidak menerapkan strategi fokus.

36

Karena strategi fokus hanya menargetkan segmen pasar tertentu, maka cakupan pasar untuk

perusahaan yang menerapkan strategi fokus adalah kecil.

Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market size),

terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam

rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut).

Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu

yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing.

Fokus pada niche market ( pasar yang sangat khusus)

Memberikan servis pada barang / jasa yang unik sesuai dengan kebutuhan khusus

dari costumer

Dalam strategi ini yang paling penting adalah membangun brand loyalty pada customer dan

tetaplah fokus pada niche market karena jika kita memiliki produk yang terlalu umum maka

kemungkinan kita akan kalah bersaing dengan produk yang mengedepankan cost

leadership (harga murah) atau differentiation (unik).

Kelebihannya: Perusahaan menggunakan strategi fokus untuk melayani kebutuhan khusus

segmen yang sempit dari suatu pasar. Strategi ini akan berhasil jika perusahaan memiliki

kompetensi inti yang dibutuhkan untuk memberikan nilai bagi suatu kelompok konsumen

lebih dari nilai yang diberikan oleh perusahaan yang melayani konsumen tertentu di seluruh

industri.

Kekurangannya: 

kemampuan pesaing dalam menggunakan kompetensi intinya untuk lebih terfokus

dengan cara melayani suatu segmen pasar yang yang didefinisikan dengan lebih sempit.

Keputusan dari pesaing tingkat industri untuk menggunakan sumber dayanya untuk

melayani kebutuhan konsumennya yang khusus yang telah dilayani oleh perusahaan yang

terfokus tersebut.

Penggunaan pembedaan dan kebutuhan di antara konsumen suatu pasar yang khusus

dengan pasar keseluruhan.

Strategi fokus dapat dibagi menjadi dua :

1). Cost focus (strategi fokus harga)

Cost focus berarti strategi fokus dengan mengutamakan kepemimpinan biaya. Artinya

perusahaan menyasar segmen pasar tertentu di dalam suatu pangsa pasar yang besar dengan

menawarkan produk dengan harga yang lebih rendah daripada perusahaan-perusahaan sejenis

di pangsa pasar tersebut.  Strategi fokus biaya akan efektif dalam kondisi:

37

1. Ketika ceruk pasar potensial, menguntungkan, dan sedang bertumbuh

2. Ketika pemimpin pasar tidak menganggap ceruk pasar tersebut penting bagi

keberhasilan perusahaan

3. Ketika pemimpin pasar menganggap ceruk pasar tersebut relatif berbiaya mahal atau

sulit dipenuhi

Contoh perusahaan yang mengimplementasikan strategi ini adalah Susi Air yang melakukan

usaha di bidang carter pesawat. Susi Air menawarkan harga sewa pesawat jenis Cessna Grand

Caravan C208B yang berkapasitas 12 penumpang 18 juta rupiah per jam.

2). Differentiation focus (strategi fokus diferensiasi)

Differentiation focus berarti strategi fokus dengan mengutamakan diferensiasi produk yang

ditawarkan. Perusahaan dapat melakukan strategi ini dengan menambahkan nilai unik atau

khusus pada produknya, atau dengan menawarkan harga terbaik pada segmen pasar tersebut.

Strategi ini dilakukan untuk menarik minat segmen pasar tertentu yang menghargai

perbedaan produk dan harga.

Strategi fokus diferensiasi akan efektif bila:

Industri memiliki lebih banyak ceruk dan segmen yang berbeda yang memungkinkan

pelaku strategi fokus memilih ceruk yang relatif menarik dan sesuai sumber daya yang

dimiliki

Ketika tidak banyak pesaing berusaha berspesialisasi di ceruk pasar tersebut

Jadi, Porter generic strategic dilakukan agar perusahaan dapat mewujudkan keunggulan

bersaing atas pesaingnya. Porter generic strategic memperhatikan luas cakupan pasar dan

keunggulan/kondisi perusahaan. Porter generic strategic terbagi menjadi: (1) cost leadership

yaitu menawarkan biaya rendah, (2) differentiation yaitu menciptakan nilai atau citra tertentu

atas produk, (3) cost focus yaitu menargetkan ceruk pasar tertentu dengan menawarkan biaya

yang rendah, dan (4) differentiation focus yaitu dengan menawarkan produk yang unik pada

ceruk pasar tertentu.

2.6. SWOT

Manajemen unit bisnis sekarang perlu mengetahui informasi tentang lingkungan yang harus

dipantau dan dipahami jika unit bisnisnya ingin mencapai sasaran yang telah ditetapkan.

Secara umum, perusahaan harus memantau variabel-variabel lingkungan mikro yang

38

signifikan dan yang mempengaruhi kemampuan perusahaan dalam menghasilkan keuntungan

di pasar tersebut. Juga harus dipantau kekuatan-kekuatan lingkungan makro yang

berpengaruh langsung maupun tidak langsung terhadap bisnisnya.

Setiap unit bisnis harus dievaluasi kekuatan dan kelemahannya secara periodik. Analisis ini

memberikan kesimpulan bahwa meskipun suatu bisnis memiliki kekuatan yang tinggi pada

faktor tertentu, kekuatan ini tidak langsung merupakan keunggulan bersaing. Pertama,

barangkali kompetensi itu tidak begitu penting bagi para pelanggan di pasar. Kedua,

meskipun kompetensi diperlukan, mungkin saja para pesaing lain memiliki kekuatan

sederajat. Oleh karena itu, yang paling penting bagi suatu unit bisnis adalah memiliki keuatan

yang relatif lebih besar untuk faktor mikro dibandingkan dengan para pesaingnya.

