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Shopfloor Management

Schaffung einer langfristig erfolgreichen Unternehmenskultur

Dr.DanielaKudernatschHolgerRo5er©KUDERNATSCHConsul>ng&Solu>ons

© KUDERNATSCH Consulting & Solutions 2

EinführungundGrundlagenzuShopfloorManagement

Inhalt

1.  Hoshin Kanri: Ansatz – Ziele - Vorgehen

2.  Leadership

3.  Der Struktur von Shopfloor Management

4.  Einführung von Shopfloor Management

5.  Führung durch Kommunikation


Hoshin = Richtung Kanri = Management •  1965TeildesTotalQualityManagementinJapan•  ToyotanutzteHoshinKanrizursignifikantenVerbesserungderQualität

•  1969ToyotagewinntdenDemingPreis•  1975VerbreitungvonHKinJapan•  1980WahrnehmungvonHKindenUSA


Traditionelle Organisation vs. High Performer

5

TypischeOrganisa>on HighPerformer

Wiekommtmanvonhiernachda?

widersprüchlicheZiele

ManagementbyfuncPon-geringerProzess-Output

Managementbyprocess-hoherProzess-Output

ZielesindperfektmitdenUnternehmenszielenabges>mmt

© KUDERNATSCH Consulting & Solutions

Hoshin Kanri stimmt Ziele aufeinander ab und entwickelt alle Beteiligten

6

Jahres-Hoshin

FunkPonHoshin

AbteilungHoshin

IndividuellePrioritäten

DivisionHoshin

HorizontaleHarmonisierung

VerPkaleHarmonisierung

Hoshin/Breakthrough

OJD*

P/S*

* OJD = On-Job-Development P/S = Problem Solving (Problemlösung)

P DCA

P DCA

P DCA

P DCA

© KUDERNATSCH Consulting & Solutions

Strategieplanungs- und Umsetzungsprozess Vision

entwickeln

Festlegender3-5Jahres

Durchbruchsziele

FestlegenderJahresziele

Strategiefestlegen

Catchball(ver>kalesundhorizontalesZiel-Alignment)

RegelmäßigesPrüfenderZielerfüllung

Ermi5lungderZielerfüllungfürdasGeschä[sjahr

UmsetzungderMaßnahmen

Plan

DoCheck

Act

Ak>onspläneProblemlösung

7 © KUDERNATSCH Consulting & Solutions

Allgemeiner Aufbau der X-Matrix


Daily Management

Daily Management

Daily Management

Daily Management

Daily Management

KVP/Kaizen

KVP/Kaizen

Hoshin Kanri

Jahr 0 Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4

Per

form

ance

-Ste

iger

ung

Breakthrough-Ziel

Über Standardisierung von Prozessen die kontinuierliche Verbesserung vorantreiben und Breakthorugh-Ziele erreichen

Verbesserungen standardisieren

KVP/Kaizen

Hoshin Kanri

Hoshin Kanri


Checkliste: Erfolgsindikatoren •  Misst der Erfolgsindikator die tatsächliche Performance des Prozesses?

•  Steht die Zielsetzung des Erfolgsindikators im Einklang mit dem jährlichen Hoshin-Ziel?

•  Stimmt die Flughöhe der Kennzahl für den Verantwortlichen der X-Matrix?

•  Kann die Kennzahl monatlich erhoben werden?

•  Liegt eine eindeutige Definition der Kennzahl vor?

•  Verstehen wir alle unter der Kennzahl das gleiche?

•  Stimmt der Aufwand der Erhebung mit dem Nutzen der Kennzahl überein?

•  Ist sie folgendermaßen definiert: Was + Von wo? + Wohin?


