personalabbau in unternehmen - org-portal.org · personalabbau save//25.06.2003 seite 2...
Post on 20-Aug-2019
223 Views
Preview:
TRANSCRIPT
Personalabbau save//25.06.2003 Seite 1
Personalabbau in Unternehmen
Universität GießenKirsten Heß,
12. Juni 2003
Personalabbau save//25.06.2003 Seite 2
Personalabbau in Unternehmen
1. Im Vorfeld des Personalabbaus2. Wege zum „sanften“ Personalabbau3. Der klassische Personalabbau4. Interessenausgleich5. Sozialplan6. Sonderform des Sozialplans:
Der Transfersozialplan7. Praktische Umsetzung der Kündigung
Personalabbau save//25.06.2003 Seite 3
Personalabbau in Unternehmen
1. Im Vorfeld des Personalabbaus2. Wege zum „sanften“ Personalabbau3. Der klassische Personalabbau4. Interessenausgleich5. Sozialplan6. Sonderform des Sozialplans: Der Transfersozialplan7. Praktische Umsetzung der Kündigung
Personalabbau save//25.06.2003 Seite 4
Gesellschaftlicher Wandel
r Entlassungswellen in den 80ern mit Vorruhestandsmodellen und hohen Abfindungen
r Gesellschaftlich nicht mehr tragfähige Lösungr Veränderte Gesetze führen zu nicht mehr attraktiven
Abfindungsangebotenr Unternehmen als quasi-öffentliche Institutionen sehen
sich verstärktem Druck ausgesetzt:
Ø Nach „war for talents“ Suche nach Möglichkeiten den Abbau „menschlicher“ zu gestalten.
Personalabbau save//25.06.2003 Seite 5
Maßnahmen zur Vermeidung von Entlassungen
r Nutzung der natürlichen Fluktuationr Vorrang der eigenen Beschäftigten vor Fremdfirmen r Reduzierte Arbeitszeit für das gesamte Unternehmen
oder Teilbereiche r Kurzarbeitr Reduzierung von übertariflichen
Zulagen/Sozialleistungenr Nutzung der Möglichkeiten der
Altersteilzeit/Vorruhestandr Internen Stellenmarkt verbessern
Personalabbau save//25.06.2003 Seite 6
Personalabbau in Unternehmen
1. Im Vorfeld des Personalabbaus 2. Wege zum „sanften“ Personalabbau3. Der klassische Personalabbau4. Interessenausgleich5. Sozialplan6. Sonderform des Sozialplans: Der Transfersozialplan7. Praktische Umsetzung der Kündigung
Personalabbau save//25.06.2003 Seite 7
Wege zum sanften Personalabbau (1)
r Gründung von Zeitarbeitsfirmen/Verleihfirmen, in die die Belegschaft freiwillig wechseln kannØ Problem: Reduzierung der Bezüge, deshalb i.d.R.
parallel mit Abfindungsangebot
r Gründung einer internen „task force“, Mitarbeiter verbleiben im Konzern, werden aber an wechselnden Standorten eingesetzt - je nach BedarfØ Voraussetzung: Flexibilität und Mobilität der
Mitarbeiter - i.d.R. nur bei einem kleinen Teil der Belegschaft gegeben
Personalabbau save//25.06.2003 Seite 8
Wege zum sanften Personalabbau (2)
r Stellenmarkt über Intranet
r Unterstützung bei Existenzgründungen
r Gründung einer externen Beschäftigungs-/Personalentwicklungsgesellschaftschaft
Personalabbau save//25.06.2003 Seite 9
Wege zum sanften Personalabbau (3)
é Maßnahmen zum sanften Personalabbau erreichen i.d.R. nur einen kleinen Teil der Belegschaft
é Nicht ausreichend bei großen Abbauprojekten bzw. bei Standortschließungen
Personalabbau save//25.06.2003 Seite 10
Personalabbau in Unternehmen
1. Im Vorfeld des Personalabbaus 2. Wege zum „sanften“ Personalabbau3. Der klassische Personalabbau4. Interessenausgleich5. Sozialplan6. Sonderform des Sozialplans: Der Transfersozialplan7. Praktische Umsetzung der Kündigung
Personalabbau save//25.06.2003 Seite 11
Der klassische Personalabbau - Ablauf
Unterrichtung des Wirtschaftsausschusses (§ 106 (2) BetrVG)
Rechtzeitige und umfassende Info des BR´s
Information an die Belegschaft
Fällen der unternehmerischen Entscheidung (Betriebsänderung gemäß § 111 BetrVG)
Verhandlungen Interessenausgleich und
Sozialplan/Transfersozialplan
Durchführung der Gespräche mit den Mitarbeitern
Evtl. Neubewertung der Sozialdaten nach
den Gesprächen
Übergabe Aufhebungsvertrag/Kündigung
Austritt aus dem Unternehmen
Personalabbau save//25.06.2003 Seite 12
Personalabbau in Unternehmen
1. Im Vorfeld des Personalabbaus 2. Wege zum „sanften“ Personalabbau3. Der klassische Personalabbau4. Interessenausgleich5. Sozialplan6. Sonderform des Sozialplans: Der Transfersozialplan
7. Was kommt nach dem Personalabbau
Personalabbau save//25.06.2003 Seite 13
Interessenausgleich (1)
r AG und BR müssen über die geplante Betriebsänderung beraten (§ 111 BetrVG).
