andrea de dominicis - fondamenti di psicologia del lavoro e delle organizzazioni

Corso di Laurea in modalità teledidattica “Scienze dell’Educazione e della Formazione in una società multiculturale”

M-PSI/06 – Psicologia del lavoro e delle organizzazioni

MODULO A - 5 CFU

Andrea De Dominicis

Fondamenti di Psicologia del Lavoro e delle organizzazioni

© Scuola IaD – Roma, 2003 A. De Dominicis Tutti i diritti riservati

Andrea De Dominicis, Fondamenti di Psicologia del Lavoro e delle organizzazioni

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PRIMA UNITÀ ...............................................................................................................4

I FONDAMENTI DELLA PSICOLOGIA DEL LAVORO E DELLE ORGANIZZAZIONI ......................................................................................................5

UNA TRACCIA STORICA DELLA PSICOLOGIA DEL LAVORO.............................................6 I PRINCIPI DELL’ORGANIZZAZIONE SCIENTIFICA DEL LAVORO ............................................6 IL MOVIMENTO DELLE HUMAN RELATIONS ........................................................................10 LO SVILUPPO ORGANIZZATIVO (OD-ORGANISATIONAL DEVELOPMENT) ............................13 ALCUNE ANNOTAZIONI SULLA SITUAZIONE ITALIANA ......................................................17 LE PRINCIPALI TEORIE ORGANIZZATIVE .......................................................................19 L’APPROCCIO SOCIOLOGICO-STRUTTURALISTA ................................................................20 L’APPROCCIO PSICOSOCIALE DEL FATTORE UMANO .........................................................25 L’APPROCCIO SISTEMICO-FUNZIONALISTA .......................................................................28 L’APPROCCIO SOCIOANALITICO........................................................................................31 COSTRUIRE L’ORGANIZZAZIONE .......................................................................................33 BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................35 ESERCIZI PER L’AUTOVERIFICA .....................................................................................36

SECONDA UNITÀ .......................................................................................................40

MOTIVAZIONE, POTENZIALE, COMPETENZA ................................................41

LA MOTIVAZIONE............................................................................................................42 LA TEORIA DI MASLOW: LA GERARCHIA DEI BISOGNI ......................................................44 LA TEORIA DEI DUE FATTORI DI F. HERZBERG .................................................................46 LE TEORIE X E Y DI DOUGLAS MCGREGOR .....................................................................48 LA TEORIA ERC DI ALDERFER .........................................................................................50 IL NEED OF ACHIEVEMENT DI MCCLELLAND ....................................................................51 LA EXPECTANCY THEORY ...................................................................................................53 IL POTENZIALE................................................................................................................65 LA COMPETENZA ............................................................................................................68 UN MODELLO OLISTICO DELLA COMPETENZA PROFESSIONALE .........................................70 I FATTORI INDIVIDUALI ....................................................................................................71 IL CONTESTO ORGANIZZATIVO ........................................................................................73 BIBLIOGRAFIA.................................................................................................................76 ESERCIZI PER L’AUTOVERIFICA .....................................................................................77

TERZA UNITÀ .............................................................................................................81

LE DIMENSIONI DELL’ORGANIZZAZIONE. CULTURA, FIDUCIA E LEGAMI PSICOLOGICI ............................................................................................82


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FINALITÀ E ISPIRAZIONE: MISSION E VISIONE............................................................. 82 LA VISIONE ...................................................................................................................... 85 IL CONTRATTO PSICOLOGICO ........................................................................................ 89 L’ASSETTO ORGANIZZATIVO ......................................................................................... 91 CULTURA E CLIMA ORGANIZZATIVO ........................................................................... 101 LA FIDUCIA NELLE ORGANIZZAZIONI .......................................................................... 104 NATURA DELLA FIDUCIA ORGANIZZATIVA ..................................................................... 105 IL CONCETTO DI FIDUCIA ORGANIZZATIVA .................................................................... 107 BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................. 109 ESERCIZI PER L’AUTOVERIFICA................................................................................... 110

QUARTA UNITÀ ....................................................................................................... 114

LEADERSHIP E COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO............................. 115

LE PRIME RICERCHE .................................................................................................... 116 LE TEORIE DEGLI STILI DI LEADERSHIP ....................................................................... 117 LE TEORIE DELLA CONTINGENZA ................................................................................ 124 LO STUDIO PSICODINAMICO DELLA LEADERSHIP ........................................................ 131 LE NEW LEADERSHIP THEORIES .................................................................................... 134 BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................. 138 ESERCIZI PER L’AUTOVERIFICA................................................................................... 139

QUINTA UNITÀ......................................................................................................... 142

GRUPPI E GRUPPI DI LAVORO ........................................................................... 143

UNA RASSEGNA DELLE PRINCIPALI SPIEGAZIONI DELLA GRUPPALITÀ ....................... 144 I CONTRIBUTI DI KURT LEWIN E DI WILFRED BION........................................................ 149 Gli assunti di base ......................................................................................................... 152 IL GRUPPO DI LAVORO.................................................................................................. 154 COSTRUIRE GRUPPI DI LAVORO ...................................................................................... 157 L’evoluzione dei gruppi................................................................................................ 165 Il modello di Tuckman.................................................................................................. 166 Il modello di Schutz...................................................................................................... 167 BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................. 169 ESERCIZI PER L’AUTOVERIFICA................................................................................... 170


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PRIMA UNITÀ


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I FONDAMENTI DELLA PSICOLOGIA DEL LAVORO E DELLE ORGANIZZAZIONI

Attualmente il tempo medio che un adulto passa al lavoro è di 1900 ore annue per complessive 240 giornate. Una quantità rilevante del suo tempo è quindi consumata nell’ambito lavorativo. Al di là dei presunti, o vaticinati, scenari in cui sarebbe sostanzialmente aumentata la quantità di tempo dedicato ad attività non lavorative, ciò non è ancora completamente vero, soprattutto per quelle categorie di lavoratori meglio conosciuti come knowledge workers (lavoratori della conoscenza). Crescono anche le forme di adesione a lavoro non retribuito, quali il volontariato o l’impegno su tematiche associative e comunitarie, rendendo sempre più importante la qualità del tempo speso al lavoro.

Il significato del lavoro ed il suo rapporto con altri aspetti della vita (cultura, attività ricreative, ecc.) non è sempre stato costante alla pari delle sue motivazioni. Se nelle società agricole la principale motivazione era legata alla sopravvivenza, nelle società post-industriali il lavoro assume caratteristiche più articolate, rappresentando anche uno strumento per la crescita psicologica e per l’autorealizzazione degli individui. Il lavoro infatti è elemento critico per la costruzione dell’identità, grazie alla quantità di opportunità che offre per ottenere informazioni su se stessi, provenienti da diverse fonti. La prova drammatica di quest’ultima affermazione risiede nelle numerose tragedie alla cui origine ritroviamo un crollo psicologico causato dallo stato di disoccupazione o nelle ben note difficoltà legate al pensionamento. Ciascuno di noi può, ricorrendo alla memoria, ricostruire il percorso di sviluppo personale (più o meno soddisfacente) anche attraverso quei passaggi cruciali legati alla propria esperienza lavorativa.

La Psicologia del Lavoro quindi affronta questioni che per loro stessa natura hanno una rilevanza fondamentale per lo sviluppo ed il mantenimento della salute psicologica delle persone. Oltre a ciò la disciplina si interessa di organizzazioni e cioè delle forme associative attraverso cui si svolge l’attività umana, intesa nelle sue molteplici relazioni con il più ampio contesto sociale in cui è inserita.

In questa Unità si fornirà una breve ricostruzione storica dei principali contributi che hanno influenzato la disciplina, cercando di contestualizzarli storicamente per poi avviare una prima riflessione sulla natura delle organizzazioni. Lavoro e Organizzazione sono infatti i due termini attorno ai quali si è andata costruendo progressivamente una branca autonoma di differenti scienze (dalla Psicologia alla Sociologia) interessate ad una migliore comprensione della loro natura.

La mole di contributi teorici non si presta facilmente ad una sintesi: di conseguenza si è preferito affrontare le tematiche fondamentali e fornire indicazioni per una comprensione necessariamente generale dei diversi orientamenti. Laddove i nodi teorici si presenteranno più difficili da sciogliere, si potrà consultare la bibliografia allegata o rivolgersi direttamente al docente.


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L’esperienza che facciamo all’interno delle nostre organizzazioni, indipendentemente dalla credenze personali sulla natura del fenomeno organizzativo, implica la possibilità di esperienze positive o problematiche: le relazioni tra colleghi, lo sviluppo delle proprie aspirazioni, la gestione di una riunione, la pianificazione strategica, sono attività che occupano gran parte del nostro tempo con esiti spesso imprevedibili. Acquisire una migliore comprensione (e farsi una teoria propria) dei fenomeni organizzativi rappresenta un’abilità professionale di grande pregio, oggi sempre più richiesta a causa dell’accresciuta complessità delle situazioni cui si deve far fronte.

Questa sensibilità psicologica che oggi può apparire ovvia è stata al contrario acquisita attraverso un lento processo cui hanno concorso una molteplicità di fattori: l’evoluzione dei modelli di produzione e i profondi cambiamenti economici degli ultimi cento anni, l’evoluzione storico-politica del mercato del lavoro, la storia dei sindacati e delle lotte dei lavoratori ed una quantità di altri fattori tra cui, non ultimo, il contributo di moltissimi studiosi, ricercatori, consulenti o semplici operatori che hanno approfondito la riflessione sull’esperienza e sugli eventi che vivevano.

Il riconoscimento della soggettività del lavoro (ovvero considerare il lavoro come espressione di una individualità e non come mero e meccanico contributo alla produzione) è frutto di questo lento processo di conquista del protagonismo della persona nei confronti della produzione, seppure si tratti di una conquista instabile, continuamente messa in discussione da differenti modi di intendere l’assetto ed il funzionamento dei sistemi economici e sociali.

La Storia della Psicologia del Lavoro è quindi, soprattutto, storia della soggettività del lavoro, in un processo che non ha visto da sempre nell’individuo il centro dell’interesse. Ancora oggi è questo uno dei dilemmi professionali più delicati per chiunque operi nel settore: la permanente tensione tra soggettività ed esigenze della produzione che l’organizzazione deve conciliare.

UNA TRACCIA STORICA DELLA PSICOLOGIA DEL LAVORO

I PRINCIPI DELL’ORGANIZZAZIONE SCIENTIFICA DEL LAVORO

La Psicologia del lavoro ha un suo preciso momento storico che ne segna l’inizio: alla fine dell’800, quando il capitalismo andava prefigurando quella che sarebbe stata la seconda rivoluzione industriale.

Quest’ultima si differenziò dalla Prima (agli inizi dell’800) sia per i fenomeni di immigrazione di massa, con conseguente disponibilità di manodopera a bassa qualificazione, sia per l’allargamento dei mercati con conseguente produzione di massa. Un altro aspetto distintivo di questa fase è lo sviluppo della tecnica, con conseguente forte meccanizzazione della produzione. La trasformazione dei meccanismi di produzione accanto alle scoperte scientifiche di quel periodo (soprattutto nei settori della chimica e della meccanica) ebbe tra le


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sue conseguenze un mutamento dell’ottica con cui il padronato guardava le classi lavoratrici: ci si comincia a render conto che la manodopera non è inesauribile (alla pari di altre risorse) e che si deve quindi provvedere ad una miglior organizzazione del lavoro. D’altro canto i lavoratori stessi vivevano in questo periodo i primi fenomeni di auto-organizzazione (la comparsa dei sindacati e delle prime forme associative è appunto di questo periodo) e ciò comportò una diversa configurazione dei rapporti.

L’industria del periodo vedeva sorgere le grandi concentrazioni monopolistiche e le fabbriche si trasformavano rapidamente grazie agli avanzamenti della tecnica. Ne derivarono problematiche sociali che i tecnici non erano preparati ad affrontare.

Nel 1901, a seguito della fusione di 12 società, fu creata la U.S. Steel: capitale di 1.404.000 dollari, 73 altiforni, 112 piroscafi, 7.400.000 tonnellate di ghisa e 9.400.000 tonnellate di acciaio prodotte, 168.000 dipendenti. Fra il 1890 e il 1900 molte altre società si erano ingrandite o fuse. Ma come erano organizzate queste aziende? O senza organizzazione alcuna o con una organizzazione di tipo militare.

Le Relazioni umane si limitavano alla paga dei salari, l’esecuzione del lavoro era basata su modelli di direzione “non sistematizzati” con canali di comunicazione informali; l’operaio sceglieva da sé gli utensili anche se esisteva la procedura del flusso di lavoro. In alcuni casi esistevano procedure parzialmente sistematizzate (magazzino con inventario continuo ed uso di moduli stampati) ma era assente qualsiasi forma di piano di produzione.

I sistemi retributivi erano basati sul cottimo a causa dell’impossibilità di distinguere le attività produttive dalle non produttive (attesa materiali, ecc.). La contabilità e il controllo dei costi, mancavano di unità di misura standard per effettuare un confronto con i costi reali e spesso veniva trascurata la registrazione dei conti di capitale e dell’ammortamento degli impianti. Le soluzioni erano di natura empirica, non basate su studi scientifici e tenute quasi segrete da ciascuna azienda. Ne derivò la necessità di scambi di esperienze tra azienda e azienda, formare i dirigenti, riesaminare la direzione aziendale e applicare nuovi metodi, creare una saldatura tra gli studi teorici e la pratica della direzione aziendale.

Per cercare risposte a queste nuove esigenze del lavoro nasceva nel 1880 l’American Society of Mechanical Engineers (ASME) che vide tra i suoi collaboratori Frederick Taylor, il padre della cosiddetta Organizzazione Scientifica del lavoro.

Ma chi era Frederick Taylor? Giovane e brillante ingegnere aveva dapprima lavorato come operaio e successivamente aveva salito tutti i gradini della scala gerarchica industriale. Proprio grazie a questa esperienza maturata in diverse posizioni di lavoro, Taylor aveva individuato una serie di fattori che caratterizzano le differenze nello sviluppo delle organizzazioni. In particolare notò che i differenti elementi che componevano l’organizzazione possedevano gradi


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differenti di sviluppo e che non esisteva un rapporto preciso e diretto tra buona organizzazione e utili aziendali.

La prima annotazione derivava dall’osservazione che le organizzazioni che meglio funzionavano erano basate su pochi uomini veramente abili che avevano fatto fortuna e che erano dotati di capacità organizzative. Ciò però era limitato al campo della loro esperienza diretta e non era trasferibile ad altri campi.

Si trattava quindi di cercare di formalizzare concetti quali buona organizzazione, buona esecuzione del lavoro, performance, standard per estendere e formalizzare gli elementi della buona organizzazione.

La seconda osservazione fu alla base del lavoro di Taylor sui salari degli operai. Egli si rese conto che non tutti i lavoratori avevano lo stesso atteggiamento nei confronti del lavoro: alcuni erano disposti a lavorare a ritmi più elevati a condizioni di essere pagati dal 30% al 100% in più rispetto alla media della categoria. Ciò sottintendeva una rivalutazione dell’operaio, perché ne stimolava l’ambizione e la capacità, mettendolo in competizione con se stesso e con gli altri. Queste osservazioni lo portarono ad elaborare le linee di Un sistema di salariato a tariffa differenziale, presentato all’ASME nel 1895. Critico nei confronti del cottimo (in quanto lo standard della prestazione veniva ad essere diminuito a causa della paura dell’operaio di fissare soglie troppo elevate di produzione) Taylor sosteneva che ci si dovesse occupare di più di creare un clima di cooperazione tra imprenditori ed operai a garanzia della collaborazione per un comune interesse. La scarsa attenzione del padronato alle aspirazioni individuali degli operai era considerata da Taylor uno dei fattori alla base della minor produttività di un’azienda.

L’introduzione di un sistema di salario differenziato, dove all’operaio veniva pagato un sovrappiù in caso di riduzione dei tempi di lavoro (misurato sulla base della differenza tra salario previsto per prestazioni svolte entro il tempo limite-cioè il minimo tempo in cui quel lavoro poteva essere realizzato senza danni per la salute- e salario guadagnato) permise a Taylor di affrontare il tema dello studio scientifico del lavoro e dell’esatta misurazione dei tempi di esecuzione.

Le osservazioni successive di Taylor costituiscono gli elementi centrali dell’organizzazione scientifica del lavoro:

• Il lavoro deve essere scomposto in unità e cronometrato per ottenere una misura dei migliori tempi possibili della prestazione; quando le attività sono maggiormente complesse vanno scomposte e misurate separatamente per poi ottenere un media

• Le misurazioni vanno effettuate osservando il lavoro dei migliori operai ai quali spetta il compito di migliorare la produttività aziendale; si tratta di trovare la persona giusta per il posto giusto.


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• La misurazione e direzione del lavoro deve essere effettuata da personale preparato specificamente; viene quindi a crearsi per la prima volta una classe di manager che non necessariamente provengono dall’esperienza operaia.

• Devono essere studiate le singole e specifiche condizioni di ogni azienda, per trovare la soluzione adatta; si deve quindi investire denaro, progettare accuratamente, seguire rigorosamente i piani e formare gli operai.

Queste condizioni prefigurano un’organizzazione scientifica del lavoro, in cui tutto deve essere pianificato e controllato.

Prendendo atto che per inserire tali cambiamenti nelle aziende c’era bisogno di capisquadra adatti e che quelli esistenti non soddisfacevano tutti e nove i criteri che Taylor aveva identificato (cioè intelligenza, istruzione, conoscenze tecniche, tatto, energia, onestà, discernimento e buona salute), fu modificata la struttura organizzativa con la creazione di un Ufficio Programmazione.

Compare così una struttura organizzativa di tipo gerarchico-funzionale, snella e orientata alla produzione, in cui le funzioni di tipo programmazione-controllo (tempi, bilancio, costi, standardizzazione, personale) vengono assunte dall’Ufficio Programmazione, riducendo i compiti agli operai in modo che ciascun uomo avesse il minor numero di compiti da eseguire e possibilmente uno solo.

Il problema della divisione del lavoro e della sua ottimizzazione non era nuovo per gli economisti. Anticipando riflessioni che sarebbero diventate di senso comune, Adam Smith già nel 1776 si poneva il problema della divisione del lavoro, mettendo in guardia dall’abuso di sistemi ripetitivi e meccanici che portavano a quel fenomeno che definì incretinimento.

Ma furono soprattutto gli psicologi tedeschi a studiare gli effetti della routine lavorativa sulla serenità del lavoratore, giungendo però a conclusioni quantomeno discutibili. Wunderlich osservava nel 1919 che la routine lavorativa aveva effetti positivi solamente per quei lavoratori che non nutrivano ambizioni, che non sentivano l’esigenza di progredire, in poche parole i più ottusi. Solamente trent’anni dopo si sarebbe scoperto che questo fenomeno era da addebitarsi alla mancata esperienza di compiti più responsabilizzanti e che l’effetto positivo di cui Wunderlich parlava altri non era che rassegnazione, l’effetto devastante che quella routine aveva sulla personalità umana.

Anche Henry Ford, cui si deve la fortuna del modello taylorista per averlo applicato nelle sue fabbriche creando la catena di montaggio, agli inizi del novecento era solito affermare che «la maggioranza dei lavoratori cerca le occupazioni che non richiedono un eccessivo sforzo muscolare ma soprattutto che non lo costringono a pensare».


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Il modello taylorista, basato su una visione scientifico-cooperativa orientata al massimo rendimento, postulava il benessere del lavoratore come conseguenza del raggiungimento della massima produttività e non può certo essere definita antropocentrica, anche se Taylor concludeva che un maggior guadagno ed una riduzione dei tempi di lavoro avrebbero portato ad un miglioramento della qualità di vita dell’operaio.

Il contributo di Taylor al miglioramento dell’organizzazione del lavoro è controverso: molti considerano la sua opera un contributo ad uno sfruttamento più razionale del lavoratore soprattutto a causa della sua visione esclusivamente economica delle motivazioni umane.

Cosa rimane infatti ad un lavoratore cui viene richiesto esclusivamente di svolgere nel minor tempo possibile il suo lavoro, pensando il meno possibile anzi, possibilmente non pensando affatto? Nella migliore delle ipotesi si può considerare Taylor un innovatore in buona fede, soprattutto se lo si valuta alla luce del fervore delle sue convinzioni nel miglioramento della qualità del lavoro dell’operaio una volta che fossero state prese in considerazioni le sue aspirazioni di miglioramento. Ma è proprio nell’aver visto motivazioni esclusivamente economiche alla base del comportamento umane che risiede il maggior limite dello Scientific Management. In questo senso Taylor rimase sempre lontano da qualsiasi approfondimento psicologico del comportamento del lavoratore, che venne ridotto a esclusivo homo aeconomicus.

Questa visione non poteva che creare indignazione in tutti coloro che vedevano nell’uomo una soggettività non comprimibile all’interno della rigida esecuzione di compiti e che gli riconoscevano una natura più complessa e indefinibile.

A Taylor, indipendentemente da come ciascuno di noi vuole considerare il suo pensiero, va senz’altro il merito di aver permesso la nascita del dibattito sulla natura del lavoro e dell’organizzazione all’interno del mondo produttivo, scientifico e sociale, dibattito ancora oggi acceso e fecondo.

IL MOVIMENTO DELLE HUMAN RELATIONS

L’organizzazione scientifica del lavoro era stata già aspramente criticata nei primissimi decenni del XX° secolo come strumento di disumanizzazione. Una indagine commissionata dalla Camera dei Rappresentanti degli USA nel 1915 aveva l’obiettivo di verificare i risultati dell’applicazione del modello taylorista in 35 fabbriche che l’avevano adottato. I risultati furono disastrosi: nella maggior parte dei casi le condizioni di lavoro erano peggiorate, l’incolumità degli operai a rischio, la divisione tra lavoro intellettuale ed esecutivo dannosa per il morale e, soprattutto, gli imprenditori non avevano applicato i principi della direzione scientifica nel loro complesso (evitando ad esempio la formazione degli operai), dimostrando un atteggiamento strumentale nei confronti del modello taylorista.


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Il dibattito e la polemica tra sostenitori e critici del taylorismo subì un arresto a causa della Grande Depressione del 1929 e, successivamente, per gli eventi bellici. Ma ciò non interruppe l’approfondimento e la ricerca sull’organizzazione del lavoro che cominciò ad orientarsi verso la comprensione del fattore umano, soprattutto nei suoi aspetti motivazionali.

All’approccio scientifico cominciarono a contrapporsi modelli maggiormente orientati all’analisi del fattore umano, al tentativo di recupero della soggettività del lavoratore non solamente come strumento di produzione, ma come elemento attivo e consapevole dell’organizzazione. Da questo dibattito prese vita quel movimento conosciuto come Human Relations.

Elton Mayo (1880/1945) è senza dubbio l’esponente più rappresentativo e conosciuto del movimento delle Human Relations. Figura di spicco della Harvard Business School, Mayo ebbe la caratteristica di sostenere con grande passione le sue idee ed al contempo sottoporle a verifica empirica ed al continuo confronto con altri studiosi. I suoi esperimenti sono infatti considerati paradigmatici (per chiarezza e rigore) all’interno della tradizione di ricerca organizzativa. Il più conosciuto è senz’altro l’esperimento di Hawtorne (stabilimento di produzione della Western Electric, azienda con 30.000 dipendenti) durato oltre cinque anni. L’esperimento era articolato e complesso e puntava ad analizzare le variabili maggiormente correlate alla produttività e al turn over. In una prima fase, riducendo progressivamente la sorveglianza esercitata dal supervisore e permettendo una maggior autonomia nella gestione ed organizzazione delle pause in un gruppo test di operaie, Mayo e collaboratori scoprirono che queste variabili erano direttamente correlate all’aumento di produttività.

Alcune prime conclusioni furono che le ragazze erano diventate un gruppo che cercava di aiutare l’azienda, avevano sviluppato un senso di appartenenza, lavoravano per uno scopo che era loro chiaro e la disciplina, anziché essere imposta dall’alto, veniva autoregolata dall’interno. Inoltre, i ricercatori avevano rilevato che i sentimenti personali del gruppo di lavoro avevano più peso che le ore di lavoro stesso e che il salario aveva importanza non assoluta, ma relativa. Queste prime conclusioni servirono da base per i successivi esperimenti nati con l’obiettivo di comprendere meglio il ruolo e la funzione dei gruppi così come dell’ambiente sociale della fabbrica.

Grazie ad un poderoso impianto di rilevazione (furono intervistati oltre 1600 lavoratori di diverse qualifiche) Mayo e il suo gruppo misero a fuoco gli elementi fondanti del rapporto tra individui, gruppi e ambiente sociale della fabbrica. In particolare si concentrarono sul meccanismo di autoriduzione della produttività, che Mayo considerava dipendente da atteggiamenti psicologici modificabili.

Il gruppo primario e non l’individuo risultò essere il punto di base delle ricerche sulla situazione sociale e umana dell’azienda tenendo in considerazione che l’azienda, oltre a produrre, ha un ruolo sociale da svolgere e che queste due funzioni non sono separabili.


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L’osservazione attenta di ciò che avvenne nel corso di questa seconda fase, portò Mayo a concludere che non sono le condizioni di lavoro che contano ma il modo con cui il lavoratore le interpreta. Occorre quindi orientare questa interpretazione attraverso tecniche di consulenza psico-sociologica (dal 1936 al 1955 furono 120.000 le consulenze richieste dai lavoratori e 400.000 quelle avviate dai consulenti).

Come accennato il lavoro di Mayo deve essere considerato come il primo grande impianto di ricerca-intervento in ambito organizzativo ed i suoi risultati hanno influenzato profondamente il modo di concepire le motivazioni al lavoro ed il funzionamento delle organizzazioni. Molte delle scoperte di Elton Mayo sono passate ad essere presupposti nel modo di interpretare la vita organizzativa.

Innanzitutto, Mayo ha sottolineato quanto il lavoro sia un’attività di gruppo più che individuale e che il mondo sociale dell’adulto è modellato soprattutto sull’attività lavorativa. All’azienda spettava quindi il compito di integrare produttività e socialità, fatto che rappresentava un modo nuovo di guardare al suo ruolo.

Il bisogno di riconoscimento, di sicurezza e di appartenenza sono più importanti per il morale del lavoratore delle condizioni fisiche di lavoro e ciò ha aperto il campo alla lunga tradizione di studi sulle motivazioni (uno dei principali contributi del movimento delle Human Relations).

Per quanto riguarda il rapporto tra lavoratori e ambiente sociale della fabbrica, Mayo rilevava che i reclami o le lamentele non sono da interpretare necessariamente come dati oggettivi ma, di solito, sono il sintomo che manifesta una disfunzione nella posizione dell’individuo. Da qui ne derivò l’introduzione di programmi di consulenza ai lavoratori.

Nell’organizzazione i gruppi non formali esercitano un forte controllo sociale sulle abitudini di lavoro e sugli atteggiamenti del singolo lavoratore. La scoperta dell’esistenza di aspetti organizzativi non-formali è un altro dei contributi fondamentali di Mayo. Si apre in un certo senso la strada a modelli più complessi di interpretazione e il sapere psicologico, escluso dal taylorismo, entra a far parte integrante della cultura organizzativa. Un postulato di grande rilevanza è che la collaborazione di gruppo non avviene per caso ma debbono essere create le opportune condizioni sia in fase di preparazione che di sviluppo. In questo Mayo precorreva i tempi, oggi diventati attualità, del team building.

Anche Mayo non fu esente da critiche, soprattutto per non aver messo in discussione in maniera determinante i principi dell’organizzazione scientifica del lavoro. Nei suoi lavori infatti non viene mai direttamente criticata la visione taylorista: semmai il suo sforzo appare in direzione di un completamento del lato, per così dire, umano.

L’aver sottolineato l’esigenza di stili di direzione più adeguati per le esigenze della soggettività umana ha aperto il campo all’entusiasmo degli anni


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successivi per la formazione e l’addestramento del management, pur senza mettere mai in discussione strutture organizzative e distribuzione del potere.

Negli anni successivi il movimento delle Human Relations, come studio del comportamento dell’uomo nell’organizzazione e sforzo di esaltare il versante sociale delle aziende, trovò terreno fertile nella politica del New Deal e nel più generale clima di ricostruzione e fiducia che caratterizzò il dopoguerra. Rappresentò anche il fattore chiave per l’ingresso delle scienze psicologiche e sociali nel mondo della produzione. A questo movimento di pensiero si devono alcuni dei principali studi sulle motivazioni, la leadership, la comunicazione e i gruppi.

LO SVILUPPO ORGANIZZATIVO (OD-ORGANISATIONAL DEVELOPMENT)

Il panorama mondiale degli anni ’60 mostra in nuce gli elementi che troveranno compiutezza nella complessità di fine secolo. Compare il consumo di massa e il mondo dell’industria comincia a guardare con maggior interesse ai risultati della ricerca in campo comportamentale.

Se in un primo tempo spettava agli ingegneri il compito di intervenire nelle organizzazioni per razionalizzare la produzione, l’economia di massa, l’accrescersi della competizione e l’irruzione delle tecnologie costringono le organizzazioni a rivedere i propri modelli di funzionamento, fare appello alle tecniche del marketing ed alle applicazioni della ricerca operativa.

E’ in questi anni che prende corpo un insieme di approcci e strumenti di intervento che vanno sotto il nome di Organisational Development (OD).

L’OD è un insieme di modelli e strategie di intervento alla cui base c’è l’idea del cambiamento: i problemi che un’organizzazione incontra richiedono di essere adeguatamente trattati con sistemi di diagnosi che permettano di comprendere gli elementi critici e la loro correlazione con le disfunzioni che si intende risolvere. Non è importante solo la comprensione del funzionamento dell’organizzazione ma, soprattutto, riuscire ad innescare quei meccanismi di cambiamento che la porteranno ad uno stadio più avanzato del suo sviluppo.

Accanto a questo presupposto troviamo anche la convinzione che gli obiettivi dell’organizzazione e quelli degli individui non devono essere considerati inconciliabili: al contrario è possibile raggiungere risultati di maggior produttività senza per questo sacrificare la soggettività ed i bisogni dell’individuo. In altre parole l’OD sembra porsi l’obiettivo di conciliare razionalizzazione dei meccanismi di produzione e rispetto della soggettività del lavoratore. Questa duplice anima presente nell’OD (organizzazioni come sistemi e possibilità di innescare meccanismi di cambiamento) si è dimostrata feconda e ricca di implicazioni sia per la conoscenza prodotta, sia per i modelli e metodi di intervento cui ha dato vita e che vengono tuttora praticati.


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Un contributo rilevante alle formulazioni teoriche ed agli interventi dell’OD provengono dalla teoria dei sistemi, la cui paternità si deve al biologo Von Bartalanffy (1951) e dal lavoro di Kurt Lewin al Massachussets Institute of Technology (MIT).

La teoria generale dei sistemi ha l'obiettivo di superare lo schema logico tradizionale analisi-sintesi e di integrare i metodi delle scienze naturali e sociali.

Il sistema è un diverso paradigma scientifico, che si propone di descrivere le leggi della totalità in contrasto con il meccanicismo della scienza classica che studia la particolarità e con il principio di causalità unidirezionale.

Il riferimento alla biologia ha permesso di trasferire le analisi a forme più evolute della conoscenza come il linguaggio, la comunicazione, le esperienze culturali. I confini tra biologia, psicologia, sociologia, antropologia, linguistica, teoria cognitiva risultarono così meno netti.

Un sistema può essere definito come un insieme di elementi posti in reciproca relazione e attivi rispetto all'ambiente circostante. Mentre la descrizione interna è strutturale, la descrizione esterna è funzionale, poiché considera il comportamento del sistema entro una realtà specifica. Un sistema è un insieme di unità interagenti che sono in relazione tra loro. La parola insieme implica che le unità che lo compongono hanno proprietà comuni, il che è essenziale ai fini della interazione e relazione tra esse. Lo stato di ciascuna unità è vincolato, coordinato, o dipendente dallo stato delle altre unità e la totalità non coincide con la somma delle parti. Il rapporto tra le parti e la totalità non si esaurisce nel principio dell'interazione, ma prevede una nuova determinazione dei rapporti causali: così come ogni elemento può agire sull'insieme e modificarlo, esistono relazioni inverse per cui la totalità influenza le parti del sistema. Il concetto di sistema non si limita a enti materiali, ma è applicabile a ogni intero che consista di parti connesse.

Dalla Teoria generale dei Sistemi si originò il cosiddetto approccio sistemico (o teoria sistemica) che tanta influenza ha avuto, ed ha tuttora, nel campo della psicologia applicata (da quella delle organizzazioni alla clinica, in particolare con l’approccio sistemico-relazionale alle problematiche della famiglia).

L’influsso della teoria sistemica sull’OD e sulle scienze dell’organizzazione è stato determinante: da quegli anni in poi il sistema è diventato il paradigma predominante nell’analisi organizzativa, non ancora superato da nuovi modelli interpretativi.

La classica modellizzazione dell’organizzazione secondo la teoria sistemica, la vede composta da diversi sottosistemi in reciproca interazione (produzione, direzione, mantenimento, ecc.) ognuno dei quali opera trasformazioni su input (risorse, informazioni) per produrre output (beni, servizi, procedure) destinati ad altri sistemi (esterni o interni) utilizzando informazione di ritorno (feedback o retroazione) per verificare i processi.


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Un ulteriore contributo allo sviluppo del paradigma sistemico si deve a Trist e Bamforth (1951) e alla loro concettualizzazione dell’organizzazione come sistema sociotecnico cioè l’insieme dei sottosistemi sociali e tecnologici, in reciproca interazione e strettamente interdipendenti tra loro. Al primo sottosistema appartengono gli elementi strutturali e relazionali che costituiscono l’organizzazione: persone, ruoli, interazioni, cultura, clima, ecc., mentre al secondo appartengono gli elementi tecnologici concepiti in una dimensione estesa. Si tratta infatti non solamente delle tecnologie sensu strictu ma di tutto ciò che viene utilizzato per la produzione (quindi anche metodologie, saperi, tecniche, ecc.).

Nell’ottica dei sistemi sociotecnici, è l’interdipendenza la caratteristica cruciale: innovazioni o modifiche apportate ad un sottosistema avranno delle implicazioni sull’altro. Questo aspetto è di particolare rilevanza nella valutazione dell’impatto dell’introduzione di nuove tecnologie o modelli di lavoro sul sottosistema sociale, così come di nuove culture del lavoro sui meccanismi di produzione.

Nel filone dell’OD va segnalato il contributo fecondo della scuola Inglese di socioanalisi (aggregata attorno al Tavistock Institute for Human Relations) il cui tentativo di coniugare il modello psicodinamico delle relazioni oggettuali con lo studio sistemico delle organizzazioni ha prodotto un approccio che include anche i livelli di esperienza più profondi degli individui e dei gruppi.

Accanto alla teoria sistemica va ricordato il contributo di Kurt Lewin, uno dei “monumenti” della Psicologia avendo offerto al mondo un pensiero completo a differenti livelli. E’ stato fra i pochi psicologi che si sono occupati a fondo di epistemologia e che hanno avuto il coraggio di agganciare una disciplina debole, come la psicologia, a scienze più “dure” come la fisica e la topologia.

La Teoria del Campo infatti è la trasposizione in psicologia del 2° principio della termodinamica di Maxwell1. In secondo luogo, Lewin ha offerto una teoria euristica, cioè capace di dare una spiegazione delle strutture e delle dinamiche di comportamento e della relazione. Il terzo livello è quello semantico, per cui l’autore ci ha lasciato un intero vocabolario di nuovi termini come action-research2, dinamiche di gruppo, spazio vitale, campo di forze, ecc. Infine, e non

1 Fisico e matematico inglese che teorizzò l’esistenza del campo elettromagnetico e studiò la dinamica dei gas.

2 L’action research (ricerca-intervento) viene intenzionalmente progettata e condotta in modo collettivo, con la partecipazione attiva di tecnici e di persone appartenenti alla comunità per modificare il campo di indagine nel momento in cui lo si studia; non è lo psicologo o il ricercatore che prima "ricerca" e poi comunica i risultati ed eventualmente la "cura". Insieme viene fatta la diagnosi, simultaneamente cominciano ad avere luogo delle modificazioni, sempre collettivamente vengono studiate le strategie di intervento a lungo termine. In modo simultaneo quindi, il gruppo che applica questa metodologia, analizza, conosce, prende coscienza e modifica una situazione.


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meno importante, Lewin ha inventato una psicologia pragmatica, impegnata nel concreto cambiamento individuale e sociale. La sua enfasi sul piccolo gruppo, la ricerca-intervento ed il T-group sono strumenti potentissimi che hanno influenzato e influenzano ancor oggi il lavoro psicologico e sociale.

L’eredità lewiniana è ancor oggi enorme, anche se raramente sono riconosciuti i nostri debiti verso questo autore. In termini teorici l’attualità di Lewin è affidata a tre concetti. La soggettività del campo, che sottolinea la matrice psicologica dei gruppi e delle loro dinamiche. La natura fisiologica del confitto di forze, non solo intrapsichiche (come già Freud aveva stabilito), ma anche interpersonali e sociali. E, infine, la preferenza per i fenomeni dinamici piuttosto che per le strutture statiche, come chiave per la comprensione dei comportamenti. Lewin, per capire una cosa, preferiva chiedersi “come si muove”, piuttosto che “come è”. Il che è ancora oggi una novità nel lavoro organizzativo.

Tra gli autori che hanno contribuito allo sviluppo ed alla diffusione dell’OD si ricordano Mc Gregor, Blake e Mouton, Schein, Argyris, French e Bell, Lawrence e Lorsch e numerosi altri che ritroveremo nel corso degli approfondimenti successivi. A loro si deve la costruzione di un indirizzo di ricerca che si prefigge di conciliare i bisogni dell’individuo con le esigenze di efficienza organizzativa.

Il cambiamento è una delle preoccupazioni centrali dell’OD: rinnovamento, sviluppo, rivitalizzazione sono le parole d’ordine per adeguare le strutture ai mutamenti dell’ambiente in un processo di adattamento permanente e mai compiuto effettivamente. Il cambiamento non è considerata una strategia passiva bensì proattiva e propositiva, nel senso che per quanto possibile si devono sviluppare quelle capacità di previsione e di anticipazione dei mutamenti del sistema.

L’OD non offre un modello ideale di organizzazione, adatto per ogni tipo di situazione: piuttosto si pone l’obiettivo di identificare quale modello di sviluppo è maggiormente appropriato per ciascuna organizzazione. Così la classica distinzione tra sistemi meccanici ed organici (Fig. 1) non rappresenta una contrapposizione netta di modelli organizzativi ma una tipizzazione utile al processo di analisi e di decisione delle caratteristiche più adeguate alle richieste dell’ambiente.

SISTEMI MECCANICI SISTEMI ORGANICI Enfasi esclusiva sull’individuo Enfasi sul rapporto tra gruppi e al loro interno Rapporti di autorità e obbedienza Stima e reciproca fiducia Rigida adesione a responsabilità delegate e suddivise

Interdipendenza e divisione delle responsabilità

Netta divisione del lavoro e supervisione gerarchica

Partecipazione e responsabilità di gruppo

Centralizzazione delle decisioni Larga divisione di responsabilità e controllo


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Risoluzione del conflitto con repressione, arbitraggio e/o guerra

Risoluzione del conflitto mediante contrattazione o risoluzione del problema

Fig. 1 Sistemi meccanici e organici (Fonte: Bennis 1969)

Molti teorici dell’OD sostengono comunque che quest’ultimo tenderà a sviluppare sistemi organici pur non escludendo che alcune attività di OD possano produrre aspetti meccanici. Ciò è comprensibile soprattutto alla luce dei presupposti metodologici che l’OD ha incorporato (in particolare i principi lewiniani della partecipazione nella produzione di soluzioni) che depongono a favore di modelli maggiormente partecipativi e, conseguentemente, a orientamento organico.

Il filone dell’OD, tuttora vitale e ricco di percorsi di approfondimento e ricerca, non è stato esente da critiche. In particolare è stata da più parti sottolineata la fondamentale passività della natura organizzativa implicita nel modello: se l’organizzazione è alla permanente ricerca di un nuovo adattamento causato dalle mutazioni dell’ambiente esterno, sembra che dal suo interno non provengano stimoli o spinte anche se parzialmente autonome.

Questa sostanziale passività dei sistemi organizzativi, attribuisce all’ambiente (in questo senso dotato di una genericità eccessiva) la potenzialità di avviare i processi di trasformazione, negando in un certo senso quello che la stessa teoria sistemica postula, e cioè la fondamentale interdipendenza dei fenomeni (a livello sia micro che macro).

Questa visione passiva del ruolo delle organizzazioni e la centratura sulla ricerca dei modelli migliori di adattamento non prende in considerazione il ruolo che i diversi sistemi organizzativi giocano nel costruire attivamente le influenze (che opereranno per altri sistemi come meccanismi di influenzamento) ed in questo senso è stata criticata come priva di spessore politico quando non eccessivamente aderente ed acritica nei confronti della responsabilità sociale delle organizzazioni.

ALCUNE ANNOTAZIONI SULLA SITUAZIONE ITALIANA3

In generale sussiste la convinzione che parlare di Psicologia del Lavoro significa parlare di psicologia anglosassone. Ciò non è vero, anche se quella tradizione ha potuto contare su una maggior continuità, non essendo stata interrotta da fenomeni totalitari quali il fascismo. Agli inizi del ‘900 infatti l’Italia

3 Per una trattazione maggiormente approfondita si veda A. Pedon (1993) cui siamo

debitori per aver ricostruito l’iter della disciplina in Italia


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era pienamente inserita nella tradizione culturale internazionale, tanto è che nel 1905 proprio in Italia si tenne il V° Convegno internazionale di Psicologia. Le prime cattedre (Napoli, Torino e Roma) furono istituite proprio sull’onda del notevole interesse per la psicologia nel mondo culturale dell’epoca.

Come in altre situazioni europee (quali ad esempio quella francese) i primi interessi della nascente scienza furono concentrati sulla misura del lavoro e dell’attività del lavoratore. I primi laboratori nati in Italia si occupavano di quella che era allora definita psicotecnica, sull’onda delle scoperte di inizio secolo della fisica meccanica e delle scienze della misurazione.

Anche in Italia, come negli Stati Uniti, in Inghilterra e in Francia, gli anni della prima guerra mondiale videro la psicologia impegnata sul versante dei servizi di selezione psicologica, in cui il primo consulente fu Agostino Gemelli, uno dei padri della psicologia italiana.

Fu però negli anni Trenta che venne attuato dalla cultura italiana quell’ostracismo che avrebbe portato la psicologia ai margini della vita culturale del paese, mettendone in discussione la stessa legittimità di scienza.

La filosofia idealistica imperante che faceva capo a Benedetto Croce e a Giovanni Gentile dominava gli ambienti ufficiali e con la riforma scolastica attuata tra il 1923 e il 1927 fu abolito l’insegnamento della psicologia dai licei. Messa in dubbio la natura scientifica della disciplina condusse il nostro paese ad estraniarsi da quanto accadeva nel resto del mondo. A questo atteggiamento di ostracismo e di derisione nei confronti della psicologia contribuirono notevolmente i movimenti antisindacali e leggi fasciste del lavoro, che svuotarono rapidamente di contenuto molte delle tecniche psicologiche che si stavano affermando nel rapporto tra lavoratori e lavoro (selezione, orientamento, organizzazione aziendale).

Nonostante l’ostilità generalizzata, sono numerosi gli studi e le pubblicazioni di questo periodo, in maggior parte orientati alle problematiche dell’orientamento scolastico e professionale, dell’organizzazione del lavoro e della psicofisiologia del lavoro.

I decenni successivi vedono ridursi drasticamente la presenza della psicologia sulla scena culturale italiana, relegata ormai quasi esclusivamente all’Università Cattolica di Milano. Pochissime esperienze, anche se di pregio, riescono a superare la soglia dello studio per trasformarsi in applicazioni pratiche.

Sarà con la fine della seconda guerra mondiale che assisteremo ad una nuova stagione della psicologia italiana, dove quella del Lavoro trovò le sue migliori applicazioni nel settore dell’orientamento professionale, rappresentando uno dei saperi maggiormente coinvolti nello sviluppo dei Centri per l’Orientamento. Questo legame forte con il mondo della Scuola e dell’inserimento al lavoro è caratteristico della situazione italiana mentre il mondo accademico ufficiale ha mantenuto ancora per lungo tempo ostilità e diffidenza nei confronti della disciplina psicologica.


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Fu proprio questa ostilità e, possiamo ragionevolmente affermarlo, l’assoluta mancanza di lungimiranza e prospettiva, a mantenere la psicologia in generale e conseguentemente anche quella del Lavoro, in una posizione così marginale. Le lotte interne all’accademia hanno per lungo tempo impedito lo sviluppo della ricerca e le conseguenti applicazioni, rendendo monca la crescita di una psicologia italiana del Lavoro, come è invece avvenuto ad esempio in Francia.

LE PRINCIPALI TEORIE ORGANIZZATIVE

Un’opera di sintesi e categorizzazione delle differenti produzioni teoriche in materia di organizzazione è un’impresa di difficile successo. Ancor di più il tentativo sarebbe certamente incompleto, manchevole e fazioso, dovendo adottare dei criteri, discutibili, per operare selezioni e classificazioni. Per contro è però necessario assumerne il rischio, soprattutto per fornire un quadro di riferimento consistente che aiuti il lettore ad orientarsi all’interno della produzione scientifica nella materia e a stimolarne la riflessione e l’approfondimento.

Va subito detto che la maggior parte delle classificazioni finora tentate hanno riconosciuto il fatto che la differenza dei modelli è da ricercarsi soprattutto nella diversità delle classi di fenomeni organizzativi che hanno inteso spiegare e nelle discipline di riferimento che li hanno ispirati. E’ come dire che esiste una sostanziale complementarità tra approcci e che le controversie di fondo potrebbero non essere così numerose.

L’utilità di una riflessione sulle teorie di riferimento per le organizzazioni risiede nella necessità di comprendere in maniera collegata e interdipendente la natura dei problemi che si affrontano. E’ impossibile separare il ragionamento sui gruppi di lavoro dalla natura delle relazioni interpersonali, le motivazioni, la comunicazione, le strutture. Così chiunque voglia, o debba, approfondire la natura di un determinato aspetto della vita organizzativa si trova ben presto di fronte alla necessità di inquadrarlo all’interno di uno schema più ampio che lo renda intellegibile.

Nell’avvicinarsi a questi schemi più generali si deve anche tener conto della loro origine storico-politica e delle implicazioni operative di cui è portatore. Non esistono, infatti, teorie prodotte nel vuoto asettico di un laboratorio ma solamente spiegazioni derivanti dalla reciproca contaminazione tra ricercatori (o consulenti, tecnici o quant’altro) e organizzazioni in un determinato contesto storico e sociale. Ecco allora che la categorizzazione può avvenire per quelle teorie che sono analoghe per le classi di fenomeni descritti e considerati fondamentali, le discipline scientifiche cui si riferiscono, le implicazioni operative di cui sono portatrici e per la sostanziale similitudine nelle condizioni storiche e sociali che ne hanno favorito la comparsa.

