I. GİRİŞ

İşletmelerin ömrünün sınırsız olarak kabul edilmesine karşın faaliyetler genelde 1 yıl olarak kabul edilen kısa dönemleri kapsar. Bunun en büyük nedenlerinden biri geleceğin belirsizlik riski taşıması olmasıyla birlikte, bir büyük nedeni de işletme faaliyetlerinin planlama, denetleme ve kontrol aşamalarında daha belirgin ve daha rahat fikir yürütebilme isteğidir. Kabul edilir ki kısa dönemde daha tutarlı öngörülerde bulunma ihtimali ve yapılan hataları daha kolay giderme ihtimali oldukça yüksektir.

İşletmeler mali yıl başlamadan, ortalama 2-3 ay önce gelecek dönem için finansal planlar oluştururlar.

Bu süreçte bir sonraki dönemde yapılması istenen işler ve varılması istenen sonuçlar için öngörülerde bulunulur. Bu öngörüler en ufak harcamadan en büyük gidere, en küçük kazançtan en büyük gelire kadar işletme

de gelecek dönemde varolması muhtemel tüm giriş ve çıkışları kapsar. Bu süreç içerisinde işletmedeki her birim yöneticisi kendi bütçesini hazırlar. Bunlar ;

• Satış Bütçesi • Üretim Bütçesi

• Direkt İlk Madde ve Malzeme Bütçesi

• Direkt İşçilik Bütçesi

• Satışların Maliyeti Bütçesi

• Nakit Bütçesi

gibi bütçelerdir. Bu bütçelerin hazırlanmasından sonra Proforma Bilanço ve Gelir Tablosu hazırlanır. Bütün bu tablolar genellikle 1 yıllık olur ve 3’ er aylık dönemlere bölünür. Bu 3’ er aylık dönemlerde aylık dönemlere bölünebilir.

Tüm bu tahmini bütçelerin hazırlanması ve finansal planlamanın yapılması işletmelerin geleceğini görme isteğinden kaynaklanmaktadır.

Bu durum aynı zamanda işletme çalışanları için bir hedef oluşturur. Bu hedeflere ne kadar yaklaşıldığı

ara dönemlerde yapılan kontrollerle ve yıl sonunda hazırlanan Bilanço ve Gelir Tablosunun dönem başında hazırlanan Proforma Bilanço ve Gelir Tablosu ile uygunluğuna bakılarak anlaşılabilir.

Bu tezde finansal planlamanın aşamaları, bütçeleme ve bütçelerin hazırlanışı hakkında detaylı bilgi

vereceğiz. II. Finansal Planlama

1. Giriş

Finansal Planlama, işletmenin planlama sürecinin bir parçasıdır. Genel bir kural olarak planlama, karın arttırılması, karar almanın geliştirilmesi ve hatta sayısının azaltılmasına yardımcı olmaktır. Planlama işletmenin geleceğini etkileyecek kararların bu günden alınması demektir. Gelecek belirsiz olduğu için, yapılan planların gerçekleşmemesi de mümkündür. Bu nedenle, gelecek, hareket eden bir hedeftir. Ve planlamanın nedeni de işletmenin amacının geliştirilmesidir.

Finansal Planlamanın yararları şu noktalarda toplanmaktadır:

1

Yatırım ve finansman kararları birbirleriyle ilişkili ve bir diğerinden bağımsız olarak verilmeyen

kararlardır. Bu yönden finansal planlama, yatırım kararlarının verilmesinde yardımcı bir görev üstlenmektedir.

Finansal planlama yöneticilerin sürprizlerle karşılaştıklarında uygun kararlar vermelerine yardımcı

olmaktadır.

Finansal planlama yöneticileri motive edecek somut hedeflerin belirlenmesine ve performans standartlarının oluşturulmasına olanak sağlamaktadır.

Finansal planlama konusunun açıklanmasında ele alınması gereken temel başlıklar şu şekilde özetlenebilir :

Finansal planlama nedir, Finansal planlamada kullanılan finansal modeller nelerdir ve bütçelemenin finansal planlamadaki rolü nedir?

2. Finansal Planlama

A. Tanım

Finansal Planlama; 1) İşletmelerin finansman yatırım seçeneklerini analiz etme, 2) Cari kararların gelecekte doğuracağı sonuçları tahminleme,

3) Seçilecek alternatiflere karar verme,

4) Finansal planda belirlenen hedeflere göre ulaşılan performansı ölçme aşamalarından oluşan bir süreçtir.

Burada; Finansal Planlamanın yapılma amacının riskin minimize edilmesi olmadığına dikkat edilmesi gerekmektedir. Aksine, finansal planlama hangi risklerin yüklenilmeye değer ve hangilerinin de yüklenilmeye değer olamadığını saptamaya yönelik bir süreç olmadığını saptamaya yönelik bir süreç olmaktadır.

Finansal planlama kısa vadeli ve uzun vadeli olmak üzere iki temel gruptan oluşur. Kısa vadeli planlamanın

süreci genellikle 12 aya kadar uzanmaktadır. Bu tür planlamanın konusu, işletmenin kısa vadeli borçlarını ödeyecek yeterli nakdi olup olmadığı ve kısa vadeli borçlanmanın en uygun şartlarla yapılması üzerine yoğunlaşmaktadır. Finansal planlamada üzerinde durulması gereken diğer zaman dilimi uzun vadedir. Ve genelde 5-10 yıl arasında değişmektedir.

B. Finansal Planlamanın Kapsamı

Finansal planlamada üzerinde durulan temel faktörler şunlardır:

1) Nakit Akımları : Nakit akımları başarılı bir finansman planın temelini oluşturur. Birçok işletme planlamada, muhasebe verilerini ve tabloları kullanmaktadır. Ancak muhasebe tabloları ve nakit akımları arasında büyük farklılıkların oluşabilmesi planlamada bu tür verilerin kullanımını sınırlandırmaktadır. Nakit akımları üzerinde odaklaşan bu planlamayla, likidite, esneklik, risk konularına daha fazla dikkat çekilebilir.

2

2) Bölümlere Ayrılmış Analiz : büyük işletmelerde planlama süreci işletme bölümleri yada “stratejik işlem birimleri” temeline göre ayrımlanmaktadır. Bu durumda, her bir bölümün, yatırım, finansman ve toplam nakit akımları üzerinde ayrı ayrı durulmaktadır.

3) Senaryo Analizi : farklı seçeneklerin işletme üzerindeki olası etkilerini belirlemek amacıyla senaryo analizleri kullanılmaktadır. Senaryo analizleri genelde iyimser ve kötümser senaryolar şeklinde uygulanmaktadır.

4) Uzun ve Kısa Vadeli Zaman Dilimleri : Finansal Planlama hem kısa (1 yıldan daha az) hem de uzun vadeli (1 yıldan daha uzun) olarak yapılabilmektedir. Kısa dönemde işletmenin esnekliğini korurken nakit ihtiyaçlarını en etkili şekilde nasıl karşılayacağı (ya da nakit fazlasını nasıl değerlendirileceği) konusu üzerinde durulmaktadır. Daha uzun zaman dilimlerinde ise, maruz kalınan riske göre getirinin maksimizasyonu, likidite ve esneklik problemlerine daha fazla dikkat çekilmektedir.

C. Finansal Planlamanın Varsayımları

Finansal planlar oluşturulurken, işletmelerin çoğunun kabul ettiği bazı varsayımlar bulunmaktadır. Bu varsayımların çoğu finansal planlama süreci boyunca değişebilme özelliği taşımakla beraber, yine de bazı temel kararlar sabit kalmaktadır. Bunlardan başlıcaları:

İşletmenin nakit toplama ve dağıtım sistemlerinin etkinliği ve uzunluğu, Satış ve tahsilat politikaları,

Uygun stok yatırımları,

Sermaye bütçelemesi teknikleri,

Koşulların değişmesi ile birlikte farklılaşması beklenen orijinal sermaye maliyeti,

Hedef sermaye yapısı,

İşletmenin nakdi kar payı politikası,

İşletmenin dönen varlıkları kısa vadeli yabancı kaynaklarla finanse etme konusundaki kararlılığı.

Bu durum, dönen varlıkların ve kısa vadeli yabancı kaynakların hacmini belirleyecektir. Sabit niteliği daha fazla olan dönen varlıkları, uzun süreli finansman ile finanse etme kararı da bu aşamada verilmektedir.

Varsayımlara katılmayan tek konu ise, toplam işletme stratejisidir. Toplam işletme stratejisi finansal planlama sürecinin bir sonucu olarak ortaya çıkacaktır. D. Finansal Planlamanın Çıktıları

Finansal planlama sonucunda ortaya çıkan birbirine bağlı sonuçlar şunlardır : 1) Nakit Akım Tahminleri : Finansal planlama süreci sonunda hem kısa hem de uzun vadeli nakit akım

tahminleri ortaya konacaktır.

3

2) Açık Bir İşletme Stratejisi : Hesaplanan risk ve getiri oranlarına göre belirli genişleme noktaları saptanacaktır. Ayrıca tasarruf yapılacak ya da tasfiye edilecek bölgelerde belirlenecektir.

3) Kısa ve Uzun Vadeli Sermaye Bütçeleri : Planlanan sermaye harcamaları bölümler arasında genişleme ve tasarruf alanlarına göre dağıtılacaktır.

4) İhtiyaç Duyulan Finansman Miktarı ve Zamanlaması : İşletmenin cari finansman durumu, planlanan ödemeleri, hedeflenen sermaye yapısı, tahminlenen finansal Pazar koşulları bu planlar oluşturulurken göz önüne alınır. Aynı zamanda beklenmeyen durumlar için gerekli esneklik payı korunmaktadır.

E. Finansal Planlamanın Boyutları Planlama yapılırken gelecek uzun vade ya da kısa vade olarak iki dilimde ele alınmaktadır. Kısa vade,

genelde 12 ayla sınırlandırılırken finansal planlama da daha fazla önem verilen uzun vade ise, ortalama 5 yıl ile ifade edilmektedir. Finansal planlamanın bu ilk boyutu planlama ufku olarak nitelendirilir.

Bir finansal plan oluşturulurken, işletmenin tüm proje ve yatırımları bir araya getirilerek ihtiyaç duyulan

toplam yatırım miktarı belirlenir. Diğer bir değişle, her bir faaliyet biriminin yatırım teklifleri bir araya getirilir ve bir büyük proje olarak kabul edilir. Bu süreç toplanma olarak nitelendirilir ve planlama sürecinin ikinci boyutunu oluşturur.

Planlama ufku ve toplanma derecesi belirlendikten sonra, önemli değişkenler hakkında alternatif

varsayımlar seti halinde hazırlanmış girdilerin finansal plana eklenmesi gerekecektir. Örneğin bir işletmenin iki ayrı bölümü olduğu düşünüldüğünde, finansal planlama sürecinde her bir bölümün gelecek 3 yıl için 3’ er tane alternatif plan hazırlaması gerekecektir. Bu planlar şunlardır:

1) En Kötü Durum Planı : Bu plan, işletmenin mamulleri ve ekonominin durumu hakkında olası en

kötü varsayımların dikkate alınmasını gerektirir. Bu tür bir kötümser plan bölümün ekonomideki çeşitli problemlere karşı dayanma gücünü ve maliyet azaltımı ve hatta likiditasyon gibi konularda detaylı bilgileri içerecektir.

2) Normal Durum Planı : Bu plan işletme ve ekonomik koşullarla ilgili gerçekleşme olasılığı en

yüksek olan varsayımların dikkate alınmasıyla oluşmaktadır.

3) En İyi Durum Planı : Her bir işletme bölümünün mümkün olan en iyimser varsayımlara göre oluşturduğu plandır. Bu planlar genelde büyük sermaye yatırımları, yeni mamuller, mevcut pazarlarda hızlı büyüme, yeni pazarlara girme gibi konuları içermektedir.

3. FİNANSAL PLANLAMA SÜRECİ

Finansal planlama, işletmenin amaçlarının elde edilmesinde kontrolü ve koordinasyonu sağlayan bir araç olduğu için büyük önem taşımaktadır. Finansal planlama sürecinin iki temel konusu nakit planlaması ve kar planlamasıdır. Nakit planlaması işletmenin nakit bütçesinin hazırlanması ile ilgiliyken, kar planlaması proforma finansal tablolar vasıtasıyla yapılmaktadır.

Finansal planlama süreci, uzun vadeli; veya stratejik finansal planlar ile başlar. Stratejik planlar, kısa

vadeli faaliyet plan ve bütçelerinin hazırlanması için bir rehber görevi görür. Genelde, kısa vadeli plan ve bütçeler işletmenin uzun vadeli stratejik amaçlarının uygulamaya konulmuş halidir.

4

A. Uzun Vadeli (Stratejik) Finansal Planlar

Uzun Vadeli (Stratejik) Finansal Planlar, planlanmış uzun vadeli finansal faaliyetler ile bu faaliyetlerin tahmini finansal etkilerden oluşmaktadır. Bu tür planların süresi2-10 yıl arasında değişebilmektedir. Uygulamada, yeni bilgiler elde edildikçe revize edilen 5 yıllık stratejik planlara daha sıkça rastlanmaktadır. Genellikle faaliyet riski yüksek ve üretim döngüleri kısa olan işletmelerin daha kısa süreli planlama dilimlerini tercih ettikleri görülmektedir. Uzun vadeli finansal planlar ise, araştırma ve geliştirme faaliyetleri, pazarlama ve ürün geliştirme çalışmaları, sabit varlık yatırımları ve temel finansman kaynakları gibi konuları içermektedir. Bu tür planlar yıllık bütçeler ve kar planlarıyla desteklenmektedir.

B. Kısa Vadeli (Faaliyet) Finansal Planlar

Kısa vadeli (faaliyet) finansal planlar, planlanmış kısa vadeli finansal faaliyetler ile bu faaliyetlerin tahminlenen finansal etkinliklerinden oluşmaktadır. Kısa vadeli planlar genellikle, 1-2 yıllık dönemleri kapsarlar. Bu planların oluşturulmasındaki temel veriler satış tahminleri, değişik biçimdeki faaliyet verileri ve finansal verilerdir. Temel çıktılar ise, değişik sayıdaki faaliyet bütçeleri, nakit bütçesi ve proforma finansal tablolardır. Kısa vadeli finansal planlama süreci, aşağıdaki şekilde sunulmuştur.

Kısa Vadeli (Faaliyet) Finansal Planlama Süreci

Kısa vadeli planlama sürecinin ilk basamağı satış tahminleridir. Satış tahminlerinden yararlanılarak üretim planları hazırlanır. İşletme üretim planları yardımıyla direkt işçilik, genel üretim ve diğer faaliyet giderlerini tahminleyebilir. Bu hesaplamalar yapıldıktan sonra işletmenin proforma gelir tablosu, nakit bütçesi, uzun vadeli finansal plan, cari dönem bilançosu ve sabit varlık harcama planından yararlanılarak, işletmenin proforma bilançosu hazırlanabilir.

5

III. BÜTÇE

1. GENEL KAVRAMLAR Bu konuya ilişkin temel kavramlara planlama ile başlamak yerinde olur. Planlama, bir birim için

gelecekte arzu edilen durumun saptanarak bunun belirli zamanda gerçekleştirilmesi için kullanılacak etkin yöntemlerin belirlenmesidir. Bu bağlamda şirket planlamasını; stratejik planlama, kar planlaması ve kontrolü, bütçe olarak görmekteyiz. Planlamanın amacı; fonu, yöneticiyi, teknolojik bilgiyi etkin kullanmak, çevreye etkin uyum sağlama ve ekonomik fırsatları değerlendirmek, iç faaliyetlerde eşgüdüm ile etkinliği arttırmak ve geçmişi izleyerek stratejik yönlendirme yapmak şeklinde sıralanabilir.

Strateji; planlarda tanımlanan hedeflere optimum şekilde ulaşmak için seçilen hareket biçimidir. Burada

hedefe nasıl ulaşılacağını gösteren merkez, işletme, bölüm stratejileri örnek olarak söylenebilir. Politika, hareketlere sınır getiren ancak zaman boyutu taşımayan yol göstericidir. Politikaya, üretim ve finans politikaları örnek verilebilir.

İşletmelerde yönetim fonksiyonlarından biri olan planlamaya sistemli bir içerik kazandırılarak, yapılan

planların sayısal hedefler şeklinde kağıda dökülmesi ile işletme personelinin gelecekteki faaliyetlerinin belirlendiği belgeleme işlemine bütçeleme denir.

Bütçeleme deyimini daha özel bir planlama türü olan kısa dönemli planlar için kullanmak yerindedir.

Genellikle iş hayatında bütçe denildiği zaman en fazla bir yıllık zaman için rakamlaştırılmış planlar akla gelmektedir. İşletme bütçeleri, bugün kar planlaması ve kontrol ile eş anlamda kullanılmaktadır. İşletme bütçesi işletmenin tümüne dönük bir finansman planı veya bir yönetim planı olarak da bilinmektedir. İşletme bütçesi bir işletmenin gelecekte belli bir dönemine ait faaliyetlerin tüm cephelerini kapsayan bir yönetim planlamasıdır. Bütçe uygulaması bazı işletmelerde olduğu gibi gerektiğinde düzenlenen bir ödeme veya teslim planı değildir.

İngiltere Maliye ve Endüstri Muhasebeciliği Enstitüsü ise işletme bütçesini şöyle tanımlamıştır:

“Önceden ortaya konan bir amaca ulaşabilmek için, işletmenin geleceğe ait bir dönemde izleyeceği politikayı ve yapacağı işleri parasal ve sayısal terimlerle açıklayan bir rapor veya raporlar dizisidir.”

İşletme bütçesi; belirli bir amaca erişmek amacı ile belirli bir süre ardınca gidilecek politikayı gösteren,

önceden hazırlanmış finansal bir hesap cetvelidir. İşletme bütçesi; işletmelerin yönetime ait kararların alınmasını kolaylaştırmaya ve bu kararların uygulamasının kontrolüne yarayan maliyet hesapları, üretim miktarları ve teknik ile ilgili bulunan ekonomik planlardır. Bütçe, bütçe kontrolü, uzun dönemli işletme bütçeleri ve işletme bütçe sistemi kavramları aşağıda sırası ile açıklanmıştır.

