apakah gemba kaizen mampu meningkatkan kinerja …

207

Abstrak - Apakah Gemba Kaizen Mampu Meningkatkan Kinerja Nonkeuangan Perguruan Tinggi?Tujuan Utama - Penelitian ini bertujuan untuk melihat pengaruh Gemba kaizen dalam meningkatkan kinerja nonkeuangan, yaitu sistem mana-jemen mutu pendidikan tinggi dan kualitas layanan perguruan tinggi.Metode - Penelitian ini menggunakan Partial Least Square sebagai metode. Sampel penelitian terdiri dari 400 mahasiswa pada beberapa perguruan tinggi.Temuan Utama – Penelitian ini menemukan bahwa gemba kaizen dapat meningkatkan kinerja nonkeuangan perguruan tinggi. Jika mengimple-mentasikan konsep gemba kaizen, perguruan tinggi juga meningkatkan sistem manajemen mutu. Peningkatan kinerja dapat dimulai dari peren-canaan, pelaksanaan, evaluasi, pengendalian, sampai dengan pencapa-ian.Implikasi Teori dan Kebijakan – Pengelola perguruan tinggi dituntut un-tuk melakukan perbaikan berkelanjutan dengan mengimplementasikan konsep gemba kaizen pada aktivitas operasionalnya. Selain itu, pengelo-la perguruan tinggi dapat terus meningkatkan kinerja nonkeuang an agar visi dan misi dapat tercapai.Kebaruan Penelitian - Kebaruan penelitian ini terlihat pada dampak implementasi gemba kaizen dalam meningkatkan kinerja nonkeuangan perguruan tinggi. Abstract - Can Gemba Kaizen Improve Non-financial Performance in Higher Education?Main Purpose - This study was to see the effect of gemba kaizen in im-proving non-financial performance, namely the quality management sys-tem of higher education and service quality in universities.Method - This study used Partial Least Square as a method. The research sample consisted of 400 students at several universities.Main Findings - This study found that gemba kaizen can improve non-fi-nancial performance. If the higher education managers implement this con-cept, the institutions also improve the quality management system. Perfor-mance improvement can be started by planning, implementing, evaluating, controlling until achieving.Theory and Practical Implications - Higher education managers must make continuous improvements by implementing the concept of gemba kai-zen in their operational activities. In addition, tertiary institutions can con-tinue to improve non-financial performance so that the university’s vision and mission can be achieved.Novelty - The novelty of this study is seen in the impact of implementing gemba kaizen in improving non-financial performance in higher education.

Volume 12Nomor 1Halaman 207-220Malang, April 2021ISSN 2086-7603 e-ISSN 2089-5879

Mengutip ini sebagai: Zamzami, M., & Novita. (2021). Apakah Gem-ba Kaizen Mampu Meningkatkan Kinerja Nonkeuangan Perguru-an Tinggi? Jurnal Akun -tansi Multipara digma, 12(1), 207-220. https://d o i . o r g / 1 0 . 2 1 7 7 6 /ub.jamal.2021.12.1.12

APAKAH GEMBA KAIZEN MAMPU MENINGKATKAN KINERJA NONKEUANGAN PENDIDIKAN TINGGI?Muhammad Zamzami, Novita

Universitas Trilogi, Jl. TMP. Kalibata No.1, RT.4/RW.04, Jakarta Selatan 12760

Tanggal Masuk: 30 November 2020Tanggal Revisi: 24 Maret 2020Tanggal Diterima: 30 April 2021

Surel: [email protected]

Kata kunci:

gemba kaizen,kinerja nonkeuangan, perguruan tinggi,sistem manajemen mutu

Jurnal Akuntansi Multiparadigma, 2021, 12(1), 207-220

208 Jurnal Akuntansi Multiparadigma, Volume 12, Nomor 1, April 2021, Hlm 207-220

Keberhasilan sebuah organisasi dalam menjalankan kegiatan operasionalnya cen-derung diukur dari keberhasilan organisasi tersebut dalam pencapaian kinerja keuang-an. Terkadang organisasi terfokus untuk perbaikan yang dapat meningkatkan kinerja keuangan tetapi berdampak pada lemah nya sistem dokumentasi perusahaan sebagai ba-han evaluasi kinerja nonkeuangan. Ki nerja nonkeuangan memiliki keterikatan erat da-lam ketidakmampuan pengambilan lang-kah-langkah finansial untuk memberikan informasi yang diperlukan (Macpherson et al., 2015). Manajemen kurang menyadari bahwa dalam pencapaian kinerja keuang-an juga harus diimbangi dengan ukuran, analisis, serta evaluasi kinerja nonkeuang-an. Dalam mengukur keberhasilan kinerja di sektor publik adalah dengan pengukuran kinerja nonkeuangan (Higuchi et al., 2015; Jasti & Sharma, 2014). Kinerja nonkeuang-an merupakan alat dari organisasi untuk melihat apakah proses yang dilakukan selama ini membawa dampak pada pen-capaian tujuan perusahaan keseluruhan termasuk pencapaian tujuan keuangan. Pengukuran kinerja nonkeuangan diyakini akan meningkatkan kinerja secara finan-sial untuk tahun-tahun yang akan datang. Pengukuran kinerja nonkeuangan disaran-kan untuk dapat melaksanakan competitive advantage dan mengurangi biaya (Arya & Jain, 2014; Macpherson et al., 2018). Dalam bidang akuntansi, tepatnya bidang akun-tansi manajemen, berbagai ukuran kinerja nonkeuangan telah dikembangkan sebagai upaya untuk mendukung pencapaian ki-nerja keuangan organisasi. Dalam kinerja nonkeuangan yang diukur dapat dikatakan juga suatu penyeimbang kinerja keuangan. Adapun kinerja nonkeuangan dapat diper-oleh dari sebuah proses dalam kegiatan internal yang dijalankan oleh organisasi, sumber daya yang memiliki kualitas, serta kepuasan pelanggan atas sebuah barang atau pemberian jasa oleh organisasi.

Kinerja nonkeuangan juga menjadi fokus utama sebuah pendidikan tinggi dalam mengembangkan predikat atau akreditasi perguruan tinggi tersebut. Adapun kinerja nonkeuangan perguruan tinggi dilihat dari sistem manajemen mutu pendidikan tinggi yang dilaksanakan serta kualitas layanan yang diberikan. Masalah pendidikan yang terjadi diakibatkan oleh beberapa faktor ya-itu tingginya biaya pendidikan, fasilitas pen-didikan yang tidak mendukung, guru yang

kurang terlatih, dan sedikitnya bahan ajar. Presiden Indonesia mengatakan bahwa ter-dapat 3 permasalahan dalam pendidikan yaitu rendahnya tingkat prestasi, tinggi nya tingkat mengulang kelas, dan tingginya keti-dakhadiran kelas. Programme for Internation-al Student Assessment (PISA) menunjukkan bahwa Indonesia ada di peringkat 72 dari to-tal 77 negara yang disurvei dalam hal kuali-tas mutu pendidikan di dunia dilihat dari penilaian terhadap kemampuan membaca, matematika, dan pengetahuan umum. Ber-dasarkan pemeringkatan yang dilakukan oleh World University Rankings pada tahun 2020 dari 1,400 lembaga pendidikan tinggi dan 92 negara, Indonesia hanya menyum-bang 6 lembaga pendidikan tinggi dari total 1400, sedangkan menurut peringkat univer-sitas dunia dari QS yaitu seba nyak 1002 lem-baga pendidikan tinggi, Indonesia menyum-bang 9 lembaga pendidikan tinggi dari 1002. Data PDDikti Kemendikbud menunjukkan dari seluruh universitas yang ada di Indo-nesia hanya 73 universitas yang memiliki akreditasi A, universitas dengan akreditasi B sebanyak 247 universitas sedangkan uni-versitas dengan akreditasi C sebanyak 125 universitas. Sementara itu, sebanyak 194 universitas belum memiliki akreditasi. Dari data dan permasalahan di atas hal yang perlu diperbaiki adalah manajemen mutu pendidikan tinggi dan kuali tas layanan. Di samping itu, perbaikan dari lingkungan be-lajar siswa dan mahasiswa, motivasi untuk belajar, dan menghilangkan tingkat perun-dungan turut menjadi perhatian.