Uno dei più completi sforzi in questa direzione è senz’altro quello di Bruscaglioni (1991) cui si deve la classificazione delle teorie organizzative in quattro approcci: quello sociologico-strutturalista, quello psicosociale del fattore


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umano, quello sistemico-funzionalista e quello socioanalitico. Seguiremo fondamentalmente il suo percorso anche se crediamo opportuno aggiungere un quinto approccio, forse ancora non così consolidato come gli altri ma che promette interessanti sviluppi e che chiameremo cognitivo-costruttivista (Costruire l’organizzazione).

L’APPROCCIO SOCIOLOGICO-STRUTTURALISTA

Questa tradizione di ricerca utilizza come parametri di analisi dell’organizzazione gli aspetti strutturali ed in particolare la ricchezza, il potere e la qualità del lavoro. Secondo questo approccio sono queste tre dimensioni a condizionare le variabili e le forme dell’organizzazione. Tra queste tre dimensioni quella che assume decisamente il carattere prioritario è quella del potere, considerata nell’ambito dell’approccio sociologico-strutturalista come quella fondamentale.

Dall’analisi della distribuzione del potere è possibile derivare i modelli di funzionamento dell’organizzazione, considerati come strutturalmente conflittuali. La conflittualità infatti, accanto alla questione del potere, è l’elemento che catalizza l’attenzione degli studiosi di questo filone.

I principali riferimenti disciplinari sono da ricercarsi nella sociologia, ed in particolare in quell’area definita strutturalista (che pone cioè l’accento sulle caratteristiche strutturali delle società).

In questo approccio l’organizzazione è vista come una piccola società, caratterizzata dalla distribuzione del potere, della ricchezza e del lavoro e dalla conflittualità che deriva dalla loro divisione. Non sono gli aspetti funzionali (cioè a cosa serve) che interessano (diversamente dall’approccio sistemico-funzionalista che metterà la funzione al centro della sua analisi) ed infatti quando vengono presi in considerazione viene comunque attribuita loro poca importanza. In alcune posizioni più radicalmente marxiste di questo approccio, l’unica funzione presa è quella del mantenimento del potere da parte delle elites (considerata funzione fondamentale dell’organizzazione).

L’obiettivo dell’intervento organizzativo non può che essere quello di promuovere la presa di coscienza che gli aspetti strutturali non sono né gli unici possibili né i più efficaci bensì strumenti per non intaccare la distribuzione del potere. L’approccio sociologico-strutturalista è essenzialmente pervaso dall’ideologia marxista pur con qualche eretica eccezione (ad esempio lo strutturalismo burocratico di Fayol o la razionalità strutturale di Taylor, che di marxista avevano ben poco!).

Nocciolo della distinzione operata da De Masi (1973) tra sociologia strutturale e sociologia manageriale è proprio la differente finalizzazione pratica: mentre nella prima si punta a modificare le condizioni strutturali sulla base dell’ineguale distribuzione del potere e della natura fondamentalmente conflittuale


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delle dinamiche interne, nella seconda non vengono messi in discussioni gli assetti di potere e la conflittualità assume un carattere patologico.

Il potere nelle organizzazioni

L’analisi del potere di Max Weber (1922) è a ragione considerata come il punto di partenza della stessa sociologia delle organizzazioni.

Egli distingue:

il potere carismatico, basato sul riconoscimento delle qualità straordinarie di un individuo il potere tradizionale, che si avvale delle norme sociali e delle tradizioni

consolidate sulle quali poggia l’autorità del capo il potere legale, che si basa su regole stabilite razionalmente e la cui forma più

conosciuta è il tipo ideale di burocrazia.

Pur differenziando nella sua analisi il potere-autorità (possibilità di comandare all’interno di un contesto di legittimità) dal potere-potenza (la possibilità di far valere la propria volontà all’interno di una relazione sociale), Weber si interessò quasi esclusivamente del primo, ed in particolare del potere legale, ponendolo alla base del modello ideale di organizzazione che perseguiva, cioè, la burocrazia razionale.

La burocrazia razionale era intesa da Weber come l’ideale organizzativo, proprio perché razionale e basata su norme non discrezionali. Infatti nel modello organizzativo basato sul potere tradizionale (modello delle signorie) i rapporti sono improntati alla reverenza, alla servitù ed al favoritismo; mancano competenza e preparazione nonché altri aspetti strutturali quali il salario e i sistemi di avanzamento nella carriera. Nel modello organizzativo basato sul potere carismatico ricorrono invece definizioni quali dedizione, duce, condottiero, ispiratore, guida e Weber lo considerò particolarmente irrazionale e bisognoso di dotarsi di un sistema di regole per poter sopravvivere.

I limiti dell’analisi weberiana sono certamente da ricercarsi nella mancata analisi della effettiva fonte del potere, in altre parole la risposta alla domanda “Ma al servizio di chi è l’autorità legale espressa dal modello burocratico?”. Una risposta a tale domanda potrebbe provenire solamente dall’attenta disanima della questione del potere-potenza che è proprio quella esclusa dall’analisi weberiana.

Un secondo importante contributo all’analisi del potere proviene dai lavori di Crozier (1963) anch’egli inserito a pieno titolo nella sociologia strutturalista. La sua analisi del potere in relazione alla quantità di autonomia che una persona può esercitare rimane tutt’oggi un elemento centrale nell’analisi organizzativa. Teorizzando l’autonomia come controllo dell’incertezza, Crozier introduce l’analisi strategica delle organizzazioni come prassi per la comprensione delle strategie messe in atto dai differenti gruppi interni per acquisire e mantenere il maggior grado di autonomia e, conseguentemente, di discrezionalità per controllare l’incertezza (intesa come fenomeni non ancora regolamentati da norme).


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La sua distinzione tra potere dell’esperto e potere gerarchico-funzionale rimane un classico della ricerca sul tema del potere nelle organizzazioni, laddove Crozier riconosce nel secondo la forma più incisiva. Il potere dell’esperto, infatti, paradossalmente si autodistrugge nel momento in cui i metodi e le tecniche utilizzate per controllare l’incertezza che provengono dall’expertise dell’individuo passano ad essere formalizzati in sistemi di regole. Il potere gerarchico-funzionale invece rappresenta la fonte di emanazione e formalizzazione delle norme e come tale la forma più consistente di potere.

Un secondo importante contributo di Crozier alla sociologia strutturalista dell’organizzazione proviene dai suoi lavori sulla burocrazia che, contrariamente a Weber, viene analizzata nei suoi aspetti disfunzionali.

Crozier infatti fu il primo a rendere evidenti le dinamiche autoreferenziali delle burocrazie e la loro tendenza a convertire i mezzi in fini. Ciò dipende, a suo avviso, dal fatto che nei suoi aspetti più routinari e depersonalizzati la burocrazia permette di evitare le ansie da insuccesso e garantisce, seppur ad un prezzo piuttosto elevato, un discreto margine di indipendenza agli individui che la compongono.

Uno dei limiti più evidenti dell’analisi del potere nel quadro dell’approccio sociologico-strutturalista è senza dubbio il non avere preso in considerazione il significato del potere per l’individuo, limitandosi all’analisi delle sue forme di espressione all’interno delle dinamiche organizzative.

In proposito può essere utile citare il contributo di H.S. Sullivan psichiatra che appartenne a quel gruppi di studiosi (Erick Fromm, Karen Horney) che pur provenendo dalla psicoanalisi riconoscevano l’importanza delle influenze della società sull’individuo (saldando la vita intrapsichica con i rapporti sociali). Nella sua analisi, Sullivan, identifica nella progressiva espansione del controllo sul mondo una delle dinamiche fondamentali della primissima infanzia, da cui deriva la spinta a volersi sentire abili. Quando questa volontà viene frustrata essa si converte progressivamente nel desiderio di dominio sugli altri, perdendo quindi quella qualità positiva che aveva in origine.

Riportata alla vita organizzativa, questa distinzione identificherebbe due distinte dinamiche del potere: quella per il controllo degli altri e quella per l’acquisizione di maggiore competenza.

La riflessione su quanto le attuali strutture organizzative favoriscono l’espressione (e l’attuazione) del potere-abilità o quanto invece lo frustrino (convertendolo quindi nella mera ricerca di potere-dominio) è quanto mai attuale. La ricerca di opportunità di espressione di questa motivazione naturale (seguendo Sullivan) rappresenterebbe quindi una delle strategie migliori per limitare gli eccessi e le disfunzioni derivanti dai conflitti di potere basati sul tentativo di controllare gli altri.


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I conflitti di classe nelle organizzazioni

Come si è accennato, potere, classi e conflitto sono gli elementi centrali della riflessione organizzativa nell’ambito dell’approccio sociologico-strutturalista.

Seguiremo l’analisi di Bruscaglioni (1991) presentando due teorie delle classi all’interno dell’organizzazione: quella più direttamente ispirata alla sociologia marxista (classi strutturali) e quella sviluppata da Dahrendorf (classi definite dalla distribuzione di autorità) in parziale contrapposizione con la prima.

Nella prima teoria la divisone in classi all’interno dell’organizzazione viene spiegata non solo dalla proprietà dei mezzi di produzione (come nel più classico degli approcci marxisti) ma soprattutto dal livello di ricchezza, di potere e di qualità del lavoro. In questa ottica vengono studiati i fenomeni di sindacalizzazione e di sviluppo di coscienza di classe.

I metodi di gestione pseudo-partecipativi (che puntano a ridurre le possibilità di prendere coscienza manipolando i lavoratori attraverso il loro coinvolgimento in decisioni marginali ed escludendoli da quelle strategiche), lo stato di anomia (frammentazione) dei lavoratori che limita le possibilità dell’individuo di integrarsi convertendo l’energia partecipativa in sterili e meschine lotte e la pratica dell’interclassismo (associare insieme gruppi di interessi diversi con lo scopo di ridurre le possibilità di definirsi come identità di classe) sono considerati in quest’ottica i principali ostacoli per lo sviluppo di una coscienza di classe dei lavoratori.

Nella seconda teoria (Dahrendorf 1959) l’elemento costitutivo delle classi (che Dahrendorf definisce anche quasi-gruppi o gruppi di interessi) è la distribuzione dell’autorità, intesa - come per Weber - come “la probabilità che un dato comando venga obbedito”. La distribuzione formale dell’autorità, inevitabile perché un’organizzazione funzioni, determina due classi: coloro che dominano e coloro che sono subordinati, in permanente conflitto per tentare di mutare gli assetti strutturali di distribuzione del potere.

L’implicita assunzione della necessità di una distribuzione dell’autorità per il funzionamento dell’organizzazione, lascia quasi intendere che i cambiamenti strutturali non sono per Dahrendorf perseguibili e che i conflitti di classe hanno quasi l’unica funzione di dinamizzare la vita dell’organizzazione (avvicinando il suo modello all’approccio sistemico-funzionalista).

I conflitti, come vengono analizzati nell’ambito dell’approccio sociologico-strutturalista, non hanno natura psicologica ma sono insiti nella stessa struttura organizzativa: sono quindi conflitti di classe. Per l’approccio sistemico-funzionalista il conflitto, invece, dinamizza l’organizzazione e come tale va governato efficacemente mentre per il taylorismo e la scuola delle relazioni umane esso è un sintomo patologico del malessere dell’individuo al lavoro.


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All’interno del filone sociologico-strutturalista sono senz’altro presenti due anime che proprio sulla tematica del conflitto (e della sua istituzionalizzazione) si esprimono in maniera diversa.

La prima, rivoluzionaria, vede nel conflitto l’espressione delle sperequazioni nella distribuzione della ricchezza e del potere, ne considera positiva l’esacerbazione in quanto accresce la possibilità di creare le condizioni per un effettivo mutamento dei caratteri strutturali dell’organizzazione.

La seconda, riformista, vede nella gestione positiva del conflitto (la cui natura è inevitabile in quanto espressione di interessi contrapposti) la possibilità di procedere progressivamente a mutamenti in direzione di una migliore (ma mai raggiunta) e più equa distribuzione di potere, ricchezza e lavoro.

Abbiamo visto come l’approccio sociologico-strutturalista si caratterizzi per l’attenzione dedicata alle dinamiche del potere e del conflitto. Ma un altro aspetto di questo filone è da sottolineare, e ci porta ad includere almeno due altri autori, Taylor e Fayol (che in altre classificazioni vengono inclusi nelle cosiddette teorie classiche dell’organizzazione) azzardando una forzatura del termine strutturalista.

In questo approccio, infatti, la maggiore attenzione è dedicata al livello formale di funzionamento delle strutture e il livello esplicativo si attesta sulle relazioni tra gruppi di individui.

Per Taylor è fondamentale lo sforzo di razionalizzazione basato sullo studio dei tempi e dei metodi che deve permettere di identificare la one best way (cioè l’unica maniera migliore) per portare a termine un compito. Successivamente si dovranno selezionare gli operai migliori ed eventualmente addestrarli, farli sorvegliare e nel caso premiarli in base al rendimento. La sua è una visione razionale dell’organizzazione, priva di qualsivoglia spessore critico, ottimistica e completamente aderente allo status quo. L’unica preoccupazione di miglioramento della qualità della vita del lavoratore era, infatti, legata ad aspetti economici. L’interesse nell’inserirlo in questo filone deriva dalla prescrittività di molti suoi lavori, cui si sono ispirati, ed ancora si ispirano, molti teorici del management. Lo sforzo di Taylor è stato infatti quello di fornire indicazioni e procedure per ottimizzare il funzionamento di un’organizzazione e in questo senso esprime un aspetto costitutivo dell’organizzazione (la creazione di una struttura, la divisione del lavoro, le procedure, ecc.).

Altrettanto formale può essere considerato il contributo di Henry Fayol che già nel 1916 proponeva una dottrina dell’amministrazione. Del suo contributo è interessante sottolineare l’identificazione delle funzioni essenziali dell’organizzazione (tecnica, commerciale, finanziaria, di sicurezza, di compatibilità e amministrativa) e la distinzione tra amministrare e governare (preannunciando la comparsa della classe del management). Vale la pena ricordare anche l’importanza che assegnava all’iniziativa personale (in contrapposizione con Taylor) seppur all’interno di un sistema di regole prefissate (sostenute da un’autorità legale in senso weberiano).


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Il contributo di questi due autori non può certamente essere confrontato con la vastità e profondità di quelli affrontati in precedenza. L’interesse nell’includerli in questa panoramica deriva dall’indubbia influenza che hanno esercitato sulle generazioni successive di studiosi ed esperti di organizzazioni e per le loro, ancora attuali, influenze sulle pratiche organizzative.

L’APPROCCIO PSICOSOCIALE DEL FATTORE UMANO

In questo approccio è centrale l’analisi del fattore umano nella sua influenza sull’efficienza organizzativa, intesa in almeno tre differenti modi: efficienza come produttività quantitativa, da cui derivarono molte e spesso famose ricerche quali quella di Elton Mayo in precedenza citata; efficienza intesa come dimensione complessa dell’organizzazione, legata alla sua capacità di adattamento e cambiamento, che tiene conto dell’effettiva utilizzazione del potenziale umano e tecnologico e degli stili di gestione più appropriati; efficienza intesa come il reale rapporto tra produttività e costi, intesi soprattutto nel senso di costi umani e sociali.

L’analisi del fattore umano è per contro molto più articolata e numerose sono state le variabili utilizzate per spiegare la natura delle organizzazioni. In prima istanza i fenomeni di gruppo ed in particolare il rapporto individuo-gruppo. Le ricerche in questa materia hanno messo in luce l’esistenza dei gruppi informali - come nel caso dei lavori di Mayo - il fenomeno del conformismo (Asch 1952) e l’esistenza di precisi e caratteristici fenomeni definiti da Kurt Lewin, dinamiche di gruppo (sistemi di tensioni-forze di attrazione e repulsione). In sostanza il gruppo è interpretato come mediatore tra individuo e organizzazione e le diverse correnti interpretative (in particolare la teoria del campo lewiniana, l’interazionismo di Bales e l’approccio psicodinamico di Bion) rappresentano diversi contributi teorici alla comprensione di questo aspetto fondamentale della vita organizzativa.

In seconda istanza gli stili di direzione e gli studi sulla leadership, aspetto che ha ricevuto una grandissima attenzione nelle teorie organizzative. E’ scontata la constatazione che alcune persone sembrano possedere caratteristiche specifiche che le rendono particolarmente abili nell’influenzare gli altri. Questa capacità è quella che sottintende il concetto di leadership. Ad una prima fase in cui gli studi erano concentrati sul tentativo di identificare caratteristiche naturali che spiegassero le differenze tra individui, sono seguite ricerche sempre più articolate, che hanno evidenziato il carattere complesso e spesso contingente della leadership.

Anche il campo della comunicazione è al centro della ricerca nell’approccio psicosociale del fattore umano. Molto spesso infatti a questa capacità umana strategica è stato assegnato un ruolo fondamentale nel funzionamento organizzativo.

Il tema dei bisogni e delle motivazioni è certamente uno dei maggiori contributi dell’approccio psicosociale alla comprensione (o sarebbe meglio dire


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alla presa d’atto) della complessità e varietà dei motivi che legano un individuo all’organizzazione. Le teorie più famose in quest’ambito, e che riprenderemo più oltre, sono senza dubbio quelle di Maslow, Herzberg e Vroom.

Anche il tema delle relazioni interpersonali è stato fortemente sviluppato in questo approccio. Gli aspetti relazionali e l’analisi dei rapporti che legano gli individui nelle organizzazioni hanno guidato numerose ricerche e ispirato programmi di formazione del personale per il miglioramento della qualità dei rapporti (vedi la grande utilizzazione che hanno avuto e tuttora hanno i T-Groups, ovvero i gruppi di sensibilizzazione alle relazioni umane).

Anche gli atteggiamenti, intesi come disposizione psicologica dell’individuo nei confronti della vita organizzativa (il lavoro stesso, la carriera, i rapporti, ecc.), sono oggetto di ricerca in campo psicosociale.

Il rapporto che lega l’individuo all’organizzazione rappresenta tuttora uno dei temi più fecondi dell’analisi organizzativa. In quest’area è fondamentale il contributo di Argyris (1957) nel suo mettere in evidenza la contraddizione tra attese dell’organizzazione in materia di maturità da parte dei dipendenti e reale grado di maturità delle persone. Questo autore mette in luce come la classica divisione del lavoro nelle organizzazioni sia più adatta a personalità immature che ad adulti che ricercano attivamente il controllo sulle situazioni e vogliono operare all’interno di prospettive molto più ampie di quanto venga loro richiesto (e concesso) di fare. In materia di rapporto individuo-organizzazione, riprenderemo il contributo fondamentale di Bruscaglioni (1991) per la comprensione delle tipologie di legame che ha identificato e per le implicazioni con il concetto di cultura organizzativa.

Altri aspetti cui l’approccio psicosociale del fattore umano ha dedicato notevole attenzione sono i processi decisionali, i ruoli e i loro rapporti, il potere e l’autorità, pur risultando meno determinanti di quanto lo siano per altre tradizioni di studio (quali l’approccio sociologico-strutturalista ad esempio).

Infine, è centrale anche il tema delle ipotesi sulla natura dell’uomo, strettamente collegato con la questione dei bisogni e delle motivazioni. Il contributo più noto è senz’altro quello di Douglas Mc Gregor e delle sue teorie X e Y sulla natura dell’uomo. Queste ultime possono essere intese come modi di vedere il mondo e corrispondono rispettivamente per la teoria X ad un individuo cui non piace lavorare, ha bisogno di essere diretto e controllato, cerca di impegnarsi il meno possibile, rifugge la responsabilità e cerca solo la sicurezza; per la teoria Y ad un uomo che ricerca attivamente impegno e responsabilità, sa autocontrollarsi, gode naturalmente di questo impegno. Dall’adozione di una delle due teorie derivano, per Mc Gregor, strutture organizzative e stili di direzione.

Da quanto rapidamente illustrato è evidente che la disciplina scientifica più direttamente implicata in questo approccio è la psicologia sociale (cioè lo studio della personalità nelle sue interazioni sociali) ed infatti è impossibile identificare teorie e applicazioni sviluppati esclusivamente per il mondo delle organizzazioni.


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Molta della produzione teorica relativa alle organizzazioni altro non è che l’applicazione dei risultati di ricerche in altri campi.

Nell’approccio psicosociale del fattore umano, la concezione dell’organizzazione è quella di una rete di rapporti interpersonali sul cui sfondo si trovano gli aspetti strutturali, gli obiettivi strategici e le tecnologie di produzione. Ed è proprio nella centralità quasi esclusiva dei rapporti umani e nella scarsa considerazione per gli aspetti strutturali, che si ritrova la critica principale a questo approccio.

Dalla grande attenzione che viene dedicata ai fattori umani (gruppi, motivazioni, culture, ecc.) si potrebbe dedurre inoltre una posizione conservatrice nei confronti degli assetti strutturali dell’organizzazione e non si può negare che in molti casi l’approccio psicosociale sia stato usato con questi fini.

Ma è anche vero che è impossibile accompagnare istanze di miglioramento e sviluppo senza prestare la dovuta attenzione alle persone coinvolte e che saranno poi i sostenitori e beneficiari della nuova situazione.

Come detto in apertura, le principali applicazioni operative del modello psicosociale del fattore umano sono legate all’incremento di efficienza, tenendo presenti le diverse forme di intendere l’efficienza organizzativa che sono state indicate. In particolare, lo sforzo degli studiosi di questo approccio è diretto all’incremento della capacità di un’organizzazione di raggiungere gli obiettivi prefissati ed al contempo integrare con maggior efficacia le proprie risorse umane.

Per queste ragioni si è assistito in questi ultimi anni ad un ampliamento del campo di applicazione di interventi di natura psicosociale soprattutto in temi quali la partecipazione, la gestione delle risorse umane, il lavoro di gruppo, il ridisegno delle strutture organizzative, la formazione del personale e lo sviluppo organizzativo globale.

Infine, vale la pena accennare alcune differenziazioni interne all’approccio psicosociale del fattore umano cui possono riferirsi contributi scientifici e condizioni storico-sociali diversi. Alla cosiddetta scuola delle relazioni umane, il cui iniziatore è Elton Mayo, decisamente acritica rispetto agli assetti strutturali, con una visione negativa del conflitto e le cui applicazioni sono state di tipo massicciamente manipolativo (il management pacca sulla spalla!), si affiancano la cosiddetta scuola delle neo-relazioni umane (o delle risorse umane), ispirata da Lewin e sviluppata da autori come Argyris, Mc Gregor, Likert e Schein dove l’efficienza è concepita come fatto più complesso e, seppur all’interno di un quadro fondamentalmente ottimista, il conflitto viene considerato come fatto positivo se governato, e la scuola multidisciplinare il cui riferimento è da trovarsi nelle ricerche del Tavistock Institute inglese (sistemi sociotecnici e influssi della socioanalisi caratterizzano questo filone).

E’ indubbio che la nascita dell’approccio psicosociale del fattore umano è da ricercarsi nella reazione al modello taylorista, esclusivamente centrato com’era nella razionalità della divisione del lavoro a scapito della complessità della


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soggettività umana. La scuola delle relazioni umane, con la sua visione fondamentalmente ottimista e semplificata della vita organizzativa, si vide progressivamente messa in crisi dalla sindacalizzazione degli anni ’60 che la indicava, molto spesso a ragione, come strumento manipolatorio di chi deteneva il potere. Si svilupparono così concezioni più complesse, in cui l’efficienza veniva ridefinita come cambiamento trasformativo (scuola delle risorse umane) fino ad arrivare all’approccio multidisciplinare che riflette la molteplicità di piani su cui si svolge l’azione organizzativa (politico, sociale, economico, personale, ecc.).

Ovviamente ci sono teorici e professionisti che aderiscono con maggior fedeltà ad un filone piuttosto che ad un altro, anche se la maggior parte dei modelli di intervento ha fatto sua l’integrazione tra queste diverse concezioni dell’organizzazione.

L’APPROCCIO SISTEMICO-FUNZIONALISTA

L’approccio sistemico-funzionalista considera al centro della propria riflessione la questione degli obiettivi, o scopi, delle organizzazioni. Tra questi obiettivi si postula l’esistenza di un compito primario (primary task) la cui origine non è da ricercarsi all’interno delle organizzazioni, bensì nelle aspettative dei sistemi più ampi all’interno dei quali le organizzazioni operano.

E’ così che una scuola fa parte del sistema educativo che a sua volta fa parte del sistema sociale più ampio. Ne consegue che i suoi obiettivi vengono generati all’interno di un sistema di aspettative la cui fonte è esterna alla singola organizzazione. Ne derivano due constatazione. La prima è che l’obiettivo primario per un’organizzazione è la sopravvivenza e, la seconda, è che la possibilità di sopravvivenza dipenderà dalla capacità di adattamento alle richiesta dei sistemi più ampi.

In questo approccio, l’operare di un’organizzazione è definito dal processo di trasformazione di un certo numero di input in output, secondo lo schema classico dei sistemi. Per input devono essere considerate le risorse (finanziarie, materiali, informative, ecc.) mentre l’output (prodotti finiti, salari pagati, lavoratori soddisfatti, ecc.) è la risultante dei processi (attività di trasformazione con valore aggiunto). In quest’ottica l’organizzazione è in realtà un mezzo, uno strumento di permanente trasformazione di input in output. Questo modello di analisi, che deriva in forma diretta dall’approccio sistemico già ricordato, è applicabile ad ogni tipo di organizzazione, indipendentemente dalla natura del suo prodotto (beni, servizi o elementi di natura meno definibile quali cultura, qualità della vita, ecc.).

Un ulteriore elemento che caratterizza questo approccio è l’identificazione delle componenti del sistema, ovvero i sottosistemi funzionali, legati tra loro da legami di interdipendenza (l’output dell’uno può funzionare come input dell’altro) fino ad arrivare al singolo individuo, concepibile anche lui come sistema-persona. Si arriva così al concetto di ruolo, teorizzato come la funzione che il singolo


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individuo deve compiere perché il sistema possa operare (vi è associato il concetto di responsabilità, uno degli elementi principali dell’intervento organizzativo nell’ottica sistemico-funzionalista).

La questione organizzativa centrale in questo approccio è senz’altro quella dell’integrazione, laddove per ottenere il miglior livello di funzionamento del sistema è necessario che i diversi sottosistemi cooperino volontariamente (assumendo quindi responsabilità sulla base della comprensione delle prerogative di funzionamento dell’intero sistema). Si parla spesso in questo ambito di cooperazione interfunzionale, per indicare il livello ottimale di integrazione tra funzioni diverse all’interno dell’organizzazione con l’obiettivo di realizzare quanto atteso (ovvero lavorare per il primary task).

Un aspetto centrale ma spesso trascurato dall’approfondimento teorico degli studiosi di questo approccio, è la natura del rapporto individuo-organizzazione, ovvero il tipo di legame che permette che le persone si impegnino per il primary task (o per i compiti che caratterizzano uno specifico sottosistema). Sembra che venga quasi implicitamente affermata l’esistenza di una motivazione naturale delle persone ad aderire agli obiettivi, una predisposizione innata alla responsabilità. In pratica si tratterebbe della disposizione a provare soddisfazione (funzione motivante) a lavorare per il raggiungimento degli obiettivi a patto che venga praticata la reciprocità nel sistema dei rapporti.

L’ispirazione disciplinare dell’approccio sistemico-funzionalista è evidente: da un lato la sociologia funzionalista4 e dall’altro la teoria generale dei sistemi (a carattere multidisciplinare). Questa ampiezza dei riferimenti disciplinari è inversamente proporzionale alla semplicità e all’eleganza del modello sistemico-funzionalista che risulta di immediata comprensione.

Il modello organizzativo sottostante questo approccio è stato già introdotto: l’organizzazione è un sistema strumentale per un sistema più ampio cui contribuisce attraverso lo svolgimento del suo primary task; essa si compone di sottosistemi legati tra loro da dinamiche di interdipendenza; l’integrazione e l’inter-funzionalità sono i processi di maggior rilevanza per il funzionamento efficiente ed efficace.

Questa visione strumentale del ruolo delle organizzazioni può apparire (ed è spesso apparsa) criticabile per la sua fondamentale mancanza di analisi e/o messa in discussione degli aspetti strutturali (divisione del potere, classi, conflittualità) e per l’inferenza di una natura funzionale del potere (condizione necessaria per portare a termine il compito). Ma proprio in quest’ultimo aspetto che risiede un

4 Per questa corrente importantissima della sociologia, esiste una sostanziale similarità tra

le strutture biologiche e quelle sociali: ambedue hanno bisogni connessi alla sopravvivenza e all’adattamento all’ambiente che soddisfano per mezzo di particolari schemi di interdipendnenza tra le parti (Silverman 1970, cit. in Bruscaglioni 1991).


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risvolto positivo, cioè la prescrizione di un esercizio utile del potere, quanto meno utile al raggiungimento dei fini organizzativi in un contesto di mutuo sostegno.

L’altro aspetto che nella sua centralità è stato oggetto di critiche è la questione dei ruoli che, come accennato, sono concepiti in questo approccio come sistemi di aspettative in funzione del compito da svolgere. Alcuni autori hanno approfondito la questione arrivando a concludere che il modello di legame che caratterizza la partecipazione delle persone alla vita e alle attività dell’organizzazione è di tipo parziale. Ovvero l’individuo non metterà tutto se stesso nell’attività lavorativa, ma solamente un segmento delle sue aspettative, bisogni, capacità. Il punto è che quel segmento deve essere utile (funzionale) al lavoro da svolgere. Questa questione è e rimane aperta: se il modello di organizzazione che ne deriva è in un certo senso costrittivo in quanto l’adesione e la partecipazione degli individui è contemplata solamente in relazione al compito da svolgere, è anche vero che è un dato di fatto che le persone, più o meno consapevolmente, tenteranno di modificare quel compito sulla base dei bisogni e delle aspettative personali.

L’implicazione applicativa forse più importante in questo approccio è riferita alla ricerca dell’efficienza organizzativa intesa come miglior adattamento possibile alle richieste dell’ambiente (migliore opzione di sopravvivenza possibile). La ricerca di questi assetti ottimali per il funzionamento efficace dell’organizzazione coincide quasi sempre con gli interessi del management e della proprietà e questo è stato l’aspetto maggiormente (e violentemente) criticato dai sostenitori della necessità di revisione degli aspetti strutturali.

Non è esatto però affermare che l’approccio sistemico-funzionalista non sia promotore di alcuni cambiamenti nei modelli di funzionamento delle organizzazioni. In particolare:

a. la concezione di autorità funzionale ed il rifiuto dei modelli stratificati di distribuzione del potere. È implicita in questa prescrizione la necessità di portare il livello decisionale quanto più in basso possibile (a condizione che siano trasferite anche le informazioni necessarie alla decisione) proprio per accrescere il livello di responsabilità, partecipazione e cooperazione volontaria;

b. il passaggio da una concezione di organizzazione basata su una struttura burocratica ad una per obiettivi in cui la competenza individuale (sviluppabile) fornisca opportunità di sviluppo alle persone. Questa sottolineatura degli obiettivi porta con sé anche un diverso concetto di efficienza (raggiungimento degli obiettivi e non esatta esecuzione del compito);

c. il richiamo alla necessità di promuovere mentalità cooperative più che individualistico-competitive attraverso la responsabilità condivisa e la consapevolezza del ruolo.


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Lo sviluppo dell’approccio sistemico-funzionalista coincide con gli sviluppi e la diffusione a livello multidisciplinare della Teoria generale dei sistemi. Vi hanno influito senza dubbio anche l’andamento dei fenomeni socioeconomici degli anni ’60 e ’70 con la crescita del livello di complessità delle organizzazioni (globalizzazione incipiente e crescita delle multinazionali), il boom tecnologico e il repentino cambiamento delle tecnologie di produzione, i limiti evidenziati dall’approccio delle relazioni umane che veniva fortemente contestato anche dai movimenti sindacali (per l’uso strumentale che ne veniva fatto). Il modello sistemico-funzionalista si presentava quindi come approccio scientificamente neutro e politicamente accettabile (per gli aspetti riformisti cui abbiamo accennato) e, soprattutto, multidisciplinare, incorporando sensibilità tecnologiche, economiche, sociologiche, psicologiche ed antropologiche.

Molti degli aspetti maggiormente sviluppati in questo approccio rivestono grande importanza per la Psicologia del Lavoro e saranno oggetto di approfondimenti nelle successive unità (compito primario, dinamiche di gruppo, sistemi aperti, stili di direzione).

L’APPROCCIO SOCIOANALITICO

Questo approccio ruota attorno all’opera fondamentale di Elliot Jaques, considerato unanimemente come fondatore della socioanalisi. Per la comprensione del modello socioanalitico è necessario fare riferimento ad una serie di concetti sviluppati in ambito psicoanalitico e specialmente nei lavori di Melanie Klein e della scuola delle relazioni oggettuali. Si dovrà necessariamente tentare una semplificazione di una tradizione di ricerca, teorizzazione ed applicazioni (principalmente cliniche) ricchissima ed articolata. In particolare si utilizzeranno i concetti di ansia schizoparanoide ed ansia depressiva che Melanie Klein utilizzò per identificare fenomeni psichici della primissima infanzia (legati a tappe fondamentali dello sviluppo della personalità e che costituiscono elementi di fondo della psiche adulta) e quelli di proiezione e introiezione (meccanismi di difesa primordiali utilizzati dal bambino).

Il pensiero e l’opera di Melanie Klein sono molto complessi: al centro della sua analisi c’è il costituirsi della personalità nei primissimi mesi di vita attraverso il rapporto con la madre. Per la Klein il bambino non è recipiente passivo ma agisce attivamente sui contenuti della relazione anche se attraverso le proprie disposizioni. Postulando, come per la teoria psicoanalitica classica, la coesistenza di pulsioni aggressive (distruttive) e libidiche (costruttive), la Klein indica negli esiti di questo conflitto le basi della personalità adulta.

A causa dell’immaturità del suo Io e dell’impossibilità di distinguere realtà da fantasia, il bambino non è in condizioni di gestire il conflitto e distinguere ciò che è Sé da ciò che è Non Sé (fantasia e realtà) e perciò opera attraverso potenti meccanismi di difesa (cioè gli strumenti di cui si serve l’Ego della costruzione psicoanalitica per difendersi da ansie, conflitti e dispiaceri) ed in particolare della proiezione e dell’introiezione (il primo definisce l’attribuzione ad altri di


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sentimenti o affetti che in realtà sono propri; il secondo è in un certo senso il contrario, definendo l’attribuzione a sé di caratteristiche dell’altro).

Il risultato di questo complesso processo di attribuzione ad altri delle parti buone e cattive di Sé derivante dall’impossibilità di gestir il conflitto e dal conseguente processo di interiorizzazione attraverso l’identificazione con la madre, porta a quella che la Klein definì posizione schizoparanoide (o schizoide) caratterizzata dalla scissione di Sé (e del mondo) in parti buone e cattive, nettamente separate e che non possono essere concepite come coesistenti (o intrecciate). Una delle conseguenze della posizione schizoide (caratteristica dei primi due/tre mesi di vita) è questa percezione di minaccia (le ansie senza nome che vive il bambino piccolissimo) proveniente dall’aggressività distruttiva proiettata all’esterno. E’ vero che questo è un prezzo da pagare per risolvere un conflitto altrimenti irrisolvibile, ma è anche vero che una minaccia esterna è più facilmente governabile di una minaccia interna (il terrore di frammentarsi).

Più avanti, all’incirca intorno al quarto mese, il bambino comincia a riconoscere l’unità (e non la scissione) della madre (in cui convive la possibilità di gratificare ma anche di frustrare) e la coesistenza in sé di sentimenti contrastanti nei confronti degli oggetti di suo interesse. Ciò provoca la comparsa della consapevolezza di non poter controllare in modo onnipotente la realtà (che non dipende da lui) anzi di esserne dipendente (il crollo dell’illusione). Da qui nasce il secondo tipo di angoscia teorizzato dalla Klein, quella depressiva, derivante dal dover rinunciare all’onnipotenza di avere a disposizione sempre e incontestabilmente l’oggetto amato (per oggetto nella scuola delle relazioni oggettuali si intende ciò che non è Sé e che si costituisce come elemento di attenzione per l’affettività e la cognizione della persona).

La psiche adulta mantiene quindi il precipitato, il sedimento di queste esperienze precoci che, attraverso il filtro dei meccanismi di difesa che permettono di alleviare conflitti interni ed esterni, viene riattivato continuamente.

Nell’approccio socioanalitico alle organizzazioni, queste vengono viste non solo come strumenti per la realizzazione di obiettivi consci e razionali ma anche come opportunità per istituire (o rafforzare) i propri meccanismi di difesa contro le ansie di tipo schizoide o depressivo (Bruscaglioni 1991). Questi meccanismi di difesa vengono quindi istituzionalizzati trasformandosi in modi di vedere il mondo e di agire che rappresentano gli elementi costitutivi delle culture organizzative (attraverso un processo di istituzionalizzazione dei meccanismi di difesa).

Ne consegue per questo approccio la centralità dell’analisi dei conflitti, intesi come trasposizioni a livello interpersonale dei conflitti intrapersonali, ed un approccio quasi-terapeutico che punti alla comprensione (sarebbe meglio dire insight come presa d’atto che implica anche la possibilità di dover accettare l’irrisolvibilità del conflitto) di queste dimensioni inconsce.

E’ evidente che l’approccio socioanalitico è completamente fondato sulla teoria psicoanalitica (anzi presuppone una conoscenza piuttosto approfondita della disciplina) e rappresenta l’applicazione organizzativa della tecnica psicoanalitica.


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L’obiettivo rimane quello di rafforzare il livello razionale (l’Io organizzativo) come depositario del principio di realtà mentre le dinamiche latenti sono viste quasi come un male inevitabile da risolvere fin dove possibile e, comunque, da governare e gestire.

Le implicazioni applicative dell’approccio socioanalitico sono dirette in un certo senso alla cura delle organizzazioni, attraverso l’analisi dei conflitti e l’indagine sulle dimensioni latenti, in una prospettiva che si può definire terapeutica. Proprio questa finalizzazione rappresenta una delle ragioni della scarsa diffusione dell’approccio socioanalitico: gli individui nelle organizzazioni rimangono perplessi di fronte ad un approccio che vuole includere aspetti profondi della personalità (anche se i socioanalisti chiamerebbero questa una difesa) al di là di quelli razionali e manifesti su cui sono abituati ad operare. Inoltre, l’approccio socioanalitico richiede una lunga preparazione dell’operatore ed una grande sensibilità ed esperienza per non confondere i propri meccanismi di difesa con quelli dell’organizzazione.

Va detto che la socioanalisi ha avuto, in termini generali, la sua massima diffusione nel campo delle organizzazioni psichiatriche, sociali o comunque legate alle professioni di cura, laddove, per ragioni di affinità disciplinare, il coinvolgimento di dimensioni personali anche profonde è parte della pratica professionale e lavorativa

COSTRUIRE L’ORGANIZZAZIONE

Gran parte delle teorie organizzative postulano, pur senza affrontare direttamente l’argomento, che l’organizzazione sia un’entità dotata di specifici confini, di identità sostanziale. Abbiamo visto come per la maggior parte degli approcci si è inteso il termine organizzazione sostanzialmente come sinonimo di organismo.

Un punto di vista che contraddice tale impostazione si deve a Karl Weick, creativo psicologo sociale a cui si deve la rottura di molti dei paradigmi interpretativi dell’organizzazione.

«…le organizzazioni sono come strutture sovrapposte. Questa immagine implica che non c’è una realtà soggiacente in attesa di essere svelata. Piuttosto l’organizzazione viene vista come un’invenzione della gente, invenzione sovrapposta a flussi di esperienza e che impone un ordine momentaneo a queste correnti. […] dal momento che quello che si nota è in parte indescrivibile e in parte incomprensibile, gli sforzi rivolti alla descrizione sembreranno manchevoli. Questi sono i dilemmi che si trovano di fronte coloro che scelgono di affrontare


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fenomeni complessi, fluidi e collettivi» (K. Weick, Organizzare, pag. 26).

L’organizzare, che poi è il titolo della sua prima e fondamentale opera sull’organizzazione, è quindi un’attività tipicamente umana che consiste nell’attribuire significato e costruire coerenza nell’esperienza vissuta.

«La parola organizzazione è un sostantivo ed è anche un mito. Se cercate un’organizzazione non la troverete. Quello che troverete è che ci sono degli eventi legati assieme, che accadono entro certi confini e queste sequenze, e le loro sincronie, sono le forme cui noi attribuiamo erroneamente una sostanza quando parliamo di un’organizzazione. Proprio come la pelle è una demarcazione ingannevole per definire dove finisce la persona ed inizia l’ambiente, così lo sono le pareti di un’organizzazione. Gli eventi e gli organismi che si trovano all’interno di un’organizzazione sono racchiusi in circuiti causali che si estendono al di là di questi confini artificiali» (K. Weick, Organizzare, pag. 126).

La costruzione di significato (sensemaking-cioè dare senso) è quindi il processo fondamentale attraverso cui l’individuo rende credibile, sostanzia una serie esperienze e relazioni cui finisce poi per assegnare entità propria.

“Il concetto di sensemaking è ben espresso nel suo nome, letteralmente la costruzione del significato…un ciclo ricorrente di eventi che ha inizio quando gli individui formano presupposizioni e anticipazioni consce e inconsce riguardanti gli eventi futuri. Successivamente possono sperimentare eventi discrepanti, o sorprese, che innescano il bisogno di dare spiegazioni…Il sensemaking è lo sforzo di venire a patti con ciò che è unico e transitorio. Nella sua forma più appariscente esso affronta il dilemma di come accettare la varietà e la trasformazione del mondo pur mantenendo la capacità analogica e l’unità della mente in modo che questo mondo instabile non diventi insensato” (K. Weick, Senso e significato nell’organizzazione, pag. 187)

Il contributo di Weick deve essere inteso all’interno dello sviluppo della tradizione di ricerca cognitivista (in cui l’uomo è visto come elaboratore di informazioni) che potrebbe essere ben riassunta nel famoso aforisma “Come faccio a sapere quello che penso se non vedo quello che dico?”


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Il contributo forse più rilevante di queste teorie risiede nell’aver posto al centro dell’attenzione i processi ed i meccanismi attraverso i quali si formano convinzioni e schemi di pensiero che poi finiscono per guidare il comportamento individuale (profezie che si auto-avverano). Il cognitivismo è considerato da molti studiosi come l’evoluzione del comportamentismo (corrente della psicologia di fine ‘800 che considerava il comportamento dell’individuo come l’unica variabile degna di essere studiata in aperta negazione delle psicologie del profondo) e del pragmatismo (corrente filosofica interessata al fare dell’uomo, come unica dimensione in condizioni di definirlo ontologicamente).

Per l’approccio cognitivo-costruttivista l’organizzazione è, quindi, un’invenzione individuale e collettiva che risponde a bisogni di rendere sensata l’esperienza, altrimenti frammentata e slegata da qualsiasi principio di causalità lineare (cioè la spiegazione di un effetto B attraverso l’azione di una causa A). L’organizzazione è quindi concepita contemporaneamente come vincolo costrittivo e necessità psicologica.

E’ un vincolo nella misura in cui preclude la possibilità di sviluppare alternative di pensiero più creative che costituiscano le premesse per un arricchimento dell’esperienza. E’ necessità in quanto risolve la difficoltà di ricostruire permanentemente il mondo in cui viviamo.

Le principali implicazioni operative dell’approccio cognitivo-costruttivista sono legate alle sue applicazioni nel campo delle pratiche di direzione e dello sviluppo strategico. E’ infatti l’analisi dei modelli di pensiero il centro dell’intervento con l’obiettivo di mettere in discussione le premesse (esistenza del controllo, pianificazione come attività razionale, causalità lineare) dell’agire manageriale. La liberazione di potenziale creativo derivante dal superamento di strategie di pensiero unidirezionali viene inoltre considerato come un elemento di forza per una progettazione strategica creativa.

E’ da sottolineare il potenziale di modificazione degli assetti strutturali di un’organizzazione implicito nel modello (Weick ricorda che il potere non è una dimensione di chi lo detiene ma deriva dalle aspettative di chi lo attribuisce) anche se perseguire un tale obiettivo richiederebbe una sorta di rivoluzione cognitiva di non facile realizzazione.

BIBLIOGRAFIA

Bruscaglioni Massimo e Spaltro Enzo (a cura di), La Psicologia Organizzativa, in Enciclopedia di Direzione e Organizzazione aziendale, Franco Angeli, Milano 1991

Crozier Michel, Il fenomeno burocratico, Etas, Milano 1969

Dahrendorf Ralf, Classi e conflitto di classe nella società industriale, Laterza, Bari 1974 (ed. originale 1959)

Mayo Elton, I problemi umani e sociopolitici della civiltà industriale, Utet, Torino 1969


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Pedon Arrigo, Introduzione in Levy-Leboyer Claude, Sperandio Jean Claude, Trattato di Psicologia del Lavoro, Borla Roma 1993 (ed. originale 1987)

Sullivan Harry Stack, La moderna concezione della psichiatria, Feltrinelli, Milano 1961

Taylor W. Frederick, L’organizzazione scientifica del lavoro, Franco Angeli, Milano 1975

Weber Max, Economia e società, Comunità, Milano 1974 (ed. originale 1922)

Weick Karl, Organizzare, la psicologia sociale dei processi organizzativi, ISEDI, Torino 1993

Weick Karl, Senso e significato nell’organizzazione, Raffaello Cortina, Milano 1997

ESERCIZI PER L’AUTOVERIFICA

L’obiettivo di questa esercitazione è permettere all’allievo di verificare l’acquisizione delle conoscenze presentate e la loro organizzazione.

Verranno proposti due tipi di esercizi: il primo è un classico test a risposte multiple con quattro opzioni di risposta di cui una sola giusta. L’allievo potrà così verificare la padronanza di contenuti acquisita.

Il secondo è di tipo aperto e si baserà sul processo di costruzione delle mappe concettuali. Una mappa concettuale è una rappresentazione grafica (reticolo, schema, sequenza) di come vengono collegati differenti pezzi di informazione. La forma prescelta per la rappresentazione non è vincolante e ciascun allievo potrà scegliere il metodo di rappresentazione che preferisce.

L’importante è che, per ciascuna sequenza di termini presentata, l’allievo spieghi con chiarezza la natura dei legami che ha creato. Potrà partire da ciascuno dei termini contenuti nella lista: l’importante è che li colleghi tra loro con relazioni che sia in condizione di spiegare.

L’esercitazione prevede il completamento di almeno una mappa concettuale.

Le risposte al secondo tipo di quesiti richiederanno quindi l’interazione con il docente in quanto le mappe concettuali sono di tipo individuale e non sono valutabili utilizzando i criteri giusto/sbagliato.

Le mappe relative a ciascuna sequenza di termini dovranno essere trasmesse al docente che restituirà successivamente un feedback a ciascun allievo.


