who are you in social media? - bi · den globale digitale revolusjonen har end-ret...

Communication for LeadersCommunication for LeadersN

r. 2–

2015

WHO ARE YOU IN SOCIAL MEDIA?

VET DU HVA DE ANSATTE SYNES OM DEG?4USING GAMIFICATION TO ENHANCE CSR14

THE FUTURE OF PUBLIC RELATIONS 18

THE FUTURE OF PUBLIC RELATIONSCommunication in organizations takes many forms, and in this edition of Communication for Leaders we cover a number of them. Management communication is addressed through an article challenging managers on their awareness of employee sentiment and another on the importance of communica-tion in mergers and acquisitions. Business communication on the other hand, is the subject of articles on the individual skills necessary for becoming a more effective speaker and communicator.

We touch on CSR communication and the use of gamification to more effectively en-gage stakeholders, and venture into investor relations when reporting on research about how reputation can help firms dealing with stakeholder activism. That firms are often responsible for creating their own crises touches on crisis management/communica-tion, and social media is not forgotten as we report on how communicators employ it as a tool for personal impression management.

The communication practice receiving the most attention is Public Relations. There are two reasons for this. First, is the publication of the new book Innføring i PR by myself, Øystein Bonvik and Tor Bang. We offer a glimpse from the book in the discussion on the future of PR.

The second reason for focusing on PR is that BI and the Centre for Corporate Com-munication were hosts for the European Public Relations Education and Research Association annual conference. The subject of the conference was How PR/ Corporate Communication Supports Organizations and

What Communicators Can Learn from Mana-gement Disciplines.

Several articles pick up the theme of the conference including one looking at the be-nefits of a business education when working in PR. Conference keynote speaker Roger Bolton, president of the Arthur Page Society provides his viewpoint of what modern day communication executives are called on to master. And Cathrine Torp, VP of communi-cation from DNV GL Oil and Gas weighs in on her experience with the value of a com-munication team with diverse backgrounds and that it is time to ‘talk up PR as a profes-sion’.

Again, we appreciate your feedback and would love to hear any suggestions for topics of interest to you. Enjoy.

Peggy Simcic BrønnProfessor and Director,Centre for Corporate Communication

BI Communication for Leaders nr. 2-2015

2

FORSKER PÅ DIGITAL KOMMUNI-KASJONVelkommen til tredje utgave av Communi-cation for leaders, et magasin som formidler ny forskning og faglig innsikt om kommu-nikasjon skrevet for ledere i næringsliv og offentlig sektor. Denne kunnskapen skapes i samspill med nasjonale og internasjonale

bedrifter, organisasjoner og forskningspart-nere og vårt forskningssenter for virksom-hetskommunikasjon.

Institutt for kommunikasjon og kultur ved BI har i 2015 fått bevilget 27 millioner kro-ner fra Norsk forskningsråd i år for å forske på sentrale temaer innen kommunikasjon og kultur.

Det første prosjektet, som ledes av Chris-tian Fieseler og Sut I Wong Humborstad, skal studere fremtiden for ‘digital labour trends’ som ser på utviklingen av digital kommuni-kasjon i samfunnet vårt.

Det andre prosjektet ‘Digitization and Diversity - Potentials and challenges for di-versity in the culture and media sector’, som

ledes av Anne Britt Gran, skal bidra til å gi forståelse og forklaringer for hvordan digi-talisering påvirker utviklingen av bibliotek, bok, museum, film og mediebransjen.

Den globale digitale revolusjonen har end-ret forbrukersamfunnet og våre forventnin-ger til service. Er du og jeg en ”digital native” eller ”digital immigrant” i dag? Digital ad-dict? Digital visitor? Er det en digital divide i din organisasjon? Det skal vi si litt mer om i neste utgave av magasinet !

Gillian Warner-SøderholmFørsteamanuensis og instituttlederInstitutt for kommunikasjon og kultur ved Handelshøyskolen

Peggy Simcic Brønn

Gillian Warner-Søderholm

Communication for Leaders Nr. 2-2015

3

Innhold:KOMMUNIKASJON FOR LEDERE

Vet du hva de ansatte synes om deg? ___________________________________________ 4

13 råd for IKKE å komme på trykk ______________________________________________ 6

Key to Success in Mergers & Acquisitions ________________________________________ 8

S.P.E.A.K to your Audience __________________________________________________ 10

REPUTATION MANAGEMENT

The Power of Reputation and Shareholder Activism ______________________________ 12

Using Gamification to Enhance CSR ____________________________________________ 14

Hva mener du om Petter Northug? ____________________________________________ 16

PUBLIC RELATIONS

The Future of Public Relations ________________________________________________ 18

SOCIAL MEDIA

Who Are You in Social Media? ________________________________________________ 20

KRISELEDELSE

Skaper kriser for seg selv _____________________________________________________ 22

SETT FRA ARBEIDSLIVET

Livet etter BI-studiene ______________________________________________________ 24

Time to talk up PR as a profession _____________________________________________ 26

OBSERVERT

International Meeting Place for PR ____________________________________________ 28

Ansgar Zerfass Wins Science Prize _____________________________________________ 29

Stiller høyere krav til kommunikatører __________________________________________ 30

Communication for Leaders Nr. 2-2015. Published by Centre for Corporate Communication and Department of Communication and Culture at BI Norwegian Business School.

Editor: Audun Farbrot, Head of Science Communication, Corporate Communications and Public Affairs, BI Norwegian Business School

E-mail: [email protected] Telephone: +47 46 41 02 30.

Mange ledere ønsker å gi sine medarbeidere ansvar og innflytelse (empowerment) til selv å bestemme hvordan de skal løse ar-beidsoppgavene sine. Dette er en kraftfull måte å engasjere de ansatte på til å komme opp med kreative ideer og smartere måter å løse oppgaver på.

Internasjonalt anerkjente forskere som Gary Yukl, Rosabeth Moss Kanter, William Byham og Mary Parker Follet fremhever myndiggjørende ledelse (empowering lea-dership) som en lederstil som kan utløse medarbeidernes fulle potensial til å yte sitt beste på jobben.

KILDE TIL MOTIVASJONFølelsen av å ha innflytelse på egen arbeids-situasjon er også en kraftfull kilde til moti-vasjon på jobben. Ledere som lykkes med å myndiggjøre sine medarbeidere, belønnes med bedre prestasjoner på mange områder. Medarbeiderne trives bedre på jobben, de anstrenger seg mer, de blir mer effektive, tar flere initiativ, de blir mer kreative og leverer bedre prestasjoner.

Dette høres nesten for godt ut til å være sant. Mange ledere og organisasjoner har også erfart at det ikke er så enkelt å overføre ansvar og medbestemmelse til medarbeiderne i prak-sis. For å lykkes, må både ledere og medarbei-dere involveres i prosessen.

Jeg har gjennomført en studie av 150 re-lasjoner mellom ledere og medarbeidere (resultatene presenteres i det internasjonale

vitenskapelige tidsskriftet Journal of Mana-gement).

ULIKE OPPFATNINGER AV LEDER-STILStudien viser at noen av lederne som er in-tervjuet, oppgir at de har gjort absolutt alt som skal til for å bli en leder som gir medar-beiderne ansvar og innflytelse over hvordan arbeidsoppgavene skal løses. De mener de praktiserer myndiggjørende ledelse.

Den samme lederens medarbeidere har en helt annen oppfatning av lederens adferd. I stedet for å se på lederen som en som gir mer ansvar og myndighet til dem, mener de at lederen har abdisert fra lederrollen. Lederen blir sett på som en som praktiserer en “La-det-skure”- ledelse (Laissez-Faire Leadership) der han (eller hun) ikke lenger bryr seg.

Dette skjer i de tilfeller der lederen gjør tiltak for å bemyndiggjøre ansatte som ikke forventes av medarbeiderne.

Hva kan ledere gjøre for å unngå å havne i denne triste situasjonen? Det beste du kan gjøre, er å begynne å lytte til dine medarbei-dere.

