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Seminario: Balanced Scorecard CEMA 2007 Alejo J. Rodriguez Bartkow / 11

Estrategia del rea de Recursos Humanos: Mapa

Estratgico

Hasta aqu, hemos visto no slo las caractersticas principales de la compaa DHL,

sino tambin una breve resea del rea de Recursos Humanos de sta y una introduccinal modelo Balanced Scorecard.

Para comenzar paulatinamente con la integracin de lo visto y retomando la

importancia de la estrategia organizacional en el modelo BSC, presentaremos la

estrategia de Recursos Humanos de DHL Argentina.

Visin y Objetivos de Recursos Humanos

A continuacin exploraremos la visin y objetivos del sector de Recursos Humanos

de DHL Express expuestos por la oficina regional Pases de Habla Hispana (SSA)3.

Luego de esto, se proceder a definir el Mapa Estratgico del rea.

Visin del rea de Recursos Humanos (2007/09)

A principios del 2007 fue comunicada la siguiente Visin:

El Concepto: Ser reconocido como el Empleador Nmero 1

La Oportunidad:

o

Capitalizar las Mejores Prcticas del rea (a nivel regional)o Desarrollar y profundizar el Liderazgo y Manejo de Talentos

o Acompaar y soportar el crecimiento de ventas, basado en el

capital humano

El Potencial:

o La gente

o Recursos y la infraestructura internacional

o La marca, ser el servidor logstico N1

3 SSA es la regin de Sudamrica que incluye 9 pases en total: Argentina, Bolivia,Chile, Colombia, Ecuador, Per, Paraguay, Venezuela y Uruguay.


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Estrategia del rea de Recursos Humanos (2007)

La estrategia del departamento tambin fue presentada y comunicada por la

direccin regional, y enunciada en 5 prioridades, a saber:

1) Soporte al crecimiento de ventas: foco en los recursos humanos

Seleccin por competencias para la fuerza de ventas

Seguimiento en el campo de venta Rediseo de capacitaciones para las reas de Ventas y Atencin

al Cliente

Alineamiento con programas SFO & GSP4

2) Liderazgo

Capacitacin de la Supervisin y Administracin de

Talentos

Programa de Desarrollo de Liderazgo

3) Gestin de Talentos

Seleccin por competencias

Desarrollo de Carrera

Plan de desarrollo para high potentials

4) Empleador N1 (Employer of Choice)

EOS5& Planes de Accin locales

Employee Branding

Reconocimiento del mercado

5) Cultura del Desempeo:

Automatizacin de reportes RRHH SSA

Panel de control

Estos objetivos son los que definen actualmente la estrategia del sector y es

compartida entre los nueve pases de la regin SSA.

4SFO & GSP son dos programas regionales de remuneracin variable para la fuerza deventas5EOS es la encuesta de opinin al empleado que se realiza anualmente y mide el climalaboral interno de la compaa.


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Mapa Estratgico de Recursos Humanos

Como mencionamos anteriormente, a los efectos del presente trabajo se adecuar la

visin y los objetivos expuestos anteriormente a un nico esquema o mapa estratgico.

La adecuacin hacia este esquema se realizar en virtud de trabajar en la

estructuracin del modelo BSC para el rea. Se partir de entender al Departamento de

Recursos Humanos de DHL Express Argentina como una entidad que ofrece servicios a

DHL, es decir, se har foco en la gestin del rea, casi como el que una consultora

externa podra ofrecerle a la compaa.

Los conceptos repasados en la visin y estrategia planteada para el rea de

Recursos Humanos no aparecern explcitamente en el mapa estratgico desarrollado a

continuacin. Ello se debe a que se ha analizado y comprendido el espritu que esta

estrategia conlleva y se lo ha adaptado a un mapa estratgico que hace foco en el rea y

su gestin. De esta forma, el anlisis del mapa (incluidos indicadores de gestin y

relaciones causa-efecto) estar centralizado en el desempeo del sector y no en el valor

final o resultados que este desempeo puede generar en la empresa en cuestin: se

medir su gestin (no as lo que sta produce en la organizacin).


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Mapa Estratgico

Descripcin de los conceptos mencionados en el Mapa

Estratgico de Recursos Humanos

Perspectiva Financiera

El objetivo a alcanzar en esta perspectiva es el de lograr eficiencia en costos de la

estructura de RRHH. Esto es, alcanzar los objetivos perseguidos en la perspectiva del

cliente al mejor costo posible.

