stratejik planlama
Post on 22-Jun-2015
1.304 Views
Preview:
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
www.ketboga.com
STRATEJİK PLANLAMA
HAKAN KETBOĞA danışmanlık hizmetleri
1 / 384
Giriş . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Temeller . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29
Strateji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Temeller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
İş ve İşlem Adımları . . . . . . . . . . 80
Stratejik Planlama . . . . . . . . . . .84
Pazar / Müşteri ve Rekabet . . . 85
İş İyi mi? . . . . . . . . . . . . . . . . . .130
Rekabet Kitapçığı . . . . . . . . . . .198
Strateji Alternatiflerim . . . . . . 203
Pazarlama Karmam . . . . . . . . .237
Süreçler ve Yetki Sorumluluk Planları . . . . . . . . . . . . . . . . . . .255
Ürün / Hizmet Finansal Değerlendirme . . . . . . . . . . . . .274
Ölçme ve Değerlendirme . . . . 284
Bir Sistemin Parçası Olarak Çalışan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320
Araç ve Gereç . . . . . . . . . . . . . .352
Stratejinin Testi . . . . . . . . . . . . 359
Durum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371
Misyon & Vizyon . . . . . . . . . . . 375
Kullanılan Yöntemler . . . . . . . 378
Örnek Proje Planı . . . . . . . . . . 380
İÇİNDEKİLER
2 / 384
www.ketboga.com
… s ü r e k l i h a r e ke t e d e r … ş a r t l a r ı n s o n u c u d u r … p a rç a l a r d a n o l u ş u r
Her şey…
4 / 384
www.ketboga.com
Çalışanlar
Toprak / Mekan
Sermaye Bilgi
Teknoloji / Üretim
Müteşebbis
12 / 384
www.ketboga.com
Satınalma
Üretim
Teknoloji
Müşteri İlişkileri Satış
Halkla İlişkiler
Promosyon
Reklam
13 / 384
www.ketboga.com
Alıcılar
İkame Mallar
Tedarikçiler
Firmalar
Sektöre Giriş Güçlüğü
23 / 384
www.ketboga.com
Marka
Fabrika
OEM Tedarikçileri
Hammadde
Distribütör
Dükkan
Müşteri
27 / 384
www.ketboga.com
Marka
Fabrika
OEM Tedarikçileri
Hammadde
Distribütör
Dükkan
Müşteri
28 / 384
www.ketboga.com
İÇİNDEKİLER
• Ürün / Hizmet Finansal Değerlendirme
• Ölçme ve Değerlendirme
• Bir Sistemin Parçası Olarak Çalışan
• Araç ve Gereç
• Misyon & Vizyon
• Stratejinin Testi
• Kullanılan Yöntemler
• Örnek Proje Planı
• Temeller
• İş ve İşlem Adımları
• Pazar / Müşteri ve Rekabet
• İş iyi mi?
• Rekabet Kitapçığı
• Strateji Alternatiflerim
• Pazarlama Karmam
• Süreçler ve Yetki Sorumluluk Planları
31 / 384
32 / 384
MÜŞTERİ 37 / 384
DOĞRU İŞİ DOĞRU YAPARAK 41 / 384
SÜREKLİLİK 43 / 384
www.ketboga.com
Ciro / Kar
Müşterinin satın aldığı “öz”
Müşteriye Verdiklerimiz: Hizmetler / Ürünler & Rekabet
Yapımız ve Sistemlerimiz
44 / 384
www.ketboga.com
Kar / Ciro
Müşteri
Ürün / Hizmetler & Süreçler
Süreklilik
45 / 384
www.ketboga.com
Kar / Ciro
Müşteri
Ürün / Hizmetler & Süreçler
Süreklilik
Bunun için
Bunun için
Bunun için
Bunun için
46 / 384
www.ketboga.com
Kar / Ciro
Müşteri
Ürün / Hizmetler & Süreçler
Süreklilik
Bunun için
Bunun için
Bunun için
Bunun için
47 / 384
www.ketboga.com
Kar / Ciro
Müşteri
Ürün / Hizmetler & Süreçler
Süreklilik
Finansal Perspektif
Müşteri Perspektifi
İç Süreçler Perspektifi
Öğrenme ve Büyüme Perspektifi
= 48 / 384
www.ketboga.com
Finansal Perspektif
Müşteri Perspektifi
İç Süreçler Perspektifi
Öğrenme ve Büyüme Perspektifi
49 / 384
www.ketboga.com
Gelirleri Arttır Finansal Perspektif
Müşteri Perspektifi
İç Süreçler Perspektifi
Öğrenme ve Büyüme Perspektifi
51 / 384
www.ketboga.com
Giderleri Azalt
Finansal Perspektif
Müşteri Perspektifi
İç Süreçler Perspektifi
Öğrenme ve Büyüme Perspektifi
52 / 384
www.ketboga.com
Pazar payını arttır
Finansal Perspektif
İç Süreçler Perspektifi
Öğrenme ve Büyüme Perspektifi
Müşteri Perspektifi
53 / 384
www.ketboga.com
Müşteri devamlılığını
sağla
Finansal Perspektif
İç Süreçler Perspektifi
Öğrenme ve Büyüme Perspektifi
Müşteri Perspektifi
54 / 384
www.ketboga.com
Yeni müşteri kazan
Finansal Perspektif
İç Süreçler Perspektifi
Öğrenme ve Büyüme Perspektifi
Müşteri Perspektifi
55 / 384
www.ketboga.com
Mevcut müşteri
karlılığını arttır
Finansal Perspektif
İç Süreçler Perspektifi
Öğrenme ve Büyüme Perspektifi
Müşteri Perspektifi
56 / 384
www.ketboga.com
Etkin çalış Finansal Perspektif
İç Süreçler Perspektifi
Öğrenme ve Büyüme Perspektifi
Müşteri Perspektifi
57 / 384
www.ketboga.com
Verimli çalış Finansal Perspektif
İç Süreçler Perspektifi
Öğrenme ve Büyüme Perspektifi
Müşteri Perspektifi
58 / 384
www.ketboga.com
İnsana yatırım yap
Finansal Perspektif
İç Süreçler Perspektifi
Öğrenme ve Büyüme Perspektifi
Müşteri Perspektifi
59 / 384
www.ketboga.com
Bilgiye yatırım yap
Finansal Perspektif
İç Süreçler Perspektifi
Öğrenme ve Büyüme Perspektifi
Müşteri Perspektifi
60 / 384
www.ketboga.com
Kültüre yatırım yap
Finansal Perspektif
İç Süreçler Perspektifi
Öğrenme ve Büyüme Perspektifi
Müşteri Perspektifi
61 / 384
www.ketboga.com
Bunun için
Bunun için
Bunun için
Bunun için Gelirleri Arttır
Giderleri Kıs
Pazar payı Müşteri devamlığı
Müşteri kazanılması
Müşteri karlılığı
Kültür İnsan Bilgi
Verimlilik Etkinlik
Finansal Perspektif
Müşteri Perspektifi
İç Süreçler Perspektifi
Öğrenme ve Büyüme Perspektifi
62 / 384
www.ketboga.com
Finansal Perspektif
Müşteri Perspektifi
İç Perspektif
Öğrenme ve Büyüme Perspektifi
Gelirleri Arttır Giderleri Azalt
Pazar payını arttır
Müşteri devamlılığını sağla
Mevcut müşteri karlılığını arttır
Yeni müşteri kazan
Etkin çalış Verimli çalış
İnsana yatırım yap Bilgiye yatırım yap Kültüre yatırım yap
63 / 384
www.ketboga.com
Finansal Perspektif
Müşteri Perspektifi
İç Perspektif
Öğrenme ve Büyüme Perspektifi
Gelirleri Arttır Giderleri Azalt
Pazar payını arttır
Müşteri devamlılığını sağla
Mevcut müşteri karlılığını arttır
Yeni müşteri kazan
Etkin çalış Verimli çalış
İnsana yatırım yap Bilgiye yatırım yap Kültüre yatırım yap
Üretkenlik Stratejisi
Finansal Perspektif
Büyüme Stratejisi
Maliyet Yapısını
İyileştirmek
Varlık Kullanımını Arttırmak
Gelir Fırsatlarını
Genişletmek
Müşteri Değerini
Arttırmak
Uzun Vadeli Hissedar Değeri
Sürdürelebilirliğimizi sağlamak için, finansal
açıdan neye odaklanmalıyız?
64 / 384
www.ketboga.com
Finansal Perspektif
Müşteri Perspektifi
İç Perspektif
Öğrenme ve Büyüme Perspektifi
Gelirleri Arttır Giderleri Azalt
Pazar payını arttır
Müşteri devamlılığını sağla
Mevcut müşteri karlılığını arttır
Yeni müşteri kazan
Etkin çalış Verimli çalış
İnsana yatırım yap Bilgiye yatırım yap Kültüre yatırım yap
Müşteri Perspektifi Fiyat Kalite
Bulunabilirlik
Seçenekler
İşlevsellik
Hizmet Ortaklı
k Marka
Müşterilerimiz satın alırken nelere göre karar
veriyor? 65 / 384
www.ketboga.com
Finansal Perspektif
Müşteri Perspektifi
İç Perspektif
Öğrenme ve Büyüme Perspektifi
Gelirleri Arttır Giderleri Azalt
Pazar payını arttır
Müşteri devamlılığını sağla
Mevcut müşteri karlılığını arttır
Yeni müşteri kazan
Etkin çalış Verimli çalış
İnsana yatırım yap Bilgiye yatırım yap Kültüre yatırım yap
İç Perspektif
Operasyon Yönetimi Süreçleri
• Tedarik • Mal v Hizmet
Üretimi • Dağıtım • Risk Yönetimi
Düzenleyici ve Sosyal Süreçler
• Çevre • Güvenlik ve Sağlık • İşe Alma • Topluluk
Yenilik Süreçleri
• Fırsatları Görme • A&G Portföyü • Tasarım / Geliştirme • Başlatma
Müşteri Yönetimi Süreçleri
• Seçme • Kazanma • Elde Tutma • Büyüme
Müşterilerimizi memnun etmek için hangi
süreçlerde ustalaşmalıyız?
66 / 384
www.ketboga.com
Finansal Perspektif
Müşteri Perspektifi
İç Perspektif
Öğrenme ve Büyüme Perspektifi
Gelirleri Arttır Giderleri Azalt
Pazar payını arttır
Müşteri devamlılığını sağla
Mevcut müşteri karlılığını arttır
Yeni müşteri kazan
Etkin çalış Verimli çalış
İnsana yatırım yap Bilgiye yatırım yap Kültüre yatırım yap
Öğrenme ve Büyüme Perspektifi
İnsan Sermayesi
Bilgi Sermayesi
Örgütsel Sermaye
Kültür Liderlik Uyumlaştırma Ekip
Çalışması
İş yapma, değişme ve gelişme yeteneğimizi nasıl daimi kılabiliriz?
67 / 384
www.ketboga.com
Üretkenlik Stratejisi
Finansal Perspektif
Büyüme Stratejisi
Müşteri Perspektifi
İç Perspektif
Öğrenme ve Büyüme Perspektifi
Maliyet Yapısını
İyileştirmek
Varlık Kullanımını Arttırmak
Gelir Fırsatlarını
Genişletmek
Müşteri Değerini
Arttırmak
Uzun Vadeli Hissedar Değeri
Ürün / Hizmet Özellikleri İlişki İmaj
Müşteri Karlılığı Pazar Payı Pazardaki Müşteri Payı Müşteri Kazanma Müşteriyi Elde Tutma
Fiyat Kalit
e Bulunabilirlik
Seçenekler
İşlevsellik
Hizmet Ortaklı
k Marka
İnsan Sermayesi
Bilgi Sermayesi
Örgütsel Sermaye
Kültür Liderlik Uyumlaştırma Ekip
Çalışması
Operasyon Yönetimi Süreçleri
• Tedarik • Mal v Hizmet
Üretimi • Dağıtım • Risk Yönetimi
Düzenleyici ve Sosyal Süreçler
• Çevre • Güvenlik ve Sağlık • İşe Alma • Topluluk
Yenilik Süreçleri
• Fırsatları Görme • A&G Portföyü • Tasarım / Geliştirme • Başlatma
Müşteri Yönetimi Süreçleri
• Seçme • Kazanma • Elde Tutma • Büyüme
68 / 384
www.ketboga.com
X
X
X
X
X X
Y Y Y Y Y
Y EVET
HAYIR
Finansal Perspektif Müşteri Perspektifi İç Perspektif Öğrenme ve Büyüme Perspektifi
69 / 384
www.ketboga.com
Üretkenlik Stratejisi
Finansal Perspektif
Büyüme Stratejisi
Müşteri Perspektifi
İç Perspektif
Öğrenme ve Büyüme Perspektifi
Maliyet Yapısını
İyileştirmek
Varlık Kullanımını Arttırmak
Gelir Fırsatlarını
Genişletmek
Müşteri Değerini
Arttırmak
Uzun Vadeli Hissedar Değeri
Ürün / Hizmet Özellikleri İlişki İmaj
Müşteri Karlılığı Pazar Payı Pazardaki Müşteri Payı Müşteri Kazanma Müşteriyi Elde Tutma
Fiyat Kalite Bulunabilirlik
Seçenekler
İşlevsellik
Hizmet Ortaklık Marka
İnsan Sermayesi
Bilgi Sermayesi
Örgütsel Sermaye
Kültür Liderlik Uyumlaştırm
a
Ekip Çalışması
Operasyon Yönetimi Süreçleri
• Tedarik • Mal v Hizmet
Üretimi • Dağıtım • Risk Yönetimi
Düzenleyici ve Sosyal Süreçler
• Çevre • Güvenlik ve Sağlık • İşe Alma • Topluluk
Yenilik Süreçleri
• Fırsatları Görme • A&G Portföyü • Tasarım / Geliştirme • Başlatma
Müşteri Yönetimi Süreçleri
• Seçme • Kazanma • Elde Tutma • Büyüme
70 / 384
www.ketboga.com
Maliyetler, Tedarikçile
rin Satış Fiyatı
Tedarik ile İlişkili Katma Değerler
Şirket ile İlişkili Katma Değerler
Dağıtım ile İlişkili Katma Değerler
Müşteri ile İlişkili Katma Değerler
Dahili olarak yapılanlar, Maliyetler ve Marjinler
Dağıtım Aktivileri, Kanal Dağıtım Ortaklıkları ve
bunlara ilişkin Maliyetler ve Marjinler
Kullanıcı, Müşteri
Değerleri
Katma Değer Zinciri
71 / 384
www.ketboga.com
Maliyetler, Tedarikçile
rin Satış Fiyatı
Tedarik ile İlişkili Katma Değerler
Şirket ile İlişkili Katma Değerler
Dağıtım ile İlişkili Katma Değerler
Müşteri ile İlişkili Katma Değerler
Dahili olarak yapılanlar, Maliyetler ve Marjinler
Dağıtım Aktivileri, Kanal Dağıtım Ortaklıkları ve
bunlara ilişkin Maliyetler ve Marjinler
Kullanıcı, Müşteri
Değerleri
Tedarik Zinciri
Faaliyetleri Teknoloji Operasyonlar
Satış ve Pazarlama
Dağıtım Müşteri
Hizmetleri
Katma Değer Zinciri
72 / 384
www.ketboga.com
Tedarik Zinciri
Faaliyetleri Teknoloji Operasyonlar
Satış ve Pazarlama
Dağıtım Müşteri
Hizmetleri
Katma Değer Zinciri
Tedarik Zinciri
Faaliyetleri Teknoloji Operasyonlar
Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabe
Satış ve Pazarlama
Dağıtım Müşteri
Hizmetleri
A Şirketi
B Şirketi
73 / 384
www.ketboga.com
Satınalma Üretim ArGe Satış
Pazarlama
Satış Fiyatı
%45
%18 %6
%31 %100
%31
%69
Satış Pazarlama ile katılan değer
Tedarik ve üretim ile katılan değer
Katma Değer Zinciri
74 / 384
www.ketboga.com
Üretkenlik Stratejisi
Finansal Perspektif
Büyüme Stratejisi
Müşteri Perspektifi
İç Perspektif
Öğrenme ve Büyüme Perspektifi
Maliyet Yapısını
İyileştirmek
Varlık Kullanımını Arttırmak
Gelir Fırsatlarını
Genişletmek
Müşteri Değerini
Arttırmak
Uzun Vadeli Hissedar Değeri
Ürün / Hizmet Özellikleri İlişki İmaj
Müşteri Karlılığı Pazar Payı Pazardaki Müşteri Payı Müşteri Kazanma Müşteriyi Elde Tutma
Fiyat Kalit
e Bulunabilirlik
Seçenekler
İşlevsellik
Hizmet Ortaklı
k Marka
İnsan Sermayesi
Bilgi Sermayesi
Örgütsel Sermaye
Kültür Liderlik Uyumlaştırm
a
Ekip Çalışması
Operasyon Yönetimi Süreçleri
• Tedarik • Mal v Hizmet
Üretimi • Dağıtım • Risk Yönetimi
Düzenleyici ve Sosyal Süreçler
• Çevre • Güvenlik ve Sağlık • İşe Alma • Topluluk
Yenilik Süreçleri
• Fırsatları Görme • A&G Portföyü • Tasarım / Geliştirme • Başlatma
Müşteri Yönetimi Süreçleri
• Seçme • Kazanma • Elde Tutma • Büyüme
VARSA VAR! YOKSA YOK!