Der Strategie- und Hoshin Kanri-Prozess Mission,VisionundLeitbildentwickeln

Festlegen3-5Jahre(Durchbruchs-)Zieleund

1-Jahresziele

ErarbeitenderPrioritäten,KPIs,

Verantwortlichkeiten

Strategiefestlegen

VerPkalesundhorizontalesZiel-

Alignment


ErmiblungderZielerfüllungfürdasGeschädsjahr

UmsetzungderkurzzyklischMaßnahmen

Plan

DoCheck

Act

BrückenschlagzwischendemStrategieentwicklungs-unddemDeploymentProzessÜber-

gabe

StrukturierteProblemlösung

Ak>onsplanReviewund

Countermeasures


X-Matrix

13 © MAHLE

„Catchball“-Spielen


Zielkaskadierungsprozess


StrategieundDurchbruchziele

„Catchball“

CEO/GF

Bereichsleiter

„Catchball“

„Catchball“

Teamleiter

„Catchball“

Gruppeneiter

Abteilungsleiter

Vertikale und horizontale Zielabstimmung


Ziel-Kaskadierung auf die nächsten Ebenen


VorstandVertrieb

VorstandProdukPon

VorstandFinanzen

1.FestlegungderstrategischenSchwerpunkte

2.AbleitenderPrioritätenfürdieVorstandsressorts

Ebene1

Ebene2

Ebene3

4.DetaillierungsworkshopsindenRessortsundübergreifendeZielabsPmmung

VisionStrategie

Ebene4

3.HorizontaleAbsPmmungzwischendenRessorts

Reviews auf wöchentlicher, monatlicher und jährlicher Basis


Reviews auf unterschiedlichen Ebenen

©KUDERNATSCHConsul>ng&Solu>ons

Wer Frequenz

GF – Werke / Bereiche monatlich

Werke/Bereiche

GF

Abteilungen

Wer Frequenz

Werke / Bereiche - Abteilungen monatlich

18

Gegenmaßnahmen definieren



Fokus auf Ergebniserreichung und Prozessverbesserung

Prozess-ergebnis

Ziel-erreichung

Prozess-ergebnis

Ziel-erreichung

Zielerreicht

Zielnichterreicht

Fokus auf Act


•  Washabenwirgelernt?•  Waskönnenwirstandardisieren?

•  Womüssenwirzukün[igbesserwerden?

Der gesamte Prozess hängt ab von ...


... den Führungskräften

Auf fünf Fähigkeiten kommt es an

1.  „Catchball“ spielen

2.  Problemlösungsfähigkeiten

3.  Horizontale Führung

4.  Coaching-Fähigkeiten

5.  Disziplin



Leadership als Voraussetzung

Wie können wir langfristig erfolgreich sein?


Qualität

Kosten Lieferzeit

Bessere Ergebnisse für unsere Kunden

Top Prozesse

Top Mitarbeiter

Top Führung

Fähigkeiten Motivation

Stabilität Effizienz

Methode Shopfloor

Management

Ein Unternehmen wird nie erfolgreicher als seine Mitarbeiter


Gute Ergebnisse

Gute Prozesse

Herkömmlicher Fokus: •  Planung und Kontrolle •  Extrinsische Motivation (von außen) •  Methoden •  Experten

Neuer Fokus: •  Entwicklung der Mitarbeiter •  Rahmenbedingungen für intrinsische Motivation •  Führungsroutine / Verbesserungsroutine •  Denk- und Verhaltensweisen

GuteMitarbeiter(FähigxMoPviert)

GuteFührung

Leadership Excellence erfordert Kompetenzen auf der Sachebene und der Persönlichkeitsebene

Vision und Werte

Mission

Strategie

Ziele

Individuelle Bedürfnisse

Glaubensätze und Werte

Prinzipien

Individuelle Ziele der Persönlichkeit

Persönlichkeitsebene Emotionalebene Ressourcen der Persönlichkeitsstruktur

Unternehmensebene Sachebene Materielle Ressourcen Erwartetes Handeln

und Verhalten Individuelle

Verhaltensmuster

Lerninhalte von Leadership Trainings: • Erkennen der individuellen Bedürfnisse • Verbindung der Ziele und Schließen der Lücke zwischen Unternehmenszielen und individuellen Zielen


Führung und Coaching in Kombination

Ziel- Zustand

Führung bei der Zielvorgabe, der Festlegung des Handlungsspielraumes und der situativen Gegebenheiten => Führungskraft als Leader

?

? ?

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?

?

? ? Führungskraft

Mitarbeiter


Einsatz der KATA als Routine, die den Mitarbeiter bei dem Aufspüren von Wegen zur Zielerreichung unterstützt => Führungskraft als Coach

?

1. Sich selbst entwickeln Lernen, die Nordstern-Werte durch sich wiederholende Lernzyklen zu leben

2. Andere coachen und entwickeln Das Potenzial von anderen durch selbstentwickelnde Lernzyklen sehen und fördern

3. Täglich Kaizen unterstützen Durchgängige Fähigkeiten im Daily Management & Kaizen schaffen

4. Vision schaffen und Ziele abstimmen Eine Nordstern-Vision schaffen & Ziele vertikal und horizontal anpassen

Nordstern-Werte •  Herausforderung •  Kaizen-Verständnis •  Go and See •  Teamwork •  Respekt gegenüber

Menschen

Plan

Do Check

Act

Plan

Do Check

Act

Plan

Do Check

Act

Plan

Do Check

Act

Das Lean Leadership-Modell


Strategieplanungs- und Umsetzungsprozess Vision

entwickeln

Festlegender3-5Jahres

Durchbruchsziele

FestlegenderJahresziele

Strategiefestlegen

Catchball(ver>kalesundhorizontalesZiel-Alignment)


