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Anotações de Michiko RH – Profa Ranil Aguiar

Administração de RH

1) Conceito

2) Contexto

3) Objetivos

4) Aspectos fundamentais

5) Capital intelectual

6) Fundamentos do papel do RH

7) Planejamento nas organizações

8) Planejamento na gestão de pessoas (GP)

9) Ferramentas modernas de GP

Administração de RH

Gestão de pessoas (gestão de talentos, gestão de capitais intelectuais) = políticas

1) Conceito

Auxilia a empresa a conduzir seus principais ativos = as pessoas

Não existe um único jeito de gerenciar as pessoas

Se adapta a várias situações – conforme a natureza da empresa

Organiza os seus trabalhos internos de forma a atender as necessidades da

empresa

Para Chiavenato – é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas

organizações. Extremamente contingencial e situacional, pois depende de vários

aspectos, como a cultura que existe em cada organização, da estrutura

organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do negócio da

organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos, do estilo de gestão

utilizado e de uma infinidade de outras variáveis importantes.

2) Contexto

Pessoas – organizações

A relação se dá por vários motivos.

3) Objetivos


A) Individuais – melhores salários e benefícios, estabilidade, segurança, qualidade de

vida no trabalho, satisfação no trabalho, consideração e respeito, oportunidade de

crescimento, liberdade para trabalhar, orgulho da organização...

B) Organizacionais – crescimento sustentado/ sustentável, lucros, produtividade,

qualidade dos produtos, qualidade dos serviços, atendimento ao público, redução

de custos, novos mercados e clientes, competitividade, imagem do mercado.

C) O Rh irá: ajudar a organização a alcançar os seus objetivos e realizar sua missão,

deixando de ser um simples RH e passando a gerir as pessoas; proporcionar

competitividade; proporcionar pessoas bem treinadas e motivadas; aumentar a

satisfação e autor-realização (aprender a aprender, auxilia nesse processo);

desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho (QVT – ergonomia,

segurança); administrar e impulsionar a mudança (para que o processo mude, é

preciso que as etapas anteriores mudem também, diminuindo a resistência);

manter políticas éticas e comportamento socialmente responsáveis = tudo isso leva

a construir uma empresa melhor e a melhor equipe.

4) Aspectos fundamentais

Pessoas são seres humanos, portanto não são descartáveis

Pessoas são ativadores de recursos organizacionais – são as pessoas que

fazem a organização funcionar.

As pessoas são parceiras da organização – exemplo: sentem orgulho da

empresa.

Agregam valores na qualidade do serviço e no produto

Pessoas com talentos fornecedores de competência – para a organização ser

competitiva

As pessoas são capital humano na organização – a competência é o conjunto

de: conhecimentos, habilidades e atitudes.

5) Capital intelectual – estratégico, pois gerencia o mais precioso que são as pessoas.

A) Interno – formalização feita por pessoas e utilizada pela organização. Relacionado

aos processos, documentação, sistema de informação, criação de modelos...

B) Externo – estrutura de relacionamento (stakeholders – cliente interno também pode

ser considerado um, pois ele é parceiro), marca, imagem...


C) Humano – encontra-se as competências individuais (expertise – habilidade de agir

em uma situação determinada). Competência = conhecimento (saber) + habilidade

(saber fazer) + atitude (querer fazer).

Precisa o poder fazer – que cabe da organização.

Só tem valor se integrado

Gerir talentos é gestão de conhecimentos.

O contexto envolve a arquitetura da organização, a cultura organizacional

(politica de manter pessoas) e o estilo de gestão.

6) Fundamentos do papel do RH, da GP.

A) Responsabilidade de linha - chefe imediato tem responsabilidade de linha (linear)

na condução das pessoas que coordena. Subordinação, unidade de comando.

Cuidar das pessoas da equipe; tomar decisões sobre subordinados; executar

ações e cumprir metas de RH; cuidar das táticas e das operações.

B) Função de staff – assessoramento e consultoria. Cuidar das politicas de RH; dar

consultoria interna; cuidar da estratégia da organização.

Desde que fique claro a unidade de comando – cada pessoa tem 1e apenas

1 chefe, ou seja, a pessoa deve saber quem é o seu chefe.

Diferenciar as funções específicas do RH e do gerente de linha

Divisão entre responsabilidade de linha e função de staff – cada um tem as

suas atribuições.

C) Gerir pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff

7) Planejamento nas organizações

A) Estratégico – nível macro; institucional; genérico e sintético; a longo prazo; aborda

a empresa holisticamente, em sua totalidade; estabelecido pela cúpula da

administração; abrangente (sistêmico).

Onde estamos, para onde vamos e quais os recursos vamos adotar? O que

devemos fazer (estratégias)?

Holístico – evolui todas as áreas

Sistêmico – envolve todos os sistemas e serviços


Definição dos objetivos (negócio), da missão (razão de ser) e da visão (onde

quer chegar)

A análise é realizada internamente (forças e fraquezas – o que tem dentro

da organização) e externamente (ameaças e oportunidades – o que tem

fora, no ambiente)

Formulação, escolha, implementação e avaliação de estratégias.

A avaliação é para controle e medição

B) Tático – processos organizacionais; nível intermediário; mais detalhado; a médio

prazo; aborda cada unidade de trabalho ou cada unidade de custo separado;

estabelecido em nível gerencial (departamento – é aqui que se define quais as

pessoas são essenciais).

Ocorre a definição das politicas de GP

Contribuição de cada parte com a estratégia

C) Operacional – nível micro, onde a organização de fato funciona. Operações; a curto

prazo; aborda cada tarefa ou operação isolada; nível de execução.

Indica como cada parte (tarefa, operação, atividade) irá contribuir para o

planejamento tático da unidade.

Cada indivíduo entende porque está na organização, investindo diariamente

em sua qualidade.

8) Planejamento estratégico da gestão de pessoas (GP) – pode ser feito junto, depois ou

isolado do planejamento estratégico da empresa. Mas, na visão global da organização,

o planejamento do GP é tático.

A) Integrado – junto com o da empresa; parceria entre gerência de linha e

profissionais de GP. Articular estratégias integradas (envolvido, pensando em

conjunto).

B) Autônomo – isolado; feito apenas pelo RH; não se preocupa com o da empresa

(não é ruim e nem bom); é conduzido pelo gerente de RH e passado para o de

linha.


C) Adaptativo – depois, após; adapta-se ao planejamento estratégico da empresa;

contribui para sua implementação; os profissionais de GP são auxiliares de

gerentes de linha (atuação tangencial, parcial)

D) Fatores que influenciam no planejamento estratégico da RH são: novas

tecnologias, a oscilação de demanda e o turnover (rotatividade de funcionários –

entrada e saída de pessoas)

Para identificar o índice de turnover usa-se uma fórmula, porém para

qualificar se o índice é alto ou baixo é preciso um referencial anterior.

Rotatividade = [(admissões + demissões)/ 2] / Efetivo médio

Efetivo médio = (efetivo inicial + efetivo final)/2

Rotatividade = demissões / efetivo médio

Rotatividade = admissões / efetivo médio

Absenteísmo ou ausentismo – norteiam se a equipe é motivada; depende de

referencial; é importante identificar a causa

Absenteísmo = horas perdidas/ horas planejadas

Absenteísmo = numero de faltas / (numero de funcionário x dias

trabalhados)

9) Ferramentas modernas de GP

A) Reengenharia – mudanças e reorganização de processos ou estruturas.

B) Downsizing – enxugamento de pessoas ou processos ou estruturas. Ex:

terceirização da atividade meio e concentração na atividade fim

C) Outsourcing – terceirização por licitação ou parceria

D) Outplacement – recolocação de ex-colaboradores no mercado de trabalho

E) Emporwerment – dar poder, delegar, fazer uma parceria.

Politicas de RH

1) Agregar pessoas

A) Recrutamento

B) Seleção de pessoal

2) Aplicar pessoas

A) Socialização

B) Desenho e análise do cargo

C) Avaliação de desempenho

3) Manter pessoas

A) Disciplina

B) Higiene e segurança no trabalho

C) QVT

D) Relações sindicais

E) Cultura

F) Clima

G) Motivação

H) Liderança

I) Comprometimento organizacional

4) Monitorar pessoas

A) Banco de dados

B) Sistemas de informação

5) Recompensar pessoas

A) Remuneração

B) Benefícios

6) Desenvolver pessoas

A) Treinamento

B) Desenvolvimento

C) Aprendizagem Organizacional

D) Gestão de mudança

E) Educação corporativa

7) Evolução do RH

A) Gestão por competência e conhecimento

B) Gestão no setor público

C) Gestão de conflitos

D) Gestão de mudança

E) Gestão estratégica de pessoas

F) Assédio sexual, bornout e outros

Psicologia do Fatores Humanos

1) Conceito

2) Sistema homem – máquina

A) Display e controle

B) Funções sensoriais e motoras

3) Ergonomia

Psicologia Organizacional

1) Poder

2) Grupos e equipes

3) Comportamento organizacional

4) Comunicação

5) Comprometimento organizacional

6) Cultura

7) Clima

8) Motivação

9) Liderança

10) Estilos de Gerencia

Politicas de RH

1) Agregar pessoas – os que vão trabalhar na organização.