Dalam menganalisis pola kekuatan dan kelemahan, unit binis tidak harus mengoreksi semua

kelemahannya atau memanfaatkan semua kekuatannya. Pertanyaan yang penting adalah

apakah bisnis itu harus membatasi diri terhadap peluang yang ada, yang bisa diraih dengan

kekuatan dimiliki, atau harus mempertimbangkan peluang yang lebih baik untuk diraih

dengan memanfaatkan atau mengembangkan kekuatan-kekuatan tertentu.

Unit bisnis harus menyusun kategori faktor-faktor lingkungan makro dan menyusun sistem

intelegensi pemasaran untuk memperkirakan kecenderungan dan perkembangan. Para

pemasar di perusahaan harus mengidentifikasi peluang dan hambatan nyata. Salah satu tujuan

pokok analisis lingkungan adalah untuk mengenai adanya peluang-peluang baru.

Peluang pemasaran perusahaan adalah sebuah gelanggang yang menarik untuk kegiatan

pemasaran perusahaan di mana perusahaan tertentu akan meraih keunggulan bersaing.

SWOT adalah singkatan dari kata-kata Strength (kekuatan perusahaan) Weaknesses

(kelemahan perusahaan), Opportunities (peluang bisnis) dan Threats (hambatan untuk

mencapai tujuan). Analisis SWOT merupakan “teknik historis yang terkenal dimana para

manajer menciptakan gambaran umum secara cepat mengenai situasi strategi perusahaan”.

(John A. Pearce, 2007: 200).

Analisis SWOT adalah evaluasi terhadap keseluruhan kekuatan, kelemahan, peluang dan

ancaman.” Selanjutnya Rangkuti (2008: 19) mengemukakan bahwa: ”Analisis SWOT

membandingkan antara faktor eksternal peluang (opportunities) dan ancaman (threats)

dengan faktor internal kekuatan (strenghts) dan kelemahan (weaknesses). (Philip Kotler.

2008 : 88) Dari beberapa pengertian di atas dapat dikatakan bahwa analisis SWOT adalah

identifikasi berbagai factor secara sistematis untuk memutuskan strategi perusahaan. Analisis

ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang

39

(opportunities), namun secara bersama dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan

ancaman (threats). Keempat faktor internal dan eksternal dalam SWOT dapat diuraikan

secara terperinci sebagai berikut.

a. Peluang (opportunity) merupakan situasi utama yang menguntungkan dalam

lingkungan suatu perusahaan. Tren utama merupakan salah satu sumber peluang.

Identifikasi atas segmen pasar yang sebelumnya terlewatkan, perusahaan dalam kondisi

pesaingan atau regulasi,perusahaan teknologi, dan membaiknya hubungan dengan

membeli atau pemasok dapat menjadi peluang bagi perusahaan.

b. Ancaman (threat) merupakan situasi utama yang tidak menguntungkan dalam

lingkungan suatu perusahaan. Ancaman merupakan penghalang utama bagi perusahaan

dalam mencapai posisi saat ini atau yang diinginkan.

c. Kekuatan (strength) merupakan sumber daya atau kapabilitas yang dikendalikan oleh

atau tersedia bagi suatu perusahaan yang membuat perusahaan relative lebih unggul

dibandingkan pesaingnya dalam memenuhi kebutuhan pelanggan yang dilayaninya.

d. Kelemahan (weaknes) merupakan keterbatasan atau kekurangan dalam satu atau lebih

sumber daya atau kapabilitas suatu perusahaan relative terhadap pesaingnya, yang

menjadi hambatan dalam memenuhi kebutuhan pelanggan secara efektif. (John A.

Pearce, 2007 : 201-202).

Analisis SWOT merupakan model yang paling populer untuk menganisis situasi dalam

merencanakan strategi perusahaan. Dengan demikian perencanaan strategi harus

menganalisis faktor-faktor strategi perusahaan (kekuatan, peluang, kelemahan, ancaman)

dalam kondisi yang ada pada saat ini, hal ini disebut dengan analisis situasi. Analisis ini

didasarkan pada asumsi bahwa strategi yang efektif diturunkan dari “kesesuaian” yang baik

antara sumber daya internal perusahaan (kekuatan dan kelemahan) dengan situasi

eksternalnya (peluang dan ancaman). Kesesuaian yang baik akan memaksimalkan kekuatan

dan peluang perusahaan serta meminimalkan kelemahan dan ancaman. Jika diterapkan secara

akurat, asumsi sederhana ini memiliki implikasi yang bagus dan mendalam bagi desain dari

strategi yang berhasil. Perencanaan strategi pemasaran dengan analisis SWOT terdiri dari 8

langkah strategi pemasaran yaitu:

40

Dari gambar 2.9 di atas dapat dijelaskan sebagai berikut.