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Quesiti a risposta multipla

1) Con il termine Organizzazione scientifica del lavoro si intende: a) Un modello di analisi organizzativa b) Una teoria dell’organizzazione c) Un insieme di principi e prescrizioni finalizzati alla razionalizzazione del

lavoro d) Un manuale di Psicologia Organizzativa degli inizi del ‘900

2) L’Organisational Development può essere definito come a) Un insieme di modelli e strategie di intervento alla cui base c’è l’idea del

cambiamento organizzativo b) Uno stile di consulenza di ispirazione americana c) Un metodo per la rilevazione dei bisogni di sviluppo personale ed

organizzativo d) Una teoria dell’organizzazione su base scientifica

3) Tra le altre cose, gli esperimenti di Elton Mayo hanno messo in luce che: a) I tempi di lavoro sono direttamente collegati alla produttività b) I fenomeni latenti di un’organizzazione sono altrettanto importanti di quelli

manifesti c) Il sistema di incentivi economici è fondamentale in un’organizzazione d) Il bisogno di riconoscimento, di sicurezza e di appartenenza sono più

importanti per il morale del lavoratore delle condizioni fisiche di lavoro

4) La dottrina dell’amministrazione di Henry Fayol contiene: a) L’identificazione delle funzioni essenziali dell’organizzazione b) Un’analisi costi/benefici di differenti stili di direzione c) L’analisi delle dinamiche del potere nell’organizzazione d) Le prescrizioni necessarie ad un’organizzazione per operare razionalmente

5) L’approccio socioanalitico considera l’organizzazione come: a) Una rete di rapporti diretti ad uno scopo b) Un insieme di relazioni interpersonali determinate dalla vita inconscia degli

individui c) Un’opportunità per istituire e/o rafforzare i meccanismi di difesa individuali d) Un insieme casuale di individui con alcuni interessi in comune

6) Qual è la dinamica organizzativa considerata fondamentale per

l’approccio sistemico-funzionalista? a) Il potere b) La competizione c) La comunicazione


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d) L’integrazione 7) Il sensemaking è: a) Il processo attraverso cui l’individuo rende credibile e sostanzia una serie

esperienze e relazioni cui finisce per assegnare entità propria b) La procedura di analisi delle situazioni che un dirigente mette in atto prima

di prendere una decisione c) Un processo di risoluzione di problemi attraverso l’analisi dei dati e delle

contingenze d) Il meccanismo psicologico che facilità l’interpretazione della realtà quando

questa si presenta contraddittoria

8) La Teoria del Campo si deve a: a) Harry Stack Sullivan b) Elliot Jaques c) Kurt Lewin d) Elton Mayo

9) Con il termine knowledge workers si intendono: a) I professionisti qualificati b) I professionisti dell’Information Technology c) Gli impiegati di concetto d) Coloro che lavorano con informazione e conoscenza

10) Le tre forme del potere identificate da Max Weber sono: a) Carismatico, tradizionale, legale b) Di competenza, sfruttatorio, democratico c) Burocratico, di coercizione, manipolativo d) Tradizionale, moderno, innovativo

11) Le teorie X e Y di Mc Gregor sono relative a: a) Il funzionamento dell’organizzazione in ambienti instabili b) Credenze sulle motivazioni dell’individuo al lavoro c) Lo stile di direzione democratico o autoritario d) La quantità di conflitto che un’organizzazione può sopportare

12) Quali soni i parametri principali per l’analisi organizzativa nell’approccio sociologico-strutturalista?

a) Tipo di relazioni umane, tipologia di strutture, quantità e qualità dei conflitti b) Distribuzione del potere, della ricchezza e della qualità del lavoro


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c) Qualità dei rapporti interpersonali, livello di adattamento all’ambiente, tasso di assenteismo

d) Livello di formalizzazione delle procedure, efficienza della produzione, livello di conflittualità

13) Per l’approccio sistemico-funzionalista l’organizzazione è: a) Un sistema strumentale a sistemi più ampi cui contribuisce attraverso il

perseguimento del suo compito primario b) Un insieme di funzioni orientate ad uno scopo determinato dai membri di

quell’organizzazione c) La risultante del lavoro di un certo numero di individui legati da una rete di

relazioni d) Un sistema orientato alla massima efficienza possibile

14) Argyris metteva in evidenza che nelle organizzazioni: a) Non si è ancora sviluppata una cultura della collaborazione che permetta di

utilizzare appieno le risorse umane b) Vengono vanificati gli sforzi che gli individui fanno per diventare più

competenti c) La classica divisione del lavoro sia più adatta a personalità immature che ad

adulti che ricercano attivamente il controllo sulle situazioni d) Gli individui sono più propensi ad evitare compiti impegnativi e cercano di

evitare la responsabilità

Liste di termini per la costruzione di Mappe concettuali

1. Fattore umano-efficienza organizzativa-cambiamento

2. Sistemi-responsabilità-ruoli

3. Strutture organizzative-potere-autorità

4. Dinamiche di gruppo-individui-cambiamento

5. Motivazioni-efficienza-produttività

6. Compito primario-efficienza-motivazioni


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SECONDA UNITÀ


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MOTIVAZIONE, POTENZIALE, COMPETENZA

Motivazione, potenziale e competenza sono tre concetti chiave quando ci riferiamo al comportamento di una persona al lavoro. Questa Unità Didattica è appunto dedicata a questi tre aspetti.

Nella quotidianità della vita lavorativa, ciascuno di noi sviluppa ipotesi, fa asserzioni, utilizza empiricamente metodi per valutare o inferire le motivazioni che spingono a lavorare, il potenziale che una persona possiede o quanto è competente. Sulla base di queste teorie implicite baserà una serie di decisioni e di comportamenti.

Sulle motivazioni che spingono l’individuo al lavoro si costruiscono le strutture organizzative, i sistemi premianti, le politiche nei confronti del personale.

Sul potenziale, inteso come possibilità non ancora espressa, si gioca l’investimento di un’organizzazione sulle risorse umane, i sistemi di incentivazione e promozione e, fatto fondamentale, tutte le pratiche di orientamento al lavoro.

Sulla competenza si basano i sistemi di assegnazione del lavoro, molte decisioni organizzative e le pratiche di sviluppo organizzativo.

Si tratta quindi di tre aspetti critici della vita organizzativa, cui dovremo dedicare un’approfondita riflessione.

Il significato dei tre termini è comprensibile intuitivamente anche se cercheremo di analizzare i diversi significati che gli sono stati attribuiti, anche molto differenti tra loro e, soprattutto, alle diverse implicazioni di ciascuna interpretazione.


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LA MOTIVAZIONE

Le persone si differenziano tra loro non solo per la loro capacità di fare (cioè la loro competenza) ma anche per la loro volontà di fare o motivazione.

Perché alcune persone mettono più impegno ed energia di altre nel proprio lavoro? Gli studiosi e i ricercatori hanno elaborato una notevole quantità di modelli e teorie per poter dare risposta a questa domanda, anche se nessuno di queste può essere considerato definitivo e onnicomprensivo. La definizione stessa di motivazione è tutt’altro che univoca ma il tema è di fondamentale importanza per le organizzazioni.

Un altro aspetto rende fondamentale la riflessione sulla motivazione. Abbiamo visto come la natura stessa del lavoro si sia profondamente modificata nel corso degli ultimi cento anni: è ragionevole supporre che dai lavoratori degli inizi del secolo scorso ci si aspettasse condiscendenza e obbedienza. L’ambiente economico, stabile ed in crescita, richiedeva un sistema di produzione semplice e standardizzato (i principi dello Scientific Management) e offriva salari bassi e nessun investimento sulla formazione e sviluppo dei lavoratori (che solamente negli anni ’60 cominciarono ad essere chiamati risorse umane).

Diversamente negli anni ’90 (e nel presente) dove l’automazione, le telecomunicazioni, l’intensa competizione globale richiedono sempre più di utilizzare e valorizzare l’impegno e l’intelligenza del singolo lavoratore, che non può più contare su quella media dirigenza cui spettava il compito di organizzare e controllare il lavoro dei subordinati. In altre parole la responsabilità è scivolata verso il basso, rendendo la motivazione un elemento critico per l’efficacia5 e l’efficienza6 organizzativa.

Risulta evidente che in questo scenario il lavoratore ha aspettative diverse, deve guadagnare di più e, soprattutto, deve impegnarsi di più. Mentre il salario è certamente un fattore motivante estrinseco, cioè esterno, la questione dell’impegno è più complessa e collegata alla costellazione di motivazioni intrinseche cui il lavoro può, o meno, fornire l’opportunità di esprimersi.

Detto questo, ci sarà utile una breve ricognizione delle principali teorie della motivazione sviluppate in ambito lavorativo7.

5 L'efficacia viene definita come l'accuratezza e la completezza con cui vengono raggiunti

gli obiettivi prefissati.

6 L'efficienza descrive l'ammontare dello sforzo da impiegare per ultimare un compito, misura cioè il rapporto tra il livello di efficacia e l'utilizzo di risorse.

7 Il tema della motivazione è centrale nello sviluppo della scienza psicologica. Una rassegna delle principali teorie in materie supererebbe di gran lunga lo spazio di questa Unità. Ci si riferirà pertanto quasi esclusivamente alle teorie motivazionali che sono state sviluppate a partire dall’osservazione del comportamento al lavoro.


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Avallone (1994)8, definisce la motivazione come un complesso processo di forze che attivano, dirigono e sostengono il comportamento e la motivazione al lavoro come l'insieme delle variabili in grado di dar conto del dispiegamento delle energie psicofisiche nell'attività professionale e dell'intensità e persistenza di questo investimento.

Nella sua accezione più generale, il termine motivazione indica ciò che imprime al comportamento umano una spinta, caratterizzata da un'intensità e da una direzione, che conduce al raggiungimento di una meta (Schmalt, 1986).

In generale si possono distinguere due prospettive:

a- Le teorie orientate ai contenuti, che sono pervenute a diverse classificazioni o tassonomie di bisogni o motivi (Maslow, Herzberg, Mc Clelland)

b- Le teorie orientate ai processi, che hanno individuato i meccanismi che orientano le diverse condotte al perseguimento di determinate mete. Questa seconda prospettiva si è sviluppata secondo due filoni:

- pulsione X abitudine (Hull): la motivazione è quanto risulta dal prodotto della forza dell’eccitazione associata ad un bisogno per la forza dell’abitudine. Tale posizione scompare alla fine degli anni ’50.

- aspettativa X valore (Lewin, Vroom): la motivazione coincide con quanto risulta dalla percezione che il soggetto ha dei propri bisogni e delle opportunità che l’ambiente offre di soddisfarli, perciò dal prodotto dell’aspettativa di poter raggiungere una certa meta per il valore attribuito a tale meta. Diviene il modello dominante e si afferma decisamente negli studi sulla motivazione intrinseca, sulle mete e sui progetti personali.

Ognuna delle prospettive indicate fornisce elementi in grado di definire un insieme di aspetti del comportamento ma nessuna riesce a spiegare i vari comportamenti che vengono attivati nelle diverse situazioni.

«Le varie teorie hanno infatti studiato condotte, situazioni e popolazioni differenti impiegando concetti diversi o sovente i medesimi concetti, per rappresentare fenomeni diversi [...] E' dunque plausibile che la Psicologia della motivazione risulti in definitiva una psicologia delle motivazioni nelle quali varie teorie, più che competere, possono concorrere a rendere ragione di aspetti molto diversi o distanti tra loro» (Caprara e Borgogni, 1988).

8 Avallone F. (1994) "Psicologia del lavoro", La Nuova Italia Scientifica


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LA TEORIA DI MASLOW: LA GERARCHIA DEI BISOGNI

Una delle teorie più importanti ed utilizzate nell'ambito dell'approccio centrato sul contenuto è quella di Abraham Maslow.

Maslow parte dallo studio unitario della personalità umana, considerata come una totalità portatrice di bisogni e desideri, dal cui soddisfacimento dipende l’equilibrio della sua vita psichica. In particolare l'autore individua cinque categorie principali di bisogni che attivano e orientano il comportamento delle persone, ordinati lungo una scala gerarchica.

Al primo "gradino" Maslow colloca i bisogni fisiologici (basic physiological needs) ovvero i bisogni indispensabili alla sopravvivenza ( fame, sete, riposo, etc.); sono i bisogni primordiali il cui livello di intensità è più pressante alla nascita. Se le necessità fisiologiche sono soddisfatte emergerà una nuova serie di bisogni definiti di sicurezza (safety and security needs), ovvero di stabilità e sicurezza fisica e psicologica, di protezione, nel breve ma anche nel lungo periodo.

Appagati anche questi, emergeranno i bisogni di appartenenza (belonging and social activities needs) che si fondano sul desiderio di essere riconosciuti, scambiare amicizia e affetto, essere accettati dal gruppo di cui si fa parte e di vivere in un ambiente sociale gradevole.

Se i bisogni descritti sopra sono sufficientemente soddisfatti, la persona sentirà come dominante i bisogno di stima e status (esteem and status needs). Quest'ultimo bisogno riguarda due aspetti distinti ma collegati:

• il desiderio di avere una buona autostima e di ottenere la stima e l'apprezzamento degli altri,

• il desiderio di prestigio, potere e posizione sociale.

Il vertice della piramide è occupato dai bisogni di autorealizzazione (self-realization and fulfilment needs) ovvero il desiderio di esprimere e sviluppare al massimo le proprie potenzialità, di svolgere l'attività ritenuta più congeniale, quindi di diventare tutto ciò che si è capaci di diventare9. E’ il «desiderio di divenire sempre di più ciò che idiosincraticamente si è, il desiderio di divenire tutto ciò di cui si è capaci di diventare». (Maslow 1970, trad. it. 1973)

Secondo Maslow un bisogno soddisfatto perde di importanza e impatto e apre la strada all’emergerne di nuovi. Quindi, perché emerga un bisogno di ordine

9 Questo aspetto è fondamentale per comprendere il concetto di potenziale.


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superiore, ovvero collocato più in alto nella piramide, è necessario che la persona abbia soddisfatto tutti i desideri inferiori.

Fig. 1: La piramide dei bisogni di Maslow

Successivamente Maslow, sottolineò come non fosse necessaria la piena soddisfazione di un bisogno perché si possa manifestare un bisogno di ordine superiore. La piena soddisfazione dei primi 4 (i cosiddetti bisogni da carenza) può permettere la completa espansione dei bisogni di ordine superiore e il raggiungimento della piena autonomia di quelli più evoluti rispetto ai più primitivi.

La teoria di Maslow ha suscitato numerosi consensi ma anche qualche critica, tra cui il fatto che l'autore escluda che una persona possa essere spinta da più bisogni contemporaneamente anche se con intensità diversa. Il conseguimento di un risultato o la soddisfazione di un bisogno di un certo livello non è sufficiente perché sia eliminato a vantaggio del bisogno gerarchicamente superiore: ad esempio i bisogni fisiologici permangono anche quando non sono più determinanti. Così altri bisogni possono riattivarsi a seguito di particolari condizioni di vita o di lavoro (cambiamenti, perdita del lavoro).

Il punto è capire se l’emergere di un nuovo bisogno, gerarchicamente superiore, fa perdere a quello precedente la sua importanza o il suo potere attivante. Molto probabilmente no: piuttosto è conveniente parlare di assopimento e di possibilità di riattivazione nelle condizioni opportune.


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LA TEORIA DEI DUE FATTORI DI F. HERZBERG

Un secondo modello motivazionale sempre classificabile tra gli approcci teorici orientati al contenuto è quello proposto da Frederick Herzberg nel 1959.

Sulla base dei risultati di una ricerca condotta in ambito lavorativo (200 tecnici contabili che operavano in diverse aziende di Pittsburg), fu evidenziata una netta differenza tra i fattori alla base di esperienze lavorative negative e positive.

La ricerca utilizzò il metodo dell’incidente critico (analisi di situazioni lavorative eccezionalmente buone ed eccezionalmente negative). Ne derivò l’identificazione di due serie di fattori collegati alle due tipologie di situazioni analizzate.

I fattori d’insoddisfazione includevano:

• le politiche e le procedure dell’azienda

• la competenza tecnica dei superiori

• la retribuzione e le relazioni interpersonali

• le condizioni fisiche di lavoro

Le esperienze positive invece erano influenzate da:

• la natura intrinseca del lavoro

• la responsabilità assunta

• la promozione professionale

• il riconoscimento ottenuto

• il conseguimento dei risultati.

Herzberg ne concluse che soddisfazione e motivazione sono due aspetti distinti ancorché tra loro correlati. Chiamò igienici quella classe di fattori la cui frustrazione genera esperienze insoddisfacenti e a cui bisogna prestare attenzione per il mantenimento di un ragionevole livello di soddisfazione. Questi aspetti della vita lavorativa possono essere altamente frustranti se negativi ma non operano da motivatori se soddisfatti.

Gli altri fattori collegati alle esperienze gratificanti, furono definiti motivanti e avrebbero la capacità di influenzare il comportamento al lavoro in direzione di un maggior impegno e gratificazione. La realizzazione dei fattori igienici porta a prevenire l'insoddisfazione e gli atteggiamenti negativi nei confronti del lavoro,


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mai alla soddisfazione che può, invece, derivare solo dai fattori motivanti. Soddisfazione e insoddisfazione non sono, quindi, gli opposti di un continuum come è opinione comune pensare ma aspetti diversi e distinti.

Le due classi di fattori identificate da Herzberg sono state definite anche fattori intrinseci ed estrinseci: i primi corrispondono ai fattori motivanti, i secondi a quelli igienici. La teoria di Herzberg ha ispirato quella serie di interventi organizzativi che vanno sotto il nome di job enrichment (arricchimento del lavoro), cioè l’introduzione di una varietà di stimoli che operassero da motivatori (partecipazione, rotazione delle mansioni, allargamento della mansione, autocontrollo, ecc.).

Se prendiamo l’efficienza come indicatore comportamentale della motivazione, quali indicazioni si possono trarre dalla teoria di Herzberg?

Alcuni suoi discepoli (Paul e Robertsono, 1974) hanno esplicitamente affermato che ciò è possibile solamente se gli interventi di job enrichment sono presi in accordo con i lavoratori, e meglio ancora con la loro partecipazione. In pratica l’arricchimento del lavoro non deve essere inteso solamente come una variazione degli attributi del lavoro ma deve richiedere la partecipazione attiva nella definizione dei contenuti. A queste condizioni può favorire un cambiamento nel senso del lavoro stesso e funzionare da fattore motivante.

Come vedremo successivamente, discutendo le teorie motivazionali orientate ai processi ed in particolare la teoria EIV (Aspettativa/Strumentalità/Valenza-Expectancy/Instrumentality/Valence), agli interventi ispirati dai principi del job enrichment si sono via via sostituiti incitatori vari, tra cui i premi di rendimento usati in base alle regole del condizionamento operante10.

CONFRONTO TRA IL MODELLO DELLA GERARCHIA DEI BISOGNI DI MASLOW E IL MODELLO IGIENICO - MOTIVAZIONALE DI HERZBERG

MASLOW HERZBERG

10 Se un comportamento è seguito da una conseguenza che aumenta la probabilità di nuova emissione di

comportamento, allora la conseguenza è un rinforzo positivo. Non è importante che lo stimolo sia piacevole o spiacevole, l'importante è il suo effetto sul comportamento che lo precede.


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AUTO- REALIZZAZIONE E TRASCENDENZA

IL LAVORO REALIZZAZIONE OPPORTUNITA' DI SVILUPPO RESPONSABILITA'

FATTORI MOTIVANTI

STIMA E STATUS PROMOZIONE RICONOSCIMENTO STATUS

SENSO DI APPARTENENZA E ATTIVITA' SOCIALE

RAPPORTI INTERPERSONALI SUPERVISIONE COLLEGHI DIPENDENTI

SUPERVISIONE TECNICA

POLITICA E GESTIONE AZIENDALE

SOPRAVVIVENZA E SICUREZZA

SICUREZZA SUL POSTO DI LAVORO

CONDIZIONI DI LAVORO

BISOGNI FISIOLOGICI

FATTORI IGIENICI

RETRIBUZIONE SISTEMA DI VITA PERSONALE

Adattato da: K. Davis, 1967

LE TEORIE X E Y DI DOUGLAS MCGREGOR

Douglas Mc Gregor fu il successore di Kurt Lewin al Massachussets Institute of Technology. Le sue ricerche lo convinsero che le persone cui il lavoro frustra bisogni importanti divengono pigre, passive, rifiutano la responsabilità, resistono ai cambiamenti e si concentrano sui benefici economici. Se la direzione non lascia loro lo spazio necessario ad assumere la responsabilità di cui sono capaci, assumeranno l’atteggiamento di chi dà il meno possibile nel luogo dove lavora.

Mc Gregor formulò, dopo aver esaminato le teorie sul comportamento degli individui al lavoro, due modelli chiamati Teoria X e Teoria Y.

La Teoria X assume che l’essere umano ha un'antipatia di base nei confronti del lavoro e se può lo eviterà. A causa di questa antipatia innata, le persone devono essere controllate e minacciate, affinché lavorino sodo. Mediamente, la creatura umana preferisce essere diretta, evita la responsabilità e cerca di soddisfare principalmente i suoi bisogni di sicurezza. Queste assunzioni sono alla base di molti principi organizzativi basati su una gestione attraverso punizioni e


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controlli stretti. Ambedue questi principi sono sbagliati perché l’uomo ha bisogno di qualcosa di più delle semplici ricompense finanziarie: ha bisogno anche della motivazione d'ordine più elevato e più profonda - l'opportunità di adempiere il suo lavoro. I manager che si ispirano alla Teoria X non danno questa opportunità al loro personale cosicché gli impiegati si comportano nella maniera attesa.

La Teoria Y, invece, assume che lo sforzo fisico e mentale nel lavoro è naturale come il gioco e l’attività. Controllo e punizioni non sono gli unici modi per fare sì che le persone lavorino: le persone hanno bisogno di sentirsi coinvolte negli scopi dell'organizzazione. Se un lavoro è soddisfacente, il risultato sarà l’impegno nell'organizzazione.

L'uomo medio impara, se messo nelle opportune condizioni, non solo ad accettare ma a ricercare attivamente la responsabilità. L’immaginazione, la creatività e l’ingegnosità possono essere usate per risolvere i problemi del lavoro da un gran numero di individui. Le potenzialità intellettuali dell'uomo medio sono utilizzate solamente parzialmente nelle attuali condizioni di vita organizzativa.

Le due teorie dimostrano il potenziale che è presente in ogni uomo e che le organizzazioni dovrebbero riconoscere per diventare più efficaci11.

McGregor vede in queste due teorie due atteggiamenti di fondo che la direzione può assumere. La Teoria Y è difficile da mettere in pratica ad esempio nella fabbricazione in serie ma si può usare nella gestione dei direttori e del personale professionale.

McGregor mostra come la Teoria Y sia collegata alla gestione delle promozioni e dei salari e allo sviluppo del management e vede anche la Teoria Y come un importante contributo per attuare metodi partecipativi di soluzione dei problemi.

È parte del lavoro del direttore esercitare l’autorità e ci sono casi nei quali questo è l'unico metodo per ottenere i risultati desiderati perché i subalterni, ad esempio, non sono d'accordo con i fini stabiliti.

Comunque, nelle situazioni dove è possibile, è preferibile spiegare pienamente le questioni per ottenere impegno. I collaboratori eserciteranno così l’auto-direzione e controlleranno il risultato (cercando i metodi migliori) in misura maggiore che nel caso in cui debbano semplicemente eseguire un ordine che non hanno compreso pienamente.

La situazione nella quale i collaboratori possono essere consultati è laddove gli individui sono emotivamente maturi e positivamente motivati verso il lavoro, dove il lavoro permette flessibilità e dove il lavoratore ha chiara la propria

11 Si possono ritrovare nel modello di Mc Gregor tutti gli elementi su cui si fonda il job

enrichment


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posizione nella gerarchia. Se queste condizioni sono presenti, i direttori verificheranno che i metodi partecipativi portano a migliori risultati comparati con l'approccio alternativo di impartire ordini autoritari.

McGregor era consapevole che alcune delle sue teorie sono inapplicabili nella pratica, ma puntò a che i direttori agiscano con l'assunzione di base che il personale offrirà di più all'organizzazione se è trattato come un insieme di persone responsabili e di valore.

LA TEORIA ERC DI ALDERFER

Clayton Alderfer elaborò la gerarchia dei bisogni di Maslow alla luce dell’osservazione empirica. La sua teoria dei bisogni è conosciuta come ERC (bisogni Esistenziali, Relazionali, di Crescita).

I bisogni esistenziali sono relativi alle esigenze materiali di base, quelle che Maslow chiamava bisogni fisiologici e di sicurezza.

I bisogni relazionali si riferiscono alla necessità di avere relazioni interpersonali soddisfacenti ed includono il bisogno di riconoscimento. Questi bisogni sono simili a quelli che Maslow definiva bisogni di tipo sociale e di riconoscimento esterno.

I bisogni di crescita sono relativi all’intrinseco desiderio di sviluppo personale che caratterizza tutte le persone e che Maslow chiamava il bisogno di autostima e di autorealizzazione.

La teoria ERC di Alderfer differisce dalla gerarchia dei bisogni di Maslow soprattutto per considerare più di un bisogno all’opera contemporaneamente (superando così la sequenza quasi meccanica di comparsa-soddisfazione, implicita nella gerarchia di Maslow). Alderfer non assume una gerarchia rigida laddove un bisogno inferiore deve essere soddisfatto prima che possa comparirne uno superiore.

Nella sua teoria inoltre prende in considerazione le dinamiche di frustrazione dei bisogni e introduce il principio della regressione: quando un bisogno di livello superiore viene frustrato, l’individuo cerca di massimizzare la soddisfazione di un bisogno di ordine inferiore.

Questa concezione è coerente con la visione di Mc Gregor e le sue teorie X e Y, che non rappresenterebbero quindi modelli di funzionamento motivazionale di differenti individui. Quando si è impossibilitati a soddisfare bisogni di tipo relazionale o di crescita si accresce il bisogno di migliori condizioni di lavoro o di retribuzione.


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La teoria di Alderfer inoltre si presta meglio di quella di Maslow a spiegare le differenze nella percezione e nell’importanza assegnata a classi di bisogni diversi a livello di diverse culture12.

IL NEED OF ACHIEVEMENT DI MCCLELLAND

David McClelland si colloca in un terreno intermedio tra approcci orientati ai contenuti e ai processi. La sua motivazione a riuscire13 (need of achievement) è uno dei concetti maggiormente conosciuti nel campo della psicologia organizzativa.

Egli infatti introduce il ruolo fondamentale della mediazione cognitiva nella valutazione delle situazioni e delle abilità dei valori e nella formazione delle aspettative, temi fondamentali nelle teorie motivazionali orientate ai processi.

In una visione maggiormente dinamica, McClelland considera il sistema dei motivi come sfondo alla condotta ed elemento che fornisce l’attivazione necessaria. Il punto di arrivo è il sistema delle mete, ovvero degli obiettivi personali, che riflette abilità e valori personali. Tra questi due sistemi si colloca un sistema di giudizio cui spetta il compito di accertare la compatibilità tra motivi e mete e la scelta della condotta adeguata.

McClelland definisce un motivo come

«…una preoccupazione ricorrente a perseguire una meta associata ad un incentivo naturale, una preoccupazione che energizza, orienta e seleziona il comportamento» (McClelland, 1985).

I motivi sono appresi attraverso l’esperienza di uno stato di mancanza e l’anticipazione di uno stato di soddisfazione, capace di attivare l’organismo a produrre o a imparare le risposte strumentali necessarie a raggiungere quello stato finale. Queste esperienze si realizzano precocemente quando vengono sperimentati i bisogni naturali di novità, protezione, esplorazione, gettando le basi, attraverso i processi di socializzazione ed il coinvolgimento dei processi cognitivi, dei sistemi motivazionali relativamente stabili dell’adulto.

12 Basti semplicemente pensare alle differenze tra cultura occidentale e giapponese in

materia di bisogno di riconoscimento e relazioni sociali.

13 In moltissimi testi need of achievement viene tradotto come bisogno di successo. A nostro avviso la traduzione è inesatta e rischiosa per le sue implicazioni ideologiche. Il termine achievement ha il significato di riuscire, farcela, ottenere, portare a compimento con una caratteristica sottolineatura dell’importanza del processo di arrivare al risultato!


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Quando un motivo si attiva compare l’impulso ad agire in un certo modo, valutando le probabilità di successo derivanti dal possesso di certe abilità e il valore attribuito a certe mete. La motivazione è quindi il prodotto di questa dinamica motivi-cognizione-mete.

McClelland distingue nettamente gli individui dotati di una forte motivazione a riuscire.

I giocatori d'azzardo sembrano scegliere i grandi rischi dal momento che le conseguenze sono oltre il loro potere e quindi possono razionalizzare facilmente la loro responsabilità personale se perdono; l’individuo conservatore sceglie i rischi minimi dove il guadagno è piccolo ma sicuro, forse a causa del pericolo che percepisce di essere biasimato quando le cose vanno male.

Le persone motivate a riuscire scelgono il terreno intermedio, preferendo un grado moderato di rischio dove sentono che i loro sforzi e le loro abilità influenzeranno le conseguenze.

Il need of achievement di McClelland è coerente con la teoria dei fattori igienici e motivanti di Herzberg: le persone con alta motivazione a riuscire sono più sensibili ai fattori motivanti (il lavoro stesso) e vogliono sapere quanto bene stanno facendo il loro lavoro. Per contro le persone con bassa motivazione a riuscire sono più sensibili all'ambiente e più interessate a sapere come si sentono le persone nei loro confronti piuttosto che quanto bene stanno facendo il loro lavoro.

L’achievement, l’affiliazione e il potere sono per questo autore i sistemi motivazionali principali che caratterizzano la specificità del rapporto tra l’individuo e la realtà.

Achievement è:

• bisogno di realizzare e di dimostrare competenza e padronanza;

• responsabilità per la ricerca di soluzioni (possono essermi attribuiti i risultati);

• tendenza a fissare obiettivi impegnativi e ad assumere rischi calcolati;

• desiderio di feedback chiari e diretti.

Potere è:

• bisogno di controllare il proprio lavoro e quello degli altri;

• bisogno di avere impatto, di essere influente.

Affiliazione è:


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• il desiderio di essere amati ed accettati.

LA EXPECTANCY THEORY14

Molte delle più importanti teorie riferite al processo della motivazione si richiamano alla cosiddetta expectancy theory secondo la quale le persone sono portate ad impegnarsi molto e a rendere quando ritengono che:

• i loro sforzi porteranno ad una performance di rilievo;

• la buona performance porterà con grande probabilità risultati di rilievo;

• tali risultati saranno per loro desiderabili.

Per Kurt Lewin, pioniere nella teorizzazione di un approccio dinamico al tema dei bisogni e delle motivazioni, il comportamento umano acquista significato e può essere studiato come parte di un sistema di rapporti fra le persone; questo sistema può essere descritto, in ogni diversa situazione, come un complesso campo psicologico di forze, secondo la nota formula:

C = f (P, A)

nella quale il comportamento deve essere considerato in funzione sia di fattori ambientali che di personalità.

Tutto ciò che avviene in un certo campo in un certo momento può essere spiegato attraverso le proprietà possedute da quel campo nel momento in cui ha luogo l'evento. Naturalmente, però, il comportamento di un individuo non dipende interamente dalla situazione attuale:

«…il suo umore è profondamente influenzato dalle sue speranze e dai suoi desideri, nonché dai suoi punti di vista circa il proprio passato. Il morale e la sicurezza di un individuo sembrano dipendere più dalle sue aspettative circa il futuro che dalla piacevolezza o spiacevolezza della situazione attuale» (Lewin, 1972)

Questo insieme dei punti di vista del soggetto circa le aspettative future ed il proprio passato, esistenti in un momento dato, viene definita da Lewin prospettiva temporale, fenomeno che, come gli altri elementi del campo, appare dinamico ed

14 Letteralmente teoria delle attese, delle aspettative.


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in continuo allargamento mano a mano che lo sviluppo dell’individuo procede. Non solo, ma la prospettiva temporale appare anche strettamente connessa ai mutamenti delle valenze e delle mete che dipendono dal livello di aspirazione.

Per prevedere un qualsiasi cambiamento in un certo settore, Lewin sostiene si debba collegarlo con le condizioni del campo al momento dato. Concetti alla base del mutamento nella teoria lewiniana sono: la posizione, la locomozione, la forza e il campo di forza.

La posizione è “un rapporto spaziale fra regioni”, (come ad es. l’appartenenza ad un gruppo), mentre la locomozione rappresenta “il rapporto tra posizioni in diversi istanti”.

La forza o tendenza alla locomozione, riguarda invece il vettore che spinge alla locomozione (non tanto quindi l’intensità dell’impulso) mentre la distribuzione nello spazio delle forze costituisce il campo di forze15.

«La struttura dello spazio di vita determina quali locomozioni sono possibili ad un momento dato. I mutamenti che si verificano dipendono in realtà dalla costellazione delle forze psicologiche. Il costrutto forza caratterizza, per un dato punto dello spazio di vita, la direzione e l’intensità della tendenza al mutamento.» (Lewin, op. cit.)

Per quanto riguarda il cambiamento in sé, Lewin lo descrive come il mutamento dal livello presente a quello desiderato; naturalmente, per stabilire in che modo indurre un cambiamento efficace, è necessario analizzare le circostanze nella loro totalità.

Il mutamento può essere guidato sia da forze dirette verso una valenza positiva che in direzione contraria ad una valenza negativa; esse sono denominate pulsioni, e da esse dipenderà la locomozione.

«Quella che generalmente viene definita scelta è una situazione corrispondente al caso di una persona situata fra due valenze positive o negative che si escludono a vicenda» (Lewin, op. cit.)

Uno degli elementi che determinano la costellazione di forze identificata da Lewin è il bisogno. I bisogni sono strettamente connessi alle valenze:

15 Una meta è un campo di forze con una struttura particolare, in cui tutte le forze puntano

nella stessa regione.


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«un aumento dell’intensità del bisogno (ad esempio, l’esigenza di ricreazione ) determina un aumento della valenza positiva di certe attività (come ad esempio recarsi al cinema o leggere un libro) e determina pure l’aumento della valenza negativa di certe altre attività (come ad esempio l’esecuzione di un lavoro gravoso)». ( Lewin, op. cit.)

Un bisogno può venir soddisfatto sia conseguendo lo scopo desiderato, sia conseguendo uno scopo sostitutivo; il sorgere di una valenza sostitutiva può essere considerato un mutamento di bisogni o di valenze.

«Genericamente parlando i bisogni possono venir modificati in base a mutamenti dell’ambiente psicologico in qualsiasi sua parte, mediante mutamenti delle regioni infrapersonali, mediante mutamenti interessanti sia il livello di realtà che il livello di irrealtà (come ad esempio attraverso il mutamento della speranza) e infine mediante mutamenti della struttura cognitiva del futuro e del passato psicologici» (Lewin, op. cit.)

Successivamente ai bisogni ed agli scopi, man mano che l’individuo matura, comincia ad emergere anche il livello di aspirazione:

«Parliamo di aspirazione in rapporto a un’azione se il risultato dell’azione stessa è considerato come una realizzazione che riflette le capacità del soggetto» (Lewin, op. cit.)

Se inoltre vi sono diversi gradi di difficoltà parliamo di livello di aspirazione.

Il livello di aspirazione è definito come il grado di difficoltà proprio dello scopo che la persona deve raggiungere e pertanto viene influenzato sia dall’abilità dell’individuo così come risulta dai suoi successi e insuccessi presenti e passati, sia da certi standard derivanti dall’ambiente esterno. Dopo le esperienze di successo o insuccesso il soggetto può continuare l’azione, portandosi ad un livello di aspirazione più alto, uguale o inferiore.

Nonostante si debba a Kurt Lewin la prima formulazione della expectancy theory contenente la maggior parte degli elementi che la caratterizzano, è Victor Vroom (1964) ad esserne considerato il padre.

Nella sua formulazione, cui hanno comunque contribuito altri autori quali Campbell e Pritchard (1976), la motivazione è considerata funzione delle aspettative, della strumentalità e della valenza (Expectancy-Instrumentality-Valence-EIV).


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L’aspettativa è la relazione percepita tra l’intensità dello sforzo erogato e la prestazione effettuata. Essa si esprime in termini di probabilità.

La strumentalità, anch’essa espressa in termini di probabilità, è la relazione percepita tra la grandezza della prestazione e un risultato atteso (riconoscimento, premio o semplicemente orgoglio provato). E’, in altre parole, un rinforzo ricercato.

La valenza è il valore positivo o negativo assegnato al risultato ottenuto in termini sia esterni (premio, riconoscimento) sia interni (orgoglio di riuscita, autostima).

Il modello considera la motivazione come il prodotto dei tre fattori. Ne consegue che basta che uno dei fattori sia nullo perché sia nullo pure il risultato. Per questa ragione si può essere completamente demotivati anche in caso di buon rendimento ma al mancare la strumentalità del riconoscimento a causa, ad esempio, di un capo limitato o malevolo.

Fig. 2 Il modello EIV (adattato da Expectancy Theory, Richard W. Scholl, 2002)

Vediamo la teoria EIV nei dettagli.

1. La motivazione è definita come una forza che:

• Energizza il comportamento: che cosa dà inizio ad un comportamento, sottostà ai modelli di comportamento o ai suoi cambiamenti? Che cosa determina il livello di sforzo impegnato e quanto duramente una persona lavora? Questo aspetto della motivazione si riferisce alla domanda "che cosa motiva le persone?"

• Dirige il comportamento: che cosa determina quali comportamenti un individuo sceglie? Questo aspetto della motivazione è riferito alla scelta e al conflitto fra alternative di comportamento in competizione tra loro.

• Sostiene il comportamento: che cosa determina il livello di persistenza dei modelli di comportamento? Questo aspetto della


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motivazione si riferisce a come un comportamento viene mantenuto o interrotto.

2. La motivazione è legata a un comportamento specifico, cioè che è necessario considerarla come collegata ad un comportamento specifico (eccellere in un compito professionale, portare a termine un lavoro nel migliore dei modi) piuttosto che come una dimensione generale della personalità. Possiamo osservare che non troviamo persone sempre motivate o assolutamente non motivate nelle diverse situazioni. Mentre le disposizioni individuali possono influenzare il livello di motivazione dell'individuo in un determinato momento, la motivazione in se non è una variabile disposizionale.

3. Usiamo la expectancy theory per capire come le persone prendono le decisioni di fronte a varie alternative di comportamento. Questo modello si occupa della funzione di direzione del comportamento assunta dalla motivazione, cioè quali alternative gli individui perseguiranno una volta che il comportamento è stato attivato.

Quelle che seguono sono alcune proposizioni della expectancy theory:

• Nel decidere fra le opzioni di comportamento, gli individui selezionano quella con la forze motivazionale maggiore (MF):

MF=Aspettativa X Strumentalità X Valenza

• La forza motivazionale di un comportamento, di un'azione, o di un compito è funzione di tre distinte percezioni:

o Aspettativa-Probabilità (E P): L'aspettativa è la credenza che lo sforzo (E) otterrà il raggiungimento degli obiettivi attesi in termini di prestazioni (P). Questa credenza, o la sua percezione, è basata generalmente su esperienze precedenti, sulla fiducia in sé (chiamata anche autoefficacia) e sulla difficoltà percepita della prestazione stessa.

Alcuni esempi: Se dedico tutto il mio tempo stasera per studiare, farò un buon esame domani? Se lavoro più duro di tutti nella fabbrica, produrrò di più? Se mi esercito maggiormente nel mio colpo preferito, migliorerà la mia prestazione quando sarà il momento di giocare? Se faccio più telefonate, farò altre vendite?

o Variabili che influenzano la percezione delle aspettative individuali:

Autoefficacia - cioè la credenza di una persona circa la sua capacità di realizzare con successo un comportamento particolare. La persona crede di possedere le competenze necessarie per una buona performance e per raggiungere gli obiettivi attesi?


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Difficoltà degli obiettivi - gli obiettivi troppo elevati o basati su aspettative di prestazioni troppo difficili, portano a basse percezioni di aspettativa. Quando gli individui percepiscono che gli obiettivi sono oltre le loro capacità di raggiungerli, la motivazione è bassa a causa di un’aspettativa troppo bassa.

Controllo percepito sulle prestazioni - affinché un'aspettativa sia alta, gli individui devono credere di poter esercitare un certo grado di controllo sul risultato previsto. Quando gli individui percepiscono che il risultato è oltre la loro sfera di influenza, l'aspettativa e la motivazione sono basse. Per esempio, molti programmi di incentivazione basati sulla partecipazione agli utili dell’azienda, non motivano gli individui ad aumentare il loro sforzo perché questi non ritengono di avere un adeguato controllo sui profitti.

o Strumentalità-Probabilità (P R): La strumentalità è la convinzione che se si soddisfano le aspettative legate alle prestazioni, si riceverà una ricompensa. Questa ricompensa può essere sotto forma di aumento di salario, promozione, riconoscimento o senso di aver compiuto il proprio dovere. È importante notare che quando viene percepito che le ricompense sono collegate a tutti i livelli di prestazioni, la strumentalità e molto bassa. Per esempio, se un professore è noto per dare a tutti un buon voto, indipendentemente dal rendimento, la strumentalità per quell’esame sarà molto bassa.

Alcuni esempi: Se otterrò un buon voto nella prova di matematica di domani, il professore mi alzerà il giudizio finale nella materia? Se produco più di chiunque altro nella fabbrica, otterrò un aumento maggiore degli altri o una promozione più rapidamente? Se il mio modo di giocare migliora, mi prenderanno nella squadra della categoria superiore? Se faccio più vendite otterrò una commissione maggiore? Se faccio più vendite riconosceranno che sono il miglior venditore?

o Variabili che interessano la percezione individuale di strumentalità:

Fiducia - quando gli individui si fidano dei loro leader sarà più probabile credere alla promessa che le buone prestazioni saranno ricompensate.

Controllo - quando gli individui non si fidano dei loro leader, tentano di controllare il sistema delle ricompense attraverso la contrattazione o altri meccanismi. Quando invece percepiscono di avere un certo grado di controllo su come, quando e perché le ricompense saranno distribuite, la strumentalità tende ad aumentare.

Le politiche - il grado di formalizzazione (anche attraverso i documenti scritti) con cui vengono trattati salari e sistemi di ricompense ha un effetto sulle percezioni di strumentalità. Le politiche formalizzate e trasparenti che collegano le ricompense alle prestazioni tendono ad accrescere la strumentalità.


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o Valenza - V(R): la valenza è riferita al valore che l'individuo attribuisce alle ricompense. Ciò è una funzione dei suoi bisogni, obiettivi, valori.

Alcuni esempi: Quanto realmente desidero un ottimo giudizio in matematica? Desidero un aumento? Vale la pena fare uno sforzo supplementare? Desidero veramente una promozione? Quanto importante è per me passare alla categoria superiore? Ho bisogno di una maggior commissione sulle vendite? Il tempo supplementare che devo spendere per fare più chiamate vale una commissione supplementare? È importante per me essere il miglior venditore?

o Variabili che interessano la valenza dei risultati per l'individuo:

Valori - è il sistema di credenze individuali per il quale si assegna importanza ad un aspetto del comportamento, della relazione o della vita stessa. E’ il sistema etico di riferimento per cui l’individuo organizza i fatti della vita secondo ordini di importanza diversi

Origine della motivazione – si tratta dei contenuti della spinta motivazionale, di cui abbiamo visto in precedenza alcune teorie.

La expectancy theory (chiamata in letteratura anche teoria aspettativa/valenza) ha dato vita ad una ricca serie di ricerche ed approfondimenti su molti dei suoi aspetti.

Leonard N.H et al. (1995) hanno sviluppato un modello di classificazione a cinque fattori relative alle origini della motivazione, utile soprattutto per la progettazione di sistemi motivanti all’interno dell’organizzazione.

Motivazione da processo intrinseco: gli individui motivati soprattutto da un processo intrinseco si coinvolgeranno soltanto nelle attività che considerano divertenti. Questi individui sono spesso distratti dalle mansioni relative al raggiungimento degli obiettivi per perseguire quelle che sono intrinsecamente più divertenti. Quindi, finché il lavoro di una squadra è divertente, questi individui saranno motivati a continuare a lavorare efficacemente. Poiché sono relativamente indifferenti al compito ed alle conferme sociali, queste non serviranno a motivare le prestazioni da parte di una persona intrinsecamente motivata.

Motivazione Strumentale: le ricompense strumentali sono una fonte di motivazione quando gli individui credono che i loro comportamenti conducono a determinati risultati quali paga, elogio, ecc. Sulla base della teoria dello scambio, il presupposto è che gli individui e le organizzazioni costituiscono un rapporto di scambio. Le teorie dell’equità e dell’aspettativa sono modelli adeguati a spiegare la motivazione basata sui rapporti di scambio.

Motivazione esterna basata sul Concetto di Sé: la motivazione basata sul concetto di Sé è esterna quando l'individuo è orientato ad essere diretto dall’esterno. In questo caso, il Sé Ideale è derivato adottando le aspettative di


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ruolo dei gruppi di riferimento. L'individuo tenta di rispondere alle aspettative degli altri comportandosi in maniera da ottenere risposte consistenti con la propria percezione di Sé. Quando queste risposte positive sono ottenute, l'individuo trova necessario comunicare questi risultati ai membri del gruppo di riferimento o del gruppo dei pari. L'individuo si comporta in maniera da soddisfare le aspettative dei membri del gruppo di riferimento in primo luogo per ottenere accettazione e, successivamente, per ottenere status. Queste due esigenze, di accettazione e di status, sono simili ai bisogni di affiliazione e potere di McClelland. L'individuo si sforza continuamente di guadagnare l'accettazione e lo status nel gruppo di riferimento. Questo orientamento allo status conduce solitamente ad un sistema ordinale di auto valutazione, dove è importante essere il primo, il migliore o comunque ottenere uno status di superiorità sugli altri.

Motivazione interna basata sul Concetto di Sé: la motivazione basata sul concetto di Sé è interna quando l'individuo è orientato ad essere diretto dall’interno. Questa motivazione fa sì che l'individuo regoli i propri standard che si trasformano nella base per il Sé ideale. L'individuo tende ad usare un sistema di autovalutazione fisso anziché ordinale in modo da rinforzare la propria percezione di competenza. Questa esigenza di realizzare livelli elevati di competenza è simile a quella che McClelland definisce motivazione a riuscire. La forza motivante per questi individui deriva dai risultati del compito. È importante per loro che i loro sforzi siano necessari per il raggiungimento degli obiettivi. Non è importante che altri forniscono rinforzo positivo come invece avviene per gli individui diretti dall’esterno.

Internalizzazione degli obiettivi: il comportamento è motivato dall’internalizzazione degli obiettivi quando l'individuo adotta atteggiamenti e comportamenti per il fatto che essi sono congruenti con il proprio sistema di valori. L'individuo crede nella causa e pertanto è disposto a lavorare per gli obiettivi di un'organizzazione che sostiene quella causa.

In questo modello di motivazione è cruciale il concetto di Sé. Secondo gli autori, questi si compone di quattro auto-percezioni correlate: il Sé percepito, il Sé ideale, un insieme di identità sociali e la stima di Sé. Ciascuno di questi elementi svolge un ruolo cruciale per comprendere come il concetto di Sé sia riferito all'attivazione, alla direzione e al sostegno del comportamento organizzativo.

Il Sé percepito, che si sviluppa attraverso le interazioni con l’ambiente, è inteso come insieme di tre autopercezioni relative a:

Tratti. Etichette per le tendenze a reagire ed espressione di modelli relativamente stabili di comportamento (Cattell, 1965). Il fondamento di questa definizione è il fenomeno di attribuzione di caratteristiche interne agli individui che dimostrano un modello particolare di comportamento in differenti situazioni.

