Современные тенденции развития систем операционной эффективности: что выбирают лидеры ТЭК

Глухов С.Ю.к.э.н., Мастер черный пояс Лин Шесть сигм

АНТИХРУПКОСТЬВ последние годы появился новый термин «Антихрупкость» (Antifragile) - свойство корпорации не только выживать в условиях изменчивости, но усиливаться и развиваться. В основе этого качества лежит способность быстрой адаптации к постоянно меняющимся условиям. Постоянное совершенствование и выработка защитных механизмов от изменчивости внешней среды - залог конкурентоспособности в современном мире.

Правило 3-57Даже в отлаженном производстве только 3 минуты3 минуты из каждого часа затрачиваются на обработку продукции или оказание услуг, а 57 минут57 минут уходят на ожидание и простои. Сокращение простоев на 15 15 минутминут в час увеличивает чистую прибыль на 20%п20%п.

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА В РОССИЙСКОЙ

ЭКОНОМИКЕ СОС ТАВЛЯЕТ 26%26% ОТ УРОВНЯ США. Самая продуктивная отрасль —

сталелитейная (33%). На втором месте — розничная торговля (31%), на третьем —

розничный банкинг (23%) и строительство жилья (21%). Замыкает — сектор

электрогенерации (15%).

сегодня

большинство российских компаний работает на уровне 2-32-3 сигм. это означает, что они

теряют впустую

40-60%40-60% своего оборота

ВЫВОДЫ=

1. предприятие, не внедрявшее систем постоянного совершенствования, обладает значительными резервами эффективности,

2. более 50% резервов связаны исключительно с некачественными бизнес процессами,

3. эти резервы могут быть монетизированы.

8

история технологий совершенствования

Эффективность систем совершенствования

Система совершенствованияСистема совершенствования Эффективность Эффективность (по шкале 1-100)(по шкале 1-100)

ISO-9000 5

QS-9000 10Требования Премии Малколма Болдриджа 25

TQM, Бережливое производство (Lean) 35

Шесть cигм 50

Лин Шесть cигм 90

c 1994 года Министерство обороны США в докладе, посвященным проблемам обеспечения качества и конкурентоспособности сделало вывод о том, что надо переходить от системы менеджмента качества и мониторинга к внедрению системы непрерывного совершенствования бизнес процессов. Именно такой подход был признан наиболее правильным.

Если компания сталкивается с такими проблемами как:усиление конкуренции

рост издержекснижение размеров

прибылизамедление роста

потеря доли рынкавысокий уровень брака

или хочет реализовать новые возможности:увеличить долю рынка

ускорить выход новых продуктов

радикально повысить качество

оптимизировать издержкивыплачивать больше

дивидендовувеличить капитализацию

независимо от общего развития и текущей эффективностиприменяется технология Лин Шесть сигм

Лин Шесть сигм - это технология совершенствования бизнес процессов №1 в мире,

она эффективно устраняет основные виды потерь: •простои,•дефекты,•отклонения

№1

1. История успехов

РезультатыЗа первые десять лет использования технологии «Лин Шесть сигм» крупнейшие мировые компании заработали в среднем по 15-20 миллиардов долларов при среднем ежегодном увеличении чистой прибыли на 20%.Компания General Electric за десять лет реализации стратегии «Шесть сигм» осуществила 50 тысяч проектов усовершенствования, получив экономический эффект в 27 млрд. долларов.С 2000 по 2005 г. GE занимала первое место по капитализации среди крупнейших компанией мира.

82% компаний из списка Форчун 100 внедрили у

себя Шесть Сигм.

Шесть сигм в условиях мирового

кризиса

Исследование, проведенное Deloitte в апреле 2011г., показало, что 73%73% компаний из списка Fortune -1000 за последние 24 месяца использовали технологии Лин и Шесть Сигм для снижения издержек.

Около 50%50% компаний сообщили, что их планы по снижению затрат включают в себя увеличение финансирования программ Лин и Шесть Сигм.

Российские компании внедряющие Лин Шесть Сигм

«Только в этом году в банке реализуется более тысячи проектов по Lean 6 Sigma, подано 38 тыс. идей, а общий эффект от такого подхода с начала реализации проекта превышает 40 млрд руб.»

Г.Греф март 2013 г.

Внедрения Шести сигм в ТЭК

AramcoConocoPhillips

ChevronEquateTotal

StatoilHessShellBP

National Iranian Oil CoDominion

Black Hills EnergyExxonMobil

21Результаты

внедрения Шести сигм в ТЭКConocoPhillips - за десять лет эффект от внедрения составил 7 миллиардов долларов.Chevron - 11 миллиардов долларов за счет повышения эффективности основной операционной деятельности. Среди реализованных проектов:

• снижение себестоимости бурения новых скважин,

• увеличение сроков бесперебойной работы различных видов оборудования, в том числе - погружных насосов,

• утилизация попутного газа,• повышение отдачи пластов с

использованием современных технологий.

