stratejik planlama

www.ketboga.com

STRATEJİK PLANLAMA

HAKAN KETBOĞA danışmanlık hizmetleri

1 / 384

http://www.ketboga.com/


  Giriş . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

  Temeller . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29

  Strateji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

  Temeller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

  İş ve İşlem Adımları . . . . . . . . . . 80

  Stratejik Planlama . . . . . . . . . . .84

  Pazar / Müşteri ve Rekabet . . . 85

  İş İyi mi? . . . . . . . . . . . . . . . . . .130

  Rekabet Kitapçığı . . . . . . . . . . .198

  Strateji Alternatiflerim . . . . . . 203

  Pazarlama Karmam . . . . . . . . .237

  Süreçler ve Yetki Sorumluluk Planları . . . . . . . . . . . . . . . . . . .255

  Ürün / Hizmet Finansal Değerlendirme . . . . . . . . . . . . .274

  Ölçme ve Değerlendirme . . . . 284

  Bir Sistemin Parçası Olarak Çalışan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320

  Araç ve Gereç . . . . . . . . . . . . . .352

  Stratejinin Testi . . . . . . . . . . . . 359

  Durum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371

  Misyon & Vizyon . . . . . . . . . . . 375

  Kullanılan Yöntemler . . . . . . . 378

  Örnek Proje Planı . . . . . . . . . . 380

İÇİNDEKİLER

2 / 384

www.ketboga.com

GİRİŞ

3 / 384


www.ketboga.com

… s ü r e k l i h a r e ke t e d e r … ş a r t l a r ı n s o n u c u d u r … p a rç a l a r d a n o l u ş u r

Her şey…

4 / 384


www.ketboga.com 5 / 384


www.ketboga.com

Çalışanlar

Toprak / Mekan

Sermaye Bilgi

Teknoloji / Üretim

Müteşebbis

12 / 384


www.ketboga.com

Satınalma

Üretim

Teknoloji

Müşteri İlişkileri Satış

Halkla İlişkiler

Promosyon

Reklam

13 / 384


www.ketboga.com

Fiyat

Seçenekler

Kalite

Bulunabilirlik

14 / 384


www.ketboga.com

Dağıtım Örgütü

15 / 384


www.ketboga.com

İlişki İmaj

Ürün

16 / 384


www.ketboga.com

Senin ürününü isteyen

Senin ürününü İste(ye)meyen

21 / 384


www.ketboga.com

Alıcılar

İkame Mallar

Tedarikçiler

Firmalar

Sektöre Giriş Güçlüğü

23 / 384


www.ketboga.com

Marka

Fabrika

OEM Tedarikçileri

Hammadde

Distribütör

Dükkan

Müşteri

27 / 384


www.ketboga.com

Marka

Fabrika

OEM Tedarikçileri

Hammadde

Distribütör

Dükkan

Müşteri

28 / 384


www.ketboga.com

TEMELLER

29 / 384


www.ketboga.com

TEMELLER STRATEJİ

30 / 384


www.ketboga.com

İÇİNDEKİLER

• Ürün / Hizmet Finansal Değerlendirme

• Ölçme ve Değerlendirme

• Bir Sistemin Parçası Olarak Çalışan

• Araç ve Gereç

• Misyon & Vizyon

• Stratejinin Testi

• Kullanılan Yöntemler

• Örnek Proje Planı

• Temeller

• İş ve İşlem Adımları

• Pazar / Müşteri ve Rekabet

• İş iyi mi?

• Rekabet Kitapçığı

• Strateji Alternatiflerim

• Pazarlama Karmam

• Süreçler ve Yetki Sorumluluk Planları

31 / 384


32 / 384

www.ketboga.com

TEMELLER TEMELLER

33 / 384


www.ketboga.com

NE OLMASA ŞİRKET YOK OLUR?

34 / 384


www.ketboga.com

KAR / CİRO

35 / 384


www.ketboga.com

KAR / CİRO NEREDEDİR?

KİMDEN SAĞLARIM?

36 / 384


MÜŞTERİ 37 / 384

www.ketboga.com

NASIL ALIRIM?

38 / 384


www.ketboga.com

FAYDA SAĞLAYARAK

39 / 384


www.ketboga.com

FAYDAYI NASIL SAĞLARIM?

40 / 384


DOĞRU İŞİ DOĞRU YAPARAK 41 / 384

www.ketboga.com

BAŞKA?

42 / 384


SÜREKLİLİK 43 / 384

www.ketboga.com

Ciro / Kar

Müşterinin satın aldığı “öz”

Müşteriye Verdiklerimiz: Hizmetler / Ürünler & Rekabet

Yapımız ve Sistemlerimiz

44 / 384


www.ketboga.com

Kar / Ciro

Müşteri

Ürün / Hizmetler & Süreçler

Süreklilik

45 / 384


www.ketboga.com

Kar / Ciro

Müşteri


Süreklilik

Bunun için

Bunun için

Bunun için

Bunun için

46 / 384


www.ketboga.com

Kar / Ciro

Müşteri


Süreklilik

Bunun için

Bunun için

Bunun için

Bunun için

47 / 384


www.ketboga.com

Kar / Ciro

Müşteri


Süreklilik

Finansal Perspektif

Müşteri Perspektifi

İç Süreçler Perspektifi

Öğrenme ve Büyüme Perspektifi

= 48 / 384


www.ketboga.com

Finansal Perspektif




49 / 384


www.ketboga.com

KAR / CİRO

50 / 384


www.ketboga.com

Gelirleri Arttır Finansal Perspektif




51 / 384


www.ketboga.com

Giderleri Azalt

Finansal Perspektif




52 / 384


www.ketboga.com

Pazar payını arttır

Finansal Perspektif




53 / 384


www.ketboga.com

Müşteri devamlılığını

sağla

Finansal Perspektif




54 / 384


www.ketboga.com

Yeni müşteri kazan

Finansal Perspektif




55 / 384


www.ketboga.com

Mevcut müşteri

karlılığını arttır

Finansal Perspektif




56 / 384


www.ketboga.com

Etkin çalış Finansal Perspektif




57 / 384


www.ketboga.com

Verimli çalış Finansal Perspektif




58 / 384


www.ketboga.com

İnsana yatırım yap

Finansal Perspektif




59 / 384


www.ketboga.com

Bilgiye yatırım yap

Finansal Perspektif




60 / 384


www.ketboga.com

Kültüre yatırım yap

Finansal Perspektif




61 / 384


www.ketboga.com

Bunun için

Bunun için

Bunun için

Bunun için Gelirleri Arttır

Giderleri Kıs

Pazar payı Müşteri devamlığı

Müşteri kazanılması

Müşteri karlılığı

Kültür İnsan Bilgi

Verimlilik Etkinlik

Finansal Perspektif




62 / 384


www.ketboga.com

Finansal Perspektif


İç Perspektif


Gelirleri Arttır Giderleri Azalt


Müşteri devamlılığını sağla

Mevcut müşteri karlılığını arttır


Etkin çalış Verimli çalış

İnsana yatırım yap Bilgiye yatırım yap Kültüre yatırım yap

63 / 384


www.ketboga.com

Finansal Perspektif


İç Perspektif









Üretkenlik Stratejisi

Finansal Perspektif

Büyüme Stratejisi

Maliyet Yapısını

İyileştirmek

Varlık Kullanımını Arttırmak

Gelir Fırsatlarını

Genişletmek

Müşteri Değerini

Arttırmak

Uzun Vadeli Hissedar Değeri

Sürdürelebilirliğimizi sağlamak için, finansal

açıdan neye odaklanmalıyız?

64 / 384


www.ketboga.com

Finansal Perspektif


İç Perspektif









Müşteri Perspektifi Fiyat Kalite

Bulunabilirlik

Seçenekler

İşlevsellik

Hizmet Ortaklı

k Marka

Müşterilerimiz satın alırken nelere göre karar

veriyor? 65 / 384


www.ketboga.com

Finansal Perspektif


İç Perspektif









İç Perspektif

Operasyon Yönetimi Süreçleri

• Tedarik • Mal v Hizmet

Üretimi • Dağıtım • Risk Yönetimi

Düzenleyici ve Sosyal Süreçler

• Çevre • Güvenlik ve Sağlık • İşe Alma • Topluluk

Yenilik Süreçleri

• Fırsatları Görme • A&G Portföyü • Tasarım / Geliştirme • Başlatma

Müşteri Yönetimi Süreçleri

• Seçme • Kazanma • Elde Tutma • Büyüme

Müşterilerimizi memnun etmek için hangi

süreçlerde ustalaşmalıyız?

66 / 384


www.ketboga.com

Finansal Perspektif


İç Perspektif










İnsan Sermayesi

Bilgi Sermayesi

Örgütsel Sermaye

Kültür Liderlik Uyumlaştırma Ekip

Çalışması

İş yapma, değişme ve gelişme yeteneğimizi nasıl daimi kılabiliriz?

67 / 384


www.ketboga.com


Finansal Perspektif

Büyüme Stratejisi


İç Perspektif


Maliyet Yapısını

İyileştirmek



Genişletmek

Müşteri Değerini

Arttırmak


Ürün / Hizmet Özellikleri İlişki İmaj

Müşteri Karlılığı Pazar Payı Pazardaki Müşteri Payı Müşteri Kazanma Müşteriyi Elde Tutma

Fiyat Kalit

e Bulunabilirlik

Seçenekler

İşlevsellik

Hizmet Ortaklı

k Marka

İnsan Sermayesi

Bilgi Sermayesi

Örgütsel Sermaye


Çalışması






Yenilik Süreçleri




68 / 384


www.ketboga.com

X

X

X

X

X X

Y Y Y Y Y

Y EVET

HAYIR

Finansal Perspektif Müşteri Perspektifi İç Perspektif Öğrenme ve Büyüme Perspektifi

69 / 384


www.ketboga.com


Finansal Perspektif

Büyüme Stratejisi


İç Perspektif


Maliyet Yapısını

İyileştirmek



Genişletmek

Müşteri Değerini

Arttırmak




Fiyat Kalite Bulunabilirlik

Seçenekler

İşlevsellik

Hizmet Ortaklık Marka

İnsan Sermayesi

Bilgi Sermayesi

Örgütsel Sermaye

Kültür Liderlik Uyumlaştırm

a

Ekip Çalışması






Yenilik Süreçleri




70 / 384


www.ketboga.com

Maliyetler, Tedarikçile

rin Satış Fiyatı

Tedarik ile İlişkili Katma Değerler

Şirket ile İlişkili Katma Değerler

Dağıtım ile İlişkili Katma Değerler

Müşteri ile İlişkili Katma Değerler

Dahili olarak yapılanlar, Maliyetler ve Marjinler

Dağıtım Aktivileri, Kanal Dağıtım Ortaklıkları ve

bunlara ilişkin Maliyetler ve Marjinler

Kullanıcı, Müşteri

Değerleri

Katma Değer Zinciri

71 / 384


www.ketboga.com


rin Satış Fiyatı









Değerleri

Tedarik Zinciri

Faaliyetleri Teknoloji Operasyonlar

Satış ve Pazarlama

Dağıtım Müşteri

Hizmetleri


72 / 384


www.ketboga.com

Tedarik Zinciri




Hizmetleri


Tedarik Zinciri


Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabet Alanı Rekabe



Hizmetleri

A Şirketi

B Şirketi

73 / 384


www.ketboga.com

Satınalma Üretim ArGe Satış

Pazarlama

Satış Fiyatı

%45

%18 %6

%31 %100

%31

%69

Satış Pazarlama ile katılan değer

Tedarik ve üretim ile katılan değer


74 / 384


www.ketboga.com


Finansal Perspektif

Büyüme Stratejisi


İç Perspektif


Maliyet Yapısını

İyileştirmek



Genişletmek

Müşteri Değerini

Arttırmak




Fiyat Kalit

e Bulunabilirlik

Seçenekler

İşlevsellik

Hizmet Ortaklı

k Marka

İnsan Sermayesi

Bilgi Sermayesi

Örgütsel Sermaye


a

Ekip Çalışması






Yenilik Süreçleri




VARSA VAR! YOKSA YOK!

YOKSA YAPARIZ DEĞİL!

75 / 384


www.ketboga.com

X

X

X

X

X X

Y Y Y Y Y

Y EVET

HAYIR


Müşteri

Fayda Kar / Ciro

76 / 384


www.ketboga.com

X

X

X

X

X X

Y Y Y Y Y

Y EVET

HAYIR


Müşteri

Fayda Kar / Ciro

Rekabet

Şirket

Sonsuz kar / ciro

Ne olursa olsun o karı / ciroyu

alacağım

Faydamı maksimize edeceğim

77 / 384


www.ketboga.com

Stratejik İş Planlaması

79 / 384


www.ketboga.com

TEMELLER İŞ VE İŞLEM ADIMLARI

80 / 384


www.ketboga.com


Finansal Perspektif

Büyüme Stratejisi


İç Perspektif


Maliyet Yapısını

İyileştirmek



Genişletmek

Müşteri Değerini

Arttırmak




Fiyat Kalit

e Bulunabilirlik

Seçenekler

İşlevsellik

Hizmet Ortaklı

k Marka

İnsan Sermayesi

Bilgi Sermayesi

Örgütsel Sermaye


Çalışması






Yenilik Süreçleri




81 / 384


www.ketboga.com

Pazar Pazarlama Karmam

Rakipler

Finansal

Araç Gereç

Finansal Perspektif


İç Perspektif


İş İyi mi? Strateji

Organizasyon

Süreçler ve Yetki

Sorumluluk Planları

Ölçme Değerlendirme Test

82 / 384


www.ketboga.com


Rakipler

Finansal

Araç Gereç

Finansal Perspektif


İç Perspektif



Organizasyon

Süreçler ve Yetki



83 / 384


www.ketboga.com

STRATEJİK PLANLAMA

84 / 384


www.ketboga.com

STRATEJİK PLANLAMA PAZAR / MÜŞTERİ VE REKABET

85 / 384


www.ketboga.com


Rakipler

Finansal

Araç Gereç

Finansal Perspektif


İç Perspektif


İş iyi mi? Strateji

Organizasyon

Süreçler ve Yetki



86 / 384


www.ketboga.com

Pazarlama Karmam

Rakipler

Finansal

Araç Gereç


Pazar

Organizasyon

Süreçler ve Yetki



87 / 384


www.ketboga.com

Pazar

88 / 384


www.ketboga.com

Sonuçta hiçbir şeyi herkese satamam.

Belki suyu.