Upaya untuk meningkatkan sistem ma-najemen mutu pendidikan tinggi dan kuali-tas layanan agar efektif dan efisien dapat dijalankan dengan mengimplementasikan gemba kaizen. Gemba kaizen merupakan salah satu metode dalam bidang akuntan-si manajemen yang bertujuan agar sebuah organisasi melakukan perbaikan terutama dalam aspek nonkeuangan secara berkelan-jutan. Habidin et al. (2018) menyimpulkan bahwa dengan penerapan kaizen costing atau gemba kaizen dapat mengurangi pro-ses kerja dan meningkatkan kualitas peru-sahaan dengan mempersingkat waktu se-hingga menjadikan biaya yang efisien. Selain itu, konsep tersebut juga digunakan untuk menilai perbaikan yang dilakukan karyawan lebih tepatnya pada lingkungan kerja. Mur-tanto & Utama (2019) berargumentasi bah-wa penerapan gemba kaizen berpengaruh pada produktivitas kerja. Karyawan yang

Zamzami, Novita, Apakah Gemba Kaizen Mampu Meningkatkan Kinerja Nonkeuangan.. 209

menerapkannya memberikan dampak pada meningkatnya produktivitas di tempat ker-ja. Hal ini senada dengan temuan Macpher-son et al. (2018) bahwa implementasi gemba kaizen dengan baik dan benar dapat meng-hasilkan lingkungan lebih bersih, higie nis, aman, serta menciptakan suasana se nang dan dapat meningkatkan produktivitas karyawan. Balzer et al. (2016) menyebutkan bahwa analisis 5S dapat menciptakan per-baikan tempat dan kondisi serta penataan tempat kerja khususnya di divisi produk-si. Selanjutnya, Ma et al. (2018) menyebut-kan bahwa penerapan gemba kaizen lebih mementingkan tindakan perbaikan di da-lam organisasi. Schwarz et al. (2017) juga memberikan hasil yang tidak berbeda bah-wa penerapan budaya gemba kaizen dapat menambah tingkat produktiviatas dan dapat dirasakan peningkatannya oleh seluruh lini perusahaan. Faizza et al. (2018) dan Singh et al. (2016) berargumentasi bahwa evalua-si pembelajaran dangan basis kaizen dapat digunakan mendeteksi kesalahan dan mem-berikan peringatan awal, serta dapat digu-nakan dalam mengevaluasi pembelajaran dalam peningkatan mutu pembelajaran. Da-lam sistem penjaminan mutu di perguran tinggi dapat dikatakan sangat penting un-tuk melakukan peningkatan mutu sehing-ga dapat mencapai tujuan yang diharapkan (Popescu, 2015; Vento et al., 2016). Konsep sitem penjaminan mutu pendidikan tinggi dapat dikatakan sebagai proses berkesinam-bungan peningkatan mutu dalam penetapan standar, implementasi, pengawasan, dan evaluasi diri (Janjić et al., 2020; Suárez-Bar-raza & Rodríguez-González, 2015). Keberha-silan 5S dilihat pada sebuah kebiasaan bu-kan dengan keterpaksaan sehingga muncul inisiatif untuk melakukan perbaikan dengan sendirinya. Metode kaizen digunakan dan membantu proses perancangan program kerja yang berkelanjutan (Chen, 2018; Goni et al., 2018).

Gemba kaizen juga dapat meningkat-kan kinerja dan kontribusi terhadap per-baikan perusahaan dalam meningkatkan kualitas, pengurangan biaya, serta mem-persingkat waktu penyerahan. Habidin et al. (2018) menyatakan bahwa gemba kaizen memiliki konsep yang menyatukan teknik-teknik yang bertujuan peningkatan profit-abilitas perusahaan yang diikuti dengan peningkatan kemampuan perusahaan dalam memperluas pasar, meningkatkan kekuatan merek, efisiensi biaya, serta pengurangan

kapasistas yang tidak bernilai tambah se-hingga dapat meminimalisasi pemborosan dan meningkatkan proses ataupun kuali-tas produk. Dari semua pembahasan hasil penelitian terdahulu gemba kaizen yang di-gunakan hanya menganalisis dan menguji mengenai efisiensi biaya, peningkatan kua-litas perusahaan, serta produktivitas kerja. Al-Hyari et al. (2019), Kregel (2019), Rante et al. (2014), dan Wiwoho (2017) menjelas-kan implementasi gemba kaizen untuk per-baikan kinerja keuangan seperti efisiensi biaya dan nonkeuangan dalam hal ini pro-duktivitas perusahaan manufaktur. Semen-tara itu, penelitian ini melakukan analisis dampak implementasi gemba kaizen dalam meningkatkan kinerja nonkeuangan terdi-ri dari sistem manajemen mutu pendidikan tinggi dan kualitas layanan pada universitas sebagai lembaga pendidikan tinggi. Selain itu, kelebihan dan keterbaruan penelitian ini adalah gemba kaizen yang diteliti dalam konteks sektor publik.

Apabila gemba kaizen dilakukan da-lam jangka panjang secara terus menerus dapat meningkatkan kualitas mutu dan pe-layanan yang diberikan (Álvarez-García et al., 2018; Arya & Choudhary, 2015; Liu et al., 2015). Penelitian ini bertujuan melihat dampak implementasi salah satu metode akuntansi manajemen seperti gemba kai-zen dalam meningkatkan sistem manaje-men mutu pendidikan tinggi serta kualitas layanan pendidikan tinggi di Indonesia. Out-put penelitian ini dapat menjadi masukan bagi lembaga pendidikan tinggi bahwa den-gan mengimplemetasikan gemba kaizen yai-tu dengan memberikan perbaikan yang kecil pada setiap proses secara berkesinambung-an dan berkelanjutan maka ke depannya dapat menciptakan perubahan besar yang signifikan. Pe nerapan gemba kaizen yang dilakukan secara bertahap dengan baik di-harapkan juga dapat memberikan sistem manajemen mutu pendidikan dan kuali-tas layanan yang baik. Bagi perkembangan ilmu akuntansi khususnya akuntansi ma-najemen, penelitian ini memberikan kontri-busi bahwa konsep gemba kaizen tidak ha-nya memiliki dampak terhadap peningkatan kinerja keuangan, juga terhadap kinerja nonkeuangan. Selain itu, para akuntan ma-najemen juga dapat mengimplemntasikan gemba kaizen sebagai sebuah solusi da-lam membantu kemajuan dan peningkatan mutu serta kualitas layanan yang diberikan oleh pendidikan tinggi.


