Управленческая konsultantov/upravlenchesk… · члена команды ,...

Консалтинговая группа “Bi to Be” 2005

www.bitobe.ru

Управленческая команда: статус,

закономерности развития

Понятие и сущность управленческой команды

Боровикова Наталья Васильевна – научный руководитель

Консалтинговой Группы "Be to Bi", кандидат психологических

наук, доцент кафедры организационной психологии РГПУ им.

А.И. Герцена

Петров Владимир Александрович - доктор технических наук,

профессор

Санкт-Петербург, 2005

www.bitobe.ru Консалтинговая группа “Bi to Be” 2005

Управленческая команда (УК) – это объединение специалистов, имеющих высокий уровень

взаимосвязи, ярко выраженное стремление к достижению общей цели при максимальной

самореализации и возможности индивидуального роста.

Управленческая деятельность команды прежде всего базируется на довольно

специфической функции – командной выработке решения, в отличие от управленческого

аппарата, где принятие решения нередко распределено по уровням его подготовки и ут-

верждения. Более того, каждая команда имеет особую внутреннюю координацию действий,

основанную не на жесткой иерархической структуре подчинения и контроля, а на гибкой

взаимосвязи между всеми участниками команды. Как показали исследования, именно так

понимают члены различных команд способ взаимодействия между собой. Например, на вопрос

интервьюера "ЛОКУСа" "Обсуждаются ли в среде руководителей альтернативные пути решения

той или иной проблемы?" свыше 70 % опрошенных руководителей, считающих, что они

работают в команде, ответили положительно, в то время как среди их коллег, не работающих, по

их мнению, в команде, так считают только 34 %.

Основными этапами управленческого цикла являются:

1. Процесс наблюдения за объектом управления. Образ цели в команде как бы

захватывает, поглощает другие варианты, а не игнорирует их. В этом и проявляется особенность

командного определения цели, которая кооперируется с иными идеями, аккумулируя лучшее из

них, что и создает эффект синергии, отсутствующий при внесении в команду цели извне, или

ориентации на образ, который представляет только руководитель.

2. Описывая объект управления на языке, сопоставимым с целью, участники УК каждый

отдельно и все вместе создают понимание того, что происходит с объектом управления.

Складывая описания, участники команды таким образом более точно формируют информацию и

превращают ее в единые сведения, понимаемые всеми.

3. Наблюдая за объектом управления, команда выделяет оценки различия между

текущим состоянием и желательным состоянием объекта управления, т. е. целью. Важно

заметить, что эта общая, наиболее объективная оценка также складывается из мнений каждого

члена команды, которые приводятся к "общему знаменателю" – общему критерию


соответствия. Команда приходит тем самым к выработке решения, которое направлено на

уменьшение различий между настоящим состоянием объекта управления и предполагаемым. Для

УК оценка состояний объекта в сопоставлении с целью выступает как отношение

целесообразности, а решения о воздействии на объект в соответствии с целью осуществляют

причинную связь между ними.

4. Выработка управленческого решения – центральное звено любого управленческого

цикла. Уточнив различия между текущим состоянием и желательным состоянием объекта

управления, УК начинает процесс выработки управленческого решения, направленного на

уменьшение различий. При выработке управленческого решения может быть использован и

"мозговой штурм", и метод выдвижения предложений, и групповой анализ, и прочие как

известные, так и собственные, "изобретенные" самой командой методы, высвобождающие

скрытые энергию и потенциал всех участников.

Мы рассмотрели общую структуру управленческой деятельности команды, которая

распространяется не только на объект управления, но и на функционирование самой команды.

Ключевым фактором при этом является создание соответствующей среды взаимодействия между

людьми, которая бы стимулировала активность управленцев, позволяла им идти на определенный

риск, испытывать новые способы поведения и организаторской деятельности. Управление как

деятельность в команде отличается от руководства и администрирования в общепринятом смысле

тем, что на каждом этапе деятельности управляет тот, кто более уверен, компетентен и

осведомлен в области разворачиваемой в данный момент деятельности.

Эффективно работающая команда способна осуществлять следующее:

– работать в неустойчивой, быстро меняющейся внешней и внутренней среде;

– добиваться синергетического эффекта управления социально-экономическими

процессами за счет кооперации, синхронизации действий участников команды;

– удовлетворять как интересы участников команды, так и организации в целом;

– анализировать, прогнозировать и предвидеть развитие объекта управления;

– систематически обновлять и наращивать свои качественные характеристики и т. д.

Выводы, полученные сотрудниками Лаборатории в результате проведенной по заказу

автомобильной корпорации "ГРУЗОМОБИЛЬ" исследовательской работы:


1. Управленческая команда – функциональное подразделение, способное прогнозировать

развитие ситуации и вырабатывать стратегию управления организацией для решения

возникающих проблем и представляющее собой высокоорганизованную группу

взаимозависимых и взаимодополняющих специалистов, объединенных стремлением к общей

цели при одновременном удовлетворении своих потребностей.

2. Управленческой команде как системе присущи системные характеристики:

целостность, разнообразие, идентифицируемость, структурность, относительная

изолированность.

3. Осуществляя управленческую деятельность, команда выполняет ту же

последовательность действий, что и любой субъект управления: наблюдение за объектом,

описание объекта, оценку различий между текущим и требуемым состояниями объекта,

выработку управленческого решения. Однако специфика такого объединения талантливых и

компетентных людей, каким является управленческая команда, вносит в структуру выполнения

управленческой деятельности определенные особенности.

4. Управленческая команда является развивающимся объектом, поскольку постоянное и

быстрое реагирование на изменяющиеся внешние условия является необходимым условием для

успешной управленческой деятельности.


ФОРМИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД

Этапы развития управленческих команд.

В самом общем виде управленческая команда представляет собой специфическую

общность специалистов, объединенных посредством формальных и неформальных отношений,

способную вырабатывать эффективные управленческие решения. Именно команда способна

синтезировать и создавать такие собственные качества, которые позволяют решать сложные

задачи.

Наличие цели (стратегии) детерминирует создание команды вообще, и управленческой

в частности. При всем многообразии управленческие команды в своем становлении проходят

примерно одни и те же стадии развития. В процессе взаимного существования происходят

изменения в поведении людей. Наблюдения за этими процессами дали возможность

обозначить своеобразные ступени или этапы развития управленческих команд.

Важно заметить, что этапы развития отслеживаются по тем изменениям, которые

происходят в процессе совместной деятельности людей. Поскольку речь ведется о нескольких

этапах, важно установить ту пограничную область, которая разделяет их. Ее определяют как фазу

перехода.