89 / 384


www.ketboga.com

Rakipler

90 / 384


www.ketboga.com

X

X

X

X

X X

Y Y Y Y Y

Y

EVET


91 / 384


FAYDA SAĞLAYARAK

92 / 384

www.ketboga.com

Bekledikleri fayda

93 / 384


www.ketboga.com

Özellikleri

94 / 384


www.ketboga.com

Çünkü kendileri

95 / 384


www.ketboga.com

Ciro / Kar veya Karlılık Katkıları

96 / 384


www.ketboga.com

Pazar

97 / 384


www.ketboga.com

Büyük - Küçük

Zengin - Fakir

Okumuş - Okumamış

İstanbul - Anadolu

Evli - Bekar Arabalı - IETT

Tatil - EV

Kış - Yaz

+ - -

Yin - Yang

Pazar

98 / 384


www.ketboga.com

Büyük - Küçük

Zengin - Fakir

Okumuş - Okumamış

İstanbul - Anadolu

Evli - Bekar Arabalı - IETT

Tatil - EV

Kış - Yaz

+ - -

Yin - Yang

Rakipler

99 / 384


www.ketboga.com

Okumamış

Yaz

Okumuş

Kış 100 / 384


www.ketboga.com

Fakir

Büyük

Zengin

Küçük 101 / 384


www.ketboga.com

?????

??????

??????

?????? 102 / 384


www.ketboga.com

?????

??????

??????

??????

?

103 / 384


www.ketboga.com

?????

??????

??????

??????

Genellikle

Sunulan faydaya İHTİYAÇ duyanlar

Sunulan faydayı TERCIH EDEN / AZ

DA OLSA ISTEYENLER

Bir şeye bağlı olarak BÜYÜK

olanlar.

Bir şeye bağlı olarak KÜÇÜK

olanlar.

Genellikle…

104 / 384


www.ketboga.com

?????

??????

??????

??????

? Sonuçta hiçbir şeyi herkese satamam. Belki suyu.

105 / 384


www.ketboga.com

Faydanın yani

ürün / hizmetin özelliklerine bağlı olarak

pazar nelere göre dağılıyor? Veya bir başka deyişle

Sunulan faydayı satın alanlar neye göre dağılıyor?

106 / 384


www.ketboga.com

Okumamış

Yaz

Okumuş

Kış 107 / 384


www.ketboga.com

Okumamış

Yaz

Okumuş

Kış 108 / 384


www.ketboga.com

Tüm Pazar

109 / 384


www.ketboga.com

Satış Yapılanlar

110 / 384


www.ketboga.com

Hedef Pazar

111 / 384


www.ketboga.com

Hedef Pazar

Hedef Kitle

Sosyografik

112 / 384


www.ketboga.com


Ürü

n /

Hiz

met

Öze

llikl

eri

İlişk

i

Fiyat

Kalite

Bulunabilirlik

Seçenekler

İşlevsellik

Hizmet

Ortaklık

Marka

İmaj

113 / 384


www.ketboga.com


Ürü

n /

Hiz

met

Öze

llikl

eri

İlişk

i

Fiyat

Kalite

Bulunabilirlik

Seçenekler

İşlevsellik

Hizmet

Ortaklık

Marka

İmaj

EVET

HAYIR

EVET

HAYIR 114 / 384


www.ketboga.com

0

20

40

60

80Fiyat

Kalite

Bulunabilirlik

Seçenekler

İşlevsellik

Hizmet

Ortaklık

Marka

A Müşterisi

0

20

40

60

80Fiyat

Kalite

Bulunabilirlik

Seçenekler

İşlevsellik

Hizmet

Ortaklık

Marka

B Müşterisi

115 / 384


1. Müşteriye sunulacak değer paketi unsurlarını tespit et

2. İkili karşılaştırmalarla her bir unsurun önemini her bir segment için belirle

Yöntem

116 / 384

www.ketboga.com

Okumamış

Yaz

Okumuş

Kış

Ve…

117 / 384


www.ketboga.com

Okumamış

Yaz

Okumuş

Kış

Ve…

118 / 384


www.ketboga.com

Ve…

Bunu sağlayan 1 TANE En en en en en İYİ YOK

EN İYİLER VAR 119 / 384


www.ketboga.com

Yöntem Önem Belirlemek İçin Karşılaştırma Yöntemi :

Kriter 1 Kriter 2

Kriter 3 Kriter 1

Kriter 2 Kriter 3

1 2 3 4 5 6 7 8 9 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1

3 : 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1

1 : 3

1 2 3 4 5 6 7 8 9 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1

1 : 1

120 / 384


www.ketboga.com

Yöntem Önem Belirlemek İçin Karşılaştırma Yöntemi :

Kriter 1 Kriter 2

Kriter 3 Kriter 1

Kriter 2 Kriter 3

1 2 3 4 5 6 7 8 9 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1

3 : 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1

1 : 3

1 2 3 4 5 6 7 8 9 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1

1 : 1

1 Eşit Derece Önemli

2 Eşit/Orta Derecede Önemli

3 Orta Derecede Önemli

4 Orta/Güçlü Derecede Önemi

5 Güçlü Derecede Önemli

6 Güçlü / Çok Güçlü Derecede Önemli

7 Çok Güçlü Derecede Önemli

8 Çok Güçlü / Aşırı Derecede Önemli

9 Aşırı Derecede Önemli

Karşılaştırmak için Ölçek (Saaty / Vargas 1991)

Bir Kriterin Diğer Bir Kritere Göre

Karşılaştıma Ölçeği

121 / 384


Veya pazar araştırması yaptır.

Yöntem

122 / 384

www.ketboga.com

Farklar (benzerlikler) bana çok şey söylüyor.

123 / 384


www.ketboga.com

Okumamış

Yaz

Okumuş

Kış

• Adetlerini - dolayısı ile pazar büyüklüklerini • Tüketim Alışkanlıklarını – dolayısı ile pazarın

parasal büyüklüklerini • Nerede olduklarını- dolayısı ile nereye

gitmem gerektiğini • Adetlerindeki değişim kurallarını – dolayısı ile

pazar büyüklüğünün ne şekilde değişeceğini • Kullandıkları medya araçlarını – dolayısı

kullanacağım medya araçlarımı • Rakipleri tercih sebeplerini – dolayısı ile rakip

stratejilerimi • . . .

124 / 384


www.ketboga.com

Okumamış

Yaz

Okumuş

Kış

• Rakipler • Kim olduklarını • Organizasyon yapılarını (maaş,

diğer vb) • Ürün veya hizmet üretim güçlerini

ve onları etkileyen faktörleri • Ürün veya hizmet üretim

doluluklarını • Satış örgütlerini • Fiyat yapılarını • Maliyet yapılarını • ….

125 / 384


www.ketboga.com

Okumamış

Yaz

Okumuş

Kış

• Ne istediklerini de söylüyor. • . . .

126 / 384


www.ketboga.com

Okumamış

Yaz

Okumuş

Kış

• Adetlerini - dolayısı ile pazar büyüklüklerini • Tüketim Alışkanlıklarını – dolayısı ile pazarın

parasal büyüklüklerini • Nerede olduklarını- dolayısı ile nereye

gitmem gerektiğini • Adetlerindeki değişim kurallarını – dolayısı ile

pazar büyüklüğünün ne şekilde değişeceğini • Kullandıkları medya araçlarını – dolayısı

kullanacağım medya araçlarımı • Rakipleri tercih sebeplerini – dolayısı ile rakip

stratejilerimi • . . .

Tümü için bilme imkanım var

aslında

127 / 384


www.ketboga.com

Pazarlama Karmam

Rakipler

Finansal

Araç Gereç


Pazar

Organizasyon

Süreçler ve Yetki



128 / 384


www.ketboga.com

Pazarlama Karmam

Rakipler

Finansal

Araç Gereç


Organizasyon

Süreçler ve Yetki



129 / 384


www.ketboga.com

STRATEJİK PLANLAMA İŞ İYİ Mİ?

130 / 384


www.ketboga.com

Pazarlama Karmam

Rakipler

Finansal

Araç Gereç


Organizasyon

Süreçler ve Yetki



131 / 384


www.ketboga.com

İŞ İYİ İSE YAPACAKLARIM İŞ KÖTÜ İSE YAPACAKLARIM

BİRBİRİNDEN FARKLI

132 / 384


www.ketboga.com

Olası

YAPACAKLARIM

Dar Müşteri Hedefi

Geniş Müşteri Hedefi

133 / 384


www.ketboga.com

Olası

YAPACAKLARIM

Farklılaşma Düşük Maliyet

134 / 384


www.ketboga.com

Olası

YAPACAKLARIM

Maliyet Liderliği Farklılaşma

Dar

Mü

şter

i H

edef

i G

en

iş M

üşt

eri

Hed

efi


Maliyete Odaklanma

Farklılaşmaya Odaklanma

Re k a b e tç i Ava nta j

Re

ka

be

tçi

Am

aç

lar

135 / 384


www.ketboga.com

Strateji Özellikleri Maliyet Liderliği Farklılaştırma Odaklanma

Ürün Farklılaştırma Düşük (özellikle fiyat bakımından)

Yüksek (özellikle teklik ve ayrıcalıklı

olmak bakımından)

Maliyette: Düşük Farklılaşmada: Yüksek

(özellikle teklik ve ayrıcalıklı olmak bakımından)

Pazar Kısımları Yüksek (geniş pazar)

Yüksek (çok pazar bölümleri)

Düşük (tek ya da birkaç pazar kısmı)

Ayrıcalıklı Üstünlük Üretim ve Malzeme

Yönetimi Satış/Pazarlama

Ar-Ge Her Türlü Ayrıcalıklı

Üstünlük

Olası

YAPACAKLARIM

136 / 384


www.ketboga.com

İnsan Kaynakları / İdari

Teknoloji / Alt Yapı

Satınalma

AR –GE / Kalite Kontrol

Dahili Lojistik

Üretim Harici

Lojistik Pazarlama

Satış

Hedef

Des

tek

Akt

ivit

eler

i

Ana Aktiviteler


137 / 384


www.ketboga.com


rin Satış Fiyatı









Değerleri

Tedarik Zinciri




Hizmetleri


138 / 384


www.ketboga.com

Satınalma Üretim ArGe Satış

Pazarlama

Satış Fiyatı

%45

%18 %6

%31 %100

%31

%69

Satış Pazarlama ile katılan değer

Tedarik ve üretim ile katılan değer


139 / 384


www.ketboga.com

A . B r ü t S a t ı ş l a r B . S a t ı ş İ n d i r i m l e r i ( - ) C . N e t S a t ı ş l a r D . S a t ı ş l a r ı n M a l i y e t i ( - ) B R Ü T S A T I Ş K A R I v e y a Z A R A R I E . F a a l i y e t G i d e r l e r i ( - ) F A A L İ Y E T K A R I v e y a Z A R A R I

140 / 384


www.ketboga.com

YÖNTEMLER

141 / 384


www.ketboga.com

Pazar Payı (Nakit Yaratma)

Yüksek

Ortalama

Düşük

Yüksek Düşük Ortalama

Yıldızlar

Büyük oranda

Pozitif Nakit akışı

Delikanlı ürünler

?

Büyük oranda

Negatif Nakit Akışı

Çocuk gibi bakıma

Muhtaç ürünler

İnekler

Büyük oranda

Pozitif nakit akışı

Nakit fazlalığı

Köpekler

Orta düzeyde (+)

Veya (-) Nakit akışı

Elenmesi gereken

Paza

rın

Bü

yüm

e O

ran

ı (N

akit

Ku

llan

ımı)

BCG Matrisi

142 / 384


www.ketboga.com

Pazar Payı (Nakit Yaratma)

Yüksek

Ortalama

Düşük

Yüksek Düşük Ortalama

Yıldızlar

Büyük oranda

Pozitif Nakit akışı

Delikanlı ürünler

?

Büyük oranda

Negatif Nakit Akışı

Çocuk gibi bakıma

Muhtaç ürünler

İnekler

Büyük oranda

Pozitif nakit akışı

Nakit fazlalığı

Köpekler

Orta düzeyde (+)

Veya (-) Nakit akışı

Elenmesi gereken

Paza

rın

Bü

yüm

e O

ran

ı (N

akit

Ku

llan

ımı)

BCG Matrisi

Dairelerin büyüklüğü ürünün şirket ürünleri arasında cirosal büyüklüğünü gösterir. (Bazen pie slice ile toplam kara katkısı da gösterilir.)

𝐺ö𝑟𝑒𝑐𝑒𝑙𝑖 𝑃𝑎𝑧𝑎𝑟 𝑃𝑎𝑦𝚤 =İş𝑙𝑒𝑡𝑚𝑒𝑛𝑖𝑛 𝑆𝑎𝑡𝚤ş𝑙𝑎𝑟𝚤

𝐸𝑠𝑎𝑠 𝑅𝑎𝑘𝑖𝑏𝑖𝑛 𝑆𝑎𝑡𝚤ş𝑙𝑎𝑟𝚤

𝑃𝑎𝑧𝑎𝑟 𝑏ü𝑦ü𝑚𝑒 𝑜𝑟𝑎𝑛𝚤 % =𝐶𝑎𝑟𝑖 𝑌𝚤𝑙 𝑆𝑎𝑡𝚤ş𝑙𝑎𝑟𝚤 − 𝐺𝑒ç𝑚𝑖ş 𝑌𝚤𝑙 𝑆𝑎𝑡𝚤ş𝑙𝑎𝑟𝚤

𝐺𝑒ç𝑚𝑖ş 𝑌𝚤𝑙 𝑆𝑎𝑡𝚤ş𝑙𝑎𝑟𝚤∗ 100

Ortalama pazar büyüme hızı oranı genellikle % 10 olarak alınmaktadır.

Ancak bu oran mutlak bir oran olmayıp, genel kabul görmüş bir orandır ve sektörel, bölgesel özelliklere göre değiştirilebilir. Sektörün ortalama

büyümesi de alınabilir

143 / 384


www.ketboga.com

• İhtisaslaş ve yatırımları hızla arttırararak büyü

• Durum göre yatırıma son ver

• Bütün durumlarını koru.

• Nakit artışı sağla. • Koruma alanları için

yatırım yap.

• Rakiplerin nakit sağlayıcılarına hücüm et.

• Çıkışı zamanla. • Tasfiye et. Kapat

• Yatırım yap ve büyü • Mevcut yatırımları

maksimize et. • Rekabet

üstünlüklerini koru.

• Liderlik ihtimallerini göz önünde bulundur.

• Zayıf yönlerini tanımla.

• Üstün özelliklerini kullanarak büyü.

• Büyüme kısmını tanımla.

• İhtisaslaş. • Seçici yatırımlar yap. • Dikkatli ol.

• Büyüme kısmını tanımla.

• Daha çok gayret göster.

• Diğer alanlardaki yerini koru.

• Yatırımları azalt. • Yavaş yavaş geri

çekil. • Tasfiye vaziyeti al.

• Dikkatli ol! • Yatırımlara

peyderpey son ver. • İhtisaslaş.