ГОСТ Р ИСО 13053-1-2013СТАТИСТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ. МЕТОДОЛОГИЯ УЛУЧШЕНИЯ ПРОЦЕССОВ «ШЕСТЬ СИГМ». ЧАСТЬ 1. МЕТОДОЛОГИЯ DMAIC

ГОСТ Р ИСО 13053-2-2013СТАТИСТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ. МЕТОДОЛОГИЯ УЛУЧШЕНИЯ ПРОЦЕССОВ «ШЕСТЬ СИГМ». ЧАСТЬ 2. МЕТОДЫ И ПРИЕМЫ

ГОСТ Р ИСО 13053Дата введения в действие 01.12.2014

2. Создание инфраструктуры

Команда преобразований: руководители

ЧемпионГлава компании, курирующий проект внедрения технологии «Шесть сигм» в компании.СпонсорСтарший менеджер, курирующий проект совершенствования «Шесть сигм» и обеспечивающий необходимые ресурсы.Владелец процессаРуководитель подразделения, в котором происходит модернизация бизнес-процесса.Мастер черный поясСпециалист, обладающий наивысшими техническими и организационными навыками. Обучает сотрудников применению метода «Шесть сигм». Руководит внедрением в компании.

Команда преобразований: члены команды

Черный поясСпециалист, прошедший обучение методу «Шесть сигм». Обучение 20 - 24 дня. Занят работой над проектами в рамках концепции «Шесть сигм» все свое рабочее время. В случае необходимости готовит «зеленых поясов» и консультирует их.Зеленый поясСпециалист, прошедший обучение методу «Шесть сигм». Обучение 6-10 дней. Занят этой работой около 40% своего рабочего времени.Член командыСпециалист-предметник, привлекаемый к проектам «Шести сигм» по мере необходимости для консультаций.

Оргструктура внедрения Лин Шесть Сигм в организации

IT-отделIT-отдел

ЗакупкиЗакупки

АХУАХУ

Отдел кадровОтдел кадров

ПрофсоюзыПрофсоюзы

ФинансыФинансы

ТехникиТехники

Из высшего руководства

Чемпион

• Поддерживает идеи ЛШС на словах и на деле

• Выделение ресурсов• Устранение барьеров• Мотивация персонала

Руководители отделовУправляющий комитет• Распределение ресурсов• Разработка стратегии• Приоритизация проектов• Согласование внедрения с

текущей деятельностью

Специалисты по ЛШС (Мастер черный пояс, черные и зеленые пояса)Часто - внешние эксперты

Команда поддержки

• Обучение персонала• Коучинг по проектам

Владелец процесса, лидер, член группы (работник)

Проектная группа

• Изучение и изменение процессов

• Применение инструментов ЛШС

Представители одного уровня из разных отделов

Межфункциональная группа

• Обмен опытом внедрения• Распространение «лучших

практик»• Развитие культуры

3.Непрерывная реализация проектов

Основы научного подходаВ современном подходе «Лин Шесть

сигм» для анализа и решения проблем используется цикл DMAIC: Define - определяй, Measure - измеряй (частоту дефектов), Analyze - анализируй (когда и где возникают дефекты), Improve - улучшай (процесс), Control - проверяй (процесс, с тем, чтобы зафиксировать достижения).

Цикл преобразований DMAIC ОИАСК Define

Measure

AnalyzeImprove

ControlОпределяй

Измеряй

АнализируйСовершенствуй

Контролируй

Определить основные бизнес цели компанииОпределить основные проблемы

Изучить данные

Определить метрики

Описать бизнес-процессы

Построить систему измерения

Выявить корневые причины проблем

Изучить Голос клиента

Разработать новые требования к процессу

Усовершенствовать процесс

Разработать новый бизнес-процесс

Разработать систему контроля и реакции на отклонения бизнес-процесса

Внедрить новый бизнес-процесс

реализовано более 15 тысяч проектовЛин Шесть сигм

Примерыпроектов

проектыПроверка скважин•22% повышение точности

измерений портативных измерительных устройств потока и плотности.

•Снижение частоты замеров на 50%.

•Снижение общей стоимости проведения измерений на 50%.

Улучшение эксплуатации и ремонта штанг насосов

•Количество различных моделей штанг было сокращено с 36 до 14. •Складские запасы сокращены на 80%.•Места хранения сокращены с 9 складов до одного централизованного. •Новая служба, ответственная за штанги, сократила время простоя вышек. •Повышение эффективности работы погружных насосов, снижение времени простоя на подъем, повышение срока службы оборудования. •Определены оптимальные внутренние зазоры насосов, что ещё более повысило срок службы.

проекты

Снижение остаточного содержания нефти в воде

•Существенное снижено количество нефти в воде, возвращаемой из сепарационных емкостей обратно в скважины.

•Определены оптимальные концентрации реагентов.

проекты

Стимулирование производительности скважин

•Выбран оптимальный метод закачки кислоты, оказывающий значительное влияние на дополнительное количество нефти.•Достигнуто снижение времени остановки скважин для обработки кислотой. •Уменьшение количества обработок кислотой также снизило объём жидкостей с низким pH (контроль ионов водорода), что автоматически снизило количество проблем при дальнейшей обработке и стоимость обработки сточных вод.

