Aikaa yhteiselle johtajuudelle Hämeenlinnan varhaiskasvatuksen johtajuusmallin arviointia (2015)

Riekkola, A., Akselin M-L & Fonsén, E.

Hyvä arki asuu Hämeenlinnassa

www.hämeenlinna.fi

2

Aikaa yhteiselle johtajuudelle Hämeenlinnan varhaiskasvatuksen johtajuusmallin arviointia (2015) Riekkola, A., Akselin M-L. & Fonsén, E.

eJulkaisu: ISBN 978-952-5962-54-3 painotuote: ISBN 978-952-5962-55-0

3

1. JOHDANTO Hämeenlinnan varhaiskasvatuksen johtamisjärjestelmää uudistettiin vuoden 2014 alusta alka-en. Varhaiskasvatuksen uuden johtamismallin tavoitteena oli vahvistaa päiväkodin johtajien osaamista talouden ja henkilöstön sekä pedagogiikan ja asiakkuusprosessien osa-alueilla. Var-haiskasvatuksen johtajuuden kehittäminen Hämeenlinnassa liittyi erityisen vahvasti varhaispe-dagogiikan ja pedagogisen johtamisen kehittämiseen. (Aronen, Fonsèn & Akselin 2014b, 30.)

Hämeenlinnassa päiväkoteja ovat johtaneet päiväkodin johtajat työpareina, jolloin toisella joh-tajalla on ollut vastuualueenaan talous sekä henkilöstö ja toisella johtajalla asiakkuusprosessit. Päiväkodin johtaja, joka on vastannut päiväkotien taloudesta ja henkilöstöstä, on virkavastuul-linen esimies henkilöstölle, kun taas asiakkuusprosesseista vastaava johtaja on käyttänyt työn-johdollista oikeutta. Kullakin päiväkodin johtajalla on ollut useampi päiväkoti alaisuudessaan, jonka kautta myös työparijohtajuutta on muodostunut useamman johtajan kesken. Osalla päi-väkodin johtajista on ollut johdettavanaan myös ryhmäperhepäivähoitoa sekä perhepäivähoi-toa. Pääsääntöisesti päiväkodin johtajan alaisuudessa on ollut tässä mallissa 2-5 päiväkotiyksik-köä riippuen yksikköjen koosta, niiden erityispiirteistä (kuten vuorohoito) ja maantieteellises-tä sijainnista. (Aronen, Fonsen & Akselin 2014b, 8.)

Hämeenlinnan varhaiskasvatuksen johtajuusmallissa keskeiseksi elementiksi on muodostunut työparin kanssa toteutettava yhteinen johtajuus. Yhteinen johtajuus on päiväkodin johtajuu-den jakautumista samaa tai useampaa yksikköä johtavan työparin kanssa. Yhteisessä johtajuu-dessa toteutuvat sekä johtajan tehtävien ja vastuiden jakautuminen että yhteisen tekemisen prosessi. Päiväkodin johtajien työtehtävien määrittämisessä on pyritty välttämään päällekkäisiä prosesseja. Osaan työtehtävistä muodostuu kuitenkin johtamisen kannalta välttämättömiä ra-japintoja, jolloin työparien yhteinen johtajuus on tärkeää johtamisen kokonaisuuden kannalta. Työtehtävien on ollut tarkoitus määrittyä tarkemmiksi käytännön työn sekä arvioinnin kautta. (Aronen, Fonsèn & Akselin 2014b, 9-13; Fonsèn, Akselin & Aronen 2015.)

Päiväkodin johtajien yhteisen johtajuuden mallia oli toteutettu puolitoista vuotta, kun päätet-tiin arvioida mallin toimivuutta toteuttamalla kysely päiväkotien henkilöstölle ja päiväkodin johtajille. Kysely kohdistettiin päiväkodin henkilöstölle, koska muutos kohdistui erityisesti päi-väkodin johtajuuteen.

Johtajuusmallin arviointiin päätettiin käyttää Tampereen yliopiston kasvatustieteiden yksikön johtamassa Osaamisella työhyvinvointia varhaiskasvatuksessa – hankkeessa kehitettyä Johta-juuden ja työhyvinvoinnin laadun arviointiin perustuvaa kyselyä (Hujala, Roos, Nivala & Elo 2014, 8). Kysely valittiin siksi, että se vastasi hyvin Hämeenlinnan varhaiskasvatuksen yhteisen johtajuuden ja työparimallin arvioinnin tarpeisiin. Kyselyssä pyydettiin arvioimaan mm. peda-gogista johtajuutta, työhyvinvointia tukevia toimia ja tiedonkulkua ja viestintää. Vastaavaa ky-selyä on toteutettu useissa Suomen kunnissa, joten se on antanut mahdollisuuden verrata Hä-meenlinnan yhteistä johtajuusmallia muihin suomalaisiin, ehkä perinteisempiin varhaiskasva-tuksen johtajuusmalleihin.

