Бизнес-журнал №02 (215) за 2014 год

#2 (215) 2014

Сам

ый

бо

льш

ой

ти

раж

Сре

ди

дел

овы

х ж

урн

ал

ов

роСС

ии

по

дан

ны

м н

аци

он

ал

ьно

й

тира

жн

ой

Сл

ужбы

за

2012

го

д

Даешь роботизированные фермы, вольный выпас и двойные удои!

С Луны — на Землю. Складоходы въезжают в логистику

«Т-Платформы» снова в игре. Как российский производитель суперкомпьютеров американское эмбарго отменил

26 30

20

КаКие новые бизнеС‑модели возниКнут в эпоху «подКлюченного» автомобиля

КарточныеФоКуСыСеКреты программ лояльноСти

42

ЗАВТРАМОБИЛЬЗАВТРАМОБИЛЬ 50

ЕСТЬ РАЗГОВОР

О поколении Y говорят, пишут, спорят. В этом номере вы можете прочитать статью замечательной Александры Кочетковой из Академии народного хозяйства при Правительстве РФ об этом поколении, которое она называет «потерянным». С серьезным анализом и рецептами спасения.

Мне же хотелось попробовать взглянуть на эту проблему немного под иным углом (тем более что и мой сын, и дети многих читателей журнала принадлежат именно к «игре-кам» — а значит, проблема касается нас напрямую). Во всех поколениях люди делились на три неравные категории: тех, кому вообще ничего не нужно, кроме возможности по-треблять и сидеть на шее у государства, тех, кому не нужно ничего особенного и кто готов жить «как все», и тех, кому «больше всех надо» — людей с горящими глазами, кото-рые в конечном счете и обеспечивают настоящее развитие общества.

Просто при советской власти из первых получались от-кровенно плохие рабочие, врачи, учителя, инженеры или милиционеры, из вторых — хорошие, но не хватающие звезд с неба, а третьи (за редким исключением) оказывались скованными по рукам и ногам нормами социалистического общежития — и только в 1990‑е годы смогли выплеснуть свою энергию в жизнь, пусть и не всегда со знаком плюс.

Сейчас ситуация не изменилась, просто первая катего-рия преобразовалась в откровенных люмпенов, которые мечтают стать охранниками, секретаршами, плохими чиновниками или плохими полицейскими (если только богатые родители не обеспечивают возможность не мечтать о профессии, а думать лишь о тупом потреблении). Вторая, самая многочисленная категория по‑прежнему честно обе-спечивает рутинное функционирование нашей экономики, а третья — она во все времена одинакова.

Так вот, мне бы хотелось взглянуть на проблему образо-вания поколения Y — нынешнего и будущего. Для молодежи из третьей категории образование играет самую незначи-тельную роль. Чтобы в этом убедиться, достаточно сделать выборку из любого числа преуспевающих российских бизнесменов и сравнить их сферу бизнеса с профильным образованием. Хорошо, если вы обнаружите хотя бы 10% совпадений и удивитесь. Зато обязательно удивитесь тому, какие бизнесмены вырастают из выпускников медицинских, строительных или военных вузов.

Для первой категории образование играет еще меньшую роль: оно ей вообще необходимо только для «корочек», а не для реального применения.

А вот со второй, самой важной категорией, формирующей основу завтрашнего рынка квалифицированного труда, мне видятся серьезные проблемы. Как их учить? Чему их учить? Где их учить? Они другие!

Они не понимают радости приобщения взрослых к ин-тернету вообще или социальным сетям в частности: они там выросли. Они не понимают дискуссий об условных «облачных технологиях», ибо с детства ими пользуются. Они не готовы восемь часов просиживать в офисе только потому, что «так принято»: им проще делать нужную работу откуда угодно. Они не столь одержимы страстью «владеть» материальным. Они не всегда понимают, почему работа должна быть привязана к месту жительства. Список этот можно продолжать и продолжать…

Так, может быть, они просто, пусть и неосознанно, чувству-ют что‑то такое, чего не чувствует предыдущее поколение?

Зачем учиться на полицейского, если завтра мы все будем жить как под стеклянным колпаком и розыск преступника будет требовать умения работать не с уликами, а с новей-шими технологиями наблюдения? Зачем грызть гранит юриспруденции, если завтра любой прецедентный кейс можно будет найти за минуту? Зачем мучиться над сопро-матом, если завтра система компьютерного моделирования за секунды выдаст нужные расчеты на любую архитектурную фантазию? Зачем тратить шесть лет на медицинское образо-вание (чтобы научиться ставить диагноз по 10 признакам), если завтра датчики будут снимать с больного сотни пара-метров и отправлять на обработку, получая взамен готовые рекомендации с потрясающей точностью?

Может быть, они правы, когда не хотят загонять себя в традиционное «офисное рабство»? Может быть, они чувствуют, что еще немного — и в новой экономике будут востребованы совсем другие навыки? И лучшие сегод-няшние геймеры станут генералами будущих кибервойск, а «хулиганы», что портят здания граффити, жутко раз-богатеют на дизайне моделей для 3D‑печати. Наверняка точно так же ворчали крестьяне, дети которых уезжали учиться в город на инженеров или бухгалтеров, а приезжая погостить на каникулы, слушали родительское брюзжание: «Ни поле вспахать, ни дров нарубить не могут. Так и про-падут, бедные!»

Наверное, нужно просто стараться понять это новое поко-ление и с высоты своего опыта чем‑то помочь. А что «поко-ление нынче не то», — так это вы и в записках бабушки найдете. И прапрабабушки. И еще раньше.

Потеряться и найтись

Дмитрий Мендрелюк

БЖ

1Бизнес-журнал ФеВралЬ #2 2014

4 Для сравнения

8 АльтернативыЭто не работа

Затраты работодателя на повышение квали-фикации персонала оку-паются в любом случае, даже если работник по-том увольняется, счита-ет Анатолий Вассерман.

Все строго по Марксу: развитие каж-дого в конечном счете обеспечивает развитие всего общества.

10 Показания приборов

12 Франчайзинг7 факторов ростаВопреки замедлению российской эко-номики, 2013 год оказался для фран-чайзинга просто великолепным: чис-

ло франчайзинговых предприятий в России возросло на рекордные 30%. Парадокс?

16 Ч-Фактор«Движуха есть, движения мало»Владимир Пирожков, глава центра промышленного дизайна и инноваций «АСТРАРОССА Дизайн», — о техноло-гическом «спецназе» и необходимости инженерного освоения территории России.

20 Бизнес-кейсВозвращение СуперменаУгодив в США в черный список экс-портеров, российский производитель суперкомпьютеров «Т‑Платформы» фактически получил «запрет на про-фессию». Основатель компании Всеволод Опанасенко решился на про-

тивостояние с американской бюрокра-тией, которое растянулось на десять месяцев. И вышел победителем: ком-пании удалось добиться снятия эмбар-го на экспорт товаров и спасти бизнес.

26 ПроектыТеорема фермыТульский фермер Александр Саяпин первым в России дал коровам «воль-ную». Его животные даже в мороз пасутся на открытом воздухе, а в по-мещение заходят только на дойку, ко-торой занимаются голландские роботы. Роботизированные молочные хозяй-ства по модели Саяпина теперь появ-ляются по всей стране. А сам предпри-ниматель создает в Калужской области своеобразный экокластер, возрождая кооперативное движение на селе.

Содержание

50 Логин, пароль… Поехали!Человечество еще до конца не осознает того перево-рота, который произойдет в сфере автотранспорта после того, как все машины окажутся подключен-ными к интернету. Однако название для феномена уже есть — «connected car», от английского «под-ключенный автомобиль». Переворот будет не только технологическим: слом старых и создание новых бизнес‑моделей почти во всех смежных с автопромом отраслях гарантированы.

56 ЗавтрамобильЭпоха, когда автомобиль станет разновидностью «сетевого устройства», гораздо ближе, чем кажется: все базовые технологии и «железо» для этого уже есть. Лет через 10–15 эксплуатация автомобиля,

не подключенного к интернету, будет запрещена. Но всеобщая «подключенность» сулит человече-ству небывалый уровень комфорта и безопасности на дорогах.

58 Подключаемся?Не исключено, что Россия окажется среди пионеров внедрения концепции connected car: по‑своему мо-жет сыграть на руку привычка российских властей продавливать решения командно‑административ-ным нажимом, в то время как в других странах пытаются «стимулировать развитие».

СЕТЕ

мО

бил

ЬТЕ

ХНО

ДРО

м

2 Бизнес-журнал ФеВралЬ #2 2014

Для продавца эти преференции не‑бесплатны, поэтому он должен четко понимать, кому и за что разумно да‑вать скидки и бонусы. Какой коммер‑ческий расчет стоит за скидочными и бонусными программами российских ритейлеров?

60 Ноу-хау

70 МенеджментСтратегическая океанологияУ бестселлера деловой литературы «Стратегия голубого океана» не совсем обычная судьба. Книгу не просто чита‑ют: возникла целая школа последова‑

телей, во Франции, Бразилии и Индии открылись институты «Стратегии го‑лубого океана», а Малайзия сделала стратегию стержнем национальной экономической политики. Как при‑меняют ее в России?

74 Чужие урокиЗаклание Кухулина

Программа спасения, навязанная Ир‑лан дии с началом кризиса Евро союзом и МВФ, не оставила от национальной экономики камня на камне. Из страны, которая еще семь лет назад занимала второе место в мире по среднему до‑ходу на душу населения ($190 тыс. в год), эмигрировало 10% населения. О том, что именно произошло, — в эссе Сергея Голубицкого.

Стартап-клуб30 СкладоходС Луной у Сергея Мальцева не вышло: проект лунохода «Селеноход», над которым он в составе группы энтузи‑астов работал несколько лет, не нашел спонсора и был свернут. Зато для ин‑теллектуальных автопилотов, разра‑боткой которых занимается Мальцев, нашлось куда более прозаическое при‑менение — на Земле. Его роботягачи и робопогрузчики предназначены для автоматизации склада.

34 Дозагрузка Основатель интернет‑биржи для гру‑зоотправителей и перевозчиков Gruzobzor.ru Загир Рашитов, едва за‑пустив альфа‑версию сайта два года назад, купил собственный грузовик. Заработать с его помощью не смог, зато досконально узнал, чем живет рынок, для которого построил свой онлайн‑сервис.

38 РитейлЭффект шоурумаЭлектронная торговля, растущая во всем мире двузначными в процен‑тах темпами, преподала хороший урок традиционному ритейлу и даже в чем‑то заставила себе подражать. «Большие данные», алгоритмы распознавания лиц, мониторинг и анализ перемеще‑ний покупателя по торговой площад‑ке — все эти и другие технологии в по‑следние годы активно адаптировались для использования в офлайн‑рознице.

42 Практикум / РитейлКарточные фокусыПрограммы лояльности — это всегда раздача неких преференций покупате‑лям с целью управлять их поведением.

66 ЛекторийМинус игрекПоколение Y, рожденное в 1990‑е годы и массово выходящее сейчас на россий‑ский рынок труда, имеет все шансы стать «потерянным». Свойственная большей части игреков смесь амбиций с пассивностью — лишь отражение положения дел в нашей стране. О том, какую цену приходится платить за это работодателям, — в «открытой лекции» профессора Александры Кочетковой.


Дл

я СР

АВН

ЕНи

я

Стоимость подготовки к зимней Олимпиаде в Сочи

Самые дорогие Олимпийские игры (до Сочи-2014)

Уровень выживаемости малого бизнеса старше трех лет

Продажи смартфонов в мире

$12 млрд

494 млн шт.

более 1 000 млн шт.

$19 млрд

$43 млрд

$15 млрд

$6,5 млрд ≈$50 млрд цифра, фигурировавшая в российской заявке в Гватемале в 2007 году

в 2011 году в 2013 году

Лондон-2012, летние

Пекин-2008, летние

Афины-2004, летние

цифра, обнародованная президентом РФ в январе 2014 года

прогнозные оценки экспертов в 2013 году, основанные на анализе бюджета «Олимпстроя», инвестпрограмм госкорпораций и бизнеса, а также расчеты Фонда борьбы с коррупцией Алексея Навального в январе 2014 года

3 21

За последние два года продажи смартфонов в мире пережили взрывной рост — более чем в два раза. Сейчас в объеме продаж на рынке мобильных устройств смартфоны занимают 55%.

В России до трех лет доживает лишь каж-дое третье из ста малых предприятий, свиде-тельствуют данные Глобального мониторин-га предпринимательства, который совместно готовят Высшая школа менеджмента СПГУ, компания EY и Центр предпринимательства. В Норвегии выживает 6,1%, в Финляндии — 6,6%, в Испании — 8,3%.

12%

3%

в Греции

в России


Национальные лидеры e-commerce(годовой оборот)

Число вновь зарегистрированных ИП (по данным ФНС)

Сделки по слияниям и поглощениям в 2013 году

$1 млрд $4,1 млрд

≈$50 млрд 450,2 тыс.

553,4 тыс.

«Юлмарт», Россия (2013)

Alibaba, Китай (2012)

в 2013 году

в 2012 годуЧисло зарегистрированных в прошлом году индиви-

дуальных предпринимателей оказалось на 18,6% ниже, чем в 2012‑м, о чем свидетельствует статистика Федеральной налоговой службы. При этом число ИП, прекративших свою деятельность в 2013 году (932,8 тыс.), — на 32,9% больше, чем годом ранее.

Российский интернет‑дискаунтер «Юлмарт» (проект петербургской сети Ultra Electronics) первым в отечествен-ном онлайн‑ритейле преодолел планку в $1 млрд годовой выручки. Об этом официально заявили представители компании. В 2014‑м компания рассчитывает на увеличение оборота на 60%. Прошлогодние темпы роста российской электронной коммерции в целом Ассоциация компаний интернет‑торговли оценила в 30%.

Согласно рейтингу компании Thomson Reuters, Россия заняла в прошлом году 8‑е место в мире по объему объявленных сделок на рынке слияний и поглощений, притом что в 2012‑м она стала 5‑й. Аналитики отметили, что активность на российском рынке M&A оказалась в два раза ниже, чем годом ранее, и достигла минималь-ного уровня с 2009 года. 54% поглощений произошло в секторе энергетики.

Россия

США

$52,8 млрд

$1 037 млрд


Для сравнения

Мировые лидеры внешней торговли в 2013 году

Приток прямых иностранных инвестиций в разные страны в 2013 году

Ожидания топ‑менеджмента по поводу доходов предприятий

Обороты «Магнита» и X5 Retail Group в 2013 году

>$4 трлн$3,57* трлн

Китай, №1

США, №2

По итогам 2013 года Китай с высокой степенью вероятно-сти станет мировым лидером по объемам внешней торговли. Точные годовые данные по США еще не опубликованы, од-нако результат одиннадцати месяцев говорит о том, что их отставание слишком серьезно. Драйвером роста внешнего оборота КНР в прошлом году по-прежнему служило увели-чение промпроизводства (на 10%) — а следовательно, также импорта сырья и экспорта готовой продукции.

В мировом Топ-20 стран с максимальным притоком пря-мых иностранных инвестиций Россия впервые заняла по ито-гам 2013 года третье место. Приток инвестиций в РФ вырос за год на 84% — преимущественно за счет приобретения компанией BP доли в «Роснефти» (18,5%) в рамках сделки по покупке «Роснефтью» ТНК-ВP. Лидером рейтинга остают-ся США с результатом в $159 млрд, на втором месте — Китай ($127 млрд). Общий мировой объем прямых иностранных инвестиций увеличился на 11% — до $1,4 трлн. Почти все страны БРИК продемонстрировали прирост инвестиций, исключение составила только Индия (-4%).

Среди российского топ-менеджмента, как показал ежегод-ный опрос PwC, за год стало больше тех, кто пессимистично оценивает финансовые перспективы своих предприятий. Опрос проводился среди 56 российских CEO, представлявших предприятия из разных секторов экономики. Как выясни-лось, большинство руководителей считают, что Россия нуж-дается в кардинальных переменах, в частности в снижении роли государства в целом ряде отраслей. Кроме того, опрос показал, что российские CEO менее оптимистично оценива-ют перспективы роста мировой экономики, чем в среднем в мире: у нас позитивные прогнозы высказывают 17% — про-тив 44% в мире.

В рейтинге розничных торговцев мира, составленном Deloitte & Touche (учитывались показатели финансового года, завершившегося в июне 2013-го), крупнейшие российские ритейлеры X5 Retail Group и «Магнит» заняли 61-е и 81-е места соответственно.

Выручка лидера глобального рейтинга Walmart составила $469,1 млрд, чистая прибыль — $17,7 млрд.

* Данные за 11 месяцев 2013 года

$15,7 млрд $14,4 млрд

X5 Retail Group

«Магнит»

74% 95%в январе 2014 года в январе 2013 года$94 млрд $127 млрд

Россия Китай


Ал

ЬТЕР

НАТ

иВы

Один извозчик, везший Федора Ивановича Ша ля пина, спросил: «Ты, барин, чем за-нимаешься?» Про‑

слав ленный бас честно ответил: «Пою». Извозчик уточнил во-прос: «Дело хорошее, я тоже пою. А на жизнь чем зарабатываешь?»

Вроде бы смешно — а ведь ло-гично! Если делаешь то, что само-му тебе нравится, — к чему еще и платить тебе за это?

Тем не менее платят — и по-рой неплохо. Я всю жизнь делаю

только то, что мне самому доставляет огромное удоволь-ствие, — и всегда находятся желающие выдать мне за это зарплату или гонорар. Причем, как правило, заметно выше среднеотраслевых расценок.

Одна из причин щедрости моих работодателей очевидна. То, что человеку нравится, он обычно делает лучше среднего уровня. Оплата же обычно примерно соответствует качеству результата.

Но важно еще и то, что человеку, как правило, доставляет немалое удовольствие использовать все свои возможности, напрягать все свои силы. Чем сложнее труд, тем больше в нем возможностей самовыражения и самосовершенство-вания — а значит, больше возможное удовольствие от него.

Замечательный жокей Ричард Фрэнсис после ухода из профессионального спорта вплоть до самой своей смер-ти в 2010‑м писал по одному детективу в год — и написал их более сорока. Действие в каждом из них неизменно было связано со скачками. Автор на основании своего личного опыта (ибо начинал он как любитель) и многолетнего обще-ния с множеством других наездников постоянно подчерки-

вает: главное, что влечет в конный спорт, — возможность работать и жить в полную силу.

Уже более трех десятилетий участвую в другом спор-те — интеллектуальном. Ежегодно езжу на десяток–два турниров. За свой счет: спортивные игры (в отличие от теле-визионных) у нас идут в формате, заточенном под интересы игроков, а не зрителей, — поэтому спонсоров не привле-кают. Потратил на поездки и турнирные взносы (из них формируются гонорары авторов вопросов и оплата аренды игровых залов) уже гораздо больше того, что выиграл под прицелом телекамер. Ибо участие в серьезных соревнова-ниях — само по себе источник такого удовольствия, что ни в сказке сказать, ни пером описать. Более того, когда одновременно проводится несколько турниров, команда, в которой я играю, обычно выбирает тот, где участники сильнее: что толку даже в победе, если ради нее не при-шлось всерьез напрягаться!

Так же и в работе. По диплому я инженер‑теплофизик. Но сразу после института пошел в программисты. Не толь-ко потому, что сам процесс программирования, освоенный ради решения некоторых теплофизических задач, мне по-нравился больше самого процесса решения. Но и потому, что в начале 1970‑х годов методика программирования только зарождалась, тогда как методы теплофизики были уже отшлифованы несколькими поколениями исследо-вателей. Идти по неизведанному пути труднее, а потому интереснее.

В бытность мою программистом все мои коллеги были уверены: те, кто переучился из других специальностей, программируют в среднем лучше тех, кто с первого курса учился именно этому делу. Понятно: переучиваются на но-вую специальность именно те, у кого получается хорошо; те, у кого не выходит, возвращаются к прежнему делу. Важно и подробное представление о какой‑то другой сфере дея-тельности: разносторонние ассоциации расширяют кругозор

Это не работаСЛОжНый тРУД — еще И УДОвОЛьСтвИе

Анатолий Вассерманписатель, политический консультант, журналист и многократный победитель интеллектуальных игр


и позволяют действовать разнообразнее. Но существенно и стремление опробовать новые возможности, проявить себя в новом деле, развить собственные способности. Насколько мне известно, и во многих других профессиях картина при-мерно та же: пришедшие из других сфер в среднем лучше обученных только данному делу.

В советское время управленческую карьеру обязатель-но начинали с работы и учебы по какой‑то практической специальности. Ничего подобного нынешним факульте-там, готовящим мастеров делового администрирования прямо из вчерашних школьников, тогда не было: все по-нимали — управлять можно только тем, что умеешь хоть в минимальной степени делать сам. И уже среди тех, кто освоил выбранное дело, от-бирались желающие попробовать себя еще и в руководстве другими.

Довелось и мне по служебным обстоя-тельствам восемь лет возглавлять группу из пяти программисток. Но при первой возможности — со скандалом, с потерей в зарплате и названии должности — вер-нулся в рядовые программисты: убедился, что руководить могу разве что самим со-бой — и то с трудом. Зато перешел при этом в общесистемный отдел, ибо к тому време-ни уже шесть лет решал именно системные задачи: они мне нравились больше, а при-кладные переложил на пять подчиненных.

Понятно: не все, что нравится делать, приносит общественно полезные плоды в количестве, достаточном для прокормле-ния. Поэтому свободный выбор направле-ний деятельности неотделим от возможно-сти саморазвития, самосовершенствования — дабы иметь возможность делать все больше и все лучше.

Карл Маркс пришел к социализму именно с этой сторо-ны. Еще в экономических рукописях 1844 года он отметил: свободное развитие каждого — условие свободного развития всех. И сделал отсюда вывод: лучше то общество, что остав-ляет гражданам больше свободного времени для развития.

Иосиф Виссарионович Джугашвили в брошюре «Экономические проблемы социализма в СССР» в 1952‑м добавил: одного времени мало — нужны еще материаль-ные предпосылки (от спортивных залов до концертных, от парков до стадионов, от вечерних школ до библиотек). Он же подсчитал: саморазвитие станет действительно мас-совым и популярным занятием, когда необходимое рабочее время — нужное не только для жизнеобеспечения, но и для обновления производственных мощностей, научных исследований и прочих способов развития уже на уровне общества в целом — сократится до 30 часов в неделю.

Страны, все еще почему‑то именующие себя развитыми, теоретически уже давно могли бы выйти на этот рубеж. Но предпочли наращивать потребление, гнаться за непре-рывным мелочным обновлением — вроде давно реклами-руемой в Соединенных Штатах Америки ежегодной замены автомобиля. Это заметно увеличивает среднее рабочее вре-мя — а значит, мешает развитию. Увы, рыночный механизм заточен под извлечение прибыли простейшим из путей, возможных в данный момент. Пока не придуман способ

сделать самосовершенствование прибыльным для других (а не только для самого совершенствующегося), общество не стимулирует его.

Тем не менее в современном мире непрерывно растет доля людей, чей труд требует высокой квалификации, долго-го обучения, а то и немалых природных способностей (как у Шаляпина, чей голос, конечно, был развит многолетними упражнениями, но ему изначально было что развивать). Заслуживает ли такой труд соответственно высокой опла-ты? Ведь он и сам по себе доставляет такое удовольствие, что со стороны кажется вовсе не трудом, а развлечением. Тот же Шаляпин пел в юности вовсе бесплатно, как и бесе-

довавший с ним извозчик. Да и я, будучи программистом, искал не зарплату, а задачи.

Полагаю, каждый, кто всерьез попытается экономить на квалифицированном труде, обречен на стратегический проигрыш. Даже не потому, что его сотрудники сочтут такое поведение неуважением к себе и пойдут искать работода-теля посерьезнее. А еще и потому, что самосовершенство-вание требует, как отмечал Джугашвили, немалых усилий и ресурсов. Без надлежащего возмещения этих затрат оно прекратится. Никакой энтузиазм не может долго заменять необходимое материальное обеспечение.

Многие работодатели опасаются: оплатишь работнику переподготовку — а он уйдет туда, где повышенная ква-лификация более востребована. Ведь почти на каждом предприятии — свой предел необходимой сложности труда. Но на смену работнику, усовершенствовавшемуся сверх этого предела, неизбежно придет новый — также ставший лучше, чем нужно на его предыдущем рабочем месте. Строго по Марксу: развитие каждого в конечном счете обеспечивает развитие всего общества. И затраты каждого работодателя окупаются как лучшей работой его сотрудников, не пере-шедших никуда, так и аналогичными затратами тех, кто готовил пришедших к нему новичков.

Итак, будем совершенствоваться сами и по мере сил своих предоставлять возможности совершенствования другим. Потому что полезнейшее занятие — подняться не над другими, а над самим собой. БЖ

Затраты работодателя на повышение квалификации персонала окупаются в любом случае, даже если работник потом увольняется. все строго по Марксу: развитие каждого в конечном счете обеспечивает развитие всего общества


Эльвира Набиуллинапредседатель ЦБ рФ, комментируя снижение курса рубля в программе «Познер», 27.01.2014

Алексей Улюкаевминистр экономического развития рФ, о девальвации рубля, на Международном экономическом форуме в Давосе, 27.01.2014

пО

кАЗА

Ни

я п

РибО

РОВ

Герман Грефпредседатель правления сбербанка, комментируя необходимость поддержки нефтедобывающих предприятий, 15.01.2014

Аркадий Дворковичвице-премьер, о работе ржД, выступая на Международном экономическом форуме в Давосе, 23.01.2014

нужно всячески поддерживать этих «проклятых» нефтяников и газовиков, которые являются осно-вой нашей экономики в целом. нефтяное про-клятие — это, в общем-то, то, что дает нам кусок хлеба. не было бы этого нефтяного проклятия, где бы мы были?

нам необходимо улучшить управление инфра-структурой… легче взять рюкзак на плечи и дойти до Владивостока пешком, чем доехать, например, товарным поездом, средняя скорость которого все-го лишь 18 километров в день.

Это не у нас рубль слабел, а происходило удорожа-ние евро и доллара по отношению ко всем валютам развивающихся рынков.

Коль скоро сейчас у нас не искусственное, а нор-мальное, естественное ослабление <рубля>, то по-чему бы не получить позитивный эффект через снижение издержек, которые у нас недопустимо высоки?

Констатации и девальвации


Профицит бюджета

источник: Федеральное казначейство

ВВП

источник: Минэкономразвития

инВестиции

источник: Банк россии

Промышленность

источник: росстат

Россия получила очередное предостережение от запад-ных экономистов: без структурных институциональных изменений наша страна рискует через несколько лет ока-заться в числе экономических аутсайдеров. Такое мнение высказали эксперты Всемирного экономического форума, проходившего 22–25 января в швейцарском Давосе. На фо-руме были представлены три сценария развития России до 2030 года, причем все они носили пессимистический характер. Далеко не впервые за последние месяцы наша страна становится объектом пессимистичных прогнозов, публикуемых влиятельными организациями. Осенью горя-чее обсуждение вызвали исследования Всемирного банка и Standard & Poor’s, а также ВМФ, в которых экономическая стабильность России в среднесрочной перспективе также была поставлена под сомнение.

«Российская экономика на распутье», — так начинается доклад, составленный рабочей группой форума на основе опроса более 350 экспертов из числа ученых, бизнесменов и чиновников. По мнению авторов, текущая нестабильность вызвана слишком сильной зависимостью экономики стра-ны от нефтегазового экспорта и отсутствием необходимых институциональных реформ. В докладе представлено три сценария, по одному из которых Россия, скорее всего, будет развиваться в ближайшие годы. Выбор конкретного сцена-рия зависит от трех факторов: цены на нефть, проведения реформ в институциональной среде, а также активности социальных процессов.

По первому варианту развития событий, в России сло-жится «региональный дисбаланс», в результате которого инвестиционная привлекательность ряда регионов окажется выше, чем столицы. Причиной станут постепенное удешев-ление энергоносителей и экономическая нестабильность, вследствие которой Москва начнет сокращать дотации в регионы. Местным властям придется брать ситуацию в свои руки и решаться на проведение локальных реформ — например, развивать сельское хозяйство или инвестировать в перерабатывающие предприятия, создавая цепочки до-бавленной стоимости. Между тем неповоротливый центр по‑прежнему будет стагнировать, тем самым тормозя рост регионов.

Второй сценарий связан со значительным падением цен на нефть — до $60 за баррель. Такое положение дел моментально скажется на состоянии государственного бюджета: доходная часть резко сократится. Боясь обще-ственных волнений, правительство сократит вложения в инфраструктуру и развитие и направит основные деньги на обеспечение своих социальных обязательств — зарплаты бюджетникам, пенсии, пособия. Авторы доклада называют такой вариант «хрупкой стабильностью». Со временем, считают они, эффективность принятых мер окажется под большим вопросом, ведь экономический рост в таких ус-ловиях почти невозможен.

Третий сценарий не предусматривает падения цен на нефть и газ — а значит, доходы растущего среднего класса будут увеличиваться. Правда, для этого правитель-ство должно суметь привлечь инвесторов в энергетический комплекс. Впрочем, для «нового среднего класса» важны не столько деньги, сколько социальные перемены. Даже при росте доходов бюрократия и неэффективно работающие общественные институты — например, сектор здравоохра-нения — никуда не денутся. Чем богаче будет становиться средний класс, тем больше внимания он начнет обращать на политические решения власти — и тем чаще станет пытаться в них вмешиваться. В этом случае социальных волнений, родившихся «снизу», не избежать.

Послесловие к документу составил глава Сбербанка Герман Греф: он заявил, что все три сценария — ни в коем случае не прямой прогноз развития ситуации, а скорее «мысли вслух», некое общее направление рисков, на кото-рые власти стоит обратить внимание. Покритиковал доклад и премьер‑министр РФ, присутствовавший на Давосе‑2014: он усомнился в реальности сценариев и сказал, что все они предусматривают потенциальную бездеятельность власти. Однако в том, что давно назревшие реформы все‑таки будут проведены, сомневаются не только составители доклада, но и сотни привлеченных экспертов. К слову, в их числе известные либералы экс‑министр финансов Алексей Кудрин и бывший ректор Российской экономиче-ской школы Сергей Гуриев, которые и представляли документ на форуме.

На распутье

БЖ


По числу франчайзин-говых точек в про-шлом году Россия обошла Германию (74,6 тыс. против

72,7 тыс.), между тем российская государственная статистическая служба до сих пор никак не из-меряет франчайзинг в качестве отдельного вида предпринима-тельской деятельности. Данные, которые приводятся в этой публи-кации, — результат масштабного исследования, впервые в россий-ской практике проведенного пор-

талом Franshiza.ru путем анкетирования игроков рынка. Более ранние данные формировались преимущественно на основе экспертных оценок.

Оборот франчайзингового рынка в России пока занима-ет не столь большую долю в ВВП страны, как, например, в США (там его вклад — почти 10%). Но за последний год эта цифра значительно выросла и превысила 3,5% от ВВП.

В целом можно выделить семь основных факторов, которые определили динамику развития отечественного франчайзинга в прошлом году.

1 бОлЬшЕ лЕГАлЬНОСТиВ российском правовом поле наиболее полно суть франчайзинговых взаимоотношений отражает до-говор коммерческой концессии между франчайзером

и франчайзи. Однако с его использованием у игроков рынка возникало множество практических неудобств. Сроки ре-гистрации такого договора в Роспатенте раньше достигали 10–12 месяцев, а до момента регистрации он не считался заключенным. Кроме того, госпошлина за регистрацию до-говора составляла довольно внушительную сумму — 25 тыс. рублей. Год активной совместной работы Российской ассо-циации франчайзинга, Минэкономразвития и Роспатента принес свои плоды: сроки регистрации договора благодаря

принятию патентным ведомством нового регламента работы удалось сократить до 2–4 месяцев, а размер госпошлины — до 13,5 тыс. рублей.

Как показало исследование Franshiza.ru, сейчас 55% российских франчайзеров заключают со своими франчайзи договор коммерческой концессии, около 25% работают по лицензионному договору, а остальные используют иные договорные конструкции. Анализ статистики Роспатента показывает стабильный рост числа зарегистрированных договоров коммерческой концессии.

2 НОВыЕ фиНАНСОВыЕ иНСТРумЕНТыВ прошлом году финансово‑кредитный сектор, похоже, по‑настоящему разглядел франчайзинг

как точку роста в экономике, потому что стал массово выводить на рынок банковские продукты, специально на-строенные под нужды франчайзи. Речь идет о программах кредитования на открытие бизнеса по франшизе. Подобные продукты предлагают Сбербанк, ВТБ, Райффайзенбанк, Росбанк и др., а финансовая группа «Лайф» даже запустила программу софинансирования франчайзинговых проектов в рамках специально созданной структуры — фонда «Лайф Франчайзинг». Кроме того, теперь при открытии новых предприятий франчайзи могут воспользоваться специ-ально адаптированными под франчайзинг программами лизинговых компаний.

3 бОлЬшЕ ТОРГОВыХ плОщАДЕйПоявление новых торговых площадей, особенно качественных торговых центров, всегда было вита-

мином роста для франчайзинга. Управляющие структуры торговых центров обычно даже не рассматривают в качестве арендаторов компании с концепциями «no name» (то есть не имеющих известного бренда). Таким образом, франшиза раскрученной концепции для многих предпринимателей становится «ключиком», открывающим доступ к аренде перспективного помещения.