r IA regelt, ob und wie die geplante Betriebsänderung durchgeführt werden soll.Ø Ist z.B. die geplante Stilllegung tatsächlich
erforderlich, führen andere Maßnahmen ebenfalls zum Ziel?
r Sozialplan soll die wirtschaftlichen Nachteile ausgleichen
Personalabbau save//25.06.2003 Seite 14
Interessenausgleich (2)
r IA soll versuchen, die z.T. gegenläufigen Interessen von AG und BR in Einklang zu bringen
r Ziel des BR: Verminderung/Milderung von Nachteilen für den AN
r Ziel des AG: Durchsetzung der unternehmerischen Interessen
Personalabbau save//25.06.2003 Seite 15
Interessenausgleich (3)
r Interessenausgleich kann nicht erzwungen werden, er kann nur freiwillig zustande kommenØ Einigungsstelle kann nur auf eine gütliche Einigung
hinwirken.
r Bei Nichteinigung Ø Die sich aus der Betriebsänderung ergebenden
personellen Einzelmaßnahmen (Kündigungen) sind kaum durchsetzbar (Mitbestimmungsrecht des BR bei Kündigungen!)
Ø Nachteilsausgleich gemäß § 113 BetrVG
Personalabbau save//25.06.2003 Seite 16
Interessenausgleich (4)
r Arbeitgeber kann erst mit der Betriebsänderung beginnen, wenn er sich ausreichend um eine gütliche Einigung bemüht hat.
r Der Interessenausgleich bindet den Unternehmer!
Personalabbau save//25.06.2003 Seite 17
Schwerpunkt des IA: Die soziale Auswahl
r Zu berücksichtigen sind: Ø Alter, Betriebszugehörigkeit, Unterhaltsverpflichtungen
Ø besondere soziale Umstände (Krankheit infolge Arbeitsunfall,
Pflegebedürftigkeit v. Angehörigen etc.)
r Tipp: Wird die Auswahl der zu kündigenden AN über ein Punktesystem festgelegt, können die Gerichte nur noch die grobe Fehlerhaftigkeit prüfen.
r Problem: Leistungsträger können nur in gewissem Umfang ausgenommen werden (ca. 3-5 %).
Personalabbau save//25.06.2003 Seite 18
Bsp. für Regelungen aus einem IA (1)
r Hinausschieben der Abbaumaßnahme, z.B.Ø In der Abteilung Entwicklung wird Kurzarbeit (40 %)
eingeführt, Entlassungen können damit bis zum 31.12.2003 vermieden werden, sofern das Auftragsvolumen konstant bleibt.
r Vergleichbarkeit von MA-Gruppen, z.B. Ø Chemielaboranten in der Entwicklung sind vergleichbar
mit Physiklaboranten in der ProduktionØ Vorstandssekretärinnen sind nicht vergleichbar mit
Abteilungsleitersekretärinnen
Personalabbau save//25.06.2003 Seite 19
Bsp. für Regelungen aus einem IA (2)
r Erstellen von Auswahlrichtlinien für die betroffenen Mitarbeiter (z.B. Punktesystem)Ø Pro Jahr der Betriebszugehörigkeit: 2,0 Punkte Ø Pro Kind gemäß Lohnsteuerkarte: 5,0 Punkte Ø Pro Lebensjahr ab dem vollendeten 21. LJ: 0,5 Punkte Ø Schwerbehinderte Mitarbeiter: 5 PunkteØ Verheiratete Arbeitnehmer (LSTK 3): 1 Punkt,
Alleinerziehende (LSTK 2): 2 Punkte.
r Erstellen einer Mitarbeiterliste mit vergleichbaren Funktionen, Mitarbeiter mit der niedrigsten Punktzahl sind vom Abbau betroffen.