Competenze. Un secondo elemento nel Sé percepito è la competenza. Gli individui hanno una percezione di quali abilità, talenti e conoscenza possiedono. Questi possono variare da abilità molto specifiche, quale la capacità di fare


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funzionare un tornio, a competenze più generali, quali quelle di direzione per avviare e controllare il cambiamento.

Valori. I valori sono definiti come concetti e credenze circa i fini desiderabili che superano le situazioni specifiche, selezionano e valutano il comportamento e gli eventi, e sono ordinati secondo importanza relativa (Schwartz & Bilsky, 1990). Gli individui dimostrano determinati loro valori attraverso discorsi e azioni. Questo elemento del Sé percepito è influenzato dall'insieme dei valori che l'individuo crede guidi le sue decisioni ed azioni.

Il Sé Ideale. Mentre il Sé percepito descrive l'insieme delle percezioni individuali delle proprie caratteristiche, competenze e valori, il Sé ideale rappresenta l'insieme delle caratteristiche, competenze e valori che un individuo vorrebbe possedere (Rogers, 1959). Questo punto di vista del Sé ideale è simile all'immagine "idealizzata" di Schlenker (1985) (cioè, la persona ultima che si vorrebbe essere). Le competenze ed i valori interiorizzati sono stati suggeriti come la base del Sé ideale (Higgins, Klein & Strauman, 1987) e come standard interno per un comportamento (Bandura, 1986).

Le Identità Sociali. Secondo Ashforth e Mael (1989), l'identificazione sociale è un processo per cui gli individui si classificano e classificano gli altri in differenti categorie sociali, quale "donna," "cattolico," "infermiera." Questo processo di classificazione serve a suddividere e ordinare l'ambiente sociale e permette all'individuo di definirsi in quell'ambiente sociale. Quindi, l'identificazione sociale fornisce una risposta parziale alla domanda "chi sono io?". Gli individui stabiliscono le loro identità sociali attraverso la partecipazione a gruppi di riferimento.

La stima di Sé. La stima di Sé è la componente valutativa del concetto di Sé. È funzione della distanza fra Sé ideale e Sé percepito. Quando il Sé percepito si avvicina al Sé ideale, la stima di Sé è relativamente alta. La bassa stima di Sé si riscontra quando il Sé percepito è significativamente distante (negativamente) dal Sé ideale. Poiché tale distanza varia costantemente secondo la situazione, il compito o le risposte sociali, la stima di Sé è un componente dinamico del concetto di Sé ed è sempre in una condizione di cambiamento e sviluppo.

La expectancy theory e i suoi sviluppi successivi rappresentano un campo di grande interesse per le scienze dell’organizzazione, soprattutto per le implicazioni per la progettazione dei sistemi di gestione e incentivazione delle risorse umane.

Prenderemo in esame due teorie in particolare, quella dell’equità e quella del goal settino, per il loro diretto collegamento con la expectancy theory.

John Stacey Adams, propose la sua teoria dell’equità in relazione alla motivazione al lavoro nel 1963. Questa teoria si richiama alla expectancy theory soprattutto per il peso assegnato ai fattori variabili ed individuali che interessano la valutazione e la percezione di ogni individuo del rapporto con il lavoro e con l’organizzazione. Vi differisce però per l’importanza assegnata all'influenza dei colleghi, degli amici e, più in generale, dei gruppi sociali cui l’individuo


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appartiene nella formazione del giudizio di equità (il senso di che cosa è giusto e ragionevole).

Per Adams ognuno di noi ricerca un equilibrio accettabile fra ciò che mette nel lavoro (input) e ciò che ne ricava (outcome). La percezione dell’equità dello scambio deriva dal confronto con referenti (colleghi pari grado, conoscenti, ecc.) e dalle proprie conoscenze (livelli di retribuzione nel mercato, sistemi di incentivazione, esperienze, ecc.) e viene inoltre influenzata dai colleghi, dagli amici, dai familiari attraverso un processo di scambio informativo a livello sociale.

Gli input sono tipicamente: sforzo, lealtà, lavoro duro, impegno, abilità,

adattabilità, flessibilità, tolleranza,

determinazione, entusiasmo, fiducia nei superiori, supporto dei

colleghi e dei subalterni, sacrificio personale, ecc.

Necessità di ritenere che ci sia un equilibrio giusto fra input e

outcome

Gli outcome sono tipicamente

tutte le ricompense finanziarie- paga,

stipendio, rimborsi, benefici accessori, indennità- cui si

aggiungono benefici intangibili -

riconoscimento, reputazione, elogio e

ringraziamento, interesse,

responsabilità, stimoli,

addestramento, sviluppo, senso di

successo e di crescita, promozione,

ecc.

Se riteniamo che gli input siano ricompensati ragionevolmente ed adeguatamente dagli outcome (il metro di riferimento dell’imparzialità è percepito soggettivamente attraverso il processo di confronto accennato precedentemente) allora sperimentiamo soddisfazione nel nostro lavoro e siamo motivati a continuare ad investire allo stesso livello.

Se riteniamo invece che i nostri input superino gli outcome, allora siamo demotivati rispetto al nostro lavoro e all’organizzazione. Generalmente il grado di demotivazione è proporzionale alla disparità di trattamento percepita (quantità di ingiustizia subita).


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Le risposte individuali a questa percezione possono assumere forme molto differenti. Alcuni riducono lo sforzo e l’impegno, amareggiandosi interiormente; altri assumono atteggiamenti disfattisti o fortemente critici (cambiamento degli input); altri possono avviare rivendicazioni o contenziosi (cambiamento degli outcome); si può modificare il proprio giudizio di competenza o la stima di Sé (alterazione della percezione di Sé) o quella degli altri (alterazione della percezione degli altri); si può modificare il sistema di confronto ricercando dei parametri che rendano comprensibile ed accettabile l’ingiustizia percepita (modificazione del sistema di confronto). Un tipo di risposta è spesso l’assenteismo o il cambiare lavoro (abbandonare l’organizzazione).

Fig. 3: La Teoria dell’Equità

La Teoria del goal-setting16 (Locke, 1968) colloca al centro dell’analisi l’obbiettivo da conseguire, considerato nella sua capacità di influenzare e modificare tanto la motivazione quanto la strategia posta in atto per raggiungerlo.

Un obiettivo riflette fini personali e si riferisce alla quantità, alla qualità, o al livello della prestazioni (Locke & Latham, 1990). Il goal setting implica lo stabilire uno standard o un obiettivo che serva da scopo alle azioni.

16 Teoria del Fissare obiettivi.


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Gli obiettivi sono implicati nelle differenti fasi del processi di autoregolazione: previsione (che fissa un obiettivo e decide le strategie); controllo della prestazioni (utilizzando azioni dirette all’obiettivo e controllo della prestazioni); ed auto-riflessione (che valuta il progresso ed eventualmente modifica le strategie per assicurarsi il successo).

Gli obiettivi rafforzano l'autoregolazione attraverso i loro effetti sulla motivazione, sull’apprendimento, sull’autoefficacia (possibilità percepite di imparare o realizzare azioni a determinati livelli) e sulle auto-valutazioni dei progressi. Inizialmente deve esserci impegno per raggiungere un obiettivo perché altrimenti le prestazioni non saranno influenzate dall’obiettivo. Gli obiettivi motivano l’individuo ad impiegare lo sforzo necessario per rispondere alle esigenze del compito e per persistere nel tempo. Gli obiettivi inoltre dirigono l'attenzione sulle caratteristiche salienti del compito, sui comportamenti da mettere in atto, sui risultati potenziali e possono influenzare il modo con cui vengono processate le informazioni. Gli obiettivi aiutano a focalizzarsi sul compito, a selezionare ed applicare le strategie adatte e a monitorare il raggiungimento del risultato.

Nell’impegnarsi ad un compito, gli individui paragonano le loro prestazioni con l'obiettivo da raggiungere. Le auto-valutazioni di progresso rafforzano l'autoefficacia e sostengono la motivazione. Una discrepanza percepita fra le prestazioni attuali e l’obiettivo può generare insoddisfazione, che può aumentare lo sforzo. Anche se l’insoddisfazione può condurre alla rinuncia, questo non accadrà se la persona crede che potrà riuscire, cambiando la strategia o cercando aiuto. Il raggiungimento dello scopo sviluppa l'autoefficacia e spinge a selezionare nuovi obiettivi anche in termini di sfida. Malgrado questi benefici, gli obiettivi non accrescono automaticamente l'autoregolazione. Piuttosto sono critiche le proprietà di un obiettivo, cioè la specificità, la prossimità e la difficoltà.

Specificità. Gli obiettivi che includono standard di prestazioni hanno più probabilità di aumentare l'autoregolazione piuttosto che quelli generali del tipo "fa del tuo meglio" o "metticela tutta!” Gli obiettivi specifici accrescono le prestazioni perché specificano la quantità di sforzo richiesta per il successo ed aumentano l'autoefficacia in quanto forniscono un metro di riferimento per valutare il progresso. Ciò non è vero solamente quando gli obiettivi specifici sono eccessivamente facili da raggiungere, nel qual caso sono meno efficaci di quelli generali ma difficili.

Prossimità. Gli obiettivi si distinguono per la loro maggiore o minore vicinanza nel futuro. Gli obiettivi prossimi e di breve durata sono realizzati più rapidamente e favoriscono la motivazione in misura maggiore di quelli distanti e di lunga durata. Allo stesso tempo, la ricerca indica che gli obiettivi prossimi non promuovono in maniera significativa le prestazioni più di quanto non facciano quelli a lungo termine. Un suggerimento è di suddividere gli obiettivi distanti in sotto-obiettivi più prossimi in maniera da rafforzare la motivazione e l’autoefficacia. È spesso difficile determinare il progresso nei confronti di un obiettivo molto distante nel tempo.


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Difficoltà. Diversamente dalla specificità e dalla prossimità, la difficoltà dell’obiettivo non ha un rapporto di tipo lineare con la prestazione. Gli obiettivi troppo facili non motivano e nessuno si sente motivato a tentare qualcosa che considera impossibile. Supponendo che l’individuo abbia le abilità richieste, gli obiettivi moderatamente difficili sembrano avere gli effetti migliori sulla motivazione e sulle prestazioni.

Decidere gli obiettivi. I ricercatori hanno scoperto che permettere agli individui di fissare autonomamente i propri obiettivi aumenta la motivazione e l'autoregolazione, probabilmente a ragione del maggior impegno che deriva dalla decisione personale. Altre ricerche non hanno però confermato questa tesi: quando viene percepita la legittimità degli obiettivi fissati, le persone si impegnano a raggiungerli ed i benefici in termini motivazionali sono identici a quando essi stessi fissano gli obiettivi.

IL POTENZIALE

Il concetto di potenziale deriva dalla fisica del moto e più precisamente dal concetto di energia potenziale, cioè una determinata quantità di energia posseduta da un corpo in relazione alla posizione che esso occupa all'interno di un campo di forze conservativo, quale un campo gravitazionale o elettrico. Ad esempio un corpo tenuto sospeso e sottoposto alla forza di gravità ha un'energia potenziale associata alla sua posizione in quanto, nel processo di caduta, la forza peso produce lavoro.

Nel corso del moto in un campo di forze, l'energia potenziale si trasforma in energia cinetica e viceversa, ma la loro somma è costante. Così, un pendolo oscillante ha energia potenziale massima agli estremi dell'oscillazione, possiede energia potenziale e cinetica in proporzioni variabili nei punti intermedi, e raggiunge il valore massimo dell'energia cinetica nei punti di elongazione minima (la velocità è massima).

Nel campo della psicologia del lavoro il concetto di potenziale fa riferimento ad una posizione di tipo interazionista17, ed è definibile come l’insieme della caratteristiche che si ipotizza siano a disposizione di un individuo ma che, nei momenti e nelle situazioni considerate, non hanno la possibilità di essere manifestate e quindi risultano sconosciute.

Questa definizione può essere declinata su tre livelli: psicologico, organizzativo, culturale.

17 Il comportamento è il prodotto dell’interazione individuo-ambiente; nel nostro caso

l’energia potenziale dipende non solo dalla massa del corpo ma anche dalle condizioni del campo di forze in cui è inserito (ritroviamo il concetto di campo di Kurt Lewin).


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A livello psicologico, il potenziale può essere considerato come l’insieme delle energie, delle motivazione e delle competenze presenti in un determinato individuo, ma che non sono richieste dalla posizione18 che egli al momento ricopre o non sono utilizzate per mancanza di esperienza o know-how19.

A livello organizzativo il potenziale si configura come il confronto tra le caratteristiche di un individuo e le caratteristiche richieste per ricoprire al meglio una determinata posizione (requisiti).

Dal punto di vista culturale, il potenziale può essere considerato come il confronto tra cultura dell’organizzazione e cultura dell’individuo, intese nell’accezione di sistema di valori e convinzioni. Questo aspetto del potenziale lo ritroveremo nel corso della riflessione sul concetto di cultura organizzativa, una delle dimensioni organizzative che sta assumendo sempre maggior importanza.

Se generalizzassimo al massimo potremmo definire la valutazione del potenziale come la definizione delle possibili possibilità. A differenza di altri interventi di valutazione delle risorse umane, l’analisi del potenziale pone l’accento non solo sul momento in cui si accerta la presenza di certe caratteristiche ma anche sulla previsione della positività dell’impatto tra le caratteristiche rilevate ed una determinata prestazione lavorativa. In altre parole si tratta di un confronto tra due configurazioni, dove è importante conoscere l’articolazione degli elementi che le compongono più che la loro intensità.

Possiamo quindi definire la valutazione del potenziale come un’attività di rilevazione volta a individuare le caratteristiche attitudinali, comportamentali e professionali di un individuo espresse e inespresse in relazione ad una specifica prestazione lavorativa attesa. Si tratta quindi di un intervento diagnostico e come tale deve fondarsi su metodi e tecniche di indagine collaudati ed affidabili.

Può essere utile, a questo punto, una riflessione sul concetto di stabilità delle caratteristiche individuali su cui si fonda il concetto di potenziale. Se, per ipotesi, non esistesse nessun tipo di stabilità delle caratteristiche individuali, nessuna analisi sarebbe possibile né utile, perché sarebbero solamente le circostanze ambientali a determinare l’evoluzione del comportamento e si dovrebbe ricorrere esclusivamente a rinforzi esterni per ottenere le condotte desiderate. Viceversa, un’assoluta stabilità di caratteristiche consentirebbe di abbinare una volta per tutte le caratteristiche di un individuo con una posizione lavorativa e l’organizzazione sarebbe più che un sistema dinamico di ruoli una stratificazione di caste.

18 La posizione indica il posto che un individuo occupa all’interno della struttura

organizzativa.

19 Know-how è un termine ormai molto diffuso e sta ad indicare il sapere come fare qualcosa; spesso è utilizzato come sinonimo di abilità, competenza, esperienza tecnica.


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Da questa rigida contrapposizione è possibile uscire solamente se si concepiscono le caratteristiche individuali come dotate di una loro stabilità pur all’interno di un modello dinamico di interazione (suscettibile quindi alle condizioni stimolanti del campo). Nella produzione di nuovi comportamenti lavorativi (finora non espressi) intervengono non solamente le competenze20 che un individuo possiede, ma anche le sue motivazioni e il senso di autoefficacia, in una configurazione contemporaneamente stabile e dinamica.

A questo punto è opportuno affrontare i concetti di posizione, prestazione, requisiti attitudinali e potenziale nell’ottica di sottolinearne le differenze e i collegamenti.

Per posizione si intende l’insieme delle attività e delle aree di responsabilità che l’organizzazione stabilisce indipendente da chi ne sia titolare.

Per prestazione si intende la relazione tra risultati richiesti dalla posizione e risultati ottenuti in un certo tempo.

Per potenziale, come abbiamo visto, si intende l’insieme delle risorse di un individuo, indipendentemente dal fatto che esse possano essere espresse nella posizione occupata.

I requisiti attitudinali sono costituiti dalle caratteristiche psicologiche richieste per ricoprire al meglio la posizione e sono alla base di quei comportamenti che devono essere messi in atto per ottenere la prestazione desiderata

In un percorso di orientamento in vista di un inserimento nel mondo professionale, la valutazione del potenziale permette all’individuo di prendere coscienza del proprio essere, dei propri saperi e del proprio saper fare al fine di renderli manifesti anche agli altri.

In un percorso di orientamento di reinserimento, la valutazione del potenziale permette all’individuo di prendere coscienza del proprio essere, dei propri saperi e del proprio saper fare al fine di renderli manifesti anche agli altri in un contesto altro da quello che ha vissuto finora.

In quest’ottica la valutazione si colloca in una logica di sviluppo personale e professionale che si concretizza da un lato nella ricerca di un ambiente che permetta l’espressione dell’inespresso, dall’altro nella necessità di una formazione permanente.

Nel campo della selezione di personale qualificato, la valutazione di potenziale colma le lacune di un profilo ideale poco definito o agevola il percorso

20 Concetto che più avanti approfondiremo; per ora basti sottolinearne il carattere stabile e

dinamico allo stesso tempo che il concetto di competenza possiede.


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di inserimento e socializzazione al lavoro di un neoinserito (non nel senso anagrafico del termine, ma nel senso relativo all’anzianità aziendale).

In ambito organizzativo la valutazione del potenziale risponde alla necessità specifica di gestione delle risorse. Se nell’inserimento e nel conseguente assestamento in una specifica posizione, si parte dalla funzione e si va verso l’individuo, nel caso della valutazione si parte dall’individuo e si va verso la funzione. Naturalmente i perni fondamentali di questo processo fondano su tre fondamenta irrinunciabili: presa di coscienza (consapevolezza), accettazione delle possibilità (responsabilizzazione) e necessità di trasformazione (cambiamento). Il fine ed il risultato deve essere necessariamente l’ottimizzazione dell’utilizzo delle risorse umane all’interno di un’organizzazione. Si instaura in questo modo un legame più profondo tra le persone, che esprimono implicitamente ed esplicitamente desideri, motivazioni e obiettivi, e l’azienda che ha bisogno di consolidare e diffondere velocemente competenza.

Il percorso operativo di una valutazione di potenziale è basato fondamentalmente sulla raccolta di informazioni riguardanti il percorso personale e professionale, i tratti e attitudini personali, abilità, capacità acquisite, conoscenze padroneggiate, competenze stabilizzate, stile comportamentale, motivazioni implicite ed esplicite, bisogni percepiti, sistema di valori, autopercezione di sé.

LA COMPETENZA

Gli studi sulla competenza fanno emergere una sostanziale eterogeneità del significato attribuito a tale costrutto con modelli concettuali assai differenziati.

La competenza è un oggetto di studio di grande rilevanza nelle discipline pedagogiche, nella formazione professionale e manageriale, nello studio e analisi delle carriere professionali, nella gestione delle risorse umane nelle organizzazioni, nella psicologia vocazionale e nelle varie forme di counseling.

Vedremo le diverse prospettive di studio adottate così come vengono sistematizzate in due recenti contributi (Sarchielli, 1996 e Bresciani, 1997).

L’approccio competenza professionale come insieme di attributi connessi al posto di lavoro, tende a considerare la competenza come l’insieme delle abilità definite e formalizzate dall’analisi dei processi produttivi e delle posizioni di lavoro che identificano automaticamente i confini e il contenuto della competenza professionale. L’approccio propone una sostanziale identità tra richieste del compito e requisiti del lavoratore. Il lavoratore competente sarebbe colui che si adatta alle richieste della posizione producendo azioni conformi alle mansioni e ai compiti previsti. Questa modalità attualizza l’idea che la competenza è riconducibile a ciò che una persona fa o dovrebbe fare, concretamente nelle situazioni di lavoro.


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L’approccio competenza professionale come attributo delle persone valorizza la dimensione soggettiva della competenza. In questo approccio viene valorizzato non tanto quello che una persona effettivamente fa o dovrebbe fare in una situazione, piuttosto quello che sa o potrebbe fare. La competenza professionale è intesa come l’esito di un investimento personale, come il frutto di un cammino di sviluppo personale e che si connota come potenzialità disponibile per l’organizzazione o esportabile altrove. In questo approccio si tende ad enfatizzare il ruolo attivo che le persone possono assumere all’interno dei processi di cambiamento o sviluppo organizzativo e si sostiene l’idea dell’importanza delle azioni di bilancio di competenza (e/o valutazione del potenziale) come base per definire più o meno autonomamente i possibili sviluppi di carriera.

L’approccio competenza professionale come esperienza personale e costruzione collettiva cerca di esplorare il concetto di competenza professionale all’interno di un paradigma interpretativo di tipo interazionaista, nel quale si considerano sia gli attributi dell’individuo che le caratteristiche delle situazioni. La competenza professionale è qui definita come il risultato di processi psicologici e sociali specifici che caratterizzano l’interazione individuo-organizzazione. La competenza è l’insieme delle strategie cognitivo-comportamentali che una persona ha a disposizione per rispondere alle richieste di uno specifico ambiente lavorativo. Può essere definita, tra l’altro, come un modo di pensare, uno stile di azione, attraverso cui si costruiscono ipotesi di gestione e controllo dei compiti e delle situazioni di lavoro. In questo approccio si vuole sottolineare il carattere costruttivo e dinamico della competenza e si enfatizza l’importanza dell’esperienza e del confronto sociale come processi essenziali che ne determinano la sua progressiva costruzione. La competenza è sempre contestualizzata ed in evoluzione e si traduce nella capacità generale di interpretare contesti, nella abilità di definire percorsi di risoluzione dei problemi posti dal lavoro, nella capacità di tradurre in atto e comunicare agli altri attori organizzativi le proprie conoscenze, esplicite e tacite, e le personali immagini del lavoro.

L’approccio competenza professionale come partecipazione ad una comunità di pratiche analizza la competenza come partecipazione ad una comunità di attori professionali affini. Questo approccio si propone di superare una visione individualistica della competenza professionale. Questa modalità di studio e di intervento non è tanto interessata ad una ricostruzione precisa delle abilità necessarie alla produzione di una risposta competente, ma tenta di cogliere, attraverso metodi antropologici, la natura delle pratiche lavorative concrete osservando i contesti in cui si attivano i processi mentali e sociali di costruzione delle risposte competenti. Queste ultime sono intese come esito di un processo di socializzazione alla professione e di costruzione di un mondo di significati comuni sia per quanto riguarda la visione della realtà lavorativa sia per quanto riguarda i tipi di azioni e le soluzioni che vengono progressivamente giudicate utili e pertinenti in quella specifica comunità professionale.

Esplicitamente o meno, tutti gli approcci descritti vedono la competenza come costituita da una serie di fattori e semmai le differenze risiedono nel modo con cui questi si sviluppano o si esprimono. Recentemente Quaglino (1990) ha


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definito la competenza come l’insieme delle conoscenze, delle abilità e delle doti professionali e personali di un individuo, enfatizzando il ruolo delle caratteristiche personali quali elementi distintivi della competenza.

Questo insieme di fattori è comunque il frutto di processi di apprendimento e sviluppo dove vengono coniugate conoscenze di senso comune (procedurali) con conoscenze disciplinari specifiche (anche attraverso la scolarizzazione), nonché abilità tecniche o processuali (i modi di risolvere i problemi). Il tutto è fondato sulla capacità di controllo e monitoraggio del sapere e sui meccanismi personali di regolazione.

Sinteticamente, la competenza può essere allora definita come un insieme di saperi di diversa natura, di abilità per agire, di modi di essere connessi ad un tempo dato e ad una comunità sociale determinata.

Si può ipotizzare che ogni individuo realizzi un proprio tipo di competenza, in relazione ai successi o insuccessi registrati e che quindi la competenza sia una modalità generale e soggettiva attraverso la quale persegue i propri obiettivi.

Ne deriva un sostanziale avvicinamento al concetto di potenziale precedentemente analizzato e che tale potenziale permette all’individuo di collocarsi, più o meno efficacemente, in un determinato contesto sociale, producendo azioni tese al raggiungimento degli scopi che vuole (o deve) raggiungere.

UN MODELLO OLISTICO21 DELLA COMPETENZA PROFESSIONALE

L’Approccio Olistico alle Competenze (AOC) considera il contesto in cui le caratteristiche individuali che sottostanno al comportamento al lavoro vengono espresse. Questo modello è, fondamentalmente, un orientamento o una filosofia con cui occuparsi delle persone nelle organizzazioni. L’AOC implica che il comportamento nel posto di lavoro si può comprendere appieno solo in quanto interazione fra competenze dell'individuo e contesto organizzativo (vedi figura 4). Su questa base il modello può essere utilizzato per produrre profili di competenza che riflettono la complessità dell'individuo al lavoro. Delineando questi profili individuali, di gruppo o dell'organizzazione intera si possono governare con maggior efficacia processi quali l’assunzione di personale, la valutazione delle prestazioni, la formazione e lo sviluppo, il team building, ecc. Ancor di più essi possono servire da guida per lo sviluppo individuale e delle carriere professionali.

21 Il termine olistico qualifica un approccio globale, non riduttivo ad un fenomeno.


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Fig. 4 L’Approccio Olistico alla Competenza (adattato da Slivinski & Miles, 1996)

I FATTORI INDIVIDUALI

L’AOC prevede otto categorie di fattori individuali alla base della competenza.

Attitudini

Le attitudini si riferiscono al potenziale o alla capacità di acquisire le abilità (cioè che cosa la persona può imparare se si sottoponesse ad una formazione adeguata o si esponesse agli stimoli adatti). Le attitudini sono distinte dalle abilità in quanto sono utilizzate per inferire il potenziale, a differenza delle competenze reali. Lo sviluppo di un'abilità specifica può richiedere il possesso di una determinata attitudine, ma le due categorie non sono equivalenti. Le attitudini sono prese in più attenta considerazione laddove si sta scegliendo una strada professionale o educativa.

Abilità

Le abilità sono fattori essenziali per le prestazioni nel lavoro. Sono considerate componenti essenziali della competenza per la maggior parte delle mansioni e delle posizioni. Si suddividono in abilità tecniche (il saper fare tecnico


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relativo ad una determinata professione) e procedurali (il problem solving ad esempio).

Conoscenze

Le conoscenze sono ciò che un individuo ha già appreso e può applicare nelle relative situazioni: fatti, eventi, informazioni tecniche e procedurali, ecc. Le conoscenze specifiche sono fondamentali per lo sviluppo di competenza in un settore specifico di lavoro.

Competenze Fisiche

Questa categoria contiene fattori quali il movimento, la resistenza o la coordinazione; i sensi, quali l’acuità visiva; gli aspetti psicofisici quali la stamina22 o l'energia. Generalmente, si pensa a queste competenze nel caso di occupazioni specifiche (vigile del fuoco o ufficiale di polizia ad esempio) ma ci sono molti lavori meno stressanti fisicamente ma che richiedono determinate competenze che ricadono in questa categoria. Il lavoro d'ufficio, ad esempio, può richiedere un alto grado di destrezza manuale per l'immissione di dati o grande tolleranza fisica a rimanere seduti per periodi di tempo molto lunghi.

Stili

Gli stili sono distinti da altre componenti della competenza. Ad esempio, nella categoria abilità sono indicate le caratteristiche associate all’essere un leader efficace. Queste possono includere il saper presentare una visione, fornire l’ispirazione o progettare strategicamente. Questi attributi servono a condurre un'organizzazione in una determinata direzione e si riferiscono a quali obiettivi devono essere raggiunti. Lo stile invece si riferisce a come un obiettivo è raggiunto, riconoscendo che esiste più di una strada per arrivarci. L'essenza dello stile, inteso come competenza, è la varietà del repertorio di modelli di comportamento da cui un individuo può attingere a seconda della situazione. Il modo con cui sceglie di esprimere le sue competenze o realizzare gli obiettivi può dipendere dal contesto, se è da solo o in una squadra; dai colleghi, se pari, subalterni o superiori; o dallo scopo della situazione, quale una trattativa o un’attività di servizio.

Personalità

Con il termine personalità si intendono le differenze individuali espresse all’interno di un insieme di caratteristiche relativamente costanti. La personalità può contribuire notevolmente alla comprensione delle prestazioni e del comportamento al lavoro. I fattori compresi in questa categoria influenzano spesso persino l’espressione di altre competenze. Una grande riservatezza, ad

22 Termine inglese che definisce le risorse atletiche psico-fisiche.


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esempio, può influenzare la capacità di dimostrare conoscenze o di comunicare efficacemente.

Principi, Valori, Credenze, Atteggiamenti e spiritualità

Questa categoria contiene un insieme di fattori che formano parte integrante del carattere di un individuo. Queste caratteristiche possono essere alla base della motivazione e modellano le scelte e le decisioni nell'ambiente del lavoro.

I Principi sono verità fondamentali usate come base per il ragionamento e come guida all’azione.

I Valori definiscono l’importanza, l’utilità assegnata ad attività particolari, gli obiettivi che si vogliono raggiungere per soddisfare i nostri bisogni. I valori influenzano le scelte fra i mezzi disponibili ed i fini da raggiungere.

Le Credenze sono nozioni circa il funzionamento della realtà che aiutano gli individui a trovare un significato nel loro ambiente; servono a definire i collegamenti causali, quali il controllo sull'ambiente. La credenza è l’accettazione di una determinata proposizione come un fatto.

Gli Atteggiamenti sono la tendenza a rispondere positivamente o negativamente ad un certo oggetto, situazione, gruppo, idea, persona o istituzione. Riflettono l'approvazione, la disapprovazione, o un giudizio morale.

La Spiritualità definisce la ricerca del significato, dell’essenza, dello scopo nei differenti aspetti della vita, compreso il lavoro.

Interessi

Gli interessi sono preferenze per determinati tipi di attività, di ambienti o di occupazioni nel lavoro. Queste preferenze possono variare considerevolmente. Mentre alcuni preferiscono occupazioni a contatto con la gente, altri possono preferire l’occuparsi di fatti, informazioni o di aspetti estetici. Gli individui tendono ad essere soddisfatti quando lavorano in un ambiente che permette loro di esprimere interessi e competenze. Per questo il grado di consonanza tra interessi dell'individuo e occupazione (o ambiente del lavoro) può avere un effetto significativo sulle prestazioni e sul comportamento sul lavoro.

IL CONTESTO ORGANIZZATIVO

Il contesto organizzativo è dinamico e complesso come l'individuo. L’espressione delle competenze individuali è intimamente collegata all'ambiente di lavoro ed al contesto in cui si opera. L’AOC sottolinea l’importanza non solo della corrispondenza tra competenze dell'individuo e posizione di lavoro ma anche con le caratteristiche del contesto organizzativo generale. Il modello prende in


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considerazione quattro aspetti: livelli gerarchici, ruoli organizzativi, ciclo di vita e cultura organizzativa.

Livelli gerarchici

I livelli gerarchici sono le posizioni in un'organizzazione che riflettono differenze nel grado di responsabilità e autorità. Nell’approccio socioanalitico (Jaques, 1988), i livelli gerarchici sono definiti dall’intervallo di tempo connesso con le mansioni. Ciò dipende dal fatto che mansioni più complesse richiedono periodi di tempo più lunghi per essere completate e, conseguentemente, più responsabilità e autorità. Secondo la teoria di Jaques, è possibile identificare otto livelli gerarchici all'interno delle organizzazioni.

Gli intervalli di tempo che distinguono questi livelli sono: meno di un giorno, da 1 giorno a 1 settimana, 3 mesi, 1 anno, 2 anni, 5 anni, 10 anni e 20 anni. Al crescere l’intervallo di tempo cresce la quantità di autorità e responsabilità che l’individuo esercita.

Ruoli

Gli individui possono ricoprire un certo numero di differenti ruoli in un’organizzazione.

Coloro che contribuiscono allo svolgimento del compito organizzativo.

Si deve effettuare il lavoro per cui quella organizzazione esiste. Quasi tutte le posizioni di lavoro devono essere coinvolte nell’esercitare questo ruolo. L’esempio è l’avvocato che lavora ad un caso, il personale che immette i dati o il responsabile di un servizio che è direttamente coinvolto in un progetto.

Gli amministratori sono orientati ai processi. Sono interessati all'applicazione efficiente delle regole e delle procedure. Sono inoltre coinvolti con il coordinamento delle risorse materiali, finanziarie, ecc.

I manager sono orientati alle persone. Essi sono interessati alla forza lavoro, allo sviluppo, alla delega, al controllo ed al benessere del personale.

I leader possono giocare tutti i ruoli precedenti nello svolgere il loro lavoro. Il ruolo di leadership è caratterizzato dall’orientamento strategico, dalla responsabilità del dove va un’organizzazione, dalle esigenze di sviluppo e transizione e dal benessere complessivo dell'organizzazione.

Questi ruoli non sono caratteristici delle posizioni e possono presentarsi a livelli gerarchici differenti.

Il ciclo di vita dell’organizzazione

Il ciclo di vita organizzativo è riferito ai cambiamenti prevedibili nella vita delle organizzazioni e nel loro passaggio da una condizione ad un’altra. Come gli organismi biologici, le organizzazioni possono essere viste in un’ottica di


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sviluppo e di ciclo di vita. Le competenze richieste da un'organizzazione possono variare, dovendosi conciliare con la fase che sta attraversando. Si possono identificare cinque fasi nello sviluppo di un'organizzazione:

Nascita: creatività ed attività imprenditoriale

Le organizzazioni in questa fase primaria di sviluppo quasi non possiedono una struttura formale. Le principali attività e responsabilità durante questa fase includono il reperimento delle risorse, lo sviluppo del prodotto, generare un'ideologia e definire mercati e nicchie.

Sviluppo: creazione organizzativa & espansione

L'organizzazione in questa fase è ancora strutturata informalmente, benché ci siano segni dell’emergere di una struttura funzionale. Ciò che caratterizza questa fase è l'alto impegno e la coesione fra i membri, la comunicazione stretta, la forte dedicazione e l’emergere del senso di collettività e missione.

Mezza età: formalizzazione e controllo

Nella terza fase, le procedure organizzative, le regole e le politiche sono istituzionalizzate; gli obiettivi sono formalizzati e la flessibilità è ridotta. Tipicamente il formato dell'organizzazione a questo punto richiede i modelli di gestione convenzionali, riunioni, ruoli definiti e responsabilità, valutazione delle prestazioni e sistemi di controllo dell'amministrazione. L'enfasi è sull’efficienza della produzione e della progettazione strategica per il futuro.

Maturità: elaborazione della struttura & differenziazione

Questa fase è caratterizzata da relativa stabilità, consolidamento delle operazioni, elaborazione di una struttura convenzionale e decentralizzazione dell’autorità. Lo sviluppo di nuovi prodotti e servizi per facilitare lo sviluppo si trasforma in una preoccupazione centrale per l’organizzazione. Questo sviluppo provoca la nascita di nuovi settori organizzativi e la ricomparsa dello spirito imprenditoriale.

Declino/Rinnovamento

Nella fase finale, una forte struttura e un meccanismo specializzato di autorità/controllo caratterizzano l'organizzazione; sono stati ottenuti alta differenziazione, adattamento e diversificazione. A questo punto, l'organizzazione avrà bisogno di prestare attenzione ai segni di invecchiamento. Due le alternative possibili: il rinnovamento o il declino.

La maggior parte delle organizzazioni attraversano un continuo processo di adattamento: in ciascuna fase, l’organizzazione è caratterizzata da un particolare mix di caratteristiche. Queste caratteristiche saranno cruciali per stabilire il fabbisogno di competenze.

Cultura organizzativa


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La cultura organizzativa è il fattore all’interno del quale opera l'individuo al lavoro. È considerata come la risultante di tre componenti: i presupposti impliciti, i valori e i manufatti visibili (come i valori sono espressi o si manifestano nell’organizzazione, Schein, 1993). Per un individuo l’interazione tra queste componenti è chiamata carattere; per un'organizzazione, o una società, è chiamata cultura.

Dall’interazione tra fattori individuali e contesto organizzativo derivano i comportamenti al lavoro. Sono proprio questi ultimi ed il loro collegamento con le prestazioni ad aver ricevuto l'attenzione maggiore nella pratica e nella letteratura. Comprendere il comportamento inefficace, tuttavia, può essere importante tanto quanto capire il comportamento efficace. Organizzazioni con problemi specifici, quali assenteismo, reclami del cliente, errori sul lavoro, ecc., possono essere interessate a capire quali caratteristiche sono alla base di questi problemi.

Per capire o predire il comportamento e i risultati, le competenze devono essere definiti in termini di comportamenti. Questa definizione è possibile attraverso la creazione di indicatori di comportamento per tutte le competenze interessate. È soltanto definendo le competenze in questo modo che esse diventano misurabili e possono avere utilità pratica.

È importante notare che mentre è necessario valutare le competenze in termini di comportamenti, non tutti i comportamenti sono evidenti. Il comportamento evidente è direttamente osservabile. Un altro comportamento è cognitivo e non può essere osservato direttamente, come quando diciamo: "ha considerato tutte le alternative prima di prendere la decisione." Questo tipo di comportamento segreto può essere dimostrato soltanto indirettamente, attraverso strumenti appropriati (quali le interviste o i metodi di osservazione del tipo assessment).

Nel quadro dell'evoluzione del sistema-lavoro, una gestione delle risorse umane basate sulle competenze diventa ancor più importante. La descrizione del lavoro o delle mansioni sono metodi sempre meno utili, mentre persone e competenze risultano essere unità di analisi più adatte. Sono inoltre più utili per la descrizione del lavoro e delle forze e debolezze degli individui e delle organizzazioni. In avvenire, le organizzazioni utilizzeranno in misura sempre maggiore il concetto di competenza per la maggior parte delle loro pratiche di gestione e sviluppo.

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Slivinski Len W., Miles Jennifer, The Wholistic Competency Profile, Personnel Psichology Centre, Public Service Commission of Canada, 1996

Vroom Victor H., Work and Motivation, Wiley, New York, 1964



Il secondo è di tipo aperto e si baserà su domande che richiederanno la riflessione dell’allievo e risposte di tipo individuale.

Le risposte al secondo tipo di quesiti richiederanno quindi l’interazione con il docente in quanto non valutabili utilizzando i criteri giusto/sbagliato.

Le risposte dovranno essere trasmesse al docente che restituirà successivamente un feedback a ciascun allievo.


1) Con il termine Efficacia si intende: a) La precisione nel raggiungimento degli obiettivi b) Il rapporto minimo costi-benefici c) L’accuratezza e la completezza con cui vengono raggiunti gli obiettivi

prefissati d) La massima velocità nell’esecuzione di un compito

2) Qual è la corretta sequenza crescente della gerarchia dei bisogni di Abraham Maslow?

a) Fisiologici, di sicurezza, di appartenenza, di stima e status, di autorealizzazione


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b) Fisiologici, di stima e status, di appartenenza, di sicurezza, di autorealizzazione

c) Fisiologici, di appartenenza, di sicurezza, di autorealizzazione, di stima e status

d) Di appartenenza, fisiologici, di sicurezza, di stima e status, di autorealizzazione

3) La Teoria dei 2 fattori di Herzberg identifica: a) Le sequenze di bisogni che si sviluppano nel corso della vita b) I fattori motivanti e quelli che creano depressione nel lavoro c) I fattori alla base dello stress lavorativo d) I fattori igienici e motivanti collegati alle esperienze lavorative

4) Qual è il significato dell’acronimo ERC nella teoria motivazionale di Alderfer?

a) Bisogni Esistenziali, Relazionali, di Crescita b) Bisogni Emotivi, Relazionali, Cognitivi c) Bisogni Esistenziali, Relativi, di Costruire d) Bisogni Estrinseci, Relazionali, di Coscienza

5) Il need of achievement di McClelland è a) La motivazione al successo b) La motivazione al potere c) La motivazione a riuscire d) La motivazione alla responsabilità

6) La formula C= f(P, A) di Kurt Lewin descrive a) Il campo psicologico come prodotto della personalità per l’ambiente b) Il comportamento individuale come risultato dell’ambiente e dell’esperienza c) Il comportamento umano come il prodotto della personalità per l’esperienza d) Il comportamento umano come funzione della personalità e dei fattori

ambientali 7) L’acronimo EIV significa a) Expectancy, Instrumentality, Valence b) Emozione, Intenzione, Volontà c) Emotions, Interests, Valence d) Expectancy, Interests, Valence

8) La Teoria dell’Equità postula


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a) Che le organizzazioni debbono considerare l’equità come una componente della cultura organizzativa

b) Che l’equità rappresenta uno dei criteri con cui si può valutare la prestazione c) Che ognuno di noi ricerca un equilibrio accettabile fra ciò che mette nel

lavoro e ciò che ne ricava d) Che l’ingiustizia è una componente inevitabile della vita organizzativa

9) La teoria del goal setting postula a) Che gli obiettivi molto elevati possono accrescere la motivazione al lavoro b) Che le strategie per il raggiungimento degli obiettivi sono influenzate dalla

motivazione c) Che il modo di presentare gli obiettivi ha un’influenza sulla quantità di

sforzo che verrà impegnata d) Che l’obbiettivo da conseguire influenza e modifica tanto la motivazione

quanto la strategia posta in atto per raggiungerlo 10) Nella teoria del goal setting, quali sono le caratteristiche critiche di un

obiettivo? a) Specificità, prossimità, difficoltà, possibilità di decidere b) Vicinanza, difficoltà, chiarezza, coerenza c) Semplicità, congruenza, specificità, desiderabilità d) Chiarezza, esaustività, congruenza, semplicità

11) Con il termine potenziale si intende a) La potenza lavorativa che un individuo possiede b) L’insieme della caratteristiche che si ipotizza siano a disposizione di un

individuo c) La quantità di energia che un individuo è in grado di investire nel lavoro d) Le aspettative di sviluppo professionale

12) Come può essere definita la competenza? a) Carattere, aspettative, opportunità b) Saperi, abilità e modi di essere c) Conoscenze, esperienze, opportunità d) Saperi, capacità, esperienze

13) Nell’Approccio Olistico alle Competenze è fondamentale: a) Considerare il comportamento al lavoro solo in quanto interazione fra

competenze dell'individuo e contesto organizzativo b) Valutare le capacità individuali in relazione alle esperienze di successo o

insuccesso c) Analizzare le competenze individuali alla luce della performance lavorativa d) Generare profili di competenza basati sulle esperienze di successo


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14) Quali sono nel modello AOC gli 8 fattori individuali alla base della competenza?

a) Conoscenze, abilità, interessi, tratti, esperienze, potenziale, credenze, obiettivi

b) Motivazioni, bisogni, aspettative, conoscenze, abilità, esperienze, orientamenti, stili

c) Attitudini, abilità, conoscenze, competenze fisiche, stili, personalità, principi e valori, interessi

d) Tratti, attitudini, conoscenze, bisogni, mete, abilità, senso di efficacia, autostima

Domande aperte:

• Pensate ad un lavoro o ad un'attività in cui siete stati fortemente motivati. Descrivete dettagliatamente come è nata e come si è sviluppata quella motivazione.

• Ora pensate ad un lavoro dove la motivazione era scarsa. Che cosa mancava? Che caratteristiche avrebbe dovuto avere per assomigliare alla prima situazione?

• Utilizzate la expectancy theory per analizzare una sfida motivazionale che avete affrontato. Esaminate come erano presenti i tre componenti della sequenza motivazionale descritti nella teoria: aspettativa, strumentalità e valenza.

• Quali sono a vostro avviso alcuni esempi delle implicazioni della teoria dell’equità nei posti di lavoro con cui avete familiarità?


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TERZA UNITÀ


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LE DIMENSIONI DELL’ORGANIZZAZIONE. CULTURA, FIDUCIA E LEGAMI PSICOLOGICI

In questa Unità Didattica affronteremo il tema delle dimensioni attraverso cui è possibile guardare un’organizzazione per poi sviluppare alcuni temi di particolare rilevanza (in particolare il concetto di cultura e clima organizzativa, il tema della fiducia nelle organizzazioni e quello dei contratti psicologici).

Nella prima Unità Didattica abbiamo esaminato le differenti teorie organizzative che si sono succedute, contrapposte e spesso integrate. E’ necessario ora assumere una prospettiva descrittiva, dicendo da subito che assumeremo una posizione eclettica nei confronti delle differenti teorie, utilizzando ora l’una ora l’altra a seconda del fenomeno cui ci staremo dedicando.

Le differenti dimensioni cui ci riferiremo (missione, visione, struttura) non devono essere intese come componenti dotate di entità ma come prospettive da cui guardare l’organizzazione. Si potrebbero paragonare alle differenti proiezioni di un solido in uno spazio tridimensionale: ciascuna rappresenta una faccia e non l’oggetto completo e fornisce informazioni parziali sulla sua natura. La comprensione della figura nel suo insieme non può che avvenire assumendo le diverse prospettive.

Ciò che rende più complesso questo procedimento nel caso di un’organizzazione è la sua natura poliedrica e la conseguente ambiguità delle figure proiettate. E’ saggio quindi imparare ad utilizzare diverse prospettive con la consapevolezza che il tutto è più delle parti!

FINALITÀ E ISPIRAZIONE: MISSION E VISIONE

Entrato a far parte ormai da tempo del linguaggio organizzativo, il concetto di missione è servito (e tuttora serve) come base per molte pratiche di conduzione aziendale.

Le organizzazioni non possono sopravvivere se ignorano la loro ragione d’essere e il loro fine ultimo (che non è mai esclusivamente il profitto, la produzione, il servizio ma un insieme di questi ed altri elementi). Con il termine Mission si intende proprio questa finalità e i prodotti, i servizi e i clienti che vi corrispondono.

Il concetto di Missione deriva da una visione sistemica dell’organizzazione, cui si aggiungono elementi di valore: il compito (la ragione per cui un’organizzazione esiste) viene declinato in termini di missione da compiere, assumendo una prospettiva finalista.

La definizione della missione (mission statement) è un elemento cruciale nella progettazione strategica di un'organizzazione e dovrebbe rappresentare una


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delle prime azioni che un'organizzazione dovrebbe intraprendere. Ciò può rappresentare la pietra angolare per la costruzione di una strategia di sviluppo in quanto, definendo la missione, un'organizzazione dichiara il suo scopo organizzativo.

Il Mission statement è il primo punto. Molto spesso troviamo una certa confusione nel modo in cui sono definiti i mission statement. In alcuni casi viene confusa la visione con il mission statement. La visione spinge l'organizzazione verso un certo obiettivo o successo futuro, mentre una dichiarazione di missione guida il comportamento organizzativo.

J. Abrahams (1995) definisce il mission statement come:

«…una dichiarazione duratura dello scopo di un'organizzazione che identifica la portata del suo funzionamento in termini di mercato e di prodotto e riflette i relativi valori e le priorità.»

C. Bart (1998) aggiunge:

«una buona dichiarazione della missione identifica e fissa un motivo unico e duraturo per l’esistenza dell'organizzazione e motiva le persone a perseguire gli obiettivi comuni. Inoltre permette una miglior ripartizione delle risorse organizzative in quanto costringe l’organizzazione a rivolgersi alcune domande scomode quali : in cosa consiste il nostro lavoro? Perché esistiamo? Cosa stiamo cercando di raggiungere?».