Bütçe kavramının tanımını kısaca şöyle yapabiliriz: Genellikle bir işletmenin tümüne ait kısa dönemli

planlardan oluşan bir bütündür. Bütçe kontrolü ise; Bütçede saptanan amaçlar ve hedeflerle ilgili olarak gerçekleşen faaliyet

sonuçlarının sürekli olarak kontrol ve değerlendirilmesi ile gerekli durumlarda düzeltici önlemlerin alınmasıdır. Uzun dönemli işletme bütçeleri ise; bir işletme tarafından normal faaliyet dönemini veya bir yılı aşan

belli bir zaman boyutu için (3 yıl, 5 yıl) düzenlenen işletme bütçelerini ifade eder. İşletme bütçe sistemi de; işletme bütçeleriyle ilgili prensip ve tekniklerden yararlanılarak uzun dönemli

işletme bütçeleri ile işletme bütçesinin hazırlanmasını; uygulanmasını ve kontrolünü ifade eder.

2. İŞLETME BÜTÇESİNİN ÖZELLİKLERİ

İşletme bütçesi basit bir öngörü olmayıp bir plandır, belirli bir zaman süresi içinde gelecekteki uğraşların önceden hazırlanmış planıdır.

6

Planlamada ve uygulamada gerçekleşen sonuçlar ile öngörülen sonuçların karşılaştırılıp ölçülmesinde kullanılan bir ölçü aracıdır. İşletmelerin, işletme bölümlerinin ve işletmedeki görevlilerin gerçek başarılarını ölçmek için bir standarttır.

İşletme bütçesi uygulandığı alanda işletmenin politikasını belirtir.

İşletme bütçesinin bir değere sahip olması için değişmez olması gerekirse de, değiştirilmez bir

araç değildir. Periyodik olarak incelenir, gözden geçirilir ve değişen ekonomik hedeflere göre planlarda düzeltme yapılabilir.

3. İŞLETME BÜTÇELERİ ve YÖNETİM FONKSİYONLARI

İşletme Bütçe Sisteminin veya kar Planlaması ve Kontrolün değeri yönetime sağladığı yararlar ve hizmetler ile ölçülür.

Yönetim, belli amaçların ve hedeflerin gerçekleştirilmesi için karar verme, seçilen yöntem ve usullerin

uygulanması ile kişi ve grupların harekete geçirilmesini sağlar. Bir işletme fonksiyonu olan yönetimin fonksiyonları; planlama, personel bulunması (örgütleme), koordinasyon, yöneltme ve kontrol olarak tanımlanabilir.

İşletme bütçe sisteminin, yönetim fonksiyonlarının gerçekleştirilmesinde sağladığı katkıları incelerken

yönetimin yukarıda belirtilen tanımına uygun olarak yönetim fonksiyonlarını şöyle sıralayabiliriz: A. Planlama B. Koordinasyon

C. İşletmenin Örgütlenmesi

D. Yöneltme (Emir ve Kumanda)

E. Kontrol

Aşağıda yönetim fonksiyonları ile işletme bütçesi sistemi arasındaki ilişkiler ele alınacaktır. A. PLANLAMA

Yönetimin planlama fonksiyonunun amacı ile bütçe sisteminin amacı aynıdır.buda işletmenin sahip olduğu kaynakların en etkin biçimde kullanılmasını sağlayarak yakın gelecekteki veya bütçe dönemindeki işletme karlılığı, verimliliği ve likiditesi ile uzun dönemdeki işletme sürekliliği ve gelişmesi arasında optimum bir denge kurmaktır.

Bir işletmede, planlama fonksiyonunun kapsamı ve yoğunluğu yönetim seviyesine göre farklılık

gösterebilir. Yönetim seviyesi yükseldikçe planlama fonksiyonunun kapsamı genişler buna paralel olarak kontrol fonksiyonunun alanı daralır. Fakat planlama fonksiyonunun kapsamına ve alanına bakılmaksızın bir işletmede yer alan her yönetim seviyesinin planlama sorumluluğuna sahip olması temel prensiptir.

Bütçe sisteminin temel ilkelerinden olan katılma, tüm yönetim seviyelerinin işletme bütçelerinin

düzenlenmesine katılmalarını zorunlu kıldığından, işletmenin tüm seviyelerinde planlama fonksiyonunun en etkin bir biçimde yürütülmesine olanak sağlar.

7

B. KOORDİNASYON Etkili bir şekilde düzenlenen ve uygulanan bütçe sistemi devamlı koordinasyonun gerçekleştirilmesinde

temel etkendir. İşletme bütçeleri, katılma prensibini planlama fonksiyonunda esas kabul ettiğinden,koordine edilmiş düşüncelerin ve dolayısı ile koordine edilmiş işletme faaliyet planlarının düzenlenmesini sağlar. Koordinasyonda etkin haberleşme ise tüm yöneticilerin neyin planlandığının, nasıl, ne zaman ve kim tarafından yapılacağını önceden bilmeleri için önemlidir. Bütçe sistemi; planların, işletme bütçesinde yer alması ve bunlara ait kopyaların yöneticilere dağıtılmasını sağlayarak etkin haberleşmeyi sağlar.

Günlük faaliyetlerin yürütülmesinde koordinasyonun sağlanması işini bütçe sistemi, koordinasyon

komitesi çalışması yanında sahip olduğu kontrol teknikleri ile sağlar. Bir işletmenin çeşitli bölümleri arasındaki faaliyetler koordine edilmez ise işletme bütçeleri yürürlüğe

konulmamalıdır. C. İŞLETMENİN ÖRGÜTLENMESİ Bütçe sistemi, yetki ve sorumlulukları açıkça belirlenen sağlıklı bir örgütsel yapıya dayanmalıdır.

İşletme bütçelerinde saptanan amaçlar, politikalar ve planlar kişiler yolu ile uygulanmaya konulacağından ve gerçekleştirileceğinden işletme bütçelerinin kişisel sorumluluklar itibariyle düzenlenmesi zorunludur. İşletmenin organizasyon şeması ve bütçesi aynı örgüt yapısına sahip olmalıdır.

D. YÖNELTME (Emir ve Kumanda) Yönetimin yöneltme fonksiyonu ile bütçe sistemi arasındaki ilişkiler, bütçenin insan kaynağı unsurları

ile ilgili cephesini ortaya koyar. Bütçe sisteminin bu cephesi üzerinde birçok araştırmalar yapılmıştır. Yönetici ve denetçi personelin amaç ve hedefleri ile işletmenin amaç ve hedefleri arasında gerekli uyum sağlanmalıdır. Bütçe yapısı işletme örgüt yapısındaki alt-üst ilişkilere uygun olmalıdır.

E. KONTROL Bütçe sistemi faaliyet öncesi ve sonrası kontrole ilişkin ölçü birimlerini ve standartlarını sağlamakla

kalmayıp, sahip olduğu niteliğin bir sonucu olarak işletmede etkili ve zamanlı bir haberleşmeye olanak vermektedir. Bütçe sisteminin ortaya koyduğu kontrol sistemindeki raporlar bütçe tutarlarını, gerçek faaliyet sonuçlarını ve sapmaları kapsamlarına aldıklarından, yöneticiler faaliyetlerin yürütülmesinde belirlenen toleranslar dışındaki sapmalar üzerinde durulacak, bunlarla ilgili önlemlerle ilgilenecektir.

4. İŞLETME BÜTÇE SİSTEMİNİN (KAR PLANLAMASI ve KONTROLÜN) TEMEL PRENSİPLERİ

Kar planlaması kontrolün iyice anlaşılması ve uygulanması için aşağıdaki 3 kısım ve aralarındaki farklar belirlenmelidir.

a) Kar planlaması ve kontrolün mekanik kısmı b) Kar planlaması ve kontrolün teknik kısmı

c) Kar planlaması ve kontrolün temel prensipleri

8

Kar planlaması ve kontrolün mekanik kısmı işletme bütçeleri ile ilgili tabloların hazırlanması,

düzenlenmesi ve tamamlanmasına ilişkin konulardır. Kar planlaması ve kontrolün teknik kısmı işletme bütçelerinde sayısal bir biçimde belirlenen amaçların,

politikaların ve kararların saptanmasında yararlanılan yönetim teknikleridir. Kar planlaması ve kontrolün temel prensiplerini ise şöyle sıralayabiliriz: a) Yönetimin Desteği Prensibi b) Organizasyona ve Hesap Planına Uyum Prensibi

c) Sorumluluk Muhasebesi Prensibi

d) Tam Haberleşme Prensibi

e) Gerçekçi Bekleyişler Prensibi

f) Zamanlama Prensibi

g) Esnek Uygulama Prensibi

h) Ferdin ve Grubun Tanınması Prensibi

i) İzleme Prensibi

j) Katılma Prensibi

A. YÖNETİMİN DESTEĞİ PRENSİBİ

Bütçe sisteminin etkin olabilmesi için tüm yönetim kademelerince tam olarak desteklenmelidir. Üst kademe yöneticilerinin hem bütçe sisteminin niteliklerini ve temel prensipleri anlamaları hem de kendilerine yararlı olacağına ikna edilmeleri gerekir.

Bütçe yönetici ve uzmanlarının bir görevi de üst kademe yöneticilerinin sisteme karşı olumlu

tutumlarını sağlamaktır. Yönetim, bütçeleri karar, planlama, kontrol aracı olarak kullanmalı ve bütçe el kitabının onayında duyarlı davranarak, bütçe dönemi öncesi onay vererek yürülüğe girmesini sağlamaktır.

B. ORGANİZASYONA ve HESAP PLANINA UYUM PRENSİBİ

Bütçe sistemi, yetki ve sorumlulukları açıkça belirleyen sağlıklı bir organizasyon yapısına dayandırılmalıdır. Yönetim her yönetici ve yardımcısı için yetki ve sorumluluk alanlarını belirleyen ve bu alanların birbirine karışmasını önleyen bir organizasyon şeması saptamalıdır. Organizasyon şeması yardımcı şema ile yetki ve sorumluluklara ilişkin yazılı yönetmeliklerle desteklenmelidir. İşletme bütçeleri sorumluluk merkezleri esası ile düzenlenmeli ve uygulamaya konulmalıdır. Böyle bir girişimde, amaçların ve planların tek tek yöneticilerin organizasyondaki sorumluluklarına uygun ve ahenkli olarak saptanmasını sağlar. Bütçe aracılığı ile organizasyon şemasındaki performans denetimi yapılabilir. Diğer yandan bütçe sisteminin kontrol ağırlıklı kullanılması için işletmedeki muhasebe hesap planına uygun alt kırılımlarda düzenlenmesi gerekir. Bu uygun bütçe kontrol raporlarının düzenlenmesinde karışıklıkları önleyerek etkin raporlamaya olanak sağlayacaktır.

C. SORUMLULUK MUHASEBESİ PRENSİBİ

9

Bir işletmenin bütçe sistemi ile muhasebe sistemi arasında çok yakın ilişki vardır. Bütçe sisteminin

verileri muhasebeden sağlanır. Bu nedenle bir işletmenin muhasebe sistemi yönetimin planlama ve kontrol gereksinimlerine karşılık verecek nitelikte olmalıdır. Bu nitelikleri taşıyan muhasebe ise sorumluluk muhasebesidir. İşletmelerde sorumluluk muhasebesine gereksinim duyulmasının nedenlerini şöyle sıralayabiliriz:

a) İşletme faaliyetlerinin artan karışıklığı, b) Yönetimde yetki ve sorumluluk devrinin genişlemesi,

c) Verimlilik arttırılmasında ve rekabette gider kontrolünün önemi,

d) Başarılı yönetimde, planlama ve kontrolün öneminin anlaşılması.

Sorumluluk muhasebesi sistemi bütçeleme yanında raporlamayı da yönetimin sorumluluğuna dayandırır. Bütçe ve gerçekleşen farkları istisnalara göre yönetime yardımcı olur.

D. TAM HABERLEŞME PRENSİBİ

Etkin bir kar planlamasının uygulanması yöneticiler ile astların arasında tam bir haberleşmenin kurulması ile sağlanır. Belirlenen sorumlulukları yansıtan performans raporlarının tüm personele açık ve tam olarak duyurulması iyi bir yönetimde gerekli haberleşmenin tam olduğunu gösterir.

E. GERÇEKÇİ BEKLEYİŞLER PRENSİBİ

Yönetim, işletme bütçelerinde belirlenen amaçların saptanmasında gereksiz tutuculuktan ve iyimserlikten kaçınmalıdır. Belli bir süre için saptanacak amaç ve hedefler o sürede etkin olacağı varsayılan işletme içi ve dışı faktörler ile ilgili yönetimin gerçekçi görüşlerini içermelidir. Gerçekçi bekleyişler (beklenen gerçek durum) bütçenin şişirilmesi ve geri verilirse gelecek dönem yeterli ödenek alınamayacağı endişesi ile, kalan ödeneğin mantıksızca harcanması eğilimlerini engelleyebilir. İşletme bütçesinin bir tahsis işlemi olmadığı, gerçekçi öngörüler ile geleceğin planlanması olduğu unutulmamalıdır. Düşük öngörü ile performansı yüksek çıkarmak veya yüksek öngörü ile fazla tahsis almak gibi kaynak israfına neden olacak fiilleri gerçekçi bekleyişler prensibine aykırı davranışlardır.

F. ZAMANLAMA PRENSİBİ

Bütçe sistemi dönemsel planlar ile proje planları olarak ifade edilen sırasıyla kısa dönemli işletme bütçelerini kapsamına alır. Dönemsel planlar işletme yöneticilerinin işletme faaliyetlerini belirli aralıklarla izleme isteklerinden doğmuştur. Kısa dönemli işletme bütçeleri için 1 yıl, uzun dönemli işletme bütçeleri için 3-5 yıl esas alınır. Uzun dönemli işletme bütçeleri yıllık ve kısa dönemli işletme bütçeleri ise 3 er aylık ara dönemler olarak düzenlenir. Kısa dönemli işletme bütçelerinin 3 er ayları aylık olarak bölümlenebilir. Bütçe sorumluluk raporları yönetim seviyesine paralel olarak aylık, haftalık ve günlük olarak düzenlenebilir. Bütçe sorumluluk raporları, ilgili oldukları ara dönemlerin bitiminden hemen sonra gerekli önlemlerin alınması için ilgili yöneticilere sunulmalıdır. İşletmelerde bütçe dönemi mali hesap dönemi ile paralel olamlıdır. İşletmenin özel hesap dönemi varsa bütçe dönemi bu hesap dönemine uygun düzenlenmelidir.

G. ESNEK UYGULAMA PRENSİBİ

İşletme bütçelerinin işletme amaçlarının değişmesi halinde değişen amaçlara paralel olarak değiştirilebilme ve yeniden düzenlenebilme olanağı vardır.

10

Bütçenin uygulanmasında, esneklik temel bir ilke olarak kabul edilmeli ve bütçeye ne ölçüde esneklik

verileceği dikkatle düşünülmelidir. Çünkü, bütçe hazırlanırken önceden görülmeyen birçok olayın uygulama safhasında meydana çıkması ve eldeki bütçenin bu yeni koşulları kapsamaması durumunda değişen koşullara göre bütçeler gözden geçirilip revize edilmelidir.

Esneklik prensibi bakımından sürekli bütçeleme önemlidir. Değişikliklerin etkisi altında kalan

sorumluluk merkezleri yöneticileri değişen amaç, savaş, devalüasyon gibi döneme ilişkin bekleyiş öngörüsü sağlayamayan durumlarda bütçenin revizyonu (gözden geçirilmesi) yapılabilmektedir. Sürekli olarak öngörülerin düzeltilmesi yukarıdaki nedenler dışında olursa faaliyet öncesi kontrol yönünden bölüm yönetici ve yardımcılarının gerçek performanslarının ölçülmesinde üst yönetim yanılabilir. Olumsuz performansın gizlenmesine neden olmayacak şekilde revizyon işlemi yapılmalıdır.

H. FERDİN ve GRUBUN TANINMASI PRENSİBİ

Yönetim sürecinde ferdin başarıları ister beklenenin üzerinde isterse beklenenin altında bir performans olsun bunlardan her ikisi de yönetim tarafından bilinmelidir.

Bir yönetici olarak astın performansı özenle izlenmelidir. Kar planlaması ve kontrol yaklaşımı bireysel

yöneticinin başarısını ölçmede faydalıdır. Ferdin tanınması ilkesi çerçevesinde üstlerin astlarının olağanüstü performansına yüksek derecede önem vermeleri kadar düşük performansın nedenleriyle de yakından ilgilenmeleri gerekir. Yüksek performansa ödül düşük performansa ceza ferdin ve grubun tanınmasının özünü oluşturmaktadır.

I. İZLEME PRENSİBİ

Bu prensip iyi ve kötü performansın aynı değerde araştırılmasının gerektiğini savunur. Bütçeler düzenlenerek bırakılmamalıdır. Bütçeler yaşayan işletme yönetim araçlarından biri olarak görülmelidir. Burada sorun yönlüdür.

Beklenen altı performans için yapıcı bir tutumla düzeltici önlemler alınmalıdır. Olağanüstü performansın tanınması ve benzer konular içinde bu başarılı hareketlerden bilgi

transferi yoluna gidilmelidir.

Gelecekte iyi bir planlama ve kontrol yapılması için temelin oluşturulmasıdır.

Bütçeler, dönemi izleyen ayda bütçe kontrol raporu düzenlenerek bütçe aracılığı ile işletme faaliyetlerini izlemede kullanılmalı ve yaşayan dinamik yönetim aracı olmalıdır.

J. KATILMA PRENSİBİ

Bütçenin düzenlenmesine tüm yönetim kademelerinin katılması bütçelerle saptanan amaçların ve planların gerçekleştirilmesi yönünden şarttır. Sağlıklı işletme bütçelerinin muhasebe yöneticisi, teknik yönetici, satış yöneticisi, insan kaynakları yöneticisi, ekonomist ve istatistikçilerden kurulan bir komite tarafından yapılması uygundur. Bu faaliyet bazı işletmelerde olduğu gibi muhasebe – finansmanın görevi şeklinde görülmemelidir.

Katılmanın etkinliği planlı ve sürekli olmasına bağlıdır. Astların hazırladığı planlar incelemeden

geçirilerek kabul edilmelidir. Kısaca her konuda astların görüşleri dinlenmeli fakat son kararı üst kademe yöneticileri vermelidir. Astların katılımları bütçe çalışmaları başlamadan, bütçe döneminin başlangıç tarihini belirterek gelecek dönem için faaliyetleri sorularak önerileri alınmalı bu işlem işletmede her bir çalışana sirküler

11

şeklinde ulaştırılıp çalışma bütçe çalışmaları öncesi tamamlanmalıdır. Bütçe uygulamalarında bu görüşlere yer vererek bütçeye geniş katılım sağlanmalıdır.

5. İŞLETME BÜTÇESİNİN AMAÇLARI VE YARARLARI

İşletme bütçelerinin çeşitli amaçlarından en önemlisi işletme faaliyetlerinin yönetileceği en karlı yolu bulmak ve işletmeyi bu çizilen yolda yürütmek için yöneticilere yardımcı olmaktır. İşletme bütçelerinin başlıca amaçları ve fonksiyonları üçe ayrılır.