FEM RÅD TIL LEDEREHer er fem praktiske råd som baserer seg på forskning på myndiggjørende ledelse og le-delse av forventninger: 1. Ha en åpen toveis kommunikasjon om

forventninger. Ikke ta det for gitt at alle vil ha økt innflytelse over egen arbeidssi-

tuasjon. Noen medarbeidere foretrekker å bli fortalt hva de skal gjøre. Skal du an-svarliggjøre medarbeidere, må de invol-veres, det kan ikke bare skje ovenfra og ned. Ledere må spørre medarbeiderne om hva de synes. Det er viktig å skape en fel-les forståelse for hensikten med å gi mer ansvar til de ansatte. Det må også skapes felles forventninger om hvilken beslut-ningsmyndighet og selvstendighet den ansatte skal ha.

2. Klargjør lederens og medarbeiderens roller og ansvar. Hvis ikke rollene er klart defi-nert, vil overføring av mer ansvar kunne gjøre arbeidssituasjonen vanskeligere.

3. Gi tilbakemelding til medarbeidere. Ledere er ikke alltid like flinke til å fortelle at de setter pris på medarbeidernes arbeid og innsats. Et enkelt “takk skal du ha” har en sterk effekt på medarbeidernes engasje-ment og produktivitet. Konstruktive tilba-kemeldinger og klima for å akseptere feil er god næring til de ansattes effektivitet og initiativ.

4. Skap et mestringsklima. Fokus på presta-sjoner kan gjøre medarbeiderne mindre lystne på å ta økt ansvar. Et mestrings-klima kan hjelpe medarbeidere til å se på økt ansvar som en mulighet til læring og utvikling i stedet for å være redd for hvor-dan prestasjonene blir vurdert.

5. Vis at du bryr deg. Husk at du leder men-nesker, ikke talenter. Medarbeidere som opplever at lederen virkelig er opptatt av hvordan de har det, er de mest engasjerte medarbeiderne.


Vet du hva de ansatte SYNES OM deg?

4

Er du god til å gi ansatte ansvar for hvordan de skal gjøre jobben sin?

Hva synes de ansatte om det? De kan oppfatte deg som en “la-det-skure”-leder.

Førsteamanuensis Sut I Wong HumborstadE-post: [email protected]

REFERANSER:Humborstad, Sut I Wong; Giessner, Stef-fen Robert (2015): The thin line bet-ween empowering and laissez-faire leadership: An expectancy match perspec-tive. Journal of management. Published online before print March 18, 2015, doi: 10.1177/0149206315574597. Denne formidlingsartikkelen er publisert som kommentarartikkel i Kapital nr. 18-2015.


5

Norske medier bruker mye plass på menings-stoff både i papiraviser og på nett, enten det er snakk om kronikker, debattinnlegg, replikker eller kommentarartikler.

Ledere og fageksperter i kunnskapsvirk-somheter og konsulenter av alle slag skriver så blekket spruter (eller tastaturet klaprer) i et lønnlig håp om å komme på trykk eller på nett. Særlig i virksomheter som holder seg med kommunikasjonsrådgivere.

JAKTER PÅ FAGLIG ANERKJEN-NELSEDet er en måte å demonstrere firmaets kompetanse på. Det bidrar til å bygge faglig anerkjennelse over tid og kanskje også økt et-terspørsel. Det kan være smart. I motsetning til annonser koster det ikke noe å komme på trykk med kronikker og debattinnlegg.

Konsulenter og ledere er ikke alene om å ønske å få innpass i debatt- og kronikkspal-tene. Her konkurrerer de med politikere, interesseorganisasjoner, forskere og mange andre. Konkurransen er knallhard.

De fleste innleggene kommer ikke på trykk, særlig om du sikter på kronikkplassen. Kronikken gir utvilsomt prestisje, men bud-skapet ditt kan komme vel så effektivt frem i et kortere format.

SKRIV DEG BEDREJeg har jevnlig gleden av å holde praktiske skrivekurs for ledere og fageksperter i kunn-skapsvirksomheter i både næringsliv og of-fentlig sektor.

For å få lov til å delta på kurs er du nødt til å skrive et utkast til en kronikk eller debatt-innlegg. Skal du bli bedre til å skrive, finnes det ingen snarvei. Du må simpelthen skrive.

OPPSKRIFTEN PÅ FIASKONoen, men slett ikke alle, tekster ser ut til å være skrevet etter følgende oppskrift på 13 råd for ikke å komme på trykk.1. Skryt hemningsløst av produktene og tje-

nestene du leverer. Bruk innlegget til å markedsføre og profilere en ny kampanje, nye tjenester, aktiviteter eller et arrange-ment.

2. Skriv mest mulig om firmaet ditt slik at folk skjønner hva dere egentlig holder på med.

3. Skriv for å gjøre sjefen din og/eller styret ditt tilfreds. Ikke tenk for mye på hvem leseren er. Det viktige er at du er fornøyd med hvordan budskapet er utformet.

4. Ikke bruk for mye tid til å tenke over hva du kan gjøre for at artikkelen skal gi noe nytt eller nyttig til leseren. Overvinn eventuelle fristelser til å gjøre artikkelen relevant og interessant for leseren.

5. Vær varsom med å ha et tydelig budskap eller vise en klar mening. Vær varsom med å utfordre gjeldende oppfatninger. Det er tryggest å være politisk korrekt og pakke inn budskapet i mest mulig bomull.

6. Vær forsiktig med å lage friske, interes-sevekkende overskrifter slik at du ikke stø-ter noen. Skriv kjedelige titler, eller utelat overskriften.

7. Spar hovedpoenget ditt helt til slutt slik at du får fortalt mest mulig om firmaet ditt før finalen.

8. Bruk mest mulig fagsjargong, stamme-språk og forkortelser uten å tenke på om leseren skjønner hva du skriver om. Pass endelig på at en nysgjerrig 15-åring ikke forstår det døyt av det du skriver.

9. Ikke bruk et personlig, levende og krea-tivt språk. Hold deg til etablert lederspråk ispedd velklingende konsulentfloskler.

10. Vær forsiktig med å bruke et aktivt og direkte språk. Da er det tryggere med et passivt språk.

11. Vær varsom med å vise hvem du er. I stedet for å bruke “jeg” som forteller-stemme, er det tryggere å bruke de mer upersonlige variantene “man” og “en”, eventuelt kan du bruke “vi”.

12. Det er en skam å sette punktum. Se hvor mange innskutte setninger du får plass til før du setter punktum.

13. Ikke be kollegaen din lese igjennom for å komme med forslag til hvordan artikkelen skal bli bedre. Om du absolutt vil ha noen til å lese igjennom teksten, må du forsikre deg om at du får applaus og ikke kritikk tilbake.

Hvordan kan det ha seg i at jeg finner glede i å lese igjennom tekster skåret over variasjoner av denne oppskriften?

Det skal ikke så mye til for at artikkel- forfatteren skriver et veldig mye bedre andre-utkast. Gjør det motsatte av hva disse rådene foreskriver, og du har økt sannsynligheten for å komme på trykk.

REFERANSE:Artikkelen er publisert som gjestekommentar i Kapital nr. 12-2015.


13 råd for IKKE å komme på trykk

6

Mange ledere og konsulenter skriver kronikker og debattinnlegg for å “flashe” sin kompetanse.

Ofte kommer de ikke på trykk. Les hvorfor.Fagsjef forskningskommunikasjon Audun FarbrotE-post: [email protected]


7

Mergers and acquisitions (M&As) are in-creasingly used as a strategic means for com-panies to gain a competitive advantage. In fact, the use of M&As to achieve advantages such as knowledge capital, international mar-ket penetration, and economic synergies are considered inevitable in today’s global busi-ness environment.

However, M&As are one of the most ex-treme forms of organizational change and approximately half of M&As fail to achieve their anticipated outcomes. The dysfunction-al impact of a failure is not only evident in organizational outcomes such as reduced productivity and market reputation but also in the reduced well-being of organizational members. This is reflected in increased job insecurity and stress.

WHY DO SOME M&AS SUCCEED, AND SOME DON’T? The success and failure of M&As depend crucially on the integration process. A syste-matic review of existing empirical studies on the management role in facilitating the M&A

process stresses the importance of organiza-tion sense-making and expectation manage-ment during such process.