METODEPenelitian ini dilakukan terhadap ma-

hasiswa yang menempuh pendidikan di lembaga pendidikan tinggi yaitu universitas yang memiliki akreditasi B yang berada di LLDIKTI III Wilayah Jakarta. Penelitian ini dilakukan pada tahun 2020. Penelitian ini menjadikan mahasiswa yang memenuhi kri-teria penelitian sebagai populasi penelitian dikarenakan mahasiswa merupakan pihak yang menerima pelayanan dan sistem ma-najemen mutu pendidikan dengan jumlah po pulasi 147.043 mahasiswa. Sampel pe-nelitian ditentukan dengan menggunakan metode sampel acak secara proporsional dari populasi yaitu mahasiswa yang tidak sama serta berstrata. Metode pengumpulan sampel ini bertujuan untuk membuat data menjadi sama dan menghindari bias se-hingga sampel pada setiap universitas dapat diperoleh dalam proporsi yang sama se suai dengan jumlah keseluruhan mahasiswa yang menempuh pendidikan di universitas tersebut berdasarkan persentase. Sebelum menentukan besaran sampel di setiap uni-versitas, ditentukan terlebih dahulu ukuran sampel dari keseluruhan mahasiswa pada kriteria universitas yang menjadi objek pe-nelitian dan menggunakan rumus Slovin.

Jumlah sampel minimum yang akan digunakan untuk penelitian ini adalah se-besar 398,91 dibulatkan menjadi 400 sam-pel mahasiswa dengan sebaran yang ada. Data dalam penelitian ini diperoleh dengan metode pernyataan tertutup. Kuesioner de-ngan pernyataan tertutup digunakan karena fleksibilitas dalam pengumpulan data yang tinggi dan mudah yaitu melalui pengiriman form penelitian secara online sehingga me-ngurangi penggunaan kertas dan rekapitula-si yang memakan waktu berlebih. Form diisi

langsung oleh mahasiswa dengan menggu-nakan email pribadi sebagai data bahwa be-nar kuesioner diisi oleh mahasiswa. Untuk mendapatkan data yang reliabel serta valid, instrumen kuesioner harus dapat diukur validitas serta reliabilitas datanya. Skala yang digunakan dalam kuesioner ini adalah rating scale yaitu alat mengumpulkan data yang berupa daftar yang berisi ciri-ciri yaitu Sangat tidak setuju 1 – 4 sangat setuju yang harus dicatat secara bertingkat. Rating scale digunakan dalam penelitian ini untuk meng-hindari bias yang terjadi dari skala kuesion-er.

Gambar 1 menunjukkan model peneli-tian utuk menggambarkan pengaruh Gemba kaizen yang diproksi dengan 3M dan 5S ter-hadap sistem manajemen mutu. Berdasar-kan kerangka konseptual pada Gambar 1, model persamaan yang terbentuk adalah se-bagai berikut:

SMM = a + b1(3M) + b2(5S)

Keterangan:SMM = Sistem manajemen mutu pendidikan tinggi3M = Gemba kaizen; 3M5S = Gemba kaizen; 5S

Gambar 2 merupakan model kedua pe-nelitian ini. Model ini menggambarkan pe-ngaruh gemba kaizen yang diproksi dengan 3M dan 5S terhadap kinerja nonkeuangan yang diproksi dengan kualitas layanan. Ada-pun model persamaan yang terbentuk ada-lah sebagai berikut:

KL = a + b1(3M) + b2(5S)

Sistem Manajemen Mutu Pendidikan

Tinggi

3M

5S

Gambar 1. Model Diagram Gemba Kaizen dan Sistem Manajemen Mutu Pendidikan Tinggi


Keterangan:KL = Kualitas layanan3M = Gemba kaizen; 3M5S = Gemba kaizen; 5S

Untuk menghilangkan bias dan kesalah an data, pernyataan kuisioner yang tidak valid dan tidak memenuhi kriteria tidak digunakan lebih lanjut dalam pro-ses pengujian. Selanjutnya tahapan un-tuk menghilangkan bias penelitian ini juga menggunakan inner model dalam PLS de-ngan melihat R Square dan pengaruh terha-dap variabel. Variabel independen atau vari-abel tidak terikat dalam penelitian ini adalah gemba kaizen yang terdiri dari 3M (muda, mura, dan muri) serta 5S (seiri, seiton, sei-so, seiketsu, dan shitsuke) (Alosani, 2020; Radhakrishnan, 2013). Indikator untuk 3M. Selanjutnya, untuk indikator mura dilihat dari kemampuan yang sesuai harapan dan menciptakan kesetaraan sedangkan indika-tor muri dilihat dari menciptakan pembagian tugas dan batasan dalam layanan indikator. Variabel indipenden 5S yang pertama seiri adalah inventaris yang sesuai kebutuhan, pembatasan inventaris, kenyamanan dalam pelayanan. Selanjutnya, indikator seiton di-lihat dari penataan barang sesuai kebutuh-an pelayanan dan efisiensi pelaksanaan. Kemudian, untuk seiso digunakan indikator menciptakan lingkungan yang bersih. Ada-pun indikator seiketsu dilihat dari aset yang baik dan standar lingkungan kerja. Semen-tara itu, untuk indikator shitsuke digunakan indikator menciptakan disiplin.

Variabel dependen sebagai variabel terikat dalam penelitian untuk model per-tama adalah sistem manajemen mutu pen-didikan tinggi yang terdiri dari penetapan, pelaksanaan, evaluasi, pengendalian, dan

peningkatkan. Adapun indikator penetapan adalah persiapan mutu, yang sesuai kebu-tuhan. Pelaksanaan dilihat dari rencana pembelajar an semester, sedangkan indika-tor evaluasi menggunakan standar sesuai harapan dan mengoreksi kekurangan dalam pelaksanaan standar. Indikator pengenda-lian dilihat dari mempertahankan pelaksa-naan standar dan perbaikan standar. Indi-kator peningkatkan adalah meningkatkan kebiasaan se suai standar dan meningkat-kan kemampuan dalam memenuhi standar. Kualitas layanan merupakan variabel depen-den untuk model penelitian kedua yang dili-hat dari tangible, reliability, responsiveness, assurance, dan empathy (Ighravwe & Oke, 2020; Oyewo, 2020). Indikator untuk tangi-ble dilihat dari peralatan dan fasilitas yang menarik dan modern, dosen dan karyawan yang berpenampilan rapi dan profesio nal, serta materi yang menarik secara visual terkait dengan layanan. Indikator reliability dilihat dari pemberian layanan sesuai wak-tu, melakukan layanan dengan benar, serta dosen dan karyawan yang memiliki penge-tahuan untuk menjawab pertanyaan pelang-gan. Indikator yang digunakan untuk meng-ukur responsiveness adalah layanan yang cepat untuk pelanggan, kesediaan untuk membantu permintaan pelanggan, dan kese-diaan untuk menanggapi permintaan pelang-gan. Indikator untuk mengukur assurance adalah dosen dan karyawan menanamkan kepercayaan pada pelanggan, membuat pe-langgan merasa aman dalam bertransaksi, serta dosen dan karyawan konsisten dan sopan. Indikator untuk mengukur empathy adalah memberikan perhatian individual ke-pada pelanggan dan bersikap peduli, serta dosen dan karyawan memahami kebutuhan pelanggan mereka.

