Бережливое производство: Практическое...

выпуск #01

практическое руководство по внедрению

ЭЛЕКТРОННАЯ ВЕРСИЯ

ИЮЛЬ 2018

в руководстве• LEAN. ГИД ПО ВНЕДРЕНИЮ 22• КОНТРОЛЬНЫЕ ЛИСТЫ 57• ОСНОВНЫЕ ИСТОЧНИКИ ПОТЕРЬ 68• ФОРМИРОВАНИЕ LEAN-КУЛЬТУРЫ 107

чек-листы: от базовых, оценивающих общую готовность предприятия к LEAN, до более сложных, глубоко проникающих в процессы организации

82 ШАГА: ОТ СТАРТА ПРОЕКТА ДО

ФОРМИРОВАНИЯ LEAN-КУЛЬТУРЫ

БОЛЕЕ 100 СТРАНИЦобъем выпуска

Деловой портал «Управление производством» – Сообщество производственных менеджеров №1 в России www.up-pro.ru

БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО

методики: 5S, SMED, TPM, Poka Yoke, VSM, дорожная карта Lean Six Sigma и другие

Подписка-2019 УЖЕ ОТКРЫТА!Кейсы повышения производительности от ведущих предприятий России и мира

Реальные примеры решения ваших задач на производстве: проектыоптимизации процессов, чек-листы, шаблоны, интервью, опросы

Темы Альманаха «Управление производством - 2018»:

Подробнее о журнале:• Издается в электронной форме.• Распространяется только по подписке.• Полностью подготовлен к печати.• Периодичность - 6 номеров в год. • Стоимость подписки на 2019 год - 19 500 руб. НДС не облагается.

На страницах нашего Альманаха Вы сможете найти ответы на свои вопросы, обогатитьсвои знания и обрести новые идеи.

Вы можете оформить подписку, отправив заявку в редакцию Делового портала«Управление производством» на e-mail [email protected] или на сайте www.up-pro.ru

Гибкое производство:как выстроитьэффективные

процессы

Внутренний и внешнийаудит: как оценитьсвое производство

От оптимизации кLEAN-культуре: кейсыроссийских компаний

Эффективноепроизводство:

качество, процесс,стандарт

Производительностьтруда: как найти точки

роста

Качество продукции ипроцессов: как

повысить и удержать

http://www.up-pro.ru/

4

Экз емпляр компании "__________________________________"

Lean: Практическое руководство по внедрению

СодержаниеПредисловие

I. Предварительный этап внедрения LEAN. Подготовка к старту идорожные карты 6

1 Алгоритм внедрения LEAN по Джеймсу Вумеку 6

2 Алгоритм внедрения LEAN по Лонни Уилсону 8

3 Алгоритм внедрения LEAN по Карлу Райту 10

4 Алгоритм внедрения LEAN по Энн Дейтерич 12

5 Lean Six Sigma – построение дорожной карты 15

II. LEAN и Бережливое производство. Гид по внедрению 22

1 Этап 1. Планирование 23

2 Этап 2. Внедрение 37

3 Этап 3. Развертывание 47

4 Этап 4. Интеграция 51

5 Этап 5. Совершенствование 54

III. Контрольные листы для внедрения LEAN на производстве 57

Чек-лист 1 Построение дорожной карты внедрения Лин Шесть сигм 58

Чек-лист 2 Оценка производства для формирования стратегии внедренияLEAN 61

Чек-лист 3 Базовый чек-лист оценки внедрения LEAN 65

Чек-лист 4 Визуальные индикаторы внедрения 5S 67

Чек-лист 5 Основные источники потерь в работе оборудования 68

Чек-лист 6 Оценка прогресса внедрения LEAN 69

Чек-лист 7 Оценка вовлеченности производственного коллектива вовнедрение LEAN 79

Чек-лист 8 LEAN-самооценка и внутренний аудит 82

Чек-лист 9 Оценка внедрения LEAN на производстве (в цехе) для составленияплана работ 89

Чек-лист 10 Оценка эффективности работы с поставщиками в рамкахвнедрения LEAN 104

Чек-лист 11 Оценка уровня проникновения LEAN в управление предприятием(для топ-менеджмента) 105

Чек-лист 12 Формирование LEAN-культуры на предприятии 107

Демо-версия. Полная версия: http://www.up-pro.ru/shop/lean.html

ПредисловиеКонцепция LEAN, или Бережливое производство, была представлена производственномусообществу более шестидесяти лет назад. За прошедшие годы ее с переменным успехомвнедряли тысячи предприятий по всему миру. Казалось бы, все, что могло быть сказаноотносительно LEAN, уже было сказано. Но с накоплением нового опыта, с развитием про-изводственных систем, концепция также претерпевает определенные изменения, с кото-рыми необходимо считаться.

