Zukunftsmanagement im Mittelstand

Rakesh KasturiMBA, International Management

Agenda:Überblick

TerminologieMethodenlandschaft

Erhebung Ergebnisse

Fazit

Überblick

Masterthesis“Design of future management tools and

strategy consulting processes for midsize companies”

Motivation Wie kann man eine Zukunftsstrategie, basierend auf zukünftige Trends

formulieren und Wettbewerbsvorteile auf dem Weltmarkt nutzen? Wie kann man mit Überraschungen besser umgehen?

Welche Zukunftsmanagement Methoden können mittelständische Unternehmen einsetzen?

die Zukunft

die Innovation

der Mittelstand

eine Zukunft? mehrere Zukünfte?

Vorstellbar, Unvorstellbar, Möglich, Unmöglich

Wirtschaft, Arbeitsmarkt

Statistisches Monatsheft Baden-Württemberg 1/2008

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Was und wie groß ist der Mittelstand?

Dr. Andreas Koch, Dr. Richard Kössler

Wenn in Wissenschaft oder Politik vom „Mittel-stand“ die Rede ist, so beziehen sich unter-schiedliche Autoren oder Institutionen häufig auf verschiedene Kategorien von Unternehmen, also letztlich auf unterschiedliche Definitionen. Wer die Bedeutung des Mittelstandes allerdings „messen“ möchte, wer also Angaben über die Anzahl oder den Anteil mittelständischer Unter-nehmen, über die Beschäftigten, Umsätze oder weitere Merkmale in diesen Unternehmen machen möchte, der braucht nicht nur eine quantifizierbare Definition, sondern auch ent-sprechende Daten, die eine solche Messung erlauben. Vor diesem Hintergrund wurden in einer vom Wirtschaftsministerium geförderten und als Gemeinschaftsprojekt des Tübinger Instituts für Angewandte Wirtschaftsforschung (IAW) und des Instituts für Mittelstandsfor-schung an der Universität Mannheim (ifm) in enger Kooperation mit dem Statistischen Lan-desamt Baden-Württemberg durchgeführten

Studie die Potenziale und Grenzen des Unter-nehmensregisters für die Messung und Analyse des Mittelstandes in Baden-Württemberg unter-sucht.1 Der folgende Beitrag fasst wesentliche Erkenntnisse und Ergebnisse dieser Studie zu-sammen.

Zur Abgrenzung des Mittelstands

Zur Abgrenzung des Mittelstands werden einer-seits eher qualitative Kriterien wie zum Beispiel die finanzielle und rechtliche Unabhängigkeit, die Eigentümer-Unternehmerschaft oder interne Organisationsmerkmale der Unternehmen herangezogen. Andererseits kann sich die Defi-nition primär auch an quantitativen Kriterien wie Beschäftigten- oder Umsatzzahlen orien-tieren. Nicht zuletzt ist „Mittelstand“ aber auch ein politischer Begriff, der insbesondere in Deutschland breite Verwendung findet, mit dem

Dr. phil. Andreas Koch ist wissenschaftlicher Referent am Institut für Angewandte Wirtschaftsforschung (IAW) Tübingen und war im Rahmen der Untersuchung als Gastwissenschaftler im Statistischen Landesamt Baden-Württemberg.

Dr. rer. pol. Richard Kössler ist Leiter des Referats „Unter-nehmensregister, Tourismus und Verkehr, Außenhandel“ im Statistischen Landesamt Baden-Württemberg.

1 Wirtschaftsministerium Baden-Württemberg und Statistisches Landesamt Baden-Württemberg (Hrsg.): Neue Datenquelle „Unternehmensregister“ – Mehr Informationen über den Mittelstand ohne neue Bürokratie, Abschlussbericht an das Wirtschaftsministerium Baden-Württemberg, Tü-bingen und Mannheim, April 2007.

Alternative Mittelstandsdefinitionen anhand von Beschäftigten- und Umsatzgrößenklassen (größenbezogene Definition)Ü1

Beschäftigte (Anzahl SV-Beschäftigte)

bis 9 10-49 50-249 250-499 über 499

Um

satz

(Mill

. EU

R) bis 1

EU-Definition

I

erw.EU-Def.

II

über 1-2

über 2-10

über 10-50

über 50

UND-Definitionen

Beschäftigte (Anzahl SV-Beschäftigte)

bis 9 10-49 50-249 250-499 über 499

Um

satz

(Mill

. EU

R) bis 1

IIIüber 1-2

über 2-10

über 10-50

über 50

BESCHÄFTIGTEN-Definitionen

Beschäftigte (Anzahl SV-Beschäftigte)

bis 9 10-49 50-249 250-499 über 499

Um

satz

(Mill

. EU

R) bis 1

IVüber 1-2

über 2-10

über 10-50

über 50

UMSATZ-Definitionen

Beschäftigte (Anzahl SV-Beschäftigte)

bis 9 10-49 50-249 250-499 über 499

Um

satz

(Mill

. EU

R) bis 1

Vüber 1-2

über 2-10

über 10-50

über 50

ODER-Definitionen

Zukunftsmanagement (ZuMa)

frühzeitige Identifizierung vonZukunftsmärkten

Entwicklung und Weiterverfolgung der Zukunftsstrategien

Zukunftsforschung

*

*

Strategisches Management

Einflussfaktoren auf den Mittelstand

Ziele für ZuMa in Unternehmen

Warum ZuMa?

