нтегрированное бизнес планирование ibp... · 2016-11-15 · 5...

Интегрированное

бизнес-

планирование

Роберт Кепчинский | 8 ноября 2016 г.

2

Deloitte — SAP Integrated Business Planning, Москва

Программа доклада

Тема Содержание Ответственное лицо Время

Введение • Возможности Deloitte Роберт Кепчинский(Deloitte)

1 мин.

Влияние на процессы • Опыт клиентов и примерывнедрения

Роберт Кепчинский(Deloitte)

20 мин.

3

Наша квалификация

Источник: Supply Chain Management Consulting in Europe 2015 («Консалтинговые услуги в сфере управления логистическими цепочкамив 2015 году в Европе»), Kennedy Consulting Research & Advisory; оценка агентства Kennedy Consulting Research & Advisory. © ALM Media Properties, LLC, 2015. Использовано по лицензии.

• В сфере операционного планирования и проектирования логистических сетей Deloitte считается одной

из самых сильных компаний на рынке.

• Мы признаны первопроходцами в области комплексных трансформаций глобальных цепочек поставок,

дающих конкурентное преимущество нашим клиентам на всех континентах.

Deloitte помогает клиентам осознать важность

управления логистическими цепочками (SCM)

в рамках стратегического и операционного

планирования, используя его для получения

конкурентного преимущества и достижения

операционной эффективности

Интегрированная и стандартизированная

модель оказания консультационных услуг

Deloitte может применяться по всему миру

и отвечает требованиям европейского рынка

консультационных услуг SCM, так как

современные логистические цепочки, как

правило, имеют глобальный масштаб ».

«

«».

Опережение по широте охвата услуг

или их глубинеНейтральное

положение

Отставание по широте охвата услуг или

их глубине

Небольшая

ЗначительнаяШирота консультационных возможностейНебольшая

Значительная

Глубинаконсультационныхвозможностей

Агентство Kennedy признало Deloitte ведущей компанией в сфере оказанияконсультационных услуг по управлению логистическими цепочками, учитывая широту и глубину ее возможностей

4

Deloitte — SAP Integrated Business Planning, Москва

Программа доклада

Тема Содержание Ответственное лицо Время

Введение • Возможности Deloitte Роберт Кепчинский (Deloitte)

1 мин.

Влияние на процессы • Опыт клиентов и примерывнедрения

Роберт Кепчинский(Deloitte)

20 мин.

5

Примеры проектов

У нас есть большой опыт реализации проектов SAP IBP с разными уровнямиразвития, которые способствуют повышению акционерной стоимостикомпании

Компания медико-биологической отрасли

Внедрение процессов планированияпроизводства и сбыта (S&OP) в компании медико-биологического секторастоимостью 50 млрд фунтов стерлингов

Основные сложности

• Низкий уровень S&OP и отсутствие в немустановленных формальных структур.

• Неналаженные процессы и разрозненность, недостаточное согласование планов.

• Низкое качество данных, негативносказывающееся на принятии решений.

В центре внимания - улучшение процессовS&OP, возможностей персонала и базовойаналитики.

Производитель бытовойтехники

Процесс интеграции после слияния и отладкасистемы в компании-производителе бытовойтехники стоимостью 20 млрд долларов США


• Несовместимость основных данныхи систем.

• Разрозненный и недостаточно развитыйпроцесс прогнозирования сбытаи планирования спроса.

• Отсутствие интеграции между бизнес-подразделениями, которое негативносказывается на качестве решений S&OP,необходимость отладки процессов.

Химическая компания

Внедрение процесса S&OP и соответствующихинструментов в химической компаниистоимостью более 70 млрд долларов США


• Несогласованные функции, процессыи инструменты.

• Растущая необходимость сократитьрасходы: себестоимость единиц продукциии объемы запасов только увеличиваютсяиз года в год.

• Отсутствие установленных политик S&OP, планирование только в краткосрочнойперспективе и неэффективное управлениезапасами.

• Неудачные попытки внедрения различныхпрограмм в прошлом.

Достижения

• Уменьшение объема незавершенногопроизводства на 220 млн фунтовстерлингов.

• Увеличение продаж на 130 млн фунтовстерлингов.

• Отлаженные глобальные процессы.


• Увеличение точности прогнозовна 30 %.

• Согласованные данные и улучшениепроцесса принятия решений для S&OP.

• Отлаженные процессы.


• На 25 % меньше списанных товаров.

• Снижение затрат на поставку на 15 %.

• Глобальное внедрение инструмента SAP S&OP.