проекты

Снижение потерь при отделении воды

Разработана новая процедура, позволяющая снизить объем потерь на 50% при использовании горизонтальных подогревателей в качестве основного метода отделения водыУвеличение прибыли и снижение стоимости обработки отходов.

проекты

Оптимизация процесса каротажа скважин

Существенное повышение точности системы измерений: после внедрения изменений уровень «сигм» процесса увеличился с 0,4 до 2,2. Основной экономический эффект был получен от снижения количества ненужных регулировок и остановок скважин.

проекты

4. Основные концепции

Процессный подходХозяйственно-экономическая деятельность компании состоит из совокупности производственных и вспомогательных процессов.Затрачиваемые ресурсы перерабатываются процессом, на выходе которого получаются результаты в виде продукции или услуг. Соотношение ресурсов, процесса и результатов описывается ключевой формулой:

Y=f(X)

Параметры

YЗависимая переменнаяВыходПродукцияРезультатСимптомМониторинг

Х1...Хn

Независимый факторВходные параметрыРесурсыПричинаПроблемаКонтроль

Y=f(X)

Измерять надо Y, а контролировать и влиять на X

Регулярный бизнес процесс Регулярный бизнес процесс - это документированный процесс с разработанными стандартными процедурами, которыми руководствуются исполнители в своей трудовой деятельности.Результаты регулярного бизнес процесса подчиняются закону нормального распределения.

мето

доло

гия

Задача: найти источник вариации

Анализ данных«… Если вы не можете измерить это, если вы не можете выразить это количественными параметрами, то ваши знания недостаточны и незначительны.»

Лорд Келвин, физикиз лекции 3 мая 1883 г.

«Мы верим Богу, остальные должны предоставлять данные.»

девиз Моторолы

Сбор данныхПоскольку вся технология Шести сигм базируется на анализе данных - важнейшей задачей при реализации проекта Шести сигм на всех этапах является определение необходимых достоверных данных и их источников.

!

Данные состоят из объектов (элементарных единиц) и результатов наблюдений за ними.Например: дефект - деталь, партия, тип, время, смена, оператор, - наблюдения.

Карточка дефекта №325 время 11:15

№ Дефект тип деталь партия смена оператор1 микротр

щ 3Б 28/а 400-С Д-12 Сидоров В.В.

2 разрыв 3У 28/а 400-С Д-12 Сидоров В.В.

Вид А Вид Б

1

2

Проверяющий ____________(подпись)

7 видов потерьЦель бережливого производства -выявить, проанализировать и устранить все потери в производственном процессе. Работа по устранению потерь должна продолжаться каждый день, каждый час, каждую минуту. Потери - это все операции, которые требуют затрат времени и ресурсов, но не повышают ценности готового товара или услуги. Потребитель платит за ценность; потери — это любые операции, которые предприятие совершает с товаром или услугой и за которые, возможно, платят клиенты, хотя и не должны были бы.

Существует 7 видов потерь.

Перепроизводство1

Ожидание (время в очереди)

2

Движение3

Перемещение4

Обработка5

6 Запасы

7 Брак

Система вытягиванияВытягивание (pull) — система производства, при которой поставщик (или внутренний поставщик), находящийся выше по потоку, ничего не производит до тех пор, пока потребитель, находящийся ниже, ему об этом не сообщит. Система нивелирует ошибки планирования производства и сводит к минимуму его значение, повышает гибкость и конкурентоспособность предприятия. Основная масса предприятий сегодня работает по схеме выталкивания.Выталкивание (push) — система выпуска изделий и «выталкивания» их на следующую операцию без учета потребностей потребителя. При неправильном планировании приводит к перепроизводству и росту запасов материалов, незавершенного производства и готовой продукции.

Результаты нарушения потока

природного производственного

Поток единичных изделийПоток единичных изделий(ПЕИ) - метод работы, при котором станок или процесс обрабатывает не больше одного изделия одновременно. Отличается от метода партий и очередей. Для успешной организации ПЕИ используются производственные ячейки.Ячейки (cells) - Это способ компоновки различных типов оборудования, позволяющий выполнять производственные операции в четкой последовательности без перерывов, излишней транспортировки, минимально возможными партиями. Расположение оборудования и операторов во взаимосвязи в пределах ограниченного участка. Обычная конфигурация ячейки - в виде буквы «U». Такое расположение способствует организации непрерывного потока единичных изделий и гибкому распределению людей.

Пример U ячейки

Визуальное управлениеВизуальный контроль (visual control) — такое размещение инструментов, деталей и индикаторов состояния производства, при котором каждый участник процесса с первого взгляда может понять состояние системы.

доска для выравнивания рабочего потока

красный ярлык 5S

набор для разметки половстоп-сигнал

поддон с сигнальным бортом

сигнальный ящик ФИФО

плакат

доска красных ярлыков

Технология и инструментыЛин Шесть сигм

5.Программное обеспечение

PowerpointКритическим для успеха любого проекта Шести сигм является своевременный и профессиональный рассказ о ходе проекта руководству компании и коллегам.Коммуникации - важны.Внутрикорпративная «политика» - важна.Дизайн - 60% успеха проекта.Расскажи «Историю успеха своего проекта», отразив логику работы над проектом: его цели, задачи, полученный эффект и пошаговый ход работы.