A. PLANLAMA İşletme için belirli bir dönemi kapsayacak ayrıntılı bir çalışma planı yapılmalıdır. İşletmeyi belirlediği,

planladığı amaca ulaşmada bütçe pusula görevini üstlenmelidir. B. KOORDİNASYON

İşletmenin tüm uğraşlarını, bütçeyi uygulayıp belirli bir amaca ulaşmak için koordine etmek ve işletme amacına ulaşmada kaynak israfını önleyen koordineli çalışmayı sağlamaktır.

C. KONTROL

Bütçelenen ve gerçekleşen rakamları karşılaştırıp gerekli düzeltmeleri yapmak ve performansı görmek için bilgi vermek şeklinde özetlenebilir.

Bütçe kontrol işlevini aşağıdaki şekilde olduğu gibi gösterebiliriz.

12

Yukarıda bahsettiğimiz her üç amacı da İşletme Bütçeleri ve Yönetim Fonksiyonları başlığı altında

geniş bir şekilde işlemiş bulunmaktayız.

6. İŞLETME BÜTÇELERİNİN YARARLARI, SINIRLARI VE SORUNLARI

İşletme bütçelerinin yararlarını şöylece sıralayabiliriz:

Temel politikaların erken ele alınmasını sağlar, Yönetimde mantıklı ve sistemli karar alma geleneğini yerleştirir. Bütçe sistemi ilkelerini

benimseyen yöneticiler karar vermeden önce konu ile ilgili tüm seçenekleri analiz edebilirler.

Genel ekonomi ve iş kollarında beklenen trendlerin etkisinin zamanında ve etkince alınmasını sağlar.

Çeşitli bölüm yöneticileri arasında karşılıklı sorunlara ilişkin ortak görüş birliğinin

yaratılmasında yardımcı olur.

İşletme yönetimini yeterli sonuçlara ilişkin hedefleri rakamsal olarak saptamaya zorlar.

Yönetimi üretim faktörlerinden ve diğer kaynaklardan en ekonomik biçimde yararlanmaya ve planlamaya zorlar.

Faaliyetlerinin dönemsel analizlerinin yardımı ile verimsizliği zamanında saptama olanağı

verir.

13

Tüketici taleplerinin eğilimlerini öngörür.

Üretim araçlarını maksimum kapasitede kullanmak, eskime ve aşınmayı minimuma indirmek,

Sermayenin en iyi şekilde kullanılmasını planlamak ve kontrol etmek,

Fona gereksinim duyulan zamanı ve tutarı ile ödeme zamanı ve tutarını saptamaya yardımcı

olmak,

Harcamaların belli bir amaç için ayrılan ödeneklerini kontrol ederek gereksiz ödemelere engel olmak,

Bütçelenen ve gerçekleşen rakamlar ile bunların arasındaki sapmaların saptanarak yönetimde

kullanılmasını sağlamak,

Gelir ve giderler arasında denge kurarak işletme kaynaklarının korunmasına olanak vermek,

Bilgisayar desteği sağlanarak, üretim-satış-stok-muhasebe entegrasyonu ile bütçe rakamlarının izlenmesini sağlamak.

Her teknikte olduğu gibi işletme bütçe sistemi tekniği de bazı sınırlamalara sahiptir. Bu sınırlamaların başlıcaları aşağıda sıralanmıştır.

Bütçe sistemine uygun yüksek nitelikte yönetici personeli sağlama güçlüğü, İşletme bütçesinin hareket noktasını oluşturan satış bütçesini gerçekçi bir şekilde

geliştirememe,

Sistemle ilgili amaçların, politikaların ve planların işletme içinde etkili haberleşmenin sağlanamaması,

Bütçenin revizyonuna ilişkin yönetim esnekliğinin sağlanamaması,

Bütçe sistemi kavramının dinamik olduğunun anlaşılmaması ve bu nedenle değişen çevresel ve

işletme için koşullara göre sistemin geliştirilmemesi.

İşletmede bütçeleme işlemine başlarken hatalar ve yanlış anlamalar şeklinde sorunlar ise şu nedenlerden doğmaktadır.

Bütçeden çok şey beklemek, Kısa bir zaman süresinde üstünkörü hazırlamak ve uygulamak,

Uygun olmayan denetim ve yönetim,

Yetersiz organizasyon,

Yetersiz Genel Muhasebe ve maliyet Muhasebesi sistemleri,

Geçmişe ilişkin istatistiki bilgi yetersizliği ve veri tabanı olmaması,

Çabuk sonuca ulaşma isteği,

14

Hatalı işbirliği,

İşletme yönetiminin desteğinden yoksun olmak,

Sonuç ve sapmaları yanlış yorumlamak,

Aşırı ayrıntıya girmek,

Üretim satış ve stoklarının koordine edilmesine dikkat etmemek.

7. BÜTÇELEMEDE BAŞARIYI ETKİLEYEN FAKTÖRLER

A. KAYIT VE HABER DÜZEYİ SİSTEMLERİ İLE İLGİLİ FAKTÖRLER

a) Toplumdaki ekonomik, demografik, sosyal ve siyasal gelişmeler hakkında elden geldiğince bol, doğru ve zamanlı bilgiler elde etmek.

b) Sektörel gelişmenin yön ve derecesi, firmanın pazar payının bundan etkilenme olasılığı ve

etkilenme olanaklarını saptama.

c) Pazar koşulları ve satışlar hakkında mamul hatları ve satış bölgelerini esas alan yeterli, doğru ve zamanlı istatistiksel bilgilere sahip olmak.

d) Üretim ve tedarik olanakları konusunda yeterli istatistiksel bilgiler ile donanmış olmak.

e) Yönetimin planlama, yürütme ve kontrol (denetim) ile ilgili kararlarında gereksinme

duyacağı cevapları ve yorumlamaları yapabilecek düzeyde ve iyi örgütlenmiş bir muhasebeye sahip olmak.

f) Örgüt yapısı, personel ve personel politikası hakkında yeterli bilgilerin elde bulunması.

g) Düzenli kurulmuş, sürekli ve gerekli haber akışlarını sağlayan bilgi vereceği yönetim

kademelerine göre ayrı ayrı biçimlendirilmiş raporlama sisteminin varlığı, bütçeleme de başarının temel koşullarını oluşturur.

B. ÖRGÜT İLE İLGİLİ FAKTÖRLER

a) Kesin ve açık bir örgütsel yapı bulunmalıdır. b) Yetki ve sorumluluk akışları ve bölümler arası ilişkiler kesin ve açıkça belirtilmiş

olmalıdır.

c) Yetki-sorumluluk dengesi sağlanmış olmalıdır.

d) Bütçe denetim noktaları yetki ve sorumluluk noktaları ile paralellik taşımalıdır.

e) Üst yönetimin yakın ilgili desteğine dayanmalıdır.

15

C. BÜTÇELEME SİSTEMİ İLE İLGİLİ FAKTÖRLER

a) Bütçenin yararlı bir planlama ve kontrol aracı olabilmesi her şeyden önce ulaşılabilir düzeyleri hedef almasına bağlıdır.

b) Bütçenin başarılı olması, verilerin sağlamlığına ve bütçe sisteminin iyi kurulmasına

bağlıdır.

c) İşletmenin insan kaynakları gücünün bütçe fikrine inanması ve bütçeyi kullanması gerekmektedir.

8. İŞLETME BÜTÇE SİSTEMİNİN KAPSAMI

Kapsamlı bir kar planlaması ve kontrolü aşağıdaki şekilde ana hatları ile gösterebiliriz:

A. ANA BÜTÇE

1) İşletmenin genel amaçları, 2) İşletmenin belirlenmiş amaçları,

3) İşletmenin stratejileri,

4) Planlama önerilerinin saptanması,

Aşağıdaki B’ den E’ e kadar olan bölüm faaliyet bütçeleri ile ilgilidir.

B. UZUN VADELİ STRATEJİK KAR BÜTÇESİ

1) Satış, maliyet ve kar öngörüleri, 2) Esas projeler ve sermaye ilaveleri,

3) Nakit akımı ve finansmanı,

4) İnsan kaynakları gereksinimleri,

C. KISA VADELİ (YILLIK) KAR BÜTÇELERİ

16

1) İşletme bütçeleri

a) Bütçelenmiş (Proforma) gelir tablosu

1. Satış bütçesi, 2. Üretim bütçesi grubu,

3. Satışların maliyeti bütçesi,

4. Faaliyet giderleri bütçeleri,

2) Finansal durum ve yatırım bütçesi

a) Bütçelenmiş (Proforma) Bilanço

1. Nakit Bütçesi 2. Yatırım Bütçesi

3. Alacak ve Borçların Bütçesi

4. Sermaye Bütçesi

D. DESTEKLEYİCİ İSTATİSTİKLER

1) Finansal ve özel analizler 2) Maliyet-hacim-kar analizleri

3) Önceki yılların büyüme, maliyet-hacim-kar tablo ve grafikleri

E. İŞLETME İÇİ RAPORLAMA

1) İstatistiksel raporlar 2) Özel raporlar

3) Performans raporları

9. İŞLETME BÜTÇELERİNİN İŞLEVLERİNE GÖRE AYRIMLARI

17

İşletmeler yapılarına ve amaçlarına göre ya tüm faaliyetlerini ya da belirli faaliyetlerini bütçelerler. Genel bütçe içinde özetlenen veya işletmenin belli başlı işlevlerine bağlı olarak ayrı ayrı hazırlanıp

uygulanan bütçeler genelde üç gruba ayrılarak ele alınıp Nakit Bütçesi-Proforma Gelir Tablosu ve Proforma Bilanço ile sonuçlandırılabilir.

FAALİYET BÜTÇELERİ FAALİYET GİDER BÜTÇELERİ

YATIRIM BÜTÇELERİ

Bu üç bütçe grubu ve arasındaki ilişkiler aşağıda şematik olarak gösterilmiştir.

18

Ayrıca bütçeleri aşağıda belirtilen görüş araçlarına göre de ayrımlayabiliriz.

A. KONULARI AÇISINDAN BÜTÇELER

19

a. Gider Bütçeleri

Faaliyet sonuçlarının sadece üretilen mamul veya hizmet ile üretimin maliyeti arasındaki ilişkiler açısından değerlendirildiği bütçelerdir.

b. Gelir Bütçeleri

Faaliyet sonuçlarının gelir açısından öngörü ve değerlendirilmesinin yapıldığı bütçelerdir.

B. SORUNLARI ELE ALIŞ BİÇİMİNE GÖRE BÜTÇELER

a. Proje Bütçeleri

Bütçe hedefleri olarak belirli bir projenin tamamlanması esas alındığı durumlarda ortaya çıkan bütçelerdir.

b. Dönem Bütçeleri

Belirli bir dönemi esas alan, bu dönem içinde tamamlansın veya tamamlanmasın tüm faaliyetleri ve sonuçları ele alan bütçelerdir.

C. AMAÇLARA GÖRE BÜTÇELER

a) Program Bütçeleri

Reklam, yönetim ve diğer fayda/maliyet ilişkisi doğrudan doğruya saptanamayan ancak belirli programların gerçekleştirilmesini, ulaşılacak sonuç olarak ele alan bütçelerdir.

b) Faaliyet Bütçeleri

Gelir/gider ilişkilerinin doğrudan doğruya kısa zamanda ve ölçülebilir düzeyde saptanabildiği faaliyet türlerinin bütçelenmesiyle ortaya çıkan bütçelerdir.

D. TEKNİK ÖZELLİKLERİNE GÖRE BÜTÇELER

a) Statik Bütçeler

Belirli bir kapasite kullanışını temel alırlar. Bu kapasite kullanışında faaliyetleri zaman ve hacim olarak planlar ve her biri için tek hedef verirler.

b) Karşılaştırmalı Statik Bütçeler

20

Seçenekli hareket biçimlerinden en çok gerçekleşmesi olanağı olanlarına göre daha önceden bütçe

taslakları hazırlanması sistemi olarak bilinir.

c) Dinamik (Esnek) Bütçeler

Bütçe rakamlarının farklı gerçek kapasite kullanışlarına göre ayarlanabilecek biçimde düzenlenebildiği bütçe tekniğidir.

E. KAPSAMINA GÖRE BÜTÇELER

a) Kısım (Bölüm) Bütçeleri

İşletmelerin belirli faaliyet ve bölümlerini konu alan bütçe çeşitleridir. Kısım bütçelerine örnek olarak satış bütçesi, satın alma bütçesi, yönetim giderleri bütçesi, yatırım planlarını uygulama bütçesi, finansal kaynaklar bütçesini verebiliriz.

b) Genel Bütçeler

İşletmenin bütününü ele alan yani kısım bütçelerinin tamamını içeren bütçedir. Genel bütçe işletmenin bir hesap dönemindeki tüm faaliyetler ve proforma gelir ve proforma bilanço tablolarını da içerir. IV. BÜTÇELEME

1. İşletme Bütçelerinin hazırlanması ve İşletme Organizasyonundaki Yeri

İşletme faaliyetlerini bütçelemek işletme yönetimindeki usta başından, yönetim kurulu başkanına kadar işbirliğini gerektirir. Bütçe programının en son yönetim sorumluluğu Genel Müdüre aittir. Ancak, bütçede takip edilecek yolun saptanması, revizyonu, verilerin elde edilmesi, incelenmesi, koordinasyonu ve bunların finansal terimlerle açıklanması gibi işler bir grubun sorumluluğuna verilmelidir.

Bu işlemler için küçük işletmelerde bütçe hazırlama görevi için işletmenin muhasebe yöneticisine daha aktif

rol verilebilir. Bunun şu faydaları vardır. Bütçeleme ve muhasebe süreçlerinin bütünleşmesi kolaylaşır.

Muhasebe ve bütçelemenin maliyeti iki işlevin ayrı bölümlerce yerine getirilmesine göre azalır.

Muhasebe yöneticisi asli görevinin gereği işletme raporlaması ile yakından ilgilidir.

Bütçe geniş ölçüde geçmişteki çalışmalara dayandığından muhasebe yöneticisinin görevlerinden biri de

geçmişe ait verileri toplamak, incelemek ve açıklamaktır.

İşletmelerde her bölümün kendi bütçesini hazırlaması esastır. Böylece genel bütçe süreci, bölüm bütçelerinin hazırlanması, denetlemek ve bunları genel bütçe halinde birleştirmek şeklinde özetlenebilir.

21

Bütçe sisteminde, Bütçe Komitesi adı verilen bir organizasyon biriminin bulunması gereğini ve üst düzey yöneticilerin oluşturduğu bir komiteye daha önce yer vermiştik.

Bütçe komitesinin bütçelerin hazırlanmasına ilişkin görevleri şöyledir: Bütçelerin hazırlanmasında tüm organizasyon kademelerine rehber olacak genel hedefleri belirlemek.

Çeşitli organizasyon kısımlarının hazırladığı bütçelerin koordinasyonunu sağlamak ve bölümler arası

anlaşmazlıkları karara bağlamak.

Bütçe taslağına son şeklini vererek genel kurul veya yönetim kurulunun onayına sunmak.

Bütçelerin hazırlanmasına ilişkin her çeşit talimat, bütçe komitesi ya da genel müdürden en alt kademelere kadar emir-kumanda zinciri boyunca ulaşır ve kısımların bütçe önerileri yine emir-kumanda zinciri boyunca tersine aşağıdan yukarı olmak üzere bütçe komitesi ya da genel müdüre iletilir.

Örgütün bütçe önerilerinin hazırlanması sırasında karşılaşacakları teknik sorunları çözmekle görevli kişi

Bütçe Kontrol Yetkilisi (kar planlaması ve kontrol yetkilisi) olarak isimlendirilen bir kurmay personeldir. Bütçe kontrol yetkilisinin görevleri şunlardır:

(a) Bütçe hazırlığının rutin ya da teknik yönleri hakkında kademe personeline bilgi vermek (bütçe formları,

bunların nasıl doldurulması gerektiği gibi). (b) Bütçelerin hazırlanmasında yararlı olabilecek geçmiş dönemlere ait rakamsal verileri sağlamak.

(c) Kademe personelince alınan kararlarla ilgili hesapları kontrol etmek.

(d) Bütçe önerilerini toplamak.

(e) Bütçe önerilerinin tüm bölümlerce zamanlı hazırlanmasını temin etmek.

(f) Bütçe ile ilgili belirli yazım işlerini yürütmek.

(g) Bütçe ile ilgili konularda genel müdüre, bütçe komitesine ve diğer ilgililere bilgi vermek ve

görüşmelerde bulunmak.

(h) Gerçekleşen ve bütçelenen rakamları karşılaştırmak, incelemek ve açıklamak.

(i) Bütçeleri bir kitap şekline getirip onaya sunmak.

Bütçe kontrol yetkilisi çoğu işletmelerde muhasebe veya mali işler müdürüne bağlı bir personeldir. Bütçe komitesi olmayan işletmelerde ise bütçe kontrol yetkilisi doğruca genel müdüre bağlıdır ve komitenin görevlerini de üstlenmiş durumdadır.

2. Bütçe Dönemi

İşletme bütçeleri belirli bir zaman döneminde kullanılmak üzere hazırlanır. Bütçe döneminin uzunluğu işletmenin tipine, bütçenin düzenlenme amacına, işletmenin içinde bulunduğu sektörün özel şartlarına, genel ekonomik duruma göre değişir. Bütçe dönemi kararlaştırılırken aşağıdaki faktörler dikkate alınmalıdır.

(a) Muhasebe dönemi (Özel hesap dönemi olabilir) .

22

(b) Genel ekonominin sağlamlığı (belirsizlik hallerinde bütçe dönemi kısa tutulmalıdır) .

(c) İşletme politikalarındaki değişmeler (Bütçe dönemi bu değişikliklerin sonuçlarını kapsayacak kadar

uzun olmamalıdır) .

(d) Mevsimlik faktörlerin etkisi,

(e) İşletme riski ve risk tipi (Bütçe dönemi riskin bütününü ve en kötü halini kapsamalıdır.)

(f) Finansman, üretim ve stok kontrol metotları.

(g) İstatistiklerin yapısı.

(h) Diğer.

Kısa Dönemli Bütçeler;

Bir yıla kadar olan zaman süresini kapsayan bütçelerdir. Genellikle kısa dönemli bütçeler satışların geniş ölçüde mevsimlik faktörlerin etkisi ile dalgalandığı işletmelerde uygulanır. Kısa dönemli bütçeler taktiki bir yapıya sahiptir.