Piy

asan

ın Ç

eki

ciliğ

i

İşin Gücü

Kötü

İd

are

ed

er

İyi

Kötü İdare eder İyi

GE Matrisi

144 / 384


www.ketboga.com

Piyasanın Çekiciliği Ağırlık Reyting Değer Reyting Değer Reyting Değer Reyting Değer

Pazarın boyutları 20% 3 0.6 3 0.6 5 1 5 1

Pazarın Yıllık Büyümesi 20% 3 0.6 3 0.6 4 0.8 4 0.8

Geçmişteki Karlılık 15% 4 0.6 5 0.75 5 0.75 4 0.6

Rekabetin Yoğunluğu 15% 3 0.45 3 0.45 2 0.3 3 0.45

Teknoloji İhtiyaçları 5% 4 0.2 4 0.2 3 0.15 3 0.15

Enflasyona Karşı Zayıflık 5% 4 0.2 4 0.2 4 0.2 4 0.2

Enerji İhtiyacı 15% 2 0.3 2 0.3 2 0.3 2 0.3

Çevresel Tesir 5% 3 0.15 3 0.15 3 0.15 4 0.2

100% 3.1 3.25 3.65 3.7

İşin Gücü

Pazar Payı Büyümesi 10% 3 0.3 1 0.1 4 0.4 3 0.3

Ürün Kalitesi 10% 4 0.4 1 0.1 4 0.4 3 0.3

Marka 5% 4 0.2 2 0.1 4 0.2 1 0.05

Dağıtım Kanalı 5% 4 0.2 1 0.05 3 0.15 1 0.05

Promosyonel Etkinlik 5% 2 0.1 1 0.05 3 0.15 2 0.1

Üretim Kapasitesi 15% 3 0.45 1 0.15 4 0.6 2 0.3

Üretim Randımanı 10% 3 0.3 1 0.1 3 0.3 3 0.3

Birim Masraflar 15% 2 0.3 2 0.3 2 0.3 2 0.3

Malzeme Tedariki 10% 3 0.3 1 0.1 3 0.3 2 0.2

Araştırma / Geliştirme 10% 3 0.3 1 0.1 4 0.4 2 0.2

İnsan Gücü Kalitesi 5% 4 0.2 2 0.1 4 0.2 3 0.15

100% 3.05 1.25 3.4 2.25

Brode Gipur Etiket İhracat

GE Matrisi

Pazar büyüklüğü dairenin büyüklüğü ile ifade edilir. Pazar payı pasta grafiğin pasta payı ile

Ve OK da pazarın beklenen yönünü gösterir. 145 / 384


www.ketboga.com

Giriş Gelişme Olgunluk Gerileme

Ürün tutundurma

Satı

şlar

ZAMAN

Mamul Hayat Eğrisi

146 / 384


www.ketboga.com

Büyüme Kuvvetli Kuvvetli Zayıf Zayıf

Pazar Kısmı Zayıf Kuvvetli Kuvvetli Zayıf

Nakit Durumu (İhtiyaç) Dengeli ???? Dengeli

Karlar Orta Kuvvetli Zayıf

Borçlanma Kuvvetli Orta Zayıf Zayıf

Borç Alma Kapasitesi

Değişken Değişken Kuvvetli Zayıf

Pazarlama Amaçları Farkına vardırmak Farklılığı vurgulamak

Marka egemenliğini korumak

Üründen vazgeçmek, maliyeti azaltmak

Rekabet Yok Artmakta Çok fazla Azalmış

Ürün Bir tane Birçok çeşit Tam ürün dizisi En iyi satanlar

Fiyat

Pazara yayılma ya da pazarın kaymağını alma

Pazar payını arttırıcı düzeylerde

Pazar payı ve karı koruyucu düzeylerde

Karlı kalabilecek düzeylerde

Tutundurma Bilgindirme Eğitme

Rekabetçi farklılıkları vurgulama

Anımsatıcı yönlendirici

En az tuıtundurma

Dağıtım Sınırlı Birçok noktaya En ileri düzeyde Birkaç noktaya


147 / 384


www.ketboga.com


Büyüme Kuvvetli Kuvvetli Zayıf Zayıf

Pazar Kısmı Zayıf Kuvvetli Kuvvetli Zayıf

Nakit Durumu (İhtiyaç) Dengeli ???? Dengeli

Karlar Orta Kuvvetli Zayıf

Borçlanma Kuvvetli Orta Zayıf Zayıf

Borç Alma Kapasitesi

Değişken Değişken Kuvvetli Zayıf

. . . 2011 2012 2013

Değer % Değer % Değer % Değer %

ArGe Yatırımı

Rakip açılış #

Rakip pazara giren #

Rakip pazardan çıkan #

Pazar büyüklüğü ve büyüme

Sektör kar / karlılığı

Pazarlama yatırımı (reklam, fuar, satış ekibi . . .)

148 / 384


www.ketboga.com

Hofer Analizi

Güçlü Orta Zayıf

Büyüme

Kar sağlamaya

başlama

Olgunluk Doyum

Düşüş

Başlangıç

Rekabet Durumu

Ürü

n /

Paz

ar G

eliş

im S

afh

alar

ı

A

D

E

F

B C

G

149 / 384


www.ketboga.com

Hofer Analizi


Büyüme

Kar sağlamaya

başlama

Olgunluk Doyum

Düşüş

Başlangıç

Rekabet Durumu

Ürü

n /

Paz

ar G

eliş

im S

afh

alar

ı

A

D

E

F

B C

G

A ü r ü n ü i ç i n , i ş l e t m e g ü ç l ü y e y a k ı n b i r r e k a b e t

d u r u m u n d a o l m a k t a v e e n d ü s t r i p a z a r ı n ı n

% 3 3 ′ ü n ü e l e g e ç i r m i ş b u l u n m a k t a d ı r .

D ü r ü n ü n ü n d e p a z a r ı n ı n % 3 3 ′ ü n e ,

E ü r ü n ü n ü n p a z a r ı n ı n % 2 5 ′ i n e ,

F ü r ü n ü n ü n p a z a r ı n ı n % 3 6 ′ s ı n a s a h i p t i r .

B u ü ç ü r ü n i ş l e t m e n i n i s t i k r a r l ı n a k i t g e t i r e n v e

r e k a b e t t e o r t a v e g ü ç l ü o l d u ğ u ü r ü n l e r i d i r .

C ü r ü n ü n ü n p a z a r p o t a n s i y e l i k ü ç ü k

r e k a b e t t e , i ş l e t m e n i n g ü c ü z a y ı f

b u l u n m a k t a d ı r . C ü r ü n ü n e d e f a z l a b a ğ l a n m a m a l ı d ı r .

G e r e k i r s e b u c a z i p o l m a y a n a l a n d a n

ç e k i l m e l i d i r .

G ü r ü n ü y s e ü r ü n p a z a r g e l i ş i m i n i n d ü ş ü ş

d ö n e m i n d e p a z a r p a y ı % 1 3 c i v a r ı n d a d ı r .

İ ş l e t m e r e k a b e t t e g ü ç l ü o l d u ğ u B ü r ü n ü n p a z a r p o t a n s i y e l i n i % 1 0 ′ d a n

d a h a y ü k s e k s e v i y e l e r e ç ı k a r m a y a ç a b a s a r f

e t m e l i d i r .

G ü r ü n ü n d e h a r m a n l a m a y a p a r a k g e r i y e

ç e k i l m e l i ,

150 / 384


www.ketboga.com

Hofer Analizi


Büyüme

Kar sağlamaya

başlama

Olgunluk Doyum

Düşüş

Başlangıç

Rekabet Durumu

Ürü

n /

Paz

ar G

eliş

im S

afh

alar

ı

A

D

E

F

B C

G

Pazar büyüklüğü dairenin büyüklüğü ile ifade edilir. Pazar payı pasta grafiğin pasta payı ile gösterilir.

Ürünlerin yaşı, mamul hayat eğrisindeki gibi…

151 / 384


www.ketboga.com

Mev

cut

Ürü

n

Yen

i Ürü

n

Mevcut Pazar Yeni Pazar

Yayılma

Pazar payı

Pazara Nüfuz etme

Ürün Geliştirme

Pazar Geliştirme Farklılaştırma Çeşitlendirme

Ansoff Matrisi

152 / 384


www.ketboga.com

Mev

cut

Ürü

n

Yen

i Ürü

n

Mevcut Pazar Yeni Pazar

Yayılma

Pazar payı

Pazara Nüfuz etme

Ürün Geliştirme

Pazar Geliştirme Farklılaştırma Çeşitlendirme

Ansoff Matrisi

Mevcut ürünü benzer müşterilere daha çok satma

Mevcut ürünü farklı müşterilere satma

Yeni ürünü benzer müşterilere satma

Yeni ürünü farklı müşterilere satma

153 / 384


www.ketboga.com

Ço

k A

z

Küçük Büyük

Parçalanmış Uzmanlaşma

Beraberlik Hacim

BCG Rekabetçi Fırsatlar Matrisi

Pazar Fırsat Büyüklüğü

Paza

r Fı

rsat

Ad

ed

i

Pazar Payı

RO

I

Pazar Payı

RO

I

Pazar Payı

RO

I

Pazar Payı R

OI

154 / 384


www.ketboga.com

BCG Rekabetçi Fırsatlar Matrisi

Kazanç, yaygın ve çok kişiye satmakta ve sabit giderler yüksek volumelere dağılmakta. Maliyet odaklı yapı. Müşterinin fazla ayrımı yok ve bekledikleri fayda benzer. (CocaCola & Pepsi)

Müşteri ihtiyaçlarının veya ürünlerin özelliklerinin öne çıkartılması ile kazancın oluştuğu pazarlar. (restaurantlar)

Rekabetçi üstünlük sağlayacak frsatların az olduğu ve olanların da büyük faydalar sağlaMAdığı pazarlar. Maliyet odaklı . Özellikle işgücü maliyeti. ‘’Bu iş böyle ne yaparsın’’ (Tekstil, gemi imalatı)

Müşteri ihtiyaçlarının veya ürünlerin özelliklerinin öne çıkartılması ile kazancın oluştuğu pazarlar. Amaç segment liderliği. (kozmetik)

155 / 384


www.ketboga.com

Risk yüklen

Nakit üreticisi Liderliği

muhafaza et

Yatırımı kes Kademeli çekil

Sürdür veya büyümeye

çalış Kademeli çekil

Büyüme potansiyeli

ara

Daha fazla gayret göster

Rek

abet

Kab

iliye

ti

İşletmenin Sektörel Karlılık Durumu

Gü

çlü

O

rta

Zayı

f

Çekici Değil Orta Çekici

Shell Yönlendirici Politika Matrisi

156 / 384


www.ketboga.com

Shell Yönlendirici Politika Matrisi

• Pazardaki durum, • ArGe ve Üretim kapasitesi • ….

• Pazarın büyüme oranı, • Pazarın kalitesi • Sektörün durumu • Çevresel faktörler • …


Her bir bölge diğeri ile içiçe geçiyor ve safkan değil.

157 / 384


www.ketboga.com

Bebek Büyüme Olgun Yaşlanan

Domine Eden Pazar payı için

elinden geleni yap. Durumunu koru.

Pazar payını koru. Durumunu koru.

Sektörle birlikte büyü.

Durumunu koru. Durumunu koru.

Güçlü

Pazar payı için elinden geleni yap.

Durumunu geliştirmeye çalış.

Pazar payı için bastır.

Durumunu geliştimeye çalış.

Sektörle birlikte büyü.

Durumunu koru.

Durumunu koru veya hasat et.

Tercih Edilen

Segmentinde ya da genel olarak pay

için elinden geleni yap.

Segmentinde durumunu iyileştir.

Pazar payı için bastır.

Durumunu geliştimeye çalış.

Emanetci ya da tamir gerekiyor. Niş bir segment bul ve

onu koru.

Hasat et ya da yavaşça çekil.

İdare Eder Seçici olarak, segmentinde

durumun için çalış.

Niş bir pazar bul ve tutun.

Niş bir pazar bul ve tutun ya da yavaşça

çekil.

Yavaşça çekil veya çık.

Zayıf Yukarı veya çık. Dön veya çık. Dönmüş yetim

kalmış yavaşça çık Çık. Terket.

ADL Stratejik Durum Matrisi

S e k t ö r H a y a t E ğ r i s i E v r e s i

Re

ka

be

tçi

Po

zis

yo

n

158 / 384


www.ketboga.com

ADL Stratejik Durum Matrisi • Pazar payı, • Yatırım miktarı • Karlılık / kar ve nakit yaratma gücü ile tespti edilir.

Tekel gibi. Tüm kuralları koyan. Nadiren bulunur.

Sektörün kurallarını belirleyen ve rekabeti fazla düşünmek zorunda olmayan.

Sektör bölünmüş durumda ve net bir lideri yok.

Coğrafi olarak ya da ürüne bağlı olarak oluşmuş sektörün bir nişi var.

İş kısa veya uzun vadede kar yaratacak güçte değil


159 / 384


www.ketboga.com

3C Model

Rakipler Müşteriler

Şirket

Harici

Dahili

Strateji

160 / 384


www.ketboga.com

3C Model

Rakipler

• Pazar payı

• Ürün özellikleri

• Marka ve konumlanma vb.

Müşteriler

• Müşteri değer algısı

• Sahip olma maliyeti

• Kullanımvb.

Şirket

• Yatırımın geriye dönüşü

• Satılan malın maliyeti

• Ürün özellikleri vb.

Harici

Dahili

Strateji Fiyat fiksleme (OPEC) Olumlu müşteri

değer algısı – Rekabetçi özellikler ve avantaj

Rekabetin fiyat avantajı - daha özellikli ürünler vb.

Fiyat savaşı

161 / 384


www.ketboga.com

3C Model

Rekabet odaklı stratejiler: • İmaj ve markayı reklam ve

promosyonla öne çıkarma • Kar ve maliyet avantajlarını

fiyat ile paraya çevirme. • Büyük iseniz reklam veya arge

yatırımna ağırlık vermek • İnsan – para – şeylerin

dengede olması

Müşteri odaklı stratejiler: • Hedef odaklı

segmentasyon (sabah kahvesi, keyif kahvesi),

• Müşteri kapsama odaklı segmentasyon. Min Pazarlama maliyeti vs max kapsama

• Yeniden segmentleme

Şirket odaklı stratejiler: • Seçme ve sıralama: şirketin her alanda iyi

olması gerekmez. Birinde iyi olup diğerlerinde orta olması yeter.

• İmalat vs fason • Maliyet iyileştirme

• Temel maliyetler, • Doğru siparişlerin doğru maliyetlerle

alınması • Kaynakların diğer şirketlerle paylaşımı

162 / 384


www.ketboga.com

1.0 1.0 4.0 2.0 3.0

2.0

3.0

4.0

I II III

IV V VI

VII VIII IX

EFE Skoru

IFE Skoru

güçlü orta zayıf

yüksek

orta

düşük

büyü ve yap

tut ve sürdür

hasat ve topla

IE Matrisi (IFE + EFE Matrisi)

163 / 384


www.ketboga.com


Dahili Güçler Ağırlık Değer Ağırlıklı Skor

1. En büyük üretici %10 4 0.40

2. İyi imaj %10 4 0.40

3. Güçlü yönetim %8 4

4. Artan nakit akışı %5 3

5. Ucuz kredi %5 3

6. İyi Finansan oranlar %5 3

7. . . .

Dahili Zayıflıklar

1. %10 1

2. %10 2

%5 1

Toplam Ağırlıklı Skor %100

Fırsatlar Ağırlık Değer Ağırlıklı

Skor

1. %10 4 0.40

2. %10 4 0.40

3. %8 4

4. %5 3

Tehditler

1. Maliyetlerdeki artış %10 1

2. Yeni kanun %10 2

3. … %5 1

Toplam Ağırlıklı Skor %100

Cirosal büyüklük dairenin büyüklüğü ile ifade edilir. Karlılık pasta grafiğin pasta payı ile gösterilir.