6

Пример внедрения № 1: производитель строительного оборудования

Компания Deloitte руководила комплексным проектом SAP IBP и трансформацией процессов совместной работы.

Пример внедрения № 2: производитель бытовой техники

Задача Deloitte - создать согласованную платформу управления консенсус-планом спроса и будущими процессами S&OP в ходе интеграции послеслияния.

Сложности Подход Результаты

Децентрализованный процессS&OP.

Отсутствие возможности сетевогопланирования.

Острая необходимость в созданииплатформы для S&OP.

Разрозненная устаревшаяархитектура основных данных.

Активное управление процессамидля обеспечения эффективногосетевого планирования.

Управление значительнымиизменениями для привлечениязаинтересованных лицна протяжении всего процесса.

Обновление процессамоделирования S&OP с помощью SAP IBP на платформе SAP HANA.

Комплексное проектирование и внедрение блоков процессов Спрос, Поставки и Финансы с помощью SAP IBP на платформе SAP HANA.

Возможности сетевогопланирования в реальном времени.

Согласованное предварительноепланирование.

Виртуальные мобильныевозможности для совместнойработы, упрощающие процессыинтегрального планирования с помощью SAP JAM.

Большая прозрачностьлогистической цепочки.

Включение финансовой интуициив процесс интегрированного бизнес-планирования.

Автоматическая интеграция с SAP HCI.

Сложности Подход Результаты

Ранее независимые компаниис очень разными подходамик планированию спроса.

Распределенная устаревшаяархитектура основных данных.

Ограниченная квалификацияпроцесса S&OP.

Разработка и внедрение процессовпланирования спроса в SAP IBP наплатформе SAP HANA.

В центре внимания - интеграцияс внутренними системамис поддержкой SAP HCI.

Жесткий график для полученияпреимуществ в краткосрочнойперспективе.

Создание консенсус-плана спросакак первый этап в отладкепроцесса S&OP.

Развертывание будущей дорожнойкарты для процессовинтегрированного бизнес-планирования SAP IBP наплатформе SAP HANA.

7

Пример внедрения № 3: производитель крахмала

Большая прозрачность логистической цепочки и финансовая интеграцияпозволили усовершенствовать процесс S&OP, тем самым обеспечивпонимание спроса на продукцию и выполнение финансовых целей.

Интегрированнаямодель данных, включая данныепо спросу, поставками финансам1

Большаяпрозрачностьлогистическойцепочки в разныхточках и наразных уровнях

2

Способностьпланирования посценарию «Что, если» в реальном времении платформа длясовместной работы

3Excel-отчетыпо планированиюотдельных функцийдля анализа4

Глобальный процесс S&OP без централизованногопрогнозирования сбыта и управления бухгалтериейснижает точность прогнозов.

Ограниченная функциональность интегрированнойинформационной панели и аналитики.

Неадекватные и медленные сценарии.

Возможности планирования спроса и поставкис финансовой интеграцией.

Предоставление руководства по процессам и даннымдля построения интегрированного сетевогопланирования.

Разработка удобных в использовании отчетовпо планированию и информационных панелей дляпроведения анализа и внесения изменений.

Сложности Подход

Результаты

8

S&OP и IBP: основные отличительные особенности*

Радикальные перемены для наших клиентов

Интеграция финансов и ценообразования

Создание/интеграция стратегических планов и стратегических инициатив

Идентификация несоответствий и управление ими(несоответствия относительно показателей бюджета, неограниченный спрос, реакция предложения, фактическаяпроизводительность)

Выпуск продукции, регистрация, поэтапное внедрение или сокращение, замещения

Планирование сценариев для моделирования рисков и возможностей для бизнеса(продукция, спрос, поставка, по объему и стоимости)

Переход между совокупным и детальным планированием, степень детализациизависит от горизонта планирования

Большее доверие заинтересованных сторон

* По данным источника The transition from S&OP to IBP («Переход от S&OP к IBP»), G.E. Palmatier & Colleen Crum, 2013.

9

Различные типы и уровни S&OP могут потребовать различных усилий дляотладки процессов

Частота

Типовая степень детализации

Временныерамки

Стратегическийуровень

Тактическийуровень

Оперативныйуровень

Горизонтпланирования

Регион

Группастран

Страна

Локальная зонасбыта

Ежегодно/ежеквартально/ежемесячно

Еженедельно/раз в две недели

Линейка продукции/активныйингредиент/основное сырье

Единица хранения — продуктоваягруппа и клиент — группа клиентов

Единица хранения — клиент — завод

Год/кварталПиковый сезон, месяц/годДень/неделя/пиковый сезон

3–5 лет12–24 месяца4–8 недель

Ежемесячно

В чем ценность интегрированного бизнес-планирования для нашихклиентов?

