Стратегия развития электротехнического направления...

Анатолий Симкин ● Антон Урбанас ● Игорь Булошников ● Кирилл Кондаков

Стратегия развития электротехнического направления в сегменте

Строительство и Ремонт до 2015 г.

Герои P&L / CL Cup Russia’11 2

Анатолий Симкин 6 курс МФТИ, 6 курс МГТУ им. Баумана

+7 (926) 874-36-34 ● [email protected]

Герои P&L:

Источник: Резюме героев

Брянск

Москва

Саров

Санкт-Петербург

Антон Урбанас 3 курс ГУ ВШЭ

+7 (906) 764-14-10 ● [email protected]

Игорь Булошников 4 курс МГУ им. Ломоносова

+7 (903) 522-23-36 ● [email protected]

Кирилл Кондаков Аспирант ГУ ВШЭ, магистр МФТИ, бакалавр СПбГУ ИТМО

+7 (964) 551-16-11 ● [email protected]


Рост в 4 раза невозможен за счет естественного развития рынка и 3M

1.6 = в $

30%

Рост цен*

50%

Рост рынка

Текущий рост**

80%

I.II Активную экспансию на Юг России и в Поволжье

II.I Открытие новых сегментов B2B в нефтехимии и металлургии

Мы предлагаем:

III. Агрессивную маркетинговую стратегию

Комментарии: * ‒ с учетом, рублевой и долларовой инфляции, а также валютного курса, см. «Среднесрочный прогноз развития

финансовой системы РФ» / ФА при правительстве РФ; ** ‒ наш естественный рост без инициатив (текущий рост)

Источник: Данные кейса, анализ «Герои PnL»

4 = в $

30%

Рост цен*

50%

Рост рынка


80% 190%

Инициативы


Стратегия развития • Строительство

• Промышленность

• Конкуренты

• Производство

• Сегментация

• Действия

• Этапы

Тактический план


МО

Москва

Санкт-Петербург

Тюменская область

Бакшкортостан

Ростовская обл.

Татарстан

Новосибирск

Ленобласть

Челябинск

Белгород

5%

15%

25%

35%

Краснодарский

край

Нижегородская

обл.

Екатеринбург

Потенциал роста Долгосрочный Краткосрочный

Среднего

довой р

ост

затр

ат

Анализ потенциала роста региональных рынков

Индустриальные центры

Регионы

нового роста

Экономические

лидеры

• Выбраны регионы, объѐм строительного рынка которых больше 1 млрд.$ • Анализ исторического среднегодового (с 2005 г.) роста затрат на строительство и его долгосрочного

потенциала позволяет выделить качественно различающиеся группы регионов • Их территориальное распределение соответствует проведѐнной группировке • Эти группы формируют географические кластеры, в состав которых входят качественно схожие регионы

Выбор ключевых регионов присутствия:

Размер шара = объем рынка

Легенда:

Источник: Данные кейса, анализ «Герои PnL», РосСтат

Строительство Промышленность Конкуренты Производство Сегментация Действия Этапы

Наиболее перспективные строительные рынки в Центральном, Сибирском и Южном округах


Перспективные промышленные рынки

Наиболее перспективные рынки для 3M в Поволжье и на Юге

Перспективные строительные рынки

Машиностроение и металлообработка

Угольная и горнорудная промышленность

Добыча полезных ископаемых

Черная и цветная металлургия

Цементное производство


Деревообрабатывающая и целлюлозно-бумажная промышленность

Химическая промышленность

Судостроение

Строительство и стройматериалы

Нефтегазовый сектор

Новый рынок: Большой износ ОФ: Перспективный рынок:

Региональное представительство

Высокий потенциал роста

Текущий рынок:

Сопоставление перспективных рынков строительства и промышленности дает понимание новых регионов развития на Юге России и в Поволжье 82% рынка



3M

DKC

TE ABB

Elice

iEK

Rosel

Привлекательность д

ля B

2B

Привлекательность для B2C Высокая Низкая

Высокая

1. Конкуренты на уровне Бренда

2. Конкуренты по продукту в эконом классе

3M

Лидеры B2B

Лидеры B2C

Донесение до потребителя ценности продукта поможет улучшить позиции 3М

Продукты 3М являются привлекательными для B2B и премиального B2C сегментов

Комментарий: Размер шара ‒ количество представленных на данном рынке видов продукции

Критерии для анализа: инновационность, качество, бренд, распространение, вертикальная интегрированность и

ассортимент.