Kualitas Layanan

3M

5S

Gambar 2. Model Diagram Gemba Kaizen dan Kualitas Layanan


Pengujian data menggunakan dua analisis yaitu analisis deskriptif dan anali-sis verifikatif. Analisis deskriptif digunakan untuk mendeskripsikan serta menggambar-kan hasil data yang sudah terkumpul tanpa memiliki tujuan untuk menghasilkan kesim-pulan yang digeneralisasi. Penyajian data se-cara deskriptif dilakukan melalui tabel dan diagram hasil olah kuesioner dari responden mahasiswa yang dipastikan kebenarannya sehingga dapat dipercaya. Analisis verifika-tif digunakan untuk menguji ketercapaian antara tujuan penelitian dengan teori yang mendasari penelitian tersebut berdasarkan data yang diperoleh. Pengujian data selan-jutnya menggunakan metode Partial Least Square (PLS). PLS dapat untuk mengana-lisis inner model atau biasa disebut model struktural digunakan untuk menunjukkan kekuatan dalam estimasi antara variabel laten dan konstruk. serta outer model atau sering disebut outer relation atau measure-ment model yaitu menunjukkan bagaimana variabel yang diamati dan diukur merepre-sentasikan variabel laten untuk dukur ser-ta bagaimana setiap blok indikator memiliki hubungan dengan variabel latennya. Kriteria hasil pengujian jika nilai t berdasarkan ha-sil perhitungan melebihi nilai t berdasarkan tabel dengan tingkat keyakinan 95% yaitu 1,96 maka dapat dikatakan bahwa variabel tidak terikat mempengaruhi variabel terikat.

HASIL DAN PEMBAHASANLangkah pertama dalam penelitian

ini adalah menunjukkan gambaran ma t-rik variabel, Gambar 3 menunjukkan varia-bel gemba kaizen untuk semua subvariabel menunjukkan nilai di atas 3,0. Hal ini berar-ti responden menyatakan setuju bahwa gem-ba kaizen telah diterapkan dengan baik. Im-plementasi gemba kaizen juga terlihat pada dosen dan mahasiswa yang ikut berperan dalam meningkatkan mutu yang dimiliki oleh universitas dan kualitas layanan yang diberikan. Gemba kaizen ini dilakukan se-cara bertahap melalui perbaikan kecil terus menerus yang dapat memberikan dampak dan perubahan besar di masa yang men-datang. Budaya ini juga mampu mening-katkan efisiensi dan efektifitas proses yang dilakukan oleh universitas. Dalam melaku-kan perubahan dibutuhkan tingkat disiplin dan kemauan yang tinggi dalam penerapan gemba kaizen yang terdiri dari 3M dan 5S.

Selanjutnya, dari Gambar 4 terlihat persepsi responden terhadap sistem mana-

jemen mutu pendidikan tinggi memiliki nilai di atas 3,0. Hal ini menjelaskan bahwa re-sponden setuju bahwa sistem manajemen mutu pendidikan tinggi telah dilaksanakan de ngan baik sesuai pedoman Sistem Pengen-dalian Mutu Internal (SPMI) untuk pergu-ruan tinggi. Responden menyatakan setuju untuk setiap hal yang berhubungan dengan sistem manajemen mutu pendidikan tinggi.

Gambar 5 adalah deskripsi respon-den terhadap kualitas layanan yang diberi-kan oleh universitas. Gambar 5 menunjuk-kan hasil bahwa layanan berkualitas yang diberi kan universitas memiliki nilai di atas 3,0. Hal ini menunjukkan bahwa responden sudah merasakan kualitas layanan sudah cukup mumpuni dalam menunjang proses perkuliahan.

Tahapan berikutnya adalah melaku-kan analisis verifikatif dengan pengujian kesahih an serta keandalan data. Data yang sahih dan andal adalah yang memiliki nilai loading factor di atas 0,70. Namun, masih dapat ditoleransi data dengan nilai antara 0,50 sampai 0,60 apabila nilai AVE di atas 0,50. Selanjutnya diperlukan modifikasi ter-hadap model struktural agar dihasilkan nilai outer loading indikator di atas 0,70. Dalam analisis validitas untuk variabel gemba kai-zen dan sistem manajemen mutu pendidikan tinggi terdapat beberapa indikator yang ti-dak sesuai harapan sehingga dari total ke-seluruhan 49 indikator hanya 34 indika-tor yang memiliki nilai validitas yang baik. Sementara itu, variabel gemba kaizen dan kualitas layanan mempunyai 42 indikator tetapi hanya 34 indikator yang memiliki nilai validitas baik. Sesuai batas toleransi dapat ditemukan bahwa untuk melakukan proses belajar mengajar masih terdapat kendala di kejadian sebenarnya dalam data kuesioner.

Tabel 1 memperlihatkan data setiap variabel dengan nilai sama dengan dan/atau lebih dari 0,50 untuk sistem manaje-men mutu pendidikan tinggi dan juga kuali-tas layanan. Hasil ini memberikan arti bah-wa ada hubungan sangat baik antara setiap variabel dan setiap indikator. Selain itu, se-tiap variabel juga mempunyai nilai validitas yang sangat baik dalam setiap konstruknya.

Tabel 2 memperlihatkan nilai kean-dalan composite lebih dari 0,70 untuk kon-struk variabel gemba kaizen (3M dan 5S) dengan sistem manajemen mutu pedidikan tinggi sehingga dapat dikatakan memenuhi kriteria composite reliability serta menun-jukkan nilai reliabilitas yang baik. Adapun


0,00

1,00

2,00

3,00

4,00Muda

Mura

Muri

Seiri

Seiton

Seiso

Seiketsu

Shitsuke

Gambar 3. Matriks Variabel Gemba kaizen

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00Penetapan

Pelaksanaan

EvaluasiPengendalian

Peningkatan

Gambar 4. Matriks Variabel Sistem Manajemen Mutu Pendidikan Tinggi

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00Tangible

Reliability

ResponsivenessAssurance

Empathy

Gambar 5. Matriks Variabel Kualitas Layanan


pengujian variabel gemba kaizen (3M dan 5S) de ngan kualitas layanan juga memiliki nilai keandalan composite lebih dari 0,70 sehingga memenuhi kriteria composite reli-ability serta menunjukkan nilai reliabilitas yang baik. Dari hasil pengujian penelitian ini dapat dikatakan tepat dan terpercaya dikarenakan memiliki nilai yang konsisten. Artinya apabila dilakukan pengujian kemba-li, hasil yang diharapkan dapat mempunyai nilai yang sama untuk gemba kaizen dengan sistem manajemen mutu pendidikan tinggi serta gemba kaizen dengan kualitas layanan.

Tabel 3 menunjukkan bahwa konstruk 3M memiliki pengaruh positif terhadap sistem manajemen pendidikan tinggi sebesar 0,263 dan 5S memiliki pengaruh positif ter-hadap sistem manajemen pendidikan tinggi sebesar 0,551. Hasil ini menjelaskan bahwa setiap konstruk mempunyai pengaruh yang positif terhadap sistem manajemen mutu pendidikan tinggi. Selanjutnya, konstruk 3M mempunyai pengaruh yang positif ter hadap kualitas layanan sebesar 0,241 dan 5S memiliki pengaruh positif terhadap kualitas layanan sebesar 0,549. Simpulan dari hasil uji ini adalah bahwa setiap konstruk memi-liki pengaruh yang positif terhadap kualitas layanan.

Tabel 4 menunjukkan R Square (R2) un-tuk variabel sistem manajemen mutu pen-didikan tinggi sebesar 0,566 sehingga mem-punyai pengaruh moderat. Artinya, sebesar 56,6% variabel sistem manajemen mutu pen-didikan tinggi dapat mempengaruhi variabel 3M dan 5S. Hasil tersebut diperkuat oleh hasil Adjusted R Square yang tidak jauh ber-beda dengan R Square yaitu sebesar 0,564 dengan menyatakan pengaruh yang lebih menyeluruh antara indikator di dalamnya.

