DE PERSONAL Relaciones Humanas

ADMINISTRACION DE PERSONAL Relaciones Humanas

PRIMERA PARTE

AGUST~N REYES PONCE Cofundador y ex director de las camras de

administracidn de empresas y relaciones indust~iales y director honorario vitalicio de la Universidad

Iberoamericana, fundador y primer d i m o r de la Escuela de Administracidn de Empresas de la

Universidad Autdnoma de Puebla, msultor de empresas y miembro de nmero de la Academia

htemacionai de Administracidn.

MXICO Espaa Venezuela Colombia

~ d s p ~ l : R ~ H m i n s s / Aguain R y r ~wra. - MMm : Limua, m 7 . 2 4 p. ; 16.5 x 23 cm. l8W-19: Q7.e11800134 RIIkd. f . R.ouiio. hunun#

LC: HFSMB wey: 868.'3 -de21

ADMINI~TRACI~N DE PERSONAL I Rurcio~~s HUMANAS

02007, EDiTRIAL LIMUSA, S.A. OE C.V. GRUPO NORIEOA EDKORES Wwrs SS, Mxico, D.F. C.P. 08040 W 51300700

56122s09 limusaQmriqa.wm.mx Y mvw.mriega.com.mx

PREFACIO Ya han pnsado los das en que el trabajador era considerado y tra-

tado en las empresas como una simple mtquina. Se han superado, inclu- sive, los tiempos en que el trabajo del hombre era objeto de estudios, nicamente con el ii de aumentar su productividad mecnica.

Hoy el hombre se impone y domina a la empresa. El trabajo ha vuel- to a humanizarse. Hoy se reconoce al hombre como ccntm medular de la empresu, ah-ededor del cual giran todas las dems funciones y se m- vierte en sq principal y constante preocupaei6n.

Al adelanto actual sobre la teorfa de Adminitraci6n de P e r s d han contribuido socilogos, psiclogos, economistas y admiistradores. Las investigaciones y aportaciones de estos profesionales han conformado las tmicas y los sistemas modernos que, en 18 aciuaiidad, se aplican en las empresas m4s eficientes y progresistas.

Obreros, supervisores, tcnims y ejecutivos, contribuyen a la super- vivencia y al progreso del mismo organismo social. El trabajo de unos repercute en el bienestar de los dems.

Si las mquinas se detienen, el organismo peligra; si las ventas de- men, la empresa sufre; si la direeei6n tropieza, se miente toda 18 orga- nizaci6n: todo ello depende, al fin y al cabo, del trabajo del hombre.

dC6mo dirigir, cmo motivar, cmo satisfacer, precisamente mediante su trahajo, al hombre que colabora en la obtencin de las metas y obje- tivos de una 01ganizaci6nT dC6mo lograr que se desarrolle en toda su dignidad humana, sin violar s3e derechos y el respeto que merece como persona, antes, por el contrario, obteniendo la afinnaei6n de su perso- nalidad? He aqui rl profundo significado de la Adminishaci6n de Personal.

Y de aqui tambin la importancia de esta obra, que no 5610 elabora el pensamiento de todos los autores de significaci6n en la mnteria, sino que lo enriquece con las aportaciones de la vasta experiencia del autor, en sus largos aos de Consultor de Empresas, de Catedrhtico y de pen- sador en el campo de Administracin. Adems, remite al lector a la bibliografa ms completa y til, tanto pam Mxico, m o para A&- rica Latina.

Ser4 el libro base, no s610 para los estudiantes de Administradn de Empresas, Relaciones Industriales y Psicologla IndustRal, sino tam-

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bi1.n para los quc estudhn cualquier currcrn o espccinlizaci6n que se relacione activamente con el trabajo de los hombres, o que necesite de 41 pira la consecuci6n de un fin sodal. Y acaso e1 ingeniero, el aqui- tecto, cl economista y el cnitador, no requieren de 1.1 para la realizacin de las grandes -y aun pequeas- obrns dc constnicci6n. y para las actividades de los departamentos tcnicos de las instituciones, tanto pblicas como privados, donde dirijan personal?

Ser igualmento el libm ideal de consulta pura el Ejecutivo, ya que nqul encontrar la explicaci6n de los diversos aspectos y funciones pro- pios de la Administrnci6n y Dimci6n de Personal tales como: Admf- si6n y Empleo, Adiestramiento y Capacitucin, Higiene, Seguridad y otros temas, hasta Auditora de Pcrsonnl; incluyendo las teoras ms avanzadas en estos campos.

La segunda parte abarcn todo lo mlativo a Sueldos y Salarios, donde se palpa la capacidad y experiencia del autor, plenamente reconocida en la industria, la banca y el comercio del mis, donde han aprovechado sus servicios de consultora, y adems la reconocen en gran parte dc la Amrica Latina quienes han asistido n sus conferencias internacionales.

Este libro ser de inestimable utilidad, poque sus pginas son el re- sultado dei estudio y del trabajo incansable do un catedrtico que hoy es orgullo de su patria, de su universidad g dc sus alumnos y colegas.

1.t~. Anudo Aguirre E.

Dirc~tor de la Carrem de nelaciones IndusMales

en la Universidad Iberoamericana

INTRODUCCION Les ideas que forman esta obra, se integraron desde hace aios,

cuando impartimos la Cdtedra de Adrninistracibn de Personal, primero en la Universidad Iberoamericana, despus en la Universidad Nacional Autnoma de Mxico y finalmente en la Universidad Autnoma de Puebla, al fundar en esta ltima la Carrera de Administracin de Em- presas.

Posteriormente, las labores de direccin tcnica del Departamento de Ciencias Econ6micas y Administrativas en la Universidad Iberoame- ricana, nos obligaron a limitar nuestra ctedra en los ltimos aos a slo la segunda parte de la Administracin de Personal, o sea lo relativo a Sueldos y Salarios. Al reanudar la enseanza de la Administracin de Personal en sus dems aspectos, sentimos la necesidad -y si he- mos de confesarlo, el placer- de volver a los temas ms dinhmicos, menos limitados a lo puramente estructural de la Administracibn de Empresas, a la que dedicamos ya una obra que ha tenido la suerte de ser conocida y usada en la mayor parte de la Repblica, y aun en los p&es de Amrica Latina y Espaa

La Administracin de Personal toca precisamente los aspectos mds humanos -para nuestra modesta experiencia y criteri- los decisivos en el xito de la empresa. Entre una de estas instituciones que posea las mejores maquinarias, los mercados ms abiertos y fdciles, los ms amplios abastecimientos, pero cuyo personal trabaje descontento, sin motivacin, o, lo que es peor, tratando intencionalmente de utilizar s61o en parte las facilidades de la empresa, y otra donde los elemen- tos de capital, equipo, mercados, sean menos buenos, pero en la que exista un personal entusiastamente interesado, motivado, capaz y de- seoso de plena colaboracin, ni por un momento dudamos en augurar la primada en el xito a esta segunda. Porque las mquinas las mueven los hombres; el material y el capital lo aprovechan, utilizan y a p l i i los hombres; los sistemas los realizan o desarrollan los hombres; las ventas, las compras, etc., las hacen hombres. Por consiguiente, del estado anmi- co y de la coordinacin de stos depender en gran parte que la empresa tiiunfe, vegete solamente, o aun fracase.

Una razn ms que nos Uev6 a ordenar, complementar y adaptar a los movimientos achiales nuestros apuntes sobre Administracin de Pcr-

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sonal es el hecho de los cambios que est sufriendo toda la sociedad y que necesariamente habrn de influir en la empresa.

Hemos dividido nuestra obra en dos grandes partes, correspondiendo a los dos aspectos bsicos de la relaci6n de trabajo: el servicio prestado, y el salario devengado.

La primera -que bautizamos con el subtitulo de "Relaciones Hu- manas", por el arraigo de esta expresin, empleada ya en el nacimiento de esta disciplina-, comprende la teora de personal en general, y to- dos aquellos principios y tcnicas que estn principalmente dirigidas hada el semido que aqu6l presta. As analizamos en ella: a) el con- cepto y objefiuos & la Administracin & Personal; b) las polfticas de &, estudiando para ello -ms que las poiticas concretas y dis- tintas que cada empresa tiene que fijar-, su base en los conceptos fun- damentales mbre el trabajo, su dignidad, un esbozo de su historia y los modernos sistemas y teoras respecto de este mismo trabajo; c) aa- dimos el concepto de las funciones, posM6n, organfzaci6n y Mturalerm de & autoridad del Departamento de Perso~l . En cada uno de estos tres primeros capitulas tocamos, respectivamente, lo esencial de las tres partes que sealamos en nuesba obra de Administracin de Empw- sas para la Mecnica Administrativa: la Previsin, la Planeacin y la Organizacin de Personal.

Pero la Adlistraci6n de Personal se realiza plena y cabalmente, como es obvio, en la Dinmica Administrativa. Por ello, es esta porci6 la que ocupa la mayor parte del primer tomo de nuestra obra.

As, en lo que se refiere a la In tegrdn del Personal, analizamos todos los principios y tcnicas de admLsidn y empleo; todas las reglas sobre el adiestramiento, capaci tah y fomiaddn del personal; las tc- nicas que miran a la conservacin de la salud y de la integridad de ese mismo personal, a travs de la medicina, higiene y seguridad fndus- triales.

En la Direccin de Personal, nos referimos a las relaciones labor&, concebidas como el ajuste permanente y diario de las relaciones jurl- dicas entre patrn y trabajador; los pmblemas que se plantean alrede- dor de la estabilidad del pemmai, sea en su rotacin, o en su mooili&d interna; las formas de controlar y ecfiar el ausentim y los retrws, tan multiplicados por desgracia, y que tanto daiio causan a la empresa. Analizamos despus las prestaciones que el mismo personal requiere -preferentemente las contractuales- y los sistemas con que deben administrarse, para que sean benficas al trabajador, a la empresa y a la sociedad.

Finalmente, dentro del captulo de Control de Personal -dejando aparte los registros, que hoy se encomiendan m4s bien en la mayora de las empresas a una computacin electdnica- estudiamos la audi- tor& de personal, que no va dirigida principalmente a saber lo que ocurre en cada campo de la funcin de personal, sino si lo que se tiene y se hace, ha cumplido los objetivos y polticas de personal, o si stos

pueden mejorarse. Por ello, como lo hacen muchos autores, &dimos lo relativo a las enme&a & actitud del peraod.

La segunda parte de nuestra obra, se refiere al otm polo de la relacidn de trabajo: el que constituye la obligad6n principal del em- premio, o sea la rmuneriaddn & ara sewicb. Omitimos analizar aqu el contenido e importanda de esta parte, porque lo hacemos con deta- lle em la mtmducci6n a la misma.

Canfiamos en que esta modesta wntribudm a la importante dic- dplina que busca hacer ms e f i i y humano el modo de wndudr a b hombres en el seno de la empresa, pcdr ser tail en las escuelas vinculadas wn las disciplinas administrativas, y a quienes realizan en las empresas la hermosa, aunque dificil tarea, de administrar al per- sonal. Por nuestra parte, sentimos la satisfacci6n de completar de algn modo nuestra obra "Administraci6n de Empresas: Teora y Prctica", con aspectos que se acercan ms al hombre y su trabajo.