a. Misi Bisnis

Tiap-tiap unit bisnis perlu mengidentifikasikan misi spesifiknya dalam lingkup misi

perusahaan yang lebih luas. Jadi, perusahaan mendefinisikan misinya “Perusahaan

berusaha mendidik studio televisi besar dan menjadi pemasok mereka dalam teknologi

lampu yang memberikan pengaturan penerangan yang paling canggih dan handal”

b. Analisis lingkungan eksternal

Suatu unit bisnis harus memantau kekuatan lingkungan makro yang menjadi penentu

perusahaan dalam menjalankan usahanya yaitu (demografi, ekonomi, teknologi, politik-

hukum, dan sosial budaya ) dan pelaku lingkungan mikro utama ( pelanggan, pesaing,

saluran distribusi, pemasok ) yang berdampak pada kemampuannya memperoleh laba.

c. Analisis lingkungan internal

Selain mengetahui peluang yang menarik di lingkungan, unit bisnis perlu juga memiliki

keahlian tertentu supaya berhasil memanfaatkan peluang tersebut.

d. Perumusan sasaran

Setelah perusahaan menyelesaikan anlisis SWOT, ia dapat berlanjut ke penyusunan

sasaran spesifik untuk periode perencanaan tertentu.

e. Perumusan strategi

Strategi adalah rencana permainan untuk mencapainya. Setiap bisnis harus merancang

strategi untuk mencapai sasarannya, yang terdiri dari strategi pemasaran, dan strategi

teknologi serta strategi penetapan sumber yang cocok.

f. Perumusan program

41

Setelah unit bisnis menyusun strategi dasarnya, unit bisnis tersebut harus menyusun

program pendukung yang rinci.

g. Implimentasi

Strategi yang jelas dengan program pendukung yang matang mungkin tidak bermanfaat

jika perusahaan gagal dalam melaksanakannya. Strategi hanyalah salah satu dari tujuan

unsur yang di tunjukan oleh perusahaan yang dikelola dengan baik.

h. Umpan balik pengendalian

Ketika perusahaan menerapkan strateginya, perusahaan tersebut perlu melacak hasilnya

dan memantau perkembangan baru (Philip Kotler, 2005: 113-122)

Kegiatan yang paling penting dalam proses analisis SWOT adalah memahami seluruh

informasi dalam suatu kasus, menganalisis situasi untuk mengetahui isi apa yang sedang

terjadi dan memutuskan tindakan apa yang harus segera dilakukan untuk memecahkan

masalah. Dalam sebuah organisasi biasanya setiap awal periode kepengurusan akan

dilaksanakan pembuatan rencana program kerja, untuk itu bisanya akan dilakukan sebuah

analisis kondisi mengenai suatu organisasi tersebut. Analisis SWOT ini merupakan sebuah

“penyelidikan” tentang situasi dan kondisi dalam suatu lingkungan.

Contohnya, ada sebuah organisasi yang akan membuat program kerja, untuk itu mereka tahu

tentang kondisi organisasi mereka dan lingkungan dimana organisasi itu berbeda. Untuk itu

mereka melakukan analisis SWOT.

a. Pertama S, yaitu dengan mengetahui kekuatan organisasi dalam hal ini, kekuatan bias

diartikan sebagai kondisi yang menguntungkan untuk organisasi tersebut.

b. Kedua W, yaitu dengan mengetahui kelemahan organisasi dalam hal ini kelemahan

diartikan sebagai suatu kondisi yang ini kelemahan bias diartikan sebagai suatu kondisi

yang merugikan untuk organisasi tersebut.

c. Ketiga, O, yaitu dengan mengetahui kesempatan organisasi dalam hal ini bias diartikan

sebagai suatu hal yang bias menguntungkan jika dilakukan namun jika tidak diambil

bias merugikan, atau sebaliknya.

d. Keempat T, yaitu dengan mengetahui ancaman organisasi dalam hal ini bias diartikan

sebagai suatu hal yang akan menghambat atau mengancam selama perjalanan

kepengurusan.

Setelah dilakukannya analisis SWOT maka bisa mengetahui kondisi nyata apa yang terjadi di

lingkungan internal dan eksternal organisasi, maka dapat mulai membuat rencana program

42

kerja yang sesuai dengan kondisi yang dibutuhkan dan mampu untuk dilaksanakan oleh

pengurus tersebut.

2.7. Manajemen Risiko

Manajemen risiko adalah proses mengidentifikasi, menganalisis, mengevaluasi,

mengendalikan, dan berusaha menghindari, meminimalkan, atau bahkan menghilangkan

risiko yang tidak dapat diterima. Dalam hal ini risiko berkaitan dengan pendekatan atau

metodologi dalam menghadapi ketidakpastian dalam bisnis.

Dalam KBBI arti kata risiko adalah hasil dari tindakan yang tidak menyenangkan

(merugikan, membahayakan). Ketidakpastian ini bisa dalam bentuk ancaman, pengembangan

strategi, dan mitigasi risiko. Dalam suatu perusahaan, manajemen risiko (risk management)

adalah proses perencanaan, pengaturan, kepemimpinan, dan mengendalikan kegiatan

organisasi untuk meminimalkan risiko pendapatan perusahaan.