Этапы построения команды нельзя рассматривать как жестко установленную шкалу

изменений, однако практика говорит о часто повторяющейся последовательности событий в

деятельности людей, объединившихся в команду. В сущности, формирование команды проходит

всегда через подготовительный этап, этапы становления (адаптации) и самоактуализации

(осознания). Разные авторы по-разному называют и описывают стадии формирования команды,

дробя или объединяя временные периоды жизни команды.


Так, например, в рамках комплексного подхода к командообразованию (Деркач А. А.,

Синягин Ю. В., Калинин И. В.), который основан на формировании общего видения и

целеполагания в команде, выделяются три логических этапа:

� комплектование;

� сыгровка;

� диагностика и оценка команды.

Под комплектованием понимается целенаправленное осуществление работ по созданию

потенциальной команды с учетом индивидуальных способностей, личностных особенностей и

профессиональных навыков специалистов, необходимых для успешного решения задачи.

При этом различают: комплектование с нуля (когда команда или группа людей просто

отсутствует и необходимо отобрать определенное количество людей для работы в команде);

доукомплектование команды (когда существует основа команды и необходимо добрать двух-трех

человек); перекомплектование команды (когда с целью повышения эффективности решения

конкретной задачи происходит как отбор в команду, так и вывод из команды некоторых

сотрудников. В некоторых случаях состав команды может поменяться полностью)

Сыгровка команды происходит в результате последовательного проведения в ней

специально организованных процедур, позволяющих согласовать общее видение в команде,

провести позиционирование членов команды, выработать план работы и отработать

необходимые в командной работе коммуникативные навыки.

Процедуры сыгровки команды проходят на двух уровнях: на основном и тренинговом.

Если на основном уровне сыгровки происходит знакомство, определяется общее видение,

позиционирование, то тренинговый уровень позволяет отработать навыки взаимодействия,

расширить и корректировать поведенческий репертуар членов команды. При этом используются

разнообразные методы социально-психологического воздействия: групповые дискуссии,

психотехнические упражнения, моделирование ситуаций командного взаимодействия, деловые

игры и пр. Надо сказать, что тренинговый уровень не всегда осуществляется, хотя именно он

позволяет значительно ускорить процесс командообразования. В процессе сыгровки команды

осуществляется переход с основного уровня на тренинговый и обратно: как только на

тренинговом уровне произошла необходимая подготовка, были отработаны необходимые навыки,

происходит возвращение на основной уровень и команда продолжает заниматься решением задач

конкретного этапа.


Диагностика и оценка команды являются мониторингом основных командных

характеристик:

� реальных продуктов работы команды;

� эмоциональных компонентов (удовлетворенность членов команды от совместной

работы, чувство правильного выбора направления работы и т. д.);

� командных изменений (новые роли, процессы, степень связанности);

� индивидуальных изменений (прогресс в приобретении умений, навыков, установок или

мотивации и т. п.).

По существу, этот этап служит совершенствованию управленческого процесса,

направленного на изменение качества результатов деятельности организации. Все это

представляет собой непрерывный процесс сбора, обработки, анализа данных, их интерпретации и

определения потенциальных возможностей команды. Таким образом, происходит выработка

общего видения решения задач членами команды, что является одним из основных факторов

эффективной командной деятельности.

Можно выделить четыре этапа развития управленческой команды, условно названные:

1. "Притирка"

2. "Ближний бой"

3. "Консенсус"

4. "Управленческая команда"

"ПРИТИРКА", или подбор и установление формализованных отношений власти и

подчинения. Это этап подбора, установления личностно-профессиональных качеств персонала

и объединение их в формальную рабочую группу. В этот период люди, впервые встречаясь для

коллективного труда, оказываются в ситуации, когда им прежде всего необходимо

сориентироваться. Они чувствуют некоторую неуверенность, стараясь при этом повысить свою

роль в решении стоящих задач. Потребность приобщиться к общему делу и не потерять свое лицо

ведет к тому, что взаимные контакты осуществляются осторожно. Общее поведение

ориентировано в первую очередь на соблюдение традиционных правил и норм, действующих в

любой организации или компании. В этот период люди скорее готовы к выполнению указаний и

поручений, нежели к проявлению самостоятельности или инициативы, они стремятся скрыть

свои чувства, быть рациональными. Прислушиваясь и присматриваясь к окружающим, люди, тем

не менее, больше доверяют собственным знаниям и опыту, нежели советам незнакомого


человека. На данном этапе сотрудники переживают несколько переходных фаз, порой

незаметных для них самих. В частности, происходят:

� переход к пониманию целей и задач компании, а также того коллектива, где человек

начинает трудиться;

� переход к новой оценке собственной компетенции в профессиональной области и в

области взаимоотношений в группе;

� переход к деловому общению, требующему умения выслушать собеседника и

представить свои идеи в понятной и убедительной манере.

Как правило, это период, когда определяются границы группы по количественному

составу и по направлениям деятельности. Основное внимание людей на этом этапе

концентрируется на "притирке" друг к другу, они начинают понимать, что кроме личных

интересов необходимо учитывать и коллективные. Для достижения же того и другого

необходимо согласованное коллективное действие, что предполагает соблюдение всеми общих,

командных норм и правил.

Далее происходит узнавание того, какой информацией, каким мастерством и умением

владеет каждый из участников команды. В соответствии с ними начинает устанавливаться

определенная структура распределения обязанностей между участниками команды.

В зависимости от обстоятельств этап "притирки" может сохраняться довольно

продолжительное время, а это означает, что некоторые факторы, влияющие на эффективность

работы группы, такие как инициатива, предприимчивость, поиск и реализация резервов, остаются

или могут оставаться невостребованными.

"БЛИЖНИЙ БОЙ", или развитие инициативы и заявление о собственных

возможностях. На этом этапе возрастает внимание участников команды к проблемам собственно

коллективной работы. Члены группы сближаются между собой на основе сходных восприятий и

аналогичных позиций. Как правило, одновременно начинается критика существующих и поиск

новых форм и правил работы. В ходе столкновения мнений люди пытаются сформулировать

нормы и правила, по которым должна жить и развиваться будущая команда. На этом этапе

возрастает заинтересованность в налаживании дружеских отношений с коллегами по команде.

Данный этап – один из ключевых моментов в формировании жизнеспособной команды. Речь

идет о понимании настоящей командной работы в процессе коллективной выработки

норм/правил совместной деятельности, ассоциирующихся с более эффективными решениями,

чем в случае, если бы каждый из участников действовал самостоятельно.