Kysely toteutettiin elokuussa 2015 välittämällä elomake päiväkodin johtajille ja päiväkotien henkilöstölle ryhmäsähköpostien kautta. Kyselyn mukana oli saatekirje, jossa todettiin kyse-

4

lyn tarkoitus ja toteutustapa: ”Hämeenlinnassa on toiminut uusi kahden päiväkodin johtajan malli vuoden 2014 alusta. Kartoitamme nyt koko varhaiskasvatuksen henkilöstölle suunnatul-la kyselyllä johtajuuden ja työyhteisön laatua. Tutkimuksen tilaaja on Hämeenlinnan kaupun-ki ja tuloksia verrataan Tampereen yliopiston laajaan samalla mittarilla Suomen kunnista ke-rättyyn aineistoon. Tutkimuksen toteuttaa KT Elina Fonsén ja KT Marja-Liisa Akselin. Tutki-muksen tuloksia tullaan käyttämään osana tutkijoiden post doc–tutkimusta varhaiskasvatuk-sen johtajuudesta.”

2. HÄMEENLINNAN VARHAISKASVATUKSEN JOHTAJUUSKYSELYN 2015 TULOKSETHämeenlinnan johtajuuskyselyyn vastasi 233 varhaiskasvatuksen työntekijää, joista 19 oli päi-väkodin johtajia ja 214 muuta henkilöstöä eli lastentarhanopettajia, lastenhoitajia, erityislas-tentarhanopettajia, konsultoivia erityislastentarhanopettajia ja erityisavustajia. Johtajuuskyse-lyssä kysymykset on jaoteltu seuraaviin teema-alueisiin: pedagoginen johtajuus, työhyvinvoin-tia tukevat toimet, tiedonkulku ja viestintä, työyhteisön ilmapiiri ja työhyvinvointi, johtajuu-den jakaminen/alaistaidot sekä varhaiskasvatuksen laatutekijät. Kokonaislaatua arvioitiin astei-kolla 1-5 arvioimalla teema-alueiden sisältämiä erilaisia väittämiä (1 matalin arvio – korkein ar-vio 5). Hämeenlinnassa johtajuuskyselyn kokonaisarvion tulos oli hyvä (3.81). Kokonaisarvio perustuu kuuden teema-alueen väittämien muodostamaan keskiarvoon.

Tässä raportissa vertaillaan johtajuuskyselyn vastauksia Hämeenlinnassa muiden suomalaisten kuntien vastauksiin peilaten. Sen jälkeen tutkitaan tarkemmin kyselyn eri teema-alueiden väit-tämien arvioita myös muihin kuntiin verraten. Lopuksi vertaillaan henkilöstön ja johtajien vä-lisiä tuloksia sekä tarkastellaan kyselyn avoimia vastauksia.

Hämeenlinnan kyselyn tulokset mukailivat muiden suomalaisten kuntien kyselyjen vastausten keskiarvoa. Hämeenlinnassa jokaisen teema-alueen väittämien arvioinnin tulos jäi kuitenkin muiden suomalaisten kuntien tuloksia matalammaksi. Kyselyssä teema-alueet pedagoginen joh-tajuus sekä ilmapiiri ja työhyvinvointi saivat korkeimmat arvioinnit niin Hämeenlinnassa kun muuallakin Suomessa. Matalimman arvion sai johtajuuden jakaminen niin Hämeenlinnassa kuin muissa Suomen kunnissa. Tämä teema-alue arvioitiin Hämeenlinnassa vielä muiden suo-malaisten kuntien keskiarvoon verrattuna huomattavasti matalammaksi.

Muut suuret erot muiden suomalaisten kuntien ja Hämeenlinnan vastauksissa olivat työhyvin-voinnin tukemisessa, tiedonkulussa ja viestinnässä sekä laatutekijöissä. Nämä teema-alueet Hä-meenlinnassa saivat matalan arvioinnin koko suomen keskiarvoon nähden ja niissä on myös havaittavissa tilastollisesti merkittäviä eroja muiden suomalaisten kuntien teema-alueiden kes-kiarvoihin.

5

TEEMA-ALUEIDEN ARVIOINNIT

Pedagoginen johtajuus Hämeenlinnassa

Pedagogisen johtajuuden teema-alue oli Hämeenlinnan kyselyssä saanut toiseksi korkeimman arvion. Teema-alue sisälsi 12 väittämää (ks. liite), joissa muiden suomalaisten kuntien ja Hä-meenlinnan vastaukset mukailivat toisiaan. Keskustelun toteutuminen päivähoitokasvatuksen pedagogisista menetelmistä työyhteisön yhteisissä keskusteluissa sai pedagogisen johtajuuden teema-alueen väittämistä matalimman arvion. Toiseksi matalimman arvioinnin sai varhaiskas-vatuksen arviointi työyhteisössä ja sen kehittäminen arvioinnin pohjalta. Johtajan tietoisuus ja kiinnostuminen ryhmän toiminnasta ja varhaiskasvatuksen perustehtävän määrittely yhteises-sä keskustelussa sekä yhdessä työstettyjen toiminta-ajatuksien ja arvojen näkyminen pedagogi-sessa toiminnassa saivat edellisiä hieman korkeamman arvion. Vielä korkeamman arviointitu-loksen sai Varhaiskasvatussuunnitelman toimiminen käytännön pedagogiikkaa ohjaavana te-kijänä sekä lapsikohtaisten vasujen toimiminen käytännön pedagogiikkaa määrittävänä ja oh-jeistavana tekijänä.