Expectations are a key element in what influences employees’ response to changes. The perception of how M&A integration oc-curs is thought to trigger a comparison of perceived experiences as “better than” or “worse than” expected. When experiences fall short of expectations (negative discon-firmation), this fosters disappointment and reduces satisfaction.

THREE KEY ISSUES:1. Communicate what could be expected throughout the process Through communication, organizations

can convey the merger or acquisition’s strategic direction to employees and correct any misconceptions and expec-tations underway, making communica-tion important for M&A success.

In particular, communication on the evolving stages and changes as-

sociated with M&As not only pro-vides employees with assurance and an ability to make informed choices, but it also helps employees to form expectations of what is happening in the different stages of M&As.

For example, prior to a merger or acquis-ition firms can communicate to their employees about the practical plan of the strategy, future direction, and po-tential cultural changes associated with the new (combined) entity. Once the merger or acquisition is accomplished, firms can also involve their employees and inform them about the integration progress and strategic direction.

2. Enable not only top-down, but also bottom-up communication via various media Various media can be used to share up-to-

date information about what is happen-ing with the M&A, including face-to-face communication, company newsletters, video displays, and various social media.


Key to SUCCESS in Mergers

& Acquisitions

8

Communication may help employees to form realistic expectations of what is happening

in the different stages of mergers and acquisitions.

Associate professor Sut I Wong Humborstad, Professor Steffen Robert Giessner (Rotterdam School of Management, Erasmus Univer-sity) and PhD candidate Elizabeth SolbergE-mail: [email protected]

Studies confirm that firms that provided a realistic merger review program by which employees were informed using different means of communication experienced greater employee job satisfaction and or-ganizational commitment and reduced job uncertainty. Beside a top-down approach, other evidence shows that communication processes that enable employees to raise their concerns regarding the M&A con-tribute significantly to successful integra-tion.

In addition, communication can minimize potential misconceptions by spelling out what the human resource practices mean for them during a merger or acquisition. For instance, if organizations can get em-ployees to see how the intended HR ob-jectives/practices address their concerns, it is more likely that employees will re-spond positively toward the M&A.

3. Talk about ”why” The perception of meaningfulness to

their own situation is important for indi-

viduals to function and in the context of profound organizational transformation such as M&As, providing a meaningful rationale and acknowledging conflicting feelings foster employee acceptance of organizational change.

Underestimating the potential effect of communication for social integration may jeopardize the intended outcomes of the M&A. In this integration process, manage-ment should provide strategic guidance to line managers on how they should com-municate the meaning of the M&A and desired post-M&A organizational culture and identity. It is easier said than done, communication during M&As is complex and contingent upon the situations. Ne-vertheless, research seems to agree that communication during the M&A process, including pre-, during, and post-integra-tion has a great impact on M&A success.

REFERENCE:Humborstad, S. I. W., Solberg, E., Junni, P., & Giessner, S. R. (In press). The role of Human Resource Management Practices in Mergers & Acquisitions. In S. Tarba, C. Cooper & R. Sarala (Ed.) Mergers and Acquisitions in Practice, UK: Routledge.


9

The ability to give good presentations is a key business skill. In the past decade alone, there has been an explosion in literature and resources on the topic of giving presenta-tions – from books like “Presentation Zen”, “Resonate”, “Presentation Secrets of Steve Jobs”, “Say it Like Obama and Win”; to the most recent, “Talk Like TED”.

From this wealth of information, several critical questions emerge, that you may want to ask yourself before giving a presentation:

1. What is important to the audience?2. What is the audience’s current mindset?3. How are my key ideas aligned with the

audience’s practices and beliefs?4. What internal challenges does my solu-

tion, product or service present for the audience?

Developing your discussion points with the answers to these questions in mind, al-lows you to frame a relevant message, the-reby helping yourself to create a receptive audience.

FIVE POINTERS TO ESTABLISH CONNECTIONThen, you can work on connecting to the au-dience. How? I have developed the acronym S.P.E.A.K. to help people from a variety of in-dustries establish a positive connection with their audiences. Connect to the audience by being:

1. SINCERE (S)Be genuine. Be authentically you. Embrace all your imperfections. Do not pretend to be something you are not. People can sense that there is something off. Inauthentic speakers distract from their own message. It is difficult to know whether the speaker is covering for a lack of faith in the idea or product, hiding a truth, or telling mistruths.

Through an honest portrayal of yourself, you become trustworthy. This is important because genuine equates to likable. Audiences like likable speakers. Audiences listen to speak-ers they like. Thus, their defenses are low- ered, allowing you the opportunity to present your thoughts to people willing to listen.


S.P.E.A.K to your Audience

10

You can connect to any audience by being: Sincere, Prepared, Enthusiastic,

Adaptable and Knowledgeable. In short, S.P.E.A.K to them. Lecturer Yanique D. Fletcher

E-mail: [email protected]

2. PREPARED (P)Lack of preparation negatively affects a speaker’s credibility. Unfortunately, we are frequently forced into impromptu talks, lim-iting our ability to be adequately prepared. Regardless of the amount of preparation time given, it is wise to ask and answer the following questions: 1. Who? Who is the audience? Are they on the tech

side of the business, marketing, finance, etc.? Although your topic remains un-changed, each group has vastly different concerns and needs. Your presentation focus must reflect those differences.

2. Why? Why are they attending? Knowing the

audience’s motivation for attendance can help ensure a successful talk. Are they willing participants? Do they have other obligations that need attention, but are required to attend your talk?

3. What? What are their expectations? Managing

expectations is critical for a successful talk. If the audience’s expectations differ from

the focus of your talk, you can address this upfront.

3. ENTHUSIASTICEnthusiasm is contagious, but so is a lack of it. Enthusiasm does not mean that you have to impersonate Tom Cruise jumping on Oprah Winfrey’s couch.

Whatever your enthusiastic looks like – embrace it and be it. The audience knows when you are authentically enthusiastic. If you are not passionate about your presenta-tion, find something about it to be enthusi-astic about.

4. ADAPTABLE Great presenters adapt to the speaking en-vironment and audience. Creating the pos-sibility of an open interaction between you and your audience and removing barriers to communication will help you connect to your audience. Rearrange the seating, come out from behind the lectern, keep the lights on (but low enough to see your visuals) - you can take control of the setting.

5. KNOWLEDGEABLE Finally, know your stuff. Sometimes this may be difficult because someone else prepared the presentation. If so, ask, “What will the challenges be in presenting this informa-tion?” “What objections can be anticipa-ted?” The answers will help increase your confidence in the material and prepare you for difficult comments or questions. You may not know all the answers, but you will radi-ate a sense of awareness and control. There is credibility in awareness and knowledge.

The more relevant you can make your mes-sage and the greater your connection with your audience, the more effective your pre-sentation can be.


11

In recent years, shareholder activism has become more frequent, professional, and costly, with large, visible companies the most susceptible. Suddenly, firms are faced with unruly, demanding, well-informed and shrewd investors who may be able to wrest corporate power from managers’ hands at any moment and to inflict heavy damage to their corporate reputation.

Our findings indicate that a good corpo-rate reputation can reduce both the frequ-ency and success of proxy fights where a group of shareholders join forces to gather enough shareholder proxies (votes) to win a corporate vote.

SHAREHOLDER ACTIVISMWhen shareholders become dissatisfied with a public company’s policies or actions such as lack of focus on shareholder value, misa-lignment of corporate governance, or poor performance on a number of social and en-vironmental policy issues, they may resort to activist interventions.

Referred to as shareholder activism, these interventions are an attempt to resolve con-flicts by directly influencing the firm’s mana-gement or board decisions.

Embedded in social activists’ methods to engage companies is the idea of threatening corporate reputations in the financial mar-ketplace in order to force changes in com-panies’ internal policies and ultimately their social impact.

Public shaming is another way for share-holder activists to create attention to an issue that is being ignored by a firm. Perfected by the California Employees Retirement System, public naming or shaming consists of pub-lishing a hit list of companies judged to re-quire adjustments in corporate governance.

IMPACT OF REPUTATION Firms simply cannot afford to ignore the expectations of a more activist shareholder base. Discrepancies between shareholders’ expectations of organizational behavior and perceived organizational behavior put a firm’s success at risk. Conversely, a good corporate reputation indicates an alignment of shareholder expectations and corporate behavior.

