autorevista - 2262

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Nº

2.26

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23€ Nº 2.262

La industria de Castilla y León se enfoca a la excelencia a través de la cultura LeanCastile-Leon's auto industry embraces the lean culture in its quest for excellence

Aragón avanza hacia una nueva dimensión como entramado tecnológico e industrial

Aragon’s industrial and technological base grows in scale

Las líneas aman las curvas Las pinturas y recubrimientos dan al coche más que una protección duradera. El brillo y los colores innovadores transforman los contornos en dinamismo y el diseño en emoción. Líneas y curvas se unen y los bordes y contornos cobran vida. Cuando el color y la forma se unen, y la pintura evoca pasión es porque en BASF creamos química. www.basf-coatings.com

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arranca una etapa cargada de nuevos proyectos

SEAT’s new vehicle programmes mark the start of a fresh chapter

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Actualidad 06.- Mohammed VI inaugura la planta

de la Alianza Renault Nissan en Tánger 08.- SEAT e IESE se alían para evaluar los factores

clave de la electromovilidad en España 09.- El Grupo Volkswagen presenta una plataforma

de producción multimarca y multisegmento 09.- Grupo TecniPublicaciones se reestructura

para seguir creciendo y mejorando 12.- Ford Europa diseña un plan a cinco años para

conseguir una fabricación más ecológica 13.- La producción de turismos y todoterreno en España

se acercó a los 1,9 millones de unidades en 2011 14.- El vehículo eléctrico Hiriko se estrena

en la sede de la Comisión Europea 15.- La fábrica de Renault en Valladolid comienza

a fabricar el vehículo eléctrico Twizy 16.- El Opel Astra GTC se reinventa de forma radical 17.- Renault Twingo Fase 2: imagen renovada 18.- Volkswagen CC: protagonismo justificado

Empresas/Companies 68.- Linde+Wiemann combina soluciones innovadoras

como ventaja competitiva/Linde+Wiemann combines innovative solutions to create competitive advantage

Innovación/Innovation 73.- ACCRA demuestra el potencial de la

construcción ligera con el uso de perfiles/ ACCRA demonstrates the potential of using lightweight profiles in vehicle construction

Equipamiento y Servicios 80.- Hexagon Metrology mejora la oferta

de luz blanca con CoreView 6.0 81.- Fagor Arrasate mostró su potencial tecnológico

en una semana de puertas abiertas 82.- Ford ahorra tiempo y costes gracias a la

simulación de AutoForm-Sigma

sumariocontents

Nº 2.262

La industria de Castilla y León se enfoca a la excelencia a través de la cultura Lean/Castile-Leon's auto industry embraces the lean culture in its quest for excellence

Aragón avanza hacia una nueva dimensión como entramado tecnológico e industrial/Aragon’s industrial and technological base grows in scale

Software de simulación y gestión: nuevas fórmulas de eficiencia/Management and simulation software: new formulae for efficiency

SEAT arranca una etapa cargada de nuevos proyectos y proyección internacional/SEAT’s new vehicle programmes and extended international reach mark the start of a fresh chapter

SEAT arranca una etapa cargada de nuevos 19 31

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Prueba

La industria de Castilla y León

Aragón avanza hacia una nueva Software de simulación y gestión:

Volkswagen Up! 1.0 75 CV White 76

5

Director General Editorial: Francisco Moreno

Director: Luis Miguel González([email protected])

Redacción: Julio Arroyo Toledo

Colaboradores: Pedro Berrio, Manuel Antolínez y Óliver MIranda

Documentació[email protected]

Diseño, Producción y Fotografía: Departamentos propios

Maquetación: Estudio Lemon, S.L.

Director Comercial General: Ramón Segón

Ejecutivos de Cuentas: Charo Moreno ([email protected]) Eduardo Eito ([email protected])

Coordinadora de Publicidad: Ana Peinado

Suscripciones:Teléfono de atención al cliente: 902 999 829 (Horario: 09:00 h. a 14:00 h.)

Avenida Manoteras, 44 - 28050 MadridEnric Granados, 7 - 08007 BarcelonaTeléfono: 91 297 20 00 | Fax: 91 297 21 55

Edita:

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Impresión: GamaColor

Depósito Legal: M-13.832-1959

ISSN: 0005-1691 Copyright: Copyright: Grupo Tecnipublicaciones, S.L.

Se prohíbe cualquier adaptación o reproducción total o parcial de los artículos publicados en este numero.

Grupo Tecnipublicaciones pertenece a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos) si necesita fotocopiar, escanear o hacer copias digitales de algún fragmento de esta obra debe dirigirse www.cedro.org

Las opiniones y conceptos vertidos en los artículos firmados lo son exclusivamente de sus autores, sin que la revista los comparta necesariamente.

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Foto Portada: SEAT

Signos esperanzadores en un año de incertidumbre

En los primeros compases de un enigmático 2012 en el que la industria es-pañola se pregunta si la demanda europea será suficiente para mantener los volúmenes de producción de las plantas de automóviles españolas, las noticias

que se van encadenando respecto al presente y al futuro de SEAT resultan esperan-zadoras. Desde la marca española del Grupo Volkswagen, no dudan en utilizar el calificativo “histórico” a la hora de adjetivar el convenio colectivo recién firmado, el despliegue de productos que se va a desgranar en este ejercicio y el tan esperado desembarco comercial en China.

SEAT parece ir puliendo los bordes de una imaginaria pieza para encajar ade-cuadamente en el gigantesco puzzle del consorcio Volkswagen, aportando su saber hacer y demostrando que por equipo humano y recursos tecnológicos, puede dar un paso definitivo como compañía.

En este curso no exento de incertidumbre, también hay que reseñar los esfuerzos de dos clusters, uno veterano como el castellano-leonés FACYL a la hora de asentar los conceptos de Lean Manufacturing y mejora continua en sus empresas, y otro más novel como el CAAR aragonés, con un nuevo plan estratégico concebido desde una mayor grado de entendimiento entre las empresas de su ámbito de actuación.

A few weeks into an inscrutable year in which the biggest question on Spanish automotive-industry executives’ minds is whether European demand will be high enough to maintain manufacturing volumes at the country’s vehicle

plants, the latest news about SEAT’s current and future prospects provides grounds for optimism. Managers at Volkswagen Group’s Spanish brand show no hesitation in describing as “historic” the recently signed collective wages agreement, this year’s new product launch schedule and the firm’s long-awaited arrival in China.

SEAT looks like it is smoothing off its rougher edges to make sure it fits seam-lessly into the giant jigsaw that is the Volkswagen Consortium, contributing its know-how to the common cause and demonstrating that its team and technology are now ready to take the definitive next step as a company.

In an uncertain year, it is also worth highlighting the efforts made by two automotive clusters — the long-established FACYL (Foro de Automoción de Cas-tilla y León – Automotive Forum of Castile-Leon), which continues to encourage implementation of lean manufacturing practices and continual improvement in its members, and the more recently created CAAR (Cluster de Automoción de Aragón – Aragon Automotive Cluster), which has drawn up a new strategic plan that aims to increase the degree of interaction between the region’s companies.

Signs of hope in an uncertain year

Miembros del Club Dirigentes de la Automoción creado por AutoRevista en 1991

Honorio Pertejo, José Ignacio López de Arriortúa, Alfredo García-García Blanco, Juan Llorens, Juan Manuel Eguiagaray, Juan José Sanz, José María Pujol, Francisco García Sanz, Miguel Friol, José Ignacio Murillo, Juan José Ubaghs, Josep Torné, Pierre-Alain de Smedt, José Ramón Sanz, Magda Salarich, Félix Pérez, Carlos Ghosn, Antonio Da Silva Rodrigues, José María Alapont, David Thursfield, José Antonio Marcotegui, Walter de´Silva, Juan Antonio Fernández de Sevilla, Herminio Navalón, José Vicente de los Mozos, Manuel Ron, Antonio Pérez Bayona, Francisco Riberas Mera, Andreas Schleef, Pierre Humbert, Luis Carbonero (BASF), José Manuel Machado, Fernando Fornos, Juan José Díaz Ruiz, Conrado Torras, Federico Comajuán (Bayer), Pierre Ianni, Javier Valero, Mariluz Barreiros, Luis Puyuelo, Martin Sattler (ZF), Martin Winterkorn, Franz Georg Geiger, Carlos Espinosa de los Monteros, José María Nadal, Vicenç Aguilera (Adasens), Nick Reilly, Javier Colmenares, Mario Lobato Guerra, Pablo Nieto-Aliseda (Atotech), Antonio Adés, Ernesto Lauzirika, Juan Miguel Antoñanzas, Walter Bosch y Ricardo Olalla (Bosch).

6 Enero 2012

actualidadCon una capacidad de 400.000 unidades enfocadas en la gama Dacia

l rey de Marruecos, Moha-mmed VI inauguró la fábrica de la Alianza Renault-Nissan en Tánger (Marruecos) en presencia de Carlos Ghosn,

presidente director general de Renault y Nissan. La nueva fábrica Renault-Nissan de Tánger representa una inversión de 1.000 mi-llones de euros y dispone de una capacidad de producción de 400.000 vehículos al año permitirá la continuidad del éxito mundial de la gama Dacia. Fuentes de la Alianza su-brayan que esta planta es la primera fábrica de automóviles del mundo ‘cero emisiones’ de CO2 y ‘cero emisiones’ de residuos líquidos industriales. Se prevé contar con una plantilla de 6.000 empleados en 2015.

Las mismas fuentes destacan que la fábrica de Tánger “se va a convertir en una oportunidad para las factorías españolas como proveedoras de la nueva planta de Marruecos. En concreto, la factoría de Ca-rrocería-Montaje y la factoría de Motores de Valladolid, así como la fábrica de cajas de velocidades de Sevilla”. Renault Nissan añade que “se beneficia de una posición estraté-gica en el puerto de Tánger, situado entre el océano Atlántico y el mar Mediterráneo, lo que permite contar con una red amplia y competitiva de proveedores y de una mano

E

Mohammed VI inaugura la planta de la Alianza Renault Nissan en Tánger

de obra altamente cualificada en las mejores técnicas de producción del automóvil”.

Carlos Ghosn declaró en la ceremonia de inauguración que “Renault y Nissan comparten con el Reino de Marruecos grandes ambiciones de desarrollo indus-trial. Gracias al compromiso de Renault y sus socios, así como del apoyo incondi-cional del Gobierno marroquí, nuestra fábrica está en la senda de convertirse en una nueva referencia de la industria del automóvil a nivel mundial”.

La fábrica se pone en marcha con la pro-ducción de dos modelos de la gama Dacia: el Lodgy, un modelo familiar, y un vehículo comercial ligero, disponible también en versión turismo. Esta factoría permitirá in-crementar los volúmenes y ampliar la oferta de Dacia, como complemento a los modelos fabricados en las fábricas de Pitesti (Rumanía) y de Somaca en Casablanca (Marruecos), que están actualmente al máximo de sus capacidades.

En Tánger, Renault y Marruecos han creado un Instituto de Formación Profesio-nal de la Industria del Automóvil (IFMIA), financiado al 100% por el estado marroquí y destinado a los empleados de la fábrica y a sus equipos. En Francia, el Global Training Center (GTC) de Flins ha recibido a 168 per-

La planta de Tánger generará trabajo para las plantas de Renault de motores de Valladolid y de cajas de cambio de Sevilla.

sonas que trabajan en este proyecto para la preparación de formadores, de directivos y de técnicos de fábrica.

Trabajo para EspañaEl arranque de la factoría marroquí re-percutirá positivamente en la factoría de Carrocería-Montaje de Valladolid, donde se fabricarán, para la planta de Tánger, piezas para el Dacia Lodgy y para el nuevo vehículo comercial de Dacia. Globalmente, se fabri-carán refuerzos para puertas delanteras y traseras, tapas de carburantes, así como otros elementos. Además, se siguen produciendo piezas para la planta de Somaca, ubicada en Casablanca.

Según José Vicente de los Mozos, presi-dente director general de Renault España, “se enviarán más de 50.000 unidades de motores al año a la planta de Tánger. Concre-tamente, se ha comenzado a enviar un nuevo motor para equipar el Dacia Lodgy y en un futuro se mandará el motor H5”.

Además de Valladolid, la planta de Se-villa fabricará cajas de velocidades JH Base para la fábrica de Tánger, por lo que tanto la fábrica de Sevilla como las de Valladolid son las factorías de mecánica de referencia para la factoría marroquí, subrayan desde la Alianza.

actualidadnoticias

8 Enero 2012

un impacto en toda la cadena de valor y, focalizada en las tecnologías clave y los servicios adicionales, puede generar nuevos puestos de trabajo, aseguran los responsables del proyecto, que añaden que las alianzas estratégicas entre socios industriales relevantes y el papel clave de la Administración Pública se considera que es el mejor camino para el desarrollo de la e-movilidad.

El “SEAT e-mobility Project” ha conta-do con la participación de ocho grupos de trabajo e investigación, la tutela del profesor Sachon y la implicación, al 100%, del equipo de e-mobility de SEAT. La com-pañía española cuenta con un equipo de ingenieros y profesionales dedicados a impulsar la movilidad eléctrica, liderado por Matthias Rabe, vicepresidente de I+D, y el Dr. Tino Fuhrmann, responsable de e-mobility de SEAT.

El proyecto auspicia importantes oportunidades para España en esta tendencia

SEAT e IESE se alían para evaluar los factores clave de la electromovilidad en España

a escuela de negocios IESE y SEAT se han aliado para evaluar los factores clave de la movilidad eléctrica en España. A lo largo de los

últimos tres meses, más de 60 estudiantes del curso de Operaciones Estratégicas, que imparte el profesor Marc Sachon, dentro del Executive MBA del IESE, han participado en el denominado “SEAT e-mobility Project”. Fuentes de SEAT aseguran que este proyecto “ofrece una excelente oportunidad a los estudiantes para analizar los efectos de la electromovilidad en la cadena de valor de la industria del automóvil y evaluar los posibles escenarios en el desarrollo de la movilidad eléctrica en España. Los equipos de trabajo han analizado aspectos como infraestructuras disponibles y necesarias, coches más caros de producción pero de menores costes de funcionamiento, ener-gías verdes como fuente de combustión o utilización de las redes inteligentes”.

Todos los equipos coinciden en el que inconveniente que aún supone el precio, del que señalan que sigue siendo bastante elevado. Desde el concepto de coste de pro-piedad, SEAT apunta que la diferencia al alza del precio de compra de un vehículo eléctrico puede ser compensada, en un periodo de 5 a 9 años, por el ahorro en el gasto energético gracias a una mayor eficiencia de los siste-mas de propulsión. No obstante, este ratio depende, en gran medida, del desarrollo del precio del petróleo y de los impuestos y en la reducción del precio de los componentes más caros del vehículo eléctrico, como las baterías o el sistema de propulsión.

El estudio sostiene que las ayudas públi-cas actuales para incentivar la compra de coches eléctricos no son suficientes. Para desarrollar la movilidad eléctrica, como modelo de negocio para las empresas españolas, es necesario invertir mucho más en I+D, indican desde SEAT y el IESE. Según las conclusiones presentadas por los estudiantes, hasta el 70% de de los típicos desplazamientos diarios que se realizan en el país, se puede cubrir con movilidad eléctrica. Por otra parte, hacen falta me-joras en la red de infraestructuras para el desarrollo óptimo de la movilidad eléctrica en España ya que este aspecto es hoy una barrera física y psicológica para un número al alza de vehículos eléctricos.

Los análisis se refieren a una opor-tunidad para España, con el objetivo de reducir la dependencia energética del país. La movilidad eléctrica tiene

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El beneficio neto del Grupo Fiat se disparó en 2011

El Grupo Fiat consiguió un beneficio neto de 1.651 millones de euros en 2011, lo que representa un 643% más que en el ejercicio precedente, que se elevó a 222 millones

de euros. A estos resultados ya está contribuyendo de forma importante el Grupo Chrysler. El fabricante estadounidense aportó a estas ganancias aproximadamente 1.000 millones de euros en extraordinarios o atípicos, fruto de la valoración neta de Chrysler en los resultados consolidados. Al margen de estos dos apuntes extraordinarios en cuenta, el beneficio neto del Grupo Fiat, sin operaciones atípicas, ha sido de 684 millones de euros, por 342 del año 2010, lo que supone doblar esta ganancia de un año para otro.

Los ingresos alcanzaron la cifra de 59.559 millones de euros, con una aportación por parte de Chrysler de 23.600 millones. La cifra de negocio consolidada o global supone un crecimiento del 66% en términos relativos, si bien, excluida la aportación de la firma estadounidense, la evolución se reduce a un 4,2% por lo que respecta exclusivamente al consorcio italiano.

Fiat redujo su nivel de deuda hasta los 5.500 millones de euros en el último ejercicio completo, dato en el que ha cumplido los objetivos marcados, si bien gran parte de la misma corresponde a la consolidación de los 3.900 millones de euros de deuda que aporta Chrysler. El grupo transalpino asegura liquidez con una disponibilidad en caja de 20.700 millones de euros.

El “SEAT e-mobility Project” ha contado con la participación de ocho grupos de trabajo e investigación.

actualidadnoticias

9Enero 2012

Sobre ella se montarán distintos modelos de Volkswagen, Audi, SEAT y Skoda

El Grupo Volkswagen presenta una plataforma de producción multimarca y multisegmento

l Grupo Volkswagen ha anunciado la introducción de la denominada Plata-forma Modular Transversal (MQB en sus siglas en ale-

mán) para las marcas Volkswagen, Audi, Škoda y SEAT. Fuentes del consorcio expli-can que la estrategia MQB “representa un punto de inflexión en el diseño y produc-ción de automóviles futuros con motores montados transversalmente. La Plataforma Modular Transversal estandariza muchos parámetros de los componentes del vehícu-lo, sin importar la marca y ni el segmento. La MQB se extiende desde el segmento A0 hasta el B. En la marca Volkswagen, por ejemplo, se aplica a los modelos Polo, Bee-tle, Golf, Scirocco, Jetta, Tiguan, Touran, Sharan, Passat y Volkswagen CC”.

El mayor grado de innovación reside en que, según el grupo alemán, “en el futuro, todos estos modelos en podrían ser teóricamente producidos en la misma línea de montaje, a pesar de sus distintas distancias y anchuras entre ejes. También será posible producir conjuntamente mo-delos MQB de diferentes marcas. Los pri-meros nuevos vehículos en ser producidos a partir de la MQB serán el sucesor del Audi A3 y la siguiente generación del Golf”. Una de las características prominentes de la Plataforma Modular Transversal es la uniforme posición de montaje de todos los motores. Hay dos sistemas integrados en la estrategia MQB que juegan un pa-pel clave: el sistema modular de motor de gasolina (MOB) con la nueva gama de motores EA211 (de 60 a 150 CV) -esta gama incluye al primer motor de cuatro cilindros con desactivación de cilindros (ACT) en el mundo- y el sistema modular de motores diésel (MDB) con la también nueva gama de motores EA288 (de 90 a 190 CV).

Con estas nuevas gamas de motores de la estrategia MQB, se reducirán en aproximadamente un 90% las variantes de motores y cajas de cambio del Grupo. Además de la estandarización de los con-vencionales motores de combustión inter-na, la MQB también permite montar en la misma posición y sin limitaciones todos los actuales conceptos de propulsión alter-nativa: desde las versiones de gas natural e híbridas hasta la propulsión puramente eléctrica. Volkswagen ya ha anunciado el lanzamiento de esta última con la MQB en el nuevo Golf Blue-e-Motion, en 2013.

ELa Plataforma Modular Transversal estandariza muchos parámetros de los componentes del vehículo, sin importar la marca y ni el segmento.

actualidadnoticias

10 Enero 2012

AutoRevista Digitalwww.tecnipublicaciones.com/autorevista

Noticias publicadas en los últimos boletines digitales

Ruukki Spain se suma al proyecto Vitoria Green Capital

La compañía Ruukki Spain ha firmado un acuerdo con el Ayuntamiento de Vitoria para su participación en el mecenazgo de la Capitalidad Verde Europea de la ciudad alavesa. De esta forma, se compromete con las labores de promoción y actividades de la European Green Capital 2012. Englobada en el grupo siderúrgico finlandés Rautaruukki, Ruuki suministra componentes y sistemas integrados, basados en aceros especiales, a los sectores de la ingeniería, automoción, construcción y metales, con el fin de que los fabricantes puedan hacer productos más ligeros, resistentes y más eficientes energéticamente.

Alain Visser, vicepresidente de Marketing Global de Chevrolet

A partir del 1 de marzo, Alain Visser se convertirá en vicepresidente Global de Marketing de Chevrolet, centrándose en todos los mercados fuera de Norte y Sudamérica. Este nombramiento forma parte del reajuste de responsabilidades globales de Chevrolet para propulsar aun más el impulso y el crecimiento de la marca más grande de GM. En este nuevo puesto, Visser será responsable de definir la estrategia de diferenciación de la marca Chevrolet, de supervisar las estrategias de marketing y de mejorar la uniformidad en todos los mercados de Chevrolet fuera de Norte y Sudamérica.

El constructor chino Great Wall inaugura su primera planta en Europa

El fabricante de automóviles chino Great Wall inicia la fabricación de vehículo en Europa en una planta ubicada cerca de la ciudad de Lovech, en Bulgaria, según fuentes del socio local de Great Wall, Litex Motors, con el que firmó un contrato en 2009 para construir la planta. La factoría está funcionando con preseries y test desde noviembre y, según las mismas fuentes, arrancará con una capacidad de producción de 50.000 unidades anuales y una plantilla de 2.000 personas. Se trata de la primera planta de un constructor chino en territorio de la UE. La planta acogerá a los modelos Hover H5, un utilitario deportivo, el pick up Steed 5 y el utilitario Voleex C10.

Trelleborg vende una unidad de negocio a la firma Bavaria Industriekapital

El fabricante de equipos y componentes sueco Trelleborg ha firmado un acuerdo de desinversión de la unidad de negocio de fabricación de caucho de alta tecnología, plástico y componentes espumados con la que contaba en Francia y que estaba englobada en su Área de Automoción. La transacción permitirá que Bavaria Industriekapital, con sede central en Múnich (Alemania), tome el control de esta rama de negocio, que entregaba componentes para conjuntos de pedalería y control de cierre de elementos móviles del vehículo como puertas, capó y portones, como juntas y manguitos moldeados en diversos tipos de polímeros.

Se presenta en España el proyecto Green eMotion

Barcelona ha acogido, durante los días 25 y 26 de enero, la primera reunión ejecutiva en España de GreenEmotion, un proyecto promovido por la Comisión Europea para impulsar la movilidad eléctrica en Europa y crear un mercado que acelere su despliegue. La iniciativa, en la que participan 43 socios, cuenta con presencia española a través de las compañías eléctricas Endesa e Iberdrola, coordinadoras de las actividades de demostración del proyecto en España, así como con la colaboración de los Ayuntamientos de Barcelona, Málaga, Ataún (Guipúzcoa) y Madrid, de los centros de investigación Institut de Recerca en Energia de Catalunya (IREC), la Fundación CIDAUT, Tecnalia y el centro tecnológico CARTIF para la investigación y desarrollo del transportes y energía.

Thomas Sedran ha sido elegido por el Consejo de Supervisión de Adam Opel para liderar, a partir del 1 de abril, el puesto de nueva creación en el Consejo de Dirección de Opel de Operaciones, Desarrollo de Negocio y Estrategias Corporativas. Hasta la fecha, Sedran ha estado coliderando las prácticas de automoción europeas en la firma consultora de negocios globales AlixPartners, puesto desde el que ha trabajado estrechamente con Opel/Vauxhall desde 2009. En Opel/Vauxhall, Sedran será responsable del desarrollo e implementación de estrategias de negocios para el crecimiento sostenible a largo plazo en Europa y en otras regiones.

“La industria del automóvil afronta una revolución tecnológica sin precedentes en cien años y la industria existente en España puede subir a este tren porque está muy bien preparada para contribuir a ello”, afirmó Rafael Boronat, presidente de la Sociedad de Técnicos de la Automoción (STA) durante el Congreso sobre Eficiencia Ecológica con Aligeramiento de Peso del Vehículo.

2,5% es el leve incremento que las matriculaciones de turismos experimentaron en el mes de enero, con un día hábil más que en el mismo periodo del año pasado.

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actualidadnoticias

12 Enero 2012

Pasará de cinco kilos de residuos por vehículo a 1,5 en 2016

ord ha anunciado un compromiso para reali-zar recortes significativos tanto en los residuos que envía a plantas de trata-

miento como en su consumo de agua en todas sus fábricas europeas. La compañía ha asegurado que va aumentar de ma-nera notable el porcentaje de reciclaje, reduciendo en un 70% sus residuos no procesados. Este resultado supondrá pasar de cinco kilos de residuos por ve-hículo en 2011 a 1,5 en 2016. Tomando como referencia una producción anual de 1,2 millones de vehículos, Ford indica que reducirá la utilización de agua en un 30%, ahorrando 2,3 millones de euros a lo largo del mismo periodo y 1,3 billones de litros de agua al año, lo que equivale a un ahorro medio de 1.100 litros por cada coche o furgoneta producidos.

El nuevo compromiso afecta a las fá-bricas de Almussafes (Valencia) en España, Genk en Bélgica, Saarlouis y Colonia en Alemania, y Southampton, Bridgend y Dagenham en el Reino Unido. Ford asegura que, en primer lugar, trabajará de manera interna y estrecha con sus colaboradores para reducir los recursos empleados en el proceso de producción, disminuir la canti-dad de residuos que genera ese proceso y,

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con esa mentalidad. La utilización de una nueva línea de montaje y novedosas técni-cas de fabricación han reducido el consumo de agua en un 37% en comparación con la línea de montaje a la que sustituye.

finalmente, para garantizar que la mayor cantidad de residuos es reciclada o utiliza-da para generar energía. En este sentido, la producción del nuevo motor EcoBoost de 1.0 litros en Colonia se está realizando

CEAGA incorpora ocho nuevas empresas y se aproxima al centenar de asociados

Ocho empresas se han convertido recientemente en miembros del Cluster de Empresas de Auto-

moción de Galicia (CEAGA), que cuenta con más de 90 socios. Cuando cumple sus primeros 15 años de trayectoria, la asociación gallega se fortalece con las incorporaciones de Dalphi Metal Seguridad (del grupo TRW Automotive), Little Electric Car España, Carrocerías Dafer, Izmar, Vigotec y las tres filiales del Grupo Aludec: Saxonia, Stamping e Inyección.

Little Electric Car tiene una planta de montaje de pequeños vehículos eléc-tricos; Dalphi Metal Seguridad fabrica airbags y componentes asociados, con núcleos de producción y de innovación y desarrollo; Carrocerías Dafer se dedica a isotermización de furgonetas y a la reparación y fabricación de furgones de todos los tamaños. Por otro lado, también se han incorporado a CEAGA las tres sociedades filiales del grupo vigués Aludec, especializado en la fa-bricación de emblemas y monogramas

para vehículos. Saxonia, Stamping e Inyección se encuentran en plena fase de expansión de inversión.

Por último, también se han adherido al cluster otras dos empresas: Izmar, que dispone de una oficina técnica para el diseño y desarrollo de soluciones logís-ticas (contenedores, carros, mobiliario Lean Manufacturing, muebles Kanban) para el sector de automoció; y Vigotec, especializada en ingeniería, instala-ción, mantenimiento y automatización industrial.

El nuevo compromiso afecta a las fábricas de Almussafes (Valencia) en España, Genk en Bélgica, Saarlouis y Colonia en Alemania y Southampton, Bridgend y Dagenham en el Reino Unido.

Ford Europa diseña un plan a cinco años para conseguir una fabricación más ecológica

actualidadnoticias

13Enero 2012

cualificación tecnológica como son Alema-nia, Francia Italia o Reino Unido, “que es donde fundamentalmente se concentran las exportaciones de vehículos 'made in Spain'”, concluyen desde ANFAC.

El 90% de la producción se envió a más de 130 países

La producción de turismos y todoterreno en España se acercó a los 1,9 millones de unidades en 2011

a fabricación de vehículos en España registró un total de 2.353.682 unidades en 2011, con una ligera caída sobre el año anterior, ci-

frada en un 1,43%, según la Asociación Nacional de Fabricantes de Automóviles y Camiones (ANFAC). En el caso de los turis-mos, el volumen de producción ascendió a 1.819.453 unidades, lo que se traduce en una caída del 4,92% respecto al curso precedente. La citada cantidad sumada a los 48.204 todoterreno (con un incremen-to superior al 27%), arroja una balance próximo a los 1,9 millones de unidades en estos dos segmentos.

El mejor comportamiento correspondió a la fabricación de vehículos industriales, cuya producción se incrementó en más de un 11%, con un total de 486.025 vehículos. España vuelve a liderar la clasificación de países productores de vehículos industria-les en la Unión Europea. España es líder en Europa en la fabricación de vehículos industriales desde hace ya 16 años.

Desde ANFAC, destacan que el sector del automóvil está claramente enfocado al exterior y representa el principal expo-nente de la inversión extranjera en nues-tro país. Las exportaciones de vehículos en el año 2011 se incrementaron casi un 2%, con un volumen total de 2.120.489 vehículos (1.642.578 turismos y 45.907 todoterreno). El 90% de los vehículos que

se fabricaron en España en 2011 se desti-naron a otros países, en buena medida por la debilidad del mercado interno. España exportó vehículos a más de 130 países de todo el mundo, algunos de ellos con alta

L

BorgWarner provee tecnología avanzada de turbosobrealimentador a un motor diésel de Renault

El proveedor estadounidense Bor-gWarner, especializado en aplica-ciones de sistemas y componentes

para tren motriz con alto desarrollo de ingenería, equipará al motor diésel 1.6 Energy dci 130 CV de Renault con la últi-ma generación de tecnología de turboso-brealimentador de turbina de geometría variable. Este equipamiento contribuye a que el motor alcance elevados están-dares de eficiencia con emisiones de CO2

inferiores a los 115 g/km, con un 20% de ahorro en consumo de combustible, respecto a su predecesor, el 1.9 litros. Se-

gún BorgWarner, el mejorado propulsor de cuatro cilindros ofrece un destacado rendimiento generando un par de 320 Nm a 1.750 rpm. El motor se estrenó en los Scenic y Grand Scenic a mediados de 2011 y la intención de la Alianza es em-plearlos en modelos del segmento C de Renault y Nissan.