Источник: Данные кейса, сайты компаний, анализ команды «Герои PnL»



Локализация производства в краткосрочной перспективе нецелесообразна

• Зависимость от партнера

• Усложнение логистики

• Издержки контроля

• Нет экономии на масштабе

• Угроза потери интеллектуальной

собственности

• Быстрая реализация

• Разделение рисков

• Налаженные каналы сбыта

• Устранение конкурента

• Высокая стоимость

• Дисбаланс мощностей

• Закрытость компаний

• Несоответствие стандартам 3M

• Соответствие стандартам 3М

• Маркетинговый эффект

• Максимальная стоимость

• Не дает эффекта в рамках 5 лет

• Требует дополнительного анализа структуры

издержек и потенциала спроса

Аутсорсинг:

Аутсорсинг невыгоден

Целесообразно только с целью получения клиентской базы

Может быть эффективным в долгосрочной перспективе

Источник: Данные кейса, анализ команды «Герои PnL»

+ −

+ −

+ −

Поглощение:

Своя линия:



B2C Люди, нуждающиеся в ремонте

Строительные подрядчики и малые монтажные предприятия

Средние строительные фирмы

Рынок Сегмент

Угольная и горнорудная промышленность


B2B

Розница

Розница Опт

Опт

Промышленные

предприятия

Нефтегазовый и нефтехимический сектор

Деревообрабатывающая и целлюлозно-бумажная промышленность

Канал сбыта

Классификация клиентов в сегменте Строительство и Ремонт




Комментарий: По шкалам указан относительный объем рынка


Необходимо переходить к клиентоориентированной структуре, активизации прямых продаж и агрессивной стратегии

I. Увеличить количество сейлзов и дистрибьюторов

II. Сократить время продажи

III. Увеличить средний объем продаж

Специалист по продажам

Прямой контакт

с клиентом

Активизация прямых продаж

Активная экспансия в регионы

Слабое присутствие в регионах

Технически сложная

продукция

Закрытые вертикали

рынков сбыта

×3

Способы увеличения продажи

Проблемы

Действия




I. Экспансия II. Проникновение

Увеличение числа дистрибьюторов

Активизация прямых продаж

Создание стандартов качества 3М

Прямые продажи крупному Modern Trade

3M – стратегический партнер компаний ВИК (Металлургия, Нефть)

Агрессивный маркетинг

2011 2013 2016 2 года 3 года

Этапы развития сегмента Строительство и Ремонт


+50% ежегодно +25% ежегодно Рост:




Стратегия развития

Тактический план • Развитие продаж

• Маркетинг

• Тактика

• Оргструктура

• Риски

• Резюме

Развитие продаж Маркетинг Тактика Оргструктура Риски Резюме


Розница

Канал

сбыта Действие

• Новые сотрудники (обучение и прямой выход на Modern Trade)

• Увеличение числа дистрибьюторов

• Локальный таргетинговый маркетинг

+ 10%

Сейлз продвижение на рынке по каналам сбыта

Рост

продаж B2C

Опт

• Создание типовых продуктовых корзин товаров-комплементов

• Кооперация с производителями в рамках этих корзин

• Создание стандартов качества 3М

+ 8%

Пром. предпрития

• Активизация прямых продаж

• Перевод торговых представителей в регионы

• Поддержка реализации стратегии и отдел участия в тендерах

+ 20%

B2C

B2B

B2B

+

За 5 лет: +190% Источник: Данные кейса, анализ «Герои PnL»