Jenis-Jenis Manajemen Risiko

1. Manajemen Risiko Finansial

Ini merupakan jenis risiko yang terkait dengan aset bisnismu. Termasuk didalamnya

keuntungan bisnis dan sumber daya lain yang bernilai secara materi. Risiko yang satu

ini menjadi sangat penting untuk diketahui karena kerap kegagalan sebuah bisnis terjadi

ketika ketidakmampuan dalam mengelola keuangan. Cashflow berantakan, pencatatan

keuangan tidak teratur, tunggakan hutang yang menumpuk adalah salah satu efek dari

ketidakmampuan mengelola risiko finansial. Nah dalam hal mengelola risiko ini ada hal

yang perlu diperhatikan khususnya yang berkaitan dengan keuangan diantaranya:

likuiditas, kredit, dan pajak

2. Manajemen Risiko Operasional

Jenis risiko yang satu ini erat kaitannya dengan proses internal bisnismu. Hal ini bisa

terjadi akibat kelalaian manusia (human error), sistem yang tidak teroptimasi dengan

baik atau faktor eksternal seperti terjadinya bencana. Mengatasi risiko seperti ini

menjadi penting agar day by day kondisi bisnismu tetap dalam keadaan baik.

3. Manajemen Risiko Strategis

Jenis manajemen risiko yang ketiga atau yang terakhir adalah risiko strategis. Hal ini

berkaitan dengan kesalahan dalam mengambil keputusan dalam sebuah bisnis.

Salah mengambil keputusan bisa menyebabkan ketidaklancaran proses bisnis yang akan

dijalankan. Oleh sebab itu mengelola risiko strategis menjadi sangat penting.

43

Ada beberapa komponen dan proses dalam manajemen risiko. Menurut COSO (Committee of

Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) komponennya adalah:

1. Lingkungan Internal (Internal Environment)

Komponen ini adalah sikap manajemen di semua tingkatan untuk operasi umum dan

konsep kontrol pada khususnya. Ini termasuk: etika, kompetensi, dan integritas serta

pentingnya kesejahteraan organisasi.

2. Penentuan Sasaran (Objective Setting)

Perusahaan menetapkan tujuan operasional sebagai dasar untuk mengidentifikasi dan

mengelola semua risiko. Target ini dapat dibagi menjadi dua, yaitu

Strategic objective : fokus pada upaya mewujudkan visi dan misi

Activity objective : fokus pada kegiatan operasional, pelaporan, dan kepatuhan

3. Identifikasi Peristiwa (Event Identification)

Manajemen mengidentifikasi berbagai peristiwa potensial yang mempengaruhi strategi

dan pencapaian tujuan perusahaan. Kejadian tidak pasti ini dapat memiliki dampak

positif, tetapi juga dapat memberikan risiko.

4. Penilaian Risiko (Risk Assessment)

Penilaian risiko memungkinkan suatu organisasi untuk menilai suatu peristiwa atau

kondisi dan hubungannya dengan pencapaian tujuan organisasi. Manajemen perlu

melakukan analisis tentang kemungkinan dampak risiko ini dengan dua perspektif,

yaitu:

Likelihood (kecenderungan/ peluang) dan

Impact/ consequnce (besaran dari realisasi risiko).

5. Tanggapan Risiko (Risk Response)

Manajemen mengevaluasi risiko, kemudian menentukan sikap atau respons terhadap

risiko-risiko ini. Respons dari manajemen ini tergantung pada risiko yang dihadapi

Respons tersebut dapat berupa:

Menghindari risiko (avoidance),

Mengurangi risiko (reduction),

Memindahkan risiko (sharing),

Menerima risiko (acceptance).

6. Aktivitas Pengendalian (Control Activities)

Proses ini adalah persiapan prosedur atau kebijakan yang membantu memastikan

bahwa respons terhadap risiko yang dipilih sudah memadai dan dilaksanakan dengan

baik. Kegiatan-kegiatan ini meliputi:

44

Membuat kebijakan dan prosedur,

Pelimpahan wewenang,

Mengamankan aset perusahaan,

Pemisahan fungsi Pengawasan

7. Informasi dan Komunikasi (Information and Communication)

Kegiatan ini berfokus pada pengidentifikasian informasi dan mengkomunikasikannya

kepada pihak-pihak terkait melalui media komunikasi yang tepat. Dengan begitu,

setiap orang yang mendapatkan informasi dapat melakukan tugas dan tanggung

jawabnya dengan baik. Beberapa faktor penting dalam menyampaikan informasi

tersebut meliputi:

Kualitas informasi,

Arah komunikasi,

Alat komunikasi.

8. Pemantauan (Monitoring)

Pemantauan adalah komponen terakhir dalam manajemen risiko. Proses pemantauan

dilakukan terus menerus untuk memastikan bahwa setiap komponen lainnya berfungsi

dengan baik.

2.8. Corporate Social Responsibility

Corporate Social Responsibility (CSR) adalah komitmen dunia usaha untuk terus menerus

bertindak etis, beroperasi secara legal dan berkontribusi untuk peningkatan ekonomi,

bersamaan dengan peningkatan kualitas hidup dari karyawan dan keluarganya sekaligus juga

peningkatan kualitas komunitas lokal dan masyarakat secara lebih luas.

The International Organization of Employers (IOE) memberi definisi CSR sebagai

“Initiatives by companies voluntary integrating social an environmental concerns in their

business oprations and in their interaction with their stakeholders”. Dari definisi ini dapat

dipahami bahwa CSR merupakan suatu inisiatif dari perusahaan yang bersifat voluntair atau

sukarela dan melampaui kewajiban hukum terhadap peraturan perundang-undangan dimana

kegiatannya dilakukan dengan melibatkan pemangku kepentingan.