En Uygun Bütçe Dönemi; Pek çok endüstri işletmelerinde bütçeler bir yılı kapsayacak şekilde düzenlenir, bu takvim yılı veya mali

yıldır. Genellikle yıllık bütçe üçer aylık bütçeler şeklinde hazırlanır ve her üç ayda kendi içinde aylık olmak üzere detaylanır. Şöyle ki;

1 Ocak- 31 Aralık Yıllık bütçe dönemidir. 1 Ocak- 31 Mart (Ocak, Şubat, Mart) Birinci üç aylık bütçe dönemi 1 Nisan- 30 Haziran İkinci üç aylık bütçe dönemi 1 Temmuz- 30 Eylül Üçüncü üç aylık bütçe dönemi 1 Ekim- 31 Aralık Dördüncü üç aylık bütçe dönemi Uzun dönemli bir bütçe dönemi seçildiğinde de önceden görülemeyen faktörler de dikkate alınarak işletme

tarafından bir çalışma yapılabilir. Uzun Dönemli Bütçeler; Uzun dönemli bütçeler stratejik bir yapıya sahiptir. Bunlar birden fazla yılı kapsar (3, 5, 10, 15 yıl). Yatırım

bütçeleri, araştırma ve geliştirme bütçeleri, reklam bütçeleri, bir yılı aşan uzun dönemli bütçelerdir. Uzun dönemli bütçeler işletmenin değişen politikalarına göre değiştirilmeli ve yıllık bütçelerle de uyumu sağlanmalıdır.

23

3. Genel Bütçenin Hazırlanmasındaki Aşamalar

Bütçe hazırlığı ile ilgili zamana bağlanması gereken işler ve sırası şöyledir: (a) Bütçenin amacının saptanması (b) Planlama varsayımlarının saptanması ve ön planlama

(c) Piyasa ve ekonomik öngörüler

(d) Ayrıntılı bütçe taslaklarının hazırlanması

(e) Taslakta yer alan bütçe öngörülerinin tartışılması ve uzlaşma

(f) Koordinasyon ve gözden geçirme

(g) Tasarının onaya sunulması

Yukarıdaki 7 aşamadan geçilerek genel bütçe hazırlanır. Orta boy işletmelerde bu aşamalar 2 ayda tamamlanabildiği halde büyük işletmelerde 4 ay alabilmektedir.

A. BÜTÇENİN AMACININ SAPTANMASI

Temel amaç gelecek bütçe dönemindeki istenen Pazar değeri maksimizasyonu ve karın ne olacağıdır. İşletme tarafından kar yeterli görülmeyerek Pazar payı, fiyatlar ve maliyet giderleri, gelecek bütçe dönemindeki iş hacmi, ciro, finansal durum, yatırım harcamaları ve öteki amaçların ne olması gerektiği de saptanabilir. Böylece yeniden saptanan amaçlara ulaşmak için nelerin yapılması gerektiği, hazırlanan bütçe amaçları ilgililere dağıtılır.

B. PLANLAMA VARSAYIMLARININ SAPTANMASI ve ÖN PLANLAMA

İşletmelerde temel kararlar önceden verilmiş olduğundan, bütçeler bu kararların uygulamaya konmasını sağlar. Bütçelerin hazırlanabilmesi için aşağıdaki konularda varsayımlar yapılmalıdır. Bütçe döneminde beklenen piyasa koşulları , beklenen ücret artışları , döviz kurları , enflasyon oranı , mamul karışımında tasarlanan değişiklikler , girdi fiyatlarında beklenen artışlar , beklenen verimlilik artışları ve çok çeşitli diğer öngörüler. Ön planlama çalışmalarına önceki bütçe devresi sonundan birkaç ay önce başlanmalıdır.

En önemli konu neyin, nerede, ne miktarda, ne fiyatla, ne zaman satılacağıdır. Bunun içinde geçmiş

dönemlerden, geçmiş yılın mamulleri, satış bölgeleri, tüketici sınıfları ve dağıtım kanalları bilinmelidir. Bu bilgilere mevsimlik dalgalanmalar, ekonomik konjonktür ve diğer şartlar da eklenir.

C. PİYASA ve EKONOMİK ÖNGÖRÜLER

Dünya ve ülke ekonomisi ile ilgili sektörün ve firmanın ekonomik durumu ele alınır. Bütçeleme sırasında yapılması gereken çeşitli öngörülerin en zor olanı satış öngörüleridir. Esasta bunun için

iki yöntem uygulanabilir.

24

(a) İstatistiksel satış öngörüleri (b) İşletme içi satış öngörüleri

(a) İstatistiksel satış öngörüleri : genel ekonomik durum, piyasa koşulları ve çeşitli ekonomik göstergeler incelenerek satış öngörüleri yapılır.

(b) İşletme içi satış öngörüleri : satış yönetici ve çalışanlarının öngörüleridir. Bu, personelin geçmiş

deneyimlerine dayanarak geleceğe ait öngörüde bulunabilmesidir. Bu öngörülen bütçe komitesince gözden geçirilmelidir. Her iki yöntem birlikte kullanılırsa daha faydalı olduğu görülür.

D. AYRINTILI BÜTÇE TASLAKLARININ HAZIRLANMASI

Genel bütçeyi oluşturan bölüm (kısım) bütçeleri, bütçe yönergelerinde saptanmış belirli süreç ve metotlara göre bütçeleri hazırlamaktan sorumlu bölüm görevlilerince hazırlanır. Bu hazırlık işinde teknik açıdan bütçe kontrol yetkilisi yardımcı olur. Bu aşamada aşağıda gösterilen sıranın izlenmesi yerinde olur.

(a) Satış gelirlerinin öngörülmesi; Satış miktarı, tutarı, dönemi, bölgesi ve mamul türüne göre saptanmış

olması uygun olur. (b) Bütçelenmiş satışı karşılayacak üretim bütçesi satış bitçesine paralel miktar bazında üretim miktarı,

dönem ve türünü gösterir; hazırlanırken stoklarımızda dikkate alınmalıdır. Bu grup bütçede Ditekt İlk Madde ve malzeme Miktar ve Satın alma Bütçeleri, Direkt İşçilik Bütçesi, Genel Üretim Gider Bütçesi ve Satışların Maliyeti Bütçesi yer alır.

(c) Araştırma – Geliştirme, Pazarlama –Satış ve Dağıtım Giderleri ile Yönetim Giderleri bütçeleri

öngörülerek bütçelenir. Her gider yeri yöneticisi kontrol edilebilir giderlerini öngörmeli, kontrol edilemez giderlerini bütçe kontrol yetkilisinden almalıdır. Gider öngörülerinde de fiyat ve miktara ayrı ayrı öngörüde bulunmak faydalıdır.

(d) Nakit, finansman gider ve yatırım harcamaları bütçeleri hazırlanarak proforma gelir tablosu ve

proforma bilanço düzenlenir.

E. TASLAKTA YER ALAN BÜTÇE ÖNGÖRÜLERİNİN TARTIŞILMASI ve UZLAŞMA

Öngörüyü yapan, bağlı bulunduğu üstü ile tartışılarak öngörülen noktalarda anlaşmaya varır. Öngörüler ulaşılamayacak düzeyde ise personel uzlaşmaya zorlanamaz, buna karşılık çok kolay ulaşılacak hedefler gerçekçi bekleyişin dışında ve dikkat edilmesi gereken diğer konu olmaktadır. Üstlerin gider öngörülerinde kısıntı yapacağı düşüncesi ile bütçe hazırlayanların bütçeyi şişirmeleri de oldukça sakıncalıdır.

Gider öngörülerinin uygunluğu “Sıfırdan başlayarak gözden geçirme” yöntemi ile yapılabilir. Şöyle ki,

işletme kurmay personeli veya işletme dışı uzmanlar ilgili bölümün yaptığı işlerin içinde gereksiz olanı var mı? Yapılan işin gideri ne olmalı? gibi soruları göz önünde bulundurarak öngörüde bulunurlar ve böyle bir yol ile gider öngörüleri kontrol edilebilir. Bu aşamada üst , gider öngörülerinin gerekçelerini sorar ast ile yaptığı öngörüleri savunur ve uzlaşılan öngörü bütçeye konur.

F. KOORDİNASYON ve GÖZDEN GEÇİRME

Görüşme ve uzlaşma aşamasında önemli değişiklikler ver ise öngörülerin yapılması istenebilir. Ancak, bütçe süreci iyi uygulanıyor ise böyle durumlar ile karşılaşılması olanağı azdır. Tek tek her bütçe üst kademelere doğru çıktıkça bunlar arasındaki ilişkilerde inceleme konusu olur. Bu inceleme ise çeşitli bölümlerin bütçeeri

25

arasındaki uyumsuzlukları ortaya çıkarabilir. Tüm bütçelerin bu aşamada ahenkli bir bütün haline getirilmesine çalışılır.

G. TASARININ ONAYA SUNULMASI

Önceki tüm aşamalar tamamlandıktan sonra varsayımlar, formatlar, analiz bölümlerinin ele alındığı bütçe el kitabı Genel Kurul veya Yönetim Kurulunun onayına sunulur. Genel Kurul veya Yönetim Kurulu işletme içi ve dışı etkenleri de göz önünde bulundurarak incelemelerini yapar ve onayladığı bütçe bastırılır ilgili personele dağıtılarak yürürlüğe girer.

4. Kamu Bütçesi İle İşletme Bütçesi İlişkileri

İşletme bütçeleri kamu bütçesi sisteminde geliştirilmiştir. Fakat iki sistem arasındaki benzerlik, şekli olmaktan ileri gidemez.

İster kamu finansmanına, isterse işletmelerin yönetimine uygulansın, Bütçe – Kontrol sistemlerinin genel

amacı, gelecekte meydana gelmesi beklenen olaylar göz önünde tutularak, saptanan amaca ulaştırılacak politikaları formüle etmek ve önceden saptanmış sonuçlara doğru gidişte gerçek ilerlemeyi devamlı olarak görebilmek için bir araç elde etmektir. Devlet işlerinin yönetiminde uygulanan Bütçe – Kontrol sistemi, gelecekteki giderlerin öngörülmesi ve bu giderleri karşılamak için gelir kaynaklarının incelenmesidir.

Gelir ve giderlerin arzu edilen toplamları saptanır ve sonuçlar, gerçek çalışmaları bu sınırlar içinde tutmayı

temin için planlara bağlanır. Böylece bütçe dönemi içinde gerçek gelir ve giderler arasındaki devamlı karşılaştırmalar önceden yapılan planların realize edilmesi için cari bir ölçü verir. Gelir ve giderlerin koordine edilmesi yolu ile ileri doğru planlama kamu yönetiminde esastır. İşletme yöneticisi de maliye Bakanının karşılaştığı aynı çeşit sorunlarla karşı karşıyadır. Yönetici, belirli bir amaca ulaşmak için kendi kontrolü altındaki çok çeşitli faaliyetleri koordine etmelidir. Tüm çalışmaları geleceğe bakan bir göz ile planlamalıdır.

Bu temel benzerliğe rağmen bütçenin işletmelere ve devlet işlerine uygulanmasında büyük ayrılıklar vardır.

Ayrılıklar özellikle şu açılardandır: (a) Kamu bütçesi yetkili mercilerin onaylaması ile olgunlaşır ve bir kere uygulanmaya başlandı mı

uygulayan fertlerin taktirine yer verilmeyerek otomatik bir şekilde işler. İşletme bütçeleri ise esnek bir özelliğe sahiptir., serbest düşünmeye, gerçekçi karar vermeye yardım eder. İşletmelerde yönetim bütçenin değil, yönetici elemanların elindedir ve bunlar ellerindeki bütçeyi işletmenin amaçlarındaki değişikliklere göre değiştirebilirler.

(b) Kamu bütçesinde önce giderler öngörülür, sonra gelir kaynakları üzerinde durulur. İşletme bütçelerinde

ise, önce gelirler öngörülür, sonra yapılacak giderlerin tutarları bu öngörülen gelirlere göre saptanır.

(c) Kamu bütçesinde gelir ve giderlerin denkliği esas alınır. İşletmelerde ise gelir ve giderlerin denkliği amaç olamaz. İşletmeler en azından ekonomik çalışmalarına devam edebilmek, hayatlarını korumak için yeterli ölçüde kar elde etmek zorundadırlar, böylece gelirler giderlerden daha fazla olmalıdır. Proforma bilançoda proforma kar dengeyi sağlayamadığında fon fazlası veya fon gereksinimi şeklinde fark belirlenerek denge sağlanır.

26

V. İŞLETME BÜTÇELERİNİN ÇEŞİTLERİ 1. Satış Bütçesi

A. SATIŞ BÜTÇESİNİN TANIMI VE ÖZELLİKLERİ

İşletme bütçe sisteminde satış bütçesi ilk düzenlenmesi gereken bütçedir. Satış bütçesi gerçekçi ve doğru olduğu ölçüde tüm işletme bütçeleri de doğru olur. Satış bütçesinin bir tanımını yapacak olursak;

Geniş anlamda satış bütçesi; Bütçe döneminde alıcılara yapılacak satışların tahminidir. Dar anlamda satış bütçesi; Mamullerin tutar ve miktar itibariyle toplam satışların bir cetvelidir diye

tanımlanabilirse de, satış bütçesi; Pazar araştırmalarına dayanılarak gelecek bütçe döneminde satışların, bölgesel, mamul çeşidi, miktar ve fiyatlarının dönemlere dağılımını öngörmeyi konu edinen bütçe çeşididir.

Satış bütçeleri uzun dönemli ve kısa dönemli satış bütçeleri olarak ikiye ayrılmasına rağmen birbirlerinden

tamamen ayrılmasına olanak yoktur. Uzun dönemli satış bütçeleri 3-5 yıllık bir dönem için yıllık ayrıntıda ve mamul gruplarına göre satış miktarlarını da kapsamlarına alarak düzenlenir. Uzun dönemli satış bütçeleri 3 modele göre düzenlenir.

a) Genel ekonomiye ilişkin öngörü modeli, b) Sanayi toplam satışlarını belirleyen öngörü modeli,

c) İşletmelerin satış gücüne ilişkin öngörü modeli.

Kısa dönemli satış bütçeleri veya satış bütçesi genellikle bir yıllık dönemi kapsar, üçer aylık ve aylık ayrıntıda düzenlenir.

Satış bütçesi döneminin uzunluğu kararlaştırılırken şu faktörlere dikkat edilmelidir: a) Üretimin, satışların veya mamullerin mevsimlik yapısı, b) Moda,

c) Pazarların sağlamlığı,

d) Üretim süresinin uzunluğu,

e) Geçmişteki deneyimler,

f) Genel ekonomik koşullar,

g) Üretim teknolojisi.

Satış bütçesi genellikle 3 aylık, 6 aylık veya 1 yıllık dönemi kapsar. Bu dönemler önceki dönemler ve birbirleriyle karşılaştırılmak amacı ile ay ve haftalara bölünür. Satış bütçesinin hazırlanmasındaki sorumluluk işletme büyüklüğüne, organizasyonun şekline, işletmenin tipine ve öngörü metotlarına göre değişir. Satış bütçesinin düzenlenmesinden genellikle satış bölümü yöneticileri ve yardımcıları sorumludur.

27

B. SATIŞ BÜTÇESİNİN AMAÇLARI

Satış miktarları saptanırken ya azami satış olanakları veya azami kar olanakları araştırılır ve hedef olarak alınır. Bazı hallerde azami karı veren bir optimal üretim ve satış hacmi hedef alınabilir. Burada temel amaç katkı payı maksimizasyonu olmalıdır.

Satış bütçelemesi yapılırken üretim ve stok finansal gereksinimler ile koordine edilmelidir. Bu halde amaç

satışların planlanması, gerçek sonuçları ölçmeye yarayan esasları vermek ve diğer bütçelerin hazırlanmasına yardımcı olmaktır.

Satış bütçelemesi işletmenin içinde bulunduğu koşullara göre; Pazar payı en çoklaması

Kar en çoklaması

Satış en çoklaması

Belirli bir kar tutarını gerçekleştirmeyi amaç edinmenin yanında aşağıda sayacağımız ikincil amaçları

da vardır.

İşletme sermayesi ve yatırım harcamaları bütçelerinin hazırlanmasında bir rehber gibi hizmet etmek,

Yatırım, direkt ilk madde ve malzeme alımları, üretim araçları ve personel gereksinimlerini

saptamak için temel bilgiler vermek,

Bütçe döneminde işletmenin finansal planlarının hazırlanmasında ve gerektiğinde bu planlarda değişiklik yapılmasında yardımcı olmak.

Belirlenen amaçlar hangi düzeyde tutulursa tutulsun işletme bu amaçlara ulaşmak için aşağıda belirttiğimiz satış politikasını saptayacaktır. Bu politika da;

a) Kredili satış, kredi verme, vade ve tahsilat politikaları ayrı ayrı belirlenmelidir. b) Mamul ve hizmetlerin pazarları saptanmalıdır.

c) Satış hizmetleri ve bu hizmetleri gerçekleştirmede yararlanılacak satış örgütü belirlenmelidir.

d) Mamul ya da Pazar farklılaştırmalarına gidilecekse bunların uygulama biçimleri ve bu uygulamanın

satış miktar ve tutarları, fiyatlar üzerindeki etkileri değerlendirilmelidir.

e) Tüm bu politikaların uygulanması için katlanılacak satış giderleri ve gerekli finans kaynakları saptanmalıdır.

f) Satış fiyat politikası ve enflasyon oranı öngörüleri saptanmalıdır.

Yukarıdaki satış politikaları ile ilgili kararlar Pazar araştırmalarına ve bunun sonucu olarak da satış öngörülerine dayanır.

28

C. SATIŞ ÖNGÖRÜSÜ ANALİZLERİ

Satış bütçesinin düzenlenebilmesi için yöneticilere yeni mamuller, mevcut mamuller, mamullerın fiyatının saptanması, mamullerin pazar payı, satış personeli sayısı, pazarlama satış dağıtım giderleri, reklam ve sürümü teşvik edecek politikalar ile ilgili kararlar alınmalıdır.