Группа

клиентов Действие

Маркетинговые инициативы на рынке по группам клиентов

Затраты

B2C

«3M ‒ качество на 3 миллиона лет»

Маркетинговая программа

Создание центра демонстраций 3M

B2C

B2B


Розница, Опт

Промышленные предприятия

Розница

«Ремонт с 3M ‒ это просто»

Маркетинговая программа

Продажи

Продажи

+20%

продажи

+8%

+10%

+4%

Обеспечит рост продаж на 3% из 20% общего по каналу сбыта



+3%

+4%

- 0,9M$

- 1,2M$

- 0,5M$

За 5 лет: - 2,7M$


B2B

$


Маркетинговая программа «Ремонт с 3M ‒ это просто»

• Журналы

• Специализированный сайт по ремонту ‒ online магазин

• Телепередачи

• Мастер-классы

• Видео-уроки по использованию продуктов 3M




3M

3M ‒ качество на 3 миллиона лет


Источник: Данные кейса, анализ команды «Герои PnL


Инновационный центр 3М

Источник: Сайт компании 3М, анализ «Герои PnL»

Демонстрационный центр 3М будет включать:

• Стенды продуктов

• Тематические зоны по секторам промышленности

• Конференц–зал, комнаты переговоров



2011 2012 2013 2014 2015 2016


1a. Преобразование

оргструктуры

1b. Поддержка реализации стратегии

(Change & Risk Management)

Поиск Директора по развитию бизнеса

B.

Совм

естная р

абота

с д

истрибью

торам

и

2. Активизация прямых продаж

Тактика применения маркетинговых и сейлзовых инициатив

1.4

Наем новых сотрудников

Перевод торговых представителей в регионы

1.1 Разработка HR-стратегии

1.5 Поддержка реализации стратегии

Лоббирование интересов 1.6

1.2

1.3

2.1

Совместная работа с дистрибьюторами Обучение и прямой выход на Modern Trade

Увеличение числа дистрибьюторов 2.2

A.

Орга

низационны

е и

зм

енения


Стоимость

5,7 M$

14 M$



2011 2012 2013 2014 2015 2016


C.

Ком

плем

енты

, кооперация

и к

ачество

D.

Маркетинг

Тактика применения маркетинговых и сейлзовых инициатив

3.1

Создание типовых продуктовых корзин товаров-комплементов

Кооперация с производителями в рамках этих корзин

3.2

Создание стандартов качества 3М 3.3

Сертификация подрядчиков

3a. Продажа с комлементами

3b. 3M ‒ стандарт качества

3.4

4. Локальная маркетинговая стратегия

Локальный таргетинговый маркетинг

Маркетинговая программа «Ремонт с 3M ‒ это просто»

4.2

Создание центра демонстраций 3M 4.3

4.1


Стоимость

7,5 M$

4,5 M$

3M ‒ качество на 3 миллиона лет 4.4


Итого: +31,7M$


Директор по развитию бизнеса 1

x Количество

B2B

x Направленность взаимодействия: B2B = Business to Business; B2C = Business to Consumer; B2G = Business to Government

Целевая организационная структура

Руководитель

продаж 4

Маркетолог

6

Торговый

представитель 7

Технический специалист

6

Key-account менеджер

12

B2B


24

B2C

B2B B2C

B2B B2C


Специалист по

тендерам 2

Федеральный

уровень

Региональный

уровень +

Новые вакантные позиции

Эксперт по

лоббированию 2

B2G B2B

B2B

К

К К

К Команда проекта по реализации

региональной экспансии



Работа с KA (отраслевая специализация) Поддержание отношений Проведение презентаций и встреч Формирование коммерческих предложений Заключение договоров Разработка ценовой политики Контроль процесса поставки

Key-account менеджер


Совместная работа с дистрибьюторами Налаживание каналов связи с крупным Modern Trade Обучение дистрибьютора, специалистов заказчика, проведение семинаров