К сожалению, как свидетельствует практика, количество успешных примеров внедренияБережливого производства гораздо меньше тех, которые закончились провалом или небыли доведены до конца. Во многом проблема состоит в том, что внедрение было лишеносистемности: руководители выбирали отдельные направления и инструменты, руковод-ствуясь собственными предпочтениями, уровнем их сложности или самими острыми про-блемами своих предприятий, не всегда проводя необходимую подготовительную работуили не продумывая целостную и детальную программу внедрения.

Оценив существующие русскоязычные издания, посвященные LEAN и Бережливому про-изводству, мы пришли к выводу, что производственному сообществу недостает свода кон-кретных шагов – алгоритма, который следует использовать в процессе внедрения LEAN.В «LEAN. Бережливое производство. Практическое руководство по внедрению» мы за-кроем эти пробелы и дадим вам в руки простой и наглядный план внедрения Бережливогопроизводства.

На страницах Руководства мы представим несколько алгоритмов внедрения от ведущихтеоретиков и практиков Бережливого производства, не обойдя вниманием и современ-ную концепцию Лин Шесть Сигм, на примере которой продемонстрируем, как составлятьдорожную карту проекта внедрения. Кроме алгоритмов внедрения мы подобрали для васконтрольные листы разной направленности и разного уровня сложности. Они помогутвам провести оценку собственного уровня и при необходимости сразу внести необходи-мые корректировки в программу внедрения, доработать упущенные из вида аспекты, недавая проблемам перейти на следующий уровень.

«LEAN. Бережливое производство. Практическое руководство по внедрению» подготов-лено на основе материалов и документов ведущих мировых промышленных корпораций,крупнейших консалтинговых агентств, специализированных LEAN-институтов, альянсови сообществ с огромным опытом успешного внедрения и сопровождения проектов. Длявас группа наших экспертов тщательно переработала и адаптировала материалы с учетомспецифики внедрения Бережливого производства в России.

Концепция LEAN очень широка и изложить ее в рамках одного практического руковод-ства – или даже в рамках целой книги! – невозможно. Поэтому мы предложим вам не-сколько алгоритмов, детально рассмотрев один из них, и коснемся внедрения отдельныхинструментов и подсистем LEAN, а узнать о них более подробно вы можете в рамках дру-гих материалов Делового портала «Управление производством», Альманахов и Практи-ческих руководств.

5




I. Предварительный этап внедренияLEAN. Подготовка к старту и до-

рожные картыЗа время своего существования философия LEAN подтвердила свою эффективность намножестве компаний – от корпорации Toyota, внесшей основной вклад в ее создание иразвитие, до непроизводственных организаций и институтов. Тем не менее, несмотря напопулярность и многообразие инструментов, среди которых каждая компания можетнайти наиболее ей подходящий, руководство предприятий и ответственные за внедрениеспорят и сомневаются, с чего и как лучше всего начать. В данном разделе мы рассмотримчетыре алгоритма внедрения Бережливого производства и пример формирования дорож-ной карты современной концепции Лин Шесть сигм (Lean Six Sigma).

1. Алгоритм внедрения LEAN по Джеймсу Вумеку.

Серьезный вклад в продвижение LEAN внес один из авторовбестселлера «Машина, которая изменила мир», ДжеймсВумек. Ключевую роль во внедрении Бережливого про-изводства он отводил лидеру, тому, кто будет служить про-водником новой философии.


6


Алгоритм внедрения:

1. Выбрать «проводника перемен», знающего и автори-тетного лидера, который возьмет на себя ответствен-ность и будет направлять процесс внедрения. Оченьважно выбрать лидера, пользующегося уважением среди рабочих и имеющего исто-рию внедрения успешных проектов на предприятии, специалиста, которому работ-ники будут доверять.

2. Организовать обучение. На втором этапе команде по внедрению необходимопройти базовое обучение основам Бережливого производства и ключевым инстру-ментам.