Relação oferta e procura

Mercado de trabalho ou emprego – vagas/ oportunidades

Mercado de RH – pessoas/ candidatos

Oferta = muita; Procura = pouca

Mercado de trabalho em OFERTA (muitas vagas) e Mercado de RH

em PROCURA (poucos candidatos) – quando isso ocorre, teremos:

recrutamento com um investimento maior; seleção menos rigorosa;

treinamento maior; remuneração maior; rotatividade maior;

absenteísmo maior; maior competitividade entre as empresas.

Mercado de trabalho em PROCURA (poucas vagas) e Mercado de

RH em OFERTA (muitos candidatos) – quando isso ocorre, teremos:

recrutamento com investimento menor; seleção mais rigorosa;

menos treinamento; remuneração menor; menos rotatividade; menos

absenteísmo; menor competitividade entre as empresas.

Envolve:

A) Recrutamento de pessoal – interno, externo ou misto

Agregar, atrair, convidar

1) Interno

As pessoas que participarão do processo já estão

na organização

Utilizam-se murais internos, jornais ou revistas

internas

Vantagens Desvantagens

Motivar os empregados Bloqueia a entrada de novas idéias e

experiências

Gera fidelização Mantém e conserva a cultura

organizacional existente – é preciso

ter perspectiva de inovação

Probabilidade de melhor seleção Pode gerar conflitos

Mais barato e mais rápido Efeito Peter - os funcionários tendem

a ser promovidos até ao seu "nível de

incompetência". As pessoas não

teriam competências para o cargo

que ocupam até um determinado

grau.

Não requer socialização

organizacional dos novos membros

2) Externo

Utilizam-se anúncios em jornais ou revistas;

agências de recrutamento; contatos com

universidades e agremiações; indicação de outras

funcionários; consulta a banco de currículos;

banco de dados de candidatos ou de talentos;

recrutamento virtual ou internet; headhunters

(caça-talentos corporativos)

Vantagens Desvantagens

Inovação – sangue novo Afeta a motivação

Enriquece o patrimônio humano Mais caro, demorado e inseguro

Aumenta o capital intelectual Reduz fidelidade

Renova a cultura organizacional Exige socialização organizacional

Aumenta a qualificação

3) Misto

B) Seleção de pessoal – o filtro; processo de decisão; técnicas e

modelos.

Seleção é um processo de comparação – entre o perfil do

candidato e o que é exigido pelo cargo. Ex:

Cargo X e candidato X=Y

Seleciona-se o mais próximo ao cargo; no caso seria esse

candidato; porém ele é um risco para a organização, pois ele

não encaixa 100% no cargo (ele pode no futuro achar um cargo

X+Y, mais adequado ao seu perfil, em outra organização)

1) Bases para a seleção de pessoas

Informações sobre o cargo

a) descrição (desenho, tarefas, que, como,

onde) e análise do cargo (o perfil humano

adequado para o cargo) – é de aplicar

pessoas mas subsidia a agregação de

pessoas

b) Técnica dos incidentes críticos que

identifica aspectos de sucesso e fracasso,

frequência e causa. Trabalha com os

valores extremos – é de aplicar pessoas

mas subsidia a agregação de pessoas.

c) Requisição de pessoal – RP

d) Pesquisa do cargo no mercado

e) Hipóteses de trabalho – se o cargo não

existe então trabalha-se com descrição e

análise de cargo hipotéticas

f) Competências individuais – principalmente

se for gestão por competência

2) Perfil profissiográfico – formulário com informações

sobre o cargo e o perfil desejado. Atributos psicológicos

e físicos necessários ao desempenho do cargo.

3) Informações sobre o perfil do candidato:

Técnicas de seleção – não são necessárias todas

as etapas, salvo se a empresa tiver recursos

suficientes para:

a) Análise de currículo – em cabine (só o

gestor avalia) ou em entrevista (o

entrevistador confirma se o que está escrito

no currículo é real)

b) Provas de conhecimento ou capacidade

c) Dramatização ou simulações

d) Dinâmicas de grupo

e) Testes psicológicos - normalmente é a

última etapa.

f) Entrevistas totalmente padronizadas:

I. Estruturadas, fechadas, diretas –

questões padronizadas e

previamente elaboradas (mesmas

perguntas para todos os candidatos)

São superficiais

Diminuem a subjetividade e o

efeito Halo (generalização)

Raramente há contato

pessoal prévio

II. Diretiva – foco na resposta.

Não especificam as questões,

mas sim o tipo de resposta

desejada.

Aplicada para se saber certos

conceitos espontâneos

Requer habilidade do

entrevistador para formular as

questões de acordo com o

andamento da entrevista.

III. Abertas, desestruturadas, não-

diretivas, exploratórias

Não especificam nem as

questões e nem as respostas

Perguntas aleatórias que

permitem maior

aprofundamento

Aumentam a generalização

(efeito HALO), pois não é

necessariamente a empresa

que valoriza mas sim o

entrevistador.

4) A seleção como um processo de decisão – Filtro

São 4 modelos:

a) Modelo de colocação – não há rejeição

C = V

b) Modelo de seleção – há rejeição

C,C,C,C,C → V

c) Modelo de Classificação – Ex: concurso

público. Por colocação (1º., 2º., 3º....). Por

perfil dos aptos em relação à vaga

(pessoas diferentes para vagas diferentes)

d) Modelo agregador de valor – difere do

modelo de colocação. Selecionam-se as

competências que interessam para a

organização.

Politicas de RH

Aplicar pessoas – o que as pessoas vão fazer na organização

O que e o como as pessoas farão

Maneira de integrar mais rápido

Envolve:

A) Integração e orientação das pessoas - quando se entra na

organização o importante é conhecer como o cargo está lá dentro:

I – Cultura organizacional ou cooperativa - sistema de significados

compartilhados por todos que estão na organização e que a

distingue das outras. Universo simbólico da organização. Identifica

a organização. interpretação da realidade da realidade da

organização (Clima). Conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos

por normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por

todos os membros da organização.

Símbolos, hábitos, crenças, ritos, normas, valores,

artefatos (produtos, serviços e padrões de

comportamento, roupa, fala, símbolos, heróis, lemas,

cerimônias, rituais), pressupostos básicos.

Para Schein:

artefatos, valores e crenças são aspectos formais e

abertos (estrutura organizacional, títulos e descrições

de cargos, objetivos e estratégias, tecnologia e práticas

operacionais, políticas e diretrizes de pessoal, métodos

e procedimentos, medidas de produtividade física e

financeira).

Já, os pressupostos básicos são aspectos informais e

ocultos (padrões de influencia e poder, percepções e

atitudes das pessoas, sentimentos e normas de grupo,

valores e expectativas, padrões e interações informais,

normas grupais, relações afetivas).

Heróis – pessoas que exercem influencia na organização

Valores compartilhados – justificativas aceitas por todos

Pressupostos básicos – crenças inconscientes,

sentimentos, pressuposições dominantes e nas quais as

pessoas acreditam.

Não é possível controlar todas as relações

informais nas organizações.

É importante conhecer o significado da organização para

interpretá-lo corretamente.

1) A cultura não adaptativa ou conservadora; bem arraigada (o

que é uma vantagem); não é necessariamente ruim, porém

impede a entrada de novas ideias (de inovação), o que

configura uma desvantagem. Rigidez e manutenção do

status quo e do conservadorismo; manutenção de idéias,

valores, costumes e tradições.

2) A cultura adaptativa – é flexível; permite inovação, mas não

quer dizer que seus valores são soltos; seus valores são

históricos (passam de geração em geração). Maleabilidade e

flexibilidade; criatividade, inovação e mudança.

II – Socialização organizacional (tem a ver com a maneira; a forma

como o colaborador novo é recebido). Socialização com pessoas,

organização e cargo. Facilita a integração à politica organizacional.

Aprendizagem da cultura organizacional – histórias, rituais,

cerimonias, símbolos materiais, linguagem

Métodos de socialização:

processo seletivo (ex: dinâmica de grupo)

conteúdo do cargo (permite orientação para exercer

o cargo)

supervisor como tutor, equipe de trabalho,

programa de integração (treinamentos formais,

curso de formação, trainee).

Programa de orientação/ objetivos ajudam no método de

socialização e também a:

reduzir a ansiedade

reduzir a rotatividade

economizar tempo e dinheiro

desenvolver expectativas realistas (a pessoas vai

saber o que a organização realmente quer dela)

Empowerment – autonomia, delegação (para aquele que

sabe), liderar o próprio trabalho, poder, motivação,

desenvolvimento e liderança. Envolve a pessoa com mais

poder no desenvolvimento da organização. Ajuda no

alcance dos objetivos individuais dos colaboradores. As

bases do empowerment:

PODER

Delegar autoridade e responsabilidade

Confiar nas pessoas

Dar liberdade e autonomia

Dar importância às pessoas

MOTIVAÇÂO

Incentivar as pessoas

Reconhecer o bom trabalho

Recompensar as pessoas

Festejar o alcance de metas

Participar dos resultados

LIDERANÇA

Proporcionar liderança

Orientar pessoas

Definir metas e objetivos

Avaliar desempenho

Proporcionar retroação (feedback)

DESENVOLVIMENTO

Desenvolver competências

Treinar e desenvolver talentos

Proporcionar informação (fluir)

Compartilhar conhecimento

Criar vencedores

Cargo/ função – precisa saber onde está no organograma

da empresa, existe com os objetivos, autoridade e

submissão, tem uma demanda que irá atender, todas as

atividades compreendidas. Cargo é a composição de

todas as atividades desempenhadas por uma pessoa, que

podem ser englobadas em um todo unificado e que figura

em certa posição formal do organograma da empresa.

