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Branchenanalyse

Methodik

Disclaimer, Copyright

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Die Branchenanalyse stellt einen wichtigen Bestandteil der sogenannten „externen Analyse“1) darEinordnung der Branchenanalyse

1) Allgemein auch als Marktanalyse bezeichnet

Branche 1

Makro-Umwelt

Kunden-Segment 1 Kunden-Segment 2

Kunden-Segment 3

Branche 2

Kunden-Segment 1 Kunden-Segment 2

…

Wettbewerb in Branche 1Eigenes

Unternehmen Wettbewerber 1

…

Kunden-Segment 3 …

Wettbewerber 2 …

Wettbewerb in Branche 2Eigenes

Unternehmen Wettbewerber 1

Wettbewerber 2 …

…

Objekte derBranchenanalyse

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Ziel der Branchenanalyse ist es, ein detailliertes Verständnis der Branchendynamik zu entwickeln

Detailliertes Verständnis der externen Einflüsse auf Unternehmen der Branche

Erkennen zukünftiger Entwicklungen sowie Chancen und Risiken

Vorbereitung des Eintritts in neue Märkte– neue Regionen– neue Anwendungen– neue Produkte

Basis für erfolgreiche Positionierung des eigenen Unternehmens in einer Branche – Verbindung zu Analyse der eigenen Stärken und Schwächen (SWOT-Ansatz)

Ziele der Branchenanalyse

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Über die allgemeine Branchenanalyse hinaus können weitere Analyse-modelle zur Vertiefung besonderer Aspekte eingesetzt werden (1/2)Wichtige Modelle der Branchenanalyse und ihre Ziele

Branchenstrukturanalyse /„Five Forces“ (Porter)

Systematische Analyse der Branchenstruktur und der Wettbewerbssituation in der Branche

Bewertung der Attraktivität einer Branche, d.h. ob die Branche eine langfristig profitable Entwicklung ermöglicht

Co-opetition-Modell (Brandenburger / Nalebuff)

Systematische Analyse der Branchenstruktur Analyse der Beziehung des eigenen Unternehmens zu anderen

„Spielern“ innerhalb der Branche

Dekonstruktionsanalyse (Heuskel, Boston

Consulting Group)

Analyse der Wertschöpfungskette in einer Branche Bewertung des Wandels der Wertschöpfungskette im Hinblick auf das

Erlangen eigener Wettbewerbsvorteile und das Erkennen von Gefahren

Eine detaillierte Beschreibung der Modelle findet sich im „Lexikon“

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Über die allgemeine Branchenanalyse hinaus können weitere Analyse-modelle zur Vertiefung besonderer Aspekte eingesetzt werden (2/2)Wichtige Modelle der Branchenanalyse und ihre Ziele

Wert-Migration(Slywotzky, Mercer

Management Consulting)

Analyse des Wertes von Geschäftsmodellen Untersuchung, welche Wertverschiebungen stattfinden von

bestehenden zu neuen Geschäftsmodellen

Profit-Pool-Analyse(Gadiesh / Gilbert,Bain & Company)

Analyse der Gewinnpotenziale in den einzelnen Stufen der Wertschöpfungskette einer Branche

Nachhaltigkeit der Gewinnpotenziale in bereits abgedeckten Wert-schöpfungsstufen, Erschließung neuer Wertschöpfungspotenziale

Industriekostenkurve(u.a. Watters,

McKinsey & Company)

Analyse der Kostenpositionen der Unternehmen einer Branche Simulation der Auswirkungen von Veränderungen des

Nachfragevolumens, der Kapazitäten und des Preisniveaus auf die einzelnen Wettbewerber

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Das im Folgenden beschriebene Vorgehen zur Branchenanalyse ist stark praxisorientiert und kombiniert verschiedene Modelle

Vorgehen ist auf nahezu alle Branchen anwendbar– B2C, Fertigprodukte– B2B, Fertig- und Zwischenprodukte

Vorgehen ist stark praxisorientiert mit vielen Heuristiken zur Anwendung bei unvollstän-diger Information: Meist ist eine realitätsnahe Einschätzung wesentlich mehr wert als der gescheiterte Versuch, eine “perfekte” Analyse durchzuführen

Manche Elemente des beschriebenen Vorgehens können je nach Situation vernachlässigt werden, sofern die Gesamtziele der Analyse erreicht werden

Bei Bedarf können weitere Elemente hinzugefügt werden, um spezielle Aspekte vertieft zu analysieren