факторовроста7

вОПРеКИ ЗАМеДЛеНИЮ РОССИйСКОй эКОНОМИКИ, 2013 ГОД ОКАЗАЛСя ДЛя ФРАНЧАйЗИНГА ПРОСтО веЛИКОЛеПНыМ: ЧИСЛО ФРАНЧАйЗИНГОвых ПРеДПРИятИй в РОССИИ вОЗРОСЛО НА РеКОРДНые 30%.

фРА

НЧ

АйЗи

НГ

Анна Рождественскаяруководитель отдела продажи франшиз компании «ФРАНКОН», эксперт портала Franshiza.ru


Всего за 2013 год было построено 1,65 млн кв. м торговых площадей, а последний квартал, по данным аналитиков Jones Lang LaSalle, и вовсе продемон‑стрировал лучшие квартальные показатели за семь лет (800 тыс. кв. м). Примечательно, что 56% этого объема пришлось на города с населением менее миллиона человек.

4 фРАНшиЗы иЗ РЕГиОНОВРынок франшиз в 2013 году бурлил кон‑цепциями, которые зародились и прошли обкатку в регионах, а теперь стали пре‑

тендовать на статус федеральных. И часто они не являлись пустыми амбициями локальных игро‑ков, а были подкреплены хорошими результатами работы в своем регионе, множеством открытых собственных точек и полной готовностью к тиражи‑рованию бизнес‑модели с помощью франчайзинга.

На карте России четко выделяются несколько регионов, в которых франчайзинг развивается ускоренными темпами. Это Москва, Московская, Тюменская и Челябинская области, Краснодарский край и Республика Татарстан. Часто это связано с активностью местных властей, которые рассма‑тривают франчайзинг в качестве локомотива пред‑принимательства и инструмента развития малых городов и низкоконкурентных сфер. Так, в 2013 году правительство Татарстана первым из субъектов РФ приняло решение субсидировать создание франшиз местных предпринимателей. Бюджет программы составил 3,8 млн рублей, и первые проекты уже реализуются.

5 мОДА НА уСлуГиСфера розничной торговли исторически была основной для российского фран‑чайзинга. Доля торговых франшиз, ра‑

ботающих на рынке, всегда заметно превышала

половину. Однако в последние несколько лет на‑метился перелом. По итогам 2013 года совокупная доля продовольственной и непродовольственной розницы в общей массе франчайзинговых проектов составила 47%. Это произошло в первую очередь из‑за того, что резко прибавилось франшиз в сфере услуг бизнесу и населению.

Рост произошел как за счет уже развитых и вы‑сококонкурентных сегментов (фитнес, туристи‑ческие агентства, детские развивающие центры, предприятия индустрии красоты), так и за счет новых для России и инновационных направлений франчайзинга. Так, в 2013 году свою франшизу рынку предложила компания ORRLA, оказываю‑щая услуги в области проведения инвентаризации. На международной арене этот формат франчай‑зинга распространен и востребован, а для России — новинка. В ушедшем году на рынок также вышло несколько франшиз хостелов. Можно отметить но‑восибирскую сеть хостелов «Достоевский», которая активно взялась за продажу своей франшизы и уже успела подписать несколько договоров с партне‑рами. Сеть Narnia вывела на рынок франчайзинга формат хостелов для детей с упором на игры, мульт‑фильмы, книги и анимацию. В сфере развлечений можно выделить веревочный парк «Панда Парк»

1300франчайзинговых систем работало в России по состоянию на конец

2013 года

Франчайзинг в россии и в мире Количество франчайзинговых Количество концепций на рынке франчайзинговых точек

Примечание: данные на конец 2013 года. Источник: World Franchise Council, Franshiza.ru

Россия 1 300 74 657

США 3 500 757 438

великобритания 930 39 000

турция 1 450 51 000

Германия 985 72 700

Мексика 1 500 78 000

Филиппины 1 300 125 000


(сеть маршрутов с веревочными переправами, расположенными на деревьях, на высоте от 1 до 20 метров); эта компания первой в прошлом году за-пустила франшизу такого формата и привлекла франчайзи.

Среди безусловных лидеров по числу открытых франчайзинговых точек в прошлом году — компа-ния с непривычной для российского рынка кон-цепцией: услуги по тестированию способностей человека по отпечатку пальцев, основанному на спе-циальной методике. Это компания InfoLife, стартап 2012 года, который прирос 300 новыми объектами, а заодно успел выйти на международный уровень — обзавелся франчайзи в Израиле, Австрии, Литве, Киргизии, на Украине. Такая популярность может быть объяснена невысоким порогом на входе в биз-нес (от 40 тыс. рублей) и агрессивной рекламной кампанией франчайзера.

Немало владельцев вендингового бизнеса (тор-говые автоматы) в прошлом году вышли на рынок франшиз с собственным предложением. По сути, приобретение торговых автоматов некоторыми инвесторами рассматривалось как альтернатива эко-номфраншизам. Некоторые франчайзеры от вен-динга добились в прошлом году впечатляющих результатов. Например, сеть постаматов и пунктов выдачи заказов PickPoint открыла за год 100 новых франчайзинговых точек.

6 СмЕНА ВыВЕСОкВ 2013‑м особенно активно использовался так называемый конверсионный франчай-зинг. Это когда владелец уже действующего

предприятия сходного профиля присоединяется к сети франчайзера и начинает работать под его

«зонтиком». Например, международная сеть по про-даже букетов и доставке цветов Megaflowers готова принять действующие цветочные салоны, предлагая при этом весь стандартный для классического фран-чайзинга набор услуг и опций. Сеть фитнес‑клубов FitStudio, стартовав с программой конверсионного франчайзинга весной 2013 года, подписала более 30 договоров по открытию фитнес‑центров под своим брендом по всей России. А сеть туристических агентств «РоссТур» благодаря системе конверсион-ного франчайзинга смогла увеличить за год число точек более чем в два раза — на 270 (размер сети достиг 440 агентств).

При этом франчайзер не берет паушального взноса и компенсирует своим франчайзи расходы на внешнее оформление офиса и изготовление вывески.

7 иНОСТРАННыЕ кОНцЕпцииПрирастал российский франчайзинг и бла-годаря приходу на рынок международных игроков. Среди них можно выделить аме-

риканскую сеть кафе‑пекарен Wetzel’s Pretzels, которая специализируется на свежих кренделях. Сеть насчитывает более 300 точек по всему миру и рассчитывает на стремительное развитие в России и странах СНГ. Компания «ЭнЭф Рус» получила на 40 лет право развития в России культовой аме-риканской сети сосисочных Nathan’s. Известный американский бренд Dippin’ Dots (мороженое в фор-ме мелких шариков, которые формируются путем приготовления в жидком азоте), развивающий свою франчайзинговую сеть с 1999 года по всему миру, наконец‑то вышел на российский рынок. В сфере розничной торговли можно выделить американскую обувную сеть Steve Madden, насчитывающую около 500 магазинов по всему миру.

* * *По прогнозам экономистов, 2014 год будет непро-

стым для экономики России, но опыт 2008–2009‑го показал, что кризисные явления только подсте-гивают развитие франчайзинга. Тем интереснее наблюдать за развитием и изменением этой перспективной модели ведения бизнеса.

фРА

НЧ

АйЗи

НГ

Количество франчайзеров в россии

Источник: Franshiza.ru

структура российского франчайзинга

Источник: Franshiza.ru

2007 400

2011 700

2013 1 300

непродовольственная розница [43%]

общепит [14%]Услуги населению [23%]

Производство [3%]

Услуги бизнесу [7%]

сми, интернет [3%]

Продовольственная розница [4%]

другое [3%]

БЖ


Из‑за границы Владимир Пирожков вернулся в Россию в 2007‑м: ему неожиданно позвонил Герман Греф, тогда еще министр экономического развития и торговли, и по-звал поднимать промдизайн на Родине. К тому времени Пирожков уже двадцать лет проработал в крупных миро-вых автоконцернах и был дизайнером с именем. С тех пор он успел поучаствовать, пожалуй, во всех статусных россий-ских проектах, включая окраску самолетов Sukhoi Superjet 100 и разработку интерьеров космического корабля нового поколения для РКК «Энергия». Одна из последних работ — факел зимней Олимпиады в Сочи. По мнению Владимира Пирожкова, перспективные проекты в России есть. Нет чет-кой цели, которая позволила бы сконцентрировать усилия и инвестиции для технологического подъема.

— Известно, что в крупных западных компаниях пром-дизайнеры — не просто специалисты по инжинирингу и созданию красивых функциональных предметов, но от-части и футурологи. Чем вы занимались в Toyota, до воз-вращения в Россию?

— Я совмещал там должность директора интерьеров и руководителя отдела Advanced design, который занимал-ся аналитикой и управлением будущего. Любая крупная

компания, которая инвестирует в расширение своего про-изводства, должна понимать, как будет продаваться ее про-дукция на конкретной территории хотя бы в ближайшие двадцать лет. А для этого нужно детально разобраться, сколько на этом рынке окажется денег и будут ли они во-обще, какая будет религия, сколько детей в среднестати-стической семье и так далее. Подобными исследованиями мы и занимались. Приведу пример с Германией. Если вы хотите зайти на немецкий рынок с японским автомобилем, вам будет очень трудно. Во‑первых, нужно произвести продукт, сопоставимый по качеству с продукцией мест-ных производителей. Во‑вторых, убедить немца купить его — ведь тот обычно делает однозначный выбор в пользу отечественного авто. И рекламные кампании вряд ли его переубедят. Значит, необходимо заходить с другой стороны. Начать апеллировать к немецким детям: например, создать крутую компьютерную игру, в которой Toyota будет в чем‑то превосходить Volkswagen. То есть начать работать с тем, как воспринимается бренд в голове еще совсем молодого человека…

— Шесть с лишним лет назад вы возвращались в Россию с легкой душой? Не боялись потерять в масштабности профессиональных задач?

«Движуха есть, движения мало»

Ч-ф

АкТО

Р

ВлАДимиР пиРОжкОВ, ГЛАвА цеНтРА ПРОМыШЛеННОГО ДИЗАйНА И ИННОвАцИй «АСтРАРОССА ДИЗАйН», — О техНОЛОГИЧеСКОМ «СПецНАЗе» И НеОБхОДИМОСтИ ИНжеНеРНОГО ОСвОеНИя теРРИтОРИИ РОССИИ


— Не с легкой. Все‑таки возвращаться из «бюргер‑паради-за» было не в тренде. У каждого по‑своему сбываются мечты. У меня в жизни в тот момент сбылось уже многое: я стал ав-томобильным дизайнером, одним из лидеров на глобальном рынке, жил в Ницце с видом на море, двумя «лексусами» и апельсиновыми деревьями во дворе, все было в порядке с точки зрения современных представлений о «счастье». Когда ты работаешь в такой корпорации, как Toyota, твой тыл настолько прочен, а будущее столь предсказуемо, что в какой‑то момент становится тяжело: все‑таки я предпочитаю стабильности креатив и новые проекты, поиск нового состо-яния. Кроме того, я всегда считал очень важным вернуться в свою страну. Россия — колоссальная территория, с которой можно интересно работать, в том числе и с инженерной точки зрения. Здесь еще сохраняются компетенции, наработанные в 70‑е и 80‑е годы, но получилось так, что целое поколение в нашей стране не получило опыта креативного инжини-ринга. Нужны высококлассные специалисты, неформально и неординарно решающие сложные технологические задачи. Таких людей в стране пока крайне мало.

Свою нынешнюю жизнь я нахожу гораздо более интерес-ной. Масштабных проектов в России достаточно. Первое, чем я занялся по возвращении, — проект дизайна кабины КАМАЗа и окраска «Суперджета‑100».

— Наверняка и у технологических стартаперов вы нарасхват? Сотрудничаете с ними?

— Пока нет. Объясню почему. Сегодня создание старта-пов в России — зачастую самоцель. Мы считаем, что сейчас важнее поднимать те предприятия, которые могут быть конкурентоспособными, в том числе и в мировом масштабе. Наша специализация — не «софт», как это модно сейчас, а «хард». Это предполагает совершенно иные инвестиции и производственные мощности, чем есть, например, у не-больших компаний, сконцентрированных в Сколкове. Мы стараемся работать с производством, имеющим боль-шой потенциал. Например, мы уже несколько лет работаем с РКК «Энергия». В 2013 году мы вместе с ними разработали и построили интерьер космического корабля, который бу-дет служить стране следующие 50 лет. Этот проект станет определяющим для лидирующих позиций России в космосе на ближайшие десятилетия.

— Почему вдруг интерьеры стали настолько важны

для космоса?

— Речь идет о принципиально новой модели корабля — о пространстве, которое будет вмещать экипаж уже не из


трех человек, как было раньше, а из шести (для ор-битальных полетов) или четырех, но с дополни-тельным грузом (для лунной программы). В от-личие от всех предыдущих моделей космических кораблей, а также зарубежных аналогов, в новом пространстве космонавты смогут вытягиваться в полный рост. Важнейшая функция! Кроме того, в корабле есть новейшая ассенизационно‑сани-тарная установка. Подобная опция — очень крутой «бонус» для космического корабля. Особенно это важно для орбитальной программы. В отличие от американцев, которые обычно предпринимают разовые полеты в космос, российские космонавты подолгу живут на орбите. Наша команда работала над конструкцией космического кресла совместно со специалистами НПП «Звезда», а также мы за-нимались компоновкой агрегатов, узлов интерьера. Подбирали материалы, цвет. Хотелось сделать цельное пространство, в котором было бы приятно подолгу работать и где тяжелое испытание могло бы превратиться в комфортное путешествие.

— А что случилось с олимпийскими факелами, почему гасли? Инженерные недочеты?

— Никаких недочетов не было. Наше изделие, напротив, выходит на мировой рекорд по надеж-ности с точки зрения «негасимости»: на других Олимпиадах, по статистике, гасло в среднем 5% факелов, участвовавших в эстафете. У нас — око-ло 1%. Просто российское информационное поле почему‑то больше настроено транслировать негатив: люди обращают внимание не на то, как факел горит, а как гаснет. Нужно ценить красоту момента и мас-штаб события — и тогда Олимпийские игры будут более патриотичными. Как Олимпиада‑80, которую

горячо поддерживали люди, несмотря на то что бойкотировал Запад. Для той Олимпиады даже факел пришлось делать в кратчайшие сроки, из‑за того что японцы в последний мо-мент отказались участвовать в его создании. В итоге факел сделали на питерском заводе «Климовские моторы». Получился очень до-стойный дизайн.

Дизайн нынешнего факела отличается, по-жалуй, от всего, что было прежде. В отличие от баухауза1, который присутствовал практи-чески во всех предыдущих моделях, наш ди-зайн — «из ряда вон»: ни одной прямой линии, романтичный силуэт. Это не самый тяжелый среди зимних факелов, притом что сделан не из прессованных газет, а из качественного тонкостенного алюминия. Все детали в нем являются уникальными: мы не искали про-стых, «коммерческих» решений, как многие наши предшественники. Например, в лондон-ском факеле не было видно пламени, потому как в нем использовали газ из стандартного баллона, который горит голубым пламенем. Нам же хотелось добиться желтого, мощного,

а это предполагает особую конструкцию и исполь-зование нестабильной смеси газов, с «обедненным» кислородом. Добиться, чтобы такая смесь горела постоянно и не гасла, — задача непростая. Завод «Красмаш» в Красноярске произвел 16 тысяч фа-келов (в нашей стране олимпийская эстафета самая длинная в истории — 65 тысяч километров!), а так-же олимпийские чаши в количестве 153 штук — для всех городов, через которые проходит эстафета. Компаний, когда‑либо делавших дизайн факелов, в мире единицы, а «специалистов факелострое-ния», понятное дело, не существует. Например, для Олимпиады в Ванкувере факел проектировала компания Bombardier, которая занимается раз-работкой самолетов и поездов. В Турине факел конструировала знаменитая Pininfarina. Разумеется, и для нас этот проект — статусный и очень важный.

— Автомобилями вы больше не занимаетесь?

— В нашей стране нет смысла создавать автомо-били с чистого листа. В России никогда не полу-чалось сделать качественный и конкурентоспособ-ный автомобиль (за исключением «Руссо‑Балта» и «Нивы»). ГАЗ был куплен у Форда, ВАЗ — в Италии, «Москвич» привезли по репарации из Германии. Поначалу, когда я только вернулся, наша команда участвовала в проекте рестайлинга кабин для КАМАЗа. Однако после покупки ком-панией Daimler крупного пакета акций КАМАЗа2 проект закрыли. Там, куда приходит западный инжиниринг, локальным разработчикам делать не-чего — разве что гайки подкручивать. Иностранные компании согласны продавать России готовый продукт или готовый завод по его производству. Разработку же технологий и ноу‑хау всегда оставля-ют за собой. Похожая ситуация и с ВАЗом. Впрочем, создание собственной автотехники никогда и не яв-лялось российской «фишкой». «Зато мы делаем ракеты и перекрыли Енисей, а также в области балета мы впереди планеты всей...» Наверное, стоит концентрироваться на технологиях, которые у нас получаются лучше. Среди них, очевидно, те, что связаны с оборонкой. Однако делать это нужно в рамках четкого целеполагания, иначе будет про-исходить броуновское движение проектов, которое обычно неэффективно.

— Какой могла бы быть цель?

— Целеполаганием должны заниматься вожди «племен» и лидеры народов. В свое время Сталин решил, что будущее за авиацией. Цель была сфор-мулирована, в стране возникло 18 крупных кон-структорских бюро, каждое из которых разработало линейку моделей самолетов. За относительно корот-кое время их создали около 120 типов! Потом были ядерная и космическая программы. СССР добился высоких результатов, стал мощным, конкурентоспо-собным центром притяжения. Сейчас таких целей

Ч-ф

АкТО

Р1Ба

ухау

з —

нап

равл

ение

в д

изай

не, н

азва

нное

по

имен

и вы

сшей

ш

колы

стр

оите

льст

ва и

худо

жест

венн

ого

конс

труи

рова

ния,

су

щес

твов

авш

ей в

Гер

мани

и с

1919

по

1933

год.

эта

шко

ла с

ледо

вала

пр

инци

пам

конс

трук

тиви

зма,

кото

рые

пред

пола

гали

соз

дани

е пр

осты

х, фу

нкци

онал

ьных

объ

екто

в с

прям

ыми

лини

ями

и бе

з де

кора

тивн

ых,

«лиш

них»

эле

мент

ов.

2С

конц

а 20

08 го

да н

емец

кому

авт

омоб

илес

трои

тель

ному

конц

ерну

Da

imle

r при

надл

ежит

11%

акц

ий О

АО «

КАМ

АЗ».


не стоит. Однако именно целеполагание является двигате-лем прогресса и развития стран и континентов. К примеру, Южная Корея в свое время сфокусировалась на развитии электроники и автомобилестроения, и через несколько лет весь мир увидел удивительные результаты такой концен-трации усилий. Мы не умеем строить автомобили, зато у нас есть лучшая в мире атомная энергетика, хорошо развитая космическая отрасль, 35% мировых запасов пресной воды. Как распорядиться всем этим, чтобы стать конкурентоспо-собной страной на мировой арене? Может, стоит задаться целью разработать фильтры на основе нанотрубок, благода-ря которым три миллиарда человек в Юго‑Восточной Азии смогут без ущерба для здоровья пить воду прямо из Ганга или Янцзы? И это окажется хорошим вкладом в нашу обо-роноспособность, потому что обезопасит наши границы на Дальнем Востоке: ведь мы живем на колоссальной тер-ритории, нас на ней немного, и чтобы уберечь свою страну, нам необходимо выдавать такие решения для сопредельных стран, которые сделают нас союзниками.

— Что из произведенного в России нравится вам как дизайнеру?

— Автомобиль «Нива» — единственный, который был разработан в России самостоятельно и до сих пор остается желанным и востребованным и у нас, и за рубежом. АК‑47. Граненый стакан, который нигде в мире, кроме России, не прижился. Вышедший из употребления треугольный пакет молока (совершенный технологичный объект!). Не так уж много. Мы — цивилизация, живущая на Великом шелковом пути. Что с возу упало, то и наше. Из Китая к нам пришли пельмени, с Ближнего Востока — самовар, из Голландии — гжель. Мы — великие интеграторы, смело перемешиваем понятия и стили. В каком‑то смысле это тоже можно сделать частью нашей конкурентоспособности.

— Центр дизайна и прототипирования на базе МИСиС, за строительство которого вы взялись, — это часть общего плана по подъему промдизайна?

— Идея создать лабораторию прототипирования высокой сложности пришла полтора года назад. Мы думаем о созда-нии такого «технологического спецназа», сформированного из существующих специалистов высокого класса и выпуск-ников прикладной магистратуры, которую мы создадим на базе этой лаборатории. Полноценный центр появится в горизонте полутора лет. Необходимо разобраться с инфра-структурой, собрать правильный парк станков. Уже есть ко-манда. Правда, еще не в полном составе. Есть компетенции и необходимые связи. Это — одна из главных составляющих. Мы будем собирать и интегрировать со всего мира самое «вкусное», ценное и адаптировать под наши цели.

— А на макроуровне — чем России может помочь ис-кусство промдизайна?

— Россия остается мощной кладовой природных ресур-сов. Давайте от этого оттолкнемся. Через 30 лет в мире будет проживать более 9,5 млрд человек. При этом около 70% — в городах. А значит, колоссальный рост ожидает

строительную индустрию. Песок, камень, щебень, вода и так далее — все эти ресурсы окажутся чрезвычайно вос-требованы. 55% населения Земли будет представлять собой средний класс — те, кто может позволить себе гамбургер. Говорим «гамбургер», подразумеваем «корову». А на вы-ращивание только одной коровы необходимо потратить около 200 тонн воды (в том числе и на полив для кормов). Вопрос недостатка ресурсов в скором будущем встанет крайне остро. Страна, обладающая ресурсами, становится предельно привлекательной! Понятно, что прежде всего не-обходимо сохранять обороноспособность этой «кладовой». Кроме того, страну надо осваивать, а для этого — обеспечить себя возможностью перемещаться в любую точку в любое время. Однако совершенно очевидно, что заасфальтировать Сибирь, например, никто никогда не сможет. А значит, передвигаться придется по воздуху. Это уже совершенно иная технологическая задача! Нужно перестать думать о плоскости и начать осваивать 4D‑пространство.

Эти идеи разделяют и наши западные коллеги, люди, которые понимают, что такое глобализация и освоение еще не освоенных пространств. Необходимо разрабатывать транспорт, с помощью которого можно доставить человека в любую точку мира — без того чтобы проводить туда же-лезную дорогу. Такими проектами занимаются сегодня все мировые авиагиганты, а также начинают интересоваться автомобильные компании. Если раньше выбор у автомо-бильных корпораций стоял между «купе» и «седаном», то сейчас — уже между автомобилем и самолетом. Конечно, России с ее неосвоенной плоскостью об освоении нового измерения вроде бы говорить еще рано. Но ведь нужно работать на опережение! Если мы будем продолжать ос-ваивать плоскость по расценкам 70 млн долларов за кило-метр (как в случае с трассой Москва — Санкт‑Петербург), мы далеко не уедем. Кроме этого, Россия претендует на ос-воение Северного морского пути. Однако говорить о том, что какая‑то территория является нашей, наверное, стоит только после того, как туда удалось добраться. На Audi‑А8 сделать это вряд ли возможно.

— Как далеко, по-вашему, стоит заглядывать при планировании стратегии развития государства?

— Мы должны рассуждать в парадигме долговременных стратегий: 20, 30, 40 лет. У каждого объекта свой срок службы и своя стратегия. У автомобиля время, которое проходит от разработки до утилизации, составляет 30–40 лет, у самолета — 100–120, у вертолета — 70, у атомной стан-ции — 150, у iPhone — четыре года. Между тем в российской промышленности зачастую дальше двух–пяти лет сложно планировать. И это ребус для руководства страны. Многие ли у нас задаются вопросом, какой будет Россия через 30 лет? Вряд ли. Страна не заглядывает в будущее, не ставит амбициозных целей.

— То есть вам уже стало скучно?

— Нет, почему? В России весело — движуха‑то есть. Движения мало.

Беседовала Наталья Ульянова


биЗН

ЕС- к

ЕйС

Невероятные приключения русских супер-компьютерщиков в Америке продолжались почти десять месяцев. О том, что холдинг «Т‑Платформы» попал в «черный список» (так называемый Entity List), который со-

ставляет подведомственное Министерству торговли США Бюро промышленности и безопасности, глава компа-нии Всеволод Опанасенко узнал в праздничный день — 8 марта 2013 года. «Для нас это стало полной неожиданно-стью, — говорит он. — Никаких поводов — ни формальных, ни неформальных — мы для этого не давали». Компания незамедлительно вступила в переписку с Министерством торговли США и в конце апреля получила список пре-тензий от ведомства. Правда, формулировки отличались неконкретностью и бездоказательностью. Американская сторона утверждала, что у нее «есть основания полагать», будто «Т‑Платформы» работают на ядерный комплекс и военную промышленность России, а также осуществляют непрозрачные поставки в страны третьего мира.

Ситуация была серьезной. Включение в черный список автоматически означало для «Т‑Платформ» запрет на все торговые операции с американскими компаниями и закупку их продукции. Под «продукцией» подразумевалось все — и товары, и технологии, и патенты. Российская компания, входящая в десятку крупнейших производителей суперком-пьютеров в мире, в одночасье оказалась отрезана от эле-ментной базы: главными поставщиками микроэлектрон-ных компонентов «Т‑Платформ» являются американские по «прописке» компании — Intel, AMD и NVIDIA. Впрочем, территорией США эмбарго не ограничивалось. Компании

также запрещалось экспортировать товары и технологии, произведенные в любой стране мира, если доля американ-ских комплектующих или патентов в них превышает 25%.

— Для такой высокотехнологичной индустрии, как производство суперкомпьютеров, это очень суровые санк-ции, — объясняет Всеволод Опанасенко. — Образно говоря, мы не имели права покупать даже подсолнечное масло в Германии, если в качестве сырья был использован под-солнечник, обработанный американскими пестицидами. Или если на фабрике, где отжимают масло, установлено американское оборудование. Мы лишились практически всех поставщиков и партнеров: многие компании, не свя-занные прямо с запретом, попросту испугались дальнейших отношений с нами.

Об истинных причинах попадания «Т‑Платформ» в чер-ный список сегодня можно только гадать. «Это либо слу-чайность, либо злой умысел», — считает Опанасенко. «Основания могли быть какими угодно, — добавляет Алексей Нечуятов, директор по маркетингу компании. — Когда в США заходит речь о национальной безопасности страны, трактовка может быть самой произвольной». Еще в марте появилось несколько версий происшедшего. Кто‑то говорил, что компания случайно попала под подозрение, приобретя продукцию у одного из участников злополучного списка. Другие полагали, что дело в элементарной ошибке сотрудников американского правительства. Третьи вини-ли во всем недобросовестных конкурентов, испугавшихся экспансии русских суперкомпьютеров на Запад: эту точку зрения, в частности, высказал президент РФ на заседании совета по науке и образованию.

ВозвращениеСупермена

ГОД НАЗАД КАЗАЛОСь, ЧтО ДЛя РОССИйСКОГО ПРОИЗвОДИтеЛя СУПеРКОМПьЮтеРОв «т-ПЛАтФОРМы» вСе КОНЧеНО. КОМПАНИя, БыСтРО НАБИРАвШАя веС НА МИРОвОМ РыНКе, в МАРте 2013 ГОДА УГОДИЛА в США в ЧеРНый СПИСОК эКСПОРтеРОв, ДейСтвИя КОтОРых НАНОСят УщеРБ АМеРИКАНСКОй НАцИОНАЛьНОй БеЗОПАСНОСтИ. САНКцИИ ОКАЗАЛИСь жеСтКИМИ: ФАКтИЧеСКИ ПОЛНОе эМБАРГО НА ПОКУПКУ техНОЛОГИй И КОМПЛеКтУЮщИх. К СЧАСтьЮ, У этОй ИСтОРИИ «хеППИ-эНД» — ЧтО ДЛя ОтеЧеСтвеННОГО БИЗНеСА ЗА РУБежОМ СКОРее НетИПИЧНО.

Наталья Югринова


За пару лет до инцидента с американским экспортным законодательством «Т‑Платформы» действительно начали бурно осваивать международный рынок. Действовали с раз-махом: открыли офисы в Ганновере, Тайбэе и Гонконге, заключили несколько крупных контрактов в Европе и Азии. Среди них, например, поставка системы в Исследовательский центр Юлих в Германии, один из крупнейших научных кла-стеров в Европе. Суперкомпьютеры компании решали самые разные задачи — от предсказания погоды до моделирования работы человеческого мозга.

Очередной рубеж был взят в 2012 году, когда поступил заказ на поставку высокопроизводительной вычислительной

системы для Университета штата Нью‑Йорк в Стоуни‑Брук (Stony Brook University of New York). Точнее, для одной из его лабораторий, которая специализировалась на научно‑практических исследованиях в теоретической минералогии и материаловедении. Возглавлял лабораторию, по стечению обстоятельств, профессор русского происхождения Артём Оганов. «Т‑Платформам» удалось выиграть тендер в борьбе с Hewlett‑Packard и Dell, гигантами суперкомпьютерно-го рынка, за счет более низкой цены и тонкой настрой-ки машины под выполнение программных приложений университета.

Вскоре сделкой заинтересовались спецслужбы США. После того как система была поставлена в лабораторию Оганова и начала работу, руководство университета под-вергли допросу с пристрастием. Почему суперкомпьютер был куплен у русских? Не были ли в ходе тендера ущемлены интересы американских производителей? «Американское правительство мониторит все сделки по высокопроизводи-тельным компьютерам, поскольку коммерческие проекты

Попав в черный список экспортеров США, российский производитель суперкомпьютеров «т-Платформы» фактически получил «запрет на профессию». Основатель компании всеволод Опанасенко решился на противостояние с американской бюрократией, которое растянулось на десять месяцев. И вышел победителем: компании удалось добиться снятия эмбарго на экспорт товаров и спасти бизнес


биЗН

ЕС- к

ЕйС

легко могут превратиться в военные, — объясняет Джек Донгарра, профессор вычислительных наук Университета Теннесси, в интервью Businessweek. — Например, машина, выполняющая массивные расчеты для разработки сложной системы радаров, может быть использована для создания стелс‑ракет и истребителей». Поскольку сомнений в чистоте сделки у спецслужб не возникло, российская си-стема осталась в Стоуни‑Брук. Но внимание как конкурентов, так и правительства США российские «Т‑Платформы» привлекли.

Возможно, сыграли соображения национальной безопасности. Но более вероятно, что за последо-вавшими проверками и разбирательствами со сто-роны американских ведомств и спецслужб стояли интересы крупных американских ИТ‑корпораций, которым не понравилась активность конкурента из России. «Т‑Платформы» продемонстрировали в Европе, Азии и США не только инновационный потенциал, но и готовность вести разработки «под ключ» — совместно с заказчиком с самых ранних стадий проекта. Большинство участников рынка предлагает суперкомпьютеры без оказания до-полнительных услуг по созданию законченной инженерной инфраструктуры. А значит, теряет в конкурентоспособности.

НАбиРАя ОбОРОТыНа начало 2013 года иностранные проекты за-

нимали в общей структуре дохода «Т‑Платформ» совсем немного — несколько процентов. Но выход на экспорт был важен стратегически: на домаш-нем рынке бурно развивающейся компании стало слишком тесно. В России она имела фактически монопольное положение, контролируя, по оценкам аналитиков IDС, более половины от совокупной мощности всех установленных на локальном рын-ке высокопроизводительных систем. Компания поставила своеобразный национальный рекорд: шесть ее систем побывали в Топ‑500 самых мощных суперкомпьютеров мира. Один из них — знаменитый «Ломоносов» с мощностью на пике в 1,7 петафлопс — установлен в МГУ. В 2012 году оборот компании превышал миллиард рублей. При общем объеме отечественного рынка суперкомпьютеров в «разум-ные сотни миллионов долларов», как его оценивает Всеволод Опанасенко, компания уперлась в потолок.

До создания в 2002 году «Т‑Платформ» Всеволод Опанасенко руководил компанией Micronic — про-изводил в Азии комплектующие для персональных компьютеров и серверов. Вендор контролировал до 25% отечественного рынка комплектующих, однако маржинальность бизнеса стремилась к нулю, и предприниматель начал терять к нему интерес. Продав завод в Китае, Опанасенко стал искать вы-сокотехнологичную, доходную и неконкурентную нишу. На начало 2000‑х отрасль суперкомпьютеров в России отсутствовала как класс, однако все предпо-сылки к ее появлению имелись. Росла потребность в сверхмощных вычислениях, страна брала курс на высокие технологии, темпы роста ВВП ставили новые рекорды. Уже в 2003 году компания дебю-тировала с первым большим заказом: совместно с другими исполнителями она приняла участие в российско‑белорусской программе «СКИФ». Заказы госсектора — главным образом научных и образовательных учреждений — питали разработ-чиков еще несколько лет. Более того, в конце 2011 года блокпакет компании «Т‑Платформы» выкупил Внешэкономбанк, оценив 25% акций в 800 млн рублей. Инвестиции ВЭБа решено было направить в том числе и на привлечение зарубежных клиентов.