Perspectiva del Cliente

Los objetivos de esta perspectiva reflejan la propuesta de valor que el rea de

RRHH ofrece a la organizacin. El atributo principal es que la empresa cuente con

personal capacitado y motivado. Para lograrlo se apoyar en: reclutar al mejor personal,

ofrecer remuneraciones y beneficios atractivos y ofrecer capacitacin constante y

oportunidades de carrera. A continuacin se detallan cada uno de los atributos

mencionados.


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Contar con Personal Capacitado y Motivado: por capacitado se entiende que

el personal en nmina debe contar con todos los conocimientos y habilidades requeridos

por el puesto de trabajo que ocupa, para poder desempearse adecuadamente. Cuando

hablamos de motivado se entiende que el personal no slo pueda hacer lo que el

puesto demanda sino que tambin est dispuesto a hacerlo (la diferencia que existe entre

querer y poder).Reclutar al mejor Personal: este objetivo establece la necesidad de cubrir las

vacantes u oportunidades laborales que se produzcan con los mejores candidatos

externos. El mercado laboral ofrece una serie de candidatos de los cuales hay que

seleccionar aquellos que no slo se adecuen a las tareas y responsabilidades del puesto

sino que demuestren potencial para asumir en el mediano plazo mayores

responsabilidades.

Ofrecer remuneraciones y beneficios atractivos: este objetivo busca establecer

un sistema de retribucin y recompensa adecuado a las expectativas del personal y a lasposibilidades del negocio; se distinguen as dos aspectos que hacen al objetivo, a saber:

a) Remuneracin: es la retribucin monetaria que la empresa entrega por la fuerza

de trabajo que el empleado ha puesto a disposicin. Est conformada por sueldo o

salario bruto ms los variables (por rendimiento y asistencia).

b) Beneficios: son por definicin legal no remunerativos, insustituibles por dinero,

brindados por el empleador o por terceros. Segn quien los brinde pueden ser:

beneficios (ofrecidos por terceros), servicios (ofrecidos por la compaa), obligatorios

(establecidos por ley o por Convenio Colectivo de Trabajo), voluntarios (por poltica y

voluntad de la organizacin). Tienen por objeto mejorar la calidad de vida de los

empleados y de su grupo familiar. A su vez influyen en la conducta de las personas en

forma positiva; se constituye como un elemento de retencin y atraccin de personal e

influyen positivamente tambin sobre el clima organizacional.

Para que las remuneraciones y beneficios sean atractivos debe establecerse una

relacin directa con las remuneraciones y beneficios ofrecidos en la misma industria a la

que pertenece la compaa, lo que influye en las expectativas del personal. Por lo

general, la participacin en encuestas de mercado es una herramienta comnmente

utilizada para realizar la medicin, comparacin y adecuaciones de los salarios

ofrecidos por las compaas.

Ofrecer capacitacin constante y Oportunidades de Carrera: la capacitacin

constante influye directamente en los estndares de productividad de la compaa. Se

ofrece una actualizacin de los conocimientos y habilidades necesarias para desarrollar

las tareas de cada posicin. Las oportunidades de carrera posibilitan no slo motivar al


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personal actual a elevar y mantener sus niveles de desempeo para acceder a nuevas

oportunidades que pudiesen presentarse sino tambin a seleccionar personal externo con

el potencial adecuado para, a futuro, asumir mayores responsabilidades.

Perspectiva de Procesos Internos

Esta perspectiva identifica los procesos crticos para generar la propuesta de valor

descripta. Estos procesos son: seleccin de personal, administracin de personal y

gestin de los planes de capacitacin y desarrollo.

Seleccin de Personal: es la funcin tcnica, propia del rea de RRHH, que se

encarga de enumerar todos los puestos de trabajo de la organizacin y mantenerlos

cubiertos con las personas que ms se adecuen a cada uno de ellos.

La obtencin de personal, a travs de la seleccin, incluye: planificacin de la

estructura del personal, requerimiento y determinacin de vacantes, publicidad de avisos

y comercializacin, anlisis, entrevistas y evaluaciones de los postulantes, ofertas de

trabajo y el proceso de contratacin, entre otras.

Administracin de Personal: este proceso incluyen todas aquellas tareas

administrativas que deben completarse por reglamento interno de la compaa o leyes,

convenios o estatutos laborales legales o profesionales, a saber, administracin de

remuneraciones, administracin de beneficios, procesos disciplinarios, definicin de

contratos laborales y sus condiciones, manejo de nmina, elaboracin y envo de recibos

de sueldo, consultas sobre cuestiones legales y en materia de hipotecas, liquidacionesimpositivas y de cargas sociales, etc.

Gestin de Planes de Capacitacin y Desarrollo: este proceso se ocupa de

planificar, disear, implementar y controlar planes de capacitacin y desarrollo.