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Vor Beginn der Branchenanalyse ist die Branche klar abzugrenzen – dabei zählt die Sicht der Kunden

Je nachdem, wie man den relevanten Markt definiert, betrachtet man vollkommen unterschiedliche Kunden und Wettbewerber

Abgrenzung der Branche bzw. Definition des relevanten Marktes

Kunden sind (Potenzielle) Käufer der eigenen Produkte (Potenzielle) Käufer von Produkten, die vergleichbar und austauschbar sind (Substitute)

Wettbewerber sind Hersteller von Produkten, die den eigenen vergleichbar sind Hersteller von Substituten

Beispiel:Automobilunternehmen erzielen einen erheblichen Teil ihrer Gewinne durch Finanzierungsaktivitäten. Diese Aktivitäten sind häufig sogar in einer eigenen sogenannten Autobank gebündelt. Sie sind nicht der Automobil-, sondern der Finanzbranche zuzurechnen. Wettbewerber sind damit sämtliche Institutionen, die ähnliche Finanzdienstleistungen anbieten.

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Ebenso sind die betrachteten Regionen festzulegen

Fragen zur Festlegung der betrachteten Regionen

Welches ist der Betrachtungsumfang: Die Stadt, das Land, die Welt?

Welche Detaillierung der Gesamtregion ist erforderlich?– Die zu untersuchenden Teilregionen sollten in sich möglichst homogen sein– Abwägen ist erforderlich zwischen hoher Aussagekraft (= viele Teilregionen) und

geringerem Arbeitsaufwand (= wenige Teilregionen)

Ist die gängige Einteilung aussagekräftig?– Häufig werden bspw. Politische Grenzen zur Definition von Regionen verwendet:

Hessen, Deutschland, Europäische Union, etc. Für diese Regionen liegen oft gute statistische Daten vor

– Sehr häufig haben sich einheitliche Wirtschaftsräume unabhängig von politischen Grenzen entwickelt: “Rheinschiene”, Zugehörigkeit der Schweiz und Norwegens (Nicht-EU) zum europäischen Wirtschaftsraum, etc. Es ist zu prüfen, ob für die relevanten Wirtschaftsräume die benötigten Daten ermittelbar sind – Dies erhöht stark die Aussagekraft der Analysen

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Wesentliches Kriterium zur Beurteilung der Attraktivität einer Branche ist das Potenzial zur Wertgenerierung

Für (gewinnorientierte) Unternehmen stellt sich bei der Analyse einer Branche v.a. eine Frage: “Wieviel Geld lässt sich in dieser Branche verdienen?”

Haupt-Beurteilungskriterien Branchenatttraktivität

Sind im Verlauf der Branchenanalyse einzelne Daten nicht zu beschaffen, hilft es, sich auf die Haupt-Beurteilungskriterien zu konzentrieren

1) Es ist auch möglich, die Branche von vorne herein so eng zu definieren, dass nur die entsprechenden Produkte betrachtet werden

Daraus leiten sich die folgenden Haupt-Kriterien zur Bewertung der Branchenattraktivität ab Größe der Branche (groß = attraktiv) Wachstum der Branche (hoch = attraktiv) Ggf. Anteil und Wachstum der Produkte, mit denen das Unternehmen wachsen will1)

(hoch = attraktiv) Zukünftige durchschnittliche Profitabilität aller Wettbewerber in der Branche

(hoch = attraktiv)

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Übersicht: Zusammenhänge zwischen den einzelnen Elementen der Branchenanalyse

Analyse ist für jede Region und für alle betrachteten Sub-Branchen durchzuführen

1 Nachfrage historisch

3 Kapazitäten historisch

7 Profitabilität historisch

5 Außenhandel historisch

2 Nachfrage zukünftig

4 Kapazitäten zukünftig

5 Außenhandel zukünftig

6 Entwicklung der Auslastung der Branchenwettbewerber in der Region 8 Profitabilität

zukünftig

Treiber Wachstum der Pro-

duktion der Kunden Substitution Technologietrends

Treiber Expansion

bestehen-der Wettbewerber

Eintritt neuer Wettbewerber

Vorwärtsintegration von Lieferanten

Rückwärtsintegration von Kunden

Treiber Nachfrage-/Kapazitäts-

überhang in anderen Regionen

Reg. Kostenunterschiede inkl. Transportkosten

Reg. Wettbewerbs-fähigkeit der Produkte

Politische Faktoren (z.B. Schutzzölle)

Treiber Auslastung der

Branche Preise von

Substituten Verhandlungsmacht

der Kunden Verhandlungsmacht

der Lieferanten Struktur der

Industriekostenkurve

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Bestimmung der historischen Nachfrage kann für Volumen und Preise sowohl direkt als auch indirekt erfolgen

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Element Ermittlung Quellen Direkte Ermittlung aus der Statistik (z.B.