3. Выявить или создать кризис. Кризис может послужить хорошим толчком к внедре-нию LEAN, об этом свидетельствует опыт множества компаний по всему миру. Но Бе-режливое производство необходимо и успешным компаниям, нет нужды ждатькризиса. Проблемы есть на любом, даже самом стабильном предприятии. При необхо-димости ее можно подать, как «причину кризиса», чтобы побудить сотрудников к ееустранению.

4. Начинать с малого, не увлекаться стратегическими вопросами. Начинать внедрениеБережливого производства не обязательно с глобального пересмотра всего производ-ственного процесса. На начальном этапе можно подтолкнуть работников к устране-нию потерь везде, где они их замечают. Позже, после первого успешного опыта,можно переходить к более сложным задачам, концентрируясь на конкретных целяхпредприятия (время заказа, себестоимость продукции, качество).

Джеймс Вумек


В сущности, Джеймс Вумек предлагает двигаться от частного к общему: от более мелкихзадач к пересмотру всего производственного процесса, параллельно запуская процесс не-прерывного совершенствования и вовлекая в него все большее количество отделов, цехови персонала. Многие консультанты и тренеры четко следуют этой инструкции, в резуль-тате чего на большинстве предприятий в России внедрение Бережливого производстваначинается с эталонных участков. Проблема в том, что многим оказывается сложно пе-рейти от уровня одного участка на все предприятие, и они на этом останавливаются.


7


5. Картирование потоков создания ценности. Представьте производственный процессв виде карты потока, при необходимости разбив его на отдельные процессы. Это по-может вам обнаружить узкие места, проблемы и потери. Подумайте, как их можноустранить и представьте карту будущего потока.

6. Старт работы по ключевым направлениям. Составив карту потока и поняв его сла-бые места, не затягивая, переходите к реализации планов на практике. Информацияо ходе и результатах внедрения должна быть открыта для всех работников.

7. Стремление к быстрым результатам. Несмотря на то, что Бережливое производство– долгосрочная стратегия, на начальных этапах лучше ориентироваться на немедлен-ные результаты: этим и объясняется рекомендация начинать с более простых задач.

8. Запуск системы кайдзен. Привлечение сотрудников к делу непрерывных улучшенийпоможет быстрее добиться положительных результатов.


Этап 1. Планирование

Первый этап – Планирование – самый важный во внедрении Бережливого производства,поскольку именно от грамотного планирования в большей степени зависит, чем завер-шится вся программа – успехом или провалом. Данный этап включает 18 шагов.

Шаг 1.1. Оценка текущего состоянияЭто первый шаг внедрения LEAN, без которого достичь успеха невозможно. Прежде чемприступать к последовательному внедрению Бережливого производства и устранениюпотерь и «узких мест», вы должны понимать, что именно необходимо исправлять. Дляреализации этого шага создается специальная смешанная команда, в которую входят со-трудники разных отделов и разного иерархического уровня (обязательно с включениемпредставителя высшего руководства), которые хорошо осведомлены о состоянии процес-сов на предприятии. Именно они проводят глубокий анализ предприятия относительно16 элементов управления:

1. Коммуникация (внутренняя и внешняя).

2. Организация рабочего места и Визуальный менеджмент.

3. Стандартные операции.

4. Гибкость операций.

5. Непрерывные улучшения.

6. Защита от ошибок (Пока-йоке).

7. Быстрая переналадка (SMED).

8. Всеобщий уход за оборудованием (TPM).

9. Система управления запасами.

10. Выравнивание производства.

11. Инжиниринг.

12. Система бережливого учета.

13. Система менеджмента качества

14. Работа с поставщиками и потребителями.

15. Техническое обслуживание и ремонт.

16. Показатели производительности.

Для оценки текущего состояния предприятия часто используют контрольные листы (чек-листы). Они позволяют более системно подойти к анализу процессов и, отталкиваясь отзаранее продуманных критериев, отслеживать динамику даже на протяжении продолжи-тельного периода.

Некоторые предприятия разрабатывают собственные чек-листы, другие предпочитаютотталкиваться от уже готовых примеров. Это вполне типичная и нормальная ситуациядля начинающих.