Stone (1996) offre un'altra definizione:

«le dichiarazioni di missione sono come luci che guidano i comportamenti operativi, etici e finanziari delle aziende. Non sono semplicemente motti o slogan: articolano gli obiettivi, i sogni, il comportamento, la cultura e le strategie delle aziende».

Una dichiarazione di missione è destinata a descrivere esattamente che cosa l'organizzazione prevede di realizzare.

«Ogni organizzazione, non importa quanto grande o piccola, ha bisogno di una dichiarazione di missione come fonte di senso, una specie di bussola, che permette ai suoi membri, ai suoi clienti e perfino ai suoi azionisti di comprendere


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dove l’organizzazione si trova e dove è diretta,» (Abrahams, 1995).

Una dichiarazione di missione fornisce l'occasione per capire che cosa l'organizzazione è e che cosa non è. Ciò permette all’individuo di decidere se questa missione è qualcosa cui vale la pena credere.

Una dichiarazione di missione ben sviluppata offre parecchi potenziali benefici, quali la costruzione di senso, la focalizzazione degli obiettivi, la definizione della politica, la costruzione di significato, lanciare una sfida e alimentare la passione. Costruire senso significa definire che cosa l'organizzazione fa e che cosa desidera riuscire a fare; la focalizzazione degli obiettivi fornisce indicazioni sulle potenziali resistenze e sui vantaggi competitivi dell'organizzazione e fornisce informazioni su come si raggiungeranno i risultati. La politica è una guida di riferimento per ciò che un’organizzazione considera accettabile o inaccettabile e dichiara i valori organizzativi. Costruire significato significa dimostrare che cosa un'azienda si sforza di realizzare e perché desidera operare in un certo modo. La sfida è la traduzione degli obiettivi e della misura del successo in modo che i collaboratori potranno misurarlo. La passione è necessaria per generare entusiasmo, orgoglio e impegno.

Nonostante questi benefici, molte organizzazioni non riescono a creare mission statement efficaci e ben sviluppati. Tuttavia, anche quando il mission statement è ben definito, non sarà efficace se ogni membro dell'organizzazione non sarà consapevole di come, quanto e quando la missione sarà compiuta.

Ci sono alcuni elementi di base che dovrebbero essere inclusi in un buon mission statement. Per cominciare i destinatari sono fondamentali: deve essere stabilito a chi è diretta la dichiarazione di missione. Possono essere considerati gruppi quali i collaboratori, gli azionisti, i clienti e la comunità. Il mission statement può essere diretto ad una combinazione di questi gruppi o ad uno di loro.

La lunghezza della dichiarazione di missione è un altro aspetto fondamentale. Alcuni mission statement sono soltanto una singola frase ed altri sono molto più elaborati, includendo le visioni, le filosofie, gli obiettivi, i programmi e le strategie. Ciò che conta è che la missione sia formulata in modo da raggiungere i destinatari. Anche il tono è importante: è opportuno usare il linguaggio adatto ai destinatari in modo da riflettere anche lo stile dell'organizzazione. La scelta del tono corretto implica un processo di selezione delle parole: se la lingua è troppo fiorita o roboante una dichiarazione di missione non può essere presa seriamente. Anche la persistenza nel tempo deve essere considerata: le dichiarazioni di missione dovrebbero servire a guidare ed ispirare l'organizzazione per molti anni ed avere un significato sulla lunga distanza. Allo stesso tempo essa deve rimanere attuale: quando l'ambiente cambia, la missione dovrebbe essere modificata.

Elaborare una dichiarazione di missione può essere un processo molto difficile. Drohan (1999) afferma che il mission statement deve essere parte del


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processo di progettazione strategica dell'organizzazione. Questo processo inizia con l’analisi ambientale e prosegue attraverso la definizione degli obiettivi e delle priorità. Una volta portato a termine questo processo, la missione diventa più chiara e può essere generato un efficace mission statement.

Redigere la dichiarazione di missione dovrebbe essere un compito di gruppo. È più efficace usare un gruppo composto da collaboratori non provenienti dal management dell’organizzazione ed includere membri provenienti dall'esterno dell'organizzazione (clienti, fornitori ed altri settori interessati). E’ importante considerare differenti contributi in modo da permettere la rappresentazione di diverse prospettive.

Alcuni esempi di mission statement efficaci:

«Apple is committed to bring the best personal computing products and support to students, educators, designers, scientists, engineers, businesspersons and consumers in over 140 countries around the world» (Apple computer).

«We are ladies and gentlemen serving ladies and gentlemen» (RITZ- CARLTON HOTELS).

LA VISIONE

Anche il concetto di visione è diventato familiare all’interno della pratica di direzione organizzativa. Alla ricerca di meccanismi motivazionali adatti alla complessità socioculturale dei nostri tempi, la pratica del visioning (cioè della produzione di visioni ispiratrici) si può a ragione includere nel novero delle pratiche organizzative più attuali23.

Letteralmente si può definire la visione come:

«…una forza nei cuori delle persone…che può essere ispirata da un’idea ma che una volta che và oltre non è più un’astrazione…negli affari umani poche forze, seppure ve ne siano, sono altrettanto potenti di una visione condivisa» (P. Senge 1992).

23 Ritroveremo il visioning quando affronteremo l’argomento leadership.


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La produzione di visioni organizzative implica la rinuncia ai modelli tradizionali in base ai quali questa funzione ispiratrice proviene dall’alto o dai meccanismi di pianificazione di un’organizzazione. Nell’organizzazione gerarchica tradizionale, nessuno metteva in dubbio il fatto che la visione venisse emanata dall’alto e ciò ha portato al processo, divenuto usuale negli ultimi anni, di formulazione di visioni da parte dell’alta dirigenza (magari con l’aiuto di consulenti).

Queste strategie possono essere utili per risollevare temporaneamente il basso morale dei collaboratori o migliorare l’orientamento strategico dell’organizzazione. Ad ogni modo i risultati sono momentanei e di scarsa durata nel tempo.

La creazione di visioni condivise è invece un processo che coinvolge i differenti livelli di un’organizzazione e implica l’esercizio di una leadership differente: per emergere, le visioni veramente condivise richiedono tempo e crescono come il sottoprodotto delle visioni individuali. Richiedono un dialogo continuo nel quale i singoli non sono solamente ascoltati ma apprendono ad ascoltare.

Nelle organizzazioni di oggi uno dei temi più delicati è quello dell’impegno, cioè della quantità di sforzo che una persona è in condizioni di offrire per il raggiungimento degli obiettivi organizzativi. Il tema della visione si inserisce in questa problematica ed è considerato dai più come uno dei campi più promettenti per il futuro delle scienze di direzione organizzativa.

All’interno di un regime di globalizzazione e di altissima competitività, è evidente come l’impegno rappresenti un elemento di potenziale vantaggio competitivo per un’organizzazione e si può quindi comprendere il grande interesse per il tema.

Molte strategie che puntano ad ottenere impegno si basano però su approcci del tipo vendita e cioè il far sì che qualcuno faccia qualcosa che potrebbe non fare se fosse a conoscenza di tutti i fatti. Arruolarsi, per contro, implica una scelta libera, cosa che spesso non avviene nell’altro caso.

La grande attenzione alla tematica dell’impegno ha portato a definire i differenti modelli con cui gli individui aderiscono agli obiettivi dell’organizzazione, differenziandoli in arruolamento (la proprietà della visione), conformismo genuino (l’adesione alla visione), conformismo negativo (l’adesione formale per dimostrarne l’inconsistenza), boicottaggio.

Amitai Etzioni ha offerto una sintesi dei sistemi che le organizzazioni adottano per assicurare che il comportamento dei suoi membri sia conforme alle esigenze e alle aspettative organizzative. Il suo interesse era capire come gli


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individui rispondono ai requisiti organizzativi e seguono i patterns24 di comportamento stabiliti.

Le prestazioni organizzative, essendo orientate ad obiettivi, richiedono conformità nel comportamento dei collaboratori: il problema è che la deviazione da questi comportamenti si presenta a causa delle debolezze nell'impegno del singolo individuo. Così i sistemi di controllo sono impiegati da altri membri dell'organizzazione, siano essi responsabili o colleghi.

La conformità è assicurata attraverso le strutture organizzative di autorità e controllo, dalle gerarchie convenzionali, dalla supervisione, dalle definizioni del lavoro, dalle politiche e da procedure specifiche. Questi elementi- secondo il modello burocratico di Weber - rendono l'organizzazione meno dipendente dalla variabilità individuale nel comportamento. Nei modelli organizzativi che sottolineano l’importanza della soggettività nel lavoro, l’elemento motivazionale, e quindi l’arruolamento alla visione, dimostrano invece che se l'individuo si impegna volontariamente saranno necessari meno dispositivi formali di controllo.

Le tipologie elaborate da Etzioni descrivono i sistemi coercitivi, strumentali e normativi, permettendoci di identificare così le organizzazioni (o le loro parti) a seconda di come le vediamo adottare tali sistemi e per le culture organizzative che ne derivano.

I sistemi coercitivi riflettono la capacità dell'organizzazione di applicare forze di costrizione fisica, punendo con il dolore la mancanza di conformità. Ne sono esempio le organizzazioni custodialistiche, le prigioni, dove i sistemi di controllo prevedono il ritiro della libertà e dei privilegi dell’individuo.

Il modello di partecipazione è alienante o, nel migliore dei casi, passivo, con sentimenti negativi e dissociazione. Gli esempi di potere coercitivo nelle organizzazioni includono la capacità (implicita o reale) di bruciare, , demotivare o trasferire a posizioni indesiderabili o di privare i subalterni di prerogative acquisite.

I metodi coercitivi consolidano processi disfunzionali di gruppo quali:

1. avversione e rifiuto

2. rabbia e conflitto

3. cospirazione e coalizioni

4. reticenza e motivazione intrinseca ridotta.

I sistemi strumentali si basano sull’offerta di vari generi di ricompense materiali o immateriali per assicurare la conformità dei membri. L'adesione dei

24 Requisiti, indicatori.


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membri è basata sul contratto con l'organizzazione e la ricompensa in cambio della conformità, lealtà, affidabilità delle prestazioni. I membri calcolano il loro tornaconto (orario, paga, promozioni, reddito costante, un futuro di lunga durata) nel valutare l’adesione alle prescrizioni. Ciò coinvolge un atteggiamento di compiacenza che varia da:

• un orientamento negativo al calcolo a • un orientamento positivo-strumentale

Nei sistemi normativi, il controllo dipende dai valori comuni che sono promossi ed a cui i membri aderiscono. L’organizzazione genera coscientemente e mantiene questi valori, rappresentati nei segni e nei simboli, visivi, verbali, del comportamento e concettuali. L'impegno all'ideologia dell'organizzazione porta con sé il suo potere di persuasione/suggestione. I membri interiorizzano i valori organizzativi che si trasformano nei loro propri valori e guidano il loro comportamento naturalmente. Gli individui all'interno dell’organizzazione agiscono all’unisono con un impegno molto intenso nei confronti dell'organizzazione e di ciò che sta cercando di raggiungere.

Le organizzazioni moderne investono sforzi e risorse considerevoli nella costruzione di un tale ambiente all'interno del quale gli impiegati "si uniscono" – in un quadro unitario e armonioso del consenso - per realizzare gli obiettivi organizzativi. Un ordine monastico è un esempio di un sistema normativo di controllo organizzativo. Ma così anche è nel miglioramento continuo della qualità o nelle organizzazioni che apprendono.

Tali sistemi sono evidenti nella maggior parte delle organizzazioni. Una organizzazione di alta/media complessità conta principalmente sui sistemi strumentali e normativi - anche se per entrambi potremmo concludere che esiste "un problema motivazionale" quando l'organizzazione deve negoziare le ricompense costantemente con gli individui ed i gruppi.

Altri autori (French e Raven) hanno considerato le categorie di Etzioni troppo semplici e vaste, e ne hanno proposto una maggiore articolazione:

1. Potere carismatico

Basato sull’identificazione personale e sul rispetto per una figura di guida che è seguito e sostenuto a causa delle sue qualità e caratteristiche.

2. Potere esperto

Deriva dal riconoscimento che colui che detiene il potere possiede le abilità in un’area critica per il successo dell’organizzazione.

3. Potere legittimo

Riflette l'autorità razionale-legale di Max Weber. Il membro riconosce la legittimità dell'autorità a richiedere adesione e conformità. Ad esempio


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riconosciamo la legittimità dell'Erario a chiederci di presentare la nostra dichiarazione dei redditi. Questa legittimità dipende dalla condizione ufficiale della persona che la esercita, che può essere sostenuta da:

• valori culturali prevalenti che assegnano autorità (per esempio agli anziani)

• struttura sociale (per esempio la legittimità del monarca)

4. Potere da ricompensa

Un supervisore ha questo tipo di potere sul personale. Attraverso il processo di valutazione delle prestazioni può aprire la porta ad una promozione, può assegnare un lavoro più interessante, può permettere la partecipazione ai processi decisionali e migliorare lo status.

Gli studenti si assoggetteranno ad un progetto di studio a causa della ricompensa dell'insegnante. Questo tipo di potere è efficace quando gli individui ritengono che esista un rapporto diretto fra sforzo e ricompensa (come nella expectancy theory). Dobbiamo riconoscere tuttavia che nella maggior parte delle organizzazioni moderne - società, ospedali, Enti Locali, imprese - la maggior parte dei responsabili hanno poca autorità per variare le componenti delle ricompense, rendendo inefficace questo tipo di potere.

5. Potere coercitivo

La capacità di erogare punizioni a coloro che non aderiscono alle richieste. Gli individui esercitano il potere coercitivo attraverso la forza fisica, la capacità verbale o grazie all’abilità nell’assegnare o ritirare il supporto emotivo agli altri (come nel caso del mobbing).

IL CONTRATTO PSICOLOGICO

Seppur il concetto stesso di organizzazione è, come abbiamo visto, tuttora in discussione, è vero che nel vissuto di ciascun membro c’è la percezione forte di un rapporto, di un vincolo (che può assumere caratteristiche anche conflittuali) con un sistema unitario, l’organizzazione appunto.

Nel suo lavoro Schein (1965), delinea quattro teorie dell’uomo al lavoro, che corrispondono a quattro complessi motivazionali: l’uomo razionale-economico (motivato dall’interesse economico), l’uomo sociale (motivato da bisogni di relazione), l’uomo autorealizzante (motivato dalle esigenze di realizzazione personale) e l’uomo complesso (motivato da bisogni complessi e variabili).

E’ sempre Schein (1965) ad introdurre il concetto di contratto psicologico, anche sulla scorta della sua analisi dei lavori di Etzioni (op. cit.) sulle tipologie di controllo della conformità, definendolo come l’interazione che di fatto esiste tra dipendente e organizzazione e che fa sì che l’organizzazione faccia certe cose nei


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confronti dell’individuo e non altre, si impegni a richiedere certe cose e non altre, soddisfi certi bisogni e non altri.

Nel modello di Etzioni già visto, il tipo di partecipazione dell’individuo ed il modello di controllo non sono indipendenti: tendono invece a corrispondere secondo un legame biunivoco. Infatti ad un potere coercitivo tende a corrispondere una partecipazione alienata, ad un potere razionale-giuridico tende a corrispondere una partecipazione strumentale mentre ad un potere normativo tende a corrispondere una partecipazione morale.

Ne conseguono configurazioni diverse del contratto psicologico, dove ad esempio in un’organizzazione di tipo coercitivo (come un carcere), l’uscita è vista come la massima aspirazione, contrariamente ad un’organizzazione normativa (come una chiesa) dove l’uscita è vissuta come un’espulsione, uno strappo (ad esempio una scomunica). Nell’organizzazione su base razionale, entrata ed uscita assumono valore sulla base dell’interesse di ambo le parti.

In sostanza deve esistere un accordo di fondo su ciò che le parti reciprocamente si danno e ciò è l’essenza del contratto psicologico.

Bruscaglioni (1991) identifica quattro tipologie di contratto psicologico: su base economica, su base affiliativa, su base dell’impegno totale, su base professionale.

Nel contratto psicologico su base economica, l’organizzazione dà una ricompensa economica ed una certa sicurezza a fronte di un certo tempo di lavoro e di obbedienza. Al lavoratore non è chiesto niente di più che attenersi alle direttive, e non ci sono particolari doveri morali. E’ questo il caso tipico, fino agli anni ’70, degli operai poco qualificati.

Nel contratto psicologico su base affiliativa l’organizzazione fornisce appartenenza, rapporti sociali ed alcuni privilegi (economici o di status) a fronte di tutto ciò che sembra derivare dall’appartenenza affettiva ad una grande famiglia, incluso l’evitare i conflitti. Il principio fondamentale è la partecipazione ad un Noi organizzativo e critica e sindacalizzazione sono considerati come elementi di tradimento. Questo tipo di contratto è quello che ha subito le maggiori modificazioni anche a causa della forte sindacalizzazione dei lavoratori.

Nel contratto psicologico sulla base dell’impegno totale oltre ai termini dei contratti precedenti, l’organizzazione fornisce soddisfazione a bisogni complessi dell’individuo (quali quelli di autorealizzazione) a fronte di un impegno totale dove è fatta propria l’ideologia dell’organizzazione (abbiamo visto in precedenza come questo sia il fondamento del visioning e delle pratiche organizzative basate sulla visione).

Nel contratto psicologico su base professionale, caratteristico dell’attualità, l’organizzazione offre la possibilità di realizzare almeno parzialmente le proprie aspirazioni e competenze professionali, unitamente ad una serie di privilegi di natura economica a fronte dell’impegno nell’utilizzare le proprie capacità


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professionali per gli obiettivi dell’organizzazione. L’adesione è quindi limitata agli obiettivi del lavoro e non è totale e incondizionata come in altri modelli.

C’è da domandarsi se la tendenza all’espansione di questa ultima tipologia di contratto psicologico rappresenti una vera e propria professionalizzazione globale del mondo del lavoro e non semplicemente una riedizione (riveduta e corretta) del contratto psicologico su base economica (come purtroppo sembrerebbe dall’esito dei modelli contrattuali del tipo COCOCO25).

Crediamo giusto concludere con Bruscaglioni (1991) che questa è una responsabilità di tutto il mondo del lavoro.

L’ASSETTO ORGANIZZATIVO

I modelli organizzativi sono la rappresentazione delle organizzazioni: essi sono disegnati in funzione degli obiettivi che l'organizzazione si dà.

Il modello a matrice, il modello semplice, il modello funzionale, il modello a rete, ecc. rispondono a particolari esigenze dettate dalla missione e dagli obiettivi di un'organizzazione in un determinato ambiente. L'analisi delle tipologie di modelli, della loro applicabilità, dei modelli innovativi è un settore di forte interesse.

Nel parlare di assetto organizzativo, dobbiamo tener conto delle forme di divisione del lavoro, dei meccanismi di coordinamento, dell’autonomia decisionale, dei flussi di informazione e decisione e del rapporto tra contributo offerto ed incentivi ricevuti (il contratto psicologico). L’insieme di queste variabili definisce l’assetto organizzativo di un’impresa e cioè:

1. La Struttura organizzativa, formata da:

• Organigramma (riporta il disegno della struttura)

• Funzionigramma (riporta le funzioni assegnate a ciascun organo)

• Mansionario (riporta per ciascuna posizione i compiti e le responsabilità che le sono propri)

La Struttura organizzativa è l’elemento fisso, statico (immobilizza temporaneamente l’architettura organizzativa.)

25 Contratti di Collaborazione Coordinata e Continuativa


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2. I Sistemi operativi (es. Sistemi di pianificazione e controllo di gestione, di selezione del personale, di remunerazione, sviluppo, etc.). I Sistemi operativi sono invece l’elemento dinamico, in quanto guidano il movimento in una o nell’altra direzione.

Un organigramma è la rappresentazione visiva di un sistema di attività e processi fondamentali di un’organizzazione e mostra le varie parti di un’organizzazione, il modo in cui sono collegate e come ogni posizione e unità si collochi nell’insieme. L’Organigramma rappresenta la fotografia degli organi permanenti dell’organizzazione.

Esso è utile per leggere la struttura organizzativa in modo immediato e semplice. La dimensione dell’organizzazione che viene letta mediante l’organigramma è quella verticale e cioè le relazioni di sovra e subordinazione.

In questo modo si dovrebbero chiarire quali siano le unità operative coordinate da una specifica struttura (e cioè a chi sia sovraordinata) e a chi risponda tale struttura (cioè a chi sia subordinata). L’organigramma è utile per comprendere: gli organi, le posizioni e le relazioni.

Fig. 1 Un esempio di organigramma

Esistono differenti modelli26 di strutture organizzative ma le quattro forme principali cui si fa riferimento sono:

1. Struttura Semplice

26 G. Serpelloni, ORGANIGRAMMA E ASSETTI ORGANIZZATIVI, in QUALITY MANAGEMENT nelle

Dipendenze, 2002


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2. Struttura Funzionale

3. Struttura Divisionale

4. Struttura a matrice o per progetti.

Non esiste il modello ideale di assetto organizzativo che possa essere valido per le differenti realtà: piuttosto ogni organizzazione deve cercare e scegliere il proprio assetto in base alle caratteristiche interne e all’ambiente in cui è opera.

La struttura semplice

Questo tipo di struttura è caratterizzato dalla semplicità dell’assetto organizzativo con una struttura composta da una direzione e da un nucleo operativo. Le caratteristiche principali sono quindi le piccole dimensioni, la bassa complessità, il basso grado di formalità (elevata presenza di rapporti informali) con un elevato grado di accentramento decisionale.

Fig. 2: esempio di struttura semplice

La struttura funzionale

Questo tipo di struttura è caratterizzato da un assetto organizzativo più complesso della precedente, con una struttura composta da una direzione, da una linea intermedia cioè da aggregati funzionali/responsabili di efficienza e da un


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nucleo operativo. Vengono quindi introdotti dei criteri di aggregazione funzionali (per aree omogenee in base alle attività).

La caratteristiche principali sono quindi le medie dimensioni, la media complessità, un ambiente esterno stabile che permetta una programmazione delle attività, una bassa differenziazione dei settori dove opera l’azienda (monosettore). Nel suo interno si assiste ad un aumentato grado di formalità (ridotta presenza di rapporti informali) ed ad un elevato grado di decentramento per compiti e funzioni ma non delle decisioni.

I vantaggi di questo assetto sono quelli che introducono economie di scala e di specializzazione con una maggior possibilità di controllore la qualità. Altri vantaggi possono essere le piccole dimensioni, la bassa complessità, il basso grado di formalità (elevata presenza di rapporti informali) con un elevato grado di accentramento decisionale. La struttura funzionale diventa inadatta nel momento in cui vi è un aumento della variabilità ambientale o quando si generano necessità di forti indipendenze tra le diverse fasi del processo. Anche quando vi è la necessità di governare diversi “prodotti” vi possono essere difficoltà e deficit organizzativi.

Fig. 3: esempio di struttura funzionale


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La struttura divisionale

L’assetto organizzativo di questo tipo di struttura è caratterizzato dalla presenza di una direzione, una linea intermedia con Divisioni con responsabili di risultato, un nucleo operativo.

Vengono introdotti criteri di aggregazione non più funzionali ma per esempio di prodotto e vi è di solito la comparsa della tecnostruttura finalizzata a compensare la frammentazione organizzativa indicazioni di coordinamento alle divisioni. Le caratteristiche principali sono quindi le grandi dimensioni dell’azienda, l’alta complessità delle attività, l’elevata variabilità ambientale, l’alta differenziazione dei settori dove opera l’azienda (plurisettore). Di solito aumenta anche il grado di formalità (riduzione presenza di rapporti informali) e si ha un elevato grado di decentramento delle decisioni con contemporaneo decentramento delle funzioni di Staff e di Supporto Amministrativo.

La struttura divisionale presenta dei rischi quali per esempio la riduzione delle economie di scala e di specializzazione, un minor grado di controllo della qualità e la tendenza a creare delle “autonomie” e “indipendenze” non coordinate delle singole divisioni. I vantaggi sono comunque evidenti e sono un maggior controllo della variabilità ambientale esterna in quanto (per esempio) la variazione del mercato esterno (bisogno) avvertito dal marketing passa subito come informazione al nucleo di produzione (passaggio più difficile e meno rapido nelle strutture funzionali).


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Fig. 4: esempio di struttura divisionale

La struttura a matrice

La struttura A MATRICE viene adottata per produzioni uniche (di solito su commessa). Tra i suoi vantaggi ci sono una buona gestione della complessità della produzione e la possibilità di cambiare rapidamente la composizione delle unità di progetto. Tra gli svantaggi vanno segnalati i conflitti tra le divisioni funzionali e quelle di progetto e la presenza di più responsabili per lo stesso progetto

Fig. 5: Esempio di struttura a matrice

Il funzionigramma indica l’ambito di attività attribuito, l’articolazione e le attribuzioni di attività, compiti, funzioni, competenze e responsabilità tecnico-scientifica.


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Fig. 6: un esempio di funzionigramma

Il mansionario infine definisce nel dettaglio i compiti e le responsabilità attribuiti alla mansione (o posizione organizzativa).

Nel suo contributo fondamentale, Mintzberg (1983), identifica 5 meccanismi di coordinamento, 5 parti dell’organizzazione e 5 configurazioni organizzative fondamentali.

I meccanismi di coordinamento secondo Mitzberg sono di 5 tipi: adattamento reciproco, supervisione diretta, standardizzazione dei processi, standardizzazione degli output, standardizzazione delle capacità.

Nell’adattamento reciproco, caratteristico delle strutture organizzative semplici, il coordinamento si ottiene attraverso la comunicazione informale; il controllo del lavoro rimane nelle mani di chi lo esegue ed al di sopra di una certa soglia dimensionale non è più sufficiente.

Nella supervisione diretta, l’individuo assume la responsabilità del lavoro di altri, dando ordini ed effettuando verifiche. Anche questo modello è caratteristico di strutture di bassa/media complessità.

Nei tre successivi modelli di coordinamento, Mintzberg identifica la centralità del processo di standardizzazione, che permette la soluzione del problema del coordinamento prima dell’esecuzione del lavoro, in sede di progettazione o di formazione.

Nel coordinamento basato sulla standardizzazione dei processi di lavoro, vengono accuratamente specificati e programmati i contenuti del lavoro (il caso emblematico è il taylorismo).

Nella standardizzazione dell’output vengono specificati i risultati del lavoro (specifiche di prodotto o di produzione, standard di prestazione, ecc.)


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Nella standardizzazione delle capacità vengono interiorizzati attraverso la formazione i programmi di lavoro e, quindi, anche le basi del coordinamento.

I 5 meccanismi vengono adottati per gradi crescenti di complessità e di interconnessione tra le attività e molto spesso le organizzazioni utilizzano tutti i meccanismi simultaneamente. L’adattamento reciproco inoltre caratterizza l’organizzazione informale, sovrapposta a quella formale.

Le 5 parti dell’organizzazione sono il vertice strategico, il nucleo operativo, la linea intermedia, la tecnostruttura e lo staff di supporto. Vediamoli nel dettaglio.

Fig. 7: Le 5 componenti dell’organizzazione secondo Mintzberg

Il nucleo operativo comprende gli operatori che svolgono l’attività fondamentale legata all’ottenimento di prodotti e servizi:

1. Reperimento input

2. Trasformazione input in ouput


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3. Distribuzione output

4. Supporto diretto alle funzioni precedenti

Il nucleo operativo richiede usualmente la massima standardizzazione.

Il vertice strategico ha la responsabilità globale dell’organizzazione. Svolge 3 funzioni principali: supervisione diretta, gestione delle condizioni di confine (relazioni dell’organizzazione con l’ambiente) e formulazione delle strategie. La standardizzazione è minima e l’adattamento reciproco è il principale meccanismo di coordinamento

Il middle management (linea intermedia) raccoglie informazioni di feedback e le trasmette ai superiori, mantiene i contatti con altri manager, analisti, componenti di staff con i quali è interdipendente e contribuisce alla formulazione della strategia.

La tecnostruttura comprende gli analisti che progettano, standardizzano, modificano i flussi di lavoro per renderlo più efficiente. Gli analisti del lavoro standardizzano i processi, gli analisti di pianificazione e controllo standardizzano gli output mentre gli analisti del personale standardizzano le capacità. E’ formata da professionisti ed il coordinamento mediante aggiustamento reciproco e standardizzazione delle capacità.

Lo staff di supporto fornisce un supporto esterno; svolgono funzioni specifiche che non hanno nulla a che fare con l’attività fondamentale dell’organizzazione (es. servizio mensa, ufficio spedizioni, ufficio legale, ecc.). Tipicamente si tratta di servizi che l’organizzazione potrebbe acquisire all’esterno ma che spesso preferisce internalizzare per averne maggiore controllo.


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Fig. 8: Le componenti dell’organizzazione e i meccanismi di coordinamento

Infine le 5 configurazioni fondamentali secondo Mintzberg: la struttura semplice, la burocrazia meccanica, la burocrazia professionale, la struttura divisionale e l’adhocrazia.

Nella struttura semplice (Entrepreneurial startup) sono caratteristici accentramento, supervisione diretta, scarsa rilevanza della tecnostruttura e dello staff di supporto, scarsa standardizzazione e formalizzazione. E’ adatta ad un ambiente semplice e dinamico (es. piccola impresa di carattere familiare)

Nella burocrazia meccanica (machine bureaucracy) sono caratteristici i grandi volumi di attività con sistemi produttivi di massa, la specializzazione funzionale, l’elevata formalizzazione, la standardizzazione (tecnostruttura molto sviluppata) e la supervisione diretta. E’ adatta ad un ambiente semplice e stabile, sempre meno frequente (es. produzione di autoveicoli, società di assicurazione, servizi telefonici).

La burocrazia professionale (professional bureaucracy) si distingue per l’elevata formalizzazione ma il basso accentramento, l’assenza di supervisione diretta, il coordinamento mediante standardizzazione delle capacità. Sono molto sviluppati il nucleo operativo (formato da professionisti) e lo staff di supporto


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mentre scarsa rilevanza ha la tecnostruttura. Adatta ad ambienti complessi e relativamente stabili (es. Università, settore della revisione contabile).

La struttura divisionale deriva da una burocrazia meccanica che diversifica i suoi prodotti o servizi. Le divisioni sono raggruppate in base al prodotto/mercato al quale si riferiscono. Si caratterizza per il grande sviluppo della linea intermedia (responsabili di divisione), il coordinamento mediante standardizzazione dei risultati (attraverso sistemi di programmazione e controllo), il grande sviluppo della tecnostruttura e dello staff di supporto, che collaborano direttamente con il vertice strategico. Le singole divisioni assumono la configurazione di burocrazie meccaniche. E’ adatta ad ambienti non troppo complessi e non troppo instabili.

L’adhocrazia gestisce l’innovazione. Caratterizzata da formalizzazione molto limitata, scarsità di regole, aggiustamento reciproco, alto valore alla competenza e formazione professionale. Il nucleo operativo si fonde con la tecnostruttura, la strategia emerge dal basso. E’ adatta ad ambienti complessi e dinamici (es. società di consulenza, settore aerospaziale, settore computer).

CULTURA E CLIMA ORGANIZZATIVO

Il clima organizzativo è una caratteristica relativamente omogenea di una organizzazione ed è ciò che permette di distinguerla da altre organizzazioni. Con il termine clima si intende quell’insieme di percezioni soggettive che caratterizzano la situazione organizzativa (il tono, la musica, l’atmosfera). Il clima incorpora le percezioni collettive che gli individui hanno della loro organizzazione considerando dimensioni come autonomia, fiducia, coesione, sostegno, riconoscimento, innovazione, equità. E’ prodotto dall'interazione tra i individui, si usa come base per l'interpretazione della situazione, riflette la cultura organizzativa ed i prevalenti valori normativi e atteggiamenti ed esercita la sua influenza modellando il comportamento.

Sono stati fatti un certo numero di tentativi per spiegare il modo con cui il clima organizzativo si formasse. Li possiamo raggruppare in tre categorie: il modello strutturale, quello percettivo e quello interattivo.

La prima spiegazione sulla formazione del clima, quella strutturale, considera il clima come caratteristica o attributo appartenente all'organizzazione. Questi attributi esistono indipendentemente dalle percezioni individuali dei membri, come posseduti dall'organizzazione stessa. L'approccio strutturale si interessa dei rapporti tra misure percettive e obiettive del clima organizzativo. Secondo il loro punto di vista le condizioni reali della struttura organizzativa rappresentano la chiave determinante gli atteggiamenti, valori, percezioni degli eventi organizzativi da parte dei membri della stessa. Pertanto, il clima si forma dagli aspetti oggettivi della struttura organizzativa, che possono essere le dimensioni, il grado di centralizzazione delle decisioni, il numero dei livelli


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gerarchici, il tipo di tecnologia impiegata, e quanto i ruoli formali e le politiche del personale prescrivono il comportamento individuale.

L'approccio percettivo, chiamato anche approccio percettivo/psicologico, assume punti di vista discordanti. Mentre la prospettiva strutturalista pone in sostanza le basi delle origini del clima nelle proprietà delle organizzazioni, l'approccio percettivo pone l'origine del clima nell'individuo.

Secondo questo approccio, il soggetto percepisce il contesto organizzativo e crea una astrazione o rappresentazione psicologica del clima. L'inclusione del concetto "contesto organizzativo" allarga l'attenzione oltre le ristrette proprietà strutturali, come faceva il precedente approccio. Con il termine condizioni organizzative si vuole rappresentare le struttura, ma anche i processi che caratterizzano le organizzazioni.

Il problema centrale dell'approccio percettivo è che attribuisce la fonte principale del clima nei soggetti, negli individui; questo può ostacolare le opportunità di una vera completezza teorica. Ancora più importante, questo approccio considera implicitamente che il significato è qualcosa che gli individui apportano e impongono ai processi ed eventi organizzativi. Conseguentemente quest'approccio dà eccessiva attenzione al modo con cui viene percepita una situazione, ma poca all'interpretazione e attribuzione di significato che sono prodotte dall'interazione tra i membri dell'organizzazione.

Il terzo approccio, chiamato interattivo, non è che si distingua molto dai due precedenti. Diversamente dall'approccio strutturale, non assume che l'origine del clima si debba trovare nelle caratteristiche dell'organizzazione. Non asserisce neanche che sia forgiato in primo luogo dagli individui. La tesi basilare di questo approccio è che l'interazione tra individui in risposta al loro contesto e che evidenzia il consenso delle parti, rappresenta la fonte del clima organizzativo.

Alcuni ricercatori hanno definito il clima organizzativo come la combinazione tra caratteristiche delle personalità che interagiscono con gli elementi strutturali dell'organizzazione.

Ci sono due modi per spiegare il clima nella prospettiva interattiva: quello fenomenologico e quello dell'interazionismo simbolico. I due sono abbastanza simili nelle basi, ma mutuate da filosofi affatto diversi. La nascita della prima spiegazione è tratta dalla fenomenologia che si fonda sul concetto di intersoggettività, che fu approfondito dal filosofo tedesco Edmund Husserl, poi adottato da alcuni teorici del clima organizzativo.

L'intersoggettività è il processo attraverso il quale si stabilisce un legame tra punti di vista, interpretazioni, valori, credenze, etc, tra i membri dell'organizzazione. Per prima cosa, si comincia ad avere consapevolezza che gli altri hanno esperienze simili alle proprie. Si assumono gli altri come modello costituente il proprio sé. La consapevolezza e incorporazione degli altri nel proprio sé ha come conseguenza che gli altri diventano parte della coscienza individuale. La seconda fonte dell'approccio interattivo è mutuata


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dall'interazionismo simbolico del filosofo americano George Herbert Mead che approfondì le relazioni intercorrenti tra sé e significato.

Il significato delle cose sorge dall'interazione tra la gente. L'attività dell'altro interviene nella definizione di un evento, pratica, o procedura per una certa persona. Tuttavia ciò non significa che la gente adotti passivamente il significato che gli altri forniscono loro. L'individuo, invece seleziona, sospende, raggruppa e trasforma le proprie percezioni sugli eventi alla luce delle interazioni che ha con gli altri nel contesto.

Quello in cui la prospettiva interattiva fallisce in pieno sta nella spiegazione del modo con cui il contesto sociale, o più precisamente la cultura organizzativa, modella le interazioni. In altre parole, l'interazione tra individui non forma de novo, le loro comuni percezioni. Le interazioni sono fortemente regolate e veicolate dalla profondità dei significati che la cultura organizzativa manifesta attraverso elementi come valori, norme e riti. Ad esempio, le dimensioni salienti del clima come fiducia, sostegno e equità non hanno in sé qualità universalmente accettate. Queste dimensioni non vengono definite indipendentemente dal loro contesto, in questo caso, indipendentemente dalla cultura organizzativa.

Il prossimo approccio che presenteremo esamina il modo attraverso il quale tali processi producono significati che hanno la capacità di strutturare quelle interazioni attraverso le quali i gruppi forgiano il clima organizzativo in una specifica cultura organizzativa. Gli approcci strutturale, percettivo e interattivo sono ciascuno l'estensione concettuale del precedente. Tuttavia, questi approcci non prendono in considerazione il modo con cui percezioni e interazioni vengono di fatto influenzate dalla cultura dell'organizzazione con la quale gli individui coesistono.

In opposizione all'approccio strutturale, in particolare alla sua considerazione delle proprietà formali delle organizzazioni, oppure all'approccio percettivo che focalizza la sua attenzione sulle caratteristiche psicologiche dei membri, e all'approccio interattivo che esamina il modo attraverso il quale la coscienza degli individui fonde questi elementi, l'approccio culturale focalizza la sua attenzione sul modo attraverso il quale i gruppi interpretano, costruiscono, negoziano la realtà, attraverso la creazione di una cultura organizzativa.

La cultura organizzativa contiene gli elementi fondamentali che sono i valori, gli accordi negoziali, i significati storicamente costruiti che orientano le azioni verso il consenso e i progetti comuni e che rendono possibili gli sforzi organizzativi e dunque, l'esistenza dell'organizzazione stessa.

Una definizione formale di cultura organizzativa che prenda in considerazione il contenuto come sopra inteso la troviamo in Schein (2000):

«La cultura organizzativa è un insieme di assunti basilari che un certo gruppo ha inventato, scoperto o sviluppato quando è riuscito a far fronte ai suoi problemi di adattamento esterno o


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di integrazione interna, e che si sono rivelati validi e, quindi, vengono acquisiti e trasmessi ai nuovi membri come il modo corretto di percepire, pensare, sentire quei problemi.»

Questa concezione del concetto di cultura chiarisce come essa possa essere considerata una proprietà indipendente e stabilmente definita di una unità sociale. Si verifica ciò quando si hanno delle interazioni stabili tra soggetti, quando essi acquisiscono visioni condivise e quando queste visioni condivise operano per un periodo sufficientemente lungo tale da far diventare quello che era fuori dalla consapevolezza dei soggetti, una consapevolezza. In sintesi, la cultura è la base delle relazioni sociali. La cultura è storicamente e socialmente costruita, incorpora profonde strutture di significati, credenze, assunti e aspettative da cui dipendono le interazioni. E' un aspetto implicito della vita sociale che non è prontamente osservabile e interpretabile da una persona esterna al gruppo. Queste profonde strutture rappresentano un assunto, l'accordo sulla realtà di ogni membro del gruppo.

I cambiamenti di persone dello staff considerate basilari oppure dei tagli budgetari possono colpire piuttosto velocemente il clima di un organizzazione, ma è molto improbabile che abbiano un qualche impatto sulla cultura. Tuttavia, il legame che ha il clima con gli elementi culturali di un'organizzazione impedisce che lo stesso diventi un fenomeno assolutamente transitorio, trasformato da qualsiasi contingenza situazionale. In essenza, il clima organizzativo possiamo considerarlo come il modo attraverso il quale le profonde strutture della cultura si manifestano (o operazionalizzano) in reciproche contingenze situazionali, interazioni tra i membri di un gruppo e cultura stessa. Dobbiamo aggiungere che anche la cultura, come altri fattori, è un elemento dinamico e pertanto può anch'essa cambiare, seppur lentamente, come risultato di questa reciprocità.

LA FIDUCIA NELLE ORGANIZZAZIONI

Gli studiosi di organizzazioni si interessano da lungo tempo del tema della fiducia nelle organizzazioni ed il costrutto sta assumendo una sempre maggior centralità anche nelle pratiche di direzione.

Alcuni autori (Fukuyama 1995) sostengono che la socievolezza spontanea, basata sulla capacità di formare nuove associazioni e reti e di fidarsi nelle transazioni, è in condizioni di predire il futuro e la sopravvivenza di un'organizzazione.

Nel corso della ricerca sull'efficacia organizzativa è andata sempre più crescendo l’attenzione per la fiducia organizzativa non come virtù sociale ma come imperativo per la sopravvivenza di un’organizzazione nel mercato globale (Fukuyama, 1995).


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Nell'odierna economia globale, i collegamenti virtuali, cioè senza contatto personale, sono sempre più frequenti. In questi rapporti, spesso attraverso i confini nazionali e culturali, sono sempre più numerose le transazioni basate sulla fiducia fra sconosciuti. Questa socialità spontanea si fonda sul capitale sociale (Coleman, 1988) e sulla capacità di formare e fidarsi dei rapporti con sconosciuti (Fukuyama, 1995). Ciò è reso possibile dal capitale sociale depositato nei rapporti di fiducia.

Diverso da altre forme di capitale umano, quale il capitale intellettuale che deriva dalla formazione, il capitale sociale emerge da processi culturali, quali la religione, dai rituali e dalla tradizione. Di conseguenza, anche la capacità delle aziende di muoversi dalle grandi gerarchie verso le reti flessibili delle piccole imprese dipende dal grado di fiducia nel capitale sociale presente in quella società.

Ad un livello globale ed internazionale, è importante notare che culture differenti mostrano un certo grado di variabilità nella loro capacità di fornire un contesto per economie basate su questo tipo di socialità. Culture i cui sistemi economici abbiano contato storicamente sui rapporti familiari o di clan non sono favorevoli alle reti basate sulla socialità che caratterizzano un'economia globale.

Al di là della dimensione internazionale, la fiducia è un elemento centrale per l'efficacia generale e organizzativa e per la creazione di quelle condizioni necessarie alla creazione di reti virtuali, forme organizzative adattabili, alla gestione delle crisi, al conflitto produttivo ed alla diminuzione dei costi delle controversie.

Così, mentre nel passato lo sviluppo era basato sulla prosperità economica dipendente dalle strategie di gestione, parlare di efficacia organizzativa oggi significa sottolineare la centralità della fiducia organizzativa per la sopravvivenza. Molti studiosi stanno mettendo in evidenza l’importanza del capitale sociale non soltanto per le nazioni (Fukuyama, 1995), ma anche per le Comunità (Putnam, 1993), e le organizzazioni.

Costruendo livelli elevati di fiducia organizzativa, le aziende trarrebbero i vantaggi derivanti da forme e strutture organizzative più adattabili, migliori e maggiori alleanze strategiche, squadre più pronte ad agire e migliore gestione delle inevitabili crisi. Livelli elevati di fiducia organizzativa ridurrebbero le spese derivanti dalle controversie in quanto le culture caratterizzate da forte fiducia diminuiscono il potenziale di conflitto.

NATURA DELLA FIDUCIA ORGANIZZATIVA

La natura della fiducia organizzativa è complessa. Tradizionalmente, la fiducia è stata misurata empiricamente come un concetto unidimensionale, o variabile. Molti ricercatori non trovano questo metodo accettabile: quando si studia il fenomeno della fiducia organizzativa si deve tenere presente che è il


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costrutto opera a differenti livelli, è radicato nella cultura, è basato sulla comunicazione, è dinamico e multidimensionale.

La fiducia sfida i ricercatori a causa della sua natura multi-livello. Un esame multidisciplinare degli studi sulla fiducia mostra questi differenti livelli: fiducia nelle relazioni diadiche, di gruppo, di rete, fiducia organizzativa e nelle alleanze tra organizzazioni. Prendendo atto di queste differenze, è stata proposta una suddivisione degli studi in tre livelli. In primo luogo c’è il micro livello, che prende in considerazione le relazioni interpersonali e le dinamiche del gruppo. In secondo luogo c’è il livello macro, che comprende gli studi sulle disposizioni istituzionali e culturali. Il terzo livello è definito meso, e si pone ad un livello intermedio.

Un'analisi di livello meso può essere utilizzata per quelle situazioni in cui la fiducia è collegata a fattori appartenenti a differenti livelli, come nel caso della fiducia organizzativa. Questi differenti livelli si riflettono nella differenza fra fiducia nella relazione diadica e fiducia generalizzata. La fiducia nella relazione diadica riposa sulla conoscenza diretta e sul rapporto personale. Al contrario la fiducia generalizzata deriva da una conoscenza indiretta ed impersonale, frutto dell’esperienza o della reputazione. Ad esempio, quando due sconosciuti provenienti da organizzazioni differenti avviano una transazione, la scoperta che entrambi provengono dalla stessa scuola di management e che hanno condiviso lo stesso mentore, creerà migliori condizioni di fiducia. Questa fiducia non è derivante da una conoscenza diretta, piuttosto da una conoscenza generalizzata delle norme, dei valori e dei comportamenti comuni del loro ambiente scolastico.

Poiché non esistono due culture simili, trovare leggi universali per quanto riguarda la fiducia organizzativa può risultare impossibile. Poiché la fiducia è anche frutto dei contesti culturali, il suo significato può variare significativamente fra culture. La fiducia organizzativa è legata strettamente alla misura con cui i membri di un’organizzazione si identificano con gli obiettivi, le norme, i valori e i comportamenti comuni ad una determinata cultura.

Dal momento che la natura della fiducia può essere osservata soltanto nelle interazioni, essa è un fenomeno basato sulla lingua parlata. A causa di ciò, la percezione di fiducia organizzativa deriva dalle interpretazioni dei comportamenti, quindi dalla comunicazione. È con i processi di comunicazione che gli individui possono descrivere la vita organizzativa ideale. Ed è con questo ideale che confrontano la loro esperienza organizzativa per quanto riguarda efficacia e soddisfazione. Se lo scarto fra realtà e ideale è piccolo, essi mostreranno livelli elevati di fiducia, mentre se lo scarto è rilevante, attribuiranno più bassi livelli di fiducia all'organizzazione.

E’ stata evidenziata l'importanza di alcuni comportamenti di comunicazione nel contribuire alla percezione di fiducia organizzativa. Per esempio, fornire informazioni esatte, dare spiegazioni per le decisioni e dimostrare apertura sono fattori determinanti per un alto grado di fiducia nelle organizzazioni. Per i rapporti di subordinazione, la quantità di informazioni fornite nella relazione è correlata positivamente con il livello di fiducia dei subalterni in un superiore.


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La fiducia è un fenomeno dinamico, caratterizzato da costruzione, stabilità e dissoluzione. Un esempio del declino della fiducia organizzativa è la tendenza corrente delle ristrutturazioni organizzative, che ha causato un'erosione di fiducia organizzativa anche nei rapporti di vecchia data basati sulla lealtà fra impiegati e azienda.

