balanserad styrning, från kvalitetsverktyg till administrativt …534933/fulltext01.pdf · 2012....

Balanserad styrning, från kvalitetsverktyg till administrativt redskap – en fallstudie av Leanlink i Linköpings

kommun

Författare: Cecilia Andrée Nina Lindberg

Handledare: Elisabeth Kjellström

Examinator:

Christopher von Koch

Ämne: Metod och examensarbete i ekonomistyrning (2FE90E)

Nivå och termin: Kandidatuppsats, VT-2012

[2]

∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼

Författarna vill tacka Leanlink och dess representanter för deras medverkan. Vi vill även

tacka för allt stöd vi fått från samtliga inblandande, och sist men inte minst, varandra, som

gjort denna distansuppsats möjlig.

∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼∼

2012-05-29

----------------------------------------- -----------------------------------------

Cecilia Andrée Nina Lindberg

[3]

Sammanfattning

Titel: Balanserad styrning, från kvalitetsverktyg till administrativt redskap - en fallstudie av Leanlink i Linköpings kommun Seminariedatum: 1 juni 2012 Ämne/Kurs: Metod och Examensarbete i ekonomistyrning (2FE90E), 15hp Författare: Cecilia Andrée, Nina Lindberg Handledare: Elisabeth Kjellström Syfte: Syftet med vår studie är att beskriva hur Leanlink inom Linköpings kommun använder sig av balanserad styrning i sin verksamhet. Genom litteratur om det balanserade styrkortet jämförs det sätt Leanlink styr sin verksamhet på. Författarna försöker vidare förstå varför förvaltningen valt att använda balanserad styrning på det sätt som de gör. Metod: Författarna har valt en kvalitativ fallstudiemetod för att uppnå uppsatsens syfte. Genom halvstrukturerade intervjuer har primärdata samlats in, som sedan analyserats tillsammans med sekundärdata, såsom affärsplaner och webbplats. Teoretisk referensram: Författarna betonar kort den offentliga sektorn som den ser ut i dagens ljus. Vidare granskas hur och varför styrkortet används, dess mått och mål samt svårigheter som kan uppstå på vägen. Empiri: Empirin bygger i huvudsak på information från intervjuer med representanter från fallföretaget. Viss information har hämtats från kommunens hemsida samt kompletterande information genom intervjuer. Slutsats: Det är möjligt att det blev ett för stort åtagande för Leanlink då de valde det balanserade styrkortet som styrmodell. Författarna ser flera möjliga tänkbara orsaker till att förvaltningen haft svårigheter med att tillämpa styrkortet full ut; fokus på andra styrsystem, förvaltningen har missat att involverat medarbetarna längre ner i organisationen, eller inte haft tillräckligt tid och resurser för att genomföra arbetet med Balanserat styrkort.

[4]

Abstract Title: Balanced control, from quality tools to administrative tools - a case study of Leanlink in the county of Linköping Seminar date: 1st of June 2012 Course: Methodology and Degree Project Undergraduate level, Business Administration (2FE90E), 15 University Credit Points (UPC) or (ECTS credits) Authors: Cecilia Andrée, Nina Lindberg Advisor: Elisabeth Kjellström Purpose: The aim of the study is to describe how Leanlink, as a part of the municipality of Linköping, uses balanced control as a management model. The authors compare, based on literature of the balanced scorecard, the way Leanlink control their activities. Further, the authors try to understand why the administration chose to use balanced control in the way they do. Methodology: The authors have chosen a qualitative case-study method to achieve the purpose of the thesis. Through semi-structured interviews primary data have been collected, that have been analyzed along with secondary data such as, business plans and website. Theoretical perspectives: The authors shortly emphasize general government as it appears today, to further examined how and why the scorecard is used, its dimensions and objectives and difficulties that may arise along the way. Empirical foundations: The empirical findings are based mainly on information from interviews with representatives from the case company. Some information is taken from the municipally website and additional information through interviews. Conclusions: It is possible that it became a too big a commitment for Leanlink when they selected the Balanced Scorecard as a management model. The authors see several possible reasons to why the administration had difficulty applying the Scorecard fully; focusing on other control systems, the administration failed to involve employees further down the organization, or not having enough time and resources to implement the work with the Scorecard.