Adapun Elvinaro Ardianto mendefinisikan CSR sebagai “Komitmen perusahaan atau dunia

bisnis untuk berkontribusi dalam pengembangan ekonomi yang berkelanjutan dengan

memperhatikan tanggung jawab sosial perusahaan dan menitikberatkan pada keseimbangan

antara perhatian terhadap aspek ekonomi, sosial dan lingkungan”. Magnan dan Ferrel

45

mendefinisikan CSR sebagai “A busseness acts in socially responsible mannaer when is

decision on acount for dan balance deverse stakeholder interst”. Magnan dan Ferrel, seperti

yang dikutip oleh Edmund M Burke, lebih menekankan pada perlunya memberikan

keseimbangan perhatian terhadap kepentingan pelbagai pemangku kepentingan yang beragam

dalam setiap keputusan yang diambil pelaku bisnis melalui perilaku yang bertanggung jawab

secara sosial. Dalam pandangan yang lebih komprehensif, Carrol melihat bahwa tanggung

jawab perusahaan harus berdasarkan 4 jenjang, yaitu ekonomi, hukum, etis dan filantropi,

dimana keempatnya merupakan satu kesatuan yang tidak dapat dipisahkan.

Untuk memenuhi tanggung jawab ekonomi, sebuah perusahaan harus menghasilkan

keuntungan sebagai fondasi untuk mempertahankan keberadaannya dan berkembang.

Tanggung jawab ekonomi merupakan hasrat paling natural dan primitif dari sebuah

perusahaan sebagai organisasi bisnis untuk mendapatkan laba. Namun dalam mencapai

tujuan mencari laba perusahaan juga harus mentaati peraturan perundang-undangan yang

berlaku. Upaya melanggar hukum demi memperoleh laba harus ditentang sehingga

perusahaan tidak menggunakan dan menghalalkan segala cara untuk memperoleh laba

tersebut. Nilai-nilai etis dari masyarakat harus dijadikan rujukan bagi perusahaan dalam

menjalankan bisnisnya. Lebih dari itu, perusahaan juga harus mempunyai tanggung jawab

filantropi yang mensyaratkan agar perusahaan dapat memberikan kontribusi kepada

masyarakat agar kualitas hidup masyarakat dapat meningkat sejalan dengan operasi bisnis

perusahaan.

CSR menjadi tuntutan yang tidak dapat dihindarkan seiring dengan adanya tuntutan

masyarakat terhadap perusahaan. Perusahaan harus sadar bahwa keberhasilannya dalam

mencapai tujuan bukan hanya dipengaruhi oleh faktor internal saja melainkan juga oleh

komunitas yang berada di sekelilingnya. Ada nilai penting yang harus diperhatikan dalam

hubungan ini bahwa telah terjadi pergeseran hubungan antara perusahaan dan komunitas.

Perusahaan yang semula memposisikan diri sebagai pemberi donasi melalui kegiatan charity

kini memposisikan masyarakat sebagai mitra yang turut andil dalam kelangsungan eksistensi

perusahaan.

CSR merupakan fenomena strategi perusahaan yang mengakomodasi kebutuhan dan

kepentingan stakeholder-nya. CSR muncul sejak era dimana kesadaran akan sustainability

perusahaan jangka panjang adalah lebih penting daripada sekedar profitability. Perusahaan

tidak hanya mempunyai kewajiban ekonomis dan legal kepada pemegang saham atau

shareholders, tetapi juga kewajiban terhadap pihak-pihak lain yang berkepentingan

(stakeholders) yang jangkauannya melebihi kewajiban-kewajiban di atas.

46

Beberapa hal yang termasuk dalam CSR antara lain adalah tata laksana perusahaan

(corporate governance) yang sekarang sedang marak di Indonesia, kesadaran perusahaan

akan lingkungan, kondisi tempat kerja dan standar bagi karyawan, hubungan perusahan dan

masyarakat serta investasi sosial perusahaan (corporate philantrophy). Ada pelbagai

penafsiran tentang CSR dalam kaitannya dengan aktivitas atau perilaku suatu perusahaan,

namun yang paling banyak diterima saat ini adalah pendapat yang mengatakan bahwa CSR

adalah yang sifatnya melebihi (beyond) laba, melebihi hal-hal yang diharuskan peraturan dan

melebihi sekedar public relations.

Tujuan dan Prinsip CSR

Dengan meningkatnya peran swasta antara lain melalui pasar bebas, privatisasi dan

globalisasi maka swasta semakin luas berinteraksi dan memiliki tanggung jawab sosial

dengan masyarakat dan pihak lain. Dalam ekonomi modern peranan pemerintah semakin

berkurang tidak terkecuali dalam hal pelayanan publik. Banyak pelayanan publik yang dulu

dikuasai pemerintah kini diambil alih swasta dengan manajemen dan kualitas yang lebih baik.

Namun tentu saja harus dibayar dengan lebih mahal oleh publik untuk mendapatkan kualitas

yang baik. Tanggung jawab sosial perusahaan tidak hanya dalam bidang pembangunan sosial

dan ekonomi tetapi juga dalam hal lingkungan hidup. Ada tiga pilar utama dalam corporate

citizenship, yaitu keuangan, sosial dan lingkungan. Perusahaan swasta harus bekerja sama

dengan pihak lain, dalam hal ini adalah pemerintah dan masyarakat (termasuk organisasi

kemasyarakatan, partai politik dan masyarakat luas).