Здесь участники команды переживают следующие переходные фазы:

� понимание того, что в ходе принятия решения при выборе из нескольких альтернатив

совместное решение может быть более эффективным, нежели при единоличном выборе;

� усвоение того, что жизнеспособность командного подхода опирается на

коллективный интерес, который необходимо сформулировать и сформировать;

� понимание важности становления новых, точнее собственных для данной команды

норм/правил совместной работы, усвоение их каждым человеком и требование от других

необходимости демонстрировать эти нормы;

� переход от старых, индивидуальных форм работы и опоры только на личные

интересы к новым, совместно выработанным нормам/правилам, опирающимся на

коллективный интерес и утверждающим коллективный стиль отношений;

� понимание необходимости поиска новой модели управления командой, в основе

которой – не указания руководителя, а самоуправление.

"КОНСЕНСУС". После того как группа на втором этапе решила межличностные

проблемы, резко возрастает взаимное доверие сотрудников. С чисто экономической точки

зрения, видимо, следует говорить о взаимном доверии по поводу достижения коллективных

целей, которые выработаны на основе личных целей и оптимально сочетают их

многообразие. Люди становятся открытыми, все больше согласия устанавливается

относительно целей работы и задач совместной деятельности, на основе чего происходит

идентификация личных целей и задач с коллективными интересами. Соперничество

уступает место кооперации, споры – консенсусу. Творчество и гибкость позволяют

членам команды успешно приспосабливаться к новым проблемам и ситуациям. Однако

даже в таких командах время от времени могут возникать конфликты.

На этой стадии у участников команды формируется осознание того, что они в самом деле

являются командой, которое ассоциируется у многих с чувством "МЫ – команда" и высоко

котируется всеми ее участниками. В основе его – равная экономическая ответственность всех

участников. Кроме того, участники команды несут солидарную ответственность перед

организацией, что подчеркивает их общность. А поскольку такая общность формируется на

основе соединения личных предпочтений, то чувство "МЫ" одновременно выступает как форма

реализации личных экономических предпочтений.


Мастерство построения команды на этом этапе состоит в углублении процесса сплочения

команды и в согласовании устремлений каждого участника с общими целями и ценностями

команды.

Для данной стадии характерны следующие фазы перехода:

� от руководства командой к самоуправлению;

� к выработке решений на основе консенсуса;

� от конфронтации или просто безразличия к стилю сотрудничества между

работниками;

� от ориентации только на личные цели к коллективным целям, в которых оптимально

отражены и личные;

� к пониманию и ощущению реальных выгод от работы в команде.

"УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КОМАНДА". На этом этапе все работники выполняют работу

качественно, проявляют заботу друг о друге, у них общие коллективные цели и интересы.

Для команды это время наивысшей производительности труда. Быть членом команды

приятно, люди получают удовольствие просто от самого факта принадлежности к ней.

Команда нацелена на продуктивность и эффективность труда, раскрытие потенциальных

возможностей каждого человека. Высокая производительность труда в этот период требует

соответствующего поощрения и вознаграждения.

На этом этапе команда также переживает несколько переходных фаз:

� переход к развитию сотрудничества с внешним окружением;

� к пониманию и идентификации своих личных взглядов и действий с целями и

действиями всей организации или фирмы;

� к пониманию качества продукции как представления о стиле и имидже коллектива и в

целом организации.

Все вышеотмеченное описывает наиболее типичный процесс развития команд, но такой

подход не должен рассматриваться в качестве установки или какого-либо шаблона, по которому

развивается команда. Тем не менее, обобщая, можно отметить, что первый этап деятельности

управленческой команды независимо от того, в уже существующей структуре она начинает

работать или создается вновь, носит организационный характер. Здесь происходят изучение

друг друга, уяснение всеми членами своих ролей, осознание задач, которые необходимо решить

команде. Направляющей силой, стержнем развития в этот период должна быть цель. Именно она

мобилизует весь коллектив, знание цели должно быть "пропущенным через сердце", поскольку


только тогда достижение ее будет кровным делом каждого члена команды. Руководитель, являясь

стержнем команды вообще, на этом этапе особенно должен быть лидером коллектива. Дело в

том, что одним из условий успешного продвижения к цели является дисциплина. Руководитель

при этом представляет собой модель поведения всей команды, именно он пока выдвигает идеи и

цели, отдает распоряжения и указания по поводу организации совместной работы.

На втором (или на последующих) этапе в коллективе происходит обмен мнениями по

поводу новых правил взаимоотношений между коллегами. С формированием этих правил

формируется и новая структура управленческой команды, то есть новые порядки, регулирующие

взаимодействие людей в процессе работы. На этой стадии происходит создание ядра

единомышленников. Здесь начинается работа, которая дает первые результаты, которые, в свою

очередь, позволяют корректировать всю жизнедеятельность команды. Руководитель при этом

всячески поддерживает и укрепляет коллективный стиль работы, любую конфликтную ситуацию

направляет в русло рассмотрения и корректировки норм и правил совместной деятельности. Его

задача – не допустить, чтобы ядро единомышленников формировалось на верноподданических

началах.

И, наконец, на заключительном этапе с возникновением новых правил взаимодействия

между людьми, в основе которых – не вертикальное подчинение, а кооперация, синхронизация и

взаимодействие работников, формируется новая структура отношений – горизонтального типа.

Команда начинает представлять собой единый организм, когда каждый из членов четко знает и

выполняет свои функции для эффективной работы. Для этой стадии развития управленческой

команды характерно возникновение интеллектуального, эмоционального и волевого единства.

Это лучший период для построения корпоративной культуры. Факторами построения такой

структуры становятся правила взаимодействия, принятые самими участниками команды, а не

привнесенные сверху. Руководитель начинает действовать на этой стадии как равноправный с

другими член команды, выступающий авторитетным представителем и выразителем интересов

коллектива на всех уровнях.

Основные факторы формирования управленческих команд.

Как неоднократно подчеркивалось, формирование команды происходит исходя из

потребностей, которые возникают в ходе реализации организационных целей. Процесс


формирования управленческой команды происходит под влиянием множества факторов.

Некоторые факторы определяют стратегию формирования команды – первичные, другие –

тактические задачи ее построения – вторичные. Среди первичных факторов ее формирования

выделяются:

1. Содержание социального заказа (область, сфера действия).

2. Уровень сложности решаемой проблемы (требуемые организационные и технические

условия выполнения).

3. Специфика внешних условий, в которых предполагается действовать (внешняя среда).

4. Личность руководителя команды (система ценностей лица, формирующего команду).

Каждый из этих факторов представляет собой целый комплекс показателей, работающих в

различных сочетаниях, в той или иной мере, зачастую "перетекающих" из одного фактора в

другой. Рассмотрим подробнее выделенные факторы.