23




В качестве примера мы подготовили для вас чек-лист 2 «Оценка производства дляформирования стратегии внедрения LEAN» (стр. 61) и рекомендуем использоватьего для выявления проблемных зон предприятия. Кроме того, он включает поле для ком-ментариев, где вы сможете более подробно описать проблему.

Шаг 1.2. ДиагностикаВ процессе внедрения LEAN многие компании стремятся как можно быстрее получитьвидимый результат и начинают внедрение инструментов Бережливого производства,пропуская чрезвычайно важный шаг – формирование глобального видения потоковвнутри и за пределами компании. В конечном итоге они оказываются не в состоянии оце-нить источники существующих проблем и слабые места процессов и, следовательно, по-добрать адекватные решения и инструменты. Внедрение любых инструментовэффективно лишь в том случае, если оно осуществляется в контексте цепочки созданияценности, под которой понимают «все операции, осуществляемые в процессе созданияпродукта – от поставок сырья до продажи конечному потребителю».

Несомненно, итоги внутренней оценки, полученные в ходе реализации Шага 1.1, свиде-тельствуют о текущем положении дел на предприятии, но их недостаточно – необходимопонимать, где именно скрываются слабые места организации. Надежным инструментомдиагностики является картирование потока создания ценности, которое дает наглядноепредставление о движении материалов, людей и информации на предприятии. Улучше-ния достигаются лишь в результате разработки общей стратегии, поскольку рассогласо-ванные усилия редко приводят к желаемым результатам. Именно картирование даетвозможность проанализировать весь технологический процесс, выявить операции, несоздающие ценности, «узкие места», серьезные проблемы на организационном уровне ит.п.

Команда должна уметь составить карту текущего и будущего потока создания ценностис использованием стандартных методик и символов (рис. 2).

Существует несколько методик составления карты потока. Для примера мы представимвам один из алгоритмов, состоящий из шести шагов.

Модель картирования потока создания ценности

Итак, как следует из названия, эта модель состоит из шести этапов: 1. Определить последовательность действий.

2.Подсчитать календарное время, затрачиваемое на выполнение этих действий.

3.Подсчитать время, затрачиваемое непосредственно на выполнение действия,и время, затрачиваемое на ожидание.

4.Подсчитать время перехода от одного действия к другому.

5.Найти и отметить любые возвраты к началу цикла, которые встречаются впотоке.

6.Подсчитать среднее количество времени, затрачиваемого на работу надпроектом.

Для лучшей иллюстрации этой модели обратимся к примеру.

Шаг 1: Определить последовательность действий

24



Рис. 2. Стандартные символы карты потока создания ценности.

Для примера представим процесс, состоящий в следующей последовательности действий:

Подача запроса – Подтверждение – Оценка технических требований – Одобрение – Ана-лиз – Разработка – Рассмотрение – Планирование реализации – Тестирование – Запуск вработу.

Перед нами не стоит задача оценить эту модель рабочего процесса. Наша задача – карти-ровать его. Для большей наглядности операции располагаются в ячейках (рис. 3)

25



За пределами производства

Грузовик

Выталкивание

Готовая продукция

Информация в электронном видеИнформация в другом виде

Время в очереди

Резервный запас материалов

Оператор

Супермаркет

Сигнал

Извлечение

Производство

Продолжительность операций

Количество запасов

Процесс (не разделяемый)

Процесс (разделяемый)

В порядке поступления

Данные

Применение методовКайдзен

Проверка

Груз

Прибытие партиямисогласно канбан

Канбан

Последовательность

Отгрузка


III. Контрольные листы для внедренияLEAN на производстве

Как бы тщательно вы ни составляли предварительный план внедрения LEAN, он не-избежно будет претерпевать изменения в процессе работы – по мере развертывания стра-тегии будут меняться процессы, функции, распределение ответственности, участие ироли персонала. Главное, сохранять видение конечной цели, а идти к ней можно разнымипутями.

Внедрение Бережливого производства может занимать десятилетия, а совершенствова-ние будет длиться до тех пор, пока существует само предприятие, и крайне важно на каж-дом этапе оценивать результат, чтобы понимать, движетесь ли вы в верном направлении,соответствуют ли итоги планам, можно ли переходить к следующему шагу. Большую по-мощь в этом оказывают контрольные листы для собственной оценки.

