Почему не работают механизмы премирования участников...

Почему не работают механизмы

премирования участников

проектной деятельности

Доклад Константна Федорова, Директора по развитию

бизнеса ЗАО «ПАКК»

Данный материал подготовлен исключительно с целью иллюстрирования устного сообщения консультантов и не отражает в полной мере содержания доклада и предложений «ПАКК»

Настоящий материал предназначен для сотрудников организации-Клиента. Материал не может быть воспроизведен полностью или частично, а также распространен вне организации-клиента без предварительного письменного разрешения со стороны компании «ПАКК»

1Почему не работают механизмы премирования участников проектной

деятельности

© 2013 ПАКК

Актуальность вопроса

Во-первых, все большее количество компаний внедряют проектныеметоды управления

Во-вторых, проектная деятельность характеризуется постояннойновизной одного или нескольких элементов, различна по срокам исоставу участников, что предъявляет особые требования к организациисистем оценки эффективности работы и премирования по результатам

В-третьих, оценка результатов и расчет премий сопряжено с развитиемсистемы учета, а она зачастую отстает от предъявляемых к нейтребований



© 2013 ПАКК

Типичные ошибки

НЕ ТЕХ ПРЕМИРУЕМ

НЕ СУЩЕСТВЕННО

НЕ ВОВРЕМЯ

СЛИШКОМ СЛОЖНО

НЕ ТО СТИМУЛИРУЕМ



© 2013 ПАКК

Не тех премируем…

Если вы НЕ учли нужных участников:

Низкая заинтересованность/ эффективность участия

Рост неудовлетворенности

Межфункциональнаяконфликтность

Если вы учли НЕ тех:

Увеличение затрат на оплату труда

«Размазывание» ответственности за результаты проекта

Премируемый состав УПД

Руководитель проекта

Проектная группа

Участники от функциональных подразделений

Механизмы

Премия за KPI проекта

Фонд руководителя проекта

Премия по итогам года («за

участие в проекте»)

Надбавка за проектную

деятельность и т.п.

…

…

…



© 2013 ПАКК

Не существенно…

Уровень существенности размера вознаграждения за участие в проекте зависит от ряда факторов:

• Общее позиционирование компании в части рынка труда (выше рынка, по рынку, ниже).

• Устоявшиеся пропорции в структуре вознаграждения (принята ли высокая доля премии или нет).

• Роль в проекте.

Рекомендация:

Доля проектного вознаграждения не должна быть ниже 30-50% в структуре дохода Руководителя проекта и УПГ и не ниже 10% - в доходе участников от функциональных подразделений.


Участники проектной группы

Менеджер проекта

Доля премии в

структуре

вознаграждения, $Роль

Вознаграждение



© 2013 ПАКК

Не то стимулируем…

1-я. Замотивировать всех на конечный результат –например, прибыль от реализации проекта

2-я. Оплачивать потраченное на проект время

Преимущества:

• Мотивируем выполнение значимого для компании результата

• Стимулируем поиск эффективных решений, снижающих затратную часть проекта

Недостатки:

• Не все влияют

• Часто непрозрачен расчет (или руководство не готово к этому)

• Есть риск переплаты за результат, полученный не силами УПД

Преимущества:

Простота методологии

Подконтрольность исполнителю

Недостатки:

Не мотивирует на значимые для компании результаты

Требуется технология учета и оценки потраченного времени

При некорректном использовании может привести к увеличению бюджета трудозатрат

Есть две крайности:



© 2013 ПАКК

0

Не то стимулируем…

Рекомендации

Руководитель проекта

Участники проектной группы


Основные показатели: бюджет проекта, сроки и качество.

Дополнительные показатели: прибыль (если прозрачна методика расчета), качество взаимодействия с заказчиком, работа в команде.

Основные показатели: бюджет этапа/задачи, выполнение задач проекта в установленные сроки, требуемого качества, выполнение норм времени на решение задач.

Дополнительные показатели: качество взаимодействия с заказчиком (если предусматривалось), работа в команде.

Основные показатели: выполнение задач проекта в рамках функционального направления (в установленные сроки, требуемого качества).

Дополнительные показатели: эффективность взаимодействие с проектной командой.

Может быть применена оценка внутреннего клиента со стороны Руководителя проекта.



© 2013 ПАКК

Не вовремя …

Премия должна бать выплачена не позднее следующего месяца за тем, в котором были подсчитаны результаты

Если смотреть в разрезе проектных ролей, то периоды выплаты премии могут быть дифференцированы в зависимости от роли в проекте:

Руководитель проекта – по итогам проекта (если проект длиться не более года, если более, то по значимым вехам)

Постоянные участники проекта – по итогам проекта (не более 40% премии) и по вехам проекта, в которых принимали участие (оставшиеся 60%)

Участники от функциональных подразделений:

По итогам вех, в которых принимали участие

В конце года – «за участие в проектах»



© 2013 ПАКК

Слишком сложно …

В стремлении все учесть и формализовать компании иногда наворачивают очень сложные системы премирования:

Используют более 5 показателей (пытаются «воткнуть» в систему премирования все возможные активности сотрудника).

Используют сложные шкалы зависимостей размера премии от степени выполнения показателей и т.п.

Также, бывает, что вся трудоемкость по учету и оценке показателей ложится на линейных руководителей:

Они должны вести учет исполнения показателей.

Заполняют кучу бланков на бумажных носителях.

Не понимают, что от них требуется в рамках процедуры.

Не обучены давать обратную связь сотрудникам.

«Золотые правила»:

В системе премирования должны участвовать основные показатели (не более 5-ти, а лучше - 3), характеризующие эффективность работы сотрудников.