Торговый представитель

Руководитель продаж

Маркетолог

Технический специалист

Директор по развитию бизнеса

Лоббирование интересов Вход в закрытые вертикали рынков сбыта

Исследования рынка Маркетинговые активности Создание центра демонстрации 3M

Адаптация технических решений Проведение сертификации продукции Разработка стандарта качества 3M

Развитие вертикалей рынков сбыта Поиск новых клиентов Специализация по отраслям

Федеральный

уровень

Региональный

уровень + Региональный руководитель Нахождение новых клиентов Первый этап работы с KA Маркетинговые функции: • Участие в выставках отрасли • Предоставление рекламных

материалов, каталогов

Региональные менеджеры получают больше человеческих ресурсов и локальный маркетинг

Специалист по тендерам

Мониторинг тендеров Подготовка и подача документов на тендеры



2011 Целевая (2015)

∑ * ∑

Директор по развитию бизнеса - 1 - 1

Руководитель продаж 3 4 - 4

Специалист по тендерам - 2 - 2

Торговые представители 9 0+2 5 7

Технические специалисты 4 6 - 6

Маркетологи 4 6 - 6

Key-account менеджеры - 0+4 8 12

Специалист по продажам - 0+8 16 24

∑ 20 19+14 29 62

Прогноз затрат на персонал 28% 21%

Разделение функций взаимодействия B2B & B2C

Передача функций ведения клиентов KAМ, СПП

Получает функции регионального руководителя

x3 персонал -7% относительных затрат** +40% эффективности продаж

Комментарий:

* ‒ С учетом центрального округа (т.к. его персонал находится в Московском офисе)

** ‒ С учетом инфляции и роста зарплат и цен (операционных расходов) на содержание персонала


+

Структура персонала

20

40

60

80

2010 2011 2012 2013 2014 2015

0,4

0,5

0,6

0,7

0,8Персонал

Выручка на человека


M$ чел


Критические риски

Серьезные риски

Умеренные риски

Низкая Средняя

Низкая

Вы

сокая

Сред

няя

Высокая

Влияние

Вероятность возникновения Незначительные риски

1

3 2

Потеря контроля над ситуацией в регионах 1

Сопротивление персонала организационным

изменениям 2

Несоблюдение стандартов 3M и FCPA 3

Невысокий уровень компетенций

торговых представителей в регионах 4

Уход ключевых сейлзов 6

Ухудшение коммуникаций с клиентом 7

Отсутствие инициативы на местах (в регионах) 8

Утечка информации об экспансии в регионы 8

4 6

7

8

9


Риски управляемы, а стратегии реагирования позволят уменьшить степень их угрозы

Появление конкурирующего российского

производителя, защищаемого государством 5

5



Разработанная стратегия реагирования описывает комплекс мер по снижению угрозы рисков

№ Риск Угроза Стратегия реагирования

1. Потеря контроля над ситуацией в

регионах Высокая

Введение четких «правил игры» во всей

компании

2. Несоблюдение стандартов 3M и FCPA Серьезная Строгий контроль, ежегодная

аттестация менеджеров по продажам

3. Сопротивление персонала

организационным изменениям Серьезная

Раннее информирование и мотивация

персонала

4. Невысокий уровень компетенций

торговых представителей в регионах Серьезная

Разработка HR-стратегии по поиску

«уникумов» в регионах

5.

Появление конкурирующего

российского производителя,

защищаемого государством

Умеренная

Регулярный мониторинг активности

конкурентов и целесообразности

производить продукцию в России

6. Пересечение зон ответственности key-

account менеджеров Умеренная Понятная система мотивации на KPI

7. Ухудшение коммуникации с клиентом Умеренная Обратная связь от клиентов, обучение

8.