Не стесняйтесь заимствовать хороший дизайн и подход чужих презентаций.

!

Статистический пакетДля повышения эффективности обучения методологии Шести сигм необходимо с самого начала выбрать один из доступных пакетов статистики и осваивать в этих программах необходимые статистические инструменты.

На первом этапе отказаться от желания вникать в статистические формулы.Полностью довериться программе.По мере накопления опыта работы, при желании самостоятельно ознакомиться со статистикой и ее логикой.

Самый популярный статистический пакет специалистов по Шести сигмам. Нет русской версии.

Мощный статистический пакет общего использования. Стандарт в промышленной статистике.

Самый популярный в России статистический пакет. Есть на большинстве крупных компаний.

Все необходимые инструменты для Лин Шесть Сигм в Excel. Не только статистические, но и все виды карт, графиков и матриц. Результаты хорошо вставляются в презентации. Низкая цена.

Мнемокарты (Mind maps)Мнемокарты, которые придумал один из ведущих специалистов в области работы мозга и изучении памяти Тони Бьюзен, являются действенным инструментом анализа проблем и во многих случаях могут заменить аналогичные инструменты Шести сигм (диаграммы сродства, КДК, Ишикава или «рыбий скелет» и другие). Программное обеспечение разнообразно и легко в освоении.

Мнемокарты могут решать 80% проблем.

Самый популярный пакет создания и работы с картами памяти. Фактический стандарт среди данного ПО.

Мощный бесплатный пакет по управлению картами памяти. Обладает тем же функционалом, что MindManager.

MindManager

FreeMind

Novamind Мощный пакет по управлению картами памяти с выдающимися графическими возможоностями.

BPM системыДля того, чтобы анализировать функциональную структуру предприятия и бизнес процессы необходимо иметь понятийный язык и соответсвующий инструмент. Для этих целей существуют десятки приложений описания и анализа бизнес процессов.Наиболее современным и развивающимся языком описания бизнес процессов сегодня является BPMN 2.0.Язык описания бизнес процессов должен быть един и понятен всем в компании.Не надо городить новых Вавилонских башен.

Существует более ста реализаций языка BPMN в программном обеспечение. Наиболее интересными нам представляются:

6.Жесткое обеспечение сфокусированности усилий

Анализ ПаретоЭмпирическое правило, названное в честь экономиста и социолога Вильфредо Парето, в наиболее общем виде формулируется как:

20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20% результата

7.Использование Лин инструментов для наведения предварительного порядка

Использование инструментовдолгосрочный эффект

легко достижимый эффект

вполне достижимый эффект

Использовать простые инструменты Lean и Шесть Сигм

Использовать основной набор инструментов Lean и Шесть Сигм

Использовать самые продвинутые инструменты Шести Сигм

5s - эффективное рабочее место

5S – это одно из направлений научной организации труда (НОТ), принципы которой разработаны в нашей стране в 20–30-е годы ХХ века и которое предусматривает улучшение форм организации и обслуживания рабочих мест. В совершенствование этого направления большой вклад внес японский менеджмент, показавший насущную необходимость системы 5С для эффективного развития производства. 5С – это путь к созданию комплексной качественной рабочей среды.

Название «5С» происходит от пяти японских терминов, начинающихся на «С»: «Сэйри», «Сэйтон», «Сэйсо», «Сэйкэцу» и «Сицукэ».

Сортировка

Рациональное расположение

Уборка (содержание в чистоте)

Стандартизация

Дисциплина

1

2

3

4

5

7 видов потерьЦель бережливого производства -выявить, проанализировать и устранить все потери в производственном процессе. Работа по устранению потерь должна продолжаться каждый день, каждый час, каждую минуту. Потери - это все операции, которые требуют затрат времени и ресурсов, но не повышают ценности готового товара или услуги. Потребитель платит за ценность; потери — это любые операции, которые предприятие совершает с товаром или услугой и за которые, возможно, платят клиенты, хотя и не должны были бы.

Существует 7 видов потерь.

Перепроизводство1

Ожидание (время в очереди)

2

Движение3

Перемещение4

Обработка5

6 Запасы

7 Брак

8.Оценка состояния бизнес процессов

Гистограмма распредленияЦель: зрительно оценить распределение статистических данных,

сгруппированных по частоте попадания в определенный (заранее заданный) интервал. Применяется везде, где требуется проведение анализа точности и стабильности процесса, наблюдение за качеством продукции.

Части карты 1

3

5

2

4

част

ота

испр

авле

ния

брак

а

Ежедневное количество часов на испраление брака

Исправление брака (часов)

1 Заголовок 3 ось абсцисс

таблица данных 2 ось ординат 4 интервалы

1

2

3 5

4

Показатели возможностей процессовЦель: Показатели воспроизводимости процесса применяются для

оценки его возможностей обеспечивать результат, укладывающийся в пределы требований клиента.