“La avanzada tecnología de Borg-Warner en el campo de los turbosobrea-limentadores con nuestra experiencia en recirculación de gases de escape permite ventajas ecológicas sin sacrificar rendimiento”, señaló Frederic Lissalde,

director general de Sistemas Turbo para Turismos, que añadió que “valoramos nuestra larga cooperación con Renault y nos complace suministrale nuestras más avanzadas tecnologías”. Para reempla-zar al anterior 1.9, el proveedor apoyó la estrategia downsizing de Renault y aportó un álabe en forma de S para mejorar la termodinámica, la respuesta y el control. También ha incluido un re-cubrimiento especial para la rueda del compresor, con el fin de ofrecer mayor protección ante las elevadas temperatu-ras de los gases de escape.

Las exportaciones de vehículos en el año 2011 se incrementaron casi un 2%.

actualidadnoticias

14 Enero 2012

Desarrollado por un consorcio en el que han participado siete empresas radicadas en el País Vasco

a explanada de la Comi-sión Europea en Bruselas fue el lugar escogido para presentar, ayer el modelo Hiriko, vehículo eléctrico

que será comercializado a partir del próxi-mo año. Ha sido desarrollado en Vitoria por un consorcio en el que han participado siete empresas con sede en el País Vasco.

Se ha elegido la denominación Hiriko (urbano en euskera) para bautizar a un vehículo biplaza, con un maletero de 300 litros de capacidad, cuatro ruedas motri-ces con dirección total y plegable para el aparcamiento. Además, está equipado con volante sin columna de dirección y unos innovadores sistemas de navegación y gestión, según el consorcio. El vehículo se caracteriza por velocidad autolimitada a 50kms/h en ciudad, pero podrá alcanzar los 90 kms/h. La carga de las baterías de los modelos Hiriko podrá realizarse en 15 minutos y puede durar de dos a seis horas, con una autonomía de 120 kilómetros.

Este proyecto ha sido impulsado por la Asociación de Fomento y Promoción de Iniciativas Industriales y Deportivas de Automoción (Afypaida), el Centro Vasco de Innovación, Emprendizaje y Desarro-llo de Nuevos Negocios (DennokInn) y

L

desarrollo de los vidrios para el vehículo; Ingeinnova, responsable del desarrollo de la planta de ensamblaje de los dife-rentes módulos de los que se compone el vehículo; Maser- MIC, encargada de la electrónica del vehículo; Sapa Placencia, especializada en diseño y fabricación demáquinas eléctricas y transmisiones mecanicas, desarrolla el sistema “drive by wire” y el volante háptico; y, por último, TMA se responsabilizará de la estructura del vehículo y de la puerta delantera.

el grupo Changing Places del Instituto Tecnológico de Machassussets (MIT). En el desarrollo de Hiriko han intervenido las compañías Basque Robot Wheels (BWR), empresa de reciente creación que diseña y fabrica sistemas de ruedas tractoras y directrices autónomas, modulares e in-dependientes para vehículos eléctricos; Forging Products, dedicada al desarrollo de piezas de forja, con la misión de desa-rrollar y fabricar el chasis de aluminio del vehículo; Guardian, que se ocupará del

Grupo Antolin se implanta en Italia y crea una segunda fábrica en Eslovaquia

El Grupo Antolin firmó un acuerdo por el cual adquiere el negocio de la empresa italiana CRS, compañía

especializada en la fabricación de reves-timientos para el interior del automóvil. Dentro de su gama de productos, cuenta con insertos de panel de instrumentos, paneles de puerta y pilares; asimismo, fabrica moldes y utillajes para estos procesos. La planta productiva de CRS, situada en Pinerolo (a 40 kilómetros al suroeste de Turín), dispone de una super-ficie de 7.000 metros cuadrados, emplea a 47 personas y está previsto que facture

entre ocho y diez millones de euros en 2012 procedentes en su mayoría de la fabricación de componentes para Fiat, su principal cliente.

La presencia de Grupo Antolin en Italia reforzará su posición de proveedor global, potenciando la colaboración con el Grupo Fiat-Chrysler, según la compañía.

Por otro lado, la multinacional espa-ñola inauguró una nueva planta para la producción de techos modulares y paneles de puerta en Nededza (Zilina), localidad donde se encuentra ubicado el constructor Kia en Eslovaquia. La nueva

fábrica cuenta con una plantilla de 90 personas y unas instalaciones de 5.000 metros cuadrados. Con una capacidad de producción instalada de 150.000 techos modulares, está previsto que facture unos 16 millones de euros en 2012. Se trata de la segunda planta de Grupo Antolin en Eslovaquia donde la compañía tiene presencia desde 2001 en la ciudad de Bratislava a través de un centro produc-tivo just in time que da empleo a 205 personas y suministra techos modulares para los principales constructores de automoción.

Hiriko es un vehículo biplaza, con un maletero de 300 litros de capacidad, cuatro ruedas motrices con dirección total y plegable para el aparcamiento.

El vehículo eléctrico Hiriko se estrena en la sede de la Comisión Europea

actualidadnoticias

15Enero 2012

El primer objetivo es alcanzar una cadencia de 12 unidades a la hora

La fábrica de Renault en Valladolid comienza a fabricar el vehículo eléctrico Twizy

enault ha iniciado la fabri-cación en serie del Renault Twizy en la factoría del constructor francés en la planta de Valladolid, en

lo que supone, según el fabricante, “la construcción del primer vehículo cien por cien eléctrico en España”. El vehículo se monta, en exclusiva, en la planta caste-llano-leonesa. El acuerdo de fabricación certifica que Renault Twizy cuenta con el nivel de calidad exigido por el constructor para iniciar su plan de comercialización, aseguran desde Renault España.

En la fabricación de Renault Twizy están implicados distintos talleres de la factoría de Carrocería Montaje de Valladolid: el taller de embutición con la inyección de piezas plásticas; el de pintura en la protección de cataforesis; y el taller de chapa para la soldadura de la estructura y el ensamblaje del chasis

Rtubular, primera estructura de estas características a gran escala fabricada en España para un vehículo cien por cien eléctrico. El modelo se monta en la Nave ZE (siglas de Cero Emisiones) en la que se ha instalado la segunda línea de ensam-blado de baterías de Renault, primera de la compañía en España. La instalación cuenta con una superficie total de 9.000 metros cuadrados y consta de una línea de montaje del vehículo, otra de baterías, un área destinada a la logística y otra para las comprobaciones de calidad con bancos de ensayo eléctricos.

El objetivo inicial se centra en alcanzar una cadencia de doce unidades a la hora para conseguir el volumen necesario con el que poder cumplir el plan de comercia-lización previsto. El Twizy comenzará su comercialización en Europa en el primer trimestre de este año y nace con el obje-tivo de “revolucionar el mundo del auto-

móvil inaugurando la movilidad urbana y sostenible para todos”. Con el símbolo de la firma 'Renault 2016- Drive the Change', el modelo se va a comercializar en dos versiones: Renault Twizy 45, que podrá conducirse sin carné en algunos países; y Renault Twizy 80 que requiere permiso de conducir.

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actualidadvehículos

Enero 2012

Llega al mercado una estilizada versión de tres puertas

El Opel Astra GTC se reinventa de forma radical

l Opel Astra GTC es casi un verdadero cupé, aunque derivado del Astra de cinco puertas, respecto al cual es más bajo (1,5 centímetros),

más largo (cuatro centímetros) y más ancho de vías (cuatro centímetros delante y tres detrás). De esta manera, su imagen y sus proporciones cambian de forma radical, a pesar del parecido frontal con el Astra más “tradicional”. En el interior hay escasas variaciones, sólo la iluminación de todos los relojes e interruptores en rojo, aparte de que el acceso a las plazas traseras es algo más complicado, como en cualquier modelo de este tipo. Sin embargo, a pesar de ello tanto las puertas como el plegado de los asientos delanteros dejan un amplio hueco para acceder la parte posterior. La reducción de altura trasera es significativa, pero aún así se pueden acomodar pasajeros de hasta 1,80 metros de estatura sin llegar a tocar en el techo. El maletero tiene una capacidad de 380 litros.

En el bastidor hay sustanciales modifi-caciones respecto al cinco puertas, ya que el GTC utiliza la suspensión delantera del Insignia OPC y las vías, tanto delantera como trasera, son más anchas, con lo que se ha ganado en aplomo, además de gozar de una mayor agilidad y unas suspensiones algo más duras pero cómodas. La dirección

E

Acaba de llegar la versión de tres puertas del Astra que, como en la anterior generación de este Opel, desembarca en el mercado con importantes cambios en la estética y el bastidor, pues no solo se trata de eliminar las puertas traseras.

también tiene un tacto algo más rápido, es eléctrica y tiene asistencia variable en función de la velocidad. También puede incorporar en opción la suspensión de dureza variable FlexRide que modifica el tarado de los amortiguadores.

En la primera fase de lanzamiento, el As-tra GTC está disponible con cuatro motores,

todos ellos con turbo, dos gasolina de 1.4 litros y 140 CV y 1.6 de 180 CV, además de dos Diesel con 1,7 litros y 130 CV y 2.0 de 165 CV. El cambio es manual de seis velocidades en todos ellos y sólo el diésel más potente puede llevar cambio automático opcional, también de seis relaciones.

En el equipamiento de serie y opcional del Astra GTC, se encuentran interesantes dispositivos, como el revisado Opel Eye, el sistema de cámara frontal que “lee” las señales de tráfico y muestra en el cuadro de relojes, ahora capaz de identificar más señales y que además controla el sistema de luces adaptativas, que adecua la longi-tud del haz de luz a los vehículos que nos preceden y los que vienen de frente para no deslumbrar, de forma totalmente automáti-ca. Otra función de este sistema es que mide la distancia con el vehículo precedente, indicándola en segundos. Entre las opciones que se podrían calificar de capricho están el parabrisas panorámico que llega casi hasta la mitad del techo o la posibilidad de montar llantas de hasta 20 pulgadas de diámetro. Los precios del Astra están entre los 20.621 euros del gasolina menos potente hasta los 24.414 euros del diésel de 165 CV con cambio automático.

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Enero 2012

Está dotado de equipamientos más vanguardistas

Renault Twingo Fase 2: imagen renovada

na de las críticas que reci-bió el Twingo de esta gene-ración tras su lanzamiento fue su estética impersonal, que poco tenía que ver con

la imagen simpática del Twingo de los 90. La remodelación del frontal ha dado una nueva cara al pequeño de Renault, con dos grandes antinieblas redondos que acaparan todo el protagonismo y acercan su imagen a la de los nuevos modelos de la marca que apare-cerán a lo largo del año, como el esperado ZOE. Además, el Twingo ha crecido nueve centímetros de largo (ahora llega a los 3,69 metros), pero ese crecimiento se debe a la forma de los paragolpes delantero y trasero, pues no se ha modificado la estructura. En la parte posterior el único cambio son los pilotos y el mencionado paragolpes. Los cambios incluyen nuevos colores de carro-cería y algunos elementos de personaliza-ción, como las carcasas de los retrovisores o

Uadhesivos hechos a medida, elementos estos últimos que se montan como accesorio en el concesionario.

El interior no experimenta cambios importantes, sólo la incorporación de nuevos materiales para las tapicerías y los recubrimientos, con un aspecto más alegre y desenfadado. Uno de los aspectos más ventajosos del Twingo es el buen espacio interior del que disfruta teniendo en cuenta su longitud total, en particular en las plazas traseras, algo que también puede mejorarse gracias a que el asiento trasero puede elegir-se como una banqueta corrida o como dos plazas individuales opcionales. En este último caso, cada uno de los asientos puede moverse longitudinalmente unos diez centímetros, para variar el espacio para las piernas de los ocupantes o de la carga, según se necesite y que puede variar entre 165 y 285 litros.

El revisado Twingo está disponible sólo con dos motores, un gasolina 1.2

litros de 75 CV y un diésel 1.5 de 85 CV, ambos con cambios manuales de cinco velocidades. El diésel consigue un espec-tacular consumo homologado de sólo 3,4 litros, todo un récord entre los modelos de su tamaño. A lo largo del año llegará la versión deportiva RS Gordini con motor de gasolina de 133 CV. El control de esta-bilidad es opcional con los dos modelos, con un precio de 450 euros, que también incluye el airbag lateral de cortina. Una opción interesante es el Twingo Connec-ted, un equipo de sonido especial en el que puede encastrarse un iPhone y que permite utilizar el teléfono como navega-dor integrado, además de cómo equipo de música y teléfono, además de una función especial que analiza el tipo de conducción. Puede llevar techo de cristal o uno plegable de lona. Los precios del Twingo Fase 2 son de 9.750 euros para el gasolina y 11.750 para el diésel.

El pequeño de los Renault se pone al día ante el creciente aumento de este segmento, hasta hace muy poco casi olvidado, y lo hace con una nueva imagen y equipamientos más vanguardistas.

La berlina con aire de cupé de Volkswagen pasa a tener una nueva imagen y un protagonismo especial en la gama, ya que pasa de nominarse CC “a secas” y no Passat CC como hasta ahora.

Volkswagen CC: protagonismo justificado

Pierde el nombre de Passat en su denominación

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Enero-Febrero 2012

ra, pero también incorpora ligeros cambios con respecto a su antecesor, en especial en la consola central, con nuevo equipo de sonido, climatizador e interruptores, además de relojes rediseñados. También son nuevos los asientos, de serie tapizados en piel y Alcantara, con reposacabezas que permiten un reglaje horizontal para acercarlos al ocupante. De serie viene con una configuración de cuatro ocupantes, con dos asientos separados por una con-sola central en la parte trasera, si bien en opción se puede pedir con una banqueta trasera corrida y homologado para cinco pasajeros.

Los motores son los mismos que los hasta ahora disponibles en el Passat CC, dos diésel basados en el bloque de 2.0 litros con

os cambios técnicos son po-cos, ya que toda la platafor-ma, motores y transmisiones son los mismos que en el Passat CC hasta ahora cono-

cido. El CC tiene ahora un nuevo frontal, siguiendo el estilo de los últimos Volkswa-gen, además de una trasera rediseñada con nuevos pilotos que al iluminarse muestran las líneas que ahora incorporan casi todos los modelos de la marca. La silueta del CC es realmente atractiva con una línea más afilada y menor altura que un Passat, además de contar con puertas sin marco, con el cristal al aire, algo que le da un aire más elegante y distinguido.

El interior tiene el inconveniente de su menor altura, sobre todo en la parte trase-

L140 y 170 CV y tres gasolina con potencias de 160, 211 y 300 CV. El cambio es manual en todos los casos, con excepción del gaso-lina más potente que lo lleva automático, pero la caja DSG de doble embrague es opcional con el resto de motores, excepto en el diésel menos potente. Uno de los aspectos que se ha mejorado en el CC es la insonorización, con la incorporación de nuevos materiales aislantes en los pasos de rueda y compartimento del motor, además de la utilización de un parabrisas más grueso y las ventanillas laterales laminadas opcionales. Los precios se sitúan entre los 34.490 euros del TDI de 140 CV y los 40.200 del 2.0 TSI de 211 CV con cambio DSG, ya que el gasolina de 300 CV no llegará hasta la primavera.

Enero 2012 19

SEAT arranca una etapa cargada de nuevos proyectos y proyección internacionalSEAT’s new vehicle programmes and extended international reach mark the start of a fresh chapter

proveedores | suppliersTres ejemplos de contribución al fortalecimiento de SEAT/Three companies that have helped strengthen SEAT's position

informe | reportSEAT busca trazar su futuro a partir de un año histórico/SEAT seeks to secure its future after a historic year

20informe | report

26proveedores | suppliers

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20 Enero 2012

SEAT arranca una etapa cargada de nuevos proyectos y proyección internacional

n the morning of 16 January, Chairman of SEAT’s Executive Com-mittee, James Muir; Vice-President of Human Resources, Josef Schelchshorn; and Chairman of SEAT’s Works Coun-

cil, Matías Carnero, signed the company’s 18th collective bargaining agreement, which will cover 2011–2015.Ac-cording to sources at the firm, the new deal, “constitutes a historic step forward that meets labour demands whilst significantly increasing SEAT’s competitiveness.”The pact was countersigned by the UGT (Unión General de Trabajadores – General Workers’ Confederation), the biggest union at the company.

The greatest change for the better in the new text lies in the introduction of flexibility measures to adapt the factory’s output to future rises in manufacturing volume. As a result, the number of extra weekend work shifts has been increased from the previous 39, which only ran on Saturday mornings, to a maximum of 42 spread over six shifts.Furthermore, it gives the company the option to set up enough additional shifts to keep the factory open 328 days a year if necessary.Company representatives explained that as well as raising competitiveness, this measure also contributes to achieving SEAT’s strategic objective of running the Martorell plant at full capacity. In addition, it renews the firm’s commitment to maintaining employment levels and even paves the way for the creation of new jobs.

n la mañana del pasado 16 de enero, el presidente del Comité Ejecutivo de SEAT, James Muir, el vicepresidente de Recursos Humanos, Josef Schelchshorn, y el presidente del Comité de Empresa de SEAT, Matías

Carnero, sellaron el 18º Convenio Colectivo de la compañía, para el periodo 2011-2015. El nuevo acuer-do supone, según fuentes de la empresa, “un avance histórico que da respuesta a las demandas sociales de los trabajadores e incrementa significativamente la competitividad de SEAT”. El pacto fue refrendado por UGT, el sindicato mayoritario de la compañía.

El principal avance del nuevo texto reside en la introducción de medidas de flexibilidad para adecuar la factoría a futuros aumentos de producción. De esta manera, se incrementa el número de turnos de traba-jo adicionales en fin de semana, que pasan de los 39 actuales sólo los sábados por la mañana a un máximo de 42 a seis turnos. Asimismo, establece la posibilidad de realizar turnos adicionales que permitirán mante-ner la fábrica abierta durante 328 días al año cuando sea necesario. Esta medida, además de aumentar la competitividad de SEAT, indican desde la compañía, contribuye al objetivo estratégico de la compañía de saturar la capacidad de la fábrica de Martorell, renueva el compromiso por el empleo y abre las puertas a la creación de nuevos puestos de trabajo.

El nuevo convenio también establece que a partir de la firma del documento todos los trabajadores disfruta-

E

SEAT busca trazar su futuro a partir de un año históricoSEAT seeks to secure its future after a historic year

O

La compañía se rige por un nuevo convenio enfocado a la flexibilidad y a la competitividad/The company has signed a new collective agreement designed to raise flexibility and competitiveness

El inicio de la producción del Audi Q3 a mediados de 2011 prendió la mecha del inicio de una nueva etapa para SEAT, que ha iniciado el actual ejercicio con el anuncio de una espectacular política de lanzamientos y su desembarco comercial en el primer mercado mundial: China./The beginning of production of the Audi Q3 in mid-2011 signalled the start of a fresh chapter in the history of SEAT, which has followed up that triumph this year by announcing a spectacular new launch schedule and its arrival in the world’s biggest market ― China.

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21Enero 2012

SEAT’s new vehicle programmes and extended international reach mark the start of a fresh chapter

rán de cinco días en positivo adicionales en su bolsa de horas. El texto pactado entre ambas partes mejora los aspectos retributivos y sociales. Además de garantizar el poder adquisitivo de los trabajadores en cualquier si-tuación (IPC real), el nuevo convenio permite obtener una remuneración adicional en función de la mejora de los resultados de SEAT para que sus empleados puedan participar de los éxitos de la empresa. Así, en caso de resultado operativo positivo, los trabajadores recibirán una paga adicional de hasta 500 euros anuales si se logran los objetivos fijados en tres variables diferentes: resultado operativo, productividad y calidad. Además, tras la firma, la Dirección abonó un pago de 250 euros a cada trabajador de convenio.

Según Josef Schelchshorn, vicepresidente de Recur-sos Humanos de SEAT, “hemos conseguido negociar un nuevo convenio pionero, moderno y exigente. El acuerdo cuenta con cuatro ejes clave: aumento salarial, flexibilidad en la producción, evaluación del rendi-miento y un plan de beneficios sociales”. El presidente del Comité de Empresa de SEAT, Matías Carnero, ha subrayado que “a pesar de la coyuntura económica actual, con el nuevo convenio hemos conseguido la estabilidad de toda la plantilla. En un momento en el que muchos sectores se aplican congelaciones salaria-les, este acuerdo permite obtener una remuneración adicional en función de la mejora de resultados de SEAT y un plan de beneficios sociales pioneros en nuestro sector”.

Por su parte, el presidente del Comité Ejecutivo de SEAT, James Muir destacó que “nuestros trabajadores han realizado un ejercicio de madurez y entienden que el aumento de la competitividad pasa por la flexibilidad

The new collective agreement also stipulates that as from the date of signature of the document, all of the firm’s staff will have an extra five days added to their respective working hours banks. Furthermore, the pact improves employees’ remuneration and social benefits.As well as guaranteeing that workers’ purchasing power will remain undiminished regardless of the economic climate (by basing salary adjustments on the real RPI), the new agreement introduces bonus payments based on improvements to SEAT’s bottom line, a move desig-ned to involve employees more closely in the brand’s success.As a result, if the firm posts a positive operating income, workers will receive a bonus of up to €500 per year, provided that targets have been met in three key areas ―operating income, productivity and quality.In addition, after signing the collective agreement, SEAT’s management made an extra payment of €250 to every employee currently on the payroll.

According to Josef Schelchshorn, Vice-President of Human Resources, “We have negotiated a pioneering, modern and demanding new collective wages agree-ment. This pact is built on four cornerstones ―a pay rise, production flexibility, performance appraisal and a social benefits plan.”The Chairman of SEAT’s Works Council, Matías Carnero, underlined, “Despite the cu-rrent economic climate, this new collective bargaining agreement achieves stability for the entire workforce.At a time when wage freezes are the order of the day in many sectors, this agreement means staff will earn more if SEAT’s bottom line improves and also includes a social benefits plan that is without precedent in this sector.”

For his part, the Chairman of SEAT’s Executive Committee, James Muir, highlighted, “Our employees

El presidente del Comité Ejecutivo de SEAT, James Muir, el vicepresidente de Recursos Humanos, Josef Schelchshorn, y el presidente del Comité de Empresa de SEAT, Matías Carnero, sellaron el 18º Convenio Colectivo de la compañía, para el periodo 2011-2015./Chairman of SEAT’s Executive Committee, James Muir; Vice-President of Human Resources, Josef Schelchshorn; and Chairman of SEAT’s Works Council, Matías Carnero, signed the company’s 18th collective bargaining agreement, which will cover 2011–2015.

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22 Enero 2012


laboral y por modernizar e integrar nuevos conceptos vinculados a los resultados financieros de la empresa”. El presidente de SEAT también explicó que, “pese a la recesión económica en España”, la compañía cerró el ejercicio 2011 con la generación de aproximadamen-te 1.000 nuevos puestos de trabajo para alcanzar los 14.000 profesionales que forman parte, en la actuali-dad, de SEAT.

Ofensiva de lanzamientosEl carácter histórico del acuerdo se extrapola también a su despliegue de nuevos productos. Fuentes de la compañía emplean también este calificativo para el año actual, pues “ por primera vez, estrenamos cuatro modelos en un solo año. Esta ofensiva de producto empezó con el Mii, ha seguido con el Ibiza y, en unos meses, se le añadirán el Toledo y el León. Renovamos, por tanto, nuestros modelos más vendidos y, en el caso del León lanzaremos la familia completa. Ade-más, recuperamos nuevos segmentos y ampliamos la cobertura de mercado con el Mii y el Toledo. Estos lanzamientos y la expansión a nuevos mercados como China son los dos vectores sobre los que se asienta el futuro de SEAT”.

En efecto, SEAT penetra en terrenos que ya conocía en la apuesta estratégica denominada Small Family del Grupo Volkswagen. Las sinergias se han traducido en el atractivo Mii, que comparte plataforma con el Volkswagen Up! y el Skoda Citigo, que se fabrican en la planta de Bratislava (Eslovaquia). El Mii, que ha iniciado su comercialización en el mercado español, introduce, de nuevo, a SEAT en el segmento A o de los utilitarios con un producto que combina un tamaño reducido con un alto nivel de habitabilidad y un am-

have shown their maturity and understand that raising competitiveness depends on labour flexibility, upgrading existing approaches and integrating new concepts linked to the company’s financial performance.” The Chairman of SEAT also explained, “despite the economic recession in Spain,” by the end of 2011 the company had created approximately 1000 new jobs to bring the current total number of employees to 14,000. Product launch offensiveThe new collective agreement is not the only history-making initiative announced by SEAT, which is also about to unveil a host of new products. Company sources say 2012 will be a historic 12 months as, “for the first time ever, we will launch four new models in a single year.This product offensive began with the Mii, continued with the Ibiza and, in a few months, will be completed by the release of the Toledo and León.As a result, we will completely renew our biggest-selling models and, in the case of the León, we will unveil a whole new product family.In addition, with the Mii and the Toledo we will enter new segments and extend our market coverage.These launches and our expansion into new markets like China are the foundations on which SEAT’s future will be built.”

Under this new initiative, SEAT will penetrate further segments that it first explored in Volkswagen Group’s Small Family strategy. The synergies within the consortium have metamorphosed into the Mii, which shares its platform with the Volkswagen Up! and the Skoda Citigo, both of which are built at the Group’s plant in Bratislava (Slovakia).The Mii, which recently went on sale in the Spanish market, once again gives SEAT a presence in the mini segment. It fits a roomy interior and large boot into a small vehicle and comes with a range of low-emission and technologically advanced engines.

Measuring 3.56 metres in length, it is initially available with two petrol-powered propulsion units (1.0 litre 60 and 75 HP versions), both of which are coupled to five-speed manual gearboxes and meet Euro 5 emissions regulations. It comes in two finish qualities, Reference and Style, and the entire range has ESC (electronic stability control) as standard.The Eco-motive variant is the most environmentally friendly, emitting just 97 grams of CO2 per kilometre.

Furthermore, the smallest model in the SEAT range has been given a five-star EuroNCAP safety rating. One of the main innovations included in the Mii is the laser-based City Safety Assist system that, via a sensor in the rear-view mirror, scans for vehicles, either moving or stopped, in front of the car. If a risk of collision exists, the system automatically applies the brakes.

Referring to the marque’s best-selling model, com-pany representatives say, “The Ibiza is a triumph both for SEAT and the Spanish automotive industry. It is the vehicle with the highest production and sales volumes in Spain.Since 1984, we have sold almost five million

El principal avance del nuevo texto reside en la introducción de medidas de flexibilidad para adecuar la factoría a futuros aumentos de producción./The greatest change for the better in the new text lies in the introduc-tion of flexibil-ity measures to adapt the fac-tory’s output to future rises in manufactur-ing volume.

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23Enero 2012


plio maletero, una gama de motores con emisiones reducidas y soluciones técnicas avanzadas.

Con una longitud de 3,56 metros, la oferta de lan-zamiento del Mii incluye dos propulsores de gasolina -1.0 de 60 y 75 CV-, ambos asociados a transmisiones manuales de cinco velocidades, cumpliendo las es-pecificaciones de la normativa EU5 sobre emisiones. Está disponible en dos niveles de acabados, Reference y Style, incluyendo de serie en toda la gama el ESC (control electrónico de estabilidad). La versión Eco-motive ofrece unas emisiones reducidas de tan solo 97 gramos de CO2 por kilómetro.

El modelo de dimensiones más reducidas de la gama SEAT ha obtenido cinco estrellas en los tests EuroNCAP. El Mii dispone de un asistente de frenada en ciudad, un sistema basado en tecnología láser que, a través de un sensor en el espejo retrovisor, reconoce los vehículos que están circulando o parados delante del coche. En caso de peligro de colisión inminente, frena de forma automática.

Respecto a su vehículo más vendido, desde la compañía consideran que “el Ibiza es un modelo de éxito de SEAT y de la industria española. Estamos hablando del vehículo más fabricado y vendido de España. Desde el año 1984, hemos comercializado casi cinco millones de unidades en España y en el exterior y estamos convencidos de que el nuevo Ibiza volverá

units in Spain and abroad and we are convinced that the new Ibiza will be another huge success.For Mar-torell, the Ibiza is a key model ―it has the highest production volume and it is the one that employs the greatest number of operators.”

Route to ChinaIn January, SEAT shipped to China its first 250 vehicles, which are due to go on sale this spring. In conjunction with entering this new market, SEAT has also created

El Mii, que ha iniciado su comercialización en el mercado español, introduce, de nuevo, a SEAT en el segmento A o de los utilitarios./The Mii, which recently went on sale in the Spanish market, once again gives SEAT a presence in the mini segment.

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24 Enero 2012


a ser un éxito. Para Martorell, el Ibiza es un modelo clave: el más fabricado y el que emplea a un mayor número de trabajadores”.

La ruta hacia ChinaEl pasado mes de enero, SEAT embarcó los primeros 250 vehículos que comercializará en China a partir de esta primavera. Con la implantación en este nuevo mercado, SEAT estrena una conexión marítima que unirá mensualmente el puerto de Barcelona con los de Guangzhou y Tianjin. Esta línea es la primera que une España y China para el transporte de vehículos.

Como testigos de esta primera expedición, se dieron cita, en representación de la Generalitat de Catalunya, los consejeros de Territorio y Sostenibilidad, Lluís Recoder; y de Empresa i Empleo, Francesc Xavier Mena; el director general del Puerto de Barcelona, José Alberto Carbonell, y el vicepresidente de Relaciones Gubernamentales e Institucionales de SEAT y del Grupo Volkswagen en España, Ramón Paredes.

Desde SEAT remarcan que China será un mercado importante para SEAT a medio y largo plazo, pero “como cualquier compañía que llega a un nuevo país ahora debemos trabajar en el establecimiento de la red de concesionarios y en alcanzar un amplio conocimiento de nuestra marca”. Respecto a las previsiones anuales de exportación, las 3.500-4.000 unidades publicadas “son sólo una estimación para el primer ejercicio, pero no es una cifra válida para el desarrollo de las ventas en el futuro en este mercado. Hay que tener en cuenta que iniciaremos la actividad comercial en primavera (por lo tanto, apenas venderemos coches durante medio año) y con un solo modelo, el León. En la segunda parte del año añadiremos la comercialización del nuevo Ibiza”, puntualizan desde la compañía.