En cuanto al desarrollo, se incluye la administracin de cuadros de reemplazo,

evaluaciones de desempeo y el proceso de 360, evaluacin continua y mecanismos de

retroalimentacin, desarrollo de competencias y otros programas e iniciativas.

Perspectiva de Crecimiento y FormacinEsta perspectiva describe cmo se lograr productividad en los procesos antes

mencionados. Se identifican dos temas principales: desarrollo de sistemas informticos

adecuados y contar con personal capacitado y motivado en RRHH.

Desarrollo de Sistemas Informticos adecuados: implementacin y manejo de

sistemas informticos que sustenten distintas actividades del sector y datos del sector.

Estos pueden utilizarse en: administracin de los legajos de los empleados, preparacin


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de informes sobre la gestin del rea, administracin de las capacitaciones y desempeo

del personal, etc.

Contar con Personal capacitado y motivado en RRHH: la definicin de este

objetivo es idntico al mencionado anteriormente para la perspectiva del Cliente, con la

salvedad que aqu estamos focalizando slo al personal del rea de Recursos Humanos.


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Balanced Scorecard

Perspectiva Financiera

Objetivos Estratgicos: Indicadores de medicin mensual Observaciones

Costos laborales de personal RRHH /

cantidad de personal RRHH

(Remuneracin bruta total +

Cargas Laborales totales) /

cant. de empleados de RRHH

Cantidad de Personal en nmina /

cantidad de Personal RRHHEjemplo: 500/5

Costo de Seleccin / cantidad de

personal ingresado

En costos de seleccin se

incluye: costos de avisos

publicados + consultoras

contratadas + exmenes

mdicos + otros gastos en los

que se incurre por la bsqueda

y seleccin de personal.

Costos de Capacitacin / Horas de

capacitacin

Las horas de capacitacin se

miden multiplicando la

cantidad de participantes del

curso por las horas de duracin

del mismo.

Ejemplo: 2000 / (25*12)

Alcanzar eficiencia en costos

de estructura de HR

Costos de Administracin del rea /

personal en nmina

Los costos de administracin

son: costos de terciarizacin de

liquidacin y pago de sueldos +

mantenimiento de archivo +

materiales de oficina.

Ej.: 102.000 / 550


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Perspectiva del Cliente


Ausentismo

Es el promedio deausentismo de cada

empleado, medido como:

das de ausentismo en el mes

sobre total de das hbiles de

trabajo en el mes.

Ejemplo: 1 / 25

Egresos (por renuncia) / total depersonal en nmina

Este indicador mide la

rotacin por renuncias.

Ej.: 12 / 550

Contar con Personal

capacitado y motivado

Productividad de la Empresa

Es el promedio de

productividad de todas las

reas de la compaa. Cada

rea tendr definidos

diferentes indicadores de

productividad.

Ejemplo de indicadores de

productividad en el rea de

Atencin al Cliente:

productividad = (%

presentismo + % llamadas

atendidas + % de objetivo

alcanzado en tiempo de

espera de llamadas) / 3

Reclutar al mejor personal

Promedio de resultados de evaluacin

de desempeo empleados con

antigedad de 6 a 18 meses

La evaluacin de desempeo

se realiza calificando a los

empleados en una escala del

1 al 5 (donde 1 es

desempeo insuficiente y 5

es excelente).


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Empleados de alto potencial con

antigedad de 6 a 18 meses / cantidad

total de empleados con antigedad de

6 a 18 meses

Se define un listado de

empleados con potencial de

desarrollo futuro (segn su

rendimiento actual)

Ejemplo: 4 / 50

Promedio Remuneracin Lderes6/

Promedio Remuneracin lderes

mercado/industria

Para la remuneracin

debera calcularse:

Remuneracin bruta +

Beneficios otorgados y

comparar el promedio con el

mercado. Esto suele

realizarse a travs de

encuesta de mercado.

Promedio Remuneracin

Profesionales7/ Promedio

Remuneracin profesionales

mercado/industria

IDEM Anterior

Ofrecer Remuneraciones y

Beneficios atractivos

Promedio Remuneracin Asociados8/

Promedio Remuneracin asociados

mercado/industria

IDEM Anterior

6 Lderes: tienen responsabilidades formales vinculadas al personal, por ejemplo,cuestiones disciplinarias o la gestin de desempeo. los ejecutivos y gerentes senior quedeterminan y comunican las polticas y pueden dirigir y coordinar funciones; losgerentesjunior que por lo general llevan a cabo las polticas.7Profesionales: por lo general llevan a cabo tareas analticas, conceptuales o creativas.requieren tanto capacidad intelectual como comprensin de un conjunto intensivo deconocimientos tericos o de disciplina de negocios; investigan, desarrollan, disean,aconsejan, ensean y se comunican en sus campos de especializacin; posiblementecuenten con un ttulo universitario o poseen calificaciones profesionales/vocacionales denivel avanzado; incluye a los vendedores que requieren un ttulo o calificacionesprofesionales/vocacionales de nivel avanzado.8 Asociados: personal que, por lo general, desarrolla actividades de ndoleadministrativa o fsica.