Тем временем спрос сместился в сторону реаль-ной экономики. Суперкомпьютеры все чаще стали получать прописку не только в научных инсти-тутах, но и в лабораториях промышленных кор-пораций. Мощнейшие вычислительные системы размером с большой зал и весом больше тонны сегодня решают задачи нефтеразведки, проводят гидро‑ и аэродинамические расчеты, моделируют автомобильные краш‑тесты и создают новые со-единения для фармацевтики. Стоимость каждой такой системы стартует от сотен тысяч долларов и заканчивается бесконечностью. Однако, платя большие деньги, промышленность предъявляет к суперкомпьютерам больше требований, чем на-учные организации.

супердержавы и суперкомпьютерыДоля рынка с точки зрения доходов производителей в 2012 году

Источник: IDC

северная америка [45%]

азия и тихоокеанский

регион [15%]

европа [31%]

Япония [8%]

Прочие [1%]


— Основной интерес промышленности — удешевление себестоимости и сокращение сроков разработки, — объ-ясняет Всеволод Опанасенко. — Цена ошибки в бизнесе намного выше, чем в науке: там, где ученые рискуют срока-ми, предприниматели рискуют деньгами. Промышленные суперкомпьютеры должны обеспечивать надежность систем и высокий уровень схождения расчетов. Разница между результатами расчетов машины и итогами натурного экс-перимента должна быть минимальной. Другими словами, расчетная модель должна быть еще точнее. Для этого не-обходимо учитывать больше параметров, не увеличивая сроков обработки информации. А это, в свою очередь, требует повышения производительности.

Казалось бы, наращивать производительность вычис-лительного центра просто: поставил рядом с суперком-пьютером еще один, занял площади на комнату больше. Но все гораздо сложнее. Одна из основных проблем супер-компьютеров — поиск энергосберегающих технологий. Тот же «Ломоносов» требует для работы около 4–5 МВт элек-тричества, что сравнимо с энергопотреблением небольшого города. Другая проблема связана с масштабируемостью системы: при увеличении суперкомпьютеров в разме-рах их вычислительная мощность возрастает нелинейно. Потратив вдвое больше денег, заказчик не сможет увеличить быстродействие в те же два раза.

Решать эти проблемы можно только за счет капиталоем-ких разработок. А в России достаточному количеству денег на такие НИОКР взяться неоткуда. Отечественный рынок суперкомпьютерных вычислений сейчас занимает около 1–2% мирового объема и расти не торопится. По оценкам Минэкономразвития РФ, к 2020 году он достигнет 4,2 млрд рублей, что ничтожно по сравнению с отметкой в $44 млрд, которую, как утверждает исследовательское агентство Market Research Media, перешагнет мировой рынок в шести-летней перспективе. К слову, бюджет на исследования и раз-работки компании Dell составляет $1,2 млрд (по данным информационно‑аналитической компании 24/7 Wall Street), что почти в двадцать раз больше всего российского рынка суперкомпьютеров. Государственного софинансирования отечественных разработок в области суперкомпьютерных технологий фактически нет. Поэтому рано или поздно дорога перед нашим производителем появляется только одна — на покорение Запада.

ЧТО ДЕлАТЬ?Не удивительно, что, как только у новоиспеченного

международного игрока попытались отнять право на про-фессию, компания приняла решение бороться за справедли-вость. «Мы были уверены в своей невиновности — и потому сразу решили подавать апелляцию», — вспоминает Всеволод Опанасенко. Некоторое время ушло на изучение претен-зии, присланной Минторгом США, и поиск юридического партнера. В итоге «Т‑Платформы» остановились на одной из крупнейших адвокатских компаний в Америке, специ-ализирующихся в области экспортного законодательства. 22 августа 2013 года апелляция была подана. Документ оказался внушительным: более двухсот страниц основного текста и свыше восьмисот страниц приложений.

Чисто теоретически время, потраченное на бюрократи-ческие проволочки, компания могла потратить с большей

выгодой. Всегда существуют «обходные пути», позволяю-щие закупить компоненты и технологии через подставные фирмы — хотя бы для того, чтобы продолжать исследо-вания и разработки. Однако руководство «Т‑Платформ» абсолютно уверено в том, что в подобной ситуации надо действовать исключительно законными и честными мето-дами. «Суперкомпьютеры — это некий клуб, — объясняет Опанасенко. — Производители наперечет, пользователей по сравнению с массовыми рынками тоже не много. Любая тень — серьезный «минус к карме»: доброе имя стоит на-много больше, чем деньги». Кроме того, всегда существует риск снова попасть под подозрение. За тем, чтобы запрет на экспорт выполнялся, ревностно следят специальные подкомитеты Министерства торговли. Более того, в США существует автоматизированная система экспортного учета ИТ‑систем, через которую проходят все сделки по науко-емким технологиям и материалам, поэтому вероятность закупить «вагон микросхем» и остаться незамеченным минимальна.

Бюро промышленности и безопасности США рассма-тривало материалы апелляции до декабря 2013 года. Все это время «Т‑Платформы» в рабочем режиме общались с представителями американского правительства. По словам руководителя компании, для того чтобы частный бизнес услышали, потребовалось вмешательство на уровне рос-сийского МИДа: до привлечения дипломатов американская сторона даже не реагировала на запросы. «Действия против нас были предприняты правительством США, поэтому един-ственным противовесом могло выступить правительство РФ», — поясняет Опанасенко. В этом смысле огромным плюсом явилась специализация компании: суперком-пьютеры все‑таки являются стратегической технологией, предметом соревнования сверхдержав. Конечно, помогло и влияние акционера — Внешэкономбанка. «Но институты правительства, — добавляет Всеволод, — боролись не за одно из предприятий с госкапиталом, а за компанию, ко-торая добилась высоких результатов работы на внутреннем и европейском рынках».

В США в комиссии, принимающей решение о включении или исключении из черного списка, заседает пять ведомств: министерства финансов, энергетики, обороны и торговли, а также Госдепартамент. Чтобы внести компанию в спи-сок, достаточно заявки одного из министерств, а для вы-черкивания требуется единогласное решение. Чиновники проголосовали единогласно. Вечером 31 декабря 2013 года решение об исключении «Т‑Платформ» из черного списка было опубликовано в Федеральном реестре США и вступило в законную силу. «Все наши беды, начавшиеся в прошлом году, в нем и остались», — замечает Опанасенко. Впрочем, вряд ли эту фразу можно воспринимать буквально: очевид-но, что последствия почти годового простоя компании еще только предстоит осознать и измерить.

Еще в марте 2013 года российская и зарубежная прес-са фактически похоронила «Т‑Платформы». «Появится ли в США второй русский суперкомпьютер? Nyet», — писало издание BusinessWeek. Угроза полной потери бизнеса была действительно близка. Однако, взвесив все риски, компания принялась действовать как хирург — быстро, точно и хлад-нокровно, словно по антикризисному учебнику. Холдинг сократили на треть, уволив около сотни сотрудников,


биЗН

ЕС- к

ЕйС

но оставив на местах всех ключевых специалистов. Провели финансовую реструктуризацию, что дало долгосрочные результаты: компания научилась, по словам Всеволода Опанасенко, более четко и ак-куратно управлять своими активами. Стали искать заказы, не связанные с американскими технологи-ями и продукцией. Выяснилось, что кое‑что супер-компьютерщики делать все же могут — например, заниматься инжинирингом вычислительных цен-тров, продолжать разработку технологий питания и охлаждения серверов. Благодаря локальным за-казам компании удалось не только протянуть десять месяцев, но и закончить год без убытков и крити-ческих потерь. Финансовую отчетность компания закрывает 1 апреля, так что за последний квартал «Т‑Платформы» еще могут наверстать упущенное и выйти на оборот в «разумные десятки миллионов долларов», надеется Опанасенко.

лОжЕЧки НАшлиСЬ«Т‑Платформы» — далеко не первая россий-

ская компания, которая попадает в черный список США, но, пожалуй, единственная, кому удалось в рекордные сроки и с минимальными потерями выйти из неприятной ситуации. Еще в октябре 2012 года США ввели санкции против 119 российских физических и юридических лиц, занимающихся продажей электронных компонентов, а также 46 их зарубежных партнеров. Всех их американское правительство обвинило в организации теневых схем поставок микроэлектроники военному ком-плексу России. Несомненно, основания для по-добных заявлений у США имелись. Во всем мире зависимость от американской микроэлектроники настолько сильна, что производители — многие из которых действительно работают на оборон-ку — вынуждены либо покупать некачественные китайские микросхемы, либо пытаться приобрести «продукцию двойного назначения» в США любы-ми методами. Преодолеть эту зависимость можно, только развивая собственные технологии, произ-водство, внутренний спрос на решения локальных разработчиков и производителей.

— Беда российского производителя часто состо-ит в том, что о нем никто не знает, — рассуждает Всеволод Опанасенко. — При наличии колоссальной массы денег, которая давит на рынок со стороны иностранных корпораций, — бюджетов на НИОКР и маркетинг — продвигать свою продукцию ему про-сто невозможно. Понятно, что добиться приоритета российского производителя в коммерческом секторе трудно: компании вольны совершать закупки у кого угодно. Но в госсекторе закрепить законодатель-ными и нормативными актами преимущества от-ечественного производителя просто необходимо. Разумеется, если его продукция не уступает по своим характеристикам конкурентам. Такой практики придерживаются и в Китае, и в США: расследование сделки в Университете Стоуни‑Брук — лишнее тому подтверждение.

Опанасенко не отрицает существования лобби западных ИТ‑компаний, мешающих российскому бизнесу заявить о себе на мировом рынке. Впрочем, тут же приводит массу примеров, когда это лобби оказывается бессильным. Один из них — «Яндекс», который имеет довольно высокую долю рынка в Турции и ряде других стран Европы. «Все упира-ется в продукт, — утверждает Всеволод. — К тому же бороться с противостоянием твоему бизнесу даже на самом высоком уровне можно законными спосо-бами. Мы — живой пример того, что американская правовая система все‑таки работает».

Сейчас для «Т‑Платформ» наступает момент ис-тины. В ближайший квартал компания планирует заняться пересмотром стратегии всего холдинга. Ей необходимо осмыслить процессы, происходя-щие на рынке, и понять, в каких направлениях двигаться. Главной целью преобразований станет создание более устойчивого бизнеса, менее зависи-мого как от партнеров, так и от конкурентов. «Мы неизбежно будем диверсифицироваться, но вокруг своей отрасли», — комментирует глава компании. Найти новые перспективные области поможет нанотехнологический центр «Т‑Нано», который компания создала совместно с РОСНАНО, — ин-вестиционный фонд для развития начинающих компаний, специализирующихся в области нано-технологий. В планах также углубить разработки в области компонентов: если раньше производ-ство велось на уровне электронных блоков, плат, то теперь, очевидно, «Т‑Платформы» займутся микроэлектроникой.

Зарубежные контракты по‑прежнему манят ком-панию. Впрочем, акценты сместились с Америки и Азии на Европу. Здесь у «Т‑Платформ» осталось около десятка потенциальных клиентов, с которы-ми велись переговоры до попадания под действие эмбарго. Европа ближе России и по логистическим соображениям, и с точки зрения систем сертифи-кации. Главными рынками сбыта станут Германия и страны Скандинавии: за 2014 год компания на-меревается довести долю проектов в этих странах в своем портфеле до 10% от общего оборота. К тому же по сравнению с США это сравнительно открытый рынок: в европейских странах сильна школа мате-матики, но собственных производителей «железа» не много.

Пожалуй, главный вывод, который можно сде-лать из этой истории, помимо банального призыва не сдаваться ни при каких условиях, — о важно-сти дружеских отношений и деловой репутации. По утверждению Всеволода Опанасенко, на про-тяжении всего срока эмбарго компания слышала слова поддержки от коллег и партнеров, общаться с которыми по технологиям, поставкам и разработ-кам она не могла. Именно поэтому руководитель «Т‑Платформ» сегодня полон оптимизма относи-тельно будущих контрактов. Видимо, существует то, что не под силу сломить даже самым суровым санкциям. БЖ


пРО

ЕкТы

«Тридцать два градуса мороза!» — восклицает, встречая нас, Александр Саяпин, владелец «Фермерского хозяйства Саяпина» в Мосальском районе Калужской области. Сюда из Тулы он перебрался почти два года назад: тогда губер-натор области Анатолий Артамонов всерьез взялся за раз-витие сельского хозяйства в регионе и обеспечил, по словам фермера, реальную господдержку. Черно‑белые коровы голштинской породы, впрочем, как будто не обращают вни-мания на холод. Они разбрелись по небольшой огороженной колючей проволокой территории с разбросанной там и сям соломой и продолжают флегматично жевать жвачку. Самые сильные подобрались поближе к тюкам с сенажом — про-вяленной до нужной влажности травой, которую фермер с помощью созданного кооператива заготавливает летом. Груда рулонов сенажа в белой пластиковой упаковке вы-сится неподалеку. За год стадо в 120 голов съедает около трех тысяч таких тюков: это основной корм животных зимой и летом, даже когда к рациону добавляется свежая трава с пастбища. Таким образом удается контролировать качество молока круглый год, в то время как в обычных хозяйствах при переходе с пастбищного содержания к стойловому оно заметно падает.

Стойл на ферме нет вообще — только небольшой навес, под которым животные укрываются от непогоды и летне-

го зноя. Саяпин утверждает, что коровы легко переносят холода: просто зимой они сильнее обрастают шерстью и интенсивнее питаются. Кормушек и кормосмесителей на ферме тоже не найти: сенаж в свободном доступе, корова сама решает, сколько ей съесть и когда.

— Я создал им естественную среду обитания, — объясняет Александр Саяпин. — Не нужно делать вид, что человек ум-нее природы. Я сторонник китайской философии, которая веками учит нас, что под природу нужно подстраиваться. Что делают в современных коровниках? Стелют резиновые маты, чтобы корова ходила не по бетону и не травмировала себе ноги. Ставят дорогие системы климат‑контроля и вен-тиляции, чтобы сымитировать чистый воздух. Укладывают матрасы, чтобы корова лежала, словно на соломе. Но зачем нужна имитация? Не проще ли организовать все так, как придумала природа? Вместо того чтобы класть дорожку, дабы корова ходила «как по почве», я позволил ей ходить прямо по почве. Очень многое в современном животновод-стве — наносное, ненужное, пролоббированное изготовите-лями кормов и оборудования. Ведь если фермы откажутся от смесителей и матов, те не смогут зарабатывать.

Систему свободного выпаса Александр Саяпин придумал и впервые опробовал семь лет назад на небольшом хозяйстве под Тулой. Тогда еще ни о каких роботах не заходила и речь,

Теорема

тУЛьСКИй ФеРМеР АлЕкСАНДР САяпиН ПеРвыМ в РОССИИ ДАЛ КОРОвАМ «вОЛьНУЮ». еГО жИвОтНые ДАже в МОРОЗ ПАСУтСя НА ОтКРытОМ вОЗДУхе, А в ПОМещеНИе ЗАхОДят тОЛьКО НА ДОйКУ, КОтОРОй ЗАНИМАЮтСя ГОЛЛАНДСКИе РОБОты. РОБОтИЗИРОвАННые МОЛОЧНые хОЗяйСтвА ПО МОДеЛИ САяПИНА теПеРь ПОявЛяЮтСя ПО вСей СтРАНе. А САМ ПРеДПРИНИМАтеЛь СОЗДАет в КАЛУжСКОй ОБЛАСтИ СвОеОБРАЗНый эКОКЛАСтеР, вОЗРОжДАя КООПеРАтИвНОе ДвИжеНИе НА СеЛе.

Наталья Югриновафермы


коров было несколько десятков, и доили их с помощью до-ильного аппарата. Рутинная процедура надевания аппарата на вымя выматывала фермера, и он принялся искать спо-собы автоматизировать этот процесс. Идея использовать доильного робота лежала на поверхности: большинство ферм Европы и США работают так уже не первый десяток лет. В России Саяпин был одним из немногих — и пер-вым, кто использовал робота голландской компании Lely. Прежде чем подписать контракт на покупку аппарата ценой в 180 тыс. евро (плюс годовое обслуживание), предприни-матель отправился в Голландию, чтобы своими глазами посмотреть на роботов в действии.

Роботы — это логическое продолжение идеи свободного выпаса. Корова сама подходит к аппарату, а он обрабатывает вымя, с помощью лазера находит соски, выдаивает молоко и угощает животное вкусным «пряником» — концентри-рованным комбикормом. За ним‑то и приходят коровы к роботу. Переход от обычной фермы к роботизирован-ной — дело хлопотное: чтобы приучить коров к новой системе доения, требуется от двух недель до двух месяцев. За это время 85–90% животных начинают добровольно пользоваться роботом.

Зато когда доение полностью автоматизируется, долго-жданную свободу получает и фермер. Постоянное присут-

ствие в хозяйстве больше не требуется: система автономна и от человека почти не зависит. У каждой коровы имеется ошейник с датчиком, который следит за двигательной активностью животного, интенсивностью ее питания и со-общает о любом отклонении какого‑либо параметра от нор-мы. В день, когда в хозяйстве гостил «Бизнес‑журнал», сломался погрузчик сенажа, из‑за чего не все животные смогли досыта наесться. Система немедленно оповестила о том, что 26 коровам требуется дополнительное внимание. Молоко от каждой коровы прямо в потоке проходит химиче-ский анализ: если его состав робота не удовлетворит, то все до последней капли будет отправлено в бак с некондицией. Человек всегда может вмешаться в работу фермы дистанци-онно, через удаленный доступ, тем более что видеокамера транслирует «картинку» с хозяйства.

На экране компьютера в небольшом рабочем кабинете Саяпина в режиме реального времени «набегают» литры. Кроме выработки, здесь можно видеть, например, годовую продуктивность каждой коровы по первому отелу: 8,6, 9,3, 9,9 тыс. литров… В среднем по России удой по гол-штинской породе не превышает 4–5 тысяч литров в год. Добиться показателей вдвое выше средних, по мнению фермера, помогает именно система свободного выпаса. «Человек должен предложить животному нечто равно-

ВОлЬНый ВыпАС + +=РОбОТи-

ЗАция

СРЕДНий уРОВЕНЬ уДОЕВ пО СТРАНЕ 2

Александр Саяпин пытается доказать, что:


ценное для обмена, — развивает он свою философию. — Например, корм и гуманное отношение в обмен на молоко. Это не эксплуатация, а взаимовыгодное сотрудничество». В эту философию поверили десятки небольших произво-дителей молока по всей стране: роботизированные модули по образу и подобию фермы Саяпина появляются на юге России, в Казахстане, Тюмени. В северных широтах, к слову, коровы точно так же спокойно переносят морозы: хозяину нужно лишь сделать побольше навесы, чтобы животные могли спать под ними на прелой соломе.

От пОля дО прилавкаСельское хозяйство в семье Саяпиных — занятие не од-

ного поколения. Отец Александра, колхозник и член Ассоциации крестьянских хозяйств и сельскохозяйствен-ных кооперативов России (АККОР), пытался выращивать овощи на частном участке земли в 1990‑е годы. Бизнес не сложился: продавать продукцию приходилось по бро-совым ценам, а выплаты по кредиту съедали всю выручку. Отец и сын почти разочаровались в отечественном сельском хозяйстве, однако в начале 1998 года от АККОР поступило предложение постажироваться в Германии. Засев за учеб-ники по немецкому, Александр довольно быстро освоил язык и отправился в путь. За рубежом он провел полгода: этого времени хватило, чтобы увидеть, что агробизнес может быть эффективным и приносить прибыль. Вернувшись, Саяпин решился на вторую попытку и взял кредит на при-обретение 120 поросят — аккурат накануне августовского дефолта. Увы! — справиться с кризисом и спасти молодой бизнес тогда не удалось.

В 2000 году, опять‑таки по линии АККОР, Саяпин от-правился на стажировку в Америку. Год он вместе с су-пругой Ириной работал на животноводческих фермах штата Висконсин. «Мы как будто побывали в будущем, — вспоминает предприниматель ту поездку. — Увидели, каким может и должно быть сельское хозяйство в России. Шанс остаться был: рабочие визы имелись, через пару лет можно было получить грин‑карту. Но победили амбиции. В США мы были бы обычными работягами, такими, как все. А в России за счет применения американского опыта можно было рассчитывать стать лучшими».

Молочное животноводство пошло у Саяпина бойчее. Сегодня его хозяйство насчитывает 180 голов в Калужской и Тульской областях (под Тулой остался первый роботизи-рованный модуль на 60 голов, который фермер планирует окончательно перевести в Калужскую область). Оборот — почти в 30 млн рублей. В феврале начинается строительство второй очереди фермы в Мосальском районе: установив еще двух роботов, предприниматель нарастит поголовье скота до трех сотен, а производительность — до 5–6 тысяч литров молока в сутки. Оборот при этом он надеется за 2014 год удвоить. Несколько лет назад о том, чтобы расшириться до таких мощностей, фермер даже не мечтал: локальный рынок, где сбывалась продукция, вряд ли смог бы обеспе-чить спрос на такое количество недешевого фермерского молока. Однако хозяйство проинвестировала сеть супер-маркетов «Азбука вкуса», куда сегодня фермер поставляет под маркой «Наша ферма» всю свою продукцию. 76 млн рублей совместных средств ушли на строительство нового роботизированного модуля, закупку участка земли и скота в Польше, создание в Мосальске цеха по производству орга-нической сметаны и творога. Срок окупаемости по меркам отечественного агропрома сравнительно невысок — всего пять–шесть лет. В 2017 году фермер собирается расплатить-ся по кредитам и впредь обходиться вообще без заемных средств. «Азбука вкуса» пока единственный в России ри-тейлер, решившийся строить вертикальный кооператив, который объединяет в себе все циклы движения продукта от поля до прилавка.

— Установить прямой контакт между мелким производи-телем и конечным потребителем непросто, — говорит Юрий Зубов, руководитель аграрных проектов «Азбуки вкуса». — Вариантов у фермера немного: рынки, сезонные закупки частников, выезжающих на сельскую местность летом, регулярные или разовые закупки ресторанов и интернет‑ма-газинов. Все они не дают фермеру самого главного — воз-можности планировать сбыт и производство. У фермера нет детального понимания требований конечного потребителя, ему трудно собрать пакет разрешительной документации, недостаточно собственных средств для расширения про-изводства. Поэтому именно розничные компании должны взять на себя инициативу кооперации с производителями.

прО

ЕктЫ


Проблема поиска рынков сбыта для органического сель-ского хозяйства, которым по сути является «натуральное фермерство» по примеру Александра Саяпина, — одна из острейших. «На рынке органики творится такой же аб-сурд, как и на всем продовольственном рынке России, — считает Яков Любоведский, исполнительный директор Союза органического земледелия. — Продукция многих отечественных производителей не может попасть на пол-ки торговых сетей, в итоге на полях тысячами тонн гниет урожай. Органическая продукция также не встраивается в действующую товаропроводящую систему, поскольку инфраструктуры для работы с мелкими и средними сель-хозпроизводителями у розницы нет». Ритейлеры не за-интересованы в работе с мелкими партиями, под которые нужно организовать логистику, заключать массу договоров, производить товарные сверки и расчеты. По сути, фермеры и розница говорят на разных языках. В этом смысле това-рищество, организованное «Азбукой вкуса», может стать примером эффективной модели взаимоотношений — если, конечно, ритейлер сможет продать продукцию по преми-альным ценам.

Впрочем, в таком партнерстве есть и минусы. «Отгружая всю продукцию одному покупателю, ты слишком тесно с ним связываешься, — говорит Александр Саяпин. — В случае каких‑либо проблем с продажами или платежами он утя-нет тебя на дно». Дело еще и в особенностях российского кредитования: платежи по кредитам привязаны к жестким срокам, и в случае хотя бы одной просрочки фермер «сле-тает» с государственного субсидирования.

Еще одно неудобство — дорогая логистика. Саяпин по-ставляет продукцию в полсотни московских магазинов «Азбуки вкуса», производя ее за сутки под заказ. Раз в два дня фермер отправляет продукцию в Москву на централь-ный склад «Азбуки вкуса», откуда машины сети развозят ее по всем магазинам попутно с основными заказами. Транспортные расходы на единицу продукции могут быть очень высокими, поскольку некоторые магазины заказы-вают всего три килограмма творога в день. Это отражается и на себестоимости, и на цене: органический творог и сме-тана продаются в два–три раза дороже молочки промыш-ленного изготовления.

СВОбОДНАя НАТуРАС подачи и на деньги «Азбуки вкуса» в Мосальском рай-

оне, кроме «вертикального», был организован еще один кооператив — «горизонтальный». Объединение местных фермеров «Боровенск», одним из участников которого является Александр Саяпин, призвано решать их насущные проблемы в молочном и мясном животноводстве — вроде снабжения кормами, организации оптовых закупок, поисков рынка сбыта, консультаций. В него входит семь хозяйств самой разной специализации.

На основании европейских стандартов органической про-дукции «Азбука вкуса» совместно с Саяпиным разработала строгую систему технологического взаимодействия всех членов кооператива и сама контролирует их выполнение. Фермерам категорически запрещается применять в каче-стве добавок к кормам антибиотики. Если это приходится делать для лечения животного, то молоко полагается утилизировать еще неделю после того, как применялись

медицинские препараты. Система кормления должна быть щадящей, а не интенсивной, и базироваться на травяном, а не зерновом откорме. Из чисто российских требований — полный запрет на применение сои и кукурузы в корме животных. По словам фермера, выращивать эти культуры без огромного количества ядохимикатов и мощнейших доз удобрений невозможно. Обязательным должно быть паст-бищное содержание или возможность выпаса животных.

Критерии, по которым работает кооператив «Боровенск», вполне соответствуют условным «органическим». Однако даже их вскоре может оказаться недостаточно для про-хождения государственной сертификации на «органику», которая будет введена после принятия соответствующего за-кона. Федеральный законопроект об органическом сельском хозяйстве, которого рынок ждал с огромным нетерпением, в прошлом году обрел новую, неожиданную редакцию. «Законопроект был попросту переписан в интересах круп-ных производителей, — говорит Саяпин. — После принятия такого закона дойдет до парадокса: возможно, ни один фермер не сможет сертифицировать свою продукцию как органическую».

— В последней версии законопроекта предусмотрена монополия государства на контроль качества, — объясняет Яков Любоведский из Союза органического земледелия. — Все решения по признанию продукции органической при-нимает чиновник, что грозит коррупцией и субъективным подходом. Государство ничем не отвечает перед потребите-лем за необоснованно выданный сертификат. Кроме того, в тексте предусмотрены требования к материально‑техни-ческому обеспечению, которые мелкие и средние произ-водители просто не смогут выполнить. Закон лоббируется крупными производителями, их задача — отсечь мелких и средних, чтобы органика осталась элитной продукцией. Хотя во всем мире органика — это инструмент поддерж-ки мелких и средних фермеров, и в России должно быть именно так.

Впрочем, пока Александр Саяпин обходится вообще без статуса производителя органики, и его такое положение дел устраивает. Он исходит из того, что покупатель сам распробует натурпродукт и проголосует за него рублем. Забот хватает и без получения «красивых бумажек»: фер-мер активно ищет подрядчиков для строительства нового модуля. На расширение хозяйства Саяпин решился не сра-зу, опасаясь, что не сможет сохранить должную степень контроля над производством. Однако порог, при котором количественные изменения перейдут в качественные, ему только предстоит нащупать.

— В Голландии я видел, как фермер спокойно управ-ляется с хозяйством в триста с лишним голов, — говорит Александр. — Он даже не присутствует при закупке моло-ка: приезжает молоковоз, выкачивает молоко, оставляет квитанцию. Робот ведь фиксирует, сколько литров убыло, воровать никому в голову не приходит. Главной проблемой этого фермера было придумать, чем себя занять в течение дня. Поработав утром час–два, он мог отправиться в гости к соседу посудачить о том о сем. Или поехать в залив непода-леку. Или пойти на репетицию духового оркестра. Вот когда в России будет возможно организовать работу по такому же принципу, с массой свободного времени и высокой оплатой, — тогда частник и пойдет в сельское хозяйство. БЖ


СТАР

ТАп

- кл

уб

Собственный склад компания Сергея Мальцева RoboCV арендовала не так давно. Не для того, чтобы хранить что‑то, а в качестве испытательно-го полигона для складского транспорта, который стартаперы оснащают интеллектуальными авто-

пилотами. Сюда же, в «полевые условия», перебралась и вся команда разработчиков, оставив обжитой офис в технопарке «Сколково». Модельный склад, имитирующий настоящий, еще предстоит дооборудовать стеллажами и паллетами. «Тягач, который занимается перевозкой тележек с грузом, мы уже роботизировали, — говорит Мальцев. — Сейчас занимаемся более сложной техникой, которую в мире еще никто не оборудовал автопилотами в «продуктовом» виде. Например, погрузчиками, отвечающими за перемещение грузов в горизонтальной плоскости, а также узкопроходны-ми штабелерами, которые умеют ставить паллеты на высоту 5–10 метров».

Весной прошлого года команде RoboCV дважды повезло: почти синхронно у стартапа появились и первый заказчик, и первый инвестор. Российский фонд LETA Сapital вложил в развитие проекта $500 тыс., а представительство Samsung в нашей стране заказало автопилот для шести тягачей. Это позволило очень быстро преодолеть путь от прототипа до коммерчески применимого образца. «Все сложилось на редкость удачно, — говорит Мальцев. — Свой автопилот мы изначально ориентировали на автопром, но чувствовали, что именно направление складской техники постепенно на-чинает обретать черты реального рынка. И как раз получили подтверждение тому в виде первого заказа!»

Робототехникой Сергей Мальцев занимается давно и целенаправленно. В 2004 году он окончил факультет ВМК в МГУ (программирование — его вторая специаль-ность, по первой он инженер‑механик) и стал искать для себя профессиональное применение в сфере своих робототехнических интересов. Работодателей с таким профилем в то время не оказалось даже на горизонте, так что пришлось искать приемлемую замену. Таковой стала компания, занимавшаяся разработкой компьютерных игр. При чем здесь роботы? «И компьютерные игры, и роботы нуждаются в искусственном интеллекте, — объясняет Мальцев. — Используются похожие алгоритмы. Эти тех-нологии изначально стали складываться в робототехнике, но потом получили мощный толчок к развитию именно в компьютерных играх. И теперь вы видим, как они успешно «мигрируют» обратно — в робототехнику». В профессио-нальном смысле компьютерным играм Сергей Мальцев отдал должное: например, популярная игра «Карибский кризис» — в том числе и его рук дело.

Впрочем, и сам Мальцев «мигрировал» обратно в робо-тотехнику довольно быстро — вскоре устроился на работу в НИИ, который разрабатывал роботизированные системы для военных — вроде робота‑рыбы. Там все было примерно то же: искусственный интеллект, алгоритмы технического зрения, распознавание объектов. Вот только ограничений для полета инженерной мысли было слишком много — а ведь хотелось создавать роботов самого разного назна-чения. Подспудно он не переставал искать бизнес‑идею для собственного проекта. «Хотелось найти нишу, в рамках

СкладоходС ЛУНОй У СЕРГЕя мАлЬцЕВА Не выШЛО: ПРОеКт ЛУНОхОДА «СеЛеНОхОД», НАД КОтОРыМ ОН в СОСтАве ГРУППы эНтУЗИАСтОв РАБОтАЛ НеСКОЛьКО Лет, Не НАШеЛ СПОНСОРА И БыЛ СвеРНУт. ЗАтО ДЛя ИНтеЛЛеКтУАЛьНых АвтОПИЛОтОв, РАЗРАБОтКОй КОтОРых ЗАНИМАетСя МАЛьцев, НАШЛОСь КУДА БОЛее ПРОЗАИЧеСКОе ПРИМеНеНИе — НА ЗеМЛе. еГО РОБОтяГАЧИ И РОБОПОГРУЗЧИКИ ПРеДНАЗНАЧеНы ДЛя АвтОМАтИЗАцИИ СКЛАДА.

Наталья Ульянова


СТАР

ТАп

- кл

уб

которой можно было бы развивать бизнес в на-стоящем времени, не дожидаясь, пока накопится необходимый опыт, — говорит он. — Ниша должна была быть довольно зрелой, но еще не занятой».

Идею, в какую сторону двигаться, подсказало участие в проекте изучения Луны «Селеноход», в ко-тором Мальцев занимался созданием автопилота для лунохода. Проект в 2007 году запустила группа российских энтузиастов для участия в конкурсе Google Lunar X Prize с призовым фондом в $30 млн. Премия полагалась командам разработчиков, кото-рые создадут луноход с заданными техническими характеристиками. Российская команда построила

макет лунохода массой 5 кг и даже испытала его весной 2013 года на американской базе MRDS, где ландшафт напоминает лунный. Но денег на по-стройку летного образца ($1 млн) не нашлось, и в конце прошлого года российская команда ото-звала свою заявку на участие в конкурсе.

Интеллектуальные автопилоты и показались Сергею Мальцеву идеальной нишей. Кстати, некото-рые коллеги по проекту «Селеноход» впоследствии влились в команду RoboCV.