EFE Skoru

IFE Skoru 164 / 384


www.ketboga.com


Büyü ve Tut • Pazar penetrasyonu • Pazar geliştirme • Ürün geliştirme • Yatay, dikey ve enine entegrasyon

Hasat et veya Çık, Terk et • Tasarruf • Küçülme • Likidasyon, tasfiye

Tut ve Sürdür • Pazar penetrasyonu • Ürün geliştirme

165 / 384


www.ketboga.com

Strategic Position and Action Evaluation SPACE Matrix

6

5

4

3

2

1

-6

-5

-4

-3

-2

-1

6 5 4 3 2 1

-6 -5 -4 -3 -2 -1

Finansal Güç

İstikrar

Rekabetçi Üstünlük Sektör Çekiciliği

Saldırgan Korumacı

Savunmacı Rekabetçi

166 / 384


www.ketboga.com

İstikarı Etkileyen Faktörler

Teknolojik değişim Çok 0 1 2 3 4 5 6 Az

Enflasyon Yüksek 0 1 2 3 4 5 6 Düşük

Talep değişkenliği Geniş 0 1 2 3 4 5 6 Dar

Rakip ürünlerin fiyat aralığı Geniş 0 1 2 3 4 5 6 Dar

Giriş bariylerleri Az 0 1 2 3 4 5 6 Çok

Talebin fiyat elastikiyeti Elastik 0 1 2 3 4 5 6 Elastik Değil

Rekabetçi Baskı Yüksek 0 1 2 3 4 5 6 Düşük

Diğer 0 1 2 3 4 5 6

Ortalama

Rekabetçi Üstünliği Etkileyen Faktörler

Pazar payı Küçük 0 1 2 3 4 5 6 Yüksek

Ürün kalitesi Düşük 0 1 2 3 4 5 6 Yüksek

Mamul hayat eğrisi Geç 0 1 2 3 4 5 6 Erken

Ürün değiştirme süreci Değişken 0 1 2 3 4 5 6 Sabit

Müşteri sadakati Düşük 0 1 2 3 4 5 6 Yüksek

Rekabetçi kapasite Düşük 0 1 2 3 4 5 6 Yüksek

Teknolojik know how Düşük 0 1 2 3 4 5 6 Yüksek

Yatay entegrasyon Düşük 0 1 2 3 4 5 6 Yüksek

Ortalama

Sektör Çekiciliğini Etkileyen Faktörler

Büyüme potansiyeli Düşük 0 1 2 3 4 5 6 Yüksek

Kar potansiyeli Düşük 0 1 2 3 4 5 6 Yüksek

Finansal Stabilite Düşük 0 1 2 3 4 5 6 Yüksek

Teknolojik know how Basit 0 1 2 3 4 5 6 Komplike

Kaynak kullanımı Verimsiz 0 1 2 3 4 5 6 Verimli

Sermaye yeterliliği Yüksek 0 1 2 3 4 5 6 Düşük

Sektöre giriş kolaylığı Kolay 0 1 2 3 4 5 6 Zor

Verimlilik / Etkinlik Düşük 0 1 2 3 4 5 6 Yüksek

Ortalama Finansal Gücü Etkileyen Faktörler

ROI Düşük 0 1 2 3 4 5 6 Yüksek

Kaldıraç etkisi Dengesiz 0 1 2 3 4 5 6 Dengeli

Likidite Dengesiz 0 1 2 3 4 5 6 Dengeli

Sermaye ihtiyacı Yüksek 0 1 2 3 4 5 6 Düşük

Nakit akış Düşük 0 1 2 3 4 5 6 Yüksek

Piyasadan çekilme Zor 0 1 2 3 4 5 6 Kolay

İş riski Yüksek 0 1 2 3 4 5 6 Düşük

Ortalama 167 / 384


www.ketboga.com

Strategic Position and Action Evaluation SPACE Matrix

Saldırgan

Korumacı Savunmacı

Rekabetçi

168 / 384


www.ketboga.com

Gü

çlü

Rek

abet

Du

rum

u Zayıf R

ekabet D

uru

mu

Hızlı Pazar Büyümesi

Yavaş Pazar Büyümesi

Hedef odaklı konsantre büyüme

Pazar geliştirme

Ürün Geliştirme

Dikey entegrasyon (tedarikçileri ya da dağıtım örgütünü satın alma, birleşme)

Ana iş kolunun etrafında farklılaştırma, çeşitlendirme

ArGe (yeni fonksiyonların ya da ürünlerin geliştirilmesi)

Hedef odaklı konsantre büyüme (Pazar payını mevcut pazarlarda arttırma)

Pazar geliştirme (mevcut ürünleri, yeni pazarlara sunma)

Ürün Geliştirme (mevcut ürünlerde büyük değişiklikler veya mevcut müşterilere yeni ürünler geliştirme)

Yatay entegrasyon (mevcut pazardaki firmaları satın alma veya yeni pazarlara açılacak firmaları alma)

Tasfiye etme


Holding tipinde çeşitlendirme, farklılaştırma (Finansal performans bakış açısıyla )

Yatay entagrasyon ve birleşme (tamamlayıcı fayda sağlayacak şekilde)

Tasarruf tedbirleri (finanasal stabiliteyi ve karlılığı sağlamak için maliyet düşürme, varlık azaltma)


Holding tipinde çeşitlendirme, farklılaştırma

Tasfiyet etme (şirketin bir kısmını veya tamamını satma)

Likidasyon (şirketin mal varlıklarını arttırma ile satma)

Stratejik Kümeleme Analizi / Thompson ve Strickland / Grand Strategy Matrix

169 / 384


www.ketboga.com

Zayıf Yönler (üzerinde çalışacağın)

Güçlü Yönler (geliştireceğin)

Dikey entegrasyon


Tasarruf tedbirleri

Tasfiyet etme

Likidasyon


Holding tipinde çeşitlendirme, farklılaştırma

Yatay entagrasyon ve birleşme

Hedef odaklı konsantre büyüme)

Pazar geliştirme

Ürün Geliştirme

ArGe

Stratejik Kümeleme Analizi / Thompson ve Strickland / Grand Strategy Matrix D

ahili

(kaynak ku

llanım

ının

yenid

en

yö

nlen

dirilm

esi)

Har

ici

(bir

leşm

e ve

sat

ınal

mal

ar

kayn

ak k

ulla

nım

ını a

rttı

rmak

iç

in)

170 / 384


www.ketboga.com

İş iyi mi?

Hangisi?

172 / 384


www.ketboga.com

Pzarn Bym Ornı

(Nkt kllnm)

Pazar Payı (Nakit

yaratma)

Pazarın Çekiciliği (Pek çok

fktr)

İşin Gücü (Pek çok faktör)

Rekabetçi Durum

Satışlar / Kar

Pazardaki Fırsatların Büyüklüğü Pazardaki

Fırsatların Adedi

Rekabet Kabiliyeti

Sektörel Karlılık

Mevcut / Yeni Pazar

Mevcut / Yeni Ürün

Dahili Güçler / Zayıflıklar

Harici Fırsatlar / Tehditler

Rekabetçi Üstünlük

Finansal Güç

Sektör Çekicliği

İşin istikrarı

Rekabetçi Pozisyon

Sektörün Hayat Evresi

Müşteri

Rekabet

Rekabet Durumu

Şirket

Pazarın Büyümesi

Sektörün Hayat Evresi Sektörün

Hayat Evresi

173 / 384


www.ketboga.com

Pzarn Bym Ornı

(Nkt kllnm)

Pazar Payı (Nakit

yaratma)


fktr)


Rekabetçi Durum

Satışlar / Kar


Fırsatların Adedi

Rekabet Kabiliyeti


Mevcut / Yeni Pazar





Finansal Güç

Sektör Çekicliği

İşin istikrarı

Rekabetçi Pozisyon


Müşteri

Rekabet

Rekabet Durumu

Şirket

Pazarın Büyümesi


Hayat Evresi

174 / 384


www.ketboga.com

Pzarn Bym Ornı

(Nkt kllnm)

Pazar Payı (Nakit

yaratma)


fktr)


Rekabetçi Durum

Satışlar / Kar


Fırsatların Adedi

Rekabet Kabiliyeti


Mevcut / Yeni Pazar





Finansal Güç

Sektör Çekicliği

İşin istikrarı

Rekabetçi Pozisyon


Müşteri

Rekabet

Rekabet Durumu

Şirket

Pazarın Büyümesi


Hayat Evresi

175 / 384


www.ketboga.com

Pzarn Bym Ornı

(Nkt kllnm) Pazar Payı

(Nakit yaratma) Pazarın

Çekiciliği (Pek çok

fktr)


Rekabetçi Durum

Satışlar / Kar

Pazardaki Fırsatların Büyüklüğü

Pazardaki Fırsatların

Adedi

Rekabet Kabiliyeti


Mevcut / Yeni Pazar





Finansal Güç

Sektör Çekicliği

İşin istikrarı

Rekabetçi Pozisyon


Müşteri

Rekabet

Rekabet Durumu

Şirket

Pazarın Büyümesi



176 / 384


www.ketboga.com

Pzarn Bym Ornı

(Nkt kllnm) Pazar Payı

(Nakit yaratma) Pazarın

Çekiciliği (Pek çok

fktr)


Rekabetçi Durum

Satışlar / Kar

Pazardaki Fırsatların Büyüklüğü

Pazardaki Fırsatların

Adedi

Rekabet Kabiliyeti


Mevcut / Yeni Pazar





Finansal Güç

Sektör Çekicliği

İşin istikrarı

Rekabetçi Pozisyon


Müşteri

Rekabet

Rekabet Durumu

Şirket

Pazarın Büyümesi



177 / 384


www.ketboga.com

> Boyut Boyut <

Müşterinin Temel Somut Fayda Beklentisi <

Müşterinin Temel Somut Fayda Beklentisi >

1 Segmentleri belirle

178 / 384


www.ketboga.com

> Boyut Boyut <



2 Segmentlerin Yaşı ve Fırsatlar İtibari ile Durumlarını belirle

179 / 384


www.ketboga.com

> Boyut Boyut <



3 Her segment için optimuım aracın bakış açısı ile aşağıdaki tüm

kesişimleri kapsayacak şekilde GE matrisine entegre et.

180 / 384


www.ketboga.com

Boyut <



3 Her segment için optimuım aracın bakış açısı ile aşağıdaki tüm

kesişimleri kapsayacak şekilde GE matrisine entegre et.

Pzarn Bym Ornı

(Nkt kllnm)


fktr)


Sektör Çekicliği

İşin istikrarı

Pazarın Büyümesi

Satışlar / Kar


Pazar Payı (Nakit

yaratma)



Finansal Güç

Şirket

Rekabetçi Durum

Rekabet Kabiliyeti


Rekabetçi Pozisyon

Rekabet

Rekabet Durumu

181 / 384


www.ketboga.com

Karşılaştırmalı olarak ürün, yakınlık, marka itibari ile müşteri

nin isteklerini karşılama oranı dağıtım örgütünün segmenti

kapsama alanı, reklam kapsama alanı

Şirket ile karşılaştırmalı olarak adedi, üretim gücü, karı, karlılığı,

fix ve variable costları

182 / 384


www.ketboga.com

Her segment için optimum aracın bakış açısı ile aşağıdaki tüm kesişimleri kapsayacak şekilde GE matrisine entegre edilmesi (ayrıca

Porter’s 5 Forces, PEST)

Porter’in 5 Kuvvet Modeli

• Sektöre giriş engelleri, • Alıcıların pazarlık gücü, • Satıcıların pazarlık gücü, • İkame mal veya hizmetlerin tehdidi, • Mevcut işletmeler arasındaki

rekabet.

PEST • Politik, • Ekonomik, • Sosyo-kültürel, • Teknolojik .

Porter & PEST

183 / 384


www.ketboga.com

Pazarın Cazibesi Ağırlık Reyting Değer Reyting Değer Reyting Değer Reyting Değer

Pazarın boyutları 20% 3 0.6 3 0.6 5 1 5 1

Pazarın Yıllık Büyümesi 20% 3 0.6 3 0.6 4 0.8 4 0.8

Geçmişteki Karlılık 15% 4 0.6 5 0.75 5 0.75 4 0.6

Rekabetin Yoğunluğu 15% 3 0.45 3 0.45 2 0.3 3 0.45

Teknoloji İhtiyaçları 5% 4 0.2 4 0.2 3 0.15 3 0.15

Enflasyona Karşı Zayıflık 5% 4 0.2 4 0.2 4 0.2 4 0.2

Enerji İhtiyacı 15% 2 0.3 2 0.3 2 0.3 2 0.3

Çevresel Tesir 5% 3 0.15 3 0.15 3 0.15 4 0.2

100% 3.1 3.25 3.65 3.7

İşin Kuveti

Pazar Payı Büyümesi 10% 3 0.3 1 0.1 4 0.4 3 0.3

Ürün Kalitesi 10% 4 0.4 1 0.1 4 0.4 3 0.3

Marka 5% 4 0.2 2 0.1 4 0.2 1 0.05

Dağıtım Kanalı 5% 4 0.2 1 0.05 3 0.15 1 0.05

Promosyonel Etkinlik 5% 2 0.1 1 0.05 3 0.15 2 0.1

Üretim Kapasitesi 15% 3 0.45 1 0.15 4 0.6 2 0.3

Üretim Randımanı 10% 3 0.3 1 0.1 3 0.3 3 0.3

Birim Masraflar 15% 2 0.3 2 0.3 2 0.3 2 0.3

Malzeme Tedariki 10% 3 0.3 1 0.1 3 0.3 2 0.2

Araştırma / Geliştirme 10% 3 0.3 1 0.1 4 0.4 2 0.2

İnsan Gücü Kalitesi 5% 4 0.2 2 0.1 4 0.2 3 0.15

100% 3.05 1.25 3.4 2.25

Brode Gipur Etiket İhracat

3 Her segment için optimum aracın bakış açısı ile aşağıdaki tüm kesişimleri kapsayacak şekilde GE matrisine entegre edilmesi (ayrıca

Porter’s 5 Forces, PEST)

184 / 384


www.ketboga.com

AĞIRLIK

SEKTÖR ÇEKİCİLİĞİ FAKTÖRLERİ NOTASYON KADEME 1 KADEME 2 KADEME 3 (Kademe 1 X2X3)