CONTENIDO PRIMERA PARTE'

LA PREVISION EN MATERIA DE PERSONAL

Cap. 1. LOS OBJETlVOS DE LA ADA4lNISTRACION DE PERSONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ....... . . . . . . .... 19 Una disciplina especfica, 21 Sus diversas denominaciones, 21 Objetivos para el empresario, 22 Objetivos para el trabajador, 23 Objetivos profesionales y sociales, 25 Hases de la mardinacin entre empresa y triiliajador, 26 Apndice al caphilo 1, 29 Cuestionario, 33 Lecturas que se recomiendan, 34

SECUNDA PARTE

LA PLANEACION EN MATERIA DE PERSONAL

Cap. 11. POLITICAS DE PERSONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Funcin de las polticas de personal, 39 Su importancia y fundamentos, 39 Elementos esenciales en el trabajo, 40 La definicin del trabajo, 42 Principales especies de trabajo, 43 Desarrollo histrico de las relaciones de triil~ajo, 44 Conclusiones de este esbozo histrico, 47 Los sistemas de ejercer el mando y teoras cunexas, 4S El autoritarismo y sus caractersticas, 49 El dilogo y sus caractersticas, 50 La teora de Argyris, 52 Las teoras X e Y de McGregor, 54 Algunos ejemplos dc polticas dc persoii;il, 56

12 1 Contenido

cuestionario, 57 Lecturas que se recomiendan, 58

TERCERA PARTE

LA ORGANIWCION EN MATERIA DE PERSONAL Cap. 111. ORCANIZACION Y FUNClON DEL DEPARTA-

MENTO DE PERSONAL . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . 61 Necesidad de alguien que asuma la funcin

tcnica de personal, 63 Desaparecer la funcin t6cnica de personal?, 63 El caso de empresas muy pequeas, 64 Cmo organizar el departamento de personal, BB Obligaciones y requiiitos del director de personal, 70 Apndice I,73 Apndice 11, 74 cuestionario, 77 Lecturas que se recomiendan, 77

CUARTA PARTE

LA INTECRACION EN MATERIA DE PERSONAL Cap. IV. LA FUNCION DE ADMISION Y EMPLEO . . . . . . . . 81

Politicas bsicas, 83 Requisitos previos, 83 Etapas generales de admisin, 84 Reclutamiento, 84 Seleccin, 86 Hoja de solicitud, 86 Entrevistas, 87 Pruebas, 88 Investigaciones, 90 Examen mdico, 91 Contratacin y filiacin, 92 Introduccin, 92 Apndice 1, 95 Apndice 11, 97 Cuestionario. 98 Leduras que se recomiendan, 98

Cap. V. ADIESTRAMIENTO Y CAPACITACION . . . . . . . . . . 101 Generalidades, 103 Divisin del adiestramiento, 104 La capacitaci6n y sus especies, 107

Capacitaci6n directa: sus mdtodos, 108 Capacita& indirecta: medios, 112 Formacin del trabajador, jefe y ejecutivo, 112 Apndice al cnpitulo V, 115 cuestionario, m Lecturas que se recomiendan, 133

Cap. VI. HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRlAL . . . Parte de la administracin de personal?, U7 Tres aspectos fundamentales de la materia, 127 Problema de personal o de especialistas?, 128 Responsabilidad mltiple en la materia, 129 Factores del acddente de trabajo, 131 Subcausas que obran en los accidentes, 133 Anaisis del accidente, 135 Cosiws ocultos de los accidentes, 137 Principales tipos de acciones correetivas, 139 Medicina e higiene industrial 141 Cuestionario, 143 Lecturas que se recomiendan, 143

QUINTA PARTE LA DIRECCION EN MATERIA DE PERSONAL

Cap. VII. RELAClONES LABORALES .... .. . .... .. . ..... . 147 El nombre de esta funcin, 148 Su mbito, 150 La contratacin colectiva e individual, 150 El reglamento interior de trabajo, 152 Tramitacin de las quejas, 154 Ei departamento de personal y las quejas, 155 Ajuste individual de las reladones conpctuales, 153

Cap. VIII. ESTABILIDAD, MOVILIDAD Y CUhfPLIMIEh'TO DEL PERSONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 Concepto de la rotacibn, 163 Movilidad interna del personal, 188 Sistemas de ascenso y promocin, 187 Tipos de pmgmso de los trabajadores, 188 Ausensmos y mirasos, 169 Las entrevistas peri6dicas. 171 Entrevistas de salida, 172

cuestionario, 173 Lecturas que se recomiendan, 174

Cap. IS. PRESTACIONES . . .. . .. . . .. . . . . . . .. .. .. .. . .... . 175 Terminologa usada, 177 Sus elementos, 178 Sus polticas fundamentales, 182 Su clasificacin, 185 Sus principales problemas fiiancieros, 189 Apndice 1, 191 Apndice 11, 215 Cuestionario, 217 Lecturas que se recomiendan, 217

SEXTA PARTE

EL CONTROL EN MATERIA DE PERSONAL Cap. S. AUDZTORZA DE PERSONAL ... . . .. . . . .. . ... . .. 221

Su concepto, 223 Sus especies, 224 Etapas de la auditoria de personal, 224 Principales temas que puede comprender una

auditora, 228 Encuestas de actitud, 228 Muestra de un cuestionario para encuesta

de actitud, 233 cuestionario, 235 Lecturas que se recomiendan, 235

RELACIONES HUMANAS

PRIMERA PARTE

LA PREVISION EN MATERIA DE PERSONAL

CAPITULO 1

Los objetivos de la administracin de personal

SUMARIO

Una diacipiim e s p d h a r S t w diveraa~ denominactimw. Objetivos para d em&.-ObIetim para d tnblador. Objevcn prnfedodw y iodaler.-Bwu de la cwidlnpdm e n b empresa y tnbierlm.

UNA DLSCIPLINA ESPECIFJCA

Dentm de los estudios de Administracin Geoeral se seala que el personal -el demento humano-, es el m m h denominador de la efi- cacia de todos los demds factores, ya que stos son operados por hom- bres. Por ello, la ayuda y actitud del personal, condiciona los r e s u b d ~ ~ que se obtengan en todos los dems aspectos: praducoin de bienes o de servicios, ventas, finanzas, compras, registros, conservacin y aun la misma Administmcibu General Los mejores capitales, las mejores mh- quinas, los mejores sistemas, sirven de poco si son manejados wn apa- ta o desgano, o, ID que es peor, en plan de no utilizarlos bien, o aun destruirlos, por descontento del pe-L

El factor humano influye de tal manera en la Administraci6n Gene- ral, que Appley ha llegado a decir que la Admiiistracibn General se identifica con la Adminjstracibn de Personal (Manament b Pmson- nel Admiiistration).

Lo anterior qued6 comprobado, inclusive en forma experimental, por los experimentos que la Escuela de Negocios de la I Jn ivdad de Harvard realid en la Westem Electric Company, y que son conocidoi con el nombre de Experimentos de b fiwthome: A partir de ellos surgi6 la disciplma, criterio o enfoque Mrnocidos cmbo "Relaciones Hu- manas". Ponemos como apkndice, al final de este captulo, una sntesis de los experimentos realizados.

Considerarnos que, no obstante su importancia, no debe identificarse la Administracibn de Personal oon )a Administracin General, ya que, si bien como fenmeno administ@tivo tiene elementos comunes con sta, y por su especial trascendedcia, la Administracibn de Pt?wnal se encuenfra ligada a cualquiera de los dems campos administrativos, tie- ne, no obstante3 caractersticas, reglas y tcnicas completamente espe- cficas.

SUS DIVERSAS DENOMINACIONES El trmino de "Relaciones Humanas", es incompleto e impreciso a

nuestro juicio: relaciones humanas son tarnbikn las que hay entre pa- dres e hijos, entre amigos, entre esposos, etc Ni siquiera sera suficien- temente mnotativo hablar de Relaciones Humanas en el seno de la empresa, puesto que himbin cxisten dentro de ella relaciones jurfdicas,

el

22 / LB p~evisjim en materia de personal

ecandmicas y sociaics, las que, aunque tengan puntw de contacto con las que estudiamos, no se identifican con ellas. Por el 6nfasis que tiene lo humano en la primera parte de nuestra materia, nosotros empleare- mos estos trminos aaw designaci6n de ella, por contrsposici6n a la segunda: "Sueldos y Salarios".

A nuestro juicio, el &mino ms preciso es el de "Administracin de Personal", ya que dste seeala el g6nero pidximo -Administracin- y la diferencia especfica -de Personal- que corresponden a esta dis- ciplina.

Se ha populatizado tambih llamarla 'Relocioncs indushiale~". A primera vista puede comprenderse que el tnnino es demasiado estre- cho; propiamente hablando, en espaol s6lo comprendera las relncio- nes que hay en empresas fabdes o manufactureras, quedando fuera de ellas los problemas de Administraci6n de Personal en comercios, ban- ros, servidos y cualquie~ oha actividad que no sea la industria. De hecho se tmta de la tradueci6n literal del tnnino ingls "indusMal Relations". Pero, como observan Pigors y Myers, en Estados Unidos el tnnino "industrial" significa "industria privada", o quiz ms bien em- presa: mmdemos el concepto de Training Mritbin Indushy. Por la in- fluencia americana. se da a veces el caso de que un departamento de personal, cuando est localizado en los ms altos niveles, rcdba ms bien el nombre de Gerenda de Reladones Industriales.

Otms veces se emplea un trmino de algn modo equivalente: "Re- laciones taborales". Pero esto suele expresar ms bien las relaciones jurdicas, especialmente en sus aspectos conflictivos. A nuestro juicio, se trata de una de las partes de la Administracin de Personal, como oportunamente lo sefialaremos.

OBJETIVOS PARA EL EMPRESARIO Si nos preguntamos qu6 busca el empresario ani la Adminirt1aci6n

de P-al, v.g.: al crear el departamento respectivo, al fijar politi- cns de personal, etc., creemos que los diversos fines inmedfatoa que la empresa persigue con esta disciplina pueden resumirse en lo siguiente: que el p e 1 4 tenga en cada puesto y nivel la capacidad necesaria y que todo cl pcrsonnl preste a la empresa su mis amplia colaboracin.

Si el personal cnrece de In capacidad indispeiisable parn desarrollar las labores que se le encomienden, evidentemente, aunque qulsiem, no I>odrla desarrollar adecuadamente su trabajo, con lo que habra graves deficiencias. Si stas se generalizan, es indiscutible que todo el trabajo habr de ser inadecuado. Un personal incapaz, aun cuando tuviera la ~0hmtad de colaborar, constituye un elemento que %&re, pero no pusde" ayudar al debido desarrollo de la empresa.

Una ditciplina eSpedtica / 23 Cdaboraddn

Mas no basta con que el ersonal tenga las capacidades que en cada P puesto, departamento y nive, se requieren, si no est dispuesto a prea- tar m c-ddn ampla y eficazmente. En este supuesto se tratara de alguien que pusde, pero M quiem contribuir al desarrollo efi- caz de las labores,

Como hemos sealado, ninguno de estos dos elementos aisladamen- te, son suficientes para lograr los fines de la empresa. Si, por el mnirario, ambos ss dan confuntamente, si el personal tiene capacidad y quiere

restar su colaborad611, nos encimtramos con que el elemento humano, fase de todos los dems, y que es eminentemente activo, "puede y q ~ a y u d a r a l a r e E ~ c l e l a s f t n e s d e l a s m p ~ ~ e n r e a l i d a d no se requiere ms por parte de sta, respecto de la Adm&tracin de Personal. Por lo tanto, estas dos caractersticas f-n sus objetivos generales inmediatos.