Ср – индекс краткосрочной воспроизводимости процесса без учета настроенности процесса на центр поля допуска. Рр – индекс долгосрочной пригодности процесса без учета настроенности процесса на центр поля допуска. Срk и Ррk– индексы краткосрочной и долгосрочной воспроизводимости, которые учитывают настроенность процесса на центр поля допуска и определяются как минимальное значение из модулей разниц среднего и предельных значений, деленных на три сигмы.

Основное отличие индексов C и P заключается в том, что для расчета индексов C используются данные определенного периода, а для расчета индексов P - все накопленные исторические данные.

!

Расчет Сp и Pp

НПЗ = 17,5 см ВПЗ = 22,5 см

Распределение 1: Идеальный бизнес процессCp=22,5-17,5

1,5 = 3,33Распределение 2: Воспроизводимый бизнес процесс

Cp=22,5-17,53,0 = 1,67

Распределение 3: Невоспроизводимый бизнес процессCp=22,5-17,5

6,0 = 0,83

σ= 0,25

σ= 0,5

σ= 0,25 σ= 1,0

Формула расчетаИндексы C и P рассчитываются как разница между верхним и нижним предельными значениями, поделенная на значение стандартного отклонения, умноженного на 6.

9.Голос клиента

Голос клиента

ЦельОпределить реальные требования клиента к тем, продуктам и услугам, которые попадают в фокус данного проекта.

Клиенты бывают:прямые (которые непосредственно покупают товары и услуги компании), опосредованные (регулирующие гос. органы) и внутренние (участники единого бизнес процесса)

Телефонные опросыСпособы сбора информации о клиенте

Телефонные опросы требуют небольшого количества времени с вероятностью получения информации от 60-ти до 80%.

E-mail анкетированиеE-mail анкетирование позволяет охватить большую аудиторию при незначительных затратах, но вероятность получения информации ниже 30%.

Интервью Интервью (опросы на улице, выезд к клиентам, организация встреч на своей территории) наиболее дорогой способ сбора информации с эффективностью получения достоверной информации 80-95%.

VOC

КДК характеристикиОпределение критических для качества (КДК) характерстик товара или услуги:1. Сбор прямой, косвенной информации и результатов мозгового штурма о восприятии клиента или его фиксированных требованиях к вашей продукции.2. Разумная группировка этих характеристик вс помощью Диаграммы сходства.3. Превращение формулировок клиента в понятные и измеримые характеристики продукта.

4. Определение приоритетов.

Диаграмма сходства

Диаграмма КДК

10.Карты и блок-схемы - 80% успеха

Карты процесса1. Спутниковая карта предприятия

2.Карта ПВПРК или «с высоты 10 тысяч метров»

3.Детальная блок-схема бизнес процесса

продвижение бухучет производство переделка

BVA VA NV

Поставщик Вход Выход КлиентПроцесс

Спутниковая карта предприятия

SIPOCSuppliers Поставщики Люди или организации, поставляющие

информацию, материалы и прочие ресурсы, которые будут использоваться в процессе.

Inputs Входные данные/исходные материалы

Полученные от поставщика информация и/или материалы, которые потребляются или изменяются в ходе процесса.

Process Процесс Последовательность действий, изменяющих входные данные.

Outputs Результат/конечный продукт

Продукт или услуга, потребляемая клиентом.

Customer Клиент Люди, организация или другой процесс, получающий результат данного процесса.

SIPOC

ЦельДиаграмма ПВПРК предназначена для выявления факторов, активно влияющих на качество результата или продукции, на каждом этапе переработки информации/сырья.

поставщик

входРасходные материалы/требования

процесс результатПродукция/требования

клиент

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

BPMN схема бизнес процесса

BPMN - современная нотацияМоделирование в BPMN осуществляется посредством

диаграмм с небольшим числом графических элементов. Выделяют четыре основные категории элементов:

Объекты потока управления: события, действия и логические операторыСоединяющие объекты: поток управления, поток сообщений и ассоциацииРоли: пулы и дорожкиАртефакты: данные, группы и текстовые аннотации.

Элементы этих четырёх категорий позволяют строить любые диаграммы бизнес процессов (ДБП). Для повышения выразительности модели спецификация разрешает создавать новые типы объектов потока управления и артефактов.

D

BPMN - действияДействия изображаются прямоугольниками со скругленными углами. Среди действий различают задания и подпроцессы. Графическое изображение свёрнутого подпроцесса снабжено знаком плюс у нижней границы прямоугольника.Задание (task) это единица работы, элементарное действие в процессе.Множественные экземпляры (multiple instances) действия показывают, что одно действие выполняется многократно, по одному разу для каждого объекта. Например, для каждого объекта в заказе клиента выполняется один экземпляр действия. Экземпляры действия могут выполняться параллельно или последовательно.Циклическое действие (loop activity) выполняется, пока условие цикла верно. Условие цикла может проверяться до или после выполнения действия.Свёрнутый подпроцесс (collapsed subprocess) является сложным действием и содержит внутри себя правильную ДБП*.