Einzelhandelsstatistik) Indirekte Ermittlung über Abschätzung

(z.B. Statistik über aggregierte Nachfrage einer ganzen Produktgruppe oder von Endprodukten, Abschätzung des Anteils der eigenen Produkte)

Nachfrage (Volumen)

Zu beachten: Zur Ermittlung der Nachfrage nach den eigenen Produkten ist der Verbrauch der Kunden relevant, nicht die Nachfrage nach deren Produktion

Direkte Ermittlung aus der Statistik (z.B. Preisdatenbanken)

Indirekte Ermittlung über Abschätzung (z.B. gewichtetes Mittel aus Durchschnittspreisen des eigenen Unternehmens und Einschätzungen über Preise der Wettbewerber)

Marktpreisniveau

Offizielle Statistiken (z.B. Statistisches Bundesamt, OECD, Weltbank)

Statistiken von Marktforschungsinstituten und spezialisierter Branchendienstleister

Statistiken von Branchenverbänden

Daten und Einschätzungen der Marketing- oder Vertriebsabteilung

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Je nach Datenlage sind unterschiedliche Herangehensweisen zur Prognose des Nachfragewachstums erforderlich (1/3)

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Verbrauch von Deodorant-Spraydosen(+ 4% p.a.)

Verbrauch von Deodorant-Verpackungen(+ 2% p.a.)Anteil von Spraydosen an Deodorant-Verpackungen(+ 2% p.a.)

Nutzung von Deodorants(+ 1% p.a.)Nutzung von Sprays im Vergleich zu Roll-ons(+ 1% p.a.: Substitution)Anzahl Spraydosen pro Nutzer(+ 2% p.a.: Trend zu kleineren Dosen)

Bevölkerungswachstum(0% p.a.)Anzahl Deodorant-Nutzer(+ 1% p.a.: zunehmend auch Teenager als Nutzer, restliche Bevölkerung ohne Veränderung des Nutzungsverhaltens)Nutzung von Deodorants

Beispiel: Nachfragewachstum für Deodorant-SpraydosenSituation 1 Situation 2 Situation 3 Situation 4




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Verschiedene Vorgehensweisen zur Wachstumsprognose QuellenSituation 1: Passende Prognosen über den Verbrauch des betrachteten Produkts

liegen vorVorgehen: Kritisches Hinterfragen der Annahmen oft sinnvoll (s. Situation 2)

Situation 2: Prognosen über Verbrauch einer Produktgruppe liegen vorVorgehen: Wachstum der Produktgruppe als Basis verwenden

Ermittlung von Treibern der Entwicklung des Anteils der betrachteten Produkte: Substitution

Situation 3: Prognosen über Wachstum einer Gruppe von Endprodukten liegen vor (wenn betrachtetes Produkt weiterverarbeitet wird)

Vorgehen: Wachstum des Endproduktverbrauchs als Basis verwendenErmittlung von Treibern der Entwicklung des Anteils der relevanten Endprodukte innerhalb der Gruppe: SubstitutionErmittlung von Treibern der Entwicklung der Menge an betrachteten Produkten: Konsumententrends, technologische Entwicklungen( mehr/weniger Einsatz des Produkts pro Endprodukt?)

Situation 4: Keine relevanten Prognosen liegen vorVorgehen: Ähnliches Vorgehen wie in Situation 3, ggf. noch “weiter vorne” in der

Kette beginnen: Ausgehen von Treibern, für die Daten verfügbar oder Einschätzungen möglich sind (z.B. Bevölkerungswachstum)

Branchenstudien von Verbänden oder Beratungen

Websites und Berichte der Wettbewerber

Einschätzungen von Marketing- oder Vertriebsabteilung

Interviews mit Kunden Einschätzungen von

Forschungs- oder Technikabteilungen

Interviews mit Experten Allgemeine Statistiken

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Beispiel: Nachfragewachstum für Kunststoff-Autositze PKW

Wachstum des Verbrauchs Leicht steigende PKW-Nachfrage (+ 1% p.a.) Jedoch Verlagerung der PKW-Produktion in andere Regionen (- 2% p.a.)