Algunos han afadido como un tercer objetivo por parte de la em- presa la "coordinaci611~ de las acciones de cada uno. Pero, independii- temente de que este concepto quede ya induido en el concepto general de administraci~n, ya que la esencia de Rsta es coordinar. si los jefa que coordinan son "capaces" y los trabajadores prestan su "colabora- cin*, la coordinacin habr de realizarse espontbeamente. '

Aunque lo deseable es que ambos elementos se den en el mayor grado posible, se ha planteado en forma te6rica cul de los dos es m8s necesario. De hecho, podemos sealar que ninguno de los dos puede faltar sin que se dae can ello la Administraci6n de Personal. Pero si se trata s61o de la jerarquhcin de la importancia de esma elementostos vale la pena sefalar que muchas veces es prefenile contar con un per- sonal muy colaborador, aunque tenga deficiencias no graoes en su ca- pacidad, que con un personal sumamente capaz, pero cuya mlaborad6n sea limitada.

OBJETNOS PARA EL TRABAJADOR NO obstante la importanda de lw objetivos inmediatos que la em-

presa persigue en la Admhi&acin de Personal, es indiscutible que: a) De ninguna manera los conseguira, si todos los trabajadores no

recibieran por parte de la mnpmsa aquello que en ella buscan, lo que lea hace ir a trabajar a la misma.

bJ Adems, si se considerara a la Administracin de Personal como un problema de inters slo para el empresario, se la convertira en una especie de tearica ms refinada para explotar al mximo al tia- bajador, relegando a segundo tmi ' i o -inclusive- menospreciando los intereses de Cste.

Necesitamos, por lo tanto, estudiar a la vez qu es lo que el traba- jador busca como finalidades principales; qu6 es lo que espera de una buena Administracin de Personal.

24 1 / previsin en materia de personal

Salarios Lo que hace a todo obrero, empleado, o aun jefe, trabajar en una

empresa es, en primer lugar, recibir una remuneracin adecuada. Es cierto que, como lo han hecho notar muchos autores, el salario suele constiiuir una motivacin de orden bastante secundario frente a otras; pem hay que aclarar que en esto encierra un sofisma. El salario, cuando supena BE nivel esencial requerJdo, y precisamente cuanto ms lo exceda, ciertamente baja en la jerarqua de los motivos que inducen a un tra- bajador o empleado a laborar en determinada empresa. De hecho, mu- chos desean cambiar de empresa, aunque vayan a ga= en otra lo mismo, o inclusive menos, porque "no les gusta el trabajo que tienen; porque "no estn contentos con la fonna en que son tratados"; porque "no ven posibilidades de progrestu en esa empresa". Por el mtrario, muchas veces un empleado rechaza ofertas de mayor sueldo en otra empresa, porque "est contento en la que actuaimente trabaja", "con el tipo de labor que reah", "con la fonna en que es tratado", "con las posibilidades de mejoramiento que en ella encuentra".

Es obvio que si una empresa suprimiera el pago de salarios, pr4c- ticamente nadie seguira trabajando, ya que es precisamente el deseo de recibir ese salario el motivo primario que nos induce a trabajar. Condiciones de trabajo

Mas no basta el recibir un salario justo y que ste se considere apm- piado a la difidtad e importancia del trabajo que se desempea: las condiciones en que el labora, tanto sociales como fsicas, morales o administrativas, pueden ser de igual o aun de mayor im- portancia.

El trabajador buscar, ante todo, que sus jefes en la empresa le den un hato acode con su d!gnidod humana. En gran parte, la Administra- cin de Personal se dirige a garantizar ese trato.

El trabajador busca, adems, la segundad en la empresa. Por bueno que sea un trabajo y el sueldo que percibe, si el trabajador sabe que constantemente se est cambiando a los empleados, buscara otra em- presa en la que pueda garantizarse una mveniente seguridad.

El trabajador buscar tambin que la empresa otorgue un adecuado reconocimiento a su colaboraci6n, a sus sugerencias, a su esfuerzo.

Requenl, asimismo, que la empresa le brjnde posibilidades de pro- gresar. Cuando un empleado, sobre todo de cierta categoria, ve que, prcticamente, en esa empresa ya no existen posibilidades de mejora- miento, frecuentemente busca cambiarse a otra, en donde, aunque inicialmente gane menos, y el trabajo sea quiz ms duro, con todo, ve abiertas las posibilidades de mejorar su salario, su nivel jerrquico y su posicin social.

El trabajador busca tambin que la empresa garantice de manera efectiva la inflependenda de su vida famiiar, religiosa, poltico, social, etdera. Si bien es cierto que, siendo el hombre una sola persona, lo

Una disciplina wpecica 1 25

que ocurra en su familia, en su vida poltica, etc., habr de influir en la eficiencia de sus labores, no lo es menos que la empresa; puede exigir que aqu8lla no se disminuya; pero por la diguidad que representa la pe- humana, no tiene derecho a intervenir en la intimidad de su conciencia, de su vida familiar, etc., ni directa, ni aun indirectamente a travs de presiones o beneficios, en estos sectores que son de la exclu- siva competencia de cada persona.

El trabajador tiene derecho a que las condidones fhicm, sobre todo las de & h e y seguridad, sean tales, que garanticen su vida y su sa- id, sia eqeaesh a ms riesgos, ni enfermedades, que aqubllos que son totahaente inevitables dentro del tipo de trabajo de que se trate.

El trabajador tiene derecho, adems, a que el medio a h t e en el que se desamllan sus labores, sea moral y sano.

La Administracin de P e m a l debe vigilar todos estas aspectos. Para demostrarIo, bastara con pemm en que, cuando el trabajador no obtiene todos estos elementas en su trabajo, difcilmente habr de pres- tar su colaboracih; e inclusive, muchas veces no podr, ni aun qued. aprovechar la capacitacin que se le exija o se le brinde.

OBJETIVOS PROFESIONALES Y SOCIALES Hemos analizado hasta aqui, qu8 busca en la Administracin de

Personal el empresario, y qub pretende de ella el trabajador. Hemos c~~cluido, que no pueden obtenerse las finalidades de uno de estos sec- tores, sin que se hayan satisfecho las del otro, en algn grado al menos.

Si la Administracin de Personal, considerada como una institucin, o m6s am, como una profesin -especializacin dentro de la Adrni- nistracin General-, se constituyera en protectora o gestora de los in- tereses de una sola de las partes, perderfa su valor social; sera inclusive dafiasa, y, por consiguiente, no merecera ser considerada como una profesin.

As, por ejemplo, si la Administracin de Personal slo buscara ele- var la capacidad y obtener la colaboracin de todo el personal, y para ello usara m o medio, y slo cuando fuera indispensable, la satisfaccin de los intereses del trabajador, se constituira, como ya sealamos an- tes, en un medio moderno, m8s tcnico y ms sutil, pero por ello mismo ms execrable, de explotacin del trabajador.

Pem de la misma manera, si la Administracin de Personal se dedi- cara exclusivamente a conseguir para el trabajador los mejores salarios y las mejores condiciones de trabajo, sin importarle si esto tenia alguna relacin con la eficiencia y la colaboracin del personal en la presta- cin de sus servicios, aun siendo &ta una finalidad sumamente noble, desnaturalizada el concepto de empresa, constituira al jefe de personal y a la empresa en una institucih de beneficencia y, en ltimo timio, resultara ofensiva a la dignidad del obrero y del empleado, que no pretenden recibir esas condiciones y esos sueldos a cambio de nada. ni

26 / 19 previsibn en materia de permnal

como un favor, sino como una estricta contraprestacwn, que les es de- bida, por su trabajo realizado con capacidad y colaboracin eficaces.

Esto nos lleva a concebir los objetivos ltimos de la Administracin de Personal, como la bsqueda de la tnefor coordinacin posibk de los intereses de ambas sectores, con lo que Bstos a su vez se coordinarn w n los de la sociedad en general.

Para ser realistas, debe reconocerse que en el estado actual de la organizacin de la empresa, siendo el jefe de personal o administrador de personal, un funcionario designado y pagado por el empresario, se encuentra expuesto a enfocar los problemas de la Administracin de Personal wn criterio unilateral. Pero no es menos cierto que su reto consiste en demostrar al empresario que, aun por su beneficio, adems de consideraciones morales y sociales, debe tratar de wnseguir el mxi- mo bienestar posible de sus empleados, a base de mejorar, hasta donde se pueda, sus remuneraciones, ademhs del mito y condiciones en que el trabajador labora.

Asi pues, la Administracin de Personal tiene como finnlidad comiui la de lograr la m h a coordinacin posible de los intereses del em- presario wii los de sus trabajadores, lo que en las actuales circunstan- cias es indispensable para que exista un verdadero bienestar social, ya que una mayoria abrumadora de la poblacin de un pais -en el nues- tro represent en el ao de 1089 el 72s trabaja en el seno de una empresa, y depende de ella para poder subsistir.

BASES DE LA COORDINACION ENTRE EMPRESA Y TRABAJADOR

La coordinaci6n de los trabajadores y los empresarios, se favorece si se hacen destacar los intereses comunes que ambos tienen dentro de la empresa, ya que, desgraciadamente. con mucha frecuencia lo que se enfatiza es precisamente lo contrario: los intereses opuestos.

1. El trabajador y el empresario tienen inters comn, ante todo, en que la enapresa subsista, Indiscutiblemente, su desaparicin o cierre, sobre todo cuando se da en gran nmero de empresas, daan a ambos. Uno de los males ms graves en nuestra sociedad, y que m h suelen temer los economistas, es el desempleo.

2. El empresario y sus trabajadores tienen inteds en que la empresa tnefore en su rendimiento. Cuando existe, por el contrario, disminnci6n de beneficios, esto por lo menos impedir6 que los trabajadores puedan recibir mejores salarios, independientemente de que la empresa puede llegar hasta el cierre. Aun cuando no basta con que el rendimiento de una empresa sea mayor -ya que podria darse el caso de que este mejoramiento se empleara slo en reinversiones, o en aumentar las ganancias del empresari*, lo opuesto es indiscutible: no podrn ha- cerse mejoras apreciables y consistentes a los trabajadores, si la em- presa disminuye, o al menos estabiliza sus rendimientos.

Una disciplina m p c f i i / Zi 3. El abatimiento & los costos, el CUW y canse& de los

tnstalacfonea, moquhur&, equipo, la elevad6n de la d&d, a base de una meior capacitaci6n y mayor esmero; los ahorros logrados ecando d&perdtdos, disminuyendo o eliminando fdlaP; el mefmamiento de los sMBmas y de In organzucin, que haga ms fluido el trabajo, son algu- nos de las muchos elementos que, teniendo como finalidad inmediata aumentar ia pductiofdad, constituyen una condici6n indispensable para mejorar los rendimientos de la empresa, y consecuentemente para que. segn lo expiicado en el inciso anterior, empresario y trabajadores se benefiden muiuamente.