Грант на создание опытного образца автопи-лота удалось получить от фонда «Сколково». Разработанную систему установили на модели автомобиля, который периодически испытывали прямо в коридорах технопарка «Сколково». Сейчас это уже экспонат, «припаркованный» на полке в офисе компании, — память о стадии НИОКР.

«Сначала у меня были скорее абстрактные идеи, связанные с автопилотами, однако со временем поя-вилось более глубокое понимание рыночных ниш, — рассказывает основатель RoboCV. — Стало понятно,

что есть автомобильный рынок, для которого авто-пилот является безусловной перспективой. Однако этот рынок пока не готов к массовым внедрениям, с ним можно подождать. Зато сегмент складской техники как раз начинает формироваться».

Так получилось, что российское представитель-ство Samsung уже давно подыскивало решение, которое позволило бы заменить складских работ-ников автоматической техникой. По словам пред-принимателя, компания искала автопилотируемые системы и в других странах, но в результате оста-новилась на партнерстве с RoboCV. «Пока в мире всего три компании реализуют аналогичные про-

екты для складских единиц, — рассказывает Сергей Мальцев. — Западные производители предлагают похожие системы, но совсем за другие деньги. Кроме того, они сами тоже только в начале пути и пока не готовы рабо-тать на географически отдаленных рынках. При этом конкуренты в основном реализуют свои проекты для относительно неслож-ной техники — вроде тех тягачей, которые мы роботизировали для «Самсунга». А вот продуктовыми разработками, связанными с более сложной техникой (это как раз то, за что мы сейчас вплотную взялись), на-сколько я знаю, никто еще не занимается».

Многие стартапы характеризуются боль-шой мобильностью. RoboCV здесь не ис-ключение. Получив заказ на разработку, эта команда быстро снялась с места, собрала все оборудование и почти в полном составе переехала на четыре месяца в Калужскую об-ласть, где расположен завод Samsung. «Мы сняли дачу рядом и стали ходить на завод, как на работу, практически без выходных, — вспоминает Мальцев. — Родственники нас почти не видели. Стояла задача быстро довести автопилот до промышленного об-

разца. Успели — благодаря энтузиазму команды и тесному взаимодействию с заказчиком. Проект, на который у конкурентов уходили годы, мы сде-лали за несколько месяцев!»

Первый тестовый заказ состоял из шести тягачей, которые было необходимо научить перемещаться в автоматическом режиме со склада на производ-ство и обратно. Сейчас участие человека требуется только для того, чтобы прицепить к тягачу теле-жку с грузом. «И эту операцию тоже можно было бы автоматизировать, но это слишком удорожа-ло бы проект, — говорит Мальцев. — Пришлось бы создавать механизмы, позволяющие закреплять тележку». Следующие 15 единиц техники, которые предстоит оснастить автопилотами, будут более сложными и самостоятельными. «Вся техника, — поясняет разработчик, — принадлежит «Самсунгу». Мы занимаемся только разработкой автопилотов, устанавливаем на их технику свои компьютеры, программное обеспечение и датчики. То есть делаем из обычных машин роботов».

На рынке «безводительских» решений для автотранспорта много серьезных

игроков. это и Google с «гугломобилем», и крупные автоконцерны, тягаться

с которыми стартапу из России не хватит ресурсов. Зато сегмент

складской техники — свободная ниша с платежеспособным спросом, в которой

можно оттачивать автопилотные технологии


Заказы на «модернизацию» складской техники RoboCV получила еще от нескольких крупных международных ком-паний. Пока интерес к автопилотам проявляют в основном иностранцы, что объясняется не только их инвестиционны-ми возможностями. Просто робототехнику разумно внедрять только там, где все процессы максимально организованы и стандартизированы.

Интеллектуальные автопилоты — продукт, масшта-бировать производство которого при росте числа зака-зов не сложно. Ведь это программное обеспечение и им-портные комплектующие, которые производятся массово. Производство тех нескольких плат, которые компания сейчас делает самостоятельно, легко можно передать на аутсорсинг. «Заниматься производством «коробочек» мы, скорее всего, не будем, — объясняет Мальцев. — А развитие своего направления связываем с производителями складской техники. Хотелось бы, чтобы наша система в конце концов стала частью конвейерного производства. Мы уже проводим переговоры с различными производителями складской техники, в частности из Германии. Это наи-более перспективный и довольно реалистич-ный путь развития бизнеса».

Управлять техникой, которая стала вдруг роботами, не сложно. Режимов ра-боты всего два. Первый — автономный, когда автопилот подключается к контрол-леру борта складской единицы и системе WMS (ее использует большинство крупных компаний). Эта система формирует и от-правляет заявки в складской терминал, только теперь за их выполнение отвечают не люди, а роботы, к которым напрямую приходит информация. Оператору остается лишь следить из своего офиса за уровнем заряда аккумулятора, состоянием техники, а также принимать отчеты о проделан-ной работе. При желании можно также наблюдать за происходящим на экране монитора — хотя бы для того, чтобы еще раз убедиться: то, что еще совсем недавно воспринималось бы как кадры фантастического фильма, стало обыденностью.

Второй режим — ручной, аналогичный работе техники до роботизации. Дело в том, что роботы пока способны вы-полнять только стандартные операции. Поставить паллету нестандартных габаритов в нестандартное место, проехать по новому маршруту или протиснуться сквозь узкий проход без риска что‑то задеть они пока не могут. «Мы над этим работаем и 90% всех рутинных транспортных операций в ближайшее время сможем автоматизировать, — говорит Мальцев. — Но о полной автоматизации можно будет го-ворить лишь лет через десять. Пока роботы могут работать только в компаниях, где операции превратились в рутину и человеческий фактор только несет в себе риск сбоя на-лаженных процессов».

Человеческий фактор на складе всегда создавал пробле-мы. Особенно в России, где низкий уровень безработицы и высокий — воровства. «Простые, обыденные операции на складе конвертируются в низкую зарплату и непре-

стижную работу, на которую могут согласиться только га-старбайтеры, — уверен глава RoboCV. — Роботы полностью снимают эту проблему. Кроме этого, они не подвержены усталости — а значит, могут работать круглосуточно, чего не скажешь о человеке. С точки зрения стабильности выполнения операций роботы также более надежны. Автоматизированные системы все время начеку, они по-стоянно себя диагностируют». По подсчетам Мальцева, такие системы должны окупиться за два года.

Впрочем, российский рынок автопилотов слишком мал для того, чтобы стартаперы могли себе позволить им огра-ничиться. По подсчетам RoboCV, в складском сегменте от-ечественный рынок занимает всего 2–3% от мирового (к 2020

году он должен достигнуть круглой суммы в $1 млрд) — а зна-чит, в скором времени разработчикам придется расширять свой бизнес в других странах. «Конечно, на такие серьезные рынки, как Британия, мы выходить не торопимся, — говорит предприниматель. — Географическая близость к клиенту на начальном этапе становления компании в нашем бизнесе критична. Поэтому пока мы ориентируемся в основном на рынки СНГ, Восточной Европы и Азии. Думаю, что в этих регионах у нас есть шанс побороться за долю в 30%».

В скором времени компания рассчитывает вернуться и на автомобильный рынок, с которого она в свое время начинала. По словам Сергея Мальцева, несмотря на перспек-тивность, автопилотируемые автомобили — не самое близкое будущее. Рынок автопилотов сначала возникнет в сегменте грузовой техники на закрытых территориях, и только какое‑то время спустя они заменят человека за рулем легкового транспорта. «Практически все разработчики, — говорит Мальцев, — обещают, что к 2030 году такие системы станут реальностью. И мы тоже в своих планах ориентируемся на эти сроки». БЖ

Мобильность — главное оружие стартапера. Получив свой первый заказ от Samsung, команда RoboCV почти в полном составе переехала в Калужскую область, чтобы быть ближе к складу заказчика. Благодаря этому путь от прототипа до промобразца удалось пройти за четыре месяца


СТАР

ТАп

- кл

уб

Выбираться из онлайна в офлайн ИТ‑стартаперу полезно: это избавляет от идеализма. Хотя седых волос, говорит Загир Рашитов, у него прибавилось после того, как прочувствовал все ухабы транс‑портного рынка на собственном кузове. «Это

только на словах у перевозчиков все хорошо — если не вда‑ваться в детали, — говорит он. — Пока не нашел хорошего водителя, машина постоянно ломалась. Ремонт, обслужи‑вание, поиск клиентов… Большой ошибкой вообще было покупать грузовик, не имея на примете пары постоянных заказчиков». Эксперимент, очевидно, не прошел даром. Стало еще понятнее, как продвигать и в каком направлении совершенствовать онлайн‑площадку.

Известный американский портал о технологиях Mashable в конце прошлого года назвал уфимский Gruzobzor в числе двадцати наиболее перспективных ИТ‑стартапов России. Впрочем, в самой компании пока сдержанно оценивают динамику своего развития. Рынок растет, но постепенно — по мере того как его консервативные участники привыкают пользоваться интернетом.

Когда основатель стартапа только обдумывал бизнес‑мо‑дель, у него были намного более смелые ожидания. Рашитов полагал, что достаточно будет собрать базу в несколь‑ко тысяч зарегистрированных пользователей из числа дальнобойщиков — и проект быстро окупится за счет под‑писки на информационные услуги. Все оказалось гораздо сложнее. «Например, выяснилось, что Россия — огромная

страна, — иронизирует Загир. — А значит, чтобы сервис по‑настоящему начал работать, зарегистрированных поль‑зователей требуется не один десяток тысяч».

Идея создать сервис, который помогал бы сводить вместе грузоотправителей и перевозчиков, пришла Рашитову не‑сколько лет назад. Он долго наблюдал за тем, как отец его девушки, водитель‑дальнобойщик по профессии, с трудом находил себе заказы, и в конце концов решил поставить этот процесс на правильную ИТ‑платформу. В тот момент Загир Рашитов был владельцем небольшого рекламного агентства в Уфе и искал подходящую идею для нового про‑екта — на этот раз в сфере ИТ. Изучение зарубежного опыта показало: в США и Европе подобные сервисы уже есть. «Две–три компании там закрывают потребности каждого рынка, — говорит он. — По аналогии можно было рассчи‑тывать, что и российский рынок в состоянии генерировать достаточный объем денег, чтобы можно было рассчитывать на монетизацию проекта у нас».

Российский конкурент тоже обнаружился — компания «АвтоТрансИнфо», которая к тому моменту работала уже более десяти лет. Однако предпринимателю было очевидно, что места для второго игрока на российском рынке пере‑возок более чем достаточно. Как и основной конкурент, Загир решил ориентироваться на более емкий сегмент B2B, захватывая по пути и частных заказчиков.

Начинала компания с формата «продвинутой доски объ‑явлений», на которой грузоотправители бесплатно публико‑

Дозагрузка

ОСНОвАтеЛь ИНтеРНет-БИРжИ ДЛя ГРУЗООтПРАвИтеЛей И ПеРевОЗЧИКОв GRUZOBZOR.RU ЗАГИР РАШИтОв, еДвА ЗАПУСтИв АЛьФА-веРСИЮ САйтА ДвА ГОДА НАЗАД, КУПИЛ СОБСтвеННый ГРУЗОвИК. ЗАРАБОтАть С еГО ПОМОщьЮ Не СМОГ, ЗАтО ДОСКОНАЛьНО УЗНАЛ, ЧеМ жИвет РыНОК, ДЛя КОтОРОГО ПОСтРОИЛ СвОй ОНЛАйН-СеРвИС.

Наталья Ульянова

СТАР

ТАп

- кл

уб

Дозагрузка

ОСНОвАтеЛь ИНтеРНетИ ПеРевОЗЧИКОв GRUZOBZOR.RU ЗАГИР РАШИтОв, еДвА ЗАПУСтИв АЛьФАГРУЗОвИК. ЗАРАБОтАть С еГО ПОМОщьЮ Не СМОГ, ЗАтО ДОСКОНАЛьНО УЗНАЛ, ЧеМ жИвет РыНОК, ДЛя КОтОРОГО ПОСтРОИЛ СвОй ОНЛАйН


вали заявки, а перевозчики могли откликнуться, предложив свою цену за услугу. Первых пользователей Рашитов искал «вручную», останавливаясь в кафе на трассах и рассказывая водителям о новом сервисе. Развитием проекта он занимался в свободное от основной работы время. Лишь после того, как через год после запуска число зарегистрированных пользователей перевалило за 10 тысяч и пошли первые продажи, предприниматель вместе с партнером Ратмиром Ахметовым полностью погрузился в новый проект и начал формировать команду. Сейчас она состоит из нескольких разработчиков, небольшого колл‑центра и менеджеров по продажам. Обустроившись в ИТ‑парке в Набережных Челнах, Загир познакомился с основателем венчурного фонда Runa Сергеем Белоусовым, который вскоре стал инве‑стором проекта. Атмосфера в парке была вполне творческой, и Загир с еще бóльшим воодушевлением стал придумывать для своего портала новые инструменты. Однако довольно быстро пришлось начать себя сдерживать: перевозчики — не самые продвинутые пользователи, слишком инновацион‑ных решений могут не оценить, им чем проще — тем лучше. «Основной костяк профессионалов на этом рынке — люди в возрасте от сорока до пятидесяти, — говорит стартапер. — Новые технологии они усваивают небыстро. Это в равной степени относится ко всем участникам рынка — водителям и заказчикам. Например, среди заказчиков преобладает такой тип — специалист по логистике компании, умеющий пользоваться компьютером и принтером, привыкший по‑лагаться на телефон и собственную базу контактов. Чтобы такой сотрудник начал использовать интернет‑сервис, его нужно специально этому учить. Те же, кто осведомлен о та‑ких сервисах, тоже пока используют их по остаточному прин‑ципу: сначала обзванивают водителей из своей базы, считая размещение заявки в интернете запасным вариантом».

Со временем Загиру пришлось примириться с тем, что и для перевозчиков сайт не может стать основным источником заказов — только дополнительным. «На рынке грузопере‑возок все владельцы транспорта покупают свои машины, уже имея на руках контракты с конкретными заказчика‑

ми, — говорит он. — Всегда должно быть четкое понимание, с каким заказчиком ты едешь из пункта А в пункт B. Зато обеспечить загрузку на обратный рейс — всегда проблема. Тут‑то наш сервис как раз оказывается очень кстати».

По мнению участников рынка, в ограниченном коли‑честве (не больше трех–пяти) такие площадки будут вос‑требованы у грузоотправителей и перевозчиков. В качестве плюсов подобных сервисов Тимур Ратников, директор де‑партамента транспортной логистики компании «Молком», называет возможность быстро находить транспорт с необхо‑димыми параметрами и по адекватной цене, обеспечивать стопроцентную загрузку, оперативно проводить мониторинг ставок на перевозки, а также с помощью отзывов клиентов оценивать надежность партнеров. «Однако гарантии на‑дежности грузоотправителя или перевозчика получить невозможно; это большой минус», — считает он.

Аналогичные зарубежные сервисы зарабатывают с по‑мощью подписки. Рашитов тоже начинал с этого способа монетизации, но полгода назад был вынужден от него от‑казаться. «Если бы мы сохранили подписку, это на пять лет затормозило бы развитие проекта», — прикидывает пред‑приниматель. Менталитет российского транспортного рын‑ка (если не брать во внимание крупных игроков) оказался иным. Оплата услуг здесь производится преимущественно сдельно на всех этапах — от водителей до диспетчеров, которые ищут заказы и получают комиссию по факту сделки. Как выяснилось, на таких же условиях рынку ком‑фортнее работать и с онлайн‑биржей. «Так что мы сейчас

Дозагрузка до 60%

от общего пробега

может доходить порожний пробег автотранспорта у российских

грузоперевозчиков. «холостые» обратные рейсы — это проблема

и отдельных автотранспортных предприятий, и экономики в целом


находимся на переходном этапе — модернизируем сервис и меняем внутренние процессы, — говорит основатель проекта. — Если раньше мы больше внимания уделяли разработке, то теперь у нас по-явились менеджеры, которые сопровождают сделку и контролируют информационные потоки».

Сервис также пришлось упростить — до лучших времен, пока дальнобойщики не обзаведутся план-шетами. Как объясняет Рашитов, сейчас основной способ оповестить дальнобойщиков о поступившем заказе — СМС‑рассылка. И раз уж они не имеют времени сидеть на сайте, то во время регистрации у них запрашивают информацию о направлениях, на которых они чаще всего работают, и в случае релевантного заказа отправляют оповещение.

Конечно, есть риск, что грузоперевозчики, еди-ножды найдя клиента через сайт, в дальнейшем будут работать с ним напрямую. Однако от этого не застрахован ни один сервис; можно лишь вво-дить небольшие технические ограничения на вхо-де, связанные с запретом на указание контактов. «Бывает, сделки срываются, — признает Рашитов. — Перевозчик, подтвердивший заявку, может найти более выгодного заказчика. Или заказчик снимает заявку, поскольку долго не получает подтвержде-ния от перевозчика. При этом потребности у всех клиентов разные. Если частные клиенты плани-руют, к примеру, перевозку мебели заранее, где‑то за месяц, то небольшому заводу часто требуется закрыть заявку в течение получаса. Для таких заказчиков прежде всего важна скорость ответов перевозчиков».

По мнению участников рынка, основной про-блемной зоной таких площадок является дем-пинг: ведь перевозчики, делая свои ставки, обре-чены на снижение цен. Это актуальная проблема для России, соглашается Загир. Если на Западе рынок сложился и разброс тарифов у перевозчиков невелик (обычно используется стоимость перевозки в пересчете на один километр), то в России никаких твердых ориентиров и правил ценообразования не существует. «Заказчики обычно стараются вы-жать из перевозчика максимально низкую цену, сэкономить на качестве, отказаться от страхования груза, — описывает реалии рынка Загир Рашитов. — Предложение перевозки в России избыточно, гру-зовой техники в страну завозится много. Прямое следствие — постоянный демпинг на рынке, даже вопреки росту цен на топливо. А значит, рентабель-ность бизнеса перевозчиков становится все ниже и ниже». Кроме того, обычно заказчики не торо-пятся рассчитаться с перевозчиком за оказанные услуги. Есть для этого и объективные причины: пре-жде чем перечислить деньги, заказчику нужно полу-чить закрывающие документы, так что процедура растягивается минимум на три недели. Между тем комиссию сервису‑посреднику дальнобойщик дол-жен заплатить сразу же после заключения сделки.

Впрочем, по мнению Рашитова, на развитии его компании такие проблемы вряд ли скажутся, ведь

сервис является источником заказов — а следова-тельно, должен быть востребован у перевозчиков. Тенденция же перехода рынка перевозок в онлайн должна только усиливаться благодаря смене поко-лений, которая и наблюдается в последнее время. «Среди водителей и логистов появляются двадца-тилетние, чей образ жизни тесно связан с гаджета-ми, — а значит, новые технологии постепенно будут становиться все более востребованными», — считает Рашитов.

Gruzobzor обкатывает новые сервисы, которые могли бы облегчить жизнь и грузоотправителей, и перевозчиков, избавив их от части офисной работы. «На нашей платформе, — рассказывает Загир, — мы объединяем несколько инструментов, среди которых, например, электронный докумен-тооборот. Если перевозчик готов принять заказ, он может с помощью двух кликов отправить заявку. Это платная услуга, пока не слишком популярная, в силу того что большинство компаний до сих пор работают по старинке — с помощью принтера, ска-нера и программы Word. Но это крайне неудобно, особенно если речь идет о скорости получения за-каза. Для заказчиков мы тоже придумываем новые инструменты. К примеру, если грузоотправитель предпочитает работать с определенными партне-рами, с помощью нашего сервиса он может делать рассылку для ограниченного круга лиц. А значит, если речь идет о небольшой компании, можно го-ворить и о сокращении функций логиста».

Несмотря на все издержки еще только форми-рующегося рынка, перспективы Загир видит от-четливо. Грузоперевозки находятся в зоне вечного спроса, а Россия занимает заметную часть суши, для того чтобы можно было рассчитывать на раз-витие бизнеса. Впрочем, брать придется скорее количеством предложений, чем суммами сделок. По мнению Сергея Денисова, директора по про-дажам в России компании DPD, подобные сайты больше ориентированы на организацию разовых перевозок — и их основными пользователями будут малый бизнес и региональные представительства небольших торговых и производственных ком-паний. «С крупными клиентами и компаниями, работающими на контрактной основе с проверен-ными перевозчиками, такой подход вряд ли будет работать», — соглашается Алексей Подчуфаров, руководитель отдела интермодальных перевозок компании Itella в России.

Однако фактор количества пусть даже разовых перевозок, по мнению стартапера, на этом рын-ке играет первую скрипку. По подсчетам Загира Рашитова, если посмотреть на глобальный рынок, всего на мировых транспортных биржах зарегистри-ровано 500 000 пользователей, которые в общей сложности генерируют $330 млн в год. В России, подсчитывает предприниматель, объем рынка грузо-перевозок составляет 490,6 млрд руб. На этом фоне даже небольшой сегмент «дозагрузки» спосо-бен генерировать далеко не маленькие цифры.

СТАР

ТАп

- кл

уб

БЖ


РиТЕ

йл

Розничная электронная торговля становится все более заметной на фоне традиционного ритейла. По расчетам «Бизнес‑журнала», основанным на предварительных данных за прошлый год, ее доля в обороте розничной торговли в целом

в России приблизилась к 4%. Аналогичный показатель электронной торговли в США составляет 5,9% (данные US Census Bureau по итогам III кв. прошлого года).

На войне любые средства хороши — особенно те, что уже давно применяются противником. Поэтому крупные амери-канские торговые сети в последнее время все чаще не только копируют ценовую политику интернет‑конкурентов, но и осваивают новые технологии, к которым не расстающиеся со смартфонами и планшетами покупатели уже давно при-выкли. Как утверждают эксперты, на знакомый всем вопрос продавца в магазине «Вам чем‑нибудь помочь?» новое поко-ление покупателей все чаще уверенно отвечает «Нет!» — ведь нужный товар уже давно изучен ими по онлайн‑рецензиям, а экспертные мнения, сухие цифры и характеристики стали куда более удобным инструментом, чем любые рекомен-дации продавца в торговом зале. Президент Jaguar Land Rover North America Энди Госс признался, что если в 2000 году клиенты в среднем посещали автосалон около 7,5 раза, чтобы определиться с выбором, то в 2012‑м — всего 1,3 раза.

Так что в торговых залах теперь можно увидеть сенсор-ный экран вместо живого консультанта: косметическая компания Bobbi Brown использует таковой для демон-

страции макияжа, магазин баскетбольной звезды Леброна Джеймса — для описания разнообразных моделей кроссо-вок, модная сеть C. Wonder — для выбора освещения и му-зыки в примерочных кабинах. Сеть универмагов Nordstrom не так давно запустила приложение для покупок онлайн — и его аналитики с удивлением обнаружили, что многие по-купатели используют его, даже находясь непосредственно в магазине — для получения дополнительной информации о товаре. В Nordstrom тут же приняли решение запустить бесплатный Wi‑Fi в каждом магазине сети — в частности для того, чтобы приложение грузилось без перебоев.

Разумеется, планшетные компьютеры и мобильные при-ложения — это только начало. С одной стороны, крупные игроки онлайн‑рынка активно налаживают контакт между двумя мирами — онлайна и офлайна. К примеру, Google Wallet и PayPal уже давно пытаются сделать виртуальные валюты вполне реальным средством оплаты офлайновых покупок, а Google Shopping Express и eBay делают все воз-можное, чтобы сократить сроки доставки товаров, при-обретенных в интернет‑магазине, до одного дня. Amazon и вовсе работает над «опережающей» системой логистики, которая позволит доставлять товар еще до того, как поку-патель его заказал, поскольку будет основана на анализе предпочтений клиента и истории предыдущих покупок. С другой стороны, за последние несколько лет на рынок вышли десятки стартапов, адаптирующих мобильные технологии под нужды традиционного ритейла или даже

ЭффектшоурумаэЛеКтРОННАя тОРГОвЛя, РАСтУщАя вО вСеМ МИРе ДвУЗНАЧНыМИ в ПРОцеНтАх теМПАМИ, ПРеПОДАЛА хОРОШИй УРОК тРАДИцИОННОМУ РИтейЛУ И ДАже в ЧеМ-тО ЗАСтАвИЛА СеБе ПОДРАжАть. «БОЛьШИе ДАННые», АЛГОРИтМы РАСПОЗНАвАНИя ЛИц, МОНИтОРИНГ И АНАЛИЗ ПеРеМещеНИй ПОКУПАтеЛя ПО тОРГОвОй ПЛОщАДКе — вСе этИ И ДРУГИе техНОЛОГИИ в ПОСЛеДНИе ГОДы АКтИвНО АДАПтИРОвАЛИСь ДЛя ИСПОЛьЗОвАНИя в ОФЛАйН-РОЗНИце. БОЛее тОГО: НАЧАЛСя БУМ СОЗДАНИя ПОДОБНых РеШеНИй.

Аркадий Коновалов


создающих новые решения, основанные на последних разработках вроде «больших данных», биометрии и т. д.

пОбЕДиТЬ ОНлАйНОдин из основных источников посто-

янной головной боли традиционного ри-тейла — так называемый эффект шоуру-ма: покупатели приходят в магазин только для того, чтобы изучить товар — к примеру, телевизор — вблизи. Покупку же делают в интернет‑магазине, потому что там, как правило, дешевле.

В США первым ответом обычного ри-тейла стала политика «зеркальных цен». К примеру, крупные сети Target и Best Buy стали устанавливать в начале сезона продаж цены не выше, чем у онлайн‑конкурентов. А в последнее время они и вовсе перешли к мониторингу и корректировке цен круглогодично и прак-тически в режиме реального времени.

Компания Placed, занимающаяся мобильной аналитикой, в 2013 году провела масштабное исследование, посвященное «эффекту шоурума»: около 14 тысяч пользователей Amazon в обмен на скидки и подарочные карты разрешили отсле-живать свое физическое местоположение. На основе полу-ченных данных компания составила «индекс ритейл‑риска»,

который возглавили магазины товаров для дома Bed Bath and Beyond, ветеринарные супермаркеты PetSmart и детские магазины Toys ‘R’ Us. Для этих торговых точек риск того, что заглянувший в них ничего не купит, а после визита за-кажет товар на Amazon, почти на треть выше, чем в среднем по рынку. В список попали Best Buy, Target, Costco и многие другие. Так что даже снижение цен до уровня онлайн‑конкурента не всегда спасает традиционную розницу.

в свое время онлайн-коммерсанты придумали виртуальные примерочные. теперь эту идею вовсю заимствуют традиционные ритейлеры. Например, видеозеркало MemoMi, контролируемое с помощью жестов, позволяет «переодеваться», не заходя в примерочную кабинку


РиТЕ

йл

Конкуренция вынуждает ритейлеров превращаться в нечто среднее между онлайн‑ и офлайн‑магази-ном. Практически каждая американская торговая сеть обзавелась собственным интернет‑каталогом, бесплатным Wi‑Fi и мобильным приложением. Поскольку услугами консультантов покупатели пользуются все меньше, ритейлерам приходится искать другие способы подачи информации.

Например, стартап Aisle411, разрабатывающий интерактивные карты магазинов, в сентябре собрал около $10 млн венчурных инвестиций. Приложение Aisle411 — что‑то вроде Google Maps, но в локаль-ном масштабе: размеченная карта супермаркета интегрируется с инвентарной базой данных, что по-зволяет найти нужный товар в считаные секунды. Согласно исследованиям Aisle411, каждый день ритейлеры теряют до 20% выручки лишь потому, что покупатель не может найти нужный товар — особенно если в этот магазин он заходит нечасто (к примеру, за электроникой) и плохо в нем ори-ентируется. Компания зарабатывает около доллара с магазина в день и планирует значительно расши-рить набор услуг — к примеру, предоставлять ритей-лерам информацию об остатках товара в реальном времени и проводить таргетированные рекламные кампании с учетом предпочтений пользователей приложения.

Кроме того, ритейлеры активно «мобилизуют» традиционные маркетинговые инструменты вроде карточек лояльности и промокупонов. Так, стартап Aisle50 (никакого отношения, кстати, к Aisle411 не имеющий, несмотря на сходство названий) ана-лизирует историю покупок каждого пользователя с помощью истории покупок по карточке того или иного ритейлера‑партнера и ежедневно сообщает о «предложении дня» — скидке на тот или иной товар. Словом, что‑то вроде онлайн‑сервиса кол-

лективных скидок Groupon плюс традиционные газетные купоны — с возможностью забрать из ма-газина пакет с уже оплаченными через приложения продуктами. Другой новый стартап — KaChing — не изобретает велосипед: здесь разработали систему цифровых купонов на скидки, аналогичных бумаж-ным. Плюс электронной модели — гораздо больше гибкости в анализе данных и таргетировании: фактически все купоны выдаются индивидуально.

Подобную систему давно используют некото-рые онлайн‑ритейлеры, однако на офлайн‑рельсы ее пока никому перевести не удавалось. Теперь, впрочем, желающих немало: еще один конкурент KaChing, стартап из Сан‑Франциско под названием Proximiant, использует NFC‑технологии для хране-ния цифровых чеков и истории покупок: небольшое устройство‑сенсор подключается к кассе, и для пере-дачи чека (или промокупона) достаточно поднести к нему телефон.

Более продвинутые инновации, пока недоступ-ные массовому ритейлу, но уже вовсю предлага-емые небольшими командами, еще любопытнее. К примеру, стартап из Сан‑Диего Emotient разрабо-тал систему анализа эмоций покупателя: дисплей со встроенной видеокамерой использует последние разработки в области анализа мимики и предо-ставляет рекомендации о покупках на основании настроения покупателя. А видеозеркало MemoMi, контролируемое с помощью жестов, позволяет «переодеваться», не заходя в примерочную кабинку: система работает как виртуальная примерочная прямо в торговом зале. Новинки пока что доступны только посетителям разнообразных стартап‑вы-ставок, но уже совсем скоро могут стать вполне привычной ритейл‑реальностью.

Наконец, хельсинкская компания Uniqul заяв-ляет, что использует «технологии военного уров-

ня» для распознавания лиц покупателей и сравнения их с фотографиями, хранящи-мися в базе данных магазина; в случае под-тверждения личности для оплаты покупки достаточно нажать кнопку «ОК» на экра-не. Некоторым покупателям для уверен-ности предложат ввести PIN‑код, однако в компании уверяют, что их биометриче-ская разработка ошибается лишь один раз на 10 тысяч сканирований. У разработки немало критиков, однако в Uniqul уверены, что биометрия вполне способна стать новой альтернативой NFC‑технологии, будущее которой представляется многим экспертам весьма туманным. У Uniqul, кстати, уже не-мало конкурентов — но в области оплаты с помощью отпечатков пальцев.

АНАлиЗиРуй эТОПереход на «цифру» и множество кана-

лов продаж позволяет ритейлу получать огромные объемы данных о предпочтениях потребителей. С тех пор как Facebook и дру-


гие сети стали собирать информацию о социальных связях, привычках и интересах пользователей объем доступной информации вырос на несколько порядков. Еще три года назад одна из крупнейших американских сетей Macy’s использовала для хранения и анализа данных о покупках обычные электронные таблицы. Сегодня аналитический департамент собирает десятки терабайт данных ежедневно: сюда входят и традиционные продажи, и онлайн‑сегмент, и активность потребителей в социальных сетях, и попу-лярность бренда в Twitter, и многое другое. Сбор и хране-ние данных, впрочем, перестали быть проблемой: теперь большинство ритейлеров просто не знают, что со всей этой информацией делать. И здесь на помощь им приходят более подвижные и продвинутые небольшие стартапы.

Вариантов — огромное множество. Калифорнийская Retention Science исполь-зует хитроумные статистические алгоритмы для анализа предыдущих покупок, посе-щений веб‑сайта, электронной переписки и более чем тридцати других параметров для выявления предпочтений покупате-лей, определения оптимального времени доставки, платежеспособности того или иного клиента — для создания уникальных предложений и гибкого ценообразования. Ее конкурент Skytree продвигает методы машинного обучения, популярные для об-работки огромных массивов данных, но до сих пор редко использовавшиеся для биз-нес‑аналитики. Стартап из Пенсильвании BlackLocus, созданный двумя студентами Университета Карнеги — Меллона и собрав-ший поначалу более $2,5 млн инвестиций, недавно куплен крупнейшим американским ритейлером товаров для дома Home Depot: новые алгорит-мы расчета оптимальных цен оказались как нельзя кстати в борьбе с онлайн‑конкурентами.

Бывают и более интересные подходы: Euclid analytics, к примеру, собирает собственные данные прямо в магазине через обычную сеть Wi‑Fi — отслеживая перемещение по-купателей как на подходе к магазину, так и внутри него. Wi‑Fi‑роутер отправляет сигналы на смартфоны покупа-телей в реальном времени, что позволяет довольно точно определять их местоположение; никакой персональной информации, впрочем, получить нельзя. Статистика пере-мещений помогает понять, насколько магазин, находя-щийся в большом торговом центре, более привлекателен по сравнению с соседями, задерживались ли потенци-альные покупатели у витрины и какие стеллажи внутри магазина были наиболее интересны клиентам, а какие остались без внимания. Компания предоставляет сенсо-ры в аренду по цене около $200 в месяц: одного сенсора должно хватить на небольшой магазин; чтобы охватить супермаркет, потребуется сразу несколько штук. В про-шлом году технологию уже запустила в своих магазинах сеть Nordstrom.