Job design (desenho ou descrição do cargo) – envolve a

especificação do conteúdo de cada cargo, dos métodos de

trabalho, das relações de trabalho com os demais cargos.

Condições básicas para desenhar um cargo:

1) Conteúdo do cargo (conjunto de tarefas ou

atribuições);

2) Métodos e processos de trabalho (como as

tarefas ou atribuições devem ser realizadas);

3) Quem é o superior imediato (responsabilidade de

linha);

4) quem são seus subordinados (autoridade).

Modelagem de cargo – descreve tudo (como, quando, o

que), é o retrato do conteúdo do cargo, analise (pensar no

perfil do ocupante do cargo, seus conhecimentos,

habilidades, atitudes, físico), enriquecimento do cargo

(Maslow & Herzberg – adequação do ocupante do cargo

de forma que tenha satisfação intrínseca. Não implicando

em aumento salarial. È um processo demorado), é a

reorganização do cargo de forma a manter o seu ocupante

nele.

Descrição é relacionar o que o ocupante faz, como

faz, onde faz, porque faz. Retrato do conteúdo e

das principais atribuições.

Análise é a especificação das características,

habilidades, conhecimentos, requisitos físicos e

mentais, responsabilidades. Perfil do ocupante.

Enriquecimento de cargo:

Surge na abordagem comportamental como

consequência das teorias de Maslow e

Hezberg

Acontece em função do desenvolvimento

pessoal do ocupante do cargo (CHA).

Reorganização e ampliação do cargo para

proporcionar adequação ao ocupante,

aumentando a satisfação intrínseca.

Vertical (incluir tarefas com grau de

complexidade maior, retirando as tarefas

mais simples)

Horizontal (lateral – ampliar as tarefas com

aquelas que exijam o mesmo nível de

complexidade, retirando as tarefas mais

simples).

Vantagens – Eleva a motivação intrínseca

do trabalho; melhora o desempenho; eleva

a satisfação; reduz a rotatividade e

absenteísmo.

III – Avaliação de desempenho (importante para a organização e

para o desenvolvimento pessoal). Constantes, permitem traças os

problemas e saná-los o mais rápido possível. Não pode sempre ser

vista como recompensadora ou punitiva. Tanto a organização como

a pessoa precisa conhecer seu desempenho no cargo que ocupam.

Quem deve avaliar?

O individuo;

o gerente (uma das principais);

individuo+gerente;

equipe;

avaliação 360 (tudo e todos);

comissão de avaliação de desempenho

(representantes da direção e do departamento);

órgão de RH (não é mais tão comum. O RH

atualmente orienta a se fazer a melhor avaliação

para o caso).

Razões para avaliar são: retroação, recompensa,

desenvolvimento, relacionamento, percepção (clima),

potencial de desenvolvimento, aconselhamento,

treinamento/aperfeiçoamento.

Técnicas de avaliação:

a) escala gráfica (mais antiga, mais tradicional, mais

utilizada, mais genérica/ generalista, não é de fácil

elaboração, gera efeito halo – leva à generalização

com base em uma característica; precisa de

complemento qualitativo – para minimizar o efeito

halo, e melhorar o feedback); fatores de avaliação

previamente definidos e graduados; fácil aplicação;

escala likert; não requer prévio preparo dos

avaliadores.

b) escolha forçada (oposta à escala gráfica, ÚNICA

que elimina o efeito halo, aplicada com pessoas

que se conhecem, de difícil elaboração); utiliza

blocos de frases descritivas; há obrigatoriedade da

escolha de uma frase por bloco (positiva ou

negativa); fácil aplicação; não requer prévio preparo

dos avaliadores; elimina o efeito HALO.

c) incidentes críticos (avalia aspectos de sucesso e

fracasso na realização de um trabalho – exclui o

normal da curva; subsidia um processo seletivo,

verifica-se os fatores de sucesso e fracasso no

desempenho do individuo, permitindo-se rastrear o

perfil do próximo ocupante do cargo); fácil

aplicação; não requer prévio preparo dos

avaliadores; subsidia o processo de recrutamento e

seleção; tendência do efeito HALO; considera

apenas os aspectos excepcionais de desempenho

(extremo fracasso ou extremo sucesso); inspirado

no principio de exceção de Taylor que foi

desenvolvido na escola clássica de administração

(1910).

d) pesquisa de campo (trabalha a função de staff de

forma mais clara – o especialista de Rh sai em

campo para entrevistar o gerente (linha); 1ª. etapa –

discutem o desempenho de cada um dos

colaboradores em entrevista entre o staff e o

gerente de área – avaliação de desempenho

(satisfatório ou insatisfatório); 2ª. etapa – entrevista

de análise complementar, que é o detalhamento da

etapa anterior; 3ª. etapa – planejamento para

providências; 4ª. etapa – acompanhamento dos

resultados ou das providências, feito por novas

entrevistas); desvantagens são o tempo e o custo;

e) APPO – avaliação participativa de desempenho (o

que deve ser avaliado, o desempenho e o objetivo a

ser avaliado são definidos pelo gestor da área +

colaborador, é mais moderno, consensual, ambas

as partes são mais responsáveis, feedback e

motivação, envolvimento com a realidade); método

moderno de avaliação; inspirada na Administração

por objetivos (APO) desenvolvida por Druker

(neoclássico); formulação de objetivos consensuais

entre subordinados e chefia; comprometimento

quanto ao alcance dos objetivos; definição de

recursos necessários para atingir os objetivos;

acompanhamento contínuo (retroação).

f) avaliação 360º. (todos os envolvidos no contexto do

colaborador o avaliam, pode misturar com outras

técnicas, o colaborador deve ser orientado sobre os

objetivos e deve ter feedback da avaliação – de

forma que seja possível extrair aspectos positivos

importantes para ele; gerente de linha da o

feedback assessorado ou não pelo staff – RH).

Avaliam: gerente, executivos, colegas do mesmo

nível, subordinados, outros gerentes.

Existem outras técnicas:

Método de comparação ao pares – comparação

binária (dois a dois, dois funcionários, dois

padrões...)

Método das frases descritivas – o avaliador sinaliza

apenas as frases que caracterizam o desempenho

do subordinado (sinal + ou -)

Método de auto avaliação

Método de avaliação por resultados - APO (são

definidas de forma consensual)

Métodos mistos

Erros na avaliação de desempenho que também ocorrem

na seleção e recrutamento:

Efeito HALO (generalização)

Tendência Central – avaliadores evitam atribuir

notas muito extremas

Complacência e rigor – gera efeito HALO

Contraste – comparação de desempenho do

individuo com o padrão

Recenticidade – acontecimentos recentes podem

influenciar

Preconceitos.

Politicas de RH

Manter pessoas – ter pessoas motivadas com vantagens organizacionais e

individuais

Organização (crescer, desenvolver) → pessoas (conquistas, salários, carreira)

A) Disciplina

B) Higiene e segurança no trabalho

C) QVT

D) Relações sindicais

E) Cultura (ver Psicologia Organizacional)

F) Clima (ver Psicologia Organizacional)

G) Motivação (ver Psicologia Organizacional)

H) Liderança (ver Psicologia Organizacional)

I) Comprometimento Organizacional (Ver Psicologia Organizacional)

J) Gestão de conflitos (Ver evolução de RH)

Politicas de RH

Monitorar pessoas

1) Conceito

Verificar se as pessoas estão fazendo o que foram contratadas

para fazer.

Workforcer – controle de trabalho online

Cuidar do ponto, frequência e a atividade feita.

Gestor pode monitorar por resultados, avaliação de desempenho,

relatórios.

Atualmente o resultado é feito por indicadores (sucesso, fracasso,

por exemplo)

Saver se as pequenas tarefas são feitas

2) Bancos de dados GP

Dado = índice, registro

Rede de dados = informação

Informação = dados originados que geram um resultado, uma

informação. Dados classificados, armazenados, processados e

relacionados entre si para produzir informação. Apresenta

significado e intencionalidade.

Processamento de dados = acumular, agrupar e cruzar dados

para gerar informação. (Pode ser manual, automático,

semiautomático, digital)

Banco de dados = base para que o sistema de informação

funcione melhor

Existem base de dados que a empresa gerencia e a base de

dados que o funcionário alimenta

Tem a base de dados disponíveis e as restritas.

Sistema de armazenamento e acumulação de dados

devidamente codificados e disponíveis para o processamento e

obtenção de informações

3) Sistema de informação

É um sistema utilizado para coletar, armazenar, analisar e

recuperar dados a respeito dos recursos humanos da

organização.

A maioria dos sistemas de informação de RH é computadorizada

(Peter Ducke)

Gera informações, relatórios.

A) Objetivos do SIG

Admisnitrativo – ter informações organizadas para

tomada de decisão

Auxiliar gerentes de linha

Reduzir custos e tempo de processamento de

informação

Proporcionar suporte online para decisão

B) Características

SIG específico às necessidades – alinhamento com

o planejamento estratégico como base

informacional

Registro e controle de pessoal para efeito

operacional de folha de pagamento, férias, 13,

faltas, atrasos, disciplina...