Ryhmäkohtaisten palaverien toteutuminen sovitun mukaisesti sai korkean arvoin, mutta silti yhteisen pedagogisen keskustelun käytäntöjen toteutuminen työyhteisössä sovitun mukaises-ti sai matalamman arvioin kuin niistä tehty yhteinen sopimus. Ryhmäkohtaiselle suunnittelul-le yhteisesti sovitut käytännöt ja ryhmäkohtaisten palaverien sovitun mukainen toteutuminen ovat pedagogisessa johtajuudessa väittämät, jotka nousevat yli muiden suomalaisten kuntien keskiarvon. Työyhteisöissä koettiin olevan yhteinen sopimus yhteisen pedagogisen keskustelun toteuttamiselle ja käytännöille sekä ryhmäkohtaisen suunnittelun yhteistesti sovitut käytännöt.

Työhyvinvoinnin tuki Hämeenlinnassa

Työhyvinvoinnin tuen teema-alue sai Hämeenlinnassa kaikista teema-alueista matalimman ar-vion. Työhyvinvoinnin tuen teema-alue sisälsi kuusi väittämää (ks. liite). Hämeenlinnassa väit-tämien arviot olivat linjassa muiden suomalaisten kuntien arvioiden kanssa väittämien arvioin-tituloksen jääden kuitenkin Hämeenlinnassa hieman matalammaksi. Henkilöstön mahdolli-suus saada työnohjausta sai kaikista matalimman arvioin työhyvinvoinnin tuen väittämistä se-kä koko johtajuuskyselyn väittämistä. Se selittää teema-alueen heikkoa arviota, vaikka muut teema-alueen väittämät olivat arvioitu selkeästi korkeammiksi. Johtajan työyhteisön toimin-nan arviointi ja arvioinnin pohjalta kehittäminen ja työskentelyolosuhteiden asianmukaisuus saivat edellistä selkeästi korkeamman arvion teema-alueella. Kehityskeskusteluiden toteutumi-nen tarvittavissa määrin, johtajan tukeminen henkilöstöä ongelmatilanteissa sekä lisä- ja täy-dennyskoulutukseen osallistumisen mahdollisuus sai työhyvinvoinnin tuen teema-alueella kor-keimman arviointituloksen.

6

Tiedonkulku ja viestintä HämeenlinnassaTiedonkulun ja viestinnän teema-alueeseen sisältyi neljä väittämää (ks. liite), joiden arviointitu-los muiden suomalaisten kuntien keskiarvoon verraten jäi hieman matalammaksi. Teema-alu-eella matalimman arvion sai työyhteisön, päivähoidon ylemmän johdon ja hallinnon välillä ole-van toimivan tiedonkulun käytäntö. Tiedon saatavilla oleminen päivähoidon koko kuntaorga-nisaation ajankohtaisista asioista sekä toimiva, avoin ja tasapuolinen tiedonkulku työyhteisössä sai hieman korkeamman arvion. Korkeimman arviointituloksen tiedonkulun ja viestinnän tee-ma-alueella sai työyhteisön tärkeimpien tehtävien ja toimenkuvien oleminen kaikkien tiedossa.

Ilmapiiri ja työhyvinvointi Hämeenlinnassa

Ilmapiiri ja työhyvinvointi sai Hämeenlinnan koko kyselyssä korkeimman arvioin teema-alu-eista. Samalla sillä oli pienin ero muiden suomalaisten kuntien keskiarvoon sekä pienimmät erot teema-alueen väittämien välillä. Ilmapiirin ja työhyvinvoinnin teema-alue koostui viidestä väittämästä (ks. liite). Tämän teema-alueen väittämistä matalimman arvion saivat avoin ja hy-väksyvä työyhteisön ilmapiiri, työssä onnistuminen ja omaa työtä koskeviin asioihin vaikutta-minen, jotka saivat koko kyselyn näkökulmasta kuitenkin korkeimpia arvoja. Henkilöstön kes-kinäisen vuorovaikutuksen oleminen asiallista ja toista arvostavaa sai myös korkean arviointi-tuloksen. Kaikista korkeimman arvion ilmapiirin ja työhyvinvoinnin teema-alueen väittämis-tä arvioitiin oman työn merkityksellisyys, joka sai samalla koko johtajuuskyselyn väittämistä korkeimman arvion.

Johtajuuden jakaminen Hämeenlinnassa

Johtajuuden jakaminen koettiin Hämeenlinnan kyselyssä vähiten toteutuvaksi teema-alueeksi. Johtajuuden jakamiseen sisältyi kuusi väittämää (ks. liite). Teema-alueen vähiten toteutuvaksi arvioitiin henkilöstölle annettu osallisuus johtamistehtävistä/johtajuuden jakaminen. Pedago-giikan kehittämisvastuun jakaminen työyhteisössä, henkilöstön päätösvalta työyhteisöä koske-vissa asioissa ja henkilöstön työyhteisön toimintaa koskeva arviointi ja kehittäminen arvioin-nin pohjalta arvioitiin lähes tasavahvoiksi ja toteutuvan toisinaan. Toiseksi useimmin toteu-tui henkilöstön toimiminen esimies- ja alaissuhteen toimivuuden edistämiseksi ja teema-alueen eniten toteutuvaksi väittämäksi arvioitiin työyhteisön yhteisten päämäärien edistäminen hen-kilöstön omalla toiminnalla.