En cuanto a otros mercados limítrofes con el gigante asiático o áreas territoriales próximas, desde SEAT indican que “en este momento nuestro desarrollo se centra únicamente en implantar la marca en China y no nos planteamos exportar a otros países”.

En la última edición del Salón del Automóvil de Guangzhou, SEAT detalló sus planes de expansión en el país. Tras anunciar su entrada en el país asiático en el Salón de Shanghai en abril de 2011, SEAT suscribió di-ferentes acuerdos comerciales para abrir una red de 12 concesionarios, con el objetivo de que la empresa inicie las ventas en China con un total de 15 distribuidores. La red comercial se extenderá a través de las principales ciudades del país, como Pekín, Shanghai, Chong-quing, Shenzhen, Wuhan, Chengdu y Guangzhou, entre otras. En el futuro, el número de concesionarios crecerá con nuevas aperturas, según la compañía. El

a new monthly shipping route between the port of Barcelona and those in Guangzhou and Tianjin.It is the first direct vehicle transport link by sea between Spain and China.

Shipment of this first consignment was witnessed by Lluís Recoder, the Regional Government of Catalonia’s Minister of Land Use and Sustainability; Francesc Xavier Mena, Regional Minister of Enterprise and Em-ployment; José Alberto Carbonell, Director-General of the Port of Barcelona; and Ramón Paredes, SEAT’s Vice-President of Governmental and Institutional Relations.

SEAT sources comment that China will become a major market for the brand in the medium to long term, but acknowledge, “Like any company starting out in a new country, we have to work on setting up a dealer network and raising awareness about the brand.” As regards annual export forecasts, the 3,500–4,000 units mentioned in the firm’s press release, “are sim-ply an estimate for the first financial year. This figure is not indicative of the way we expect future sales to develop in this market.Firstly, we will be starting sales

El presidente del Comité Ejecutivo de SEAT, James Muir, afirmó que “nuestro primer objetivo es llegar a las ciudades más importantes de China y, en una segunda oleada,

expandir la red progresivamente hasta cubrir todas las grandes áreas urbanas del país”./The Chairman of SEAT’s Executive Committee, James Muir, said that “our first goal is to establish a presence in the country’s biggest cities and then, at a later stage, gradually

expand the network to cover all of China’s major urban areas.”

informe | report

25Enero 2012


presidente del Comité Ejecutivo de SEAT, James Muir, destacó en Guangzhou que “la expansión a China a partir de 2012 supone un capítulo apasionante en la historia de nuestra marca. Estamos trabajando para crear una red de distribuidores que nos acompañe en nuestro camino hacia el éxito”, afirmó, para aña-dir después que “nuestro primer objetivo es llegar a las ciudades más importantes del país y, en una segunda oleada, expandir la red progresivamente hasta cubrir todas las grandes áreas urbanas del país”. Por su parte, Weiming Soh, miembro del Comité Ejecu-tivo y vicepresidente ejecutivo del Grupo Volkswagen en China, aseguró que “la llegada de SEAT es un paso importante para la estrategia del Grupo Volkswagen en el país asiático, ya que completa la implantación de todas sus marcas”. En palabras de Soh, “SEAT aportará a los clientes chinos una experiencia de conducción única e innovadora”.

Otro país que SEAT ha estado analizando seriamente ha sido Rusia, pero la expansión en este mercado “es diferente a la de China. SEAT ya estaba presente en este país y, ahora, estamos relanzando la marca de la mano del Grupo Volkswagen para fortalecer nuestra presencia en un país clave. Rusia debe convertirse en los próximos años en el primer mercado europeo del automóvil”.

En suma, SEAT afronta un año histórico en lo que se adivina como una transformación de la marca hacia una dimensión que afiance su posición en el Grupo Volkswa-gen y que le permita competir en cualquier escenario. La antesala para el arranque de esta nueva etapa se encuentra en el lanzamiento del Audi Q3, a mediados del pasado año. Desde SEAT expresan su satisfacción en el sentido de que la cadencia de fabricación de este modelo fluye “al ritmo previsto por Audi. Según sus previsiones, deben fabricarse anualmente alrededor de 100.000 unidades y estamos en línea con estas previsiones. El Q3 ha demos-trado la capacidad de Martorell para fabricar un vehículo premium con los estándares de calidad de Audi”.

L.M.G

in spring, which means we will barely sell any cars in the first six months. Secondly, to begin with, only one model, the León, will be available.However, in the second half of the year the new Ibiza will go on sale,” explain company managers.

With respect to other markets neighbouring the Asian giant or in close proximity to it, SEAT sources state, “For the moment, we are focusing solely on es-tablishing the brand in China and we do not yet have any plans to export to other countries.”

SEAT outlined how it intends to expand into China at the last Guangzhou Motor show. After announcing at the Shanghai Motor Show in April 2011 that it would enter the country, SEAT then signed a series of sales agreements to create a network of 12 dealerships. The company’s initial aim is to sell its vehicles in China through 15 distributors. The dealer network will cover the country’s main cities, among them Beijing, Shanghai, Chongqing, Shenzhen, Wuhan, Chengdu and Guangzhou. Later on, the company plans to open more showrooms. The Chairman of SEAT’s Executive Committee, James Muir, highlighted in Guang-zhou, “Our expansion into China in 2012 marks the start of an exciting new chapter in our brand’s history. We are working to set up a network of dealers who will accom-pany us on the road to success.” He continued by adding, “Our first goal is to establish a presence in the country’s biggest cities and then, at a later stage, gradually expand the network to cover all of China’s major urban areas.” For his part, Weiming Soh, member of Volkswagen Group’s Executive Committee and Executive Vice-Presi-dent in China, stated, “SEAT’s arrival marks an important step in Volkswagen Group’s strategy here, as it means that all of the Consortium’s brands are now present in China.” Soh went on to say, “SEAT will give Chinese customers a unique and innovative driving experience.”

Another country that SEAT has been assessing in depth is Russia, but company sources explain that ex-panding into this market, “is different to entering China. SEAT already has a presence in this country and what we are doing now is relaunching the brand hand-in-hand with Volkswagen Group to strengthen our position in what will be a key market.In the next few years, Russia ought to become Europe’s biggest vehicle market.”

In short, SEAT is starting a historic year in which the brand will undergo a transformation that will strengthen its position within Volkswagen Group and will enable it to compete successfully in any scenario. The prelude to the start of this new era was the launch of the Audi Q3 in mid-2011.SEAT sources express their satisfaction with the firm’s ma-nufacturing performance, saying that output is, “at the level envisaged by Audi.According to the brand’s forecasts, we need to build around 100,000 units per year and we are on course to meet that target.The Q3 has proven Martorell’s capacity to make a premium vehicle to Audi’s quality standards.”

Translation: Veritas Traducción y Comunicación

El pasado mes de enero, SEAT embarcó los primeros 250 vehículos que

comercializará en China a partir de esta primavera./In January, SEAT shipped to

China its first 250 vehicles, which are due to go on sale this spring.

proveedores | suppliers

26 Enero 2012


s one of SEAT's leading robot and welding-equipment suppliers, KUKA

considers the firm's 18th collective agreement to be "very positive, as it

will increase SEAT's competitiveness within Volkswagen Group and, above all, it will help to achieve one of SEAT's main strategic objectives: to ensure that its Martorell factory works at full capac-ity and produces 500,000 units per year. It currently manufactures approximately 350,000 vehicles," says Daniel Rucandio, the company's Auto & Tier-One Sales Manager for Spain and Portugal. He continues, "The production volume could rise as a result of the improved flexibility measures agreed in the current deal, which could even mean the return to Spain of one of the SEAT models built at present in Bratislava, Slovakia."

Meanwhile, Jordi Edo, Managing Director of Hexa-gon Metrology for Spain, says that the agreement is “excellent news, as it gives SEAT the stability it needs. Now, the firm just has to think about how to sell over

omo uno de los principales pro-veedores de robots y equipos de soldadura de SEAT, KUKA valora este 18º Convenio Colectivo de forma muy positiva, “pues au-mentará la competitividad de SEAT dentro

del Grupo Volkswagen y sobre todo contribuirá a uno de los principales objetivos estratégicos de SEAT: saturar la producción en la fábrica de Martorell, la cual tiene una capacidad para producir 500.000 unidades anuales, si bien, en la actualidad, fabrica aproximadamente de 350.000 vehículos”, señala Daniel Rucandio, director de Ventas para Auto&Tier1 en España y Portugal.” Este incremento de la producción se podrá conseguir gracias a las medidas de mejora de flexibilidad acordadas en el actual convenio e incluso podría hacer posible el regreso de la producción de algún vehículo SEAT fabricado actualmente en Bratislava (Eslovaquia)”.

Jordi Edo, director general de Hexagon Metrology, califica el acuerdo como una noticia excelente, “ya que crea un entorno de estabilidad necesario. Ahora ya solo hay que pensar cómo vender más de 500.000 coches

C

Tres ejemplos de contribución al fortalecimiento de SEATThree companies that have helped strengthen SEAT's position

A

KUKA, Hexagon y Peguform opinan sobre el nuevo rumbo de la marca española del Grupo Volkswagen/KUKA, Hexagon and Peguform share their opinions on SEAT's new course of action

Los proveedores de SEAT han saludado con satisfacción el acuerdo de convenio colectivo y perciben que SEAT está progresivamente adquiriendo la fisonomía de una marca en clara proyección internacional. Tres proveedores han querido manifestar sus impresiones de la nueva etapa que aborda la marca española del Grupo Volkswagen./SEAT's suppliers have welcomed the collective agreement and believe the automaker is gradually extending its reach to become a genuine international brand. In this article, three suppliers give their impressions on the new phase under way in Volkswagen Group's Spanish marque.


27Enero 2012


producidos en Martorell y conseguir más de 500.000 clientes altamente satisfechos”.

En nombre de Peguform Ibérica, Rudolf Heering, vicepresidente de Ventas e Ingeniería, “el acuerdo en sí se puede considerar como bueno, pero al final solo cuentan los resultados y Martorell no tiene otra opción que conseguir beneficios a corto plazo o su viabilidad estará en peligro. Lo mismo es aplicable a sus pro-veedores. Llevamos muchos años todos con números rojos y las capacidades de inversión cada vez están más limitadas. ¿Significará el Q3 el paso a dicha realidad o estaremos esperando todos otra vez la llegada de un nuevo modelo como el nuevo León? El éxito no se limita a un tema en concreto, es una suma de diversos factores que, sumados, consiguen el objetivo”.

Los tres proveedores manifiestan el esfuerzo para respaldar la hoja de ruta de la factoría de Martorell. Daniel Rucandio señala que KUKA Robots contribuye dentro de SEAT y del Grupo Volkswagen, “en el dise-ño de líneas de producción cada vez más rentables, desarrollando y suministrando nuevos conceptos de robots más compactos, rápidos, con una elevadísima disponibilidad, multifuncionales y con un menor coste energético. Con la nueva tecnología Quantec de robots KUKA, garantizamos minimizar los espacios requeridos en las líneas de producción, incrementar el rendimiento del proceso con un concepto de robot más rápido y compacto, una mayor disponibilidad de los equipos y una mejora notable en el ahorro ener-gético. Todo ello contribuye de forma muy positiva a nuevos conceptos de Bodyshop (carrocería) y líneas de producción más rentables y competitivas”.

Jordi Edo apunta que “la entrada directa de un modelo de Audi ha supuesto para SEAT entrar en una nueva dimensión de exigencia de calidad de producto. Los proveedores que deseemos y podamos entrar en este proceso tenemos que ser conscientes de ello. La competitividad tiene un condicionante llamado calidad absoluta. En Hexagon Metrology, conjuntamente con SEAT, trabajamos para innovar y hacer más eficiente el control de calidad dimensional. Nuestro reto es medir más, más rápido y de manera más eficiente. La última célula de medición automática por fotogrametría ins-talada para el control de elementos móviles del Audi Q3 ha supuesto una autentica innovación dentro de la comunidad automovilística mundial”.

Para Heering, la contribución de los proveedores se concreta en que “calidad, productividad y desarrollo deben ser las armas para ganar la batalla de la rentabili-dad. También necesitamos como proveedores que se nos reconozcan costes que no están dentro de nuestro control, pero que con buena calidad y productividad nos permitan afrontar las inversiones para dar el salto necesario con la meta de que todo no se quede en un intento más”.

Nuevos proyectosKUKA suministró más de 4.000 robots de la serie Quantec al Grupo Volkswagen en 2011,de los que

500,000 cars produced at the Martorell plant and gain over 500,000 highly satisfied customers."

Speaking on behalf of Peguform Ibérica, Rudolf Heering, Vice-President of Sales and Engineering, says, "The agreement itself may well be a good one, but at the end of the day the only thing that really matters is the bottom line, and Martorell has no choice but to make a profit in the near future or it will find its economic viability under threat. The same applies to its suppliers.We have all been in the red for many years now and our capacity to invest is becoming increasingly restricted.Will the Q3 give us the boost we all need, or will we find ourselves waiting for the arrival of another new model, like the new León?I do not believe success depends on one single issue, rather it is the sum of various factors that, together, allow us to achieve our goal."

All three suppliers exemplify the efforts made to support the Martorell factory's plan. Daniel Rucandio explains that KUKA Robots works with SEAT and Volkswagen Group, "to design ever-more cost-effec-tive production lines by developing and supplying innovative robots that offer high availability indices and are faster, multifunctional, more compact and use less energy.KUKA's new Quantec robots mean that we can reduce the space required on the production lines, improve the process's performance by installing faster and more compact robots, raise the equipment's avail-ability indices and increase energy savings significantly.The combination of these elements results in innova-tive bodyshop concepts and more cost-effective and competitive production lines."

On the same subject, Jordi Edo stresses, "SEAT's contract to build an Audi model has moved the com-pany into a new dimension in terms of the product quality demanded. Any supplier that wants to be part

KUKA suministró más de 4.000 robots de la serie Quantec al Grupo Volkswagen en 2011, de los que aproximadamente 400 fueron destinados a la fabricación del nuevo SEAT León (Plataforma MQB)./KUKA supplied over 4,000 Quantec series robots to Volkswagen Group in 2011, of which approximately 400 will be used to build the new SEAT León (MQB platform).


28 Enero 2012


aproximadamente 400 fueron destinados a la fabrica-ción del nuevo SEAT León (Plataforma MQB) fabri-cado en Martorell y Zona Franca.“Las expectativas en cuanto a proyectos nuevos son optimistas y ya estamos empezando a trabajar con los diferentes analistas técnicos de SEAT en los futuros compromisos, en los cuales la tecnología Quantec estará presente”, afirma Daniel Rucandio.

El éxito de la célula de fotogrametría de Hexagon implantada para el Audi Q3 “abre las puertas a multitud de aplicaciones para futuros modelos y, por supuesto, para el nuevo SEAT León. Innovación, eficiencia y obtención de información total en tiempo real y fácil-mente comprensible, son algunos de los argumentos de esta nueva tecnología que ha implantado Hexagon Metrology en la planta de SEAT Martorell”, subraya Jordi Edo.

A corto plazo, Peguform se enfrenta a una conside-rable carga de trabajo a la hora de abastecer a Martorell porque “para el León, una vez más disponemos de una muy importante participación, que nos permitirá invertir en un greenfield ubicado en el Baix Llobregat para componentes del interior de vehículo”.

En cuanto a la proyección internacional de SEAT desde la visión de un proveedor estratégico como KUKA, con más de 35 años de trayectoria como prin-cipal proveedor de equipamientos de soldadura y au-

of this process and that can achieve this goal has to be aware of this fact. A company's competitiveness depends on its ability to achieve total quality.At Hexa-gon Metrology, we work in partnership with SEAT to innovate and ensure that dimensional quality control is more efficient.Our challenge is to measure more points in less time and more efficiently.Our latest automated measuring cell, which is based on photogrammetry and was installed to inspect the Audi Q3's hinged parts, constitutes a genuine innovation in the global automotive sector."

For Heering, suppliers' contribution can be summa-rised as, "quality, productivity and development, which should be the weapons used in the battle to achieve cost-effectiveness. As suppliers, we also need our cli-ents to acknowledge that some costs are not under our control. Nevertheless, if we can offer good quality and productivity, we should be able to make the investment needed to move up to the next level, and to do so in the conviction that the attempt will be successful."

New projectsKUKA supplied over 4,000 Quantec series robots to Volkswagen Group in 2011, of which approximately 400 will be used to build the new SEAT León (MQB platform) at the Martorell plant and in Barcelona's Free Trade Zone. According to Daniel Rucandio, "We are optimistic that SEAT will be awarded new vehicle programmes, and we are already working with various SEAT engineering analysts on future projects, in which Quantec technology will play a part."

The success of Hexagon's photogrammetry cell im-plemented for the Audi Q3, "opens the way for a multi-tude of applications for future models, and, of course, for the new SEAT León. SEAT installed Hexagon Me-trology's innovative equipment in its Martorell plant because the new technology is efficient and provides users with comprehensive and easily-comprehensible information in real-time," emphasises Jordi Edo.

“Conjuntamente con SEAT, trabajamos

para innovar y hacer más eficiente el

control de calidad dimensional”.(Jordi

Edo, director general de Hexagon

Metrology en España)/“We work

in partnership with SEAT to innovate

and ensure that dimensional quality control is more ef-ficient” (Jordi Edo, Managing Director

of Hexagon Metrol-ogy for Spain).

“Para el proyecto SEAT Mii [compartido con el Volkswagen Up! y el Skoda Citigo] hemos suministrado aproximadamente 180 robots Quantec para garantizar el ensam-blaje y fabricación de este nuevo modelo”. (Daniel Rucandio, director de Ventas para

Auto&Tier1 en España y Portugal)/“For SEAT's Mii vehicle programme [shared with the Volkswagen Up! and Skoda Citigo], we have supplied approximately 180 Quantec

robots to guarantee efficient assembly and manufacture of the new model.” (Daniel Rucandio, the company's Auto & Tier-One Sales Manager for Spain and Portugal).


Enero 2012

tomatización del Grupo Volkswagen, Rucandio opina sobre el proyecto que se desarrolla actualmente en la factoría del consorcio en Bratislava. “Esta factoría ha apostado desde sus inicios por la marca KUKA Robots, de lo cual nos sentimos muy orgullosos, y actualmente tenemos una presencia del 99%. Para el proyecto SEAT Mii [compartido con el Volkswagen Up! y el Skoda Citigo] hemos suministrado aproximadamente 180 robots Quantec para garantizar el ensamblaje y fabrica-ción de este nuevo modelo, incorporando aplicaciones varias desde soldadura por resistencia, manipulación hasta Roller Hemming”.

Proyección internacionalRespecto a la posición de SEAT en el ámbito inter-nacional, el director de Ventas de KUKA hace una reflexión exponiendo que el mercado de automoción español ha mostrado estos últimos años grandes dificultades, debido sobre todo a la desconfianza de los consumidores, el alto desempleo y la restricción al crédito. “Más del 85% de vehículos que fabricamos en España son exportados a otros países, lo cual ha permitido a nuestras fábricas de vehículos recuperar unos ritmos de producción acordes a los niveles de su capacidad productiva, pero aún lejos de ser los niveles óptimos. SEAT ha sido líder en ventas en el mercado español durante 2010 y 2011, mientras continúa concentrando su actividad en modelos Euro5 y su expansión hacia China y a Rusia”.

“Necesitamos como proveedores que se nos reconozcan costes que no están dentro de nuestro control”. (Rudolf Heering, Rudolf Heering, vicepresidente de Ventas e Ingeniería de Peguform Ibérica)/“As suppliers, we also need our clients to acknowledge that some costs are not under our control.” (Rudolf Heering, Vice-President of Sales and Engineering at Peguform Ibérica)


30 Enero 2012


Rucandio apunta que “aunque podríamos conside-rar que SEAT llega tarde al mercado chino, debemos ser conscientes de que nunca es tarde para un mercado tan enorme en expansión, teniendo, además, el apoyo del Grupo Volkswagen. ¿Una planta de producción en alguna área emergente? “Desde KUKA consideramos que en una primera fase SEAT debe posicionarse ini-cialmente en estos mercados aprovechando las siner-gias y plantas de producción del Grupo Volkswagen y en una segunda fase analizar la viabilidad económica de construir una planta SEAT donde se considere”.

Para Rudolf Heering, de Peguform, Latinoamérica o Asia “deben ser los mercados donde SEAT puede fabricar sus productos con suficientes garantias de éxito. La realidad es que los productos SEAT ofrecen una muy buen relación calidad precio. Esto debe estar acompañado de una adecuada estrategia de marketing que una vez más se nos prometió recientemente y de la que, hasta la fecha, no hay información al respecto. Mercados como el europeo o el Norte de Africa pueden ser atendidos desde la planta de Martorell”.

Julio Arroyo Toledo

Peguform currently receives a considerable volume of work from the Martorell facility as, "with the León, we are once again making a major contribution to the vehicle's manufacture. In fact, to supply for this model we are going to invest in a greenfield site in Baix Llobregat, from which we will deliver vehicle interior components."

As regards how SEAT's international reach is viewed by a strategic partner like KUKA, which has over 35 years of experience as Volkswagen Group's lead supplier of welding and automated equipment, Mr Rucandio makes reference to the vehicle programme currently under way at the consortium's factory in Bratislava. "This centre opted to use KUKA robots right from the start. We are very proud of this fact and our units currently make up 99% of the plant's fleet.For SEAT's Mii vehicle programme [shared with the Volkswagen Up! and Skoda Citigo], we have supplied approximately 180 Quantec robots to guarantee efficient assembly and manufacture of the new model, incorporating various applications from resistance welding and handling through to roller hemming."

International reachIn terms of SEAT's position in the international market, the Sales Manager at KUKA says, "The Spanish automo-tive market has suffered greatly in recent years, mainly due to the ongoing lack of consumer confidence, high levels of unemployment and limited access to credit. Over 85% of the vehicles we produce in Spain are ex-ported to other countries, which has allowed our vehicle factories to recover their production rates and return to output levels in keeping with their capacity, although these are still far from optimal.SEAT was the biggest-selling brand in the Spanish market in 2010 and 2011. At the same time, it is concentrating on manufacturing Euro5 models and expanding to China and Russia."

Mr Rucandio says, "Although it could be argued that SEAT has been slow to enter China, it is equally true that it is never too late to arrive in such an enormous, and expand-ing, market. It is also worth remembering that SEAT has the advantage of counting on the support of Volkswagen Group. As to whether the brand is likely to set up a manu-facturing plant in an emerging region,Mr Rucandio says, "At KUKA, we believe that SEAT should initially position itself in these markets by making use of synergies and production plants belonging to Volkswagen Group. Once established, the next step would be to analyse the financial feasibility of building a SEAT plant there."

For Rudolf Heering, of Peguform, Latin America and Asia, "are the markets where SEAT should be able to make its products with a reasonable chance of success. The truth be told, SEAT products have a very good price-to-quality ratio.This fact needs to be supported by an appropriate marketing strategy, which is something that we were once again promised recently but about which, to date, we still have not heard anything.The European and North Afri-can markets can be served from the Martorell plant."


“Nuestro reto es medir más, más rápido y de manera más eficiente”. (Jordi Edo, de Hexagon Metrology)/“Our challenge is to measure more points in less time and more efficiently.” (Jordi Edo, of Hexagon Metrology).

Enero 2012 31


informe | reportFACYL: Diez años de efecto dinamizador en la industria de automoción de Castilla y León/Ten years of working to strengthen Castile-Leon's automotive industry

entrevista | interviewFernando Rey, presidente del Cluster de Automoción de Castilla y León (FACYL)/President of the FACYL

32entrevista | interview

36informe | report

empresas | companiesASTI ejemplifica la valía de las medianas empresas de Castilla y León/ASTI exemplifies the prowess of Castile-Leon's medium-sized firms

casos de éxito | success storiesIveco: El Lean Manufacturing como motor de progreso/Lean manufacturing as a driver of progressNissan: Los nuevos sistemas de suministro como herramienta Lean Manufacturing/New lean-manufacturing supply systemsFicosa: Ficosa Manufacturing System (FMS): un sistema Lean/The Ficosa Manufacturing System: a lean approachPlastic Omnium: Aplicación de la herramienta Value Stream Mapping/Implementing lean practices: value stream mapping

40

50empresas | companies

entrevista | interview

32 Enero 2012

La industria de Castilla y León se enfoca a la excelencia a través de la cultura Lean

“ Con el Lean Manufacturing ganamos en eficiencia y rentabilidad”

“ Lean manufacturing helps us increase efficiency and profitability”

Fernando ReyPresidente del Cluster de Automoción de Castilla y León (FACYL)President of the FACYL

AutoRevista.- ¿Cómo debe una empresa adaptar su actividad a los criterios de mejora continua?

Fernando Rey.- Las estrategias de implantación de métodos y herramientas de Mejora Continua, Lean Manufacturing o World Class Manufacturing persiguen una serie de objetivos esenciales para mantener la competitividad de las empresas de automoción:

AutoRevista: How can companies adapt to continual improvement criteria?

Fernando Rey: Implementing continual-im-provement, lean-manufacturing or world-class-manu-facturing methods and tools is about achieving goals that are essential to maintaining automotive companies’ competitiveness. These includeachieving greater process efficiency, improving product quality, minimising costs and increasing the company’s profits.

To attain this, firms have to change the way they do things. They have to change their culture, and this has to occur at the heart of the organisation, starting with the management team and expanding out to involve every single member of staff.

Our clients will only pay for things that add value. Anything else will just use up resources without ge-nerating any greater return. Therefore, if we are able to eliminate activities that do not add value to our product, we can free up resources and reduce costs,

Fernando Rey de Las Peñas, presidente del cluster de automoción de Castilla y León (FACYL), apuesta por una estrategia para el sector basada en la optimización de los procesos y la mejora continua. En esta entrevista desgrana las acciones que está llevando a cabo la asociación en esta vertiente./Fernando Rey de Las Peñas, President of the FACYL (Foro de Automoción de Castilla y León – Automotive Forum of Castile-Leon) backs a strategy for the sector based on process optimisation and continual improvement. In this interview, he explains what the association is doing in this regard.

“Si somos capaces de eliminar aquellas actividades que no dan valor a nuestro producto, habremos ganado en eficacia y rentabilidad“

“If we are able to eliminate activities that do not add value to our product, which in turn will increase efficiency and profitability”


33Enero 2012

Castile-Leon’s auto industry embraces the lean culture in its quest for excellence

conseguir una mayor eficiencia en los procesos, aumentar la calidad del producto, minimizar los costes y aumentar los beneficios de la empresa.

Para ello la empresa debe adoptar, en el seno mismo de la organización, comenzando por la Di-rección y descendiendo hasta llegar a todo el personal de la planta, un cambio cultural en la manera de hacer las cosas.

Nuestros clientes solo pagarán por aquello que añada valor. El resto serán actividades que consumen recursos , pero que no generan un mayor beneficio. Por lo tanto, si somos capaces de eliminar estas activi-dades que no dan valor a nuestro producto, ha-bremos conseguido lib-erar recursos y reducir costes, de manera que habremos ganado en eficacia y rentabilidad.

AR.- ¿Cuál es la estrategia del cluster enfocada a esta filosofía?

F.R.- Desde el año 2010 el Cluster de Automo-ción FACYL está dedicando importantes esfuerzos a promover la cultura Lean en las organizaciones y, de manera particular, a la puesta en marcha de acciones orientadas a que las empresas asociadas a FACYL accedan a mecanismos y herramientas que les ayuden a reducir tiempos de fabricación, optimizar costes y alcanzar niveles de producción más eficientes.

Castilla y León, y en particular la industria regional de automoción, tiene por delante el reto no solo de con-tinuar siendo competitiva, sino de alcanzar posiciones de liderazgo en el mercado. Esto sólo lo podremos lo-grar si nuestras organizaciones son capaces de generar productos innovadores y de alto valor añadido, que nos permitan competir en un mercado internacional y frente a los llamados países low-cost.

which in turn will in-crease efficiency and profitability.

AR: What is the cluster’s strategy in relation to this appro-ach?

F.R.: Since 2010, the FACYL has made every effort to promo-te lean culture in its member organisatio-ns and, in particular, to provide them with access to mechanis-ms and tools that will help them to reduce manufacturing times, optimise costs and achieve greater pro-duction efficiency.

Castile-Leon, and specifically the region’s automotive industry, faces the challenge not only of remaining competitive, but also of positioning itself as a market leader. We will only be able to achieve this if our firms are able to make

innovative high value-added products, which is what we will need to do if we are to compete with low-cost countries in the international market.

“Castilla y León, y en particular la industria regional de automoción, tiene por delante el reto no solo de continuar siendo competitiva, sino de alcanzar posiciones de liderazgo en el mercado”

“Castile-Leon, and specifically the region’s automotive industry, faces the challenge not only of remaining competitive, but also of positioning itself as a market leader”


34 Enero 2012


With this in mind, two years ago the FACYL started up a series of lean-manufacturing programmes that almost all of our members have since signed up to.

AR: Has the FACYL’s enthusiasm for these principles led it to share best practice with other clusters?