Starker Wettbewerbsdruck : Schwellenländer

Familien-Unternehmer gefährdet : Nachfolge-Probleme!

Globalisierung der Ressourcen : schrumpfende Lieferketten

Demographischer Wandel : Älter. Bunter.

Schmetterlingseffekt : “Does the Flap of a Butterfly’s Wings in Brazil set off a Tornado in Texas?”

*****

Frühzeitige Opportunitäts-Identifizierung

Erkennung der Chancen, Risiken und Überraschungen

Kontinuerliche Beobachtung der Umwelt

***

SZENARIENTECHNIK DELPHI

BEFRAGUNG

TRENDFORSCHUNG

+ + +

- - -

Die Methodenlandschaft

...Mehrere “Futures”

...hinterfragt alte Methoden

...Identifizierung von “Weak Signals”

...zu viele Szenarien

...wenig Klarheit

...nicht deterministisch

...Systemische Veränderungen

...Multi/Interdisziplinarität

...Blick in Kristallkugel

...basiert auf “Vorhersagen”

...offen für Interpretation

...“Experten”

...Future Bias Problem

...Tendenz zum Mittelwert

...Expertenwissen

...fördert Kommunikation

...Ergebnis mit Konsens

“Was ist der Stand von Foresight & Bedarf in mittelständischen Unternehmen?”

Corporate Foresight im Mittelstand : 2008

Kein klares Zukunftsbild

Z_punkt Erhebung

“Welche Indikatoren können identifiziert werden, um Foresight & Innovationsarbeit zu stärken?”

Wenig Ressourcen & Kompetenzen für Kooperationen

Dem Mittelstand fehlt der Blick über den Tellerrand der eigenen Branche

Starkes Vordenken in Richtung Kunde erwünscht

Hypothesen

"Mittelständischen Familienunternehmen haben teilweise Akzeptanzprobleme für die Einbindung Externer Beratung - auch wenn es um Zukunftsmanagement geht".

"Mittelständische Familienunternehmen sind nicht bereit in Zukunftsmanagement, Zeit/Geld/Energie zu investieren"

"Eine erfolgreiche Unternehmensstrategie von mittelständischen Familienunternehmen setzt Zukunftsmanagement voraus"1.

2.

3.

“Welche Verbindungen bestehen zur Unternehmensstrategie?”

“Wie ist der Wissensstand von mittelständischen Unternehmen zum Thema Zukunftsmanagement?”

Kontaktaufnahme zu Vertretern von Unternehmerverbänden und der Wirtschaft

Zustimmung / Unterstützung durch: ASU Die Familienunternehmer Baden-Württemberg, Kreissparkasse Esslingen-Nürtingen, Bereich Firmenkunden

E-Mail basierte Online-Umfrage direkt an Inhaber, Geschäftsführer und Führungskräfte in 613 mittelständischen Firmen (Mai - Juli 2014)

Antwort von 49 Top-Executives = 8% Rücklaufquote

Durchführung

Hypothesen Formulierung

Umfrage Gestaltung

Pre-Test Runde

Online Umfrage

Ergebnisse & Analyse

**

*

*

ErgebnisseProfil der teilnehmenden

Unternehmen

Bauen/Wohnen Technische Güter Dienstleistungen Sonstiges

Branchenfokus

2%

19%17%

11%

EtablierteUnternehmen!

Antworten der Entscheider

>10 Jahre am Markt

Geschäftsführer/Marketing &

Vertriebsleitung

9%19%

38%

34%

€ 10 Mio. bis € 50 Mio€2 Mio bis € 10 Mio. < 2 Mio.> € 50 Mio.