Ada 5 tujuan pelaksanaan CSR, yaitu:

(1) Meminimalisir resiko sosial.

(2) Membangun harmonisasi dengan masyarakat.

(3) Peran aktif dalam memperbaiki masyarakat dengan melibatkan perusahaan pada

masyarakat sekitar.

(4) Pengembangan bisnis perusahaaan dan menumbuhkan kepercayaan masyarakat dan

mitra bisnis. Meningkatkan harapan masyarakat agar perusahaan mengejar sasaran

sosial dan ekonomi.

Adapun prinsip CSR adalah triple bottom linnes, yaitu profit, people and planet (3P). Profit

artinya perusahaan harus tetap berorientasi pada pencapaian keuntungan ekonomi yang

memungkinkan terus beroperasi dan berkembang. People artinya perusahaan harus memiliki

kepedulian terhadap kesejahteraan manusia, seperti kepedulian perusahaan pada pendidikan,

kesehatan dan capacity building masyarakat lokal. Sedangkan planet artinya setiap

perusahaan harus peduli terhadap masalah lingkungan hidup.

47

BAB IIIPEMBAHASAN

3.1. Analisa Bisnis Pengolahan Padi PT. RNI

48

Rencana bisnis pengolahan padi dan perdagangan beras PT RNI ini dilaksanakan setelah PT

RNI bersama-sama dengan PT MDN mengkaji bisnis ini seperti yang telah dilaksanakan di

Kabupaten Ciamis dan Kabupaten Ciamis.

Dari hasil terakhir PT RNI tidak melanjutkan di Kabupaten Ciamis mengingat tidak ada

kesepakatan kerjasama yang akan dilaksanakan. Hal ini disebabkan masalah birokrasi dan

hal-hal lainnya. Dan PT. RNI tetap melanjutkan bisnis ini di Kabupaten Cianjur yaitu

perdagangan beras tanpa melaksanakan pengolahan padi. Akan tetapi PT RNI akan tetap

melaksanakan bisnis agrobisnis ini baik secara mandiri atau bersama-sama dengan PT MDN

atas pengalaman bisnis ini bersama PT MDN baik di Kabupaten Cianjur, Kabupaten Ciamis

atau daerah lainnya (bahan terlampir).

Dilakukannya bisnis secara sendiri karena rasa percaya PT RNI yang sudah menjalankan

bisnis agrobisnis di bidang lain dan dikenal masyarakat sebagai produsen gula dan obat.

Karena rencana kerjasama dengan PT MDN mengalami kegagalan karena proses birokrasi

yang cukup sulit dan peran PT RNI hanya sebagai investor PT MDN.

PT RNI untuk menjalankan bisnis ini selain dengan PT MDN sudah menggandeng dengan

PT Telkom terutama dalam hal meningkatkan teknologi informasi untuk memudahkan bisnis

pengolahan padi dan perdagangan beras.

3.2. Syarat Strategi Bisnis PT. RNI

Dari penjelasan bisnis di poin 3.1 dapat dipertegas bahwa PT. RNI :

Akan mengembangkan bisnis baru dalam pengolahan gabah dan perdagangan beras

Masih bekerja sama dengan BUMN lain dan atau jaringan PT MDN termasuk

kelompok petani

Bisnis yang terintegasi, yaitu pengolahan padi dan perdagangan beras yang akan

didukung oleh kemudahan bahan baku dan jalur penjulanan hasil beras.

3.3. Strategi Bisnis PT. RNI

Atas dasar itu PT. RNI menjalankan strategi sebagai berikut :

49

Menjalankan strategi integrasi ke belakang dengan mengajak petani dan kelompok

petani

Menjalankan strategi intensif penetrasi pasar, pengembangan pasar dan

pengembangan produk. Penetrasi pasar dilakukan dengan mencoba menjual beras

dengan mendatangkan dari petani dalam partai besar (bukan dari agen) dan

menjualnya kepada konsumen. PT RNI membuat pasar yang membuat konsumen

mendapatkan beras murah dan beras premium. PT RNI menciptakan produk baru

yaitu produk premium dan produk lainnya dengan strategi menggunakan peralatan

yang canggih.

Penjelasan rencana usaha PT RNI ini berdasarkan kajian yang sudah dilaksanakan PT RNI

(terlampir).

3.4. Analisa SWOT

Analisa SWOT dilakukan untuk analisa kemungkinan dilaksanakannya strategi yang akan

dipengaruhi faktor internal perusahaan atau faktor dari eksternal perusahaan. Dengan analisa

SWOT PT. RNI bisa mengantipasi kelemahan dan ancaman yang dapat mengganggu bisnis

pengolahan padi ini. Dari kedua hasil pembahasan analisa lingkungan internal perusahaan

dan eksternal dibuatkan tabel data SWOT sebagai berikut :

Tabel Data S-W-O-T

FAKTOR INTERNAL FAKTOR EKSTERNAL

KEKUATAN

Tenaga manajemen

Teknologi

Bisnis sejenis

Jaringan bisnis

Peralatan pendukung

PELUANG

Pertumbuhan ekonomi

Lingkungan pertanian

Kepercayaan masyarakat

Jaringan MDN

Teknologi informasi

Peralatan pengolahan padi

KELEMAHAN ANCAMAN

50

Tenaga teknis

Pengalaman

Data

Kesadaran petani

Standar pertanian

Pemasaran

SDM

Modal

Gagal panen

Bencana alam

Kompetitor sejenis

Perkembangan teknologi

Perjelasan dari tabel data SWOT di atas adalah sebagai berikut :

Kekuatan

Tenaga manajemen. PT RNI berpengalaman dalam bisnis serupa di bidang

agrobisnis.