F.R.: The FACYL is one of the driving forces behind the ACREA (Alianza del Clusters Regionales de Empresas de Automoción – Regional Automotive Industry Cluster Alliance). In 2010, two members of the ACREA (the AVIA from Valencia and the FACYL), decided that we needed to analyse the competitive position of automotive companies from

El presidente de FACYL remarca que desde el cluster regional de automoción “también estamos trabajando para ayudar a mejorar las capacidades del capital humano de nuestro sector. En este

sentido, apoyamos la formación en habilidades Lean y para ello hemos puesto en marcha un conjunto de workshops intensivos de trabajo que combinan formación en aspectos Lean y talleres demostrativos con estu-dios de casos prácticos. Bajo esta fórmula ofrecemos a nuestros socios la posibilidad de formar a empleados, operarios y líderes de equipo en varias disciplinas Lean, comenzando por las herramientas básicas en las que se sustenta esta filosofía, para abordar después, con simulaciones y análisis de casos reales, cómo se pueden implementar soluciones Lean en las distintas fases del proceso productivo”.“En el año 2010”, prosigue Rey, “estas acciones formativas tuvieron una respuesta excelente por parte de nuestros asociados, que nos manifesta-ron su interés, invitándonos a que continuásemos e intensificásemos esta línea de trabajo desde el cluster. Por este motivo nos hemos decidido a ampliar estos módulos formativos y el cluster lanza, en febrero de este año, una nueva edición de los Talleres Lean Manufacturing FACYL inte-grada por cuatro módulos específicos de Logística, Hoshing [planificación para conseguir un alto rendimiento y consecución de resultados], Man-tenimiento Productivo Total (TPM, en sus siglas en inglés) y Calidad, así como un módulo introductorio de Principios básicos Lean Manufacturing”.La filosofía Lean tiene una premisa básica: todo proceso es siempre mejorable. Partiendo de esta idea, una vez que un equipo de trabajo con-sigue ganar eficiencia en una parte del proceso, todos y cada uno de sus miembros deben ponerse a pensar en cómo lograr una nueva mejora en el mismo. En ese sentido, el presidente de FACYL subraya que “los beneficios de la implicación activa de los trabajadores en esta nueva cultura Lean redundan en un mayor aprovechamiento de las capacidades y habilidades de los operarios de nuestras empresas. El operario deja de ser un mero trabajador para convertirse en el responsable de mejorar la parte del proceso que lleva a cabo. Este es otro de los motivos por los que FACYL está volcando parte del peso de su estrategia operativa hacia el campo de Lean Manufacturing”. A modo de conclusión, Fernando Rey manifiesta que el futuro del sector “precisa organizaciones ágiles y flexibles, capaces de anticiparse a una demanda variable del mercado y de satisfacer las necesidades del cliente y esto solo es posible si conseguimos involucrar a nuestro activo más importante: el capital humano. El éxito de la implantación Lean en la organización comienza cuando la empresa logra desarrollar profesionales multifuncionales que conocen y dominan varias fases de los procesos. Para ello, es necesario que la Dirección, los mandos, los empleados y los operarios estén altamente motivados y que se desarrolle un verdadero trabajo en equipo".

The President of the FACYL remarks that at the regional auto-motive cluster, “We are also working to improve the skills of our sector’s human capital. In this regard, we are supporting

training in the lean methodology. To do this, we have set up a series of intensive workshops that combine training in the lean approach with demonstrative seminars and practical case studies.In doing so, we offer our members the chance to train their staff, operators and team leaders in several lean disciplines.” “We start with the fundamental tools supporting this philosophy and then move on to simulations and real-life case studies that show them how lean solutions can be implemented in the various stages of the production process.”Mr Rey continues, “In 2010, these training courses received an excellent response from our members, who showed a keen interest in them and asked us to continue and to intensify this line of work at the cluster. As a result, we have decided to extend our training modules and in February the cluster will launch a new series of FACYL Lean Manufacturing Workshops. These will consist of four specific modules ― Logistics; Hoshin Planning; Total Productive Maintenance (TPM); and Quality ― and there will also be an introductory module on the fundamental principles of lean manufacturing."The lean philosophy has one basic premise: every process can always be improved.Based on this idea, once a work team manages to increase efficiency in one part of the process, each and every person in that team should start to think about how it can be improved even further.In this regard, the President of the FACYL points out, “Actively involving staff in this new lean culture makes better use of operator skills and capacities in our companies.Operators are no longer just workers; they become responsible for improving the part of the process that they carry out. This is another reason why the FACYL is focusing part of its operational strategy on lean manufacturing.”In conclusion, Fernando Rey says that the sector’s future will belong to “fast-moving and flexible firms able to anticipate varying levels of demand in the market and so meet their client’s needs. To achieve this, we need to involve our greatest asset ― our human capital. The success that comes from implementing the lean philosophy in an organisation starts once the company has developed multifunctional staff who are familiar with and are experts in various stages of the manufacturing process. To achieve this, senior and middle management, office staff and operators must all be highly motivated and must genuinely work together as a team.”

Formación Lean Manufacturing, una línea de trabajo a potenciar Lean-manufacturing training ― scope for improvement

“En este año 2012, realizaremos un análisis de posicionamiento estratégico Lean Manufacturing más completo, ya que vamos a incluir varios indicadores cuantitativos”

“In 2012, we will carry out a more thorough lean-manufacturing strategic-positioning analysis, which will include several quantitative indicators”


35Enero 2012


Valencia and Castile–Leon from the perspective of lean manufacturing.

Consequently, the AVIA and the FACYL began a joint project, called BENCHLEAN, to analyse the advanced-operations management systems in place in automotive companies. As part of this project, we carried out a benchmarking study to compare imple-mentation of lean manufacturing in the automotive sector, which was supported by Spain’s Ministry of Industry, Tourism and Trade.

AR: How was the project carried out and what are the next steps in the process?

F.R.: To undertake the study, we set up the FACYL Lean Manufacturing Working Group and involved the majority of our members in it. This working group selected a strategic-positioning analysis tool based on a self-diagnostic questionnaire that covered 13 dimensions of lean culture and included a varying number of specific questions. Armed with this data, we were able to create the corresponding radar charts and make comparisons. With this tool, and given that firms from Valencia also participated in the scheme, each company’s position on the proposed dimensions could be measured in relation to the regional and su-pra-regional averages, maximums and minimums.

In 2012, we will carry out a more thorough lean-manufacturing strategic-positioning analysis, which will include several quantitative indicators, and we expect new companies to participate in the study. We will also extend the supra-regional comparison, as the ACICAE (Agrupación Clúster de Industrias de Com-ponentes de Automoción de Euskadi – Euskadi Cluster of Automotive Components Manufacturers) and GIRA (Grupo de Iniciativas Regionales de Automoción – Group of Regional Automotive Industry Initiatives) from Cantabria will join this project originally started by the AVIA and the FACYL.


Por este motivo, hace dos años FACYL comenzó a desplegar una serie de actuaciones en el ámbito de Lean Manufacturing a las que se han ido sumando la práctica totalidad de nuestros asociados.

AR.- La inquietud por implantar estos principios también ha servido para compartir buenas prácticas con otros clusters, ¿no es cierto?

F.R.- FACYL es uno de los impulsores de la Alianza de Clusters Regionales de Automoción (ACREA). Dos de los aliados de ACREA, AVIA, de la Comunidad Valenciana, y FACYL, nos planteamos, en 2010, la necesidad de analizar la posición competitiva de las empresas de automoción de la comunidad de Valencia y de la región de Castilla y León, respectivamente, en el entorno Lean.

Así bajo el título, “Análisis de los Sistemas de Gestión de Operaciones Avanzados en las Empresas pertenecientes al Sector del Automóvil” BENCH-LEAN, AVIA y FACYL iniciamos un proyecto conjunto que tiene como objetivo llevar a cabo un análisis de benchmarking respecto a posiciones Lean en el sector de automoción y que ha contado con el apoyo del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio.

AR.- ¿Cómo se ha ido llevando a cabo el proyecto y cuáles los próximos pasos?

F.R.- Para abordar este análisis desde FACYL in-volucramos a la mayoría de nuestros socios a través del Grupo de Trabajo Lean Manufacturing FACYL. En el seno de este grupo de trabajo se validó una he-rramienta de análisis de posicionamiento estratégico que nos permite, partiendo de un cuestionario de autodiagnóstico en el que se recogen 13 dimensiones Lean y un número variable de cuestiones específicas, establecer una comparativa mediante la utilización de Radar Charts. Así puede medirse la posición rela-tiva de cada empresa respecto a las dimensiones pro-puestas respecto a las medias, máximos y mínimos regionales y supra-regionales, puesto que también participa la comunidad autónoma de Valencia.

En este año 2012, realizaremos un análisis de po-sicionamiento estratégico Lean Manufacturing más completo, ya que vamos a incluir en el mismo varios indicadores cuantitativos y esperamos que se sumen nuevas empresas al estudio. Además se amplía el horizonte de comparativa supra-regional, ya que en este proyecto que, como indiqué anteriormente, iniciaron AVIA y FACYL, también participarán los clusters de automoción del País Vasco (ACICAE) y de Cantabria (GIRA).

Luis Miguel GonzálezFotos: FACYL

“AVIA y FACYL iniciamos el proyecto conjunto BENCHLEAN que tiene como objetivo llevar a cabo un análisis de benchmarking respecto a posiciones Lean en el sector de automoción”./“The AVIA and the FACYL began a joint project, called BENCHLEAN, to analyse the advanced-operations management systems in place in automotive companies”.

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36 Enero 2012


ste proyecto fue liderado por la Agen-cia de Desarrollo de Castilla León (ADE, en el inicio del actual siglo) y desarrollado conjuntamente con las regiones de Aragón y Gales, ambas con una importancia del

sector de automoción muy relevante y similar al caso de Castilla y León.

El proyecto fue muy importante para Castilla y León por sus resultados, al haberse analizado, con una perspectiva de comparación entre las tres regiones, as-pectos tales como: el posicionamiento de las empresas dentro de la Cadena de Suministro, la I+D llevada a cabo, la gestión de suministradores, las necesidades de formación y los niveles de cooperación con otras empresas y otros agentes del sector. Curiosamente, si bien Castilla y León se encontraba por encima de las otras dos regiones en varios aspectos (existencia de departamentos de I+D en las empresas, uso de Internet, de programas de CAD/CAM, o la generalización de la implantación de sistemas de calidad), en otros quedaba

his project launched at the start of the present century was led by the ADE (Agencia de Desarrollo Económico de Castilla León – Castile-Leon Economic Development Agency) and was carried

out in partnership with Aragon and Wales, both of which have significant automotive sectors that are very similar to that of Castile-Leon.

Within the framework of the project, the compari-son and analysis of various aspects within the three regions produced some highly valuable findings for Castile-Leon. The study included factors such as each company’s position in the supply chain, imple-mentation of R&D, supplier management, training requirements, and the degree of co-operation with other companies and stakeholders in the sector. Oddly, although Castile-Leon was better placed than the two other regions in some regards (number of compa-nies with R&D departments, use of the Internet and CAD/CAM programs, and extent of implementation

FACYL: Diez años de efecto dinamizador en Castilla y León/Ten years of working to strengthen Castile-Leon’s automotive industry

E T

El Foro de Automoción de Castilla y León, FACYL, se originó a partir de una propuesta realizada en diciembre del año 2000 a la finalización del Proyecto Europeo AutoChain, para la Mejora de la Cadena de Suministro del Sector de Automoción. Una década después, el cluster sigue volcando esfuerzos y vertiendo propuestas para incrementar la competitividad de la industria de automoción castellano-leonesa./The FACYL (Foro de Automoción de Castilla y León – Automotive Forum of Castile-Leon) was born out of a proposal made in December 2000 following completion of the AutoChain trans-regional European project to improve the automotive sector’s supply chain.Just over a decade later, the cluster continues to devote its resources to implementing and proposing initiatives designed to improve the competitiveness of Castile-Leon’s automotive industry.

Actualmente despliega sus actividades a través del Plan Estratégico 2009-2013/The cluster is in the midst of implementing its 2009–2013 Strategic Plan

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37Enero 2012


por debajo de la media y, singularmente, en el aspecto de la escasa colaboración entre las empresas de la re-gión y otros agentes (de I+D, por ejemplo).

En el proyecto se realizaron varias propuestas, pero la que se llevó a cabo de forma inmediata fue la creación de un Foro Regional de Automoción. Para dar curso a esta propuesta se convocó por parte del Centro Tecnológico CIDAUT a una serie de empresas del sector de automoción para constituir un Comité de Seguimiento que reflexionara sobre la idea y trabajara para su materialización. Este Comité incluyó tanto los tres fabricantes de vehículos implantados en la región (Iveco, Nissan y Renault), como una serie de fabrican-tes de componentes.

Para estos últimos, se buscó que se combinaran características, como origen del capital (regional, nacional, extranjero), tipo de productos fabricados (metálicos, plásticos, caucho, etc.) y nivel en la cadena de suministro. Este último aspecto también fue muy importante porque la intención inicial no era tanto aso-ciar formalmente a todas las empresas como integrar a aquellas que podían trasladar al resto las directrices y recomendaciones consensuadas en el Foro. La admi-nistración regional manifestó su intención de seguir desde una cierta distancia el proceso.

El Comité suscribió, en diciembre de 2000, un manifiesto de interés entre los integrantes y comenzó a trabajar para definir objetivos, organización de las actividades, incorporación de nuevos socios, posible forma jurídica del Foro, estatutos, cuotas…

Dentro de las actividades que se organizaron, se incluyó una jornada de presentación, celebrada el 8 de octubre de 2001, en la que se dio a conocer al sector, de forma pública y con el respaldo de la Presidencia de la Junta de Castilla y León, la intención de crear de ma-nera formal el Foro de Automoción de Castilla y León. Aproximadamente un mes después, el 9 de noviembre de 2001, tuvo lugar la constitución de una asociación sin ánimo de lucro por parte de nueve empresas del sector y CIDAUT.

Comisiones de trabajoEse nuevo hito supuso la necesidad de empezar a trabajar con mayor continuidad en los temas de interés para las empresas asociadas, constituyendo formalmente las Comisiones de trabajo. Las primeras fueron las de Medio Ambiente y Formación, temas a los que en ese momento se les dio importancia, pero que al mismo tiempo permitían comenzar a trabajar de forma conjunta.

También fueron momentos de conocer cómo fun-cionaban otras iniciativas de clusters de automoción que habían comenzado antes. Así el contacto e intercambio de información con ACICAE (País Vasco) y CEAGA (Galicia) fueron muy ilustrativos. Posteriormente, la experiencia de FACYL fue también compartida con clusters de gestación más tardía: AVIA (Comunidad Valenciana) y GIRA (Cantabria). Ese proceso de inter-

of quality-management systems), in others it was below average, particularly in terms of relationships with companies in the region and other stakeholders, such as R&D centres.

The project gave rise to several proposals, but the one that was implemented immediately was the one to create a regional automotive industry forum. To develop this proposal, a group of companies from the automotive industry convened at the request of the CIDAUT (Centro de Investigación y Desarrollo del Automóvil - Research and Development Center in Transport & Energy) and set up a monitoring com-mittee to consider the idea and put it into practice.This committee included the three automakers with operations in the region (Iveco, Nissan and Renault) and a range of components manufacturers.

The latter members were chosen for the committee on the basis of characteristics such as the origin of their capital (regional, national, non-Spanish), product type (metal, plastic, rubber, etc.) and position in the supply chain, the intention being to create a group representa-tive of the region’s industry. The issue of the tiers on which the various committee members worked was vital, as the initial intention was not so much to involve every company as to integrate those that could pass on to the rest the guidelines and recommendations drawn up by the FACYL. The regional government made it clear it would monitor the process from a distance.

In December 2000, the committee members signed a document expressing their interest in the idea and started to work on defining the organisation’s objec-tives, organising activities, incorporating new mem-bers and establishing the FACYL’s potential legal form, statutes, membership fees and so on.

One of the activities that it organised was a press launch, which was held on 8 October 2001. Supported by the President of Castile-Leon’s Regional Govern-ment, this event publicly announced to the sector the intention to create the FACYL. A month or so later, on 9 November 2001, the non-profit association was constituted by nine automotive industry companies and the CIDAUT.

De izquierda a derecha, Francisco Tinaut, secretario general de FACYL, Ernesto Salas, vicepresidente de FACYL, Tomás Villanueva, consejero de Economía y Empleo de la Junta de Castilla y León, Fernando Rey, presidente de FACYL, y Carlos Martín, director general de Industria de la Junta de Castilla y León en el acto del décimo aniversario del cluster castellano-leonés./From left to right, Francisco Tinaut, Secretary-General of the FACYL; Ernesto Salas, Vice-President of the FACYL; Tomás Villanueva, Regional Minister of Economic Affairs and Employment in the Regional Government of Castile-Leon; Fernando Rey, President of the FACYL; and Carlos Martín, Director-General for Industry in the Regional Government of Castile-Leon, at the event celebrating the regional cluster’s tenth anniversary.

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38 Enero 2012


Working groupsReaching this new milestone created the need for greater constancy when addressing issues of interest to the FACYL’s members, as a result of which the cluster formally established a series of working groups. The first of these were Environment and Training, which at the time were pressing concerns that also allowed the cluster’s members to begin working together.

Furthermore, they looked at how other automotive clusters that were already in operation had gone about putting their respective initiatives into practice. In this regard, sharing information with the Basque Country’s ACICAE (Agrupación Clúster de Industrias de Compo-nentes de Automoción de Euskadi – Euskadi Cluster of Automotive Components Manufacturers) and Galicia’s CEAGA (Clúster de Empresas de Automoción de Galicia – Galician Automotive Cluster) provided highly valuable insights. Later on, the FACYL shared the benefits of its experience with other more recently established clusters, including the AVIA (Asociación Valenciana de la Industria de Automoción – Valencian Association of the Automotive Industry) and the GIRA (Grupo de Iniciativas Regionales de Automoción – Group of Regional Automotive Industry Initiatives) from Cantabria. In some cases, as a result of continuously exchanging information, associations have adapted their structure, added new member categories, or carried out new actions in partnership with other groups in further exercises in co-operative competition.

Although the cluster concept and, above all, the im-portant role it can play in enhancing competitiveness, was first developed by Michael Porter in 1990, after which date it soon achieved success far beyond the author’s initial expectations, the FACYL has not adopted the approach in its strictest academic sense. Rather, it has opted for a unique model specifically adapted to the needs of the industry in Castile-Leon. This is the result of viewing the sector as a whole and involving in the process the region’s three automakers, a selection of components manufactur-ers with different but complementary characteristics, and the CIDAUT, which has been one of the driving forces behind the cluster, especially in the initial stages.

cambio ha sido continuado y ha supuesto en algunos casos incluso el cambio de modelo asociativo o la in-corporación de nuevos tipos de asociados, y también el planteamiento de acciones en colaboración, en un nuevo ejercicio de cooperación y competición.

Aunque el concepto de cluster y, sobre todo, de su importancia para mejorar la competitividad fue intro-ducido por Michael Porter en 1990, con un éxito que desbordó su planteamiento inicial, FACYL no ha res-pondido exactamente a ese concepto un tanto acadé-mico. Por el contrario, se rige por un modelo singular, elaborado a partir de la realidad del sector en Castilla y León, y fruto de una visión integradora del sector, con la presencia y el papel activo de los tres fabricantes de vehículos en la región, y de un conjunto de fabricantes de componentes, con características diferentes pero complementarias, y con el papel dinamizador, sobre todo en las etapas iniciales, de CIDAUT.

Aunque sea posterior en el tiempo, sí quiero re-saltar que precisamente esos cuatro clusters citados y FACYL constituyeron en noviembre de 2009 una Alianza de Clusters Regionales de Empresas de Automoción (ACREA), con la voluntad de actuar coordinadamente en la consecución de sus objetivos y la realización de iniciativas de interés común para el sector de la automoción, actuando cada cluster en su respectiva área regional. Debemos reconocer a Auto-Revista la atención prestada al conjunto de clusters de automoción y, en particular a ACREA, y al seguimiento de sus actividades.

Siguiendo con la historia de FACYL, hay que indicar el funcionamiento de las Comisiones, las iniciales ya citadas y las que luego se constituyeron: Prevención de Riesgos Laborales, Recursos humanos, Logística, y más recientemente Innovación. La actividad de las comisiones ha sido en primer lugar de tipo interno, para intercambio de experiencias y generación de ideas y buenas prácticas en común por los asociados.

Otras actuaciones se han dirigido a apoyar ini-ciativas de otros agentes, que se han considerado de interés para el sector, en ámbitos como por ejemplo la

Benteler

Eurotire

Faurecia

Ficosa

Fundación CIDAUT

Gestamp

Grupo Antolin

Grupo Cropu

Heuliez

HUF

Inalcast

Industrias Maxi

Inergy Automotive Systems

Iveco

Jofemacal

Lingotes Especiales

Metalúrgicas Cembranos

Metrolec

Michelin

Nissan

Plastic Omnium

PPG Ibérica

Renault

SAS AutoSystemTechnik

Staff Plus

Streparava Ibérica

Treves Castilla y León

Visteon

Los Socios de FACYL/FACYL members

Cuatro clusters y FACYL

constituyeron, en noviembre de 2009, ACREA, con

la voluntad de realizar iniciativas de interés común

para el sector de la automoción./Four

clusters and the FACYL constituted the ACREA to de-

velop initiatives of common interest

to the automotive sector in November

2009.

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39Enero 2012


formación universitaria (Máster en Automoción) o la formación profesional.

Plan Estratégico Un hito muy importante en la historia más reciente de FACYL ha sido la elaboración del Plan Estratégico y su posterior presentación a la Dirección General de la PYME, dentro del Programa de Agrupaciones Empresariales Innovadoras. El citado Plan Estratégico se elaboró de forma interna en el seno de FACYL, con la participación de los representantes de las empresas asociadas.

La consideración de dicho Plan como excelente por la DG PYME posibilitó el acceso al Registro de Asociaciones Empresariales Innovadoras (AEI) del Ministerio de Industria y permitió también la reali-zación de actividades de dinamización mucho más potenciadas, así como el planteamiento de proyectos en colaboración con otros clusters de automoción, también reconocidos como AEI.

El Plan Estratégico de FACYL se articula en siete Ejes Estratégicos, concretados en dieciséis Planes de Acción. Además el Plan preveía la consolidación de un equipo fijo de personas en FACYL, materializado por el momento en su directora y la técnico de proyectos.

Adicionalmente, FACYL trabaja también hacia la movilización de las empresas asociadas para que participen en proyectos innovadores y propiciando la colaboración entre ellas. Un ejemplo relevante con las actuaciones relacionadas con el Lean Manufacturing, que incluyen un autodiagnóstico de cada empresa, con un benchmarking regional y suprarregional, y actividades complementarias de formación.

Artículo elaborado por Francisco V. Tinaut Fluixá, secretario general de FACYL

“FACYL trabaja también hacia la movilización de las empresas asociadas para que participen en proyectos innovadores y propiciando la colaboración entre ellas”. (Francisco Tinaut, secretario general)/“The FACYL also encourages its member companies to participate in innovative projects and promotes partnerships between them.” (Francisco V. Tinaut Fluixá, Secretary-General of the FACYL)

Although not a recent event, it should be stressed that in November 2009 the abovementioned four clus-ters and the FACYL constituted the ACREA (Alianza del Clusters Regionales de Empresas de Automoción – Regional Automotive Industry Cluster Alliance) to co-ordinate members’ efforts in pursuing their respective objectives and to develop initiatives of common interest to the automotive sector, with each cluster working in its own region. We would like to thank AutoRevista for the attention that it has paid to all of the country’s automotive clusters, and to the ACREA in particular, and for reporting on their development.

Returning to the history of the FACYL, it is worth mentioning the work done by the aforementioned committees and those established later on ― Work-place Health and Safety, Human Resources, Logistics, and the most recent one, Innovation. These groups’ primary tasks are to share the benefits of our members’ experience, generate new ideas and establish best prac-tice that can be applied to all our associate firms.

The cluster also supports initiatives by other stake-holders considered to be of value to the sector, such as university education (i.e. the Master’s Degree in Automotive Engineering) and vocational training.

Strategic planAnother major milestone in the FACYL’s recent his-tory was production of its Strategic Plan, which was subsequently submitted to the Directorate-General for SMEs for inclusion in its Innovative Business Group-ings Programme. This Strategic Plan was drawn up internally by representatives from the FACYL’s member companies working on both the governing council and the various committees.

The fact that the Directorate-General for SMEs rated this plan as excellent meant it could be included on the Ministry of Industry’s Register of Innovative Business Groupings. This in turn has allowed the association to carry out much wider-reaching promotional activities and plan projects in partnership with other automotive clusters that also hold AEI status.

The FACYL’s Strategic Plan is based on seven lines of action, which are divided into sixteen action plans. Moreover, the Strategic Plan aims to establish a perma-nent management team at the FACYL, which currently comprises a director and a project co-ordinator.

The FACYL also encourages its member companies to participate in innovative projects and promotes partnerships between them.Noteworthy examples of this are the lean manufacturing initiative, under which each company completes a self-diagnosis that is benchmarked against regional and supra-regional data, and the complementary training available.

Translation: Veritas Comunicación y TraducciónArticle written by Francisco V. Tinaut Fluixá,

Secretary-General of the FACYL

casos de éxito | success stories

40 Enero 2012


esde que se acuñara el término Lean Manufacturing en un lejano 1988, mu-chas han sido las maneras de aplicar este conjunto de metodologías, aunque siempre conserven elementos comunes

que justifiquen la universalidad de sus preceptos. Cuarenta años antes, Taiichi Ohno comenzaba a utilizar en Toyota los principios de la lucha contra el despilfarro que, aún hoy en día, son los cimientos de esta disciplina. En fase más reciente ―prácticamente actual― muchos hemos descubierto “La máquina que cambió el mundo” o el Lean thinking como best-seller de referencia para comprobar cómo los principios de “flujo-cadencia-pull-cero errores” sirven para mejorar las eficiencias de las líneas de producción, evitar los 7 desperdicios, y aplicar procedimientos empíricos.

En IVECO Valladolid llevamos años aprendiendo a mejorar los procesos con el conjunto de herramientas que proporciona el Lean Manufacturing, pero siempre comenzando desde una base firme: la mejora continua la hacen todas las personas que participan en la fábrica.

Su aplicación se traduce en una rentabilidad incuestionable Application has unquestionably raised cost-effectiveness

ince the term lean manufacturing was coined in 1988, companies have come up with a wide variety of ways of applying the methodology. Despite their differences, all of the approaches share a set of common concepts that justify

their classification under the same broad heading. Al-though it may appear to be relatively new, it was in fact a full forty years earlier that Taiichi Ohno first started using these principles to reduce wastage at Toyota and they still form the foundations of this discipline today. More recently, lots of us who have read the best-selling man-agement books The Machine that Changed the World and Lean Thinking have seen how applying the flow, just-in-time, pull and zero-defect principles can help to improve production line efficiency, prevent the 7 types of wastage and facilitate application of empirical approaches.

At IVECO Valladolid, we have spent years learning how to improve processes by applying the lean-manu-facturing toolkit. Our approach is firmly based on the conviction that continual improvement is achieved by involving every member of staff at the plant. To give an

El Lean Manufacturing como motor de progresoLean manufacturing as a driver of progress

D S

IVECO

“Antes se respetaban

los principios generales de Lean

Manufacturing, pero ahora tenemos en

cuenta un mayor nivel de detalle” (David González,

responsable de World Class Manufacturing

(WCM) de IVECO en la planta de

Valladolid)/“We did work to general

lean-manufacturing principles before

we made the changes, but after

them everything was analysed

in much greater detail” (David

González, World Class Manufactur-

ing (WCM) Support at IVECO plant in

Valladolid).

Antes/Before Después/After


41Enero 2012


A continuación, se muestra un ejemplo sobre cómo procedemos a la hora de atacar un problema, mejorar los procesos de trabajo y hacer de la fábrica un lugar mucho más habitable, productivo, y seguro.

El problema elegido es el cambio del sistema de suministro en la línea de Bastidores. Hasta la fecha, suministrábamos la mayor parte de los componentes con unos carros kit que habíamos diseñado nosotros mismos en 2005 y que, entonces, supusieron una ventaja fabulosa a la hora de abastecer material, eli-minar errores humanos y ahorrar espacio en la línea. Ya entonces pretendíamos hacer Lean, pero aun así observábamos que no se respetaban algunos de los principios fundamentales que nos dicta la World Class Manufacturing (WCM), y que son respectivamente:

1) Golden zone (área de oro): el material ha de en-contrarse dispuesto lo más cerca posible de las manos de la persona, evitando disposiciones forzosas o dis-tantes. Nuestros antiguos carros kit se movían con la línea, pero las personas tenían que caminar repetidas veces para tomar cada elemento.

2) Strike zone: se refiere a la altura a la que deben ser suministrados los materiales o herramientas. Todo aquello que sobrepase la altura del hombro o nos obligue a agacharnos es penalizado por el análisis ergonómico, por lo que nuestro viejo carro kit era un firme candidato a ser reformado.

example of how we tackle problems, improve working processes and make the factory a more productive, safe and pleasant place to work, we have chosen to describe the changes we made to the supply system for our chassis line. Until we modified the system, we supplied most of our components on kit trolleys that we had designed our-selves in 2005. Back then, they provided a real advantage in terms of supplying materials, eliminating human error and saving space on the line.We had already started to implement lean systems at that stage, but we realised that we were still not adhering to some of the fundamental principles of the World Class Manufacturing (WCM) philosophy, namely:

1) Golden zone: Materials should be as close as pos-sible to the operator’s hands to avoid awkward movements and unnecessary journeys. Our old kit trolleys moved along the line, but staff had to walk backwards and for-wards to get each part.

2) Strike zone: this is the height at which materials and tools should be supplied. Anything above shoulder height or that requires operators to bend over is penalised in the ergonomic analysis, which meant that the design of our old kit trolley was due an overhaul.

3) One-motion picking: Materials should be supplied in a way that ensures minimum handling by staff on the line. In other words, this means avoiding duplicate journeys, changing hands or having to prepare anything

Golden zone (área de oro): el material ha de encontrarse dispuesto lo más cerca posible de las manos de la persona./Golden zone:Materials should be as close as possible to the operator’s hands.

Strike zone: se refiere a

la altura a la que deben ser suministrados

los materiales o

herramientas./Strike zone:

this is the height

at which materials and

tools should be supplied.

One motion picking: el material ha de ser suministrado teniendo en cuenta la menor manipulación posible por parte de las personas de línea./One-motion picking: Materials should be supplied in a way that ensures minimum handling by staff on the line.

Cada pieza viene dispuesta de manera que la persona simplemente la toma y en-sambla./Each part is positioned so that operators only have to pick it up and fit it.


42 Enero 2012


extra before assembling each component.4) Added value: We have to eliminate tasks such as un-

necessary walking, transport or searches for items, as well as eliminating waiting times and any action that produces a defect in product quality. A simple spaghetti diagram shows how excessive movements fail to add value. The rest of the indicators are designed to cover all of the activities that do not add value to the product.