YOKSA YAPARIZ DEĞİL!
75 / 384
www.ketboga.com
X
X
X
X
X X
Y Y Y Y Y
Y EVET
HAYIR
Finansal Perspektif Müşteri Perspektifi İç Perspektif Öğrenme ve Büyüme Perspektifi
Müşteri
Fayda Kar / Ciro
76 / 384
www.ketboga.com
X
X
X
X
X X
Y Y Y Y Y
Y EVET
HAYIR
Finansal Perspektif Müşteri Perspektifi İç Perspektif Öğrenme ve Büyüme Perspektifi
Müşteri
Fayda Kar / Ciro
Rekabet
Şirket
Sonsuz kar / ciro
Ne olursa olsun o karı / ciroyu
alacağım
Faydamı maksimize edeceğim
77 / 384
www.ketboga.com
Üretkenlik Stratejisi
Finansal Perspektif
Büyüme Stratejisi
Müşteri Perspektifi
İç Perspektif
Öğrenme ve Büyüme Perspektifi
Maliyet Yapısını
İyileştirmek
Varlık Kullanımını Arttırmak
Gelir Fırsatlarını
Genişletmek
Müşteri Değerini
Arttırmak
Uzun Vadeli Hissedar Değeri
Ürün / Hizmet Özellikleri İlişki İmaj
Müşteri Karlılığı Pazar Payı Pazardaki Müşteri Payı Müşteri Kazanma Müşteriyi Elde Tutma
Fiyat Kalit
e Bulunabilirlik
Seçenekler
İşlevsellik
Hizmet Ortaklı
k Marka
İnsan Sermayesi
Bilgi Sermayesi
Örgütsel Sermaye
Kültür Liderlik Uyumlaştırma Ekip
Çalışması
Operasyon Yönetimi Süreçleri
• Tedarik • Mal v Hizmet
Üretimi • Dağıtım • Risk Yönetimi
Düzenleyici ve Sosyal Süreçler
• Çevre • Güvenlik ve Sağlık • İşe Alma • Topluluk
Yenilik Süreçleri
• Fırsatları Görme • A&G Portföyü • Tasarım / Geliştirme • Başlatma
Müşteri Yönetimi Süreçleri
• Seçme • Kazanma • Elde Tutma • Büyüme
81 / 384
www.ketboga.com
Pazar Pazarlama Karmam
Rakipler
Finansal
Araç Gereç
Finansal Perspektif
Müşteri Perspektifi
İç Perspektif
Öğrenme ve Büyüme Perspektifi
İş İyi mi? Strateji
Organizasyon
Süreçler ve Yetki
Sorumluluk Planları
Ölçme Değerlendirme Test
82 / 384
www.ketboga.com
Pazar Pazarlama Karmam
Rakipler
Finansal
Araç Gereç
Finansal Perspektif
Müşteri Perspektifi
İç Perspektif
Öğrenme ve Büyüme Perspektifi
İş İyi mi? Strateji
Organizasyon
Süreçler ve Yetki
Sorumluluk Planları
Ölçme Değerlendirme Test
83 / 384
www.ketboga.com
Pazar Pazarlama Karmam
Rakipler
Finansal
Araç Gereç
Finansal Perspektif
Müşteri Perspektifi
İç Perspektif
Öğrenme ve Büyüme Perspektifi
İş iyi mi? Strateji
Organizasyon
Süreçler ve Yetki
Sorumluluk Planları
Ölçme Değerlendirme Test
86 / 384
www.ketboga.com
Pazarlama Karmam
Rakipler
Finansal
Araç Gereç
İş iyi mi? Strateji
Pazar
Organizasyon
Süreçler ve Yetki
Sorumluluk Planları
Ölçme Değerlendirme Test
87 / 384
www.ketboga.com
X
X
X
X
X X
Y Y Y Y Y
Y
EVET
Finansal Perspektif Müşteri Perspektifi İç Perspektif Öğrenme ve Büyüme Perspektifi
91 / 384
FAYDA SAĞLAYARAK
92 / 384
www.ketboga.com
Büyük - Küçük
Zengin - Fakir
Okumuş - Okumamış
İstanbul - Anadolu
Evli - Bekar Arabalı - IETT
Tatil - EV
Kış - Yaz
+ - -
Yin - Yang
Pazar
98 / 384
www.ketboga.com
Büyük - Küçük
Zengin - Fakir
Okumuş - Okumamış
İstanbul - Anadolu
Evli - Bekar Arabalı - IETT
Tatil - EV
Kış - Yaz
+ - -
Yin - Yang
Rakipler
99 / 384
www.ketboga.com
?????
??????
??????
??????
Genellikle
Sunulan faydaya İHTİYAÇ duyanlar
Sunulan faydayı TERCIH EDEN / AZ
DA OLSA ISTEYENLER
Bir şeye bağlı olarak BÜYÜK
olanlar.
Bir şeye bağlı olarak KÜÇÜK
olanlar.
Genellikle…
104 / 384
www.ketboga.com
?????
??????
??????
??????
? Sonuçta hiçbir şeyi herkese satamam. Belki suyu.
105 / 384
www.ketboga.com
Faydanın yani
ürün / hizmetin özelliklerine bağlı olarak
pazar nelere göre dağılıyor? Veya bir başka deyişle
Sunulan faydayı satın alanlar neye göre dağılıyor?
106 / 384
www.ketboga.com
Müşteri Perspektifi
Ürü
n /
Hiz
met
Öze
llikl
eri
İlişk
i
Fiyat
Kalite
Bulunabilirlik
Seçenekler
İşlevsellik
Hizmet
Ortaklık
Marka
İmaj
113 / 384
www.ketboga.com
Müşteri Perspektifi
Ürü
n /
Hiz
met
Öze
llikl
eri
İlişk
i
Fiyat
Kalite
Bulunabilirlik
Seçenekler
İşlevsellik
Hizmet
Ortaklık
Marka
İmaj
EVET
HAYIR
EVET
HAYIR 114 / 384
www.ketboga.com
0
20
40
60
80Fiyat
Kalite
Bulunabilirlik
Seçenekler
İşlevsellik
Hizmet
Ortaklık
Marka
A Müşterisi
0
20
40
60
80Fiyat
Kalite
Bulunabilirlik
Seçenekler
İşlevsellik
Hizmet
Ortaklık
Marka
B Müşterisi
115 / 384
1. Müşteriye sunulacak değer paketi unsurlarını tespit et
2. İkili karşılaştırmalarla her bir unsurun önemini her bir segment için belirle
Yöntem
116 / 384
www.ketboga.com
Ve…
Bunu sağlayan 1 TANE En en en en en İYİ YOK
EN İYİLER VAR 119 / 384
www.ketboga.com
Yöntem Önem Belirlemek İçin Karşılaştırma Yöntemi :
Kriter 1 Kriter 2
Kriter 3 Kriter 1
Kriter 2 Kriter 3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1
3 : 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1
1 : 3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1
1 : 1
120 / 384
www.ketboga.com
Yöntem Önem Belirlemek İçin Karşılaştırma Yöntemi :
Kriter 1 Kriter 2
Kriter 3 Kriter 1
Kriter 2 Kriter 3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1
3 : 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1
1 : 3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1
1 : 1
1 Eşit Derece Önemli
2 Eşit/Orta Derecede Önemli
3 Orta Derecede Önemli
4 Orta/Güçlü Derecede Önemi
5 Güçlü Derecede Önemli
6 Güçlü / Çok Güçlü Derecede Önemli
7 Çok Güçlü Derecede Önemli
8 Çok Güçlü / Aşırı Derecede Önemli
9 Aşırı Derecede Önemli
Karşılaştırmak için Ölçek (Saaty / Vargas 1991)
Bir Kriterin Diğer Bir Kritere Göre
Karşılaştıma Ölçeği
121 / 384
Veya pazar araştırması yaptır.
Yöntem
122 / 384
www.ketboga.com
Okumamış
Yaz
Okumuş
Kış
• Adetlerini - dolayısı ile pazar büyüklüklerini • Tüketim Alışkanlıklarını – dolayısı ile pazarın
parasal büyüklüklerini • Nerede olduklarını- dolayısı ile nereye
gitmem gerektiğini • Adetlerindeki değişim kurallarını – dolayısı ile
pazar büyüklüğünün ne şekilde değişeceğini • Kullandıkları medya araçlarını – dolayısı
kullanacağım medya araçlarımı • Rakipleri tercih sebeplerini – dolayısı ile rakip
stratejilerimi • . . .
124 / 384
www.ketboga.com
Okumamış
Yaz
Okumuş
Kış
• Rakipler • Kim olduklarını • Organizasyon yapılarını (maaş,
diğer vb) • Ürün veya hizmet üretim güçlerini
ve onları etkileyen faktörleri • Ürün veya hizmet üretim
doluluklarını • Satış örgütlerini • Fiyat yapılarını • Maliyet yapılarını • ….
125 / 384
www.ketboga.com
Okumamış
Yaz
Okumuş
Kış
• Ne istediklerini de söylüyor. • . . .
126 / 384
www.ketboga.com
Okumamış
Yaz
Okumuş
Kış
• Adetlerini - dolayısı ile pazar büyüklüklerini • Tüketim Alışkanlıklarını – dolayısı ile pazarın
parasal büyüklüklerini • Nerede olduklarını- dolayısı ile nereye
gitmem gerektiğini • Adetlerindeki değişim kurallarını – dolayısı ile
pazar büyüklüğünün ne şekilde değişeceğini • Kullandıkları medya araçlarını – dolayısı
kullanacağım medya araçlarımı • Rakipleri tercih sebeplerini – dolayısı ile rakip
stratejilerimi • . . .
Tümü için bilme imkanım var
aslında
127 / 384
www.ketboga.com
Pazarlama Karmam
Rakipler
Finansal
Araç Gereç
İş İyi mi? Strateji
Pazar
Organizasyon
Süreçler ve Yetki
Sorumluluk Planları
Ölçme Değerlendirme Test
128 / 384
www.ketboga.com
Pazarlama Karmam
Rakipler
Finansal
Araç Gereç
İş iyi mi? Strateji
Organizasyon
Süreçler ve Yetki
Sorumluluk Planları
Ölçme Değerlendirme Test
129 / 384
www.ketboga.com
Pazarlama Karmam
Rakipler
Finansal
Araç Gereç
İş iyi mi? Strateji
Organizasyon
Süreçler ve Yetki
Sorumluluk Planları
Ölçme Değerlendirme Test
131 / 384
www.ketboga.com
İŞ İYİ İSE YAPACAKLARIM İŞ KÖTÜ İSE YAPACAKLARIM
BİRBİRİNDEN FARKLI
132 / 384
www.ketboga.com
Olası
YAPACAKLARIM
Dar Müşteri Hedefi
Geniş Müşteri Hedefi
133 / 384
www.ketboga.com
Olası
YAPACAKLARIM
Maliyet Liderliği Farklılaşma
Dar
Mü
şter
i H
edef
i G
en
iş M
üşt
eri
Hed
efi
Farklılaşma Düşük Maliyet
Maliyete Odaklanma
Farklılaşmaya Odaklanma
Re k a b e tç i Ava nta j
Re
ka
be
tçi
Am
aç
lar
135 / 384
www.ketboga.com
Strateji Özellikleri Maliyet Liderliği Farklılaştırma Odaklanma
Ürün Farklılaştırma Düşük (özellikle fiyat bakımından)
Yüksek (özellikle teklik ve ayrıcalıklı
olmak bakımından)
Maliyette: Düşük Farklılaşmada: Yüksek
(özellikle teklik ve ayrıcalıklı olmak bakımından)
Pazar Kısımları Yüksek (geniş pazar)
Yüksek (çok pazar bölümleri)
Düşük (tek ya da birkaç pazar kısmı)
Ayrıcalıklı Üstünlük Üretim ve Malzeme
Yönetimi Satış/Pazarlama
Ar-Ge Her Türlü Ayrıcalıklı
Üstünlük
Olası
YAPACAKLARIM
136 / 384
www.ketboga.com
İnsan Kaynakları / İdari
Teknoloji / Alt Yapı
Satınalma
AR –GE / Kalite Kontrol
Dahili Lojistik
Üretim Harici
Lojistik Pazarlama
Satış
Hedef
Des
tek
Akt
ivit
eler
i
Ana Aktiviteler
Katma Değer Zinciri
137 / 384
www.ketboga.com
Maliyetler, Tedarikçile
rin Satış Fiyatı
Tedarik ile İlişkili Katma Değerler
Şirket ile İlişkili Katma Değerler
Dağıtım ile İlişkili Katma Değerler
Müşteri ile İlişkili Katma Değerler
Dahili olarak yapılanlar, Maliyetler ve Marjinler
Dağıtım Aktivileri, Kanal Dağıtım Ortaklıkları ve
bunlara ilişkin Maliyetler ve Marjinler
Kullanıcı, Müşteri
Değerleri
Tedarik Zinciri
Faaliyetleri Teknoloji Operasyonlar
Satış ve Pazarlama
Dağıtım Müşteri
Hizmetleri
Katma Değer Zinciri
138 / 384
www.ketboga.com
Satınalma Üretim ArGe Satış
Pazarlama
Satış Fiyatı
%45
%18 %6
%31 %100
%31
%69
Satış Pazarlama ile katılan değer
Tedarik ve üretim ile katılan değer
Katma Değer Zinciri
139 / 384
www.ketboga.com
A . B r ü t S a t ı ş l a r B . S a t ı ş İ n d i r i m l e r i ( - ) C . N e t S a t ı ş l a r D . S a t ı ş l a r ı n M a l i y e t i ( - ) B R Ü T S A T I Ş K A R I v e y a Z A R A R I E . F a a l i y e t G i d e r l e r i ( - ) F A A L İ Y E T K A R I v e y a Z A R A R I
140 / 384
www.ketboga.com
Pazar Payı (Nakit Yaratma)
Yüksek
Ortalama
Düşük
Yüksek Düşük Ortalama
Yıldızlar
Büyük oranda
Pozitif Nakit akışı
Delikanlı ürünler
?
Büyük oranda
Negatif Nakit Akışı
Çocuk gibi bakıma
Muhtaç ürünler
İnekler
Büyük oranda
Pozitif nakit akışı
Nakit fazlalığı
Köpekler
Orta düzeyde (+)
Veya (-) Nakit akışı
Elenmesi gereken
Paza
rın
Bü
yüm
e O
ran
ı (N
akit
Ku
llan
ımı)
BCG Matrisi
142 / 384
www.ketboga.com
Pazar Payı (Nakit Yaratma)
Yüksek
Ortalama
Düşük
Yüksek Düşük Ortalama
Yıldızlar
Büyük oranda
Pozitif Nakit akışı
Delikanlı ürünler
?
Büyük oranda
Negatif Nakit Akışı
Çocuk gibi bakıma
Muhtaç ürünler
İnekler
Büyük oranda
Pozitif nakit akışı
Nakit fazlalığı
Köpekler
Orta düzeyde (+)
Veya (-) Nakit akışı
Elenmesi gereken
Paza
rın
Bü
yüm
e O
ran
ı (N
akit
Ku
llan
ımı)
BCG Matrisi
Dairelerin büyüklüğü ürünün şirket ürünleri arasında cirosal büyüklüğünü gösterir. (Bazen pie slice ile toplam kara katkısı da gösterilir.)
𝐺ö𝑟𝑒𝑐𝑒𝑙𝑖 𝑃𝑎𝑧𝑎𝑟 𝑃𝑎𝑦𝚤 =İş𝑙𝑒𝑡𝑚𝑒𝑛𝑖𝑛 𝑆𝑎𝑡𝚤ş𝑙𝑎𝑟𝚤
𝐸𝑠𝑎𝑠 𝑅𝑎𝑘𝑖𝑏𝑖𝑛 𝑆𝑎𝑡𝚤ş𝑙𝑎𝑟𝚤
𝑃𝑎𝑧𝑎𝑟 𝑏ü𝑦ü𝑚𝑒 𝑜𝑟𝑎𝑛𝚤 % =𝐶𝑎𝑟𝑖 𝑌𝚤𝑙 𝑆𝑎𝑡𝚤ş𝑙𝑎𝑟𝚤 − 𝐺𝑒ç𝑚𝑖ş 𝑌𝚤𝑙 𝑆𝑎𝑡𝚤ş𝑙𝑎𝑟𝚤
𝐺𝑒ç𝑚𝑖ş 𝑌𝚤𝑙 𝑆𝑎𝑡𝚤ş𝑙𝑎𝑟𝚤∗ 100
Ortalama pazar büyüme hızı oranı genellikle % 10 olarak alınmaktadır.