4. El desntloiia del p d , prkidpalmente proporcionando a ste une mayor capacita& en la forma que adelante se explicar& pero aun a base de adiestrar a todo el personal -sobre todo al no calificad* en las labores concretas que debe realizar dentro de cada puesto, es otra expresin de un interk comn el empresario obtendrti con este desano- Uo mayor capacidad del personal, lo que hemos sealado antes como uno de los fines bsicos de la Administracin de Pcnonal. Pero a su vez, los trabajadores obtendrbn un beneficio personal, no sblo para mayores posibilidades de ascender, de n~ejorar su satario, sino aun para poder realizar fuera del trabajo, e inclusive en otras empresas, lnbo~es con mayor benefido para ellos. La elevacin cultural y el enri- quecimiento tecnolgica del trabajador, constituyen por s solos un bien inapredable.

5. El cuidado para lograr ptimas candicio.es en materia de h b giene y seguridad fndustriaies, as como la mejor npiicacii de una eficaz niedicina &l tmbaio, constituyen tambin un inters comn. El beneficio del trabajador es obvio, y no hny necesidad de anaiizarlo. El beneficio del empresario, no se halla tan s61o en el hecho de contar con personal cuya integridad corporal, salud, y estado de bnimo, le permiten obtener una labor ms eficiente, sino aun en 10s aspectos directamente econ6mim.v que produce la ausencia de riesgos y enfer- medades, mmo lo analizaremos en su respectivo lugar. no slo por evi- tar pago de indemnizaciwes, aumentos de primas del Seguro Social, sino por la ehdnacin de los llamados "costos ocultos" que estudiaremos en el capitulo correspondiente.

8. El conseguir que exista en la empresa uiia conuiwnda amable y s~tbf

28 / La previsin m materia do pwonal

pam obtener crditos, y aun trabajo en otras institudonas, obtendn ms fcilmente lo que desea.

Adems de los anteriores, que forman los ejemplos ms salientes de inters comh enim la empresa y sus trabajadores, existen oirm muy numerosos, ya sea que se deriven de algn modo de los sealpdos, o bien que puede considerrselen romo aspectos -tos y canplanen- tasios.

APENDICE AL CAPITULO f LOS EXPERIMENTOS DE HAWTHORNE

Uno tnoest(geddn tmendental Estas famaiishs investigaciones, que de a l g w manera pueden

sealarse como el punto de partida del redescubrimiento de la -1- tancia de las Relaciones Humanas en la empresa, surgieron de al& modo por casualidad, o, para ser ms precisos, romo un resultado de algo distinto que se investigaba.

Fuemn realizados en la fbrica Hawthorne de Chhgo pertenecien- te a la Western Electric Compny, empresa que fabricaba material el& tnco y que rontaba ron cerca de treinta mil abajadoms. Se desmiia- ron de-1927 a 193% NJII un a t o mny elevado.

De hecho, un gran nmero r3e estudios posteriores realizados en for- ma cientfica, han usado los eshidios de Hawthome como punto de partida, o al menos, como un ejemplo que Ics prepad la ruta de sus inve~tigaciones.

Cmo surgieron El ingeniero Geoge A. Pennok, de la empresa mencionada, se haba

empeado por mucho tiempo en averiguar cul era la influencia de diversos factores en la eficiencia del trabajo. Comenz sus investiga- ciones, tratando de determinar los efectos que las variaciones en la ilu- minacith, produca en lo que hoy llamariamos la productividad de los obreros.

Despuks de ensayar diversos medios y sistemas de iluminacin, y disthtas intensidades de la misma, se dio cuenta, m m n sorpresa, de que en aquel t d e r que se escoga para experimentar, sierppre se pro- duca un rendimiento superior al normal, independientemente de la intensidad y de los sistemas de iluminacin ensayados.

La interuencin de Elton Mayo Totalmente desorientado, Pennok haba suspciidido nioinentnea-

mente sus experimentos, cuando se encontr6 ron el famoso profesor Elton Mayo, de la Escuela de Administracin de Negocios de la Uni- versidad de Harvard, quiz6 la Escuela m8s famosa en su genero en

50 / La previsiln en materia de personal

todo el mundo. Mayo se interes en la prosecucin de los estudios dentro de un h b i t o mucho mayor y con mbtodos m6s cientficos. De hecho organiz una gigantesca operacin dirigida a estudiar la influen- cia en el trabajo de todos los faaores que lo rodean, pero sobre todo los de ndole sociolgico. Emple para la investigacin un gran equipo de tcnicos, y utiIiz6 medios muy diversos: encuestas realizadas por medio de cuestionarios. entrevistas (en poco ms de dos aos se entrevist a 21,216 trabajadores); tambin hizo estudios individuales del comporta- miento de los obreros.

El wo de un iailer de ptueba Los resultados mis sorprendentes se obtuvieron en un pequeiio ta-

ller que, aunque m funciones y equipo idnticos a otros mhs que &S- ian en la empresa, se tom cinno campo W p a l de eperlrnentacih. A las obreras de dicho taller, se les expiid detalladamente miles eran los fines que se perseyian con los experimentos, o sea, comprobar c6mo infiulan en su trabajo factores tales como la iluminacin, la disminu- cin de las horas de trabajo, las pausas, las horas de tomar los alimen- tos, etc. Se les pidi que p m r a m n trabajar con su ritmo habitual y que, por ningn motivo trataran de competir entre s. Su produccin se meda, no S& diariamente, sino aun varias veces al da.

La raz6n de haberse mnmntrado principaimente en un gmpo pe- queo para la investiga&, fue que los tcnicos que llevaban a cabo el experimento consideraron que, existiendo tantas factores que afecta- ban las reacciones de las personas con las que se experimentaba, era imposible evaluar vhlidamente la influencia de cada uno, a m a s de que ese grupo se aislara m cierto modo del resto del personal, compro- bando los resultados obtenidos en esta pequeiia unidad, con la realiza- ci6n normal en el resto de la empresa.

Loa efecto8 en los aspectos humanoa y de grupo Lo anterior dio como resultado que se operara un cambio trascen-

dental en la actitud de las trabajadoras, independiente de los cambios en los mtodos de trabajo, en los sistemas y en los factores fisicos cir- cundantes: ese cambio consisti en que se f o d una unidad con carac- teristicas sociollgicas muy diversas de las que normalmente se dan en el trabajo.

As, por ejemplo: las operadoras de .ese grupo se escogieron mutua- mente para formarlo, de acnerdo m los mnodmientas previos que entre Uno dc los elementos que Mayo trat6 desde luego de investigar, era

Una diaeiplina espedii / 31

la cmperacin de las trabajadoras. Para ello, permiti que decidieran por sf mismas la forma en que tomarian sus periodos de descanso. La produccin aument, independientemente de la cantidad o forma del descanso. Ello indicaba que, aun sin pretenderlo, se habia provocado, a travs de una situacin sencilla, una muy fuerte motivacin: sta, ms que la forma de los descansos, era la que babia producido el aumento. Pero surgia un problema: cuando en los inicios, se habia variado la iluminacin, sin contar entonces wn la participaci6n de los emplea- dos, @m qu6 se habia elevado tambin la produccin? Mayo dedujo que en ambos casos, lo dedsivo habia sido la seleccin de cierto grupo de empleados para darles una atencin particular, fomentando en ellos un elevado sentimiento de importancia, y la sensacin de formar un grupo. Ello fue lo que les permiti dedicarse con todo eniusiasmo a sus labores. Esto fue conocido como "el efecto Hawtbomee, y ha sido canprobado mucho ms ampliamente despu6s: el simple hecho de re- cibir una atencin no ordinaria, da mayor conciencia de grupo y eleva el entusiasmo o moral de los que lo forman. La amistad y los contactos entre las trabajadoras se continuaban fuera del trabajo; cuando alguna de ellas tena que faltar a su trabajo por enfermedad u otro motivo, las dems, espontneamente se echaban a cuestas ia tarea de mantener el mismo nivel de ,prnduccin del grupo; una de las trabajadoras que siempre haba sido considerada como "una revoltosa", se convi& en lideresa, pero con sentido constnictivo, sugiriendo cambios y haciendo observaciones de importancia.

La etapa de las entrn>Mas Al darse cuenta de estos efectos, Mayo decidi investigar el porque

de los mismos, a travs de un programa de entrevistas, ya mencionado antes, de una enorme ampiitud. El resultado de h revel que la vida en la fabrica era normabnente un aspecto ms bien desagradable, mientras que la vida fuera de ella no lo era igual. Las entrevistas detec- taron una especie de resignacin pasiva entre el personal ordinario. Ello los llevaba a formar asociaciones informales durante las horas de tra- bajo: 6stas eran una especie de defensa natural, aunque inadecuada, contra el anonimato en la vida dentro de la empresa, y contra su papel puramente receptivo de las rdenes. Un trabajo insuficiente &lo signi- ficaba para ellos reprimendas y castigos, en tanto que el trabajo bien hecho, se tomaba como lo ms natural y debido.

De lo anterior se dedujo que el aprovechar y dar un cauce a los grupos informales, eran fuemas sumamente en6rgios y positivas para impulsar la productividad: la nica condicin era dar a los trabajadores un sentido de importancia, de dignidad y de aprecio.

Un enfoque de mefommiento de la comunlcacMn Incidentalmente, el pmgrama de entrevistas formulado y 11evado a

efecto en una amplitud tan grande, favoreci que los investigudores y

loa jefes a c o a t u m b a usar mucho m6s de k com* y a dis- tinguir entre los hechos objetivos, y los sentimbtos involucrndos en ellos, distincin que result esencial para apndar Is veraddad de b investi&o. En la supenMn normal esto se comnde m frsnislrcia, tanto desde el punto de vista del trabajador entmvkkdo, como del jefe

Una discipnr especfica / SS

3. Cuando a los trabajadores se les impone una determinada m& de las decisiones, se en ellos mnfhx, inhibicio~,

rb de comportamiento. sin tratar de asociarlos de algn modo ed la e bo- l a veces se favorece, y hasta s les incline e formas de deslealta con

la empresa, ya que juzgan que una actitud meramente pasiva, no va de acuerdo con su diguided humana

4, Entre las cualidades que se requieren en los jefes, sobre todo en los del nivel intermedio, es prhnodal la de 'haber 011". Por lo tanto, debe fomentarse que los trahnjedorea tengan i i b e d para exponer sus puntos de vista en todo equeno que concierne a su trabajo. El solo hecho de que los infetiwcP puedan expresar sus Ideas, mejora su colaboradh y, as, su rendimiento.

Hemos presentado en este apndice un mem extracto, y sin seguir totalmente el d e n ~ 6 g i c 0 , de 10s famosos experimentos de la fabrica Hawthome. De hedio, 6stos se han continuado con otros va- rios, t a h como los d i d o s por la Universidad de Michgan, a tra* del Instituto para la Investigacin Social, en la Pmdential insuraoce Company of America, en Newark De hecho, las modernas teorias de las que hablatanos adelante, des como las de Argyris, McCregor, etc, m son en realidad sino prolongaciunes de estos experimentas que tienen ya ms de 40 a h .