Major KaizenAs a result, we realised that the problem was complex and that the causes were multiple and inter-related. It also allowed us to evaluate the amount of economic wastage generated by the old system. Our findings convinced us we needed to take steps immediatelyand we decided to use the Major Kaizen tool. Thus, we set up a multi-disci-plinary team, which included operators, and we devised a Gantt chart of the necessary measures to take.We then started to work according to the PDCA cycle ― Plan, Do, Check, Act.

As you can see from the images, the differences were considerable. We did work to general lean-manufacturing principles before we made the changes, but after them everything was analysed in much greater detail.Based on the Karugamo theory, we took into account three types of wastage ― Muri (ergonomics), Mura (inconsistent operations), and Muda (eliminating anything that does not add value). Our current kit trolleys are supplied by au-tomated guided vehicles (AGVs), which follow magnetic markers and position themselves just below the chassis, which is the closest possible point to where assembly will take place. Furthermore, as mentioned earlier, each part is positioned so that operators only have to pick it up and fit it. This happens so close to the end point that almost everything constitutes added value ― the system is highly ergonomical and eliminates inconsistencies.

Lastly, we collected data. Following implementation, the cost-to-benefit ratio per unit rose, which proves that the system unquestionably increases cost-effectiveness. Lean manufacturing also means seeking continual improvement, which is what drives us forward, on a day-to-day basis.

Translation: Veritas Traducción y ComunicaciónArticle written by David González, World Class Manufacturing

(WCM) Support at IVECO plant in Valladolid

3) One motion picking: el material ha de ser sumi-nistrado teniendo en cuenta la menor manipulación posible por parte de las personas de línea. Es decir, se trata de evitar dobles desplazamientos, cambiar de mano o tener que realizar preparaciones previas al ensamblaje de cada pieza.

4) Valor añadido: hemos de eliminar tareas como caminar, transportar o buscar de forma innecesaria, así como tiempos de espera o acciones que ocasionen defectos de calidad. Un simple diagrama espagueti ayuda a entender el concepto de no valor añadido por exceso de movimientos. El resto de indicadores los calculamos para abarcar el conjunto de actividades que no agregan valor al producto.

Major KaizenAsí pues, observamos que el problema era complejo, las causas múltiples e interrelacionadas entre sí, y valo-ramos el desperdicio económico de la situación previa. Teníamos que tomar medidas de forma inmediata. Decidimos usar como herra-mienta de trabajo el Major Kaizen. Formamos un equipo multidisciplinar ―operarios inclusive― y planificamos en un diagrama de Gantt las acti-vidades a desarrollar. Seguida-mente, comenzamos a trabajar siguiendo el ciclo PDCA (siglas en inglés de Planificar, Hacer, Verificar y Actuar).

Como se puede observar en las imágenes, la diferencia es notable. Antes se respetaban los principios gene-rales de Lean Manufacturing, pero ahora tenemos en cuenta un mayor nivel de detalle: consideramos el Muri (ergonomía), el Mura (operaciones irregulares), y el Muda (reducir no valor añadido), aplicando la teoría de Karugamo. Nuestros actuales carros kit son suministrados por vehículos autoguiados (AGV, en sus siglas en inglés) automáticos a través de un filoguiado magnético, y se sitúan en zonas justo bajo el bastidor, lo más cerca posible del lugar de montaje. Además, como ya hemos avanzado, cada pieza viene dispuesta de manera que la persona simplemente la toma y en-sambla, tan cerca del punto final que prácticamente todo es valor añadido, considerando una valoración ergonómica favorable y suprimiendo las actividades irregulares.

Finalmente recogemos datos. El ratio beneficio-coste resulta superior a la unidad, demostrando una rentabilidad en el proyecto de manera incuestionable. Lean Manufacturing significa también ―lo comproba-mos día tras día― la búsqueda de la mejora continua como motor de nuestro progreso.

Artículo elaborado por David González, responsable de World Class Manufacturing (WCM) de IVECO en la planta de Valladolid

“Nuestros actuales carros kit son suministrados por vehículos autoguiados (AGVs) automáticos a través de un filoguiado magnético, y se sitúan en zonas justo bajo el bastidor”

”Our current kit trolleys are supplied by automated guided vehicles (AGVs), which follow magnetic markers and position themselves just below the chassis”

Anuncio Daher 210x285.pdf 1 08/02/12 11:52


44 Enero 2012


urante los últimos años se ha ex-tendido, como método de suministro generalizado dentro de las plantas de Nissan, el kitting, un sistema que con-siste en suministrar para cada vehículo

única y exclusivamente las piezas que esa unidad debe montar, teniendo en cuenta la especificación de ese vehículo en concreto.

La planta de montaje de camiones que Nissan tiene en Ávila no ha sido una excepción y, en sus líneas de montaje, este sistema de suministro está presente para cerca del 80% de las piezas que montan en sus camio-nes. Este sistema ha demostrado ser una herramienta efectiva de mejora, y, además contribuye a acercarse a la filosofía Lean Manufacturing.

El kitting ha permitido eliminar muchos “desper-dicios” y operaciones de no valor añadido (NVA) de las líneas de montaje. Con el suministro tradicional, donde todas las piezas de todos los modelos estaban ubicadas en el line side de la línea, el operario debía identificar el modelo, seleccionar la pieza correcta

El kitting contribuye a la mejora de la competitividad Kitting helps to raise competitiveness

n recent years, Nissan has implemented the kitting supply method at all its plants. This system delivers to the line solely the components that need to be fitted in each individual unit based on the vehicle’s particular specification.

Nissan’s lorry-assembly plant in Ávila is no excep-tion; on its assembly lines, this supply system is used for almost 80% of the components fitted in its lor-ries. This method has been shown to be an effective improvement tool that also moves us closer to a lean-manufacturing culture.

By implementing kitting, we have eliminated many types of wastage and non-value-added (NVA) tasks on our assembly lines. Under the traditional supply system, in which every component for every model was kept beside the line, operators had to identify each model, select the correct part by looking for the corresponding reference, and then go and get it before it could be assembled.

In contrast, under the kitting approach, the parts are supplied on trolleys that move along the line from workstation to workstation in unison with the vehicle, which eliminates unnecessary operator journeys.

The components for each trolley are prepared in the picking areas using a sequenced picking system called PPSS (Parts Picking Sequence System). This pick-to-light system tells the operators preparing the parts which ones are needed for each model. Once the part has been collected, the operator turns off the corresponding light.

This method is also error-proof, or poka-yoke, as it checks real assembly-sequence information from the assembly line against the vehicle’s production struc-

Los nuevos sistemas de suministro como herramienta Lean ManufacturingNew lean-manufacturing supply systems

D I

“El kitting es un sistema altamente flexible, que permite producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de modelos”

”Kitting is highly flexible, allowing us to make various combinations of a wide variety of mod-els rapidly”

NISSAN


45Enero 2012


Los nuevos sistemas de suministro como herramienta Lean Manufacturing

buscando la referencia correspondiente, y desplazarse hasta ella antes de montarla.

Con el kitting, el suministro se realiza en carros que se desplazan solidariamente al vehículo en el puesto de trabajo, lo que elimina desplazamientos innecesarios para el operario.

Las piezas de cada carro se preparan en las zonas de picking utilizando un sistema de recogida en secuencia, llamado PPSS (Parts Picking Sequence System), que indica al operario que prepara las piezas cuál debe escoger para cada modelo mediante un sistema de luces, de tal forma que cada vez que coja una pieza, debe apagar la luz correspondiente.

Este método es, además, un sistema a prueba de errores (Poka Yoke), ya que utiliza, por un lado, la información de la secuencia de montaje real en la línea y, por otro, la estructura productiva del vehículo. Además, si el operario no ha cogido todas las piezas y, por tanto, apagado todas las luces, el sistema no permite avanzar al vehículo siguiente. De esta forma, el sistema de luces elimina la necesidad de que el ope-rario tenga que identificar el modelo y los tiempos de identificación de la pieza correcta, ya que el sistema lo hace por él, eliminando además el riesgo de errores que se traduzcan en defectos en el vehículo.

Finalmente, cuando las piezas están preparadas, son enviadas a la línea de forma automática mediante un vehículo autoguiado (Auto Guided Vehicle, AGV), lo que contribuye a eliminar actividades NVA como el transporte.

Piezas pre-posicionadasPara algunas aplicaciones, como la preparación de las suspensión frontal independiente, el montaje del conjunto motor-caja o el salpicadero, se ha ido un poco más allá, suministrando las piezas pre-posicionadas tal como deberán ser montadas en la línea, finalizándose dicho montaje en la línea de producción.

Tal como se puede ver, el kitting contribuye a la eliminación de “desperdicios”, base de la filosofía de gestión Lean Manufacturing. Mediante su aplicación se reduce el NVA (desplazamientos, transportes, identifi-cación de piezas), se reducen inventario en la línea y, por tanto, en el proceso de suministro (solo las piezas de cada vehículo) y se elimina el riesgo de defectos, asegurando que cada vehículo lleva montada la espe-cificación que le corresponde. Además, es un sistema altamente flexible, que permite producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de modelos, in-cluso a bajos volúmenes de producción.

En resumen, el kitting es una herramienta efectiva en términos de Lean Manufacturing, que cumple los principios básicos de dicha filosofía, contribuyendo a la mejora de la competitividad.

ture. Furthermore, if the operator has not picked all the components and hence not turned off all the lights, the system will not allow him to move on to the next vehicle.In this way, the pick-to-light system eliminates the need for operators to identify the model and re-duces the time taken to find the correct component, as the system does it for them. At the same time, it also reduces the likelihood of mispicks that could result in defects in the vehicle.

Lastly, when the parts have been prepared, they are sent to the line automatically on an automated guided vehicle (AGV), which in turn helps to remove non-value-added activities like transport.

Pre-positioned partsFor some applications, like preparing the independent front suspension or assembling the engine and gear box or dashboard, we have gone a bit further and supply the parts pre-positioned as they should be fitted on the line. The operators then finish off the assembly process.

Consequently, kitting helps to eliminate wastage, which is the basis of the lean-manufacturing manage-ment philosophy. Applying the methodology means that the number of non-value-added tasks is lowered (journeys, transport, part identification); inventory on the line is reduced and, therefore, throughout the supply process (as only the parts for each vehicle are de-livered); and the risk of defects is eliminated. Together, these measures ensure that each vehicle is assembled according to its individual specification.Moreover, this system is highly flexible, allowing us to make various combinations of a wide variety of models rapidly, even at low production volumes.

All in all, kitting is an effective tool within the sphere of lean manufacturing that complies with the basic principles of this philosophy, and its implementation increases competitiveness.

Translation: Veritas Traducción y ComunicaciónArticle written by Óscar López, Plant Manager at Nissan Motor

Ibérica’s Ávila Plant.

Con el kitting, el suministro se realiza en carros que se desplazan solidariamente al vehículo en el puesto de trabajo./Under the kitting approach, the parts are supplied on trolleys that move along the line

from workstation to workstation in unison with the vehicle.


46 Enero 2012


no de los puntos que caracteriza a cualquiera de las empresas que han decidido extenderse por el mundo es la búsqueda continua de soluciones para que su producto sea reconocido por sus clien-

tes independientemente de donde estén. Hace tiempo que los fabricantes de automóviles están implantados en diferentes lugares, produciendo vehículos para las mismas plataformas y también han optado por exigir a sus proveedores, estrategias comunes de calidad (PPM) y servicio (entregas a tiempo) para esas plataformas. Exi-gen que los requerimientos técnicos sean los mismos, así como las expectativas, para asegurar que sus productos sean reconocidos independientemente de si han sido construidos en China, en Polonia o en España.

Para garantizar ese mismo nivel de calidad y servicio, Ficosa implantó un sistema de fabricación Lean, buscan-do asegurar la eficiencia y eficacia de los procesos, por la eliminación del desperdicio en su sentido más amplio (desperdicio en movimientos inútiles, en materiales innecesarios, en operaciones innecesarias, en retrabajos, etc.). Ese es el FMS-Ficosa Manufacturing System, que se basa en cuatro principios.

El primero, Excelencia en la fabricación, haciendo que nuestro proceso de producción recoja las mejores prácticas de las empresas excelentes. Este tipo de prácti-cas orientadas a la eliminación del desperdicio (Cambios Rápidos de molde (SMED), lugares de trabajo limpios, ordenados, seguros (5S),…) tienen profusa bibliografía y son la manera de hacer bien las cosas en Ficosa.

En segunda instancia, Calidad orientada a hacer “bien a la primera”, haciendo que nuestros procesos industriales (montajes, soldadura, inyección de plás-tico, inyección de Zk-Al, pintura, etc) sean eficientes, libres de desperdicio, y no precisen de operaciones adicionales a las exigidas, para garantizar los resulta-

En la búsqueda continua de mejorar el coste de fabricación The constant quest to reduce production costs

ompanies that have opted to expand abroad are constantly searching for ways to ensure that their products always meet their clients’ approval, regardless of where operations are based. For a long time now,

automakers have produced vehicles built on the same platform at more than one location. They also insist that their suppliers adopt common quality criteria (PPMs) and service policies (just in time) when mak-ing components and modules for them.They demand that technical requirements and standards are the same across the board so that their products receive the same approval irrespective of whether they are made in China, Poland or Spain.

To guarantee a uniform level of quality and service, Ficosa implemented a lean-manufacturing system de-signed to improve process efficiency and effectiveness by eliminating waste in the widest sense of the word, i.e. all non-productive movements, redundant mate-rial, unnecessary operations, rework, etc. This is the essence of the Ficosa Manufacturing System (FMS), which is based on four main principles.

The first one, excellence in manufacturing, ensures that our production processes incorporate best practice as found at leading companies. These measures designed to eliminate waste, such as SMED rapid die changeover and the 5S methodology (sorting, straightening, systematic cleaning, etc.) are widely documented and are what we use to make sure things are done properly at Ficosa.

The second principle, quality based on getting it right first time, guarantees that our industrial processes (assembly, welding, plastic injection, zinc/aluminium alloy injection, painting, etc.) are efficient, waste-free and do not require supplementary operations and therefore meet the quality and cost requirements stipulated by our clients.

Ficosa Manufacturing System (FMS): un sistema LeanThe Ficosa Manufacturing System: a lean approach

U C

FICOSA


47Enero 2012


The third criterion is visual management, which aims to measure the performance of all of our processes in such a way that all members of staff can recognise and prioritise the remedial measures needed in the case of inconsistencies. These factors are all monitored at the workstation by the same people who carry out the process. The last principle, high-performance and committed staff, is about ef-fective staff induction. This ensures that the right people are placed in the right area. The focus is on staff commitment to the organisation and on con-tinuously managing in-house knowledge in a safe working environment.

To evaluate the degree to which the FMS has been implemented in our factories, we use the ACE au-diting system, which is checked periodically by the management and self-assessed twice a year by all our plants. In short, we are continuing to implement the FMS because we need to have a complete overview of the manufacturing system ― it forms part of Ficosa’s know-how. We also use it to train staff about our working standards and to audit their implementation; to provide an internal and external comparison; and to search constantly for ways to reduce our produc-tion costs.

Translation: Veritas Traducción y ComunicaciónArticle written by Ignasi Pujol, Lean Manufacturing Corporate

Manager at Ficosa/

dos de calidad y coste que den satisfacción a nuestros clientes.

El tercer principio se refiere a la Gestión visual, con el fin de poder medir la evolución de cualquiera de nuestros procesos, de forma que las acciones principa-les ante cualquier desviación puedan ser reconocidas y priorizadas por todos. La gestión de todo ello se realiza por las mismas personas que llevan a cabo el proceso, junto al propio lugar de trabajo. Por último, gente comprometida y de alto rendimiento, para disponer de un proceso eficiente de integración del nuevo personal, que permita ubicar a las personas correctas en cada posición, con mucha orientación al compromiso de la organización y gestionando siempre el conocimiento interno, en un entorno de trabajo seguro.

Para evaluar el grado de implementación del FMS en las plantas, usamos la auditoría ACE que es auditada periódicamente por la Dirección y autoevaluada por las plantas dos veces al año. En definitiva, continuamos implementando el FMS porque necesitamos disponer de una visión del sistema de fabricación global como parte del saber hacer de FICOSA; formar en estánda-res de trabajo y después auditar su implementación real; proveer comparación interna y externa; y buscar continuamente la manera de mejorar nuestro coste de fabricación.

Artículo elaborado por Ignasi Pujol, director corporativo de Lean Manufacturing en Ficosa

Ficosa Manufacturing System (FMS): un sistema Lean

Para fortalecer la implantación, en estos últimos años se han impulsado en la planta de Ficosa en Soria aquellas herramientas que ayudan a la generación de estándares

comunes y que forman parte de los “básicos” mínimos que cualquier planta industrial eficiente debe tener:• gestión visual con paneles públicos de seguimiento de indicadores y acciones desviadas, a tres niveles: máquina-línea, sección, planta, en reuniones diarias de cinco minutos, en las “salas de mando” donde se deciden las acciones urgentes,• seguimiento de los Top3 problemas a nivel de operario directo, con una resolución robusta de problemas usando el 8D de Ficosa,• 5S para garantizar el orden y la limpieza de una manera consistente y segura,• gestión detallada del scrap, buscando su erradicación definitiva,• gestión de la formación interna, con desarrollos del liderazgo y planes de integración para garantizar que disponemos de las personas adecuadas,• gestión de la productividad de las líneas de montaje y de las máquinas para garantizar que funcionan siempre con un rendimiento alto,• gestión de la puesta a punto de la producción, antes de iniciarla, para garantizar la calidad de los productos,• y planificación de los materiales, para garantizar que disponemos de los que necesitamos cuando los necesitamos, pero a su vez reduciendo los stocks a los mínimos necesarios (con el uso de la supply-web,

de los secuenciadores de producción o los trenes de aprovisionamiento, entre otros).

To reinforce its implementation, in recent years we have utilised, in the Ficosa’s plant in Soria, a series of tools to help us create the common standards that form part of

the basic minimums that any efficient industrial plant should meet.These include: a) visual management, with public display panels that track indicators and inconsistencies on three levels ― machine/line, section and factory. These are appraised in daily 5-minute meetings in the control rooms, where decisions on any urgent actions that may be needed are made;b) tracking the top 3 problems at operator level and resolutely solving the issues using Ficosa’s 8D approach; c) implementing 5S methodology to guarantee consistent and reliable cleanliness and order; d) detailed scrap management, with the objective of eradicating it completely;e) internal training management, with integration plans and leadership development to ensure that we have the right staff for the job;f) productivity management on the assembly lines and machines to make sure that they always work at high capacity; g) fine-tuning production before starting the manufacturing process to ensure high product quality; and h) material requirements planning, to guarantee that we have what we need when we need it, while at the same time reducing stocks to an absolute minimum (using SupplyWEB, production sequencing and supply trains, among others).

Fortaleciendo la implantación/Setting it in stone


48 Enero 2012


l Value Stream Mapping (Cartografía de la Cadena de Valor) es una herramienta visual que fue utilizada originalmente por los expertos del Sistema de Producción de Toyota, para estudiar y mejorar procesos.

Su desarrollo y perfeccionamiento se debe a John Shook y Mike Rother, autores de “Learning to see” (“Aprendiendo a ver”), uno de los libros más conocidos sobre la aplicación de esta herramienta.

El Value Stream Mapping se utiliza para analizar tanto los flujos de materiales, representando las dis-tintas actividades del proceso desde el proveedor al cliente final, como los flujos de información que se requieren para poner a disposición del cliente un producto o servicio.

¿Cuál es su utilidad? La aplicación del Value Stream Mapping es la base de un plan de implementación de Lean Manufacturing, puesto que nos ayuda a visua-lizar el desperdicio (entendiendo como desperdicio todo aquello que no supone un valor añadido para el cliente), así como las fuentes que lo ocasionan, muestra la relación entre el flujo de material y el flujo de infor-mación y, por último, facilita la visualización del estado actual y un estado futuro al que pretendemos llegar.

¿Cómo se implementa en Plastic Omnium fábrica de Arévalo? Esta herramienta se aplica en nuestra plan-ta sistemáticamente como preparación a la llegada de nuevos productos. De esta manera, nos replanteamos si nuestra forma de trabajar actual es la adecuada para soportar un aumento de diversidad y complejidad que normalmente conllevan los nuevos proyectos.

El análisis inicial de flujos y definición de objeti-vos estratégicos se realiza por parte de la Dirección

En la factoría de la compañía en Arévalo (Ávila) Examples from the company’s factory in Arévalo (Ávila)

alue stream mapping is a visual technique that was originally used by Toyota Production System experts to study and improve processes. It was developed and enhanced by John Shook

and Mike Rother, authors of ‘Learning to see’, one of the best-known books on how to apply this approach.

Value stream mapping is used to analyse both the flow of materials in the entire process from the sup-plier through to the end customer and the flow of information required to provide a service or product to those customers.

Value stream mapping lays the foundations for lean-manufacturing systems, as it enables us to visualise waste (which in this case is anything that does not create added value for the customer) and to see where the waste originates from; it shows the relationship between flows of material and information; and lastly, it allows us to visualise the current state of the process and how we can improve it in the future.

This tool is applied systematically in Plastic Om-nium’s Arévalo factory to prepare for the arrival of new products. We use it to judge whether our current working methodology is appropriate and whether it could cope with the increase in diversity and complex-ity that a new project usually brings.

The factory’s management team first studies the flows and then sets out the strategic objectives. By doing this, we obtain a common view of what the proc-ess should look like in the future, which means that together we can then detect areas for improvement that will later be developed in multidisciplinary work teams comprising staff from various parts of the factory.

Implantaciones Lean: Aplicación de la herramienta Value Stream MappingImplementing lean practices: value stream mapping

E V

PLASTIC OMNIUM AUTO EXTERIOR


49Enero 2012


Results of applicationThe biggest gains achieved by applying this tool have been in flow optimisation, specifically by redesigning intermediate-product flows between our plant’s two main processes \ plastic injection and painting.

By optimising these, we have managed to shorten transport times; decrease the amount of intermediate stock between the two processes; improve product quality by reducing handling; and optimise labour in the activities mentioned above. Another of our main ob-jectives is to improve safety when moving components. To achieve this, we look for solutions that reduce the number of journeys which, in turn, reduces the risks associated with these operations. We also aim to improve safety in the means of transport we employ.

Translation: Veritas Traducción y ComunicaciónArticle written by Beatriz Santos Izquierdo, World Class Manu-

facturing (WCM) Manager at Plastic Omnium Auto Exterior’s plant in Arévalo (Ávila)

de la fábrica. Con ello conseguimos una visión co-mún del estado futuro a implementar y se pueden detectar, de manera conjunta, puntos de mejora que serán posteriormente desarrollados en equipos de trabajo multidisciplinares en los que interviene per-sonal de la fábrica perteneciente a distintas áreas.

Resultados de su aplicaciónLos principales logros conseguidos tras la aplicación de esta herramienta han sido en el campo de optimi-zación de flujos, concretamente el rediseño de flujos de producto intermedio entre los dos procesos principales de nuestra planta: la inyección de piezas plásticas y la pintura.

Los resultados palpables de esta optimización son: la reducción de los tiempos de transporte, la reducción del stock intermedio entre ambos pro-cesos, la mejora de la calidad del producto por la reducción de su manipulación, la optimización de la mano de obra asociada a las actividades anterior-mente expuestas.

Otro de nuestros objetivos prioritarios de optimi-zación es la mejora de seguridad en las operaciones de desplazamiento de piezas, por lo que buscamos soluciones que impliquen una reducción de los des-plazamientos, con el fin de reducir los riesgos que estas operaciones conllevan, o bien una mayor seguridad en los medios de transporte utilizados.

Artículo elaborado por Beatriz Santos Izquierdo, responsable de World Class Manufacturing (WCM) de la fábrica de Plastic Omnium

Auto Exterior en Arévalo (Ávila)

Implantaciones Lean: Aplicación de la herramienta Value Stream Mapping

“Esta herramienta se aplica en nuestra planta sistemáticamente como preparación a la llegada de nuevos productos”

”This tool is applied systematically in Plastic Omnium’s Arévalo factory to prepare for the arrival of new products”

“Los principales logros conseguidos tras la aplicación de esta herramienta han sido en el rediseño de flujos de producto intermedio entre los dos procesos principales de nuestra planta: la inyección de piezas plásticas y la pintura”./“The big-gest gains achieved by applying this tool have been by redesigning interme-diate-product flows between our plant’s two main processes ― plastic injection and painting.”

empresas | companies

50 Enero 2012


STI se define como una ingeniería de diseño, fabricación y manutención de instalaciones automáticas a medida.

Despliega su actividad en tres áreas de negocio ligadas a la logística interna:

sistemas de transporte y manutención, sistemas de vehículos autoguiados (AGV) y sistemas informáticos. Su directora general, Verónica Pascual, expone que “el sector automoción tiene un gran peso en la economía de nuestra región. Fabricantes como Renault o Nissan han encontrado en nuestras tierras un lugar desde donde producir sus vehículos. Gracias a estos motores de actividad, otras muchas empresas dedicadas a la fabricación de componentes se han asentado para así estar cerca de sus clientes y proporcionarles un mejor servicio y suministro”.

Pascual sostiene que “era necesario que toda esta ac-tividad generada en torno al mundo de la automoción se viese representada de alguna forma ante las institu-ciones y el público en general y es ahí donde FACYL ha desarrollado su principal función. Sin embargo, no sólo se ha limitado a eso, pues desde esta organización se ha intentado aprovechar las sinergias de estas empresas en la búsqueda de soluciones comunes a problemáticas comunes tales como la mejora en eficiencia”.

En estos momentos, ASTI está totalmente embar-cada en el proyecto de su internacionalización, que “se presenta como la única opción válida: buscar nuevos proyectos en un mundo cada vez más globalizado, que permite acceder a un mayor número de clientes, pero que obliga a ser excelente para poder competir con un también mayor número de competidores”.

STI defines itself as an engineering firm with the capacity to design, build and implement made-to-measure au-

tomated materials-handling facilities. It concentrates on three business lines

linked to intralogistics ―materials transport and handling systems, AGVs (Automated Guided Vehi-cles) and IT systems.According to the firm’s General Manager, Verónica Pascual, “The automotive sector plays a big part in our region’s economy.Automakers such as Renault and Nissan chose Castile-Leon as a manufacturing base a nd,as a result, attracted many components suppliers, which set up operations here to be near their clients and offer them a better service.”

Ms Pascual continues, “Businesses working in the automotive industry need a representative body that can speak on their behalf both on an institutional level and in the public domain, which is where the FACYL (Foro de Automoción de Castilla y León – Automotive Forum of Castile-Leon) comes into play.However, the cluster does much more than just that; it also works to promote and make use of synergies between these com-panies with a view to finding joint solutions to com-mon problems, such as how to improve efficiency.”

At present, ASTI is fully focused on internatio-nalising. Verónica Pascual explains, “ internation-alisation is the only viable way forward.This involves finding new projects in an increasingly globalised world. While internationalising makes it possible to reach more clients, it also means that excellence becomes mandatory as the number of competitors out there is so much higher.”

ASTI ejemplifica la valía de las medianas empresas de Castilla y LeónASTI exemplifies the prowess of Castile-Leon’s medium-sized firms

A

Está inmersa en un proyecto de internacionalización The company is internationalising

A

Enero 2012 51

Aragón avanza hacia una nueva dimensión como entramado tecnológico e industrialtecnológAragon’s industrial and technological base grows in scale

empresas | companiesExiste un margen de colaboración más amplio en la industria aragonesa/Greater scope for partnerships in Aragon's automotive industry

informe | reportEl CAAR busca crecimiento, cohesión y sostenibilidad finaciera para sus empresas/The CAAR targets growth, cohesion and financial sustainability for its members

52informe | report

56empresas | companies

informe | report

52 Enero 2012


El cluster aragonés de automoción despliega un nuevo plan estratégicoAragon’s automotive cluster has launched a new strategic plan

aving completed implementation of its first Strategic Plan, which was drawn up and came into effect in 2008, the CAAR has now launched a new initiative. According to the Director of the CAAR,

David Romeral, this will allow the cluster, “to keep its status as an AEI (Agrupación Empresarial Innovadora – Innovative Business Grouping), incorporate new approaches to managing clusters and associations, and implement these to strengthen the cluster and its activities in the current economic climate.”

Regarding the methodology followed when drawing up the plan, he says the new project sought broad par-ticipation and “analysed and considered the working methods and vision of its members, as well as those of other national and international clusters and other relevant stakeholder groups, such as government, the media and trade unions.”

To start with, a Strategic Committee was given the task of canvassing members’ opinions, which it obtained through 21 face-to-face interviews, 93 online questionnaires and a focus group for new entrants. It also requested appraisals from trade unions, regional ministries, financial groups, the media and General Motors, the automaker based in the region.

According to its members, the CAAR fs first task should be to create clearly perceivable added value for its associate companies. This added value should translate into an increase in turnover and should also

El CAAR busca crecimiento, cohesión y sostenibilidad financiera para sus empresasThe CAAR targets growth, cohesion and financial sustainability for its members

na vez ejecutado su primer Plan Estratégico, que arrancó en el mismo año de su creación en 2008, el CAAR plantea un nueva iniciativa que le per-mita “seguir siendo considerado como

Agrupación Empresarial Innovadora (AEI), recoja las nuevas tendencias de gestión de clusters y aso-ciaciones y sirva como base para la potenciación del propio cluster y sus actividades en el actual entorno económico y empresarial”, señala el gerente del CAAR, David Romeral.

En cuanto a la metodología de la elaboración, el nuevo proyecto se plantea desde un enfoque parti-ciàtivo, “analizando y teniendo en consideración el funcionamiento y la visión de los propios socios, otros clusters de ámbito nacional e internacional, así como diferentes grupos de interés como administraciones públicas, medios de comunicación o sindicaros, entre otros”, añade Romeral.

Inicialmente, se designó un Comite Estratégico, que analizó la opinión de los socios a través de 21 entrevistas presenciales, 93 cuestionarios online y un grupo enfocado a nuevos socios. También se requirie-ron valoraciones a sindicatos, consejerías, entidades finnacieras, medios de comunicación y al constructor radicado en la región, General Motors.