Ancak bu oran mutlak bir oran olmayıp, genel kabul görmüş bir orandır ve sektörel, bölgesel özelliklere göre değiştirilebilir. Sektörün ortalama
büyümesi de alınabilir
143 / 384
www.ketboga.com
• İhtisaslaş ve yatırımları hızla arttırararak büyü
• Durum göre yatırıma son ver
• Bütün durumlarını koru.
• Nakit artışı sağla. • Koruma alanları için
yatırım yap.
• Rakiplerin nakit sağlayıcılarına hücüm et.
• Çıkışı zamanla. • Tasfiye et. Kapat
• Yatırım yap ve büyü • Mevcut yatırımları
maksimize et. • Rekabet
üstünlüklerini koru.
• Liderlik ihtimallerini göz önünde bulundur.
• Zayıf yönlerini tanımla.
• Üstün özelliklerini kullanarak büyü.
• Büyüme kısmını tanımla.
• İhtisaslaş. • Seçici yatırımlar yap. • Dikkatli ol.
• Büyüme kısmını tanımla.
• Daha çok gayret göster.
• Diğer alanlardaki yerini koru.
• Yatırımları azalt. • Yavaş yavaş geri
çekil. • Tasfiye vaziyeti al.
• Dikkatli ol! • Yatırımlara
peyderpey son ver. • İhtisaslaş.
Piy
asan
ın Ç
eki
ciliğ
i
İşin Gücü
Kötü
İd
are
ed
er
İyi
Kötü İdare eder İyi
GE Matrisi
144 / 384
www.ketboga.com
Piyasanın Çekiciliği Ağırlık Reyting Değer Reyting Değer Reyting Değer Reyting Değer
Pazarın boyutları 20% 3 0.6 3 0.6 5 1 5 1
Pazarın Yıllık Büyümesi 20% 3 0.6 3 0.6 4 0.8 4 0.8
Geçmişteki Karlılık 15% 4 0.6 5 0.75 5 0.75 4 0.6
Rekabetin Yoğunluğu 15% 3 0.45 3 0.45 2 0.3 3 0.45
Teknoloji İhtiyaçları 5% 4 0.2 4 0.2 3 0.15 3 0.15
Enflasyona Karşı Zayıflık 5% 4 0.2 4 0.2 4 0.2 4 0.2
Enerji İhtiyacı 15% 2 0.3 2 0.3 2 0.3 2 0.3
Çevresel Tesir 5% 3 0.15 3 0.15 3 0.15 4 0.2
100% 3.1 3.25 3.65 3.7
İşin Gücü
Pazar Payı Büyümesi 10% 3 0.3 1 0.1 4 0.4 3 0.3
Ürün Kalitesi 10% 4 0.4 1 0.1 4 0.4 3 0.3
Marka 5% 4 0.2 2 0.1 4 0.2 1 0.05
Dağıtım Kanalı 5% 4 0.2 1 0.05 3 0.15 1 0.05
Promosyonel Etkinlik 5% 2 0.1 1 0.05 3 0.15 2 0.1
Üretim Kapasitesi 15% 3 0.45 1 0.15 4 0.6 2 0.3
Üretim Randımanı 10% 3 0.3 1 0.1 3 0.3 3 0.3
Birim Masraflar 15% 2 0.3 2 0.3 2 0.3 2 0.3
Malzeme Tedariki 10% 3 0.3 1 0.1 3 0.3 2 0.2
Araştırma / Geliştirme 10% 3 0.3 1 0.1 4 0.4 2 0.2
İnsan Gücü Kalitesi 5% 4 0.2 2 0.1 4 0.2 3 0.15
100% 3.05 1.25 3.4 2.25
Brode Gipur Etiket İhracat
GE Matrisi
Pazar büyüklüğü dairenin büyüklüğü ile ifade edilir. Pazar payı pasta grafiğin pasta payı ile
Ve OK da pazarın beklenen yönünü gösterir. 145 / 384
www.ketboga.com
Giriş Gelişme Olgunluk Gerileme
Ürün tutundurma
Satı
şlar
ZAMAN
Mamul Hayat Eğrisi
146 / 384
www.ketboga.com
Büyüme Kuvvetli Kuvvetli Zayıf Zayıf
Pazar Kısmı Zayıf Kuvvetli Kuvvetli Zayıf
Nakit Durumu (İhtiyaç) Dengeli ???? Dengeli
Karlar Orta Kuvvetli Zayıf
Borçlanma Kuvvetli Orta Zayıf Zayıf
Borç Alma Kapasitesi
Değişken Değişken Kuvvetli Zayıf
Pazarlama Amaçları Farkına vardırmak Farklılığı vurgulamak
Marka egemenliğini korumak
Üründen vazgeçmek, maliyeti azaltmak
Rekabet Yok Artmakta Çok fazla Azalmış
Ürün Bir tane Birçok çeşit Tam ürün dizisi En iyi satanlar
Fiyat
Pazara yayılma ya da pazarın kaymağını alma
Pazar payını arttırıcı düzeylerde
Pazar payı ve karı koruyucu düzeylerde
Karlı kalabilecek düzeylerde
Tutundurma Bilgindirme Eğitme
Rekabetçi farklılıkları vurgulama
Anımsatıcı yönlendirici
En az tuıtundurma
Dağıtım Sınırlı Birçok noktaya En ileri düzeyde Birkaç noktaya
Giriş Gelişme Olgunluk Gerileme
147 / 384
www.ketboga.com
Giriş Gelişme Olgunluk Gerileme
Büyüme Kuvvetli Kuvvetli Zayıf Zayıf
Pazar Kısmı Zayıf Kuvvetli Kuvvetli Zayıf
Nakit Durumu (İhtiyaç) Dengeli ???? Dengeli
Karlar Orta Kuvvetli Zayıf
Borçlanma Kuvvetli Orta Zayıf Zayıf
Borç Alma Kapasitesi
Değişken Değişken Kuvvetli Zayıf
. . . 2011 2012 2013
Değer % Değer % Değer % Değer %
ArGe Yatırımı
Rakip açılış #
Rakip pazara giren #
Rakip pazardan çıkan #
Pazar büyüklüğü ve büyüme
Sektör kar / karlılığı
Pazarlama yatırımı (reklam, fuar, satış ekibi . . .)
148 / 384
www.ketboga.com
Hofer Analizi
Güçlü Orta Zayıf
Büyüme
Kar sağlamaya
başlama
Olgunluk Doyum
Düşüş
Başlangıç
Rekabet Durumu
Ürü
n /
Paz
ar G
eliş
im S
afh
alar
ı
A
D
E
F
B C
G
149 / 384
www.ketboga.com
Hofer Analizi
Güçlü Orta Zayıf
Büyüme
Kar sağlamaya
başlama
Olgunluk Doyum
Düşüş
Başlangıç
Rekabet Durumu
Ürü
n /
Paz
ar G
eliş
im S
afh
alar
ı
A
D
E
F
B C
G
A ü r ü n ü i ç i n , i ş l e t m e g ü ç l ü y e y a k ı n b i r r e k a b e t
d u r u m u n d a o l m a k t a v e e n d ü s t r i p a z a r ı n ı n
% 3 3 ′ ü n ü e l e g e ç i r m i ş b u l u n m a k t a d ı r .
D ü r ü n ü n ü n d e p a z a r ı n ı n % 3 3 ′ ü n e ,
E ü r ü n ü n ü n p a z a r ı n ı n % 2 5 ′ i n e ,
F ü r ü n ü n ü n p a z a r ı n ı n % 3 6 ′ s ı n a s a h i p t i r .
B u ü ç ü r ü n i ş l e t m e n i n i s t i k r a r l ı n a k i t g e t i r e n v e
r e k a b e t t e o r t a v e g ü ç l ü o l d u ğ u ü r ü n l e r i d i r .
C ü r ü n ü n ü n p a z a r p o t a n s i y e l i k ü ç ü k
r e k a b e t t e , i ş l e t m e n i n g ü c ü z a y ı f
b u l u n m a k t a d ı r . C ü r ü n ü n e d e f a z l a b a ğ l a n m a m a l ı d ı r .
G e r e k i r s e b u c a z i p o l m a y a n a l a n d a n
ç e k i l m e l i d i r .
G ü r ü n ü y s e ü r ü n p a z a r g e l i ş i m i n i n d ü ş ü ş
d ö n e m i n d e p a z a r p a y ı % 1 3 c i v a r ı n d a d ı r .
İ ş l e t m e r e k a b e t t e g ü ç l ü o l d u ğ u B ü r ü n ü n p a z a r p o t a n s i y e l i n i % 1 0 ′ d a n
d a h a y ü k s e k s e v i y e l e r e ç ı k a r m a y a ç a b a s a r f
e t m e l i d i r .
G ü r ü n ü n d e h a r m a n l a m a y a p a r a k g e r i y e
ç e k i l m e l i ,
150 / 384
www.ketboga.com
Hofer Analizi
Güçlü Orta Zayıf
Büyüme
Kar sağlamaya
başlama
Olgunluk Doyum
Düşüş
Başlangıç
Rekabet Durumu
Ürü
n /
Paz
ar G
eliş
im S
afh
alar
ı
A
D
E
F
B C
G
Pazar büyüklüğü dairenin büyüklüğü ile ifade edilir. Pazar payı pasta grafiğin pasta payı ile gösterilir.
Ürünlerin yaşı, mamul hayat eğrisindeki gibi…
151 / 384
www.ketboga.com
Mev
cut
Ürü
n
Yen
i Ürü
n
Mevcut Pazar Yeni Pazar
Yayılma
Pazar payı
Pazara Nüfuz etme
Ürün Geliştirme
Pazar Geliştirme Farklılaştırma Çeşitlendirme
Ansoff Matrisi
152 / 384
www.ketboga.com
Mev
cut
Ürü
n
Yen
i Ürü
n
Mevcut Pazar Yeni Pazar
Yayılma
Pazar payı
Pazara Nüfuz etme
Ürün Geliştirme
Pazar Geliştirme Farklılaştırma Çeşitlendirme
Ansoff Matrisi
Mevcut ürünü benzer müşterilere daha çok satma
Mevcut ürünü farklı müşterilere satma
Yeni ürünü benzer müşterilere satma
Yeni ürünü farklı müşterilere satma
153 / 384
www.ketboga.com
Ço
k A
z
Küçük Büyük
Parçalanmış Uzmanlaşma
Beraberlik Hacim
BCG Rekabetçi Fırsatlar Matrisi
Pazar Fırsat Büyüklüğü
Paza
r Fı
rsat
Ad
ed
i
Pazar Payı
RO
I
Pazar Payı
RO
I
Pazar Payı
RO
I
Pazar Payı R
OI
154 / 384
www.ketboga.com
BCG Rekabetçi Fırsatlar Matrisi
Kazanç, yaygın ve çok kişiye satmakta ve sabit giderler yüksek volumelere dağılmakta. Maliyet odaklı yapı. Müşterinin fazla ayrımı yok ve bekledikleri fayda benzer. (CocaCola & Pepsi)
Müşteri ihtiyaçlarının veya ürünlerin özelliklerinin öne çıkartılması ile kazancın oluştuğu pazarlar. (restaurantlar)
Rekabetçi üstünlük sağlayacak frsatların az olduğu ve olanların da büyük faydalar sağlaMAdığı pazarlar. Maliyet odaklı . Özellikle işgücü maliyeti. ‘’Bu iş böyle ne yaparsın’’ (Tekstil, gemi imalatı)
Müşteri ihtiyaçlarının veya ürünlerin özelliklerinin öne çıkartılması ile kazancın oluştuğu pazarlar. Amaç segment liderliği. (kozmetik)
155 / 384
www.ketboga.com
Risk yüklen
Nakit üreticisi Liderliği
muhafaza et
Yatırımı kes Kademeli çekil
Sürdür veya büyümeye
çalış Kademeli çekil
Büyüme potansiyeli
ara
Daha fazla gayret göster
Rek
abet
Kab
iliye
ti
İşletmenin Sektörel Karlılık Durumu
Gü
çlü
O
rta
Zayı
f
Çekici Değil Orta Çekici
Shell Yönlendirici Politika Matrisi
156 / 384
www.ketboga.com
Shell Yönlendirici Politika Matrisi
• Pazardaki durum, • ArGe ve Üretim kapasitesi • ….
• Pazarın büyüme oranı, • Pazarın kalitesi • Sektörün durumu • Çevresel faktörler • …
Pazar büyüklüğü dairenin büyüklüğü ile ifade edilir. Pazar payı pasta grafiğin pasta payı ile gösterilir.
Her bir bölge diğeri ile içiçe geçiyor ve safkan değil.
157 / 384
www.ketboga.com
Bebek Büyüme Olgun Yaşlanan
Domine Eden Pazar payı için
elinden geleni yap. Durumunu koru.
Pazar payını koru. Durumunu koru.
Sektörle birlikte büyü.
Durumunu koru. Durumunu koru.
Güçlü
Pazar payı için elinden geleni yap.
Durumunu geliştirmeye çalış.
Pazar payı için bastır.
Durumunu geliştimeye çalış.
Sektörle birlikte büyü.
Durumunu koru.
Durumunu koru veya hasat et.
Tercih Edilen
Segmentinde ya da genel olarak pay
için elinden geleni yap.
Segmentinde durumunu iyileştir.
Pazar payı için bastır.
Durumunu geliştimeye çalış.
Emanetci ya da tamir gerekiyor. Niş bir segment bul ve
onu koru.
Hasat et ya da yavaşça çekil.
İdare Eder Seçici olarak, segmentinde
durumun için çalış.
Niş bir pazar bul ve tutun.
Niş bir pazar bul ve tutun ya da yavaşça
çekil.
Yavaşça çekil veya çık.
Zayıf Yukarı veya çık. Dön veya çık. Dönmüş yetim
kalmış yavaşça çık Çık. Terket.
ADL Stratejik Durum Matrisi
S e k t ö r H a y a t E ğ r i s i E v r e s i
Re
ka
be
tçi
Po
zis
yo
n
158 / 384
www.ketboga.com
ADL Stratejik Durum Matrisi • Pazar payı, • Yatırım miktarı • Karlılık / kar ve nakit yaratma gücü ile tespti edilir.
Tekel gibi. Tüm kuralları koyan. Nadiren bulunur.
Sektörün kurallarını belirleyen ve rekabeti fazla düşünmek zorunda olmayan.
Sektör bölünmüş durumda ve net bir lideri yok.
Coğrafi olarak ya da ürüne bağlı olarak oluşmuş sektörün bir nişi var.
İş kısa veya uzun vadede kar yaratacak güçte değil
Pazar büyüklüğü dairenin büyüklüğü ile ifade edilir. Pazar payı pasta grafiğin pasta payı ile gösterilir.
159 / 384
www.ketboga.com
3C Model
Rakipler Müşteriler
Şirket
Harici
Dahili
Strateji
160 / 384
www.ketboga.com
3C Model
Rakipler
• Pazar payı
• Ürün özellikleri
• Marka ve konumlanma vb.
Müşteriler
• Müşteri değer algısı
• Sahip olma maliyeti
• Kullanımvb.
Şirket
• Yatırımın geriye dönüşü
• Satılan malın maliyeti
• Ürün özellikleri vb.
Harici
Dahili
Strateji Fiyat fiksleme (OPEC) Olumlu müşteri
değer algısı – Rekabetçi özellikler ve avantaj
Rekabetin fiyat avantajı - daha özellikli ürünler vb.
Fiyat savaşı
161 / 384
www.ketboga.com
3C Model
Rekabet odaklı stratejiler: • İmaj ve markayı reklam ve
promosyonla öne çıkarma • Kar ve maliyet avantajlarını
fiyat ile paraya çevirme. • Büyük iseniz reklam veya arge
yatırımna ağırlık vermek • İnsan – para – şeylerin
dengede olması
Müşteri odaklı stratejiler: • Hedef odaklı
segmentasyon (sabah kahvesi, keyif kahvesi),
• Müşteri kapsama odaklı segmentasyon. Min Pazarlama maliyeti vs max kapsama
• Yeniden segmentleme
Şirket odaklı stratejiler: • Seçme ve sıralama: şirketin her alanda iyi
olması gerekmez. Birinde iyi olup diğerlerinde orta olması yeter.
• İmalat vs fason • Maliyet iyileştirme
• Temel maliyetler, • Doğru siparişlerin doğru maliyetlerle
alınması • Kaynakların diğer şirketlerle paylaşımı
162 / 384
www.ketboga.com
1.0 1.0 4.0 2.0 3.0
2.0
3.0
4.0
I II III
IV V VI
VII VIII IX
EFE Skoru
IFE Skoru
güçlü orta zayıf
yüksek
orta
düşük
büyü ve yap
tut ve sürdür
hasat ve topla
IE Matrisi (IFE + EFE Matrisi)
163 / 384
www.ketboga.com
IE Matrisi (IFE + EFE Matrisi)
Dahili Güçler Ağırlık Değer Ağırlıklı Skor
1. En büyük üretici %10 4 0.40
2. İyi imaj %10 4 0.40
3. Güçlü yönetim %8 4
4. Artan nakit akışı %5 3
5. Ucuz kredi %5 3
6. İyi Finansan oranlar %5 3
7. . . .