Laatutekijät Hämeenlinnassa

Laatutekijät sisälsivät kahdeksan väittämää (ks.liite), joita vastaajat arvioivat pedagogisen toi-minnan ja työyhteisön toimivuuden tukemisen näkökulmasta. Teema-alueen väittämistä kai-kista matalimmaksi arvioitiin lapsiryhmän harkittu ja toimiva koko ja koostumus. Lähes yh-tä matalaksi arvioitiin organisaation rakenne, joka tukee pedagogisesti laadukkaan toiminnan toteutumista. Hieman edellisiä korkeammaksi laatutekijöiden alueella arvioitiin myös fyysisen ympäristön asianmukaisuus, huomion kiinnittäminen ihmissuhteiden pysyvyyteen ja johtajuu-den tuki laadukkaan pedagogisen arjen toteutumiseen. Tämän teema-alueen korkeimpia arvioi-

7

ta saivat yhteistyön käytännöt yhteistyökumppaneiden kanssa sekä henkilöstön kiinnostus am-matillisesta kehittymisestä, joista yhteistyön käytännöt yhteistyökumppaneiden kanssa arvioi-tiin koko suomen keskiarvoa korkeammaksi. Koko teema-alueen eniten korkeimman arvioin-tituloksen sai yhteistyön käytännöt vanhempien kanssa.

HENKILÖSTÖN JA JOHTAJIEN VASTAUSTEN VERTAILU TEEMA-ALUEITTAINKyselyn vastauksista eroteltiin henkilöstön ja johtajien vastaukset tarkempaa tarkastelua varten. Raportissa nähdään tärkeänä ymmärtää näkemyksiä ja niiden eroja uuden organisaatiomallin sitouttajien (johtajien) sekä mallin alaisuudessa toimivien ja arjessa työtä tekevien toimeenpa-nijoiden (henkilöstön) välillä. (Akselin 2015a.)

Viidessä teema-alueessa kuudesta johtajat antoivat teema-alueille korkeamman arvion kuin hen-kilöstö. Vain ilmapiirin ja työhyvinvoinnin teema-alueen henkilöstö oli antanut korkeamman arvioinnin kuin johtajat. Juuri ilmapiiristä ja työhyvinvoinnista, pedagogisesta johtajuudesta ja laatutekijöistä oltiin lähes samaa mieltä. Suurin ero näkyi työhyvinvoinnin tuessa, jolle henkilös-tö antoi toiseksi matalimman arvion mutta johtajat antoivat kolmanneksi korkeimman arvion.

Työhyvinvoinnin tuessa ero henkilöstön ja johtajien välillä on tilastollisesti merkittävä eli ero-vaisuuden voidaan sanoa olevan varmasti olemassa. Toiseksi suurin eroavaisuus nähtiin tiedon-kulun ja viestinnän teema-alueessa, jolle henkilöstö antoi myös tilastollisesti merkittävästi ma-talamman arvioinnin kuin johtajat. Kaikista teema-alueista matalimman arvion henkilöstö an-toi jaetulle johtajuudelle ja tälle teema-alueelle johtajat antoivat myös tilastollisesti merkittä-västi korkeamman arvioinnin kun henkilöstö. Muutaman selkeän eroavaisuuden vuoksi koko-naislaadun arviossa on nähtävissä selkeä ero henkilöstön ja johtajien välillä, jossa johtajat arvi-oivat kokonaislaadun paremmaksi kuin henkilöstö.

AVOIMET VASTAUKSETLomakkeen avoimessa kysymyksessä pyydettiin arvioimaan kokemuksia uudesta päiväkodin johtamisjärjestelmästä eli työparijohtajuudesta. Tämä kysymys lisättiin Hämeenlinnassa toteu-tettuun kyselyyn juuri johtajuusmallin muutoksen vuoksi, jotta saataisiin myös laadullista tie-toa, miten malli koetaan ja miten se on toiminut.

Avoimia vastauksia oli yhteensä 158, mikä on koko kyselyyn vastanneiden määrästä 68 pro-senttia. Avoimissa vastauksissa oli nähtävillä, että johtajuuden mallin muutoksen ymmärtämi-nen on vielä eri vaiheissa. Avointen vastausten analysointiin käytettiin sisällönanalyysiä. Ana-

8

lyysin avulla vastaukset luokiteltiin myönteisiin vastauksiin, kriittisiin vastauksiin ja myöntei-siä sekä kriittisiä merkityksiä sisältäviin vastauksiin.