Accordingly, while increasing shareholder activism and the resulting proxy fights are indicators of shareholder discontent, a good corporate reputation should decrease the


The Power of Reputation and

Shareholder Activism

12

A good reputation can protect a firm against shareholder activism,

according to new study on the most visible firms in US.

Associate Professor Christian Fieseler, Professor Peggy Simcic Brønn and Professor Christian Pieter Hoffmann (University of Leipzig)E.mail: [email protected]

likelihood of shareholder interventions.

It is possible to hypothesize that a good corporate reputation will serve to reduce both the number and success of proxy fights, thereby rendering corporations less suscepti-ble to shareholder interventions.

Studying the increase in shareholder acti-vism and the tactics used to co-opt organi-zations into changing their behaviour we set out to answer the question if a good repu-tation could act as a mitigating factor in the number and type of shareholder proposals being raised against a firm (proxy fights).

In other words, would a good reputation lessen the likelihood of shareholders enga-ging in activism to get their way? Further-more, what issues should organizations concentrate on to build reputation among shareholders specifically?

An analysis of data from Reputation Institute’s reputation rankings of the most visible firms in the U.S., indicate that a firm’s reputation does influence the number of pro-posals raised by shareholders and the likeli-hood of their acceptance.

This is important as investors take an in-creasingly activist role in public companies where they see either near-term opportuni-ties to exploit undervalued share prices or mid- to long-term opportunities to change corporate conduct.

It seems that firms in the forefront of tack-ling social issues are likely to gain reputation benefits as they have fewer social policy proposals raised against them and thus less media attention.

LISTEN TO THE SHAREHOLDERSWe recommend that investor relations move towards a more balanced dialogue that takes active stakeholder engagement and interac-tion seriously. The intention is to not only advocate for the incumbent management’s side of a story, but also to inquire, explore, and discover.

Communication and reputation manage-ment understood in this way can transcend conflict and develop social capital. In this more interactive shareholder environment, management and communication officers can show leadership by recognizing, analy-zing and responding to activist demands and by demonstrating a strong understanding of

their company’s possible vulnerabilities and potential for value creation.

Not every shareholder activist may have the long-term interest of the company in mind, but companies should at least listen to what their shareholders have to say.Shareholders have the right to make their voices heard, reminding management that failure to meet their expectations, particu-larly on social policy issues, can have undesi-rable impact on their reputation.

REFERENCE:Hoffmann, C., Brønn, P. S., & Fieseler, C. (forthcoming). Good Reputation: A Protec-tion against Shareholder Activism?. Corpo-rate Reputation Review

Illustration is from: http://www.wsj.com/articles/norway-oil-fund-to-back-activist-shareholders-1429678334


13

Gamification is proving to be an innovative method for firms to engage stakeholders

in Corporate Social Responsibility (CSR) issues.

More and more companies are implement-ing gamification into their communication strategies in an attempt to attract the atten-tion of various stakeholder groups to their environmental and sustainability efforts and to deliver innovative and persuasive messa-ges to their audiences.

Engaging stakeholders in environmental and social responsibility efforts is an increas-ing goal of organizations but a lack of un-derstanding and interest by stakeholders can hamper the effectiveness of these efforts.

Understanding, engagement and interest are not easy to achieve, and traditional CSR communication strategies are not always ef-fective. As a result, costly CSR investments may not fully yield expected results and important corporate messages about these efforts can get lost in a dense information mass.

DESIRE TO PLAYImplementing gamification into business practices capitalizes on the natural human

desire to play games. Gamification uses the design elements of games but adapts them for non-game contexts or for non-entertain-ment purposes in order to create fun and en-gaging experiences that motivate people or change behavior.

Game design elements can be social (e.g. need for achievement, curiosity, etc.) and ar-tifactual (e.g. leaderboards, avatars, difficulty levels etc.). Gamification exploits the reinfor-cement of positive emotions and experien-ces and can have a great effect on people’s behavior.

GAMIFICATION IN ACTIONGamification has been implemented success-fully in various fields and contexts such as education, health and wellness, crowdsour-cing, transportation, civic learning, sustain-ability, as well as online communities and social networks.

Advertising, marketing, HR, PR and com-munication specialists are using gamification for various purposes. For instance, to increase


Using GAMIFICATION

to Enhance CSR

14

PhD Candidate Kateryna Maltseva and Associate Professor Christian FieselerE-mail: [email protected]

awareness of environmental issues, to facili-tate sustainable behavior, to improve work ef-ficiency, to increase motivation for learning, to increase information desire, to improve group reflection at early stages of innovation development process, to increase producti-vity and contribute to social bonding, and to increase user activity and retention.

Among successful examples of gamifica-tion used in CSR efforts are Nissan Leaf and Nike Inc. • Nissan Leaf’s Carwings Challenge for in-

stance encouraged drivers to compete in environmentally friendly driving; they earn points, badges and statuses for their driv-ing habits and transfer them into tangible rewards.

• Nike’s Stronger Every Run campaign was organized to support Challenged Athletes Foundation. For every mile logged on in-store treadmills during the Boston Marat-hon, Nike donated $100 to the Challenged Athletes Foundation.

RECIPE FOR CSR COMMUNICATION Gamification is a useful tool for wrapping and delivering a CSR campaign. However, it will not compensate for a poor quality cam-paign. Therefore the primary focus of a CSR campaign should be on quality and content. In order to gamify a CSR campaign, several game elements are particularly important. Essential components include meaningful narrative within an exciting context, clear goals and rules, valuable rewards, progress tracking, instant feedback, social recognition and communication between people, mana-geable constraints and achievable tasks, and follow up of users. Not all elements must be in place and it is a task of a manager to tailor various gamified combinations to the specific need of stakeholders.

Gamification is proving to be an innova-tive and popular method for firms to engage stakeholders in CSR and sustainability issues. According to IDC Energy Insights, 60 percent of worldwide retailers in the energy sector will use at least one gamified application by 2016.

Engaging in fun and games can greatly enhance stakeholder knowledge of envi-ronmental matters and increase their in-volvement in pro-environmental actions. A win-win for business and society.


15

Naturlig nok snakker folk om det mediene rapporterer, og jo større pressedekningen er det mer snakkes det. Takket være mediene tenker vi derfor mye på Petter Northug.

Ifølge agendasettingsteori forteller ikke mediene oss hva vi skal tenke, men heller hva vi skal tenke på. Til grunn for dette teo-retiske rammeverket lå lenge premisset om at mediene er objektive og kun rapporterer saklige fakta. Å innta et bestemt syn på en sak eller hendelse var et anliggende som kun publikum skulle befatte seg med.

På 1990-tallet var det likevel mulig å spore en endring i dette grunnsynet da man også begynte å problematisere medienes evne til å påvirke oppfatningen av nyhetssaker.

En negativ, nøytral eller positiv vinkling av en sak vil ofte påvirke hvorvidt publikum oppfatter saken som negativ, nøytral eller positiv. Med andre ord vil medienes valg av nyhetssaker og måten de dekkes på alltid gjøre sitt til bestemme hva som får publi-kums oppmerksomhet og hvilke konklusjo-ner de trekker.

PETTER MINUTT FOR MINUTTDet finnes få eksempler som illustrerer dette så godt som sponsorsaken mellom Petter Northug og Skiforbundet. Ordkrigen dem imellom har resultert i mer enn tusen medi-eoppslag frem til saken nylig fant sin løs-ning. Minst syttifem prosent av disse ble kun publisert i digitale medier, hvilket klart viser journalistenes trang til å fortelle oss alt om saken i et heseblesende tempo.

Til tider ble det nyhetslesende norske pu-blikum nærmest oppdatert minutt for minutt om det siste utspillet i kommentarvekslingen mellom Skiforbundet, Coop og ikke minst hovedpersonen selv. Det var med andre ord lite vi kunne gjøre for å unngå saken. Vi hadde ikke annet valg enn å følge med. Like-vel var det mye ved sakens formidling som har påvirket vårt syn på Petter Northug.