Dahili Zayıflıklar
1. %10 1
2. %10 2
%5 1
Toplam Ağırlıklı Skor %100
Fırsatlar Ağırlık Değer Ağırlıklı
Skor
1. %10 4 0.40
2. %10 4 0.40
3. %8 4
4. %5 3
Tehditler
1. Maliyetlerdeki artış %10 1
2. Yeni kanun %10 2
3. … %5 1
Toplam Ağırlıklı Skor %100
Cirosal büyüklük dairenin büyüklüğü ile ifade edilir. Karlılık pasta grafiğin pasta payı ile gösterilir.
EFE Skoru
IFE Skoru 164 / 384
www.ketboga.com
IE Matrisi (IFE + EFE Matrisi)
Büyü ve Tut • Pazar penetrasyonu • Pazar geliştirme • Ürün geliştirme • Yatay, dikey ve enine entegrasyon
Hasat et veya Çık, Terk et • Tasarruf • Küçülme • Likidasyon, tasfiye
Tut ve Sürdür • Pazar penetrasyonu • Ürün geliştirme
165 / 384
www.ketboga.com
Strategic Position and Action Evaluation SPACE Matrix
6
5
4
3
2
1
-6
-5
-4
-3
-2
-1
6 5 4 3 2 1
-6 -5 -4 -3 -2 -1
Finansal Güç
İstikrar
Rekabetçi Üstünlük Sektör Çekiciliği
Saldırgan Korumacı
Savunmacı Rekabetçi
166 / 384
www.ketboga.com
İstikarı Etkileyen Faktörler
Teknolojik değişim Çok 0 1 2 3 4 5 6 Az
Enflasyon Yüksek 0 1 2 3 4 5 6 Düşük
Talep değişkenliği Geniş 0 1 2 3 4 5 6 Dar
Rakip ürünlerin fiyat aralığı Geniş 0 1 2 3 4 5 6 Dar
Giriş bariylerleri Az 0 1 2 3 4 5 6 Çok
Talebin fiyat elastikiyeti Elastik 0 1 2 3 4 5 6 Elastik Değil
Rekabetçi Baskı Yüksek 0 1 2 3 4 5 6 Düşük
Diğer 0 1 2 3 4 5 6
Ortalama
Rekabetçi Üstünliği Etkileyen Faktörler
Pazar payı Küçük 0 1 2 3 4 5 6 Yüksek
Ürün kalitesi Düşük 0 1 2 3 4 5 6 Yüksek
Mamul hayat eğrisi Geç 0 1 2 3 4 5 6 Erken
Ürün değiştirme süreci Değişken 0 1 2 3 4 5 6 Sabit
Müşteri sadakati Düşük 0 1 2 3 4 5 6 Yüksek
Rekabetçi kapasite Düşük 0 1 2 3 4 5 6 Yüksek
Teknolojik know how Düşük 0 1 2 3 4 5 6 Yüksek
Yatay entegrasyon Düşük 0 1 2 3 4 5 6 Yüksek
Ortalama
Sektör Çekiciliğini Etkileyen Faktörler
Büyüme potansiyeli Düşük 0 1 2 3 4 5 6 Yüksek
Kar potansiyeli Düşük 0 1 2 3 4 5 6 Yüksek
Finansal Stabilite Düşük 0 1 2 3 4 5 6 Yüksek
Teknolojik know how Basit 0 1 2 3 4 5 6 Komplike
Kaynak kullanımı Verimsiz 0 1 2 3 4 5 6 Verimli
Sermaye yeterliliği Yüksek 0 1 2 3 4 5 6 Düşük
Sektöre giriş kolaylığı Kolay 0 1 2 3 4 5 6 Zor
Verimlilik / Etkinlik Düşük 0 1 2 3 4 5 6 Yüksek
Ortalama Finansal Gücü Etkileyen Faktörler
ROI Düşük 0 1 2 3 4 5 6 Yüksek
Kaldıraç etkisi Dengesiz 0 1 2 3 4 5 6 Dengeli
Likidite Dengesiz 0 1 2 3 4 5 6 Dengeli
Sermaye ihtiyacı Yüksek 0 1 2 3 4 5 6 Düşük
Nakit akış Düşük 0 1 2 3 4 5 6 Yüksek
Piyasadan çekilme Zor 0 1 2 3 4 5 6 Kolay
İş riski Yüksek 0 1 2 3 4 5 6 Düşük
Ortalama 167 / 384
www.ketboga.com
Strategic Position and Action Evaluation SPACE Matrix
Saldırgan
Korumacı Savunmacı
Rekabetçi
168 / 384
www.ketboga.com
Gü
çlü
Rek
abet
Du
rum
u Zayıf R
ekabet D
uru
mu
Hızlı Pazar Büyümesi
Yavaş Pazar Büyümesi
Hedef odaklı konsantre büyüme
Pazar geliştirme
Ürün Geliştirme
Dikey entegrasyon (tedarikçileri ya da dağıtım örgütünü satın alma, birleşme)
Ana iş kolunun etrafında farklılaştırma, çeşitlendirme
ArGe (yeni fonksiyonların ya da ürünlerin geliştirilmesi)
Hedef odaklı konsantre büyüme (Pazar payını mevcut pazarlarda arttırma)
Pazar geliştirme (mevcut ürünleri, yeni pazarlara sunma)
Ürün Geliştirme (mevcut ürünlerde büyük değişiklikler veya mevcut müşterilere yeni ürünler geliştirme)
Yatay entegrasyon (mevcut pazardaki firmaları satın alma veya yeni pazarlara açılacak firmaları alma)
Tasfiye etme
Ana iş kolunun etrafında farklılaştırma, çeşitlendirme
Holding tipinde çeşitlendirme, farklılaştırma (Finansal performans bakış açısıyla )
Yatay entagrasyon ve birleşme (tamamlayıcı fayda sağlayacak şekilde)
Tasarruf tedbirleri (finanasal stabiliteyi ve karlılığı sağlamak için maliyet düşürme, varlık azaltma)
Ana iş kolunun etrafında farklılaştırma, çeşitlendirme
Holding tipinde çeşitlendirme, farklılaştırma
Tasfiyet etme (şirketin bir kısmını veya tamamını satma)
Likidasyon (şirketin mal varlıklarını arttırma ile satma)
Stratejik Kümeleme Analizi / Thompson ve Strickland / Grand Strategy Matrix
169 / 384
www.ketboga.com
Zayıf Yönler (üzerinde çalışacağın)
Güçlü Yönler (geliştireceğin)
Dikey entegrasyon
Ana iş kolunun etrafında farklılaştırma, çeşitlendirme
Tasarruf tedbirleri
Tasfiyet etme
Likidasyon
Ana iş kolunun etrafında farklılaştırma, çeşitlendirme
Holding tipinde çeşitlendirme, farklılaştırma
Yatay entagrasyon ve birleşme
Hedef odaklı konsantre büyüme)
Pazar geliştirme
Ürün Geliştirme
ArGe
Stratejik Kümeleme Analizi / Thompson ve Strickland / Grand Strategy Matrix D
ahili
(kaynak ku
llanım
ının
yenid
en
yö
nlen
dirilm
esi)
Har
ici
(bir
leşm
e ve
sat
ınal
mal
ar
kayn
ak k
ulla
nım
ını a
rttı
rmak
iç
in)
170 / 384
www.ketboga.com
Pzarn Bym Ornı
(Nkt kllnm)
Pazar Payı (Nakit
yaratma)
Pazarın Çekiciliği (Pek çok
fktr)
İşin Gücü (Pek çok faktör)
Rekabetçi Durum
Satışlar / Kar
Pazardaki Fırsatların Büyüklüğü Pazardaki
Fırsatların Adedi
Rekabet Kabiliyeti
Sektörel Karlılık
Mevcut / Yeni Pazar
Mevcut / Yeni Ürün
Dahili Güçler / Zayıflıklar
Harici Fırsatlar / Tehditler
Rekabetçi Üstünlük
Finansal Güç
Sektör Çekicliği
İşin istikrarı
Rekabetçi Pozisyon
Sektörün Hayat Evresi
Müşteri
Rekabet
Rekabet Durumu
Şirket
Pazarın Büyümesi
Sektörün Hayat Evresi Sektörün
Hayat Evresi
173 / 384
www.ketboga.com
Pzarn Bym Ornı
(Nkt kllnm)
Pazar Payı (Nakit
yaratma)
Pazarın Çekiciliği (Pek çok
fktr)
İşin Gücü (Pek çok faktör)
Rekabetçi Durum
Satışlar / Kar
Pazardaki Fırsatların Büyüklüğü Pazardaki
Fırsatların Adedi
Rekabet Kabiliyeti
Sektörel Karlılık
Mevcut / Yeni Pazar
Mevcut / Yeni Ürün
Dahili Güçler / Zayıflıklar
Harici Fırsatlar / Tehditler
Rekabetçi Üstünlük
Finansal Güç
Sektör Çekicliği
İşin istikrarı
Rekabetçi Pozisyon
Sektörün Hayat Evresi
Müşteri
Rekabet
Rekabet Durumu
Şirket
Pazarın Büyümesi
Sektörün Hayat Evresi Sektörün
Hayat Evresi
174 / 384
www.ketboga.com
Pzarn Bym Ornı
(Nkt kllnm)
Pazar Payı (Nakit
yaratma)
Pazarın Çekiciliği (Pek çok
fktr)
İşin Gücü (Pek çok faktör)
Rekabetçi Durum
Satışlar / Kar
Pazardaki Fırsatların Büyüklüğü Pazardaki
Fırsatların Adedi
Rekabet Kabiliyeti
Sektörel Karlılık
Mevcut / Yeni Pazar
Mevcut / Yeni Ürün
Dahili Güçler / Zayıflıklar
Harici Fırsatlar / Tehditler
Rekabetçi Üstünlük
Finansal Güç
Sektör Çekicliği
İşin istikrarı
Rekabetçi Pozisyon
Sektörün Hayat Evresi
Müşteri
Rekabet
Rekabet Durumu
Şirket
Pazarın Büyümesi
Sektörün Hayat Evresi Sektörün
Hayat Evresi
175 / 384
www.ketboga.com
Pzarn Bym Ornı
(Nkt kllnm) Pazar Payı
(Nakit yaratma) Pazarın
Çekiciliği (Pek çok
fktr)
İşin Gücü (Pek çok faktör)
Rekabetçi Durum
Satışlar / Kar
Pazardaki Fırsatların Büyüklüğü
Pazardaki Fırsatların
Adedi
Rekabet Kabiliyeti
Sektörel Karlılık
Mevcut / Yeni Pazar
Mevcut / Yeni Ürün
Dahili Güçler / Zayıflıklar
Harici Fırsatlar / Tehditler
Rekabetçi Üstünlük
Finansal Güç
Sektör Çekicliği
İşin istikrarı
Rekabetçi Pozisyon
Sektörün Hayat Evresi
Müşteri
Rekabet
Rekabet Durumu
Şirket
Pazarın Büyümesi
Sektörün Hayat Evresi
Sektörün Hayat Evresi
176 / 384
www.ketboga.com
Pzarn Bym Ornı
(Nkt kllnm) Pazar Payı
(Nakit yaratma) Pazarın
Çekiciliği (Pek çok
fktr)
İşin Gücü (Pek çok faktör)
Rekabetçi Durum
Satışlar / Kar
Pazardaki Fırsatların Büyüklüğü
Pazardaki Fırsatların
Adedi
Rekabet Kabiliyeti
Sektörel Karlılık
Mevcut / Yeni Pazar
Mevcut / Yeni Ürün
Dahili Güçler / Zayıflıklar
Harici Fırsatlar / Tehditler
Rekabetçi Üstünlük
Finansal Güç
Sektör Çekicliği
İşin istikrarı
Rekabetçi Pozisyon
Sektörün Hayat Evresi
Müşteri
Rekabet
Rekabet Durumu
Şirket
Pazarın Büyümesi
Sektörün Hayat Evresi
Sektörün Hayat Evresi
177 / 384
www.ketboga.com
> Boyut Boyut <
Müşterinin Temel Somut Fayda Beklentisi <
Müşterinin Temel Somut Fayda Beklentisi >
1 Segmentleri belirle
178 / 384
www.ketboga.com
> Boyut Boyut <
Müşterinin Temel Somut Fayda Beklentisi <
Müşterinin Temel Somut Fayda Beklentisi >
2 Segmentlerin Yaşı ve Fırsatlar İtibari ile Durumlarını belirle
179 / 384
www.ketboga.com
> Boyut Boyut <
Müşterinin Temel Somut Fayda Beklentisi <
Müşterinin Temel Somut Fayda Beklentisi >
3 Her segment için optimuım aracın bakış açısı ile aşağıdaki tüm
kesişimleri kapsayacak şekilde GE matrisine entegre et.
180 / 384
www.ketboga.com
Boyut <
Müşterinin Temel Somut Fayda Beklentisi <
Müşterinin Temel Somut Fayda Beklentisi >
3 Her segment için optimuım aracın bakış açısı ile aşağıdaki tüm
kesişimleri kapsayacak şekilde GE matrisine entegre et.
Pzarn Bym Ornı
(Nkt kllnm)
Pazarın Çekiciliği (Pek çok
fktr)
Harici Fırsatlar / Tehditler
Sektör Çekicliği
İşin istikrarı
Pazarın Büyümesi
Satışlar / Kar
Sektörel Karlılık
Pazar Payı (Nakit
yaratma)
İşin Gücü (Pek çok faktör)
Dahili Güçler / Zayıflıklar
Finansal Güç
Şirket
Rekabetçi Durum
Rekabet Kabiliyeti
Rekabetçi Üstünlük
Rekabetçi Pozisyon
Rekabet
Rekabet Durumu
181 / 384
www.ketboga.com
Karşılaştırmalı olarak ürün, yakınlık, marka itibari ile müşteri
nin isteklerini karşılama oranı dağıtım örgütünün segmenti
kapsama alanı, reklam kapsama alanı
Şirket ile karşılaştırmalı olarak adedi, üretim gücü, karı, karlılığı,
fix ve variable costları
182 / 384
www.ketboga.com
Her segment için optimum aracın bakış açısı ile aşağıdaki tüm kesişimleri kapsayacak şekilde GE matrisine entegre edilmesi (ayrıca
Porter’s 5 Forces, PEST)
Porter’in 5 Kuvvet Modeli
• Sektöre giriş engelleri, • Alıcıların pazarlık gücü, • Satıcıların pazarlık gücü, • İkame mal veya hizmetlerin tehdidi, • Mevcut işletmeler arasındaki
rekabet.
PEST • Politik, • Ekonomik, • Sosyo-kültürel, • Teknolojik .