Anzahl Sitze pro PKW Trend zu Zweisitzern führt zu Rückgang der Anzahl Sitze pro PKW

Materialsubstitution Entwicklung neuer Kunststoffe und Zwang zur Gewichtsreduktion

führen zur Substitution von Metallsitzen durch Kunststoffsitze

Nachfragewachstum Kunststoffsitze PKW

- 1% p.a.

- 1% p.a.

+ 3% p.a.

+ 1% p.a.

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Die Ermittlung der Kapazitäten kann sowohl top-down als auch bottom-up erfolgen

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Quellen

Top-down: Branchen-Factbooks,

bspw. von Investment-Banken

Datenbanken von Branchenverbänden

Veröffentlichte Studien, bspw. im Rahmen von kartellrechtlichen Prüfungsverfahren

Bottom-up: Berichte und Websites

der Unternehmen Gespräche mit der

Produktionsabteilung

Bei der Darstellung der derzeitigen Kapazitäten der Branche sind folgende Punkte zu beachten:

Historische Entwicklung gerade bei Bottom-up-Vorgehen schwer zu ermitteln – nur aktueller Stand

Tatsächliche Kapazität nicht immer bekannt– Abweichung zwischen tatsächlicher und Nennkapazität– In der Vergangenheit veröffentlichte Kapazitätsangaben

inzwischen möglicherweise veraltet (De-Bottlenecking etc.)

Kapazitäten stehen evtl. nicht voll für betrachtetes Produkt zur Verfügung (mehrere Produkte werden auf selber Anlage produziert)

Teil der Kapazitäten produziert evtl. nicht “für den Markt”, sondern für die interne Weiterverarbeitung (bei Produkten, die sowohl am Markt verkauft werden als auch intern weiterverarbeitet werden)

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Kapazitätswachstum kann sowohl durch etablierte als auch durch neue Wettbewerber entstehen

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Entwicklung der Kapazitäten Quellen

Heute bestehende Kapazitäten Vgl. Ermittlung der bestehenden Kapazitäten

Fachpresse-Recherche Gespräche mit Anlagen-

Lieferanten

Kapazitätsaufbau etablierter Wettbewerber

Kapazitätsaufbau durch Markteintritt neuer Wettbewerber

Kapazitätsaufbau durch Rückwärtsintegration von Kunden (sofern dabei neue Kapazitäten entstehen)

Kapazitätsaufbau durch Vorwärtsintegration von Lieferanten (sofern dabei neue Kapazitäten entstehen)

+

+

+

+

Zukünftig bestehende Kapazitäten

Mögliche Schwierigkeiten Während bei der Nachfrageentwicklung zumeist ein eher regelmäßiger Verlauf unterstellt werden kann,

sind Kapazitätsveränderungen oft diskrete Ereignisse (Sprünge) Hohe Abhängigkeit der Wachstumsrate vom Betrachtungszeitraum

Während eine Nachfrageprognose über bspw. 5 Jahre sinnvoll sein kann, sind Kapazitätserweiterungen / neue Kapazitäten selten für eine entsprechend lange Zeit im Voraus bekannt Für die weiter entfernte Zukunft ist mit Annahmen zu arbeiten, um vergleichbare Wachstumsraten ermitteln zu können

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Prognose der Entwicklung des Außenhandels ist schwierig – genaues Verständnis der Treiber erforderlich

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Entwicklung des Außenhandels Quellen Statistische Ämter Zollbehörden Branchenverbände Kunden-Interview,

Berichte von Kundenbesuchen

Ergebnisse der Analyse anderer Regionen (Herkunfts-/Zielländer)

Historische Betrachtung ermöglicht ein Verständnis der Treiber der Entwicklung von Exporten und Importen: Insbesondere die Suche nach Gründen für Schwankungen kann Aufschluss über Treiber geben

Treiber mit Einfluss auf die zukünftige Entwicklung des Außenhandels: Entwicklung des Verhältnisses von Nachfrage und Kapazitäten in

anderen Regionen Transportfähigkeit des Produkts, insbes. Entwicklung der Frachtkosten Wettbewerbsfähigkeit der Produktion in verschiedenen Regionen

– Entwicklung der Produktionskostenunterschiede– Entwicklung des technologischen Niveaus und der Qualität