CUESTIONARIO 1. CdI es su opinin mbre la identificacin de la Administracin de terronal

a m la Adminisbpcin GeneralP 2. dconsidar usted que k Administiecih de Pemnnl debe mmidmiss amo

una disciplina especfica, o est endobada en h de& as- de la Admi- nlstraci6n Cenen]?

3. Seeie usted m n a r especificas que demuestren que la Administracia de P d es importante cn la empMP.

4. Qu nwlamn, a su juicio, los experimenms de Hiwthome? 5. Le parece m& precia para designar a In Admi&m&n de P e r m ~ l esh,

t.4miim; o bien los de Relaciones Humanas, Retadones Induskhles, Relacio- nes iliorales o Reiadonai del Trabajo? Exprese sus nrones.

6. dCbmo puede demostrarse que los objetivos de la Administracin de Perwnal pera el emprtraario quedan nsumldos en los conceptos de capecided y ai- laloracin? Cree usted que la mordinaci6n puede ser un obieovu disthm de los anteriores?

7. Cmo demuestra usted que los objetivos del trabajador se resunien en salatini adecuados y mndiciones de tiabajo tambidn adecuadas?

8. Mencione usted las mndiciones de tiebap fundamentales que requiere el t n - bajador.

9. Q d ocurrira si la Adminismdn de Personal se ncupm 5610. o prekrentm niente, de los intereses de uno de mms dos sectom?

10. por qu6 la Adminiatiecidn de Permal merece el ~ ~ 1 i f i C n t i ~ de ictivldad profesional?

11. dCu&ics son los principales intereses mniunea que encuentra ns td entra ei empresario y el trabajador?

34 / Ls previiin m materia de personal

h r a l que le ~ b n

1. Mea John F. Peraonnel Handbwk. Plgs. 1 a 58. Editorial Tha Ronnld Pres Q m p ~ n r .

e. omieta, Ramh de L m . TBenlca da Dhecddn de Personal. P&. 17 a U). Edriorip1 Limnsa-W&y, S. A.

3. Pipn P., y Myen, Ch. A. L. Admlnlrtr

SECUNDA PARTE

LA PLANEACION EN MATERIA DE PERSONAL

CAPITULO 11

Polticas de personal

Fiuicin de las politicau de personaL-Su importancia y fundnmentos.-Elementos esenciales en al trabajo.-La de- finicibn del trabajo.-Principab e ~ p e ~ i ~ s cie trabajo.-D~o- armllo histrko njo.-Musiones de esta esbozo hist6dco.-los sistemas de ejemr el mando y teo- rias canmas.-El aiitoritaismo y sus rsracterscas.-El &B lago y SUS caracteria

FUNCION DE LAS WLITICAS DE PERSONAL

Entre los planes en general -y con mayor razn tratndose de la funcin de personal-, ninguno iguala en importancia a la fijacin de polticas: ellas son, no slo las inspiradores de los medios que habrn de consignarse en los programas y presupuestos, sino a la vez su medio normal de impulsin, interpretaci6n y control de su eficacia.

Como se explica en la Administracin General, las polticas son cri- terios generales que sirven para orientar la accin, al mismo tiempo que se le fijan lmites y enfoques bajo los cuales aqulla hahr de rea- lizarse. Como Terry ha sealado, son en realidad "objetivos en accin", a t o es: no son metas que slo se sealan, sino que son imperadas pam lograrlas, al mismo tiempo que se fjan los modos muy gmerales como han de conseguirse, al sealar los criterios o principios que deben pre- sidir dicha accin.

Por otra parte, aunque las polticas se asemejan a las reglas en que ambas son "normas de accin", difieren en que las polticas requieren la decisin de un jefe inferior para poder ser aplicadas. Toda regla, o se inspira en una poltica, o requiere de ella para ser interpretada en caso de duda, o bien se suple por medio de una poltica, cuando el caso concreto carece de noma aplicable.

Si las polticas son indispensables para toda buena administracin -sobre todo en la delegacin-, con mayor razn tienen un carcter decisivo tratndose de la Administracin de Personal. En efecto: en bsta existe mayor dificultad de prever las diversas situaciones concretas que podran presentarse, en razbn de la libertad humana, y, por consi- guiente, si no existen polticas bien definidas, se cae en un dobla riesgo; o bien puede perderse el control sobre la manera en que los jefes estn dirigiendo al personal, pues careciendo de reglas, sera im- posible determinar previamente todos los casos, y cada jefe actuara de manera distinta para alcanzar los objetivos, o bien puede ocumir, por el contrario, que los jefes acudan a sus superiores en cada caso con- creto, al se& que no cuentan con nomas bien establecidas qu apli- car a los casos partinilares.

SU IMPORTANCIA Y FUNDAMENTOS Las polticas de personal tienen la importancia especial de que re-

percuten directamente en todas las dems politicas -tanto en las gene-

mies de la empresa, como en las parOculares de produccin, ventas, fuianzas, etc.-, ya que todas stas son operaciones redizadas por hombres.

Considerarnos que lo primero que debe hacerse, es reconocer que existen numenwas polticas -y aun regias- que tienen vigor en la em- presa

' a ?= sar de no haber sido establecidas por el empresario: la legis- lacin de trabajo, la mtrataci6n coleciiva y aun la mera costumbre, establecen una serie de criterios en el manejo del personal, sobra prestaciones, permisos, das de trabajo, etc., que el empresario no ha fijado. Si estas normas no se reconocen, se cae en el riesgo de pensar que en esos campos est teniendo eficacia la voiuntad personal del em- pleador, cuando esto no ocurre asi. Es un sano realismo que el empre- sario acepte que existen muhitud de campos en los cuales su intewen- cin o su mando, son solamente secundarios.

Las polticas de personal, pueden wnsiderarse, o bien de carcter general -v.gr.: sobre ia preeminencia del elemento humano sobre todos los dems-, o bien especficas, dirigidas a los campos particulares de esta materia, tales como seleccin del personal, su desarrollo o higiene y segiuidad industrial.

Antes de introducimos en cada uno de estos campos concretos, cree- mos necesario analizar el concepto del trabajo y su desarrollo histrico, as1 como las principales doctrinas en vigor que tratan de regular el trabajo en el mundo moderno, porque ello nos permitir4 deducir todas las dems polticas de personal con justicia y efectividad.

ELEMENTOS ESENCIALES EN EL TRABAJO Antes de ensayar una definicin, preferimos analizar los elementos

que deben darse en el trabajo, para que esta realidad, que presenta tantos motivos de confusin con otras similares, pueda considerarse como trabajo.

1. Actloidad humana.-El trabajo, en sentido propio, slo puede ser resultado de la accin del hombre. Las maquinas y los animales no trabajan; d o en un sentido figurado les aplicamos lo que de suyo co- rresponde slo al ser humano. La razn fundamental de lo anterior, es que existe una diferencia esencial entre el trabajo ms material y embm- tecedor realizado por un hombre, y el ms perfe'cto llevado a cabo por un animal o una mquina, ya que el primero procede de una accin de algn modo libre, mientras que el segundo resulta de meras fuerzas materiales, o, a lo ms, de un automatismo, instintivo o provocado.

2., Actioidad mhrta.-De lo anterior resulta que todo trabajo no es una actividad, ni puramente espiritual -porque tiene que materializarse de algn modo, para producir efectos-, ni meramente material: "no son las manos del hombre las que trabajan, dice Leonel Franca; es siem- pre el hombre el que trabaja con sus manos".

3. Actividad por un fin.-En todo trabajo, lo que m4s resalta es el fin que se persigue: jam4s puede darse el caso de que alguien trabaje

sin ningn motivo; para nada. Por supuesto, como en todo caso de fi- nes u objetivos, stos pueden ser inmediatos o remotos., mi, v.gr.: el fin directo de la accin del trabajo, o el fin que busca el hombre con su accin de habajar. Ordinariamente el fin pr6-o suele tener gran im- portancia para la determinacin de lo que es el habajo.

4. Actividad creatioa.-En el trabajo, en forma necesaria algo se transforma, algo mejora de utilidad, o aumenta de valor -aunque este aumento pueda ser no e c c n m h Agudamente se hacia notar: la ma- teria sale siempre ennoblecida del habajo, en tanto que muchas veces el hombre sale envilecido".

5. Actiuklad con carcter nece~fio.-En un sentido individual -el ms importante-, esto significa que el trabajo, para serlo realmente, tiene que ser de alguna manera impuesto: precisamente es Bsta la dife- rencia fundamental que lo distingue del juego o del deporte propia- mente dichos, ya que en estor ltimos, no se busca ninguna f a d a d ajena al propio juego o deporte, sino slo ia satisfaccin de realizarlos, por ms que, para lograr precisamente una mayor satisfacdn, nos su- jetamos voluntaria y espontneamente a ciertas reglas. Tan pronto como el juego o el deporte comienzan a hacme por una finalidad distinta, principaimente para obtener una ganancia, empiezan a perder su ca- rcter de puro juego y a asumir las caractersticas de habajos.

En un sentido social el trabajo es tambin necesario, ya que sin 61 no puede existir progreso.

8. Actioldad limitante.-El trabajo implica concentrar nuestras fuer- zas intelectuales y fsicas en una determinada actividad que lo consti- tuye, y, por lo mismo, exige necesariamente, dejar de ponerlas o de utilizarlas en ohas. como diversiones, estudios e inclusive, en otros trabajos.

7. A c t i M vepercutibIe.-Precisamente por exigir una intensa con- centracin de nuestras fuenas fsicas y psquicas, el habajo repercute necesariamente en nuestra vida en general, causando alegra o tristeza, que nos ayudan o estorban en nuestra$ actividades ordinarias.

8. Actioidod sudal.-Lo anterior resulta de la caracterstica general del hombre, de ser, como lo llamaba Anstbteles, un "animal social". Pero vale la pena acentuar que esta caracterstica se da muy especial- mente en relacin con el trabajo: apenas si puede pensarse en el traba- jo realizado en forma totalmente aislada o independiente de nuestros semejantes: por el contrario, el trabajo implica y exige un mximo rela- cionamiento con el empleador y con los compaeros de habajo.

9. ActiuKEad remunerada-Desde luego, esta caracterstica no es esencial a todo trabajo como lo son las anteriores, sino slo al trabajo que procede del contrato o relacin de trabajo. Sin embargo, ste es precisamente el que estudiaremos, como el eje sobre el cual se desarro- lla la Administraci6n de Personal, ya que, de acuerdo con la Ley Fe- deral del Trabajo en vigor, "wntrato de trabajo, cualquiera que sea su forma o denominaci611, es aquel por virtud del cual una persona se obliga a prestar a otra un habajo personal subordinado, rnediante el

.

42 / La planeadn en materia de personal

pago de un salario". Y "relacin de &abajo, cualquiera que sea el acto que le d origen, es la prestacih de un trabajo personal subardinado a una persona, mediante el pago de un salario".

LA DEFINICION DEL TRABAJO Etimolgioamente, la palabra trabajo no tiene una seguridad mm-

pleta. Lo ms frecuente es hacerla derivar de "tripalium": instrumento de tortura -temialmente significa: "tres palos".

Es curioso que su equivalente, "labor", proviene del griego labeo": tambalearse o vacilar bajo un gran peso.

Puede decirse, por oonsiguiente, que la idea de trabajo o de labor, va vinculada principalmente a la de sus aspectos de penalidad o de molestia.