Porter & PEST
183 / 384
www.ketboga.com
Pazarın Cazibesi Ağırlık Reyting Değer Reyting Değer Reyting Değer Reyting Değer
Pazarın boyutları 20% 3 0.6 3 0.6 5 1 5 1
Pazarın Yıllık Büyümesi 20% 3 0.6 3 0.6 4 0.8 4 0.8
Geçmişteki Karlılık 15% 4 0.6 5 0.75 5 0.75 4 0.6
Rekabetin Yoğunluğu 15% 3 0.45 3 0.45 2 0.3 3 0.45
Teknoloji İhtiyaçları 5% 4 0.2 4 0.2 3 0.15 3 0.15
Enflasyona Karşı Zayıflık 5% 4 0.2 4 0.2 4 0.2 4 0.2
Enerji İhtiyacı 15% 2 0.3 2 0.3 2 0.3 2 0.3
Çevresel Tesir 5% 3 0.15 3 0.15 3 0.15 4 0.2
100% 3.1 3.25 3.65 3.7
İşin Kuveti
Pazar Payı Büyümesi 10% 3 0.3 1 0.1 4 0.4 3 0.3
Ürün Kalitesi 10% 4 0.4 1 0.1 4 0.4 3 0.3
Marka 5% 4 0.2 2 0.1 4 0.2 1 0.05
Dağıtım Kanalı 5% 4 0.2 1 0.05 3 0.15 1 0.05
Promosyonel Etkinlik 5% 2 0.1 1 0.05 3 0.15 2 0.1
Üretim Kapasitesi 15% 3 0.45 1 0.15 4 0.6 2 0.3
Üretim Randımanı 10% 3 0.3 1 0.1 3 0.3 3 0.3
Birim Masraflar 15% 2 0.3 2 0.3 2 0.3 2 0.3
Malzeme Tedariki 10% 3 0.3 1 0.1 3 0.3 2 0.2
Araştırma / Geliştirme 10% 3 0.3 1 0.1 4 0.4 2 0.2
İnsan Gücü Kalitesi 5% 4 0.2 2 0.1 4 0.2 3 0.15
100% 3.05 1.25 3.4 2.25
Brode Gipur Etiket İhracat
3 Her segment için optimum aracın bakış açısı ile aşağıdaki tüm kesişimleri kapsayacak şekilde GE matrisine entegre edilmesi (ayrıca
Porter’s 5 Forces, PEST)
184 / 384
www.ketboga.com
AĞIRLIK
SEKTÖR ÇEKİCİLİĞİ FAKTÖRLERİ NOTASYON KADEME 1 KADEME 2 KADEME 3 (Kademe 1 X2X3)
01. Giri ş Engel leri X:01. 10%
01.01. Ölçek Ekonomis i X:01.01. 10% 1.00%
01.02. Ürün farkl ılklarına X:01.02. 10% 1.00%
01.03. Marka bel i rginl iği ve kiml iği X:01.03. 15% 1.50%
01.04. Ürün değişti rme mal iyetleri X:01.04. 5% 0.50%
01.05. Sermaye ihtiyaçları X:01.05. 10% 1.00%
01.06. Dağıtım kanal larına gi ri ş X:01.06. 15% 1.50%
01.07. Mutlak mal iyet avanta jları X:01.07. 15% 1.50%
01.08. Öğrenme eğris i üstünlüğüne sahip olmaX:01.08. 5% 0.50%
01.09. Gerekl i gi rdi leri elde edebi lmeX:01.09. 5% 0.50%
01.10. Hükümet pol i tikas ı X:01.10. 5% 0.50%
01.11. Mis i l leme yapma beklentis i X:01.11. 5% 0.50%
02. Satıcıların Gücünün Bel i rleyici leri X:02. 15%
02.01. Girdi leri farkl ılaştırma X:02.01. 15% 2.25%
02.02. Satıcıları değişti rme mal iyetleriX:02.02. 10% 1.50%
02.03. İkame gi rdi lerin mevcudiyeti X:02.03. 5% 0.75%
02.04. Satıcılar aras ındaki anlaşma ve kaynaşmaX:02.04. 15% 2.25%
02.05. Satın a l ınacak gi rdi hacminin önemiX:02.05. 15% 2.25%
02.06. Endüstride toplam a l ımların görecel i mal iyetiX:02.06. 10% 1.50%
02.07. Girdi lerin mal iyetlere ve farkl ılaştırmaya etkis iX:02.07. 15% 2.25%
02.08. Endüstride i leriye doğru entegrasyon tehl ikes ine bağl ı olarak geriye doğru entegrasyon tehl ikes inin olmas ıX:02.08. 15% 2.25%
03. Rekabet Şiddeti Bel i rleyici leri X:03. 15%
03.01. Endüstri büyümes i X:03.01. 10% 1.50%
03.02. Yüksek sabit giderler ve depolama giderleriX:03.02. 10% 1.50%
03.03. Ürün farkl ıl ıkları X:03.03. 10% 1.50%
03.04. Marka bel i rginl iği ve kiml iği X:03.04. 10% 1.50%
03.05. Değişti rme mal iyetleri X:03.05. 10% 1.50%
03.06. Rakipler aras ında anlaşma, kaynaşma ve dengeX:03.06. 10% 1.50%
03.07. Bi lgisel karmaşıkl ık X:03.07. 10% 1.50%
03.08. Rakiplerin çeşi tl i l iği X:03.08. 10% 1.50%
03.09. Şi rket ri skleri X:03.09. 10% 1.50%
03.10. Çıkış engel leri X:03.10. 10% 1.50%
04. İkame Tehl ikes inin Bel i rleyici leri X:04. 2%
04.01. İkame ürünlerin fiyat üstünlükleriX:04.01. 35% 0.70%
04.02. Değişti rme mal iyeti X:04.02. 35% 0.70%
04.03. Al ıcıların ikame ürünlere eği l imiX:04.03. 30% 0.60%
05. Al ıcıların (Müşteri lerin) Gücünün Bel i rleyici leriX:05. 15%
05.01. Pazarl ık Ka ldıracı X:05.01. 50%
05.01.01. Fi rmalar aras ı anlaşmalarX:05.01.01. 20% 1.50%
05.01.02. Al ınan mal ın miktarı X:05.01.02. 20% 1.50%
05.01.03. Fi rmanın değişti rme mal iyetleri i le i lgi l i olarak a l ıcının fi rma değişti rme mal iyetleriX:05.01.03. 20% 1.50%
05.01.04. Al ıcı bi lgis i X:05.01.04. 15% 1.13%
05.01.05. Geriye doğru entegrasyon yeteneğiX:05.01.05. 5% 0.38%
05.01.06. İkame mal ların iyi bi r duruma gelmes iX:05.01.06. 20% 1.50%
05.02. Fiyat Duyarl ıl ığı X:05.02. 50%
05.02.01. Toplu a l ımlar fiyatı X:05.02.01. 25% 1.88%
05.02.02. Ürün farkl ıl ıkları X:05.02.02. 15% 1.13%
05.02.03. Marka kiml iği X:05.02.03. 15% 1.13%
05.02.04. Ka l i te başarıs ının etkis i X:05.02.04. 15% 1.13%
05.02.05. Al ıcı kar ve çıkarları X:05.02.05. 20% 1.50%
05.02.06. Karar verenlerin TeşvikleriX:05.02.06. 10% 0.75%
06. Sektör Karl ıl ığı X:06. 15% 15.00%
07. Ekonomik durum X:07. 10% 10.00%
08. Teknolojik durum X:08. 9% 9.00%
09. Sosyolojik durum X:09. 9% 9.00%
Toplam Ağırlık 100% 100.00%
ÖNEM
185 / 384
www.ketboga.com
AĞIRLIK
SEKTÖR ÇEKİCİLİĞİ FAKTÖRLERİ NOTASYON KADEME 1 KADEME 2 KADEME 3 (Kademe 1 X2X3)
01. Giri ş Engel leri X:01. 10%
01.01. Ölçek Ekonomis i X:01.01. 10% 1.00%
01.02. Ürün farkl ılklarına X:01.02. 10% 1.00%
01.03. Marka bel i rginl iği ve kiml iği X:01.03. 15% 1.50%
01.04. Ürün değişti rme mal iyetleri X:01.04. 5% 0.50%
01.05. Sermaye ihtiyaçları X:01.05. 10% 1.00%
01.06. Dağıtım kanal larına gi ri ş X:01.06. 15% 1.50%
01.07. Mutlak mal iyet avanta jları X:01.07. 15% 1.50%
01.08. Öğrenme eğris i üstünlüğüne sahip olmaX:01.08. 5% 0.50%
01.09. Gerekl i gi rdi leri elde edebi lmeX:01.09. 5% 0.50%
01.10. Hükümet pol i tikas ı X:01.10. 5% 0.50%
01.11. Mis i l leme yapma beklentis i X:01.11. 5% 0.50%
02. Satıcıların Gücünün Bel i rleyici leri X:02. 15%
02.01. Girdi leri farkl ılaştırma X:02.01. 15% 2.25%
02.02. Satıcıları değişti rme mal iyetleriX:02.02. 10% 1.50%
02.03. İkame gi rdi lerin mevcudiyeti X:02.03. 5% 0.75%
02.04. Satıcılar aras ındaki anlaşma ve kaynaşmaX:02.04. 15% 2.25%
02.05. Satın a l ınacak gi rdi hacminin önemiX:02.05. 15% 2.25%
02.06. Endüstride toplam a l ımların görecel i mal iyetiX:02.06. 10% 1.50%
02.07. Girdi lerin mal iyetlere ve farkl ılaştırmaya etkis iX:02.07. 15% 2.25%
02.08. Endüstride i leriye doğru entegrasyon tehl ikes ine bağl ı olarak geriye doğru entegrasyon tehl ikes inin olmas ıX:02.08. 15% 2.25%
03. Rekabet Şiddeti Bel i rleyici leri X:03. 15%
03.01. Endüstri büyümes i X:03.01. 10% 1.50%
03.02. Yüksek sabit giderler ve depolama giderleriX:03.02. 10% 1.50%
03.03. Ürün farkl ıl ıkları X:03.03. 10% 1.50%
03.04. Marka bel i rginl iği ve kiml iği X:03.04. 10% 1.50%
03.05. Değişti rme mal iyetleri X:03.05. 10% 1.50%
03.06. Rakipler aras ında anlaşma, kaynaşma ve dengeX:03.06. 10% 1.50%
03.07. Bi lgisel karmaşıkl ık X:03.07. 10% 1.50%
03.08. Rakiplerin çeşi tl i l iği X:03.08. 10% 1.50%
03.09. Şi rket ri skleri X:03.09. 10% 1.50%
03.10. Çıkış engel leri X:03.10. 10% 1.50%
04. İkame Tehl ikes inin Bel i rleyici leri X:04. 2%
04.01. İkame ürünlerin fiyat üstünlükleriX:04.01. 35% 0.70%
04.02. Değişti rme mal iyeti X:04.02. 35% 0.70%
04.03. Al ıcıların ikame ürünlere eği l imiX:04.03. 30% 0.60%
05. Al ıcıların (Müşteri lerin) Gücünün Bel i rleyici leriX:05. 15%
05.01. Pazarl ık Ka ldıracı X:05.01. 50%
05.01.01. Fi rmalar aras ı anlaşmalarX:05.01.01. 20% 1.50%
05.01.02. Al ınan mal ın miktarı X:05.01.02. 20% 1.50%
05.01.03. Fi rmanın değişti rme mal iyetleri i le i lgi l i olarak a l ıcının fi rma değişti rme mal iyetleriX:05.01.03. 20% 1.50%
05.01.04. Al ıcı bi lgis i X:05.01.04. 15% 1.13%
05.01.05. Geriye doğru entegrasyon yeteneğiX:05.01.05. 5% 0.38%
05.01.06. İkame mal ların iyi bi r duruma gelmes iX:05.01.06. 20% 1.50%
05.02. Fiyat Duyarl ıl ığı X:05.02. 50%
05.02.01. Toplu a l ımlar fiyatı X:05.02.01. 25% 1.88%
05.02.02. Ürün farkl ıl ıkları X:05.02.02. 15% 1.13%
05.02.03. Marka kiml iği X:05.02.03. 15% 1.13%
05.02.04. Ka l i te başarıs ının etkis i X:05.02.04. 15% 1.13%
05.02.05. Al ıcı kar ve çıkarları X:05.02.05. 20% 1.50%
05.02.06. Karar verenlerin TeşvikleriX:05.02.06. 10% 0.75%
06. Sektör Karl ıl ığı X:06. 15% 15.00%
07. Ekonomik durum X:07. 10% 10.00%
08. Teknolojik durum X:08. 9% 9.00%
09. Sosyolojik durum X:09. 9% 9.00%
Toplam Ağırlık 100% 100.00%
ÖNEM
186 / 384
www.ketboga.com
Önem Belirlemek İçin Karşılaştırma Yöntemi :
Kriter 1 Kriter 2
Kriter 3 Kriter 1
Kriter 2 Kriter 3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1
3 : 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1
1 : 3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1
1 : 1
3
187 / 384
www.ketboga.com
Önem Belirlemek İçin Karşılaştırma Yöntemim :
Kriter 1 Kriter 2
Kriter 3 Kriter 1
Kriter 2 Kriter 3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1
3 : 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1
1 : 3
1 2 3 4 5 6 7 8 9 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1
1 : 1
1 Eşit Derece Önemli
2 Eşit/Orta Derecede Önemli
3 Orta Derecede Önemli
4 Orta/Güçlü Derecede Önemi
5 Güçlü Derecede Önemli
6 Güçlü / Çok Güçlü Derecede Önemli
7 Çok Güçlü Derecede Önemli
8 Çok Güçlü / Aşırı Derecede Önemli
9 Aşırı Derecede Önemli
Karşılaştırmak için Ölçek (Saaty / Vargas 1991)
Bir Kriterin Diğer Bir Kritere Göre
Karşılaştıma Ölçeği
3
188 / 384
www.ketboga.com
> Boyut Boyut <
Müşterinin Temel Somut Fayda Beklentisi <
Müşterinin Temel Somut Fayda Beklentisi >
4 Her segment için mevcut duruma ait aşağıdaki yapıları biliyorum.
189 / 384
www.ketboga.com
> Boyut Boyut <
Müşterinin Temel Somut Fayda Beklentisi <
Müşterinin Temel Somut Fayda Beklentisi >
5 Her segment için okun yönünü de tahmin et.
190 / 384
www.ketboga.com
> Boyut Boyut <
Müşterinin Temel Somut Fayda Beklentisi <
Müşterinin Temel Somut Fayda Beklentisi >
6 Sonuç : Her segment için aşağıdaki yapıları biliyorum.
191 / 384
www.ketboga.com
Olası
YAPACAKLARIM
Maliyet Liderliği Farklılaşma
Dar
Mü
şter
i H
edef
i G
en
iş M
üşt
eri
Hed
efi
Farklılaşma Düşük Maliyet
Maliyete Odaklanma
Farklılaşmaya Odaklanma
Re k a b e tç i Ava nta j
Re
ka
be
tçi
Am
aç
lar
193 / 384
www.ketboga.com
Strateji Özellikleri Maliyet Liderliği Farklılaştırma Odaklanma
Ürün Farklılaştırma Düşük (özellikle fiyat bakımından)
Yüksek (özellikle teklik ve ayrıcalıklı
olmak bakımından)
Maliyette: Düşük Farklılaşmada: Yüksek
(özellikle teklik ve ayrıcalıklı olmak bakımından)
Pazar Kısımları Yüksek (geniş pazar)
Yüksek (çok pazar bölümleri)
Düşük (tek ya da birkaç pazar kısmı)
Ayrıcalıklı Üstünlük Üretim ve Malzeme
Yönetimi Satış/Pazarlama
Ar-Ge Her Türlü Ayrıcalıklı
Üstünlük
Olası
YAPACAKLARIM
194 / 384
www.ketboga.com
Piyasa : İyi İş : İyi
Piyasa : Kötü İş : Kötü
Piyasa : Kötü İş : İyi
Piyasa : İyi İş : Kötü
Piyasa : İyi İş : İdare eder
Piyasa : İdare eder İş : İdare eder
Piyasa : İdare eder İş : Kötü
Piyasa : Kötü İş : İdare eder
Piyasa : İdare eder İş : İyi P
iyas
a
İş
Kötü
İd
are
ed
er
İyi
Kötü İdare eder İyi
195 / 384
www.ketboga.com
Pazarlama Karmam
Rakipler
Finansal
Araç Gereç
İş iyi mi? Strateji
Organizasyon
Süreçler ve Yetki
Sorumluluk Planları
Ölçme Değerlendirme Test
196 / 384
www.ketboga.com
Pazarlama Karmam
Rakipler
Finansal
Araç Gereç
Strateji
Organizasyon
Süreçler ve Yetki
Sorumluluk Planları
Ölçme Değerlendirme Test
197 / 384
www.ketboga.com
Pazarlama Karmam
Finansal
Araç Gereç
Strateji
Organizasyon
Süreçler ve Yetki
Sorumluluk Planları
Ölçme Değerlendirme Test
Rakipler
199 / 384
www.ketboga.com
Okumamış
Yaz
Okumuş
Kış
• Rakipler • Kim olduklarını • Organizasyon yapılarını (maaş,
diğer vb) • Ürün veya hizmet üretim güçlerini
ve onları etkileyen faktörleri • Ürün veya hizmet üretim
doluluklarını • Satış örgütlerini • Fiyat yapılarını • Maliyet yapılarını • ….
200 / 384
www.ketboga.com
Pazarlama Karmam
Finansal
Araç Gereç
Strateji
Organizasyon
Süreçler ve Yetki
Sorumluluk Planları
Ölçme Değerlendirme Test
Rakipler
201 / 384
www.ketboga.com
Pazarlama Karmam
Finansal
Araç Gereç
Strateji
Organizasyon
Süreçler ve Yetki
Sorumluluk Planları
Ölçme Değerlendirme Test
202 / 384
www.ketboga.com
Pazarlama Karmam
Finansal
Araç Gereç
Organizasyon
Süreçler ve Yetki
Sorumluluk Planları
Ölçme Değerlendirme Test
Strateji
204 / 384
www.ketboga.com
0
20
40
60
80Fiyat
Kalite
Bulunabilirlik
Seçenekler
İşlevsellik
Hizmet
Ortaklık
Marka
A Müşterisi
0
20
40
60
80Fiyat
Kalite
Bulunabilirlik
Seçenekler
İşlevsellik
Hizmet
Ortaklık
Marka
B Müşterisi
205 / 384
www.ketboga.com
Müşteri Perspektifi
Ürü
n /
Hiz
met
Öze
llikl
eri
İlişk
i
Fiyat
Kalite
Bulunabilirlik
Seçenekler
İşlevsellik
Hizmet
Ortaklık
Marka
İmaj
206 / 384
www.ketboga.com
Seçme Yöntemi
Fiyat
Kalite
Bulunabilirlik
Seçenekler
İşlevsellik
Hizmet
Ortaklık Marka
207 / 384
www.ketboga.com
0
20
40
60
80Fiyat
Kalite
Bulunabilirlik
Seçenekler
İşlevsellik
Hizmet
Ortaklık
Marka
A Müşterisi
0
20
40
60
80Fiyat
Kalite
Bulunabilirlik
Seçenekler
İşlevsellik
Hizmet
Ortaklık
Marka
B Müşterisi
208 / 384
www.ketboga.com
0
10
20
30
40
50
60
70
80Fiyat
Kalite
Bulunabilirlik
Seçenekler
İşlevsellik
Hizmet
Ortaklık
Marka
209 / 384
www.ketboga.com
Fiyat
Kalite
Bulunabilirlik
Seçenekler
İşlevsellik
Hizmet
Ortaklık
Marka
210 / 384
www.ketboga.com
Fiyat
Kalite
Bulunabilirlik
Seçenekler
İşlevsellik
Hizmet
Ortaklık
Marka
Fiyat
Kalite
Yakınlık Sonuca
göre zaten yapmam gereken
Sonuca göre şekillenecek
olan
211 / 384
www.ketboga.com
Fiyat
Kalite
Bulunabilirlik
Seçenekler
İşlevsellik
Hizmet
Ortaklık
Marka
Fiyat
Kalite
Yakınlık Sonuca
göre zaten yapmam gereken
Sonuca göre şekillenecek
olan Ürün
Fiyat
Kalite
Müşteri İlişkileri
Yakınlık
212 / 384
www.ketboga.com
Strateji Alternatiflerim
Fiyat
Kalite
Yakınlık
Düşük Orta Yüksek
213 / 384
www.ketboga.com
Strateji Alternatiflerim
Fiyat
Kalite
Yakınlık
Düşük Orta Yüksek
214 / 384
www.ketboga.com
L ü t fe n a ş a ğ ı d a k i k ı r m ı z ı n o k ta l a r ı
s a ğd a k i i ht i ya ç l a r ı e n i y i ka rş ı l aya c a k
ko m b i n a syo n a gö re b i r l e şt i r i n i z .