Содержание социального заказа. Сфера деятельности, в которой будет решаться задача,

безусловно, определяет профессии специалистов в команде, степень их полномочий, доступность

необходимых средств, информации.

Уровень сложности задачи представляет собой сочетание технических, экономических,

политических и прочих условий, что предъявляет определенные требования к уровню

профессиональной компетентности участников команды, степени согласованности их действий,

следовательно, к личностным качествам каждого члена команды.

Специфика внешних условий. Одна из главных функций управленческих команд –

определение стратегических целей и путей их достижения в условиях стремительных социальных

перемен, а следовательно, и динамичных требований рынка. Принятие решения перестает быть

прерогативой только верхнего эшелона управленцев, возникает необходимость создания

управленческих команд подразделений, организаций, которые принимают решение, исходя из

получаемой информации из внешнего мира, а не от вышестоящего руководителя. Произошедшие

изменения в социуме, экономике, несомненно, оказывают влияние на систему ценностей, которой

руководствуется каждый участник управления. Личные цели, ценностные ориентиры каждого

члена команды, частично совпадающие, порой противоречащие друг другу, в процессе

деятельности управленческой команды должны усиливать друг друга. Именно от умения

индивидов "вписать" свои действия в стратегию команды и добиться их согласованности во

многом зависит эффективность деятельности управленческой команды .


Личность руководителя команды. Именно профессионализм лидера, предпочитаемый им

стиль работы составляют основу при подборе кадров, в выработке таких правил совместной

работы, в таком распределении ролей между членами команды, которые обеспечили бы

наиболее эффективную деятельность команды при выполнении поставленных задач.

Общий обзор интегральных факторов формирования управленческой команды наглядно

показывает, что при учете каждого из них на первое место выступают профессиональные и

личностные качества всех участников команды, включая руководителя. Решение проблемы

соответствия качеств участников команды ее основному предназначению обеспечивается учетом

вторичных факторов, среди которых выделяются:

1. Подбор персонала (определение ролей для каждого участника команды, управление

развитием человеческих ресурсов).

2. Нормы и правила совместной работы.

3. Использование особого командного стиля взаимоотношений.

1. Подбор кадров. Человек, вступая в команду, должен быть готов решать задачи как

профессионального, так и межличностного значения. Иначе говоря, он должен уметь исполнять

соответствующие роли (специалиста, коллеги, наставника и т. п.), которые и являются

основанием для включения его в команду.

Анализ работы различных команд позволяет выделить следующие качества

специалистов, проявление которых способствует созданию успешно действующих команд:

• ответственность за свою работу и всего коллектива;

• знания и профессиональные умения;

• качественное выполнение работы;

• стремление к сотрудничеству, доверие к коллегам;

• надежность;

• способность воспринимать критику;

• готовность к компромиссу, коммуникабельность;

• способность что-то пробить;

• организаторский талант.

Указанные качества получили в ходе многочисленных исследований максимальный

рейтинг. Но кроме них называются еще десятки качеств с меньшими рейтинговыми


значениями, но также играющими важную роль. Среди них: уверенность в себе; аккуратность;

способность к риску; интерес к новинкам; подвижность, оперативность и т. д.

При этом важным является то, что способность сотрудников работать в команде имеет

такое же значение, как и их профессиональные знания.

Таким образом, для управленческой команды необходимы высоко ответственные,

творческие, профессиональные люди. Причем важно, что это должны осознавать не только

руководитель, но и сами участники команды. Команда не только коллективно вырабатывает

критерии подбора персонала, но еще и ориентируется на индивидуальные особенности каждого

из участников, распределяя функциональные задачи под способности человека, а не наоборот, как

это происходит в бюрократических структурах.

Очень часто на первом этапе формирования проявляется завышенное представление

участников команды о себе как о профессионалах, все видят себя хорошо подготовленными и

способными решать любую задачу. Совместная работа довольно быстро приносит осознание

несоответствия своих представлений и реальных возможностей, причем происходит это

самостоятельно и является дополнительным стимулом к обучению. Обучение в настоящей

команде считается необходимым и для коллектива, и для специалиста, поскольку наращивание

личного мастерства персонала обеспечивает постоянные трансформации и преобразования самой

организации, необходимые для ее успешной работы. Таким образом, формирование команды –

это еще и развитие способности ее членов к самообразованию на основе практической

деятельности, согласование темпов их личного развития, переход от периодического повышения

квалификации к концепции развития человеческого ресурса команды.

Развитие человеческих ресурсов как фактор формирования команды определяет

перспективы жизни управленческой команды и включает в себя:

� развитие умений по совместному принятию решений и управлению;

� формирование информационного поля команды;

� участие персонала в выработке стратегии и тактики деятельности;

� своевременное повышение квалификации;

� аттестацию и определение учебных потребностей персонала;

� систему профессионального роста;

� формирование новой организационной культуры с использованием стиля управления,

нацеленного на совместное принятие решений, творчество и т. д.


2. Формирование норм и правил работы – культура команды. В отличие от

коллективов, созданных по заданной сверху структуре, где участники действуют в

соответствии с положениями штатного расписания и указаниями начальника, в команде как

будто никто никаких внешних указаний не дает. То есть, центральным критерием,

разграничивающим организацию извне от самоорганизации является способ возникновения

правил, то есть способ возникновения культуры. В команде сами участники определяют

необходимые функции, параллельно этому вырабатывается структура правил, суть которых

состоит в своевременном и конкретном согласовании всех элементов производственного

процесса.

Наблюдения за работой управленческой команды корпорации "ГРУЗОМОБИЛЬ"

позволили сформулировать несколько основных норм или правил командной работы, которые

являются своеобразным правовым полем, регулирующим взаимодействие между людьми в

процессе их совместной, командной деятельности.

Нормы/правила командной работы предполагают:

• что каждый считает задачу, стоящую перед УК, приоритетной;

• стремится быть информированным наилучшим образом;

• "используется" на рабочем месте оптимально, обучается и контролируется;

• принимает участие в планерках и собраниях;

• чувствует личную ответственность на своем рабочем месте;

• откровенен и честен;

• сразу же сообщает об обнаруженных недостатках в качестве продукции или работы;

• соблюдает оговоренные сроки исполнения работ;

• понимает, соблюдает и поддерживает организационное единство команды;

Выработка этих правил происходит в процессе взаимодействия в управлении организацией.

Следует отметить, что предназначение этих правил – добровольное создание нормативного поля,

своих структурных взаимоотношений, отступление от которых считалось бы отступлением от

командных (коллективных) интересов, что в конечном итоге может сказаться на решении и

личных проблем участников команд.