Entre las mltiples definiciones que se han dado del trabajo, men- cionaremos algunas de las ms conocidas:

Entre la8 muy amplioa: "Es toda explanaci6n del espritu en cuanto a actividad, sean sus

fines meramente te61i~S o prcticos". (Batagiia; Filosofa del Trabajo.) Entre las de tipo econmico:

"Es una actividad til que tiene un fin distinto de ella misma". (C. Cuzzet; L'Uomo e i B&.)

"Es una actividad regulada, en vistas de un fin til." (J. Leclercq; hvoro e Persona.) Entre las de tipo ju~idico:

"Es una actividad personal, prestada mediante contrato, por cuen- ta y bajo direcdn ajenas, en condiciones de dependen da*.^ subordi- naci6n". (S. P6rez Botija; Derecho del Trabajo.)

"Es la obra que se realiza por cuenta y bajo dependencia ajenas, o todo servicio qun se presta en iguales condiciones." (G. Gi-fietti; op. cit.) Entre las de sentida sod

Potica de personal / 43

'Trabajo es la actividad humana aplicada a la produccin de bienes o servicios, y, por ello, realizada con sujecin a normas dc eficiencia:

El trabajo subordinado, puede definirse con el Art. 20 de nuestra Ley Laboral, como aparece antes.

PRINCIPALES ESPECIES DE TRABAJO Por mucho tiempo pnv6 la clasificacin del trabajo, en manual, in-

telectual y mixto. Sin embargo, de acuerdo con lo sealado anterior- mente. se ve que esta clnsificaci6n es inadecuada, ya qiie, de hecho, todo Lbajo es-mixto.

Sealaremos solamente aquellas clasificacioiics que m:is aplicacih tengan para nuestra materia:

El trabajo se puede dividir en nwnuul, oficinesco. creativo, de con- vencimiento y de direcciln.

Trabajo ~iwnual, es aqul en el que predomuiiin las actividades wr- porales, v.gr.: de mozo, de pen, dc cargador. El trabajo oficinesco es aqul eii o1 qiie se realizan actividades que tienen por objeto auxiliar o controlar trabajos directos, usando parii ello iiistrumentos especiales para escribir, duplicar, etc., v.gr.: el trabajo dc una secretaria, de un archivista, de un dibujante. El trabajo de direccin o administratiw es aqul que tiene por objeto plaiiear, organizar, mandar o controlar el trabajo de otras pcrsonas, para aumentiu su eficacia, v.gr.: el de un ge- rente o director de una emprcsa. El trabajo de con-.miento, es el que tiene por fin principal lograrlo en determinadas personas o grupos hacia uno clc los fines de la einprcsa, v.gr.: vendcdorcs, propagandistas, mdicos.

Por sil reliicin con liis funciones econinicas. el tral)ajo puede ser pt

44 / Ls pl.acscidn en materia de pmoiiai

comenzar a trabajar sin ellos, v.gr.: e i trabajo de una taquimecdgraa, el de un dibujante. el de un fresadar. Algunos &den el llamado seani-calificado, en el cual, si bien no es ordinario que se exijan fow- cimientos previos para ingresar a la empma, en la prctica, el trabajo de que se trata, m puede realizarse si no se tiene experiencia en otros dentro de la misma empresa, por un lapso de tiempo importante.

DESARROLLO HISTORICO DE LAS RELACIONES DE TRABAJO

Sin pretender poner aqu una historia del trabajo, sino con el fin exclusivo de entender mejor lo. complejos elementos y situaciones que implica actuahnente la lalackh enke empleadores y trabajadoras, ha- remos una breve reseria de las principales formas poa las que ha atra- vesado el trabajo humado, ya que todas ellas, de un modo o de otro, influyen -y aun en parte sobreviven- en ai estado actual.

El hecho de que presentemas un cierto orden cmp016gico, no sig- nifica que consideremos que senienda se dio exactamente: de he- cho, la sucesin de estar etapas ha sido distinta en los distintos palpes. Muchas veces una etapa anterior sigue coexistiendo con otra posterior.

Traba@ de apropiacidn. En las primeras etapas de la civilizacidn humana, cuando no edstan todava Estados, sino solamente agrupa- ciones en forma de clanes o hibur, se adopt 6 movilidad constante en busca de alimentos, clima y otras muchos factores. Se dio, por con- siguiente, la situacidn de ion pueblns ndmados. En esta situacin, las familias se pmcuraban todo lo necesario, a base de apropiarse loa ele- mentos como los hallaban en la Naturaleza, los que principalmente se r d r h a lo indispensable para su sustento, vestido, armas defensi- vas, etc. Obviamente, en esta etapa la colo. & pema, la apropiad& de frutos que espontneamente se pmducian y la recoleccin de lo que el hombre necesitaba mstitua su fmme de trabajar.

Agricultura y postoreo. Con el avance de la civilizacin, y la apa- ricin de las organizaciones m b mdirnentarias de la sociedad politica, coincide el que los pueblos se hagan redentorhr, esto es, que se esta- blucun en un lugar, cn vez de vaga^ constantemente en busca de los clementos que necesitan. Esta forma de vida, miguientemente, va ligiida al cultivo de las tierras por la &tum, y a una intensifica- cihn de la ganadera, pues si bien ias lsui nmadas ilevan consigo ciertos ganados menores, es dificil un cultivo de gandes unidades pecuarias basta que los pueblos se establecen ni un sitio. La propiedad de estas t i e m y ganados, suele ser familiar o comunal, y el trabajo se r

una bestia de caga, y aprovechen sus fuerzas y su trabajo, como se hace con los de un animal.

La esclavitud aparece principalmente en virtud de la situacin de los prisionem de guerra. ConsMersndose en aquella poca lo nahuai -y aun lo conveniente para evitar peligros y molestias-. que al pri- sionero de guerra se le pueda matar, se ve nahiral, y aun de alguna manera se d e r a humanitario, cambiar esa muerte por la conserva- cin de ese prisionero, con el fin de utilizado como esclavo. Esta si- tuacin fue, inclusive, reglamentada en derechos tan perfecios como el Derecho Romano y la Legislacin Juda. Otras causas secundarias surgen despus: el cobrarse, esclavizando una persona, una deuda que no puede pagar; el que los padres vendan a sus hijos que no pueden a l i n t a r , en vez de exponerlos -abandonarlos para que murieran-, cano lo autorizaba el Derecho.

Quien sent6 el principio bsico que destruye toda la estructura de Ia esclavitud, fue el cristianismo, al establecer la igualdad substancial de todos los hombres. Elio no significa que con el cristianismo desapa- reciera de inmediato la esclavitud como institucin, sino que fue nece- sario que, con el iranscu~~o del tiempo, el principio, admitido en la teora, se fuera traduciendo a una situacin jurdica consecuente. De todos modos, el cristianismo luch6 desde un principio por suavizar la

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condidn del esclavo. Seddumbre. Esta institucin, tan tpica de la Edad Media, cons-

tituye una f o m suavizada de la esclavitud, aunque los principios en que se inspira sean completamente distintos: los de la organizacin feudal de la sociedad. De acuerdo con sta, que priv en todos los pueblos, al no existir Estados poderosos, los hombres, aunque libres, sienten la m i d a d de agruparse alrededor de un seor que posee elementos mayores para protegerlos. Se celebra, en consecuencia, un contrato de fidelidad o alianza -foedw- por el que el seor feudal se canpromete a proteger y defender a los siervos y sus familias, a cambio de la obligaci6n de stos de prestarle ciertos servicios. Es digno de tomarse en cuenta que el siervo no estd ligado a la persona del seor feudal, sino a la de la tierra que cultiva, cuyos frutos son, parte para l, y parte para el seor; por consiguiente, si las tierras cambian de propiedad, varia tambin la dependencia del feudatiirio.

Artesanah. De hecho, la caracterstica principal del artesanado radica en que la accin de los instrumentos y mquinas, rs mucho menos importante en la produccin, que la pericia del trabajador: la calidad, y aun cantidad de la obra, dependen principulmentc de esa pericia. Por eso, an ahora se consideran trabajos artesanales los que se realizan con mdquinas o instrumentos, pero donde la obra del hom- bre es lo principal.

Por otra parte, el artesanado se caracteriza porque cl productor es, al mismo tiempo, el que pone el trabajo y el propietario dc los sencillos instmmentos, quien renta el local de produccin, etc. Esta produwi6n se realiza principalmente en forma familiar, y aun aqu-

46 / La planeau6n en materia de pasonal 110s que intervienen de fuera de la familia, de hecho pasan a vivir con el maestro, como si fueran f a m i h suyos. Los gremios o corpora- ciones de cada profesin -zapateros, herreros, plateros-, reglamenta- ban minuciosamente todas las caractersticas del trabajo, asi como los niveles de aprendiz, oficial de segunda, oficial de primera y maestm, lo mismo que las nmdiciones parti pasar de un rango al otro y las remu- neraciones que se perciben.

Puede decirse que a esta etapa surgen los primeros elementos de la divisin de capital y trabajo, que habrn de acentuarse en la si- guiente.

Mqulnismo. Con la Revolucih Industrial -que fue producto de los nuevos inventos o mquinas, sobre todo la de vapor y los telares-, naw el moderno mundo del trabaja. Por la importancia que la dquina adquiere en la pmduccl6n, se wnsidera que el dueo de ella es el na- tural y legtimo propietario y administrador de la unidad productiva y beneiiciario diredo de las ganancias que se produzcan. Surge, por mnsiguhte la total separad6n del capital y el trabajo, o mejor dicho, del empleador y del empleado; aqud contrata los servicios de los tra- bajadores por un salario prefijado, y, con ello, asume todo el riesgo de la pmduccih, al mismo tiempo que adquiere la plena disposicidn y gestin dentro de la empresa; el trabajador, por su parte, no arriesga, ya que el sahiio lo recibe de inmediato, pero tampoco tiene derecho a reclamar una mmmeraci6n proporcional a las ganancias que se obten- gan, ni a i n b v m k para nada en la gestin de la empresa; su trabajo se realiza en virtud de un nuevo tipo de convenio, llamado contrato de trabajo.

Pmd& en se&. Muchos consideran a este m6todo de produc ci6n wmo "la segunda revoluci6n industrial". No carece de razn este ttulo, ya que, mientras se produce cada unidad individualmente, ni su costo, ni la rapidez y volumen de su produccin, permiten hacerla iiegar a un sector amplio de los rmmmidores, 4 consiguitemente, las utilidades del pmductoi pueden ser muy altas, ya que solamente un alo volumen de ventas las permite.

Pero, por otra parte, el trabajo realizado a base de una mxima as- pecializncin y resultado principal de la mquina, se va con-o en ms mtlnario, deshumanizando al trabajador, y sujetndolo a una dependencia ms estrecha del empresario, ya que su radio de conoci- mientos y capacidades es muy pequeo, aunque su remuneracin se tome mhs elevada. En un cambio de sistemas, queda a veces eliminado.