Geram relatórios sobre remuneração, incentivos,

benefícios, dados de recrutamento, seleção, plano

de carreira, treinamento, desenvolvimento... Com

base para processo decisório gerencial

Formulação de objetivos e programas de ação e

práticas de GP

Banco de talentos e competências disponíveis ou

necessárias para o sucesso organizacional

Cria mecanismos que facilitam a comunicação entre

os setores (assuntos de interesse profissional dos

colaboradores, como oportunidade de promoção,

ofertas de carreira, ofertas de T&D, novidades sobre

a organização, produtos, serviços, clientes,

fornecedores)

Assuntos de interesse pessoal dos colaboradores,

como situação de férias, dados sobre benefícios,

remuneração...

Politicas de RH

Recompensar pessoas

Politicas de RH

Desenvolver pessoas – preparar e desenvolver

A) Treinamento – qualquer investimento que se faça para a função atual

(carreira que já executa); para o cargo atual; processo de aprendizagem

Processo de aprendizagem - meio de desenvolver competências

nas pessoas e melhorar as competências das pessoas.

Orientado para o presente – o cargo atual

É um processo cíclico e continuo

Etapas do treinamento – é um processo cíclico:

Diagnóstico – desenho – implementação – avaliação – diagnóstico ...

I – Diagnósticos das necessidades de treinamento – Ex: avaliação de

desempenho. Maneira de identificar quais são os problemas, falhas,

orientações que precisam ser dadas:

Avaliar o processo produtivo – como o produto ou serviço está

sendo realizado e qual o resultado disso; conhecer as

necessidades dos clientes e seus processos; para ser feito o

que precisa ser feito de forma linear. Gera reorganização dos

processos, e consequentemente as pessoas devem trabalhar

de forma correta. Necessidade a posteriori.

Retroação direta – o gestor pergunta se o colaborador tem

dificuldade em realizar suas tarefas; necessidade de

treinamento a priori e a posteriori. Necessidade a priori (são

futuras, treinamento é anterior à necessidade; treinamento

agora para algo no futuro que será feito), necessidade a

posteriori (são passadas, o treinamento é posterior à

necessidade). Quais as necessidades de treinamento

passadas, presente e futuras?

Visão organizacional futura – necessidade a prirori;

planejamento para atender uma necessidade futura.

Novas tecnologias, novos processos ou produtos – necessidade

a priori

Mapeamento de competências – gestão por competências,

etapa de identificar as competências básicas e essenciais da

organização e depois mapeia para saber o que ela tem . Existe

um GAP (falha) entre o que a organização tem e o que ela

necessita, e é nesse GAP que está o diagnóstico de

treinamento.

II – Níveis de análise para o diagnóstico – o gerente de linha que é o

responsável pela identificação da necessidade de treinamento, auxiliado

ou não pelo staff:

Análise organizacional – diagnóstico organizacional;

planejamento estratégico dará base para o treinamento

(necessidades de treinamento sendo sinalizadas).

Determinação da missão e dos objetivos estratégicos. Pode ser

a priori ou a posteriori.

Análise de RH – determinação de quais comportamentos,

atitudes e conhecimentos que o colaborador precisa ter para

contribuir melhor com a organização. Para alcance dos

objetivos da organização.

Análise de cargo – EXAME de requisitos exigidos pelo cargo,

especificações e mudanças.

Análise de treinamento – cíclico e continuo. Pode sugerir novas

necessidades que não foram planejadas para aquele

treinamento em questão. Pode-se complementar o treinamento

atual ou fazer novo treinamento. Objetivos a serem utilizados na

avaliação do programa de treinamento.

III – Desenho do programa de treinamento – planejamento (complexo,

apesar de parecer simples). Quem treinar (treinandos)? Como treinar

(métodos de treinamento ou recursos institucionais)? Em que treinar

(assunto ou conteúdo do treinamento)? Por quem será treinado

(instrutor ou treinador)? Onde (local do treinamento)? Quando treinar

(época ou horário de treinamento)? Para que fim treinar (objetivos do

treinamento)?

IV – O conteúdo do treinamento

Transmissão de informações – conhecimentos técnicos,

tecnológicos, processos ou novo produto. Aumentar

conhecimento.

Desenvolvimento de habilidades – trabalhar pontualmente.

Habilitar para executar e operar equipamentos, máquinas,

ferramentas e software.

Desenvolvimento de atitudes – comportamentos (desenvolver,

modificar)

Desenvolvimento de conceitos – responsabilidade social,

ambiental, mudanças... Desenvolver ideias e conceitos.

Ajudar as pessoas em termos globais e amplos.

V – Execução

Técnicas de transmitir o treinamento

Implementação

Realização

a) Leitura – desvantagem é a interpretação individual do

texto. É usada com outras técnicas. Mão única, usada

em conjunto com outras.

b) Instrução programada – perguntas e respostas.

Desenhista industrial desenha todo o programa EAD

c) Treinamento em classe – sala de aula

d) E-learning – por meio de equipamentos eletrônicos.

EAD. Internet.

e) CBT – Computer based-training. Vem sendo

substituído pelo EAD. Treinamento com a ajuda de TI,

pode ser por CD, DVD, recursos multimídias.

VI – Avaliação do treinamento

O que foi planejado? Oque foi executado? Atingiu os níveis

desejados?

a) Custos (quais os custos? Eles foram revertidos no que

foi estabelecido?) – valor do investimento no programa.

b) Qualidade (atendeu as expectativas? Houve

melhoria?). Como atendeu às expectativas.

c) Serviço (atendeu as necessidades? Cumpriu o

planejado? Ajustou as necessidades do que foi

planejado?). Atendeu às necessidades.

d) Rapidez (o treinamento passado se ajustou às

necessidades e desafios da organização?). Como

ajustou os novos desafios.

e) Resultados (o que teve de melhoria?). Os resultados

apresentados.

VII – Avaliação do treinamento por Kirk Patrick

Existem 5 níveis de avaliação do treinamento:

a) Reação

Analisar se as pessoas saíram satisfeitas ou não

do treinamento

Teste do sorriso (é a reação do aprendiz ao

treinamento)

b) Aprendizado

Verificar se a pessoa adquiriu realmente o

conteúdo do treinamento

Aquisição de novas habilidades ou

conhecimentos

Por testes ou pela análise do gestor de linha

c) Desempenho

Melhorou?

Verifica-se o impacto do treinamento no

desempenho

Impacto no trabalho através de novas

habilidades e competências

d) Resultado

Impacto do treinamento

O que se percebe depois do treinamento

Redução de custos, aumento de lucratividade,

redução de rotatividade.

e) Retorno do investimento

O que o treinamento agregou de valor para a

instituição?

ROI (return on investment)

Impacto no retorno – apenas o treinamento não

é suficiente para analisar o retorno de

investimento, pois existem variáveis externas

como o mercado.

Valor que o treinamento agregou à organização,

em termos de retorno sobre o investimento feito.

É difícil de mensurar

A rotatividade não é apenas influenciada pela

falta de treinamento.

Índices voltados para analise de investimentos

que a organização fez (qualitativo).

B) Desenvolvimento – projeção de carreira; cargo futuro; carreira orientada

para o desenvolvimento

Etapas do desenvolvimento – para carreira:

Diagnóstico – desenho – implementação – avaliação – diagnóstico ...

I – Método de desenvolvimento de pessoas fora do cargo

a) Mentoring ou tutoria – algumas organizações tem

programa de mentoria. O executivo da cúpula oferece

assistência para aqueles que almejam esses cargos.

Pode ser externo. Orientação e representação.

Facilitador. Assistência de executivos de cúpula para

pessoas que aspiram subir a níveis mais elevados

dentro da organização.

b) Aconselhamento – tutoria por parte do gerente direto

da pessoa. Só ocorre quando há algum problema.

Comportamentos inconsistentes. Só pode ser interno.

Não é orientado para o cargo que ocupa e sim para

desenvolver habilidades futuras. Tutoria por parte do

gerente, para assessorar as pessoas no desempenho

de suas atividades. Ocorre quando surge algum

problema.

II – Método de desenvolvimento de pessoas no cargo

a) Rotação de cargos – horizontal (mesmo nível

hierárquico) e vertical (cargos superiores)

b) Posição de assessoria

c) Aprendizagem na prática – dedicação em tempo

integral à um projeto específico

d) Atribuição de comissões – auxilia na tomada de

decisão; compartilhando tomadas de decisão.

Comissões de trabalho.

e) Cursos e seminários externos

f) Simulações de casos e jogos, jogos de empresa.

g) Coaching – No cargo x mentoring. Orientação para a

carreira, para o crescimento. Feita pelo gerente

(responsabilidade de linha). Pode ser o mesmo do

mentoring. Difere de aconselhamento. Pode ser

externo. Curto prazo.

C) Aprendizagem organizacional

A organização aprende se os conhecimentos que o colaborador

adquirir for utilizado no cargo que ele tem na empresa.

Se preocupa em usar o que tem em prol das vantagens competitivas.

Para Chiavenato é “a maneira pela qual as organizações constroem,

mantêm, melhoram e organizam o conhecimento e a rotina em torno

de suas atividades e culturas, a fim de utilizar as aptidões e

habilidades de sua força de trabalho de modo cada vez mais

eficiente”.