Bu kararların alınabilmesi için aşağıda ele aldığımız analizler yapılmalıdır.

a) PİYASA ANALİZİ : İşletmenin mamul ve hizmetlerine gelecekteki talebin ne olacağının saptanması için yapılır. Piyasa analizi için veriler satış temsilcileri, acentaları ve elemanlarına gönderilen anket kağıtları aracılığı ile toplanır. Bu işlem işletmenin temsilci ve piyasa analizi uzmanlarını satış bölgelerine göndermesi ile de yapılabilir. Sonuçta her satış bölgesindeki satış olanakları bölgeler ve müşteriler itibariyle saptanır.

b) MAMUL ANALİZİ : Bütçe döneminde işletmenin piyasaya süreceği mamullerin sayısının ve

türlerinin saptanması mamul analizi yolu ile sağlanır. İşletme bütçeleri mamullerle ilgili yeni mamuller, pazardan çekilecek mamuller ve mamul bileşimi kararlarını içermelidir. Mamul analizleri yardımı ile işletme mamullerinin rakipleri karşısında maliyet, pazarlama satış dağıtım giderleri, kar marjları açısından durumu belirlenir.

c) FİYAT ANALİZİ : işletmelerde fiyat politikası saptanmadan ve mamullerin satış fiyatları öngörülmeden satış bütçesi düzenlenemez. Satış bütçesinin düzenlenmesi için fiyat analizine dayandırılan işletme fiyat politikasının belirlenmiş olması gerekir. Yöneticiler satış bütçelerini düzenlerken satış fiyatı ve satış hacmi üzerinde durulmalıdır.

D. SATIŞ ÖNGÖRÜ YÖNTEMLERİ

Satış öngörü yöntemlerinden hangisinin en iyi yöntem olduğuna; kullanılacak yöntemin işletmenin özel şartlarına, yönetim maliyetine, işletmenin gereksinmelerine büyümesine uygunluğu ile işe yarar personelin mevcudiyetine işletmedeki bütçe eğitimi yapılarak karar verilebilir.

Genelde satış öngörüsü yöntemlerini şöyle sıralayabiliriz.

a) REGRESYON YÖNTEMİ : İşletme, satışlarını bir veya birkaç bağımsız ekonomik değişkene bağlı olduğunu saptayabilir. Bu yöntemde satışlar ile bağımsız değişkenler arası doğrusal varsayılır.

b) YÖNETİMSEL YORUMLAR YÖNTEMİ : Regresyon yöntemi kullanıldığında formüle

edilemeyecek ilişkiler var olduğundan yöneticilerin kişisel yorumları bu noktada devreye girer. Satış ile ilgili yöneticilerin satışların öngörülmesi ve yapılan öngörülerin gözden geçirilmesi aşamalarındaki katkısı küçümsenemeyecek kadar fazladır.

c) ÖZEL AMAÇLI YÖNTEMLER : Bu gruptaki yöntemleri; endüstri analizi, mamul analizi ve en son kullanım yöntemleri olarak sıralayabiliriz.

Endüstri analizi yöntemi; ilgili endüstrinin toplam iş hacmi ile işletme satışları ilişkileri kurularak öngörülerde bulunan bir yöntemdir. Mamul analizi yöntemi; daha önce bahsettiğimiz her bir mamul bu yöntemde toplanarak işletmenin toplam satış öngörüsü oluşturulur.

29

En son kullanım yöntemi; yan sanayi işletmelerinin çok kullandığı bu yöntemde, bu kuruluşların ürettikleri parçaları sattıkları esas üretici işletmelerden elde ettikleri bilgilere dayanarak bir satış öngörüsünde bulunmak.

d) BİRLEŞİK YÖNTEMLER : Uygulamada işletmenin yukarıda saydığımız yöntemlerden sadece birini veya bir gruba dayanarak satış öngörüsünde bulunması olanağının olmadığı saptanmıştır. İşletmelerin büyüklüklerini, özelliklerini, mevsimlik etkileri vb. etkenleri göz önüne alarak her üç yöntemden faydalanarak satış öngörülerinin geliştirilmesi uygun görülmüştür.

E. SATIŞ BÜTÇESİNİN DÜZENLENMESİ

Çeşitli şekillerde yapılan öngörüler, ilgili satış yöneticisi ve yetkililerinin oluşturduğu komitece ekonomik, sosyal, demografik, ve siyasal gelişmelerde dikkate alınarak değerlendirilir. Mamul fiyatı, miktarı, çeşitleri ve satış bölgeleri itibariyle gelecek yıl satışların saptanması ile satış gelirleri bütçesi hazırlanırken ortaya çıkar. Satış gelirleri bütçesi fiziki miktarlar olarak ne kadar ve ne çeşit mamullere ne zaman kaç liradan talep olacağını saptar. Satış giderleri ise satış gelirleri bütçesi hazırlanırken ortaya çıkar. Satış ile ilgili çeşitli politikalar ve bu satışların gerçekleştirilebilmesi için katlanılması gereken giderleri ortaya çıkarır. Bu giderlerin zaman içindeki dağılımı da satış giderleri bütçesini oluşturur. Satış bütçesi düzenlenirken şu aşamalardan geçilmelidir.

(a) Geçmişteki satışların incelenmesi (b) İşletme dışı faktörlerin incelenmesi

(c) Öteki ilgili faktörlerin incelenmesi

F. SATIŞ BÜTÇESİ UYGULAMASI

KC işletmesi fabrikasında üretimini yaptığı P1 ve P2 mamullerinin satışlarını yapmaktadır. İşletmenin 2001 yılı satışları ile ilgili öngörüleri şöyledir. Mamul 1. Üç ay 2. Üç ay 3. Üç ay 4. Üç ay Toplam (birim) (birim) (birim) (birim) (birim) P1 200,000 50,000 50,000 300,000 600,000 P2 40,000 200,000 100,000 60,000 400,000

İşletmenin her iki mamulü de mevsimlik mamuller olup P1 mamulü kış aylarında; P2 mamulü ise yaz aylarında daha iyi satmaktadır. İşletmede 2001 yılı süresince tek fiyat uygulanacaktır ve satış fiyatı, P1 mamulü için birimi 200,000- TL. , P2 mamulü için birimi 350,000- TL. olarak bütçelenmiştir. İşletme bütçe döneminde brüt satışlar üzerinden ortalama % 3 satış komisyonu vermeyi bütçelemiştir. Ayrıca önceki yıllardan edinilen deneyimlere göre brüt satış gelirlerinin ortalama % 2’ si tahsil edilememektedir. Yukarıdaki verilerden faydalanarak işletmenin 2001 yılı brüt ve net satış gelirleri bütçesini düzenleyelim.

30

BRÜT SATIŞ GELİRLERİ BÜTÇESİ Mamul 1. Üç ay 2. Üç ay 3. Üç ay 4. Üç ay Toplam (birim) (birim) (birim) (birim) (birim) P1 40,000,000 10,000,000 10,000,000 60,000,000 120,000,000 P2 14,000,000 70,000,000 35,000,000 21,000,000 140,000,000 54,000,000 80,000,000 45,000,000 81,000,000 260,000,000

NET SATIŞ GELİRLERİ BÜTÇESİ 1. Üç ay 2. Üç ay 3. Üç ay 4. Üç ay Toplam Brüt Satışlar 54,000,000 80,000,000 45,000,000 81,000,000 260,000,000 Komisyonlar 1,620,000 2,400,000 1,350,000 2,430,000 7,800,000 Tahsil Olunamayan 1,080,000 1,600,000 900,000 1,620,000 5,200,000 Toplam indirim 2,700,000 4,000,000 2,250,000 4,050,000 13,000,000 Net Satışlar 51,300,000 76,000,000 42,750,000 75,950,000 247,000,000

2. Üretim Bütçesi A. ÜRETİM BÜTÇESİNİN TANIMI ve ÖZELLİKLERİ

Satış bütçesinde saptanan amaçların gerçekleşmesi bu bütçe ile uyumlu üretim faaliyetlerini kapsamına alan çeşitli üretim bütçelerinin düzenlenmesi ile olur. Üretim faaliyetlerine ilişkin olarak hazırlanan seri bütçelerden ilki:

(a) ÜRETİM BÜTÇESİ olup diğerleri; (b) HAMMADDE (DİREKT İLK MADDE ve MALZEME) BÜTÇESİ,

(c) DİREKT İŞÇİLİK BÜTÇESİ

(d) GENEL ÜRETİM GİDERLERİ BÜTÇESİ’ dir.

31

Üretim bütçesini,n tanımını şöyle yapabiliriz: bütçelenmiş satışları karşılamak için bütçe döneminde üretimi gereken mamul miktarının öngörülmesidir. Ancak işletmenin mevcut üretim kapasitesi sınırlı ise satış bütçesinin isteklerini karşılayamıyor ise, işletme bütçelerinin düzenlenmesinde temel bütçe, üretim bütçesi olur. Bu durumda üretilecek mamule göre satış bütçesi hazırlanır. Üretilecek mamul miktarı bütçelenirken satış olanakları ve gerekli dönem sonu stokları da dikkate alınmalıdır. Üretim bütçesindeki veriler daha sonra direkt ilk madde ve malzeme, direkt işçilik ve genel üretim giderleri bütçelerinin düzenlenmesinde esas alınır.

Üretimin bütçelenmesinde satışların bilinmesi dışında karşılaşılan sorun üretim miktarları arasındaki

optimum dengenin nasıl sağlanacağıdır. Üretim bütçeleri de uzun ve kısa dönemli üretim bütçeleri diye ikiye ayrılarak düzenlenir. Uzun dönemli

üretim bütçeleri 3-5 yıllık, kısa dönemli üretim bütçeleri ise yıllık zaman boyutunu esas alır ve üçer aylık düzenlenmesi istenir.

Üretim bütçesinde, önce stok ve sonra üretilecek mamul miktarları saptanır. Üretim bütçelerinin

düzenlenmesinden üretim yöneticisi ve yardımcıları sorumludur. Genellikle üretim bütçesi dönemi, satış bütçesi dönemine uygun olmalıdır. Bütçe döneminde satılacak

mamul miktarı kesinlikle bilinmiyor veya verilen siparişe göre üretim yapılıyor ise üretim bütçesi dönemi kısa tutulabilir. Ancak bütçe dönemi seçilirken satış bütçesi dönemi, üretim devresi, model ve teçhizatın değişme süreleri, hammadde tedarik süresi, kalifiye iş gücü bulma süresi ve konjonktürde dikkate alınmalıdır.

B. ÜRETİM BÜTÇESİNİN AMAÇLARI

Üretimin bütçelenmesinde temel amaç; işletmede gereksinme fazlası stok birikimine yer vermeden satış bütçesinin talebini satış, stok ve üretim seviyeleri arasında optimum dengeyi sağlayarak karşılamaktır. Diğer amaçlarını ise şöyle sıralayabiliriz:

İşletmenin üretimi ile ilgili faaliyetleri belli bir programa bağlamak. Böylece üretimin optimumu sağlanır,

stoklar devamlı kontrol edilir ve satış, stok, üretim arasında uygun denge sağlanmış olur. Üretim araç ve işgücünün verimliliği üretim kapasitesinin ekonomik şekilde kullanışı ve üretim giderlerinin

saptanması ile olur. C. ÜRETİM BÜTÇESİNİN AŞAMALARI

BÜTÇE DEVRESİ İÇİNDE YAPILMASI ÖNGÖRÜLEN TOPLAM ÜRETİM MİKTARI,

ÖNGÖRÜLEN ÜRETİMİN MAMUL GRUP ve TÜRLERİNE GÖRE

BÖLÜMLENDİRİLMESİ

YAPILMASI DÜŞÜNÜLEN ÜRETİMİN ZAMANININ SAPTANMASI,

MAMUL STOK GEREKSİNİMİNİN SAPTANMASI şeklinde sıralanabilir.

32

a) Bütçe Devresi İçinde Yapılması Öngörülen Toplam Üretim Miktarı

Endüstri işletmelerinde üretim siparişe dayalı, stoka dayalı veya kısmen siparişe, kısmen de stoka dayalı üretim olmak üzere üçe ayrılabilir. İşletmeler üretimlerini bunlardan hangisine göre yaparlarsa yapsınlar aşağıda belirttiğimiz amaçları gerçekleştirmelidirler.

♦ Devamlı olarak satış bölümünün taleplerini karşılayacak bir stok düzeyine sahip olmalıdırlar. ♦ Üretim faaliyetlerinin ekonomik şekilde yapılmasını gerçekleştirmelidirler.

İşletmeler üretim ve stoklama faaliyetlerini bütçelerken şu üç modelden birini kullanırlar: Üretim düzeylerinin istikrarlılığına öncelik vermek,

Stok düzeylerinin istikrarlılığına öncelik vermek,

Satış, üretim ve stok düzeyleri arasında optimum dengenin sağlanmasına öncelik vermek.

b) Öngörülen Üretimin mamul Grup ve Türlerine Göre Bölümlendirilmesi

Bütçe döneminde üretilmesi öngörülen mamul grupları, işletmenin faaliyetlerine göre çok tür olabileceği gibi tek tür mamul de olabilir veya her bir mamul grubuna bir çok mamul türü de girebilir. İşletme ister tek mamul isterse çok mamul üretsin takip edilecek yol değişmeyecek, sadece tek mamulün bütçelenmesi için gösterilen faaliyet diğer mamul türleri içinde tekrarlanacaktır. Kısacası toplam olarak üretilecek mamul işletmenin faaliyetine göre çeşitli mamul türlerine ayrılabilmektedir.

c) Yapılması Düşünülen Üretimin Zamanının Saptanması

Bütçe döneminde üretilecek mamul miktarını hesapladıktan sonra bütçe döneminin başlangıcından sonuna kadar bu üretimin hangi zamanlarda ve hangi mamuller için ne miktar yapılacağı programının hazırlanması gerekir.

Düzenlenecek üretim bütçeleri üretim süresinin uzunluğuna göre farklı olabilir. Üretim süresi uzadıkça

üretim bütçesinin hazırlanmasında sorunlar artar. Şayet üretim süresi kısa ise satış bütçesi doğruca üretim bütçesine dönüştürülür. Böylece üretime başlama tarihi ile alıcıya teslim tarihi aynı kabul edilir.

Üretim süresi uzun ise üretimin zamanlaması bütçede yer alır. Üretime başlama tarihleri hammadde satın

almalarının bütçelemesine esastır. Yarı mamul stoklar bütçe döneminde dalgalanma gösterirse bütçelenmeli göstermezse bütçelenmiyebilir.

Üretimin zamana göre ayarlanmasının faydalarını şöyle sıralayabiliriz:

♦ Satış bölümünün gereksinimi için yeterli miktarda elde mamul bulundurulur; ♦ Stoklar optimum düzeyde tutulur;

♦ Mamuller olanaklar ölçüsünde ekonomik bir şekilde üretilmiş olur.

33

Ayrıca üretim zamanı ve stok düzeyi dengelemesi yapılırken:

♦ Üretim bütçesi, üretim araçlarına ve bunların kullanılmasına uygun olmalı, ♦ Depolama olanakları yeterli ve ucuz olmalı,

♦ Satın almalar ekonomik bir şekilde yapılmalı,

♦ Gereken zamanda yeterli finansman olanakları sağlanabilmelidir.

d) Mamul Stok Gereksiniminin Saptanması

Bütçe dönemi için işletmenin mamul, yarı mamul stokları beraber ele alınabilir. İşletmelerin bir stok politikaları bulunmalı ve bu stok politikası şu esaslara dayanmalıdır.

♦ Maksimum ve minimum stok düzeyleri saptanmalı, ♦ Bu stok düzeylerinin saptanması için gerekli teknik ve metotlar geliştirilmeli,

♦ Stoklara yapılan yatırımın optimum olması sağlanmalıdır.

Bazı işletmeler stok düzeylerini saptamak için stok devir katsayısı dediğimiz rasyoyu kullanabilirler. Bu rasyo belirli bir dönemde satılan mamul maliyeti tutarının stokta kalan (dönem başı ve dönem sonu mamul tutarı) / 2 ‘ ye bölünmesi ile bulunur. Daha sonra yıllık bütçelenmiş satış miktarı stok devir katsayısına bölünerek yıllık mamul stok miktarı bulunabilir. D. ÜRETİM BÜTÇESİNİN DÜZENLENMESİ

Üretim bütçesinin sağlıklı bir şekilde düzenlenebilmesi için aşağıda belirteceğimiz noktalar göz önünde bulundurulmalıdır:

(a) Üretim bütçesi sadece miktar itibariyle düzenlenmelidir. (b) Üretim bütçesi ile satış bütçesi aynı birimlerle gösterilmelidir. Satış bütçesinin tutar ve miktar

olarak düzenlenmesi gerektiğini belirtmiştik. Üretim bütçesinin miktar olarak düzenlenmesiyle, satış bütçesinin de miktar olarak düzenlenmesi ile paralellik sağlanır.

(c) Üretim bütçesinin üretilen mamullerin grup ve türlerine göre düzenlenmesi gerektiği önceden ele

alınmıştı.

(d) İşletmenin stok veya sipariş esasına göre çalışması üretim bütçesinin düzenlenme tekniğini değiştirmemelidir.

Yukarıdaki noktalar göz önünde tutularak üretim bütçesinin düzenlenme sürecini şöyle sıralayabiliriz.

Üretim bütçesinin döneminin saptanması, Hem satışın taleplerini karşılamak hem de saptanan stok düzeyini gerçekleştirmek için ne

miktar üretim yapılacağının kararlaştırılması,

34

Mamullerin üretileceği zamanı saptamak,

Mamullerin nerede üretileceğini belirlemek,

Üretim sürecinde zorunlu faaliyetlerin saptanması,

Üretim programının düzenlenmesi,

Üretim standartlarını saptayarak üretimin verimliliğini ölçmeye yardımcı olmak,

Gereksinim duyulacak işgücü, makine ve hizmet programını düzenlemek,

Üretimin standart maliyetini hesaplamak.

Bütçe döneminde üretilmesi gereken mamul miktarının hesaplanması işini şöyle açıklayabiliriz. Önceden işletmenin bütçelediği satış miktarı, bütçe dönemi başı mamul stok miktarı ve bütçe dönemi sonunda istenen mamul stok miktarları bilinmelidir. Bu bilgileri tabloda şöyle gösterebiliriz.

Satılması bütçelenen miktar + Bütçe dönemi sonunda istenilen mamul stok miktarı Gereksinim duyulan mamul miktarı - Bütçe dönemi başında mamul stok miktarı Bütçe döneminde üretilmesi gereken mamul miktarı

E. ÜRETİM BÜTÇESİ UYGULAMASI

A endüstri işletmesi üretimin gerçekleştirildiği a1 mamulünün üretimi ile ilgili Ocak 2001 ayı için şu kararı almıştır.