HISSIG ORDBRUKIfølge mediene er skistjernen en gjerrig ein-støing. Andre karakteristikker skal ha det til at Northug er en «egoistisk guttejypling». Flere aviser, deriblant VG og Fædrelandsven-nen, har holdt avstemninger hvor folk opp-


Hva mener du om PETTER

NORTHUG?

16

Vi lar mediene forme våre tanker om skistjernen Petter Northug fremfor å tenke selv. Professor Peggy Simcic Brønn

E-post: [email protected]

fordres til å vise sitt syn på langrennsstjernen og verdenscupsesongen. Om man skal tro avstemningen til Aftenposten vil et flertall av nordmenn ikke gidde å se verdenscupen uten Northug. I tillegg til uttalelser fra omdøm-meeksperter som meg selv bidrar alt dette til folkeopinionen om denne siste av Northug-sakene.

Det hender ofte at media vil ha meg til å vurdere hvorvidt hendelser eller atferd har påvirket omdømmet til organisasjoner og enkeltpersoner. I forrige uke var det Petter Northug. Kjenner jeg Petter Northug? Nei. Har jeg en oppfatning om ham? Ja. Og hva baserer jeg denne oppfatningen på?

ALLE TENKER SITTNemlig. Det jeg leser i avisene, hører på ra-dioen og ser på TV. Det er dette som er ut-gangspunktet for mine ekspertuttalelser om omdømmet til Petter Northug. Betyr dette at jeg har gjort meg fortjent til å ha et unikt syn på skistjernen? Svaret er opplagt nei.

I likhet med undertegnede har det meste av Norge har gjort seg egne tanker om

Northug, og i likhet med meg har folk flest gjort dette på grunnlag av det de ser og leser i media.

Det er opplagt ikke vanskelig å mene noe om Petter Northug: Er det slik at saken med Skiforbundet vil ha en betydning for om-dømmet til Northug? Og kommer det til å ha noe å si for omdømmet til Coop? Svaret på begge spørsmålene er helt klart ja. Dette fordi enhver presseomtale med dette omfan-get vil påvirke våre syn på Northug og Coop.

MEDIENE AVGJØRDette er på ingen måte kompliserte spørs-mål. Omdømme er innflytelsen til en tred-jepart, og i dette tilfellet er tredjeparten mediene. Fordi de fleste av oss stoler på deres rapporter og farges av deres fremstil-linger er det også mediene som har en av de viktigste posisjonene i spillet om omdømmet til partene i Northug-saken.

Poenget er likevel at historien om Northug og Skiforbundet er mye mer komplisert enn dette, og i virkeligheten kan man ikke svare på spørsmål om omdømme og påvirkning

med enkle ja- eller nei-svar. Man kan heller ikke gjøre dette uten å ha alle fakta på bor-det.

FÅ SOM VETForeløpig er det nok bare Northug, Coop og Skiforbundet som kjenner alle fakta, og til tross for en hær av gravende journalister vil det nok fortsatt være slik en stund til. I alle fall til slaget rundt forhandlingsbordet er avgjort.

Det er nå på tide at vi alle blar om til neste avisside eller skroller til neste sak når vi ser Northug-navnet. Til tross for hva mediene skal ha oss til å tro er det tross alt andre nyhe-ter som heller fortjener vår oppmerksomhet. I mellomtiden har Northug-saken vært en til dels interessant distraksjon fra de alvorlige sakene som ellers preger mediebildet.

REFERANSE:Artikkelen er publisert som kronikk i NrK Ytring 21. september 2015.


17

Plus ça change, plus c’est la même chose, the more things change the more they stay the same. Public Relations and corporate com-munication are all about communication between people and organizations, whether it is advertising, a poster on the metro, the webpage, or employee relations.

Even though the ways we communicate with each other are constantly moving and changing – new tools, new tactics, new chan-nels – the biggest challenges to the field re-main organizational ones.

Communication executives who can mas-ter the six challenges listed below will help their organizations meet the future, and further the professionalization of the prac-tice.

1) Linking business strategy and communi-cation

2) Building and maintaining trust 3) Coping with the digital evolution and the

social web 4) Dealing with sustainable development

and social responsibility5) Focusing attention on reputation as orga-

nization-wide responsibility 6) Integrating communication functions

LINKING BUSINESS STRATEGY AND COMMUNICATIONConnecting business strategy and commu-nication is one of the most important and enduring issues for Public Relations. This calls into question the role of the commu-nication executive and the communication department and the perception of their role by other executives.

Several future challenges are associated with how communication departments can link strategy and communication. Some of these include creating, aligning and commu-nicating corporate values and getting closer to stakeholders. Future opportunities include anchoring the communication function in the top management team and more col-laboration and co-creation of strategy with stakeholders.

BUILDING AND MAINTAINING TRUSTCommunicating an organization’s values to stakeholders can define the ”face” of the or-ganization, but a challenge for any organi-zation is to convince their stakeholders that they are to be trusted.

Building trust requires companies to de-monstrate clear personal and societal bene-fits, to behave with integrity and to engage

with customers and stakeholders. The 2015 Edelman Trust Barometer shows a global decline in trust over the last years, and the number of countries with trusted institutions fell to an all-time low among the informed public.

NGOs continue to be the most trusted in-stitution, but trust in NGOs declined from 66 to 63 percent. Sixty percent of countries now distrust media, and government is still distrusted in 19 of the 27 markets surveyed. Trust in business is below 50 percent in half of those markets.

COPING WITH DIGITAL EVOLU-TION AND THE SOCIAL WEBThe media predicted the merging of com-puter, communication and entertainment industries in the 1990s, but did not neces-sarily foresee how the speed and volume of information flow would affect organizations and the practice of PR.

With the introduction of digital media, it is no exaggeration to claim that the notion of mass communication and its social, politi-cal, economic and cultural consequences face new challenges. That being said, face-to-face communication is still viewed by a vast major-ity of practitioners as one of the most impor-tant channels when addressing stakeholders.


The Future of PUBLIC RELATIONS

18

How can communication executives help their organizations meet the future? I have identified six challenges. Professor Peggy Simcic Brønn

E-mail: [email protected]

DEALING WITH SUSTAINABLE DEVELOPMENT AND SOCIAL RESPONSIBILITYIncreasingly active and interested stakehold-ers are demanding ethical behavior, trust, credibility, and transparency from corpora-tions. The media, who constantly study or-ganizations’ behavior on child labor, human rights, recruitment ethics, corporate govern-ance, and bonuses and remuneration for top leaders, often stimulate this interest. Whether a company communicates or not, their failure to handle these issues in the pu-blic arena will be communicated for them.

Communicating about social initiatives is likely to create higher expectations by stake-holders. Fulfilling the communicated promi-ses that build expectations must be done by the entire organization.

Business leaders who list building reputa-tion and brand equity as primary motives for engaging in social initiatives understand this very well. Success depends on how well the organization listens to its stakeholders, how it interprets their desires and wishes, how well it delivers what it promises and lastly how credible its communications are.

FOCUSING ATTENTION ON REPU-TATION AS AN ORGANIZATION-WIDE RESPONSIBILITY Prior to 2006, the word reputation was ba-rely mentioned in Norwegian media. Now it is common to have communities, leaders, towns, hospitals, football teams and firms talk about the need to improve their reputa-tion or to build a good one.

Reputation is an intangible asset that can build competitive advantage for a firm. The 2015 AON report on global risk management listed damage to reputation/brand as the largest risk facing companies. However, they also found that the increased awareness of reputation by leaders and boards has reduced losses from reputation risk.

Strong communication coupled with a strong reputation provides competitive ad-vantage. Communication executives will be more influential in helping organizations recognize reputation as a component of the overall risk assessment and management process. This signals that the organization is concerned about its legitimacy and is willing to include a broader range of perspectives and voices into its decision processes.

INTEGRATING COMMUNICATION FUNCTIONSManaging the many ways an organization communicates with its stakeholders will con-tinue to be a challenge to communication departments. Aligning the demands of all stakeholders with corporate goals requires effective communication and the chief mar-keting officer and the chief communication officer should be joined together at the hip.

When everything an organization does sends a message, effective reputation mana-gement and branding is only possible when all those responsible for developing commu-nication strategies are pulled together.