Computddn ekwtrnica y perfecdwmiento de h comwiieocidn. Crecmos que la invencin de las mquinas de cmnputaei6n elect~nica, al mismo tiempo que el avance m los medios de cmnunica&n, pmdu- cen un nuevo impacto ni la* camctersticas de trabajo y en las rela- ciones entre empleador y trabajador. Por una parte, la posibilidad de hacer mi soghdos, clculos y operaciones que en otros tiempos exigan meses, pone en marcha toda la e.sttuctura tcnica y administrativa de la emprcsa, permitiendo -y a veces exigiend* mejoras en sistemas,

calidad y control, antes no soadas: baste con pensar en toda la regu- lacin automitica de las mquinas que se controlan en gran parte a si mismas, a travs de todos los modernos sistemas de realimentacin -feedback.

Los impactos de estos avances en la naturaleza, fonna y calidad de las relaciones de trabajo, son indiscutibles: benficos, ciertamente, en muchos aspectos, pero que plantean problemas no slo en el despla- zamiento de trabajadores, sino aun en la forma de trabajar. Unos son de carcter benfico, por ejemplo, que muchas actividades que antes reniizaban los hombres ahora sean transferidas a las mquinas, dejando a los primeros tiempo para poderse dedicar a otras actividades de mayor cuanta, como la pmgramaci6n de esas modernas mquinas, el estudio y la investigaci6n de mejores sistemas, etc. Pero otros son de naturaleza indeseable, como el desempleo, ya sealado, o, al menos, la necesidad de reacomodar a grandes masas de trabajadores; una ma- yor dependibilidad del trabajo humano respecto de sistemas, mquinas y elementos materiales. . .

CONCLUSIONES DE ESTE ESBOZO HISTORICO Como consecuencia de este somero estudio sobre el desarrollo de

las principales fomias de trabajo en la historia, consideramos que pue- den hacerse ires observaciones primordiales:

1. Muchas de las formas de trabajo descritas, no puede decirse que han desaparecido totalmente; asl, por ejemplo, subsiste en parte el ar- fesanado y subsiste, por desgracia, cierta servidumbre, al menos de he- cho, en amplias breas del trabajo.

9. No basta con perfeccionar un sistema de trabajo para que ste sea bueno: en casi todos los que hemos, apuntado, pueden encontrarse ventajas y limitaciones; lo importante, en realidad, es que cualquiera que sea el sistema o rgimen de trabajo -mientras no est esencial- mente viciado por elementos que lo hagan inhumano o antisocial, como la esclavitud-, lo presida una filosofa del trabajo fundada en su ca- rcter de actividad esencialmente humana, que respete la dignidad del hombre, que no puede sepamrse de eea actioidad para considerar esta ltima como un mero fuego de fuerza productiws.

3. Nuestro rgimen do relaciones entre empleadores y empleados -las que fonnan el centro mismo de la Administracin de Personal- no es esencialmente injusto, ya que no toda subordinacin es ilcita. menos an la que es slo para ciertas actividades, y es, por otra parte, previa y libremente aceptada por el subordinado. Pero no puede ne- garse que el contrato de trabajo, cualquiera que sea la explicaci6n que se dk sobm su nahrraleza -venta de la fuerza productiva por parte del trabajador, cesin anticipada a los frutos de su trabajo al propietario del elemento capital; relaci6n wi genmis, etc.- conserva, no obstante, ciertos elementos que Vinain ha sealado como "de dured .

48 / La planeaci6n en materia de paaonal

Si, por otra parte, se considera que este rgimen ha producido una 'sociedad de consumo", donde, como lo seala la FAO, dos terceras partes de la poblacin mundial padecen hambre, parece indiscutible que son indispensables -y urgentes- algunas reformas en las modali- dades del contrato, algunas de las cuales, como la participacin de utilidades, se extienden cada da ms, y otras que, como la @gestin bien entendida -cada da gana adeptos en la teora y en la prctica, ms que en su forma simple, en sistemas como la Administracin por Resultados y la Teora de McGregor.

LOS SISTEMAS DE EJERCER EL MANDO Y TEORIAS CONEXAS

Tan importante como las estructums denho de las que se desarrolla el trabajo, o quiz ms an, es la forma d m o se ejerce el mando. Ana- lizaremos por ello, los principales sistemas de mando: el autoritarismo, el dilogo, y el paternalismo. Al final apuntaremos algunas ideas sobre las modernas filosoffas relacionadas con la forma de ejercer el mando, a travbs de los puntos de vista bsicos de dos corrientes, hoy en boga: la de Chis Argyris y la de Douglas Maregor.

Algunos principios euidentes No se trata aqu de discutir si debe o no existir en la empresa la

autoridad, o si el concepto de sta ha cambiado al golpe de las teorias modernas. Dejando para tratar este problema en otra obra en prepa- racin -la Administraci6n por resultados-, queremos dejar aqu tan s610 asentados algunos principios que consideramos son indiscutibles por ser de sentido comn:

a) Es evidente que la eficiencia es obra del orden, y no del caos. Por ello, en toda empresa donde varios hombres concurren con sus acciones para que, mediante la coordinaci6n de stas, se logre el fin mmn perseguido, tiene que existir la autoridad, para que dirija y coor- dine esas acciones hacia el fin perseguido. No en balde la Ley Federal del Trabajo seala como el elemento esencial del Contrato y la Rela- cin Laboral el elemento "subordinacin".

b) Es evidente, y no creemos que, al menos en teora, nadie se atreva a discutirlo, siempre ser mejor lograr el fin comn por coordi- nacin voluntaria y espontnea -lograda por convencimiento- que im- puesta por el jefe en forma autoritaria. Pero el problema que se presen- ta es el siguiente: cuando un jefe no logra convencer a alguno o algunos de sus sbditos respecto del camino que considera mejor -o quiz a veces indispensable- para alcanzar dicho fin, den qu forma, que no sea mediante el poder moral de la autoridad, puede conse- guirse que se pongan los actos conducentes a alcanzarlo, y no los que chocarlan con los de los dems? Y debe notarse que, a menos que se caiga en un optimismo ingenuo, es dificil convencer a todos respecto

de los medios apropiados, o al menos mejores, para alcanzar un fin al que todos deben concurrir.

c) La distinci6n entre autoridad y poder, que pretende que la pri- mera existe tan s610 cuando el poder es aceptado, queda de sobra sa- tisfecha con dos elementos:

a') Que ningn trabajador est obligado a prestar sus se~c ios , mientras no acepte, mediante un contrato, protegido inclusive por limitaciones de la Ley Laboral la autoridad de los jefes de la em- presa y el mbito en que pueden ejercerla.

b') Que, en caso de existir una discrepancia grave entre lo que se obliga a hacer al trabajador, de acuerdo con su contrato de tra- bajo, ste puede, en todo caso, abandonar el trabajo, en los trminos que la ley seala.

Pero pretender que esa teorfa implique que, mientras el trabajador no acepte una orden, sta es invlida, y constituye un abuso de poder; es sembrar la anarqua en toda sociedad -de la que la autoridad es elemento necesario- y con mayor razn en la empresa, obra que requie- re de una coordinacin rbpida, fluida y constante, que implica nece- sariamente que en todo momento se tengan en cuenta los intereses, no slo de cada subordinado, sino tambin los de la produccibn, fin de la empresa.

EL AUTORITARISMO Y SUS CARACTERISTICAS Hechas las anteriores salvedades, queremos hacer notar que el auto-

ritarismo -que por desgracia tanto se ha usado hasta hace poco- no coincide con la idea de la autoridad eficaz y principio de orden, sino con el abuso o la exageracin de la misma.

Si quisiramos caracterizarlo brevemente, quiz escogeramos las siguientes notas:

a ) El autoritarismo se funda 5610, o al menos preferentemente, en el poder Las frmulas usuales del jefe autoritario, por las que se le puede

reconocer, suelen ser las siguientes: "el que manda, manda"; "no tengo que dar explicaci6n de por qu mando algo"; "a1 empleado le toca obedecer"; ''usted no puede comprender por que mando esto"; "a mi me corresponde mandar, a usted obedecer", etc.

Se ha hecho notar, curiosamente, que la mayor parte de las veces, ms que expresi6n de poder, es de impotencia para explicar y para dis- cutir: el jefe pretende cubrirse con una coraza que le protege contra la necesidad de dar explicaciones para hacer labor de convencimiento, a lo que, por otra parte, est obligado, precisamente por razn de su puesto.

50 / La planeacibn en materia de personal

b ) Xo dar las razones en que se fundan las drdenes Es una consecuencia de algn modo contenida en la caracterstica

anterior, o, por lo menos, su resultado natural. Suele sostenerse con los pretextos ms especiosos y de aparente validez: el tiempo que nos qui- tara tener que explicar a cada uno el porqu; su capacidad para com- prender nuestras razones, porque carecen de la visin de conjunto que el iefe posee; el pretendido riesgo de que se pierda el prestigio de la autoridad; el que pueda parecer como que se pide permiso para mandar algo. Pero todo esto queda desvirtuado de acuerdo con las teoras de . \ l a s Parker Follet, de que el mando debe ejercerse, como producto de la situacibn, que se impone, al superior para que mande, y al sb- dito para que obedezca: cuntas veces una orden sin la explicacin del porqu, involucrada como parte de su importancia, puede aun ca- recer de sentido, o por lo menos de claridad.

c ) No asociar para nBdo a los inferiores en la tomo de las decisiones que habrn de afectarles La situacin que suele privar todava hoy en las empresas, es que

el mando, y la correspondiente toma de decisiones, se e j m total y fatalmente de amba hacia abajo, sin dejar la posibilidad a quienes van a cumplir una orden, de opinar siquiera sobre ella. Al respecto, nos permitimos recordar lo sealado en el apbndice al capitulo primero, sobre los experimentos de Hawthome.

d ) No or qMaa Rara vez se adoptar como sistema formal esta actitud; pero, como

lo hemos hecho notar en este mismo captulo, muchas veces se dificulta su recepcin se difiere su resolucin, para no enfrentarse con las difi- cultades y molestias que ello implica, con lo cual, lo nico que se con- sigue es convertir automAticamente la queja en agravio. e ) S o admitir la presentBcin de sugerencias

Esta actitud, se basa en el supuesto de que, quien ejerce el mando lo sahe todo respecto del trabajo, y que quien recibe las rdenes, no puede tener ninguna idea valiosa. Lo que ocurre, de hecho, es que no se permiten sugerencias, por considerarlas una especie de critica a la administracin, no se les estimula con premios y citaciones, ni se sigue ningn sistema para juzgarlas y aprovecharlas en su caso.

EL DIALOGO Y SUS CARACTERLSTICAS Queremos hacer la advertencia previa, de que todo lo que consig-

naremos en esta seccin, es lo que la mayorfa de los autores, sobre todo norteamericanos, suelen presentar con el titulo de *democracia indus- trial". Sosotres pensamos que el trmino "democracia" es sumamente

Poltica de personal 1 51

equvoco, porque tiene una inmediata dependencia de su uso en la vida poltica, con lo cual tienden a aplicarse a la vida de la empresa todas las discrepancias, y aun los errores que muchas veces se cometen en la vida pblica, donde se usa aun en sentido contradictorio: hoy mismo hablan dc democracia los pases ms totalitarios, que los ms abiertos a una participacin del pueblo. A1 hablar de democracia in- dustrial, se ocurre preguntar: se trata de una democracia al estilo de la de Grecia, de la Revolucin Francesa, de la de los Estados Unidos?