Tabel 5 juga menunjukkan R Square (R2) untuk variabel kualitas layanan sebesar 0,534 sehingga mempunyai pengaruh mo-derat. Artinya, sebesar 53,4% variabel kual-itas layanan dapat mempengaruhi variabel 3M dan 5S. Hasil tersebut diperkuat oleh hasil Adjusted R Square yang tidak jauh ber-beda dengan R Square yaitu sebesar 0,531 dengan menyatakan pengaruh yang lebih menyeluruh antara indikator di dalamnya.

Pengujian inner model dilakukan un-tuk melihat kapabilitas dari prediksi dengan menggunakan prosedur blinfolding. Tabel 5 menunjukkan bahwa hasil dari predictive relevance dalam variabel sistem manajemen mutu pendidikan tinggi sebesar 0,276. Hal ini berarti variabel 3M dan 5S mempunyai

relevansi prediktif yang moderat dalam vari-abel sistem manajemen mutu pendidikan tinggi. Selanjutya, Tabel 6 menunjukkan hasil predictive relevance tehadap variabel kualitas layanan sebesar 0,282. Artinya, variabel 3M dan 5S juga memiliki relevansi prediktif yang moderat pada variabel kuali-tas layanan.

Dari pengujian blinfolding (pada Tabel 5), maka terbentuk kosefisien persamaan pada pengujian sistem manajemen mutu pendidikan tinggi. Adapun hasil persamaan pertama adalah:

SMM = 0,276 + 0,263(3M) + 0,551(5S)

Persamaan ini dapat diartikan bahwa apabila perguruan tinggi tidak mengimple-metasikan 3M dan 5S yang merupakan kon-sep gemba kaizen, maka responden menilai peningkatan kinerja non keuangan yang di-lihat dari sistem manajemen mutu sebesar 0,276. Selanjutnya, responden menilai seti-ap perbaikan 3M sebesar 0,263 dan 5S sebe-sar 0,551 yang diimplementasikan pada per-guruan tinggi dapat meningkatkan 1 poin pada kinerja nonkeuangan dalam hal ini sistem manajemen mutu. Hal ini dicermin-kan dengan tanda positif pada masing-ma-sing variabel bebas tersebut.

Selanjutnya, hasil pengujian blinfold-ing pada Tabel 6 menunjukkan angka koe-fisien persamaan pengujian model kualitas layanan. Adapun hasil persamaan kedua adalah:

KL = 0,282+0,241(3M)+0,549(5S)

Ini diartikan bahwa apabila perguruan tinggi tidak mengimplemetasikan 3M dan 5S yang merupakan konsep gemba kaizen maka responden menilai peningkatan kinerja non keuangan yang dilihat dari kualitas layanan sebesar 0,,82. Selanjutnya, responden me-nilai setiap perbaikan 3M sebesar 0,241 dan 5S sebesar 0,549 yang diimplementasikan pada perguruan tinggi dapat meningkatkan 1 poin pada kinerja nonkeuangan dalam hal ini kualitas layanan. Hal ini dicerminkan dengan tanda positif pada setiap variabel be-bas tersebut.

Tahapan berikutnya melakukan pe-ngujian dengan prosedur bootstraping untuk mengetahui pengaruh antara variabel depen-den dan independen sehingga menghasilkan kesimpulan. Hasil uji data pada koefisien jalur dengan menggunakan bootstraping


Tabel 1. Average Variance Extraced

Sistem Manajemen Mutu Pendidikan Tinggi Kualitas Layanan3M 0,500 0,5015S 0,516 0,516

Tabel 2. Hasil Uji Reliabilitas

Gemba Kaizen dan Sistem Manajemen Mutu Pendidikan

Tinggi

Gemba Kaizen dan Kualitas Layanan

Cronbach’s Alpha

Composite Reliability

Cronbach’s Alpha

Composite Reliability

3M 0,831 0,874 0,831 0,8745S 0,925 0,936 0,925 0,936Sistem Manajemen Mutu Pendidikan Tinggi

0,916 0,928

Kualitas Layanan 0,931 0,94

Tabel 3. Nilai Path Coefficient

Sistem Manajemen Mutu Pendidikan Tinggi Kualitas Layanan3M 0,263 0,2415S 0,551 0,549

Tabel 4. Nilai R Square

R Square R Square AdjustedSistem Manajemen Mutu Pendidikan Tinggi 0,566 0,564Kualitas Layanan 0,534 0,531

Tabel 5. Nilai Blindfolding Calculation pada Sistem Manajemen Mutu Pendidikan Tinggi

Variabel Blindfolding Calculation 3M 0,0005S 0,000Sistem Manajemen Mutu Pendidikan Tinggi 0,276

Tabel 6. Nilai Blindfolding Calculation pada Kualitas Layanan

Variabel Blindfolding Calculation3M 0,0005S 0,000Kualitas Layanan 0,282

Tabel 7. Hasil Perhitungan Bootstrap (Sistem Manajemen Mutu Pendidikan Tinggi)

Sampel Orisinil Nilai Hitung t Nilai Signifikasi3M 0,263 4,555 0,0005S 0,551 13,021 0,000


mensyaratkan hasil t perhitungan statistik harus lebih baik dari nilai t berdasarkan ta-bel sebesar 1,96.

Peran gemba kaizen (3M) dalam meningkatkan sistem manajemen mutu pendidikan tinggi. Tabel 7 menunjukkan nilai original sampel 0,263 dengan nilai hitung t yang diperoleh adalah 4,555 serta nilai signifikansi sebesar 0,000. Hal ini be-rarti bahwa terdapat pengaruh positif dari implementasi 3M dalam meningkatkan sistem manajemen mutu pendidikan tinggi. Konsep gemba kaizen yang merupakan per-baikan berkelanjutan disebut memiliki kon-sep 3M yang dibentuk untuk mengurang i proses kerja, pemborosan, dan memper-singkat waktu sehingga dapat meningkat-kan kualitas organisasi dan pelayanan yang diberikan.

Hasil ini menjelaskan bahwa konsep 3M sebagai upaya dalam mengurangi pem-borosan proses kerja dan mempersingkat waktu yang tidak diperlukan dapat mening-katkan sistem manajemen pendidikan ting-gi yaitu penetapan, pelaksanaan, evalua-si, pengendalian, dan peningkatan. Hasil tersebut mendukung penelitian Chiarini et al. (2018) dan Zahraee (2016) bahwa de-ngan penerapan Kaizen dapat memperbai-ki proses kerja agar pelayanan lebih cepat dan tepat dengan mengurangi pemborosan seperti waktu tunggu, dan proses kerja eks-tra. Mano et al. (2014) menjelaskan bah-wa kaizen digunakan sebagai alat untuk mengidentifikasi dan mencari solusi untuk meningkatkan kualitas pendidikan dengan tujuan mencapai kepuasan pelanggan dapat berjalan secara efektif. Implementasi ini merupakan sebuah kerangka strategis da-lam meningkatkan kualitas jasa pendidikan, lulusan, dan produktivitas. Machikita et al. (2016) berargumentasi bahwa gemba kaizen yang penerapannya dengan melakukan per-baikan serta peningkatan berkelanjutan dan berkesinambungan ini juga menekankan tindakan perbaikan yang harus dilakukan oleh seluruh anggota organisasi.

Implementasi 3M dari gemba kaizen terhadap proses pembelajaran di universi-tas adalah dengan menjalankan aktivitas yang dapat mengurangi pemborosan waktu, ketimpangan antara pelaksanaan dengan kebutuhan pasar, serta keterpaksaan da-lam belajar yang dirasakan oleh mahasiswa mampu mendorong sistem manajemen mutu pendidikan tinggi agar lebih baik. Prosen pembelajaran secara prosedur memiliki ke-

las terstruktur, mudah dipahami, cepat dan tepat waktu sehingga materi kuliah disam-paikan oleh dosen dalam bahasa dan metode yang mudah dipahami. Selain itu, pengelola perguruan tinggi perlu membuat tujuan dan rencana belajar serta bobot penilaian yang jelas dan terukur.