Entwicklung politischer Faktoren (z.B. Schutzzölle) Entwicklung der regionalen Preisunterschiede (resultiert hauptsächlich

aus den bisher genannten Faktoren)

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Die Entwicklung der Auslastung der Branche fasst die bisherigen Erkenntnisse zusammen und kann als Plausibilitäts-Check dienen

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Berechnung der Auslastung Beispiel

1,0 Mio. Betten werden in Deutschland pro Jahr verkauftNachfrage in der Region

Importe in die Region

Exporte aus der Region

Produktion in der Region

Kapazität in der Region

-

+

/

Auslastung in der Region1)

1) Aufgrund des längerfristigen Betrachtungszeitraums bei der Branchenanalyse kann angenommen werden, dass Schwankungen der Lagerbestände keine signifikanten Auswirkungen haben

0,2 Mio. davon werden importiert

0,1 Mio. Betten produzieren deutsche Hersteller zusätzlich für Kunden im Ausland

0,9 Mio. Betten werden in Deutschland produziert

1,0 Mio. Betten können in Deutschland hergestellt werden gemäß der Kapazität der deutschen Hersteller

Die Auslastung der Bettenhersteller in Deutschland liegt aktuell bei 90%

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Eine Industriekostenkurve ermöglicht die Ableitung einer Reihe von Einflussfaktoren auf die Branchenattraktivität

Wett

bew. 1

Wett

bew. 1

Wett

bew. 1

Eigene

Kapazit

ät

Wett

bew. 2

Eigene

Kapaz

ität

Wett

bew. 3

Wett

bew. 4

Wett

bew. 3

Wett

bew. 5

Wett

bew. 2

Wett

bew. 6

Wett

bew. 7 Kapazitäten

Kosten pro Einheit

Marktpreis

Nachfrage

Industriekostenkurve Mögliche Aussagen Flache Kurve deutet auf

geringe Profitabilität hin Tendenzaussagen zu

Handelsströmen möglich, falls auch Wettbewerber aus anderen Regionen eingezeichnet sind

Prognosen möglich, welche Wettbewerber wahrscheinlich Kapazi-täten aus dem Markt nehmen und damit Aus-lastung und Profitabilität erhöhen werden

BACKUP

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Die Analyse der historischen Profitabilität dient dem Aufdecken von Treibern der zukünftigen Entwicklung

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Quellen Preis-Datenbanken Fachpresse Verbände Geschäftsberichte der

Unternehmen der Branche

Datenbanken für Finanzinformationen über Unternehmen

Eigenes Controlling / Rechnungswesen

Zwei Wege der Ermittlung der historischen Profitabilität der Branche– Ableitung der Profitabilität aus den Marktpreisen abzüglich den

Kosten der Einsatzstoffe und weiterer Kosten (Selbstkosten)– Ableitung der Profitabilität aus den veröffentlichten Gewinnen der

Anbieter der Branche (eigenes Unternehmen und Wettbewerber)

Analyse der Schwankungen der Profitabilität ermöglicht Verständnis der Treiber– Konnten Kostensteigerungen in der Vergangenheit an die Kunden

weitergegeben werden? Weshalb?– Stieg oder sank die durchschnittliche Profitabilität in den letzten

Jahren? Was hat dazu geführt? Wird sich dieser Trend in den nächsten Jahren fortsetzen?

Analyse der historischen Profitabilität

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Die Prognose der zukünftigen Profitabilität der Branche baut auf den bisherigen Erkenntnissen auf

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Einflussfaktoren auf die zukünftige Profitabilität der Branche

Kosten

GewinnMarktpreis

Entwicklung der Profitabilität der Branche

Entwicklung der AuslastungBei sinkender Auslastung entstehen

häufig Preiskämpfe

Entwicklung der Preise von Substituten

Höhe der Preise von Produkten, die Kunde als Substitut betrachtet,

determiniert die obere Preisgrenze

Entwicklung der Verhandlungs-macht der Kunden

Hohe Verhandlungsmacht der Kunden führt zu Druck auf Marktpreis

Entwicklung der Verhandlungs-macht der Lieferanten

Hohe Verhandlungsmacht der Lieferanten führt zu Kostendruck

Entwicklung der Industrie-

kostenkurveProfitabilität der

Branche wird beeinflusst, wenn Wettbewerber den

Markt verlassen oder wenn neue

Kapazitäten mit niedrigen Kosten

hinzukommen

heute zukünftig

1 branchenanalyse methodik disclaimer, copyright

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