Teknologi. PT. RNI akan mengimplementasikan bisnis dengan teknologi pertanian

terkini seperti yang sudah dibahas di atas.

Bisnis sejenis. PT RNI dapat belajar dari bisnis agrobisnis sejenis untuk menjalankan

bisnis pengolahan padi ini.

Jaringan bisnis. Di luar PT. MDN, PT RNI masih mempunyai jaringan luas terkait

bisnis yang telah dijalankan.

Peralatan pendukung. Karena merupakan sebuah BUMN yang bergerak di bidang

agrobisnis maka PT. RNI mempunyai kemampuan menyediakan peralatan untuk

pengolahan padi ini.

Kelemahan

Tenaga teknis. PT RNI belum memiliki banyak tenaga teknis di usaha pertanian

karena bisnis pengolahan gabah PT RNI masih terbilang baru.

Pengalaman, PT RNI masih minim pengalaman dalam bisnis agrobisnis terutama

pengolahan padi ini.

Data, data yang diperlukan dalam penyiapan bahan dan pemasaran masih susah

didapatkan baik oleh PT RNI atau pihak lain.

Kesadaran petani. Kesadaran petani bekerja sama dengan PT RNI akan sulit karena

budaya kerja petani, kepemilikan lahan serta calo penerima hasil pertanian yang

umumnya masih petani.

51

Standar pertanian. Belum ada standar usaha pertanian di Indonesia terbilang sukses

dan banyak perusahaan swasta di bidang ini masih menggunakan standar dari luar.

Pemasaran. Pemasaran sulit karena jalur yang cukup panjang dalam mendistribusikan

hasil pertanian kepada konsumen.

SDM. SDM PT. RNI di bidang pertanian belum banyak dibanding SDM di bidang

lain dalam usaha PT RNI seperti perkebunan.

Peluang

Pertumbuhan ekonomi. Pertumbuhan ekonomi merupakan peluang PT RNI dalam

membesarkan bisnis dengan menambah bisnis ini.

Lingkungan pertanian. Lingkungan pertanian Indonesia sangat luas dan banyak

kesempatan untuk dioptimalkan.

Kepercayaan masyarakat. Masyarakat konsumen beras sangat membutuhkan beras

yang mempunyai kualitas tinggi yang diproduksi dalam negeri.

Jaringan MDN. Jaringan MDN seperti kelompok petani dapat dimanfaatkan PT RNI

untuk melancarkan bisnis ini.

Teknologi informasi. Teknologi informasi dapat dimanfaatkan PT RNI untuk

meningkatkan usaha pertanian dari hulu sampai akhir sehingga memberi kemudahan

kepada petani sebagai produsen awal dan masyarakat sebagai konsumen akhir.

Peralatan pengolahan padi. Pengalaman PT RNI dalam bisnis sejenis yaitu bisnis

agrobisnis memberi peluangan kemudahan bagi RNI untuk menyiapkan peralatan

serupa.

Ancaman

Modal, usaha pengolahan padi dari hulu ke hilir ini membutuhkan dana yang cukup

besar mulai dari penyediaan lahan, pabrik dan peralatan, bahan baku, pengolahan dan

pemasaran

Gagal panen, karena usaha ini sangat tergantung dari bahan baku gabah maka gagal

panen yang diakibatkan oleh hama atau bencana merupakan ancaman bagi bisnis

pengolahan pada PT RNI, seperti informasi yang didapat terjadinya gagal panen telah

terjadi di Kabupaten Ciamis yang diakibatkan oleh hama tikus.

Bencana alam, seperti halnya gagal panen ancaman bencana ini hampir serupa akan

tetapi lebih susah diantipasi seperti bencana banjir yang menyebabkan gagal panen.

52

Kompetitor sejenis bisa datangnya dari pihak swasta di luar jaringan PT MDN atau

dari PT. MDN sendiri.

Perkembangan teknologi akan memicu kompetitor lebih bersaing kompetitif atau para

petani semakin pintar mengelola pertaniannya sendiri.

3.5. Manajemen Risiko

Manajemen risiko yang harus diantipasi terkait bisnis ini seperti :

Ketersediaan bahan baku

Peralatan pengolah padi

Produk yang diterima

3.6. CSR

Terkait bisnis pengolahan padi dan perdagangan beras ini PT RNI akan menjalankan program

CSR sebagai berikut :

Mengajak petani bersama-sama sebagai pelaksana usaha disamping sebagai pengolah

sawah.

Memberi kesejahteraan kepada petani pengolah untuk mendukung program

penyediaan bahan baku padi.

Mengajak masyarakat di luar petani mendapatkan manfaat ini dengan ikut terlibat

secara tidak langsung melalui media informasi yang diprogramkan PT RNI

Mengajak masyarakt bersama-sama menyediakan sumber bahan baku di luar petani

sebagai marketing bahan baku.