Ocak 2001 ayında satılması bütçelenen miktar 30,000 birim a1 mamulü olup 31 Aralık 2000 a1 mamulü

stoku 1,000 birimdir. İşletme 31 Ocak 2001 tarihindeki a1 mamulü stokunun 1,250 birim olmasını istemektedir. Bu verilere göre işletmede Ocak 2001 ayında üretilmesi gereken mamul miktarı şöyle olmalıdır:

Ocak 2001 ayı için bütçelenen satış miktarı 30,000 birim 31 Ocak 2001 tarihinde istenen mamul stok miktarı + 1,250 birim Toplam gereksinim 31,250 birim Ocak ayı başı stoku (31,12,2000) - 1,000 birim Ocak 2001 ayında üretilmesi gereken mamul miktarı 30,250 birim

35

3. Direkt İlk Madde ve Malzeme (Hammadde) Bütçesi A. DİREKT İLK MADDE ve MALZEME BÜTÇESİNİN TANIMI

İşletmelerin üretimde gereksinim duyduğu maddelere direkt madde, mamulün esas yapısını oluşturmayan ancak üretim için gerekli olan maddelere endirekt madde denir.

Üretim bütçesindeki verilerden faydalanarak burada ilk önce hammadde (direkt ilk madde ve malzeme)

bütçesini ele alacağız. Endirekt maddenin bütçelenmesi konusunu daha sonra genel üretim giderleri konusunda inceleyeceğiz.

Direkt İ.M.M. bütçesini, Direkt İ.M.M. miktarı, Direkt İ.M.M. tedarik (satın alma) ve Direkt İ.M.M. stok bütçeleri diye üçe ayırabiliriz. Direkt İ.M.M. bütçesinin tanımını yapacak olursak; satış bütçesine göre bütçelenmiş üretimi gerçekleştirmek için bütçe döneminde gereksinim duyulan Direkt İ.M.M. miktarının öngörülmesini konu alan bütçelere Direkt İ.M.M. bütçesi denir. Direkt İ.M.M. bütçesi ile satış ve üretim bütçesi dönemleri aynı olmalıdır.

DİREKT İLK MADDE ve MALZEME MİKTAR-SATIN ALMA ve STOK BÜTÇELERİ Bu bölümde her üç bütçe üzerinde sırasıyla duracağız. Direkt İ.M.M. miktar bütçesi bütçelenmiş üretim için

gereksinim duyulan Direkt İ.M.M. miktarını öngörür. Bu bütçe düzenlenirken aşağıda belirttiğimiz noktalara dikkat edilmelidir.

(a) Hangi maddelere gereksinim duyulacağı, (b) Gereksinim duyulan hammaddenin miktarları,

(c) Hammaddelerin ne zaman kullanılacağı,

(d) Hammaddeleri ithal mi, yerli mi yoksa işletmenin kendi bünyesinde mi üreteceği,

(e) Hammaddelerin elde edilme, depolanma ve kullanım şekilleri

Direkt İ.M.M. miktar bütçesinin düzenlenmesi için üretim bütçesinin öngörülen üretim miktarları ve her bir birim mamul için gereksinim duyulan hammaddenin standart miktarları (reçete) gereklidir. 1 birim mamul için 2 kg. M hammaddesinden gerekli ise 100 birim mamul üretilecek ise 200 kg. M hammaddesine gereksinim duyulacaktır. Bu bulunan rakama saptanan kayıp ve fire eklenir. Direkt İ.M.M. tedarik (satın alma) bütçesi ise Direkt İ.M.M. miktar bütçesi düzenlendikten sonra satın alma yöneticisi tarafı9ndan düzenlenir.

Direkt İ.M.M. satın alma bütçesinin düzenlenmesinden önce satın alma bölümü tarafından; ♦ Direkt İ.M.M. stok ve ♦ Direkt İ.M.M. fiyat standartları belirlenmelidir. Bu fiyata taşıma, yükleme vs. giderler eklenebilir. Direkt İ.M.M. faturaları genellikle brüt fiyat, ıskonto ve net fatura fiyatlarını gösterecek ayrıntıda

düzenlenir. Direkt İ.M.M. satın alma bütçesinin tanımını şöyle yapabiliriz. Üretim için gereksinim duyulacak Direkt İ.M.M. miktar bütçesinde öngörülen Direkt İ.M.M. miktarlarının birim ve toplam maliyetlerini dönemlere göre içeren bütçedir.

Direkt İ.M.M. miktar ve satın alma bütçelerinin miktarlarında bir fark var ise bu Direkt İ.M.M.

stoklarının artışı veya azalışı olarak nitelendirilebilir.

36

Satın alma bütçesinde satın alınacak direkt ilk madde ve malzeme miktarı, zamanı ve fiyatının

gösterilmesi gerekir. Satın alma bütçesi düzenlenirken stoklara yatırılabilecek varlık tutarı, stok taşıma maliyeti, stoklar için ödenecek sigorta primleri, depolama olanakları ve ileride muhtemel fiyat değişikliklerine dikkat edilmelidir.

Üretim bütçesinin bir başka görevinin stok kontrolü olduğunu söyleyebiliriz. Direkt İ.M.M. stoklarında

stok yatırımının optimum seviyesi saptanmalı ve etkin bir stok kontrolü yapılmalıdır. Ayrıca optimum, maksimum ve minimum hammadde stok seviyelerinden yararlanılarak işletmenin direkt ilk madde ve malzeme (hammadde) satın alma politikası belirlenir. B. DİREKT İLK MADDE ve MALZEME BÜTÇESİNİN AMAÇLARI

Bu bütçenin başlıca amaçlarını şöylece sıralayabiliriz:

(a) Direkt İ.M.M. satın almalarının elverişli şekilde bütçelenmesine olanak sağlamak, (b) Direkt İ.M.M. stok kontrolü yapabilmek için stok miktarları ile ilgili standartların saptanmasını

zorunlu kılmak,

(c) Finansal gereksinimlerin saptanması için gerekli bilgileri nakit bütçesine vermek,

(d) Direkt madde kontrolü ve stoklarının uygun düzeyde olmasını sağlamak. C. DİREKT İLK MADDE ve MALZEME BÜTÇESİNİN DÜZENLENMESİNDEKİ AŞAMALAR

Direkt İ.M.M. bütçesini düzenlemek için aşağıdaki sırayı takip etmek gerekir.

(a) Gelecek bütçe döneminde üretilecek her birim mamul için harcanmasına gereksinim duyulan Direkt İ.M.M. miktarlarının saptanması,

(b) İşletmenin üreteceği her tür mamul için ne miktarda ve ne türlerde Direkt İ.M.M. ‘ ye gereksinim

duyulacağı,

(c) İşletmenin bütçe döneminde üretimin aksamaması için Direkt İ.M.M. miktarlarında yeterli emniyet payı da göz önünde tutularak periyodik olarak elde bulundurulması gereken Direkt İ.M.M. miktarlarını saptamak,

(d) Üretim için gerekli Direkt İ.M.M. miktarı için önce üretilecek bir birim mamulün ne kadar Direkt

İ.M.M. ‘ ye gereksinim duyuracağı saptanır. Sonra bu rakam üretim birimi ile çarpılır ve dönem başı, dönem sonu stokları ile ilgilendirilerek üretim için gerekli Direkt İ.M.M. miktarı bulunur.

(e) Bütçe dönemi başında ve sonundaki Direkt İ.M.M. stoklarının öngörülmesi ve üretim için gerekli

Direkt İ.M.M. miktarına dönem sonu Direkt İ.M.M. stokunu ekleyip, dönem başı Direkt İ.M.M. stokunu çıkararak satın alınması gerekli madde miktarı bulunur.

D. D.İ.M.M. MİKTAR ve SATIN ALMA BÜTÇESİ UYGULAMASI

XY işletmesi önündeki Ocak, Şubat, Mart aylarının satış bütçesini 21,000 birim B1 mamulü olarak saptamıştır. İşletme şu anda 11,000 birim B1 mamulüne sahip olup Mart ayı sonunda 12,000 birim B1 mamulü stokunun olmasını istemektedir. B1 mamulünün 1 birimini üretmek için b maddesinden 6 kg. gerekmektedir. İşletme halen Ocak ayı başında 50,000 kg. b hammaddesine sahip olup Mart ayı sonunda b hammaddesi

37

stokunun 55,000 kg. olmasını istemektedir.1 kg. b hammaddesi 1,000,000-TL. ‘ sına satın alınabilmektedir. Ocak, Şubat, Mart aylarında satın alınması gereken b hammaddesi miktarı ve satın alma tutarını şöyle bulabiliriz.

Önce işletmenin B1 mamulü için üretim bütçesini düzenleyecek olursak;

Bütçelenen satış miktarı 21,000 br. B1 mamulü

Dönem sonu stoku (31,03,.....) + 12,000 br. B1 mamulü

Toplam gereksinim 33,000 br. B1 mamulü

Dönem başı stoku (01,01,....) - 11,000 br. B1 mamulü

Üretilmesi gereken miktar 22,000 br. B1 mamulü

Üretim bütçesinden yararlanarak işletmenin direkt ilk madde ve malzeme miktar bütçesini düzenleyelim;

Üretim için gerekli b hammaddesi 132,000 kg. b

Öngörülen dönem sonu stoku (31,03,......) + 55,000 kg. b

Toplam hammadde gereksinimi 187,000 kg. b

Dönem başı stoku (01,01,.....) - 50,000 kg. b

Satın alınması gereken b hammaddesi miktarı 137,000 kg. b

Direkt ilk madde ve malzeme miktar bütçesinden yararlanılarak direkt ilk madde ve malzeme satın alma (tedarik) bütçesi şöyle düzenlenir.

Satın alınması gereken b hammaddesi miktarı 137,000 kg. olduğunu ve 1 kg. hammaddenin fiyatının

1,000,000.- TL’ si olduğunu düşünürsek satın alma bütçesi olarak; 137,000 kg. b hammaddesi x 1,000,000. –TL. = 137,000,000,000.- TL.

bulabiliriz.

38

4. Direkt İşçilik Bütçesi A. DİREKT İŞÇİLİK BÜTÇESİNİN TANIMI ve ÖZELLİKLERİ

Direkt işçilik bütçesinin tanımı; bütçelenmiş üretimi gerçekleştirmek için üretilen mamul ile doğruca ilişkili olan işgücünün bütçe dönemi için öngörülerini gösteren bütçedir şeklinde yapabiliriz. Mamullere direkt olmayan işçilikler, endirekt işçilikler olup bunlar genel üretim giderleri içinde yer alabilirler. Direkt işçilik bütçesinin hazırlanmasından üretim yöneticisi ve yardımcıları sorumludur. Bu bütçenin hazırlanmasında maliyet Muhasebesi, İnsan Kaynakları ve Bütçe Kontrol Birimleri de birlikte çalışmalıdır. Direkt işçilik bütçeleri mamullere, dönemlere ve üretim birimlerine göre düzenlenebilir. B. DİREKT İŞÇİLİK BÜTÇESİNİN AMAÇLARI

Direkt işçilik bütçesi hazırlanırken şu amaçlara göre hareket edilebilir:

(a) Üretim bütçesindeki üretim miktarını gerçekleştirmek için gereksinim duyulan direkt işçiliği karşılamak.

(b) İşletmede istikrarlı istihdam seviyesi sağlamak.

(c) Üretimin direkt işçilik maliyetini saptamak ve denetlemek.

(d) Nakit bütçesinin düzenlenmesi için direkt işçilik ile ilgili bilgileri vermek.

(e) İşçilerin işe alınmalarının düzenlenmesinde insan kaynakları bölümüne yardımcı olmak.

C. DİREKT İŞÇİLİK BÜTÇESİNİN DÜZENLENMESİ

Direkt işçilik bütçesinin düzenlenmesine geçmeden bu bütçenin düzenlenmesinde dikkat edilmesi gereken hususları sıralayalım:

(a) Üretim bütçesinde gereksinim duyulan direkt işçilik, (b) Üretim işlemlerinin niteliği,

(c) İşletmede uygulanan ücret sistemleri,

(d) Toplu sözleşmeler,

(e) İstenilen kalitede ve kantidede işçi tedarik ve eğitimi olanakları.

Yukarıda sıraladığımız hususlar da dikkate alınarak;

Direkt işçilik saatleri ve ücretleri Direkt işçilik maliyetleri hesaplanır.

39

Direkt İşçilik Miktarı : Standart maliyet uygulayan işletmelerde direkt işçilik miktarları bilimsel yöntemlerle önceden hazırlanmıştır. İşletmede standart maliyet sistemi uygulanmıyor ise direkt işçilik miktarlarının saptanmasında aşağıda sıralayacağımız yöntemler kullanılır.

(a) Mamul üretiminde hangi üretim işlemi uygulanıyorsa yapılan işlemler, direkt işçilik saati veya direkt makine saati ölçüsüne göre değerlendirilir.

(b) Geçmiş deneyimlerden yararlanılarak üretimin fiziki hacmine (miktarına) göre

hesaplanmış direkt işçilik saati oranları kullanılır.

(c) Sorumlu yöneticilerin uyguladığı görsel yöntem ile direkt işçilik saatleri öngörülür.

Direkt işçilik saatlerine ilişkin öngörülerde üretim sırasında meydana gelen zorunlu duruşlar ve boşa geçen zamanlar ihmal edilmemelidir.

Direkt İşçilik Ücretleri : Direkt işçilik ücretlerinin öngörülmesi:

(a) Üretim faaliyeti için gereken işçilik türlerine, (b) Çeşitli işçilik türleri için ödenecek ücretlere,

(c) İşletmede uygulanan ücret sistemlerine bağlıdır.

Standart maliyet uygulayan işletmelerde direkt işçilik ücret standartları bütçeye esas alınır. Standart maliyet uygulanmadığı durumlarda yöneticilerin deneyimlerinin yanında çoğu kez sendikalarla yapılan toplu sözleşmelerdeki verilerden yararlanılır.

Direkt işçilik ücretlerine ilişkin öngörülerde üretim faaliyeti esnasındaki boş zamanlar, fazla mesailer ile

acemi işçilerin çalışmaları da dikkate alınmalıdır. Direkt işçilik ücretlerini sadece toplam olarak hesaplamak yeterli değildir. Giderlerin ne zaman

yapılacağının da saptanması gerekir. Kasadan nakit çıkışlarının ana kalemlerinden biri ücretlerdir ve bu bilgiler nakit bütçesinin hazırlanmasında yardımcı olurlar. D. DİREKT İŞÇİLİK BÜTÇESİ UYGULAMASI

M endüstri işletmesi X, Y, Z mamullerinin üreticisidir. Her üç mamul üretilirken 1 nolu işyerinden geçmek zorundadır. Y ve Z mamulleri daha sonra 2 nolu işyerinde işlem görmektedir. Z mamulü ise son işlemi 3 nolu işyerinde görmektedir. İşletmenin aşağıda 6 aylık üretim bütçesi rakamları verilmiştir. 1- Üretim Bütçesi (Birim) X Y Z Temmuz 500 300 2,100 Ağustos 700 600 2,600 Eylül 1,000 800 3,000 4.Üç aylık 2,500 1,800 7,500

40

2- Endirekt İşçilik Giderleri Öngörüleri : (000.- TL) 1. Atölye 2. Atölye 3. Atölye Temmuz 350,000 200,000 150,000 Ağustos 370,000 210,000 160,000 Eylül 380,000 240,000 180,000 4.Üç aylık 980,000 620,000 480,000 3- Her Birim Mamul İçin Harcanan Standart D.İ.S. ise : 1. Atölye 2. Atölye 3. Atölye X 1,5 - - Y 1,5 3 - Z 1,5 2 0,5 4- Bütçelenmiş Ortalama Direkt İşçilik saat Ücreti :

5. Atölye : 400,000.- TL/DİS 6. Atölye : 440,000.- TL/DİS

7. Atölye : 360,000.- TL/DİS

İşletmenin direkt işçiliğini:

(a) Direkt işçilik saatlerinin bütçelenmesi, (b) Direkt işçilik maliyetlerinin bütçelenmesi olarak iki bütçe halinde düzenleyelim.

X MAMULÜ Üretim DİS Ücret Tutar (Milyon TL) Tutarlar Toplamı(Milyon TL) 1. Atölye 4,700 7,050 400,000 2,820 2,820

41

Y MAMULÜ

Üretim DİS Ücret Tutar (Milyon TL) 1. Atölye 3,500 5,250 400,000 2,100

2. Atölye 3,500 10,500 440,000 4,620 6,720

Z MAMULÜ Üretim DİS Ücret Tutar (Milyon TL) 1. Atölye 15,200 22,800 400,000 9,120 2. Atölye 15,200 30,400 440,000 13,376

3. Atölye 15,200 7,600 360,000 2,736 25,232

34,772

5. Genel Üretim Giderleri Bütçesi A. GENEL ÜRETİM GİDERLERİ BÜTÇESİNİN TANIMI ve ÖZELLİKLERİ

Genel üretim giderleri bütçesinin kısa tanımını şöyle yapabiliriz. Bütçelenmiş üretimi gerçekleştirmek için katlanılacak genel üretim giderlerinin önceden saptanması ile ilgili bütçedir.

İşletmelerde genel üretim giderlerinin sabit ve değişken kısımlarına ayrıldığı bilinmektedir. Birinci gruba

kiralar, amortismanlar, vergiler, sigorta primleri gibi üretim düzeyinin fonksiyonu olmayan giderler girer. İkinci grup ise üretim hacmiyle aynı yönde değişen dolayısı ile kontrol edilebilir giderlerden oluşur.

Genel Üretim Giderleri ile ilgili genel bütçe, işletmenin bütünü için hazırlanan genel üretim giderleri

kaleminin bütçe devresi için öngörülen değerini gösteren bir bütçedir. Bu ana gider bütçesi her genel üretim gideri kalemi için ve her bölüm için hazırlanacak detay bütçelerle tamamlanır. Sabit genel üretim gideri bütçesinin düzenlenmesi bu gruba giren kalemler önceden kesin bir şekilde bilindiğinden oldukça kolaydır. Değişken Genel Üretim Giderlerini bütçelemek daha zordur. Endirekt işçilik ve madde, bakım- onarım giderlerine ait öngörüleri üretim düzeyi ve gelecekteki çalışma şartları göz önünde bulundurularak fabrika yöneticileri, formenler ve kısım şeflerinin işbirliği ile hazırlanır. Isıtma, aydınlatma, enerji ve su gibi diğer değişken G.Ü. Giderleri ise maliyet muhasebecisi tarafından mühendis ve üretim yöneticilerinin yardımına başvurularak öngörülür.

Genel Üretim Giderleri aşağıda sayacağımız özelliklerden dolayı bütçelenirken gider yerleri ve üretim

işlemlerine göre düzenlenir.

1. Genel Üretim Giderleri ile mamuller arasında direkt bir ilişki yoktur. 2. Genel Üretim Giderleri değişkenlik ve kontrol edilebilirlik kavramına ilişkin olarak birbirinden çok

farklı nitelikteki giderlerden oluşur.