215 / 384
www.ketboga.com
Strateji Alternatiflerim
Fiyat
Kalite
Yakınlık
Düşük Orta Yüksek
Yayılma Stratejisi
İhtisaslaşma Stratejisi
Müşteri Stratejisi 216 / 384
www.ketboga.com
Strateji Alternatiflerim
Alternatiflerim
Yayılmacı
İhtisaslaşma
Müşteri
217 / 384
www.ketboga.com
Yayılmacı
Strateji Alternatiflerim
Konsantrasyonum Pazar Payı / Penetrasyon
Fiyat
Felsefem • Penetrasyon • Satış
Müşterinin Hissettiği
İyi bir alışveriş yaptım 219 / 384
www.ketboga.com
İhtisaslaşma
Strateji Alternatiflerim
Konsantrasyonum Mükemmel Ürün / Hizmet
Fiyat
Felsefem • Üretim / teknikler • ARGE / Etkinlik
Müşterinin Hissettiği
İşim hallolur 220 / 384
www.ketboga.com
Konsantrasyonum Mutlu Müşteri
Fiyat
Felsefem • Mutlu Müşteri • Yüksek karlılık • Key Account
Müşterinin Hissettiği
Ben önemliyim
Müşteri
Strateji Alternatiflerim
221 / 384
www.ketboga.com
Ürün Özellikleri İlişki Alternatifler
Fiyat Kalite Yakınlık
Ucuz >=Orta Yayılmacı anlayış
Yüksek İhtisaslaşma
>=Orta Yüksek Müşteri ile özel ilişki
Strateji Alternatiflerim
223 / 384
www.ketboga.com
Strateji Alternatiflerim
Ürün
Fiyat
Kalite
Müşteri İlişkileri
Yakınlık
Alternatiflerim
Yayılmacı
İhtisaslaşma
Müşteri
Strateji Alternatiflerim
Araçlarım
224 / 384
www.ketboga.com
Ürün
Fiyat
Kalite
Müşteri İlişkileri
Yakınlık
Strateji Alternatiflerim
225 / 384
www.ketboga.com
Ürün
Fiyat
Kalite
Müşteri İlişkileri
Yakınlık
Sonuç
Yayılmacı
İhtisaslaşma
Müşteri
Strateji Alternatiflerim
228 / 384
www.ketboga.com
Strateji Alternatiflerim
Müşteri Yayılma İhtisaslaşma
Org. Yapım Key Account Satış Organizasyonu ArGe Odaklı
Müşteri # / Müdür
Konsantrasyonum Mutlu Müşteri Pazar Payı / Penetrasyon Mükemmel Ürün / Hizmet
Fiyat
Felsefem • Mutlu Müşteri • Yüksek karlılık • Key Account
• Penetrasyon • Satış
• Üretim / teknikler • ARGE / Etkinlik
Müşterinin Hissettiği Ben önemliyim İyi bir alışveriş yaptım İşim hallolur
229 / 384
www.ketboga.com
Organizasyon yapımın ana prensipleri! (Org yapısı, KPI, Prim…)
Ve dağıtımı sağlamanın diğer ihtiyaçları (araç, ofis, depo, lokasyon . . .)
230 / 384
www.ketboga.com
Olası
YAPACAKLARIM
Maliyet Liderliği Farklılaşma
Dar
Mü
şter
i H
edef
i G
en
iş M
üşt
eri
Hed
efi
Farklılaşma Düşük Maliyet
Maliyete Odaklanma
Farklılaşmaya Odaklanma
Re k a b e tç i Ava nta j
Re
ka
be
tçi
Am
aç
lar
231 / 384
www.ketboga.com
Müşteriyi Baz Alarak Kara Ulaşma Yöntemini Belirledi
Sektörü / İşi Baz Alarak Nelerin Yapılması Gerektiğine Baktı
232 / 384
www.ketboga.com
Müşteriyi Baz Alarak Kara Ulaşma Yöntemini Belirledi Vardığı Sonuçlar «Müşteriyi Memnun Etme» felsefesi ile
Sektörü / İşi Baz Alarak Nelerin Yapılması Gerektiğine Baktı Vardığı Sonuçlar «Rekabette Üstün Olma» felsefesi ile
233 / 384
www.ketboga.com
Strateji Alternatiflerim
Müşteri
İhtisaslaşma Yayılma
234 / 384
www.ketboga.com
Pazarlama Karmam
Finansal
Araç Gereç
Organizasyon
Süreçler ve Yetki
Sorumluluk Planları
Ölçme Değerlendirme Test
Strateji
235 / 384
www.ketboga.com
Pazarlama Karmam
Finansal
Araç Gereç
Organizasyon
Süreçler ve Yetki
Sorumluluk Planları
Ölçme Değerlendirme Test
236 / 384
www.ketboga.com
Finansal
Araç Gereç
Organizasyon
Süreçler ve Yetki
Sorumluluk Planları
Ölçme Değerlendirme Test
Pazarlama Karmam
238 / 384
www.ketboga.com
Alternatiflerim
Yayılmacı
İhtisaslaşma
Müşteri
Price
Product
Place
Promotion
239 / 384
www.ketboga.com
Bowman Strateji Saati
Fiyat
Algılanan Değer
Düşük Fiyat Orta Fiyat Yüksek Fiyat
241 / 384
www.ketboga.com
Bowman Strateji Saati
Fiyat
Algılanan Değer
N
S
W E
Hyundai
Ford
BMW
Rolls Royce
Farklılaşma
Odaklı Farklılaşma
Artmış Fiyat / Aynı Ürün
Artmış Fiyat / Daha Düşük Değer
Düşük Değer /
Standart Fiyat
Düşük Fiyat / Düşük Katma Değer
Düşük Fiyat
Melez
242 / 384
www.ketboga.com
P1
Q1
P2
Q2
P3
Q3
D2 D1
P = Price Q = Quantity D = Demand
Fiyattaki küçük bir değişim talep edilen miktarda büyük bir değişime yol açıyor.
Fiyattaki değişim ile talep edilen miktardaki değişim eşit gibi.
Fiyattaki büyük bir değişim ile talep edilen miktarda küçük bir değişime yol açıyor.
243 / 384
www.ketboga.com
Aşağı Mallar Gelir arttıkça talepte azalma oluyor çünkü lüks mallara doğru kayma oluyor.
I (G
elir
)
Normal Mallar Gelir arttıkça talep artıyor.
Q (Miktar)
İhtiyaç Mallar Gelirdeki artış ile talep arasında fazla bir bağ yok.
Lüks Mallar Gelirdeki büyük bir artış talepte küçük bir artışa yol açıyor. Fiyatı yüksek pahalı ürünler.
244 / 384
www.ketboga.com
P (F
iyat
)
D (Talep)
Q (Miktar)
S (Arz)
P
Q
Ürü
n A
I (Kayıtsızlık)
Ürün B
𝑀𝑈𝐴
𝑃𝐴
= 𝑀𝑈𝐵
𝑃𝐵
(Bütçe)
245 / 384
www.ketboga.com
Alternatiflerim
Yayılmacı
İhtisaslaşma
Müşteri
Price
Product
Place
Promotion
246 / 384
www.ketboga.com
Fiyat
Kalite
Bulunabilirlik
Seçenekler
İşlevsellik
Hizmet
Ortaklık
Marka
248 / 384
www.ketboga.com
Rakip 1
Rakip 2
Rakip 3
Şirket
Hedef
Rakip 1
Rakip 2
Rakip 3
Şirket
A B C
Değerleri pazar
araştırmaları ya da
tecrübeye dayanarak
koyulur
Değerleri hizmeti / ürünü yerine getirenler /
üretenler ile konuşularak bulunur
Değerleri sonuçlar
249 / 384
www.ketboga.com
Rakip 1
Rakip 2
Rakip 3
Şirket
Hedef
Rakip 1
Rakip 2
Rakip 3
Şirket
A B C
Değerleri pazar
araştırmaları ya da
tecrübeye dayanarak
koyulur
Değerleri hizmeti / ürünü yerine getirenler /
üretenler ile konuşularak bulunur
Değerleri sonuçlar
Müşterinin satın alma karar kriterleri
bunlar iken
Satın alma karar kriterlerinin
ağırlıkları bunlar iken
Üretim faktörlerinin
karar kriterleri üzerindeki
etkileri bunlar iken
Satın alma karar kriterlerinin şirketler
bazında müşteri tarafından algılanması
bunlar iken
Üretim faktörlerinin şirketler bazında değerleri bu iken
250 / 384
www.ketboga.com
Alternatiflerim
Yayılmacı
İhtisaslaşma
Müşteri
Price
Product
Place
Promotion
Promosyon / Reklam tarafı • Medya Planı ve Bütçesi
• Profil ve ona bağlı olanların oluşturulması
• Hedef Kitleye uygun profil çıkartılması
• Profilin kullandığı medya araçlarının tespiti
• Profile uygun olarak medyada kullanılacak soyut ve somut faydaların tespiti
• Soyut ve somut faydaların destek noktalarının tespiti
• Reklam cümlesinin oluşturulması
• Medya Planı ve Bütçesinin oluşturulması
252 / 384
www.ketboga.com
Finansal
Araç Gereç
Organizasyon
Süreçler ve Yetki
Sorumluluk Planları
Ölçme Değerlendirme Test
Pazarlama Karmam
253 / 384
www.ketboga.com
Finansal
Araç Gereç
Organizasyon
Süreçler ve Yetki
Sorumluluk Planları
Ölçme Değerlendirme Test
254 / 384
www.ketboga.com
STRATEJİK PLANLAMA SÜREÇLER YETKİ VE SORUMLULUK PLANLARI
255 / 384
www.ketboga.com
Finansal
Araç Gereç
Organizasyon
Ölçme Değerlendirme Test
Süreçler ve Yetki
Sorumluluk Planları
256 / 384
www.ketboga.com
İnsan Kaynakları / İdari
Teknoloji / Alt Yapı
Satınalma
AR –GE / Kalite Kontrol
Dahili Lojistik
Üretim Harici
Lojistik Pazarlama
Satış
Hedef
Des
tek
Akt
ivit
eler
i
Ana Aktiviteler
257 / 384
www.ketboga.com
İnsan Kaynakları / İdari
Teknoloji / Alt Yapı
Satınalma
AR –GE / Kalite Kontrol
Dahili Lojistik
Üretim Harici
Lojistik Pazarlama
Satış
Hedef
Des
tek
Akt
ivit
eler
i
Ana Aktiviteler
Pazar payını arttır
Müşteri devamlılığını sağla
Mevcut müşteri karlılığını arttır
Yeni müşteri kazan
258 / 384
www.ketboga.com
Finansal Perspektif
İç Süreçler Perspektifi
Öğrenme ve Büyüme Perspektifi
Müşteri Perspektifi
259 / 384
www.ketboga.com
Finansal Perspektif
İç Süreçler Perspektifi
Öğrenme ve Büyüme Perspektifi
Müşteri Perspektifi
Ne Nasıl
Ne için
Süreçler
260 / 384
www.ketboga.com
Operasyon Yönetimi Süreçleri
• Tedarik • Mal v Hizmet
Üretimi • Dağıtım • Risk Yönetimi
Düzenleyici ve Sosyal Süreçler
• Çevre • Güvenlik ve Sağlık • İşe Alma • Topluluk
Yenilik Süreçleri
• Fırsatları Görme • A&G Portföyü • Tasarım / Geliştirme • Başlatma
Müşteri Yönetimi Süreçleri
• Seçme • Kazanma • Elde Tutma • Büyüme
261 / 384
www.ketboga.com
• Dur
• Bak
• Düzelt
• Devam et
• Sık l ık / Frekans
• Kontrol Rapor – KPI…
• Aksiyon
• Devam et
263 / 384
www.ketboga.com
Yetki Sorumluluk Dengesi
Yetk
i
Sorumluluk
Yetki + Sorumluluk =
Hesap Verme
266 / 384
www.ketboga.com
r
a
s
c
i
sorumlu responsible
mesul accountable
destekleme supportive
danışma consulted
bilgi verilme informed
Yetki Sorumluluk Dengesi
267 / 384
www.ketboga.com
Roller
Yapılacaklar
Yönetim
Kuru
lu
Müdürle
r
Ekip
Başla
rı
Ekip
Çalışa
nla
rı
Stratejik Planlama A R C I
Satış Yapılanması C A R C
Hizmet / Mamul Üretim C A R
Kontrol ve Raporlama I A R
Yetki Sorumluluk Dengesi
268 / 384
www.ketboga.com
Dışadönüklük
Sorumluluk
Uyumluluk
Duygusal Denge
Deneyime Açıklık
Satışçı
Üretimci
?
Doğru işe doğru adam
Örnek : 5 Faktör Kişilik Testi
269 / 384
www.ketboga.com
Doğru araçlar: ERP, yazılım, prosedürler,
formlar …
270 / 384
www.ketboga.com
Operasyon Yönetimi Süreçleri
• Tedarik • Mal v Hizmet
Üretimi • Dağıtım • Risk Yönetimi
Düzenleyici ve Sosyal Süreçler
• Çevre • Güvenlik ve Sağlık • İşe Alma • Topluluk
Yenilik Süreçleri
• Fırsatları Görme • A&G Portföyü • Tasarım / Geliştirme • Başlatma
Müşteri Yönetimi Süreçleri
• Seçme • Kazanma • Elde Tutma • Büyüme
271 / 384
www.ketboga.com
Finansal
Araç Gereç
Organizasyon
Ölçme Değerlendirme Test
Süreçler ve Yetki
Sorumluluk Planları
272 / 384
www.ketboga.com
Finansal
Araç Gereç
Organizasyon
Ölçme Değerlendirme Test
273 / 384
www.ketboga.com
STRATEJİK PLANLAMA ÜRÜN / HİZMET F İNANSAL DEĞERLENDİRME
274 / 384
www.ketboga.com
Araç Gereç
Organizasyon
Ölçme Değerlendirme Test
Finansal
275 / 384
www.ketboga.com
Ka za n c ı m n e o l u r ? M a l i y e t i m n e o l u r ?
N a k i t i m n e o l u r ?
276 / 384
www.ketboga.com
Ürü
n /
Hiz
met
Öze
llikl
eri
İlişk
i
Fiyat
Kalite
Bulunabilirlik
Seçenekler
İşlevsellik
Hizmet
Ortaklık
Marka
İmaj
Müşterinin Kriterleri
• Müşteri Kar ve Karlılığı • Pazar Payı • Pazardaki Müşteri Payı • Müşteri Kazanma Kar /
Maliyeti • Müşteriyi Elde Tutma
Kar / Maliyeti
Şirketin Kriterleri
Gelir ve Kar Odaklılar
Gider Odaklılar • Değişken maliyetler • Sabit maliyetler
277 / 384
www.ketboga.com
X
X
X
X
X X
Y Y Y Y Y
Y
EVET
Finansal Perspektif Müşteri Perspektifi İç Perspektif Öğrenme ve Büyüme Perspektifi
? 278 / 384
www.ketboga.com
İşletme Sermayesi Maliyeti
Temin Süresi
Hammadde Stok Süresi
Üretim Süresi
Mamul Stok Süresi
Ödeme Süresi İşletme Sermayesi İhtiyacı
Tahsilat Süresi
Zaman
281 / 384
www.ketboga.com
Araç Gereç
Organizasyon
Ölçme Değerlendirme Test
Finansal
282 / 384
Temel Stratejik Yaklaşım
Stratejiyi Tanımla
Stratejiyi Yönet
Stratejiyi Ölç
bunun için
286 / 384
www.ketboga.com
ŞİRKET BAZINDA HEDEF
STRATEJİLER
TAKTİKLER
ŞİRKETLER
BÖLÜM BAZINDA HEDEF
STRATEJİLER
TAKTİKLER
DEPARTMANLAR
KİŞİSEL BAZDA HEDEF
STRATEJİLER
TAKTİKLER
ÇALIŞANLAR
Hedeflerin tespiti organizasyon içinde yukarıdan aşağıya aktarılan bir işleyiştir
287 / 384
www.ketboga.com
E Ğ E R Ş U A N A K A D A R YA P I L M A S I G E R E K E N L E R İ D O Ğ R U YA P T I Y S A N
288 / 384
www.ketboga.com
X
X
X
X
X X
Y Y Y Y Y
Y EVET
HAYIR
Finansal Perspektif Müşteri Perspektifi İç Perspektif Öğrenme ve Büyüme Perspektifi
290 / 384
www.ketboga.com
O ş a r t l a r d a y a p ı l a b i l e c e k o l a n ı t e s p i t e t m i ş s i n d i r
v e
b u n u n y a p ı l ı p y a p ı l m a d ı ğ ı n ı ö l ç ü y o r s u n d u r.