Implementasi 3M juga turut mendorong penyesuaian dengan kebutuhan industri dan tetap mengikuti perkembangan informasi. Pengelola perguruan tinggi dapat membuat pengendalian dalam proses pembelajaran sehingga dapat diperbaiki dan tetap mem-pertahankan standar yang baik sesuai hara-pan mahasiswa ataupun kebutuhan pasar. Selain itu, referensi buku dan jurnal terbaru turut digunakan dalam proses belajar meng-ajar.

Peran gemba kaizen (5S) dalam meningkatkan sistem manajemen mutu pendidikan tinggi. Pengujian variabel 5S dan sistem manajemen mutu pendidikan tinggi pada Tabel 7 menunjukkan nilai sam-pel orisinil 0,551 dengan nilai hitung t 13,021 dan nilai signifikasi sebesar 0,000. Hal ini be-rarti terdapat pengaruh positif antara 5S ter-hadap peningkatan sistem manajemen mutu pendidikan tinggi. Adiki & Aryasri (2017) dan Atari & Prause (2019) menyatakan pada awalnya pelaksanaan gemba kaizen tidak bertujuan untuk melakukan pengurangan biaya melainkan konsep ini bertujuan untuk mengatur penataan dan pemeliharaan tem-pat kerja, kebersihan, dan ketertiban tem-pat kerja yang diimplementasikan dengan konsep 5S. Konsep ini adalah meningkatkan kesadaran diri serta disiplin diri dalam seti-ap perubahan dan menghasilkan partisipasi aktif dari karyawan yang positif.

Hasil pengujian ini mendukung peneli-tian Maarof & Mahmud (2016) bahwa kaizen berfungsi sebagai alat untuk mengidentifi-kasi dan mencari solusi untuk meningkat-kan kualitas pendidikan bertujuan men-capai kepuasan pelanggan dapat berjalan secara efektif. Implementasi ini merupakan sebuah kerangka strategis dalam mening-katkan kualitas jasa pendidikan, lulusan dan juga produktivitas. Hasil ini juga men-dukung temuan Kregel (2019) bahwa mene-rapkan 5S secara tepat dapat menghasilkan lingkungan yang mendukung proses pem-belajaran dan penerapannya dapat mening-katkan produktivitas karyawan. Selain itu, temuan ini turut mendukung argumenta-si Wiwoho (2017) yang menjelaskan bahwa sikap 5S berpe ngaruh terhadap produkti-


vitas kerja. Dengan demikian, dikatakan bahwa karyawan yang menerapkan 5S akan berdampak terhadap meningkatnya produk-tivitas di tempat kerja.

Implementasi 5S dalam proses pembe-lajaran pada universitas dengan menerap-kan aktivitas proses belajar mengajar yang ringkas, rapi, resik, terawat, serta selalu rajin dalam proses pembelajaran. Hasil im-plementasi ini nantinya akan dirasakan oleh mahasiswa karena mampu menciptakan sistem manajemen mutu pendidikan tinggi yang lebih baik.

Peran gemba kaizen (3M) dalam meningkatkan kualitas layanan. Tabel 8 menunjukkan nilai sampel orisinil 0,241, nilai hitung t 3,305, dan nilai signifikansi se-besar 0,001. Hal ini berarti adanya pengaruh positif pada implementasi 3M terhadap pe-ningkatan kualitas layanan. Konsep gemba kaizen yang merupakan perbaikan berke-lanjutan disebut memiliki konsep 3M yang dibentuk untuk mengurangi proses kerja, pemborosan, dan mempersingkat waktu se-hingga dapat meningkatkan kualitas organi-sasi dan pelayanan yang diberikan.

Hasil ini menjelaskan bahwa konsep 3M sebagai upaya mengurangi pemboro-san proses kerja dan mempersingkat wak-tu yang tidak diperlukan dapat meningkat-kan sistem manajemen pendidikan tinggi yaitu penetapan, pelaksanaan, evaluasi, pe ngendalian, dan peningkatan. Hasil ini mendukung penelitian Chiarini et al. (2018) dan Zahraee (2016) bahwa penerapan kai-zen dapat memperbaiki proses kerja agar pelayanan lebih cepat dan tepat dengan me-ngurangi pemborosan seperti waktu tunggu dan proses kerja ekstra. Maarof & Mahmod (2016) bahwa kaizen digunakan sebagai alat untuk meng identifikasi dan mencari solu-si meningkatkan kualitas pendidikan yang bertujuan mencapai kepuasan pelanggan dapat berjalan secara efektif.

Implementasi ini merupakan sebuah kerangka strategis dalam meningkatkan kualitas jasa pendidikan, lulusan, dan pro-duktivitas. Ma (2018) dan Machikita et al. (2016) memberikan penjelasan bahwa gemba kaizen yang penerapannya untuk

melakukan perbaikan serta peningkatan se-cara berkelanjutan dan berkesinambungan ini juga menekankan tindakan perbaikan yang harus dilakukan oleh seluruh anggo-ta organisasi. Cherrafi et al. (2019) dan Glo-ver et al. (2014) menemukan bahwa kualitas layanan yang diberikan lembaga pendidikan berpengaruh positif dan signifikan dan sepenuhnya memberikan kepuasan kepada konsumen. Pada sisi lainnya, Cheng (2018) dan Suárez-Barraza & Miguel-Dávila (2014) menemukan bahwa mutu layanan yang diberikan sesuai dengan kepuasan yang diterima konsumen. Artinya, konsumen merasakan mutu dan kualitas layanan yang diberikan sesuai harapan yang diinginkan.

Implementasi 3M dalam mening-katkan kualitas layanan yaitu dengan peningkatan keterwujudan, keandalan, pertanggungjawab an, jaminan, dan empati dalam layanan. Hal ini terlihat dari persepsi responden yang menyetujui bahwa pergu-ruan tinggi menjalankan aktivitas layanan kegiatan belajar mengajar. Selain itu, pro-fesionalisme dosen dan pegawai turut men-jadi penekanan dalam peningkatan kualitas layanan.

Dampak dari implementasi 3M dalam kualitas layanan adalah kepastian bahwa mahasiswa merasa aman dalam meneri-ma pelayanan, tetap konsisten, dan sopan. Mahasiswa dapat merasakan bahwa seti-ap pegawai dan pengelola perguruan tinggi memberikan perhatian secara tulus kepada mereka. Bahkan mahasiswa juga dapat me-lihat bahwa mereka memberikan layanan tanpa adanya imbalan lebih.

Peran gemba kaizen (5S) dalam mening-katkan kualitas layanan. Tabel 8 menunjuk-kan bahwa nilai sampel orisinil 0,549 den-gan nilai hitung t 9,638 dan nilai signifikansi sebesar 0,000. Hal ini menunjukkan adan-ya pengaruh positif antara 5S peningkatan kualitas layanan.