Nel vedere la fiducia organizzativa come fenomeno multidimensionale, vanno sottolineate tre categorie di dimensioni. Dimensioni Conoscitive: ad un livello conoscitivo sono coinvolte credenze, intenzioni, motivazioni, aspettative o presupposti. Dimensioni emotive: a livello emotivo, troviamo il tentativo di delineare il limite fino a dove si accetterà la vulnerabilità, cioè quanto ci si sente sicuri che qualcun'altro non approfitterà di una situazione a nostro svantaggio. Dimensioni Del comportamento: a questo livello troviamo le azioni connesse con la costruzione o l’erosione di fiducia. Queste azioni includono i comportamenti di apertura e competenza, la quantità o la frequenza delle informazioni che si scambiano.

IL CONCETTO DI FIDUCIA ORGANIZZATIVA

La fiducia organizzativa può essere descritta come l’integrazione delle tre componenti descritte precedentemente e precisamente come la credenza dell'individuo o la credenza comune di un gruppo che un altro individuo o gruppo: a) si sforza in buona fede di comportarsi in conformità agli impegni espliciti o impliciti, b) è onesto nelle trattative che hanno preceduto tali impegni e che c) non trarrà un eccessivo vantaggio da un altro anche quando l'occasione sarà disponibile.

La prima dimensione della fiducia organizzativa è la competenza. Per quanto riguarda la fiducia organizzativa, la competenza è una percezione generalizzata, che presuppone efficacia non soltanto della direzione ma anche dell'organizzazione in quanto capace di sopravvivere nel mercato. Oggi, avere fede nella competenza dell'organizzazione potrebbe includere la fiducia nella capacità di produrre con qualità o di competere dinamicamente per sopravvivere in un'economia globale, o di abbracciare gli sviluppi tecnologici quali l’e-commerce. Nei confronti della direzione, la competenza può comprendere qualità come l'intelligenza e la chiarezza nel pensare, le abilità di comunicazione. In generale, si è trovato che la fiducia nella direzione strategica di un'organizzazione è il fattore maggiormente critico per la soddisfazione percepita nel lavoro e per l’efficacia organizzativa.

Al livello del gruppo dei pari, la percezione di competenza predice il raggiungimento degli obiettivi e i risultati efficaci del gruppo. Similmente, la percezione di sicurezza psicologica, risultato di un alto grado di fiducia, facilita il lavoro di team e l’apprendimento organizzativo.

La seconda dimensione della fiducia organizzativa è l’apertura. Questa dimensione è quella maggiormente presente in termini di frequenza nelle inchieste


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sulla fiducia organizzativa. Cioè l'apertura e l'onestà sono indicate in primo luogo nelle descrizioni della fiducia organizzativa. A livello organizzativo, la percezione di apertura e onestà sono state collegate al fidarsi di …. I membri di un’organizzazione sono più inclini ad avere fiducia nella loro organizzazione quando vedono la direzione organizzativa come aperta ed onesta.

Quando la direzione dell'organizzazione agisce con apertura e onestà, viene promossa l'efficacia del lavoro di team. È importante notare, tuttavia, che l'apertura e l'onestà da sole non sono sufficienti. Da queste deriva la responsabilità.

La terza dimensione della fiducia organizzativa è la preoccupazione. Quando i membri di un’organizzazione percepiscono la preoccupazione della direzione per loro hanno più fiducia nell'organizzazione. Le organizzazioni dove la cultura e la relativa rete di rapporti (il capitale sociale) forniscono sicurezza psicologica, empatia e tolleranza, i membri apprendono meglio e sperimentano maggior fiducia.

La quarta dimensione della fiducia organizzativa è l’affidabilità. Questa dimensione è relativa all'aspettativa di comportamento costante e credibile. La consistenza e la congruenza fra parole e azioni, sviluppa la fiducia mentre contraddizioni e incongruenze la fanno diminuire.

Questo collegamento tra congruenza e fiducia organizzativa non è nuovo. Tuttavia, ci sono stati tentativi di definire con maggior specificità i diversi comportamenti di comunicazione ed il loro effetto sulle percezioni di fiducia, di soddisfazione e di efficacia organizzative. Ad esempio, si è trovato che la fiducia si sviluppa nelle relazioni di lavoro come risultato di un modello storico di affidabilità attraverso gli eventi e le esperienze.

La quinta ed ultima dimensione della fiducia organizzativa è l’identificazione. Si tratta del modo con cui gli individui controllano il paradosso della separazione (o dell’individuazione) e dell'associazione (affiliazione) in quanto membri di un’organizzazione. Se i membri si identificano con l'organizzazione, saranno più probabili livelli elevati di fiducia e di efficacia organizzativa. In conclusione non possiamo non riconoscere che il concetto di fiducia organizzativa continuerà a sfidare la ricerca.

Questo fenomeno complesso si dimostra difficile da studiare, e tanto meno misurare, a causa della sua natura multi-livello, radicata nella cultura, dipendente dalla comunicazione, dinamico e multidimensionale. La ricerca organizzativa dovrà concentrarsi su come misurare le dimensioni della fiducia organizzativa, vale a dire la competenza, l’apertura, la preoccupazione, l’affidabilità e l’identificazione. Questi nuovi concetti potranno aiutare le organizzazioni a consolidare il loro capitale sociale (la loro capacità di stimolare la socialità spontanea) e creare reti di fiducia organizzativa.


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Schein Edgar H., Culture d’impresa, Raffaello Cortina, Milano 2000

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1) Il concetto di Missione organizzativa presuppone: a) Una grande dedicazione morale dei suoi membri b) Una visione psicodinamica della vita organizzativa c) Una visione sistemica dell’organizzazione d) Un forte senso di appartenenza dei membri di quella organizzazione

2) Quali sono le tipologie di controllo della conformità del comportamento organizzativo identificate da Amitai Etzioni?

a) Sistemi coercitivi, strumentali e normativi b) Sistemi gerarchici, normativi e funzionali c) Sistemi verticali, orizzontali, trasversali d) Sistemi punitivi, di incentivo e morali

3) Chi ha introdotto il concetto di contratto psicologico nelle teorie dell’organizzazione: a) Karl Marx b) Amitai Etzioni c) Kurt Lewin d) Edgard Schein


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4) Qual è il significato del termine Mission statement? a) Una dichiarazione duratura dello scopo di un'organizzazione b) Un atto di fede nei valori dell’organizzazione c) Una testimonianza del successo di un’organizzazione d) Una raccolta di esempi del successo di un’organizzazione

5) Quali sono i quattro modelli principali di strutture organizzative? a) Di base, snella, a rete, a stella b) Elementare, per funzioni, a matrice, per progetti c) Semplice, funzionale, divisionale, a matrice d) Piatta, gerarchica, divisionale, decentrata 6) Quali sono le cinque tipologie di potere descritte da French e Raven?

a) Potere punitivo, di ricompensa, di competenza, di status, di personalità b) Potere esperto, del leader, tradizionale, di coercizione, strumentale c) Potere cieco, autorevole, benevolo, distruttivo, generativo d) Potere carismatico, esperto, legittimo, da ricompensa, coercitivo

7) Nell’approccio percettivo/psicologico alla formazione del clima organizzativo, l’origine di quest’ultimo è indicata ne:

a) L’individuo b) L’ambiente c) Le relazioni interpersonali d) Le variazioni dell’umore

8) Quali sono i cinque meccanismi di coordinamento secondo Mintzberg? a) Mutuo controllo, controllo del superiore, analisi del lavoro, analisi dei

prodotti, analisi delle competenze b) Supervisione diretta, controllo gerarchico, controllo dei pari, controllo dei

clienti, controllo del mercato c) Adattamento reciproco, supervisione diretta, standardizzazione dei processi,

standardizzazione degli output, standardizzazione delle capacità d) Coordinamento tra pari, coordinamento dei superiori, coordinamento casuale,

coordinamento di sistema, coordinamento diretto

9) In termini di visione, qual è la differenza tra arruolamento e conformismo?

a) L’arruolamento implica fede cieca mentre il conformismo implica ipocrisia b) L’arruolamento implica la perdita di ogni capacità critica, il conformismo è

una difesa personale c) L’arruolamento indica un processo di sottomissione, il conformismo implica

l’istinto di sopravvivenza


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d) L’arruolamento implica un senso di proprietà della visione mentre il conformismo solamente l’adesione

10) Quali sono le 5 componenti della fiducia organizzativa? a) Competenza, apertura, affidabilità, preoccupazione, identificazione b) Autorevolezza, sincerità, affidabilità, coerenza, preoccupazione c) Rispetto, correttezza, coerenza, sincerità, orgoglio d) Semplicità, franchezza, congruenza, onestà, rispetto

11) Quali sono le 5 configurazioni organizzative fondamentali per Mintzberg?

a) La struttura gerarchica, la struttura piatta, la struttura a rete, la struttura a stella, la struttura circolare

b) La struttura semplice, la burocrazia meccanica, la burocrazia professionale, la struttura divisionale e l’adhocrazia.

c) La struttura elementare, la burocrazia legittima, la burocrazia divisionale, la burocrazia tecnica, le società professionali

d) La struttura semplice, la burocrazia semplice, la burocrazia esperta, la struttura per divisioni, la struttura professionale

12) Nei sistemi di controllo normativi identificati da Etzioni, la conformità dei comportamenti è assicurata:

a) Dalla fortissima adesione morale ai principi della comunità in cui l’organizzazione è inserita

b) Dai valori comuni che sono promossi dall’organizzazione ed a cui i membri aderiscono

c) Dalla minaccia di una punizione d) Dalla concordanza tra convinzioni individuali ed organizzative

13) Quali sono le tipologie di contratto psicologico identificate da Bruscaglioni?

a) Su base economica, su base affiliativa, su base dell’impegno totale, su base professionale.

b) Su base carismatica, su base coercitiva, su base strumentale, su base burocratica

c) Su base retributiva, sulla base della partecipazione, sulla dedicazione, sullo scambio di prestazioni

d) Su base partecipativa, su base affiliativi, su base morale, su base strumentale

14) Quali sono secondo Mintzberg le 5 parti di cui si compone l’organizzazione?

a) Gli operai, il management, la proprietà, i consulenti, lo staff b) Gli azionisti, il Consiglio d’Amministrazione, i clienti, i fornitori, gli operai


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c) Il vertice strategico, il nucleo operativo, la linea intermedia, la tecnostruttura e lo staff di supporto

d) Gli impiegati, i quadri, il management, i fornitori, la proprietà

Domande aperte

1. Provate a comporre il Mission Statement della vostra organizzazione (o di un’organizzazione con cui avete abbastanza familiarità)

2. Alla luce delle cinque tipologie di potere descritte da French e Raven, provate ad identificare:

• il modello praticato dal vostro superiore (responsabile, supervisore, etc.)

• il vostro modello personale prevalente

3. Qual è la tipologia di contratto psicologico di cui avete fatto esperienza (diretta o attraverso persone a voi vicine)? Quali sono stati gli aspetti che avete considerato positivi e quali negativi? Perché?


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QUARTA UNITÀ


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LEADERSHIP E COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO

In questa Unità Didattica affronteremo uno dei temi cui la psicologia del lavoro ha dedicato maggior attenzione. Il tema della leadership, ovvero della capacita di influenzare gli altri, implica infatti una serie di questioni di grande interesse: si tratta di una capacità innata o acquisita attraverso l’educazione? Cosa distingue la persona leader dagli altri? Si può apprendere a diventare leader? Che ruolo giocano le caratteristiche degli altri nel comportamento del leader?

Pochi temi hanno ricevuto tanta attenzione, probabilmente a causa dell’importanza che la leadership riveste nelle culture organizzative occidentali, basate sull’individualismo e sulla competizione. In altre culture questo tema è soppiantato dall’interesse nel lavoro di squadra o di sistema27 (come nella cultura giapponese).

Anche nel campo delle ricerche sulla leadership è avvenuto qualcosa di molto simile a quanto successo per altri fenomeni cui la psicologia ha dedicato attenzione: l'eterna questione natura-cultura.

I primi studi sulla leadership, infatti, cercavano di rintracciare nell'individuo quelle caratteristiche che lo rendevano diverso e, in un certo senso, superiore agli altri, in particolare per quanto riguardava il farsi seguire.

Questi primi studi, classificabili all'interno di un approccio innatista, ricercarono le caratteristiche del grande uomo, cercando di scoprire che cosa avesse caratterizzato dal punto di vista psicologico, persone come Napoleone o Hitler, se cioè si potevano identificare tratti psicologici (intelligenza, abilità, energia) che li rendevano speciali.

Questo tipo di ricerche non riuscirono mai ad andare oltre la definizione generica di carisma: nello studiare le caratteristiche di individui speciali, infatti, era possibile rintracciare solamente un leggero margine di scostamento rispetto alla media (per quanto concerne il QI, e non sempre) mentre per il resto non sembrava ci fossero differenze così significative da giustificare le definizione di individuo speciale.

Questo modello di ricerca, che fu caratteristico dei primi decenni del '900, venne presto abbandonato a favore di un approccio cosiddetto situazionista, che vedeva nella leadership una caratteristica emergente da una particolare situazione. Il leader sarebbe quindi colui che in una determinata situazione possiede le caratteristiche di personalità che gli permettono di emergere e di assumere un ruolo di guida. Questo secondo approccio si è dimostrato estremamente fecondo nell'ispirare una quantità di ricerche sul comportamento dei gruppi e delle

27 Vedi la Teoria Z di Ouchi.


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collettività che hanno accresciuto in maniera determinante la nostra comprensione della leadership.

Ed infine, come per moltissimi altri temi della psicologia, venne abbandonato il tentativo di costruire teorie esplicative generali del fenomeno leadership a favore di micro-teorie o prospettive specifiche che illuminassero alcuni degli aspetti che la caratterizzano. Anche il rinnovato interesse per le strategie di apprendimento della leadership, riflette non più solamente la curiosità scientifica ma, forse soprattutto, l’esigenza sempre più cogente delle organizzazioni di rafforzare i propri strumenti di guida.

LE PRIME RICERCHE

Le prime ricerche hanno cercato di rispondere alla domanda se l’autorità esercitata dal leader fosse fondata su talenti naturali. Al prevalere di una concezione “tutto o nulla” del fenomeno leadership, si trattava di scoprire quali caratteristiche di personalità distinguessero i capi e si riscontrassero tra loro con maggior frequenza. L’obiettivo di questo tipo di ricerche è semplice:

“Se si possono determinare in modo incontestabile le caratteristiche individuali di successo, si sarà in grado di realizzare strumenti che permettano di selezionare leader efficaci” (J. Rembert, 1987)

La mentalità che appare sullo sfondo di queste prime ricerche è quella del motto tayloristico la persona giusta al posto giusto. Spesso questo tipo di ricerche venivano realizzate sui quadri dirigenti delle organizzazioni, ritenuti i più dotati per il successo che avevano raggiunto. In questi studi sono stati identificati pochi tratti comuni e spesso le interpretazioni erano molto diverse, quando non opposte:

• l’intelligenza, misurata con i tradizionali test, risultava leggermente superiore alla media ma senza raggiungere punteggi molto elevati

• l’iniziativa si manifestava in modo marcato ma, essendo correlata all’età, era difficile isolarla come fattore di spiegazione

• la fiducia in se stessi poteva essere considerata come il risultato dell’esperienza come pure una dote che aveva permesso l’accesso alla posizione.

Inoltre queste ed altre doti (socievolezza, popolarità, perseveranza, responsabilità,…) erano possedute in larga misura anche da altri membri dei gruppi, rendendo ancor meno efficaci questo tipo di ipotesi.

L’unico risultato convincente sembrava essere il riconoscimento che il leader, in un certo settore variabile da situazione a situazione, tende a possedere


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conoscenze ed abilità superiori agli altri e, soprattutto, un’alta dotazione di motivazione a riuscire (il need for achievement di Mc Clelland). Quest’ultima però dipende dalla valutazione che l’individuo fa della situazione (la sensibilità agli effetti della sua azione e la valutazione delle possibilità di riuscita) e, quindi, in un certo senso più che sottolineare qualità stabili dell’individuo segnala l’esigenza di collegare le costellazioni motivazionali alle specifiche situazioni.

Questa concezione innatista della leadership ha delle innegabili limitazioni. La diversità inter-individuale non può essere spiegata con questo approccio, così come la differenza nell’efficacia di un leader in situazioni diverse.

L’esempio classico di queste limitazioni è stato Winston Churchill. Come Primo Ministro della Gran Bretagna durante la seconda guerra mondiale fu un autentico leone, sostenendo mirabilmente il morale della nazione e mostrandosi coraggiosissimo. Eppure nella primavera del 1945, proprio alla fine di quella guerra tremenda che si concludeva con la sconfitta totale del nemico, fu a sua volta battuto alle elezioni politiche da un oscuro avversario.

Fu proprio agli inizi degli anni ’50 che questa tradizione di ricerca perse il suo appeal a favore dello studio del comportamento di leadership nel quale cominciavano a trovare posto differenti fattori e, soprattutto, i seguaci (followers).

LE TEORIE DEGLI STILI DI LEADERSHIP

Il primo passo per il superamento degli approcci innatisti fu quindi lo studio degli stili di comportamento adottati dai leader. Fu soprattutto negli Stati Uniti che prese corpo un considerevole sforzo di ricerca, utilizzando i metodi dell’osservazione diretta, delle interviste e del self-report (la costruzione di biografie). Lo scopo era quello di ottenere una mole adeguata di dati per descrivere gli eventuali prototipi di leadership, ma anche per dare forma ad alcune intuizioni e concetti psicologici già da tempo presenti.

Infatti Lewin, Lippit e White già nel 1939 avevano identificato tre tipologie di comportamento del leader dall’osservazione nei gruppi terapeutici con adolescenti. Questi autori chiamarono i tre stili autoritario, democratico e lassista.

Il leader autoritario mira ad una dipendenza assoluta dei suoi membri da se stesso, instaura una rete di comunicazione estremamente centralizzata, utilizza spesso sanzioni e punizioni esemplari, è molto rigido e diffidente. E’ il tipo che prende le decisioni riguardanti il gruppo, senza consultare nessun altro membro, limitandosi a comunicarle e farle seguire. In genere non dà spiegazioni.

Il leader democratico si comporta in modo contrario al precedente: instaura, all’interno del gruppo, una struttura comunicativa completamente aperta, preoccupandosi che tutti i membri partecipino alla vita di gruppo in maniera attiva; cerca di convincere, piuttosto che imporsi con idee preconfezionate. In


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genere, questi leader ripongono molta fiducia nelle persone e cercano di diventare uno del gruppo.

I leader lassisti sono dei leader-non-leader; la loro presenza o la loro assenza non determinano differenze significative. Nei gruppi guidati da questi leader, vengono svolte le funzioni minimali per la sopravvivenza del gruppo senza enfasi per l’obiettivo o per le persone.

E’ a Rensis Likert (1961) che si deve l’approfondimento della classificazione di Lewin attraverso l’individuazione di una serie di variabili che determinano il comportamento di direzione: la confidenza e la fiducia del leader nei confronti dei subalterni, il tipo di motivazione utilizzata, l’intensità delle interazioni, lo stile di leadership, la comunicazione, il processo decisionale e la formulazione degli obiettivi. Attraverso l’analisi di queste variabili, Likert postulò l’esistenza di quattro sistemi di direzione:

Autoritario. I subordinati vengono raramente coinvolti nelle decisioni; ne consegue scarsa fiducia e confidenza; il vertice assume le decisioni e queste passano a cascata ai livelli inferiori; la motivazione è basata sul timore di punizioni più che sull’attesa di gratificazione; l’interazione si fonda sulla paura e si formano linee di pensiero in opposizione agli obiettivi dell’organizzazione.

Paternalistico. E’ un approccio del tipo padrone-servitore dove il superiore nutre una fiducia compiacente nei confronti dei subordinati; le decisioni vengono prese dal vertice ma i sottoposti hanno un certo margine di scelta all’interno di schemi prefissati; la motivazione è basata più sui premi che sulle punizioni e questo crea un certo timore reverenziale nei confronti del capo che si comporta in maniera paternalistica. A livello informale si creano dei gruppi che però possono soddisfare i bisogni di appartenenza più che coagulare opposizione nei confronti dell’organizzazione.

Consultivo. La fiducia del leader è elevata ma non completa; le decisioni cui i subordinati possono partecipare sono determinanti ma non fondamentali; la motivazione deriva, oltre che dal sistema premi-punizioni, soprattutto dal coinvolgimento nel processo decisionale; la comunicazione e le interazioni sono fluide spesso caratterizzate da lealtà e confidenza; i gruppi informali condividono gli interessi dell’organizzazione e quando vi si oppongono lo fanno lealmente e apertamente.

Democratico. I membri dell’organizzazione hanno fiducia reciproca completa; il processo decisionale è ampiamente distribuito tra i membri; la motivazione deriva dalla partecipazione e dal coinvolgimento; i rapporti tra superiore e subalterni sono leali e amichevoli; i gruppi informali coincidono con quelli formali.

Molte ricerche si sono ispirate ai lavori di Likert ed al concetto di stile di leadership, costruendo continuum del comportamento di direzione dall’autoritarismo alla partecipazione democratica.


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Nel 1958 la Harvard Business Review pubblicò un articolo di Tannenbaum e Schmidt intitolato How to choose a leadership pattern che ebbe un’accoglienza estremamente favorevole, tanto da essere ripubblicato nel 1973 come classico della letteratura sulla leadership.

Il favore derivava dal fatto che quegli autori prendevano in considerazione uno spettro alquanto ampio del comportamento di direzione, anziché la solita coppia antitetica (autocratico/democratico).

Tannenbaum e Schmidt presentarono la leadership secondo una scala continua collegata alla cosiddetta legge della situazione28 secondo la quale i leader possono decidere fra diverse alternative di comportamento a seconda dei fattori riferiti a loro stessi, ai loro subordinati o alla situazione.

I fattori riferiti al leader riguardano il suo sistema di valori, la sua fiducia nei subordinati, le sue propensioni in fatto di leadership, il suo senso di sicurezza o insicurezza.

I fattori riferiti ai subordinati riguardano il loro bisogno di indipendenza, il loro bisogno di responsabilità, le loro attitudini alla risoluzione di problemi, le loro aspettative di partecipazione al processo decisionale.

I fattori riferiti alla situazione riguardano il tipo di organizzazione, il grado di efficacia del gruppo, l’urgenza e la natura del problema da affrontare

Questi autori operano un collegamento forte con il contesto, discostandosi dal quasi unanime coro di sostenitori del modello democratico- partecipativo, che riconoscono applicabile a condizione che il leader non soffra troppo delle ambiguità, abbia fiducia nei subordinati, possa contare sul sostegno dei superiori mentre è necessario che i dipendenti abbiano esperienza, competenza, un forte bisogno di indipendenza ed una forte motivazione a riuscire.

28 Mary Park Follett, Nuovi modelli di direzione nelle imprese, Franco Angeli, Milano 1979.


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Fig. 1: Il continuum del comportamento di leadership (adattamento da Tannenbaum & Schmidt 1958)

Un altro contributo originale e rilevante si deve a Blake e Mouton, gli autori della Managerial Grid (1964, 1967).

Già altri lavori (Michigan e Ohio University) avevano dimostrato l'esistenza di due tendenze di fondo nel comportamento del leader, che erano state descritte come orientamento al compito o alle relazioni. Nel primo caso (orientamento al compito) il leader è maggiormente rivolto al raggiungimento dell'obiettivo, caratterizzato tecnicamente e basato sulla competenza. Il leader riceve conferma attraverso il riconoscimento delle sua capacità e infonde per questo sicurezza.

Nel secondo caso (orientamento alle relazioni), il leader è principalmente orientato alla coesione del gruppo, stimola la comunicazione e la partecipazione, al fine di creare un clima di fiducia e corresponsabilità.

Blake e Mouton non collocarono questi due orientamenti su un continuum, ma su assi cartesiani, ottenendo così un quadrante su cui collocare i diversi stili di leadership (vedi fig. 2). Si ottengono in questo modo una varietà di combinazioni che rappresentano in maniera più flessibile la varietà del comportamento del leader.


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Blake e Mouton identificano cinque modelli che rappresentano le combinazioni dei quattro vertici del quadrante e del punto centrale.

Lo stile autoritario, caratterizzato da estremo orientamento al compito e minimo orientamento alle relazioni, dove il leader focalizza la sua attenzione quasi esclusivamente sull'obiettivo da raggiungere.

Lo stile partecipativo, caratterizzato da massimo orientamento alle relazioni e minimo al compito, caratteristico del leader democratico, sempre attento ai bisogni sociali del gruppo.

Lo stile lassista,dove c'è disinteresse da parte del leader sia per il compito che per le relazioni ed in cui svolge il minimo lavoro indispensabile per il mantenimento del suo ruolo.

Lo stile metà strada, caratterizzato da un livello intermedio di ambedue gli orientamenti.

Lo stile di team in cui l'orientamento è massimo verso il compito e verso le relazioni. Secondo gli autori è con questo stile che un gruppo raggiunge la sua massima performance.

Così come le ricerche ispirate dalla prospettiva innatista rispondevano alle esigenze del taylorismo, quelle sugli stili di leadership sottolineavano l'importanza del fattore umano e dei bisogni sociali, elementi centrali negli approcci psicosociali. Da questa linea di ricerca emergeva però la necessità di contestualizzare stile e comportamento di direzione nella specificità delle situazioni, aprendo così la strada alle ricerche sulla leadership situazionale.


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Fig. 2: La Managerial Grid di Blake & Mouton (1964)

Sempre nel campo degli approcci stile di leadership può essere inclusa la cosiddetta teoria Z di William Ouchi presentata nel 1981 in un suo libro29, dove mette a confronto i modelli di industria americano e giapponese. Ouchi ritiene che il successo giapponese sia basato su modelli di gestione particolarmente efficaci, ispirati appunto alla cosiddetta teoria Z.

Gli elementi che la costituiscono sono la pianificazione a lungo termine, la volontà di basare il processo decisionale sul consenso e l’importanza fondamentale dei vincoli di fedeltà tra dipendenti e azienda. I circoli di qualità30 rappresentano lo strumento organizzativo attraverso cui si esplica la teoria e il luogo in cui i suoi principi trovano applicazione.

29 William Ouchi Theory Z, Addison-Wesley, Reading, MA 1981. 30 Si tratta di piccoli gruppi di dipendenti, relativamente autonomi, guidati da un quadro

intermedio o da un lavoratore più esperto. I circoli cercano di ridurre i difetti, gli scarti, i tempi morti della produzione ma possono operare anche su questioni organizzative più generali, quali il morale o il clima. I circoli in pratica operano come problem solvers e contribuiscono alla significativa riduzione dello staff.


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Lo stile di leadership che caratterizza questo approccio è fortemente orientato al consenso, alla fidelizzazione del dipendente, alla costruzione di una cultura comune dove l’individuo possa identificarsi con l’organizzazione.

Nel campo delle teorie sugli stili di leadership hanno trovato attenzione anche gli studi sulla followership (cioè il comportamento dei seguaci), che hanno cercato di identificare gli stili più efficaci degli esecutori cui i leader si dirigono.

In questo campo la miglior classificazione si deve a David Kelley (1988) che ha descritto i migliori esecutori come adulti equilibrati e responsabili che possono riuscire egregiamente anche senza una guida particolarmente forte. Al contempo Kelley ha descritto anche i followers meno bravi, distinguendoli in:

pecore, incapaci di pensiero critico, privi di iniziativa e di senso di responsabilità; si limitano ad eseguire i compiti assegnati e niente di più;

semplici esecutori, che pensano ma in modo acritico, più attivi delle pecore ma altrettanto privi di iniziativa; dipendono dai superiori per l’ispirazione; sono i cosiddetti yes men, particolarmente graditi ai capi insicuri;

esecutori accorti, moderatamente indipendenti di pensiero ed attivi, bravi ad eseguire compiti e a seguire il cambiamento, adattandovisi prontamente;

followers alienati, capaci di pensiero indipendente ma passivi, sono stati spenti da qualcosa in qualche momento; spesso disillusi contrastano difficilmente gli sforzi del leader;

followers efficaci, capaci di pensiero indipendente e di iniziativa, eseguono i compiti con energia; sono sicuri di loro e possono riuscire anche senza una guida particolarmente forte.

In un approccio behaviourista, il comportamento dei followers è visto come fortemente influenzato dallo stile di direzione praticato e ne deriva che se fossero di più i leader che utilizzano la teoria Y di Mc Gregor, lo stile di team di Blake e Mouton o la teoria Z di Ouchi, si avrebbero molti più followers efficaci e meno pecore, semplici esecutori, esecutori accorti o followers alienati.

L’esistenza o meno di uno stile di leadership ideale è una questione ancora aperta. Esistono ricerche ed argomentazioni a favore dell’una e dell’altra posizione.

La maggior parte dei sostenitori della sua esistenza identificano nel modello partecipativo lo stile ideale di direzione e alcune ricerche sembrano confermare questa conclusione. L’approccio partecipativo è senz’altro un modello di grande dignità morale e di spessore intellettuale, soprattutto in quei paesi dove i bisogni di livello inferiore sono ampiamente soddisfatti.


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Allo stesso tempo, alcuni studi classici hanno confutato questa conclusione, dimostrando come esistano situazioni in cui uno stile autocratico può dare risultati migliori di quello partecipativo31. Ancora una volta va sottolineata la complessità del fenomeno ledaership e la molteplicità di fattori e delle interdipendenze che di volta in volta la regolano. E’ a questa complessità che si sono rivolti i cosiddetti approcci situazionali (o della contingenza), cercando di districare la matassa delle variabili che costituiscono il comportamento di leadership.

LE TEORIE DELLA CONTINGENZA

In questo filone di studi l’obiettivo principale è la comprensione di come lo stile di leadership vari la sua efficacia in relazione alla situazione in cui si esplica.

Le principali teorie che afferiscono a questo modello sono la teoria della contingenza di Fiedler, la teoria dei modelli decisionali di Vroom e Yetton, la Path goal theory di House e la teoria della ledership situazionale di Hersey e Blanchard.

Fred Fiedler (1967) definì la sua teoria della leadership della contingenza per mettere in evidenza il concetto di modificabilità dei comportamenti e degli atteggiamenti del leader secondo le circostanze che caratterizzano il lavoro del suo gruppo. Fiedler è senza dubbio il primo ad aver posto l’attenzione sull’incidenza della variabile situazione nell’analisi dell’efficacia degli stili di leadership. Le tre dimensioni del cubo che rappresenta il modello di Fiedler (vedi Fig. 3) sono le relazioni tra leader e membri del gruppo, la struttura del compito e la posizione di potere del leader.

31 Ad esempio in situazioni di emergenza in cui è necessario prendere decisioni rapide.


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Fig. 3: Il modello per la classificazione delle situazioni di Fiedler (1967)

Le relazioni tra il leader e i membri all'interno del gruppo dipende dal grado con cui i leader è accettato, amato e stimato personalmente dai membri. Questa situazione personale del leader si può misurare in diversi modi (ad esempio con il metodo del scelte sociometriche) da parte dei membri oppure con lo studio della percezione dell'atmosfera di gruppo da parte del leader (attraverso metodi di rilevazione e misura delle percezioni reciproche dei membri del gruppo).

La struttura del compito è un altro elemento importante, poiché il leader può controllare agevolmente, nel caso di compiti molto strutturati, le diverse fasi dell'esecuzione del lavoro affidato ai membri del gruppo, mentre nel caso di un compito non strutturato ciò può divenire una difficoltà.

Quanto al potere di posizione, tale variabile riguarda la possibilità o meno, da parte del leader, di avere potere di influenza sul gruppo in virtù della posizione, grazie al grado più elevato rispetto ai membri (in termini di gerarchie, piuttosto che di anzianità di ruolo, di posizione burocratica, ecc.).

È chiaro perché, ad esempio, il leader informale di una squadra di pallacanestro ha una posizione di potere meno forte rispetto ad un ufficiale dell'esercito che, grazie al suo grado, può dare ordini al suo battaglione.

Fiedler ha diviso ciascuna delle sue tre dimensioni in due, in modo da poter costruire uno schema basato su otto tipi di situazioni di gruppo; egli ottiene così una divisione del cubo in otto parti che identificano le varie situazioni, da quella più favorevole (ottante 1) a quella meno favorevole (ottante 8). I gruppi che si possono classificare nel primo ottante, hanno infatti contemporaneamente una buona relazione tra leader e membri del gruppo, un compito con un elevato grado di strutturazione e un leader con una posizione di forte potere; al contrario i gruppi dell'ottante 8 hanno una relazione leader-membri povera, un compito non


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ben strutturato e un leader che si trova in una posizione povera di potere. Ciò rappresenta un continuum che va dalle situazioni di compiti di gruppo che sono presumibilmente molto favorevoli al leader, che sono cioè molto facili da gestire, a quelle che sono molto difficili per il leader. È ovviamente più facile essere un leader ben accettato e dotato di poteri, nonché con un compito che può essere svolto per tappe, piuttosto che essere un leader poco gradito, con un compito vago e non strutturato.

La prima importante implicazione del modello di Fiedler si riferisce al processo di selezione e assegnazione del ruolo di leader.

“Il reclutamento e selezione del leader è possibile solo quando si può specificare la situazione per cui è stato reclutato. Non c'è ragione di credere che questo non si possa fare e che si debba fare in situazioni specifiche. Le difficoltà sorgono perché le situazioni di leadership cambiano nel tempo. Qualsiasi organizzazione deve avere coscienza del tipo di situazioni di leadership in cui si dovrà dibattere un individuo nei successivi momenti e ciò può non essere molto diverso dall'ottenere che, per esempio, un ingegnere elettronico non venga assegnato al reparto contabilità”. (Fiedler 1967)

Una seconda implicazione del modello corrisponde a quella che viene spesso chiamata ingegneria organizzativa (organisational engineering). Essa si riferisce alla possibilità di modificare opportunamente la situazione di lavoro in funzione delle caratteristiche di personalità del leader. In lavori più recenti il nostro autore ha riconosciuto che un programma di addestramento può essere efficace non tanto nel modificare i modelli di leadership in senso personale, ma piuttosto nel cambiare il modo di porsi nelle situazioni, dandogli più possibilità di controllo delle situazioni ovvero del rapporto con i membri del gruppo.

“È molto promettente insegnare agli individui a riconoscere le condizioni in cui possono lavorare al meglio e modificare le situazioni in modo da esaltare il proprio stile di leadership”. (Fiedler 1967)

Il modello della contingenza rappresenta uno sforzo ambizioso per andare oltre la corretta ma ovvia affermazione che la leadership dipende dalla situazione. Evidenzia anche da quali proprietà della situazione e delle persone deve partire l’analisi.

Fiedler pone in evidenza il limite delle teorie sugli stili di leadership che puntavano alla ricerca dello stile migliore senza considerare il contesto in cui


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quella leadership si esplica. Il suo contributo risulta importante in quanto è stato il primo a porre in evidenza l'importanza del fattore situazionale; d'altra parte, altre teorie della contingenza hanno analizzato in modo più dettagliato la variabile “situazione” e considerato un numero maggiore di stili di leadership al fine di proporre una teoria più dettagliata e completa nello spiegare l'efficienza della leadership.

Un ulteriore modello di leadership di tipo situazionale è quello di Vroom e Yetton (1973) dove l'attenzione è focalizzata sull'analisi del processo decisionale del leader.

Considerando che il processo di presa di decisione è solo una delle funzioni del leader i risultati cui giungono questi autori non sono estendibili agli stili di leadership ma sono limitati al processo di decisione making, ovvero al modo in cui un leader sceglie di adottare una determinata decisione.

Gli autori prendono in considerazione cinque stili decisionali:

1. autoritario

2. autoritario informativo

3. consultivo individuale

4. consultivo di gruppo

5. gruppale.

Lo stile autoritario implica la mancanza di comunicazione al gruppo sulla scelta che si deve compiere, in quello autoritario informativo invece il leader ha bisogno di informazioni dal gruppo con cui si consulta ma a cui non esplicita l'obiettivo della decisione. È qui che si distingue lo stile autoritario informativo da quello consultivo individuale in cui il leader invece informa i membri del gruppo contattati singolarmente sulla decisione e raccoglie opinioni.

Lo stile consultivo di gruppo è attuato dal leader quando, prima di prendere una decisione, espone il problema e accetta la discussione con il gruppo. Ma solamente nell'ultimo stile (quello gruppale) è il gruppo a prendere decisioni di cui il team leader è semplicemente portavoce.

Anche in questo modello non esiste uno stile di direzione adatto ad ogni situazione: se ci pensiamo bene sarebbe inverosimile che in ogni tipo di situazione si convocasse una riunione per prendere una decisione o che, viceversa, non si fornissero mai informazioni al proprio gruppo di lavoro.

Gli autori evidenziano come la scelta dello stile decisionale più efficace dipenda dalla situazione ed in particolare:

• Le decisioni individuali risultano essere più rapide


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• Per avere un'alta qualità della decisione è necessario raccogliere una grande mole di informazioni

• Le scelte di gruppo consentono il coinvolgimento di tutti i partecipanti.

Il modello di presa di decisione di Vroom e Yetton utilizza un diagramma ad albero per l'analisi della situazione e la scelta del modello di leadership più appropriato alla situazione. Nell'analisi sono considerate 7 variabili situazionali: qualità della decisione, importanza della collaborazione da parte dei membri del gruppo nel raggiungimento dell'obiettivo, quantità di informazioni di cui il leader è in possesso, natura e strutturazione del compito, grado di accettazione da parte dei subordinati di decisioni non condivise, grado di condivisione da parte dei collaboratori degli obiettivi dell'organizzazione, possibilità di generare conflitto tra i collaboratori.

In anni più recenti il modello di analisi della situazione ha subito un perfezionamento superando l'assetto originale che prevedeva risposte del tipo si/no alle sette variabili e proponendo un modello più articolato in cui le risposte si collocano su una scala a cinque intervalli di tipo Likert.

La maggior importanza di questa teoria è senza dubbio l'aver fornito uno strumento normativo attraverso cui il leader può analizzare la situazione e scegliere il comportamento più appropriato. Il limite più evidente è il suo essere circoscritta al processo di presa di decisione con la conseguente difficoltà a trasformarla in una vera e propria teoria sulla leadership.

Un'altra teoria che appartiene alla famiglia degli approcci situazionali è la cosiddetta teoria della via alla meta o Path Goal Theory. Questa teoria si differenzia dalle altre per sottolineare il ruolo che il leader ha nel motivare i collaboratori. In questo approccio il leader è definito come colui che conduce il gruppo e viene evidenziato il suo ruolo di accompagnamento.

Le variabili che caratterizzano la situazione sono: caratteristiche personali dei collaboratori, loro abilità lavorative, natura e caratteristiche del compito.

In questa teoria risultano innovativi gli indicatori con cui viene misurato l'efficacia della leadership: i suoi autori infatti sottolineano l'importanza di includere il grado di soddisfazione dei componenti del gruppo nella misurazione dell'efficacia della leadership, senza limitare l'analisi al grado di raggiungimento degli obiettivi tecnici.

In questo approccio si delineano quelle che saranno le caratteristiche delle nuove teorie sulla leadership, fortemente caratterizzate dal ruolo di ispirazione assegnato al leader.

Una delle teoria sulla leadership maggiormente conosciuta è la cosiddetta teoria del ciclo di vita di Hersey e Blanchard. Il principale concetto in questo approccio è quello che le strategie di comportamento del leader devono regolarsi


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sul grado di maturità dei followers (ovvero i subordinati) e sulla natura del compito da eseguire. Il modello propone un processo di crescita del gruppo passando da uno stile direttivo a quello di delega che viene associato in questo caso al momento di maggiore maturità dei collaboratori.

Hersey e Blanchard riprendono la griglia manageriale di Blake e Mouton in cui venivano identificati due orientamenti: quello verso il compito e quello verso le relazioni e mettono in luce quattro stili leadership:

• Lo stile direttivo, dove è forte l'orientamento al compito e minimo quello alle relazioni

• Lo stile di vendita, in cui si deve massimizzare sia l'attenzione al compito sia alle relazioni

• Lo stile partecipativo, dove è massimo l'orientamento alle relazioni e minimo al compito

• Lo stile di delega, dove è minima l'intensità in entrambi gli orientamenti.

Contrariamente a Blake e Mouton i nostri autori considerano questo lo stile più adatto a quelle situazioni in cui i collaboratori sono maturi, quindi a conclusione del processo di crescita del gruppo.

La variabile situazionale in questo modello è il grado di maturità dei collaboratori cioè la capacità di individui e gruppi a stabilire obiettivi impegnativi ma non impossibili e accettarne a ragion veduta la responsabilità. La maturità è frutto di molteplici fattori, come l'istruzione e l'esperienza, che vanno però valutati in riferimento al compito specifico da eseguire.

Gli autori identificano quattro situazioni in relazione al livello di maturità dei collaboratori. Nella prima i collaboratori non sanno svolgere il loro compito, hanno bisogno di supporto tecnico ed il leader deve, innanzitutto, insegnare, e quindi uno stile di leadership orientato al compito è considerato il più adatto. Sin dal momento in cui i collaboratori cominciano a familiarizzare con il compito da svolgere e ad acquisire un certo grado di maturità tecnica sarà più appropriato uno stile di leadership di tipo supportivo che includa un sostegno emotivo. In una tale situazione i collaboratori avranno la possibilità di migliorare le loro competenze e acquisire un maggior grado di maturità psicologica.


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Fig. 4: Il modello di leadership situazionale di Hersey e Blanchard

Quando i collaboratori hanno acquisito la completa padronanza tecnica e saranno in condizioni di svolgere bene il loro lavoro non sarà più necessaria l'attenzione del leader dei confronti del compito e il suo comportamento potrà essere finalizzato solamente al raggiungimento di una completa maturità psicologica. Di conseguenza lo stile più appropriato sarà quello partecipativo. Ma solamente quando i collaboratori saranno messi in grado di prendersi la responsabilità completa del loro operato, essi raggiungeranno il livello massimo di autorità e il leader passerà dallo stile partecipativo a quello di delega, lasciando che i propri collaboratori realizzino il compito loro assegnato in modo autonomo.

Un esempio spesso citato da Hersey e Blanchard per spiegare la loro teoria della leadership è quello dei rapporti fra genitori e figli, dove si possono avere conseguenze negative se i primi applicano sempre il medesimo stile di leadership anche quando i figli crescono. Questi ha un certo punto finiscono magari per fuggire da casa o per diventare contestatari, ribelli o antisociali, reagendo a genitori troppo autoritari (cioè con forte orientamento al compito e debole


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orientamento alla relazione personale). D'altra parte se i genitori applicano uno stile di leadership permissivo, e solo quello, i figli rischiano di crescere come asociali che non riconoscono nessuna regola, nessuna autorità e nessun diritto altrui.

Alla luce di queste considerazioni la condotta migliore, per il leader, è quella di applicare un comportamento piuttosto autoritario all'inizio, attenuandolo man mano che i dipendenti maturano. Questa teoria risulta innovativa per la visione della leadership come processo dinamico piuttosto che statico. Il leader per questi autori conduce un gruppo in un processo di crescita e di sviluppo della maturità lavorativa, costituita sì dal saper fare, ma anche dal saper essere responsabili del proprio lavoro.

LO STUDIO PSICODINAMICO DELLA LEADERSHIP

I contributi della psicanalisi alla teoria dei gruppi e alla psicologia delle organizzazioni hanno la caratteristica di occupare un territorio per certi versi periferico rispetto alle correnti dei principali interessi della psicanalisi. Tali contributi hanno comunque avuto un'influenza molto significativa in ambito intellettuale e scientifico soprattutto nel campo dell'intervento sulle organizzazioni. Il tema della leadership ha trovato forse ancora meno attenzione rispetto a quanto non abbiano trovato ad esempio i gruppi o le istituzioni.

Come è noto la teoria psicoanalitica è articolata e complessa e una pur semplice e superficiale trattazione supererebbe di gran lunga lo spazio a disposizione in questa Unità Didattica. Di conseguenza ci si limiterà ad alcuni concetti chiave che possono risultare di grande utilità per la comprensione del fenomeno della leadership.

La prima traccia della problematicità, quando non dell'irrazionalità, del rapporto che lega particolari individui a collettività e gruppi, possiamo ritrovarla nel fondamentale lavoro di Freud Psicologia delle masse e analisi dell'Io (1921).

Il padre della psicoanalisi non dedicò particolare attenzione al fenomeno della leadership, in quanto il suo interesse era concentrato sull'analisi dei fenomeni psicologici collettivi e sulla loro spiegazione attraverso la psicologia dell'Io appena perfezionata. Nel prendere in considerazione due tipologie organizzative particolari, la Chiesa e l'esercito, Freud indicò nell'identificazione il processo psicologico fondamentale che lega leader e gregari. La natura della leadership sembra quasi relegata a funzione simbolica, rappresentando il figlio


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più giovane del padre simbolicamente ucciso32. Il processo di identificazione con il leader, così come la funzione gregaria, vengono trattate da Freud come manifestazioni del processo di identificazione dell’Io con l’Io ideale.

Wilfred Bion fu l’autore che maggiormente contribuì alla comprensione psicodinamica della vita dei gruppi e al ruolo della leadership. La sua teoria dei gruppi (cui dedicheremo approfondita attenzione nella prossima Unità) identifica due modelli di funzionamento fondamentali: il gruppo in assunto di base e il gruppo di lavoro. Nel primo, il gruppo opera secondo schemi di funzionamento primitivi, inconsci e irrazionali e la leadership è funzionale a questo stato. Nel secondo invece, gli aspetti più primitivi sono controllati e il gruppo può operare per il raggiungimento degli scopi prefissati. Il leader in questa seconda situazione è maturo e competente, ben compensato nei confronti della sua vita inconscia e capace di operare sul livello della razionalità strumentale.

All’affermare la sostanziale identità tra leadership razionale e maturità personale, Bion scivola in una certa definizione grandiosa della leadership (la persona speciale che definisce il mistico) con cui probabilmente si identificava (sulle caratteristiche speciali della personalità di Bion esistono ben pochi dubbi!).

Per la teoria sistemica delle organizzazioni di Kenneth Rice (che abbiamo incontrato nella prima Unità didattica discutendo l’approccio sistemico-funzionalista allo studio delle organizzazioni) la leadership è quella funzione necessaria a garantire il funzionamento del sistema stesso ed il cui collasso provoca una regressione generalizzata (a livello individuale, di gruppo ed istituzionale). A Rice va il merito di aver studiato gli aspetti regressivi e disfunzionali della leadership ed aver messo a punto un metodo diagnostico che permetta di identificarli. Le sue conclusioni vanno in direzione dell’esigenza di una leadership razionale che garantisca all’organizzazione lo svolgimento del suo compito primario (primari task).

Ma il più completo contributo alla comprensione psicodinamica delle tipologie e degli effetti di una leadership inadeguata sul funzionamento delle organizzazioni, si deve ad Otto Kernberg (1999) ed alla sua analisi degli aspetti morali e narcisistici della leadership. Partendo dalla constatazione della limitatezza di approcci normativi che si fermano alla prescrizione della necessità di una leadership razionale in condizioni di limitare i fenomeni tipicamente regressivi dei gruppi e delle organizzazioni, questo autore ha analizzato le caratteristiche di personalità che sottostanno al fenomeno della corruzione morale e della psicopatologia narcisistica.

Per quanto concerne la dimensione morale della leadership, Kernberg constata che anche in condizioni di funzionamento ottimale, il leader è circondato

32 Freud analizza fiabe e miti classici e popolari, in cui il riscatto avviene ad opera del membro più giovane della famiglia o della comunità, spesso il più fragile o inerme, ed in cui vengono riposte le attese di salvezza.