*Диаграмма бизнес процесса D

BPMN - событияСобытия изображаются окружностью и означают какое-либо происшествие в мире. События инициируют действия или являются их результатами. Согласно расположению в процессе события могут быть классифицированы на начальные (start), промежуточные (intermediate) и завершающие (end). Ниже представлена категоризация событий по типам.Простые события (plain events) это нетипизированные события, использующиеся, чаще всего, для того, чтобы показать начало или окончание процесса.События-сообщения (message events) показывают получение и отправку сообщений в ходе выполнения процесса.События-таймеры (timer events) моделируют события, регулярно происходящие во времени. Также позволяют моделировать моменты времени, периоды и таймауты.События-ошибки (error events) позволяют смоделировать генерацию и обработку ошибок в процессе. Ошибки могут иметь различные типы.События-условия (conditional events) позволяют интегрировать бизнес правила в процесс.

начало

промежуточное

окончание

D

BPMN - логические операторыЛогические операторы изображаются ромбами и

представляют точки принятия решений в процессе. С помощью логических операторов организуется ветвление и синхронизация потоков управления в модели процесса.Оператор исключающего ИЛИ управляемый событиями (event-based exclusive gateway) направляет поток управления лишь по той исходящей ветви, на которой первой произошло событие. После оператора данного типа могут следовать только события или действия-обработчики сообщений.Оператор И (parallel gateway), использующийся для ветвления, разделяет один поток управления на несколько параллельных. При этом все исходящие ветви активируются одновременно. Если оператор используется для синхронизации, то он ожидает завершения выполнения всех входящих ветвей и лишь затем активирует выходной поток.Оператор включающего ИЛИ (inclusive gateway) активирует одну или более исходящих ветвей, в случае, когда осуществляется ветвление. Если оператор используется для синхронизации, то он ожидает завершения выполнения одной входящей ветви и активирует выходной поток.

D

BPMN - соединяющие объектыОбъекты потока управления связаны друг с другом соединяющими объектами. Существует три вида соединяющих объектов: потоки управления, потоки сообщений и ассоциации.

Поток управления изображается сплошной линией, оканчивающейся закрашенной стрелкой. Поток управления задаёт порядок выполнения действий. Если линия потока управления перечеркнута диагональной чертой со стороны узла из которого она исходит, то она обозначает поток, выполняемый по умолчанию.Поток сообщений изображается штриховой линией, оканчивающейся открытой стрелкой. Поток сообщений показывает какими сообщениями обмениваются участники.Ассоциации изображаются пунктирной линией, заканчивающейся стрелкой. Ассоциации используются для ассоциирования артефактов, данных или текстовых аннотаций с объектами потока управления.

D

BPMN - ролиРоли — визуальный механизм организации различных действий в категории со сходной функциональностью. Существует два типа ролей:

Пулы изображаются прямоугольником, который содержит несколько объектов потока управления, соединяющих объектов и артефактов.Дорожки представляют собой часть пула. Дорожки позволяют организовать объекты потока управления, связывающие объекты и артефакты.

D

BPMN - артефактыАртефакты позволяют разработчикам отображать дополнительную информацию в диаграмме. Это делает диаграмму более читабельной и насыщенной информацией. Существуют три предопределённых вида артефактов:

Данные показывают читателю какие данные необходимы действиям для выполнения и какие данные действия производят.Группа изображается прямоугольником с закругленными углами, граница которого — штриховая линия. Группа позволяет объединять различные действия, но не влияет на поток управления в диаграмме.Текстовые аннотации используются для уточнения значения элементов диаграммы и повышения её информативности.

D

Анализ потока ценности(упрощенный вариант)

Анализ добавленной стоимости

Действие, логический оператор, поток

Затраты времени (дни, часы, минуты)

Временные затраты нарастающим этогом

Добавляет стоимость (не контроль, не переделка брака)

Физический изменяет процесс или услугу

Продукция или услуга качественная с первого предъявления (не является браком или результатом переделки брака))

A 1 1B 2 3

33333Правило 3-57Правило 3-57

Только 3 минуты из каждого Только 3 минуты из каждого часа расходуется на часа расходуется на физическую обработку физическую обработку продукции или выполнение продукции или выполнение услуги. услуги.

!Цель бережливого производства -выявить, проанализировать и устранить все потери в производственном процессе. Опыт показывает, что основные затраты времени заключаются в простоях между операциями по обработке продукта.

Тестовые вопросы: 1. Сколько потрачено времени на этот этап бизнес процесса 2. Сколько потрачено на физическую обработку продукции или услуги?