El primero de los retos que debe asumir el CAAR, según sus socios, es ser capaz de generar y “hacer ver” a sus socios el valor añadido que les aporta, de manera

HU

informe | report

53Enero 2012


The CAAR targets growth, cohesion and financial sustainability for its members

que haga incrementar su facturación y que ésta se acabe trasladando a la propia cuenta de resultados del CAAR, de modo que reduzca sus dependencia de fondos pú-blicos. David Romeral recuerda que, según el proyecto, “hay que generar valor a los socios supondrá, además, saber proporcionar servicios más personalizados y segmentados según cada tipo de socio, en función del interés de los mismos”. De esta forma se podrá facturar esos servicios.

Para ello, el CAAR pretende ampliar el portfolio de productos y servicios del cluster; cambiar y potenciar los mecanismos de comunicación con los socios para poner en valor las actividades y funcionamiento del cluster; y potenciar el desarrollo de negocio entre los socios.

En segundo lugar, el CAAR trabajará en fomentar la colaboración entre sus socios (networking), a través de la comercialización de productos conjuntos e in-tegrales entre varios socios. En este sentido, pone el acento en aprovechar la relación cliente-proveedor entre socios.

Se creará un foro para compartir buenas prácticas entre socios, se facilitará que los miembros del CAAR conozcan las actividades del resto de miembros y se

Con la premisa de proyectar la vocación de mejorar la competitividad entre sus socios, el Cluster de Automoción de Aragón (CAAR) ha lanzado un nuevo Plan Estratégico –el primero fue calificado como excelente por el Ministerio de Industria-, que estará vigente en el periodo comprendido entre 2012-2015. Entre los objetivos, mayor número de asociados, crecimiento y proyección internacional desde las empresas y la sostenibilidad financiera de los miembros de la asociación./Following on from its first strategic plan, which was rated as excellent by Spain’s Ministry of Industry, the CAAR (Cluster de Automoción de Aragón – Aragon Automotive Cluster) has launched a new one for 2012–2015 as part of its drive to enhance its members’ competitiveness. Its objectives include increasing the number of members, promoting its companies’ growth and international reach, and ensuring their financial sustainability.

De izquierda a derecha, Juan Manuel Blanchard, presidente del CAAR, Modesto Lobón, consejero de Industria e Innovación del Gobierno de Aragón (reemplazado en diciembre por el actual consejero Arturo Aliaga) y María López, vicepresidenta de la Cámara de Comercio de Zaragoza./From left to right, Juan Manuel Blanchard, President of the CAAR; Modestón Lobón, Regional Minister of Industry and Innovation in the Regional Government of Aragon (replaced in December by current minister Arturo Aliaga); and María López, Vice-President of Saragossa’s Chamber of Commerce.

informe | report

54 Enero 2012


canalizará la gestión e intercambio de los recursos de los socios para aprovechar sinergias.

Impulsor de la innovaciónA requerimiento de sus asociados, el CAAR asegura que “debe incitar a los socios a colocarse ‘por delante’ del mercado, especialmente en el campo de la I+D, ayu-dándoles a innovar para ser competitivos y logrando que las empresas sean tecnológicamente innovadoras. Este enfoque puede llegar a traducirse en que una compañía pueda llegar a cambiar de producto, no sólo de procesos”. En definitiva. “el cluster”, subraya su gerente, “debe ser capaz de cambiar la cultura de producción, apalancada en subvenciones, y generar proyectos de I+D de enver-gadura, los cuales generen riqueza. Las empresas deben contar con responsables de I+D reales”.

Entre las aspiraciones del CAAR, también figura la de incrementar el número de socios del cluster, “aunque con cierta cautela, porque la cifra de miembros debe ser lo suficientemente alta para que haya diversidad, pero sin alcanzar un tamaño excesiva que haga que la organización pierda su razón de ser, que es aportar valor a los socios”.

Otra fuente de ese valor se encuentra en la conse-cución de “una verdadera internacionalización no sólo desde el punto de vista de la producción en en el exte-rior o en las exportaciones. Esta perspectiva pasa por la cooperación con otros clusters, “el liderazgo en eventos y actividades que potencien la notoriedad y excelencia del CAAR, así como la participación activa en foros de benchmarking internacionales relacionados con las actividades y modelo de gestión de un cluster”.

Finalmente, David Romeral anuncia el compromiso de “modificar el modelo de financiación existente, con el objetivo de garantizar la sostenibilidad del cluster a través de la financiación privada”.

Julio Arroyo Toledo

be reflected in the CAAR’s own financial statements, which, in turn, should reduce its dependence on public funding. David Romeral points out that according to the project’s findings, “creating value for members will involve providing more tailor-made and segment-spe-cific services for members in line with their particular interests.” As a result, the cluster would be able to invoice these services.

To achieve this, the CAAR plans to extend its portfolio of products and services, modify and streng-then the mechanisms used to communicate with its members in order to add further value to its activities and operations, and enhance business development between members.

Secondly, the CAAR will promote networking within the association by marketing products made jointly by several members. In this regard, it empha-sises seeking client–supplier relationships between members.

In summary, the CAAR will set up a forum to share good practice between members, make it easier for associate companies to find out about other members’ lines of business, and direct the management and exchange of resources between members to exploit available synergies.

Driving innovationAt the behest of its members, the association’s Direc-tor says the CAAR, “must urge participating firms to position themselves one step ahead of the market, particularly in the field of R&D, and help them to raise their competitiveness by becoming technological inno-vators. As a result of this approach, companies could even change products, not just processes.” The CAAR’s Director points out, “In short, the cluster should be able to transform the manufacturing culture and, by leveraging subsidies, create large-scale R&D projects that generate wealth. Companies need to have genuine R&D managers.”

The CAAR’s objectives also include increasing the number of the cluster’s members, “although this should be done with caution, as the number of participants should be high enough to guarantee diversity, but not so high that the organisation loses sight of its purpose, which is to create value for its members.”

Another source of value can be found in “genuine internationalisation, not just producing abroad or ex-porting. This vision also involves working in partnership with other clusters, “leading events and activities that increase the CAAR’s excellent reputation and actively participating in international benchmarking fora related to the cluster’s activities and management model.”

Lastly, David Romeral stresses the cluster’s com-mitment to “changing the existing funding model and guaranteeing the cluster’s sustainability by gaining private funding.”


"El cluster debe ser capaz de

cambiar la cultura de producción, apalancada en

subvenciones, y generar proyectos de I+D de envergadura,

los cuales generen riqueza". (David

Romeral, gerente del CAAR)/"The

cluster should be able to transform

the manufacturing culture and, by

leveraging subsidies, create large-scale

R&D projects that generate

wealth."(David Romeral, Director of

the CAAR)


56 Enero 2012


itiip Technology Centre, which acts as a nexus between companies and

industrial projects, offers a valuable perspective on the opportunities for co-operation in Aragon’s automotive

base. Ángel Fernández Cuello, R&D Director at Aitiip Technology Centre, believes, “Firms belonging to the CAAR (Cluster de Automoción de Aragón – Aragon Automotive Cluster) should raise the degree of co-operation as high as possible. This means going further than just client–supplier relationships; they should also establish working ties with other compa-nies, sharing the risks and advantages, so that they can offer their customers a more complete range of products.Partnerships could be based on joint use of intermediary organisations, such as the sector’s highly specialised technology centres like Aitiip. These would allow them to increase substantially their research, development and innovation capacity and,

Existe un margen de colaboración más amplio en la industria aragonesaGreater scope for partnerships in Aragon’s automotive industry

n su posición de nexo entre empresas y proyectos industriales, la perspectiva de una entidad como Aitiip Centro Tecnológico ofrece una interesante perspectiva de las po-sibilidades del tejido de automoción aragonés

desde el prisma de la cooperación. Ángel Fernández Cuello, director de Investigación de Aitiip Centro Tecnológico, considera que “las empresas del CAAR deben incrementar al máximo su nivel de cooperación, esto quiere decir que más allá de las relaciones cliente-proveedor, deben establecerse lazos de trabajo conjun-to compartiendo riesgos y beneficios para conseguir productos más completos que ofrecer a sus clientes. Las herramientas de colaboración pueden basarse en el uso conjunto de organismos intermedios como los centros tecnológicos altamente especializados en el sector como Aitiip para aumentar sustancialmente su capacidad de investigación, desarrollo e innovación y así configurar sus respectivas estrategias tanto de

A

Un centro de investigación y una empresa puntera han querido manifestar sus impresiones de las posibilidades latentes de cooperación que deberían traducirse en oportunidades de crecimiento y competitividad para las empresas de automoción en Aragón. Aitiip está en plena fase de expansión, mientras Fersa ha experimentado una excelente progresión en los últimos años./In this article, a research centre and a leading company share their impressions on the enormous potential that exists among automotive firms to establish partnerships that provide opportunities to grow and increase competitiveness in the region’s sector. Aitiip is in the midst of expanding, while Fersa has grown significantly in recent years.

E

El Centro Tecnológico Aitiip y la compañía Fersa apelan a intensificar la colaboración/Aitiip Technology Centre and Fersa call for more inter-organisation co-operation


57Enero 2012


Greater scope for partnerships in Aragon’s automotive industry

evolución tecnológica como de diversificación mini-mizando el riesgo de su inversión en innovación”.

Para Fernández Cuello, las empresas del CAAR “tienen éxito en sus acciones con el mercado interna-cional. A nuestro juicio, los pasos que se dan son los correctos. Quizá se podría aprovechar un poco más el efecto tractor que tienen en este caso las multina-cionales que podrían servir de vehículo para las más pequeñas, aumentando así su exportación”. Por otra parte, opina que General Motors, como constructor en la región, “debería tener un mayor grado de implica-ción con el CAAR, indudablemente. Los constructores de automóviles requieren una innovación constante para sus vehículos y el nivel experto de los proveedores aragoneses y los centros tecnológicos puede y debe servir para cumplirlos y hacer así mejores vehículos, La implicación de un fabricante ya implantado en la región para con el cluster que agrupa a sus principales proveedores es la mejor vía para establecer lazos es-tables de colaboración a este nivel tratando los retos relevantes desde su inicio”.

En fase de establecerse en unas nuevas instalaciones a mediados del 2012, el director de Investigación de Aitiip asegura que, en materia de I+D+i, “las nuevas instalaciones le permitirán tener uno de los mayores centros de excelencia de demostración tecnológi-ca para los sectores de automoción y aeronáutico, basado en la automatización, nuevos materiales y nuevos procesos de transformación. Así hablamos de nanomateriales, tecnologías de fabricación aditiva, Rapid Manufacturing, fabricación robotizada, auto-matización de los procesos de unión y todo tipo de facilidades para el desarrollo de nuevos productos”. Aitiip participa en el proyecto Leonardo TANOCOMP de capacitación y formación a la industria europea en materia de nanotecnología en inyección de plásticos, así como en varios proyectos de cooperación europea en VII Programa Marco y Eureka.

as a result, to create their respective strategies in terms of both technology development and diversification, while minimising the risks involved in investing in innovation.”

According to Mr Fernández Cuello, companies that form part of the CAAR, “are successful in the international market. In our opinion, they are taking steps in the right direction.Perhaps they could also take better advantage of multinationals’ locomotive effect to drive development of smaller companies and in this way, increase their export volume.”In this regard, he is convinced that General Motors, an automaker with facilities in the region, “should be more involved in the CAAR, without question.Automakers require constant innovation in their vehicles and the expertise possessed by suppliers and technology centres in Aragon can and should help them in this quest and thus improve their models.The best way to establish stable co-operation at this level is to get an automaker that is already established in the region involved in the cluster, which is where its

Aitiip participa en el proyecto Leonardo TANOCOMP de capacitación y formación a la industria europea en materia de nanotecnología en inyección de plásticos./Aitiip participates in the TANOCOMP project, funded by the Leonardo da Vinci 2011 programme, which provides education and training for European industry on plastic-injection nanotechnology.

La relación entre las empresas es buena aunque se podría intensificar con actividades mas frecuentes y de mayor interés para todos” (Montse de Lorenzo, directora de Marketing y Ventas de Fersa)

“Inter-company relationships are good, though they could be made even better if the activities organised were held more frequently and were of wider interest to everyone” (Montse de Lorenzo, Fersa’s Sales and Marketing Manager)


58 Enero 2012


Una firma clásica en AragónFersa Bearings es una empresa de huella histórica en la Comunidad de Aragón. Más de 40 años avalan la trayectoria de una compañía que exporta el 95% de su producción y que cuenta con una planta de fabricación en China para atender las necesidades de constructo-res y proveedores de primer nivel, así como con una oficina comercial en Brasil. En el capítulo innovador, su aportación se plasma en la Red para la Excelencia del Rodamiento.

Con este bagaje, el mensaje que transmite la com-pañía aragonesa es que “tenemos que trabajar como un equipo intentando aprovechar los puntos fuertes de las empresas mejor posicionadas y valorar los puntos débiles para crecer como grupo. La relación entre las empresas es buena aunque se podría intensificar con actividades mas frecuentes y de mayor interés para todos”, señala Montse de Lorenzo, directora de Marketing y Ventas.

La creciente experiencia internacional de Fersa per-mite a De Lorenzo afirmar que “debemos dirigirnos a aquellos mercados que sean de interes común, además de promover la asistencia a ferias más interesantes del sector”. Por otro lado, considera que las relaciones con clusters de otras regiones de España o de ámbito in-ternacional “pueden resultar muy interesantes porque nos permitirán enriquecernos con las experiencias de importantes empresas del sector.

La responsable de Marketing y Ventas de Fersa con-cluye apuntando que sería deseable un mayor grado de implicación por parte de General Motors con el CAAR a la hora de buscar fórmulas para fortalecer el conjunto del tejido de automoción en Aragón. “Definitivamente, seria muy importante poder contar con un aliado de ese peso”, sentencia.

Julio Arroyo Toledo

main suppliers are gathered, and then deal with the key challenges straight away.”

In addition, Aitiip is preparing to move to a new site in mid-2012, and on the subject of R&D and In-novation, its R&D Director says, “The new facilities will ensure that we have one of the automotive and aeronautics sectors’ biggest centres of excellence, at which we will be able to demonstrate the latest tech-nology in the industrial automation, new materials and new manufacturing process fields. These include nanomaterials, additive manufacturing technology, rapid manufacturing, automated manufacturing and joining processes, and a range of tools to facilitate development of new products.”Furthermore, Aitiip participates in the TANOCOMP project, funded by the Leonardo da Vinci 2011 programme, which provides education and training for European in-dustry on plastic-injection nanotechnology, and is also involved in several other European co-opera-tion projects under the 7th Framework and Eureka programmes.

Long-established roots in AragonFersa Bearings is a company with a long history in the autonomous community of Aragon. The firm has been operating in the region for over 40 years and exports 95% of its production volume. It also has a manufac-turing plant in China to meet the needs of automakers and tier-one suppliers present there, as well as a sales office in Brazil.Its contribution to innovation is shown through its Network for Bearing Excellence.

In this context, the company from Aragon pro-claims, “We have to work as a team and try to make use of the strengths of our best-positioned companies while assessing our weaknesses in order to grow as a group. Inter-company relationships are good, though they could be made even better if the activities or-ganised were held more frequently and were of wider interest to everyone,” says Montse de Lorenzo, the company’s Sales and Marketing Manager.

Based on Fersa’s increasing international expe-rience, Ms De Lorenzo says, “We should aim for markets that are of common interest and we should promote attendance at the sector’s most worthwhile trade fairs.” Meanwhile, she believes that relationships with clusters from other regions of Spain and abroad, “can be particularly valuable because they allow us to benefit from the experience of some of the sector’s leading companies.”

Fersa’s head of Sales and Marketing concludes by saying that a beneficial way of strengthening the whole automotive base in Aragon would be for General Motors to play a greater role in the CAAR. She says, “Without a shadow of a doubt, it would be extremely valuable for the cluster to be able to count on such an influential ally.”


“Debemos dirigirnos a aquellos mercados que sean de interes común, además de promover la asistencia a ferias más interesantes del sector” (Montse de Lorenzo, directora de Marketing y Ventas de Fersa)/“We should aim for markets that are of common interest and we should promote attendance at the sector’s most worthwhile trade fairs.” (Montse de Lorenzo, the company’s Sales and Marketing Manager)

Enero 2012 59

Software de simulación y gestión: nuevas fórmulas de eficienciaManagement and simulation software: new formulae for efficiency

software de simulación | simulation softwareEl mundo de la simulación se adapta a tiempos más cortos y recursos limitados/Simulation software vendors adapt to shorter cycle times and fewer resources

software de gestión | management softwareLa industria de automoción demanda estructuras informáticas que impulsen la colaboración/Automotive industry demands IT systems that encourage collaboration

60software de gestión | management

64software de simulación | simulation

60 Enero 2012

Software de simulación y gestión: nuevas fórmulas de eficiencia

empresas | companiessoftware de gestión | management software

La industria de automoción demanda informática que impulse la colaboraciónAutomotive industry demands IT systems that encourage collaboration

iemens Industry Software, unidad de negocio de Siemens Industry Automation Division, es una firma de máximo nivel a escala global en software y servicios para la gestión del ciclo de vida del producto (PLM).

Su filosofía consiste en trabajar en colaboración con las empresas para ofrecer soluciones abiertas que les ayu-den a transformar las ideas en productos de éxito.

Para Josep María Borras, director comercial de Siemens Industry Software en España, en lo que se refiere a herramientas de gestión del ciclo de vida del producto (PLM en sus siglas en inglés), “el grado de implantación es diferente en cuanto que fabricantes (OEMs) y proveedores de primer nivel (Tier-1) llevan

Siemens Industry Software, a business unit within the firm’s Industry Automation Division, is a world-class supplier of product life-cycle management (PLM) software and services. It works in partnership with clients

to develop open solutions that help them transform their ideas into successful products.

Referring to PLM tools, Josep María Borras, Sales Manager at Siemens Industry Software in Spain, says, “The extent of implementation varies, though automak-ers and tier-one suppliers have been using this software extensively for many years now. In fact, in many cases they require their suppliers to access these systems in order to tighten co-operation and increase the level of

S

Siemens Industry Software, Abas y A&S explican como adecuarse a las exigencias del sector/Siemens Industry Software, ABAS and A&S explain how they adapt to the sector’s requirements

Como si de un sistema nervioso en continua revisión y perfeccionamiento se tratara, el entramado de herramientas de software de gestión se confirman como una pieza crítica para la industria de automoción. El correcto flujo de procesos y actividades de una compañía, así como su interrelación con proveedores de clientes demandan una solida respuesta de los suministradores de estas soluciones. Empresas como Siemens Industry Software, Abas o Análisis y simulación (A&S)./Interconnected management software, which operates like a continually updated and enhanced nervous system, is emerging as a business-critical tool in the automotive industry. The complexity involved in securely managing companies’ flows of materials and information, as well as their interactions with suppliers and clients, means vendors of these applications have to provide robust solutions.This is just what companies like Siemens Industry Software, ABAS and Análisis y Simulación (A&S) do.

61Enero 2012

Management and simulation software \ new formulae for efficiency


muchos años con estas herramientas ya implantadas y consolidadas, exigiendo además en muchos casos el acceso a estos sistemas por parte de sus proveedores para una colaboración más estrecha y controlada. En proveedores de segundo o tercer nivel el grado de implantación no es tan elevado, aunque en los últimos cuatro o cinco años se ha producido un avance bastante significativo”.

Con la meta de alcanzar mayores grados de fluidez entre los departamentos de la compañía, así como con sus clientes y proveedores, Borras identifica tres pilares fundamentales, sobre los que se asientan las mejoras. En primer lugar, todo lo referente a nivel de ‘aplicación’, con arquitecturas hardware/software que permiten un despliegue versátil de estas herra-mientas posibilitando trabajar de forma colaborativa con datos o equipos de trabajo globales, indepen-dientemente del tamaño y fuente de los datos. En segundo lugar, a nivel de ‘usuario’, aumentando en este sentido cada vez más la usabilidad de estas he-rramientas así como el alcance de las funcionalidades que permiten, como por ejemplo la gestión de los datos y procesos de fabricación y mantenimiento. Y por último a nivel de ‘IT’, con una simplificación de la instalación, administración y mantenimiento de estas herramientas, lo cual ha permitido no de-pender de fuertes departamentos de IT para poder disponer de estas herramientas. En su conjunto, los tres pilares mencionados han permitido que el “coste de propiedad” de estas herramientas haya disminuido considerablemente en los últimos años.

Los sucesivos desafíos que se han ido añadiendo a la actividad cotidiana de la industria de automoción han influido en la decisión de los constructores a la

control. Implementation is not as widespread among firms working on tiers two and three, although there has also been a significant rise in take-up among the latter in the last four or five years.”

With a view to increasing transaction fluidity be-tween corporate departments, clients and suppliers, Borras identifies three key areas on which firms should focus. The first addresses the application itself, which should be built on a hardware/software architecture that is flexible enough to facilitate versatile tool roll-out and allows users to work with data and teams from across the globe, irrespective of the size or source of the data set.The second revolves around the user, the aim being in this regard to enhance usability and introduce functionalities that allow operators, for example, to manage manufacturing and maintenance data and processes.The final area is the IT platform, which should aim to simplify installation, administration and maintenance and eliminate the need for specialised IT departments in companies that opt to work with these tools.Taken together, addressing the issues that arise in the three aforementioned areas has meant that the

“Existe una demanda de herramientas que gestionen el impacto medioambiental“ (Josep María Borras, Siemens Industry Software)

“there is demand for tools that manage the environmental impact“ (Josep María Borras, Siemens Industry Software)

“Queda bastante margen de mejora en cuanto a la posibilidad de incluir bajo estas herramientas procesos todavía más o menos aislados (Josep María Borras, director comercial de Siemens Industry Software en España)/“There remains plenty of room for improvement as regards incorporating processes into these tools that are still performed largely in isolation” (Josep María Borras, Sales Manager at Siemens Industry Software in Spain)

62 Enero 2012



ownership cost of these tools has decreased consider-ably in recent years.

The ever-rising number of challenges that have to be dealt with in day-to-day operations in the automotive industry has a significant influence on automakers’ decisions when it comes to selecting company and/or factory management software. The Sales Manager of Siemens Industry Software says that first of all, “there is demand for tools that manage the environmental impact of developing and building an automobile.Secondly, we have the need to manage the surge in the amount of data handled nowadays, which has grown exponen-tially, particularly in the automotive mechatronics field (mechanical, electric, electronic and software elements).Thirdly, the industry needs tools that enable flawless globalisation of the vehicle-making process, in other words, tools that can rapidly modify variants in each geographic region according to, for example, customer profiles or government requirements.Finally, there is demand for tools that aid and guide development and manufacture of ever-safer automobiles.”

Borras states, “There remains plenty of room for im-provement as regards incorporating processes into these tools that are still performed largely in isolation, as well as for replacing obsolete departmental applications and es-tablishing more porous corporate boundaries. This means viewing the company as a single entity with an extended reach that includes all of its suppliers in its processes to a much greater degree than is common at present.”

Optimal managementAs regards the automotive industry’s main specific requirements, Pierre Baudoin, CEO of ABAS Business Solutions Ibérica, mentions, “managing EDI, integrating information and optimising production and logistics management. First of all, the supply chain runs on mes-sages exchanged via the EDI system.Even though this transmission protocol is extremely widely used, there are still suppliers in the auxiliary industry that do not work with it.Adding this functionality is far from difficult and, in fact, there are now tools and WebEDI portals out there that put this technology within the reach of any SME working in the automotive sector.Nevertheless, while being able to work with the EDI format is necessary, the truly essential thing is for firms to have the capacity to analyse all of the data they exchange with their clients.EDI-format messages can refer to orders, delivery notes, invoices, drawings, supply requests, etc., all of which are updated on a daily or weekly basis with the correspond-ing changes to quantities, packaging, delivery points, etc. This means that companies need to have an ERP system that includes this vital functionality if they are to raise their efficiency and eliminate cumbersome and non-productive management tasks.”

As regards the amount of room available for improve-ment on a corporate level, automotive-industry SMES, “are starting to go global and are internationalising not just their sales operations but also their industrial ones.

hora de elegir herramientas de gestión de su empresa y/o fábrica. Para el director comercial de Siemens Industry Software, en primer lugar, “existe una de-manda de herramientas que gestionen el impacto medioambiental en el desarrollo y fabricación de un automóvil. En segundo lugar, se encuentra la necesidad de controlar la ‘explosión’ de datos que se manejan hoy en día, cantidad que ha crecido de forma exponencial, y en particular en mecatrónica (elementos mecánicos, eléctricos, electrónicos y de software) del automóvil. En tercer lugar, se requieren herramientas que per-mitan una perfecta ‘globalización’ del automóvil, esto es, poder adecuar rápidamente variantes a cada zona geográfica según perfil del consumidor o exigencias gubernamentales, por ejemplo. Y por último, esta la exigencia de herramientas que ayuden y orienten en el desarrollo y fabricación de automóviles cada vez más seguros”.

Borras sostiene que “queda bastante margen de mejora en cuanto a la posibilidad de incluir bajo estas herramientas procesos todavía más o menos aislados, sustitución de obsoletas herramientas departamentales y el asentamiento de la ‘empresa extendida’, esto es, entender a la compañía como una ‘única entidad’ que se “alarga” para incluir de forma mucho más estrecha en los procesos a todos los proveedores”.

Gestión óptimaComo requerimientos específicos más importantes que exige la industria de automoción, Pierre Baudoin, director general de Abas Business Solutions Ibérica, señala “la gestión de comunicación vía EDI, la inte-gración de la información y la gestión optimizada de la producción y logística. En primer lugar, la cadena de suministro, se alimenta a través de intercambio de mensajería EDI. A pesar que es un protocolo de comunicaciones muy extendido, todavía existen pro-veedores de la industria auxiliar que no trabajan con él. Acceder a esta funcionalidad, no es nada complejo incluso, existen herramientas y portales WebEDI que ponen al alcance de la pyme del sector de automoción, esta tecnología. No obstante, si el acceso al mundo EDI es necesario, lo es más tener la capacidad para poder analizar toda la información que intercambiamos con el cliente. Los mensajes EDI pueden estar vinculados con pedidos, albaranes, facturas, planos, peticiones fi-jas de suministro, etc..., y son actualizados diariamente/semanalmente con sus consiguientes desviaciones de cantidades, embalajes alternativos, puntos de descarga, etc..., lo que hace necesario tener una herramienta en el ERP que contemple esta funcionalidad vital para ser más eficiente y eliminar tareas de gestión farragosas e improductivas”.

En cuanto a margen de mejora corporativo, la pyme de automoción gempieza a convertirse en una pyme global, internacionalizada no solo en las ventas sino también en lo industrial. Es ahí donde la eficiencia pasa por centralizar la información a nivel multiplanta

63Enero 2012



y multipaís, lo que hace que sea más complejo optar por soluciones de gestión áltamente cualificadas en lo funcional, pero también en lo corporativo h, aseguran Pierre Baudoin.

Ganar confianzaUna ingeniería con alta especialización en la implan-tación de sistemas informáticos para el desarrollo e innovación de producto como Análisis y Simulación aporta una perspectiva más de la aportación de valor de las herramientas de gestión. Mikel Garbizu, director adjunto de esta compañía alavesa, expone que debido a los avances de las diferentes tecnologías aplicadas al desarrollo de producto y procesos fabriles, “cada vez se genera mas información, que debe de ser compartida por más personas, tanto de la misma empresa como de empresas proveedoras. Organizar y utilizar esta in-formación una forma adecuada y segura es cada vez es mas difícil sin un sistema de gestión. Los constructores ya han adoptado sus sistemas y emplazan a los clientes que hagan lo mismo”.

Garbizu detalla que “el primer paso es conectar a sus proveedores a través de portales definidos por los fabricantes. Esto solamente es una puerta de entrada. Para que le información a enviar sea la adecuada, los di-ferentes constructores realizan auditorias ya no solo de calidad, sino de los procesos y métodos de trabajo. Una herramienta de gestión de datos de producto(PDM) facilita de sobremanera la organización de todos lo procedimientos de una forma correcta y segura. Dis-poner de una herramienta de gestión como un PDM, permite a las empresas, primero, contar con un sistema de gestión en todo el ciclo de desarrollo de producto y, por otra parte, sumar un elemento para ganar la confianza del constructor”.

Manuel Antolínez

When working on this scale, achieving efficiency means centralising multi-plant and multi-country data, which raises the requirement for management solutions, as these need to address fully both functional and corpo-rate requirements,” states Pierre Baudoin.

Gaining trustA&S, an engineering firm specialising in implementing IT systems used in product development and innova-tion, provides an additional perspective on the value contributed by management software. Mikel Garbizu, Associate Director at the company from Álava, explains that due to advances in the various technologies applied to product and manufacturing process development, “an ever-increasing amount of information is gener-ated, which in turn needs to be shared with more and more people, both within the company and in suppliers.Organising and using this information effectively and securely becomes harder and harder without a manage-ment system.Automakers have already adopted their systems of choice and are now calling on their suppliers to do the same.”

Garbizu explains, “The first step is to establish con-nections with suppliers via the portals selected by the automakers. However, this is only the start.To ensure that the information exchanged is compatible with their systems, vehicle manufacturers now not only carry out quality audits, but also audit suppliers’ processes and working methods.Product data management (PDM) tools make it hugely easier to organise all of the proce-dures required effectively and securely.Working with management tools like PDM software has two advan-tages. Firstly, it allows companies to manage the entire product development cycle and, secondly, it provides a further way of gaining automakers’ trust.”


empresas | companiessoftware de simulación | simulation software

64 Enero 2012


El mundo de la simulación se adapta a tiempos más cortos y recursos limitadosSimulation software vendors adapt to shorter cycle times and fewer resources

illes Lebiez, director general de Ansys Iberia, filial de una multinacional espe-cializada en simulación multifuncional, sostiene que “simular con mayor pre-cisión es una demanda constante. ¿Por

qué? Las variaciones en las condiciones operativas, los procesos de fabricación y las propiedades de los materiales crean incertidumbre. Ya no es económica-mente viable diseñar con factores de seguridad para ‘encubrir’ el hecho de que las variaciones existen. La competencia ha forzado que los diseños y procesos en automoción se hayan vuelto más ágiles. Estar un poco o incluso completamente equivocado respecto a las hipótesis de diseño solía ser algo a lo que antes se podía sobrevivir. Hoy, muchas condiciones externas al mercado del automóvil están reduciendo el margen de error hasta un nivel en el que el fabricante no puede permitirse estar equivocado. Esa es la razón por la que

Gilles Lebiez, Managing Director of Ansys Iberia, a subsidiary of the homony-mous multinational specialising in multi-functional simulation, says, “increasing simulation accuracy is an ongoing request.