Myönteiset vastaukset olivat suurimmaksi osaksi lyhyitä vastauksia, joissa ilmaistiin johtamis-järjestelmä toimivaksi: ”toimii”. Työparin työnjako koetaan myönteisissä vastauksissa olevan selventynyt ja ymmärretään että toiminnan selkiytyminen vaatii aikaa: ”Toimii hyvin. Jako on melko selkeä, mutta jos jonkin vastuualueen johtajaa ei tiedä selviää se kysymällä.” Yhdessä joh-tamisen koettiin tuovan etuja kun johtajilla on vastuualueet joihin keskittyä: ”Mielestäni työn-jako on selkeä ja uskoisin että helpottaa johtajien keskittymistä työtehtäviinsä. En ole jäänyt ilman vähintään ohjaavaa neuvoa mikäli olen joskus lähestynyt kiireeseen vedoten :) esim. henkilöstöjoh-tajaa asiakkaiden asioissa.”

Kriittiset vastaukset korostivat liian suuria työmääriä ja kiirettä: ”Kummallakin johtajalla on työmäärä/alaisten määrä liian suuri. Johtaja ei ehdi paneutua kaikkien ryhmien toimintaan riit-tävästi, eikä koko henkilöstö ehdi tulla tutuiksi johtajille, ryhmiä ja taloja kun on todella monta.”

Kriittisissä vastauksissa näkyi johtajien tavoittamattomuus (etenkin fyysisesti):”Johtajia ei näy ikinä päiväkodilla ja vaikea saada yhteyttä”. Kriittisissä vastauksissa ilmeni epäselvyyksiä johta-jien työnjaosta: ”Välillä on epäselvää kummalle johtajista jokin tietty asia kuuluu, sekavaa! Toisel-la johtajalla liikaa ryhmiä/henkilöstöä hoidettavanaan, ei ehdi keskittymään ryhmiin tarpeeksi, ei tiedä ryhmien asioista tarpeeksi.” Lisäksi tuotiin esille näkökulma yhteisen johtajuuden epätasa-painosta: ”Sekavaa, toinen sanoo toista ja toinen toista. Asiakkuusjohtaja tekee ryhmäpäätökset ja henkilöstöjohtaja ei tiedä millainen ryhmä oikeasti on.” Kriittisissä vastauksissa oli vielä nähtävil-lä johtajien vaihtuvuuden tuomat hankaluudet arjessa: ”Uusi johtamisjärjestelmä koen erittäin hankalaksi ainakin meidän päiväkodissa, koska juuri kun johtajat ovat sisäistäneet meidän päivä-kodin toimintaa niin jo taas vaihtuu johtajat. Esimiehen täytyy olla henkilöstön tukena ja sitä va-litettavasti emme saa jatkuvan vaihtuvuuden vuoksi!”

Myönteisiä sekä kriittisiä merkityksiä sisältävissä vastauksissa korostettiin ajatuksia alun seka-vuudesta, jotka ovat lopulta selkeytyneet: ”Alussa varsinkin oli hankala muistaa, missä asioissa pitää kääntyä kenenkin johtajan puoleen. Pedagoginen johtajuus on uusi asia - se on tuonut työhön lisää myös vaativuutta kaikkine palavereineen ja kirjallisine töineen. On myös selkeyttänyt asioita. Nyt kahden johtajan malli on meillä purettu, joten olen tässä kyselyssä arvioinut mennyttä aikaa kahden johtajan alaisuudessa.” Lisäksi tuotiin esille johtajan persoonallisia puolia jotka ovat vai-kuttaneet positiivisesti: ”Johtajat ovat helposti lähestyttäviä ja kuuntelevat mielellään alaisiaan. Joskus tuntuu että ovat vaikeasti tavoitettavissa ja liian kiireisiä. Läsnäoloa voisi olla enemmän ja rohkeutta puuttua epäkohtiin. Kahden johtajan malli toimii mielestäni hyvin.”

Myönteisiä että kriittisiä merkityksiä sisältävissä vastuksissa yhteisen johtajuuden jako koetaan positiivisesti, mutta arki liian kiireisenä suurien alueiden vuoksi: ”On varmaan hyvä että vastuu-alueet on jaettu, mutta kiireisiltä tuntuvat ja kovin työllistetyiltä. Aika harvoin näkee paikanpääl-lä.” Talous ja henkilöstöjohtajan roolia ja vastuualueita pohdittiin mutta koettiin myös hyväk-si että pedagogiikkaan on painotettu: ”työnkuvat eivät ole täysin selkeät, työtehtävät sekoittuvat välillä, varhaiskasvatustyö usein kokonaisvaltaista, asiat limittyvät yhteen. Johtajat ovat vielä huo-nommin tavoitettavissa kuin ennen, kokouksia paljon, ovat pois pk:sta usein. Hyvä että nyt on pe-dagoginen johtajuus jollakulla ja joku ohjaa / johtaa pedagogiikkaa! ”

9

Avointen vastausten perusteella nousi esiin teemoja, jotka korostuivat aineistossa. Näissä tee-moissa haasteellisimmaksi asiaksi nousi 1) johtajan ajan resurssi, joka nähtiin olevan vahvasti läsnä kiireenä. Kiireen takia johtajilla ei koettu olevan tarpeeksi aikaa arjen toimintaan paneu-tumiseen tai lasten, vanhempien ja työntekijöiden tuntemiseen. Kiireen ajateltiin johtuvan suu-rista työmääristä, joka pitää sisällään monta yksikköä ja ryhmää. Toisena haasteena näyttäytyi 2) johtajien vaihtuvuus, joka oli erityisesti muutamalla alueella koettu jatkuvana ja siksi tuo-van arjen toimintaan haasteita.