1) Gestão do conhecimento - forma que a organização tem de

assimilar o conhecimento para si

I. Conhecimento tácito

Inconsciente

Subjetivo

Experiências práticas

A forma de realizar o trabalho é particular e a

organização não tem como reter isso.

È como cada um faz o processo

Personalização

II. Conhecimento explícito

Conhecimento em manuais, livros, programas de

treinamento.

III. Espiral do conhecimento

A organização retém o conhecimento e facilita a

transferência para outros.

Transformas o conhecimento tácito em explícito.

a) Socialização – Transmissão de tácito para

tácito

b) Externalização – transformar tácito para

explícito

c) Combinação – Combinando informações;

combinando rascunhos; transformar o

explicito em explicito.

d) Internalização – transforma o explicito em

tácito; é o que de fato se aprendeu

(internalizou o conhecimento).

a →b→c→d

D) Gestão de mudança (Ver Evolução do RH)

O desenvolvimento organizacional nem sempre gera a mudança

organizacional (vide gestão de mudança). Mas quando tem mudança

tem um processo de aprendizagem organizacional.

A) Educação corporativa

Educação voltada para os interesses da organização.

Embasada na filosofia, valores e crenças organizacionais.

É melhor para a organização

Definida a partir de estratégias organizacionais

Pode ser formal, informal, EAD, sala de aula.

Consiste em um processo continuo de ensino – aprendizagem.

A educação corporativa propõe a disseminação do conhecimento

em toda a cadeia produtiva da organização

1) Princípios filosóficos

Mudança cultural

Valorização do ser humano

Visão sistêmica (proporcionar a visão da estratégia do

negócio)

2) Princípios metodológicos

Utilização de práticas que privilegiem a interação dos

grupos

Melhoria da interação dos grupos

Valorização das experiências profissionais

Incentivar o autodesenvolvimento

Medir resultados e fortalecer papeis de liderança – se

conseguir resultados, logo tudo que se mede se

consegue mudar.

3) Princípios empresariais

Alinhamento com o planejamento estratégico

Cultura e identidade organizacional

Utilização de tecnologia de gestão diversificada

4) EAD

Várias formas – dominante é internet

Rompe as barreiras físicas

È a modalidade de educação em que as atividades de

ensino-aprendizagem são desenvolvidas

majoritariamente (e em bom numero de casos)sem que

alunos e professores estejam juntos no mesmo lugar.

Formal – faculdade e pós-graduação

Informal – cursos e treinamentos

Ambiente virtual de aprendizagem – moodle, AVA,

blackboard

Pode ocorrer a comunicação:

I. Sincronia – simultânea (telefone, chat,

videoconferência, webconferencia)

II. Assincronia – não simultânea (fórum de

discussão, e-mail

Interação entre professores, tutores e alunos

Pode ser feita em qualquer lugar e em qualquer hora

Exige disciplina para o estudo e habilidade para

administrar o tempo

Redução de custos.

5) Universidades coporativas

As universidades corporativas precisam de projeto

politico-pedagógico porque também formam o cidadão.

Ainda não é totalmente implementado

Para Eboli “a universidade corporativa deve ser

encarada como um estratégico guarda-chuva para todo

o tipo de educação, para todos os empregados e

também para os consumidores, fornecedores e

comunidade. Ela é, sobretudo, um processo e uma

mentalidade que permeiam toda a organização e não

apenas um local físico de aprendizado.”

I. Sua missão é Formar e desenvolver talentos

humanos na gestão de negócio

II. Seu objetivo principal é desenvolver e implementar

competências profissionais, técnicas e gerenciais

consideradas essenciais para a viabilização das

estratégias do negócio

III. Seus objetivos globais são: difundir a idéia de que o

capital intelectual será fator de diferenciação;

despertar vocação para o aprendizado; incentivar

atividades de autodesenvolvimento; reter os

melhores talentos.

IV. O foco do aprendizado é privilegiar o apr5endizado

organizacional, fortalecendo a cultura corporativa e

não apenas o conhecimento individual.

V. O publico-alvo são internos e externos –

comunidades, colaboradores, clientes, outras

organizações parceiras; fornecedores

(steakholders); universidades; empregados.

VI. Ênfase do programa concentra-se nas

necessidades do negocio e não exclusivamente nas

necessidades individuais.

Evolução do RH

1) Gestão por competência e conhecimento

A) Gestão por conhecimento

Transformar o conhecimento tácito em explícito

O que é conhecimento tácito? Inconsciente, subjetivo,

experiências práticas.

O que é conhecimento explícito? Conhecimento exposto em

documentos, manuais, livros ou programas de treinamento.

Espiral do conhecimento – processo: A→ B→C→D

A

SOCIALIZAÇÂO

Do conhecimento tácito para o

conhecimento tácito

B

EXTERNALIZAÇÂO

Do conhecimento tácito para o

conhecimento explícito

D

INTERNALIZAÇÂO

Do conhecimento explicito para

o conhecimento tácito

C

COMBINAÇÂO

Do conhecimento explicito para

o conhecimento explicito

B) Gestão por competência

Conceito novo, é preciso identificar a realidade da instituição

I. Competência Organizacional

É um conjunto integrado de competências coletivas,

tendo na base as competências individuais.

União das competências dos indivíduos que compõem

a organização

A organização precisa determinar o que lhe é

essencial

II. Competência individual

A definição está baseada no CHA

Capital intelectual humano – CHA:

C – conhecimento tem relação com a

formação acadêmica, o conhecimento

teórico. O saber

H – habilidade está ligada ao pratico, a

vivencia, a experiência e a domínio de

conhecimento. O Saber-fazer.

A – atitude representa as emoções, os

valores e os sentimentos das pessoas, isto é,

o comportamento humano. O querer-fazer.

PODER FAZER – é a parte da organização

dar oportunidade para o CHA.

III. Competências básicas

Competências estratégicas, únicas e distintas de

uma organização que a tornam melhor do que as

outras concorrentes, e que conduz a liderança em

seu setor.

Conhecimento técnico ou tecnologia específica.

A organização precisa definir a estratégia de gerir

suas competências e ela deve coerente com o

planejamento estratégico:

Visão – onde quer chegar

Missão – para que foi feita

Estratégia – como

IV. Competências essenciais

Fruto de um crescimento e aprendizagem dentro da

organização

Resultado de T&D, universidades corporativas...

Aprendizagem coletiva – comunicação,

envolvimento com os objetivos da organização,

entre outros.

Condições para ter competência essencial:

Valor percebido pelos clientes

Diferenciação entre os concorrentes

Capacidade de expansão

V. Competências funcionais

Conjunto dos CHA que cada pessoa possui e que é

compatível com as competências básicas e

essenciais

Gerir por competência é contratar pela competência

funcional que a organização precisa, e não somente

pelo CHA que o cargo pede

O início da gestão por competência é dado pela

organização

Conjunto de conhecimento e habilidades que

permite ao funcionário desenvolver suas funções

alinhadas com as competências organizacionais

(básicas e as essenciais), e com os objetivos

estratégicos da organização.

Cada individuo como representante da organização

e responsável por materializar a estratégia

organizacional

VI. Mapeamento de competências

Como mapear?

a) Descrever as atividades diárias e eventuais a

serem executadas (descrição do cargo)

b) Definir desafios, oportunidades e ameaças

(avaliação de desempenho, por incidentes

críticos). Semelhante à analise de ambiente

externo e interno no planejamento

estratégico.

c) Identificar e analisar a qualificação

necessária (conjunto de competências –

análise de cargo. Competências básicas e

essenciais)

d) Mapear a matriz de competência

É a base de toda gestão por competência

Através da descrição do cargo é realizado o

mapeamento das competências técnicas e

comportamentais (CHA) para cada uma das

atividades. Depois disso é feita a mensuração para

o grau ideal para o cargo.

O resultado do mapeamento e mensuração é a

identificação do perfil comportamental e técnico

ideal para cada cargo (análise de cargo)

Objetivo – identificar o gap de competência.

Identificar a discrepância entre as competências

necessárias para concretizar as estratégias

corporativas e as competências internas existentes

na organização.

VII. Sistema de gestão por competência

Programa de gestão empresarial

Aumentar produção, reduzir custos, aumentar lucro

e tornar a empresa mais competitiva – suprindo as

lacunar e determinando pontos de excelência e

carência

Definir perfis profissionais que proporcionem maior

produtividade e adequação ao negócio,

identificando os ponto de excelência e os pontos de

carência, suprir as lacunas (GAP) e agregar

conhecimento, tendo por critério os mensuráveis.

VIII. Subsistemas

Mapeamento e mensuração por competências

Avaliação por competência – avaliação de

desempenho. Através da avaliação por competência

(ou desempenho), será identificado se o perfil

comportamental e técnico dos colaboradores está

alinhado com o perfil ideal exigido pelos cargos. O

resultado da avaliação será a identificação das

competências comportamentais e técnicas que

precisam ser aperfeiçoadas.

Plano de desenvolvimento por competência –

baseado no resultado da avaliação por

competências será criado o plano para os

colaboradores, cujo objetivo será aperfeiçoar e

potencializar o perfil individual de cada colaborador.

Seleção por competência

Recompensa por competência

Realizar as politicas de gestão de pessoas tendo

por base o que a organização definiu como

competência básica e competência essencial, e

qual a competência funcional.