01. Giri ş Engel leri X:01. 10%

01.01. Ölçek Ekonomis i X:01.01. 10% 1.00%

01.02. Ürün farkl ılklarına X:01.02. 10% 1.00%

01.03. Marka bel i rginl iği ve kiml iği X:01.03. 15% 1.50%

01.04. Ürün değişti rme mal iyetleri X:01.04. 5% 0.50%

01.05. Sermaye ihtiyaçları X:01.05. 10% 1.00%

01.06. Dağıtım kanal larına gi ri ş X:01.06. 15% 1.50%

01.07. Mutlak mal iyet avanta jları X:01.07. 15% 1.50%

01.08. Öğrenme eğris i üstünlüğüne sahip olmaX:01.08. 5% 0.50%

01.09. Gerekl i gi rdi leri elde edebi lmeX:01.09. 5% 0.50%

01.10. Hükümet pol i tikas ı X:01.10. 5% 0.50%

01.11. Mis i l leme yapma beklentis i X:01.11. 5% 0.50%

02. Satıcıların Gücünün Bel i rleyici leri X:02. 15%

02.01. Girdi leri farkl ılaştırma X:02.01. 15% 2.25%

02.02. Satıcıları değişti rme mal iyetleriX:02.02. 10% 1.50%

02.03. İkame gi rdi lerin mevcudiyeti X:02.03. 5% 0.75%

02.04. Satıcılar aras ındaki anlaşma ve kaynaşmaX:02.04. 15% 2.25%

02.05. Satın a l ınacak gi rdi hacminin önemiX:02.05. 15% 2.25%

02.06. Endüstride toplam a l ımların görecel i mal iyetiX:02.06. 10% 1.50%

02.07. Girdi lerin mal iyetlere ve farkl ılaştırmaya etkis iX:02.07. 15% 2.25%

02.08. Endüstride i leriye doğru entegrasyon tehl ikes ine bağl ı olarak geriye doğru entegrasyon tehl ikes inin olmas ıX:02.08. 15% 2.25%

03. Rekabet Şiddeti Bel i rleyici leri X:03. 15%

03.01. Endüstri büyümes i X:03.01. 10% 1.50%

03.02. Yüksek sabit giderler ve depolama giderleriX:03.02. 10% 1.50%

03.03. Ürün farkl ıl ıkları X:03.03. 10% 1.50%


03.05. Değişti rme mal iyetleri X:03.05. 10% 1.50%

03.06. Rakipler aras ında anlaşma, kaynaşma ve dengeX:03.06. 10% 1.50%

03.07. Bi lgisel karmaşıkl ık X:03.07. 10% 1.50%

03.08. Rakiplerin çeşi tl i l iği X:03.08. 10% 1.50%

03.09. Şi rket ri skleri X:03.09. 10% 1.50%

03.10. Çıkış engel leri X:03.10. 10% 1.50%

04. İkame Tehl ikes inin Bel i rleyici leri X:04. 2%

04.01. İkame ürünlerin fiyat üstünlükleriX:04.01. 35% 0.70%

04.02. Değişti rme mal iyeti X:04.02. 35% 0.70%

04.03. Al ıcıların ikame ürünlere eği l imiX:04.03. 30% 0.60%

05. Al ıcıların (Müşteri lerin) Gücünün Bel i rleyici leriX:05. 15%

05.01. Pazarl ık Ka ldıracı X:05.01. 50%

05.01.01. Fi rmalar aras ı anlaşmalarX:05.01.01. 20% 1.50%

05.01.02. Al ınan mal ın miktarı X:05.01.02. 20% 1.50%

05.01.03. Fi rmanın değişti rme mal iyetleri i le i lgi l i olarak a l ıcının fi rma değişti rme mal iyetleriX:05.01.03. 20% 1.50%

05.01.04. Al ıcı bi lgis i X:05.01.04. 15% 1.13%

05.01.05. Geriye doğru entegrasyon yeteneğiX:05.01.05. 5% 0.38%

05.01.06. İkame mal ların iyi bi r duruma gelmes iX:05.01.06. 20% 1.50%

05.02. Fiyat Duyarl ıl ığı X:05.02. 50%

05.02.01. Toplu a l ımlar fiyatı X:05.02.01. 25% 1.88%

05.02.02. Ürün farkl ıl ıkları X:05.02.02. 15% 1.13%

05.02.03. Marka kiml iği X:05.02.03. 15% 1.13%

05.02.04. Ka l i te başarıs ının etkis i X:05.02.04. 15% 1.13%

05.02.05. Al ıcı kar ve çıkarları X:05.02.05. 20% 1.50%

05.02.06. Karar verenlerin TeşvikleriX:05.02.06. 10% 0.75%

06. Sektör Karl ıl ığı X:06. 15% 15.00%

07. Ekonomik durum X:07. 10% 10.00%

08. Teknolojik durum X:08. 9% 9.00%

09. Sosyolojik durum X:09. 9% 9.00%

Toplam Ağırlık 100% 100.00%

ÖNEM

185 / 384


www.ketboga.com

AĞIRLIK

SEKTÖR ÇEKİCİLİĞİ FAKTÖRLERİ NOTASYON KADEME 1 KADEME 2 KADEME 3 (Kademe 1 X2X3)

01. Giri ş Engel leri X:01. 10%

01.01. Ölçek Ekonomis i X:01.01. 10% 1.00%

01.02. Ürün farkl ılklarına X:01.02. 10% 1.00%


01.04. Ürün değişti rme mal iyetleri X:01.04. 5% 0.50%

01.05. Sermaye ihtiyaçları X:01.05. 10% 1.00%

01.06. Dağıtım kanal larına gi ri ş X:01.06. 15% 1.50%

01.07. Mutlak mal iyet avanta jları X:01.07. 15% 1.50%

01.08. Öğrenme eğris i üstünlüğüne sahip olmaX:01.08. 5% 0.50%

01.09. Gerekl i gi rdi leri elde edebi lmeX:01.09. 5% 0.50%

01.10. Hükümet pol i tikas ı X:01.10. 5% 0.50%

01.11. Mis i l leme yapma beklentis i X:01.11. 5% 0.50%

02. Satıcıların Gücünün Bel i rleyici leri X:02. 15%

02.01. Girdi leri farkl ılaştırma X:02.01. 15% 2.25%

02.02. Satıcıları değişti rme mal iyetleriX:02.02. 10% 1.50%

02.03. İkame gi rdi lerin mevcudiyeti X:02.03. 5% 0.75%

02.04. Satıcılar aras ındaki anlaşma ve kaynaşmaX:02.04. 15% 2.25%

02.05. Satın a l ınacak gi rdi hacminin önemiX:02.05. 15% 2.25%

02.06. Endüstride toplam a l ımların görecel i mal iyetiX:02.06. 10% 1.50%

02.07. Girdi lerin mal iyetlere ve farkl ılaştırmaya etkis iX:02.07. 15% 2.25%

02.08. Endüstride i leriye doğru entegrasyon tehl ikes ine bağl ı olarak geriye doğru entegrasyon tehl ikes inin olmas ıX:02.08. 15% 2.25%

03. Rekabet Şiddeti Bel i rleyici leri X:03. 15%

03.01. Endüstri büyümes i X:03.01. 10% 1.50%

03.02. Yüksek sabit giderler ve depolama giderleriX:03.02. 10% 1.50%

03.03. Ürün farkl ıl ıkları X:03.03. 10% 1.50%


03.05. Değişti rme mal iyetleri X:03.05. 10% 1.50%

03.06. Rakipler aras ında anlaşma, kaynaşma ve dengeX:03.06. 10% 1.50%

03.07. Bi lgisel karmaşıkl ık X:03.07. 10% 1.50%

03.08. Rakiplerin çeşi tl i l iği X:03.08. 10% 1.50%

03.09. Şi rket ri skleri X:03.09. 10% 1.50%

03.10. Çıkış engel leri X:03.10. 10% 1.50%

04. İkame Tehl ikes inin Bel i rleyici leri X:04. 2%

04.01. İkame ürünlerin fiyat üstünlükleriX:04.01. 35% 0.70%

04.02. Değişti rme mal iyeti X:04.02. 35% 0.70%

04.03. Al ıcıların ikame ürünlere eği l imiX:04.03. 30% 0.60%

05. Al ıcıların (Müşteri lerin) Gücünün Bel i rleyici leriX:05. 15%

05.01. Pazarl ık Ka ldıracı X:05.01. 50%

05.01.01. Fi rmalar aras ı anlaşmalarX:05.01.01. 20% 1.50%

05.01.02. Al ınan mal ın miktarı X:05.01.02. 20% 1.50%

05.01.03. Fi rmanın değişti rme mal iyetleri i le i lgi l i olarak a l ıcının fi rma değişti rme mal iyetleriX:05.01.03. 20% 1.50%

05.01.04. Al ıcı bi lgis i X:05.01.04. 15% 1.13%

05.01.05. Geriye doğru entegrasyon yeteneğiX:05.01.05. 5% 0.38%

05.01.06. İkame mal ların iyi bi r duruma gelmes iX:05.01.06. 20% 1.50%

05.02. Fiyat Duyarl ıl ığı X:05.02. 50%

05.02.01. Toplu a l ımlar fiyatı X:05.02.01. 25% 1.88%

05.02.02. Ürün farkl ıl ıkları X:05.02.02. 15% 1.13%

05.02.03. Marka kiml iği X:05.02.03. 15% 1.13%

05.02.04. Ka l i te başarıs ının etkis i X:05.02.04. 15% 1.13%

05.02.05. Al ıcı kar ve çıkarları X:05.02.05. 20% 1.50%

05.02.06. Karar verenlerin TeşvikleriX:05.02.06. 10% 0.75%

06. Sektör Karl ıl ığı X:06. 15% 15.00%

07. Ekonomik durum X:07. 10% 10.00%

08. Teknolojik durum X:08. 9% 9.00%

09. Sosyolojik durum X:09. 9% 9.00%

Toplam Ağırlık 100% 100.00%

ÖNEM

186 / 384


www.ketboga.com

Önem Belirlemek İçin Karşılaştırma Yöntemi :

Kriter 1 Kriter 2

Kriter 3 Kriter 1

Kriter 2 Kriter 3

1 2 3 4 5 6 7 8 9 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1

3 : 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1

1 : 3

1 2 3 4 5 6 7 8 9 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1

1 : 1

3

187 / 384


www.ketboga.com

Önem Belirlemek İçin Karşılaştırma Yöntemim :

Kriter 1 Kriter 2

Kriter 3 Kriter 1

Kriter 2 Kriter 3

1 2 3 4 5 6 7 8 9 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1

3 : 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1

1 : 3

1 2 3 4 5 6 7 8 9 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1

1 : 1

1 Eşit Derece Önemli

2 Eşit/Orta Derecede Önemli

3 Orta Derecede Önemli

4 Orta/Güçlü Derecede Önemi

5 Güçlü Derecede Önemli

6 Güçlü / Çok Güçlü Derecede Önemli

7 Çok Güçlü Derecede Önemli

8 Çok Güçlü / Aşırı Derecede Önemli

9 Aşırı Derecede Önemli

Karşılaştırmak için Ölçek (Saaty / Vargas 1991)

Bir Kriterin Diğer Bir Kritere Göre

Karşılaştıma Ölçeği

3

188 / 384


www.ketboga.com

> Boyut Boyut <



4 Her segment için mevcut duruma ait aşağıdaki yapıları biliyorum.

189 / 384


www.ketboga.com

> Boyut Boyut <



5 Her segment için okun yönünü de tahmin et.

190 / 384


www.ketboga.com

> Boyut Boyut <



6 Sonuç : Her segment için aşağıdaki yapıları biliyorum.

191 / 384


www.ketboga.com İş 192 / 384


www.ketboga.com

Olası

YAPACAKLARIM


Dar

Mü

şter

i H

edef

i G

en

iş M

üşt

eri

Hed

efi


Maliyete Odaklanma



Re

ka

be

tçi

Am

aç

lar

193 / 384


www.ketboga.com

Strateji Özellikleri Maliyet Liderliği Farklılaştırma Odaklanma

Ürün Farklılaştırma Düşük (özellikle fiyat bakımından)

Yüksek (özellikle teklik ve ayrıcalıklı

olmak bakımından)

Maliyette: Düşük Farklılaşmada: Yüksek

(özellikle teklik ve ayrıcalıklı olmak bakımından)

Pazar Kısımları Yüksek (geniş pazar)

Yüksek (çok pazar bölümleri)

Düşük (tek ya da birkaç pazar kısmı)

Ayrıcalıklı Üstünlük Üretim ve Malzeme

Yönetimi Satış/Pazarlama

Ar-Ge Her Türlü Ayrıcalıklı

Üstünlük

Olası

YAPACAKLARIM

194 / 384


www.ketboga.com

Piyasa : İyi İş : İyi

Piyasa : Kötü İş : Kötü

Piyasa : Kötü İş : İyi

Piyasa : İyi İş : Kötü

Piyasa : İyi İş : İdare eder

Piyasa : İdare eder İş : İdare eder

Piyasa : İdare eder İş : Kötü

Piyasa : Kötü İş : İdare eder

Piyasa : İdare eder İş : İyi P

iyas

a

İş

Kötü

İd

are

ed

er

İyi

Kötü İdare eder İyi

195 / 384


www.ketboga.com

Pazarlama Karmam

Rakipler

Finansal

Araç Gereç


Organizasyon

Süreçler ve Yetki



196 / 384


www.ketboga.com

Pazarlama Karmam

Rakipler

Finansal

Araç Gereç

Strateji

Organizasyon

Süreçler ve Yetki



197 / 384


www.ketboga.com

STRATEJİK PLANLAMA REKABET KİTAPÇIĞI

198 / 384


www.ketboga.com

Pazarlama Karmam

Finansal

Araç Gereç

Strateji

Organizasyon

Süreçler ve Yetki



Rakipler

199 / 384


www.ketboga.com

Okumamış

Yaz

Okumuş

Kış

• Rakipler • Kim olduklarını • Organizasyon yapılarını (maaş,

diğer vb) • Ürün veya hizmet üretim güçlerini

ve onları etkileyen faktörleri • Ürün veya hizmet üretim

doluluklarını • Satış örgütlerini • Fiyat yapılarını • Maliyet yapılarını • ….