Johtamisjärjestelmää muuttamalla on pyritty tuottamaan aikaa pedagogiselle johtamiselle. Avoi-missa vastauksissa koettiin, että pedagogiseen johtajuuteen on panostettu aikaisempaa enem-män ja että se on tärkeää. Pedagogisen johtajuuden toteutumista ei kuitenkaan ajateltu tapah-tuvan vielä tarpeeksi juuri johtajien ajan puutteen vuoksi. Henkilöstö kokee, että johtajalla ei ole tarpeeksi aikaa ryhmien arkeen osallistumiseen. Avoimista vastauksista tulee kuitenkin ilmi, että pedagogisen toiminnan rakenteita on vahvistettu yhteiseen tiimien ja lastentarhanopetta-jien pedagogiseen suunnitteluun ja ne on koettu toimiviksi.

3 JOHTOPÄÄTÖKSIÄ JA POHDINTAA:Hämeenlinnan varhaiskasvatuksen organisaatiomallia voidaan tarkastella hajautetun organisaa-tion näkökulmasta. Varhaiskasvatuksessa hajautetulla organisaatiolla tarkoitetaan organisaati-ota, jossa yhden johtajan alaisuudessa on vähintään kaksi fyysisesti erillään toimivaa päivähoi-toyksikköä (ks. Halttunen 2009; Soukainen 2015).

Hajautetussa organisaatiossa johtajan haasteena näkyy työn hallinta. Prosessien ja aikataulun selkeä kuvaus mahdollistaa pedagogisen johtamisen toteutumisen. Soukaisen väitöstutkimuk-sen (2015) tuloksissa oli myös nähtävillä johtamistyön tuen tarkasteluun liittyen epäselvyyksiä vastuusta ja vallasta sekä johtamisesta sähköpostin välityksellä, eli tuen etäisyyden syntymisestä. Hajautetussa organisaatiossa johtajan työssä tulosten mukaan haastaa työn hallinta. Työn hal-litsemattomuuden näkökulmasta sosiaalinen tuki johtajan työssä tuottaa hallinnan kokemus-ta. (Soukainen 2015, 171 - 175.)

Hämeenlinnan johtajuuskyselyn tulosten perusteella voidaan löytää yhteyksiä Soukaisen (2015) esittämään ilmiöön työn hallinnan kokemuksesta. Hämeenlinnassa johtajuuden jakamista on muun muassa työyhteisön kehittämisen alueella arvioitu toteutuvan vähän, jolloin sosiaalinen tuki johtajan näkökulmasta oletetaan näyttäytyvän myös vähäisenä. Vähäisen sosiaalisen tuen on todettu olevan yhteydessä työn hallitsemattomuuden kokemukseen, joka johtajuuskyselyn tulosten perusteella näyttäytyy kiireenä johtajien työssä.

Hajautettua organisaatiota voidaan kuvata neljän ulottuvuuden kautta: paikka, aika, moninai-suus ja vuorovaikutuksen tapa (Vartiainen, Kokko & Hakonen 2004). Hämeenlinnan varhais-kasvatuksen näkökulmasta hajautettu organisaatio toteutuu näiden kaikkien neljän ulottuvuu-den kautta. Paikan ulottuvuuden näkökulma toteutuu siten, että kullakin johtajatyöparilla on 2-5 fyysisesti erillistä yksikköä, joista osan välillä saattaa olla välimatkaa useita kymmeniä kilo-metrejä. Aikaulottuvuutta kuvaa se, että osalla johtajista on alaisuudessaan ilta- sekä vuorohoi-

10

toa, joissa työskennellään vuorokauden eri aikoina. Moninaisuutta ilmentää erilaisten päivähoi-tomuotojen kuten perhepäivähoito ja vuorohoito samanaikainen johtaminen. Koska johdetta-vat yksiköt sijaitsevat fyysisesti erillään, johtaja joutuu käyttämään vuorovaikutuksessa paljon viestintäteknologiaa. (Aronen, Fonsen & Akselin 2014b, 13.)

Varhaiskasvatuksen hajautetun organisaation erityispiirteet sekä myös yhteisen johtajuuden haasteet muodostuvat näiden ulottuvuuksien myötä. Tuloksissa nämä ulottuvuuden näyttäy-tyivät siten, että henkilöstön mielestä päiväkodin johtajilla on liikaa yksiköitä johdettavanaan (paikka) ja liikaa erilaisia tehtäviä (moninaisuus). Suurimpana ongelmana on johtajien kiire ja se, ettei heitä näy riittävästi päiväkodin arjessa (aika), joka väistämättä aiheuttaa tiedonkulussa katkoksia ja epäselvyyttä (viestintä ja tiedonkulku).