Nosotros consideramos que los elementos valiosos que existen en el concepto de democracia, se encuentran mejor en el de "dilogo", ms actual, ms aceptado por todos, y ms adaptado para la realidad que pretende designar: no desconoce la validez de la autoridad, pero fija t i su ejercicio concreto, ciertas caracteristicas que la hagan ms efectiva. 1. Or a los inferiores

El dilogo implica or -cuando menos-, a las pcrsonas que habrn de ser afectadas con una resolucin; o, lo que es todava mejor, tomar en cuenta sus puntos de vista antes de tomar las decisiones importantes.

Esta caracterstica ya qued de algn modo explicada al hacer la crtica de las dos primeras del autoritarismo. Sirvi* tamhicn lo dicho en los experimentos dc 1;) Hawthome.

2. Dar razones

El dilogo implica dar siempre las razones y scalar con claridad 10s objetivos en los qiie, respectivamente, se funda y a los que timde una orden.

Cuanto mayor sea la uminaci6n que la inteligencia pueda tener, tanto ms se sentir inclinada la voluntad a cumplir lo mandado.

El error ms frecuente en este campo, suele ser dar slo los obje- tivos y razones estrictamente inmediatos de lo que se pretende lograr con la accin del trabajador, pero sin explicarle a ste, cmo se dirigc todo ello a conseguir algn objetivo ms alto, que, se juzga errnen- mente, no Irs interesa, o no comprende.

3. Disposicin a or a ncelitar lo razonable

El dilogo implica entrar en l con plena resolucin de or y acep- tar, en caso de ser justificados, los puntos de vista de la otra parte.

Una persona, sea jefe o subordinado, que de antemano pretenda entrar en una discusin o dilogo, pero dispuesto ya de antemano a no ceder para nada en sus puntos de vista, a no dejar de hecho que el otro los exponga, o a no tomar en cuenta sus razones, en realidad est6 dis- f f i~ando el dilogo, lo que no es sino un monlogo ms pernicioso, porque se oculta hajo un aparente rgimen de apertura.

52 / ! planeacin en materia de personal

4. Mejorar lo comunhcidn El dilogo implica necesariamente abrir y mejorar todos los canales

de comunicaci6n. Parece que ello es una consecuencia obvia de lo anterior, y es casi

una tautologa. Pero no nos referimos aqu a aquellos medios de comu- nicacin formal que constituyen precisamente el dilogo: es necesario impulsar, sobre todo, la comunicaci6n informal, y, como sealan los au- tores de Administracin por Objetivos o Resultados, es ste quiz el principal beneficio de esta moderna filosofa administrativa.

5. Un sistema para diaiogar El dilogo implica, para su eficiente resultado, enfatizar lo comn

y suavizar lo diverso. La actitud usual en nuestras discusiones suele ser precisamente la

contraria: v.gr.: "no estamos de acuerdo con el aumento de 15% que us- tedes piden". La fonna de presentacin ms provechosa podra ser: "estamos de acuerdo hasta el 108, y respecto al 5% restante, qu id si discutimos, enmntraremos la forma de arreglar esta diferencia". Los puntos de contacto -ms numerosos e importantes de lo que parece a primera vista- proporcionan una base comn para poder discutir los de discrepancia. Mientras en todo se discrepa -o se hace aparecer asf-, no hay M o g o posible; pero este caso suele ser muy raro. Lo que ocu- rre es que, usualmente, cada parte gusta de enfatizar los puntos de vista extremos que le favorecen.

El ptemlismo Aunque, ms que una mera forma de mando, es todava ms am-

plio -toda una actitud para con los trabajadores-, debido a que una de sus manifestaciones ms claras y evidentes suele darse con motivo de las prestaciones, en el captulo dedicado a stas, sealaremos sus caractersticas fundamentales.

LA TEORIA DE ARGYRIS Entre las diversas teoras que hoy se encuentran en boga, hemos

escogido la de Chris hrgyris, porque nos parece que enfoca un n- gulo que, de alguna manera, complementa todo lo que antes hemos explicado.

Como crtica fundamental de este autor a los sistemas de mando en vigor, se encuentra la de que la direccin del personal es sumamen- te estrecha y detallada, dejhdoles muy poca libertad para adaptar las reglas a las circunstancias, para seleccionar posibilidades, exigindoles 'que durante cuarenta horas a la semana, supriman su capacidad de pensar, con objeto de mantener un sistema que no esta nada cercano a la eficiencia que puede aparentar".

Poltica de pcmolipl 1 53

Como demostradbn de lo anterior, seaala ArgyrLs lo poca confisiiza que se time en la capacidad de los trabajadores en g e d -y aun de la supervirin intermedia-. Se cree que las i d w que paeden pmm- tar todos aqu8llos que no estn en la alta gerencia, h a b h de ser ne- cesaIiamente las caracte*~ de persmias inrdurp~.

SeilaU el autor que, por el mtrario, existen enormes reservas de eiciencia, de entusiasmo y de capacidad en la madurez de los traba- jadores, mayor o menor, pero siempre superior a la que como normal se supone, y que, al establecerse como sistema general y b4sico un conjunto de principios y pdcticas mtrarios a la confianza en la ma- d m z del trabajador, lo nico que se consigue es desperdiciar en gran parte su fuerza productiva.

Argyris hace notar cules son las diferencias que existen entn, el individuo maduro y el inmaduro, seaalando que estas ltimas se p r e sentan con mayor claridad en el nio:

a) Mientras que el nio f4cilmente se subordina a cuniquim, el adulto puede desempear, tanto el papel de subordinado, como el de jefe. Por eso, no suele gustarle que se le diga smchmente y con todos sus detalles lo que debe-hacer, y &o hace110, sino m4s bien siente eato como una carga desagradable.

b) El nio y el hombre inmaduro, san fundamentalmente @m Un adulto, en cambio, es bsicamente acttoo: gusta y buscn extraer m propias conclusiones sobre aquello que debe hacer, y sentirse capaz de poder iniciar sus propias acoiones, Lo que necesita es 9610 que se le indique m precisin qu es lo que se requiere de l, y por qu: a 81 le complace hacerse ca~go del resto.

o) El nio y el inmaduro son m4s bien depnlhtes, en h t o que el adulto maduro gusts de ser independiente al m4ximo posible. La razn de la dependibilidad del nio ndica en que, al no sabe^ lo que es adecuado e inadecuado, busca que otros, en quienes l amfa, le indiquen lo que ha de hacer. El hombre maduro, en cambio, estli m- malmeate en la posibilidad de desa1101la1 sus propios intereses y lm ajenos que se le encomienden,

d) El adulto maduro est4 en mejores nnidiciones que el Inmaduro, para aprovechar Ilis exprienciau del &o. Sus mismos emres, y con mayor 1az6n sus aciertos, le hacen saber en qu fonna puede y debe enfrentar e1 futuro, y es, por ello, capaz aun de h a m sacrificios, &m- pm que vea que valen la pena para lograr algo.

e) Mientras que el nio y el inmaduro s6lo pueden responder a uua situacin concreta en un nmem hi tado de fomias, el oduUo p-e oarfar sur mtodar. No gusta onhdamente de que se le muestre el Gnico procedimiento para hacer algo, y aun se abwre y desanima cuan- do tiene que repetir una serie de acciones sin variadh.

CdfcB Aun cuando las observaciones de hgyris no sean totalmente exactas

por lo que hace a las criticas a la administra& actual -ya que, por

una parte, en muchos casos, niveles, empresas, etc., no son exactamente desaipvas de la situaci6n real; y, por la otra, su misma distindn entre lo que es una persona madura y la que no lo es, puede en algu- nos casos justificar para algunos la forma actual de direccin-, tiene la ventaja de que seala precisamente aquellos capitulas en los que es necesario poner u& nfasis, para impulsar y desarrollar precisamente -aunque es imposible hacerlo instanthemnente- la madurez de los trabajadores y, sobre todo, de los jefes intermedios.

Hay que M-, adems, ue esta madurez, res onsabilidad y pre- a, L paracin de los jefes interme 'os, y aun de los tra j a d a , no se lo- grad jambs mientras las empresas persistan en seiialarles m detalle lo que han de hacer y la fonna en que han de reakrlo. Desarrollar la responsabilidad, no cs problema solamente de teora y conocimientos, sino dc pdctica y delegacii6n gradual pruclentemente intemiHcada.

LAS TEORIAS X e Y DE McCREGOR Este autor, cuyo Iibm: "El Aspecto Humano de las Empnars" es

en la actualidad una especie de manual de todos los adminiatrsdores thicm, presenta dos modelos del trato que sc da a1 persaid y los fundamentos en que descansa cada uno. Al primero lo llama Tearb X, y de antemano sekialaremos que hace una critica muy seria de este s i s t ~ a . Al segundo lo designa como Teorin Y, y constituye un criterio que 61 n>asi&ra como el ms adecuado.

Al presentar la Teora X, seala, en primer lugar, que "detrs de toda decisin o accin ejecutiva hay determinadas ideas sobre la na- turaleza y conducta humanas.

Considera que quienes adoptan la postura que M identifica como Teora X, aceptan estas principios bsicos:

a) *El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca ha- cia el trabajo y lo evitar siempre que pueda".

b) *Debido a esta repugnancia, la mayor parte dc las p e m s tie- nen que ser obligadas a trabajar por la fuema, controladas, dirigidas y aun amenazadas con castigos, para quc desarrollen el esfuerzo ade- cuado."

c) "El ser hwnano m n prefiere que lo dirijan, quiere soslayar rcspomabjiidades, tiene relativamente poca aml~icin, y desea, ms que nada, su seguridad."

Para A t a r estos principios pesimistas, McGregor hace notar lo si- guiente: "En el fondo de cualquier teoria administrativa del personal *xisten determinadas suposiciones sobm la motivaci6n humana". Y ha= notar que el hombre es un animal insatisfecho; pero en cuanto satisface una de sus neawidades, tendd otm y la primeni dejar& de constituir un motivo.

Clasifica las motivaciones en las siguientes categoras principales: a) neca~idades orgnicas; b) necesidades dc seguridad; c) necesidades

Poltica de personal / 55

sociales, y d) necesidades "del yo", que se refieren, o al amcepto per- sonal -respeto y confianza en si mismo, perfeccionamiento, competen- cia, etc.- o su propio prestigio.

Hace notar que 'la organizaci6n industrial corriente s610 brinda a los miembros de la parte inferior de su jerarqua, oportunidades limi- tadas para la satisfacci6n de las necesidades de la penonalidail".

En la parte ms elevada de las motivaciones, pone las necesidades de la realizaci6n personal, que apenas si pueden satisfacerse en la mo- derna vida de negocios.

De acuerdo con estas ideas, la docttina de una administracin a base de direcdn y control -caracteristica de la Teora S-, aun pres- cindiendo de que dstos se ejerzan en forma humana, no basta para motivar a los trabajadores, porque, cuando ms, satisface las necesidades de orden inferior, y de alguna manera, lleva al trabajador ordinario -y aun a veces a jefes de cierta categora- ms bien a una especie de oposicin de sus motivaciones con las de la empresa; el trabajador considera que su realizaci6n personal, las necesidades de *su yo", se satisfacen ms bien fuera de dicha empresa, y por &o, s610 dedicar& al trabajo dentro de sta lo ahictame