wie viel prozess darf es denn sein? · klaus d. wittkuhn • was ist ein prozess? • warum...
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Wie viel Prozess darf es denn sein?
Über Standardisierung und notwendige Freiräume
Klaus D. Wittkuhn
• Was ist ein Prozess?
• Warum überhaupt Prozesse definieren?
• Welche Vorteile bietet das und welche Nachteile?
• Wie arbeitet man mit definierten Prozessen?
• Welches sind wesentliche Prozesse im
Beratungs-/Bildungsbereich
• Für wen macht „Prozessdenke“ Sinn?
• Was macht Prozesse auch für kleine
Unternehmen attraktiv?
• Und wo bleibt die Individualität?
Überblick
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Worüber reden wir?
Beratungs-unternehmen
Bildungs-unternehmen
Kunden-unternehmen
Beratung
Fortbildung
Was ist ein Prozess?
Eine Abfolge aufeinander bezogener Arbeitsschritte,
die einen definierten Anfang hat und zu einem definierten
Ergebnis führt.
Prozess 1:Akquisition
Was ist ein Prozess?
Eine Abfolge aufeinander bezogener Arbeitsschritte,
die einen definierten Anfang hat und zu einem definierten
Ergebnis führt.
Prozess 1:Akquisition
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Produktmöglich?
Ja
Produkt-dimensionerhalten
Nein
Kundeweiterverwiesen
Produkt-beschreibung
erstellt
Produktbeschreibung
Routine-produkt?
Nein,Produktbeschreibung
Fertigungsdauerbestimmt
Fertigungsdauerbestimmt
Ja
� Materiallisteerstellt
� Preis bestimmt� Layout erstellt
Formular Fertigungsdauer
Angebot anKunden
geschickt
Angebot OK?
Angebots-prospekt
EndeNein
Auftrag erhalten
Ja
Anruf undErklärung desProduktwunsch
Warum überhaupt Prozesse definieren?
• Prozessdesign ist Leistungsdesign (Performancedesign)
• Prozessmanagement ist Leistungsmanagement (Performancemanagement)
3 Ebenen der Performance
Organisation
Prozess 1
Prozess 2
Prozess 3
Welche Vorteile bietet das und welche Nachteile?
• Höhere Transparenz
• Systematisches, fakten-
basiertes Management
• Höhere Qualität
• Geringerer Zeitbedarf bei
der Leistungserbringung
• Höhere Menge
• Geringere Kosten
Besseres Ergebnis:• Gewinn• Kundenzufriedenheit• Marktanteil
• Zeitaufwand beim Prozessdesign
• Geringere Flexibilität
• Akzeptanzprobleme
Vorteile: Nachteile:
Wie arbeitet man mit definierten Prozessen?Prozessdesign
Tools ToolsToolsToolsTools
Qualitätsstandards
Kunden-
anfrage
Kunden-
anfrageProblem-
definition
Problem-
definition AnalyseAnalyse EmpfehlungenEmpfehlungen Imple-
mentierung
Imple-
mentierung
Wie arbeitet man mit definierten Prozessen?Prozessmanagement
Tools ToolsToolsToolsTools
Qualitätsstandards
M 1 Monitoring M 1 Monitoring M 1 Monitoring
Kunden-
anfrage
Kunden-
anfrageProblem-
definition
Problem-
definition AnalyseAnalyse EmpfehlungenEmpfehlungen Imple-
mentierung
Imple-
mentierung
Generisches Management Model
Daten
PERFORMANCE AUSGEFÜHRT
- Organisation- Prozess- Funktion/Job
Pläne &Ressourcen
ERGEBNISSE
PERFORMANCE GEMANAGED
- Performance Monitor- Zielabweichungen analysiert
- Maßnahmen ergriffen(Korrektur / Vorbeugung)
PERFORMANCE GEPLANT
- Ziele- Pläne- Ressourcen
Ziele
Aktion
Aktion
Prozess 1:Akquisition
Funktionsbereich A Funktionsbereich B Funktionsbereich C
Drei Ebenen von Prozessmetriken
M 1
Anzahl Verträge / Anzahl Angebote.
Vertragsvolumen/Angebotsvolumen
M 3Kundenkontaktemit Besuchsbericht
M 2AnzahlKundenanfragen
M 2
Anzahl Angebote;Angebotsvolumen
M 3Vertragsvolumen
M 1 Prozessziele
M 2Teilprozessziele
M 3
Ziele erfolgskritischerProzessschritte
M 2
Anzahl Verträge
Welches sind wesentliche Prozesse im Beratungs-/Bildungsbereich?
Leistungs-bereitstellung
Leistungs-bereitstellung
Leistungs-vermarktung
Leistungs-vermarktung
Leistungs-erbringung
Leistungs-erbringung
Wertschöpfungskette
Für wen macht „Prozessdenke“ Sinn?
• Für jeden, der Qualität in die Organisation einbauen will
• Für jeden, der größtmögliche Effizienz erreichen will
Prozessdesign:
• Sich auf wesentliche Prozesse beschränken
• Ständig überprüfen
• Design des Prozessmanagementsystems gehört mit zum Prozessdesign
Prozessmanagement:
• Die Gruppe der Performer sollte groß genug sein (>?)
• Sich auf wenige zentrale und miteinander verknüpfte Kennwerte beschränken
Was macht Prozesse auch für kleine Unternehmen attraktiv?
• Prozessdesign ist gleichzeitig wesentlicher Bereich von
Qualitätsdesign
• Prozessdesign erfordert ein angemessenes Verständnis
des Gegenstandes und treibt auch darüber Qualität
Literatur:
• Gilbert, Thomas F.: Human Competence – engineering worthy performance.
International Society for Performance Improvement, Amherst, MA 1996
• Rummler, Geary A.: Serious Performance Consulting According to Rummler.
International Society for Performance Improvement, Silver Spring, MD, 2004
• Rummler, Geary A./Brache Alan P.: Improving Performance – how to manage
the white space on the organization chart Second Edition. Jossey-Bass
Publisher, San Francisco 1995
• Wittkuhn, Klaus; Bartscher, Thomas, Hrsg.: Improving Performance,
Leistungspotenziale in Unternehmen entfalten; Luchterhand, Neuwied, Kriftel;
2001