Отсутствие инициативы на местах

(в регионах)

Умеренная

Более регулярные проверки хода

проекта на первых этапах

(совещания, отчетность)




50%

4 =

40% 100%

190% 130%

в $

30%

Рост цен* Розница Опт Пром

×3

50%

Рост рынка


80%

Комментарии: * ‒ с учетом, рублевой и долларовой инфляции, а также валютного курса, см. «Среднесрочный прогноз развития финансовой системы

РФ» / ФА при правительстве РФ ** ‒ наш естественный рост без инициатив (текущий рост)


Реализация проекта обеспечивает четырехкратный рост за 5 лет



Результаты к концу 2015 г.


▪ Объем рынка, $: 4

▪ Доля рынка, %: 10% 25%

▪ Оборот, $: 10M 45M

NPV, $: 2,8M

MIRR : 39%

BOP : 4 года

Стоимость проекта:

▪ $ 9M в 2011-2013, $ 22M в 2013-2015

I.II Активная экспансия в регионы

II.I Прямой контакт с клиентом и открытие новых сегментов B2B

Основные драйверы:

III. Агрессивная маркетинговая стратегию

Спасибо за внимание!

-5

-

5

10

15

20

2011 2012 2013 2014 2015

Затраты Выручка Прибыль

M$

Комментарии: * ‒ затраты на реализацию за 5 лет, с учетом операционных затрат


Приложения


SWOT-анализ компании 3M на электротехническом рынке в России

Возможности

• Высокое качество продукции

• Мощная научно-производственная база

• Высокая диверсифицированность отраслевого

бизнеса

• Финансовая стабильность и независимость

российского подразделения

• Глубокое проникновение в ряде рынков

• Емкость российского рынка

• Отсутствие прямых конкурентов на Российском

рынке

• Государственные проекты по развитию

инфраструктуры

• Расширение присутствия на российском рынке

за счет уже имеющихся достижений, используя

научно-производственную базу и накопленные

финансовые средства

• Расширение портфеля продукции в текущих и

смежных областях

Несмотря на существующие трудности 3М обладает высоким потенциалом для роста на электротехническом рынке

Сильные стороны

Угрозы

• Высокая цена продукции

• Низкая узнаваемость бренда в России

• Длинная цепочка принятия управленческих

решений

• Ограниченность ресурсов

• Общеэкономическая ситуация, уменьшение

прибыли

• Недостаточность условий для налаживания

эффективного производства в РФ

• Особенности ведения бизнеса в России

Слабые стороны


Судостроение

Автомобилестроение

Авиационное строительство

Пищевая промышленность

ВПК

Сельское хозяйство

Машиностроение и металлообработка

Энергетика

Рыбная промышленность

Горнорудная

Угольная промышленность Стройматериалы

Строительство

Добыча полезных ископаемых Цементное производство


Приборостроение и электротехника

Целлюлозно-бумажная промышленность

Деревообрабатывающая промышленность

Нефтепереработка

Химический и нефтехимический комплекс

Региональное представительство

Лидер по России

Второй эшелон развития

Высокий потенциал

Привлекательность

В наиболее привлекательных регионах отсутствуют торговые представительства 3M


20% 4%

2% 30%

25%

4% 15%

Дистрибьютор


82%

В зоне досягаемости грузовиков находится 82% текущего рынка и большинство из целевых регионов развития 3М

Москва


Слабое присутствие в регионах

Активная экспансия в регионы

Технически сложная

продукция

Прямой контакт

с клиентом Специалист

по продажам

Амбициозные цели в конкурентной среде диктуют необходимость перехода к клиентоориентированной структуре, активизации Direct Sales и агрессивной стратегии

Закрытые вертикали

рынков сбыта

Активизация Direct Sales

Проблема Действие

×3

Москва


B2C

B2B

B2C

B2B

Этапы работы с клиентами

I.II 2011

II.I 2013

III. 2015

B2C

Крупный Modern Trade

B2C Крупный Modern Trade

B2B Крупный заказы и долгосрочные контракты

B2B

B2C Traditional Trade, мелкий и средний опт

Этап Клиент и канал продаж Способ поставки