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da pressioni regressive. I desideri di dipendenza e accudimento, da un lato e le proiezioni aggressive e invidiose dall’altro (mescolanza caratteristica della vita intrapsichica secondo la concezione psicoanalitica) provocano nel leader la stimolazione delle sue tendenze narcisistiche (l’autopercezione di grandiosità) e la frustrazione dei suoi bisogni di dipendenza (la solitudine del ruolo).

La capacità di operare efficacemente all’interno di questo sistema di forze dipenderà, per Kernberg, dalla presenza di una dose ottimale di narcisismo (che permetta al leader di aver fiducia in se stesso e non cedere alle pressioni aggressive o adulatorie), di tendenze paranoidi (che Kernberg definisce allarme paranoide per distinguerlo dalla paranoia patologica e che gli permette di evitare l’ingenuità) e di un saldo sistema di valori di riferimento. L’autore mette quindi in diretta relazione il comportamento del leader con la sua personalità e rifiuta nettamente il discorso degli stili come comportamenti che possono essere gestiti volontariamente.

Nello studio della paranoiagenesi delle istituzioni (ovvero della regressione nel funzionamento organizzativo che si allontana dall’orientamento al compito primario e presenta una serie di gravi disfunzionalità a livello psicologico individuale e di gruppo), Kernberg identifica nell’incompetenza del leader (definita come l’inadeguatezza delle competenze e/o caratteristiche personali alle prerogative del ruolo) una delle ragioni di tale regressione, accanto a fenomeni ambientali (quali la scarsità di risorse) o strutturali (difetti nella progettazione organizzativa).

In un’ottica a cavallo tra approccio psicodinamico e psicologico-sociale, Fritz Redl propone nel 1942 la sua descrizione del ruolo che il leader, o persona centrale come l’autore lo definisce, assume nel processo di formazione del gruppo.

Egli identifica differenti tipologie raggruppabili in tre categorie, a seconda delle caratteristiche del legame che viene a crearsi tra persona centrale e membri, premessa e condizione per il costituirsi del gruppo.

La prima categoria vede la persona centrale come oggetto di identificazione e include l’identificazione basata sull’amore o sul timore. Nel primo caso (amore) si può trattare di incorporazione nella coscienza, come nel caso del rapporto con un professore saggio e anziano, o nell’ideale dell’Io, come nel caso di un leader da imitare o cui desiderare di assomigliare. Nel secondo (timore) è l’incorporazione del Super Io della persona centrale nel proprio a caratterizzare il processo di identificazione (è ciò che avviene nell’incorporare quelle caratteristiche di coloro con cui abbiamo rapporti di dipendenza e che temiamo).

La seconda categoria vede la persona centrale come oggetto di pulsioni amorose o aggressive. Il primo caso è la classica figura del Divo, dotato di quelle caratteristiche (avvenenza, energia, giovanilismo) che gli permettono di catalizzare le energie dei membri del gruppo. Il secondo (pulsioni aggressive) è caratteristico di quelle situazioni in cui la persona centrale è un membro del


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gruppo su cui convergono le pulsioni aggressive, permettendo il crearsi di quei legami che daranno consistenza al gruppo.

La terza categoria vede la persona centrale come sostegno dell’Io in quanto fornisce i mezzi per soddisfare le pulsioni (l’Organizzatore) o in quanto riduce le angosce (il Trascinatore, l’Eroe, il Buon Esempio).

Le tipologie identificate da Redl derivano dalla sua prolungata osservazione del comportamento nei gruppi33 e descrivono felicemente le mutevoli e articolate dinamiche che caratterizzano lo sviluppo dei gruppi e il costituirsi della leadership.

LE NEW LEADERSHIP THEORIES

La grande mole di contributi prodotti nel campo degli studi sulla leadership, sembra non siano riusciti a produrre una spiegazione definitiva del fenomeno della leadership. Come per molti altri campi della psicologia, anche in questo filone di studi la ricerca della teoria generale, economica ed elegante, ha lasciato il posto ad un proliferare di micro-teorie, interessate a spiegare aspetti specifici del problema.

Se poi consideriamo lo strettissimo legame che esiste tra qualità dei leader e risultato organizzativo (o in alternativa tra cultura del gruppo e scelta del portavoce), in tempi turbolenti come i nostri non sorprende che la ricerca sulla leadership si sia fortemente concentrata sulla gestione del cambiamento.

Dando così per acquisite una serie di conoscenze derivanti dalle ricerche sugli stili e sulle contingenze, la ricerca si orienta oggi verso micro-modelli del comportamento di leadership, con un rinnovato interesse per la psicologia dell’individuo.

E’ vero che da un lato si assiste alla proliferazione di modelli prescrittivi in cui vengono dettate le regole per assumere il comportamento di direzione adeguato alle richieste organizzative di oggi. Ma è vero anche che la complessità dei modelli più consistenti (quelli che non si riducono a ricette per avere successo nella gestione dei collaboratori, per intenderci) presuppone una grande attenzione alla personalità intera del leader, e non solo ai suoi stratagemmi comportamentali.

Questa presa d’atto della complessità ambientale e organizzativa in cui si dispiega il comportamento di direzione, richiede un maggior coinvolgimento della

33 Va ricordato che Redl fu allievo di Kurt Lewin e che le sue osservazioni di natura psicodinamica si integrano con la teoria del campo e più in generale con la psicologia sociale dei gruppi.


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persona a livello profondo, richiedendogli quindi di affrontare in misura maggiore se stesso.

Il filone di studi centrale nelle new leadership theories è caratterizzato dalle ricerche sulla leadership trasformazionale o carismatica.

Nella maggior parte di questi studi, alla leadership trasformazionale si contrappone quella transazionale, dove il leader è definito come colui che è in grado di rispondere alle aspettative dei subordinati stabilendo così un legame del tipo causa-effetto in relazione all'obiettivo del gruppo (un leader in un certo senso più utilitaristico e razionale).

La leadership trasformazionale è legata al concetto di empowerment34, dove il leader è colui che è capace di incoraggiare i propri collaboratori a raggiungere obiettivi più elevati di quelli che in origine essi si attendevano. Così la caratteristica di fondo del leader trasformazionale è operare come agente di cambiamento, come guida e come motivatore.

Alla base della ricerca e della la riflessione sulla leadership trasformazionale c'è la differenza tra leadership e management. Leadership e management sono due modalità d'agire distinte e complementari ed entrambe sono necessarie per avere successo in un contesto sempre più complesso e incerto. J. Kotter (1999) illustra la differenza tra management e leadership, dove il primo si misura con la complessità mentre la seconda con il cambiamento.

P. Senge (1999) è uno degli studiosi cui si deve probabilmente la maggior innovazione nelle prospettive in cui inquadrare il ruolo del leader. Per questo autore il vero vantaggio competitivo per un’organizzazione è la sua capacità di convertirsi in una learning organization, cioè in un’organizzazione che apprende e che è capace di apprendere.

Riconoscendo nella capacità di apprendere una delle caratteristiche innate dell’essere umano, Senge si inserisce nella corrente di quegli studiosi che hanno criticato i modelli di direzione basati sul controllo e privi di quella fantasia e lungimiranza che dovrebbero invece caratterizzarli.

Distinguendo l’apprendimento adattativo (quello necessario a rispondere alle mutate condizioni ambientali) da quello generativo (che implica la creazione di valore nuovo), Senge tenta di superare il limite già evidenziato dei modelli organizzativi sistemici, in cui il ruolo dell’organizzazione risultava in una certa passività.

Contrariamente alla maggior parte delle teorizzazioni sulla leadership trasformazionale, in cui il ruolo del leader è quello del carismatico/ispiratore, per Senge ciò che conta maggiormente è l’intelligenza collettiva, riconoscendo che la

34 Potenziamento, sviluppo del potenziale.


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forza dell’apprendimento non è situata in individui speciali ma non può che essere, e deve necessariamente essere, una prerogativa del sistema.

In ciò questo autore raccoglie l’eredità del movimento giapponese della Qualità Totale, basato non su individualità speciali ma sulla forza, sulla dedicazione e sull’intelligenza di un intero sistema.

Per Senge è cruciale il ruolo della visione, e definisce:

“I leader sono progettisti, educatori, assistenti. Questi ruoli richiedono nuove competenze: la capacità di creare una visione condivisa, di portare alla luce e mettere in discussione modelli mentali consolidati e incoraggiare modelli di pensiero più sistemici. In breve il leader nella learning organization è responsabile della creazione di una organizzazione nella quale gli individui possano continuamente espandere le proprie capacità di modellare il proprio futuro - il che significa essere responsabili del proprio apprendimento” (P. Senge 1999)

La leadership in una learning organization si basa sul principio della tensione creativa. Essa deriva dal capire chiaramente quale è la visione, ma anche da un esame di realtà sulla situazione contingente. Lo scarto tra visione e situazione genera una tensione implicita.

Senza visione non c'è tensione creativa e tutte le possibili analisi non possono generare una visione. Molti leader falliscono perché provano a sostituire la visione con l'analisi e con gli obiettivi.

Gestire una leadership secondo il principio della tensione creativa è diverso dal farlo per risolvere problemi. Nel problem solving l'energia per il cambiamento deriva dal tentativo di uscire da un aspetto della realtà indesiderato. Nella tensione creativa invece l'energia per il cambiamento scaturisce dalla visione, da ciò che vogliamo creare per fare evolvere la realtà. Molti individui e molte organizzazioni trovano le motivazioni per cambiare solo quando i loro problemi sono così gravi da provocare necessariamente un cambiamento. Questa circostanza sussiste per poco, poiché il processo di cambiamento esaurisce l'energia non appena i problemi che l'hanno originato diventano meno schiaccianti. Nel problem solving la motivazione al cambiamento è estrinseca, nella tensione creativa diviene intrinseca e questa distinzione riflette la differenza tra apprendimento adattativo e apprendimento generativo.

Il leader ha, secondo Senge, tre ruoli principali: progettista, educatore ed assistente. Nessuno ha un'influenza più determinante del progettista, cioè di colui che costruisce l'architettura di un'organizzazione. In questo ruolo il leader è


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chiamato a progettare dietro le quinte, rinunciando alla soddisfazione di quei bisogni di apparire che troppo spesso caratterizzano l'esercizio della leadership.

Il leader educatore non è un esperto che ha il compito di insegnare agli altri la visione corretta. Al contrario deve aiutare tutti, compreso se stesso, a raggiungere una visione complessiva della realtà. Il ruolo del leader educatore inizia con la capacità di fare emergere i modelli mentali degli individui sulle questioni importanti, dal momento che l'idea di come funziona il mondo ha una significativa influenza sulla percezione dei vincoli e delle opportunità della realtà.

Il leader assistente è forse per Senge il ruolo più importante. Il leader è chiamato ad impegnarsi e a servire i fini organizzativi e deve in una qualche misura trascendere i suoi propri bisogni. Egli è al servizio degli altri e dell'organizzazione ed in questa trascendenza deve concepire la sua funzione.

Sono chiarissimi i legami di questo autore con la cultura organizzativa giapponese della Qualità e della fedeltà all'azienda, in un modello in cui il confine tra vita personale e vita lavorativa è praticamente cancellato.

Nell’esercizio di questi ruoli, un leader deve sviluppare nuove competenze, quali la capacità di creare visioni condivise, di far emergere e verificare i modelli mentali, di pensare e far pensare sistemicamente.

E’ in questa direzione che Senge prefigura il futuro della leadership, per realizzare un’antichissima visione:

“Il cattivo leader è colui che gli individui disprezzano;

Il buon leader è colui che gli individui onorano;

Il grande leader è colui che fa dire agli individui «L’abbiamo fatto noi»” (Lao Tsu).


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BIBLIOGRAFIA

Leadership e comportamento organizzativo

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R.R. Blake, J.S. Mouton, Gli stili di direzione, Etas Libri, Milano 1976

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Gian Piero Quaglino, Leadership, Raffaello Cortina, Milano 1999

Otto F. Kernberg, Le relazioni nei gruppi: ideologia, conflitto e leadership, Raffaello Cortina Milano 1999

Sigmund Freud, Psicologia delle masse e analisi dell’Io, Bollati Boringhieri, Torino 1990 (I Ed. 1975, Ed. or. 1921)

Peter M. Senge, La Quinta disciplina, Sperling & Kupfer Editori, Milano 1992


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1) Quali sono gli stili di leadership identificati da Lewin, Lippit e White nel 1939? a) autocratico, partecipativo, abbandonico b) direttivo, normativo, paterno c) autoritario, democratico e lassista d) consultivo, partecipativo, di gruppo

2) Tannenbaum e Schmidt analizzarono la leadership secondo: a) una scala continua del comportamento collegata alla legge della situazione

b) un continuum del comportamento di leadership collegato al comportamento

dei subordinati c) un sistema di misura delle capacità personali del leader d) un modello prescrittivo del miglior comportamento in assoluto

3) La teoria Z di Ouchi postula: a) il successo dell’industria giapponese a causa dell’aggressività della sua

leadership b) il successo dell’industria giapponese a causa delle incisive politiche di qualità


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c) il declino dell’industria giapponese a causa dell’inefficienza della leadership d) il successo dell’industria giapponese a causa di una leadership orientata al

consenso e alla fidelizzazione

4) Qual è la variabile situazionale più importante nel modello di Hersey e Blanchard? a) il grado di maturità dei collaboratori b) il grado di responsabilità dei collaboratori c) la complessità del compito d) il potere dei collaboratori

5) Quali sono i 4 stili di leadership secondo Rensis Likert? a) direttivo, partecipativo, normativo, di gruppo b) affiliativo, normativo, paritario, democratico c) autoritario, paternalistico, consultivo, democratico d) direttivo, paterno, partecipativo, di gruppo 6) David Kelley, nei suoi studi sui followers, identificò le seguenti categorie: a) frustrati, obbedienti, attivi, partecipativi, autonomi b) obbedienti, esecutori, partners, leaders, geni c) obbedienti, esecutori, partecipi, spenti, autonomi d) pecore, semplici esecutori, esecutori accorti, followers alienati, followers

efficaci 7) Quali sono le due variabili principali del comportamento di leadership secondo Blake e Mouton ? a) L’orientamento alle relazioni o al compito b) L’orientamento alle persone o al lavoro c) L’orientamento ai propri bisogni o a quelli degli altri d) L’orientamento alla direzione o alla partecipazione

8) L’approccio innatista allo studio della leadership ricerca: a) le componenti genetiche della leadership b) le componenti apprese della leadership c) le caratteristiche psicologiche del grande uomo d) le determinanti biologico-psicologiche alla base della leadership

9) Quali sono i 5 stili decisionali secondo Vroom e Yetton? a) direttivo, informativo, di vendita, consultivo, democratico b) autocratico, partecipativo, consultivo, democratico, gruppale c) autocratico, informativo, di confronto, consultivo, lassista


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d) autoritario, autoritario informativo, consultivo individuale, consultivo di gruppo, gruppale

10) Cosa caratterizza la Path Goal Theory? a) il ruolo del leader come motivatore b) il ruolo del leader come esperto c) il ruolo del leader come maestro d) il ruolo del leader come tiranno

11) Quali sono secondo Kernberg gli elementi che caratterizzano la leadership efficace? a) un forte narcisismo, capacità di comunicare, orientamento all’azione b) una dose ottimale di narcisismo, di allarme paranoide e la presenza di un

saldo sistema di valori c) un discreto narcisismo, una sincera preoccupazione, una moralità salda d) scarso narcisismo, forte allarme paranoide, sentimenti morali

12) Quali sono le 3 dimensioni considerate da Fiedler nel suo modello di leadership? a) affettività, comportamento, potere b) relazioni leader-membri, natura del compito, posizione di potere del leader c) relazioni interpersonali, complessità del compito, autorità d) clima del gruppo, lavoro da svolgere, capacità del leader

13) Quali sono le tipologie di persona centrale identificate da Redl? a) oggetto di identificazione, oggetto di pulsioni, sostegno dell’Io b) oggetto di desiderio, oggetto di amore, oggetto di invidia c) oggetto di identificazione, oggetto d’amore, oggetto di manipolazione d) oggetto di aspettative, oggetto di amore-odio, oggetto di sostegno

14) L’approccio situazionista allo studio della leadership ricerca: a) i fattori bio-psico-sociali alla base della leadership b) le caratteristiche apprese nel comportamento di un leader c) le caratteristiche di una particolare situazione che fanno emergere la

leadership d) le determinanti situazionali ed apprese alla base della leadership

Domande aperte

1. Credete esista uno stile di leadership ideale? Motivate la vostra risposta


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2. Secondo voi, esistono davvero i leader trasformazionali? Motivate la vostra risposta

3. Quali sono state le vostre esperienze a) in un ruolo di leadership b) in un ruolo di subordinato? Potreste identificare stili e modelli che avete utilizzato e che sono stati utilizzati con voi? Motivate le vostre risposte

QUINTA UNITÀ


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GRUPPI E GRUPPI DI LAVORO

E’ scontato il fatto che l’uomo vive in gruppo da sempre. Fin dai tempi più antichi, quando ancora viveva nelle caverne e non sapeva cosa fosse una società ipercomplessa, l’uomo si è unito ad altri uomini. Questa caratteristica è da sempre oggetto di interesse per filosofi, studiosi, uomini politici, capi religiosi e ciascuno ha dato le sue risposte.

Il significato e, soprattutto, le ragioni di questa tendenza (apparentemente) naturale è da oltre 50 anni uno dei temi centrali per la psicologia, al pari di altre scienze (sociologia e pedagogia in particolare). La letteratura e la ricerca sono vastissime a riprova della rilevanza del tema. Anche proporre una definizione soddisfacente e completa del termine gruppo è un’ardua impresa!

Ciò non significa che non sia possibile una maggior comprensione della natura e delle caratteristiche dei gruppi: al contrario, decenni di ricerca hanno contribuito a illuminarne differenti aspetti e a ispirare tecniche e strumenti per la loro utilizzazione in molti campi (apprendimento, terapia, organizzazione, ecc.).

Ciò che si vuole sottolineare è una prospettiva di curiosità e rigore con cui accostarsi al tema della gruppalità, proprio a ragione degli ampi territori inesplorati in cui ci si può addentrare.

Possiamo rintracciare tre percorsi fondamentali della ricerca sui gruppi, che rappresentano al tempo stesso tre modelli interpretativi: il gruppo come luogo di esercizio della soggettività, in cui prevalgono la ricerca di soddisfazione di bisogni, desideri ed il raggiungimento di mete individuali; il gruppo come fatto collettivo, dove l’accento è posto sulla pluralità, sullo scopo comune, le regole, i ruoli e le interazioni; il gruppo come luogo dell’intersoggettività ed al tempo stesso superamento dell’aggregazione, in cui prevale l’accento sull’interfaccia individuo-gruppo.

Il primo filone di ricerca è quello che ha dato vita alle differenti scuole di psicoterapia di gruppo o ai cosiddetti gruppi di sensibilizzazione (T-groups). Nella seconda troviamo la ricchissima tradizione di studi di impronta sociologica che hanno studiato il gruppo come microcosmo sociale nei suoi processi di produzione di norme e meccanismi di controllo. Il terzo, infine, cerca di coniugare descrizioni oggettive e implicazioni soggettive con l’obiettivo di fornire più di una prospettiva utile alla comprensione dei fenomeni di gruppo.

Possiamo sin d’ora dire che questa Unità Didattica privilegia la terza prospettiva (l’intersoggettività) ed in quest’ottica vengono organizzati i principali riferimenti teorici e indicazioni applicative. Il percorso prenderà avvio da una breve rassegna delle principali ricerche sull’istinto a formare gruppi, per poi attraversare il terreno delle spiegazioni sul loro funzionamento (strutture e dinamiche dei gruppi) per poi approfondire le caratteristiche del gruppo di lavoro, in quanto strumento ampiamente utilizzato nel contesto organizzativo.


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Non dobbiamo però dimenticare che al di là dell’enfasi sull’uso dello strumento gruppo di lavoro nei contesti organizzativi, il lavoro è di per sé attività di gruppo (come ebbe a sottolineare Mayo nei suoi lavori storici) e che l’organizzazione stessa è fatto sociale e riflette quindi, nelle sue spinte costitutive, questa caratteristica umana che è l’aggregarsi.

Comprendere meglio il funzionamento dei gruppi (e di noi stessi nel gruppo!) è quindi, oltre che un apprendimento professionale, gettare uno sguardo sulle ragioni e sulle caratteristiche della nostra socialità.

UNA RASSEGNA DELLE PRINCIPALI SPIEGAZIONI DELLA GRUPPALITÀ35

Diverse sono state le spiegazioni della tendenza degli individui a formare gruppi ed in apertura può essere utile una riflessione su quelle maggiormente ricorrenti:

l’uomo fa gruppo per istinto

l’uomo fa gruppo per necessità

l’uomo fa gruppo per imitazione e apprendimento

l’uomo fa gruppo per soddisfare bisogni e aspettative psicologiche.

La spiegazione fondata sull’istinto ha sempre avuto un posto centrale tra le tante prodotte per spiegare la tendenza gregaria36 dell’uomo. Come i babbuini si raggruppano e vivono in società per istinto, così anche l’uomo vive in compagnia, non indotto dalla sua natura razionale, ma perché l’istinto lo porta a stare insieme con gli altri. Era di questo parere McDougall, uno dei primi psicologi sociali37. Così, tra i tanti prerequisiti naturali c’è anche questa tendenza istintiva ad aggregarsi e a formare gruppi.

Che l’uomo abbia realmente questa tendenza è difficile da dimostrare. Se questa tendenza innata esiste, un bambino cresciuto in totale isolamento dovrebbe, appena ne avesse occasione, cercare la compagnia degli altri, anche se non ha mai imparato a stare con i suoi simili. Una verifica di questa ipotesi si potrebbe effettuare allevando in totale isolamento e in condizioni ben controllate un gruppo di bambini, allontanandoli dalla madre prima ancora che arrivino al suo seno. Ma ovviamente questo esperimento è impossibile a realizzarsi (per ragioni etiche) e perciò la spiegazione basata sull’istinto non è dimostrabile. L’istinto gregario può

35 Groupship, ovvero la tendenza a formare gruppi. 36 Spesso la tendenza gregaria viene utilizzata come sinonimo di gruppalità. 37 Il concetto più noto elaborato da McDougall è quello di mente di gruppo (group mind):

coscienza che il gruppo ha della propria esistenza e della propria specificità rispetto ad altri gruppi


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esserci o non esserci, non possiamo escludere questa possibilità, ma non abbiamo, almeno per ora, modo di verificare questa tesi.

E’ anche ragionevole pensare che l’uomo cerca il gruppo per le peculiari caratteristiche delle sue primissime condizioni. Alla nascita, infatti, il neonato vive una condizione di assoluta dipendenza dall’esterno e la sua stessa sopravvivenza dipende dalle cure che riceve. L’uomo quando nasce non è come molti animali e, prima di riuscire solamente a stare in piedi ed essere indipendente, gli ci vuole tempo. E’ probabile pertanto che la ragione per cui l’uomo cerca il gruppo sia legata alla sua stessa sopravvivenza: il neonato non può fare a meno di dipendere dalle figure che si prendono cura di lui. Perciò, a prescindere dal possibile istinto gregario, l’uomo cerca il gruppo per necessità, perché ha bisogno per un lunghissimo periodo del sostegno altrui, prima di poter sopravvivere da solo.

Questa spiegazione sembra ragionevole, in quanto la condizione di debolezza dell’uomo appena nato e i lunghi anni necessari ad una sopravvivenza indipendente, sono una constatazione del tutto ovvia. Ma questo non spiega perché l’uomo, una volta adulto e indipendente, continui a vivere con gli altri. Soprattutto oggi non è impossibile pensare che un uomo totalmente isolato possa sopravvivere senza l’aiuto di altre persone, senza fare necessariamente gruppo. Ma di fatto questo non avviene (escluso alcuni interessanti casi quali l’eremitaggio). Anche se una persona si ritira nella solitudine per fuggire dalla società, questo non prova che l’uomo, una volta autosufficiente, si isoli. Così non sappiamo perché l’uomo continui a fare gruppo anche quando il farlo non è necessario per la sua sopravvivenza.

Una buona spiegazione può essere che l’uomo impara a vivere in gruppo e in compagnia di altri. Il neonato per necessità dipende dagli altri, e questo contatto necessario fa sì che la compagnia acquisti carattere positivo attraverso un’associazione di comportamenti remunerativi. La presenza di tante persone offre al bambino delle esperienze positive e ciò permette che, per associazione e rinforzo, anche la presenza delle altre persone diventi positiva. Oltre a ciò molto presto il bambino impara che la presenza degli altri è rinforzante: infatti l’arrivo della madre significa buon cibo, una carezza, e quindi la presenza della madre è ricercata. Perciò i bambini di tutto il mondo, poiché tutti nascono e ricevono qualche cosa di gradito dagli altri, imparano che si sta bene con gli altri e così diventano gregari perché la gregarietà viene rinforzata38.

Una quarta spiegazione potrebbe essere che l’uomo ha bisogni intimi che solo la presenza di altre persone può soddisfare. Così l’uomo ha bisogno di amare, di sentirsi competente, di dominare, ma tutti questi bisogni possono essere soddisfatti solo se altre persone sono presenti e perciò spesso vengono ricercate. Alcuni bisogni possono essere acquisiti attraverso un processo di apprendimento nell’infanzia, ma sono bisogni che in seguito esigono la presenza di altri. Però, anche in questo caso, la spiegazione rimane a un livello generico.

38 E’ questa una teoria caratteristica degli approcci condizionamento classico e/o operante.


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Le spiegazioni cui abbiamo accennato sono di carattere generale e non sono effettivamente quelle che cerchiamo. E’ importante sapere se l’uomo fa gruppo per istinto, per la sua condizione di vita, perché lo ha imparato o per soddisfare i suoi bisogni psicologici ma da un punto di vista causale, da cui possa poi muovere un intervento pratico, siamo poco illuminati da queste spiegazioni generiche. Occorrono delle spiegazioni più precise per poter scoprire il legame di causa ed effetto della tendenza generale verso la gregarietà che si manifesta in gradi diversi nella vita pratica.

Possiamo accettare senza difficoltà che l’uomo ha la tendenza ad aggregarsi con gli altri uomini, ma, posto questo principio generale, bisogna pur sapere perché in determinate condizioni l’uomo è più gregario e in altre lo è meno. Solo quando riusciremo ad avere delle informazioni a questo livello e saremo in grado di isolare delle condizioni specifiche che producono specifici effetti, potremo dire di avere una spiegazione significativa. Ci interessa conoscere quali siano le condizioni specifiche che aumentano o diminuiscono la tendenza a fare gruppo, o tendenza affiliativa.

Alcuni degli studi più importanti sulla tendenza a fare gruppo sono di Schachter (1959), il quale ipotizzò che alla base della tendenza affiliativa ci fosse un bisogno psicologico. Ma per arrivare a scoprire tale bisogno era prima di tutto necessario evidenziare le condizioni nelle quali più frequentemente si manifesta la tendenza a fare gruppo. Era necessario osservare cosa avveniva se in quelle condizioni le persone non potevano fare gruppo. Si potrebbe parlare di un bisogno psicologico d’affiliazione se l’impedimento a formare gruppo tendeva ad aumentarne il bisogno e la possibilità di fare gruppo riduceva il bisogno. Evidentemente Schachter agiva in base ad una teoria omeostatica39.

Dall’analisi di casi individuali raccolti da ambienti molto diversi attraverso descrizioni del comportamento dei membri di ordini religiosi, di naufraghi, di soggetti che partecipavano ad esperimenti implicanti isolamento sociale, emersero alcuni indizi: sembrava che l’isolamento producesse diversi livelli di paura o ansia a seconda delle situazioni. Era possibile ipotizzare che l’isolamento creasse paura e la compagnia tendesse a ridurla.

Schachter formulò così la sua ipotesi: la paura genera una spinta verso la ricerca degli altri, e la compagnia degli altri diminuisce la paura. Furono create situazioni sperimentali nelle quali i soggetti potevano sentire diversi livelli di paura, e osservare poi il loro comportamento affiliativo. Dai risultati Schachter derivò due ipotesi ragionevoli:

1. la compagnia diminuisce realmente la paura,

oppure

2. permette di chiarire eventuali dubbi e interrogativi che la situazione di paura fa sorgere.

Abbiamo usato di proposito la parola paura e non la parola ansia per evitare confusioni. L’ansia è piuttosto uno stato d’incertezza, che si prova nel

39 Un approccio tendente all’equilibrio


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proprio intimo, una paura senza un oggetto definito che possa essere identificato come la causa di essa. Secondo Freud l’ansia deriva dalla presenza di desideri inconsci, quasi sempre censurati dal gruppo in cui si vive. La presenza di tali desideri inconsci dovrebbe essere una fonte di disagio quando si è alla presenza di altri e quindi chi non è affetto da paura, ma da ansia, dovrebbe evitare i gruppi. Altri autori misero alla prova questa ipotesi e risultò che la tendenza affiliativa aumentava con l’aumentare della paura, ma diminuiva con l’aumentare dell’ansia indotta sperimentalmente.

Secondo una teoria di Festinger (1954), quella del confronto sociale, le persone hanno un impulso a valutarsi. Una persona può essere incerta sulle caratteristiche della propria personalità, se cioè sia paurosa o meno, se sia intelligente come gli atri o meno, se il proprio modo di pensare sia ragionevole o completamente fuori moda. Di solito si cercano dei criteri obiettivi per verificare le proprie posizioni e le proprie convinzioni, ma non è possibile sempre raggiungere la prova assoluta. Quando il controllo obiettivo non è possibile, l’individuo ricorre alla verifica sociale: paragona il proprio modo di pensare con quello degli altri, attraverso la comunicazione. Questo modo di verificare la realtà delle cose è chiamato da Festinger il confronto sociale e sarebbe usato tutte le volte che le persone hanno bisogno di valutare in qualche modo se stesse, ma non trovano una via obiettiva per farlo.

La necessità di usare il confronto sociale ha luogo soprattutto quando si tratta di emozioni interne che difficilmente riusciamo a definire, come la paura e la gioia. Alcune indicazioni fanno ritenere che non solo usiamo il confronto sociale per decidere se le emozioni siano appropriate alle circostanze, ma addirittura per determinare la natura dell’emozione che sentiamo. Lo stato di eccitazione che sentiamo in noi in certe situazioni sarebbe totalmente indefinito di per sé, e solo un confronto con gli altri potrebbe determinare se quello stato d’animo debba essere chiamato gioia o dolore o altro. Perciò quando il soggetto è messo in una condizione di paura e non ha modo di precisare quello che sente, cerca la compagnia di altri per definire attraverso un confronto sociale la propria posizione emotiva.

Possiamo concludere che la paura e l’incertezza sono due variabili responsabili della tendenza a fare gruppo, e la ragione che spiega questa tendenza è che la compagnia e l’informazione ottenuta in essa diminuiscono la paura.

I risultati di moltissime altre ricerche indicano che il rinforzo sociale è più efficace se è presente l’isolamento sociale e ciò presuppone la presenza di un bisogno di affiliazione.

Cosi l’affiliazione sarebbe in un certo senso come la fame e la sete: se si sta un po’ di tempo senza mangiare e senza bere, viene la voglia di prendere cibo e dissetarsi; allo stesso modo, quando si sta soli per molto tempo, dovrebbe sorgere, secondo la teoria del bisogno di affiliazione, un forte desiderio di cercare compagnia.

Una variabile ampiamente studiata e considerata importante nella formazione e nel mantenimento dei gruppi è la similitudine tra soggetti che si devono incontrare o che si sono già incontrati. Uno degli studi più conosciuti sulla similitudine è quello di Newcomb (1961), che analizzò sperimentalmente lo


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sviluppo dei piccoli gruppi, all’Università del Michigan, creando una casa sperimentale con diciassette studenti che non si erano mai conosciuti prima e che poi vissero insieme.

La spiegazione di Newcomb è che l’interazione tra persone simili è rinforzante, perché si verifica una gradevole conferma sociale di valori, credenze e atteggiamenti tra le persone che interagiscono. La similitudine di cui abbiamo parlato non è generica, ma si riferisce a caratteristiche considerate importanti. Tali caratteristiche sono i valori, le credenze, soprattutto gli atteggiamenti che tendono a cambiare poco a seguito dell’interazione con le altre persone.

Ciò che si può dedurre dagli studi citati e da altri ancora è che la similitudine di atteggiamenti, soprattutto la proporzione di atteggiamenti simili e la loro struttura, è importante nel determinare l’attrazione interpersonale e quindi la formazione e il mantenimento dei gruppi. Risulta pure che nella realtà conta molto di più la similitudine percepita che non la similitudine reale, poiché la prima tende ad essere nettamente più alta della seconda. Questa discrepanza deriva logicamente dal modello dell’attrazione interpersonale, che afferma che negli individui vi è una spinta interna verso la simmetria delle relazioni atteggiamentali che esistono tra diversi oggetti (persone o cose), (Newcomb, 1968).

Quanto si è affermato circa la similitudine negli atteggiamenti, valori e credenze, non può essere generalizzato immediatamente e senza riserve alla similitudine nei tratti di personalità e nei bisogni psicologici come quello di realizzazione, quello di essere stimati, e simili.

L’attrazione, quando c’è similitudine di tratti di personalità, dipende anche dal grado in cui il tratto è accettato nella popolazione e da quanto esso è comune. Un tratto apprezzato, presente in un’altra persona, la rende più attraente se il tratto è raro nella popolazione; se invece il tratto non è apprezzato, allora la persona che lo possiede è preferita di più se il tratto è diffuso nella popolazione (Jellison e Zeisset, 1969).

E’ stata anche studiata, come elemento responsabile dell’attrazione tra le persone, l’abilità che viene percepita negli altri. Le persone tendono a preferire di lavorare con coloro che in antecedenza sono riusciti in lavori simili (Gilchrist, 1952); ma è anche riscontrato che con l’andar del tempo, le persone che riescono di meno preferiscono altre che non hanno avuto molto successo (Shaw e Gilchnist, 1955).

Questo suggerisce che la similitudine percepita tra le proprie e le altrui capacità tende a riprodurre attrazione vicendevole.

Le persone possono essere simili o diverse anche in base al tipo di difesa psicologica preferita nelle situazioni in cui il loro io viene minacciato: la similitudine di difese psicologiche tra due persone tende ad aumentare l’attrazione tra di loro; però, nel caso che la difesa sia la proiezione, c’è tendenza alla repulsione tra le persone. (Cohen, 1956).

Si è trovata una relazione positiva tra attrazione e capacità di esternare i sentimenti intimi (Kahn e Rudestan, 1971), ma solo negli stadi iniziali degli


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incontri tra le persone. Una volta che il gruppo si è formato, la tendenza a scoprire i propri sentimenti personali diventa di valore secondario.

Questa serie di teorie è riuscita a spiegare solamente alcuni aspetti della gruppalità senza riuscire a cogliere (e spiegare) la globalità del fenomeno. E’ per questo che più oltre dovremo rivolgere la nostra attenzione a una serie di teorie che hanno focalizzato l’attenzione sul gruppo come un tutto, più che sulle singole soggettività che lo compongono.

I CONTRIBUTI DI KURT LEWIN E DI WILFRED BION

I due studiosi cui va il maggior debito scientifico per aver formulato le teorie più eleganti sui gruppi (associate ad una pratica di ricerca) sono senz’altro Kurt Lewin e Wilfred Bion.

Abbiamo già incontrato il primo a proposito della motivazione e presentato i fondamenti della sua teoria del campo. Vediamo ora in maggior dettaglio il suo contributo in materia di gruppi.

“Il gruppo è qualcosa di più, o, per meglio dire, qualcosa di diverso dalla somma dei suoi membri: ha una struttura propria, fini peculiari e relazioni particolari con altri gruppi. Quel che ne costituisce l’essenza non è la somiglianza o la dissomiglianza riscontrabile tra i suoi membri, bensì la loro interdipendenza.

Esso può definirsi come una totalità dinamica. Ciò significa che un cambiamento di stato, di una sua parte o frazione qualsiasi, interessa lo stato di tutte le altre. Il grado di interdipendenza delle frazioni del gruppo varia da una massa indefinita ad una unità compatta. Dipende, tra gli altri fattori, dall’ampiezza, organizzazione e coesione di gruppo.

Dal punto di vista logico, non vi è alcun motivo per distinguere tra la realtà della molecola, o di un atomo o di uno ione o, più in generale, fra la realtà di un tutto e delle sue parti. Alla base del fatto che i gruppi hanno caratteristiche loro proprie, che sono differenti dalle caratteristiche dei loro sottogruppi o dei loro membri, non vi sono considerazioni logiche superiori al fatto che le molecole hanno proprietà diverse da quelle degli atomi o degli ioni di cui sono composte.


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Nel campo sociale e in quello fisico le proprietà strutturali di una totalità dinamica sono diverse dalle proprietà strutturali delle sottoparti” (K. Lewin 1951)

Lewin, quindi, considera il gruppo sistemicamente, come totalità dinamica diversa dal semplice insieme di elementi che lo compongono (i membri) e quindi dotato di una sua propria struttura e comportamento.

I gruppi sono fenomeni dinamici che nascono, vivono e muoiono all’interno di una realtà dinamica, in rapporto permanente con altri gruppi ed in perenne cambiamento. Questa visione del gruppo permette quella geografia mentale in cui collocare ciò che avviene nei gruppi e il loro essere indissolubilmente legati (interdipendenti) agli eventi che occorrono nei loro ambienti.

In una diversa prospettiva il contributo di Wilfred Bion:

“Ogni gruppo, per quanto casuale, si riunisce per fare qualcosa; nell’esplicare questa attività le persone cooperano ognuna secondo le proprie capacità. Questa cooperazione è volontaria e si basa su un certo grado di abilità intellettuale del singolo. La partecipazione ad un’attività di questo tipo è possibile solo a persone con anni di esercizio e che si siano sviluppate intellettualmente per la loro disponibilità ad apprendere dall’esperienza.

Dal momento che questa attività è legata ad un compito, essa è fondata nella realtà, i suoi metodi sono razionali e pertanto, sia pure in forma embrionale, scientifici.

Il gruppo affronta questo ostacolo elaborando una caratteristica cultura di gruppo. Uso l’espressione cultura di gruppo in modo molto estensivo; vi includo la struttura che il gruppo raggiunge nei vari momenti, le attività che svolge e l’organizzazione che adotta.

L’attività del gruppo di lavoro è ostacolata, deviata e talvolta favorita, da certe attività mentali che hanno in comune l’attributo di forti tendenze emotive. Queste attività, a prima vista caotiche, acquistano una certa strutturazione se si ammette che esse derivano da alcuni assunti di base comuni a tutto il gruppo” (W. Bion, 1961)


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L’accento di Bion è su alcune delle caratteristiche più interessanti dei gruppi: il loro formarsi una vera e propria cultura e l’esistenza di fenomeni latenti, i cosiddetti assunti di base.

Inoltre, Bion propone due livelli di lettura applicabili al gruppo: quello della realtà, il gruppo razionale, e quello degli stati emotivi. Introduce cioè la dimensione latente del gruppo e identifica negli assunti di base le configurazioni che questa dimensione emotiva può assumere.

Kurt Lewin utilizzava i principi della topologia e della fisica per descrivere i fenomeni psicologici (inclusa la gruppalità) all’interno di un approccio sistemico-funzionalista. Wilfred Bion, psicoanalista della scuola delle relazioni oggettuali, era interessato a comprendere i fenomeni latenti dei gruppi (la loro dimensione inconscia) all’interno di una visione biologico-adattativa (ed in tal senso sistemica).

L’intreccio tra queste due prospettive è quello che ci permette di guardare alla fenomenologia gruppale come fatto intersoggetivo, dinamico e trascendente rispetto a modelli centrati ora sull’individuo ora sulla semplice descrizione sociologica del funzionamento dei gruppi.

“Il gruppo, inteso come nel senso di un insieme di persone riunite in una stanza, non aggiunge niente all’individuo o all’insieme di individui, ma permette solamente di rendere visibile qualcosa che altrimenti rimarrebbe invisibile” (Bion, 1971)

Anche il termine dinamiche di gruppo nacque da questo intreccio, a significare la complessità viva delle interrelazioni, degli scambi e dei fenomeni che avvengono nella vita dei gruppi. Le dinamiche dei gruppi sono questi flussi di azioni, stati mentali, configurazioni sempre diversi e cambianti che costituiscono l’esperienza di essere in gruppo.

Wilfred Bion proveniva dal fronte, dove aveva condotto azioni belliche al comando di una squadriglia di carri armati. Aveva visto morire in maniera devastante molti suoi commilitoni. Prima di essere chiamato al fronte aveva intrapreso un’analisi personale al Tavistock Institute in un periodo in cui si studiava l’applicazione della teoria del campo di Kurt Lewin ai gruppi.

Poiché le modalità di combattere della seconda guerra mondiale erano cambiate rispetto a quella della prima (che aveva a che fare principalmente con l’attacco corpo a corpo e la guerra di trincea), la responsabilità dei comandanti dei drappelli consisteva ora nel coordinare un gruppo di soldati allo svolgimento di un compito.

Bion cercò pertanto di applicare al suo ruolo di comandante della squadra dei carri armati ciò che aveva appreso dalla teoria di Lewin. E deve averne avuto un certo riscontro positivo se, una volta chiamato a gestire il reparto di training dell’ospedale di Northfield, decise di adottare la stessa tecnica per gestire il gruppo del reparto. Nelle sei settimane di permanenza a Northfield era chiaro che


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per lui un gruppo aveva ragione di esistere in quanto aveva un compito. Nei confronti di questo compito si sviluppavano inevitabilmente delle tensioni.

Queste potevano essere dirette alla realizzazione del compito, creando così il gruppo di lavoro, oppure ad evitarlo, cadendo così nella situazione di gruppo in assunti di base, ovvero di resistenza.

Pertanto, se nel reparto il compito era quello di riportare i soldati a lavorare per la macchina bellica, sia in ruoli civili che in altri più prettamente militari, per Bion era giusto lasciare che si sviluppasse, all’interno della corsia militare che dirigeva, una situazione di gruppo centrato sul compito.

Fu così che di fronte al caos, alla sporcizia e all’ammutinamento di alcuni soldati pazienti del suo reparto Bion decise di rispondere rendendosi disponibile per una consulenza ai suoi soldati-pazienti, rimanendo seduto da solo in una stanza dello stesso reparto ad aspettare che si decidessero a chiedergli consiglio.

L’idea era certamente giusta ma Bion fece due errori che gli costarono l’interruzione dell’esperimento e la cacciata dall’ospedale. Prima di tutto mancò di comunicazione e divenne scostante, risultando francamente antipatico a tutti gli altri ufficiali medici nonché ai suoi superiori. Secondo, forse come conseguenza di questo suo carattere, non spiegò nè tanto meno si prodigò per fare in modo che l’applicazione del suo atteggiamento teorico si estendesse alla totalità dell’ospedale.

Risultato: approfittando del caos del reparto fu esonerato dall’incarico per incapacità al comando.

Gli assunti di base

“…trovandosi a contatto con la complessità dei problemi di vita nel gruppo, l’adulto, come per una massiccia regressione, torna ad usare quei meccanismi che secondo Melanie Klein sono tipici delle prime fasi della vita mentale” (Bion, 1971)

Bion considerava quindi i fenomeni latenti nei gruppi come una regressione a modelli di funzionamento primitivi. Questa visione deriva dalla sua formazione psicoanalitica presso il Tavistock Institute, culla del pensiero kleiniano.

“Il primo assunto è che il gruppo si riunisce per essere sorretto da un capo dal quale dipendere, per ricevere nutrimento materiale e spirituale, e protezione…il secondo assunto è che una persona o un’idea salverà il gruppo ma, naturalmente, perché ciò avvenga, questa speranza messianica non si deve mai realizzare…il terzo assunto è che il gruppo si è riunito per combattere o fuggire qualcosa, e che il


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gruppo è preparato a fare o l’una o l’altra cosa indifferentemente” (Bion, 1971)

Gli assunti di base sono quindi modelli di funzionamento inconsci del gruppo, configurazioni che assume nel corso della sua vita e che rispondono a modelli primitivi di funzionamento della mente40.

Si possono anche interpretare come costruzioni mentali immaginarie, in risposta a dei fantasmi, che risultano condivise ad un dato momento da tutti i membri del gruppo e che sono all'origine dei loro moti affettivi. Si tratta di una collusione emotiva che si realizza mediante una comunicazione istantanea, per cui un individuo si "combina" spontaneamente ed involontariamente con un altro del gruppo per condividere una "ipotesi di base”. In queste situazioni colui che, grazie alla propria personalità, è predisposto a "incarnare " l'ipotesi di base di quel momento, diventa il leader.

Bion distingue quindi tre ipotesi di base: di dipendenza, di attacco-fuga e di accoppiamento.

L'ipotesi di dipendenza (dependency) nasce dalla convinzione che vi siano per ognuno degli individui capaci a proteggerlo in modo assoluto da tutti i mali e comporta un bisogno di essere protetto, affiancato da un bisogno complementare di proteggere. In questo caso "il gruppo si riunisce allo scopo di essere sorretto da un capo, dal quale dipendere, per ricevere nutrimento, materiale o spirituale, e protezione". I membri percepiscono pure sentimenti di colpevolezza e di frustrazione per aver dato poco e richiesto troppo. Le relazioni sono spesso caratterizzate da immaturità e sfiducia reciproca, anche se apparentemente tutti sembrano sforzarsi nel dare il massimo.

Nell'assunto di base di attacco-fuga (fight-flight) la relazione è percepita come fondamentalmente pericolosa e ciò si esprime sia col desiderio di aggredire e di essere aggredito, sia con la fuga. Il capo del gruppo assomiglia ad un padre temibile e castrante, tale da soddisfare i desideri di aggressione e di fuga. I membri sono caratterizzati da incapacità di amare, di comprendere e di assumersi le responsabilità, in termini psicoanalitici, di elaborare il lutto. Paura e rabbia sono i sentimenti più diffusi, che però non riescono a trovare uno sbocco facilmente disponibile.

Infine c'è l'ipotesi di pairing o "fare coppia" (accoppiamento), in cui i membri tendono o a formare coppie, a due a due, oppure a dividersi in due sottogruppi. In questi casi l'atmosfera del gruppo è ottimista e domina un sentimento di felicità e di speranza; infatti Bion parla di speranza messianica perché la rappresentazione sottostante è che da questa unione nascerà un Messia che salverà la coppia, o il gruppo tutto intero. Ovviamente la speranza non si

40 Per Bion i tre assunti potevano essere spiegati come formazioni secondarie ad una scena primaria primitiva associata ad ansie psicotiche e a meccanismi di scissione ed identificazione proiettiva, come nella teoria dello sviluppo mentale di Melanie Klein.


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fonda su un esito reale, altrimenti non ci sarebbe più nulla in cui riporla, lasciando nuovamente sentire l'odio e la disperazione non realmente modificati.