Похожий стартап под названием Scopix использует для сбора подобной информации технологии для анализа видео: в торговом зале устанавливаются камеры, которые

отслеживают взаимодействие покупателей с товаром, длину очередей, перемещение покупателей в магазине и другую статистику.

Определенный интерес у ритейлеров вызывает новая технология от Apple под названием iBeacon. Это небольшие, недорогие и требующие минимального энергоснабже-ния передатчики, способные «общаться» с мобильными устройствами под управлением iOS7 и Android — к примеру, отправлять на эти устройства сообщения и отслеживать их положение внутри магазина. За последние два года по-явилось сразу два заметных стартапа, использующих эти сенсоры, — американский Estimote и европейский Sensorberg.

Оба собрали по несколько миллионов долларов от вен-чурных инвесторов и предлагают аналогичные услуги: сенсоры устанавливаются в магазине ($120 за три штуки) и отправляют на смартфоны вошедших покупателей со-общения — к примеру, промопредложения, которыми владелец магазина может управлять через специальный интерфейс. Сенсор работает от небольшой батарейки почти год и покрывает территорию радиусом примерно в 30 метров; сообщения могут включать не только текст, но и, к примеру, карту магазина. В перспективе технология может быть использована для бесконтактных платежей, однако об ее успехе говорить рано: в США с iBeacon пока экспериментируют только Apple и Macy’s.

Интерес к новым технологиям со стороны крупных ритей-леров отлично иллюстрирует следующий факт: в конце 2013 года одна из крупнейших американских сетей универмагов Target открыла в Индии собственный акселератор для стар-тапов в области ритейл‑технологий — в основном в сфере анализа «больших данных». В рамках программы компания будет отбирать один–два стартапа в год и финансировать их в пределах $30 тысяч. Для Индии это немалые деньги. Одним из первых участников программы стала компания Tookitaki, занимающаяся обработкой онлайн‑данных (в том числе из социальных сетей) для создания целевых рекламных кампаний.

На вопрос продавца в магазине «вам чем-нибудь помочь?» новое поколение покупателей все чаще уверенно отвечает «Нет!» — ведь нужный товар уже давно изучен ими по онлайн-рецензиям, которым они доверяют больше, чем рекомендации продавца в торговом зале

БЖ


Одна из аксиом бизнеса гласит: дешевле удержать старого клиента, чем привлечь нового. Давать клиенту скидки — это классический прием «на удержание», самые азы маркетинга лояльности. Однако мечта любого ритейлера — в конечном

счете так поладить с покупателем, чтобы ценовой фактор минимально влиял на взаимоотношения, а клиент полу-чил стимул покупать больше, чаще и более маржинальные товары.

В развитых странах с жесткой конкуренцией в розничной торговле маркетинг лояльности — давно и глубоко прора-ботанная дисциплина как в теоретическом, так и в прак-тическом аспекте. В США, например, в программах лояль-ности принимает участие более 1,3 млрд человек1, то есть на каждого американца, включая младенцев, в среднем приходится по четыре с лишним дисконтные и бонусные карты. При этом участники программ ежегодно получают скидок и бонусов почти на $2 млрд. Однако даже самые именитые и успешные американские ритейлеры, несмотря на масштабный практический опыт, нередко допускают промахи. В своей статье «Ваша программа лояльности вас предает»2 исследователи Джозеф Нунс и Ксавье Дрезе

проанализировали неудачный опыт крупных компаний (Subway, Target, American Airlines и др.), которым в разное время приходилось сворачивать или значительно перефор-матировать свои программы лояльности, и так обозначили основную проблему: «Сложность инжиниринга любой системы поощрения клиентов в том, что нужно дать им достаточные сти-мулы поменять свое поведение, но так, чтобы щедрость компании не съела ее собственную маржу». Между тем грань здесь тонкая и точному матема-тическому расчету поддается не всегда.

На российском рынке программы лояльности присутствуют уже второе десятилетие. Сегодня любой сколько‑нибудь крупный магазин или торговая сеть считает своим долгом завести собственную карточную систему, по-лагая это верным способом увеличить оборот. Однако суть всех этих «карточ-ных фокусов» нередко плохо понимает не только покупатель, привычно по-

Карточныефокусы

РиТЕ

йл

пРА

кТи

кум

Максим Глок

ОБ ИЗящНОМ ИСКУССтве РАЗДАвАть СКИДКИ И БОНУСы1та

кие

данн

ые, н

апри

мер,

при

водя

тся

в:

Ferg

uson

R.,

Hlav

inka

K. T

he c

ollo

quy

loya

lty

mar

ketin

g ce

nsus

: Sizi

ng u

p th

e US

loya

lty m

arke

ting

indu

stry

// Jo

urna

l of C

onsu

mer

Mar

ketin

g. —

20

07. —

С. 3

13–3

21.

2N

unes

J. C

., Dr

eze

X. Yo

ur lo

yalty

pro

gram

is

betra

ying

you

// H

arva

rd B

usin

ess R

evie

w.

2006

. — №

84 (4

). —

С. 1

24–1

31.


СтАРИННый ОБыЧАй тОРГОвцев — ДОБИвАтьСя ПРИяЗНИ У ПОКУПАтеЛя СКИДКАМИ И ПОДАРКАМИ. в СОвРеМеННОМ РИтейЛе этО НАЗывАетСя ПРОГРАММАМИ ЛОяЛьНОСтИ, А МАтеРИАЛьНОе СвИДетеЛьСтвО ОБ УЧАСтИИ в НИх — ПЛАСтИКОвые ДИСКОНтНые И БОНУСНые КАРты — ИМеЮт Уже 39% вЗРОСЛОГО НАСеЛеНИя СтРАНы. РАЗУМеетСя, щеДРОСть ПРОДАвцОв вСеГДА РАСЧетЛИвА. хОтя И БеЗ ОШИБОК в РАСЧетАх У НИх тОже Не ОБхОДИтСя.

раздача картДоля россиян, имеющих дисконтные или бонусные карты

Источник: данные опросов «Левада-центра»

2001

4

%

2007

2

6%

2011

3

6%

2012

3

5%

2013

3

9%

полняющий очередной скидочной картой и без того богатую коллекцию пластика в своем бумажнике, но и тот, кто эти «фокусы» показывает.

Борьбу ритейлеров за лояльность покупателя в России обслуживает небольшой рынок консалтинговых фирм, экспертов и маркетологов, продвигающих те или иные подходы, а также компаний — поставщиков технических решений, предлагающих автоматизацию программ лояль‑ности под ключ и услуги процессинга. Однако устоявшихся методик нет. Более того, сами ритейлеры очень неохотно делятся своим опытом «эксплуатации» программ лояльно‑сти и сведениями об их результативности: как правило, эти вопросы не становятся темой даже для внутриотраслевого обсуждения.

пРОДАй, ЕСли СмОжЕшЬ!Программы лояльности принято делить на два большие

группы: дисконтные/скидочные, вознаграждающие поку‑пателя непосредственно в момент покупки более низкой ценой, и бонусные, обещающие при соблюдении опреде‑ленных условий вознаграждение в будущем — в виде той же скидки или подарка.


Специфика систем мотивации покупателей в каждой сфере торговли своя, но общие законо-мерности проследить можно. На массовых рынках вроде продовольственной розницы в ходу обычно механистичные и рациональные системы, которые апеллируют к прямой материальной выгоде покупа-теля. На рынках товаров длительного пользования или премиума более уместны системы, подчерки-вающие особый статус держателя карты и гаран-тирующие ему индивидуальный подход (часто они запускаются в виде некоего «клуба покупателей»).

Программа лояльности — это всегда раздача не-ких преференций покупателям с целью управлять

их поведением. Так или иначе эти преференции стоят продавцу денег, поэтому он должен четко понимать, кому и за что их разумно давать, — и учесть это в конструкции программы. Иначе программа обернется для предприятия недополу-ченной прибылью, а не инвестицией в лояльность покупателя.

Логику конструирования программы лояль-ности очень хорошо иллюстрирует бизнес‑кейс авиакомпании American Airlines, первой приду-мавшей в 1981 году начислять авиамили, чтобы поощрять часто летающих пассажиров. Тогдашний CEO авиакомпании Роберт Крэндэлл начал с под-робного изучения своих клиентов. В пассажирских авиаперевозках не работает известное правило 80/20 (80% прибыли приносит 20% клиентов), пропорция здесь еще жестче — 95/5. 95% пассажи-ров — «отдыхающие», то есть цели их путешествия не связаны с бизнесом. Лояльность конкретному перевозчику — это не про них; они летали не чаще одного раза в год и представляли собой типичных ловцов выгодных предложений на билеты. 5% — это бизнес‑путешественники, летавшие около двадцати раз за год и обладавшие приятным для авиапере-возчиков качеством — нечувствительностью к цене. В конкурентной борьбе за этих «золотых» клиентов авиакомпании уже достигли потолка своих физи-ческих возможностей по части создания на борту особо комфортных условий. И тогда Крэндэлл перевел конкуренцию в другую плоскость, запустив бонусную программу на основе авиамиль. Свой принцип он сформулировал так: «Пора перестать думать, как продавать билеты, и начать думать, как создать особые взаимоотношения с нужными тебе клиентами».

лОялЬНОСТЬ С ОплАТОй пО фАкТу

Покупателю иногда может показаться, что, ре-ализуя товар со значительной скидкой, продавец торгует себе в убыток, но это совершенно не так: экономика крупных магазинов и торговых сетей учитывает эту скидку и распределяет ее по всей товарной номенклатуре. Во многих отраслях ри-тейла сейчас сложилась ситуация, когда основные продажи идут как раз держателям карт. В продук-товой рознице, например, считается абсолютно нормальным, когда на продажи по карте приходится 75% и более в объеме выручки. Иногда это часть стратегии предприятия. К примеру, в Новосибирске действует торговая сеть «Быстроном», программа лояльности которой выглядит следующим образом: все предъявители карт получают скидку в 15% на аб-солютно все позиции, за исключением алкоголя и табака; аналогичная скидка предоставляется также при любой покупке на сумму более 900 ру-блей. С учетом скидки уровень цен в «Быстрономе» действительно довольно низок, однако случайному покупателю прейскурант покажется чересчур высо-ким. Так что сеть сфокусирована на обслуживании

РиТЕ

йл

пРА

кТи

кум

В каких программах лояльности больше участниковДоля от числа опрошенных потребителей в США

Источник: Gallup, 2011

Прод

овол

ьств

енны

й ри

тейл

5

7%

Банк

и 4

7%

Апте

ки

34%

Авиа

комп

ании

3

3%

Книж

ные

мага

зины

2

7%

Унив

ерса

льны

е ма

гази

ны

26%

Оте

ли

23%

Маг

азин

ы эл

ектр

оник

и 19

%

Прок

ат а

втом

обил

ей

9%


постоянных клиентов, и это сознательный выбор менеджмента.

По большей части российские программы ло-яльности — именно дисконтные. Во‑первых, они наиболее просты и понятны покупателю, во‑вторых, продавцу их легче всего администрировать и под-держивать. Нужно лишь придумать, как «узнавать» своего постоянного клиента. В конце XVIII века английские лавочники выдавали покупателям спе-циальный медный жетон, который при следующей покупке можно было бесплатно обменять на какой‑нибудь товар. В наши дни наи-более распространенное решение — выдача куска пластика.

Технологии позволили более тонко на-страивать скидочную политику торгового предприятия. Штрихкод или магнитная полоса на карте позволяют «прокатывать» ее на кассе, при этом касса сама зафиксирует и рассчитает скидку. Кассовое программное обеспечение может рассчитывать размер дисконта в зависимости от времени дня, предыдущей истории покупок и других па-раметров. Все это позволяет предоставлять не линейные, а сложные скидки. Например, на молочную продукцию в утренние часы или на каждый второй товар со скидкой в 30%.

Как объективно измерить результат скидочной политики? Сопоставив объем предоставленных скидок и рост выручки предприятия — в том числе произошедший за счет держателей карт. Ни одна сеть не согласилась предоставить «Бизнес‑журналу» точные данные, однако отраслевые эксперты оценили расходы на поддержание дисконтной программы лояльности в пределах 3,5–4% от оборота торговой сети — без учета акций, адресованных всем покупателям, а не только держателям карт. При этом средний чек покупателя с картой в среднем на 20–25% выше, чем у «обыкновенного».

Размер предоставляемых скидок зависит от ка-тегории товара и обычно пропорционален маржи-нальности. В продуктовом ритейле скидка обыч-но варьируется в пределах 3–5%, при покупке парфюмерии держатель карты в среднем может рассчитывать на дисконт в 15–20%, а на рынке бижутерии скидки при предъявлении карты могут доходить до 50%.

Скидки без сбора и анализа информации о пред-почтениях и потребительском поведении клиен-та — деньги на ветер. Как часто приходит клиент в магазин, что покупает, сколько позиций в чеке? Весь этот объем информации нужен для того, что-бы сделать ему предложение, от которого нельзя отказаться.

Практика показывает, что наиболее эффективны программы лояльности, глубоко интегрированные в CRM‑систему торгового предприятия. Эксперты любят приводить в качестве примера британскую

сеть Tesco — крупнейшего по прибыльности ритей-лера мира после Walmart. Tesco, по сути, реализо-вала идею индивидуальной скидочной политики, выстраиваемой персонально под каждого держателя карты. Набор скидочных купонов и предложений, который ему высылается, составлен на основе ана-лиза его покупательского поведения. Такие «касто-мизированные» скидки в глазах потребителя приоб-ретают бóльший вес. А Tesco получает возможность, например, скорректировать предпочтения клиента,

вовремя предложив ему попробовать со скидкой более премиальный аналог продукта, который обычно входит в его корзину. Более того: система позволяет Tesco вовремя выявить клиента с «по-шатнувшейся» лояльностью и принять точечные меры — опять‑таки скидочного характера. Ведь если интенсивность продовольственного шопинга у человека изменилась, то либо он стал захаживать к конкурентам, либо у него поменялись жизненные обстоятельства (кстати, отличать одно от другого система по косвенным признакам тоже умеет). Разумеется, внедрение подобных систем обходит-ся дорого и по карману лишь крупным игрокам, но результат в случае с Tesco — налицо.

лОялЬНОСТЬ С ОТСРОЧкОй плАТЕжА

Скидка по принципу «здесь и сейчас» обычно ближе и понятнее покупателю. Однако продавцам, разумеется, выгоднее продавать сейчас, а скидку предоставлять потом. Бонусные программы ло-яльности, к которым в последние годы начинает прибегать все больше ритейлеров, как раз основаны на принципе «отложенной скидки»: покупателю предлагается приобретать, копить баллы (марки, мили) — с тем чтобы обменять эту «валюту» на то-вары когда‑нибудь потом.

Бонусные программы сложнее скидочных в ре-ализации и эксплуатации, поскольку необходимо

Программа лояльности — это всегда раздача неких преференций покупателям с целью управлять их поведением. Для продавца эти преференции небесплатны, поэтому он должен четко понимать, кому и за что их разумно давать


хранить, обрабатывать и оперативно использовать информацию по каждой конкретной карте. Все это требует централизованного учета и управления. И в большинстве случаев весь этот процессинг ритейлер передает на обслуживание в специали‑зированную фирму.

Зато перед маркетологами компании открывает‑ся огромное поле возможностей по конструирова‑нию программы лояльности, поскольку технология позволяет поставить размер бонуса в зависимость от какого угодно набора параметров — от само‑го простого («при сумме покупок за месяц в N») до изощренных (вроде «за каждую третью покупку в течение недели начисляется N бонусных баллов»). Степеней свободы и способов сделать уникальное предложение для клиента гораздо больше, чем при использовании скидки. Примером может служить торговая сеть «Спортмастер», которая очень активно выдает свои карты покупателям и взаимодействует с ними: помимо бонусов за покупки, здесь принято регулярно начислять баллы по случаю дня рожде‑ния или праздников.

Однако торговые сети любят бонусные системы не только за их гибкость, но и за значительную от‑

срочку в предоставлении скидки. Дело в том, что бо‑нус — это фактически та же самая скидка, но не на текущую покупку, а на будущую. Покупатель дол‑жен совершить от одной (для бытовой техники) или от семи (для продуктов питания) покупок, прежде чем накопит достаточно баллов, чтобы воспользоваться бонусом. На практике торговым сетям гораздо выгоднее давать даже бóльший бо‑нус, чем скидку, — хотя бы потому, что за бонусом покупатель должен вернуться в магазин и лишь в этом случае на него придется потратиться, в от‑личие от скидки, которая не дает гарантии возврата покупателя завтра.

Экономика бонусных систем очень выгодна самим торговым сетям по целому ряду других при‑чин. Бонусы — это обязательства продавца перед покупателями, которые он берется исполнить, по‑ставив собственный товар или услугу. Иногда это получается сделать без особого ущерба для себя — как в случае с авиакомпаниями, которые, прини‑мая авиамили как средство платежа, загружают «пустые» кресла. Факт остается фактом: люди стали чаще летать в том числе и благодаря возможно‑сти зарабатывать авиамили. Любопытная деталь: за 2005 год пять мировых авиаальянсов зачислили своим пассажирам в общей сложности четырнад‑цать триллионов авиамиль. Это больше, чем общий объем наличных долларов и евро вместе взятых.

На руку продавцу и то, что лояльность появляется в момент покупки, а платить за нее (отпускать товар или услугу за начисленные баллы) нужно потом. То есть возникает «кассовый разрыв наоборот». По статистике продуктовых сетей, от момента, когда покупатель начинает накапливать бонусные баллы, до их траты проходит не менее полутора месяцев. А у авиакомпаний этот разрыв в среднем составляет 7–9 месяцев.

Наконец, от 5 до 15% начисленных бонусов в принципе никогда не востребуются, и продавец аннулирует их через год–два: люди теряют карты либо просто не нуждаются или постоянно забывают о такой возможности.

Сочетание всех этих факторов приводит к тому, что торговые сети постепенно переходят к бонус‑ным моделям поощрения покупателей как бо‑лее эффективным: деньги тратятся только на тех клиентов, которые действительно возвращаются. Один из крупных сетевых ритейлеров из западного региона России оценил свои расходы на поддержку бонусной программы лояльности в 2,4–2,7% оборота (использовавшаяся ранее скидочная программа обходилась сети в 3,4–3,5%). При этом в первые четыре месяца действия программы расходов прак‑тически не было: покупатели привыкали и накапли‑вали бонусы. Учитывая ежемесячный оборот этой сети в 800–900 млн рублей, экономия в 1% дает солидные 9 млн ежемесячно. Это с лихвой покрыло все издержки на запуск и сопровождение системы, в то время как средний чек покупателей за счет бо‑лее гибких предложений удалось поднять на 5–7%.

РиТЕ

йл

пРА

кТи

кум

$2млрдгодовые расходы

ритейлеров по программам

лояльности в США, по оценкам экспертов

Gallup в 2011 году


Разумеется, на уровне одного–двух магазинов выгода будет слабо заметна, но в масштабах сети эти цифры становятся весьма внушительными.

лОялЬНОСТЬ пО пРЕДОплАТЕ

Еще одна «карточная игра» ритейлеров с поку-пателями, набирающая популярность, — продажа подарочных карт. Потребитель, похоже, начинает ценить их удобство: вместо того чтобы самому мучительно искать подарок для кого‑либо, боясь промахнуться с выбором, он покупает и дарит карту того или иного номинала — чтобы одаренный сам обменял ее на по-нравившуюся вещь или услугу. По оценкам игроков рынка, у одной из крупнейших в стране непродовольственных сетей обо-рот по подарочным картам может доходить до 15% от общего.

У подарочных карт еще больше преиму-ществ для продавца, чем у бонусных про-грамм. Ведь это не что иное, как стопроцент-ная предоплата за товар. Причем с момента покупки карты до начала пользования ею, по статистике сетей, проходит в среднем не менее месяца, а до 10% проданных карт в дальнейшем вообще не востребуются (именно такая цифра часто фигурирует на отраслевых форумах специалистов, ра-ботающих в сфере маркетинга лояльности). А значит, внесенные средства просто списы-ваются в прибыль компании по окончании срока действия карты.

Есть еще и неэкономический, но очень при-ятный эффект: карта приобретается одним че-ловеком, а покупки по ней приходит совершать другой. Возможно, тот, кто при иных обстоятель-ствах в магазин этой сети и не заглянул бы. Вот вам и новый привлеченный клиент (стоимость привлечения — ноль)!

Операции с подарочными картами дают круп-ным ритейлерам солидную финансовую подушку. Давайте посчитаем. Предположим, продажи карт составляют 15% общего оборота торговой сети. При этом в каждый момент времени в течение года невостребованным остается объем карт, при-мерно равный объему их продаж за два месяца. В итоге получается, что покупатели подарочных карт сообща беспроцентно кредитуют торговую сеть на сумму, сопоставимую с 2‑3% ее годового оборота. Кто от такого откажется?

Именно этой экономической причиной можно объяснить ту волну внедрения подарочных карт, ко-торая прошла в прошлом году в ряде федеральных сетей («Ашан», «Лента» и еще несколько игроков поменьше).

Продажа подарочных карт на кассах непосред-ственно в магазинах — лишь один из каналов сбы-та. По неофициальным данным ряда сетей, почти половину карт у них выкупают корпоративные

клиенты, чтобы выдавать их своим сотрудникам и партнерам в качестве подарков или элементов программы стимулирования. Корпоративные про-дажи еще больше интересны магазинам, поскольку позволяют реализовать карты сразу большими объ-емами и привлекать новую аудиторию покупателей.

Немало торговых сетей, таких как «Эльдорадо», «М.Видео», «Спортмастер» и др., еще несколько лет назад разобрались в этой экономике и активно продают свои подарочные карты корпоративным

клиентам. Параллельно в России по аналогии с за-падными странами складывалась инфраструктура для обмена и перепродажи подарочных карт раз-личных сетей. Например, в Москве сейчас работает не менее десятка компаний, которые занимаются сделками по вторичному обращению подарочных карт. Они обладают сильными командами менед-жеров по продажам, наработанными контактами в корпоративной среде и необходимыми юридиче-скими договорами для легальной перепродажи карт.

По оценкам ряда отраслевых специалистов, ры-нок подарочных карт и стимулирующих решений в России в 2012 году составлял $900 млн, а темпы его роста достигали 20‑25%. К сожалению, ни под-твердить, ни опровергнуть эти цифры невозможно, поскольку надежных исследований по этой тематике просто нет.

Новый масштабный тренд в сетевом ритейле не остался незамеченным игроками на смежных рынках. Российские банки стали выводить на рынок похожий продукт — «предоплаченные банковские карты». По принципу действия они похожи на по-дарочные карты ритейлеров, однако отсутствует привязка к конкретной торговой сети, что делает их более универсальным платежным средством. Первопроходцем в нашей стране стал Банк Русский Стандарт, за ним полтора года назад последовал Сбербанк, выпустивший подарочные карты с сим-воликой зимней Олимпиады в Сочи.

Скидки и бонусы без изучения потребительского поведения и предпочтений — деньги на ветер. Наиболее эффективны программы лояльности в тех компаниях, где их удается глубоко интегрировать с CRM-системой


лОялЬНОСТЬ, куплЕННАя ВСклАДЧиНу

Отдельная история — коалиционные про-граммы лояльности, которые объединяют сразу несколько крупных продавцов. Они позволяют держателям карт накапливать бонусы и тратить их в магазинах всех сетей, участвующих в про-грамме. И на этот раз первыми опробовали эту схему авиакомпании; в 2000‑е годы практика стала распространяться на другие отрасли. Вполне успешные коалиционные программы лояльности в России — «Малина» и «Клуб Перекресток». На следующем витке развития программы стали возникать на базе банковских платежных карт: «Связной‑Клуб», «Кукуруза» («Евросеть»), Carbon (АЗС ТНК‑BP) и, конечно, самая крупная коа-лиционная программа лояльности в Восточной Европе — «Спасибо» от Сбербанка.

Коалиционные программы лояльности рабо-тают по несколько иным внутренним правилам. Поскольку держатель карты зарабатывает бонус (обычно он эквивалентен 1–3% стоимости покуп-ки) в одной торговой сети, а потратить его может в любой другой, между компаниями — партне-рами программы требуются взаимозачеты. Роль «клиринговой палаты» берет на себя центральный организатор программы — управляющая компания, которая отвечает за ведение всего внутреннего учета начисленных баллов и общую координацию по проекту. По итогам месяца управляющая ком-пания подводит учет всех принятых и потраченных бонусов и в случае, если торговая сеть начислила больше бонусов, чем приняла их к оплате, вы-ставляет счет на разницу. Эти деньги (за вычетом небольшой комиссии управляющей компании) получают партнеры программы, которые погасили бонусов больше, чем начислили.

Один из мощных трендов в области коалицион-ных программ лояльности — решения, основанные на использовании банковских карт. Раньше это было лишь конкурентной «фишкой» ряда банков, которые выплачивали держателям некоторых

своих карт вознаграждение за оплаченные картой покупки. Сейчас уже сами торговые сети активно предлагают решения на основе банковских карт, которые предоставляют полный комплекс услуг, необходимых частному лицу. Карта «Кукуруза», например, изначально выпускалась в рамках вну-тренней программы лояльности «Евросети», однако потом расширилась, приросла сторонними партне-рами и стала коалиционной. Аналогичный путь про-делали программы лояльности «Связного», ТНК‑BP, Kari. Шаг вполне логичный: это позволяет сделать карту еще более привлекательной для покупателя и одновременно дополнительно «монетизировать» уже собранную клиентскую базу.

Участие в коллективных программах лояльности для продавцов имеет свои преимущества и недостат-ки. С одной стороны, сеть получает новый трафик и новых покупателей из числа держателей карт

(например, «Связной‑клуб» имеет их 3 млн, а «Спасибо» — 10 млн). К тому же упроща-ется администрирование, поскольку мно-гие функции берет на себя управляющая компания. С другой стороны, теряется ряд преимуществ, свойственных «единоличной» программе: меньше гибкости, невостребо-ванные владельцами карт бонусы достают-ся управляющей компании, начисленные бонусы необходимо подкреплять живыми деньгами, а гарантий, что покупатели при-дут тратить бонусы именно к тебе, — ни-каких. Так что большие и малые торговые сети сейчас постепенно учатся использовать себе во благо сразу оба подхода — участие в коалиционных программах и создание собственных.

* * *

Современный ритейл обречен на непрекращаю-щуюся гонку за лояльностью покупателя, а новые технологии позволяют участникам этой гонки демонстрировать все большую изобретательность. Любая удачная маркетинговая находка быстро ти-ражируется рынком, становится чуть ли не отрасле-вым маркетинговым стандартом (как это произошло в свое время с авиамилями), и ее чудодейственный эффект сходит на нет.

Что видно на горизонте маркетинга лояльности? В целом мысль движется все в том же направлении: уменьшить зависимость лояльности покупателя от линейных скидок и размера бонусов, предложив ему взамен какой‑либо менее рационалистиче-ский стимул. По большому счету возможности по управлению ценой у всех игроков на одном рынке одинаковы, и они, как правило, исчерпаны. На подходе — миграция программ лояльности в смартфоны и планшеты (в виде приложений, которые заменят карты), широкое использование принципов геймификации и многое другое. Одно можно сказать точно: скучно не будет! БЖ

По данным российских ритейлеров, поддержание дисконтной программы

лояльности обходится в 3,5–4% от оборота сети. При этом средний чек покупателя с картой на 20–25% выше,

чем у «обыкновенного»

РиТЕ

йл

пРА

кТи

кум


СЕТЕ

мО

бил

ЬТЕ

ХНО

ДРО

м

Бортовые компьютеры и ИТ‑решения уже дав-но стали неотъемлемой частью современного автомобиля. Остается только добавить сетевых и мобильных технологий, чтобы превратить его в подобие интеллектуального гаджета, умеющего

делать много больше, чем просто перемещаться из пункта А в пункт Б.

Концепция «подключенного» автомобиля соткана из множества технологий, которые до мелочей отработаны

в других областях — например, в сфере мобильной электро-ники и телематики. В 2012 году мировой рынок решений и услуг для «подключенных» автомобилей составлял 13 млрд евро, а через шесть лет он утроится, прогнозирует Ассоциация GSM. И это только начало, потому что пока речь в основном идет о решениях и услугах в области информирования и развлечения водителей и пассажиров «подключенных» автомобилей. Но на подходе — более се-рьезные применения. Например, технология V2V («vehicle

Логин, пароль…

ЧеЛОвеЧеСтвО еще ДО КОНцА Не ОСОЗНАет тОГО ПеРевОРОтА, КОтОРый ПРОИЗОйДет в СФеРе АвтОтРАНСПОРтА ПОСЛе тОГО, КАК вСе МАШИНы ОКАжУтСя ПОДКЛЮЧеННыМИ К ИНтеРНетУ. ОДНАКО НАЗвАНИе ДЛя ФеНОМеНА Уже еСть — «connected car», От АНГЛИйСКОГО «ПОДКЛЮЧеННый АвтОМОБИЛь». ПеРевОРОт БУДет Не тОЛьКО техНОЛОГИЧеСКИМ: СЛОМ СтАРых И СОЗДАНИе НОвых БИЗНеС-МОДеЛей ПОЧтИ вО вСех СМежНых С АвтОПРОМОМ ОтРАСЛях ГАРАНтИРОвАНы.

Поехали!

Евгений Золотов


to vehicle», или «от машины к машине») позволит авто‑мобилям самим координировать свои маневры на дороге даже без участия водителей, помогая избегать аварийных ситуаций. А технология V2I («vehicle to infrastructure», или «от машины к инфраструктуре») — коммуницировать с до‑рогой (которая благодаря вмонтированным в нее сенсорам и датчикам тоже должна значительно «поумнеть»), а также «умными» светофорами и дорожными знаками. Важно и то, что «подключенные» автомобили — это самая короткая дорожка к созданию надежных «безводительских» транс‑портных средств.

Ведущие мировые автопроизводители, несмотря на весь консерватизм, который свойствен отрасли в целом, уже включились в гонку по «подключению» своих автомобилей к сети, и резоны для этого у них имеются: мобильные гадже‑ты задали высокие стандарты удобства и функциональности, так что пользователю все сложнее мириться с бедностью цифровой «начинки» такого сложного технического устрой‑ства, как автомобиль. В США, например, почти половина покупателей новых легковых автомобилей делают свой выбор, принимая во внимание прежде всего возможности бортовой цифровой техники, а не технические харак‑теристики самого транспортного средства.

Пояснить преимущества «сетемобиля» лучше всего на практических примерах. Возьмем обыденную ситуа‑цию: автомобилист ищет место для парковки в городе. Казалось бы, невелика проблема. Однако в масштабах всего мегаполиса она выглядит пугающе: доводилось видеть статистику о том, что до трети автомобилей, передвигающихся по центру города, на самом деле уже достигли своего места назначения, однако вынуждены кружить по прилегающим улицам в поисках парковки, «нагружая» тем самым и без того плотный трафик. Свободные места при этом почти всегда имеются, про‑сто нужно знать — где. «Сетемобиль» будет это знать. Более того, водителю даже не придется парковаться самому. Он просто выйдет из машины, где ему удобно, и прикажет своему «умному» автомобилю найти место для стоянки (голосом, выбором соответствующей опции из меню бортового компьютера, а то и с помощью специаль‑ного приложения на смартфоне). Автомобиль сам свяжется с сервером оператора парковки через интернет, получит сведения о незанятых местах (в асфальт под парковочными местами вмонтированы подключенные к интернету датчи‑ки), сам подъедет к ближайшему и займет его.

Скажете, фантастика? Отнюдь. В США уже работают компании, предоставляющие подобную услугу (например, Streetline), — правда, пока наполовину в «ручном» режиме: водитель, воспользовавшись мобильным приложением, находит свободное место и сам ведет машину к нему. Но функция автоматической парковки уже входит в опции, предлагаемые ведущими автопроизводителями, а на ны‑нешней выставке Consumer Electronics Show в Лас‑Вегасе демонстрировались концепты автомобилей, способных искать незанятые места самостоятельно.

мОЗГ НА СВяЗиЭтот простой пример иллюстрирует важную качествен‑

ную перемену, которая должна будет случиться — и уже происходит! — с автомобилем: из средства передвижения

он превращается также в средство обработки, передачи и потребления информации. Так же как мобильные теле‑фоны эволюционировали до смартфонов — автомобиль тоже станет «смарт».

Процесс уже идет. На звание «подключенных» сейчас претендуют автомобили модели S от Tesla Motors, Renault с установленной опцией R‑Link, некоторые модели Audi, Ford, BMW, Lexus, Toyota, General Motors и др. Продажи пока невелики: суммарно — несколько миллионов штук в год. К тому же их цифровые возможности ограничиваются встроенной навигацией, умением воспроизводить музыку из интернета да контролем состояния бортового аккуму‑лятора (если это электромобиль). Однако все это скоро станет стандартом и для бюджетного сегмента. Между тем автопроизводители твердо встали на путь наращивания сетевых возможностей автомобилей.