3. Особый командный стиль взаимоотношений. Объединение различных людей ведет к

повышению эффективности деятельности команды не только за счет того, что они вносят в

команду свои, индивидуально им присущие знания, но еще и за счет особых властных начал во

взаимоотношениях. Понятие власти определяется как возможность влиять на поведение других.

В управленческой команде царит власть всех над всеми, поскольку она опирается на всеми

поддерживаемые нормы и правила коллективной работы, сформированные и сформулированные

самими участниками команды. Ситуация, когда каждый член команды является равным среди

равных, может быть достигнута только между людьми в равной степени творческими,

инициативными, обладающими богатыми профессиональными опытом и знаниями. В

управленческой команде, таким образом, власть должна являться не иерархической, а

распределенной, что выражается в каждый отдельный момент решения задачи в подчинении

людям, обладающим большими знаниями, опытом и мастерством для выполнения этого участка

работы. Однако кроме распределенной в команде сохраняется и централизованная власть в лице

руководителя. Именно его управленческий профессионализм определяет формирование такого

особого командного стиля взаимоотношений, который направлен на повышение эффективности

работы команды.

Участники команды берут свою силу друг от друга. Вместе они чувствуют себя более

мощными и находят, что деятельность команды возобновляет и поддерживает их

жизнеспособность. Данный эффект получил название " эффекта синергии" , который

характеризует именно эту особую объединенную энергию группы. Синергия была объяснена

невозможным, но по жизни точным уравнением 2+2=5. Такое "равенство" как нельзя лучше и

точнее отражает коллективные энергетические возможности. Команда обладает потенциальными

возможностями, превышающими сумму возможностей ее индивидуальных участников.

Используя способность к самоорганизации, она создает и использует групповую энергию,

механизм возникновения которой может быть осознанно развит.

Мы рассмотрели лишь некоторые, наиболее общие параметры (факторы) формирования

команды. Как уже отмечалось, условия и стоящие перед организацией задачи определяют

специфику параметров порядка построения команды.

Таким образом, управленческая команда представляет собой:

– собирательный образ, который нельзя увидеть, анализируя только один или несколько

факторов, определяющих ее построение, поскольку может быть представлен и описан только

через целый комплекс непосредственных действий людей. Причем эти действия должны быть


проанализированы не отдельно одно от другого, а в целом;

– симбиоз множества согласованных взаимодействий людей и в этом множестве

взаимодействий нет и не может быть беспорядка;

– упорядоченное взаимодействие, возникшее в результате процессов самоорганизации, а не

под влиянием только лишь воли одного руководителя.

Модель работы команды по Хакману.

С целью выделить факторы, наиболее влияющие на результат работы группы,

американский социолог Хакман в 1987 году предложил следующую модель работы команды

(рис. 1). Он стремился включить в нее те факторы, которые в дальнейшем могут быть

подвергнуты изменению, например, вмешательством консультантов, для того чтобы повысить

эффективность работы команды. Рассмотрим эту модель поэлементно.

1. Групповая эффективность – основная характеристика команды.

Хакман использует здесь три критерия оценки:

– фактический результат работы команды;

– состояние группы как союза людей, производящих некоторый продукт;

– воздействие, которое оказывает опыт работы в группе на отдельного человека.

3. Организационныйконтекст

4. Дизайн группы

2. Процессуальныекритерии эффективности

1. Групповаяэффективность

6. Материальные

ресурсы

5. Групповаясинергия

Рис. 1. Модель работы группы по Хакману


Принимается, что группа работает эффективно в следующих случаях:

1) когда продукт работы группы соответствует стандартным требованиям к исполнению со

стороны тех лиц, которые являются заказчиками или оценивающими работу;

2) способность команды работать вместе над выполнением последующих заданий

возрастает;

3) опыт группового взаимодействия при усреднении впечатлений отдельных членов

команды в большей степени приносит удовлетворение, чем напрягает и раздражает, т. е. группа

удовлетворяет, а не фрустрирует потребности всех своих членов.

2. Процессуальные критерии эффективности. Предполагается, что общая

эффективность работы команды является функцией следующих процессуальных критериев:

1) активности членов команды, или уровня усилий, приложенных ими в ходе выполнения

задания;

2) осведомленности, или наличия необходимых для выполнения задания знаний и навыков;

3) выбора командой для решения задачи именно тех стратегий, которые соответствуют

структуре и характеру задания.

Иначе говоря, для решения вопроса о том, насколько групповой процесс способствовал

или препятствовал выполнению задания, нужно проследить:

– достаточно ли напряженно работала группа;

– проводили ли члены команды экспертизу для того, чтобы совершенствовать процедуры

выполнения задания и использовать те знания и навыки, которые имелись у членов команды;

– нашла ли группа тот подход, который адекватен заданию, и сумела ли реализовать этот

подход, эту стратегию.

Возможны два пути воздействия на группу, чтобы обеспечить эффективную работу

команды в соответствии с этими критериями. Первый, поверхностный и ситуативный,

состоит в том, чтобы дополнительными инструкциями, призывами и санкциями повлиять на

членов команды в ходе выполнения работы. Второй путь, более долгий, трудоемкий, но и

более обнадеживающий, состоит в том, чтобы сформировать и направить группу так, что

эффективный групповой процесс возникнет в ней естественным образом.

Последующие элементы модели Хакмана – организационный контекст, дизайн группы,

групповая синергия, материальные ресурсы – являются параметрами влияния на


процессуальные критерии эффективности.

3. Организационный контекст. В это понятие включаются особенности систем,

существующих в организации:

– поощрения,

– обучения,

– информации.

.

Через систему поощрения работников можно усилить мотивацию, а следовательно, и

активность участников в выполнении задания. Так установлено, что группы, перед которыми

ставятся относительно сложные промежуточные цели и которым сообщают текущие

результаты их работы относительно этих промежуточных (контрольных) целей, вкладывают

значительно больше усилий в работу. Оказывается важной и форма поощрения: оно должно

быть направлено на группу, но не на отдельных членов, так как поощрение отдельных людей

может вызвать разногласия и соперничество.

К организационному контексту относится также и система повышения квалификации и

обучения, существующая в организации и призванная пополнять знания и развивать у

сотрудников навыки, используя консультации, тренинги и т. п. При этом следует позаботиться

не только об обеспечении соответствующих ресурсов по обучению, т. е. специалистов, способных

обучить, но и предусмотреть доступность и возможность дальнейшего обращения за

обучающей поддержкой.