IX. Benefícios da gestão por competência

Melhora o desempenho dos colaboradores

Identifica as necessidades de treinamento

Alinha os objetivos e metas da organização e das

equipes

Reduz a subjetividade na seleção e avaliação de

pessoas

Analisa o desenvolvimento dos colaboradores

Enriquece o perfil do colaborador, potencializando

os resultados

Melhora o relacionamento entre gestores e

liderados

Mantém a motivação e o compromisso

Extrai o máximo de produtividade de cada

colaborador.

Treinando e capacitando a equipe como um todo

Aumenta os resultados

2) Gestão do setor público

3) Gestão de conflitos

Politica de manter pessoas

1) Visões

I. Tradicional – todo conflito é danoso e deve ser evitado

II. Relações humanas – o conflito é natural, consequência

natural e inevitável de qualquer grupo. Será bom ou

ruim, dependerá da forma que for conduzido.

III. Interacionista – É natural e importante para que as

pessoas cresçam. O conflito não é apenas uma força

positiva em um grupo, como também é absolutamente

necessário para que seu desempenho seja eficaz.

2) Níveis de gravidade do conflito

I. Conflito manifestado – aberto, expresso. Manifestado pelo

comportamento de interferência ativa ou passiva por

pelo menos uma das partes.

II. Conflito experienciado – já ocorreu o conflito, “guerra-fria”.

É velado, dissimulado, oculto. Provoca hostilidade,

raiva, medo.

III. Conflito percebido – pode vir a ocorrer, percepção da

possibilidade do conflito. É latente (as partes percebem

existir potencialmente um conflito).

3) Níveis de abrangência

I. Conflito intergrupal – grupo x grupo; pessoa x grupo.

II. Conflito interpessoal – pessoa x pessoa

III. Conflito intra-individuo – individuo x ele mesmo

4) Condições que antecedem os conflitos

Podem levar ao conflito, mas nem sempre são esses.

I. Incompatibilidade de personalidades

II. Interdependência de atividades

III. Recursos compartilhados e limitados

IV. Diferenciação – a falta de diferenciação. Funções

parecidas; dois responsáveis pelos mesmo assuntos;

duas abordagens sobre o mesmo tópico.

V. Comunicação ineficiente

5) Técnicas de gestão de conflito

I. Abordagem estrutural

Recursos e estruturas

Modifica recursos compartilhados

Ex: reduzir horário de trabalho, fazer rodízio de

cargos (para que um entenda o papel do outro)

Reduzir a diferenciação dos grupos

Reduzir a interdependência

II. Abordagem do processo

Intervenção no episódio do conflito

Desativação ou desescalonização do conflito

Colaboração

Intervenção quando o conflito já existe

Ex: pedir desculpas, reunião de confrontação

Às vezes o conflito acontece por falta de

comunicação

Colaboração – resultados do tipo ganha-ganha

(ambos abrem mão de forma que seja positivo

para ambos)

III. Abordagem mista

Administrar sob aspectos estruturais e de

processo

Uma terceira parte gerencia o conflito,

registrando-o de forma a haver prevenção no

futuro.

Criar terceiras partes dentro da organização

Influenciar o processo de conflito por meios

estruturais, como a adoção de regras para

resolver conflitos.

6) Estilos de gestão de conflitos

I. Evitação

Perde – perde

Os dois abrem mão por ser uma situação banal.

O problema não é importante para nenhum dos

dois lados.

II. Competição

Ganha – perde

Situação importante na qual uma solução

precisa ser encontrada de forma rápida (pelo

tempo ser curto) - para ambos

Apenas um lado abre mão em favor do outro

III. Acomodação

Perde – ganha

O problema do outro é mais importante

Ao abrir mão se tem menor prejuízo que o outro

lado

O projeto do outro lado é mais importante e

urgente

Alta cooperação e baixa assertividade

IV. Colaboração

Ganha – ganha

As duas partes tem projetos importantes e irão

analisar para encontrar a melhor solução para

ambos

Análise conjunta

Ambos abrem mão de algo

V. Compromisso

Não é uma resolução, pois não tem solução

Compromisso para identificar informações, fazer

análise

A solução será do tipo acomodação ou

colaboração

A situação Não é banal e Não é urgente.

4) Gestão de mudança

O desenvolvimento organizacional nem sempre gera a mudança

organizacional (vide gestão de mudança). Mas quando tem mudança

tem um processo de aprendizagem organizacional.

É um processo lento

Nem toda mudança é bem aceita

Toda mudança passará pelos comportamentos e atitudes das

pessoas.

O desenvolvimento organizacional nem sempre leva à mudança

Pra Schein a cultura é como um iceberg

A mudança organizacional ocorre em 3 etapas, conforme Lewin e

Schein:

1) Descongelamento – percepção da necessidade de mudança

Percepção coletiva da necessidade de mudança real

Nesse momento começa o descongelamento

De fato acontece quando a direção da organização

percebe que é necessário mudar.

Aqui permite-se a entrada de novas idéias

2) Mudança – novas idéias e práticas são experimentadas,

exercitadas e aprendidas

Deve começar o processo de internalização das

mudanças (gestão do conhecimento de tácito –

explicito – tácito)

3) Recongelamento – as novas ideias e praticas são

incorporadas definitivamente no comportamento e atitudes

das pessoas.

È necessária para manter a estabilidade da

organização.

5) Gestão estratégica das pessoas

6) Assédio sexual, Bornout...

Psicologia Organizacional

1) Poder

Capacidade de influenciar, persuadir, motivar, modificar ou provocar

o comportamento de outra pessoa de maneira intencional

O líder precisa exercer poder

Capacidade de conduzir a determinado resultado

French e Raven- distinguem 5 tipos de poder (que podem ocorrer

simultaneamente):

A) Coercitivo – temor, coerção, medo negativo

B) Recompensa – incentivo, elogio, recompensas positivas e

negativas

C) Legitimado – decorre do cargo ou posição ocupada

D) Competência – talento, experiência, competência (perícia),

conhecimento para realizar determinado trabalho

E) Referência – carisma (admiração e desejo de se parecer com

o líder)

2) Grupos e equipes

A) Estágio de desenvolvimento de grupos e equipes

I. Formação – construção de um grupo. Identificação dos cargos e

funções necessários. Ex: Grupo temporário de auditoria

II. Tempesta (tormenta, erupção, atrito, tumulto, distúrbio) – o

interesse do grupo entra em conflito com os interesses

individuais (os objetivos grupais entram em conflito com os

objetivos individuais). Conflito intragrupal consequente da

personalização. É o momento de ACOMODAÇÃO. Surgem as

possibilidades de sanar (ex: substituição de pessoas).

III. Normalização (normação) – coesão grupal e forte senso de

identidade grupal e de camaradagem. A estrutura do grupo de

solidifica. Relações de contribuição. Identificação grupal (as

pessoas começam a se sentir parte).

IV. Desempenho (realização) – estrutura do grupo já é totalmente

funcional e aceita. Foco no objetivo do grupo. As pessoas

começam a desempenhar suas tarefas dentro das funções

dadas no grupo.

V. Interrupção (encerramento, dissolução) – SOMENTE grupos

temporários, provisórios. Momento em que o grupo deixa de

existir.

B) Grupo x Equipe

Grupo – estão juntos mas não estão comprometidos com o

objetivo

Equipe – Geralmente começam como grupos

C) Tipos de equipes – podem ocorrer simultaneamente

I. Equipe forças-tarefas – equipes temporárias, criadas para cumprir

ou executar uma tarefa especifica. Alcançar resultados rápidos,

com urgência. Ex: auditoria.

II. Equipe autogerenciada – equipes independentes que executam e

assumem responsabilidades gerenciais. Ausência de chefia

formal, porém possuem líderes. São inseridas no processo de

empowerment. Não tem liderança definida (formal). No

momento da normação, os líderes naturais começam a surgir. É

necessária maturidade (competência, habilidade e atitude +

predisposição). O trabalho é produzido independentemente do

gestor.

III. Equipe virtual – utilizam ferramentas modernas para se

comunicarem de diferentes lugares. Utilizam tecnologias

síncronas e assíncronas. Empresas que possuem filiais ou

etapas de trabalho em lugares diferentes.

IV. Equipes multifuncionais ou funcionais cruzadas – constituídas por

integrantes de vários departamentos ou diferentes

especialidades funcionais. Visões diferentes, de áreas

diferentes em prol de um objetivo.

3) Comportamento organizacional

4) Comunicação

5) Comprometimento Organizacional

Para Bastos (1997) – Comprometer-se é sentir-se vinculado a algo, e

ter desejo de permanecer naquele curso de ação

Para Senge (1998) – um sentimento total de responsabilidade na

transformação das metas e objetivos em realidade

Política de manter pessoas

Modelo de 3 dimensões de Meyer & Allen (1993) – comprometimento

é uma força que liga um individuo ao curso de ações de relevância

para um objetivo e pode ser acompanhado por diferentes opiniões

que tem a função de dimensionar o comportamento:

A) Comprometimento afetivo

Identificação com os objetivos e valores da organização

Empregados permanecem na organização porque

querem

Compartilha os mesmo valores que a organização

B) Comprometimento Instrumental ou calculativo

Comprometimento percebido como alto custo para

deixar a organização (perde muito ao sair).