200 / 384


www.ketboga.com

Pazarlama Karmam

Finansal

Araç Gereç

Strateji

Organizasyon

Süreçler ve Yetki



Rakipler

201 / 384


www.ketboga.com

Pazarlama Karmam

Finansal

Araç Gereç

Strateji

Organizasyon

Süreçler ve Yetki



202 / 384


www.ketboga.com

STRATEJİK PLANLAMA STRATEJİ ALTERNATİFLERİM

203 / 384


www.ketboga.com

Pazarlama Karmam

Finansal

Araç Gereç

Organizasyon

Süreçler ve Yetki



Strateji

204 / 384


www.ketboga.com

0

20

40

60

80Fiyat

Kalite

Bulunabilirlik

Seçenekler

İşlevsellik

Hizmet

Ortaklık

Marka

A Müşterisi

0

20

40

60

80Fiyat

Kalite

Bulunabilirlik

Seçenekler

İşlevsellik

Hizmet

Ortaklık

Marka

B Müşterisi

205 / 384


www.ketboga.com


Ürü

n /

Hiz

met

Öze

llikl

eri

İlişk

i

Fiyat

Kalite

Bulunabilirlik

Seçenekler

İşlevsellik

Hizmet

Ortaklık

Marka

İmaj

206 / 384


www.ketboga.com

Seçme Yöntemi

Fiyat

Kalite

Bulunabilirlik

Seçenekler

İşlevsellik

Hizmet

Ortaklık Marka

207 / 384


www.ketboga.com

0

20

40

60

80Fiyat

Kalite

Bulunabilirlik

Seçenekler

İşlevsellik

Hizmet

Ortaklık

Marka

A Müşterisi

0

20

40

60

80Fiyat

Kalite

Bulunabilirlik

Seçenekler

İşlevsellik

Hizmet

Ortaklık

Marka

B Müşterisi

208 / 384


www.ketboga.com

0

10

20

30

40

50

60

70

80Fiyat

Kalite

Bulunabilirlik

Seçenekler

İşlevsellik

Hizmet

Ortaklık

Marka

209 / 384


www.ketboga.com

Fiyat

Kalite

Bulunabilirlik

Seçenekler

İşlevsellik

Hizmet

Ortaklık

Marka

210 / 384


www.ketboga.com

Fiyat

Kalite

Bulunabilirlik

Seçenekler

İşlevsellik

Hizmet

Ortaklık

Marka

Fiyat

Kalite

Yakınlık Sonuca

göre zaten yapmam gereken

Sonuca göre şekillenecek

olan

211 / 384


www.ketboga.com

Fiyat

Kalite

Bulunabilirlik

Seçenekler

İşlevsellik

Hizmet

Ortaklık

Marka

Fiyat

Kalite

Yakınlık Sonuca

göre zaten yapmam gereken

Sonuca göre şekillenecek

olan Ürün

Fiyat

Kalite

Müşteri İlişkileri

Yakınlık

212 / 384


www.ketboga.com

Strateji Alternatiflerim

Fiyat

Kalite

Yakınlık

Düşük Orta Yüksek

213 / 384


www.ketboga.com


Fiyat

Kalite

Yakınlık


214 / 384


www.ketboga.com

L ü t fe n a ş a ğ ı d a k i k ı r m ı z ı n o k ta l a r ı

s a ğd a k i i ht i ya ç l a r ı e n i y i ka rş ı l aya c a k

ko m b i n a syo n a gö re b i r l e şt i r i n i z .

215 / 384


www.ketboga.com


Fiyat

Kalite

Yakınlık


Yayılma Stratejisi

İhtisaslaşma Stratejisi

Müşteri Stratejisi 216 / 384


www.ketboga.com


Alternatiflerim

Yayılmacı

İhtisaslaşma

Müşteri

217 / 384


www.ketboga.com

Alternatiflerim

Yayılmacı

İhtisaslaşma

Müşteri

218 / 384


www.ketboga.com

Yayılmacı


Konsantrasyonum Pazar Payı / Penetrasyon

Fiyat

Felsefem • Penetrasyon • Satış

Müşterinin Hissettiği

İyi bir alışveriş yaptım 219 / 384


www.ketboga.com

İhtisaslaşma


Konsantrasyonum Mükemmel Ürün / Hizmet

Fiyat

Felsefem • Üretim / teknikler • ARGE / Etkinlik


İşim hallolur 220 / 384


www.ketboga.com

Konsantrasyonum Mutlu Müşteri

Fiyat

Felsefem • Mutlu Müşteri • Yüksek karlılık • Key Account


Ben önemliyim

Müşteri


221 / 384


www.ketboga.com

Ürün Özellikleri İlişki Alternatifler

Fiyat Kalite Yakınlık

Ucuz >=Orta Yayılmacı anlayış

Yüksek İhtisaslaşma

>=Orta Yüksek Müşteri ile özel ilişki


223 / 384


www.ketboga.com


Ürün

Fiyat

Kalite


Yakınlık

Alternatiflerim

Yayılmacı

İhtisaslaşma

Müşteri


Araçlarım

224 / 384


www.ketboga.com

Ürün

Fiyat

Kalite


Yakınlık


225 / 384


www.ketboga.com

Okumamış

Yaz

Okumuş

Kış 226 / 384


www.ketboga.com

Alternatiflerim

Yayılmacı

İhtisaslaşma

Müşteri

227 / 384


www.ketboga.com

Ürün

Fiyat

Kalite


Yakınlık

Sonuç

Yayılmacı

İhtisaslaşma

Müşteri


228 / 384


www.ketboga.com


Müşteri Yayılma İhtisaslaşma

Org. Yapım Key Account Satış Organizasyonu ArGe Odaklı

Müşteri # / Müdür

Konsantrasyonum Mutlu Müşteri Pazar Payı / Penetrasyon Mükemmel Ürün / Hizmet

Fiyat

Felsefem • Mutlu Müşteri • Yüksek karlılık • Key Account

• Penetrasyon • Satış

• Üretim / teknikler • ARGE / Etkinlik

Müşterinin Hissettiği Ben önemliyim İyi bir alışveriş yaptım İşim hallolur

229 / 384


www.ketboga.com

Organizasyon yapımın ana prensipleri! (Org yapısı, KPI, Prim…)

Ve dağıtımı sağlamanın diğer ihtiyaçları (araç, ofis, depo, lokasyon . . .)

230 / 384


www.ketboga.com

Olası

YAPACAKLARIM


Dar

Mü

şter

i H

edef

i G

en

iş M

üşt

eri

Hed

efi


Maliyete Odaklanma



Re

ka

be

tçi

Am

aç

lar

231 / 384


www.ketboga.com

Müşteriyi Baz Alarak Kara Ulaşma Yöntemini Belirledi

Sektörü / İşi Baz Alarak Nelerin Yapılması Gerektiğine Baktı

232 / 384


www.ketboga.com

Müşteriyi Baz Alarak Kara Ulaşma Yöntemini Belirledi Vardığı Sonuçlar «Müşteriyi Memnun Etme» felsefesi ile

Sektörü / İşi Baz Alarak Nelerin Yapılması Gerektiğine Baktı Vardığı Sonuçlar «Rekabette Üstün Olma» felsefesi ile

233 / 384


www.ketboga.com


Müşteri

İhtisaslaşma Yayılma

234 / 384


www.ketboga.com

Pazarlama Karmam

Finansal

Araç Gereç

Organizasyon

Süreçler ve Yetki



Strateji

235 / 384


www.ketboga.com

Pazarlama Karmam

Finansal

Araç Gereç

Organizasyon

Süreçler ve Yetki



236 / 384


www.ketboga.com

STRATEJİK PLANLAMA PAZARLAMA KARMAM

237 / 384


www.ketboga.com

Finansal

Araç Gereç

Organizasyon

Süreçler ve Yetki



Pazarlama Karmam

238 / 384


www.ketboga.com

Alternatiflerim

Yayılmacı

İhtisaslaşma

Müşteri

Price

Product

Place

Promotion

239 / 384


www.ketboga.com

Bowman Strateji Saati

Fiyat

Algılanan Değer

240 / 384


www.ketboga.com


Fiyat

Algılanan Değer

Düşük Fiyat Orta Fiyat Yüksek Fiyat

241 / 384


www.ketboga.com


Fiyat

Algılanan Değer

N

S

W E

Hyundai

Ford

BMW

Rolls Royce

Farklılaşma

Odaklı Farklılaşma

Artmış Fiyat / Aynı Ürün

Artmış Fiyat / Daha Düşük Değer

Düşük Değer /

Standart Fiyat

Düşük Fiyat / Düşük Katma Değer

Düşük Fiyat

Melez

242 / 384


www.ketboga.com

P1

Q1

P2

Q2

P3

Q3

D2 D1

P = Price Q = Quantity D = Demand

Fiyattaki küçük bir değişim talep edilen miktarda büyük bir değişime yol açıyor.

Fiyattaki değişim ile talep edilen miktardaki değişim eşit gibi.

Fiyattaki büyük bir değişim ile talep edilen miktarda küçük bir değişime yol açıyor.

243 / 384


www.ketboga.com

Aşağı Mallar Gelir arttıkça talepte azalma oluyor çünkü lüks mallara doğru kayma oluyor.

I (G

elir

)

Normal Mallar Gelir arttıkça talep artıyor.

Q (Miktar)

İhtiyaç Mallar Gelirdeki artış ile talep arasında fazla bir bağ yok.

Lüks Mallar Gelirdeki büyük bir artış talepte küçük bir artışa yol açıyor. Fiyatı yüksek pahalı ürünler.

244 / 384


www.ketboga.com

P (F

iyat

)

D (Talep)

Q (Miktar)

S (Arz)

P

Q

Ürü

n A

I (Kayıtsızlık)

Ürün B

𝑀𝑈𝐴

𝑃𝐴

= 𝑀𝑈𝐵

𝑃𝐵

(Bütçe)

245 / 384


www.ketboga.com

Alternatiflerim

Yayılmacı

İhtisaslaşma

Müşteri

Price

Product

Place

Promotion

246 / 384


www.ketboga.com

PAZARLAMA KARMAM HİZMET V MAMUL ÜRETİM FAKTÖRLERİ

247 / 384


www.ketboga.com

Fiyat

Kalite

Bulunabilirlik

Seçenekler

İşlevsellik

Hizmet

Ortaklık

Marka

248 / 384


www.ketboga.com

Rakip 1

Rakip 2

Rakip 3

Şirket

Hedef

Rakip 1

Rakip 2

Rakip 3

Şirket

A B C

Değerleri pazar

araştırmaları ya da

tecrübeye dayanarak

koyulur

Değerleri hizmeti / ürünü yerine getirenler /

üretenler ile konuşularak bulunur

Değerleri sonuçlar

249 / 384


www.ketboga.com

Rakip 1

Rakip 2

Rakip 3

Şirket

Hedef

Rakip 1

Rakip 2

Rakip 3

Şirket

A B C

Değerleri pazar

araştırmaları ya da

tecrübeye dayanarak

koyulur

Değerleri hizmeti / ürünü yerine getirenler /

üretenler ile konuşularak bulunur

Değerleri sonuçlar

Müşterinin satın alma karar kriterleri

bunlar iken

Satın alma karar kriterlerinin

ağırlıkları bunlar iken

Üretim faktörlerinin

karar kriterleri üzerindeki

etkileri bunlar iken

Satın alma karar kriterlerinin şirketler

bazında müşteri tarafından algılanması

bunlar iken

Üretim faktörlerinin şirketler bazında değerleri bu iken

250 / 384


www.ketboga.com

PAZARLAMA KARMAM PROMOSYON

251 / 384


www.ketboga.com

Alternatiflerim

Yayılmacı

İhtisaslaşma

Müşteri

Price

Product

Place

Promotion

Promosyon / Reklam tarafı • Medya Planı ve Bütçesi

• Profil ve ona bağlı olanların oluşturulması

• Hedef Kitleye uygun profil çıkartılması

• Profilin kullandığı medya araçlarının tespiti

• Profile uygun olarak medyada kullanılacak soyut ve somut faydaların tespiti

• Soyut ve somut faydaların destek noktalarının tespiti

• Reklam cümlesinin oluşturulması

• Medya Planı ve Bütçesinin oluşturulması

252 / 384


www.ketboga.com

Finansal

Araç Gereç

Organizasyon

Süreçler ve Yetki



Pazarlama Karmam

253 / 384


www.ketboga.com

Finansal

Araç Gereç

Organizasyon

Süreçler ve Yetki



254 / 384


www.ketboga.com

STRATEJİK PLANLAMA SÜREÇLER YETKİ VE SORUMLULUK PLANLARI

255 / 384


www.ketboga.com

Finansal

Araç Gereç

Organizasyon


Süreçler ve Yetki


256 / 384


www.ketboga.com



Satınalma


Dahili Lojistik

Üretim Harici

Lojistik Pazarlama

Satış

Hedef

Des

tek

Akt

ivit

eler

i

Ana Aktiviteler

257 / 384


www.ketboga.com



Satınalma


Dahili Lojistik

Üretim Harici

Lojistik Pazarlama

Satış

Hedef

Des

tek

Akt

ivit

eler

i

Ana Aktiviteler





258 / 384


www.ketboga.com

Finansal Perspektif




259 / 384


www.ketboga.com

Finansal Perspektif




Ne Nasıl

Ne için

Süreçler

260 / 384


www.ketboga.com






Yenilik Süreçleri




261 / 384


www.ketboga.com

• Dur

• Bak

• Düzelt

• Devam et

262 / 384


www.ketboga.com

• Dur

• Bak

• Düzelt

• Devam et

• Sık l ık / Frekans

• Kontrol Rapor – KPI…

• Aksiyon

• Devam et

263 / 384


www.ketboga.com

Ne? Nerede?

Ne Zaman? Nasıl?

Neden? Kim?

265 / 384


www.ketboga.com

Yetki Sorumluluk Dengesi

Yetk

i

Sorumluluk

Yetki + Sorumluluk =

Hesap Verme

266 / 384


www.ketboga.com

r

a

s

c

i

sorumlu responsible

mesul accountable

destekleme supportive

danışma consulted

bilgi verilme informed


267 / 384


www.ketboga.com

Roller

Yapılacaklar

Yönetim

Kuru

lu

Müdürle

r

Ekip

Başla

rı

Ekip

Çalışa

nla

rı

Stratejik Planlama A R C I

Satış Yapılanması C A R C

Hizmet / Mamul Üretim C A R

Kontrol ve Raporlama I A R


268 / 384


www.ketboga.com

Dışadönüklük

Sorumluluk

Uyumluluk

Duygusal Denge

Deneyime Açıklık

Satışçı

Üretimci

?

Doğru işe doğru adam

Örnek : 5 Faktör Kişilik Testi

269 / 384


www.ketboga.com

Doğru araçlar: ERP, yazılım, prosedürler,

formlar …

270 / 384


www.ketboga.com






Yenilik Süreçleri




271 / 384


www.ketboga.com

Finansal

Araç Gereç

Organizasyon


Süreçler ve Yetki


272 / 384


www.ketboga.com

Finansal

Araç Gereç

Organizasyon


273 / 384


www.ketboga.com

STRATEJİK PLANLAMA ÜRÜN / HİZMET F İNANSAL DEĞERLENDİRME

274 / 384


www.ketboga.com

Araç Gereç

Organizasyon


Finansal

275 / 384


www.ketboga.com

Ka za n c ı m n e o l u r ? M a l i y e t i m n e o l u r ?

N a k i t i m n e o l u r ?