В некоторых организациях функционируют информационные системы, обеспечивающие

команду теми данными, которые позволяют осуществить правильный выбор стратегии вы-

полнения задания. К такой информации относятся требования, идущие от характера задачи, и

ограничения, в рамках которых должна быть выбрана стратегия; сведения о материальных

ресурсах, необходимых для выполнения задания; сравнительный анализ результатов решения

аналогичных задач разнообразными методами.

4. Дизайн группы. В дизайн группы включаются:


– оформление задания группе таким образом, чтобы оно было привлекательным для членов

команды и мотивировало их на работу;

– подбор оптимальной по составу команды;

– создание групповых норм, способствующих работе.

Как лучше сформулировать задание группе? Работа будет более активной и усердной в

тех случаях, когда задание выглядит как целостный, осмысленный этап работы, который может

завершиться фактически ощутимым, видимым результатом. Лучше, если этот результат значим

не только для исполнителей, но и для широкого круга людей. Люди с большим вниманием

относятся к той работе, которая требует от них разнообразных навыков, осмысленного труда,

творчества, достаточно высокой культуры. Люди более активны при выполнении тех работ,

ответственность за исполнение которых лежит на них непосредственно. Наконец, повысить ак-

тивность, усердие в выполнении работ можно, давая команде регулярную обратную связь о том,

как хорошо группа работает. Если же команда воспринимает свою работу как рутинную, вряд ли

можно ожидать от нее продуктивной работы. Но, что самое опасное, в ней формируется

внутригрупповая норма непродуктивной работы, и изменить эту форму бывает крайне тяжело.

При формировании, подборе оптимальной по составу команды, чрезвычайно важно,

чтобы у членов команды было достаточно знаний и навыков, необходимых в работе. Это

довольно сложная задача, поскольку необходимо не только включить в группу всех людей,

имеющих высокую компетентность по вопросам, относящимся к заданию, но и обеспечить

соображения внутриорганизационной политики.

Большое значение имеет вопрос о количественном составе команды. Следует иметь в

виду, что в больших группах негативные эффекты нарастают. По литературным данным

оказывается, что наиболее продуктивны те группы, в которых чуть меньше исполнителей, чем

казалось необходимым на первый взгляд.

Третий аспект дизайна группы связан с формированием групповых норм, которые

способствуют выбору и осуществлению эффективной стратегии выполнения задания. Известно,

что те команды, которые активно анализируют ситуацию выполнения задания и взвешивают

альтернативные варианты решений, разрабатывают лучшую стратегию выполнения задания.

Однако такая активность не возникает в группах спонтанно, напротив, члены группы, как

правило, не расположены обсуждать вопрос о том, как могут вестись работы. Поэтому норму

обзора вариантов и планирования действий необходимо сформировать. Кроме того, групповые


нормы, если они сильно, т. е. интенсивно, переживаются членами команды и разделяются всеми,

способны регулировать поведение людей, что очень важно для эффективной реализации

выбранной стратегии решения.

5. Еще один элемент модели Хакмана – групповая синергия.

Необходимо сразу оговориться, что представление автора о синергии отличается от

традиционно принятого в теории систем. Под групповой синергией он в своей модели понимает

эффекты объединения людей в систему. Это прежде всего специфические отношения между

людьми и их отношение к работе, вызванные тем, что работа выполняется не индивидуально, а в

группе. Человеческие отношения, способствующие или препятствующие выполнению рабочего

задания, Хакман и выделяет как синергию.

Отношения в группе могут сказаться на выполнении задания позитивно и негативно.

Потери вызываются тем, что в результате определенных отношений между людьми группа

теряет время, энергию, не использует способности отдельных своих членов. Так, результаты

исследований показали, что с увеличением количества членов команды величина вклада

каждого члена группы в общее дело сокращается. Это явление получило название "социального

безделия" или "диффузии ответственности".

Предотвратить эти потери можно, работая с чувством ответственности каждого члена

команды и таким образом влияя на активность работников. Объединение людей в группу

неизбежно ведет к дифференциации позиций людей в группе, появляются члены, имеющие более

высокий статус в группе, и люди, обладающие меньшим влиянием на группу. Это положение

группы чревато содержательными потерями и упущениями в работе, так как вклады отдельных

членов могут рассматриваться и учитываться не по существу содержания, а по тому, кем они

предложены. В группах часто случаются ошибки в оценках значимости и компетентности

предложений, и чем лучше группа справляется с этой проблемой, тем более точным является

групповое решение.

В связи с тем, что координация усилий в группе требует определенных временных и

энергетических затрат, а жизнь все время вносит коррективы в разрабатываемые группой планы,

некоторые команды начинают работать так, как будто нахождение качественной стратегии

выполнения работы является уже конечным заданием и больше от группы ничего не требуется.


Происходит это потому, что в группе возникают отношения, при которых выполнение

обязательств друг перед другом является более значимым, чем задание. Члены команды вновь и

вновь собираются, вырабатывают планы, которые в дальнейшем не могут выполнить.

Предотвратить потери такого рода можно, если удастся вывести команду на понимание

необходимости компромиссов и более гибкого поведения.

Рассмотрим теперь те преимущества, которые возникают в команде в силу специфических

внутригрупповых отношений.

Некоторые команды оказываются способными создать такую атмосферу совместной

работы, когда люди гордятся принадлежностью к данной группе, хотят работать с полной

самоотдачей; единство и сплоченность людей ведут к тому, что каждое новое препятствие или

трудность воспринимаются как вызов группе, который необходимо принять и преодолеть. Такие

группы работают очень эффективно, однако неизвестно, как долго может сохраняться подобная

атмосфера, если группа работает в неблагоприятных для нее условиях.

6. Материальные ресурсы – те средства, которые предоставляются команде для

выполнения задания, существенный элемент для обеспечения эффективности ее работы.

Таким образом, мы рассмотрели модель работы команды по Хакману, элементы которой

позволили выделить факторы, влияющие на эффективность командной работы:

– условия, которые даются команде системами поощрения, обучения и информационного

обеспечения, существующими в рамках организации;

– условия, обеспечиваемые дизайном группы – оформление задания, подбор оптимального

состава команды, создание групповых норм;

– характеристики групповой синергии – величина вклада каждого члена группы,

дифференциация позиций людей в команде, необходимость компромиссов и гибкого поведения

участников;

– соответствующие задаче материальные ресурсы.

Типология команд.

Исходя из потребностей практики, чаще всего классификацию команд проводят в

зависимости от структуры организации, численности команд и стратегии развития

организации.


Классификация команд с точки зрения структуры организации.

В теории управления принято делить группы на формальные и неформальные. К формальным группам любого трудового коллектива организации или компании относятся объединения людей в составе их структурных подразделений. Структура формальных социальных групп состоит из следующих типов:

– Группа руководителей, состоящая из руководителя организации (его подразделения) и

непосредственных заместителей и помощников.