Empregados permanecem porque precisam

Sair gera mais custo do que ficar

C) Comprometimento normativo

Comprometimento como uma obrigação de

permanecer na organização

Empregados permanecem porque são obrigados

Se sente obrigado

Empresa pagou curso e exige a permanência por um

período

6) Cultura

Cultura organizacional ou cooperativa - sistema de significados

compartilhados por todos que estão na organização e que a distingue

das outras. Universo simbólico da organização. Identifica a

organização. interpretação da realidade da realidade da organização

(Clima). Conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos por normas,

valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros

da organização.

Símbolos, hábitos, crenças, ritos, normas, valores,

artefatos (produtos, serviços e padrões de

comportamento, roupa, fala, símbolos, heróis, lemas,

cerimônias, rituais), pressupostos básicos.

Para Schein:

artefatos, valores e crenças são aspectos formais e

abertos (estrutura organizacional, títulos e descrições

de cargos, objetivos e estratégias, tecnologia e práticas

operacionais, políticas e diretrizes de pessoal, métodos

e procedimentos, medidas de produtividade física e

financeira).

Já, os pressupostos básicos são aspectos informais e

ocultos (padrões de influencia e poder, percepções e

atitudes das pessoas, sentimentos e normas de grupo,

valores e expectativas, padrões e interações informais,

normas grupais, relações afetivas).

Heróis – pessoas que exercem influencia na organização

Valores compartilhados – justificativas aceitas por todos

Pressupostos básicos – crenças inconscientes,

sentimentos, pressuposições dominantes e nas quais as

pessoas acreditam.

Não é possível controlar todas as relações

informais nas organizações.

É importante conhecer o significado da organização para

interpretá-lo corretamente.

1) A cultura não adaptativa ou conservadora; bem arraigada (o

que é uma vantagem); não é necessariamente ruim, porém

impede a entrada de novas ideias (de inovação), o que

configura uma desvantagem. Rigidez e manutenção do

status quo e do conservadorismo; manutenção de idéias,

valores, costumes e tradições.

2) A cultura adaptativa – é flexível; permite inovação, mas não

quer dizer que seus valores são soltos; seus valores são

históricos (passam de geração em geração). Maleabilidade e

flexibilidade; criatividade, inovação e mudança.

7) Clima

8) Motivação

Do latim MOVERE = mover

Necessidade que gera motivo para a ação

Intimamente relacionada com o Comportamento e o desempenho – é

possível mensurar o desempenho em relação à motivação. Não é

possível mensurar a motivação em si

Motivação depende de: direção (caminho, objetivos), intensidade

(análise do esforço dedicado) e persistência (quanto tempo mantém

a intensidade)

São 3 elementos inter-relacionados, interagentes e

interdependentes:

NECESSIDADE – IMPULSO – INCENTIVO

1) Princípio do homem-econômico:

Taylor e Fayol – abordagem clássica da Administração

Surge a idéia do treinamento – mecanicista

O que motiva os homens são as condições físicas para

realizar o trabalho

Melhores salários

2) Principio do homem-social:

Humanista – Elton Mayo

Experimento de Hawthorne (1924)

Estrutura informal

Grupo possui maior influencia sobre individuo do que o

salário

Holístico

Objetivos intrínsecos

Melhor ser parte do grupo – estrutura informal

3) Teorias motivacionais

I. Teorias de conteúdo – o QUE motiva

a) Teoria das Hierarquia de necessidades de Maslow

Surge com a abordagem comportamental

(1957)

As necessidades podem ser hierarquizadas

O que determina o comportamento é a busca

pela satisfação das necessidades

Para subir as etapas da pirâmide, a etapa

anterior deve estar plenamente satisfeita.

São 5 elementos ou etapas:

b) Teoria ERC de Alderfer

Surge da Teoria comportamental, mas

apresenta características contingenciais

modernas

As necessidades podem se manifestar

simultaneamente – coexistir ao mesmo tempo

As necessidades podem ser supridas em

momentos iguais, e pode-se compensar uma

necessidade com outra (geralmente compensa-

se com uma necessidade inferior)

E – existência (bem-estar físico. Equivale às

necessidades primárias de Maslow)

R – Relacionamento (relações interpessoais.

Equivale às sociais e estima extrínseca de

Maslow)

C – Crescimento (desenvolvimento do potencial

humano, desejo de crescimento e competência

pessoal – incluem os componentes de estima

intrínseca e auto realização de Maslow)

c) Teoria dos dois fatores de Hezberg

Surge na abordagem comportamental

Trabalha com dois fatores – fatores higiênicos e

os motivacionais

São independentes e distintos:

A) Fatores higiênicos ou extrínsecos:

Ligados ao contento do cargo

Ligados à aspectos que cercam o

trabalho (salário, benefícios,

condições físicas de trabalho,

conforto, relação com os colegas,

politicas organizacionais, relação

com os gerentes)

Não produzem efeitos duradouros

È fator de insatisfação (o oposto é

não-insatisfação)

Quando atendidos geram a não-

insatisfação (que é diferente de

motivação e satisfação para

Hezberg)

B) Fatores motivacionais ou intrínsecos:

Ligados à aspectos de conteúdo

do trabalho (uso pleno de

habilidades pessoais, liberdade de

decidir como executar,

possibilidade de crescimento,

orgulho, reconhecimento,

sentimento de prestígio

decorrentes de profissão)

Conteúdo do trabalho

Estima, auto realização

É fator de satisfação (o oposto é

não-satisfação) – quando atendido

leva à satisfação.

Os fatores responsáveis pela satisfação

profissional são totalmente desligados e

distintos dos fatores responsáveis pela

insatisfação profissional (Herzberg)

Satisfação – depende de fatores motivacionais

ou satisfacientes

Insatisfação – depende de fatores higiênicos ou

insatisfacientes.

d) Teoria das necessidades adquiridas de McClelland

Trabalha com 3 necessidades: Realização;

Poder; Associação/Filiação

Essas são necessidades básicas na dinâmica

do comportamento humano

Não considera os aspectos primários de

Maslow, apenas os secundários

A) Necessidade de realização – busca de

excelência de se realizar em relação a

determinados padrões, de lutar pelo

sucesso (realizadores)

B) Necessidade de Poder – necessidade de

controlar, de influenciar

C) Necessidade de Filiação/ Associação –

necessidade de relacionamento humano,

relações interpessoais próximas e

amigáveis.

II. Teorias de processos – COMO acontece a motivação

a) Teoria da equidade de Adams

Busca-se a homeostase, o equilíbrio (mesmo

que inconsciente)

Muito utilizada para definição de remuneração

Diante de uma situação de desigualdade

(inquidade), o individuo é motivado para

restaurar o senso de equidade perdido.

Formas de comparação:

A) Próprio-interno = eu x eu passado na empresa

B) Próprio externo = eu x eu passado em outro

lugar

C) Outro-interno = eu x colega

D) Outro-interno = eu x outro

Diante de uma situação de inquidade a pessoa

pode assumir seis possíveis escolhas:

A) Modificar entradas (menos esforço)

B) Modificar os resultados (produz mais com

menor qualidade)

C) Distorcer sua autoimagem (perceber que

trabalha mais do que os outros)

D) Distorcer a imagem dos outros (o trabalho do

outro não é tão interessante para uma

comparação)

E) Buscar outro ponto de referência (de

preferencia, uma referencia em que saia

ganahando)

F) Abandonar a situação (deixando o emprego,

demitindo-se)

b) Teoria da Definição de objetivos de Locke

Lutar por um objetivo constitui a maior fonte de

motivação.

Sabe aonde quer chegar, por isso está sempre

motivado.

Composto por 5 pressupostos:

A) Objetivos bem definidos – e mais difíceis

de serem alcançados levam a melhores

resultados

B) Nível de dificuldade x comprometimento –

se o objetivo for aceito, quanto mais difícil

mais elevado será o nível de desempenho

C) Feedback – retroação. A pessoa trabalha

melhor quando recebe retroação quanto

ao seu progresso em relação ao seu

objetivo

D) Compartilhamento – objetivos

compartilhados. Geram maior

comprometimento

E) Auto eficácia – convicção individual de

que se é capaz de realizar a demanda da

tarefa

c) Teoria da expectancia de Vroom

Expectativa

Motivados quando acreditam que terão

recompensas

Motivação = valência x Intrumentalidade x

expectância

Propõe que pessoas são motivadas quando

acreditam que podem cumprir a tarefa (resultado

intermediário) e a recompensa final (resultado

final) decorrentes são maiores do que o esforço

feito.

Valência = valor

Instrumentalidade = Capacidade de realizar

Expectância = saber que se fizer terá

recompensa

III. Teorias de reforço – CSQ comportamental

a) Teoria do reforço de Skinner

Comportamento varia conforme o reforço

dispensado

O reforço que condiciona o comportamento

Discorda da teoria do definição de objetivos de

Locke

Comportamento que leva à satisfação =

tendência a ser repetido

Comportamento que leva à insatisfação =

tendência à extinção/ interrupção

Reforço positivo = aprovação, prêmios

Reforço negativo = tira o punidor. Exige que

não cometa mais determinada falta

Punição positiva = Pena imposta por

comportamento inadequada.

Punição negativa/ Evitação = tira o reforçador.