Ermi5lungderZielerfüllungfürdasGeschä[sjahr

UmsetzungderMaßnahmen

Plan

DoCheck

Act

Ak>onspläneProblemlösung




DerAuhauvonShopfloorManagement

Shopfloor Management basiert auf 5 grundlegenden Elementen


Die Führungskraft als Mentor & Coach

Info Center & Kommunikation

1

Priorisierung 3

Go & See

4

Problemlösung

5

Prozess-bestätigung

2

Ziele von Shopfloor Management


Standardkommunikation und Visualisierung

Shopfloor- Management

Prozessstabilität

Mitarbeiter- befähigung

Kontinuierlicher Verbesserungs- prozess

Nachhaltige Problemlösung

Die Kommunikation orientiert sich am Wertstrom


Traditionell Lean

Organisations- Struktur Jede Abteilung ist ihr eigenes

Königreich

Kooperation

Führen durch Coachen

?

Führen durch Delegation

? ? !

1 2 3 4

Prozessorientierung

1 2 3 4

Production as the core of added value

Orientierung an Einzelergebnissen

Die Analyse eines Arbeitstages


•  Die Aufgaben können in 4 Sektoren eingeteilt werden. Daraus lässt sich eine direkte Handlungsempfehlung ableiten.

Wic

htig

keit

Dringlichkeit

Q1 Q2

Q4

Strategie, Mitarbeiterentwicklung,

proaktives Handeln

Manche Besprechungen, manche Anrufe,

Unterbrechungen

Einige E-Mails, Gewohnheiten, angenehme

Ablenkung

hoch gering

gerin

g ho

ch

à sofort handeln

à delegieren à eleminieren

Krise, Deadlines, Firefighting

à terminieren

Q3

Verteilung der täglichen Arbeitszeit


Traditionell

Zu wenig Zeit für die Problemlösung vor Ort!

Ziel

Ausreichend Zeit um Probleme dort zu untersuchen, wo sie entstehen

Zielbild


•  Der Anteil der Präsenz am Ort der Wertschöpfung ist für jede Managementebene unterschiedlich

Werkleiter Abteilungs- leiter

Meister Teamleiter

20%

30-50%

50-60%

>80%

Das Produktionstagebuch

•  Das Produktionstagebuch synchronisiert und standardisiert den Tagesablauf der Führungskräfte


Drei Kommunikationswellen 1. Schichtstartbesprechung und Produktionsbereitschaft

2. Qualität 3. Tagesrückblick

Jede Kommunikationswelle orientiert sich an der Aufbauorganisation

1. Werker & Teamleiter 2. Teamleiter & Meister

3. Meister & Abteilungsleiter 4. Abteilungsleiter & Werkleiter

Shopfloormeetings haben höchste Priorität, alle anderen Termine müssen darauf abgestimmt werden!

Das Produktionstagebuch


Informationsverdichtung- und Fluss


B-FL

Teamleiter &

Werker 5:55 Uhr

Meister &

Teamleiter 6:45 Uhr

Werk- &

Abteilungsleiter 8:15 Uhr

Abteilungsleiter &

Meister 7:15 Uhr

TL 1 & 2

H. XXX / H. XXX

H. XXX

H. XXX

TL 3 & 4 TL 5 & 6 TL 7 & 8 TL 9 & 10 TL 11 & 12

Teamleiter

Werkleiter

Abteilungsleiter

Meister H. XXX / H. XXX

Inform

a>on

sflussu

ndV

erdi

chtu

ng

Die Lean Leadership Organisation


•  Die Organisation ist auf den Wertstrom ausgerichtet. Sie dient der Unterstützung und Initiierung des KVP

Abteilungs- leiter

Meister

Teamleiter

Werker

4

4-6

8-12

Die Führungskräfte unterstützen und coachen

ihre Mitarbeiter

Info

rmat

ions

fluss

Einführung Shopfloor Management in 5 Stufen


Erstellung und Abstimmung eines synchronisierten Produktionstagebuchs IST Analyse

Mitarbeitertraining Pilotbereich festlegen (1 Kaskade)

Erstellung der SF-boards Ort auswählen

Begleitung durch 1:1 Coaching Start der täglichen Meetings

Role out Vorteile aufzeichnen

1

2

3

4

5

Shopfloor Management Boards

•  Die reine Darstellung von Ergebniskennzahlen in einem Meeting erhöht weder die Führungsqualität noch die Leistung


Struktur des SFM Boards

•  Zur Einführung werden die SFM-Boards in 3 Gruppen gegliedert 1. Leader Standard Work •  Produktionstagebuch •  Eskalationskriterien •  T-Card System •  G0 & See 2. Visual Management •  Shopfloor KPI´s •  Status auf einen Blick •  Darstellung der Kennzahlenentwicklung