Рассматривая алгоритм внедрения LEAN в рамках данного руководства, мы рекомендо-вали использование тех или иных чек-листов, тщательно подобранных для того, чтобынаиболее полно оценить результаты отдельных мероприятий. Мы подготовили 12 чек-ли-стов разного уровня сложности, относящихся к разным инструментам и разным этапам,предназначенных для сотрудников разного уровня – от команд по внедрению до гене-рального директора. Однако каждое предприятие вольно выбирать те из них, которые вбольшей мере соответствуют ее условиям, параметрам и задачам, корректировать и до-полнять их своими критериями оценки или создавать на их базе собственные.

Чек-лист 1. Построение дорожной карты внедрения Лин Шесть сигмДанный чек-лист был подготовлен в поддержку внедрения Лин Шесть сигм. Он помогаетсоставить дорожную карту, рассматривая основные этапы внедрения. Каждый этап со-провождает описание и перечисление ключевых шагов. Оценивая завершенность и пол-ноту реализации каждого шага по шкале от 1 до 7, вы сможете понять, насколько выготовы к LEAN Шесть сигм и насколько проработана программа внедрения.

Чек-лист 2. Оценка производства для формирования стратегии внедре-ния LEAN Данный чек-лист предназначен для формирования стратегии внедрения Бережливогопроизводства, оценки степени готовности предприятия к внедрению LEAN и определенияпроблемных зон. Предприятия, которые стоят перед выбором, с чего начать внедрение,могут заполнить его, чтобы понять, на что обратить больше внимания, в каком отделе ицехе запустить пробный проект.

Включенные в данный чек-лист вопросы разделены на три блока: блок A предназначендля широкого круга предприятий, как внедрявших LEAN, так и тех, кто впервые присту-пает к внедрению. Блок B касается первых результатов внедрения LEAN и, соответ-ственно, подходит только тем, кто уже имеет определенный опыт внедрения (какуспешный, так и неуспешный). Начинающие могут заполнить этот блок позже. Блок C«Планы на будущее» подходит обеим группам компаний и предназначен для освещенияпроизводственных планов компании.

57




Помимо стандартных граф «Да» и «Нет», чек-лист включает графу «Комментарий», в ко-торой ответственный за заполнение чек-листа может более подробно ответить на постав-ленные вопросы, отметить статистические данные, указать на выявленные проблемы,что позволит быстрее достичь их разрешения. В ходе заполнения этой графы важно от-метить разницу между тем, как должно быть и как процессы осуществляются на самомделе. При оценке отталкивайтесь от мнения нескольких групп сотрудников: профессио-налов, отработавших на предприятии более 10 лет, специалистов со стороны с широкимкругозором, новичков на производстве, которые могут привнести свежий взгляд на про-блемы. В идеальной ситуации все потенциальные участники проектных команд, будущиемодераторы и проводники изменений должны заполнить такой чек-лист с расширеннымикомментариями.

Чек-лист 3. Базовый чек-лист оценки внедрения LEAN Данный чек-лист позволяет оценить текущее состояние производственного участка по23 областям изучения. Каждая из них сопровождена описанием необходимого (идеаль-ного) состояния. Если состояние участка соответствует требуемому, ответственный за за-полнение ставит «галочку» или иной символ в графу «Да» и начисляет 1 балл. Если ответотрицательный – 0 баллов. При регулярном проведении самопроверки вы получите воз-можность сравнения текущих результатов с результатами прошлого аудита и, таким об-разом, отслеживать прогресс.

Такой чек-лист удобен при одновременном внедрении проекта в нескольких цехах илина нескольких предприятиях группы, когда существует необходимость сравнивать их, не-смотря на особенности, по единым критериям. В рамках 23 областей управления про-изводства Вы можете добавлять новые факторы, которые являются ключевыми дляВашего производства. Этот чек-лист позволяет быстро и в соответствии с международ-ными канонами и стандартами управления производством оценить эффективность ва-шего проекта внедрения LEAN.

Чек-лист 4. Визуальные индикаторы внедрения 5SВизуальный осмотр рабочих мест может быть регулярным или эпизодическим, но дажедля базового осмотра, в ходе которого контролер, руководитель отдела или консультантпроверяет «на глаз», насколько эффективны рабочие места, необходим системный подход– нужны конкретные визуальные индикаторы, на соответствие которым и должны про-веряться во время осмотра рабочие места. Для этого и предназначен данный чек-лист,который вы можете использовать в исходном виде или дополнить соответствующимивашим цехам визуальными индикаторами.