Personalabbau save//25.06.2003 Seite 20
Personalabbau in Unternehmen
1. Im Vorfeld des Personalabbaus 2. Wege zum „sanften“ Personalabbau3. Der klassische Personalabbau4. Interessenausgleich5. Sozialplan6. Sonderform des Sozialplans: Der Transfersozialplan7. Praktische Umsetzung der Kündigung
Personalabbau save//25.06.2003 Seite 21
Sozialplan (1)
r SP = Einigung über den Ausgleich oder die Milderung der wirtschaftlichen Nachteile, die den Arbeitnehmern infolge der Betriebsänderung entstehen
r Aufstellung eines SP´s ist - abhängig von Prozentzahl der abzubauenden Belegschaft -erzwingbar
r Soll vor Beginn der Betriebsänderung abgeschlossen sein.
Personalabbau save//25.06.2003 Seite 22
Sozialplan (2)
r Inhalt : Gestaltungsspielraum, d.h. Betriebsparteien können sich frei entscheiden, welche Nachteile sie ausgleichen wollen.
r I.d.R. wird die zu zahlende Abfindungssumme per Formel ermittelt.
r Darüber hinaus können zusätzliche Maßnahmen festgehalten werden, z.B. die Qualifizierung gemäß § 254 SGB III (Transfersozialplan)
Personalabbau save//25.06.2003 Seite 23
Bsp. für Regelungen aus einem SP (1)
Die Abfindungssumme errechnet sich aus der Grundformel zzgl. evtl. fälliger Zuschläge:
(Lebensalter X Betriebszugehörigkeit X monatliches Gehalt)/50.
AN: 45 Jahre, 10 Jahre BZ, Gehalt € 3.000 erhält eine Bruttoabfindung i.H.v. € 27.000.
+ Pro Kind gemäß Lohnsteuerkarte erhält ein AN zusätzlich € 800.
+ Schwerbehinderte AN erhalten einen Sozialzuschlag in Höhe von € 1.500.
Personalabbau save//25.06.2003 Seite 24
Bsp. für Regelungen aus einem SP (2)
r Alle betroffenen AN werden für die Dauer der Kündigungsfrist sofort freigestellt.
r Sollte der AN innerhalb der nächsten 2 Jahre wieder in das Unternehmen eintreten, wird die bis zum Austritt erworbene Betriebszugehörigkeit zu 50 % anerkannt.
r Im Austrittsjahr wird ein anteiliges Weihnachtsgeld gezahlt.
Personalabbau save//25.06.2003 Seite 25
Personalabbau in Unternehmen
1. Im Vorfeld des Personalabbaus 2. Wege zum „sanften“ Personalabbau3. Der klassische Personalabbau4. Interessenausgleich5. Sozialplan6. Sonderform des Sozialplans: Der Transfersozialplan7. Praktische Umsetzung der Kündigung
Personalabbau save//25.06.2003 Seite 26
Der Transfersozialplan (1)
r Klassische Sozialpläne regeln hauptsächlich die Höhe der Abfindung.
r Neue steuerrechtliche Rahmenbedingungen sowie gespannte Lage am Arbeitsmarkt macht diese Regelungen immer unattraktiver für die Arbeitnehmer
r Wege für neue Beschäftigungsmöglichkeiten werden nicht aufgezeigt.
Personalabbau save//25.06.2003 Seite 27
Der Transfersozialplan (2)
r Umwandlung der Sozialplanmittel in beschäftigungs-fördernde Maßnahmen (§ 254 ff SGB III):Ø Leistungen der aktiven Arbeitsförderungw Berufsberatung, Trainingsmaßnahmen, Mobilitätshilfen,
Berufsausbildungsbeihilfe, Unterhaltsgeld während der Zeit der Weiterbildung.
Ø Maßnahmen zur Feststellung der Leistungsfähigkeit, der Arbeitsmarktchancen und des Qualifikationsbedarfsw Erstellen von Potenzialprofilen, Orientierungsberatung,
Bewerbertraining, Qualifizierung für Anschlußbeschäftigung bzw. für Existenzgründung.
Ø Maßnahmen zur beruflichen Aus- oder Weiterbildungw Übernahme von Aus- und Weiterbildungskosten
Personalabbau save//25.06.2003 Seite 28
Der Transfersozialplan (3)
r Vorrangiges Ziel: Mitarbeiter im Rahmen der Kündigungsfrist bereits qualifizieren und evtl. vermitteln.
r Die Betreuung der Mitarbeiter wird i.d.R. durch einen externen Berater vorgenommen.
r Die Maßnahmen werden z.T. gefördert durch das Landesarbeitsamt.