Why? Variations in operating conditions, manufacturing processes and material properties create uncertainty. It is no longer economically feasible to build safety factors into design to ‘cover-up’ the fact that variation exists. Competi-tion has forced automobile design and its related proc-esses to become much leaner. Getting design assumptions slightly or even completely wrong used to be survivable. Today, many factors external to the automotive sector are squeezing the margin for error to a point where manufac-turers cannot afford to be wrong. This is why automakers are looking for predictive evaluation tools that give them a reliable answer rather than an indicative estimate, as was the case up to now.”

G

Especialistas en este campo explican su adecuación al contexto de la industria de automoción/Specialists in the field explain how they meet automotive industry requirements

Visualizar la realidad de los procesos y generar cálculos con un elevado nivel de exactitud ha permitido a la industria de automoción alcanzar cotas insospechadas en eficiencia y costes. Sin embargo, como otras líneas de actuación de la industria, las herramientas de simulación siguen ofreciendo nuevas posibilidades para mejorar la actividad de constructores y proveedores./By visualising industrial processes and working with highly precise calculations, the automotive sector has been able to achieve unprecedented levels of efficiency and cost-effectiveness. Moreover, and just like in other areas of the industry, simulation tools continue to offer new ways for automakers and suppliers to enhance their performance.


65Enero 2012


los fabricantes de automóviles buscan herramientas de evaluación predictiva que les proporcionen confianza en lugar de una estimación indicativa como hacían hasta el momento”.

En su análisis del contexto en el que se mueven los constructores de automóviles y su cadena de valor, Lebiez manifiesta que “los clientes se están viendo forzados a competir más, en menos tiempo, y con los mismos o menos recursos. La evolución de las principales me-todologías CAD ha beneficiado los flujos del trabajo de ingeniería, pero se encuentran ya en el límite de los beneficios que pueden aportar. Hoy, los fabricantes de automóviles están implementando nuevas metodologías de ingeniería de simulación para asegurar la integridad de sus productos e impulsar la innovación. Es lo que llamamos ‘Desarrollo de Producto Impulsado por la Si-mulación’. El desarrollo de productos o procesos pilotado por la simulación consiste en aplicar la simulación desde las primeras etapas del ciclo de desarrollo para acelerar la innovación de los productos y los procesos de fabrica-ción. Esto significa poner a prueba las ideas incluso antes de que exista un modelo en CAD”. Estas aplicaciones permiten, según Lebiez, “depender menos de costosas pruebas físicas para poder comercializar productos de mayor calidad en menos tiempo”.

Margen de mejora constanteAunque la actualización de las herramientas de simula-ción es constante y alcanza sustanciales niveles de me-jora, Lebiez opina que “el margen de mejora que puede aportar la simulación a la industria del automóvil es prácticamente ilimitado. En los próximos diez años, los beneficios de la simulación se multiplicarán por órdenes de magnitud comparados con los de hoy día”.

El director de Ansys Iberia asegura que esa progre-sión se materializará a través de “una evolución del diseño virtual del automóvil, situando la simulación en

Analysing the context in which automakers and the automotive value chain operate, Lebiez states, “Cus-tomers are being forced to compete more, in shorter time frames, and with the same or fewer resources. Development of mainstream CAD methodologies has benefited engineering workflows, but these have now reached the limits of the benefits they can provide. Today, automotive manufacturers are implementing new engineering methodologies in the simulation field to ensure product integrity and drive innova-tion. This is what we call simulation-driven product development. Simulation-driven product or process development is about applying simulation early in the development cycle to accelerate innovation in products and manufacturing processes. This means testing ideas even before the CAD model exists.” Lebiez continues by saying these applications mean firms, “rely less on costly physical testing and are able to bring higher-quality products to market faster.”

Room for continual improvementAlthough simulation tools have already undergone substantial improvement, they are constantly being enhanced and Lebiez says, “I believe the margin for improvement that simulation can bring the automotive industry is practically without limit. Within 10 years’ time, the benefits of simulation will be a hundredfold greater than they are today.”

The Managing Director of Ansys Iberia states that these advances will be achieved by, “shifting to virtual car design, which will place simulation at the heart of the process. This will involve carrying out systematic simulation irrespective of the engineering problem, and not only simulating certain points, but carrying out robust and optimised design simulation in which all of the parameters and scope are taken into account. Engineers will use simulation as a decision-making tool to achieve the best trade-off between the various parameters.”

Finally, the head of Ansys Iberia predicts, “The next big step will be to move from part to full-system simulation. To tackle these new challenges, companies are adopting a system-based view of product validation and are using simulation to understand accurately how the complexities of design impact product performance and reliability. It is evident from this that the impact and gains of simulation are far from having reached their optimal level. Manufacturers must be ready to change their legacy processes to exploit these benefits.”

Four variablesAutoForm Engineering, a highly specialised firm with a strong market presence, keeps a very close eye on

“Muchas condiciones externas al mercado del automóvil están reduciendo el margen de error hasta un nivel en el que el fabricante no puede permitirse estar equivocado”. (Gilles Lebiez, director general de Ansys Iberia)/"Today, many factors external to the automotive sector are squeezing the margin for error to a point where manufacturers cannot afford to be wrong." (Gilles Lebiez, Managing Director of Ansys Iberia)


66 Enero 2012


developments in the automotive industry and con-stantly monitors the information it generates. Ferrán Vallejo, Account Manager, explains, “By leveraging this knowledge, we are able to offer tools that meet the market’s stringent demands and growing require-ments. To tackle the challenge successfully in our field, sheet-metal part stamping, we reduce that list of requirements to just four concepts — function, cost, quality and time.”

Vallejo underlines, “These four variables provide essential input to the decision-making process in our sector and are interrelated to a greater or lesser extent depending on the perspective from which we view the overall process. Our response to these needs is a tool that integrates the entire process chain, from the initial quotation through to cost analysis and assessment of production-process robustness. AutoForm has to offer an easy-to-use solution that delivers accurate results within the shortest possible time frame, without for-getting that it has to do so at a cost that allows users to achieve a return on their investment.”

From AutoForm Engineering’s perspective, the greatest scope for improvement in the automotive industry lies, “in integrating into our clients’ processes the new solutions available in the most appropriate way. By doing this, we can help them to meet their targets and achieve continual improvement in their day-to-day work. Further room for improvement lies in meeting the new challenges encountered in the automotive industry as a result of the introduction of new production processes. This can either mean providing support during the research stage or putting them into practice.”

Vallejo adds that AutoForm Engineering, “is always fully aware of the need to improve the cost of the simulation tools used by our clients, which is why we

el centro mismo de este diseño. Se hará llevando a cabo simulaciones sistemáticas sea cual sea el problema de ingeniería, y haciendo no solo diseños puntuales, sino diseños robustos y optimizados en los que se han teni-do en cuenta todos los parámetros y que los ingenieros usen la simulación como una herramienta de toma de decisiones para obtener información sobre cuáles son los mejores cambios entre distintos parámetros”.

Finalmente, el máximo responsable de Ansys Iberia, vaticina que el próximo gran paso “será cambiar de una simulación por partes a una simulación completa del sistema. Para afrontar estos cambios, las empresas están adoptando una visión de sistema en la validación del producto a través de la simulación para compren-der exactamente cómo impactan las complejidades del diseño en el rendimiento y fiabilidad del producto. Por tanto, el impacto y los beneficios de la simulación están realmente lejos de llegar a su máxima eficacia. Los fabri-cantes deben estar preparados para cambiar los procesos heredados para aprovechar estos beneficios”.

Cuatro variablesGracias a un alto grado de especialización y presencia en el mercado, AutoForm Engineering dispone de un contacto muy cercano con la realidad de la industria y un constante flujo de información. Ferrán Vallejo, director de Cuentas, explica que “con ese conocimiento, podemos asumir el reto de ofrecer herramientas que respondan a los exigentes requerimientos y crecientes necesidades del mercado. Para afrontar ese desafío con éxito dentro de nuestra labor en el estampado de piezas de chapa metálica, se puede resumir esa nube de requerimientos en cuatro conceptos: función, coste, calidad y tiempo.

Vallejo subraya que “estas cuatro variables son fun-damentales en la toma de decisiones de nuestro sector y van ligadas entre sí con mayor o menor influencia en

Un ejemplo de la relevancia de las herramientas de simulación se plasma en el más reciente lanzamiento de Siemens Industry Software, como es

la última versión del software NX, que se define como solución integrada para el diseño industrial asistido por ordenador, fabricación y análisis de ingeniería (CAD/CAM/CAE). Fuentes de la compañía destacan que NX8 incluye mejoras importantes en CAE como el software NX Nastran para “resolver algunos de los problemas más acuciantes de simulación”.Desde Siemens Industry Software, subrayan que “todo tipo de empre-sas están aprovechando el software de simulación para comprobar el rendimiento del producto, la fabricación y el mantenimiento, así como para mejorar la calidad y el atractivo estético”. NX8 para simulación ofrece nuevas soluciones para la optimización y el análisis multi-físico, junto con nuevos métodos para el análisis de ensamblajes complejos. Las mejoras en NX Nastran incluyen avances en el análisis no lineal y dinámico, así como incrementos en el rendimiento computacional. Las nuevas funcionalidades y las ya existentes en NX CAE ayudan a reducir el tiempo dedicado a la preparación y resolución de los modelos de análisis “hasta en un 70% en comparación con las herramientas tradicionales CAE”, según Siemens Industry Software.

An example of the significance of simulation tools is revealed by Siemens Industry Software’s recent launch of the latest version

of its NX software, which it describes as an integrated CAD/CAM/CAE solution. Company sources underline that NX8 includes several major CAE enhancements, among them the NX Nastran software used “to resolve some of the most pressing issues related to simulation.”Representatives of Siemens Industry Software explain, “Firms with a wide variety of profiles are using simulation software to assess product performance and production and maintenance processes, as well as to improve quality and aesthetics.”NX8 offers new optimisation and multi-physics analysis solutions, as well as new methods for analysing complex assemblies. The enhancements to NX Nastran include advances in non-linear and dynamic analysis, as well as increases in computational performance. Applying these new functionalities alongside those already included in NX CAE helps to reduce the amount of time spent on preparing and resolving analysis models, “by as much as 70% in comparison with traditional CAE tools,” claim sources at Siemens Industry Software.

El paso más reciente de Siemens Industry Software/New advance by Siemens Industry Software


67Enero 2012


función del punto de vista desde el que observemos el proceso completo. Nuestra respuesta a esas necesida-des es una herramienta que integra toda la cadena de proceso desde la primera oferta inicial hasta el análisis de robustez de la producción, pasando por el análisis de costes. AutoForm debe ofrecer una solución fácil de utilizar que entregue resultados precisos en el menor tiempo posible, sin olvidar un coste que permita al usuario rentabilizar la inversión”.

El margen de mejora en la industria, siempre desde el punto de vista y sector de actuación de AutoForm Engineering, se centra en “la adecuada implantación de las nuevas soluciones disponibles dentro del pro-ceso de nuestros clientes. Podremos contribuir en la consecución de los objetivos y conseguir una mejora continuada del trabajo diario. Otro campo de mejora se basa en responder a los nuevos retos de la industria que suponen los nuevos procesos productivos, ya sea dando apoyo durante la fase de investigación o en la puesta en práctica de los mismos”.

Vallejo añade que AutoForm Engineering “tiene siempre muy presente la necesidad de mejora en los costes de las herramientas de simulación empleadas por nuestros usuarios, por eso mejoramos la renta-bilidad de las mismas al ofrecer soluciones cada vez más eficientes y eficaces. Un vistazo hacia un reciente pasado, nos hace ver el gran salto que el sector ha experimentado gracias al empleo de estas soluciones, sin ellas sería muy difícil (podríamos decir imposible) responder con éxito a los retos actuales”.

Demanda impuesta“Los constructores y proveedores Tier 1 exigen a sus proveedores implicarse en las fases iniciales en el desarrollo del vehículo. Aquellas empresas que utiliza las técnicas de simulación, tienen mas capacidad para proveer soluciones con mas valor añadido en un menor espacio de tiempo”, manifiesta Mikel Garbizu, director adjunto de la ingeniería Análisis y Simulación.

Garbizu expone que los constructores “tienden a imponer a sus proveedores la utilización de herramien-tas específicas para el desarrollo de los componentes o subconjuntos. Se plantean interrogantes sobre ¿Cómo se va a comportar? ¿Cuál es la vida a fatiga? ¿Cómo se comporta en los ensayos de crash? ¿Genera ruido? ¿Cómo lo amortiguo? La aplicación de las herra-mientas de simulación deben dar respuestas a estas cuestiones de una manera fiable y económica”.

Como reflexión final Garbizu apunta que “existe una tipología de empresas, proveedoras del sector del automóvil, que sin ser requeridas para implementar ningún tipo de tecnología, han decidido aprovecharse de la misma para obtener una mayor eficiencia en sus procesos productivos. La utilizan en las fases de oferta y una vez que les han adjudicado los proyectos, emplean las tecnologías de fabricación para reducir los tiempos y abaratar los procesos.

Manuel Antolínez

constantly strive to enhance the returns they generate and offer solutions that are ever more efficient and ef-fective. Simply looking back at the recent past reveals the extent of the advances made in the sector since it started using these solutions. In fact, without them it would be incredibly difficult, if not impossible, to suc-cessfully meet the challenges companies face today.”

Externally imposed demands“Automakers and tier-one suppliers demand that their providers become involved in vehicle develop-ment right from the beginning. Companies that use simulation techniques have more capacity to provide solutions with more value-added content and within a much shorter time frame,” Mikel Garbizu, Associate Director at engineering firm Análisis y Simulación (A&S) explains.

Garbizu continues by saying that automakers, “tend to impose the use of specific tools on suppliers when developing components and sub-assemblies. They ask them questions like, how will the part perform? What is its fatigue life? How does it perform in crash tests? How much noise does it make? How can we reduce that? Suppliers that employ simulation tools should be able to answer these questions reliably and cost-effectively.”

By way of final reflection, Garbizu points out, “There are some automotive-sector suppliers that, although they are not required to implement any particular type of technology, have decided to take advantage of it anyway to raise the efficiency of their manufacturing processes. They use them during the bidding phase and, once they have been awarded a contract, they use them to cut cycle times and lower process costs.


"AutoForm debe ofrecer una solución fácil de utilizar que entregue resultados precisos en el menor tiempo posible". (Ferrán Vallejo, Director de Cuentas de Autoform en España)/"AutoForm has to offer an easy-to-use solution that delivers accurate results within the shortest possible time frame." (Ferrán Vallejo, Autoform Engineering's Account Manager in Spain)

68 Mayo 2010


68 Enero 2012

t Linde + Wiemann’s headquarters in Dillenburg, about 70 kilometres outside

Frankfurt, the company’s Development Manager, Andreas Gutermuth, tells AutoRevista that Linde + Wiemann’s

objective, “is to provide our clients with exceptional solutions for structural vehicle parts. We have the capacity to reproduce the entire value-creation chain, from coming up with the idea through to manufac-turing the finished product.To do this, we have set up product development departments made up of engineers from various disciplines.”

n las instalaciones de la sede central de Linde+Wiemann en Dillenburg, situada a unos 70 kilómetros de Fráncfort, Andreas Gutermuth, gerente de Desarrollo de la compañía, declara a AutoRevista que Linde

+ Wiemann se ha propuesto “poner a disposición de sus clientes soluciones excepcionales para los compo-nentes estructurales del habitáculo de los ocupantes del vehículo. Estamos en condiciones de reproducir la cadena completa de creación de valor, desde la idea hasta el producto acabado. Para ello hemos consti-tuido unos departamentos de desarrollo orientados

E A

Ha desarrollado ACCRA para construcción ligera de componentes de carrocería/The firm has set up ACCRA to manufacture lightweight autobody components

68

Una singular estrategia basada en la combinación de soluciones tecnológicas está fortaleciendo en una medida extraordinaria la imagen de Linde+Wiemann como un proveedor de tamaño medio muy solvente. Progresivamente, consolida y amplía su condición de suministrador de conjuntos metálicos que se adaptan plenamente a las exigencias en peso y seguridad de los constructores de automóviles. Su más reciente desarrollo, ACCRA demuestra sus capacidades. AutoRevista estuvo en su sede central./Linde + Wiemann’s unique strategy of combining innovative technological solutions continues to bolster its reputation as a high-value medium-sized supplier. As a result, it is gradually establishing itself as a trusted supplier of metal assemblies that fully meet automakers’ weight and safety requirements.Its most recent initiative \ ACCRA \ showcase its capabilities,as AutoRevista recently saw when it visited its headquarters.

Linde+Wiemanncombina soluciones innovadoras como ventaja competitiva/combines innovative solutions to create competitive advantage

69Enero 2012

LINDE+WIEMANN

He continues, “Consequently, in just one company, we have all the engineering and financial muscle needed to form and assemble sheet steel and lightweight metals. We pool our knowledge in our various Centres of Expertise, thereby creating the right environment to develop new methods on a continual basis and so attain our desired objectives. By combining different technologies, we are able to develop products and processes simultaneously, which usually allows us to obtain optimal results.”

This approach has reached new heights with ACCRA, which Gutermuth describes as, “a technology

69

Gutermuth define ACCRA como “tecnología líder cuando se trata de optimizar la calidad de la construcción ligera de los componentes de carrocería de acero que estén expuestos a una carga dinámica de corta duración”

Gutermuth describes ACCRA as, “a technology leader in the field of optimal-quality lightweight steel autobody components designed to withstand dynamic loads for short periods of time”

al producto, compuestos por técnicos de diferentes disciplinas”.

“Asimismo”, añade, “disponemos de todos los métodos de interés técnico y económico para el conformado y el ensamblaje de chapas de acero y metales ligeros en la propia empresa. Concentramos nuestros conocimientos en los Centros de competencia correspondientes, favoreciendo así un entorno propicio para el desarrollo continuo de métodos enfocados hacia los objetivos deseados. El desarrollo simultáneo de productos y procesos suele posibilitar la consecución de un resultado general óptimo gracias a la combinación de diferentes tecnologías”. Ese enfoque ha alcanzado un nuevo hito con ACCRA, que Gutermuth define como “la tecnología líder cuando se trata de optimizar la calidad de la construcción ligera de los componentes de carrocería de acero que estén expuestos a una carga dinámica de corta duración. ¡No existe ningún otro método para realizar la absorción de energía con menos acero en caso de choque! Mediante el templado en prensa de los perfiles de cámara hueca bajo presión interna se ha logrado posicionar el acero en el lugar exacto donde es necesario para soportar las cargas”. El gerente de Desarrollo puntualiza que “pese a que cabe la posibilidad de diseñar unos componentes ACCRA con bridas de soldadura de puntos para integrarlos en el conjunto de la carrocería, el abanico

Linde+Wiemanncombina soluciones innovadoras como ventaja competitiva/combines innovative solutions to create competitive advantage

Linde+Wiemann está en condiciones de reproducir la cadena completa de creación de valor, desde la idea hasta el producto acabado./Linde+Wiemann has the capacity to reproduce the entire value-creation chain, from coming up with the idea through to manufacturing the finished product.


70 Abril 200870 Enero 2012

completo de ventajas sólo se consigue mediante un diseño adaptado a los perfiles. La integración de este tipo de componentes en el diseño monocoque de las carrocerías convencionales requiere las soluciones inteligentes en las que llevamos trabajando conjuntamente con los ingenieros de desarrollo de nuestros clientes durante los dos últimos años. Los primeros resultados podrán verse el próximo año en los vehículos en serie”.

La materialización de ACCRA se ha culminado “después de haber realizado unas investigaciones fundamentales y la instalación base en nuestro empla-zamiento sueco, el año pasado construimos un centro tecnológico para el conformado en caliente en nuestra central de Dillenburg. En este centro tenemos las condiciones idóneas para llevar a cabo, bajo el mismo techo, el desarrollo conceptual de los componentes,

leader in the field of optimal-quality lightweight steel autobody components designed to withstand dynamic loads for short periods of time. There is no other way of absorbing impact energy with less steel!By press-hardening the hollow profiles, we have been able to put the steel exactly where it needs to be to withstand the load.”

The Development Manager says, “Although it is possible to design ACCRA components with flanges so that they can be spot-welded onto the autobody, the full range of advantages can only be achieved through designs specifically adapted to the profiles. Integrat-ing these components into conventional monocoque vehicle-body design requires the sort of intelligent solutions that we have been working on with our cli-ents’ development engineers for the past two years.The first results of this work will be seen in mass-produced vehicles next year.”

Referring to ACCRA, Mr Gutermuth explains, “after carrying out fundamental research and building the facilities at our Swedish site, last year we set up a hot-forming technology centre at our headquarters in Dillenburg. Under one roof, this centre provides the ideal conditions for designing the components, planning production, applying and optimising the hot-forming technology, and analysing and testing the materials (static, dynamic and crash tests), as well as for performing the relevant simulations.”

Electric vehiclesThe development of vehicles powered either partially or completely by electricity opens up new opportuni-ties for Linde + Wiemann. Andreas Gutermuth be-lieves, “All of the automakers are making the most of the chance to develop innovative autobodies with a view to using them in electric vehicles.They are using the most advanced materials, production technology and joining techniques to comply with the various specifications in terms of mass and space distribution and weight and power targets.”

He goes on to say, “These requirements are usually met by using space-frame architecture and multi-ma-terial technology, which are then finished with plastic cladding and coatings. Cold-formed and cold-rolled components made from high-strength steels and lightweight metals, such as ACCRA components, are increasingly sought after for electric vehicles. This is because in addition to their engineering character-istics, they also offer significant benefits in terms of tool and component costs and are ideal for modular systems.For this reason, over the next ten years we ex-pect to see a clear rise in the number of vehicles made

“En los próximos diez años esperamos un claro aumento en los automóviles de los componentes basados en perfiles"(Andreas Gutermuth, gerente de Desarrollo de Linde+Wiemann)

"Over the next ten years we expect to see a clear rise in the number of vehicles made using profile-based components" (Andreas Gutermuth, Linde+Wiemann’s Business Development Manager)

“El año pasado construimos un centro tecnológico para el conformado en caliente en nuestra central de Dillenburg”. (Andreas Gutermuth, gerente de Desarrollo de Linde+Wiemann)/“Last year we set up a hot-forming technology centre at our headquarters in Dillenburg.” (Andreas Gutermuth, Linde+Wiemann’s Development Manager)

71Abril 2008

LINDE+WIEMANN

71Enero 2012

using profile-based components, hence we believe that our company has great potential to increase its sales volume in the long term in Europe.”

In addition, Linde + Wiemann helped to develop the EDAG Light Car–Open Source vehicle, which provides potential responses to issues such as what the future holds in terms of creating new materials, new autobod-ies and alternatively powered vehicles while at the same time keeping resource use to a minimum and holding costs down for automakers and end users. The vehicle body was made using the latest lightweight construc-tion materials, semi-finishes and innovative assembly methods.Linde + Wiemann contributed components made from hot- and cold-formed profiles.

Mr Gutermuth stresses, “This programme gave us the chance to be part of a completely open development venture with EDAG and other partners. It allowed us to assess the performance of our own products and to see how they compared against various other models while examining their functional relationship with the other components that make up a complete vehicle.As a result of this experience, we strongly believe that steel will continue to be the first-choice material for structural components that are exposed to impact loads, even for electric vehicles with alternative vehicle bodies.”

la planificación de la producción, la aplicación y la optimización de la tecnología del conformado en ca-liente, el análisis de los materiales y el ensayo (estático, dinámico y de choque) del componente, sin olvidar las técnicas relevantes de simulación”.

Vehículo eléctricoEl avance de desarrollos de automóviles propulsados parcial o totalmente por energía eléctrica abre nuevas posibilidades en la labor de Linde+Wiemann. Andreas Gutermuth opina que “todos los fabricantes de automó-viles aprovechan la oportunidad para desarrollar mo-delos de carrocería innovadores con el objetivo de crear un vehículo de accionamiento eléctrico. Se utilizan los materiales, las tecnologías de producción y las técnicas de unión más avanzados para cumplir con las distintas especificaciones en cuanto a la distribución de masas y espacios, así como a los objetivos de peso y potencia”. Continúa exponiendo que “estas exigencias se suelen solucionar mediante unas arquitecturas spaceframe con tecnología multimaterial, que se completan mediante unos revestimientos de plástico. Tanto los componentes conformados y laminados en frío de aceros altamente resistentes y metales ligeros como los componentes ACCRA son cada vez más solicitados en los vehículos eléctricos, puesto que ofrecen, además de las propieda-des técnicas, unas ventajas significativas en cuanto a los costes de matriz y componente, y están predestinados para los sistemas modulares. Por este motivo, en los próximos diez años esperamos un claro aumento en los automóviles de los componentes basados en per-files, con lo cual prevemos que la empresa posee un potencial importante para incrementar el volumen de ventas a largo plazo, también en Europa”.

Linde+Wiemann ha participado en el desarrollo del vehículo EDAG “Light Car–Open Source“, que ofrece respuestas posibles a la cuestión de la futura creación de nuevos materiales, nuevos modelos de carrocería y accionamientos alternativos, sin perjuicio para los recursos y los costes de los fabricantes y los clientes finales. El modelo de carrocería ha sido realizado utilizando los materiales de construcción ligera, los semiacabados y los métodos de ensamblaje más no-vedosos. Linde+Wiemann ha aportado componentes basados en perfiles conformados en frío y caliente.

Gutermuth destaca que “este proyecto nos ha brin-dado la posibilidad de participar en una cooperación de desarrollo completamente abierta con EDAG y otros socios. Ello nos ha permitido valorar no sólo el rendimiento de nuestros propios productos, sino también los resultados comparativos entre diferentes modelos y la funcionalidad de los restantes componen-tes del vehículo completo. Gracias a estas experiencias, estamos convencidos de que el acero seguirá siendo el material de primera elección para los componentes estructurales expuestos a la carga de choques también en los vehículos eléctricos con una arquitectura de carrocería alternativa”.

El avance de desarrollos de automóviles propulsados parcial o totalmente por energía eléctrica abre nuevas posibilidades en la labor de Linde+Wiemann

The development of vehicles powered either partially or completely by electricity opens up new opportunities for Linde + Wiemann

Mediante el templado en prensa de los perfiles de cámara hueca bajo presión interna, se ha logrado posicionar el acero en el lugar exacto donde es necesario para soportar las cargas./By press-hardening the hollow profiles, we have been able to put the steel exactly where it needs to be to withstand the load.


72 Abril 200872 Enero 2012

Perfil globalLinde+Wiemann ha diseñado un modelo propio de globalización, “AutomotiveAlliance”, que según Andreas Gutermuth, “nos permite analizar cualquier localización en base a los requisitos específicos del cliente y las con-diciones marco específicas de la región, e implementar el modelo de negocio que mejor se adapte a ellos. El año pasado creamos en China la joint venture “Linde + En-gley”, que en la actualidad suministra los componentes de carrocería procedentes de la producción local. Por otro lado, cubriremos el mercado brasileño mediante una licencia de producción, a través de una empresa local. Las negociaciones con las empresas asociadas ya casi han finalizado. En Rusia estaremos presentes directamente a través de una filial e India es un área que todavía no nos planteamos abordar.

Al margen del despliegue en áreas de previsible cre-cimiento, el gerente de Desarrollo de la firma alemana señala que “en cuanto a nuestros emplazamientos eu-ropeos, desde hace muchos años nuestros objetivos no están orientados hacia una estrategia de crecimiento incondicional, sino más bien hacia el aseguramiento y el aumento de nuestra competitividad, que se basa en el liderazgo tecnológico en nuestras áreas estratégicas de producto. Debido a ello, nuestro enfoque principal con-siste en predecir las especificaciones de los fabricantes de la industria de la automoción para los componentes estructurales relevantes en el habitáculo de las futuras arquitecturas de carrocería en caso de choque, y en satisfacer dichas necesidades mediante unos modelos innovadores de productos. Debido a las diferentes pers-pectivas de la industria de la automoción a nivel general, en los próximos años generaremos crecimiento princi-palmente en Rusia y otros países fuera de Europa”.

Texto y Fotos: Luis Miguel González

Global profileLinde + Wiemann has designed a proprietary glo-balisation model called AutomotiveAlliance which, according to Andreas Gutermuth, “allows us to analyse any location based on our clients’ specific requirements and the particular regional conditions so that we can implement the appropriate business model. Last year, we created the joint venture Linde + Engley in China, which currently supplies locally produced vehicle-body parts.”

“Meanwhile, we cover the Brazilian market un-der a production licence obtained through a local company.Negotiations with the firms involved are now in the final stages.Furthermore, we are going operate directly in Russia by setting up a subsidiary there, while we have no plans at present of expan-ding to India.”

Leaving to one side the organisation’s deployment in regions with foreseeable growth, the Business Develo-pment Manager at the German firm says, “In terms of our European sites, for many years our objectives have not been directed towards a strategy of unconditional growth, but towards ensuring and increasing our com-petitiveness based on having the leading technology in our strategic product areas.”

“As a result, our main focus is on predicting au-tomakers’ impact-protection specifications for the interior structural parts fitted in future vehicle bodies, and on meeting these needs with innovative products. Given the current prospects in the global automotive industry, in the next few years we expect our business to expand principally in Russia and other non-Euro-pean countries.”


Linde+Wiemann ha participado en el desarrollo del vehículo EDAG “Car–Source“./Linde + Wiemann helped to develop the EDAG Light Car�pen Source vehicle.

73Enero 2012

LINDE+WIEMANN

n a specific facility provided with its own engineering development department and test laboratory, both of which are currently being ex-tended, staff at Linde + Wiemann have developed a manufacturing method that is “unique world-

wide,” stresses Mr Gutermuth. This process involves using innovative thermo-mechanical processes to make extremely strong three-dimensional hollow-section pro-files, each part of which has a different bending moment according to its required function.