Più “disturbato” è il gruppo, più sono facilmente rintracciabili queste fantasie e questi meccanismi primitivi: più stabile è il gruppo, più esso corrisponde alla descrizione che Freud dà del gruppo come ripetizione di modelli del gruppo familiare e di meccanismi nevrotici. Ma anche in un gruppo "stabile" si dovrebbe poter dimostrare l'esistenza di profondi livelli psicotici, per quanto ciò possa comportare, temporaneamente, un apparente aumento della "malattia" del gruppo.

Così le ipotesi di base, nella loro difesa dalle ansie primitive, diventano delle resistenze al cambiamento e all'assunzione delle responsabilità, entrando in una interrelazione dinamica, e spesso di conflitto, con il work-group, cioè il gruppo di lavoro. Dalla ricerca di un compromesso fra gli obiettivi coscientemente perseguiti nel gruppo di lavoro e i desideri inconsci delle ipotesi di base, nasce la "cultura di gruppo": quando però gli assunti di base prevalgono, le situazioni gruppali che si determinano sono patologiche o "malate".

Badin [1969] sintetizza questo compromesso distinguendo l'esistenza di due diversi livelli della vita di gruppo: in superficie c'è il livello palese dell'attività mentale connessa con il "compito" del gruppo, che costituisce l'ambito razionale, volontario, cosciente; c'è poi in profondità il livello costituito da altre attività connesse a processi emotivi che possono ostacolare, deviare o anche favorire l'attività mentale.

IL GRUPPO DI LAVORO

Il gruppo di lavoro è quindi il gruppo razionale di Bion, ovvero lo spazio dell’esecuzione del compito attraverso la cooperazione dei suoi membri. E’ lo spazio dell’intersoggettività, ovvero il luogo dove i singoli individui interagendo tra loro per il raggiungimento di un obiettivo (una decisione da prendere, un problema da risolvere, un lavoro da fare) producono strutture e fenomeni non strettamente riconducibili a quelli individuali. Tra questi anche gli assunti di base, le configurazioni emotivo-affettive primitive.

Una interessante definizione la dobbiamo a Quaglino (1992):

“Il gruppo di lavoro è soggetto diverso dal gruppo. A livello definitorio la differenza più consistente risiede nel fatto che , mentre il gruppo è una pluralità in interazione, un gruppo di lavoro è una pluralità in integrazione. Per meglio dire, una pluralità che tende progressivamente all’integrazione dei suoi legami psicologici, all’armonizzazione delle uguaglianze e delle differenze che si manifestano nel collettivo,


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attraverso la sua dinamica si può identificare come gruppo di lavoro.”

Quindi la differenza sostanziale risiederebbe in questa tendenza all’integrazione, processo conflittuale e spesso fonte di difficoltà e sofferenza, laddove il gruppo invece risulta basato sull’interazione. L’esistenza di un compito specifico sul piano della realtà rende imprescindibile questo processo (che non sempre riesce!).

Se l’interazione è fenomeno fondante il gruppo, il transito verso l’integrazione richiede il passaggio attraverso la presa d’atto delle relazioni di interdipendenza che legano i membri e la coscienza dei limiti dell’azione individuale, perché un gruppo diventi un gruppo di lavoro.

L’interdipendenza è condizione necessaria per qualificare i rapporti come scambi in luogo di interazioni, ed è una delle condizioni di base della personalità matura. Proprio perché condizione fondante il gruppo di lavoro, l’interdipendenza è la dimensione critica per lo svolgimento del suo compito.

Ma i costi dell’integrazione (e della presa di coscienza dell’interdipendenza su cui è fondata) sono quelli del cambiamento: ciascuno deve pagare il prezzo della ricollocazione, della rinuncia alla soddisfazione di alcuni bisogni e ad alcune caratteristiche che lo identificano.

Possiamo allora stabilire una prima conclusione: il gruppo di lavoro emerge, per così dire, dal gruppo e su questo si fonda; il livello di soddisfazione dei bisogni individuali, ampiamente approfondito nella prima parte, costituisce la piattaforma su cui si costruisce il lavoro di gruppo.

Quei bisogni (autostima, vicinanza, riduzione dell’incertezza, ecc.), caratteristici dell’uomo, trovano nel gruppo il luogo privilegiato per la loro soddisfazione e, quindi, la dinamica della loro soddisfazione rappresenta il livello di funzionamento di base. Questa dinamica è evidente nella fase iniziale di costituzione dei gruppi, come abbiamo visto in precedenza, e non rappresenta di per sé un fattore negativo o positivo.

Ma i gruppi, se devono evolvere in direzione del gruppo di lavoro, devono ad un certo punto trascendere il livello dell’interazione per costituirsi come nuovi soggetti aggregativi. La qualità fondante il gruppo di lavoro è, come abbiamo detto, l’interdipendenza e questa si costituisce come dinamica fondamentale.

Cerchiamo ora di comprendere cosa avviene ai bisogni individuali che caratterizzano la tendenza affiliativa nell’emergere del lavoro di gruppo, così come alla gruppalità ed alla funzione di controllo ed equilibrio, cioè alla leadership.

Se i bisogni e la ricerca della loro soddisfazione spingono gli individui a far parte dei gruppi, l’esser membro di un gruppo (la membership) è un percorso attraverso cui si prefigura il loro appagamento.

Ciò implica che il plafond su cui il gruppo si costituisce è proprio questa ricerca (naturale) che rappresenta però al contempo un vincolo. Cosa succede infatti quando le differenti soggettività, vuoi per fragilità, immaturità o patologia,


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non sono in condizioni di riconoscere i contorni di questi modelli personali ed operano nel gruppo animati solamente da questo spinta?

E’ il gruppo che nutre e da cui tutti vogliono prendere ciò che loro serve, senza contribuire.

“In definitiva il gruppo può soddisfare il bisogno di identità solo se si è capaci di utilizzare il feedback sulla propria immagine che gli altri offrono; se si è in grado cioè di superare la pura della perdita parziale dell’immagine di sé, dell’identità che ci si è costruiti, per avvicinarla al reale, attraverso le opinioni e le percezioni che gli altri riferiscono e riflettono parlando di noi stessi” (Quaglino 1992)

Un secondo livello di analisi è quello relativo alla groupship, cioè a quella particolare caratteristica che Lewin chiamava qualcosa di diverso dalla somma dei singoli. E’ la dimensione di mente del gruppo indagata dagli studi sulla psicologia delle folle, la maggior responsabile del conformismo e del groupthink41.

“Il bisogno di esistere di un gruppo, che viene soddisfatto dagli individui che sentono di appartenervi, svolge almeno tre funzioni: alimenta la vita interna, differenzia il gruppo da altri gruppi e individui e mette il gruppo in comunicazione con l’esterno” (Quaglino 1992)

La groupship opera come fattore limitante della membership: all’esprimersi dei bisogni collettivi (ed in un certo senso sovraordinati rispetto ai bisogni individuali) le possibilità di soddisfazione dei singoli individui vengono ridotte, attraverso istanze e bisogni di interesse collettivo. L’esistenza di un legame tra questo fenomeno e il comportamento delle specie (che sembrano intuire la differenza tra bisogni individuali e bisogni della specie ai fini dell’adattamento) è una suggestiva, anche se non dimostrata, ipotesi.

Il terzo livello è quello di leadership cui spetta il compito di bilanciare membership e groupship. Si tratta quindi di una funzione del gruppo, che opera

41 Irving Janis definisce il groupthink come “la tendenza in un gruppo coesivo all’unanimità e alla non considerazione realistica dei corsi di azione alternativi” che si caratterizza da eccessivo ottimismo ed illusione di invulnerabilità (overconfidence), dall’assunzione di rischi eccessivi, dalla sottovalutazione sistematica di segnali negativi (razionalizzazione collettiva), dal convincimento sulla moralità del gruppo, da una visione stereotipata degli esterni al gruppo, dalle pressioni sui membri dissenzienti e/o dubbiosi, l’auto-censura (causata dal conformismo), la sovrastima del grado di consenso (silenzio=assenso) e dalla presenza di filtri alle informazioni (“tutori delle opinioni collettive”).


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per conciliare, attraverso un processo di alternanza, i bisogni individuali con i bisogni del gruppo. Abbiamo visto nei modelli orientati al compito o alle relazioni, la gestazione di questo modello, più funzionale che strutturale.

In altre parole possiamo dire che la leadership, in quanto funzione, non richiede necessariamente una collocazione strutturale (cioè l’identificazione di un capo) ma, nei gruppi più maturi, può essere alternativamente svolta da individui differenti, a seconda della situazione e del momento storico della vita del gruppo.

La dinamicità dei fenomeni gruppali e le implicazioni dei differenti livelli che abbiamo accennato, configura il gruppo come sistema costituito da sistemi con i quali condivide le proprietà. Il grado di struttura (la formalizzazione), il grado di apertura/chiusura (quantità e qualità degli scambi con l’ambiente esterno) la dinamica organizzazione/disorganizzazione sono aspetti caratteristici di tutti i sistemi.

In questo emergere della natura sistemica di un gruppo (mai uguale a se stesso in momenti diversi), frutto delle reciproche influenze ed implicazioni (le interdipendenze tra le parti) ritroviamo l’essere qualcosa di diverso (un po’ “più” e un po’ “meno”) della somma delle parti. Di più, per l’emergere della groupship che rappresenta al gruppo la necessità di soddisfare bisogni che superano quelli del singolo, di meno, per le inevitabili limitazioni all’espressione non solo dei bisogni ma anche della caratteristiche proprie del singolo individuo.

COSTRUIRE GRUPPI DI LAVORO

La team based organization e i team autonomi sono le pratica organizzative attualmente più di moda nelle economie occidentali avanzate, tanto che secondo Gibson e Tesone (2001) esse hanno raggiunto negli USA lo stadio di wild acceptance42.

Lo sviluppo dell’approccio team-based è da considerarsi come un risultato della teoria sociotecnica, la quale cerca di ottimizzare l’equilibrio tra aspetti sociali e tecnici dell’attività lavorativa. La spinta razionale che tende a far preferire i gruppi all’individuo si basa sull’assunto che un gruppo può allocare in modo più efficace le proprie risorse quando e dove richiesto.

Questo atteggiamento spesso acritico e superficiale trascura il fatto che lo strumento gruppo, per le peculiarità che possiede, deve, alla pari di altri tools organizzativi, essere opportunamente e consapevolmente utilizzato. Richiede cioè consapevolezza culturale e volontà politica: al mancare di uno di questi due fattori il risultato sarà pesantemente ipotecato.

La consapevolezza culturale implica il superamento di visioni elementari e semplicistiche del fattore gruppo a favore di posizioni più mature e consapevoli.

42 Accettazione selvaggia e indiscriminata.


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Non basta mettere insieme professionisti e dotarli di obiettivi per ottenere un gruppo di lavoro efficace. Abbiamo accennato alla complessità dei livelli coinvolti (individuali, strutturali e dinamici) nella nascita e nello sviluppo dei gruppi e ciò dovrebbe renderci maggiormente diffidenti verso facili entusiasmi.

Una chiara volontà politica nell’utilizzare gruppi come modalità organizzativa è condizione necessaria per garantire il margine (ampio) di autodeterminazione necessario ad un gruppo per svilupparsi e dare risultati e per tollerare le inevitabili difficoltà connesse con il percorso evolutivo del gruppo stesso.

Dobbiamo quindi intendere il termine volontà politica non in un’accezione ideologica (la presunta democraticità dei gruppi) ma come opzione strategica fondata sulla conoscenza delle condizioni che permettono ai gruppi di evolvere verso i gruppi di lavoro.

Detto questo, possiamo rivolgerci adesso alle caratteristiche distintive dei gruppi di lavoro, cercando di declinarle nella prospettiva di transizione tra gruppo e gruppo di lavoro.

I fattori che caratterizzano il gruppo di lavoro possono essere raggruppati in sette variabili: gli obiettivi, il metodo, i ruoli, la leadership, la comunicazione, il clima, lo sviluppo. Tutti concorrono al configurarsi e all’operare del gruppo e ciascuno richiede di essere efficacemente presidiato.

Vale la pena sottolineare che nessun gruppo di lavoro può essere efficace se l’obiettivo che deve raggiungere non è chiaro e ampliamente condiviso dai suoi membri. Questa affermazione, apparentemente lapalissiana, trova spesso deboli riscontri nella pratica organizzativa, dove gli obiettivi sono confusi, scarsamente definiti e troppo spesso dati per scontati. Il processo di definizione degli obiettivi rappresenta il momento fondante l’esistenza del gruppo, lo stabilire i limiti del territorio di azione. E’ uno dei processi più delicati e importanti da cui possono scaturire pratiche efficaci o ipoteche sul successo.

Gli obiettivi devono essere compresi, ed ampiamente condivisi, fatti propri dai membri del gruppo. Ciò può avvenire solo attraverso un processo di comprensione, confronto e negoziazione, dove gli individui possano mettere in gioco le conoscenze, le esperienze e le competenze che possiedono e che fanno sì che gli obiettivi acquisiscano un significato (ed una valenza) diversa da individuo a individuo. Perché gli obiettivi operino da fattori motivanti (nel senso di rappresentare una meta da raggiungere) se ne devono valutare attentamente le implicazioni attraverso un processo di discussione aperta. Tralasciare questi aspetti significa creare le condizione per un agire come se si procedesse in una direzione, salvo poi perseguire, com’è naturale, obiettivi diversi.

Gli obiettivi devono quindi diventare il prodotto di un processo conoscitivo e negoziale (il significato che assumono a livello dei singoli individui e del gruppo) tra gruppo e organizzazione, non accontentandosi di soluzioni facili ed immediate.

Perché gli obiettivi possano costituire una guida forte per l’operato del gruppo, essi dovrebbero essere definiti in termini di risultati (descrizioni accurate dei prodotti da ottenere), costruiti su fatti e dati osservabili, finalizzati


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esplicitamente (eliminare incongruenze e ambiguità), chiariti e articolati in compiti (tradurre in azioni le mete), perseguibili (un principio di realtà che mette in relazione obiettivi e risorse), valutabili.

Il metodo di lavoro di un gruppo può essere interpretato in differenti maniere: in termini tecnologici esso rappresenta le regole formali secondo cui procedono le attività mentre in termini processuali esso indica il percorso da seguire. Considerata la sua valenza di processo di formalizzazione delle regole che un gruppo si dà per operare, si può intendere l’enfasi, e la corrispondente difficoltà, nel definirlo accuratamente.

Frequenza degli incontri, procedure di lavoro e sistema di assegnazione dei compiti sono anche il risultato del processo di negoziazione avviato con la definizione degli obiettivi. Il risultato di un gruppo di lavoro dipenderà in larga misura dall’efficacia e dall’efficienza del metodo di lavoro che si sarà dato.

A scopo illustrativo si possono delineare cinque aspetti fondamentali del metodo di lavoro: analisi delle risorse e dei vincoli, discussione, decisione, gestione del tempo, problem solving.

L’analisi delle risorse e dei vincoli consente di affrontare il tema del materiale, e dei limiti, con cui deve operare il gruppo. Rappresenta l’esame di realtà cui deve sottoporsi per pianificare il lavoro al meglio possibile.

La discussione è il metodo per eccellenza con cui procedono i gruppi di lavoro. I metodi di discussione adottati possono variare in maniera significativa per il grado di strutturazione (dal giro di tavolo al brainstorming). Le implicazioni dell’uno o dell’altro devono essere valutate nel quadro dei risultati che ci si attende (ad esempio se si intende favorire l’esplorazione di una varietà di punti di vista e di idee sarà più utile l’uso del brainstorming mentre se si deve razionalizzare il risultato fino ad allora raggiunto sarà conveniente il giro di tavolo o la discussione con iscrizione).

Il procedere di un gruppo è scandito da una serie di decisioni che deve prendere e che configurano il percorso per il raggiungimento dell’obiettivo. L’aspetto della decisione è quindi un aspetto delicato per il potenziale di errore che contiene. Esistono differenti metodi per il processo decisionale che possono essere collocati su un continuum che va dal minore al maggiore grado di esplorazione delle alternative. Il metodo a maggioranza, infatti, pur essendo il più rapido si basa spesso su una semplificazione della realtà e non favorisce interazioni e scambi (anche animati) tra i membri del gruppo. Ne risultano spesso soluzioni stereotipate, poco accurate e/o semplificate ed un minor uso delle risorse intellettuali e professionali che il gruppo possiede. Viceversa metodi decisionali più articolati e complessi (quali l’albero della decisione) richiedono maggior tempo e investimento da parte dei membri ma forniscono opportunità migliori per decisioni creative, originali o, semplicemente, più appropriate.


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Fig. 1: L’albero della decisione

La gestione del tempo è il territorio nel quale, molto spesso, si rendono evidenti resistenze e difficoltà nel lavoro del gruppo. Il ritardo, le valutazioni di insufficienza, i rallentamenti sono altrettanti meccanismi che indicano difficoltà nel processo di gruppo. Un’efficace gestione del tempo deve prevedere la limitatezza (e non modificabilità) di questa risorsa e una pianificazione attenta del suo uso. Ciò può concretizzarsi nell’uso di strumenti di pianificazione che permettano di mettere in relazioni obiettivi, sotto-obiettivi, priorità, verifiche con la variabile tempo.

Il problem solving può essere assimilato allo stesso processo di gruppo. Cos’altro infatti riunisce un certo numero di membri per un determinato tempo, a fare qualcosa, se non la risoluzione di un problema? L’uso dei team per la pianificazione, progettazione, innovazione è basato proprio sul processo di risoluzione dei problemi. L’uso di strumenti appropriati allora sarà cruciale per il gruppo al fine di compiere il suo mandato. Il problema risiede frequentemente nello scontro tra approcci deduttivi (che organizzano i dati in sequenza, arrivando alla soluzione per tappe logiche conseguenti) e induttivi (che operano maggiormente per associazione, intuendo la soluzione e sottoponendola successivamente a verifica/validazione) che configurano modalità logiche differenti. La negoziazione di una logica condivisa, all’interno di un quadro franco e comunicativo, potrà permettere l’utilizzazione di differenti strategie di pensiero per arrivare alla soluzione.

Oltre alla definizione degli obiettivi ed un metodo di lavoro, non dobbiamo dimenticare che il gruppo di lavoro, proprio perché emergente di un gruppo,


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rappresenta anche un sistema di sistemi interdipendenti tra loro (gli individui) caratterizzati da reciproche aspettative. Questo aspetto delle relazioni interpersonali è ciò che definiamo sistema dei ruoli. La classica definizione vuole il ruolo definito come l’insieme di comportamenti che ci si attende da chi occupa una determinata posizione e in questo senso è affine al concetto di job description43. Ma al contempo non sono solamente queste le aspettative che contribuiscono alla definizione del ruolo: anche l’individuo infatti ha una serie di aspettative nei confronti degli altri e ne ha anche nei confronti di se stesso nel presidio di quella posizione.

Tutto ciò determina una situazione dinamica che rende la mappa dei ruoli in un gruppo uno dei livelli di lettura più complessi e interessanti. I membri imparano nel corso delle interazioni quali siano i comportamenti richiesti per il ruolo, attraverso successive approssimazioni. Dirigere un gruppo di lavoro può essere formalmente definito attraverso una job description ma l’esercizio pratico del ruolo avverrà in un microcosmo sociale (il gruppo) all’interno del quale si andranno formando regole e norme, sulla base della storia di quel gruppo. Modulare i modelli di direzione sulla base delle emergenze del gruppo, richiederà allora che il ruolo di direzione sia esercitato in maniera flessibile ed alla luce della cultura che quel gruppo avrà elaborato. Le aspettative del singolo individuo rispetto a come si deve operare nella direzione di un gruppo, rappresentano un altro fattore di influenza nell’esercizio del ruolo.

Esistono quindi ruoli formali e informali che rappresentano le dinamiche dei sistemi di aspettative e vanno tenute nella debita considerazione (la mancanza di sensibilità nei confronti della complessità del sistema dei ruoli è spesso all’origine dei problemi di funzionamento dei gruppi di lavoro).

Un buon sistema dei ruoli in un gruppo di lavoro dovrebbe basarsi su alcune considerazioni: identificare i ruoli sulla base della necessità di presidiare le aree-chiave per il lavoro di un gruppo (risultato, lavoro, relazioni, qualità), assegnare i ruoli sulla base delle competenze (verificando la motivazione e le aspettative individuali), finalizzato alla valorizzazione delle competenze dei membri, indirizzato allo sviluppo dell’autoconoscenza.

La leadership è, come abbiamo detto, funzione di equilibrio tra membership e groupship e bilanciamento tra aspetti di struttura e di processo in un gruppo. Si può affermare che il leader è un vero e proprio professionista delle relazioni: a lui spetta il bilanciamento e l’ottimizzazione delle risorse e dei processi interni al gruppo, in funzione del compito da svolgere. L’esigenza di una leadership nel gruppo deriva proprio dalle caratteristiche della gruppalità che abbiamo più sopra indicato e non dall’esigenza di essere guidati. Intendiamo con leadership non solamente gli aspetti strutturali (l’hardware del gruppo in termini di posizioni organizzative) ma, soprattutto, quelli funzionali (gli operatori software che

43 La prescrizione formalizzata dei comportamenti attesi da una determinata posizione

organizzativa.


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possono flessibilmente utilizzare l’hardware). In tal senso non si deve confondere la struttura formale di un gruppo con il modo con cui procede nello svolgimento del lavoro.

In un gruppo costituito da identità mature (o che sia in un processo di sviluppo in tal senso) la funzione di leadership può essere distribuita a seconda delle caratteristiche del compito e della situazione che il gruppo vive. Ciò richiede che questa funzione sia intesa in un’ottica di servizio (e non di potere).

Ma cosa si intende per leadership di servizio? Innanzitutto basata su un approccio situazionale, che riconosca cioè la specificità di una situazione e sappia delegare a chi possiede le caratteristiche più appropriate. Inoltre, deve essere trasparente nel senso di portare apertamente alla discussione (soprattutto in sede di negoziazione degli obiettivi e dei metodi di lavoro) il tema del riconoscimento delle reciproche competenze e della responsabilità (delegare la funzione di leadership non significa infatti cedere responsabilità e autorità). Deve essere flessibile e cioè non orientata ad affermare il proprio punto di vista a tutti i costi ma a riconoscere (e a riformulare) il contributo degli altri. Deve essere pragmatica, nel senso di un orientamento non alla soluzione ideale ma a quella migliore possibile. Deve essere orientata al compito e alle relazioni contemporaneamente, riconoscendo la varietà dei livelli su cui il gruppo opera (il gruppo di lavoro, ricordiamo, emerge dal gruppo!).

Quando non si danno queste condizioni di servizio al gruppo la leadership è spesso origine di regressioni di gruppo (ad esempio la dipendenza nei confronti del leader e la mancanza di investimento, o la controdipendenza aggressiva e ribelle).

In questa prospettiva è utile sottolineare la differenza tra leadership istituzionale e funzionale per chiarire ulteriormente il tema della responsabilità del leader. Chi ricopre la posizione di leader istituzionale del gruppo è stato oggetto di investimento organizzativo in termini di responsabilità ed autorità. Ci si attendono cioè da lui determinati risultati e pertanto gli si fornisce una certa autorità (correlata alla difficoltà del compito). La responsabilità è la somma delle mansioni assegnate ed è riferita al raggiungimento dell’obiettivo valorizzando le risorse umane e ottimizzando l’uso delle risorse. L’autorità è l’area di discrezionalità su cui può contare e le risorse che ha a disposizione. La posizione del leader istituzionale non è negoziabile: la responsabilità (intesa come abilità di rispondere alle attese dell’organizzazione) dei risultati (in termini di quantità, qualità ed efficienza) non può essere delegata al gruppo.

Diversamente per gli aspetti funzionali della leadership, quelli su cui di fatto si poggiano i meccanismi di riconoscimento all’interno dei gruppi.

Si può affermare che la leadership richiesta in un gruppo è senza dubbio troppo per un uomo solo! Le aree da presidiare sono molte: compito, relazioni, comunicazione, qualità, procedure, e sarebbe ingenuo attendersi che un singolo individuo possa essere competente in tutte (anche se alcuni aspetti patologici della leadership non così infrequenti ci mostrano il contrario).


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Gli individui all’interno dei gruppi percepiscono il possesso di determinate qualità negli altri, pur all’interno di complesse dinamiche psicologiche. La leadership funzionale è allora una funzione rotativa e situazionale legata ai processi di lavoro di un gruppo, più che alla sua struttura formale. E’ compito quindi del leader istituzionale identificare di immediato quali sono le aree di competenza che può direttamente presidiare e quali individui nel gruppo posseggono le caratteristiche più appropriate per presidiare le altre. Questo può avvenire solamente nel quadro dell’assunzione di responsabilità istituzionale, e nell’esercizio dell’autorità, di cui il leader istituzionale è investito.

La successiva variabile del nostro percorso di costruzione dei gruppi di lavoro è costituita dal sistema di comunicazione che un gruppo adotta e sviluppa.

E’ la comunicazione, in quanto scambio di informazioni destinate alla trasformazione, a costituire il terreno su cui si fonda l’esistenza del gruppo. Nei suoi aspetti di relazione (come ti vedo) e contenuto (cosa voglio dirti), così come nelle sue caratteristiche modalità (verbale o non verbale), la comunicazione è processo costituente (anzi ente) il gruppo stesso. Non esisterebbero individui, relazioni, metodi o compiti se non esistesse un sistema di trasferimento di significati e di simboli che permetta la costruzione (de-costruzione e ri-costruzione) delle identità (individuali e di gruppo).

Perciò la comunicazione è fattore critico e condizione di fondo perché tutto il resto possa esistere. Si può intendere da questi brevi cenni, quanto siano fondamentali le competenze comunicative dei membri di un gruppo e quanto sia necessario presidiare (correggere, chiarire, ascoltare, riformulare) il continuo ridefinirsi degli scambi informativi.

Una comunicazione efficace dovrà quindi essere chiaramente finalizzata (coerente con gli obiettivi), pragmatica (quando privilegia lo scambio informativo su fatti e dati), trasparente (completa e coraggiosa), situazionale (che riconosca cioè l’appropriatezza dei linguaggi e le richieste della situazione).

La sesta variabile che consideriamo è quella del clima, concetto che abbiamo già incontrato nella discussione sull’organizzazione. Il clima di un gruppo è l’insieme delle percezioni, dei vissuti e dei sentimenti dei membri che, a partire dalla volatilità che caratterizza le prime fasi di vita del gruppo, procede nel costituirsi quale nucleo di percezione stabile e condivisa (un buon gruppo, un gruppo energizzante, un’atmosfera creativa…). In quanto variabile trasversale il clima è una qualità del sistema, più che la somma dei toni individuali, e funzione dei modelli culturali del gruppo (nel senso di precipitato dell’esperienza pregressa).

Alcuni aspetti (o dimensioni) del clima sono importanti per la costruzione dei gruppi di lavoro: il sostegno e cioè il grado di fiducia nella possibilità di ottenere risorse per lo svolgimento di un compito, il calore, ovvero la percezione della distanza che intercorre tra i membri e il grado di amichevolezza degli scambi, il riconoscimento dei ruoli e delle competenze, che indica il grado di differenziazione che un gruppo possiede, l’apertura e il feedback, correlati ai


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processi di comunicazione e quindi al grado di sincerità e franchezza che vige nel gruppo.

Queste dimensioni, e la loro maggiore o minore saturazione, caratterizzano i diversi gruppi ed il loro rendimento. Esistono ovviamente relazioni complesse tra il clima e le variabili prese in considerazione precedentemente. Il grado di difficoltà percepito negli obiettivi influenza il livello motivazionale (quindi il grado di energia ed entusiasmo) di un gruppo così come un metodo di lavoro rigido ed eccessivamente formalizzato non facilità amichevolezza e rilassamento. La comunicazione è un fattore chiave per la costruzione del clima: essa rappresenta infatti il media per eccellenza per la costruzione delle percezioni climatiche. Una comunicazione franca ed aperta favorisce il grado di apertura percepita e la costruzione di un clima di fiducia. Viceversa, se regna il sospetto o la diffidenza, il clima sarà rigido e sgradevole.

La settima ed ultima variabile del nostro percorso è quella dello sviluppo, inteso nella globalità del processo che porta un gruppo a costruirsi come gruppo di lavoro, a passare cioè dall’interazione all’integrazione in un regime di forte interdipendenza (interna ed esterna).

Il percorso di sviluppo di un gruppo di lavoro può essere declinato su due livelli: quello delle competenze dell’individuo e quello delle competenze del gruppo.

A livello di sistema individuale delle competenze, l’ingresso nel gruppo viene effettuato spesso sulla base di una valutazione di competenza derivante dal possesso di una expertise in uno specifico campo professionale. Ciò è funzionale al mantenimento dello status individuale e alla prevenzione di attacchi all’identità. Nel prosieguo del lavoro, l’individuo deve confrontare le proprie convinzioni con gli altri, all’interno di una complessa rete di scambi e situazioni. Deve cioè confrontarsi con aree di incompetenza o con la necessità di abbandonare (o modificare) alcune convinzioni su di sé. La presa d’atto delle condizioni di interdipendenza che costringono la situazione (la possibilità di raggiungere il risultato solamente attraverso l’integrazione delle expertises) è spesso un momento molto difficile per l’individuo. Da un lato la necessità di mantenere una buona valutazione di sé e dall’altro la consapevolezza di doversi muovere in un territorio nuovo, dove vengono richieste competenze ancora sconosciute, è il dilemma cui si trovano di fronte i membri di un gruppo. Al termine del processo di costruzione del gruppo di lavoro, l’individuo potrà trovarsi arricchito (e modificato) a livello di competenze, avendone scoperto un’accezione molto più ampia e, spesso, inaspettata. Questo processo di sviluppo permette di restituire all’organizzazione risorse umane più mature professionalmente, più competenti e creative.

A livello di competenza di gruppo dobbiamo considerare l’emergere del gruppo di lavoro come il progressivo costituirsi di un soggetto dotato di caratteristiche, e quindi di competenze, specifiche. Un primo aspetto riguarda la capacità strategica che un gruppo sviluppa, sulla base degli equilibri che è riuscito a mantenere con i sistemi esterni, la capacità di determinare cicli di eventi (il


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raggiungimento degli obiettivi e la definizione di nuovi), la capacità di importare energia dall’ambiente e di produrre entropia44 negativa (svilupparsi sistemicamente), la capacità innovativa, quella informativa e quella operativa.

In questo percorso di sviluppo il gruppo si propone come soggetto nuovo e si differenzia dal gruppo: non esistono due gruppi di lavoro uguali, ciascun percorso è caratterizzato da certe individualità e certi processi non riconducibili a regole fisse. In un certo senso possiamo affermare che l’emergere del gruppo di lavoro è un processo di euristica45 fine e sarebbe errato (perché impossibile) andare alla ricerca di un suo algoritmo46.

L’evoluzione dei gruppi

I gruppi nella loro evoluzione percorrono particolari stadi evolutivi. Per alcuni studiosi la serie di stadi arriva ad uno stato di equilibrio, per altri lo sviluppo è ciclico e il gruppo è in continuo divenire.

Sono stati proposti diversi schemi evolutivi, che possono essere ridotti allo schema suggerito da Tuckman e che comprende quattro stadi: la formazione, il conflitto, la strutturazione, l’attività (form, storm, norm, perform). Schutz propone invece tre stadi ciclici: l’inclusione, il controllo, l’amicizia.

Dopo aver passato in rassegna i fattori costituivi e le principali dinamiche che portano alla formazione dei piccoli gruppi, affronteremo ora il problema dell’analisi di ciò che avviene quando il gruppo è formato ed inizia un processo d’interazione prolungato nel tempo, e infine cercheremo di scoprire se ci sono dei percorsi di sviluppo caratteristici che permettano una certa previsione nella dinamica evolutiva dei piccoli gruppi.

L’attenzione degli studiosi dei gruppi si è rivolta poco verso lo sviluppo dell’interazione tra le persone nel tempo. Una ragione di fondo è il fatto che i gruppi oggetto di studio sono in gran parte di breve durata, dove non è possibile un’analisi significativa dei graduali cambiamenti lungo una linea temporale, per scoprire stadi di sviluppo o cicli di vita.

Alcuni tentativi di analisi teoretica dello sviluppo dei gruppi sono stati fatti da Bales (1953) e Schutz (1958). Hanno inoltre presentato delle analisi integrative di grande interesse gli studiosi dei gruppi di sensibilizzazione (T-groups).

Tuckman (1965) ha presentato un modello a quattro fasi di sviluppo dopo un’analisi degli studi fatti fino al 1965. Mann e altri (1967) riportano un modello più complesso a sei stadi, con particolare attenzione ai sottogruppi presenti ad

44 Misura della tendenza della natura allo "sparpagliamento" degli atomi. 45 Procedimento non rigoroso, (approssimativo, intuitivo) che permette di conseguire un

risultato la cui qualità è paragonabile a quella ottenuta con metodi rigorosi. 46 Una sequenza finita, non ambigua, di passi eseguibili e ripetibili un numero finito di

volte per portare alla soluzione di un dato problema.


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ogni stadio di sviluppo; questi risultati si basano su uno studio approfondito fatto con quattro gruppi di studenti universitari.

I gruppi si possono sviluppare sotto l’influenza di condizioni assai diverse. Possiamo avere situazioni di terapia (gruppi di terapia) dove le persone s’incontrano perché devono affrontare problemi personali. Hanno una certa similitudine con questi gruppi quelli formati da persone che interagiscono per raggiungere una maggiore capacità di contatto con gli altri, attraverso un’accresciuta sensibilità alla dinamica interpersonale. Sono questi i T groups o Training groups, detti anche gruppi di sensibilizzazione o gruppi di formazione. Sono di solito gruppi di 15 o 20 persone che s’incontrano con un leader o coordinatore, per due o tre settimane senza interruzione, o per periodi più lunghi, anche fino a sei mesi, con incontri che non impongono una dedizione totale all’attività di gruppo; si tratta di incontri periodici con frequenza di due o tre volte per settimana.

Altre volte i gruppi si formano in situazioni naturali e sono costituiti da persone impegnate, come gruppo, in qualche compito particolare; possono essere un esempio a questo riguardo i consigli di classe o altri gruppi organizzati specificamente per risolvere un problema ed arrivare ad una decisione. Ci sono poi le situazioni di laboratorio dove i gruppi sono formati allo scopo di studiare i fenomeni di gruppo; abbiamo già visto vari esempi di gruppi di questo genere. Si tratta, solitamente, di gruppi che si incontrano per breve tempo e offrono poca possibilità di esaminarne l’evoluzione.

I gruppi possono essere orientati prevalentemente alle relazioni interpersonali o a un compito più specifico, ma di solito si tratta semplicemente di una distinzione fondata sul diverso grado di rilievo che si dà all’uno o all’altro aspetto. Tutti i tipi di gruppo affrontano dei compiti, ma alcuni, come i gruppi terapeutici e i T.groups, danno maggiore importanza alle relazioni interpersonali; i gruppi naturali e i gruppi di laboratorio danno di solito più importanza alla realizzazione di un compito speciale per il quale sono stati costituiti.

Il modello di Tuckman

Tuckman suggerisce che, qualunque siano la situazione e il compito, i gruppi si evolvono attraverso quattro stadi successivi: formazione, conflitto, strutturazione, attività.

Formazione. Se il gruppo è prevalentemente orientato all’interazione personale, questo è lo stadio di verifica e di dipendenza. I membri del gruppo cercano di informarsi e comprendere quale debba essere il loro comportamento nei riguardi del coordinatore e degli altri membri del gruppo. Se il gruppo è orientato alla soluzione di un compito, i membri in questo stadio cercheranno l’informazione richiesta per affrontare efficacemente il problema: individuano strumenti, persone, procedimenti. Prendono in considerazione anche le modalità dei rapporti reciproci tra i membri del gruppo.

Conflitto. Si sviluppa un clima di ostilità verso il leader e altri membri del gruppo, soprattutto per la situazione d’incertezza che si è venuta a creare a seguito


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della mancanza di direttive e di sostegno psicologico, per la mancanza di strutturazione e per la resistenza alla strutturazione del gruppo. Di fronte alle esigenze del compito da svolgere, si sviluppa una resistenza emotiva come espressione della propria indisponibilità ad affrontare la situazione, soprattutto nel caso di gruppi di psicoterapia ed in quelli di sensibilizzazione; la resistenza di solito è meno visibile nei gruppi dove prevale l’orientamento ad un compito specifico da eseguire.

Strutturazione. In questo stadio i membri del gruppo si accettano vicendevolmente, vengono attratti gli uni verso gli altri e si sviluppano delle norme di gruppo alle quali tutti si sentono impegnati. Per quanto riguarda il compito, a questo punto, nei gruppi orientati alle relazioni sociali, i membri si sentono disposti a parlare delle proprie cose e di quelle degli altri membri nel gruppo per un’interpretazione significativa; nei gruppi orientati invece alla soluzione dei problemi, si manifesta la disponibilità ad esprimere opinioni e a dare informazioni in modo che gli altri possano dire quello che pensano, cosicché si arriva ad una completa apertura vicendevole.

Attività. I membri dei gruppi accettano il loro ruolo in vista del lavoro che il gruppo deve portare a compimento. Non viene messa in discussione la struttura dei ruoli, ma emerge semplicemente la disponibilità ad assumere i ruoli necessari, secondo un’intesa comunitaria del gruppo. Per quanto riguarda il compito, questo è lo stadio in cui si fanno tentativi concreti per risolvere i problemi in corso. Per i gruppi terapeutici e i T-groups, la soluzione consiste in una profonda intuizione del proprio e dell’altrui modo dì vedere le cose, cosicché si possono verificare profondi cambiamenti personali. Nei gruppi naturali e di laboratorio le soluzioni di solito non riguardano il raggiungimento di un’effettiva capacità di comprensione vicendevole, ma piuttosto la realizzazione di risultati sui piano intellettivo e impersonale.

Lo schema proposto da Bales (1953) è facilmente riducibile a questa sintesi, anche se egli ha usato tre stadi di evoluzione: orientamento (= informazione), valutazione (= conflitto e strutturazione) e controllo (= strutturazione e attività). Questa evoluzione per stadi giunge ad una soluzione soddisfacente e conclusiva per il gruppo e non prevede di per sé altri sviluppi.

Altri studiosi ritengono che l’evoluzione dei gruppi è un fenomeno ciclico che non raggiunge mai una condizione di equilibrio soddisfacente; le soluzioni raggiunte possono essere solo parziali e temporanee, per cui il medesimo problema risorge nuovamente e impegnerà ulteriormente il gruppo (Bion, 1961; Schutz, 1958).

Il modello di Schutz

La classificazione di Schutz implica tre stadi di integrazione nel gruppo, che si evolvono in modo ciclico. Le tre fasi del ciclo sono l’inclusione, il controllo, l’amicizia.

L’inclusione. Questa fase è simile all’orientamento di Bales. Quando due persone si incontrano per la prima volta danno inizio ad un complesso di tentativi


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e di risposte che mirano a definire se stessi e l’altra persona, per vedere se si riceve la debita attenzione o se si è lasciati in disparte. Le persone cercano una collocazione nella relazione, e l’ansia che accompagna questa ricerca provoca particolari comportamenti, come parlare più del necessario, tenersi in disparte e osservare cosa succede, presentare i propri dati biografici, ecc.

Contemporaneamente a questo l’individuo si pone il problema se accettare o meno il gruppo e la misura del proprio coinvolgimento nel gruppo, e ancora, se si sentirà al suo posto nel gruppo, se sarà capace di fare quello che il gruppo ai aspetta da lui, e cosi via: insomma deve risolvere il problema della propria identità in quella situazione. Schutz dice in breve che l’inclusione è il problema di stabilire i confini del gruppo e di decidere se appartenere al gruppo. Gran parte dell’attività iniziale non sembra del tutto pertinente al gruppo, ma è un modo per affrontare la situazione, per «guadagnare tempo», così che parlando del vento e della pioggia, ci si potrà intanto render conto del come l’altra persona reagisce.

Il controllo. Una volta che la persona ha deciso di far parte del gruppo si iniziano le attività per affrontare il problema delle decisioni di gruppo, quindi delle proprie responsabilità, della situazione del potere e del controllo. Può emergere una certa ansia circa la partecipazione alle responsabilità del gruppo e sull’influsso più o meno elevato che uno potrà avere. Comportamenti caratteristici riguardano la lotta per la leadership, la competitività, la strutturazione d gruppo, i metodi di decisione e simili. Insomma, l’individuo cerca la sua giusta posizione nel gruppo. Anche questa fase coincide abbastanza bene con quella che Bales chiama valutazione .

L’amicizia. Una volta che sono risolti i problemi della propria collocazione nel gruppo, cioè quelli del potere e delle responsabilità, sorge il problema dell’integrazione nel gruppo. Si tratta di sviluppare il sentimento di essere inserito nei gruppo emotivamente o di sentirsi emotivamente esclusi. Le ansie che possono sorgere in questo stadio derivano dall’incertezza di essere accetti o meno, di essere sufficientemente vicini agli altri o di esagerare nell’intimità. L’individuo cerca di trovare un posto che gli dia la possibilità di un significativo scambio affettivo, di ricevere sufficiente calore senza essere bruciato.

Qualora l’individuo a questo punto non trovi la sua posizione nello scambio affettivo, procede alla fase di controllo per vedere come può giustificare un graduale sganciamento dal gruppo; e può arrivare alla fase d’inclusione quando egli ha nuovamente definito i confini del gruppo se se ne è posto fuori.


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BIBLIOGRAFIA

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De Grada Enrico, Fondamenti di psicologia dei gruppi, Carocci, Roma 1999

Kernberg Otto F., Le relazioni nei gruppi, Raffaello Cortina Editore, Milano 1999

Quaglino Gian Piero, Gruppo di lavoro, lavoro di gruppo, Raffaello Cortina Editore, Milano 1992

Spaltro Enzo, Il gruppo,sintesi e schemi di psichica plurale, Pendragon, Bologna 1999

Trentini G. (a cura di), Il cerchio magico, Franco Angeli, Milano 1998


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1) Cosa si intende con il termine tendenza affiliativa? la spinta a conformarsi L’istinto ad adeguarsi la tendenza a fare gruppo L’istinto a sottomettersi

2) Cosa si intende con il termine groupthink? a) la tendenza, in un gruppo coesivo, all’unanimità e alla non considerazione

realistica dei corsi di azione alternativi b) un modello di funzionamento dei gruppi di lavoro c) un eccesso di conformismo che si manifesta nei gruppi a causa degli affetti

che vi si sviluppano d) un modo di funzionare dei gruppi di lavoro efficaci

3) Secondo la teoria del confronto sociale di Festinger: a) le persone hanno un impulso a svalutarsi b) le persone hanno un impulso a sopravvalutarsi c) le persone hanno un impulso a confrontarsi con gli altri d) le persone hanno un impulso a valutarsi


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4) Cosa si intende con il termine ruolo? a) l’insieme di comportamenti che ci si attende da chi occupa una determinata

posizione b) L’insieme di capacità che ci si attende da chi occupa una determinata

posizione c) L’insieme di competenze che ci si attende dai colleghi d) L’insieme di aspettative che si hanno nei confronti del lavoro

5) Come dovrebbero essere definiti gli obiettivi di un gruppo di lavoro? a) in termini misurabili, evidenti, tattici, articolati, evidenti, misurabili

qualitativamente b) in termini di attese, basati su evidenze, strategici, suddivisi in attività,

raggiungibili, misurabili c) in termini di risultati, costruiti su dati, finalizzati, articolati in compiti,

perseguibili, valutabili d) in termini di aspettative, basati sulla realtà, coerenti, raggiungibili, evidenti

6) Quali sono i fattori che caratterizzano i gruppi di lavoro? a) destinazione, metodo, attese, cultura, leadership, ruoli, sviluppo b) compito, strumenti, aspettative, guida, scambio dell’informazione, tonalità,

futuro c) finalità, prescrizioni, dinamiche, comunicazione, aspettative, interessi, clima d) obiettivi, metodo, ruoli, leadership, comunicazione, clima, sviluppo

7) Qual è la funzione della leadership nei gruppi di lavoro ? a) equilibrio tra membership e groupship b) collegamento tra membership e groupship c) conflitto tra membership e groupship d) alternanza tra membership e groupship

8) Quali sono i 4 stadi di evoluzione dei gruppi secondo Tuckman? a) formazione, guerra, normazione, sviluppo b) l’avvio, il conflitto, la performance, la fuga c) la formazione, il conflitto, la strutturazione, l’attività d) la nascita, l’evoluzione, la maturità, la morte

9) Qual’era l’ipotesi alla base delle ricerche di Schachter? a) la paura è alla base del confronto sociale e della ricerca di compagnia b) l’ansia da solitudine è la motivazione a formare gruppi c) quando si ha paura si cerca di capirne le ragioni e questo rende necessaria la

presenza degli altri


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d) la paura genera una spinta verso la ricerca degli altri, e la compagnia degli altri diminuisce la paura

10) Secondo Kurt Lewin, il gruppo si può definire come: a) una totalità dinamica b) un aggregato in movimento c) una parte del campo d) un insieme decisamente maggiore delle parti

11) Quali sono secondo Schutz gli stadi ciclici dei gruppi? a) l’inserimento, la partecipazione, la performance b) l’inclusione, il controllo, l’amicizia c) l’entrata, il lavoro, l’uscita d) ingresso, verifica, partecipazione

12) Quali sono i 3 principali percorsi di ricerca sui gruppi? a) il gruppo come insieme, il gruppo come conflitto, il gruppo come aggregato b) il gruppo come luogo di esercizio della soggettività, il gruppo come fatto

collettivo, il gruppo come luogo dell’intersoggettività c) il gruppo come soddisfazione dei bisogni, il gruppo come insieme di norme,

il gruppo come luogo di scambio d) il gruppo come cura, il gruppo come apprendimento, il gruppo come necessità

13) Quali sono, secondo Bion, gli assunti di base sulla base dei quali i gruppi possono funzionare?

a) dipendenza, accoppiamento, attacco-fuga b) invidia, gelosia, paura c) attesa, attacco, evitamento d) amore-odio, paura, aspettativa

14) Quali sono le spiegazioni più ricorrenti della tendenza degli individui a formare gruppi?

a) l’uomo fa gruppo per paura, per istinto, per suggestione, per imitazione b) l’uomo fa gruppo per natura, per educazione, per cultura, per combattere

l’isolamento c) l’uomo fa gruppo per istinto, per necessità, per imitazione e apprendimento,

per soddisfare bisogni e aspettative psicologiche d) l’uomo fa gruppo per natura, per cultura, per bisogno, per soddisfazione

Domande aperte


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1. Abbiamo visto che i gruppi possono essere strumenti organizzativi efficaci ma hanno anche rischi e limitazioni. Secondo voi perché il loro uso è così diffuso?

2. Una riunione di condominio ha le caratteristiche del gruppo di lavoro? Se si, perché? Se no, perché? Pensate che funzionino in assunto di base? Motivate la vostra risposta

3. Ricordate esperienze di gruppi di lavoro efficaci? Sareste in grado di descrivere quali sono state le condizioni che ne hanno determinato il buon funzionamento?

4. Avete fatto esperienze di gruppi di lavoro frustranti e/o inconcludenti? Cosa, secondo voi, non ha funzionato? Cosa si sarebbe dovuto fare?

andrea de dominicis - fondamenti di psicologia del lavoro e delle organizzazioni

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