Hasil pengujian ini mendukung argu-mentasi Mano et al. (2014) bahwa implemen-tasi kaizen digunakan untuk mengidentifika-si dan mencari solusi untuk meningkatkan kualitas pendidikan yang bertujuan men-capai kepuasan pelanggan dapat berjalan

Tabel 8. Hasil Perhitungan Bootstrap (Kualitas Layanan)

Sampel Orisinil Nilai Hitung t Nilai Signifikasi3M 0,241 3,305 0,0015S 0,549 9,638 0,000


secara efektif, implementasi ini merupakan sebuah kerangka strategis dalam meningkat-kan kualitas jasa pendidikan, lulusan, dan produktivitas. Macpherson et al. (2018) be-rargumentasi bahwa penerapan 5S dengan tepat dapat menghadirkan sebuah lingkung-an yang kondusif dan penerapannya dapat meningkatkan produktivitas karyawan. Murtanto & Utama (2019) menjelaskan bahwa sikap 5S berpengaruh terhadap pro-duktivitas kerja. Dapat dikatakan bahwa karyawan yang menerapkan 5S akan ber-dampak meningkatnya produktivitas di tem-pat kerja. Hasil penelitian ini juga didukung temuan Cherrafi et al. (2019) dan Glover et al. (2014) bahwa sebuah layanan yang baik akan memberikan kenyamanan bagi pihak yang menerima layanan dari lembaga pen-didikan tersebut. Selanjutya Cheng (2018) dan Suárez-Barraza & Miguel-Dávila (2014) menyimpulkan bahwa terdapat pengaruh antara pemberian pelayanan mutu dengan kepuasan yang diterima konsumen. Artinya, konsumen merasakan mutu dan kualitas layanan yang diberikan sesuai harapan yang diinginkan.

Hasil implementasi 5S dalam mening-katkan kualitas layanan dapat terlihat dari persepsi mahasiswa yang menyetujui bah-wa universitas sudah memberikan layanan yang baik. Selain itu, setiap keluhan dari mahasiswa dapat tertangani dan disele-saikan dengan baik. Aspek lainnya yang per-lu ditelaah adalah kepastian dan kenyaman-an mahasiswa dalam menyuarakan aspirasi. SIMPULAN

Gemba kaizen memiliki pengaruh posi-tif terhadap peningkatan kinerja nonkeuang-an. Implikasinya adalah perguruan tinggi dapat menyelesaikan permasalahan sistem mutu pendidikan tinggi di Indonesia dalam hal tingginya biaya pendidikan, fasilitas pen-didikan, kompetensi sumber daya pengajar, dan menambah bahan ajar yang dapat men-jadi pemicu dalam meningkatkan prestasi, tingkat mengulang kelas, dan ketidakha-diran perkuliahan. Tuntutan untuk dapat terus melakukan perbaikan berkelanjutan dengan mengimplementasikan konsep gem-ba kaizen dapat membantu perguruan tinggi dalam meningkatkan kinerja nonkeuangan.

Perguruan tinggi juga meningkatkan sistem manajemen mutu pendidikan tinggi, baik dari perencanaan, pelaksanaan, evalu-asi, pengendalian, sampai dengan peningka-

tan. Implementasi gemba kaizen juga mem-berikan dampak terhadap kualitas layanan yang diberikan universitas kepada para ma-hasiswa baik dari segi fisik maupun penun-jang lainnya. Kualitas layanan diberikan se-suai dengan harapan mahasiswa baik dari sisi efektifitas maupun efisiensinya. Sikap atau tanggapan diberikan untuk menerima setiap keluhan yang ada. Selain itu, jami-nan atau kepastian layanan yang diperoleh harus ditekankan kepada mahasiswa tanpa ada imbalan lebih yang diharapkan.

UCAPAN TERIMA KASIHTerima kasih kepada Universitas Trilogi, rek-tor, dosen dan rekan-rekan mahasiswa yang telah membantu melancarkan penelitian ini. Serta terima kasih juga untuk mahasiswa dari perguruan tinggi yang terpilih menja-di sampel penelitian atas waktunya untuk mengisi kuesioner penelitian ini.

DAFTAR RUJUKANAdiki, S., & Aryasri, A. R. (2017). Japanese

Techniques for Productivity Improve-ment: Shriram Fuel Injection Indus-tries. SEDME (Small Enterprises De-velopment, Management & Extension Journal), 44(1), 67–81. https://doi.org/10.1177/0970846420170105

Al-Hyari, K. A., Zaid, M. K. A., Arabeyyat, O. S., Al-Qwasmeh, L., & Haffar, M. (2019). The Applications of Kaizen Methods in Project Settings: Applied Study in Jor-dan. The TQM Journal, 31(5), 831-849. https://doi.org/10.1108/TQM-03-2019-0078

Alosani, M. S. (2020). Case Example of the Use of Six Sigma and Kaizen Projects in Policing Services. Teaching Public Ad-ministration, 38(3), 333–345. https://doi.org/10.1177/0144739420921932

Álvarez-García, J., Durán-Sánchez, A., & Río-Rama, M. D. I. C. D. (2018). Sys-tematic Bibliometric Analysis on Kai-zen in Scientific Journals. The TQM Journal, 30(4), 356-370. https://doi.org/10.1108/TQM-12-2017-0171

Arya, A. K., & Choudhary, S. (2015). Assess-ing the Application of Kaizen Principles in Indian Small-Scale Industry. Interna-tional Journal of Lean Six Sigma, 6(4), 369-396. https://doi.org/10.1108/IJLSS-11-2014-0033

Arya, A. K., & Jain, S. K. (2014). Impacts of Kaizen in a Small-Scale Industry of In-


dia: A Case Study. International Journal of Lean Six Sigma, 5(1), 22-44. https://doi.org/10.1108/IJLSS-03-2013-0019

Atari, S., & Prause, G. (2019). Lean Intra-preneurship for Networked Manufac-turing Enterprises. Journal of Entrepre-neurship and Innovation in Emerging Economies, 5(1), 10–21. https://doi.org/10.1177/2393957518815288

Balzer, W. K., Francis, D. E., Krehbiel, T. C., & Shea, N. (2016). A Review and Per-spective on Lean in Higher Education. Quality Assurance in Education, 24(4), 442-462. https://doi.org/10.1108/QAE-03-2015-0011

Chen, J. K. (2018). A Novel Kaizen Tech-nique for Service Quality: Case Study in Educational Organization. TQM Journal, 30(4), 269-280. https://doi.org/10.1108/TQM-10-2017-0109

Cheng, L. J. (2018). Implementing Six Sigma within Kaizen Events: The Experience of AIDC in Taiwan. TQM Journal, 30(1), 43-53. https://doi.org/10.1108/TQM-02-2017-0017

Cherrafi, A., Elfezazi, S., Hurley, B., Gar-za-Reyes, J. A., Kumar, V., Anosike, A., & Batista, L. (2019). Green and Lean: A Gemba–Kaizen Model for Sustainability Enhancement. Production Planning & Control, 30(5-6), 385-399. https://doi.org/10.1080/09537287.2018.1501808

Chiarini, A., Baccarani, C., & Mascherpa, V. (2018). Lean production, Toyota Production System and Kaizen Philos-ophy: A Conceptual Analysis from the Perspective of Zen Buddhism. The TQM Journal, 30(4), 425-438. https://doi.org/10.1108/TQM-12-2017-0178

Faizza, M., Purnomosidhi, B., & Baridwan, Z. (2018). Peran Alokasi Bonus dan Pemahaman Balanced Scorecard da-lam Pemilihan Proyek Investasi. Jur-nal Akuntansi Multiparadigma, 9(3), 437-450. https://doi.org/10.18202/jamal.2018.04.9026

Glover, W. J., Farris, J. A., & Aken, E. M. V. (2014). Kaizen Events: Assessing the Existing Literature and Convergence of Practices. Engineering Management Journal, 26(1), 39-61. https://doi.org/10.1080/10429247.2014.11432003