Чек-лист 5. Основные источники потерь в работе оборудованияДаже если оборудование не простаивает без дела, а постоянно работает с полной загруз-кой, это не означает, что оно работает эффективно. Основной целью TPM является повы-шение эффективности оборудования, а значит, устранения потерь, которые снижают нетолько эффективность машин, но и эффективность самих операторов. Данный чек-листпоможет вам выявить основные источники потерь, на которых следует сконцентриро-ваться в первую очередь. Вы можете дополнить его источниками потерь, характернымидля вашего предприятия.

58




Чек-лист 6. Оценка прогресса внедрения LEAN Данный чек-лист предназначен для отслеживания прогресса во внедрении LEAN. Для егозаполнения Вам предлагаются «Вопросы для экспертной оценки» по каждому из аспектовLEAN. Ответив на них, вы сможете понять, на какой из стадий внедрения вы находитесь.Для большей наглядности каждая стадия сопровождается списком критериев, которыепомогут вам безошибочно определить собственный уровень. Для каждого из девятиаспектов LEAN вы выбираете одну наиболее подходящую вам стадию и отмечаете ее «га-лочкой» или иным символом в графе «Экспертная оценка текущего состояния». Причинывыбора именно этой стадии, выявленные проблемы и комментарии вы можете указать вграфе «Обоснование экспертной оценки». Произошедшие изменения, достигнутый про-гресс, охват системой LEAN участков и отделов предприятия указывается в графе «Про-гресс по блоку».

Удобство данного чек-листа заключается в выделении и описании стадий внедренияLEAN, что позволяет стандартизировать оценку. Данный чек-лист ориентирован нестолько на оценку изменений на производстве, сколько на уровень прогресса по проектувнедрения Бережливого производства через выделение его ключевых проявлений.

Чек-лист 7. Оценка вовлеченности производственного коллектива вовнедрение LEAN Успешный проект внедрения можно констатировать по факту полного и постоянного во-влечения персонала в работу по повышению бережливости, поэтому предприятиям не-обходима регулярная оценка того, насколько активно и грамотно они вовлекаютперсонал в процесс развития Бережливого производства, насколько реально участие пер-сонала в принятии решений, имеют ли работники право решения, право согласованияили только право участия.

Предложенные в данном чек-листе вопросы касаются девяти факторов, влияющих на во-влеченность: информационная политика, организация проектов и плановых мероприя-тий, роль коллектива рабочих и возможности регулирования, организация хода проекта,внутреннее/внешнее сопровождение, влияние LEAN на рабочую среду, общие условиякадровой политики, полномочия и ресурсы, участие сотрудников. Ответив на предложен-ные вопросы «да», «нет» или «частично» и подсчитав баллы, вы сможете оценить, эффек-тивна ваша политика вовлечения персонала или вы действуете в рамках привычныхдиректив и призывов.

Особенно актуальным данный чек-лист является на этапе внедрения LEAN на эталонномучастке и после каждого цикла внутреннего и внешнего обучения. Не забывайте прово-дить исследование вовлеченности персонала после каждого пересмотра планов и послеподведения итогов по их реализации.

Чек-лист 8. LEAN-самооценка и внутренний аудит Для оценки внедрения LEAN нередко приглашаются консультанты, но трудность состоитв том, что сторонним специалистам бывает непросто за несколько дней разобраться вспецифике предприятия. Этот уникальный чек-лист в рамках 50 вопросов позволяет са-мостоятельно вскрыть основные аспекты внедрения Бережливого производства и оце-нить себя согласно стандартной методике, отработанной на сотнях предприятий мира.

59




Для упрощения заполнения к каждому из пятидесяти вопросов дается точное пояснение,что считать высоким, средним и низким уровнем соответствия требуемому состоянию.Таким образом, даже не имея богатого опыта во внедрении LEAN, специалисты вашегопредприятия могут провести оценку и разработать эффективный план дальнейшего внед-рения. Желательно, чтобы оценка результатов и заполнение чек-листа осуществляли спе-циалисты, которые прошли достаточное обучение по различным методикам Бережливогопроизводства, стажировались на более опытных предприятиях или посещали их в ходеобучающих экскурсий. Данный чек-лист заполняется после реализации первых пробныхзапусков Бережливого производства.