Corporate communication brings together marketing communication, organizational communication and management communi-cation. However, integration of communica-tion is easy to talk about, but less easy to do. Orchestration of communication emphasizes the necessity of integration if organizations are to build reputation in any consistent fas-hion.

REFERENCE:Peggy Simcic Brønn, Øystein Bonvik and Tor Bang: Innføring i PR. Fagbokforlaget 2015 (in Norwegian).


19

As social media are evolving to be much more than just a uniquely private play-ground, but a vast and buzzing field for pro-fessional interaction, it is sometimes precisely this merging of professional and private pur-poses that makes digital media particularly valuable for professional communication.

The advent of social media encourages many professionals to revisit the formal boundaries between work and leisure, invit-ing their contacts from outside the office to partake (online) in work related questions and processes, thereby often contributing to the organization’s brain pool and creativity.

Based on a survey among European com-munication practitioners, we were interested in the question in which ways communica-tors use social media for their impression management. Which kinds of communica-tion patterns do they choose, and how do they interact with communities outside their organizations’ walls.

Four separate, yet complementary, pat-terns of online interaction emerged: the authoritarian, the help-seeker, the digital caregiver and the self-promoter.

THE SELF-PROMOTER Self-expression seems like the most obvious use of social media; however, there is a huge difference between random chatter and a conscious and strategized self-promotion through the circulation of information about us.

The self-promoter uses social media to make her community aware of her succes-ses, of the progression of her projects and of what goes on in her work. This keeps her friends from outside the office updated on her life, but also often contributes to the well-being of her organizations. Self-promo-tion understood right includes colleagues and the community, celebrates shared ex-periences and successes and thus creates an emotional bond.

THE ONE WHO NEEDS SOME HELPThe assistance-seeker is an example of har-nessing these emotional bonds: he uses social media to find the support he needs for daily work-related activities. Within his group of colleagues, but even further, within his con-nections and acquaintances, he has a good opportunity to find the requested information.

Furthermore, given the connection among his contacts, answers can be exploited also for unspoken or unsolicited questions: in this sometimes affection-driven form of crowdsourcing, the community maximizes the options to find support for the organi-zation.

THE DIGITAL CARE-GIVERThe same works for the opposite approach: collective problem-solving is, in fact, max-imized when the skills of individuals have the biggest opportunity of meeting a match among peers.

Meet therefore the peer-supporter: she uses social media as an opportunity to share her knowledge, and to make sure that the members of her network, be it colleagues, or friends, or both, are provided with assistance and support at any time they need it.

These communicators are there for their peers in the same way they would be by the side of their friends. In a wider perspective, we can think of caregivers and contributors to be the engine on which collaborative social media exists, as wikis and crowdsourcing platforms rely heavily on knowledge-sharing efforts.


Who are you in SOCIAL MEDIA?

20

We have identified four patterns of online impression management in a study of European communications

professionals: the authoritarian, the help-seeker, the digital caregiver and the self-promoter.

Associate Professor Christian FieselerE-mail: [email protected]

THE AUTHORITARIANNo typology of social media impression ma-nagement would be complete with the op-posite tactic – speaking from a position of authority. Even in social media, this does not necessarily have to be a bad thing.

Often, an organizational spokesperson has to take a stance vis-à-vis a community. Some-times they have a more complete, and more personal, view over their peers, markets, and developments. This translates into the desire to guide, and eventually correct, the beha-vior of one’s peers, but also involving others in more deeply participated conversations. Ideally, authority as an impression manage-ment tactic is one of honesty, and thus re-ally engaging with the community, than to merely pay lip service to a perceived climate of opinion.

DIGITAL (HUMAN) NATUREWhether you might recognize yourself in one, or more, of the digital communication patterns exemplified within our study, one element remains clear: interaction through social media, just like relationships “in real life”, is widely shaped by personal characte-ristics of the individuals involved.

Unlike real life, however, social media off-ers the possibility for communicators to share with their colleagues a wider array of their personal traits through the different roles they cover throughout their days.

The online extension of their formal workplace, including acquaintances, friends and other contacts, allows the option to make one’s progress known, or ask for sup-port, without losing credibility or authority. Furthermore, an “extended team” in which all members feel free to express themselves with their personal traits, characteristics and perks brings experimentation to the formal “core” team by means of creativity, boun-dary-spanning and crowdsourcing.

REFERENCE:Fieseler, Christian; Ranzini, Giulia. The networked communications manager : A ty-pology of managerial social media impression management tactics. Corporate Communica-tions. An International Journal 2015 ;Volume 20.(4) p. 500-517


21

De som har fått det for seg at norsk næ-ringsliv og industri går dommedag ufor-beredt i møte, kan puste lettet ut. Det er mye som taler for at skremselsretorikken om katastrofer og terrorisme er betydelig overdrevet.

De fleste organisasjoner må håndtere ulike typer kriser i løpet av sin levetid. I praksis er det likevel slik at skjebnesvangre hendelser som naturkatastrofer, produktfeil, gisselsitu-asjoner og ulykker utgjør kun en liten andel av de krisene som oppstår.

ALLE KAN OPPLEVE KRISEVirksomheter som har stor risiko for nettopp denne typen hendelser må naturlig nok være forberedt på det verste. Opplagte eksempler er flyselskaper, matprodusenter og virksom-heter i fiskeri- og oljebransjen.

Katastrofer får som regel mye oppmerk-somhet, men faktum er at krisetypen som i dag rammer flest virksomheter er skapt av virksomheten selv. Ifølge det amerikanske Institute of Crisis Management oppstår en tredjedel av krisene som et resultat av mang-lende ledelse.

De største truslene en organisasjon står overfor kan spores til situasjoner hvor de ut-setter mennesker for risiko, handler uansvar-lig, tar beslutninger på mangelfullt grunnlag eller bryter lover og regelverk med vilje.

Opplagt er det slik at enhver bedrift bør ha en kriseplan av den enkle grunn at alle virk-somheter kan oppleve en krise. Tross alt er det ikke alt vi mennesker har kontroll over, og i tillegg er det unektelig slik at alle orga-nisasjoner drives av mennesker som alle gjør feil fra tid til annen. Sånn er det bare.

Hvor stor en organisasjons kriserisiko er av-henger av organisasjonen selv, typen bransje den opererer i og så videre. En av de mest kriseutsatte bransjene i senere år har vært fi-nansnæringen, og betegnende nok har krisen også her vært selvforskyldt.

SELVFORSKYLDTE KRISEREt skrekkeksempel på det siste er Volkswa-gen som skapte sin egen krise med viten og vilje. Beredskapsplanen til den tyske bilgigan-ten besto i all hovedsak av tiltak som skulle iverksettes så fort publikum oppdaget at de løy.


Skaper KRISER for seg selv

22

Krisetypen som i dag rammer flest virksomheter, er skapt av virksomheten selv. Professor Peggy Simcic Brønn

E-post: [email protected]

Reaksjonen deres da nyhetene om ut-slippsskandalen var et faktum fortonet seg nærmest som et skoleeksempel: Ta ansvar, innrøm feilstegene og spark toppsjefen. De var også raske til å kontakte viktige interes-senter, sende brev til de hardest rammede kundene og tilby økonomisk kompensasjon.Til tross for dette gikk situasjonen fra vondt til verre da det ble kjent at programvarema-nipulasjonen hadde pågått over lang tid. Er det likevel slik at Volkswagenskandalen kan kategoriseres som en såkalt «snikende krise»? Svaret er nei. Som organisasjon overså de utslippsproblemet i en årrekke, og ventet nærmest på sidelinjen til jukset ble kjent for omverdenen. Da dette skjedde iverksatte virksomheten sin nøye planlagte respons.

KRISEPLAN BESKYTTER IKKE MOT LØGN OG BEDRAGMed nevnte skandale ferskt i minne kan det å ikke ha en kriseplan virke nokså troskyldig, men det virkelige skremmende i denne sam-menhengen er virksomheter som på linje med Volkswagen ikke gjør det de kan for å avverge eller minske kriser.

Kriseanalyser som avdekker hva som kan

gå galt og når det kan skje, er en obligatorisk syssel. I det øyeblikket man heller bruker kref-tene på å vokte interne hemmeligheter som ikke tåler dagens lys er det noe alvorlig galt.