Почти наверняка реализация новых функций «подклю‑ченного» авто будет происходить с помощью приложений, которые можно установить на бортовой компьютер. Весьма скоро появятся интернет‑магазины автомобильного про‑граммного обеспечения — наподобие тех, которыми пользу‑

ются сегодня владельцы смартфонов и планшетов. Пока еще автоприложения позволяют лишь прокладывать маршрут, заказывать пиццу и бронировать места на парковке, но зав‑тра им доверят руль и тормоза. Эксперты ожидают, что имен‑но здесь — в приложениях и сервисах — будут обращаться самые большие деньги сегмента «подключенных» авто.

Гиганты ИТ и автопрома уже вовсю взялись за форми‑рование этого рынка — где порознь, а где сообща. Понятно, что мозгом «подключенного» автомобиля будет служить бортовой компьютер, работающий под управлением одной из массовых операционных систем. Компания Google со‑всем недавно сформировала промышленный альянс Open Automotive Alliance, включающий многих крупных автопро‑изводителей (Audi, GM, Hyundai и др.), которые планируют устанавливать на свои авто операционную систему Android. Между тем концерн Ford разработал систему Ford Sync на основе Microsoft Windows. А Apple помогает автопроизво‑дителям интегрировать в автомобильные системы свою iOS.

Способ передачи данных изобретать не нужно. Так, до‑ступ в интернет посредством стандартов связи четвертого поколения (4G) гарантирует не только высокую скорость передачи данных, но и надежность соединения даже при быстром передвижении. К примеру, в моделях Chevrolet с 2015 года поддержка 4G станет обязательной.

выбор, принимая во внимание прежде всего возможности бортовой цифровой техники, а не технические харак‑

Пояснить преимущества «сетемобиля» лучше всего на практических примерах. Возьмем обыденную ситуа‑цию: автомобилист ищет место для парковки в городе. Казалось бы, невелика проблема. Однако в масштабах всего мегаполиса она выглядит пугающе: доводилось видеть статистику о том, что до трети автомобилей, передвигающихся по центру города, на самом деле уже достигли своего места назначения, однако вынуждены кружить по прилегающим улицам в поисках парковки, «нагружая» тем самым и без того плотный трафик. Свободные места при этом почти всегда имеются, про‑сто нужно знать — где. «Сетемобиль» будет это знать.

граммного обеспечения — наподобие тех, которыми пользу‑

К 2018 году примерно каждый третий из сошедших с конвейера автомобилей

будет «подключенным» к интернету и получит встроенный телематический блок, прогнозирует Ассоциация GSM


24,5

6,9

4,5

4,1

СЕТЕ

мО

бил

ЬТЕ

ХНО

ДРО

м

Концепция «подключенного» автомобиля пред-полагает связь и с другими участниками движения, находящимися поблизости. Эту задачу решают более специализированные виды коммуникаций — уже упомянутые «от автомобиля к автомобилю» (V2V) и «от автомобиля к инфраструктуре» (V2I). Термины эти пока еще мало кому знакомы, по-скольку сама идея таких коммуникаций остается во многом экспериментальной. Но скрывается под ними знакомый всем и каждому Wi‑Fi: он покрывает расстояние в сотню метров, а поддержка его отпо-лирована производителями цифровых устройств до блеска.

Так что в самих элементах, из которых складыва-ется концепция «подключенного» автомобиля, нет ничего особенно инновационного: все давно про-верено и отлажено. Новизна начинается, когда речь заходит о том, как и для чего это можно применить.

АбСОлюТНый кОНТРОлЬПервоочередными функциями «подключен-

ного» автомобиля станут те, что давно хотелось, но не удавалось реализовать в автомобиле обычном. Владелец получит больше контроля над своим авто-мобилем — как бы далеко он от него ни находился. Взгляните на BMW i3, продажи которого стартуют нынешней весной. Его можно контролировать че-рез приложение, установленное на смартфоне или даже на «умных» часах (вроде Galaxy Gear). И уже не имеет значения, отошли вы на сто метров или находитесь в другом полушарии. Можно узнать, за-крыты ли двери, насколько разряжен аккумулятор, включить кондиционер или обогрев салона, нако-нец, определить точное местоположение машины.

А как вам идея превратить автомобиль в коше-лек на колесах? Кто сказал, что средство платежа обязательно должно быть маленьким и умещаться в бумажник? Зачем возиться с наличными или банковскими карточками, если автомобиль сможет «сам» расплачиваться за покупки и услуги, которые потребуются владельцу, — будь то оплата за проезд по платной дороге или заправка топливом на АЗС. Машина сама установит контакт с терминалом оплаты и перечислит требуемую сумму. В этом на-правлении активно работают, в частности, BMW и Volvo, но основная трудность здесь, как ни стран-но, не технического характера (собственно механизм бесконтактных и безналичных платежей давно от-работан на пластиковых картах), а психологическая: необходимо преодолеть сопротивление водителей, убедить их в безопасности превращения автомобиля в платежный инструмент.

Технология V2V, позволяющая автомоби-лям «общаться» друг с другом, тоже на подходе. Ожидается, что уже до конца десятилетия значи-тельная часть транспортных средств будет оснащена V2V‑передатчиками. Во время движения такой автомобиль постоянно транслирует в эфир сведения о собственном местоположении, скорости и направ-лении, состоянии дорожного полотна, встреченных на дороге препятствиях и проч. И одновременно «слушает» передачи автомобилей, находящихся по-близости от него. В результате каждое авто «знает», что происходит вокруг него, даже если видимость нулевая, — и предупредит человека в случае опасно-сти. Для повышения безопасности на дорогах ведутся опыты и по оснащению подобными передатчиками пешеходов (одна из перспективных идей — научить

Доходы мирового рынка «подключенных» автомобилей, млрд евро

Источник: Ассоциация GSM, Connected Car Forecast

Информационные и развлекательные услуги

Продажи устройств и решений (телематические блоки управления и др.)

Услуги телематики и мониторинга транспорта

Услуги по мобильной передаче данных 20122018 (п)

9,3

1,2

1,8

0,8


смартфоны генерировать такой сигнал). Важно, что впервые за много лет испытаний технология наконец готова шагнуть на дорогу где‑то еще, кроме вечно бегущей впереди Японии: в США в этом году планируется публикация регулятивных требований для коммерческой реализации V2V.

Безопасность движения в эпоху «подключенного» ав-томобиля вообще имеет шанс вырасти беспрецедентно. Помимо того что автомобиль сам будет контролировать ситуацию вокруг себя, за ним — раз уж он находится на по-стоянной связи с интернетом — смогут запросто проследить уполномоченные органы. Для чего ставить фотокамеры и радары на дорогах, если можно заставить каждую машину самостоятельно сообщать в ГИБДД, напри-мер, о превышении скорости, потенциаль-но опасном маневре или пьяном хозяине? Не каждый водитель сочтет такую перспек-тиву приятной, но, во‑первых, выбора у нас, скорее всего, не будет (попросту заставят, приняв соответствующий регламент), а во‑вторых, это может удешевить страховку: ведь резко уменьшившаяся вероятность попасть в аварию приведет к корректировке страховых коэффициентов.

А вот чем большинство автолюбителей наверняка воспользуются с удовольствием, так это возможностью дистанционно кон-тролировать исправность автомобиля. Уже сегодня в каждом современном авто имеется диагностический разъем, к которому спе-циалисты техсервиса подключают специ-альный прибор, чтобы узнать о состоянии агрегатов и узлов машины. В ближайшие годы процедуру диагностики универсализируют (возложат ее на плечи приложений, работающих в бортовом компьютере) и ав-томатизируют, так что снятая информация будет доступна водителю прямо на приборной панели, а параллельно от-правится в сервисный центр, где автомобиль обслуживается. В результате о неполадках в двигателе, например, можно будет узнать значительно раньше, чем они себя проявят. Автовладельцу, вероятно, даже не потребуется ничего изу‑чать: сервисный центр, получив от бортового компьютера сообщение о замеченной проблеме, пришлет СМС с пред-ложением заехать на техобслуживание в удобное время. Прогноз тут весьма оптимистичный: уже через пару лет четверть продаваемых автомобилей будет оснащена по-добными системами мониторинга.

Пригодится, впрочем, постоянная связь с внешним миром и автомобилям, в которых человек от управления отстра-нен, — самоуправляемым авто, разрабатываемым сейчас все-ми ведущими производителями. Трудно сказать, чей робокар въедет в автосалоны первым — одного из партнеров Google или, например, Tesla Motors (основатель компании Элон Маск пообещал решить задачу за три следующих года). Но, без сомнения, каждый робокар будет использовать интернет‑соединение и разновидности V2V. И не только для уточнения маршрута, но и чтобы сделать процесс движения эффектив-ней. Ведь человек, вообще говоря, мешает эффективному дорожному движению. Роботы за рулем не только смогут быстрее и правильнее реагировать на дорожную обстановку, но и потратят на поездку меньше времени и бензина.

К примеру, собрав сведения о движении перед собой, оценив состояние светофоров и дорожные знаки, робокар может слегка сбросить или добавить скорости, чтобы успеть к следующему перекрестку как раз в тот момент, когда там загорится «зеленый». Таким образом он не только избежит бесполезной остановки и последующего разгона сам, но и поможет более эффективно двигаться соседям. Дорожные службы тоже смогут и будут участвовать в управлении трафиком, собирая информацию от участников движе-ния и в реальном времени реагируя на нее: меняя режим работы светофоров, освобождая новые полосы, варьируя разрешенную скорость. Опыты с подобными, как их на-

зывают, интеллектуальными транспортными системами в развитых странах уже ведутся, но когда львиная доля участников движения будет состоять из «подключенных авто», возможности по организации эффективного до-рожного движения вырастут многократно. Результат? Сэкономленное время, топливо, нервы, наконец, меньше вредных выхлопов.

А наибольшей экономии можно достичь, если отказаться от содержания личного автомобиля вовсе. Но не пересесть на общественный транспорт, а пользоваться услугами сервисов каршеринга1 — современной реинкарнации проката. Идея эта стремительно завоевывает популяр-ность, в частности, у обитателей перегруженных западных мегаполисов. Вместо обычной поездки в офис прокатной конторы, возни с кучей бумаг, ограничений на минималь-ный срок аренды и прочего вы запускаете на смартфоне приложение, которое подсказывает вам ближайшую каршеринговую стоянку, отправляетесь туда, откры-ваете и заводите свободный автомобиль имеющимся у вас электронным ключом (а может быть, и с по-мощью смартфона) — и пользуетесь. Схема выгодна со всех сторон: быстро, просто, вы платите только за время проката, которое начинается буквально с одного часа. Эта услуга уже коммерчески успешна на Западе (проекты Zipcar, Relay Rides и др.), но в эпоху «подключенного» авто она станет еще удобней и, вероятно, дешевле: например, автомобиль можно будет вызвать прямо к дому, вместо того чтобы идти до стоянки пешком. 1О

т анг

л. «

авто

моби

ль»

и «д

елит

ься,

вл

адет

ь со

вмес

тно»

)

Пока некоторые приложения для автомобильных бортовых компьютеров позволяют лишь прокладывать маршрут, заказывать пиццу и бронировать места на парковке, но завтра им доверят руль и тормоза


СЕТЕ

мО

бил

ЬТЕ

ХНО

ДРО

м

ЗА СВяЗЬ бЕЗ бРАкА!Разумеется, на пути к «подключенному» автомо-

билю хватает и препятствий. Так, есть объективная проблема с совместимостью продуктов от разных вендоров, что сильно мешает, например, популя-ризации V2V.

Можно спрогнозировать и целый ворох труд-ностей, связанных с кибербезопасностью «подклю-ченных» машин. Хакеры обязательно освоят новую криминальную профессию киберугонщика автомо-

билей или специалистов по несанкционированному перехвату управления транспортным средством. Ведь бортовой компьютер, постоянно подключенный к интернету, с точки зрения злоумышленников, мало чем отличается от обычной персоналки: получив к нему доступ («взломав»), уже сегодня на некоторых автомобилях можно активировать тормоза, отклю-чить двигатель или спустить давление в шинах — и все это прямо во время движения! Специалисты Intel Security (бывшая McAfee), которые одними из первых обратили внимание на цифровую ав-тобезопасность, говорят так: средний современ-ный автомобиль содержит шесть миллионов строк компьютерного кода — а значит, есть и ошибки, которыми могут воспользоваться взломщики или вирусы. Обновление автомобильного программного обеспечения должно стать рутинной операцией, частью регулярного технического обслуживания. Не за горами и появление программ для защиты автомобилей от вирусов и хакерских атак.

Однако опасность исходит и от самого водите-ля. Ситуация смешная и грустная одновременно: насыщение автомобиля цифровыми технология-ми означает неизбежный переход от привычных рычажков и кнопок к виртуальным элементам управления, отображаемым на дисплеях. Вот только приспособиться к новым органам управления будет

не просто. Человек, видите ли, привык знать, какой рычаг за что отвечает, — и действовать не задумы-ваясь, механически: ведь не задумываетесь же вы, включая «поворотник»! А вот на дисплей необхо-димо обращать внимание, отвлекаться от дороги. И не случайно во многих странах пользование по-сторонними электронными устройствами во время вождения запрещено почти полностью, за исклю-чением разве что GPS‑навигаторов.

Отсюда задача: организовать простой канал взаимодействия между водителем и электро-никой автомобиля, не повредив удобству и безопасности. Как это сделать и можно ли? Никто не знает, но опыты идут — од-новременно в нескольких направлениях. Полезную информацию, например, можно выводить прямо на лобовое стекло (так про-бует Audi), а «джойстиком» сделать глаза человека (компьютер следит за направле-нием взгляда) или его речь (распознавать голосовые команды, как Apple Siri или Google Now). Впрочем, некоторые разработчики (например, в компании Volkswagen) увере-ны, что на визуальные сигналы водитель реагирует медленнее, чем на тактильные или акустические либо их комбинации. Связано это, вероятно, с тем, что зрительный канал у человека, управляющего автомобилем, уже «загружен». Следовательно, автомобилю предстоит стать умнее, чтобы донести до че-ловека необходимую информацию и понять его реакцию.

Интеллекта в любом случае много не бы-вает. Энтузиасты концепции «подключенного» автомобиля взахлеб перечисляют идеи, которые можно будет реализовать, когда первые трудно-сти — с оснащением автомобиля компьютерами и связью — будут преодолены. Например, можно научить машину оценивать степень занятости води-теля — и, если человека опасно отвлекать от дороги, автоматически перенаправлять входящие звонки на автоответчик. А еще — автоматически распоз-навать (либо узнавать через интернет от других машин или самой дороги) и обращать внимание человека на важные дорожные знаки впереди. Случись авария — самостоятельно оповестить спа-сателей, сообщив им координаты и состояние людей в салоне. Да что езда! Рано утром «подключенный» автомобиль сможет оценить степень загруженности дороги до работы и отсрочить сигнал будильника (тоже «умного» и подключенного к сети) на пол-часика, дав хозяину понежиться в постели дольше обычного.

Важно то, что все это в принципе осуществимо уже сейчас, а эксплуатация «подключенного авто-мобиля» не связана с необходимостью получения каких‑то особых разрешений (как это обстоит в слу-чае с робокарами, например). Поэтому эксперты ждут взрывного роста популярности connected car в следующие пять–десять лет. Подключаемся?

БЖ

Один из вызовов — обеспечить кибербезопасность «сетемобилей».

ведь хакеры обязательно освоят новую криминальную профессию

киберугонщиков или специалистов по несанкционированному

перехвату управления транспортным средством


СЕТЕ

мО

бил

ЬТЕ

ХНО

ДРО

м

С реди всех спорных для меня глобальных концепций con‑nec ted car (попробуй переве-ди!) занимает почетное третье место, сразу за вечной жизнью

и абсолютной монархией. И чем ближе день, когда аморфная идея превратится в объективную реальность, тем сильнее я ее опасаюсь.

Среди всех спорных для меня глобаль-ных концепций connected car (попробуй переведи!) занимает почетное третье ме-сто, сразу за вечной жизнью и абсолют-ной монархией. И чем ближе день, когда

аморфная идея превратится в объективную реаль-ность, тем сильнее я ее опасаюсь.

В доказательство того, что мои опасения не-случайны, предлагаю взглянуть на «идеальный мир», который, возможно (нет — пожалуй, даже вероятно!), ждет нас через десять–пятнадцать не-долгих лет. Идеальный мир, где каждый автомобиль оснащен доступом в интернет (пусть даже и не по-стоянным, а от случая к случаю) и системой V2V — связи между машинами в реальном времени. Если вам покажется, что это будущее далеко и туманно, смею уверить: все требуемые технологии уже раз-работаны, оборудование производится, остается написать программы и внедрить в каждую машину на дороге. С этим последним есть небольшая слож-ность, и это, наряду со сложившимися традициями, единственное, что стоит между нами и эпохой «под-ключенного» автомобиля, в которой…

…Гаишников больше нет, они похудели, выброси-ли полосатые палки и обивают пороги биржи труда. Радары и камеры уныло пылятся на столбах, ожидая сдачи в металлолом. Мерить скорость больше неза-чем: ваш автомобиль знает ее сам и регулярно ра-портует «куда следует», то есть на сервер. Квитанций за превышение вам тоже не присылают: как только

стрелка спидометра переваливает за 60 км/ч в го-родской черте, деньги списываются с кредитки автоматически. Старый анекдот про градуировку спидометра в рублях можно воплощать в жизнь.

Номеров на автомобилях тоже нет. Отпала не-обходимость: информацию о любой машине мож-но получить, наведя на нее мобильный телефон. При ДТП никто не звонит в полицию: страховой компании не нужны справки. Она лучше вас знает, кто в каком направлении ехал, на какой сигнал светофора, где нажал на тормоз, а где — на газ. И, кстати, ролик с вашего видеорегистратора уже за-качался в ее корпоративный Dropbox — по ГОСТу защищенный, разумеется, надежным паролем.

Самих ДТП совсем мало. Ваша «ласточка» боль-ше не дура, которая едет туда, куда повернут руль, она не отзывается на каждое нажатие педали. Она, например, заранее знает, что на перекрестке напере-рез вам летит «джигит», и заботливо сама тормозит, не дожидаясь, пока вы изволите среагировать. Она напрочь отказывается пересекать сплошную разметку или идти на обгон, если из‑за пригорка может вылететь грузовик.

На обочинах больше не стоят с «аварийкой»: при ее нажатии автоматически вызывается эвакуатор. Парковка в городе платная; деньги списываются с вашего счета, как только вы заехали на нее и вы-ключили двигатель.

В городах нет пробок. Маршруты из всех на-вигаторов пересылаются в систему управления движением, которая рассчитывает, кому и по каким улицам ехать. Попытка отклониться штрафуется; будьте добры сначала запросить новый маршрут. Есть и платный сервис: более короткие пути предо-ставляются за деньги, как и приоритет на светофоре. Вам по‑срочному — милости просим.

Чиновники и банкиры больше не ездят по встреч-ке. Во‑первых, при свободных дорогах в этом нет необходимости, во‑вторых, это технически не-

Завтра-мобиль

Константин Хайтсооснователь и главный инженер Componentality Oy


осуществимо. По обочине проехать можно (каждый дачный проселок на карту не зане-сешь), но данные о таком умнике немедлен-но становятся достоянием соседей по потоку. Кнопка на руле пошлет ему их наилучшие пожелания; выбор шаблона осуществляется на сайте госуслуг.

На дорогах аврал. Рабочие снимают знаки и указатели. Поскольку вся информация передается в машину по беспроводным ка-налам, государство экономит на металле и краске. Транспортный налог отменен: все дороги платные, с тарифом по киломе-тражу. Ночью действуют специальные рас-ценки. В Татарстане проходит эксперимент по обнулению цен на бензин: заправщики дотируются напрямую из дорожного фон-да — все равно государство знает, кто сколько залил и как истратил. Дальнобойщики больше не сливают друг другу солярку — красота.

Автоугонщики сидят без работы. Кража машин поте-ряла всякий смысл: автомобиль блокируется владельцем через сайт, клиентские приложения доступны в App Store и Google Play. Кавказские перевалы забиты заглохшими «Порше», студенты и бандиты сбывают «Лексусы» за пол-цены. На решение задачи брошены лучшие гаражные умы.

Кое‑что получается: при замене электронного блока на трамблер от «классики» двигатель иногда заводит-ся. Но трамблеров не хватает, а главное — заведенная машина не регистрируется в сети и, стало быть, не-пригодна для езды по дорогам общего пользования.

Есть, разумеется, и платные услуги. Владельцы «Феррари» и «Ламборджини» могут получить осо-бый скоростной режим: регистрация и оплата в ди-лерском центре, требуются расширенная страховка и специальная категория прав. Активно работает система shared vehicle1 по образцу современной парижской. Можно взять напрокат чужую машину или сдать свою. Владелец ничем не рискует: инфор-

мация об арендаторе, местонахождении автомобиля и его состоянии доступна в любой момент. За дополнительную плату можно получить иконку «водитель‑эксперт» и «гуру дорожного движения» — для размещения в «Фейсбуке».

Работает голосовой чат с соседями по потоку. Премиальный аккаунт позволяет «прямо сейчас» узнать, кто та блондинка, что сидит за рулем в красном «Мини», получить ссылку на ее страничку, узнать телефон и e‑mail. На борьбу с раз-глашением персональных данных брошен весь отдел «К», но в торрентах, само собой, все доступно. Без регистрации, без СМС. Располневший Павел Дуров предлагает сервис «Автознакомства в один клик», Марк Цукерберг продает таргетированную рекламу, Electronic Arts разрабатывает автосимулятор прошлого, Стивен Кинг реконструирует средневековые порядки романом «Хайвей, XX век».

Дети больше не играют в машинки. Скучно.Таков мир эпохи connected car. Это — мир глазами инже-

нера, не футуролога, и он прекрасен. Но если вас в самом деле одолело желание жить в таком мире, поверьте: через три дня его сменит стойкое намерение пересесть на трамвай. Где будет все то же самое — плюс кофе и электронная книжка.

эпоха, когда автомобиль станет разновидностью «сетевого устройства», гораздо ближе, чем кажется: все базовые технологии и «железо» для этого уже есть. Лет через 10-15 эксплуатация автомобиля, не подключенного к интернету, будет запрещена

1От а

нгл.

— «

совм

естн

ое в

ладе

ние

тран

спор

тным

сре

дств

ом».

БЖ


СЕТЕ

мО

бил

ЬТЕ

ХНО

ДРО

м

Под- ключаемся?

Если я скажу, что Россия на-ходится на передовой линии развития технологии сonnected сar, то рискую заслужить шквал насмешек. И тем не менее

во многом это претенциозное утвержде-ние соответствует истине.

Да, мы не делаем (или почти не де-лаем) автомобильного оборудования. То же касается и программного обеспе-чения: считаные компании‑аутсорсеры пишут отдельные функции по заказу за-рубежных производителей, не пытаясь сращивать их в какую‑то единую систему.

Но это скорее общие черты современной России, из-держки «первоначального накопления капитала». А кроме того — не это главное.

Connected сar — новая технология, причем техно-логия глобальная: для успешного развития многих ее составляющих необходимо, чтобы внедрение было массовым и по возможности одномоментным. Иными словами, нужен рынок.

На Западе (да и на Востоке) с этим рынком боль-шие проблемы. Оборудование стоит денег: типичная цена сотового модуля — $100–150, комплектного устройства — от $300. Сотовый сервис требует приличных денег. Инфраструктура V2X1 обойдется очень дорого. При этом выгода от вложения этих денег проявляется лишь через некоторое время:

дабы внедрить систему предотвращения столкнове-ний, нужно, чтобы ей были оснащены все или почти все машины. Для электронной оплаты необходимы соответствующие сервисы, провайдеры услуг, бил-линг‑системы. Управление дорожным движением требует больших и сложных систем. Все разверты-вается медленно, а заплатить нужно прямо сейчас. Да и польза таких сервисов не каждому очевидна: ездим же без них, обходимся. Собственно говоря, в условиях более или менее свободного рынка именно это, а не косность автопрома, на которую так любят пенять по всякому поводу, является главной причиной того, почему большинство машин все еще disconnected, то есть не подключено к сети.

В России, где рынок свободен только до не-которой степени, перспективы connected car как концепции во многих случаях вполне радужные. В первую очередь потому, что многие инициати-вы у нас принято проводить в жизнь с помощью не коммерческих механизмов, а административных. Более того, некоторые из них уже осуществляются или даже внедрены на практике.

В частности, с обязательным оснащением всех грузовиков и автобусов цифровыми тахографами многие большегрузные автомобили в России стали «подключенными». Причина в активном «скрещи-вании» тахографов с системой «ГЛОНАСС», под которой подразумевается сочетание спутниковой навигации и сотовой связи, известное в остальном мире как GNSS‑трекинг. ГЛОНАСС, кстати, появи-лась не случайно: устанавливать ее предписывает «Технический регламент о безопасности колесных транспортных средств»2. Вопрос о том, насколько эта система влияет на безопасность, довольно спорный, и вряд ли большинство водителей и владельцев транспорта заплатило бы за ее установку, если бы не риск быть оштрафованным.

Следующим этапом станет система «ЭРА‑ГЛОНАСС», внедрение которой намечено на 2015

1 V2X — система связи автомобиля со всем, что его окружает во время движения. включает в себя несколько видов связи. V2V (от англ. vehicle to vehicle — «от

машины к машине») обеспечивает связь с другими автомобилями. V2I (от англ. vehicle to infrastructure — «от машины к инфраструктуре») — связь с «умными» дорожными знаками, светофорами, снабженным датчиками и сенсорами дорожным полотном и т. д. V2P (от англ. vehicle to pedestrian — «от машины к пешеходу») — связь с мобильными устройствами пешехода.

2 Утвержден постановлением Правительства РФ от 10.09.2009.

Константин Хайтсооснователь и главный инженер Componentality Oy


год и, вероятно, на этот раз состоится в срок. Теоретически «ЭРА» (Экстренное реагирование на аварии) должна стать средством автоматизации уведомления о ДТП, спасать человеческие жизни. На практике все сложнее: в боль-шинстве случаев люди гибнут не из‑за несвоевременного уведомления специальных служб, а из‑за их демотивации, разгильдяйства и банального недооснащения. Тем не менее на каждый новый, а затем и неновый автомобиль вскоре будет устанавливаться устройство сотовой связи, и не абы какое, а с заложенной функцией «дополнительных» серви-сов. Каких? Тех самых: слежения, контроля, уведомления и помощи на дороге.

Общественный транспорт в России уже тоже connected. Даже более того: зачастую каждый трамвай или троллейбус комплек-туется двумя, тремя (и даже более!) нави-гационными приемниками и устройствами связи из‑за необходимости соответство-вать требованиям федеральных властей, региональной администрации, городских служб, провайдера услуг, а также в рамках всевозможных инициатив по безопасности, управлению дорожным движением, кон-тролю пассажиропотока и проч. Функции, естественно, дублируются, но совместить все в одном устройстве нельзя: каждый модуль установлен своей организацией в рамках соответствующей программы, и меньше всего эти организации заинтересованы в совместимости устройств между собой. Оснащение муниципального и обществен-ного транспорта — хороший куш, серьезный источник дохода многих известных и небедных организаций (CSBI, «Нефтегазоптимизация», «Штрих‑М», «Спирит», Space Team). Было бы неверно думать, будто локомотивом внедре-ния концепции «подключенного» транспорта у нас в стране выступает исключительно государство. Второй, не менее мощный фактор — национальные традиции. В России как нигде велик спрос на автомобильные трекеры — устройства слежения за машиной. Ставят их по доброй воле (а вовсе не по принуждению) владельцы транспортных парков. Причина проста: даже водитель «Скорой помощи» не прочь в выходной отвезти на казенной машине доски на дачу. А уж для коммерческих автомобилей подхалтурить за хозяйский счет — нормальная практика. И каждый, кому доводилось ездить по трассе, знает: на любой заправке дальнобойщики продают топливо, приобретенное, разумеется, не на свои. Поэтому спрос на соответствующие датчики и средства мониторинга, чтоб передавать данные с них до того, как их успеют подделать придорожные умельцы, в России не иссякает.

Еще один катализатор connected car — противоугонные системы. В большинстве стран у владельцев автомобилей нет причин особо серьезно относиться к проблеме угона:

с ней разбираются автостраховщики. Но у нас, где угон некоторых марок и моделей не исключение, а правило, страховщики жадные, а народ небогатый, сигнализация — неизбежный и неотъемлемый атрибут практически любого авто, от квадроцикла до экскаватора. Причем старомодные «пищалки» уже мало кому нужны: с высокого этажа их не слышно, да и через два квартала — туда, где приходится парковаться, — каждый раз не побегаешь. С удешевлени-ем сотовой связи (а она в России одна из самых дешевых) сигнализации с GSM стали встречаться едва ли не чаще традиционных. Более того, среди компаний — провайдеров противоугонного сервиса (таких как «Цезарь Сателлит»,

«Автолокатор», «Аркан», «Эшелон») велик интерес и к си-стемам V2X, внедрение которых коммерческим способом весьма проблематично. Причина проста: массовость со-товых сигнализаций породила и типовые способы борьбы с ними — GSM‑глушилку можно приобрести на любом радио рынке. Приобрести глушилку DSRC3 гораздо труд-нее. Они же — главные потребители так называемого веб‑трекинга, то есть отслеживания местоположения машины через интернет. Не удивительно для страны, где угнан-ный автомобиль могут за два дня перекинуть из Санкт‑Петербурга в Улан‑Удэ.

Разумеется, российский автомобильный ландшафт крайне далек от того волшебного мира, в который может превратить нашу жизнь connected car через некоторое время. Здесь царят разнобой, сумятица, принудиловка и административный нажим. Многие инициативы (если не большинство) продвигаются не «благодаря», а «вопре-ки», и не потому, что так правильно, а потому что нельзя иначе. Однако не все, что плохо для потребителя, плохо для технологии как таковой. Так или иначе, на сегодня Россия — едва ли не наиболее агрессивно развивающийся рынок решений в области connected car. Здесь порой вос-требовано даже то, что не имеет шансов на скорое вне-дрение в более экономически развитых и технологически продвинутых странах. Объединить разрозненные островки в единый материк — по большому счету дело техники. А вот случится это или нет — вопрос, ответ на который мы узнаем через несколько лет. И, каким бы он ни был, довольны останутся далеко не все.

БЖ

3 Аббревиатура от англ. dedicated short-range communications — буквально «выделенные коммуникации небольшого радиуса действия».

Коммуникационный канал (вместе с набором протоколов и стандартов), который выделяется и используется в рамках развития концепции интеллектуальных транспортных систем и connected car. Соответствующие частоты под него уже зарезервированы в США, евросоюзе, японии, Сингапуре.

Не исключено, что Россия окажется среди пионеров внедрения концепции connected car: по-своему может сыграть на руку привычка российских властей продавливать решения командно-административным нажимом


НОУ-

ХАУ

Гаджет

слезам — верить!

Контактные линзы, разрабатываемые в лаборатории Google X, помогут стра-дающим диабетом измерять уровень сахара в организме. Для этого в каждую линзу встроен небольшой сенсор глю-козы, связанный с беспроводным чи-пом и тончайшей антенной из золотой фольги. Подразумевается, что сенсор сможет анализировать химический состав слезной жидкости и отправлять данные на смартфон человека, носяще-го линзы, либо сообщать ему об уров-не глюкозы с помощью встроенных светодиодных индикаторов. никакого дискомфорта при тесте больной ис-пытывать не будет, поскольку сенсор и чип заключены между двумя слоями полимерного материала, составляюще-го основу линзы.

Традиционное измерение уровня сахара в организме связано с целым рядом проблем. Классическим глю-кометрам для проведения анализа необходимо взять у пациента кровь из пальца. В случаях, когда требуется совершать 7–10 измерений в день, про-цедура становится довольно болез-ненной и затратной (стоимость одной тест-полоски сегодня доходит до 50 центов). Медики давно искали заме-ну стандартному способу проведения теста: известны попытки определять уровень глюкозы по поту, слюне, моче. слезная жидкость — наиболее удоб-ный вариант, поскольку небольшое ее количество находится в глазу по-стоянно, защищая роговицу от пере-сыхания. линзы, предложенные Google,

дают возможность считывать данные не реже раза в секунду, позволяя таким образом вести постоянный мониторинг состояния больного.

В настоящее время ведется поиск партнеров среди крупных фармацев-тических компаний, которые смогли бы заняться дальнейшими испытани-ями и маркетингом контактных линз.

Google не сомневается в высоком ры-ночном потенциале новинки: по про-гнозам Международной диабетиче-ской федерации, к 2035 году диабетом будет болеть каждый десятый житель планеты. Впрочем, в затылок уже ды-шат конкуренты: Microsoft, например, работает над аналогичным проектом с 2011 года.

Разработки Google в области носимой электроники получили долгожданное продолжение: еще до старта розничных продаж очков Google Glass компания представила проект «умных» контактных линз. Впрочем, от старшего собрата новое устройство сильно отличается. Это нишевый продукт с предельно ограниченным функционалом: линзы понадобятся только диабетикам.

Первые контактные линзы от Google имеют строго медицинское назначение. Вместе с тем этот проект — лишь первый шаг в череде стратегических разработок в области бионических линз различного

профиля.