Personalabbau save//25.06.2003 Seite 29
Ablauf der Beratung im Transfersozialplan
r Identifizierung der vom Abbau betroffenen AN durch den AG (und den BR)
r 1-wöchige „Schulung“ durch Berater, Inhalt: Situation am Arbeitsmarkt, Bewerberkurztraining
r Erarbeitung eines individuellen Stärken-Schwächen-Profils pro AN durch Berater
Personalabbau save//25.06.2003 Seite 30
Ablauf Transfersozialplan
r Abgleich: Stimmt Profil mit dem Berufswunsch des AN überein
r Evtl. Anpassungsqualifizierung notwendig bzw. Coaching durch Berater: Wie realistisch ist der Berufswunsch des AN?
r Enge Begleitung während der Bewerbungsphase, ggfs. Änderung der Bewerbungsstrategie
Personalabbau save//25.06.2003 Seite 31
Bewertung des Transfersozialplans
r In den meisten Unternehmen liegen bereits alte Sozialpläne vor, deswegen ist es kaum möglich, die Abfindungssumme zur Finanzierung der Transfermaßnahme auf Null zu setzen.
r In der Praxis häufig ein Mix aus klassischer Abfindung und Transfermaßnahme
Personalabbau save//25.06.2003 Seite 32
Aufwand AG - Vorteil AN
r Für den AG:Ø Hohe KostenØ hoher Betreuungsaufwand
r Für den AN: Ø kompetente und enge BeratungØ umfangreiche Informationen werden in kurzer Zeit zur
Verfügung gestellt.
r Praxiserfahrung: hohe Vermittlungsquoten möglich
Personalabbau save//25.06.2003 Seite 33
Personalabbau in Unternehmen
1. Im Vorfeld des Personalabbaus 2. Wege zum „sanften“ Personalabbau
3. Der klassische Personalabbau4. Interessenausgleich5. Sozialplan6. Sonderform des Sozialplans: Der Transfersozialplan7. Praktische Umsetzung der Kündigung
Personalabbau save//25.06.2003 Seite 34
Der klassische Personalabbau - Ablauf
Unterrichtung des Wirtschaftsausschusses (§ 106 (2) BetrVG)
Rechtzeitige und umfassende Info des BR´s
Information an die Belegschaft
Fällen der unternehmerischen Entscheidung (Betriebsänderung gemäß § 111 BetrVG)
Verhandlungen Interessenausgleich und
Sozialplan/Transfersozialplan
Durchführung der Gespräche mit den Mitarbeitern
Evtl. Neubewertung der Sozialdaten nach
den Gesprächen
Übergabe Aufhebungsvertrag/Kündigung
Austritt aus dem Unternehmen
Personalabbau save//25.06.2003 Seite 35
Das Abbaugespräch
r Beratende Funktion des Arbeitgebers, d.h. AG muss über mögliche Rechtsfolgen aufklären in Bezug auf
Ø Meldepflicht beim ArbeitsamtØ Arbeitslosengeld (mögliche Sperrtatbestände) Ø evtl. Konsequenzen für AltersrenteØ Konsequenzen des Aufhebungsvertragesw z.B. Schwierigkeit bei zu hohem Lebensalter mit Arbeitsamt
Personalabbau save//25.06.2003 Seite 36
Aufhebungsvertrag vs. Kündigung
Aufhebungsvertrag+ Für den AG:
Rechtssicherheit(Kündigungsschutzklage)
- Für den AN: Evtl. Probleme mit demArbeitsamt (Sperrzeit)
Kündigung+ Für den AN:
Keine Problemegegenüber Arbeitsamt
- Für den AG: Gefahr der Kündigungs-schutzklage
- Für den AN: Evtl. nachteilig beiBewerbung
Personalabbau save//25.06.2003 Seite 37
Situation des Arbeitnehmers
• Während der Dauer der SP-Verhandlungen => Hoffnung, dass die eigene Funktion nicht betroffen ist.
• Verarbeitung der Information:• Ungewisse finanzielle Zukunft
• Versagensangst (vor Familie, Freunden, Nachbarn)
• Allmähliches Abfinden mit der Situation
• Bei „fairem“ Vorgehen => Klagequote < 5%
Personalabbau save//25.06.2003 Seite 38
Situation des Arbeitgebers
r AN beobachten sehr genau, wie der Personalabbau betrieben wurde.Ø War die Geschäftsführung ehrlich, wurde rechtzeitig informiert,
wie wurde mit den zu Entlassenden umgegangen, gab es eine Nachbetreuung etc.
r Enormer Know-How Verlustr Hohe Kosten durch Restrukturierungr Bei stark zyklischem Geschäft schwanken auch die
Personalzahlen sehr stark, d.h. Phasen der Einstellung und des Abbaus können sich sehr kurzfristig hintereinander abwechseln.
top related