Методика оценки показателей должна быть описана, а сотрудники обучены.

Администрирование системы (учет, логистика и т.п.) полностью должна ложиться на специализированные подразделения (кадры, плановики и т.п.). От руководителей – только проставление оценок и ОС сотрудникам.

Учет показателей должен в большей степени базироваться на системе учета.



© 2013 ПАКК

Область развития

Расчет премии должен быть привязан к конкретному проекту и конкретным УПД

Размер и периоды премирования должны быть дифференцированы в зависимости от ролей в проекте

Механизмы расчета показателей прозрачны и просты. Стремиться к мотивации за экономическую эффективность проекта (особенно руководителей)

Максимальная автоматизация процедур учета и оценки. Обязательное взаимодействие (очное) руководителя с сотрудниками относительно качества их работы



© 2013 ПАКК

Подход ПАКК к совершенствованию систем общего вознагражденияПример разработанной Модели премирования Руководителя проектов

(выполнение проектов в области АСУТП)

Со

во

куп

ны

й д

охо

д

Оклад FIX

Показатели, влияющие на

размер премии

В сторону увеличения:

• Экономия бюджета

• Сокращение сроков закрытия

работ

В сторону снижения:

• Перерасход бюджета

трудозатрат

• Невыполнение сроков

закрытия работ

Составляющие бонуса

Квартальный

бонус

До 150%

FIХ Бонус за сроки и соблюдение бюджета трудозатрат

Сумма бонусов за

проекты, закрытые в

отчетном квартале (бонус

по каждому проекту

рассчитывается отдельно)

Коэф.Sales (закрытые работы)

Коэффициент бюджета трудозатрат = ΣКвартальный

бонус

Зависит от эффективности

использования рабочего

времени сотрудниками

проектной команды

Рассчитывается по объемам

актированных работ по

отношению к

запланированным

ПРОЕКТНЫЙ

БОНУС

проекта i

n

i=1



© 2013 ПАКК

Привлекаемые

специалисты

Выплачивается после подведения итогов проекта

3-й этап

проекта

2-й этап

проекта

Формирование

премиального фонда

проекта

Подход ПАКК к совершенствованию систем общего вознагражденияПример разработки Модели образования и распределение премиального фонда

проекта (девелопмент)

Премиальный фонд

привлекаемых

специалистов

Премиальный

фонд проекта

3%

Премиальный фонд

основной команды

проекта

Персональные показатели привлекаемых специалистов:

• Наличие требуемого результата с установленными:

• сроком

• качеством

Распределение

премиального фонда

по ключевым

результатам проекта

Определение

персонального

размера премии

участников проектной


…

Постоянная

команда

проекта

Персональные показатели членов постоянной команды проекта:

• Результат по вехе проекта / проекту в целом с установленными:

• бюджетом

• сроком

• качеством

Чистая прибыль

проекта, 100%

1-й этап

проекта

Последний

этап проекта

Завершение проекта

Стимулируемый

результат 1






результат n

Резервируемая

часть премии

Выплачивается при достижении результатов по этапу (вехе)

Прем

ия

1

2

3



© 2013 ПАКК

Подход ПАКК к совершенствованию систем общего вознаграждения

Пример разработки Целевой модели системы премирования Главного инженера

проекта (проектный институт)

Со

во

куп

ны

й д

охо

д

Оклад FIX



■ Сложность управления

проектом

■ Выполнение сроков проекта

(суммарная задержка)

■ Качество проекта - ошибки,

выявленные заказчиком (их

количество и тяжесть)

■ Перерасход БТЗ проекта


Квартальный

бонус

До 300%

FIХ

Бонус за сроки и качество

проектных работ, соблюдение бюджета трудозатрат

Сумма бонусов за

проекты, закрытые в

отчетном квартале (бонус

по каждому проекту

рассчитывается отдельно)

Коэф.КАЧЕСТВАпроекта i

Коэф. СРОКОВпроекта i

= ΣКвартальный

бонус

Коэф. исполь-зования БТЗ проекта i

Зависит от суммарной

задержки сроков сдачи проекта

Определяется исходя из

количества и грубости ошибок,

обнаруженных Заказчиком


управленческой сложности и

продолжительности проекта

ПРОЕКТНЫЙ

БОНУС

проекта i

n

i=1



© 2013 ПАКК

Подход ПАКК к совершенствованию систем общего вознагражденияПример разработки Модели премирования Руководителя проекта (консалтинг)

Сово

купны

й д

оход

Оклад FIX



В сторону увеличения:

• Сложность проекта

• Экономия бюджета

В сторону снижения:

• Перерасход бюджета

• Низкое качество работ,

подтвержденное заказчиком


Бонус по итогам проекта Может выплачиваться как

в конце проекта, так и по

значимым вехам (при

согласовании с эккаунтом)

Кол-во дней в проекте

Коэф. сложности=

Бонус по

итогам проекта

Коэф. исполь-зованиябюджета


сложности проекта (по

формализованным критериям)

Ставка РП

Бонус за выполнение проекта с соблюдением бюджетных ограничений



© 2013 ПАКК

Контактная информация

По всем возникшим вопросам к данной презентации, обращайтесь к Руководителю HR-практики компании ПАКК

Федоров Константин

(оф.) 495 258 19 91 (вн.534)

(моб.) 903 240 22 10

[email protected]

www.HRpacc.ru – HR-портал компании ПАКК, где Вы

найдете много интересной информации в сфере

управления персоналом

mailto:[email protected]

http://www.hrpacc.ru/

http://www.hrpacc.ru/

Почему не работают механизмы премирования участников...

Documents