I det hele er det ikke slik at organisasjonens interessenter forventer perfeksjon, og for det meste vil de tilgi over tid om noe går galt. Det interessentene ikke forventer, og heller ikke aksepterer, er virksomheter som selv ska-per kriser med løgn og bedrag. Om det siste er tilfellet vil selv ikke en sirlig utarbeidet kri-seplan være redning god nok.

Et sitat fra Pogo, den kjente figuren til sa-tiretegneserieskaperen Walt Kelly, lyder som følger: «We have met the enemy and he is us». Anvendt på det ovenstående kan man være fristet til å hevde at alle organisasjoner kjenner fremtidens kriser godt. De er dem nemlig selv.

REFERANSE:Dette er en redigert versjon av en artikkel som ble publisert som debattinnlegg i Dagens Næringsliv 20. oktober 2015 med overskrif-ten «Overdrevet næringslivskrise».(Teksten er oversatt av Thomas Alexander Groot.)


23

De fleste handelshøyskoler arbeider systema-tisk med å sikre at studentene lærer seg det som skal til for å gjøre en god jobb i arbeids-livet (employability).

Det betyr i praksis at studentene får med seg sett med kompetanse, kvalifikasjoner, ferdigheter og evner som gjør overgangen mellom utdanning og yrkesliv lettere og som hjelper studentene til å lykkes på arbeidsmar-kedet.

HVA ARBEIDSGIVER ØNSKER Norske praktikere innen kommunikasjons-feltet verdsetter en akademisk utdannelse enten i kommunikasjonsfaget eller i for-retningsfaget høyere enn europeiske prak-tikere. Det viser en undersøkelse utført av det europeiske prosjektet European Commu-nication Professional Skills and Innovation Programme.

I tillegg setter arbeidsgivere pris på så-kalte overførbare ferdigheter som inkluderer for eksempel sosiale, kreative og analytiske evner.

PR-FAG PÅ EN HANDELSHØYSKOLEPå BI har vi lenge hatt et treårig bachelor-studium i integrert kommunikasjon, det vil si i PR og markedskommunikasjon. Å utdanne kommunikasjonsstudenter handler ikke bare om å utvikle deres evner til å kommunisere.

Det handler også om at studentene skal få en grunnleggende forretningsforståelse. I

tillegg dreier det seg om å gi studentene en balansert blanding av kvantitative og kvali-tative fag. Derfor består halvparten av våre obligatoriske kurs av såkalte forretningskurs og halvparten av kommunikasjonskurs.

I sommer gjennomførte vi en undersøkelse blant 38 tidligere kommunikasjonsstudenter fra BI. Spørsmålene vi ønsket å få svar på var hvorvidt studentene hadde utviklet kompe-tanse og ferdigheter som de anså som nyt-tige på sin nåværende arbeidsplass og hvilke deler av BI-utdannelsen de verdsatte.

VERDIEN AV ØKONOMISK- ADMINISTRATIVE FAGHalvparten av studentene som deltok i un-dersøkelsen valgte å studere kommunika-sjon på en handelshøyskole fordi de ønsket kompetanse spesifikt knyttet til handelshøy-skolefag.

21 av 38 studenter svarer at de økono-miske og administrative kursene har gitt dem verdifull innsikt som er nyttige i deres dag-lige arbeid. For eksempel ble førsteårskursene i «bedriftsøkonomi» og «finans» vurdert som de fjerde mest relevante kursene.

Dette kan tolkes dithen at studentene spesielt verdsetter en kommunikasjonsutdan-ning forankret i en handelshøyskolelogikk.

VERDIEN AV KOMMUNIKASJONS-FAGNærmere åtte av ti studenter (77 prosent)

av de tidligere studentene anså kommunika-sjonskursene som svært nyttige i sine nåvæ-rende jobber.

Det teoretisk-praktiske kurset i markeds-kommunikasjon og det strategisk-taktiske kurset i kampanjeplanlegging ble vurdert som de mest nyttige, etterfulgt av det rela-tivt teoritunge kurset i påvirkning- og over-talelsesteori.

Studentenes vurdering av studiets enkelt-fag og fagområder tolker vi som at de verd-setter blandingen av teoretiske og praktiske fag og at de ser verdien av å utvikle både så-kalte «harde» og «myke» ferdigheter.

RELEVANT UTDANNELSEUndersøkelsen viser at mer enn halvparten av studentene har funnet arbeid som er rele-vant for utdannelsen.

De er fornøyde med koblingen mellom kursporteføljen, den kompetansen (employ-ability) de utvikler på bachelorutdannelse og sin nåværende arbeidssituasjon.

Av ferdigheter de mangler fra studielivet, trakk studentene i vår undersøkelse særlig fram muntlige presentasjonsevner og tekno-logiske ferdigheter, både på et praktisk nivå og mer analytisk nivå (for eksempel bruk av «google analytics» og «big data»).


Livet ETTER BI-studiene

24

Hvilke ferdigheter utvikler kommunikasjonsstudentene på BI?

Hvordan verdsetter de sin utdannelse etter at de har begynt å jobbe?

Førsteamanuenser Mona K. Solvoll og Tor Bang. E-post: [email protected]


25

We can teach a business student or even an engineer PR and successfully teach a PR stu-dent business. In fact, you need to be able to do both to succeed in real life.

My views are based on practical experience as a business school graduate who has always worked in PR and investor relations. I have led communications teams at Statoil, a For-tune 50 oil and gas company, and have more than three years in my current role at DNV GL Oil & Gas, the global technical advisory company. Our vision at DNV GL is to have a global impact for a safe and sustainable future in the industries we serve: maritime, energy and oil and gas.

I am responsible for the global marketing and communications for oil and gas. In our division, we have a turnover of over 600 million Euros and close to 4,000 employees operating in 40 countries. I lead a team of 16 centrally with five communication pro-fessionals in the regions. We cover internal communications, brand management and events, media relations and government af-fairs as well as digital communications and content marketing.

BEST ACADEMIC BACKGROUNDSo, what is the best academic background

to enter PR from a practitioner’s point of view? I had different priorities in recruiting my teams in my roles at Statoil and DNV GL. Both companies are technical and operate in the oil and gas industry; however, their target audience, communication objectives and needs are different. At Statoil we also wanted to influence the general public and at DNV GL we are more often in dialogue with industry experts, so having industry or engineering expertise is very helpful.

At Statoil I had a much smaller team of five, all with a communication, PR or politi-cal background, the exception being myself with an MSc in Business Administration. In order to support the business with maintai-ning its license to operate, this set up gave us a useful mix.

At DNV GL, I have a larger team with more differentiated backgrounds with the larger majority being economists, IT specialists or engineers. Others have PR, marketing, or po-litical backgrounds. My most recent recruit is an engineer who will lead traditional and social media work.

BRINGING VALUE TO BUSINESSMy strongest driving force as a communi-cation executive has always been to ensure


Time to talk up PR as a Profession

26

What is the best entry route into a successful career in public relations?

Cathrine Torp, VP Director of Communications, DNV GL – Oil & Gas

and demonstrate how communication brings actual value to the business.

Analytical skills are important to succeed with connecting these dots. My experience tells me that today’s PR graduate has those skills just as well as engineers or economists. In my view diversity works well within PR as it does in business in general.

However, all too often communications is seen as a ”nice to have” function, less im-portant than finance or HR. The question is why the contribution from communication and ”reputation management” is seen as less valuable.

LOOKING FOR MEANINGFUL MEASURES OF PRAs a profession, we need to step up on mea-surement and actual business outcomes. I would like to see the development of mea-ningful key performance indicators that are seen intuitively as business relevant and could be used across all companies.

We need the communications equivalent of Revenue and EBITA, and we need to learn from HR’s formal processes such as Annual Performance Review and succession manage-ment. Academia could, and should, play a

key role in supporting practitioners to better define their role and contribution.

At the European Public Relations Edu-cation and Research Association’s seminar held in Oslo at BI, some academics focused on how to ”penetrate the business school fortress” and suggested that you needed a Bachelor in Economics or Business Adminis-tration then a Masters in Communication to be taken seriously. I do not agree with that.

Ultimately, we need both practitioners and academia to start talking up PR as a profes-sion, a profession that requires higher educa-tion, analytical capabilities and insights into society as well as political savvy.