НОУ-

ХАУ

медицина

спи спокойно

Основатель Intelclinic — студент Варшавского медицинского университе-та Камиль адамчик, который занимается нейробиологией. Он уже несколько лет сам практикует так называемый поли-фазный сон — технику, при которой от-дых разбивается на несколько отрезков так, чтобы человек проводил больше времени в фазе быстрого сна и мень-ше — в фазе медленного. Такая система позволяет увеличить время бодрство-вания до 20–22 часов в сутки без вреда для здоровья. «Очень важно, чтобы сон включал и быструю, и медленную фазы, но при этом время, которое нуж-но провести в каждой из них, и режим сна для каждого человека индивиду-альны», — объясняет адамчик. Маска NeuroOn позволяет изучить привычки пользователя, разработать правильный режим и обеспечить плавный переход на него. В маску встроен кожный сенсор для снятия электроэнцефалограммы, а также датчики, регистрирующие на-пряжение мышц лица и движений глаз. Это позволяет точно отслеживать фазы сна и будить пользователя в оптималь-ный момент. Пробуждение, к слову, будет мягким: маска начинает слегка вибрировать, включает светодиодную подсветку, затем при необходимости издает звуковые сигналы. Всю нужную информацию устройство передает по каналу Bluetooth на смартфон, где можно настроить свой режим сна.

Предзаказы на первую партию ма-сок, которая поступит пользователям

в мае 2014 года, компания принимала через платформу Kickstarter, где про-ект получил финансовую поддерж-ку вчетверо больше запланирован-ной. начальная стоимость устройства NeuroOn составила $235, постепенно опустившись до $165. среди покупате-лей маски оказался и президент Польши Бронислав Коморовский. Кстати, по-лифазный сон не впервые привлекает умы стартаперов: осенью на Kickstarter

проходил сбор средств на реализацию российского проекта Smart Sleep. его автор евгений Дубовой пытался собрать $35 тыс. на создание приложения, кото-рое могло бы планировать индивиду-альные «сценарии» сна. Впрочем, кам-пания окончилась неудачно: очевидно, очередное приложение для смартфона произвело на пользователей меньшее впечатление, чем специализированный гаджет.

Маска для полифазного сна NeuroOn, разработанная польским студентом‑медиком,

собрала необходимую сумму на Kickstarter в рекордные сроки. Желающих научиться тратить

на сон не больше 2–4 часов в сутки хватает, даже несмотря на то, что научных исследований влияния полифазного сна на здоровье человека

в долгосрочной перспективе пока нет.

Польский стартап Intelclinic создал «умную» маску для полифазного сна NeuroOn, с помощью которой можно научиться спать короткими отрезками в течение дня. По словам разработчиков, такой режим позволит высвободить дополнительное время для бодрствования и повысить работоспособность. За месяц компании удалось с помощью краудфандинга собрать для реализации проекта $438 тыс.


НОУ-

ХАУ

жилиЩе

солнечный город

Вполне возможно, через несколь-ко лет в Японии вообще не оста-нется централизованной системы энергоснабжения. После катастро-фы на станции «Фукусима» японцы предпочитают селиться в домах с ав-тономным энерго обеспечением — чтобы в критической ситуации не за-висеть от внешних энергосетей. При этом в компании Sekisui утверждают, что коттеджи из серии Smart Power Station весьма экономичные: легкие и дешевые фотоэлементы уже инте-грированы прямо в кровлю, поэтому владельцам не придется тратить зна-чительные средства на последующую установку солнечных панелей. Весь процесс сборки коттеджа, включая установку генерирующих элементов, занимает не более 24 часов. При этом панели интегрированы в крышу таким образом, чтобы зазор между панелями и кровлей был минимальным, не бо-лее 1%. за счет этого в зазор попадает меньше пыли и грязи.

Коттеджи Sekisui имеют несколь-ко модификаций. Базовое количество солнечных батарей обеспечивает мощ-ность в 6,8 кВт при общей площади помещений в 130 кв. м. Конструкция кровли предусматривает место для до-полнительных фотоэлементов, за счет которых можно увеличить максималь-ную мощность до 10 кВт. Для коттед-жей на деревянном каркасе компания предусмотрела специальную крышу со свесом с южной стороны: такая кон-струкция позволяет доводить пиковую мощность до 10 кВт даже при общей

площади дома в 108 кв. м. зачем так много? Все очень просто: излишек энергии владелец может продавать городским электросетям, получая при этом стабильный доход. По подсче-там компании Sekisui, средний доход от продажи излишков энергии в сеть

от каждого коттеджа составит около 4,8 млн иен (около 1,6 млн руб.) за бли-жайшие двадцать лет. Пожалуй, дав частным лицам возможность зараба-тывать на «зеленых» технологиях, япон-ская компания нашла самый простой способ их распространения.

Крупнейшая японская компания по строительству частных домов Sekisui House начала продажу каркасных домов, независимых от централизованной системы энергоснабжения. Собрать такой дом можно за сутки, а энергии, генерируемой входящими в комплект солнечными панелями, с лихвой хватит, чтобы покрыть потребности семьи.

Строительная компания Sekisui вовремя заметила популярный среди японцев тренд

по уходу от централизованного энергоснабжения к автономным генераторам. И, что важнее,

сумела предложить конечным пользователям способ заработать на нем с помощью встроенных

в коттеджи мощных солнечных установок.


НОУ-

ХАУ

трансПорт

Проверка баланса

Калифорнийская компания Future решила превратить эти ограничения в дополнительные возможности. Она обратилась к молодой энергичной аудитории и создала первый в мире одноколесный скейтборд Onewheel, который позволяет выполнять трю-ки, недоступные обыкновенной до-ске на колесах. Колесо при этом пере-мещено в центральную часть доски, для чего в ней сделан специальный вырез. разработчики говорят, что на-учиться кататься на скейтборде можно за считаные минуты. Как и на Segway, ездоку важно удерживать равновесие: это помогает делать система самобалан-сировки, включающая акселерометры, гироскоп и микроконтроллер. Для раз-гона достаточно наклониться вперед, для торможения — назад. из-за необ-ходимости постоянно держать баланс на Onewheel нет возможности оттал-киваться ногой от земли: в движение устройство приводит электрический моторчик, расположенный в колесе. Мощность его сравнительно невысока, всего 500 Вт, а разгоняться он позволяет до скромных 20 км/ч. В колесе же раз-мещается небольшой аккумулятор, по-зволяющий поддерживать движение на расстоянии в 6–9 км, в зависимости от интенсивности катания и дорожного

покрытия. за три недели проект привлек свыше $370 тыс., более 250 человек купили устройство по цене от $1 200. Future обещает начать поставки досок в сентябре 2014 года.

Между тем компания из Детройта Ryno Motors недавно представила дру-гое устройство на основе той же тех-нологии — одноколесный одномест-ный мотоцикл. Правда, по показателям скорости он скорее тянет на велосипед: Ryno способен разгоняться до 15–16 км/ч и может преодолевать без подзарядки около 15 км. Однако цена на него совсем не «велосипедная»: устройство будет продаваться за $5 300.

Электрический скейтборд Onewheel — очередная попытка заработать на технологиях Segway,

которая, тем не менее, пришлась по вкусу целевой аудитории. Пользователи не требуют

выдающихся технических характеристик, поскольку будут использовать устройство

не столько для передвижения, сколько для развлечения.

Попытки создать новые транспортные средства на основе технологии самобалансировки, предложенной изобретателем электросамоката Segway Дином Кейменом, не прекращаются вот уже 13 лет. Впрочем, самый главный недостаток такого транспорта — его относительно низкая скорость и небезопасность при передвижении по дорогам общего пользования.


НОУ-

ХАУ

ЭнерГетиКа

Батарея, ревень!

аккумуляторные технологии кри-тичны для развития альтернативной энергетики, поскольку требуется за-пасать энергию на случай пасмурной погоды или штиля. Команда ученых под руководством гарвардского профессора Майкла азиза разработала высокопро-изводительную проточную батарею, в которой в качестве основного мате-риала используются хиноны — органи-ческие вещества, обладающие высокой способностью захватывать и высвобож-дать электроны. Проточные батареи накапливают энергию за счет активных химических растворов, которые рас-полагаются во внешних резервуарах, а не внутри оболочки батареи. Прогоняя растворы через специальную камеру с электродами, можно разряжать и за-ряжать батарею. Количество энергии, которую способен накопить проточный аккумулятор, зависит только от размера резервуаров; сама батарея может быть небольшой. на практике резервуары размером со средний контейнер можно поместить, например, в подвалы част-ных домов: их мощности будет доста-точно, чтобы накопить дневной объем солнечной энергии, вырабатываемой панелями на крыше.

растворы хинонов, которыми ко-манда Майкла азиза заменила тра-диционный для проточных батарей раствор ионов ванадия, в изобилии содержатся в разнообразных растени-ях — в частности в ревене. их использо-

вание позволило снизить себестоимость аккумулятора почти втрое по сравне-нию с ванадиевым аналогом. В публи-кации в журнале Nature профессор азиз утверждает, что опытные образцы проточной батареи демонстрируют высокую стабильность и производи-

тельность. сейчас ученые работают над переносной версией проточной бата-реи: такой заказ поступил от компании из Коннектикута Sustainable Innovations, которая собирается наладить серий-ный выпуск аккумуляторов по новой технологии.

Одна из проблем солнечной и ветряной энергетики — высокая стоимость и малая эффективность аккумуляторов для генерирующих установок. Гарвардским ученым удалось значительно сократить себестоимость батарей, создав новый вид аккумуляторов, в которых электрохимические реакции протекают между органическими соединениями, а не металлами. Технологию уже готовит к коммерциализации американская компания Sustainable Innovations.

Решив проблему мощности и цены аккумуляторов для солнечных и ветряных

установок, гарвардские ученые могут совершить настоящий прорыв на рынке

альтернативной энергии. У пользователей наконец‑то появится возможность

запасаться энергией на несколько дней (а не часов) вперед.


НОУ-

ХАУ

ЭнерГетиКа

солнце с собой

В качестве формфактора для своей разработки команда стартапа SunEyes выбрала шар. Внутрь него помещены фотоэлектрические преобразователи солнечной энергии. Оболочка из ПВХ-пленки выступает подобием лупы, кон-центрирующей солнечный свет в опти-мальной точке. Портативная солнечная станция весит 5 кг и в свернутом виде весьма компактна: ее можно закинуть в багажник автомобиля, собираясь на пикник, или положить в походный рюкзак, отправляясь в экспедицию. Прибыв на место, электростанцию нуж-но надуть с помощью встроенного на-соса (шар имеет диаметр 1,3 м), а затем она сама определит положение солнца благодаря системе позиционирования. изобретатели также оборудовали шар специальными растяжками — чтобы его можно было закрепить, например, на крыше. Кроме того, SunEyes может «подпитать» накопители энергии. сейчас шар снабжен двумя автомобильными розетками.

КПД солнечного «шара» — 30%, в то время как у популярных солнеч-ных панелей из аморфного кремния этот показатель составляет от 5 до 15%. Мощность электростанции составляет 200 Вт — достаточно, чтобы запитать холодильник или зарядить в течение дня 20 планшетных компьютеров. если требуется бóльшая мощность, можно ис-пользовать несколько «шаров», собрав их в единую систему: для этого SunEyes предлагает специальные соединитель-ные кабели. Первыми покупателями инновационной электростанции станут те, кто оформил предварительный за-каз на сайте компании за осень и зиму;

стоимость устройств составит 20–40 тыс. рублей.

Один из первых прототипов устрой-ства стартаперы продемонстрирова-

ли летом 2012 года на селигере: тогда участники молодежного форума подза-ряжали с его помощью свои мобильные телефоны.

SunEyes — не единственный разработчик решений в области солнечной энергетики, использовавший ПВХ‑пленку в качестве

«концентратора» солнечных лучей. Однако американские и швейцарские конкуренты применяют ее для создания стационарных,

а не переносных электростанций.

Альтернативная энергетика — это не только стационарные генерирующие установки. Российский стартап SunEyes, основанный выпускником мехмата МГУ Петром Ефловым, разработал переносную солнечную мини-электростанцию, рассчитанную на дачников и любителей походов.

Материалы рубрики подготовили наталья Югринова и елена логинова.


лЕк

ТОРи

й

А вторы получившей в по-следнее время наибольшее распространение теории по-колений американцы Нейл Хоув и Вильям Штраус

в 1990‑е годы описали историю США как смену поколений, подчиненную опреде-ленной цикличности1. Потом выяснилось, что постулаты теории более или менее универсальны, а представители одного поколения на всех континентах обладают выраженным сходством черт — с некото-рой поправкой на национальные особен-ности. Так что сейчас мы проживаем вре-менной отрезок, когда на исторической сцене активны три поколения: «бумеры» (рожденные в 1943–1960 годах), поко-ления X (1961–1983) и Y (1984–2004). На подходе — поколение Z, рожденное

после 2005 года.Представителей поколения «игрек» Хоув

и Штраус в целом описывают как свободных по духу и настроенных на созидание людей, стремящихся к самовыражению и вовлеченных в цифровые тех-нологии. Однако в России к этим симпатичным ха-рактеристикам можно добавить немало негативных, обусловленных нашим национальным колоритом.

Игреки российского образца — чистый продукт общества потребления, которое после распада СССР сформировали предыдущие поколения, ведущие свое происхождение непосредственно из тотали-тарного прошлого — то есть из общества, в котором

на протяжении длительного исторического пери-ода постепенно угасала созидательная функция в смысле труда и творчества. Значительная часть игреков — это дети тех самых родителей, которые в 1990‑е набросились на ставшие доступными «блага цивилизации» и стали вольно или невольно руко-водствоваться известным тезисом: «В нашем детстве многого не хватало, так пусть у наших детей будет все». Поколение Y росло в семьях, где родители всеми силами — в зависимости от уровня достатка — старались создать ему тепличные условия. В этой среде появился пласт молодежи, не способной при-нимать жизнь как она есть, ожидающей милостей от окружающих, требующей угождения и даже услужения себе. Многие российские игреки ожида-ют, что рядом с ними должен находится некто, кто станет их развлекать, заинтересовывать и защищать. Это представители немощной культуры, в них мало энергии, силы, внутреннего мужества и воли. Мало, потому что все это они не научились вы-рабатывать внутри себя, а привыкли по-лучать извне. Так сложилась базовая установка игреков: не напрягаться. Это поколение характерно тем, что скорее оно откажется от сильных чувств, опасностей и внутренних потрясений, чем будет что‑то преодолевать. Даже счастья не нужно, если к нему не ведет торная тропа или расстеленная кем‑то ковровая дорожка.

Нежелание напрягаться в игреках ча-сто соседствует с сильным эгокомплек-сом. Это не самая приятная комбинация.

МинусигрекПОКОЛеНИе Y, РОжДеННОе в 1990-е ГОДы И МАССОвО выхОДящее СейЧАС НА РОССИйСКИй РыНОК тРУДА, ИМеет вСе ШАНСы СтАть «ПОтеРяННыМ». СвОйСтвеННАя БОЛьШей ЧАСтИ ИГРеКОв СМеСь АМБИцИй С ПАССИвНОСтьЮ И ДеЗОРИеНтАцИей — ПРяМОе ОтРАжеНИе ПОЛОжеНИя ДеЛ в НАШей СтРАНе. РАСПЛАЧИвАтьСя же ПРИхОДИтСя РАБОтОДАтеЛяМ.

1Howe

Nei

l; St

raus

s Willi

am.

Gene

ratio

ns: T

he H

istor

y of

Am

erica

’s Fu

ture

, 158

4 to

206

9. —

New

York

: W

illiam

Mor

row

& Co

mpa

ny, 1

991.

Александра Кочетковапрофессор кафедры бизнеса и делового администрирования Института бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при Правительстве РФ


Не так давно в одном из сюжетов по телеви-зору рассказали историю молодого человека. Перепев мировые хиты, он записал диск, по-ставил на него свою фамилию и стал — не без успеха — продавать. «Зачем что‑то самому сочинять, если вокруг полно выдающихся музыкальных произведений? Достаточно просто исполнять!» — таковы были его объ-яснения. Высокая самооценка при пассивной жизненной позиции — характерная черта поколения Y. В моей многолетней препо-давательской практике редко попадались студенты, которые не считали бы себя ге-роями и гениями только потому, что дослу-шали университетский курс до конца. Даже пассивно постигая чужие мысли, большин-ство студентов считают, что делают кому‑то большое одолжение. Выдать же что‑то свое — боже упаси! Хотела бы заметить, что на Западе — например, в прикладных университетах Германии — такое свойство как раз и востре-бовано. Общество в целом представляет собой социотехниче-ский конвейер, куда необходимо встраивать определенные компетенции, которые и должен постичь человек в стенах альма‑матер, если речь идет о прикладных науках. В наших учебных заведениях молодым людям все‑таки до сих пор пы-таются привить способность мыслить и принимать решения самостоятельно. И этому есть логичное объяснение: в России не создано общественной системы, в которую можно было бы встроиться, а в ситуации неопределенности необходимы люди, умеющие принимать решения. Однако такая установка расходится с устремлениями игреков, которые в вузах об-ретают не столько такие полезные навыки, сколько манию

величия и непомерные требования к окружающим. Поэтому на выходе мы получаем даже не исполнителя, способного кого‑то перепеть, а человека с гонором и без мозгов — по сути, фальсификат специалиста.

От слушателей курса MBA я то и дело слышу нелестные отзывы об их работодателях — тех самых организациях, что и направили их на учебу. Подобной критики полно и в ин-тернете: рассказываются страшные байки о руководстве, которое «выносит мозг», заставляет делать невозможные вещи, тиранит, а по сути — не дает людям отдыхать. Право на отдых для игреков — самая актуальная и животрепещу-щая тема для обсуждения: в силу энергетической слабости отдых является для них навязчивой идеей.

Есть еще несколько важных моментов. Избыточная свобода в мире потребления, к которой с младых ногтей

только начав трудовую деятельность, игреки под давлением работодателя начинают запоздало проходить через этапы взросления («детский сад», «школа», «вуз»), приобретая нужные навыки. Причем переход на каждый новый этап игрек бессознательно стремится отметить переходом на новое место работы


приучены игреки, приводит к размыванию ориентиров — морально‑нравственных, религиозных, любых. Избыточная свобода сыграла с ними злую шутку, обернувшись не чем иным, как внутренней пустотой. Такие люди представ-ляют собой готовую форму для «подселения» различных идей. Например, идей радикальных исламских течений, для которых человек с гонором и не умеющий принимать самостоятельные решения — наиболее подходящий адепт.

Впрочем, в поколении Y нет ничего нового для истории человечества. Такой тип всегда был чрезвычайно удобен для правящих элит. Прообразы игреков можно увидеть в истории и России, и США, где формат элитарного управ-ления всегда был актуальным. Всегда выделялась каста жрецов и «все остальные» — те, кто выносился за круг силовыми методами, рабовладельческим строем, крепост-

ным правом, отсутствием доступа к образованию (как в средние века) и т. п. Просто‑напросто тип форматирования людей в его нынешнем виде представляет собой общество потребления. Мало того, если мы посмотрим на глобальные мировые тенденции, то увидим, что элиты сегодня движутся в направлении консолидации, то есть пирамида, которую представляет собой общество в своей совокупности, все больше заостряется кверху: верхушка все меньше, а масштабы «обыдления» внизу — все больше. При этом обратите внимание: на мировом рынке российские игреки явно будут проигрывать, например, азиатским, уступая им

в дееспособности и активности. А значит, их ждет судьба постоянно скатываться вниз, к основанию пирамиды. При этом свобода и желание потреблять остается и у нижних слоев! Поэтому на фоне такого сплава ам-биций и недееспособности у поколения Y развивается очень мощная тяга оседать в местах скопления денег (ее мы видим в последнее время по многочисленным социологическим опросам выпускников российских вузов). Например, в органах государственной власти, госкомпаниях, представительствах международных кор-пораций, в криминальных структурах и…

игорных заведениях. Последний пункт — игромания — это вообще «классика жанра» для игреков. Недавно одна моя приятельница поведала печальную историю своего сына: тот сломался, сдулся, бросил институт, но теперь загорелся новым «проектом» — стать покерным «королем». Где еще можно реализоваться игреку, как не в азартной игре! Ведь игра представляется ему одним из самых легких и приятных способов доступа к деньгам.

Гипергедония2 у игреков — важная часть жизненной про-граммы. Энергии в них вырабатывается мало, а традицион-ные источники «подзарядки» — вроде занятий искусством или соприкосновения с природой — в их случае не работают. Поэтому для получения энергии они используют наиболее доступные способы. Беспрерывное общение — один из них. Однако в силу своей энергетической немощи, при которой соприкосновение с живым лишь только высасывает всю энергию, собираться живьем им крайне тяжело. Поэтому непрерывное присутствие в сетях и становится наиболее предпочтительным форматом коммуникаций. Обилие по-стов с размещением собственных фотографий — еще один отголосок внутренней пустоты: «Я здесь! Я ем колбасу! Я путешествую по Зимбабве!»

Феномен «клипового сознания» и привычка воспри-нимать и выдавать информацию кусочками также весьма характерны для поколения Y. Кластерность мышления не позволяет воспринимать жизнь как путь и формировать цельную картину мира, ведь мозг не привык обрабатывать информацию в полном объеме. Это очень заметно, когда чи-

лЕк

ТОРи

й2

Боле

знен

ная

стра

сть

полу

чать

на

слаж

дени

е, н

еспо

собн

ость

со

сред

оточ

итьс

я на

чем

-то

друг

ом.

Базовая установка поколения Y: не напрягаться. Они скорее откажутся

от сильных чувств, опасностей и внутренних потрясений, чем будут что-то преодолевать. Даже счастья не нужно,

если к нему не ведет торная тропа или расстеленная кем-то ковровая дорожка


таешь лекции современным студентам: стоит только начать рисовать схемы, чтобы привести информацию в систему, как большинство слушателей отключается и впадает в состояние бандерлогов, загипнотизированных удавом — сидят тихо, с оловянными глазами.

Обычно за год до поступления в университет знакомые приводят ко мне ребят для профориентации. Несмотря на то что до 24 лет, то есть до момента, когда окончательно сложится темперамент, говорить о точных областях при-менения рано, стабильно у молодых людей проявляются две черты — энергетическая слабость и пустота. И далеко не всегда, достигнув возраста трудоустрой-ства, они наполняют себя теми качествами, которые позволили бы им эффективно рабо-тать. В таком виде они не подлежат управ-лению, их можно только перековывать: отсутствие энергии и ценностей и большие амбиции делают их непригодными даже для роли исполнителя. Поэтому молодых людей такого типа можно либо встраивать в жесткий конвейер производственных ком-паний, либо развивать в компаниях нового типа. В отличие от игреков‑творцов, они представляют собой сырец, непригодный для существования в системе до тех пор, пока в них кто‑то или что‑то не поменяет внутренние параметры. Ведь даже изна-чально наши игреки предложения о найме воспринимают буквально: их пригласи-ли — значит, работодатель должен испы-тывать заведомую благодарность. За время существования в тепличных условиях они уяснили себе, что адаптироваться должны не они, а окру-жающий мир — под них.

Компания, обновляющая свой штат за счет нового по-коления, должна помнить, что потребуются серьезные вложения в персонал — не только для дополнительной профессиональной подготовки непосредственно на рабочем месте, но и для развития всех тех качеств, которых эти люди недополучили в юности. А именно — выносливости, силы духа, навыков мышления и т. д. Находить инструментарий для исправления поведенческих особенностей игреков придется каждой компании индивидуально: кто‑то предпо-читает «прессовать» молодежь, кто‑то — действовать более мягко. При этом нужно понимать, что, как только игреки найдут в себе опорные точки, их дальнейшее развитие будет протекать точно так же, как периоды взросления — только отложенные на много лет. А именно: «возмужав», они начнут искать себе новое рабочее место, словно имитируя в своей взрослой карьере поступательное движение от «детского сада» до «школы» и «вуза». Возможно, внутри компании, но чаще за ее пределами. Отчасти именно этим объясняется высокая ротация молодых людей на рынке труда. Впрочем, работодателю не стоит сожалеть об инвестициях в развитие персонала как о полностью потерянных. Удержать молодых сотрудников зачастую не представляется возможным, од-нако все компании в определенном смысле работают друг на друга. А значит, расставшись со своим сотрудником, работодатель имеет все шансы получить с открытого рынка подготовленную замену.

Впрочем, в России сложившийся формат игреков пре-дельно адекватен тому типу управления, который начиная с 1990‑х методично закладывался в подходы менеджмента вертикально интегрированных компаний: «Зачем нам нуж-ны умные сотрудники? Умными мы управлять не сможем». Однако здесь следует заметить, что «неумные» бывают двух типов — нормальные, приспособленные к тяжелому моно-тонному труду, и ненормальные. Поэтому легко предсказать, что в будущем наши «низы» станут заведомо проигрывать своим азиатским конкурентам. И тем более не иметь никаких преимуществ перед нормальными игреками, формирующи-

мися в западном обществе. Компании, работающие в мире инноваций и технологических прорывов, нуждаются в игре-ках‑творцах. И под это подстраивается система. Например, в образовательных программах университетов в Европе довольно активно продавливаются соответствующие изме-нения: внедрение механизмов развития самостоятельного мышления в программы, появление соответствующих лет-них лагерей. Так или иначе, и на Западе, и на Востоке (хотя по другому принципу) системы очень четко форматируют для себя человеческий ресурс. Комбинацию качеств «без-башенный, без руля и ветрил, но со свободой выбора» в ка-честве нормальной воспринимают только в России. В нашей стране, где до сих пор не существует правил, системы как таковой нет, а жизнь протекает как бог на душу положит, — нет почвы для воспитания игреков–творцов. А значит, нормальные игреки и зеты, скорее всего, будут уезжать. Останутся только те, кто исповедует мощные патриотические ценности. Таким образом, у компаний с каждым годом будет все меньше возможностей для развития.

Впрочем, ценность заключается не в том, чтобы бизнесы процветали, а в том, чтобы сами люди не потеряли свое человеческое «я» (тогда ведь и компании будут успешно развиваться). Следовательно, необходимо, чтобы спохва-тилось само поколение, осознав, что еще немного — и оно станет «потерянным». Ведь вопрос «Зачем я жил?» рано или поздно встает перед каждым человеком. А ответ «Чтобы по-треблять!» вряд ли для кого‑то окажется достаточным для самоуспокоения. БЖ

Имея дело с игреками, работодатель вынужден не только обучать их профессиональным навыкам, но и развивать качества, которые у них не сформировались в юности. требуются более серьезные вложения в развитие персонала, чем в случае с поколением х


мЕН

ЕДж

мЕН

Т

Свой труд профессора французской бизнес‑школы INSEAD Чан Ким и Рене Моборн опубликовали в 2006 году; он стал результатом многолетнего изучения и сопоставления данных о рыночных стратегиях сотни с лишним компаний за по-

следние сто лет. Идея, положенная в основу книги, в общем‑то, про-

ста — равно как и метафора, использованная в ее названии. В экономике существуют «алые океаны» — старые, высо-коконкурентные рынки. Алые они — от «крови» конку-рентов, которые вцепились друг в друга мертвой хваткой в яростной борьбе за рыночную долю. Правила игры здесь давно определены, потребитель изучен вдоль и поперек, конкурирующие продукты схожи своими характеристиками до степени смешения. Совсем другое дело — «голубые океа-ны», новые рынки, которые можно открывать и на которых

какое‑то время можно наслаждаться полным отсутствием конкурентов. Помочь выплыть в эти спокойные благодатные воды и призвана «Стратегия голубого океана» (СГО), которую придумали Ким и Моборн.

Чтобы вырваться из «алого океана», нужно для начала определить, насколько ваша рыноч-ная стратегия похожа на стратегии конкурен-тов. Для этого пригодится такой инструмент, как «стратегическая канва»: он поможет про-вести анализ существующей ситуации с учетом ключевых характеристик продуктов, уров-ня предложения, получаемого потребителем

по каждой из них. Выход в «голубой океан» прокладывается матрицей «упразднить — снизить — повысить — создать».

В периоды экономической турбулентности и в неблаго-приятных для рынков условиях СГО становится особенно востребованной активными и открытыми компаниями, уверены приверженцы идеи. Как правило, в кризисных условиях появляется несколько игроков, которые не про-сто выживают, а процветают. Такие компании объединяет общее качество: они способны пересматривать границы сво-их возможностей и в нужный момент менять правила игры.

ОкЕАН НАциОНАлЬНОГО мАСшТАбАС момента выхода книги ее обсуждали немало. Нередко

авторов укоряют в том, что они, по сути, не предложили бизнесу ничего нового, а только придумали красивую формулу — «голубой океан», которую из маркетинговых соображений вынесли в название своего труда. Некоторые специалисты в области менеджмента воспринимают книгу как «переупаковку» существовавших ранее представлений о рыночных нишах. «Авторам концепции удалось сделать обобщения и некоторую систематизацию основных прин-ципов, позволяющих сформировать новые рынки на основе создания новых продуктов с высокой потребительской ценностью», — уверен Александр Каширин, начальник департамента инноваций и стратегического развития гос‑корпорации «Ростех». Но разве плохо, что универсальность этих принципов позволяет им применяться без особых ограничений практически везде? «Современные лидеры рынка активно используют концепцию СГО, — добавляет

Стратегическая

У БеСтСеЛЛеРА ДеЛОвОй ЛИтеРАтУРы «СтРАтеГИя ГОЛУБОГО ОКеАНА»1 Не СОвСеМ ОБыЧНАя СУДьБА. КНИГУ Не ПРОСтО ЧИтАЮт: вОЗНИКЛА цеЛАя ШКОЛА ПОСЛеДОвАтеЛей ИЗЛОжеННых в Ней ИДей, вО ФРАНцИИ, БРАЗИЛИИ И ИНДИИ ОтКРыЛИСь ИНСтИтУты «СтРАтеГИИ ГОЛУБОГО ОКеАНА», А тАКАя СтРАНА, КАК МАЛАйЗИя, СДеЛАЛА СтРАтеГИЮ СтеРжНеМ НАцИОНАЛьНОй эКОНОМИЧеСКОй ПОЛИтИКИ.

Яна Аржанова

океанология

1Русс

кое

изда

ние:

Ким

У. Ч

ан,

Моб

орн

Рене

. Стр

атег

ия го

лубо

го

океа

на. К

ак н

айти

или

соз

дать

рын

ок,

своб

одны

й от

дру

гих и

грок

ов. —

М.:

Ман

н, И

вано

в и

Фар

бер,

201

3.


Каширин. — Причем не только в стратегическом марке‑тинге, но и в организационном строительстве — например, в полицейском управлении Нью‑Йорка, массмедиа (CNN), разработке вооружений (американский истребитель F‑22)».

Свой «голубой океан» в условиях жесткой конкуренции в косметической промышленности создала в 1970‑е годы компания The Body Shop. Она не стала ввязываться с борьбу с «гламурными» и давно утвердившимися на рынке дорого‑стоящими брендами, а придумала для себя имидж произво‑дителя, предлагающего функциональные продукты в про‑стой упаковке по весьма доступным ценам (примерно 85% затрат в косметической промышленности идет на упаковку и рекламу) и сделала акцент на натуральных ингредиентах, здоровом образе жизни и этических принципах.

Американский перевозчик Southwest Airlines, прежде чем стать успешным авиадискаунтером, проанализировал альтернативные отрасли и создал новые условия для тех, кто не относился к числу его клиентов, — людей, ограниченных в средствах. Бюджетная авиакомпания стала позициониро‑вать себя скорее как конкурента автомобилю. Адаптировав свою стратегию к новым требованиям (снижение стоимости на билеты за счет устранения дополнительных услуг, опти‑мизация работы стоек регистрации, увеличение количества рейсов), она сформировала «гибкое» предложение для кли‑ента — перелеты по низким ценам, которые бы могли стать заменой путешествию на автомобиле. Правда, с 1971 года, когда Southwest Airlines совершила первый рейс, в этой нише появилось множество игроков, и открытый 40 лет назад «голубой океан» успел наполниться акулами‑конкурентами.

Самый показательный пример использования СГО в масштабах страны сегодня демонстрирует Малайзия. Здесь открыты центры «Стратегии голубого океана» при Национальном институте государственного управления и Малазийском институте обороны и безопасности, в ко‑торых проходят обучение специалисты бюджетной сферы. Поставленная цель — попасть в категорию развитых стран к 2020 году. В отчете по вопросам экономики, представ‑ленном в декабре 2013‑го, сказано, что успех внедрения такой национальной стратегии «помогает стимулировать быстрый и устойчивый рост в Малайзии, а также создавать инклюзивное и безопасное общество».

плыВущиЕ пО ТЕЧЕНию Российский бизнес, как выясняется, особого энтузиазма

по поводу СГО не испытывает: лишь немногие осознанно применяют стратегию на практике. Возможно, оттого что многие рыночные «океаны» у нас в стране недостаточ‑но «алые». А может быть, потому что к описанной в книге стратегии не прилагается набора определенных методик и готового руководства к действию. «Разработчикам кон‑кретных рыночных стратегий необходимо самостоятельно заниматься реализацией подходов СГО при определении новых потребительских свойств новых товаров, бизнес‑пла‑нировании, новом рыночном позиционировании, — гово‑рит Александр Каширин («Ростех»). — Это обуславливает методические сложности внедрения. Кроме того, в каждом конкретном случае могут быть индивидуальные сложности». Ситуация обостряется еще и из‑за того, что специалистов,

86%ресурсов бизнес расходует

на начинания, преследующие цель линейного расширения на и

без того высококонкурентных рынках (то есть в «алом океане»).