Глобальныймасштаб

10

Интеграция оперативного, тактического и стратегического планированияв одной системе SAP IBP

Стратегичес-кий уровень

Оперативный уровень

Регион

Группа стран

Страна

Локальная зонасбыта

Тактический уровень

• Все типы S&OP на всех уровнях могут быть интегрированы в SAP IBP в единой зоне планирования.

• Интеграция между модулями/приложениями SAP IBP не требуется.

• Допущения, объем и стоимость (планирование объемов, предполагаемые показатели дохода/прибыли/себестоимости, несоответствия с бюджетом).

, и, и

Глобальный масштаб

В чем ценность интегрированного бизнес-планирования для нашихклиентов?

11

Оперативный, тактический и стратегический уровни S&OP

Продукт Спрос Поставка

Предва-рительное

S&OPS&OP

Стратегический уровень S&OP также может включать проведение анализа стратегической инициативы.

Пять составных элементов

На оперативном уровне S&OP все пять этапов процесса обычно рассматриваются во время одного совещания.

12

Продукт

Поэтапное

внедрение

и поэтапное

сокращение(каннибализация)*

Замещения(оперативные, тактические)

Внедрение нового

продукта(как моделирование для той же или

для новой технологии)

Регистрация*

Анализ «коммерциализированного»

и «некоммерциализированного»

ассортимента продукции

* Глобальная/региональная оптимизация в сравнении

с локальной

на требуемом уровне в иерархии материалов

Организация S&OP в форме IBP: в чем преимущество для клиентов?

Продукт: определение ключевых рисков и возможностей

Группы по месяцам

и по странам

Образцы/бесплатно

и

Риски

и возможности

в планировании

сценариев

13

Спрос

Рискии возможности

в планированиисценариев

Планированиеспроса

Развитиеи планирование

бизнеса

Статистическое прогнозирование

Продажи*

Маркетинг

Неограниченный потенциалконсенсус-планирования рынка

Оптимизация различных способов продажи продукциив различных* локальных организационных структурах

Спрос: согласование рыночного потенциала в ходе консенсус-планирования

По месяцампо странам

, и, и


14

ПоставкаДетальный анализ

графика*

Анализ логистикии сбыта

Планированиеосновного и

резервного запаса*

Анализ внутреннейи внешней

производственноймощности и поставок*

Реализация замещений

Реалистичный план поставоки производства

Оптимизация различных способовпоставок и сбыта продукции

Поставки: определение реалистичного плана поставок и производства

По месяцам, источник поставок

и




* Частично все еще выполняется за пределами IBP, но планируется включение в IBP.

15

Предварительное S&OP(устранение несоответствий финансового

характера и расхождений в объемахпродукции)*

Управление спросомв плане поставок

Наиболее выгодный планраспределения

Нестандартныеносители дохода

(лицензии, услуги)

Тактика на уровнепродукции и рынка

Тактика на уровне цени маржи

Ограниченные консолидированныебизнес-планы для различных

сценариев

* Согласование прогнозов по объему продукции, верхнему и нижнему пределам доходов,

несоответствиям бюджета, тактике и допущениям

Предварительное S&OP: обработка цифр и подготовка наиболее выгодногоплана

Ежемесячныйотчет

о финансовыхрезультатах

бизнес-подразделения

Нестандартные носители издержек

(возвраты, резервные отчисления)

, и, и


Валютные и кредитныериски



16

S&OP*

План действий

Ключевые носители дохода и издержек

Нормативное соответствие

Анализ бизнес-планов дляразличныхсценариев

Анализ допущений(цена, продукт, рыночная

тактика)

Интегрированный бизнес-план* После утверждения бизнес-сценариев, согласованиятактики по рынку и продукту следует подготовить план

действий


S&OP: принятие наиболее выгодных решений, анализ ситуации в целом

Ежемесячныйотчет

о финансовыхрезультатах

бизнес-подразделения

Анализ рискови возможностей

и

17

• Hana Cloud Integration — главная мощная платформа интеграции данных, где локальный агент HCI должен установить связь между облачной HCI и локальной базами данных. Локальная БД может быть БД SAP, внешней БД или содержать бесструктурные файлы. Эта платформа хорошо себязарекомендовала в различных проектах. Например, она предоставляла данные с разной степенью детализации, объемом и частотойв единой модели данных для 20 систем, в которые была интегрирована.