Чек-лист 9. Оценка внедрения LEAN на производстве (в цехе) для со-ставления плана работ Данный чек-лист предлагает возможность всесторонней оценки текущего состояния про-изводственных участков для составления плана работ на основании 95 вопросов. По каж-дому из них ответственный за заполнение может вынести собственную оценку, указатьна выявленные проблемы, предложить меры по их устранению, назначить ответствен-ного и предварительные сроки выполнения задачи. Он является самым подробным и пол-ным чек-листом для оценки изменений, происходящих на производстве во времявнедрения LEAN, раскрывая все аспекты внедрения проекта. Благодаря своей подробно-сти данный чек-лист станет незаменимым помощником в процессе внедрения Бережли-вого производства.

Главным условием его эффективного использования является наличие высококвалифи-цированного специалиста, который будет способен провести качественную оценку побольшому количеству факторов, поэтому он преимущественно подходит внутренним кон-сультантам и руководителям проектов внедрения Бережливого производства.

Чек-лист 10. Оценка эффективности работы с поставщиками в рамкахвнедрения LEAN Развитие отношений с поставщиками является важным инструментом в рамках работылюбого предприятия, и, внедряя Бережливое производство, необходимо переносить си-стему и на поставщиков, иначе потенциал «бережливости» не будет реализован пол-ностью. Сложность в том, что на этом этапе включается целый ряд обязательных условий,целей и критериев, которым вы должны соответствовать.

Данный чек-лист поможет проверить, насколько вы готовы переносить свою систему напоставщиков и насколько Ваши поставщики включены в вашу систему «бережливости».Он предназначен преимущественно для руководителей отдела логистики или закупок.При заполнении необходимо четко разделять декларативные планы в работе с поставщи-ками и реальные каждодневные факты взаимной интеграции интересов.

Чек-лист 11. Оценка уровня проникновения LEAN в управление пред-приятием (для топ-менеджмента) Внедрение Бережливого производства не ограничивается улучшением отдельных про-изводственных показателей. Внедрение должно иметь целью формирование новой про-изводственной культуры и влиять на все процессы и результаты деятельностипредприятия. Задачи руководителя и взгляд на функционирование предприятия в целом

60




отличаются от задач начальника цеха или директора по производству, поэтому мы под-готовили отдельный чек-лист для топ-менеджеров, который по более чем сорока доста-точно строгим критериям позволяет отслеживать, насколько полно внедрено Бережливоепроизводство. На базе подобного чек-листа возможно развитие корпоративной системыоценки Производственных систем.

Чек-лист 12.Формирование LEAN-культуры на предприятии Данный чек-лист помогает оценить уровень сформированности LEAN-культуры на пред-приятии по восьми параметрам. Каждый из них в свою очередь состоит из ряда крите-риев, по которым предлагается два варианта ответов «Да» и «Нет». Кроме того, вы можетеизложить выявленные несоответствия в графе «Комментарий» и предложить меры по ихустранению. Этот чек-лист чаще всего используется на уровне среднего (функциональ-ного) и цехового менеджмента для оценки непроизводственных показателей по фактувнедрения Бережливого производства.

61




Данный чек-лист позволяет оценить текущее состояние производственного участка по23 областям изучения. Каждая из них сопровождена описанием необходимого (идеаль-ного) состояния. Если состояние участка соответствует требуемому, ответственный за за-полнение ставит «галочку» или иной символ в графу «Да» и начисляет 1 балл. Если ответотрицательный – 0 баллов. При регулярном проведении самопроверки вы получите воз-можность сравнения текущих результатов с результатами прошлого аудита и, таким об-разом, отслеживать прогресс.

Такой чек-лист удобен при одновременном внедрении проекта в нескольких цехах илина нескольких предприятиях группы, когда существует необходимость сравнивать их, не-смотря на особенности, по единым критериям. В рамках 23 областей управления про-изводства Вы можете добавлять новые факторы, которые являются ключевыми дляВашего производства. Этот чек-лист позволяет быстро и в соответствии с международ-ными канонами и стандартами управления производством оценить эффективность ва-шего проекта внедрения LEAN.