291 / 384
www.ketboga.com
Üretkenlik Stratejisi
Finansal Perspektif
Büyüme Stratejisi
Müşteri Perspektifi
İç Perspektif
Öğrenme ve Büyüme Perspektifi
Maliyet Yapısını
İyileştirmek
Varlık Kullanımını Arttırmak
Gelir Fırsatlarını
Genişletmek
Müşteri Değerini
Arttırmak
Uzun Vadeli Hissedar Değeri
Ürün / Hizmet Özellikleri İlişki İmaj
Müşteri Karlılığı Pazar Payı Pazardaki Müşteri Payı Müşteri Kazanma Müşteriyi Elde Tutma
Fiyat Kalit
e Bulunabilirlik
Seçenekler
İşlevsellik
Hizmet Ortaklı
k Marka
İnsan Sermayesi
Bilgi Sermayesi
Örgütsel Sermaye
Kültür Liderlik Uyumlaştırma Ekip
Çalışması
Operasyon Yönetimi Süreçleri
• Tedarik • Mal v Hizmet
Üretimi • Dağıtım • Risk Yönetimi
Düzenleyici ve Sosyal Süreçler
• Çevre • Güvenlik ve Sağlık • İşe Alma • Topluluk
Yenilik Süreçleri
• Fırsatları Görme • A&G Portföyü • Tasarım / Geliştirme • Başlatma
Müşteri Yönetimi Süreçleri
• Seçme • Kazanma • Elde Tutma • Büyüme
292 / 384
www.ketboga.com
Finansal Perspektif
Müşteri Perspektifi
İç Perspektif
Öğrenme ve Büyüme Perspektifi
Gelirleri Arttır Giderleri Azalt
Pazar payını arttır
Müşteri devamlılığını sağla
Mevcut müşteri karlılığını arttır
Yeni müşteri kazan
Etkin çalış Verimli çalış
İnsana yatırım yap Bilgiye yatırım yap Kültüre yatırım yap
293 / 384
1. Ölçtüğün İŞ’tir. 296 / 384
www.ketboga.com
2. Sorumluya, hakkında karar veremedİk ler in in
hesabın ı soramazs ın
297 / 384
www.ketboga.com
Yetki Sorumluluk Dengesi
Yetk
i
Sorumluluk
Yetki + Sorumluluk =
Hesap Verme
298 / 384
www.ketboga.com
3 . Pa rç a l a rd a n o l u ş a n ı b ü t ü n za n n e d i p , p a rç a l a ra za ra r ve r m e .
Ö d ü l l e n d i rd i ğ i n i n n ey i ka p s a d ı ğ ı n ı gö r. Fa r k l a r ı gö r.
299 / 384
www.ketboga.com
Müşteri Perspektifi
Ürü
n /
Hiz
met
Öze
llikl
eri
İlişk
i
Fiyat
Kalite
Bulunabilirlik
Seçenekler
İşlevsellik
Hizmet
Ortaklık
Marka
İmaj
302 / 384
www.ketboga.com
Müşteri Perspektifi
Ürü
n /
Hiz
met
Öze
llikl
eri
İlişk
i
Fiyat
Kalite
Bulunabilirlik
Seçenekler
İşlevsellik
Hizmet
Ortaklık
Marka
İmaj
EVET
HAYIR
EVET
HAYIR 303 / 384
www.ketboga.com
0
20
40
60
80Fiyat
Kalite
Bulunabilirlik
Seçenekler
İşlevsellik
Hizmet
Ortaklık
Marka
A Müşterisi
0
20
40
60
80Fiyat
Kalite
Bulunabilirlik
Seçenekler
İşlevsellik
Hizmet
Ortaklık
Marka
B Müşterisi
304 / 384
4. Sürecin tamamını sonucu i le ödüllendir.
306 / 384
www.ketboga.com
Sipariş • Satış
Tedarik • Satış
• Üretim / Depo
Teslim • Sevkiyat
Fatura • Satış
• Muhasebe
Tahsilat • Muhasebe &
• Satış
Hangi aşamayı / kimi ödüllendireyim?
308 / 384
www.ketboga.com
5. Çat ışan fonks iyonlardan b ir in i ödül lendir ip d iğer ine göre öne
ç ıkardığ ında , diğer inde yol açt ığ ı mal iyet i gör.
309 / 384
www.ketboga.com
Daha Çok Kar
• Satış fiyatı sonsuz olsun
• Maliyet hiç olmasın
Çok Satış
• Ucuz olsun
• Müşteri kaçırmayayım
İyi Kalite
• Zaman lazım
• Adam lazım
Hissedar Satışçı Üretimci
310 / 384
www.ketboga.com
Satış Lisanı
Satışı Yapan
Çok Satış
• Ucuza satayım
• Müşteri kaçırmayayım
Üreten
İyi Kalite
• Zaman lazım
• Adam lazım
Satalım, biz satış şirketiyiz, ciro, kar, satış başarısı
hikayeleri, satan yükselir, üretim halledilir . . .
Sonuç;
sistem yok, satış var!
311 / 384
www.ketboga.com Üretim Lisanı
Satışı Yapan
Çok Satış
• Ucuza satayım
• Müşteri kaçırmayayım
Üreten
İyi Kalite
• Zaman lazım
• Adam lazım
Düzgün üretmeliyiz, kalite, etkinlik, prosedürler,
sistemimiz böyle, düzgün üreten yükselir, satış yan
üründür . . .
Sonuç; sistem var, satış yok!
312 / 384
www.ketboga.com
Yönetimin Görevi
Satışı Yapan
Çok Satış
• Ucuza satayım
• Müşteri kaçırmayayım
Üreten
İyi Kalite
• Zaman lazım
• Adam lazım
Satmak için kaliteli olmalısın!!!
Üretebilmek için
satmalısın!! !
313 / 384
7. Az iyidir. 316 / 384
www.ketboga.com
Üretkenlik Stratejisi
Finansal Perspektif
Büyüme Stratejisi
Müşteri Perspektifi
İç Perspektif
Öğrenme ve Büyüme Perspektifi
Maliyet Yapısını
İyileştirmek
Varlık Kullanımını Arttırmak
Gelir Fırsatlarını
Genişletmek
Müşteri Değerini
Arttırmak
Uzun Vadeli Hissedar Değeri
Ürün / Hizmet Özellikleri İlişki İmaj
Müşteri Karlılığı Pazar Payı Pazardaki Müşteri Payı Müşteri Kazanma Müşteriyi Elde Tutma
Fiyat Kalit
e Bulunabilirlik
Seçenekler
İşlevsellik
Hizmet Ortaklı
k Marka
İnsan Sermayesi
Bilgi Sermayesi
Örgütsel Sermaye
Kültür Liderlik Uyumlaştırm
a
Ekip Çalışması
Operasyon Yönetimi Süreçleri
• Tedarik • Mal v Hizmet
Üretimi • Dağıtım • Risk Yönetimi
Düzenleyici ve Sosyal Süreçler
• Çevre • Güvenlik ve Sağlık • İşe Alma • Topluluk
Yenilik Süreçleri
• Fırsatları Görme • A&G Portföyü • Tasarım / Geliştirme • Başlatma
Müşteri Yönetimi Süreçleri
• Seçme • Kazanma • Elde Tutma • Büyüme
2 - 3 tane ölçü.
317 / 384
www.ketboga.com
STRATEJİK PLANLAMA BİR SİSTEMİN PARÇASI OLARAK ÇALIŞAN
320 / 384
ORGAN İZASYONEL İL İŞKİ D İNAM İKLER İ
• İ ş g ü c ü p l a n l a m a ,
• S e ç m e ve Ye r l e ş t i r m e ,
• M a a ş ve ü c re t s i s t e m l e r i ,
• D e ğe r l e n d i r m e , k ı d e m ve t e r f i s i s t e m l e r i ,
• O rga n i za sy o n ya p ı s ı ,
• İ ş t a r i f l e r i ,
• Ye t k i & S o r u m l u l u k p l a n l a r ı ,
• E ğ i t i m i h t i ya ç l a r ı n ı n t e s p i t i ve e ğ i t i m ,
• . . .
BİR SİSTEMIN PARÇASI OLARAK ÇALIŞAN
322 / 384
ORGAN İZASYONEL İL İŞKİ D İNAM İKLER İ
BİR SİSTEMIN PARÇASI OLARAK ÇALIŞAN
Bugününü kurtarmak:
Geleceğini kurtarmak:
İş tatmini:
- Maaş
- Prim
- Diğer sosyal imkanlar
- Kariyer planlama
- Çalışılan yerin sağlayacağı referanslar
- İş tecrübesi kazanımı
- İşin başarılı olması
- Objektif değerlendirilmek
- Dürüst, tutarlı, adaletli yönetilmek
- İyi bir iş ortamı (fiziksel / psikolojik)
323 / 384
ORGAN İZASYONEL İL İŞKİ D İNAM İKLER İ
KONUŞULMAYAN HR
Kendini Gerçekleştirme
Saygı
Sevgi & Aidiyet
Emniyet & Güven
Fiziksel
324 / 384
ORGAN İZASYONEL İL İŞKİ D İNAM İKLER İ
ŞİRKETTEKİ SİSTEMLER
Misyon Soyut Uygulamadaki Reel Misyon
Şirketin İnançları /
Duruşu
Soyut Vizyon / Degerler
Tutum ve davranışlar
Yönetim uslubu
Şirketin Atmosferi Soyut İletişim kanalları
Sosyal Şirket Toplantıları
İnsanların ifadeleri
. . .
Operasyonel Yapı Somut Prosedürler
Organizasyon Şeması
Yazılımlar
Dökümanlar
Maaş yapısı
325 / 384
ORGAN İZASYONEL İL İŞKİ D İNAM İKLER İ
ŞİRKETTEKİ SİSTEMLER
Misyon Soyut Uygulamadaki Reel Misyon
Şirketin İnançları /
Duruşu
Soyut Vizyon / Degerler
Tutum ve davranışlar
Yönetim uslubu
Şirketin Atmosferi Soyut İletişim kanalları
Sosyal Şirket Toplantıları
İnsanların ifadeleri
. . .
Operasyonel Yapı Somut Prosedürler
Organizasyon Şeması
Yazılımlar
Dökümanlar
Maaş yapısı
326 / 384
ORGAN İZASYONEL İL İŞKİ D İNAM İKLER İ
KONUŞULMAYAN HR
1. Sıkıntıların ne kadarı çalışanların kişisel patternlerinden, özelliklerinden kaynaklanmaktadır?
2. Mevcut sıkıntıların ne kadarı ilişkilerin yapısındaki sorunlardan ya da mevcut iletişim yöntemlerinden kaynaklanmaktadır?
Hiç Biri Tamamı
0 5 1 2 3 4
Hiç Biri Tamamı
0 5 1 2 3 4
327 / 384
ORGAN İZASYONEL İL İŞKİ D İNAM İKLER İ
KONUŞULMAYAN HR
3. Liderlik ve yöneticilik / yol göstericilik fonksiyonları doğru bir şekilde uygulanmakta mıdır?
4. Dış koşullarda bir değişiklik olmuş mudur? (ekonomik düzende bir değişiklik, yeni rakip vb.)
Evet Hayır
0 5 1 2 3 4
Evet Hayır
0 5 1 2 3 4
328 / 384
www.ketboga.com
Sistemin Unsur lar ı
Denge Düzen Aidiyet Denge Düzen Aidiyet Denge Düzen Aidiyet Denge Düzen Aidiyet Denge Düzen Aidiyet Denge Düzen Aidiyet Denge Düzen Aidiyet Denge Düzen Aidiyet Denge Düzen Aidiyet Denge Düzen Aidiyet Denge Düzen Aidiyet Denge Düzen Aidiyet Denge Düzen Aidiyet Denge Düzen Aidiyet Denge Düzen Aidiyet Denge Düzen Aidiyet Denge Düzen Aidiyet Denge Düzen Aidiyet Denge Düzen Aidiyet Denge Düzen Aidiyet Denge Düzen Aidiyet Denge Düzen Aidiyet Denge Düzen Aidiyet
Denge
Düzen
Aidiyet
333 / 384
www.ketboga.com
DENGE S i s te m i n i ç i n d e b i r d e n g e va r d ı r v e
ç a l ı ş a n ı n s i s te m e v e r d i ğ i i l e a l d ı ğ ı b i r
d e n g e i ç i n d e d i r.
G e l i ş m e v e i y i l e ş t i r m e ta kd i r e d i l i r v e
ta n ı n ı r.
E ş i t l e r e e ş i t v e r i l i r.
337 / 384
www.ketboga.com
DÜZEN D o ğa l e t k i y e a i t g ü c ü n b i r h i y e ra r ş i s i /
d ü ze n i va r d ı r.
D ü ze n k ı d e m e , u z m a n l ı ğa , o r g ş e m a s ı n a
v e ya b a ş k a b i r d i n a m i ğ e g ö r e i ş l e r.
D ü ze n d e d o l a ş ı k l ı k o l m a m a l ı d ı r.
338 / 384
www.ketboga.com
AİDİYET H e r ç a l ı ş a n ı n o r ga n i za sy o n i ç i n d e b i r y e r i
va r d ı r.
D ı ş l a n m ı ş l a r d a h i l e d i l i r.
G i t m e k i s te y e n i n g i t m e s i n e i z i n v e r i l i r.
339 / 384
ORGAN İZASYONEL İL İŞKİ D İNAM İKLER İ
BİR SİSTEMİN PARÇASI OLARAK ÇALIŞAN
S i s t e m d e d ü ze l t m e l e r i n s a ğ l a n a b i l m e s i i ç i n s i s t e m e a i t u n s u r l a rd a G E R Ç E K T E O L A N I N t e s p i t e d i l m e s i ve h e r b i r u n s u ra a i t d ü ze l t m e l e r i n
• Ko l l e k t i f o l a n ı n k i ş i s e l o l a n a ü s t ü n l ü ğ ü ,
• O n u r ve g ü c ü ge r i ve r m e S u ç l u & Ku r b a n S o r u m l u l u k / Ye t k i
• S ayg ı
P re n s i p l e r i n e g ö re y e n i d e n d ü ze n l e n m e s i ge re k i r.
340 / 384
ORGAN İZASYONEL İL İŞKİ D İNAM İKLER İ
BİR SİSTEMIN PARÇASI OLARAK ÇALIŞAN
• O rga n i za syo n h a nta l ve a ğ ı r, • Pe k ç o k ç a re d ü ş ü n ü l m ü ş , ko n u ş u l m u ş ,
ç öz ü m ü re t i l m i ş o l m a s ı n a ra ğ m e n b e n ze r p ro b l e m l e r te k ra r te k ra r o r taya ç ı k ı yo r,
• B a z ı k i ş i l e r ge ç m i ş d ö n e m l e r i i l e k ı ya s l a n d ı ğ ı n d a k ı ya s ka b u l e d i l e m eye c e k ka d a r i s te ks i z ç a l ı ş ı yo r l a r,
• Yö n e t i m b o ş l u k l a r ı ve l i d e r l i k e ks i k l i k l e r i va r,
• S a k l ı , g i z l i ç at ı ş m a l a r va r, • . . .
341 / 384
ORGAN İZASYONEL İL İŞKİ D İNAM İKLER İ
BİR SİSTEMİN PARÇASI OLARAK ÇALIŞAN
• … • İ n s a n l a r g ö r ü l m e d i k l e r i n e v e t a kd i r
e d i l m e d i k l e r i n e i n a n ı y o r l a r, • İ l e t i ş i m d e ko p u k l u k l a r v e y a n l ı ş
a n l a ş ı l m a l a r v a r, • Yü k s e k p e r s o n e l d e v i r f a k t ö r ü v e y a g i t m e k
i s t e y i p g i d e m e y e n l e r v a r, • Pe k ç o k d a h i l i ç a t ı ş m a v e d a h i l i r e k a b e t
v a r, • B a ş ı y a n a n l a r, h a k s ı z l ı ğ a u ğ ra y a n l a r v a r, • İ s t e n i l e n l e r b i l i n m i y o r, • A z e l e m a n l a ç o k i ş ya d a ç o k e l e m a n l a a z
i ş y a p ı l ı y o r.