Não encoraja, não recompensa

9) Liderança

Líder – a partir do trabalho junto às pessoas para alcançar os

objetivos organizacionais

Surge da abordagem humanista

Pesquisa em IOWA – 3 estilos de liderança (pode ocorrer um

dominante, porém não puro)

Estilo de liderança é um padrão de comportamento exibido pelo líder

Foco no comportamento

White e Lippditt

A) Estilo autocrático

Foco nas tarefas para o alcance dos resultados

Define o que, quem, como

Não se preocupa com a motivação das pessoas

Fixa diretrizes

Centraliza o poder e tomada de decisão

Não se preocupa com a opinião dos outros, a única

opinião de valor é a do líder

Traz mais resultados para a organização, porém a

médio e longo prazo leva à desfidelização e

desmotivação. Além de clima organizacional ruim,

aumento da rotatividade e do absenteísmo

Emprega punições e recompensas

B) Estilo liberal (laissez-faire)

Deixa fazer

Ausente

Se envolve o mínimo possível

Não define, não delega, não pune, não se impõe, não

incentiva

Apresenta o menor resultado para a organização -

Pode ser consequência de contexto, ex: o líder

desmotivado

Foco no bom clima organizacional

A longo prazo, o líder passa a ser ignorado

Foco nas pessoas, nos relacionamentos

Tanto a divisão de tarefas quanto a escolha de grupo

fica por conta dos colegas

C) Estilo democrático

Equilíbrio entre o autocrático e o liberal

O líder envolve e incentiva as pessoas a participarem

das decisões e das definições de objetivos

Líder presente

Busca a integração das pessoas com a organização

Motiva e fideliza as pessoas na organização

Pensa solução e compartilha a tomada de decisão com

a equipe, porém a palavra final é dele

Integra pessoas-pessoas e pessoas-organização

Foco nas pessoas pensando em capacitação e

motivação para suprir os objetivos da organização

D) Outros estilos de liderança

Grupo de pesquisadores (1940) – Ohio e Michigan

Foco no líder (como ele conduz o seu trabalho)

Identificaram duas formas básicas de comportamento

de liderança que proporcionam desempenho eficaz

I. Centrada nas pessoas (employee centred) – foco

nas relações humanas

II. Centrada na tarefa (job centred) – foco nos

resultados do trabalho

Lider centrado na tarefa Líder centrado nas pessoas

Planeja e define como o trabalho será feito

Atribui as responsabilidades para a tarefa

Define claramente os padrões de trabalho

Busca meios de completar a tarefa (Ex:

finalizar)

Monitora os resultados do desempenho

Focaliza a produtividade e a qualidade

Preocupa-se com métodos de trabalho

Não deixa as pessoas de lado

Atua como apoio e retaguarda para as

pessoas (se preocupa com recursos e

apoio)

Procura ensinar e desenvolver as

pessoas

Mostra os objetivos do trabalho para as

pessoas (envolver as pessoas na

necessidade da tarefa a ser feita)

Desenvolve relações sociais com as

pessoas

È sensitivo quanto às necessidades das

pessoas

Respeita os sentimentos das pessoas

Não deixa de lado as tarefas

É a capacitação, motivação para alcançar

resultados

E) Teoria situacional de liderança – Hersey e Blanchard

Surge na abordagem contingencial

Não existe uma única maneira de liderar

O estilo de gestão adequado dependerá do grau de

maturidade das pessoas

Maturidade = competência + predisposição

Maturidade = conhecer + motivação

4 estilos de liderança:

I. Estilo de determinar ou contar

II. Estilo de persuadir ou vender

III. Estilo de compartilhar ou participativo

IV. Estilo de delegar ou delegativo

A maturidade aumenta de I para IV

O gráfico:

M1 e E1 – Determinar. Não tem

conhecimento e nem predisposição.

Não tem competência e não está

motivado. Líder vai determinar.

M2 e E2 – Persuadir. As pessoas

estão predispostas, mas não tem

competência. Aprendizado. Manter a

motivação. Não tem competência e

está motivado. Líder vai persuadir.

M3 e E3 – Compartilhar. As pessoas

tem competência, mas não tem

predisposição. Motiva as pessoas. As

pessoas tem competência, mas não

estão motivadas. Líder vai

compartilhar.

M4 e E4 – Delegar. Sabem e estão

motivadas. As pessoas tem

competência e predisposição. Líder

vai delegar.

A curva do gráfico se refere à

maturidade, e a forma como o líder vai

agir.

F) Novas abordagens sobre liderança

I. Liderança carismática – está relacionada com a força das

habilidades pessoais que permitem um profundo e

extraordinário efeito sobre os seguidores. Ex: Jesus,

Gandhi. A partir da postura, habilidades do líder, ele

consegue que os outros o sigam. Cria empatia. É

referencial (depende do ponto-de-vista)

II. Liderança transacional – Intercambio entre lideres e

seguidores. Baseado em recompensas e punições.

Semelhante ao autocrata. Líder que troca com o

liderado

III. Liderança transformacional – baseada na mudança de

valores, crenças e necessidades dos seus seguidores.

Lideres atuando como agentes de mudança. O líder

proporciona a mudança.

10) Estilos de Gerencia

A) Grade gerencial de Blake e Mouton

Surge na abordagem contingencial – o líder se comportará

conforme o contexto (e no mesmo dia)

(9,1) – Preocupação MÁXIMA com a tarefa e MÍNIMA com as

pessoas. Líder utiliza a autoridade para alcançar resultados.

Semelhante à liderança autocrática. Autoridade-submissão =

foco nas tarefas, nos resultados, estilo diretivo, autocrático.

(1,9) – Preocupação MÍNIMA com a tarefa e MAXIMA com as

pessoas. Líder faz do ambiente de trabalho um clube de

campo. Semelhante à liderança entrada na pessoa, e ao líder

liberal (laissez faire). Clube de campo = foco nas pessoas, no

relacionamento, na calmaria.

(1,1) – Preocupação MÍNIMA com a tarefa e MÍNIMA com as

pessoas. Líder desempenha uma gestão empobrecida.

Semelhante ao líder liberal. Empobrecido = não há foco nem

nas pessoas e nem nas tarefas.

(5,5) – Preocupação MEDIA com a tarefa e MÍNIMA com as

pessoas. Líder vê as pessoas no trabalho dentro do

pressuposto da organização. É o meio do caminho. É uma

gestão moderada de equipes. Semelhante ao líder

democrático e ao empowerment. Meio do caminho = estilo

moderado, equilibrado.

(9,9) – Preocupação MAXIMA com as pessoas e MAXIMA

com a tarefa. Líder vê no trabalho em equipe a melhor forma

de alcançar resultados. Semelhante ao líder democrático.

Gestão de equipes = foco nas pessoas e nas tarefas

B) Teoria X e Y de McGregor

Surge na abordagem comportamental

Representa: X= ponto de vista autocrático; e Y = democrático

Estilo sobre as pessoas

X = líder autocrático (as pessoas preferem ser conduzidas,

mandadas, determinadas)

Y = líder democrático (as pessoas querem ser integradas)

X Y

Pessoas são preguiçosas

Não gostam de trabalhar

Líder deve determinar e empregar

recompensas e punições

Pessoas preferem ser conduzidas e

mandadas

Pessoas gostam de trabalhar

O trabalho é algo natural como jogar,

brincar

Líder deve motivar, incentivar, integrar as

pessoas com a organização

C) Teoria 3D de eficácia gerencial de Willian Reddin

A única tarefa do administrador é ser eficaz

Precisa alcançar resultados

Gerente eficiente Gerente eficaz

Faz coisas de maneira certa

Resolve os problemas

Cuida dos recursos

Cumpre seu dever

Reduz custos

Faz as coisas certas

Produz alternativas criativas

Otimiza a utilização dos recursos

Obtém resultados

Aumenta o lucro

São dois estilos gerenciais:

I. Gerente orientado para as relações/ pessoas – OR

II. Gerente orientado para as tarefas – OT

III. Estilos básicos – pontos de referencia

Os principais conceitos da Teoria 3D são:

I. As habilidades gerenciais básicas:

a) Sensitividade situacional – sensitividade.

Identificar situações e fazer diagnósticos.

b) Flexibilidade de estilo – adequar o estilo `a

situação. Adequar o estilo de acordo com o

diagnóstico

c) Destreza de gerencia situacional – habilidade,

capacidade de modificar a situação que precisa

ser modificada. Realizar ações para a

resoluções de problemas.

d) Ter eficácia independente da situação – saber

exatamente a área de atuação e o impacto sobre

a atuação.

II. Relação entre eficácia e situação:

Um executivo capaz de identificar com precisão

suas áreas de eficácia pode estabelecer e

alcançar objetivos claros. Pode medir sua

eficácia e aumenta-la.

III. Conceitos básicos:

a) Mudança organizacional é um processo de reunir

gerentes em diferentes combinações para que

intercambiem idéias.

b) O programa 3D não é uma direção, mas propõe

que se considere a eficácia como valor central e

reconhece que os meios de obtê-la variam

c) Os executivos não aplicam tudo o que sabem. O

objetivo do programa 3D é liberar e canalizar a

reserva de eficácia potencial que os executivos

possuem

d) A mudança deve envolver todas as unidades

e) A flexibilidade é condição necessária de

mudança (é o consequente da premissa

se..então, ou seja: se ocorrer uma mudança

então ocorreu flexibilidade. Mudança é o

antecedente suficiente)

administração de rh -...

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