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Variacin en Horas de Capacitacin

ao actual vs. ao anterior (en mismo

perodo)

La variacin se calcula:

(Horas actuales Horas ao

ant.) / Horas actuales

Ejemplo: (28.000 -

25.000) / 28.000

% de personal en nmina que

particip de 4 horas de capacitacin o

ms

Cantidad de personas con

ms de 4 horas de

capacitacin sobre cantidad

total de personal en nmina.

Grado de satisfaccin promedio de

capacitacin

Cada capacitacin se evala

a travs de un cuestionario

de satisfaccin (con una

escala numrica de 1 a 5).

Ofrecer Capacitacin

constante y Oportunidades de

Carrera

Movimientos Internos / cantidad de

personal en nmina

-


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Perspectiva de Procesos


Das promedio de cobertura de vacante

Se deben tomar los dastrascurridos desde la

recepcin del

requerimiento del rea

para cubrir la vacante

hasta la fecha efectiva de

ingreso del empleado

que cubre esa vacante.

(Cantidad de estudios psicotcnicos y

ambientales / personal ingresado actual)

/ (Cantidad de estudios psicotcnicos y

ambientales / personal ingresado ao

anterior)

Este indicador establece

un relacin entre los

filtros (estudios y

exmenes) aplicados en

la seleccin del ao

actual y el ao anterior.

Se entiende que a ms

filtros realizados la

calidad de la seleccin

es mayor.

Ejemplo: (25 / 25) actual

/ (15 / 20) anterior

Seleccin de personal

Cantidad de personal egresado enperiodo de prueba / cantidad de

personal Ingresado

-


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Cantidad de errores en liquidacin de

sueldos / cantidad de personal nmina

Los errores de

liquidacin pueden ser

variados, pueden darse

en el monto de dinero

liquidado o en la

impresin del recibo desueldos.

Administracin de Personal

Cantidad de Beneficios ofrecidos ao

actual / Cantidad de beneficios

ofrecidos ao anterior

-

Variacin de Horas de Capacitacin

Planificadas ao actual en relacin al

ao anterior

La variacin se mide a

travs de: (Horas

planificadas act. Horas

planif. ao ant.) / Horas

planificadas act.

Cantidad Vacantes Publicadasinternamente / Cantidad Movimientos

Internos

La calidad del proceso

de movimientos internos

aumenta en la medida en

que el 100% de los

movimientos internos se

han dado a travs de

vacantes publicadas

internamente.

Gestin de Planes de

Capacitacin y Desarrollo

Evaluaciones de Desempeo realizadas

/ cantidad de personal en nmina-


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Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:

Objetivos Estratgicos:Indicadores de medicin

mensualObservaciones

Desarrollar Sistemas

Informticos adecuadosPromedio ponderado de

Evaluacin de Plataformas

actuales de RRHH

Cada plataforma (sistemainformtico o software) se evala

mediante una anlisis de su

aplicabilidad (qu tan aplicable al

trabajo de RRHH es),

funcionalidad (cmo funciona, qu

tan amigable es) y utilizacin

(cun a menudo se utiliza).

A cada plataforma se le establece

un peso que refleja su importancia

(para lograr un promedio

ponderado). Ejemplo: plataformas

A, B y C:

Horas de Capacitacin empleados

de RRHH / cantidad de empleados

RRHH

La frmula detallada sera: (horas

del curso * participantes de

RRHH) / empleados de RRHH

Ejemplo: (5 * 8) / 5

Promedio de resultados de

Evaluaciones de Desempeo

RRHH

La evaluacin de desempeo se

realiza calificando a los empleados

en una escala del 1 al 5 (donde 1

es desempeo insuficiente y 5 es

excelente).

Contar con Personal de

RRHH capacitado y

motivado

Resultado de encuesta de clima del

rea RRHH

Las encuestas de clima son

encuestas basadas en diferentes

indicadores (trabajo en equipo;

comunicacin; liderazgo; carga de

trabajo; etc.) segn cada compaa.

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