342 / 384
www.ketboga.com
Yönetici Yaklaşımı
Motivasyonu Olumsuz Etki leyen Faktörler
1. Yönetim teknikleri ve yönetimin iletişimi zorlaştıran
uygulamaları
2. İşgörenler arası kötü ilişkiler
3. Yöneticilerle olan kötü ilişkiler
4. İş koşullarının uygun olmaması
5. Adaletsiz değerlendirme politikaları
344 / 384
www.ketboga.com
Yöneticiler Neyi Yönetirler?
1. İnsanlar
2. Para
3. Malzemeler
4. Pazar
5. Zaman
345 / 384
www.ketboga.com
Yönetici ler Neyi Yönetirler?
1. İnsan tembeldir, çalışmaktan hoşlanmaz ve
mümkün olduğu kadar bundan kaçar.
2. İnsan sorumluluk almak istemez, işe karşı
arzusuzdur.
3. İnsana iş yaptırmak için onu zorlamak, sıkı
şekilde kontrol etmek ve cezalandırmak gerekir.
4. İnsan bencildir, kendi çıkarlarını örgüt
amaçlarına tercih eder.
5. İnsan yenilik ve değişiklikten hoşlanmaz.
1. Çalışmak, bir insan için oyun ve dinlenme
kadar doğaldır.
2. İnsan tembel değildir, gerekli ortam yaratılırsa,
çalışmak insan için zevk haline gelir.
3. İnsan öğrenmek ve daha fazla sorumluluk
almak ister. Eğer istemiyorsa bu yönetimin
baskısındandır, insanın yapısından kaynaklanmaz.
4. İnsan kendini kontrol ederek ve yöneterek
organizasyonun amaçlarına katkıda bulunur.
İnsanda yaratıcılık yeteneği geniş ölçüde vardır.
X tipi yönetici Y tipi yönetici
346 / 384
www.ketboga.com
1. Bir işi başarıyla tamamlama.
2. Takdir edilme, ödüllendirilme.
3. Yetki ve sorumluluğa sahip kılınma.
4. Statü değişimi, yükselme, terfi.
5. Tanınma olanakları.
6. İşin kendisi.
Motivasyonun unsurları
347 / 384
www.ketboga.com
1. İŞ BÖLÜMÜ: Bir tek alanda çalışma ya da bir konuda uzmanlaşma, çalışanların daha hızlı deneyim kazanmalarına ve yeteneklerini düzenli bir şekilde geliştirmelerine yardımcı olur. Çalışanlar, iş bölümü yapılarak daha verimli hale getirilebilirler. 2. YETKİLENDİRME: Talimatlar doğru bir şekilde verilmeli, bununla birlikte çalışanların görevleriyle ilgili yetkileri de dengeli bir şekilde dağıtılmalıdır. 3. DİSİPLİN: Çalışanların talimatlara riayet etmesi gerekir, ancak bu iki yönlü bir olgudur: Eğer yöneticiler, iyi bir liderlik sergileyip, takımın bir parçasıymış gibi hareket ederlerse, çalışanlarının iş talimatlarına riayet etmelerini sağlayabilirler. 4. TALİMATLARDA BÜTÜNLÜK: Talimatlarda çelişkiye yol açmamak için her çalışan yalnızca bir yöneticiye bağlı olmalıdır. 5. YÖNETİMDE BÜTÜNLÜK: Aynı görevleri yapan kişiler aynı amaçlara sahip olmak zorundadır. Bu, bir şirkette koordinasyonu sağlamanın temelidir. Yönetim bütünlüğü olmadan talimatlarda bütünlüğü sağlamak mümkün değildir. 6. ŞİRKET KARLILIĞI: Yönetim ve çalışanlar, şirket hedeflerinin daima öncelikli olduğunu akıllarından çıkarmamalıdır. Çünkü bireysel kazançlar, şirketin kazanımlarına bağlıdır. 7. ÜCRET: Her ne kadar tartışılan bir konu olsa da ücret önemli bir motivatördür.
348 / 384
www.ketboga.com
8. MERKEZİYETÇİLİK: Bunun derecesi işin durumuna ve çalışanların kalitesine göre farklılık gösterir. 9. HİYERARŞİK KADEME SAYISI: Hiyerarşi yönetim bütünlüğü için gereklidir. Ancak aynı zamanda iletişimin önemini bilen yöneticiler olduğu sürece, yatay iletişim de önemlidir. Hiyerarşik yapı çok fazla kademeden oluşmamalıdır. 10. DÜZEN: Malzeme düzeni ile çalışma düzeninin her ikisi de gereklidir. Birincisi yararı olmayan malzemelerin ve zaman kayıplarının azaltılmasına, ikincisi ise organizasyonun başarıya ulaşmasına katkı sağlar. 11. ADALET: Merhamet ve adaletin birleşimi, bir işin sürdürülebilmesi için gereklidir. Çalışanlara iyi davranmak, işyerinde adaleti tesis etmek için önemlidir. 12. ÇALIŞMA SÜRESİNDE İSTİKRAR: Çalışanlar kariyer gelişimlerinin ve iş güvencesinin sağlandığından emin oldukları zaman daha iyi çalışırlar. Güven vermeyen bir çalışma ortamı ve yüksek turnover organizasyonun geleceğini de etkiler. 13. İNİSİYATİF: Bazı durumlarda çalışanların inisiyatif kullanmalarına izin vermek organizasyon için güç kaynağıdır. İnisiyatif kullanma pek çok yönetici tarafından “ödün vermek” olarak algılansa da sonuçta organizasyon için iyi bir durumdur. 14.TAKIM RUHU: Yöneticiler çalışanlarının morallerini yükseltmek zorundadırlar. Yönetici gerçek hünerini koordinasyon sağlama, çalışanları cesaretlendirme, her çalışanın yeteneklerini kullanabilme, çalışanlar arasında kıskançlık ve rahatsızlık yaratmadan her birine layık olduğu değeri gösterebilmekte kullanmalıdır.
349 / 384
www.ketboga.com
Üretkenlik Stratejisi
Finansal Perspektif
Büyüme Stratejisi
Müşteri Perspektifi
İç Perspektif
Öğrenme ve Büyüme Perspektifi
Maliyet Yapısını
İyileştirmek
Varlık Kullanımını Arttırmak
Gelir Fırsatlarını
Genişletmek
Müşteri Değerini
Arttırmak
Uzun Vadeli Hissedar Değeri
Ürün / Hizmet Özellikleri İlişki İmaj
• Müşteri Karlılığı • Pazar Payı • Pazardaki Müşteri Payı
• Müşteri Kazanma • Müşteriyi Elde Tutma
Fiyat Kalit
e Bulunabilirlik
Seçenekler
İşlevsellik
Hizmet Ortaklı
k Marka
Operasyon Yönetimi Süreçleri • Tedarik • Mal v Hizmt
Üretimi • Dağıtım • Risk Yönetimi
Müşteri Yönetimi Süreçleri
• Seçme • Kazanma • Elde Tutma • Büyüme
Yenilik Süreçleri
• Fırsatları görme • A&G Portföyü • Tasarım /
Geliştirme • Başlatma
Düzenleyici ve Sosyal Süreçler
• Çevre • Güvenlik ve
Sağlık • İşe alma • Topluluk
İnsan Sermayesi
Bilgi Sermayesi
Örgütsel Sermaye
Kültür Liderlik Uyumlaştırm
a
Ekip Çalışması 354 / 384
Artık ihtiyaç olabilecek herşeyi kurmak için bir bazım var.
Bütçe, KPI, Raporlar, Prosedür ve dökümanlar, 6 Sigma Org. Şeması Kademelendirme ve ücretlendirme Terfi yapıları
ERP Tedarik programları Toplantı yapıları Muhasebe hesap düzeni Yayılma stratejisi Yeni ürün stratejisi Medya planı Fiyatlandırma
Nakit akış Kredi planları Yetki & Sorumluluk yapıları Ana yönetim prensipleri Temel hedefler
355 / 384
www.ketboga.com
Üretkenlik Stratejisi
Finansal Perspektif
Büyüme Stratejisi
Müşteri Perspektifi
İç Perspektif
Öğrenme ve Büyüme Perspektifi
Maliyet Yapısını
İyileştirmek
Varlık Kullanımını Arttırmak
Gelir Fırsatlarını
Genişletmek
Müşteri Değerini
Arttırmak
Uzun Vadeli Hissedar Değeri
Ürün / Hizmet Özellikleri İlişki İmaj
• Müşteri Karlılığı • Pazar Payı • Pazardaki Müşteri Payı
• Müşteri Kazanma • Müşteriyi Elde Tutma
Fiyat Kalit
e Bulunabilirlik
Seçenekler
İşlevsellik
Hizmet Ortaklı
k Marka
Operasyon Yönetimi Süreçleri • Tedarik • Mal v Hizmt
Üretimi • Dağıtım • Risk Yönetimi
Müşteri Yönetimi Süreçleri
• Seçme • Kazanma • Elde Tutma • Büyüme
Yenilik Süreçleri
• Fırsatları görme • A&G Portföyü • Tasarım /
Geliştirme • Başlatma
Düzenleyici ve Sosyal Süreçler
• Çevre • Güvenlik ve
Sağlık • İşe alma • Topluluk
İnsan Sermayesi
Bilgi Sermayesi
Örgütsel Sermaye
Kültür Liderlik Uyumlaştırm
a
Ekip Çalışması
KPI
KPI
KPI
KPI
356 / 384
www.ketboga.com
Stratejinin Testi
Hedef uyum testi, Strateji ana hedefler veya birbirleri ile çelişen hedefler veya politikalar içeriyorsa red edilmelidir.
Kapsam testi, Strateji kapsamı, itibari ile problem alanlarını ele almıyorsa red edilmelidir.
Yeterlilik testi, Strateji şirketin bilgi, beceri ve kaynak kapasitesinin üzerinde veya temin edemeyeceği bir ihtiyaca gerek duyuyorsa red edilmelidir.
Olabilirlik testi, Stratejinin çözüme yönelik politikaları bir arada çalıştığında kaynaklar itibari ile
fizible veya yapılabilir değilse red edilmelidir.
361 / 384
www.ketboga.com
YAPMAK YA DA YAPMAMAK
• Yaparsam ne olur?
• Yaparsam ne olmaz?
• Yapmazsam ne olur?
• Yapmazsam ne olmaz?
362 / 384
www.ketboga.com
Müşteri Perspektifi
Ürü
n /
Hiz
met
Öze
llikl
eri
İlişk
i
Fiyat
Kalite
Bulunabilirlik
Seçenekler
İşlevsellik
Hizmet
Ortaklık
Marka
İmaj
Doğru araç ile yönet ki piyasa bozulmasın ve müşteriye istediğini
ver.
Mesela: • Birinde maliyet odaklı olurken • Diğerinde kalite odaklı ol
363 / 384
www.ketboga.com
1. Karar düğümleri
2. Fırsat düğümleri
3. Sonuç düğümleri
Maliyet
90 TL
Rakip Fiyatı
Satış Fiyatı rekabet et
Satış Fiyatı aynı kalsın
100 TL
96 TL
%50 ihtimal
%50 ihtimal
100 TL
0 TL
Ciro
Oldu
Olmadı
95 TL
%20 ihtimal
%80 ihtimal
96 TL
0 TL
Oldu
Olmadı
Benim Fiyatım Kazanç / Kar
100 TL / 10 TL
-100 TL / - 10 TL
96 TL / 6 TL
-96 TL / - 6 TL
364 / 384
www.ketboga.com
1. Karar düğümleri
2. Fırsat düğümleri
3. Sonuç düğümleri
Maliyet
90 TL
Rakip Fiyatı
Satış Fiyatı rekabet et
Satış Fiyatı aynı kalsın
100 TL
96 TL
%50 ihtimal
%50 ihtimal
100 TL
0 TL
Ciro
Oldu
Olmadı
95 TL
%20 ihtimal
%80 ihtimal
96 TL
0 TL
Oldu
Olmadı
Benim Fiyatım Kazanç / Kar
100 TL / 10 TL
-100 TL / - 10 TL
96 TL / 6 TL
-96 TL / - 6 TL
365 / 384
www.ketboga.com
1. Karar düğümleri
2. Fırsat düğümleri
3. Sonuç düğümleri
Maliyet
90 TL
Rakip Fiyatı
Satış Fiyatı rekabet et
Satış Fiyatı aynı kalsın
100 TL
96 TL
%50 ihtimal
%50 ihtimal
100 TL
0 TL
Ciro
Oldu
Olmadı
95 TL
%20 ihtimal
%80 ihtimal
96 TL
0 TL
Oldu
Olmadı
Benim Fiyatım Kazanç / Kar
100 TL / 10 TL
-100 TL / - 10 TL
96 TL / 6 TL
-96 TL / - 6 TL
Ya 2 tur daha
atarsa?
366 / 384
www.ketboga.com
1. Karar düğümleri
2. Fırsat düğümleri
3. Sonuç düğümleri
Maliyet
90 TL
Rakip Fiyatı
Satış Fiyatı rekabet et
Satış Fiyatı aynı kalsın
100 TL
96 TL
%50 ihtimal
%50 ihtimal
100 TL
0 TL
Ciro
Oldu
Olmadı
95 TL
%20 ihtimal
%80 ihtimal
96 TL
0 TL
Oldu
Olmadı
Benim Fiyatım Kazanç / Kar
100 TL / 10 TL
-100 TL / - 10 TL
96 TL / 6 TL
-96 TL / - 6 TL
Herkes sürekli fiyat inmek suretiyle müşteriye yönelirse birkaç sene sonra piyasadaki karlar ne olur?
İşin tadı ne olur?
Ya 2 tur daha
atarsa?
367 / 384
www.ketboga.com
Müşteri Perspektifi
Ürü
n /
Hiz
met
Öze
llikl
eri
İlişk
i
Fiyat
Kalite
Bulunabilirlik
Seçenekler
İşlevsellik
Hizmet
Ortaklık
Marka
İmaj
368 / 384
www.ketboga.com
Finansal Perspektif
Müşteri Perspektifi
İç Perspektif
Öğrenme ve Büyüme Perspektifi
Gelirleri Arttır Giderleri Azalt
Pazar payını arttır
Müşteri devamlılığını sağla
Mevcut müşteri karlılığını arttır
Yeni müşteri kazan
Etkin çalış Verimli çalış
İnsana yatırım yap Bilgiye yatırım yap Kültüre yatırım yap
372 / 384
www.ketboga.com
Üretkenlik Stratejisi
Finansal Perspektif
Büyüme Stratejisi
Müşteri Perspektifi
İç Perspektif
Öğrenme ve Büyüme Perspektifi
Maliyet Yapısını
İyileştirmek
Varlık Kullanımını Arttırmak
Gelir Fırsatlarını
Genişletmek
Müşteri Değerini
Arttırmak
Uzun Vadeli Hissedar Değeri
Ürün / Hizmet Özellikleri İlişki İmaj
Müşteri Karlılığı Pazar Payı Pazardaki Müşteri Payı Müşteri Kazanma Müşteriyi Elde Tutma
Fiyat Kalit
e Bulunabilirlik
Seçenekler
İşlevsellik
Hizmet Ortaklı
k Marka
İnsan Sermayesi
Bilgi Sermayesi
Örgütsel Sermaye
Kültür Liderlik Uyumlaştırma Ekip
Çalışması
Operasyon Yönetimi Süreçleri
• Tedarik • Mal v Hizmet
Üretimi • Dağıtım • Risk Yönetimi
Düzenleyici ve Sosyal Süreçler
• Çevre • Güvenlik ve Sağlık • İşe Alma • Topluluk
Yenilik Süreçleri
• Fırsatları Görme • A&G Portföyü • Tasarım / Geliştirme • Başlatma
Müşteri Yönetimi Süreçleri
• Seçme • Kazanma • Elde Tutma • Büyüme
373 / 384
• Balanced Scorecard
• G.E. Mc Kinsey Matrix
• BCG Growth Share Matrix
• Product Life Cycle
• BCG Opportunities Matrix
• Ansoff Matrix
• Analytical Hierarchy Process
• Perceptual Mapping
• Game Theory
• Decision Trees
• GAP Analysis
• 6 Sigma Process Excellence Approach
• Marketing Theory & STP Process (Segmentation, Targeting, Positioning)
• HR Theories
• Henry Fayol’s 14 Principles of Management
• House of Quality
• Discounted Cash Flow
• Bert Hellinger’s Organizational System Approach
• X - Y Management Theory
• Strategic Planning Approach
• PMBOK Project Management Approach
• Porter’s 5 Forces
• PEST
• Felsefe
• . . .
KULLANILAN YÖNTEMLER
379 / 384
top related