Menestyksellinen johtajuus hajautetussa organisaatiossa liittyy kiinteästi organisaation rakentei-siin sekä toimintamalleihin. Päiväkotiyksikköjen rakenteiden muotoutumisessa on ollut tärkeää välttää päällekkäisiä prosesseja ja arvioida kriittisesti, mitkä rakenteet ja toimintamallit palve-levat parhaiten päiväkodin johtajien yhteistä johtajuutta sekä henkilöstöä. (Aronen, Fonsèn & Akselin 2014b, 11.) Olennaista on edelleen saatujen tulosten myötä pohtia, mitkä toiminta-tavat sekä rakenteet palvelevat parhaiten hajautettua organisaatiota ja yhteistä johtamista. Joh-tamisjärjestelmän muutos haastaa päiväkodin johtajia tarkastelemaan työtään edelleen uudel-la tavalla ja rakentamaan yhteiselle johtamiselle toimivia rakenteita sekä toimintamalleja jokai-sessa yksikössä erikseen ja yhdessä.

Pääsääntöisesti yksiköissä talokohtaiset palaverit kuuluvat talous- ja henkilöstöasioista vastaavan päiväkodin johtajan työtehtäviin, jolloin tapaamisten asialistan tulisi muodostua muun muassa henkilöstö- ja työhyvinvointiasioista sekä talouteen liittyvistä asioista. Asiakkuusprosesseista vas-taavan päiväkodin johtajan tehtävänä on puolestaan tavata säännöllisesti yksiköidensä lastentar-hanopettajat pedagogisissa tiimeissä, joissa käsiteltävät asiat liittyvät pedagogiikkaan ja sen ke-hittämiseen, varhaiskasvatussuunnitelmaprosessiin sekä kasvatuskumppanuuteen. Uuden joh-tajuusmallin tärkein panos oli vahvistaa pedagogista johtajuutta mahdollistamalla asiakkuudesta vastaavan johtajan keskittymisen pedagogiseen johtajuuteen ja sen rakenteiden luomiseen (ks. Aronen, Fonsèn & Akselin 2014b, 11).

Soukaisen (2015, 172) väitöstutkimuksen mukaan henkilökunta kaipaakin esimieheltään juu-ri pedagogista tukea yhteistyössä ja vuorovaikutuksessa esimiehen kanssa ja pedagogista ohja-usta johon liittyy kehitys-, palaute- ja pedagoginen -keskustelu ja tähän tarvittava aika. Soukai-nen (2015) muodosti tulostensa perusteella pedagogisen johtamisen mallin, joka perustuu en-nalta suunniteltuun toimintaan, jolle on luotu selkeät rakenteet. Malli hyödyntää Antonovs-kin (1993) teoriaa ja sen kolmea pääkäsitettä ymmärrettävyys, mielekkyys ja hallittavuus, jotka vahvistuvat mallin myötä. Mallissa henkilöstöllä, joka muodostuu tiimeistä, on tietoisuus or-ganisaatiosta ja sen toiminnalle on tehty toimivia rakenteita. Henkilöstön ja johtajan välillä on luottamus, pedagogiseen tukeen liittyviä tekoja sekä toimiva viestintä. Johtajalla on tuki omalta esimieheltä ja taidot ajanhallintaan, priorisointiin ja delegointiin. (Soukainen 2015, 171 - 175.)

11

Työntekijät saattavat odottaa johtajalta hyvinkin perinteistä johtajuutta, joka ei kuitenkaan ole yhteisen johtajuuden organisaatiomallissa toimiva lähtökohta. Työyhteisöissä tulisikin tämän vuoksi käydä keskustelua johtajuuden sisällöistä ja tehtävistä sekä niihin kohdistuvista odotuk-sista, jotta jännitteitä organisaatiossa ei syntyisi. Samoin molempiin johtajiin kohdistuvat odo-tukset tulisi keskustella auki yhdessä työparin kanssa. (Halttunen 2009; Aronen, Fonsen & Ak-selin 2014a, 14; Soukainen 2015.)

Varhaiskasvatuksen yhteisen johtajuuden rakenteiden muodostuminen yksikkötasoilla oletet-tiin tapahtuvan työpareittain ja tarkoitus oli, että ne muotoutuvat pikku hiljaa yhteisen teke-misen ja arvioinnin kautta. Rakenteiden kehittämisen tarkoituksena on ollut tukea uutta joh-tajuusmallia. (Aronen, Fonsen & Akselin 2014b, 11.) Mallin kehittämisen alkuvaiheessa joh-tajuuden kokonaisuuden kannalta oli tärkeää löytää myös työn kannalta välttämättömät raja-pinnat. Tälläisiä rajapintaprosesseja nähtiin olevan muun muassa päiväkodin tiimien muodos-taminen, henkilöstön rekrytointi ja kehityskeskustelut sekä päivähoidon lasten sijoitteluproses-si. (Aronen, Fonsen & Akselin 2014b, 19.)