Mengajak masyarakat ikut memasarkan produk hasil pertanian

Membangun fasilitas kepada keluarga petani sebagai terimakasih PT RNI ikut

mendukung program PT RNI dalam menyediakan hasil pertanian.

53

BAB IVKESIMPULAN DAN SARAN

4.1. Kesimpulan

Beberapa kesimpulan yang dapat diambil adalah sebaga berikut :

54

PT RNI dapat menjalankan bisnis pengolahan padi bahkan perdagangan beras di luar

jaringan PT MDN dengan pilihan strategi yang cocok. Karena bisnis ini bersama

dengan PT MDN masih banyak kendala terutama masalah birokrasi. Sebagai contoh

untuk kasus kerjasama yang akan dilakukan di Kabupaten Ciamis gagal dijalankan

karena beberapa hal seperti masalah pendanaan dan prospek bisnis.

Strategi pertumbuhan integrasi ke belakang sangat sesuai untuk menjalankan bisnis

pengolahan padi oleh PT. RNI dengan syarat PT. RNI harus menjalankan program-

program seperti :

o Dapat mengoptimalkan lahan dan petani

o Bekerja dengan pihak bank untuk membantu pembiayaan petani

o Memiliki teknologi informasi untuk mengontrol bisnis sektor pengolahan padi

ini.

Strategi intensif penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk

dapat digunakan oleh PT RNI untuk meningkatkan bisnis dalam sektor perdagangan

beras selain sektor pengolahan padi di atas. Dan PT RNI dapat menggunakan

jaringan dan pengalaman dalam bisnis lain yang sejenis.

Hasil analisa SWOT dapat digunakan PT. RNI untuk menjalankan beberapa strategi

baik dalam pengolahan padi atau perdagangan beras.

Kajian dilakukan terhadap beberapa lokasi sehingga perlu dilakukan beberapa studi

kelayakan di lokasi target lain untuk mendapatkan strategi yang sesuai. Hal ini jika PT

RNI akan menjalankan bsinis sendiri di luar jaringan PT MDN.

4.2. Saran

Saran-saran yang dapat diberikan terkait Bisnis PT. RNI ini adalah :

55

Strategi yang akan dijalankan harus tetap sesuai dievaluasi untuk melihat kecocokan

strategi yang dijalankan. Strategi baru dapat dijalankan PT RNI jika ingin

melaksanakan bisnis ini secara sendiri di luar PT MDN karena jika bersama jaringan

PT MDN tentu strategi yang dijalankan harus mengikuti strategi PT MDN, walaupun

PT RNI adalah sebagai insvestor sebesar 10% untuk PT MDN.

Berdasarkan hasil SWOT dalam rangka menlancarkan strategi PT. RNI harus dapat

menutupi kelemahan yang ada dan menjaga dari ancaman yang mungkin terjadi.

Terutama hal ini jika bisnis pengolahan padi dan perdagangan beras ini akan

dijalankan sendiri.

Analisa permasalahan berdasarkan 2 lokasi kajian, untuk melaksanakan strategi

penetrasi pasar secara regional PT. RNI perlu melakukan kajian beberapa lokasi untuk

mendapatkan model strategi yang mewakili semua pola geografis.

DAFTAR PUSTAKA

56

Ardianto, Elvinaro, Efek Kedermawanan Pebisnis dan CSR, Jakarta: Elex Media

Komputindo, 2011.

Assauri, Sofjan. 2008. Manajemen Produksi dan Operasi. Jakarta: Lembaga Penerbit

Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia.

David. R. Fred. 2017. Manajemen Strategik – Suatu Pendekatan Keunggulan

Bersaing. Edisi 15. Penerbit Salemba Empat, Jakarta

Fattah, Nanang. 2016. Manajemen Stratejik Berbasis Nilai. Penerbit Rosda, Bandung

Griffin, Ricky W. 2017. Business Essentials, Pearson, Toronto.

Handoko, T.H. 2000. Manajemen. Yogyakarta: BPFE.

Heizer, Jay dan Render, Barry. 2004. Operations Management. New Jersey: Pearson

Education.

Heri. 2015. Manajemen Risiko Bisnis.Jakarta: PT. Grasindo.

Iqbal, M. Ali, 2020. Strategic Management, Modul Kuliah MM UMB, Bekasi

Kumar, S.A., dan Suresh, N. 2009. Operation Management. New Delhi: New Age

International.

Kuncoro, Mudrajad. 2006. Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif.

Erlangga, Jakarta

Rangkuti. F. 2016. Analisis SWOT. Jakarta : Penerbit PT. Gramedia

RNI. 2018. Annual Report PT. Rajawali Nusantara Indonesia (Persero). Jakarta : PT.

RNI

RNI. 2018. Studi Kelayakan Kerjasama Investasi dan Usaha Rice Mill Unit

terintegrasi antara PT. RNI dengan PT. Mitra Desa Pamarican. Jakarta : Laporan

Akhir PT. RNI

Thomas L. Wheelen, J. David Hunger (2018) Strategic Management and Business

Policy 15th Ed. (Global Edition), Pearson Educations. Inc.

Thomas L. Wheelen, J. David Hunger (2012) Strategic Management and Business

Policy 13th Ed., Pearson Educations. Inc.

57