3. Bu giderlere ilişkin sorumluluk işletme içinde bir yerde toplanmamıştır. Bu giderlerden çeşitli yönetim düzeyindeki çok sayıdaki yönetici sorumludur.

42

4. Genel Üretim Giderleri bazen mevsimin etkisinde olan giderlerdir.

Bu nedenlerden dolayı her gider yeri için ayrı bir genel üretim giderleri bütçesi hazırlanır. Bu bütçelerin bir araya getirilmesi yolu ile işletmenin tümüne ait Genel Üretim Giderleri bütçesi elde edilebilir. Diğer yandan, genel üretim giderlerinin bu zorlukları göz önüne alınarak bu giderlerin bütçelenmesinde, işletmenin esnek bütçe formülü bulunarak bütçe dönemi için genel üretim giderleri esnek bütçe yöntemi ile bütçelenebilir. B. GENEL ÜRETİM GİDERLERİ BÜTÇESİNİN AMAÇLARI

Gider yerlerine göre düzenlenen Genel Üretim Giderleri bütçesinin değişken giderler bütçeleri kavramına dayandırılması tercih edilir. Bu esaslara göre düzenlenen Genel Üretim Giderleri bütçelerinin amaçlarını şöyle sıralayabiliriz:

(a) Üretilen mamullerin maliyetine ilişkin bütçe tutarlarını saptamak. (b) Bu giderlere ilişkin etkin maliyet kontrolüne olanak sağlamak.

(c) Bütçe döneminde bu giderlerin neden olacağı nakit çıkışlarının saptanmasını olanaklı kılmak.

C. GENEL ÜRETİM GİDERLERİNİN BÜTÇELENMESİNDEKİ GÜÇLÜKLER ve UYULMASI GEREKEN İLKELER

Genel üretim giderlerini bütçelerken karşılaşılan güçlüklerin nedenlerini şöyle sıralayabiliriz.

(a) Üretilen mamulün maliyetine giren gider kalemleri sayılamayacak kadar çoktur, çeşitli kaynaklardan doğarlar ve kontrol için farklı metotları ve zamanı gerektirirler.

(b) Birçokları üretim hacmindeki değişikliklere bağlı olarak değişirler. Bu bakımdan öngörülen üretim

düzeyinde toplam giderlerin ne kadar olacağını hesaplamak güçtür, büyük emek ve dikkat gerektirir.

(c) Bazı gider kalemleri (mesela denetimci ücretleri) işçilik bütçesi kapsamına alınabilir.

(d) Giderlerin elverişli ölçüde bölümlenmesi iyi bir maliyet muhasebesi sistemi yok ise zordur.

(e) Bu tür giderlerin kontrolü için yeterli standartların saptanması zor olur.

Genel Üretim Giderleri bütçesi düzenlenirken aşağıda belirttiğimiz iki ilkeye özellikle uyulmalıdır. (a) Öngörüler işletmenin organizasyon bölümlerine göre yapılmalıdırlar. Böylece sorumluluk bir veya

birkaç grup görevliye kesinlikle yüklenebilir. (b) Öngörüler işletmenin maliyet muhasebesi bölümünde kullanılan gider bölümlemesine uyularak

yapılmalıdır. Gerçekleşen ve bütçelenen giderlerin kolaylıkla karşılaştırılması için bu ilkeye uyulmalıdır.

43

D. GENEL ÜRETİM GİDERLERİ BÜTÇELERİNİN DÜZENLENMESİ

Genel Üretim Giderleri bütçeleri direkt madde ve direkt işçilik bütçeleri gibi 3 aylık ve aylık dönemlere göre ayrıntılı olarak düzenlenir. Bu bütçe üretim bütçesini izleyerek direkt madde ve direkt işçilik bütçeleri ile aynı zamanda düzenlenir. Genel üretim Gideri bütçesinin düzenlenmesine alt yönetim seviyesinden başlanılmalıdır.

Bütçelerin hazırlanmasında takip edilecek yol şöyledir: a) Geçmiş yıllara ait tüm genel üretim giderleri kalemleri liste haline getirilir. Genel üretim giderleri ;

endirekt madde, endirekt işçilik, memur ücret ve giderleri, dışarıdan sağlanan fayda ve hizmet, çeşitli genel üretim giderleri, gider yazılan vergi, resim harç, amortisman ve tükenme payı ile üretimle ilgili finansman giderleri diye gruplandırılır.

b) Listede gösterilen gider kalemleri ya öteki bütçelerin içine alınmış olan giderler veya hazırlanacak

G.Ü.G bütçesine girecek giderler diye ikiye ayrılır.

c) Gelecek bütçe dönemi için üretim bütçesine girecek giderler öngörülür.

d) Hazırlanan ayrıntılı öngörüler bir araya getirilerek, G.Ü.G. bütçesi hazırlanır. E. GENEL ÜRETİM GİDERLERİ BÜTÇE UYGULAMASI

B endüstri işletmesi orta büyüklükte bir işletme olup üretimini yaptığı iki mamulü otomobil parçası piyasasına sürmektedir. İşletmenin bir fabrikası olup, üretim faaliyetinde makine yoğun bir çalışma yapmaktadır. G.Ü. Giderleri işletmenin maliyetleri arasında önemli bir yer tutmaktadır. Fabrikada 2 üretim ve 2 hizmet bölümü bulunmaktadır. Üretim yapılan X mamulü her iki üretim bölümünde işlenmekte olup, Y mamulü yalnız birinci üretim bölümünde işleme tabi tutulmaktadır. Fabrika bölümlerinden üretim ile ilgili olanları I ve II, hizmet ile ilgili olanları III ve IV olarak gösterilmesi uygun görülmüştür. İşletmenin 2001 yılı üretim bütçesi şöyledir.

Mamul Toplam Ocak Şubat Mart Diğer

X 12.500 1.000 800 1.100 9.600 Y 20.000 1.800 1.400 2.300 14.500

İşletmenin bölümleri ve her birinin faaliyet esasları şöyledir: Bölümler Faaliyet Esası 1- Üretim bölümü Makine saati 2- Üretim bölümü Üretilen mamuller 3- Fabrika yönetim bölümü Fabrikadaki işçi sayısı 4- Bakım-Onarım bölümü Bakım-Onarım saati

44

Bütçe dönemine ait saptanan standartlar şöyledir: 1- Her bir birim mamul için I. Üretim bölümünde harcanacak makine saati X mamulü için 4, Y mamulü

için 5. dır. 2- Bakım-Onarım saati; I. Üretim bölümünde her 100makine saati için 4, II. Üretim bölümünde üretilen

her birim mamul için 0.16 dır.

3- I. bölümde 40, II. Bölümde 25, III. bölümde 10, IV. Bölümde 5 işçi çalışmaktadır.

4- Bölümlerin bütçelenen G.Ü. Giderleri sırası ile 764.000.000.000 – 330.000.000.000-TL, 123.000.000.000-TL ve 70.000.000.000-TL. dır.

Bütçelenmiş bölüm faaliyetleri

Bölüm : Hesaplama Faaliyet esası Miktar I X mamulü 12.500br. X 4 M.S M. Saati 50.000 Y mamulü 20.000 X 5 M.S M. Saati 100.000 150.000 MS

II X mamulü üretimi 12.500 br. Birim 12.500 birim III Yönetilen bölümler I,II,IV İşçi sayısı 40+ 25+ 5 = 70 işçi IV Bölüm I ( 1500.000M.S:/100 )x4 Bakım saati 6.000 Bölüm II ( 12.500 br. X 0.16 ) 2.000 Bakım saati 8.000

GİDER DAĞITIM TABLOSU ( Milyar TL. )

Gider yerleri ANA ÜRETİCİ YARDIMCI GİDER YERLERİ GİDER YERLERİ Gider türleri I II III IV I. TOPLAMLAR 764 330 123 70 BAKIM-ONARIM 40 25 5 . 128 FABRİKA YÖNETİMİ 96 32 II. TOPLAMLAR 900 378 PLANLANAN ÜRETİM 150,000 MS 12,500 br G.Ü.G ORANI 6,000,000.-TL/MS 31,000,000 .-TL/MS

45

6. Satışların Maliyeti Bütçesi

Mamul üreten işletmeler D.İ.M.M. Bütçesi ile başlayıp, genel Üretim Gider Bütçesi ile devam eden faaliyet bütçelerini Satışların Maliyet Bütçesinde toplarlar. Hizmet işletmeleri, hizmet maliyeti bütçesini Satışların Maliyeti Bütçesinde özetlerler. Ticaret İşletmeleri ise Ticaret Mal Bütçelerini Satışların Maliyeti bütçesinde III. bölüme aktarırılar.

A. SATIŞLARIN AMLİYETİ BÜTÇESİ X endüstri işletmesi 2001 yılı stoklarını şöyle planlamıştır. Stoklar 31.12.2000 31.12.2001 Yarı Mamul 500.000.000- 300.000.000- Mamul 4.500.000.000- 6.750.000.000-

Satın alınan bütçesi ( hammadde ) sonucu 480 Milyar TL’ lik direkt ilk madde ve malzemenin satın alınacağı planlanmıştır. Direkt işçilik bütçesi sonucu planlanan direkt işçilik gideri 175 Milyar TL’ dir. Esnek bütçe uygulaması sonucu G.Ü.G 220 Milyar TL. bütçelenmiştir. 2001 yılı bütçelenen satışların maliyeti tablosunu düzenleyiniz

SATIŞLARIN MALİYETİ BÜTÇESİ ( TL )

Üretim maliyeti A. Direkt İlk Madde Ve Malzeme Gideri Bütçesi 480.000.000.000- B. Direkt İşçilik Gideri Bütçesi 175.000.000.000- C. Genel Üretim Giderleri Bütçesi 220.000.000.000- D. Yarı Mamul Kullanımı 200.000.000-

1. Dönem Başı Stok ( + ) 500.000.000- 2. Dönem Sonu Stok ( - ) (300.000.000-)

ÜRETİLEN MAMUL MALİYETİ BÜTÇESİ 875.200.000.000- E. Mamul Stoklarında Değişim (2.250.000.000-) 1. Dönem Başı Stok ( + ) 4.500.000.000- 2. Dönem Sonu Stok ( - ) (6.750.000.000-) I. SATILAN MAMUL MALİYETİ ( Bütçelenen ) 872.950.000.000 TİCARİ FAALİYET (Bütçelenen ) A. Dönem Başı Ticari Mallar Stoku ( + )

B. Dönem İçi Alışlar C. Alım Giderleri ( + ) D. Dönem Sonu Ticari Mallar Stoku ( - ) E. Alımdan İadeler ( - )

46

II SATILAN TİCARİ MALLAR MALİYETİ ( Bütçelenen ) - III. SATILAN HİZMET MALİYETİ ( Bütçelenen ) - IV. DİĞER SATIŞALARIN MALİYETİ - SATIŞLARIN MALİYETİ ( I+II+III+IV ) ( Bütçelenen ) 872.950.000.000

7. Nakit Bütçesi A. NAKİT BÜTÇESİNİN TANIMI ve ÖZELLİKLERİ

Her işletme günlük ödemelerini yapabilmek için yeterli miktarda nakit bulundurmak zorundadır. Nakit bütçesinin tanımını şöyle yapabiliriz: İleriye ait nakit giriş ve çıkışlarını öngörmek, giriş ve çıkışlar arasında dengesizlik olan dönemlerde denge sağlayıcı önlemleri planlamaktır.

Nakit şeklindeki belirli bir işletme sermayesinden yoksun olan işletmeler toplu satın almaların sağladığı

iskontolardan yararlanamaz, ücret ödemelerinde sıkıntıya düşebilir, süresi gelen borçlarını ödeyememe durumunda kalabilir.

Nakit bütçesi işletme faaliyetleri için gerekli uygun tutardaki paranın uygun zamanda ve uygun maliyetle

hazır bulundurulmasına olanak sağlar. Böylece nakit hareketlerinin bütçelenmesi nakit tedariki yanında nakdin verimli bir şekilde kullanılmasına olanak sağlar.

Nakit bütçelerinin anlamlı olabilmesi ve yararlı sonuçlar verebilmesi için mümkün olduğu kadar kısa

aralıklarla dikkate alınmalıdır. Nakit yönetimi, işletmenin karlılığı ve verimliliği üzerinde önemli etkilerde bulunur. B. NAKİT BÜTÇESİNİN AMAÇLARI

Bu bütçenin başlıca amaçlarını şöylece sıralayabiliriz:

a) Planlanmış işletme faaliyetlerini yürütmek için istenen ölçüde parayı kullanışa hazır bulundurmak, b) Nakit fazlası ve eksiğini göstermek,

c) Çalışma sermayesi, satışlar, borçlar, satın almalar arasında nakit koordinasyonunu sağlamak,

d) Nakde ihtiyaç duyulduğunda bunların hangi kaynaktan nasıl ele geçirileceğini göstermek,

e) Kredi programını en iyi şekilde planlamak,

f) İşletmelere çeşitli biçimlerde kredi sağlayan ve borç veren kurumlar bu konuda karar vermeden önce

işletmeden isteyecekleri nakit bütçesi ve nakit akımına ilişkin taleplerini karşılamak,

g) Yatırımlar için var olan fonların tutarını, ne zaman kullanılacaklarını göstermek,

h) İşletmenin minimum nakit gereksinimini belirlemek,

i) Nakit hareketlerinin etkin kontrolüne olanak vermek.

47

C. NAKİT BÜTÇESİNİN DÖNEMİ ve SORUMLULUĞU

Nakit bütçesi uzun ve kısa dönemli düzenlenir. Uzun dönemli nakit bütçesi işletmenin uzun dönemli amaçlarına uygun planlarını gerçekleştirmek için gereksinme duyduğu nakit taleplerinin tedarik biçimlerinin ana hatlarını belirler. Kısa dönemli nakit bütçesi bir işletmenin gelecek dönemdeki nakit giriş ve çıkışlarını saptayarak işletmenin her an ödeme yeteneğini kontrol ve garanti eder.

Enflasyonist dönemlerde nakit giriş ve çıkışlarının izlenmesi ve işletmelerde kısa dönemli nakit bütçelerinin

yapılması gerekir. Nakit bütçesi yıllık, 4 adet 3’ er ay, 3 aylarda aylık bütçeler olarak düzenlenir. Bütçeyi düzenleme görevi işletmenin mali işler müdürüne verilir. Nakit bütçesi işletmede hazırlanan öteki

bütçelerden geniş ölçüde faydalanarak düzenlendiğine göre öteki bölüm yöneticileri de yardımcı olur. D. NAKİT BÜTÇESİNİN BÖLÜMLERİ

Nakit bütçesi üç ana bölümden oluşur. a) Nakit tahsilatına (girişlerine) ilişkin öngörüler, b) Nakit ödemelerine (çıkışlarına) ilişkin öngörüler

c) Nakit bütçesi

Nakit giriş ve çıkışlarına ait öngörüler haftalık yada aylık olarak yapılır. Mal ve gider ödemeleri ile kredi vadeleri özellikle göz önünde bulundurulur. Nakit bütçesinin nakit girişlerine ait kısmı da bölümlere ayrılır.

Peşin satışlar, alacaklardan yapılacak tahsilat, faaliyet dışı gelirler ve olağandışı gelirler, aktif değerlerin

satışından, yatırımlardan sağlanacak gelir, müşterilerden alınan avanslar ve diğer tahsilat gibi. Nakit çıkışları ise ücret ödemeleri, peşin satın almalar, genel üretim ve faaliyet giderleri ödemeleri,

alacaklılara yapılan ödemeler, faaliyet dışı giderler ve olağandışı giderler, temettü, sigorta, vergi ödemeleri, banka borcunun ödenmesi ve diğer ödemeler gibi kısımlara bölünür.

Nakit giriş ve çıkışları arasındaki ile dönem başı ve minimum kasa incelenerek hangi tarihte ne tutar nakde

ihtiyaç duyulacağı anlaşılır. E. NAKİT BÜTÇESİNİN DÜZENLENMESİ

Nakit bütçelerinin düzenlenmesi dolayısı ile daha sonraki uygulamalarda ayrıntılı nakit akışları tabloları günlük karşılaştırmalara kadar götürülmelidir. Nakit giriş ve çıkışlarının karşılaştırılmasından nakit fazlalıkları varsa bu fazlalığın süreklilik durumunu göz önünde bulundurularak paraya çevrilmesi kolay varlıklara yatırılması gerekir. Örneğin;

a) Bankaya vadesiz mevduat olarak yatırmak, repo, over night yapmak gibi. b) Eğer birkaç aylık bir fazlalık öngörülüyorsa devlet tahvili vb. almak,

c) Nakit fazlalarını borçları ödemeye ya da peşin alışlara kaydırarak peşin ıskontolarından yararlanmak

gibi seçenekler düşünülebilir.

48

Kimi zamanda tersine belirli dönem aralıklarında nakit sıkıntısı çekileceği nakit akışları tablosundan ortaya

çıkar. Böyle anlarda yönetici nakit açıklarının olacağı dönemleri baştan saptayarak o dönemlerin başında gereksinmeye ve olanaklara göre ya yeni kredi kaynaklarını zorlar, yeni fonlar bulur veya ödeme sürelerinde gerekli ayarlamaları baştan yaparak nakit çıkışlarını daha rahat dönemlere kaydırır.

Nakit bütçesinin diğer işletme bütçelerindeki bilgilerden yararlanarak nakit tahsilatı ile ödemelerini belirler,

ancak nakit bütçesi ile diğer işletme bütçeleri arasında çok önemli bir fark vardır. Diğer işletme bütçeleri tahakkuk esasına göre düzenlenirken nakit bütçesinde ilke nakit esasıdır. Nakit bütçesinde yararlanılan veriler kesinlikle nakit esasına dönüştürülmüştür.