3. Management by Objectives •  Zielwert für jede Kennzahl •  Monatliche Zielüberprüfung


Struktur des SFM Boards

•  Im zweiten Schritt werden zwei weitere, wesentliche Elemente hinzugefügt

4. Kontinuierlicher Verbesserungsprozess •  Problemlösungsprozess •  Gesamt - Projektplan 5. Problemlösungskultur •  Abweichung stösst die Problemlösung an •  Priorisierung und Darstellung der TOP-Themen •  Strukturierte Problemlösung mittels PDCA •  Nachhaltigkeit durch Wiedervorlagelisten (Wer-Was-Wann)

© KUDERNATSCH Consulting & Solutions 45 Ve

rbesserung

Zeit

Shopfloor Management- Der Führungseisberg


Ein „neues“ Verständnis für Führung


ü  verstehen

ü  vorleben

ü  unterstützen

Der Schwerpunkt liegt nicht auf dem Delegieren, sondern auf der Entwicklung der Mitarbeiter

Coaching Grundsätze

•  Wer fragt der führt •  Offene Fragen verwenden •  Den Coachee zur Selbstreflexion anregen •  Aktiv zuhören •  Feedback geben •  Verbindliche Vereinbarungen treffen

•  Die 6 W´s der Kommunikation:

Wer sagt was an wen mit welchem Ziel wann und wie


Prozessbestätigung Leader Standard Work (1)


Reifegrad / Kriterium Wird nicht eingesetzt

Bedingt eingesetzt

Wird immer eingesetzt

Bringt konkrete Ergebnisse

Bemerkungen

Einhaltung Agenda

Einhaltung Spielregeln

Go & See durchgeführt

Teilnehmer vollständig

Process follows board

Produktionstagebuch

Termineinhaltung

T-Cards vorhanden

Prozessbestätigung Leader Standard Work (2)



Bedingt eingesetzt



Bemerkungen

Führungskraft fordert Ergebnisse ein

Führungskraft fordert und fördert MA

Führungskraft wendet Fragetechniken an

Führungskraft fasst sich kurz

Führungskraft macht verbindliche Zusagen

Führungskraft hört aktiv zu

Führungskraft nimmt und gibt Feedback

Führungskraft lebt das System vor

Prozessbestätigung Problemlösungskultur



Bedingt eingesetzt



Bemerkungen

Problemlösungsprozess wird eingeleitet und durchgeführt

Vorgehensweisen nach PDCA

Wird die Wiedervor-lageliste benutzt/gelebt

Verhaltensregeln im Shopfloor Management

•  Die Einstellung der Führungskräfte bestimmt die Interaktion und das Verhalten der Mitarbeiter


Führungskräfte sind Coach und Mentor

Wir suchen nicht nach dem Schuldigen

Wir fordern und geben Feedback

Wir lassen Fehler zu

Wir überzeugen uns vor Ort (Go & See)

Wir sehen Probleme als Chancen

Wir unterstützen den KVP an der Basis

Regeln: Nicht nur für Shopfloor-Meetings Vom Debattierclub zur Regelkommunikation:

•  Pünktlich sein

•  Keine Telefongespräche

•  Gute Vorbereitung

•  Kurz fassen, priorisieren

•  Beim Thema bleiben

•  Statusreport, keine Diskussion von Lösungen

•  Nichts sagen bedeutet Zustimmung


Shopfloor Meeting: Das Mikrophon

Die Moderation und Gesprächsführung wird durch den Einsatz von Mikrophonen unterstützt

•  Jeder versteht alles

•  Das Mikrophon hat die Funktion des Staffelstabes

•  Der Teilnehmer mit dem Mikrophon hat das Wort

•  Niemand muss laut werden

•  Hohe Transparenz - auch für Aussenstehende


Shopfloor Management – Go & See

* Fredmund Malik: Führen, Leisten, Leben, Frankfurt am Main 2006


‘‘Effek>ve Manager misstrauen abstrakter Kommunika>on: Sie schauen sich dieSitua>onvorOrtanundsprechenmitdenMenschen;siemöchtendieDingemitihreneigenenAugensehen.Dies istdieeinzigeMöglichkeit,umSchri5fürSchri5einehoheKompetenzundVertrautheitmitdenUmständenzuerreichen.‘‘*

‘‘ErfahreneManagerhabengelernt,dassesnichtmöglichausschliesslichaufBasisvonBerichtenzuentscheiden.SiegehenvorOrtundvergewissernsichselbst.‘‘*

GotoGemba:GeheandenOrtdesGeschehensundverschaffedireinumfassendesBild

Variante der Shopfloormeetings


Abteilungs- shopfloor´s

Produktions- shopfloor

Meister- shopfloor

Werker

Meister 1

Einkauf Go & See

Info

rmat

ions

fluss

Qualitäts- shopfloor Einkauf

Einkauf Qualität

Qualität

Konstrukt.

Konstrukt.

Meister 2 Meister 3

Konstrukt.


VielenDankfürIhreAufmerksamkeit!

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