276 / 384


www.ketboga.com

Ürü

n /

Hiz

met

Öze

llikl

eri

İlişk

i

Fiyat

Kalite

Bulunabilirlik

Seçenekler

İşlevsellik

Hizmet

Ortaklık

Marka

İmaj

Müşterinin Kriterleri

• Müşteri Kar ve Karlılığı • Pazar Payı • Pazardaki Müşteri Payı • Müşteri Kazanma Kar /

Maliyeti • Müşteriyi Elde Tutma

Kar / Maliyeti

Şirketin Kriterleri

Gelir ve Kar Odaklılar

Gider Odaklılar • Değişken maliyetler • Sabit maliyetler

277 / 384


www.ketboga.com

X

X

X

X

X X

Y Y Y Y Y

Y

EVET


? 278 / 384


www.ketboga.com

İşletme Sermayesi Maliyeti

Temin Süresi

Hammadde Stok Süresi

Üretim Süresi

Mamul Stok Süresi

Ödeme Süresi İşletme Sermayesi İhtiyacı

Tahsilat Süresi

Zaman

281 / 384


www.ketboga.com

Araç Gereç

Organizasyon


Finansal

282 / 384


www.ketboga.com

Araç Gereç

Organizasyon


283 / 384


www.ketboga.com

STRATEJİK PLANLAMA ÖLÇME VE DEĞERLENDİRME

284 / 384


www.ketboga.com

Araç Gereç

Organizasyon

Test Ölçme Değerlendirme

285 / 384


Temel Stratejik Yaklaşım

Stratejiyi Tanımla

Stratejiyi Yönet

Stratejiyi Ölç

bunun için

286 / 384

www.ketboga.com

ŞİRKET BAZINDA HEDEF

STRATEJİLER

TAKTİKLER

ŞİRKETLER

BÖLÜM BAZINDA HEDEF

STRATEJİLER

TAKTİKLER

DEPARTMANLAR

KİŞİSEL BAZDA HEDEF

STRATEJİLER

TAKTİKLER

ÇALIŞANLAR

Hedeflerin tespiti organizasyon içinde yukarıdan aşağıya aktarılan bir işleyiştir

287 / 384


www.ketboga.com

E Ğ E R Ş U A N A K A D A R YA P I L M A S I G E R E K E N L E R İ D O Ğ R U YA P T I Y S A N

288 / 384


www.ketboga.com …yapıldıysa!

Yani…

289 / 384


www.ketboga.com

X

X

X

X

X X

Y Y Y Y Y

Y EVET

HAYIR


290 / 384


www.ketboga.com

O ş a r t l a r d a y a p ı l a b i l e c e k o l a n ı t e s p i t e t m i ş s i n d i r

v e

b u n u n y a p ı l ı p y a p ı l m a d ı ğ ı n ı ö l ç ü y o r s u n d u r.

291 / 384


www.ketboga.com


Finansal Perspektif

Büyüme Stratejisi


İç Perspektif


Maliyet Yapısını

İyileştirmek



Genişletmek

Müşteri Değerini

Arttırmak




Fiyat Kalit

e Bulunabilirlik

Seçenekler

İşlevsellik

Hizmet Ortaklı

k Marka

İnsan Sermayesi

Bilgi Sermayesi

Örgütsel Sermaye


Çalışması






Yenilik Süreçleri




292 / 384


www.ketboga.com

Finansal Perspektif


İç Perspektif









293 / 384


www.ketboga.com

Kalite

Para

Zaman

Müşteri

294 / 384


www.ketboga.com

PRENSİPLER

295 / 384


1. Ölçtüğün İŞ’tir. 296 / 384

www.ketboga.com

2. Sorumluya, hakkında karar veremedİk ler in in

hesabın ı soramazs ın

297 / 384


www.ketboga.com


Yetk

i

Sorumluluk

Yetki + Sorumluluk =

Hesap Verme

298 / 384


www.ketboga.com

3 . Pa rç a l a rd a n o l u ş a n ı b ü t ü n za n n e d i p , p a rç a l a ra za ra r ve r m e .

Ö d ü l l e n d i rd i ğ i n i n n ey i ka p s a d ı ğ ı n ı gö r. Fa r k l a r ı gö r.

299 / 384


www.ketboga.com

Okumamış

Yaz

Okumuş

Kış 300 / 384


www.ketboga.com

Okumamış

Yaz

Okumuş

Kış 301 / 384


www.ketboga.com


Ürü

n /

Hiz

met

Öze

llikl

eri

İlişk

i

Fiyat

Kalite

Bulunabilirlik

Seçenekler

İşlevsellik

Hizmet

Ortaklık

Marka

İmaj

302 / 384


www.ketboga.com


Ürü

n /

Hiz

met

Öze

llikl

eri

İlişk

i

Fiyat

Kalite

Bulunabilirlik

Seçenekler

İşlevsellik

Hizmet

Ortaklık

Marka

İmaj

EVET

HAYIR

EVET

HAYIR 303 / 384


www.ketboga.com

0

20

40

60

80Fiyat

Kalite

Bulunabilirlik

Seçenekler

İşlevsellik

Hizmet

Ortaklık

Marka

A Müşterisi

0

20

40

60

80Fiyat

Kalite

Bulunabilirlik

Seçenekler

İşlevsellik

Hizmet

Ortaklık

Marka

B Müşterisi

304 / 384


4. Sürecin tamamını sonucu i le ödüllendir.

306 / 384

www.ketboga.com

Sipariş • Satış

Tedarik • Satış

• Üretim / Depo

Teslim • Sevkiyat

Fatura • Satış

• Muhasebe

Tahsilat • Muhasebe &

• Satış

Hangi aşamayı / kimi ödüllendireyim?

308 / 384


www.ketboga.com

5. Çat ışan fonks iyonlardan b ir in i ödül lendir ip d iğer ine göre öne

ç ıkardığ ında , diğer inde yol açt ığ ı mal iyet i gör.

309 / 384


www.ketboga.com

Daha Çok Kar

• Satış fiyatı sonsuz olsun

• Maliyet hiç olmasın

Çok Satış

• Ucuz olsun

• Müşteri kaçırmayayım

İyi Kalite

• Zaman lazım

• Adam lazım

Hissedar Satışçı Üretimci

310 / 384


www.ketboga.com

Satış Lisanı

Satışı Yapan

Çok Satış

• Ucuza satayım


Üreten

İyi Kalite

• Zaman lazım

• Adam lazım

Satalım, biz satış şirketiyiz, ciro, kar, satış başarısı

hikayeleri, satan yükselir, üretim halledilir . . .

Sonuç;

sistem yok, satış var!

311 / 384


www.ketboga.com Üretim Lisanı

Satışı Yapan

Çok Satış

• Ucuza satayım


Üreten

İyi Kalite

• Zaman lazım

• Adam lazım

Düzgün üretmeliyiz, kalite, etkinlik, prosedürler,

sistemimiz böyle, düzgün üreten yükselir, satış yan

üründür . . .

Sonuç; sistem var, satış yok!

312 / 384


www.ketboga.com

Yönetimin Görevi

Satışı Yapan

Çok Satış

• Ucuza satayım


Üreten

İyi Kalite

• Zaman lazım

• Adam lazım

Satmak için kaliteli olmalısın!!!

Üretebilmek için

satmalısın!! !

313 / 384


www.ketboga.com

6. Katkıyı iyi ölç ve ödüllendir.

314 / 384


www.ketboga.com

Kolay Zor

315 / 384


7. Az iyidir. 316 / 384

www.ketboga.com


Finansal Perspektif

Büyüme Stratejisi


İç Perspektif


Maliyet Yapısını

İyileştirmek



Genişletmek

Müşteri Değerini

Arttırmak




Fiyat Kalit

e Bulunabilirlik

Seçenekler

İşlevsellik

Hizmet Ortaklı

k Marka

İnsan Sermayesi

Bilgi Sermayesi

Örgütsel Sermaye


a

Ekip Çalışması






Yenilik Süreçleri




2 - 3 tane ölçü.

317 / 384


www.ketboga.com

Araç Gereç

Organizasyon

Test Ölçme Değerlendirme

318 / 384


www.ketboga.com

Araç Gereç

Organizasyon

Test

319 / 384


www.ketboga.com

STRATEJİK PLANLAMA BİR SİSTEMİN PARÇASI OLARAK ÇALIŞAN

320 / 384


www.ketboga.com

Araç Gereç

Test

Organizasyon

321 / 384


ORGAN İZASYONEL İL İŞKİ D İNAM İKLER İ

• İ ş g ü c ü p l a n l a m a ,

• S e ç m e ve Ye r l e ş t i r m e ,

• M a a ş ve ü c re t s i s t e m l e r i ,

• D e ğe r l e n d i r m e , k ı d e m ve t e r f i s i s t e m l e r i ,

• O rga n i za sy o n ya p ı s ı ,

• İ ş t a r i f l e r i ,

• Ye t k i & S o r u m l u l u k p l a n l a r ı ,

• E ğ i t i m i h t i ya ç l a r ı n ı n t e s p i t i ve e ğ i t i m ,

• . . .

BİR SİSTEMIN PARÇASI OLARAK ÇALIŞAN

322 / 384



Bugününü kurtarmak:

Geleceğini kurtarmak:

İş tatmini:

- Maaş

- Prim

- Diğer sosyal imkanlar

- Kariyer planlama

- Çalışılan yerin sağlayacağı referanslar

- İş tecrübesi kazanımı

- İşin başarılı olması

- Objektif değerlendirilmek

- Dürüst, tutarlı, adaletli yönetilmek

- İyi bir iş ortamı (fiziksel / psikolojik)

323 / 384


KONUŞULMAYAN HR

Kendini Gerçekleştirme

Saygı

Sevgi & Aidiyet

Emniyet & Güven

Fiziksel

324 / 384


ŞİRKETTEKİ SİSTEMLER

Misyon Soyut Uygulamadaki Reel Misyon

Şirketin İnançları /

Duruşu

Soyut Vizyon / Degerler

Tutum ve davranışlar

Yönetim uslubu

Şirketin Atmosferi Soyut İletişim kanalları

Sosyal Şirket Toplantıları

İnsanların ifadeleri

. . .

Operasyonel Yapı Somut Prosedürler

Organizasyon Şeması

Yazılımlar

Dökümanlar

Maaş yapısı

325 / 384


ŞİRKETTEKİ SİSTEMLER

Misyon Soyut Uygulamadaki Reel Misyon

Şirketin İnançları /

Duruşu

Soyut Vizyon / Degerler

Tutum ve davranışlar

Yönetim uslubu

Şirketin Atmosferi Soyut İletişim kanalları

Sosyal Şirket Toplantıları

İnsanların ifadeleri

. . .

Operasyonel Yapı Somut Prosedürler

Organizasyon Şeması

Yazılımlar

Dökümanlar

Maaş yapısı

326 / 384


KONUŞULMAYAN HR

1. Sıkıntıların ne kadarı çalışanların kişisel patternlerinden, özelliklerinden kaynaklanmaktadır?

2. Mevcut sıkıntıların ne kadarı ilişkilerin yapısındaki sorunlardan ya da mevcut iletişim yöntemlerinden kaynaklanmaktadır?

Hiç Biri Tamamı

0 5 1 2 3 4

Hiç Biri Tamamı

0 5 1 2 3 4

327 / 384


KONUŞULMAYAN HR

3. Liderlik ve yöneticilik / yol göstericilik fonksiyonları doğru bir şekilde uygulanmakta mıdır?

4. Dış koşullarda bir değişiklik olmuş mudur? (ekonomik düzende bir değişiklik, yeni rakip vb.)

Evet Hayır

0 5 1 2 3 4

Evet Hayır

0 5 1 2 3 4

328 / 384

www.ketboga.com

Sistemin Unsur lar ı

Denge Düzen Aidiyet Denge Düzen Aidiyet Denge Düzen Aidiyet Denge Düzen Aidiyet Denge Düzen Aidiyet Denge Düzen Aidiyet Denge Düzen Aidiyet Denge Düzen Aidiyet Denge Düzen Aidiyet Denge Düzen Aidiyet Denge Düzen Aidiyet Denge Düzen Aidiyet Denge Düzen Aidiyet Denge Düzen Aidiyet Denge Düzen Aidiyet Denge Düzen Aidiyet Denge Düzen Aidiyet Denge Düzen Aidiyet Denge Düzen Aidiyet Denge Düzen Aidiyet Denge Düzen Aidiyet Denge Düzen Aidiyet Denge Düzen Aidiyet

Denge

Düzen

Aidiyet

333 / 384


www.ketboga.com

Denge

334 / 384


www.ketboga.com

Düzen

5 > 4 > 3 > 2 > 1

335 / 384


www.ketboga.com

Aidiyet

336 / 384


www.ketboga.com

DENGE S i s te m i n i ç i n d e b i r d e n g e va r d ı r v e

ç a l ı ş a n ı n s i s te m e v e r d i ğ i i l e a l d ı ğ ı b i r

d e n g e i ç i n d e d i r.

G e l i ş m e v e i y i l e ş t i r m e ta kd i r e d i l i r v e

ta n ı n ı r.

E ş i t l e r e e ş i t v e r i l i r.

337 / 384


www.ketboga.com

DÜZEN D o ğa l e t k i y e a i t g ü c ü n b i r h i y e ra r ş i s i /

d ü ze n i va r d ı r.

D ü ze n k ı d e m e , u z m a n l ı ğa , o r g ş e m a s ı n a

v e ya b a ş k a b i r d i n a m i ğ e g ö r e i ş l e r.

D ü ze n d e d o l a ş ı k l ı k o l m a m a l ı d ı r.

338 / 384


www.ketboga.com

AİDİYET H e r ç a l ı ş a n ı n o r ga n i za sy o n i ç i n d e b i r y e r i

va r d ı r.

D ı ş l a n m ı ş l a r d a h i l e d i l i r.

G i t m e k i s te y e n i n g i t m e s i n e i z i n v e r i l i r.

339 / 384



BİR SİSTEMİN PARÇASI OLARAK ÇALIŞAN

S i s t e m d e d ü ze l t m e l e r i n s a ğ l a n a b i l m e s i i ç i n s i s t e m e a i t u n s u r l a rd a G E R Ç E K T E O L A N I N t e s p i t e d i l m e s i ve h e r b i r u n s u ra a i t d ü ze l t m e l e r i n

• Ko l l e k t i f o l a n ı n k i ş i s e l o l a n a ü s t ü n l ü ğ ü ,

• O n u r ve g ü c ü ge r i ve r m e S u ç l u & Ku r b a n S o r u m l u l u k / Ye t k i

• S ayg ı

P re n s i p l e r i n e g ö re y e n i d e n d ü ze n l e n m e s i ge re k i r.

340 / 384



• O rga n i za syo n h a nta l ve a ğ ı r, • Pe k ç o k ç a re d ü ş ü n ü l m ü ş , ko n u ş u l m u ş ,

ç öz ü m ü re t i l m i ş o l m a s ı n a ra ğ m e n b e n ze r p ro b l e m l e r te k ra r te k ra r o r taya ç ı k ı yo r,

• B a z ı k i ş i l e r ge ç m i ş d ö n e m l e r i i l e k ı ya s l a n d ı ğ ı n d a k ı ya s ka b u l e d i l e m eye c e k ka d a r i s te ks i z ç a l ı ş ı yo r l a r,

• Yö n e t i m b o ş l u k l a r ı ve l i d e r l i k e ks i k l i k l e r i va r,

• S a k l ı , g i z l i ç at ı ş m a l a r va r, • . . .

341 / 384


BİR SİSTEMİN PARÇASI OLARAK ÇALIŞAN

• … • İ n s a n l a r g ö r ü l m e d i k l e r i n e v e t a kd i r

e d i l m e d i k l e r i n e i n a n ı y o r l a r, • İ l e t i ş i m d e ko p u k l u k l a r v e y a n l ı ş

a n l a ş ı l m a l a r v a r, • Yü k s e k p e r s o n e l d e v i r f a k t ö r ü v e y a g i t m e k

i s t e y i p g i d e m e y e n l e r v a r, • Pe k ç o k d a h i l i ç a t ı ş m a v e d a h i l i r e k a b e t

v a r, • B a ş ı y a n a n l a r, h a k s ı z l ı ğ a u ğ ra y a n l a r v a r, • İ s t e n i l e n l e r b i l i n m i y o r, • A z e l e m a n l a ç o k i ş ya d a ç o k e l e m a n l a a z

i ş y a p ı l ı y o r.