Однако в структуре прибыли такие проекты занимают лишь 39%


практически владеющих методиками СГО и име-ющих опыт самостоятельного выведения новых продуктов на мировой рынок, в России почти нет. Но это вопрос времени, уверен Каширин.

По словам Александра Сергеева, консультанта Asia Consulting Group, преграды на пути реализации СГО возникают в связи с тем, что от компании тре-буется мотивация и решительность для проведения изменений — прежде всего кардинальных изме-нений ценностного предложения, что фактически означает отказ от привычных подходов и поиск возможностей приносить новую пользу большему числу клиентов. «Давайте представим себе, как это выглядит на практике, — предлагает Сергеев. —

В течение нескольких лет компания была успешна на рынке, ее методы работы позволяли расти и про-цветать, но внезапно привычные подходы перестают работать, конкуренты уводят клиентов, финансовый результат стабильно ухудшается. И в этой ситуации руководство компании все еще не готово признать, что рыночная ситуация изменилась и подходы ведения бизнеса пора менять».

Часто бывает, что топ‑менеджмент вообще не имеет представления об общей картине проис-ходящего: такова оборотная сторона четкого делеги-рования полномочий внутри компании. «Полезно, чтобы персонал знал и чувствовал, что происходит за пределами рамок его ответственности, — считает управляющий партнер компании «Телекомика» Людмила Неборская. — Ведь что такое отчеты, которые готовятся к совещаниям? Это набор цифр,

который сам по себе ничего не значит: никто не по-нимает, что именно стоит за ними. Показательный случай произошел в Сбербанке, когда компания установила терминалы по приему коммунальных платежей в отделениях. Были потрачены огром-ные деньги, а пользовались системой только особо продвинутые. Один из топ‑менеджеров банка со-вершил незапланированный рейд по нескольким отделениям и, став свидетелем того, как пенсионеры мучились с введением данных, сделал выводы. Через неделю возле аппаратов стояли обученные со-трудники, которые помогали клиентам. Оказалось, чтобы решить проблему, достаточно было одному топ‑менеджеру «спуститься сверху», увидеть ее

собственными глазами и принять решение». Если у собственников, топ‑менеджмента и сотрудников нет ощущения того, что нужно действо-вать, не помогут никакие стратегии и нововведения.

Есть и другие факторы, влияющие на успех «операции». Российским компаниям не хватает опыта и дис-циплины для проведения честных бизнес‑экспериментов и тестиро-вания новых подходов, считает Александр Сергеев: «СГО предпо-лагает большое количество экспе-риментов, которые показывают, на какие действия рынок отзывается спросом. То есть совершенно не нуж-но пытаться «зарыть» все свободные ресурсы в один огромный проект и надеяться на удачу».

Играют роль и личностные к а ч е с т в а п р е д п р и н и м а т е л я . «Собственник должен по своей сути быть открытым всему ново-му в мире, — уверена Людмила Неборская. — А руководители круп-ных предприятий зачастую не особо проявляют интерес к тому, что про-исходит вокруг. И это большой ми-

нус, поскольку самые социально значимые изме-нения рождаются и случаются не внутри отрасли, а извне. Если ты владеешь ситуацией, то всегда готов к изменениям, а если ничего не видишь дальше своего носа, то каждый раз вынужден бороться с последствиями».

Людмила Неборская внедряла СГО в трех орга-низациях — интернет‑бизнесе, телекоммуникацион-ной компании и рекламном агентстве — и считает, что стратегию можно использовать в любой отрасли. Однако особые перспективы, по ее мнению, могут открыть для себя российские компании, работаю-щие в сфере услуг — самой проблемной области, которую можно совершенствовать до бесконечности. Кроме того, компании могут успешно использовать СГО для усиления ценности текущего предложения. Как отмечает Александр Сергеев, технология СГО

мЕН

ЕДж

мЕН

Т

шЕСТЬ пРиНципОВ «СТРАТЕГии ГОлубОГО ОкЕАНА»1. РЕкОНСТРукция ГРАНиц РыНкА2. фОкуСиРОВкА НА ОбщЕй кАРТиНЕ,

А НЕ НА цифРАХ3. ВыХОД ЗА пРЕДЕлы СущЕСТВующЕГО СпРОСА4. пРАВилЬНОЕ ОпРЕДЕлЕНиЕ СТРАТЕГиЧЕСкОй

пОСлЕДОВАТЕлЬНОСТи5. пРЕОДОлЕНиЕ ОСНОВНыХ ОРГАНиЗАциОННыХ

пРЕпяТСТВий6. ВСТРОйкА РЕАлиЗАции В СТРАТЕГию


позволяет таким компаниям найти дополнительные точки увеличения ценности своего предложения для текущей целевой аудитории.

В России есть успешные примеры реализации СГО, но их не так много. «Объясняется это тем, что все мы косвен-но зависим от сырьевых денег, которые в огромном количе-стве поступают в страну, — говорит Людмила Неборская. — Но это время рано или поздно пройдет. И хорошо, что есть собственники, которые уже сегодня об этом задумываются».

В свое время компании «Тинькофф» удалось изменить передавшееся по наследству с советских времен представ-ление о пиве как «низкосортном» продукте, потребитель которого — мужчина в штанах с вытянутыми коленками. «Тинькофф» стал продуктом иного уровня — «эмоциональ-ным». В чем заключается ценность этого бренда? «Продукт с точки зрения потребительской ценности и маркетинга, — говорит Людмила Неборская, — гораздо больше, чем тот, который можно просто пощупать. И Олег Тиньков такой элитарный продукт сделал».

Еще один пример выхода в «голубой океан» — «Студия Артемия Лебедева», которая заметно отличается от других подобных компаний тем, что вместе со своими услугами продает целый комплекс «эмоциональных ценностей».

НЕОпРАВДАННыЕ РиСки СГО, несмотря на всю свою кажущуюся простоту, ас-

социируется с некоторыми рисками. Первый кроется уже в самом призыве авторов стратегии создавать новые рыночные пространства и стремиться работать вне кон-куренции. В принципе, в этом совете нет ничего плохого: предлагайте новые идеи для продуктов и услуг, не по‑дражайте конкурентам — и вы обязательно выделитесь. Но для слишком самоуверенных бизнесменов он может быть опасен: часто компании, особенно технологичные, позиционируют свое предложение как уникальное, не об-ращая внимания на конкурентов, у которых подобный продукт может быть лучше.

Еще один риск — «изобретение колеса», то есть игно-рирование уже имеющихся продуктов и услуг или новых предложений в стадии разработки. Не учитывая этого момента, компания может ошибочно создавать рыночное пространство, которое окажется псевдоновым, поскольку там уже давно «зарезервировали» себе место другие игроки.

Наконец, в поисках новых рынков можно слишком далеко заплыть и оторваться от собственных компетенций. А ино-гда облюбованный компанией «голубой океан» на поверку оказывается «мертвым»: в нем нет не только конкурентов, но и «рыбы» (то есть платежеспособного потребительско-го спроса). Хорошая иллюстрация того, какие опасности могут таить в себе «мертвые океаны», — пузырь доткомов, ситуация на фондовом рынке США в конце 1990‑х годов, когда инвесторы с большим энтузиазмом встречали IPO ин-тернет‑компаний — представителей так называемой новой экономики. Рынок часто оценивал стартапы в миллиардные суммы (в счет будущих побед), в то время как проекты могли не иметь текущих продаж и даже внятной модели монети-зации. Пузырь доткомов лопнул в 2001 году, и этот пример может служить хорошим напоминанием о том, что каким бы захватывающим ни было путешествие по «голубым океанам», всегда нужно иметь связь с реальностью. БЖ

1 АНАлиЗ АлЬТЕРНАТиВНыХ ОблАСТЕйКомпании конкурируют не только внутри своей от-расли, но и с теми, кто работает в других отраслях и производит альтернативные продукты и услуги.

Альтернативы позволяют открывать новое, не охваченное конкуренцией пространство рынка.

2 АНАлиЗ СТРАТЕГиЧЕСкиХ ГРупп ОТРАСлиСтратегические группы — компании со схожими стратегиями, но действующие в одной отрасли.

Путем анализа действий другой стратегической группы компания может понять, что влияет на решение клиен-тов, делающих выбор между несколькими группами, и создать «голубой океан».

3 АНАлиЗ цЕпОЧки пОкупАТЕлЕй В большинстве отраслей конкуренты имеют одинаковые определения целевого покупателя. Усомнившись в том, какие группы покупателей

следует учитывать, компания может выявить новые способы изменения кривой ценности и сосредоточиться на ранее не охваченных потребителях.

4 АНАлиЗ ДОпОлНиТЕлЬНыХ пРОДукТОВ и уСлуГЧасто на ценность продуктов и услуг влияют другие продукты и услуги. При этом в боль-

шинстве отраслей конкуренция ограничивается пред-ложениями из конкретной отрасли. В дополнительных продуктах и услугах можно обнаружить неиспользован-ную ценность.

5 АНАлиЗ фуНкциОНАлЬНОй и эмОциОНАлЬНОй пРиВлЕкАТЕлЬНОСТи ТОВАРА Для пОкупАТЕлЕй

Конкурируя в одной отрасли, компании становятся по-хожими друг на друга. В некоторых сферах конкуренция идет за функциональную привлекательность, в других — за эмоциональную. Когда компания хочет переориен-тироваться, то находит новое рыночное пространство.

6 ВСмОТРиТЕСЬ В ЗАВТРАшНий ДЕНЬНеобходимо стараться проникнуть в суть се-годняшних тенденций. Чтобы сформировать основу «Стратегии голубого океана», тенденции

должны иметь решающее значение для бизнеса, быть необратимы и обладать ясной траекторией.

шЕСТЬ СпОСОбОВ СОЗДАНия «ГОлубОГО ОкЕАНА»


Чуж

иЕ

уРО

ки

Почти восемь лет назад я опубликовал в «Бизнес‑журнале» эссе «Исцеление Кухулина»1, в кото‑ром рассказал об уникальнейшем эксперименте по экономическому возрождению Республики Ирландия и феномене «кельтского тигра».

Отправной точкой стал договор национального согласия, заключенный между правительством, оппозицией, союза‑ми предпринимателей, общественными организациями, сельскими общинами и профсоюзами. И в кратчайшие исторические сроки (с 1987 по 2001 годы) Ирландия суме‑ла не только выбраться из хронического застоя, но и воз‑нестись на невиданные высоты. За это время страна, чье трагичное прошлое отмечено многовековой колониальной зависимостью от Британии, голодом, геноцидом и массовой эмиграцией, превратилась по такому показателю как годо‑вой доход на душу населения ($190 тыс.) во вторую после Японии богатейшую страну мира!

Уникальность феномена «кельтского тигра» заключалась в соединении традиционных для нашего времени нео‑либеральных преобразований в экономике с программой сбережения нации, которую целенаправленно реализовы‑вали все находившиеся в послевоенный период у власти

ЗакланиеЗакланиеКухулинаСергей Голубицкий

Он подобрал свои внутренности и дошел до озера, придерживая их на ходу рукой.

Он испил воды и выкупался в озере, придавливая живот рукою: вот отчего озеро при равнине Муртемне зовется Озером Помогающей руки. испив воды и выкупавшись, Кухулин прошел несколько шагов. Он попросил своих врагов подойти к нему. Большой отряд воинов приблизился к нему. Кухулин устремил взор на них. Он подошел к высокому камню, что был на равнине, прислонился к нему и привязал себя к нему поясом, ибо он не хотел умереть ни сидя, ни лежа, но хотел умереть стоя. Тогда воины окружили его, но они не осмеливались тронуть его, ибо им казалось, что он еще жив

«смерть Кухулина» (ирландский эпос)


партии, независимо от политической программы и социальных предпочтений.

Как следствие, Ирландия, в отличие от Китая, стран Восточной Европы, России, Бразилии и «ма‑лых азиатских тигров», также взявших на вооруже‑ние неолиберальные концепции реформирования, добилась рекордных экономических показателей не за счет рядового населения (потогонной систе‑мы труда, мизерной его оплаты, несправедливого распределения богатства и т. п.), а исключительно ему во благо.

Тогда, в 2006 году, мне казалось, что Ирландия могла бы стать для нашего Отечества блестящим образцом для подражания, не только по причине успешности ирландского экономического экспе‑римента (резко контрастирующего с российским), но и в силу глубинного духовного единства наших народов. Единства, которое обеспечивается раз‑деляемыми в равной мере русскими и ирландцами ценностями коммунального бытия, антимеркан‑тильной ментальностью, колоссальным творческим потенциалом и поэтичностью мироощущения2.

Дальнейший ход событий, впрочем, внес коррек‑тивы в мои романтические иллюзии. В 2008 году Ирландия одной из первых споткнулась на мировом финансовом кризисе, первой вступила в экономиче‑скую рецессию, а также в большей мере, чем другие страны PIIGS3, ощутила на себе тяготы и циничное бездушие «программы спасения», предложенной «Тройкой»4.

1 Исцеление Кухулина // Бизнес-журнал. — 2006. — №23. — С. 92.

2 С ирландцами нас объединяет даже форма народного эскейпизма —пьянство.

3 этой аббревиатурой финансовые аналитики обозначают наиболее пострадавшие от кризиса страны евросоюза — Португалию (P), Италию (I), Ирландию (I), Грецию

(G), Испанию (S). Аббревиатура носит явственную негативную коннотацию, поскольку pigs по-английски означает «свиньи».

4 этим замечательным русским словом в современном экономическом жаргоне принято обозначать скоординированные действия евросоюза, европейского

центробанка и Международного валютного фонда.

Программа спасения, навязанная Ирландии с началом кризиса евросоюзом и МвФ, не оставила

от национальной экономики камня на камне. Из страны, которая еще семь лет назад занимала второе место

в мире по среднему доходу на душу населения ($190 тыс. в год), эмигрировало 10% населения


Анализируя меры противодействия и оценивая поведение ирландского правительства, я пришел к выводу, что основная причина того, что эконо-мический кризис в Ирландии принял беспреце-дентно тяжкую форму, кроется в беспрекословном подчинении политической воли страны диктату ЕС и его финансовых подразделений. Ирландское правительство не только реализовало все рекомен-дации «Тройки» по тактике и стратегии выхода из кризиса, но и полностью передало ЕЦБ и МВФ контроль за национальными финансами.

Как следствие, после хрестоматийного «парла-ментского путча», разыгранного в Dáil Éireann5 в ночь с 6 на 7 февраля 2013 года, долги ирланд-ских банков оказались переквалифицированными в национальные, а ирландский народ на многие десятилетия вперед стал заложником неподъемных финансовых обязательств частных структур перед иностранными корпоративными и государствен-ными кредиторами.

Сегодня все встроенные в истеблишмент СМИ (в том числе и ирландские!) дружно превоз-носят «подвиг ирландского народа», явившего миру чудеса долготерпения. Текущее состояние ирландской экономики преподносится как не-опровержимое доказательство успеха политики «затягивания поясов», которую Германия про-лоббировала в руководстве Евросоюза в каче-стве единственно допустимого сценария борьбы с долговым кризисом.

В самой Ирландии журналы, газеты, радио и те-левидение взахлеб рассказывают о возобновлении роста цен на недвижимость, сокращении безрабо-тицы и пусть едва уловимых, но все же признаках оживления торговли и производства. Не говорят лишь о главном: цене, которую заплатил ирланд-ский народ за свое «спасение».

Самое страшное в сложившейся ситуации — пол-нейшая иллюзорность самого «спасения». По сути, его нет и никогда не было, а была лишь отсрочка не-избежного, а именно — безоговорочного разорения ирландского народа и банкротства государства под названием Республика Ирландия. О каком спасении может идти речь, если в 2009 году национальный долг страны составлял 64% от ВВП, а в 2013 году вырос до 125%? И главное, будет продолжать расти и дальше, потому что после так называемой реструк-туризации (читай: перекладывания на государство обязательств частных финансовых структур) долго-вые обязательства Ирландии на несколько порядков стали превосходить ее физические возможности генерировать доход в сколь угодно обозримом будущем.

Очевидно, что стратегия «затягивания поясов» привела к полнейшему уничтожению основы основ ирландской общественной и экономической по-литики — доктрины «сбережения нации». На этой доктрине строился договор общественного со-гласия, который по понятным причинам больше не действует.

Прямым следствием ликвидации политики соци-альной защиты стали непрекращающиеся протест-ные выступления ирландцев, которые варьируются от митингов, демонстраций, сидячих забастовок, стачек, захвата муниципальных центров и прави-тельственных учреждений до самых разнообразных форм движения Occupy (вплоть до Occupy Belfast, «Захвати Северную Ирландию!»)

Самым губительным следствием уничтожения доверия ирландского народа к власти, не сумевшей защитить его от диктата иностранных финансовых структур, стало возобновление массовой эмигра-ции — Черного Молоха, нанесшего самый непопра-вимый вред Ирландии в истории. За один только год — с апреля 2012 по апрель 2013 — Ирландию покинули 90 тыс. жителей, а всего с начала кризиса в 2008 году — почти 400 тыс. человек! Цифра просто умопомрачительная, если мы вспомним, что всего в Ирландии 4,5 млн жителей.

Почему же так стремительно разрушилась связь народа Ирландии со своей властью? Неужели только из‑за политики затягивания поясов? Мне это кажет-ся маловероятным. Головокружительное падение уровня жизни всегда переживается мучительно, но в новейшей истории страны было множество примеров того, как народ добровольно соглашался с временным ухудшением своего материального положения ради светлого будущего. Так, в осно-ве «Программы национального возрождения», которую реализовала в конце 1980‑х годов пра-вившая в то время партия Fianna Fail («Солдаты Ирландии»), лежало согласие всех наемных ра-ботников на протяжении трех лет не требовать по-вышения заработной платы в обмен на обещание государства постепенно снизить прямой подоход-ный налог.

Если не затягивание поясов, что тогда? Полагаю, что с учетом национального ирландского ментали-тета и доминирования в нем совершенно экзальти-рованного чувства справедливости (и здесь тоже прямая параллель с русскими!) разрыв негласного договора с властью мог произойти по одной‑един-ственной причине — обмане доверия. Гипотеза становится очевидной, как только мы посмотрим на официальную версию ирландского финансо-вого и экономического кризиса, придуманную в Брюсселе, однако же активно поддержанную и всеми ирландскими политиками, находившимся у власти в период с 2008 по 2014 годы.

Принято считать, что финансовый кризис в Ирландии, вызвавший затем экономическую рецессию, возник из‑за того, что ирландский народ стал жить не по средствам. Потерял, мол, «кельт‑ский тигр» ощущение реальности. Люди начали жить незаслуженно хорошо, набрали дармовых кредитов, накупили недвижимости, породили

Чуж

иЕ

уРО

ки

5 Нижняя палата ирландского парламента.


ипотечный пузырь, пузырь лопнул, вот и остались сидеть у разбитого корыта.

Эта сказка, придуманная немецкими банкирами, хорошо нам известна по официальной версии раз-вития кризиса. Версия опасна не тем, что она лжива, а тем, что составлена по эффективным лекалам дезинформационной пропаганды.

В самом деле: в гиперинформационном обществе прямая и откровенная ложь невозможна, потому что резонансные факты легко и быстро проверяют-ся. Совсем другое — манипуляция правдой. В нашем случае речь идет о простой перестановке местами причины и следствия.

Всего за три месяца до начала мировой фи-нансовой катастрофы, а точнее 14 мая 2008 года, новоизбранный министр финансов Ирландии Брайан Ленихан выступил с показательной речью: «Подтвердились риски, предвиденные нами еще при утверждении прошлого бюджета, а именно: известные события на международных финансовых рынках6, дальнейшее подорожание евро по отноше-нию к доллару и стерлингу, повсеместное снижение темпов экономического роста, замедление развития ипотечного рынка. Но мы хорошо подготовлены к тому, чтобы переварить изменения конъюнктуры недвижимости и внешнеэкономические «шоки», поэтому в среднесрочной перспективе наше поло-жение следует оценивать положительным образом. Наша финансовая система здорова, а уровень обще-ственного долга — один из самых низких в еврозоне. Наши рынки достаточно гибкие, что позволяет нам эффективно реагировать на неблагоприятные факторы».

Уже после того, как разразился кризис, пресса стала злорадствовать по поводу оптимистического заявления Ленихана, приписывая его экономи-ческой близорукости, если не безграмотности. Мол, человека только‑только назначили на пост министра, вот он и не сориентировался. Между тем проблема совсем не в Ленихане. Точно такие же оптимистичные заявления буквально накануне финансовой катастрофы делали многие видные экономисты в США и Евросоюзе. Причина их оп-тимизма не в наивности, а в рукотворности и ис-кусственности событий сентября 2008 года (речь в первую очередь идет, конечно, о заклании другого ведущего на тот момент американского инвест-банка — Lehman Brothers). Мировой финансовый рынок сознательно подтолкнули к катастрофе, причем сегодня всем стали очевидны и причины подталкивания — глобальный передел собствен-ности и капитала!

Сказанное несложно проиллюстрировать на хро-нологии событий, связанных с развитием кризиса именно в Ирландии.

* * *Реальная (а не передернутая) последователь-

ность событий в Ирландии практически не отлича-ется от их развития в других странах, добившихся выдающихся результатов в национальной эконо-мике и поплатившихся за это. Все началось не с того, что граждане стали хорошо жить и набирать дармовые кредиты, а с того, что частные ирланд-ские банки, тесно интегрированные в западный финансовый рынок, получили возможность полу-чать под ничтожно низкий процент межбанков-ские кредиты на невероятно выгодных условиях: несмотря на то, что кредитование осуществлялось на короткие сроки (три месяца) — обстоятельство, как раз и гарантирующее низкую ставку, — полный возврат кредита допускался через два‑три года, а то и далее.

Поскольку в Ирландии (как и в остальных стра-нах PIIGS) в полном объеме была адаптирована неолиберальная экономическая модель, контроля за кредитной активностью частных банков со сторо-ны государства практически не было. Как следствие, ирландские частные банки набрали на междуна-родном рынке кредитов, которые на несколько порядков превышали их активы (то есть депозиты и проценты от выданных ими самими кредитов).

Весьма показательно распределение кредитов, полученных ирландскими банками в период с 2005 по 2008 годы: 80% поступило из Великобритании (как тут не вспомнить методы финансового уду-шения Англией своей американской колонии в XVIII веке, которые начинались с кредитных диверсий и заканчивались печатанием фальши-вых денег!), 13% — из США (между прочим, тра-диционного финансового донора и преданного инвестора Ирландии), 5% — из офшоров и только 2% из еврозоны!

Чтобы получать прибыль, ирландские частные банки стали раздавать кредиты населению на бес-прецедентно выгодных условиях: без проверки кредитной истории, под низкий процент, на долгие сроки и т. д. Логика банкиров прозрачна: какой бы низкой ни была ставка публичного кредито-вания, она все равно не шла ни в какое сравнение со ставкой, по которой ирландские банки полу-чали деньги на международном межбанковском рынке. Том самом международном рынке, кото-рый, как мы теперь знаем, был синонимом бри-танского капитала (и снова: как тут не вспомнить, что Великобритания была главным кредитором частных банков Ирландии).

Дальнейшие события уже совпадают с офици-альной версией: ирландцы (равно как и португаль-цы, греки, испанцы и проч.), будучи разумными людьми, брали кредиты на выгодных условиях, покупали дома, стоимость домов росла, а значит плодились как грибы строительные компании. В какой‑то момент почти 40% трудоспособного населения Ирландии так или иначе было задей-ствовано на рынке, связанном с недвижимостью.

Чуж

иЕ

уРО

ки

6 Имелось в виду уничтожение крупнейшего американского инвестиционного банка Bear Stearns, оказавшегося в центре

ипотечного скандала.


Зарплаты были высокими, поэтому выполнять кредитные обязательства ирландцам было не об-ременительно. Как, собственно, и ирландским частным банкам, которые играючи расплачива-лись с собственными международными креди-торами. Иными словами, экономика исправно функционировала.

Она бы функционировала и дальше, если б только все контрольные рычаги находились в ру-ках Ирландии. В сентябре 2008 года, од-нако, из англосаксонского мира (США и Великобритании) раздалась команда, и рубильник льготного кредитования част-ных банков в одночасье переключили в по-ложение «OFF». На ровном месте. Под пред-логом того, что Lehman Brothers, якобы, обескровил мировую финансовую систему (вопиющая ложь!)

Началась паника. Ирландцы побежали в родные банки снимать деньги со счетов. Но у банков денег не было, потому что, как мы уже говорили, их активы на не-сколько порядков не дотягивали до долго-вых обязательств перед международными кредиторами.

Очевидно, что частные ирландские банки прекратили выдавать новые кредиты, по-этому местный рынок недвижимости бы-стро перешел от цветения к увяданию. Нет кредитов — нет покупки новых домов. Нет покупки новых домов — нет денег у деве-лоперов. Цены на недвижимость начинают обваливаться — снижается стоимость ипотечных закладных. Ну и так далее по хрестоматийному сценарию.

Как же ирландское правительство отреагировало на откровенную подножку со стороны международ-ных финансистов? Как и полагается честным като-ликам, имеющим собственную гордость. Правда, истолкованную на свой собственный лад: вместо того чтобы дать частным ростовщикам спокойно обанкротиться (на то ведь они и частные), ирланд-ское правительство сразу — еще в сентябре 2008 года — выдало гарантию государства на все долги шести крупнейших частных банков страны!

Взглянув на соотношение долговых обязательств и активов частных банков, правительство Ирландии поняло, что ни о какой платежеспособности речи быть не может. Поэтому в декабре 2008 года сначала пошло на выкуп за 2 млрд евро контрольного пакета (75%) трех крупнейших банков — Allied Irish Bank (AIB), Bank of Ireland (BoI) и Anglo Irish Bank, а затем адаптировало «шведский» сценарий — тот самый, что с «плохим банком», в который попытались слить все «плохие» активы, сохранив «хорошие» на балансе.

В апреле 2009 года ирландское правительство создало Национальное агентство по управлению активами (National Asset Management Agency, NAMA), куда передали весь «неликвид» частных

банков, которые, как предполагалось, должны были вернуться в состояние нормальной ликвид-ности. Этого, тем не менее, не случилось, и осенью правительству пришлось продлевать государ-ственные гарантии по обязательствам банков еще на один год.

Выше мы приводили цифру текущей задолжен-ности ирландских банков — 125%. На самом деле цифра лукавая, поскольку не учитывает то обстоя-

тельство, что в Ирландии, подобно Люксембургу, оперирует огромное количество иностранных банков. Если удалить эти относительно благо-получные структуры из статистики, то окажется, что долги чисто ирландских финансовых учреж-дений вообще не поддаются осмыслению — 309% от годового национального валового продукта Ирландии!

Стоит ли удивляться, что все попытки ирланд-ского правительства самостоятельно покрыть долги частного капитала страны были обречены на про-вал? Правильно, не стоит, потому как все это, по-хоже, и было частью сценария.

21 ноября 2010 года Ирландия официально об-ратилась за помощью к Международному валют-ному фонду и Европейскому фонду финансовой стабильности (European Financial Stability Facility, EFSF), которые приветствовали капитуляцию бур-ной овацией.

Дело было явно давно на мази, потому что уже 28 ноября было подписано соглашение, по кото-рому Евросоюз и МВФ согласились предоставить Ирландии 85 млрд евро. 10 млрд из них должны были быть направлены на рекапитализацию банков, 25 млрд — на погашение банковских обязательств и 50 млрд — на финансирование бюджета.

Краеугольный камень этих условий был таким же, что и в Греции и других странах PIIGS, — соблю-

Реструктуризация долгов обернулась для Ирландии перекладыванием на государство обязательств частных финансовых структур. в результате национальный долг страны на несколько порядков стал превосходить ее физические возможности генерировать доход


дение принципа «No Bondholder Left Behind» («Ни один держатель долговых обязательств не должен быть проигнорирован»). Ирландское правительство это условие, судя по всему, устраивало. Видимо, потому, что оно еще не догадывалось о заготовлен-ном на будущее сценарии и считало, что речь идет о долговых обязательствах частных ирландских банков.

В апреле 2011 года на сцену выпустили рейтин-говое агентство Moody’s, которое вопреки стаби-лизационным мерам снизило рейтинг долговых

обязательств ирландских банков до «мусорного» уровня. Пресса заговорила о необходимости «вто-рого бейлаута», хотя никто пока не догадывался, о чем идет речь.

К этому времени европейская «Тройка» уже безраздельно управляла финансовой системой Ирландии, диктуя условия отпуска очередных траншей «помощи». Правда, пока речь шла лишь о «затягивании поясов».

Кульминация ирландской трагедии — акт на-ционального предательства, который разыгрался в ночь с 6 на 7 февраля 2013 года, когда в нарушение общепринятых норм была ликвидирована структура под загадочным названием Irish Bank Resolution Corporation (IBRC).

Банк IBRC был учрежден по указу суда в июле 2011 года с целью реструктуризации долгов двух самых одиозных частных коммерческих структур Ирландии — Anglo Irish Bank и Irish Nationwide Building Society. Обе структуры были перегружены неликвидными ипотечными кредитами, равно как на их долю приходилась и львиная часть за-долженности ирландских частных банков перед международными кредиторами.

Ирландское правительство сначала влило в эти банки 5,4 млрд евро, затем их национализировало,

а под конец объединило активы в IBRC, планируя в дальнейшем провести плановую реструктуриза-цию долга. Смысл всех этих манипуляций — со-хранить частный статус обязательств, которые были переоформлены в promissory notes (долговые расписки), эмитированные IBRC.

6 февраля 2013 года в 22 часа 30 минут по требо-ванию правящей коалиции была созвана экстренная сессия Dáil Éireann. Всем членам оппозиции копию законодательного акта вручили за пять минут до го-лосования — в 22 часа 32 минуты. Впоследствии

спешку объясняли «утечкой в иностранные средства массовой информации», которая случилась «из Франкфурта».

В 3 часа ночи дело было сделано: 113 голосами «за» и 35 «против» был утверж-ден так называемый Irish Bank Resolution Corporation Bill. Президент Ирландии Майкл Хиггинс, который по такому случаю даже прервал официальный визит в Италию, подписал его ранним утром.

Казалось бы, ничего страшного: подума-ешь, ликвидировали еще одну государствен-ную структуру, обремененную неподъемны-ми долговыми обязательствами! Куда там: смысл подрывного закона не в ликвидации IBRC, а в том, куда делись долги IBRC по-сле ликвидации. А распорядились ими за-мечательно. Вместе с упразднением IBRC упразднили и ее promissory notes, которые переоформили на облигации, сроком созре-вания в 27 лет. Знаете, чьи это облигации? Республики Ирландия! Под чудовищный процент — восемь годовых.

То есть был долг частных банков, а стал общена-родным! И в этом гешефте — весь смысл бейлаута Ирландии, исполненного зловещей «Тройкой». Точно такой же сценарий был разыгран в Греции и других странах PIIGS, чьи народы стали козла-ми отпущения за грехи «пятой колонны» своих финансистов.

* * *

Оглядываясь на ужас представления, которое разыгрывается на международном финансовом рынке с 2008 года (и поныне), я вздыхаю с об-легчением: как замечательно, что мой совет брать пример с Ирландии не был никем услышан в 2006 году! История показала, что никакая духовность и никакая национальная общность не в состоянии противостоять злу убийственного партнерства. Для Ирландии интеграция в международный финансовый рынок, функционирующий по пра-вилам, которые определяют англосаксонские и немецкие банкиры, обернулась националь-ной трагедией и катастрофой, за которую рас-плачиваться придется нескольким поколениям. В страшном сне не желал бы подобной участи своему Отечеству!

Чуж

иЕ

уРО

ки

Самым губительным следствием уничтожения доверия ирландского

народа к власти, не сумевшей защитить его от диктата иностранных финансовых

структур, стало возобновление массовой эмиграции, которое свело на нет все

усилия по «сбережению нации» последних десятилетий

БЖ


1. Алтайский край2. Белгородская область3. Воронежская область4. Забайкальский край5. Иркутская область6. Калужская область7. Костромская область8. Краснодарский край9. Красноярский край10. Москва и Московская область11. Нижегородская область12. Новосибирская область13. Омская область

14. Пензенская область15. Пермский край16. Республика Башкортостан17. Республика Татарстан18. Самарская область19. Санкт-Петербург и Ленинградская область20. Саратовская область21. Томская область22. Тульская область23. Тюменская область24. Челябинская область25. Ханты-Мансийский автономный округ — Югра

Региональная сеть Бизнесжурнала

ТеЛефОН: 8 (495) [email protected]

www.b-mag.ru

8.

3. 2.

22.

6. 10.

19.

7.

11.

14.

20.

17.

18.

15.

16. 24.

25.

23.

13.

21.

9.

12.

1.

5.

4.

РеКЛ

АМА

AppStore > Поиск > Бизнес-журнал

на iPad и iPhone

http://qr.lt/bm/c

Рекл

ама

Бизнес-журнал №02 (215) за 2014 год

Documents