– Функциональная группа, объединяющая руководителя и специалистов функционального

подразделения (службы, отдела, бюро, группы), которые реализуют общую функцию управления

и имеют близкие профессиональные цели и интересы.

– Производственная группа, включающая в себя руководителя и рабочих, занятых

изготовлением определенного вида деталей, исполнением работ на нижнем уровне управления

(звено, бригада, участок).

– Комитет – это группа внутри организации, которой определяются полномочия для

выполнения какого-либо проекта или задания. Иногда комитеты называются советами,

комиссиями, целевыми группами, в их состав могут входить работники других организаций.

Где в этой структуре место управленческой команды? Признаками, которые ее

характеризуют, может являться наличие у нее собственных параметров порядка,

характеризующих коллективные действия людей по поводу выполнения ими функций

управления: планирования, организации, мотивации, контроля. Исходя из этого можно

констатировать, что управленческая команда может функционировать следующим образом:

1. В верхнем эшелоне управления компанией. Она вырабатывает стратегию развития,

планирует работу, принимает решения и реализует их, то есть осуществляет общее управление.

2. Управленческая команда может быть создана руководителями и специалистами не

только для управления в целом предприятием, но и его подразделениями.

3. Там, где создана жесткая иерархическая структура управления, на уровне

подразделений действуют функциональные команды руководителей. Большинство решений

здесь в силу автономности функций принимаются на уровне подразделений, которые умеют

"лучше реагировать на информацию снизу", где расширено право планирования, но только

исходя из принятых управленческой командой предприятия стратегических целей. Объединяя


руководителя и специалистов функциональных служб, они осуществляют управление

подразделениями организаций и компаний.

4. Команды производственных подразделений. На самом нижнем уровне иерархической

структуры организаций, компаний также могут быть созданы команды. В их состав входят

руководитель и работники первичного подразделения. Однако такая команда не может быть

управленческой, поскольку опирается в своей деятельности на цели и задачи, разработанные

управленческой командой предприятия.

5. И, наконец, создаются целевые команды (комитеты) под специальные программы

или проекты, а также для оперативного решения проблем. В их состав могут входить работники

различных подразделений организаций и компаний. Здесь мы имеем дело с командами

небольших размеров, где участники работают с нестабильными технологиями в сложной и

подвижной внешней среде в сочетании со слабой вертикальной дифференциацией.

Децентрализация решений и слабая формальная подчиненность становятся главными гарантами

гибкости команды, чье единство покоится, скорее, на приверженности участников общим целям,

чем на отношениях публичной власти.

В рамках этого подхода можно отметить и классификацию, предложенную Гленом М.

Паркером. Он выделяет функциональные команды, самонаправляющие (самоуправляемые)

команды и кросс-функциональные команды.

Примером функциональной команды является армейское подразделение или любая

другая пирамидальная структура (например босс и его указания).

Самоуправляемой командой является, в частности, консалтинговая фирма. Все члены

такого типа команды ответственны за полный рабочий процесс или за его часть, которая яв-

ляется относительно самостоятельной. Такого рода группы не только выполняют работу, но и

осуществляют функции управления самими собой.

Кросс-функиионалъные команды – сегодня наиболее перспективный вид команд в

организации. Их возможности кажутся неограниченными. Подобного рода группы необходимы,

например, для построения проектов развития фирмы, постоянного отслеживания перспектив и

выполнения целого ряда других задач. Кросс-функциональные команды состоят обычно из

представителей различных отделов, очень часто – из работников различных уровней.


Классификация команд по численности участников.

Самый простой и наиболее распространенный критерий классификации команд – это их

численный состав, поскольку именно от числа участников команды зависят количество

взаимных связей, возможность контроля и в итоге – мобильность и жизнеспособность

управленческой команды.

Исследования численного состава команд или рабочих групп показывают, что наибольшей

эффективности достигают команды численностью до 7 человек. В ходе игр-тестов, деловых игр

на предмет формирования навыков работы в командах оказалось, что наиболее результативными

являются команды численностью 4–6 человек, а наиболее непродуктивными – команды

численностью более 15 человек, причем все они не смогли выполнить весь объем тестов единым

составом. В процессе работы они или делились, или часть участников сама отстранялась от

активной работы. Наибольшая скорость принятия решений в экспериментах была в командах из

3 человек, но результативность принятых решений здесь ниже, чем у команд из 4–6 человек.

Чем больше людей в команде, тем многообразнее связи, значит, они выходят из под

контроля участника команды, а следовательно, нет и не может быть единства мнений, доверия

и открытости, которые являются необходимыми атрибутами команды. Поэтому чем больше

команда, тем меньше возможностей установить между ее участниками взаимосвязь, и, стало

быть, уменьшаются возможности коллективных действий.

В соответствии с некоторыми расчетами, а также наблюдениями за командами, можно

предложить следующую типологию команд по численности:

• 2–3 человека – мини-команда;

• 4–7 человек – средняя или оптимальная команда;

• 8–12 человек – большая команда;

• 13–18 человек и более – сверхбольшая команда или макрокоманда.

Несмотря на свою простоту, показатель численности команды является одним из главных

факторов эффективности совместной деятельности. И здесь важно не определение шкалы, по

которой мы можем классифицировать команды, большая она или малая, а нахождение

оптимальной ее численности, поскольку, как показывает практика, от этого во многом зависит

жизнедеятельность команд. В больших и сверхбольших командах ее участники стремятся к

неупорядоченным коммуникациям, ведущим к дезорганизации и появлению ощущения,


подтвержденного в ходе деловых игр, что при координации действий, принятии решений,

обмене информацией много времени тратится впустую, а часть людей оказывается вне

совместной работы.

Классификация команд на основе стратегии развития организаций (управления ими).

В зависимости от планов развития организации управленческие команды имеют

специфические особенности, поскольку стратегия предприятия определяет и состав команды, и

способы взаимодействия между участниками команды, и пути сотрудничества с внешними

партнерами.

Выделяют четыре типа стратегий развития организаций: ограниченный рост, рост,

сокращение и сочетание трех предыдущих стратегий. Опираясь на данные типы стратегий,

можно выделить следующие управленческие команды:

• ориентированные на стратегию ограниченного роста и нацеленные на обеспечение

стабильности организации, компании на длительный период. Команды данного направления не

нацелены на риск и устанавливают цели от достигнутого уровня;

• ориентированные на стратегию роста. Они делают ставку на инновации и используют

в качестве ориентиров изменения во внешней среде;

• нацеленные на стратегию сокращения. Могут преследовать несколько целей:

ликвидацию предприятия в случае банкротства или свертывания производства ввиду давления

конкурентов; отсечение лишнего, когда необходимо произвести отделение от фирмы какого-либо

производства или подразделения; сокращение или переориентацию, когда компания или

организация вынуждена сконцентрировать свои силы на отдельных направлениях деятельности в

связи с экономическим спадом или переориентацией на новый продукт;

• и, наконец, к четвертому типу можно отнести управленческие команды, стратегия

которых типична для изменяющихся команд, не имеющих специфических перспектив в рамках

длительного периода, но постоянно приспосабливающихся к изменениям внешней среды.