The company’s Development Manager, who has ex-plained the technical elements in this article, states that this technology “has resulted in a new range of products which, because of their properties, are particularly suit-

inde+Wiemann ha desarrollado (en unas instalaciones específicas con departa-mentos técnicos de desarrollo y laboratorios de ensayo, en fase de ampliación) un método de fabricación “único en el mundo”, subraya

Gutermuth, que aplica unos innovadores procesos termomecánicos para fabricar unos perfiles de cámara hueca extremadamente resistentes de diseño tridimen-sional, con un diseño de las secciones en función del momento de flexión.

El gerente de Desarrollo de la compañía, que ha ela-borado los contenidos técnicos de este artículo, explica que de ello “resulta una nueva familia de productos que, gracias a sus propiedades, es especialmente indi-

L I

Linde+Wiemann ha creado unas instalaciones específicas para esta tecnología de fabricación Linde + Wiemann has set up specific facilities for this manufacturing technology

Linde+Wiemann sostiene que el rendimiento de una carrocería de construcción ligera puede aumentarse mediante el uso de perfiles de cámara hueca conformados en caliente. La nueva tecnología de fabricación ACCRA para la producción de estos componentes combina, “de forma ejemplar, las ventajas del laminado en frío de perfiles con las de la conformación en caliente”, asegura Andreas Gutermuth, gerente de Desarrollo de la compañía./Linde + Wiemann believes that the performance of any lightweight vehicle body can be improved by using hot-formed hollow-section profiles. The new ACCRA manufacturing technology used to produce these components combines, “all the advantages of cold-rolled profiles with all those of hot-formed beams,” says Andreas Gutermuth, the company’s Development Manager.

ACCRA demuestra el potencial de la construcción ligera con el uso de perfilesACCRA demonstrates

the potential of using lightweight profiles in vehicle construction

innovación | innovation

innovación | innovation

74 Abril 200874 Enero 2012

Perfiles de cámara hueca

extremadamente resistentes de diseño

tridimensional./Extremely strong

three-dimensional hollow-section

profiles.

able for vehicle body parts, especially those that play a critical role in the event of an accident.”

When optimising lightweight construction in this area, elasticity becomes more important than ever, par-ticularly in relation to load, as less material is used.

Multiple-chamber hollow-section technology improves the profiles’ dimensional stability both in terms of elastic stress and impact resistance. Additional core sections transmit the forces applied to various surfaces, which gives the component a much greater load capacity.

However, the key advantages of using these profiles are only exploited fully in most autobody parts when each section’s dimensions are designed for the local loads produced in that area.

The potential of using hollow-section profiles to create lightweight structural autobody parts that play a critical role in the event of a crash is almost as high as that gained from using lightweight construction mate-rials in general. Practical application has already been demonstrated, particularly for press-hardened compo-nents, using boron and manganese steel alloys.

Furthermore, Mr Gutermuth says that thanks to AC-CRA, “For the first time ever, we can make use of this beneficial lightweight-construction design in vast areas of the vehicle structure by adapting the cross-section to the load and then combining that three-dimensional design with appropriate lightweight materials.”

Mr Gutermuth continues, “The majority of ACCRA’s manufacturing process is based on established methods, though these have been innovatively combined and modified to achieve the desired objectives. To do this, we have to work closely with scientists from universi-ties and technology institutes.We have established a network that takes into consideration the key skills of our research and development partners.Lastly, we apply the findings in our company.”

“Meanwhile, we have worked on various solutions to take full advantage of the positive aspects and eliminate the negative ones by carrying out tests with established applications. We have shown that the new ACCRA manufacturing method provides a great opportunity to

cada para los componentes del habitáculo, de especial relevancia en caso de accidentes”.

Si fuese posible optimizar la construcción ligera en este punto, aumentaría la relevancia del diseño en el ámbito elástico en los casos específicos de carga por la reducción del volumen de material.

La tecnología de múltiples cámaras permite mejorar la estabilidad dimensional de los perfiles tanto en los casos de carga en los que resulta una solicitación del componente en el área elástica, como en los casos de choque. Unas almas adicionales transmiten las fuerzas aplicadas a varias superficies y contribuyen de esta ma-nera a una capacidad de carga notablemente superior para el componente.

No obstante, las ventajas básicas de los perfiles sólo se pueden aprovechar por completo en muchos de los componentes de la carrocería cuando el dimensionado local de las secciones está orientado en las cargas que se producen localmente.

El potencial de construcción ligera que resulte del uso de perfiles de cámara para los componentes estruc-turales de la carrocería relevantes en caso de choque es casi igual de elevado que la ventaja que la construcción ligera de materiales. Ya se ha podido demostrar en la aplicación práctica usando unos aceros aleados al boro y manganeso, especialmente en forma de piezas prensadas de temple.

Mediante ACCRA “es posible, por primera vez, aprovechar esta ventaja del diseño para la construcción ligera en amplias secciones de la estructura de carro-cería usando las posibilidades de una variación de la

Linde+Wiemann ha desarrollado (en unas instalaciones específicas con departamentos técnicos de desarrollo y laboratorios de ensayo, en fase de ampliación) un método

de fabricación “único en el mundo”, subraya Andreas Gutermuth./In a specific facility provided with its own engineering development department and test laboratory, both

of which are currently being extended, staff at Linde + Wiemann have developed a manufacturing method that is “unique worldwide,” stresses Mr Gutermuth.

75Abril 2008

LINDE+WIEMANN

75Enero 2012

sección transversal orientada en la carga y un diseño tridimensional del componente, para combinarla con la de la construcción ligera basada en el material”, destaca Gutermuth.

La mayor parte del método de fabricación ACCRA se compone de unos principios de actuación conoci-dos, pero que se combinan de manera novedosa y se aplican de forma modificada en función del objetivo del proceso completo. Para poder conseguir este ob-jetivo es necesario colaborar estrechamente con los científicos de universidades e institutos tecnológicos. Hemos creado una red que tiene en consideración las competencias clave de los socios de investigación y desarrollo. Finalmente, la aplicación de los resultados se lleva a cabo en nuestra empresa.

Por otro lado y en paralelo, se ha trabajado en distintas soluciones para aprovechar las propieda-des positivas y eliminar las negativas partiendo de experiencias con aplicaciones ya conocidas. “Se ha demostrado que el novedoso método de fabricación ACCRA ofrece buenas oportunidades para seguir mejorando la calidad de la construcción ligera de la carrocería completa mediante el diseño optimizado de los componentes estructurales que son relevantes en el caso de choque”, remarca Gutermuth.

Integración diferenteNo obstante, las propiedades de diseño de los compo-nentes con soporte de perfil requieren una integración diferente en la carrocería para la que las líneas de montaje de los fabricantes de automóviles no están preparadas actualmente. Por consiguiente, cabe es-perar que el uso de estos componentes en vehículos convencionales se limitará a aquellas aplicaciones en las que existan unas exigencias elevadas en términos de rigidez o de absorción de energía.

ACCRA ofrece una alternativa de construcción extremadamente interesante para las arquitecturas innovadoras de carrocería. Además de las propiedades técnicas, las ventajas significativas en relación con los costes de los medios de producción y los costes de producción son un aliciente conocido para usar perfiles conformados en frío que se pueden aplicar, gracias a la tecnología ACCRA, en casi todas las áreas de la ca-rrocería. La razón de ser del desarrollo de esta familia de productos es contribuir a una mejora del balance ecológico y económico de las futuras generaciones de automóviles.

“Los aceros aleados al boro y manganeso no sólo ofrecen unos coeficientes mecánicos extremadamente elevados, sino que también forman parte de los ma-teriales más económicos para la construcción ligera”, explica el gerente de Desarrollo de Linde+Wiemann. “En resumen”, añade, “ACCRA ofrece la solución per-fecta para el conflicto de intereses entre la ecología y la economía, y encaja a la perfección en el perfil de especificaciones actuales de los fabricantes europeos de automóviles”.

continue improving the quality of lightweight construc-tion throughout the entire vehicle body by optimising the design of structural parts that play a critical role in the event of impact,” remarks Mr Gutermuth.

Different assembly methods“However, profile-based components’ design means the way they are assembled in the autobody differs from that of conventional components, something for which automakers’ assembly lines are not currently set up. As a result, we initially only expect these components to be used in conventional vehicles in applications with high rigidity and energy-absorption requirements,” explains Mr Gutermuth.

What ACCRA does offer is an alternative construc-tion method that is extremely well-suited to innova-tive autobody architectures. As well as its engineering features, the significant advantages that this method brings in terms of the cost of the production equip-ment employed and the cost of manufacture itself are incentives to use cold-formed profiles that, as a result of ACCRA technology, can be applied in almost all parts of the vehicle body.The rationale behind development of this range of products is to contribute to achieving a better balance in terms of environment and cost for future generations of automobiles.

“Boron and manganese steel alloys not only offer extremely high mechanical coefficients, but they are also some of the cheapest lightweight construction materials available,” explains the Development Manager at Linde + Wiemann. He adds, “In short, ACCRA provides the ideal solution to the conflict of interest between environment and economy, and fully meets European automakers’ current specifications.”

Costes/Cost

Diferenciación/Differentiation

Calidad/Quality

Globalización/ Globalisation

Variedad de modelos/Model variety

Protección del medioambiente/Environmental protection

Funcionalidad/ Functionality

“Se ha mejorado la funcionalidad de la carrocería en lo que respecta a su rigidez y comportamiento en caso de choque, para satisfacer la creciente demanda de mayor seguridad y confort.”/“By improving rigidity and performance in the case of impact, vehicle-body functionality has been enhanced to meet customers’ ever-increasing demands for greater safety and comfort”.

Volkswagen Up! 1.0 75 CV White

La hora de los pequeños

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pruebaVolkswagen Up! 1.0 75 CV White

Enero-Febrero 2012

Hace unos años el segmento A estaba escaso de representantes pero la crisis ha hecho que esta categoría de auténticos urbanitas, prácticos y bien hechos, se llene de nuevos modelos como el Up!

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prueba

Enero 2012


olkswagen vuelve a estar presente en el segmento A con el Up!, modelo que re-cupera del testigo del Lupo, que se dejó de comercializar en 2005.

Con 3,54 metros de longitud el Up! está entre los más pequeños de esta categoría, con una distancia entre ejes superior a la de la mayoría de sus competidores y una silueta en la que se ha buscado el máximo aprovechamiento interior pero con un diseño atractivo y simpático. Las ruedas están situadas casi en las esquinas de la carrocería, con una parte trasera cortada casi verticalmente. De momento sólo está disponible con carrocería de tres puertas pero el cinco puertas llegará antes del verano y Volkswagen ya ha mostrado su imagen definitiva, que mantiene el estilo y las mismas medidas exteriores.

El interior del Up! es de una gran senci-llez e incluso hay chapa a la vista en algu-nas zonas de las puertas, pero su imagen resulta simpática, sobre todo porque la parte frontal del salpicadero está formada por una plancha que normalmente iguala con el color de la carrocería y, por tanto, de la parte visible de chapa de las puertas, pero también se puede personalizar entre cinco colores diferentes. Los materiales del salpicadero y todos los recubrimientos interiores son duros, pero de calidad y bien rematados. El volante sólo puede regularse en altura y no en profundidad y los mandos de los elevalunas eléctricos son individua-les, es decir, uno para cada puerta por lo que si queremos bajar la ventanillas del acompañante tendremos que llegar hasta la puerta derecha.

El habitáculo sorprende una vez dentro, por la sensación de amplitud que ofrece, so-bre todo en anchura. Cuatro pasajeros que no sean de una estatura elevada pueden acomodarse sin problemas, con un espacio suficiente para las piernas en la parte pos-terior. El maletero tiene una capacidad de 251 litros totales, repartidos en dos zonas,


V

Sencillo y con materiales duros pero con un aspecto y una terminación impecable, el salpicadero permite elegir entre cinco colores.

Enero-Febrero 2012

SUS CARACTERÍSTICAS

Volkswagen Up!1.0 75 CV White

EQUIPAMIENTO DE SEGURIDAD

ABS: SIControl de tracción: SI Control dinámico estabilidad: SI Airbag de conductor: SIAirbag de pasajero: SIAirbags laterales delanteros: SIAirbags laterales traseros: NOAirbags de cabeza: SIFaros delanteros antiniebla: SIFaros de xenón: NO

EQUIPAMIENTO DE CONFORT

Aire acondicionado: SIClimatizador: NOAsientos del. eléctricos: NOAsientos del. calefactables: SICierre centralizado: SIMando a distancia: SIElevalunas eléctr. delanteros: SIElevalunas eléctr. traseros: NORetrovisores ext. manuales: NORetrovisores ext. eléctricos: SIRetrovisores ext. térmicos: SIEquipo de audio: SICargador de CD: NOVolante regulable en altura: SIVolante regulable en prof.: NODirección asistida: SIControl de crucero: NOTapicería de cuero: NOTecho solar eléctrico: NO

EQUIPAMIENTO ADICIONAL

Inmovilizador: SIAlarma: NOCuentarrevoluciones: SITermómetro de aceite: NOTermómetro de agua: NOTermómetro exterior: SIOrdenador de viaje: SINavegador: SITransmisión automática: NOLavafaros: NO Limpia-lavaluneta trasero: SILimpiaparabrisas automático: NO Antena eléctrica: SILlantas de aleación: SI

Precio: 12.410 euros

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ya que el piso puede levantarse o retirarse y bajo el hay otro hueco de gran capacidad. Esta bandeja/piso sirve para igualar todo el fondo cuando se abaten los asientos traseros de manera individual (elemento de serie) dejando una zona completamente plana.

Los asientos delanteros son de una pieza, con el reposacabezas integrado y regulación en altura, proporcionan un buen nivel de comodidad a pesar de su aspecto sencillo e incluso cuen-tan con calefacción de serie en los acabados más altos, algo poco habitual si no se monta la opción de cuero, que en el Up! no existe. El acceso a las plazas posteriores es relativa-mente fácil porque las

puertas son grandes y los asientos delante-ros dejan un buen espacio al abatirse hacia delante y además tienen memoria, por lo que recuperan su posición inicial, aunque para personas con poca agilidad no resul-tará muy cómodo entrar o salir.

Motor de tres cilindrosEl Up! estrena un nuevo motor gasolina de

tres cilindros y un litro de cubicaje con dos variantes de potencia, 60 y 75 CV. Nuestra unidad de pruebas correspondía al más potente, acoplado a un cambio manual de cinco velocidades, tam-bién nuevo para este propulsor. El motor tri-cilíndrico resulta más suave y silencioso de lo habitual en este tipo

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1.- Las plazas delanteras son amplias y los asientos cómodos y con una sujeción más que aceptable. 2.- En la parte de atrás se pueden acomodar dos adultos sin demasiados problemas ya que sólo está homologado para cuatro pasajeros.

LO MEJORTamaño

Espacio interiorEquipo de seguridad

LO PEORMotor en baja

Ubicación algunos mandosOpciones acabados básicos

CARROCERÍAUtilitario, tres puertas, cuatro plazas Tipo: Monocasco autoportanteMOTORTipo y posición: Gasolina, delantero

transversalNº de cilindros: Tres en líneaCilindrada: 999 cm3

Diámetro x Carrera: 74,5 x 76,9 mmBloque/Culata: Fundición/AleaciónDistribución: 1 árbol de levas en

culata cuatro válvulas por cilindro

Alimentación: Inyección directa electrónica

Refrigeración: Líquida, electroventiladorCombustible: GasolinaRelación de compresión: 11:1Pot. máx.: 75 CV a 6.200 rpmPar máx.: 9,9 mkg/95 Nm

a 3.000 rpmRelación peso/potencia (kg/CV):

12,3

TRANSMISIÓNTipo: Tracción delanteraEmbrague: Embrague monodiscoCaja de cambios: Manual, 5 velocidades

Relaciones del cambio

1ª n.d. 2ª n.d. 3ª n.d. 4ª n.d.5ª n.d.6ª n.d.

Relación de grupo: n.d.SUSPENSIÓNDelantera: Independiente,

McPherson con muelles y estabilizadora.

Trasera: Semi-independiente, eje torsional con muelles y estabilizadora.

FRENOSCircuito: Doble circuito hidráulicoAyudas: Servofreno, ABS de serieDelanteros: Discos ventiladosTraseros: TamboresDIRECCIÓNTipo: Cremallera con

asistencia eléctricaVueltas de volante: 2,6Diámetro de giro: 9,6RUEDASLlanta: Aleación 6x16”Neumáticos: 185/50 R16DIMENSIONESPeso oficial: 929 kgDepósito de combustible: 32 litrosLongitud: 3,540 mAnchura: 1,641 mAltura: 1, 478mVías del./tras.: 1,428/1,424 mBatalla: 2,420 mCapacidad del maletero: 251 litrosCx: 0,32CONSUMOSUrbano: 5,9 litrosExtraurbano: 4 litrosMixto: 4,7 litrosAutonomía media estimada: 680 kmPRESTACIONESVelocidad máxima: 171 km/hAceleración 0 - 100 km/h: 13,2 s

SUS DATOS

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El equipo de seguridad incluye de serie en toda la gama el control de estabilidad, airbags frontales y los laterales de cabeza y tórax en las plazas delanteras, pero no de cortina. El paquete Safety (420 euros) permite disponer de la desactivación del airbag del acompañante y el sistema de frenada en ciudad, que mediante un láser mide la distancia con el vehículo precedente y en caso de circular a menos de 30 km/h frena el coche para evitar o disminuir las consecuencias de una po-sible colisión por alcance. También esta disponible el PID (Portable Infotaintment Device), una pantalla de navegador que además de esta función engloba el orde-nador de viaje, el sistema Bluetooth y el equipo de sonido y que cuesta 300 euros en el resto de la gama, ya que en el White Up! es de serie.

Pedro BerrioFotos: Javier Jiménez

de propulsores. Tiene un sonido peculiar, pero bien amortiguado y sus vibraciones son mucho menores que en otros modelos con motores de tres cilindros, tan sólo al ralentí se aprecia una ligera vibración en los pedales. La cifra de par, dada su po-tencia y cilindrada es baja, por lo que no tiene el empuje en baja de otros motores más poderosos, pero sube de vueltas con facilidad y a partir de las 3.000 revoluciones resulta mucho más agradable. El consumo medio homologado es de 4,7 litros, una buena cifra pero no espectacular, aunque se acerca más que otros modelos al consumo real en una utilización normal, que se sitúa en torno a los seis litros. De momento no tiene Start & Stop, elemento que llegará más adelante para las versiones de bajo consumo BlueMotion Techonology, junto con la caja de cambios automática.

La suspensión delantera de indepen-diente tipo McPherson, mientras que detrás utiliza ruedas tiradas con un eje

El nuevo tricilíndrico de gasolina es más suave y silencioso que la mayoría de los motores de este tipo, pero su respuesta en baja es algo escasa.

Los 251 litros del maletero se pueden dividir en dos zonas, ya que bajo el piso existe un espacio oculto de tamaño generoso.

torsional, esquema muy similar al de la mayoría de sus competidores. En el acaba-do de nuestra unidad de pruebas (White Up!) uno de los más altos, se incluye la suspensión deportiva, ligeramente más dura que la de serie y que es una opción en el resto de la gama en un paquete junto con las llantas de aleación de 16 pulgadas. La dirección tiene un tacto excelente, es rápida y con poco más de 2,5 vueltas de volante entre topes, proporcionando un reducido diámetro de giro, perfecto para ciudad. En general el Up! proporciona una agradable sensación de aplomo, ya que la proporción entre su anchura y distancia entre ejes le haga parecer casi “cuadrado”. No balancea en exceso y aunque no resulta especialmente ágil en zonas de curvas, es un coche cómodo que se desenvuelve bien tanto en ciudad como en trayectos por carretera, siempre claro que no se tengan que superar grandes pendientes o se exija rapidez a plena carga.

Simpático y muy compacto el Up¡ tiene una imagen casi vanguardista gracias al diseño de su parte frontal.

equipamiento y serviciosnoticias

80 Enero 2012

equipamiento y servicios

exagon Metrology, firma de referencia en el ám-bito de la metrología dimensional, ha anunciado la disponibilidad de CoreView 6.0 para los sistemas de medición con luz blanca automatizados y manuales Cognitens WLS400. La nueva versión incluye un

módulo de programación offline para el sistema de medición robótica Cognitens WLS400A. Todos los módulos CoreView usan ahora la memoria y los recursos de la CPU al completo mediante la ejecución en arquitectura nativa de 64 bits. Ésta es compatible con archivos CAD de gran tamaño, visualización de nubes de puntos densas y cálculo acelerado de resultados.Las nuevas funciones de juegos y enrases permiten la medición de las piezas de acoplamiento en su posición ensamblada real. CoreView 6.0 también puede indicar la posición de pernos, ya que son amplia-mente utilizados por la industria de la automoción, por ejemplo, para el ensamblaje de carrocerías. El nuevo desarrollo ofrece asimismo una función “Metrology Advisor” que presta soporte al usuario del Cognitens WLS400 con guía online, ayudando a crear un proceso más eficaz para la medición de puntos y características. Utilizando el modo High Definition (HD), el sistema automatizado Cognitens WLS400A reconoce ahora líneas de caracteres, también conocidas como líneas tornado, además de la longitud total de un vehículo.

Equipado para ejercer su función de medición con interrup-ciones mínimas, CoreView 6.0 ofrece funciones de generación de informes mejoradas. Las anotaciones de rótulos de nuevo diseño incluyen ahora el posicionamiento, alineación y distribución con un solo clic de rótulos a través del área de interés para la presen-tación significativa de los resultados de medición.

La nueva versión incluye un módulo de programación offline para Cognitens WLS400A

Hexagon Metrology mejora la oferta de luz blanca con CoreView 6.0

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Lourdes Soto, nueva directora de Logística y Transporte de Mercancías de GEFCO España

GEFCO España, operador logístico eng-lobado en el Grupo PSA, ha nombrado a Lourdes Soto como nueva directora

de Logística y Transporte de Mercancías. Desde 2007, y hasta su nombramiento actual, ha desempeñado el cargo de directora de Logísti-

ca de GEFCO España y ha sido la responsable de Operaciones Logísticas de la compañía para Europa Occidental y Francia. En 2008 fue galardonada con el premio CEL Profesional al mejor directivo logístico del año. En el ámbito internacional, la compañía matriz ha cambiado la denominación de una joint venture en China que pasa a ser Dongfeng GEFCO, con el objetivo de impulsar su desarrollo. Creada por GEFCO y Dongfeng Hongtai en septiembre de 2008, esta joint venture gestiona la logística interna de las instalaciones de Dongfeng Peugeot Citroën Automobile (DPCA) en la localidad de Wuhan. En el último trimestre del año pasado, la sociedad inauguró un almacén de 12.000 metros cuadrados, incrementando la capacidad total de almacenamiento hasta los 37.000 metros cuadrados.

Lourdes Soto, nueva directora de Logística y Transporte de Mercancías de GEFCO España.

Michelin elige a Rockwell Automation como colaborador en automatización

El Grupo Michelin ha firmado un acuerdo con Rockwell Automation, empresa especializada en información y automatización industrial,

por el que ésta se convertirá en colaborador preferente para suministrar automatización industrial y control a todas sus plantas de producción de neumáticos. El compromiso entre ambas compañías tendrá una duración de cuatro años e incluye, entre otros, el suministro de productos y servicios de Rockwell Automation a las factorías del Grupo Michelin en todo el mundo, la fabricación de cuadros eléctricos y la ampliación de los servicios de formación de la firma norteamericana, así como el soporte y reparación de las instalaciones del fabricante de neumáticos francés en todo el mundo.Hedwig Maes, máximo responsable de Rockwell Automation para las regiones de Europa y Oriente Medio, ha comentado que “nuestro acuerdo con Michelin va más allá de una simple relación proveedor-cliente”.

urante la semana del 23 al 27 de enero, Fagor Arrasate celebró una semana de puertas abiertas que se saldó con “un

notable éxito”, según la compañía, ya que asistieron más de cien expertos y altos di-rectivos de los principales fabricantes de au-tomóviles y estampadores, el consejero de Industria del Gobierno vasco, responsables de asociaciones profesionales, miembros de los principales proveedores de componentes y especialistas de Centros de investigación europeos. “Se mostró el revolucionario sis-tema de estampación Wave Line”, destacan fuentes de la firma vasca.

En el encuentro se mostró en funcio-namiento parte de una instalación de es-tampación Wave Line, una línea de prensas de funcionamiento continuo robotizada que “permite un incremento radical de la producción respecto a las líneas de estampación convencionales. Esta línea se instalará próximamente en la factoría que Volkswagen tiene en Sudáfrica. Fagor Arra-sate exporta el 95% de su producción y es una de las dos empresas más importantes de este sector en Europa”.

Durante la citada semana, se reunie-ron numerosos expertos de empresas y entidades como Ford, Volkswagen, SEAT, Audi, BMW, Gestamp, Magna, AIC, Estam-paciones Rubí, Voest Alpine, Bushan Steel, CDW, General Motors, Magnetto y Sitech. Entre los representantes institucionales y altos directivos que asistieron a este evento cabe mencionar a Bernabé Unda, consejero de Industria del Gobierno Vasco; Francisco Riberas, presidente de Gestamp Automoción; Dietmar Mommendey, di-rector de compras de Audi; E. Wagner, responsable de Compras de BMW; José María Aldekoa, presidente de la Copora-

equipamiento y servicios

Reunió a más de cien expertos de fabricantes de automóviles y estampadores

Fagor Arrasate mostró su potencial tecnológico en una semana de puertas abiertas

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Jaime Gener, nuevo director gerente de Linde Material Handling Ibérica

Desde enero, Jaime

Gener Bover, hasta ahora director comercial de la filial ibérica, ha sido nombrado director–gerente de Linde Material Handling Ibérica,

dedicada a la distribución de carretillas elevadoras y equipos hidráulicos. El nuevo máximo responsable de la empresa se incorporó en la compañía en el año 1993 como responsable de la Delegación Linde en Barcelona. En 2006, asumió la responsabilidad de director comercial para España y Portugal. Por su parte, Paul-Friedrich Drumm, al frente de la empresa desde 1992, regresa a la central de Linde Material Handling en Aschaffenburg (Alemania) para gestionar como consejero delegado la región suroeste de Europa.


Enero 2012

ción Mondragón; Pedro Delgado, director general de Estampaciones Rubí; y Xabier Ortueta, presidente de la Asociación Española de Fabricantes de Máquinas-Herramienta (AFM).


82 Enero 2012

esde 1997, los responsables del Área de Estampación de la factoría de Ford en Colonia emplean el software de Au-

toForm Engineering, cuyo no ha dejado de crecer con el paso de los años. Bernd Krömer, responsable de Ingeniería de Es-tampación de la Dirección de Fabricación de Ford en Europa, afirma que la recupe-ración elástica que se produce durante la deformación de las piezas de acero de alta resistencia no puede, en ningún caso, corregirse basándose en un solo cálculo. Ford utiliza docenas de simulaciones y sus correspondientes evaluaciones para controlar las distintas condiciones de producción. Sin este enfoque, ciertas características de pieza ni siquiera se hu-bieran podido fabricar. Todo se ha llevado a cabo, según fuentes de AutoForm, con un menor coste y una mayor rapidez en la producción de piezas.

Ford comenzó la simulación de con-formado de chapa metálica con su propio software. Debido al limitado potencial de desarrollo interno del mismo y los avances tecnológicos del mercado, el fabricante de vehículos se vio obligado a buscar un software más eficiente. Se compararon varios programas y como resultado de este análisis, desde 1997, se eligió la opción de AutoForm y, aproximadamente, la mitad de los especialistas en el equipo de diri-gido por Bernd Krömer trabajan actual-mente con este software. La introducción del software produjo, entre otras cosas, cambios en la organización. Hace cuatro años el departamento de Desarrollo de Chapa se fusionó con el de Procesos/FEM. Además actualmente hay miembros del equipo que se dedican sólo a estudiar, corregir y a afinar al detalle las conclu-

Utiliza esta herramienta en el conformado de chapa en su planta de Colonia

Ford ahorra tiempo y costes gracias a la simulación de AutoForm-Sigma

D

siones de los resultados de simulación de AutoForm-DieDesigner. Otros miembros del personal, a su vez, garantizan que los cambios en la herramienta se actualicen en el CAD. En total en los últimos años ha habido un aumento en el número de tareas que son responsabilidad directa del departamento de Bernd Krömer. Tanto si se está analizando la viabilidad de nuevas piezas como si se está en la fase de producción de las mismas, el personal en la central de Colonia utiliza AutoForm. Cuando la recuperación elástica es crítica, las superficies nominales se compensan de acuerdo con un cálculo previo de la robustez hecho con AutoForm-Sigma. Así es como Ford es capaz de asegurar una producción robusta, de tal forma que sea totalmente fiable incluso con variaciones de condiciones del proceso, como por ejemplo, modificaciones en las propieda-des del material. Éstas no deben poner en riesgo dicha producción. Así Ford cubre con herramientas de simulación toda la cadena del proceso de conformado de chapa, desde casi la primera propuesta de diseño hasta la pieza terminada.

Como resultado de la cobertura total que ofrecen las herramientas de simu-lación, los tiempos de desarrollo se han reducido significativamente. Una mayor velocidad de cálculo junto a una opti-mización del hardware ayudan aún más

a mejorar este punto. Las ventajas son evidentes ya que se necesitan una media de tres a cuatro modificaciones en piezas de materiales de ultra-alta resistencia (UHSS) hasta conseguir que la pieza sea factible.

Bernd Krömer remarca que el ahorro en tiempo y en costes fue especialmente bueno con laterales fabricados con acero dual-phase (DP) y piezas complejas tales como tapamaletas o armazones de puerta. Basándose en su experiencia teniendo en cuenta el 90% de la producción de todas las piezas estampadas de la carrocería de un coche Ford, considera que el uso de AutoForm vale la pena en todas ellas, indican desde el especialista en software de simulación.

Ford utiliza docenas de simulaciones y

sus correspondientes evaluaciones para controlar las distintas condiciones de

producción. Sin este enfoque, ciertas características de

pieza ni siquiera se hubieran podido fabricar

Cuando la recuperación elástica es crítica, las superficies nominales se compensan de acuerdo con un cálculo previo de la robustez.

Bernd Krömer, responsable de Ingeniería de

Estampación de la Dirección de Fabricación de Ford en Europa, remarca que el ahorro en tiempo y en costes fue especialmente

bueno con laterales fabricados con acero DP

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