11.Цели определяет руководство

Бизнес метрики высокого уровня

1

2

3

спутник

10000 метров

с высоты птичьего полета

выплаты дивидендоввоозврат на инвестиции

цена акцийрост продажваловая прибыль

прибыль на акцию обслуживание долгаP/E ROIC развитие персонала

чистая прибыль

оптимизация прибылей и убытков

эффективность использования основных средств

производственная безопасность

сдача с первого предъявления

скорость циклапродукция на одного сотрудника

патенты

больше

меньше

Основные императивы бизнеса

лучше

быстрее

дешевле

ИндикаторыДефектов на миллионЕдиниц брака на миллионПроцент брака

Количество срывов срока поставки на миллион единицВремя на разработку продукции, замену брака, доставкуВремя простоев

Стоимость переделки бракаСтоимость брака и отходовСебестимость единицы продукции

12.Система документов

Документы проекта «Шесть сигм»

Устав проекта

Заявление о проблемеЗаявление о целиЗаявление о требованияхОписание ресурсовПлан сбора данных

План информирования

Отчеты и презентации

Графики и плакаты

13.Поиск корневых причин

Карта динамики процесса(карта серий)Простейшей формой контрольной карты является карта динамики

процесса - (run chart). На ней ординатой является изменение результатов измерения выходного параметра процесса, а абсциссой - время.

Части карты

центральная линия = .3325

3

Durham Bulls’ Team Batting Avg. recorded on Mon. of every week during the 1994 season by Rob Jackson, team statisticianOctober 15, 1994

НЕДЕЛЯ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

СРЕДНЕЕ 300 333 325 332 340 345 350 340 341 345 349 354 350 344 333 325 318 305 298 306 310 315 310 318

24232221201918171615141312111098765432100.290

0.300

0.310

0.320

0.330

0.340

0.350

0.360

Неделя игрового сезона

1

3

2

5

4 6

71

2

3 5 7

64

сред

нее

ко-в

о уд

аров

среднее кол-во ударов по мячу (1994)

Заголовок ось абсцисс центральная линия таблица данных

ось ординат значение данных легенда

График рассеянияЦель: Определение/измерение возможной связи между двумя факторами или переменными. Получение данных о том, что две переменные связаны. Оценка степени возможной связи. Входные данные: Парные наблюдения.

1 Заголовок 3 ось абсцисс 5 центральная линия

2 ось ординат 4 значение данных таблица данных

Части карты

Кол-во документов обработанных за 1 неделю

1

3

2

4

6

1

2

3 5

64

ошибки при обработке документов

коли

чест

во о

шиб

ок

Переменные X Yдокументы ошибки

Виды корреляцииположительная

отрицательная

стопроцентная сильная слабая

сильная стопроцентная

отсутствует корреляция

Ящичная диаграмма (пример)Диаграмма энергопотребления станков

На диаграмме хорошо видны различия между группами:

Меньшие прямоугольники указывают на меньшую вариабельность в группе

Существенное расстояние между прямоугольниками указывает на значимое отличие средних значений в группах

Наличие выбросов говорит о нестабильности процесса

Различия между группами должны объясняться какими-то причинами

Интерпретация диаграммы

различия

выбросы - нестабильность

Диаграмма причин и результатов — графическое изображение всех возможных причин проблемы при поиске коренной причины.

Позволяет сосредоточиться на содержании проблемы, а не на ее истории или персональных интересах участников.Создает картину коллективных знаний и выводов команды.Фокусирует команду на причинах, а не на симптомах.

Причинно-следственная диаграмма (диаграмма «рыбий скелет»)

AA

Причинно-следственная диаграмма (диаграмма «рыбий скелет»)

5W 5Whys 5 ПочемуЦель: Обеспечить технологию поиска истинных причин рассматриваемой проблемы с целью эффективного их разрешения. Суть: Пять «почему?» – эффективный инструмент, использующий вопросы для изучения причинно-следственных связей, лежащих в основе конкретной проблемы, определения причинных факторов и выявления первопричины. Рассматривая логику в направлении «Почему?», мы постепенно раскрываем всю цепь последовательно связанных между собой причинных факторов, оказывающих влияние на проблему.Достоинства: Один из простейших инструментов. Помогает установить первопричину проблемы.Определяет взаимосвязи между различными причинами проблемы.

1. Для получения полной и точной информации необходимо правильно формулировать вопросы.2. Принцип «Пять почему?» наиболее полезен при решении проблем, связанных с человеческим фактором и межличностными отношениями.3. Не всегда направляет исследователей по правильному пути.4. Принцип «Пять почему?» целесообразно использовать совместно с причинно-следственной диаграммой (диаграммой Ишикавы).

!

Диаграмма взаимосвязей («Граф связей»)Назначение метода: Выявление связей между причинами

возникновения проблемы и выбор приоритетов для приложения усилий в те области, которые принесут наибольшую отдачу в решение проблемы.

ПроблемаПроблема

Причина-результат

Причина-результат

Причина-результат

Причина-результат Причина-результат

Причина-результат

Причина-результат

Причина-результат

Причина-результат

Узел, откуда выходит наибольшее количество стрелок является «глубинной причиной», а узел, в которые входит больше всего стрелок, являются следствием глубинных причин.

!

14.Творческие инструменты поиска решений

Мозговой штурмЦель: Стимулировать группу лиц к быстрому генерированию большого количества разнообразных идей.

Подготовка1

Выдвижение идей

2

Оценка и отбор идей

3

Назначение ведущего. Подбор участников для рабочих групп. Подбор фактического материала.Обучение и инструктаж участников. Обеспечение деятельности участников.Уточнение задачи.Генерация идей.Проработка и развитие наиболее ценных идей.Запись предложений.Редактирование списка идей.