• SmartData Integration (SDI) — онлайн-интеграция между ECC и облачной IBP для применения нашими клиентами.

• SAP IBP Data является единым источником подтвержденных данных, интегрированным со многими системами, предоставляющими данныена разных уровнях с различными форматами, частотой и объемом. Некоторые клиенты сообщают, что до 95 % времени, которое ранее тратилосьна интеграцию данных и устранение несоответствий, теперь можно потратить на реализацию бизнес-сценариев и анализ данных.

Фин. системы

Бизнес-аналитика

Файлы

Приложение IBP

Среда клиента Облачная среда SAP

httpsЗагрузка данных/извлечение

данных

Аген

т H

CI

HC

I

Межсетевой экран

CRM

APO

ECC


Интеграция данных: единый репозиторий данных для решений IBP

18


Построение возможностей для задач IBP, встроенных в процесс

Сбыт и маркетинг

Планирование спросаи управление спросом

Финансыи ценообразование

Руководители

Цепочкапоставок и операционнаядеятельность

• Управление прогнозируемымиценами, маржой, несоответствиями бюджета, использованием кредитныхсредств.

• Входные данные дляпланирования сценариевс целью устранения рисков, а также управлениявозможностями в отношенииобъема продукции и финансов.

• Работа с командой длясоставления согласованныхрыночных прогнозов.

• Идентификация носителейрисков и возможностей.

• Использование статическогопрогнозирования и аналитики.

• Помощь в определениинуждающихся сторон в случаенедостатка запасов.

• Обеспечение ценовойэластичности.

• Предоставление тактикипо рынку и продукту.

• Предоставлениесвоевременного рыночногопрогноза на основе лучшиханалитических данных.

• Реалистичная и надежнаяинформация о поставках.

• Четкое обозначениеограничений на поставкии сбыт.

• Утверждение бизнес-сценарияи допущений.

• Составление команд, ответственных за выполнениеплана действий.

19

Построение нашими клиентами диаграммы Waterfall для оценкистоимости, объема IBP

Определение ключевых носителей объема, издержек, дохода и маржи. Указание этих факторов в модели процессов и данных, чтобыпроанализировать ситуацию в целом

Консенсус-

планирование

рыночногопотенциала

Примеры

Новые

продукты

Обеспечение возвратов

Ограниченияи распределения

Рискипредварительного

S&OP

Объем и стоимость IBP

План

Лицензии

Валютное обеспечение

Обеспечениесписания запасов

Возможностипредварительного

S&OP

Анализ продукции Анализ спросаАнализ

поставокПредварительное

S&OPS&OP

Об

ъем

/стои

мость

Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited ("DTTL"), a UK private company limited by guarantee, and its network of member firms, each of which is a legally separate and independent entity. Please see www.deloitte.com/ch/about for a detailed description of the legal structure of DTTL and its member firms.

Deloitte Consulting AG is a subsidiary of Deloitte LLP, the United Kingdom member firm of DTTL.

This publication has been written in general terms and therefore cannot be relied on to cover specific situations; application of the principles set out will depend upon the particular circumstances involved and we recommend that you obtain professional advice before acting or refraining from acting on any of the contents of this publication. Deloitte Consulting AG would be pleased to advise readers on how to apply the principles set out in this publication to their specific circumstances. Deloitte Consulting AG accepts no duty of care or liability for any loss occasioned to any person acting or refraining from action as a result of any material in this publication.

© 2016 Deloitte Consulting AG. All rights reserved.

Роберт КепчинскийКонсалтинг | Deloitte Consulting AGGeneral-Guisan-Quai 38, 8022 Zurich, Switzerland (8022, Цюрих, Швейцария)Тел.: +41 58 279 78 58 | Моб. тел.: +41 79 329 08 [email protected] | www.deloitte.ch

Ирина БирюковаПартнер | Консалтинг | Управление логистическими цепочкамиDeloitte & Touche RCS Ltdл. Лесная, д. 5, Москва, Россия, 125047Тел.: +7 (495) 787 06 00 (доб. 5336) | Факс: +7 (495) 787 06 01 | Моб. тел.: +7 (985) 998 72 25 [email protected] | www.deloitte.ru

mailto:[email protected]

http://www.deloitte.ch/

mailto:[email protected]

http://www.deloitte.ru/

нтегрированное бизнес планирование ibp... · 2016-11-15 · 5...

Documents