Чек-лист 3: Базовый чек-лист оценки внедрения LEAN (1/2)

0-7 баллов – низкий уровень 8-15 баллов – средний уровень 16-23 балла – высокий уровень

Предприятие / Цех / Отдел: Баллы:

Дата:Заполнил: Прошлый

результат:

№Областьуправленияпроизводством

Необходимое состояние Да ( = 1балл)

Нет ( = 0баллов)

1 Стандартизацияпроцессов

Производственный процесс документируется и постоянноулучшается. Следование стандартам имеет первостепенноезначение

2 Поточноепроизводство

Организован поток единичных изделий, буферные запасымежду технологическими операциями минимальны

3 Вовлеченностьперсонала

Расширяются компетенции работников и возможностиучастия в процессе принятия решений по важным вопросам

4 Безопасныепроцессы

Для каждого процесса рассчитывается коэффициент рисковвозникновения производственных дефектов, а такжепоследствия таких дефектов для последующих операций

5 Постоянноеулучшение

На предприятии действует НПУ, кайдзен или другиеметодики непрерывного совершенствования процессов, имоказывается серьезная поддержка со стороны руководства

6 ГибкостьПроизводство способно приспосабливаться к заказам сразным объемом и сроками выполнения, к расширению илиизменению ассортимента продукции

7 Мониторинг

Используются современные технические средства дляподготовки отчетности и сбора производственныхпоказателей касательно качества работы оборудования,удовлетворенности клиента, оценки эффективностипоставщиков и проч.

8 ПрозрачностьВедется работа по повышению прозрачности процессов, накаждом рабочем месте размещена информация о состояниизаказа и степени достижения цели



№Областьуправленияпроизводством

Необходимое состояние Да ( = 1балл)

Нет ( = 0баллов)

9 Системностьвнедрения

Каждый этап внедрения подкреплен директивами ипостановлениями руководства, согласованными с общейстратегией следование общей стратегии обязательно

10 Вытягивающеепроизводство

Организована система вытягивания, объем производствасогласован со спросом, отсутствуют складские запасы(исключение составляют случаи прогнозирования повышенногоспроса на определенную продукцию)

11 Поток единичныхизделий

Изделие в процессе обработки проходит напрямую от однойстадии к следующей, как на конвейере, так и в производственнойячейке

12 КанбанДля реализации принципа "точно в срок" используется системаканбан, пополнение материалов на рабочем месте происходитстрого по мере необходимости

13 Квалификация Все работники и менеджеры прошли соответствующуюподготовку

14 Пока-йоке Действует система предотвращения ошибок при помощи простыхтехнических нововведений

15 Поток материалов Поток материалов реорганизован для создания вытягивающейсистемы производства

16 Поточноепроизводство

Производственные процессы разделены на рабочие операции сзаданным тактом пространство цеха переоборудовано всоответствии с последовательностью операций

17 Разделение работ Отделение производительных работ от деятельности, ненаправленной напрямую на производственный процесс

18 Визуальныйменеджмент

Для визуализации процессов, происходящих на предприятии,используются графики, таблицы, надписи и указатели,демонстрирующие разницу между текущим состоянием ипланируемым, то есть служат направляющей для процессаулучшений и мотивируют сотрудников

19 Отношения споставщиками

В связи с произошедшими изменениями пересмотрены договоры,процедура заказа и способы коммуникации с поставщикамиведется работа по распространению LEAN на поставщиков

20 Ориентация наклиента

Ведется работа по совершенствованию отношений с клиентами:возможность оперативного информирования о предпочтениях,недовольстве и пожеланиях клиента

21Сокращениетранспортныхмаршрутов

Пересмотрены маршруты и методы транспортировки материалови продукции (возможно привлечение логистических операторов)

22Оптимизациявнутреннихперемещений

Пересмотрены маршруты движения работников итранспортировки материалов и продукции (перепланировкацехового пространства)

23

Нормированиевремени навыполнениеопераций

Применяется метод планирования и оценки производственныхпроцессов на основе измерения продолжительности работ

Чек-лист 3: Базовый чек-лист оценки внедрения LEAN (2/2)


194164

644119

Узнать больше Демо-версия

Экз емпляр компании "__________________________________" Демо-версия. Полная версия: http://www.up-pro.ru/shop/lean.html

http://www.up-pro.ru/docs/demo-61348.pdf

http://www.up-pro.ru/shop/5s-vnedrenie.html

http://www.up-pro.ru/docs/demo-61348.pdf



Бережливое производство: Практическое...

Documents