342 / 384

www.ketboga.com

Yönetici Yaklaşımı

Motivasyonu Olumsuz Etki leyen Faktörler

1. Yönetim teknikleri ve yönetimin iletişimi zorlaştıran

uygulamaları

2. İşgörenler arası kötü ilişkiler

3. Yöneticilerle olan kötü ilişkiler

4. İş koşullarının uygun olmaması

5. Adaletsiz değerlendirme politikaları

344 / 384


www.ketboga.com

Yöneticiler Neyi Yönetirler?

1. İnsanlar

2. Para

3. Malzemeler

4. Pazar

5. Zaman

345 / 384


www.ketboga.com

Yönetici ler Neyi Yönetirler?

1. İnsan tembeldir, çalışmaktan hoşlanmaz ve

mümkün olduğu kadar bundan kaçar.

2. İnsan sorumluluk almak istemez, işe karşı

arzusuzdur.

3. İnsana iş yaptırmak için onu zorlamak, sıkı

şekilde kontrol etmek ve cezalandırmak gerekir.

4. İnsan bencildir, kendi çıkarlarını örgüt

amaçlarına tercih eder.

5. İnsan yenilik ve değişiklikten hoşlanmaz.

1. Çalışmak, bir insan için oyun ve dinlenme

kadar doğaldır.

2. İnsan tembel değildir, gerekli ortam yaratılırsa,

çalışmak insan için zevk haline gelir.

3. İnsan öğrenmek ve daha fazla sorumluluk

almak ister. Eğer istemiyorsa bu yönetimin

baskısındandır, insanın yapısından kaynaklanmaz.

4. İnsan kendini kontrol ederek ve yöneterek

organizasyonun amaçlarına katkıda bulunur.

İnsanda yaratıcılık yeteneği geniş ölçüde vardır.

X tipi yönetici Y tipi yönetici

346 / 384


www.ketboga.com

1. Bir işi başarıyla tamamlama.

2. Takdir edilme, ödüllendirilme.

3. Yetki ve sorumluluğa sahip kılınma.

4. Statü değişimi, yükselme, terfi.

5. Tanınma olanakları.

6. İşin kendisi.

Motivasyonun unsurları

347 / 384


www.ketboga.com

1. İŞ BÖLÜMÜ: Bir tek alanda çalışma ya da bir konuda uzmanlaşma, çalışanların daha hızlı deneyim kazanmalarına ve yeteneklerini düzenli bir şekilde geliştirmelerine yardımcı olur. Çalışanlar, iş bölümü yapılarak daha verimli hale getirilebilirler. 2. YETKİLENDİRME: Talimatlar doğru bir şekilde verilmeli, bununla birlikte çalışanların görevleriyle ilgili yetkileri de dengeli bir şekilde dağıtılmalıdır. 3. DİSİPLİN: Çalışanların talimatlara riayet etmesi gerekir, ancak bu iki yönlü bir olgudur: Eğer yöneticiler, iyi bir liderlik sergileyip, takımın bir parçasıymış gibi hareket ederlerse, çalışanlarının iş talimatlarına riayet etmelerini sağlayabilirler. 4. TALİMATLARDA BÜTÜNLÜK: Talimatlarda çelişkiye yol açmamak için her çalışan yalnızca bir yöneticiye bağlı olmalıdır. 5. YÖNETİMDE BÜTÜNLÜK: Aynı görevleri yapan kişiler aynı amaçlara sahip olmak zorundadır. Bu, bir şirkette koordinasyonu sağlamanın temelidir. Yönetim bütünlüğü olmadan talimatlarda bütünlüğü sağlamak mümkün değildir. 6. ŞİRKET KARLILIĞI: Yönetim ve çalışanlar, şirket hedeflerinin daima öncelikli olduğunu akıllarından çıkarmamalıdır. Çünkü bireysel kazançlar, şirketin kazanımlarına bağlıdır. 7. ÜCRET: Her ne kadar tartışılan bir konu olsa da ücret önemli bir motivatördür.

348 / 384


www.ketboga.com

8. MERKEZİYETÇİLİK: Bunun derecesi işin durumuna ve çalışanların kalitesine göre farklılık gösterir. 9. HİYERARŞİK KADEME SAYISI: Hiyerarşi yönetim bütünlüğü için gereklidir. Ancak aynı zamanda iletişimin önemini bilen yöneticiler olduğu sürece, yatay iletişim de önemlidir. Hiyerarşik yapı çok fazla kademeden oluşmamalıdır. 10. DÜZEN: Malzeme düzeni ile çalışma düzeninin her ikisi de gereklidir. Birincisi yararı olmayan malzemelerin ve zaman kayıplarının azaltılmasına, ikincisi ise organizasyonun başarıya ulaşmasına katkı sağlar. 11. ADALET: Merhamet ve adaletin birleşimi, bir işin sürdürülebilmesi için gereklidir. Çalışanlara iyi davranmak, işyerinde adaleti tesis etmek için önemlidir. 12. ÇALIŞMA SÜRESİNDE İSTİKRAR: Çalışanlar kariyer gelişimlerinin ve iş güvencesinin sağlandığından emin oldukları zaman daha iyi çalışırlar. Güven vermeyen bir çalışma ortamı ve yüksek turnover organizasyonun geleceğini de etkiler. 13. İNİSİYATİF: Bazı durumlarda çalışanların inisiyatif kullanmalarına izin vermek organizasyon için güç kaynağıdır. İnisiyatif kullanma pek çok yönetici tarafından “ödün vermek” olarak algılansa da sonuçta organizasyon için iyi bir durumdur. 14.TAKIM RUHU: Yöneticiler çalışanlarının morallerini yükseltmek zorundadırlar. Yönetici gerçek hünerini koordinasyon sağlama, çalışanları cesaretlendirme, her çalışanın yeteneklerini kullanabilme, çalışanlar arasında kıskançlık ve rahatsızlık yaratmadan her birine layık olduğu değeri gösterebilmekte kullanmalıdır.

349 / 384


www.ketboga.com

Araç Gereç

Test

Organizasyon

350 / 384


www.ketboga.com

Araç Gereç

Test

351 / 384


www.ketboga.com

STRATEJİK PLANLAMA ARAÇ VE GEREÇ

352 / 384


www.ketboga.com

Test

Araç Gereç

353 / 384


www.ketboga.com


Finansal Perspektif

Büyüme Stratejisi


İç Perspektif


Maliyet Yapısını

İyileştirmek



Genişletmek

Müşteri Değerini

Arttırmak



• Müşteri Karlılığı • Pazar Payı • Pazardaki Müşteri Payı

• Müşteri Kazanma • Müşteriyi Elde Tutma

Fiyat Kalit

e Bulunabilirlik

Seçenekler

İşlevsellik

Hizmet Ortaklı

k Marka

Operasyon Yönetimi Süreçleri • Tedarik • Mal v Hizmt




Yenilik Süreçleri

• Fırsatları görme • A&G Portföyü • Tasarım /

Geliştirme • Başlatma


• Çevre • Güvenlik ve

Sağlık • İşe alma • Topluluk

İnsan Sermayesi

Bilgi Sermayesi

Örgütsel Sermaye


a

Ekip Çalışması 354 / 384


Artık ihtiyaç olabilecek herşeyi kurmak için bir bazım var.

Bütçe, KPI, Raporlar, Prosedür ve dökümanlar, 6 Sigma Org. Şeması Kademelendirme ve ücretlendirme Terfi yapıları

ERP Tedarik programları Toplantı yapıları Muhasebe hesap düzeni Yayılma stratejisi Yeni ürün stratejisi Medya planı Fiyatlandırma

Nakit akış Kredi planları Yetki & Sorumluluk yapıları Ana yönetim prensipleri Temel hedefler

355 / 384

www.ketboga.com


Finansal Perspektif

Büyüme Stratejisi


İç Perspektif


Maliyet Yapısını

İyileştirmek



Genişletmek

Müşteri Değerini

Arttırmak



• Müşteri Karlılığı • Pazar Payı • Pazardaki Müşteri Payı

• Müşteri Kazanma • Müşteriyi Elde Tutma

Fiyat Kalit

e Bulunabilirlik

Seçenekler

İşlevsellik

Hizmet Ortaklı

k Marka

Operasyon Yönetimi Süreçleri • Tedarik • Mal v Hizmt




Yenilik Süreçleri

• Fırsatları görme • A&G Portföyü • Tasarım /

Geliştirme • Başlatma


• Çevre • Güvenlik ve

Sağlık • İşe alma • Topluluk

İnsan Sermayesi

Bilgi Sermayesi

Örgütsel Sermaye


a

Ekip Çalışması

KPI

KPI

KPI

KPI

356 / 384


www.ketboga.com

Test

Araç Gereç

357 / 384


www.ketboga.com

Test

358 / 384


www.ketboga.com

STRATEJİK PLANLAMA STRATEJİNİN TESTİ

359 / 384


www.ketboga.com

Test

360 / 384


www.ketboga.com

Stratejinin Testi

Hedef uyum testi, Strateji ana hedefler veya birbirleri ile çelişen hedefler veya politikalar içeriyorsa red edilmelidir.

Kapsam testi, Strateji kapsamı, itibari ile problem alanlarını ele almıyorsa red edilmelidir.

Yeterlilik testi, Strateji şirketin bilgi, beceri ve kaynak kapasitesinin üzerinde veya temin edemeyeceği bir ihtiyaca gerek duyuyorsa red edilmelidir.

Olabilirlik testi, Stratejinin çözüme yönelik politikaları bir arada çalıştığında kaynaklar itibari ile

fizible veya yapılabilir değilse red edilmelidir.

361 / 384


www.ketboga.com

YAPMAK YA DA YAPMAMAK

• Yaparsam ne olur?

• Yaparsam ne olmaz?

• Yapmazsam ne olur?

• Yapmazsam ne olmaz?

362 / 384


www.ketboga.com


Ürü

n /

Hiz

met

Öze

llikl

eri

İlişk

i

Fiyat

Kalite

Bulunabilirlik

Seçenekler

İşlevsellik

Hizmet

Ortaklık

Marka

İmaj

Doğru araç ile yönet ki piyasa bozulmasın ve müşteriye istediğini

ver.

Mesela: • Birinde maliyet odaklı olurken • Diğerinde kalite odaklı ol

363 / 384


www.ketboga.com

1. Karar düğümleri

2. Fırsat düğümleri

3. Sonuç düğümleri

Maliyet

90 TL

Rakip Fiyatı

Satış Fiyatı rekabet et

Satış Fiyatı aynı kalsın

100 TL

96 TL

%50 ihtimal

%50 ihtimal

100 TL

0 TL

Ciro

Oldu

Olmadı

95 TL

%20 ihtimal

%80 ihtimal

96 TL

0 TL

Oldu

Olmadı

Benim Fiyatım Kazanç / Kar

100 TL / 10 TL

-100 TL / - 10 TL

96 TL / 6 TL

-96 TL / - 6 TL

364 / 384


www.ketboga.com




Maliyet

90 TL

Rakip Fiyatı



100 TL

96 TL

%50 ihtimal

%50 ihtimal

100 TL

0 TL

Ciro

Oldu

Olmadı

95 TL

%20 ihtimal

%80 ihtimal

96 TL

0 TL

Oldu

Olmadı


100 TL / 10 TL

-100 TL / - 10 TL

96 TL / 6 TL

-96 TL / - 6 TL

365 / 384


www.ketboga.com




Maliyet

90 TL

Rakip Fiyatı



100 TL

96 TL

%50 ihtimal

%50 ihtimal

100 TL

0 TL

Ciro

Oldu

Olmadı

95 TL

%20 ihtimal

%80 ihtimal

96 TL

0 TL

Oldu

Olmadı


100 TL / 10 TL

-100 TL / - 10 TL

96 TL / 6 TL

-96 TL / - 6 TL

Ya 2 tur daha

atarsa?

366 / 384


www.ketboga.com




Maliyet

90 TL

Rakip Fiyatı



100 TL

96 TL

%50 ihtimal

%50 ihtimal

100 TL

0 TL

Ciro

Oldu

Olmadı

95 TL

%20 ihtimal

%80 ihtimal

96 TL

0 TL

Oldu

Olmadı


100 TL / 10 TL

-100 TL / - 10 TL

96 TL / 6 TL

-96 TL / - 6 TL

Herkes sürekli fiyat inmek suretiyle müşteriye yönelirse birkaç sene sonra piyasadaki karlar ne olur?

İşin tadı ne olur?

Ya 2 tur daha

atarsa?

367 / 384


www.ketboga.com


Ürü

n /

Hiz

met

Öze

llikl

eri

İlişk

i

Fiyat

Kalite

Bulunabilirlik

Seçenekler

İşlevsellik

Hizmet

Ortaklık

Marka

İmaj

368 / 384


www.ketboga.com

Test

369 / 384


www.ketboga.com

STRATEJİK PLANLAMA DURUM

371 / 384


www.ketboga.com

Finansal Perspektif


İç Perspektif









372 / 384


www.ketboga.com


Finansal Perspektif

Büyüme Stratejisi


İç Perspektif


Maliyet Yapısını

İyileştirmek



Genişletmek

Müşteri Değerini

Arttırmak




Fiyat Kalit

e Bulunabilirlik

Seçenekler

İşlevsellik

Hizmet Ortaklı

k Marka

İnsan Sermayesi

Bilgi Sermayesi

Örgütsel Sermaye


Çalışması






Yenilik Süreçleri




373 / 384


www.ketboga.com

STRATEJİK PLANLAMA MİSYON & VİZYON

375 / 384


www.ketboga.com

Misyon & Vizyon

376 / 384


www.ketboga.com

?

377 / 384


www.ketboga.com

KULLANILAN YÖNTEMLER

378 / 384


• Balanced Scorecard

• G.E. Mc Kinsey Matrix

• BCG Growth Share Matrix

• Product Life Cycle

• BCG Opportunities Matrix

• Ansoff Matrix

• Analytical Hierarchy Process

• Perceptual Mapping

• Game Theory

• Decision Trees

• GAP Analysis

• 6 Sigma Process Excellence Approach

• Marketing Theory & STP Process (Segmentation, Targeting, Positioning)

• HR Theories

• Henry Fayol’s 14 Principles of Management

• House of Quality

• Discounted Cash Flow

• Bert Hellinger’s Organizational System Approach

• X - Y Management Theory

• Strategic Planning Approach

• PMBOK Project Management Approach

• Porter’s 5 Forces

• PEST

• Felsefe

• . . .

KULLANILAN YÖNTEMLER

379 / 384

www.ketboga.com

ÖRNEK PROJE PLANI (BAZ İŞ ADIMLARI)

380 / 384


stratejik planlama

Business