Уяснение проблемы.Определение критериев оценки.Классификация и оценка идей.Развитие идей на основе анализа.

Правила

Количество идей предпочтительнее качества.

Критика идей на этапе генерации запрещена.

В группе генерации идей не должно быть

начальства.

Нет плохих идей!

Приветствуются любые идеи.

Любая идея должна быть развита, даже если ее

кажется в данный момент сомнительной.

Поощрение шуток, каламбуров, фантастических

идей.Оказание поддержки и поощрение для

освобождения участников заседания от

скованности.

Идеи излагайте кратко.

Все выдвинутые идеи фиксируются и затем

редактируются.

При оценке идей заведомо ошибочные и

нереальные отбрасываются.

Оценка предметных специалистов

Цель: Собрать группу наиболее компетентных специалистов в компании, которые лучше всех знают болевые точки и источники потерь. Ускорить получение первого эффекта. Использовать существующие данные для определения наиболее перспективных проектов для совершенствования бизнес процессов.

Подготовка1

Поиск так называемых «низко висящих фруктов»

2

Подготовка традиционных мозговых штурмов

3

Тщательно подобать участников рабочих групп. Собрать существующий фактический материал.Обеспечить участие специалистов.

Опрос специалистов о наиболее бросающихся в глаза возможностей улучшения.Составление списка известных проблем, требующих решительных управленческих действий.

Определение круга наиболее перспективных проблем.Определение критериев оценки.Обзор существующих данных.

Бенчмаркинг Бенчмаркинг (от англ. benchmark, «начало отсчета») - это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных, фирм. Бенчмаркинг находит применение во всех сферах деятельности предприятия - в логистике, маркетинге, управлении персоналом и т. д.

Выявление тех аспектов деятельности компании, по которым потребители выделяют поставщиков, добившихся делового cовершенства.Установление эталонной компании, с которой будут сравниваться показатели работы. Определение способов достижения эталонной компанией высокого уровня эффективности.Установление стандартов эффективности для ключевых аспектов деятельности компании, превосходящих уровень эффективности эталонной компании.Выявление того, что должно быть сделано для доведения показателей работы компании до оптимального уровня.Разработка плана реализации полученных идей с целью приведения бизнеса в соответствие со стандартами и получение превосходства над ними.Выполнение намеченных планов.

1

3

2

4

5

6

7

FMEA*(Метод анализа видов и последствий отказов)

Цель: Повысить качество и обеспечить устойчивое, эффективное производство конкурентоспособной продукции и процессов за счет предотвращения появления дефектов (отказов) или уменьшения негативных последствия от них. FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) – систематизированная совокупность мероприятий, позволяющих

• выявить потенциальные дефекты и варианты отказов, которые могут возникнуть при применении продукции или функционировании процесса;

• определить основные причины их появления и возможные последствия;

• выработать действия по устранению этих причин или предотвращению возможных последствий.

Применение метода FMEA1. Анализируется процесс.

2. Проводится обратная мозговая атака. 3. Составляется список возможных последствий (S) (severity) каждого отказа. 4. Каждое последствие, в соответствии с его серьезностью, оценивается экспертами обычно по 10-ти балльной шкале (при этом 10 соответствует самым тяжким последствиям). 5. Вероятность возникновения последствия (O) (occurence) оценивается по 10-ти балльной шкале. 6. Вероятность обнаружения отказа и его последствий (D) (detection) также оценивается по 10-ти балльной шкале. 7. Для каждого последствия вычисляется коэффициент Приоритетное число риска (ПЧР)R (Risk Priority Number – RPN). 8. Выбираются отказы, над которыми предстоит работать. 9. Принимаются меры для устранения или сокращения отказов с высоким показателем риска. 10. Рассчитывается новый показатель риска с учетом разработанных мероприятий. Результаты анализа заносятся в таблицу.

S

O

D

R

* Военный стандарт MIL-STD-1629 (США), 1949 г.

15.Контроль - необходим

Контрольные картыЦель: контрольные карты Шухарта предназначены для статистического анализа и управления качеством процесса. Контрольные карты используют для оценки того, находится или не находится исследуемый процесс в статистически управляемом состоянии.На одной карте может быть отображен только один показатель, изменяющийся во времени. Для одновременного анализа нескольких показателей их необходимо привести к одному параметру.Для достаточно надежного статистического анализа, количество точек должно быть достаточно большим, от 30 и выше. Однако на практике для ориентировки используют и меньшие выборки, но не менее 12-15 значений.

Чем статистически стабильнее процесс, тем выше его качество и тем меньше различного рода издержек на исправление ошибок, брака, аварий, потерь времени и т.д.

!

Cредних значений и размахов (X-R)

Контрольные карты

16. Секрет успеха

Использование естественныхмеханизмов работы мозга

Речь

Бессознательный компьютер

визуальный анализ

Текущее мышление

скорость ограничена темпом речи

в 10 раз эффективнее, чем анализ буквенно-числовой информации

внешний компьютер

оперирование не более 3 переменных

«голова не понимает как, а руки делают»

www.russixsigma.ru