REFERENCE:The article is based on Cathrine Torp’s views presented in a panel discussion on ”I can teach a business student PR, I can’t teach a PR student business” at the European Public Relations Education and Research Associa-tions (EUPRERA) annual conference held in Oslo October 1-3, 2015.


27

Photo: Cathrine Torp of DNV GL on panel discussion along with Hans Geelmuyden and Professor David McKie

This magazine is supported in part by the part-ners of the Centre for Corporate Communication.

Europe’s largest scientific conference on PR took place in Oslo on September 30 to Octo-ber 3, 2015, when many of the world’s best researchers shared their thoughts on future developments in the field of Public Relations.

The European Public Relations Education and Research Association (EUPRERA) is an independent organization whose aim is to stimulate research within PR across Europe. More than 150 participants gathered from 20 different countries to discuss the topic of this year’s conference How PR/ Corporate Communication Supports Organizations and What Communicators Can Learn from Mana-gement Disciplines.

According to Professor Peggy S. Brønn, it is extremely significant that the conference has now come to BI and Norway.

– Norway is lagging behind. We are cur-rently recruiting our faculty from other countries because Norway does not have education programs suitable for doctoral studies in the field.

As long as this continues, we are depen-dent on international expertise. However, in many ways, this is a good thing.

– We need new thinking. To just sit here and contemplate our own navel is not going to develop the field further. But at some point the Norwegian education system must make room for studying PR and corporate communication at a higher level, says Brønn.


INTERNATIONAL meeting place for PR

28

BI and Centre for Corporate Communication Hosts Largest Academic PR Conference in Europe.

Ansgar Zerfass wins Science

Prize


29

BI Adjunct Professor Ansgar Zerfass has been named the winner of the 2015 Jackson Jackson & Wagner Behavio-ral Science Prize, awarded by the Public Relations Society of America (PRSA) Foundation.

The award recognizes leadership in beha-vioral science research and its application to Public Relations practice. It encourages Public Relations practitioners to apply such research in their work.

In announcing the award, Dr. David Michaelson, the selection committee chair, said: “Ansgar Zerfass received the award for his contribution to the body of knowledge in the application of behavioral sciences to Public Relations. The award was based on his extensive record of publications in the field and his recognition among his peers and among the professional community.”

Zerfass, recipient of many awards and ho-nors for his academic and professional work, is ranked among the top five most cited in-ternational researchers in the fields of Public Relations, corporate communication and strategic communication by Google Scholar.

He is the first researcher from outside the United States who has received the presti-gious Jackson Jackson & Wagner Behavioral Science Prize.

Under kongressen EUPRERA 2015 var en av de prominente gjestene Roger Bolton. Ame-rikanske Bolton er president for Arthur W. Page Society – en organisasjon for senior pu-blic relations og corporate communications executives fra hele verden.

Roger Bolton forteller at et av de mest seriøse problemene han har sett i virksom-hetskommunikasjon er kommunikatører som venter på at forretningsfolkene skal ta beslut-ningene, for så å tro at deres eneste jobb er å publisere innholdet. Hvis du ikke forstår forretningsmodellen, hvordan virksomheten skaper og selger produkter og tjenester, eller hvordan markedet fungerer – da er du bare en utenforstående, en observatør, forteller han.

– Jeg har opplevd at ansatte har kommet inn på kontoret mitt med en pressemelding for at jeg skal lese den. Og så har jeg sagt: «Dette er galskap. Hvorfor gjør vi dette?», og den ansatte sier: «Ja, jeg vet det, du har rett, men de ba meg om å gjøre det». Hvorpå jeg sier: «Vel, hvorfor vil vi lage en pressemel-

ding om noe som er feil?» Den ansatte sier så: «De tok beslutningen», sier Bolton.

Ifølge Bolton er slik praksis helt feil. En stor del av kommunikatørens jobb handler om å ha en bred forståelse for hvordan virksomhe-ten opererer slik at han eller hun kan fungere som en konsulent for bedriften.

– Du kommer ikke til å bli respektert. Ingen kommer til å høre på deg i forbindelse med problemstillinger knyttet til kommunikasjon dersom du ikke skjønner deres utfordringer, kommenterer han.

SAMFUNNSENGASJEMENT OG BUSINESSFORSTÅELSEUnder EUPRERA 2015 lyder det overord-nede temaet: «The Management Game of Communication: How PR/Corporate Com-munication Supports Organizations and What Communicators Can Learn from Ma-nagement Disciplines». I løpet av tre dager har blant andre Hans Geelmuyden fra Ge-elmuyden Kiese og Cathrine Torp fra DNV GL diskutert hvilke personlige egenskaper og


Stiller høyere KRAV til kommunikatører

30

Organisasjoner i dag opplever sterkere press fra samfunnet enn tidligere. Dette påvirker etterspørselen etter en kompleks

forretningsforståelse hos kommunikatører. Ingunn Strallberg og Marte Vilming

kompetanse hos kommunikatører næringsli-vet ønsker seg. Talen er klar: et av minstekra-vene til en person som ønsker å jobbe med kommunikasjon er samfunnsengasjement og forretningsforståelse.

– Jeg ville ikke ansatt noen kun basert på utdannelsen deres, men basert på personen. Og jeg ville sett etter en forretningsorientert person med veldig sterke kommunikasjons-egenskaper, eller en kommunikasjonsstudent med sterk forståelse for business. Det fins ingen formel, men du må kunne begge deler for å være effektiv, forteller Bolton.

SOSIAL KONTRAKTRoger Bolton forteller at han tror at en av de viktigste faktorene som påvirker arbeidet til dagens organisasjoner handler om endringen i den offentlige etterspørselen etter bedrifters ansvar.

– Det har alltid vært en slags sosial kon-trakt mellom virksomhet og samfunn. Virk-somheter skal behandle sine ansatte bra, ikke skade miljøet, være en god tjenesteyter for samfunnet og skape rimelig profitt, sier han.

Interessenter og uavhengige organisasjo-ner har i dag større tilgang på informasjon og ekspertise enn tidligere. Roger Bolton mener at mange organisasjoner glemmer at folk ge-nerelt har mye kunnskap om formalitetene i virksomhetene deres og at de har tilgang på informasjon.

– De er ofte i svært berettigede posisjoner til å være kritiske. Presset som organisasjoner opplever om å virkelig være alt de sier de skal være, er høyere i dag enn noen gang, fortel-ler Bolton.

Roger Bolton tror imidlertid at dette er en god ting. Det er, ifølge han, bra at det stilles krav til at virksomheter opptrer ansvarlige. At de bygger verdier i samfunnet, drifter or-ganisasjonen sin på hederlig vis, ikke skader miljøet og behandler sine ansatte bra.

– En organisasjons overordnede hensikt er ikke å skape profitt for aksjonærene sine. Hensikten er i første omgang å skape en tje-neste som samtidig skal være av verdi for mennesker, avslutter han.


31

Tryk

k: R

K Gr

afisk

. Des

ign:

Gra

fisk

avde

ling

BI v/

Elise

Mar

thin

sen

New master program: Corporate Communication Management

Startup September 2016

bi.edu/emm

EXECUTIVE MASTER OF MANAGEMENT

The role of the communication executive has never been more difficult. The changing communication landscape, with its social, economic and technological developments, demands a varied and strategic set of knowledge.

Combining personal competencies, analytical tools and instruments, this new master program will enable you to become a strategic thinker and innovator. The program can also be combined with a demanding work schedule.

Increase your competencies over five stimulating modules, including communication leadership, building strategic competencies, and reputation and corporate branding. The last module will take place in April at the Hertie School of Governance, located in the heart of Berlin. This module will include case studies and talks by international communication leaders.

Course leaders:Peggy Simcic Brønn, Professor in Communication and Management Christian Fieseler, Associate Professor in Corporate Communication Ansgar Zerfass, Professor II in Communication and Leadership

Our vision is to give today’s communication managers the theory and tools they need to

tackle the future. And we’re not going to sit back and wait for the future. We’re going to invent it.

Peggy Simcic BrønnProfessor

who are you in social media? - bi · den globale digitale revolusjonen har end-ret...

Documents