Umsatzstark, bis zu € 10 Mio. Alter der Hauptumsatzträger

jünger als 3 Jahre

3 bis 5 Jahre

5 bis 10 Jahre

mehr als 10 Jahre alt

23%29%

10%38%

Profil der Teilnehmenden Unternehmen

Ergebnisse

Hypothese#1der Teilnehmer betonen die hohe Bedeutung von Zukunftsmanagement

77%

10%15%2%

35%

38%

bis 3 Jahre bis 5 JahreSonstiges bis 10 Jahrekeine Strategie, nur Reaktion

Zukunft liegt im Zeitraum : 3 bis 5 Jahre

2%8%

23%

4%63%

GeschäftsführungProduktion/FertigungMarketing & VertriebForschung & EntwicklungSonstiges

Zukunft der Strategieist Chefsache

Ergebnisse

15%

30%26%

23%6%

Einmal in Jahr Zweimal im Jahrjedes Quartal SporadischMonatlich

Hypothese#2

85%

15%

JA NEIN

“Keine Zeit für dieZukunft”

Zukuntsmanagement! Gibt es nicht

Ergebnisse

Hypothese#2

Szenarientechnik Delphibefragung Roadmapping Die Fünf Zukunftsbrillen Trendscouting Technologiescouting Sonstige

Wie geht Zukunft? Die Bekanntheit von Methoden und deren Anwendung in Unternehmen

Methodenwissen Methodenumsetzung

54%

13%

46%

4%

44%38%

15%19%

27%27%

4%

29%

0%

35%

Ergebnisse

Hypothese#2

Unternehmen mit Zukunftsmanagement Prozess : Rückblick

Unternehmen ohne Zukunftsmanagement Prozess : Extrapolation

Hauptantrieb

Sicherung des Unternehmens

Hürden während der Umsetzungsprozess

GF, Vision, Wettbewerb

der Teilnehmer treffen sich zweimalim Jahr zum Thema ZuMa

Feste Agenda : 25%

Hauptantrieb

1001 Gründe!

Hürden während der Umsetzungsprozess

Zeit & Geld

der Teilnehmer treffen sich zweimalim Jahr zum Thema ZuMa

Keine Bedeutung : 4%

Ergebnisse

Was treibt wen?

Hypothese#3

Rangliste der Anforderungen/Erwartungen an externe Beratung

Rangliste der erwarteten Problemein Zusammenarbeit mit externer Beratung

Strategische Beratung

Umsetzungsbegleitung z.B durch WorkshopsZukunftsforschungModeration von internen ProjektenAlle oben genannten treffen zuCoaching bei Führungs- und VerhaltensfragenSonstige

Preis-Leistungs Verhältnis

Investitions-Budget nicht präziseEmpfehlungen sind schwer umsetzbarFehlender Vertrauen in die BeratungsfirmaZeitraum der Zusammenarbeit zu kurzControlling-steps nicht definiertFehlende Transparenz der Projektverlauf

44%

38%31%25%21%17%13%

60%

48%38%35%31%19%8%

Ergebnisse

Wunschzettel & Furchtfaktoren

Hypothesen

"Für ein erfolgreiches Zukunftsmanagement und dessen Umsetzung tun sich Mittelständische Familienunternehmen mit externer Beratung schwer"

"Mittelständische Familienunternehmen sind nur bedingt bereit in Zukunftsmanagement, Zeit/Geld/Energie zu investieren"

"Eine erfolgreiche Unternehmensstrategie von mittelständischen Familienunternehmen setzt Zukunftsmanagement voraus"

Insightsfür die Strategie

Allgemein

Methoden Umsetzung

Einfluss auf strategische Richtung und Unternehmenssicherung

Impulse für Innovation und neue Märkte

Szenarien-Denken hat Potenzial als Basismethode

Methodenauswahl muss zum existierenden Managementstil passen

Methodenwissen und Methodenumsetzung sind weit entfernt - Klare Zielsetzungen nötig

Geschäftsführung sind zugleich enabler und disabler

Umsetzungsbegleitung bringt Perspektive und stört Tagesgeschäft nicht

Iterative Umsetzungsprozesse sind erfolgsversprechend

Insightsfür operative Umsetzung

Allgemein

Methoden Umsetzung

Zukunftsbilder sind nicht mit Vorhersagen zu vergleichen/verwechseln

Klare Indikatoren für richtige ZuMa Umsetzung : Kostensenkungen, verbesserte Entscheidungsfähigkeiten

Nominierung eines Mitarbeiters mit Verantwortung für ZuMa

Definition der Investition/Zeit Budgets vorab

Externe Beratung kann Vorteile bieten - klare Aufgabendefinition und Controlling sind relevant

Systematische Methoden sind einfacher umzusetzen

Methode muss wenig Zeit von Geschäftsführung ins Anspruch nehmen

Methoden sind nicht die ganze Lösung

Fazit

Zukunftsmanagement ermöglicht es "neue Impulse" mit strategischer Unternehmensplanung zu verknüpfen

Bewusstsein für Zukunftsmärkte und Zukunftsstrategien erleichtet Innovation

Bedarf für ZuMa in mittelständische Unternehmen existiert : Klare Zuständigkeit & Strukturierte Umsetzung sind das A und O

Externe Beratung kann eine gute Ergänzung sein : Voraussetzung ist offene Kommunikation + Vertrauen ins Unternehmen

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