Goni, J. I. C., Tharia, F., & Suryo, N. (2018). An Empirical Study on Relationships Amongst Success in Benchmarking, Success in Kaizen, People Mindset and Organizational Dimensions. Bench-

marking, 25(9), 3505-3518. https://doi.org/10.1108/BIJ-04-2017-0080

Habidin, N. F., Hashim, S., Fuzi, N. M., & Salleh, M. I. (2018). Total Productive Maintenance, Kaizen Event, and Per-formance. International Journal of Qual-ity & Reliability Management, 35(9), 1853-1867. https://doi.org/10.1108/IJQRM-11-2017-0234

Higuchi, Y., Nam, V. H., & Sonobe, T. (2015). Sustained Impacts of Kaizen Training. Journal of Economic Behavior & Orga-nization, 120, 189-206. https://doi.org/10.1016/j.jebo.2015.10.009

Ighravwe, D. E., & Oke, S. A. (2020). Suste-nance of zero-loss on production lines using Kobetsu Kaizen of TPM with hy-brid models. Total Quality Management & Business Excellence, 31(1-2), 112-136. https://doi.org/10.1080/14783363.2017.1415754

Janjić, V., Todorović, M., & Jovanović, D. (2020). Key Success Factors and Bene-fits of Kaizen Implementation. Engineer-ing Management Journal, 32(2), 98-106. https://doi.org/10.1080/10429247.2019.1664274

Jasti, N. V. K., & Sharma, A. (2014). Lean Manufacturing Implementation Using Value Stream Mapping as a Tool: A Case Study from Auto Components Industry. International Journal of Lean Six Sigma, 5(1), 89-116. https://doi.org/10.1108/IJLSS-04-2012-0002

Kregel, I. (2019). Kaizen in University Teach-ing: Continuous Course Improve-ment. International Journal of Lean Six Sigma, 10(4), 975-991. https://doi.org/10.1108/IJLSS-08-2018-0090

Liu, W. H., Asio, S., Cross, J., Glover, W. J., & Aken, E. V. (2015). Understanding Team Mental Models Affecting Kaizen Event Success. Team Performance Man-agement, 21(7/8), 361-385. https://doi.org/10.1108/TPM-03-2015-0012

Ma, J., Jiao, F., Lau, C. K., & Lin, Z. (2018). The Relationships between Shop Floor Management and QCCs to Support Kaizen. International Journal of Quali-ty and Reliability Management, 35(9), 1941-1955. https://doi.org/10.1108/IJQRM-09-2017-0192

Maarof, M. G., & Mahmud, F. (2014). A Review of Contributing Factors and Challenges in Implementing Kaizen in Small and Medium Enterprises. Proce-dia Economics and Finance, 35, 522-


531. https://doi.org/10.1016/S2212-5671(16)00065-4

Machikita, T., Tsuji, M., & Ueki, Y. (2016). Does Kaizen Create Backward Knowl-edge Transfer to Southeast Asian Firms? Journal of Business Research, 69(5), 1556-1561. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2015.10.016

Macpherson, W. G., Lockhart, J. C., Kavan, H., & Iaquinto, A. L. (2015). Kaizen: A Japanese Philosophy and System for Business Excellence. Journal of Busi-ness Strategy, 36(5), 3-9. https://doi.org/10.1108/JBS-07-2014-0083

Macpherson, W. G., Lockhart, J. C., Ka-van, H., & Iaquinto, A. L. (2018). Kai-zen in Japan: Transferring Knowledge in the Workplace. Journal of Business Strategy, 39(3), 40-45. https://doi.org/10.1108/JBS-04-2017-0048

Mano, Y., Akoten, J., Yoshino, Y., & Sonobe, T. (2014). Teaching Kaizen to Small Business Owners: An Experiment in a Metalworking Cluster in Nairobi. Jour-nal of the Japanese and Internation-al Economies, 33, 25-42. https://doi.org/10.1016/j.jjie.2013.10.008

Murtanto, M., & Utama, A. (2019). Cost Re-duction Innovation sebagai Bentuk Im-plementasi Kaizen Costing untuk Cost Competitiveness dan Pencapaian Tar-get Profit. Jurnal Akuntansi Trisakti, 5(1), 1-26. https://doi.org/10.25105/jat.v5i1.4837

Oyewo, B. M. (2020). Outcomes of Interaction between Organizational Characteristics and Management Accounting Practice on Corporate Sustainability: The Glo-bal Management Accounting Principles (GMAP) Approach, Journal of Sustain-able Finance & Investment, 20(1), 141-173. https://doi.org/10.1080/20430795.2020.1738141

Popescu, D. (2015). Kaizen-Driven Approach while Managing Industrial Projects. A Scandinavian Company Succeeds in Eastern Europe. Management and Production Engineering Review, 6(1), 26-35. https://doi.org/10.1515/mper-2015-0005

Radhakrishnan, S. (2013). Diversity at Kaizen Motors: Gender, Race, Age, and Insecurity in a Japanese Auto Transplant. Contemporary Sociol-ogy, 42(4), 578–580. https://doi.org/10.1177/0094306113491549y

Rante, A., Rosidi, R., & Djamhuri, A. (2014). Sistem Akuntansi Manajemen, Gaya Kepemimpinan, dan Desentralisasi se-bagai Determinan Kinerja Manajerial. Jurnal Akuntansi Multiparadigma, 5(1), 56-66. https://doi.org/10.18202/ja-mal.2014.04.5005

Schwarz, U. V. T., Nielsen, K. M., Sten-fors-Hayes, T., & Hasson, H. (2017). Using Kaizen to Improve Employee Well-Being: Results from Two Organi-zational Intervention Studies. Human Relations, 70(8), 966–993. https://doi.org/10.1177/0018726716677071

Singh, R. K., Sharma, H. O., & Garg, S. K. (2016). Study on Supply Chain Issues in an Auto Component Manufacturing Or-ganization: Case Study. Global Business Review, 17(5), 1196–1210. https://doi.org/10.1177/0972150916656692

Suárez-Barraza, M. F., & Miguel-Dávila, J. A. (2014). Assessing the Design, Manage-ment and Improvement of Kaizen Pro-jects in Local Governments. Business Process Management Journal, 20(3), 392-411. https://doi.org/10.1108/BPMJ-03-2013-0040

Suárez-Barraza, M. F., & Rodríguez-González, F. G. (2015) Bringing Kaizen to the classroom: lessons learned in an Oper-ations Management course. Total Qua-lity Management & Business Excellence, 26(9-10), 1002-1016. https://doi.org/10.1080/14783363.2015.1068594

Vento, M. O., Alcaraz, J. L. G., Macías, A. A. M., & Loya, V. M. (2016). The Im-pact of Managerial Commitment and Kaizen Benefits on Companies. Jour-nal of Manufacturing Technology Ma-nagement, 27(5), 692-712. https://doi.org/10.1108/JMTM-02-2016-0021

Wiwoho, G. (2017). Kajian Perkembangan Pemikiran Manajemen: Gerakan Pe-mikiran Scientific Management Hingga Kaizen. Fokus Bisnis: Media Pengkajian Manajemen dan Akuntansi, 16(2), 26-39. https://doi.org/10.32639/fokus-bisnis.v16i2.523

Zahraee, S. M. (2016). A Survey on Lean Manufacturing Implementation in a Selected Manufacturing Industry in Iran. International Journal of Lean Six Sigma, 7(2), 136-148. https://doi.org/10.1108/IJLSS-03-2015-0010

apakah gemba kaizen mampu meningkatkan kinerja …

Documents