Типы стратегий подчиняются также внешним факторам, которые в значительной части

детерминируют сделанный выбор путей решения задачи, а следовательно, и внутреннюю

структуру команды. Кроме того, команды редко обладают одной или однородной стратегией,

которую легко установить. Они характеризуются, скорее, набором целей, а отсюда и несколькими


стратегиями, способными изменяться и отражающими интересы доминирующей части членов

команды. Исходя из вышесказанного, можно предположить, что хорошо бы представить

обобщенную типологию команд, охватывающую в единое целое все рассмотренные особенности.

Пример такой типологизации представлен ниже.

Функциональные, целевые и рабочие команды.

В большинстве организаций имеется промежуточное звено между стратегическим центром

и непосредственными исполнителями, это команды промежуточных инстанций или

функциональные децентрализованные управленческие команды. Они в своих действиях

опираются на решения, принятые стратегическими командами, но, реагируя на информацию с

"мест", имеют довольно обширное поле для самостоятельного принятия решений.

Функциональные команды в большей степени характерны для организаций, имеющих обычную

пирамидальную структуру со многими уровнями, с делегированием полномочий от одного

уровня к другому. Это ведет к умножению уровней принятия решений, которые соединены

между собой формальными и ясными правилами и нормами.

Целевые управленческие команды – это команды, работающие с нестабильными

технологиями (творческие команды), команды – "мозговые центры", команды пилотных проектов

и т. д. Децентрализация решений и слабая формальная иерархия становятся главными гарантами

их гибкости, а единство покоится, скорее, на приверженности участников общим целям, чем

отношениям публичной власти. Многие из подобных команд могут создаваться на временной

основе для решения специфических проблем.

Рабочие (производственные) команды своим названием указывают на принадлежность к

тем структурным подразделениям организаций и компаний, где сконцентрировано

непосредственно производство, а технология навязывает весьма сильную стандартизацию задач и

где большинство решений носит рутинный характер, например обеспечение постоянного потока

ресурсов. Данные команды могут состоять как из инженеров и техников, так и из рядовых

работников, которые осуществляют свои полномочия исходя из формальных правил и реализуют

точные цели, что и подчеркивает их функциональный характер. Принятие решений здесь, как

правило, сильно зависит от используемой технологии и имеет довольно формализованный

характер. Взаимодействие людей в такой команде во многом подчинено технологически

установленным нормам, что создает симбиоз авторитарного и непосредственного


межличностного общения. Хотя рабочие команды и занимаются организацией производства, но

они не разрабатывают стратегические цели и планы, а больше полагаются на то, что уже

разработано УК предприятия или функциональных подразделений.

Таким образом, можно свести все данные по командам в таблицу, в которой даны их

основные отличительные характеристики.

Отличительные характеристики команд.

Характерис

тики

Подбор

персонала

Порядок

взаимодействЦели

Место в

структуре

организаци

Решаемые

задачи

Используе

мые

Управленчес

кая команда

Подбираю

тся для

решения

задач

организац

ии

Вырабатывает

ся командой,

структура

отношений

горизонталь-

ная, мягкая,

создается в

процессе

самоорганизац

ии

Управлен

ие

организац

ией,

фирмой

Высший

уровень

управления

Вытекают

из целей


и

Инновацио

нные

технологии


Функционал

ьная или

децентрализ

ованная

управленчес


Подбирает

ся для

решения

задач

подразделе

ний

предприят

ия



структура

отношений

горизонталь-

ная, мягкая,


процессе


ии

Управлен

ие

самостоят

ельным

подраздел

ением

предприят

ия

Уровень


ния

Вытекают

из целей


и и

складываю

щейся

обстановки

Инновацио

нные



Целевая

управленчес

Подбираю

тся для



Единичны

е, носят

Самостояте

льное

Определяю

тся

Инновацио

нные



решения

конкретно

й задачи

структура

отношений

горизон-

тальная,

мягкая,


процессе


ии

поисковы

й характер


ние

потребност

ями поиска

новых

решений

или

технологий

Рабочая

команда

Подбираю

тся под

функцию

или

производс

тв.

технологи

ю

Определяется

технологией,

структура

отношений

горизонтальна

я, мягкая,


процессе


ии

Обеспечен

ие техно-

логичес-

кого

процесса

Уровень


ний цехов

Определяю

тся

технологи-

ческими

требования

ми

Производс

твенные



Выводы:

1. Сильная управленческая команда – залог эффективной деятельности любой

структуры. Поэтому вопросам формирования управленческой команды уделяется большое

внимание. В силу того, что каждая команда специфична из-за особенностей стоящих перед

нею задач и условий организации, не может существовать единой схемы ее формирования.

Однако общая тенденция развития команд позволяет выделить три основных этапа их

формирования: организационный, "сыгровка", собственно команда (когда объединенные

вместе специалисты говорят о себе: "Мы – команда").

2. Сложность задачи, внешние условия, личность руководителя являются основными

интегральными факторами (первичными), влияющими на процесс командообразования.

Показателями, определяющими формирование команды, которые прослеживаются во всех

первичных (интегральных) факторах и которые в первую очередь учитываются при подборе

кадров, являются профессиональные и личные качества всех членов команды. При этом

немаловажно определение ролей каждого участника управленческой деятельности,

распределение и принятие обязанностей и полномочий, в результате чего достигаются

взаимозаменяемость и совместимость членов команды.

Эффективность командной деятельности во многом зависит от умения специалистов

"вписать" свои действия в стратегию команды и добиться их согласованности. Степень

согласия по поводу командной задачи позволяет говорить о выработке общего видения как

фактора, определяющего и прогнозирующего эффективность и продуктивность команды. В

результате выработки общего видения расширяются или складываются представления каждого

конкретного члена команды о команде, ее членах, способах и стратегиях решения командной

задачи, формируются нормы и правила поведения и взаимоотношений. В результате

достигается гибкость командного поведения, ее адаптивность к постоянно меняющимся

условиям окружающей среды.

Управленческая konsultantov/upravlenchesk… · члена команды ,...

Documents