Nakit bütçesinin düzenlenmesinde iki temel yöntem vardır.

a) NAKİT GİRİŞ VE ÇIKIŞLARININ DOĞRUCA ÖNGÖRÜ YÖNTEMİ

Bu yöntem yıllık işletme bütçesinin düzenlediği durumlarda uygulanır. Kar planlaması ve kontrol sisteminde yer alan satış, üretim, gider, yatırım bütçeleri ve diğer bütçeler analiz edilir ve meydana getirdikleri nakit giriş ve çıkışları ara dönemlere göre saptanır. Böyle düzenlenen nakit bütçeleri faaliyet planlarının yaratacağı parasal etkileri de kontrol eder.

b) DÜZELTİLMİŞ NET KAR YÖNTEMİ

Bu yöntem daha çok uzun dönemli nakit bütçesinin düzenlenmesinde kullanılır. Yöntem net karın öngörülmesi ile başlar. Bu kara amortisman gibi nakit çıkışı göstermeyen kalemler eklenerek faaliyetler tarafından yaratılan nakit belirlenir. Böylece net kar tahakkuk esasında nakit esasına dönüştürülür. Daha sonra diğer nakit giriş ve çıkışları öngörülür ve bu verilere dayanılarak nakit bütçesi düzenlenir. Bu yöntemde nakit giriş ve çıkışları ayrı olarak gösterilmezler. F. NAKİT BÜTÇESİ UYGULAMASI

MG Ticaret işletmesi 2001 yılında Nisan, Mayıs, Haziran aylarının satışlarını sırasıyla şöyle öngörmektedir; 20.000.000.000. –TL, 20.400.000.000.- TL, 28.000.000.000.-TL’ dır. Satışların yarısı peşin, % 25’ i 1 ay, % 25’ i 2 ay vadelidir. 31 Mart 2001 tarihinde alacak tutarı 14.000.000.000.- TL’ dir. Alacakların 6.000.000.000.-TL’ sinin Nisan ayında, geri kalanının Mayıs ayında tahsil edileceği öngörülmektedir. İşletmenin brüt kar oranı satış gelirlerinin % 25’ dir. Satın almaların yarısı peşin, yarısı 1 ay vadelidir. 31 Mart 2001 tarihinde mal mevcudu 2.500.000.000.- TL olup öngörülen ay sonu stokları 30 Nisan’ da 3.000.000.000.- TL, 31 Mayıs’ ta 3.500.000.000.- TL, 30 Haziranda 4.000.000.000.- TL (ve tamamı Nisan ayında ödenecektir.) 31 Mart tarihinde nakit mevcudu 600.000.000.- TL olarak saptanmıştır. İşletmenin Nisan, Mayıs 2001 aylarında ait nakit bütçesini düzenleyelim ve işletmenin dış finansman gereksinimini hesaplayalım.

NAKİT GİRİŞLERİ BÜTÇESİ ( Milyon TL )

NİSAN MAYIS Nisan Satışlarından (Peşin) 10.000 - Nisan Satışlarından (Peşin) - 5.000 Mayıs Satışlarından (Peşin) - 10.200 31 Mart Alacaklarımız 6.000 8.000 16.000 23.200

49

NAKİT ÇIKIŞLARI BÜTÇESİ (Milyon TL) NİSAN MAYIS Satın Almalar (*) 7.750 7.900 Satıcılara Ödeme 4.000 7.750 Faaliyet Giderleri 4.000 4.080 15.750 19.730 Nisan (*) Satış gelirleri – SMM = 5.000.000.000.- TL 20.000.000.000.- TL – SMM = 5.000.000.000.- TL SMM = 15.000.000.000.- TL DBS + DİA – DSS = SMM 2.500.000.000.- TL + DİA – 3.000.000.000.- TL = 15.000.000.000.- TL Dönem İçi Alışlar = 15.000.000.000.- TL Mayıs Satış Gelirleri – SMM = Brüt Kar 20.400.000.000.- TL – SMM = 5.100.000.000.- TL SMM = 15.300.000.000.- TL DBS + DİA – DSS = SMM 3.000.000.000.- TL + DİA – 3.500.000.000.- TL = 15.300.000.000.- TL Dönem İçi Alışlar = 15.800.000.000.- TL

NAKİT BÜTÇESİ (Milyon TL) NİSAN MAYIS Dönem Başı Kasa 600 850 Nakit Girişi + 16.000 + 23.200 Toplam 16.600 24.050 Nakit Çıkışı - 15.750 - 19.730 Mevcut Kasa 850 4.320

50

VI. PROFORMA BİLANÇO ve GELİR TABLOSU

A. TANIMI ve ÖZELLİKLERİ

Daha önceki bölümlerde bahsettiğimiz yıllık faaliyet bütçeleri sonuçta planlamacıyı Proforma Bilanço ve Gelir tablosuna götürür.

Proforma Bilanço ve Gelir Tablosu bütçe dönemi sonunda bütçelenmiş tüm çalışmaların sonuçlarını toplu

olarak gösterir. Böylece bütçeleme işlemine başlarken kararlaştırılır, amaca ulaşıp ulaşılmayacağı veya hangi ölçüde ulaşılacağı önceden görülmüş olur.

Proforma bilanço düzenlemek mevcut veriler ışığında işletmenin önümüzdeki bütçe dönemi sonunda

muhtemel bilanço rakamlarının neler olabileceğini önceden kestirmek demektir. Proforma Bilanço düzenlemenin faydalarını şöyle sıralayabiliriz. a) Çeşitli faaliyet bütçelerinin doğru olarak hazırlanıp hazırlanmadığını gözden geçirmeye yarar. b) Bilanço analizleri yapmaya olanak verir. Böylelikle çalışmaların başarı ile yürütülüp

yürütülemeyeceğini incelemekte yardımcı olacak rasyolar ( oranlar ) bulunmuş olur.

c) İşletmenin dışındaki kaynaklardan yapılacak finansmanın tutarını ve süresini bulmaya yardım eder. Proforma Gelir Tablosunun düzenlenmesinin faydaları da şunlardır: a) Proforma Gelir Tablosu, Proforma Bilanço ile birlikte bütçe sisteminin en son safhasını temsil eder ve

bütçe programından beklenen sonuçları etkili şekilde gösterir. b) İşletmenin tümünü etkileyecek sonuçların incelenmesini ve işletmenin bütçeleme politikasında gerekli

düzeltmelerin yapılmasına olanak verir.

c) Yöneticilerin kolaylıkla anlayabilecekleri şekilde birleştirilmiş bütçe rakamlarını gösterir ve bir yönetim aracı olarak değerlendirilir.

d) Proforma Bilançonun hazırlamasında kullanılacak ön bilgileri verir.

Proforma Gelir Tablosu ile Proforma Bilanço birbirlerini tamamlar. Birincisi olmadan ikincisi hazırlanamaz. Proforma gelir tablosu bütçe döneminde yapılacak çalışmalardan elde edilecek kazançları ve kayıpları ortaya koyar. Proforma bilanço dönemi ise bütçe dönemi içinde işletmenin varlıkları ve borçları hakkında bilgi verir. Birincisi gelir, gider durumu ile ilgilenirken, ikincisi işletmenin varlıkları ve borçları ile ilgilenir. B. PROFORMA BİLANÇO ve GELİR TABLOSUNUN HAZIRLANMASINDAKİ AŞAMALAR

Faaliyetlerin bütçelenmesinde önce dönem başı bilanço ve gelir tablosunun belirlediği olanaklar saptanır, daha sonra faaliyet bütçelerinin belirlediği ; a) Direkt madde miktar ve tutarları, b) Mamul madde miktar ve tutarları, c) Sabit varlıkların miktar ve tutar olarak son durumu, d) Alacaklar ve borçlar,

51

e) Satışlardan elde edilecek gelirler, f) Faaliyet dışı ve olağan dışı gelir ve giderler, g) Faaliyet giderleri, h) Dönem karı...v.b. rakamları ortay çıkar. Proforma Gelir Tablosu düzenlenirken aşağıda göstereceğimiz şu aşamalardan geçilmelidir. a) Katlanılacak direkt madde, işçilik ve genel üretim gideri gibi üretim giderlerinin hesabı. b) Satış, yönetim, araştırma ve finansman giderlerinin hesabı, c) Satışlar ve diğer kaynaklardan elde edilecek gelirlere ilişkin rakamlar ilgili bütçeler gözönünde

bulundurularak öngörülür.

Proforma bilançonun düzenlenmesinde öz varlığın düzeyinin saptanması aşamasında Proforma Gelir tablosundan proforma kar / zararın ne olduğunun bilinmesi gerekir.

Konuyu proforma bilanço düzenlemesine ait bir örnek vererek açıklamaya çalışalım.

C. PROFORMA GELİR TABLOSU ve BİLANÇO UYGULAMASI

S Endüstri işletmesinin 2001 yılı brüt satış gelirleri bütçesi 1.000.000.000.000-TL ve işletmenin satış indirimleri brüt satış gelirleri üzerinden % 1‘ dir. İşletmede bütçelenen satışların maliyeti düzenlenmiş 854.500.000.000-TL saptanmıştır. Faaliyet giderleri bütçeleri sonunda Ar-Ge giderlerinin 5.000.000.000-TL, pazarlama-satış-dağıtım giderlerinin 6.000.000.000-TL, genel yönetim giderlerinin 4.000.000.000-TL olacağı öngörülmüştür. 2001 yılı diğer faaliyetlerden olağan gelir ve karlar 10.000.000.000-TL, finansman giderleri 3.000.000.000-TL, diğer faaliyetlerden olağan gider ve zararlar 1.000.000.000-TL planlanmıştır. Bütçe döneminde olağan dışı gelir ve kar, olağan dışı gider ve zararın olmayacağı düşünülmüştür. İşletmenin 2001 yılı Proforma Gelir Tablosunu düzenleyiniz

52

PROFORMA GELİR TABLOSU (TL )

A. BRÜT SATIŞLAR (Bütçelenen) 1.000.000.000.000.- B. SATIŞ İNDİRİMLERİ (-) * (10.000.000.000.-) C. NET SATIŞLAR (Bütçelenen) 990.000.000.000.- D. SATIŞLARIN MALİYETİ (-) (Bütçelenen) (854.000.000.000.-) BRÜT SATIŞ KARI veya ZARARI 135.500.000.000 E. FAALİYET GİDERLERİ (-) *** (15.000.000.000.-) FAALİYET KARI veya ZARARI 120.500.000.000.- F. DİĞER FAALİYETLERDEN OLAĞAN 10.000.000.000.- GELİR ve KARLAR (Bütçelenen) G. DİĞER FAALİYETLERDEN OLAĞAN (1.000.000.000.-) GİDER ve ZARARLAR (-) (Bütçelenen) H. FİNANSMAN GİDERLERİ (-) (Bütçelenen) (3.000.000.000.-) OLAĞAN KAR veya ZARAR 126.500.000.000.- I. OLAĞANDIŞI GELİR ve KARLAR - J. OLAĞANDIŞI GİDER ve ZARARLAR - DÖNEM KARI veya ZARARI 126.500.000.000.- K. DÖNEM KARI VERGİ ve DİĞER YASAL YÜKÜMLÜLÜK KARŞILIKLARI DÖNEM NET KARI veya ZARARI * Satış İndirimleri = Brüt Satış Gelirleri x % 1 = 1.000.000.000.000.- TL x % 1 =10.000.000.000.- TL **Faaliyet Giderleri =Ar-Ge Giderleri + Paz. Sat. Dağ. Giderleri + Genel Yönetim Giderleri =5.000.000.000 + 6.000.000.000 + 4.000.000.000 =15.000.000.000.- TL

53

VII. SONUÇ

Finansal planlama bir işletmenin hayatı için önemli bir konudur ve varılması istenen hedeflere ulaşılabildiği ya da yaklaşılabildiği ölçüde büyüme ve devamlılığı sağlar.

Finansal planlamanın yapılabilmesi için gelecek dönem için öngörülen hedefler rakamlara dökülür ve

bütçeler hazırlanır. Bu bütçeler aynı zamanda işletmenin hedeflerini de rakamsal olarak ifadesidir. Bütçeler hazırlanırken dikkat edilmesi gereken en önemli nokta gerçekçi davranılması ve rakamların

mümkün olduğu kadar gerçek beklentileri yansıtmasıdır. Ulaşılamayacak hedeflerin seçimi büyüme ve devamlılığı sağlamasının aksine işletmeyi zor ve içinden çıkılmaz durumlara itebilir.

Gerçekçi ve ulaşılabilir bütçelerin hazırlanması ve bu bütçelerin hazırlanması aşamasında daha önce

sözü edilen noktalara dikkat edilmesi işletmenin planlı ve kontrol edilebilir bir yolda ilerlemesini sağlar.

54

VIII. KAYNAKÇA I. GİRİŞ .............................................................................................................................................................. 1 II. Finansal Planlama ........................................................................................................................................... 1

1. Giriş............................................................................................................................................................. 1 2. Finansal Planlama ....................................................................................................................................... 2

A. Tanım ......................................................................................................................................................... 2 B. Finansal Planlamanın Kapsamı .................................................................................................................. 2 C. Finansal Planlamanın Varsayımları ............................................................................................................ 3 D. Finansal Planlamanın Çıktıları ................................................................................................................... 3 E. Finansal Planlamanın Boyutları.................................................................................................................. 4

3. FİNANSAL PLANLAMA SÜRECİ........................................................................................................... 4 A. Uzun Vadeli (Stratejik) Finansal Planlar.................................................................................................... 5 B. Kısa Vadeli (Faaliyet) Finansal Planlar ...................................................................................................... 5

III. BÜTÇE ....................................................................................................................................................... 6 1. GENEL KAVRAMLAR............................................................................................................................ 6 2. İŞLETME BÜTÇESİNİN ÖZELLİKLERİ................................................................................................. 6 3. İŞLETME BÜTÇELERİ ve YÖNETİM FONKSİYONLARI.................................................................... 7 4. İŞLETME BÜTÇE SİSTEMİNİN (KAR PLANLAMASI ve KONTROLÜN) TEMEL PRENSİPLERİ . 8 5. İŞLETME BÜTÇESİNİN AMAÇLARI VE YARARLARI..................................................................... 12 6. İŞLETME BÜTÇELERİNİN YARARLARI, SINIRLARI VE SORUNLARI ........................................ 13 7. BÜTÇELEMEDE BAŞARIYI ETKİLEYEN FAKTÖRLER .................................................................. 15 8. İŞLETME BÜTÇE SİSTEMİNİN KAPSAMI ......................................................................................... 16 9. İŞLETME BÜTÇELERİNİN İŞLEVLERİNE GÖRE AYRIMLARI ...................................................... 17

IV. BÜTÇELEME........................................................................................................................................... 21 1. İşletme Bütçelerinin hazırlanması ve İşletme Organizasyonundaki Yeri.................................................. 21 2. Bütçe Dönemi ........................................................................................................................................... 22 3. Genel Bütçenin Hazırlanmasındaki Aşamalar........................................................................................... 24 4. Kamu Bütçesi İle İşletme Bütçesi İlişkileri............................................................................................... 26

V. İŞLETME BÜTÇELERİNİN ÇEŞİTLERİ ................................................................................................... 27 1. Satış Bütçesi.............................................................................................................................................. 27

A. SATIŞ BÜTÇESİNİN TANIMI VE ÖZELLİKLERİ .............................................................................. 27 B. SATIŞ BÜTÇESİNİN AMAÇLARI ........................................................................................................ 28 C. SATIŞ ÖNGÖRÜSÜ ANALİZLERİ ....................................................................................................... 29 D. SATIŞ ÖNGÖRÜ YÖNTEMLERİ .......................................................................................................... 29 E. SATIŞ BÜTÇESİNİN DÜZENLENMESİ............................................................................................... 30 F. SATIŞ BÜTÇESİ UYGULAMASI .......................................................................................................... 30

2. Üretim Bütçesi .......................................................................................................................................... 31 A. ÜRETİM BÜTÇESİNİN TANIMI ve ÖZELLİKLERİ ........................................................................... 31 B. ÜRETİM BÜTÇESİNİN AMAÇLARI.................................................................................................... 32 C. ÜRETİM BÜTÇESİNİN AŞAMALARI ................................................................................................. 32 D. ÜRETİM BÜTÇESİNİN DÜZENLENMESİ .......................................................................................... 34 E. ÜRETİM BÜTÇESİ UYGULAMASI...................................................................................................... 35

3. Direkt İlk Madde ve Malzeme (Hammadde) Bütçesi................................................................................ 36 A. DİREKT İLK MADDE ve MALZEME BÜTÇESİNİN TANIMI.......................................................... 36 B. DİREKT İLK MADDE ve MALZEME BÜTÇESİNİN AMAÇLARI ................................................... 37 C. DİREKT İLK MADDE ve MALZEME BÜTÇESİNİN DÜZENLENMESİNDEKİ AŞAMALAR...... 37 D. D.İ.M.M. MİKTAR ve SATIN ALMA BÜTÇESİ UYGULAMASI ...................................................... 37

4. Direkt İşçilik Bütçesi................................................................................................................................. 39 A. DİREKT İŞÇİLİK BÜTÇESİNİN TANIMI ve ÖZELLİKLERİ............................................................. 39

55

B. DİREKT İŞÇİLİK BÜTÇESİNİN AMAÇLARI ..................................................................................... 39 C. DİREKT İŞÇİLİK BÜTÇESİNİN DÜZENLENMESİ ............................................................................ 39 D. DİREKT İŞÇİLİK BÜTÇESİ UYGULAMASI....................................................................................... 40

5. Genel Üretim Giderleri Bütçesi................................................................................................................. 42 A. GENEL ÜRETİM GİDERLERİ BÜTÇESİNİN TANIMI ve ÖZELLİKLERİ ....................................... 42 B. GENEL ÜRETİM GİDERLERİ BÜTÇESİNİN AMAÇLARI................................................................ 43 C. GENEL ÜRETİM GİDERLERİNİN BÜTÇELENMESİNDEKİ GÜÇLÜKLER ve UYULMASI GEREKEN İLKELER .................................................................................................................................. 43 D. GENEL ÜRETİM GİDERLERİ BÜTÇELERİNİN DÜZENLENMESİ ................................................. 44 E. GENEL ÜRETİM GİDERLERİ BÜTÇE UYGULAMASI ..................................................................... 44

6. Satışların Maliyeti Bütçesi ........................................................................................................................ 46 7. Nakit Bütçesi............................................................................................................................................. 47

A. NAKİT BÜTÇESİNİN TANIMI ve ÖZELLİKLERİ .............................................................................. 47 B. NAKİT BÜTÇESİNİN AMAÇLARI....................................................................................................... 47 C. NAKİT BÜTÇESİNİN DÖNEMİ ve SORUMLULUĞU........................................................................ 48 D. NAKİT BÜTÇESİNİN BÖLÜMLERİ..................................................................................................... 48 E. NAKİT BÜTÇESİNİN DÜZENLENMESİ.............................................................................................. 48 F. NAKİT BÜTÇESİ UYGULAMASI......................................................................................................... 49

VI. PROFORMA BİLANÇO ve GELİR TABLOSU ..................................................................................... 51 A. TANIMI ve ÖZELLİKLERİ .................................................................................................................... 51 B. PROFORMA BİLANÇO ve GELİR TABLOSUNUN HAZIRLANMASINDAKİ AŞAMALAR......... 51 C. PROFORMA GELİR TABLOSU ve BİLANÇO UYGULAMASI ......................................................... 52

VII. SONUÇ..................................................................................................................................................... 54 VIII. KAYNAKÇA............................................................................................................................................ 55

56