Yhteisen johtajuuden rajapintojen haasteista on ratkaistu muutoksen tässä vaiheessa ainakin ke-hityskeskustelut, lasten päivähoidon sijoitteluprosessin jäädessä haasteellisena alueena tulevai-suudessa ratkaistavaksi. Tehtäväkuvauksen mukaan talous-ja henkilöstöjohtajalle kuuluu hen-kilöstön kehityskeskustelut. Haasteellista on, kuinka kehityskeskusteluissa saadaan näkymään ammatillisen kehittymisen mukana pedagoginen osaaminen ja sen kehittäminen satakieli-pe-dagogiikan tai yksittäisten yksiköiden pedagogisten painopisteiden huomioiminen. Kyselyn tuloksissa voidaan huomata kehityskeskustelujen toimineen Hämeenlinnan tasolla hyvin. Yk-si tiimeistä onkin esimerkiksi ratkaissut asian niin, että talous-ja henkilöstöjohtaja pitää henki-löstön kanssa kehityskeskustelun työhyvinvoinnin, työyhteisötaitojen ja kouluttautumisen nä-kökulmasta ja sen lisäksi asiakkuusprosessijohtaja pitää yksiköiden kasvattajatiimeille pedago-giseen osaamiseen ja kehittymiseen suuntaavan keskustelun.

Tämän kyselyn toteuttaminen puolitoista vuotta hajautettuun organisaatiomalliin siirryttäessä on ollut tärkeää ja ajankohtaista. Organisaation rakenteita ja toimintamalleja olikin aika tarkas-tella kriittisesti. Fonsen, Akselin ja Aronen (2015) kuvasivat artikkelissaan tapaustutkimuksen kautta, miten yhteinen johtajuus nähtiin Hämeenlinnassa alun kaaoksen jälkeen pikku hiljaa rakentuvana, varhaiskasvatuksen laatua lisäävänä tekijänä. Kuvaamalla johtamistyön raken-teita yhteinen johtajuus jäsentyi (myös Akselin 2015b). Yhteinen johtajuus näyttää muodos-tuvan aluksi yksittäisistä, konkreettisten tehtävien jaosta (Leithwood et al 2009).

Tämän kyselyn tulosten pohjalta voidaan todeta, että yhteisen johtajuuden kehittyminen vaa-tii aikaa, yhteistä keskustelua, arviointia ja asioiden kriittistäkin tarkastelua. Yhteinen johta-juus haastaa asennoitumaan uudenlaiseen johtajuuteen – niin johtajia itseään kuin myös var-haiskasvatuksen henkilöstöäkin. Tämä edellyttää kaikkien asianosaisten sitoutumista ja luotta-musta mallin toimivuuteen. Toimintatapana se tarkoittaa ajan antamista työparin ja yhteisöjen näkemyksille yhteisestä johtajuudesta. Yhteinen johtajuus rakentuu kuitenkin pitkälti vuoro-vaikutuksessa (Aronen, Fonsen & Akselin 2014a; Spillane et al 2004).

12

Lähteet: Akselin, M-L. (2015a). Yhteinen johtajuus –luento Hämeenlinnassa 29.10.2015.

Akselin, M-L. (2015b). “Towards joint leadership”. Developing a new ECE leadership model in Finnish municipality context. Paperi esitetty EECERAssa 7.9.-10.7.2015. Espanja.

Aronen, K., Fonsén, E. & Akselin, M-L. (2014a) Kohti yhteistä johtajuutta. Premissi 2014/4.

Aronen, K., Fonsèn, E. & Akselin, M-L. (2014b). Jaetusta johtajuudesta yhteiseen johtajuu-teen. Case: Hämeenlinnan päiväkotien johtajuuden kehittämisen alkutaival. Hämeenlinna.

Fonsen, E., Akselin, M-L. & Aronen, K. (2015): From distributed leadership towards joint lea-dership – a case study: the early stages of developing a new ECE leadership model for the city of Hämeenlinna. Teoksessa Waniganayake, M., Rodd, J. & Gibbs, L. (toim.) Thinking and Lear-ning about Leadership. Early childhood research from Australia, Finland and Norway, 116-130.

Halttunen, L. (2009). Päivähoitotyö ja johtajuus hajautetussa organisaatiossa. Jyväskylä Stu-dies in Education, Psychology and Social Research 375. Jyväskylä: Jyväskylä University Prin-ting House.

Hujala, E., Roos, P., Nivala, V. & Elo, J. (2014). Osaamisella työhyvinvointia varhaiskasvatuk-sessa. Tampere: Juvenesprint.

Leithwood, K., Mascall, B., Strauss, T. Sacks, R., Menon, D. & Yashine, A. (2009). Distri-buted leadership to make schools smarter. Taking the Ego out of the system. Teoksessa: Leith-wood, K., Mascall, B., Strauss, T. (Eds.) Distributed leadership. According to evidence. New York: Routledge.

Soukainen, U. (2015). Johtajan jäljillä. Johtaminen varhaiskasvatuksen hajautetussa organisaa-tiossa laadun ja pedagogisen tuen näkökulmasta. Turun yliopiston julkaisuja. Sarja 400. Tur-ku: Painosalama Oy.

Spillane, J.P., Halverson, R. & Diamond, J.P. (2004). Towards a theory of leadership practice: a distributed perspective. Journal of Curriculum Studies 36(1), 3-34.

Vartiainen, Kokko ja Hakonen (2004). Hallitse hajautettu organisaatio. Talentum Oyj.

13

Hyvä arki asuu Hämeenlinnassa

Hämeenlinnan kaupunkiPL 8413101 HÄMEENLINNAPuh. vaihde 03 6211www.hämeenlinna.fi