[5]

Innehållsförteckning 1 Inledning........................................................................................................................ 7

1.1 Bakgrund ................................................................................................................. 7

1.2 Problemdiskussion .................................................................................................. 9

1.3 Frågeställning........................................................................................................ 11

1.4 Syfte ...................................................................................................................... 12

1.5 Benämningar ......................................................................................................... 12

2 Metod........................................................................................................................... 13 2.1 Ansats.................................................................................................................... 13

2.2 Val av metod ......................................................................................................... 14

2.3 Val av intervjumetod............................................................................................. 14

2.4 Urval...................................................................................................................... 15

2.5 Val av respondenter............................................................................................... 16

2.6 Reliabilitet och validitet ........................................................................................ 17

2.7 Analys och tolkning .............................................................................................. 17

2.8 Etiska aspekter ...................................................................................................... 18

3 Teori............................................................................................................................. 19 3.1 Offentlig sektor ..................................................................................................... 19

3.2 Hur används BSC? ................................................................................................ 21

3.2.1 BSC i offentlig sektor............................................................................................ 25

3.3 Fem perspektiv ...................................................................................................... 25

3.3.1 Finansiella perspektivet......................................................................................... 26

3.3.2 Kundperspektivet .................................................................................................. 26

3.3.3 Processperspektivet............................................................................................... 27

3.3.4 Lärandeperspektivet .............................................................................................. 27

3.3.5 Medarbetarperspektivet......................................................................................... 27

3.4 Att använda mål & mått för att styra..................................................................... 28

3.5 Varför använda BSC? ........................................................................................... 31

3.5.1 Framgångsfaktorer ................................................................................................ 31

3.5.2 Kommunikation och dialog ................................................................................... 32

3.5.3 Orsak och verkan .................................................................................................. 33

3.6 Olika styrmodeller................................................................................................. 33

3.7 Svårigheter/Anledningar till att BSC inte används som det är tänkt i litteraturen 34

[6]

3.8 Kapitelavrundning inför analys............................................................................. 36

4 Empiri .......................................................................................................................... 37 4.1 Offentlig sektor - Linköpings kommun................................................................. 37

4.1.1 Råd & Stöd ........................................................................................................... 38

4.1.2 LK-data ................................................................................................................ 38

4.2 Hur används BSC? ................................................................................................ 38

4.2.1 Historik................................................................................................................. 41

4.3 Fem perspektiv ...................................................................................................... 43

4.4 Mål & Mått............................................................................................................ 43

4.5 Varför använda BSC? ........................................................................................... 45



5 Analys .......................................................................................................................... 48 5.1 Offentlig sektor ..................................................................................................... 48

5.2 Hur används BSC? ................................................................................................ 49

5.3 Fem perspektiv ...................................................................................................... 51

5.4 Mål & mått ............................................................................................................ 51

5.5 Varför används BSC?............................................................................................ 52



6 Slutsats......................................................................................................................... 56 7 Litteraturförteckning ................................................................................................. 58

7.1 Internet ................................................................................................................. 60

7.2 Intervjuer ............................................................................................................... 60

8 Figurförteckning......................................................................................................... 61 9 Bilagor ......................................................................................................................... 62

9.1 Bilaga 1 - Intervjuguide ........................................................................................ 62

9.2 Bilaga 2 - Tidpunkt för intervjuer, respondenternas befattning och arbetsplats ... 64

9.3 Bilaga 3 - Affärsplan Leanlink (utdrag)................................................................ 65

9.4 Bilaga 4 - Handlingsplan Råd & stöd (utdrag)...................................................... 66

[7]

1 INLEDNING

Introduktionskapitlet syftar till att ge läsaren en bild av hur bakgrunden ser ut samt att

presentera ämnet vi har valt att skriva om. Därefter presenteras vår problemformulering,

frågeställning samt syfte. Kapitlet avslutas med en förtydning av de benämningar av

Balanced Scorecard vi använt genom arbetet.

1.1 BAKGRUND

Historiskt sett har en verksamhet styrts och kontrollerats utifrån ett finansiellt perspektiv.

På 1990-talet kom Kaplan och Norton med sin omvälvande teori om det balanserade

styrkortet, ett styrsystem som under de senaste årtiondena utvecklat det traditionella

synsättet som enbart fokuserade på det finansiella perspektivet. Det balanserade styrkortet

kompletterar de historiska finansiella styrtalen med styrtal på de faktorer som påverkar det

framtida resultatet. Styrkortet balanserar mått från flera olika perspektiv. I grundmodellen

finns det fyra perspektiv; det finansiella-, kund-, process- och lärandeperspektivet. (Kaplan

& Norton, 1999) I Sverige har vi utvecklat ett femte perspektiv, medarbetarperspektivet.

För många medarbetare räcker det inte bara att ha ett jobb, man vill utvecklas både i jobbet

och som individ. Balanserad styrning bygger på dialog och delaktighet. Om medarbetarna

är nöjda och förstår målen så är de också mer benägna att effektivt medverka och bidra

(Nordstrand & Högsta, 2000).

Nordstrand och Högsta (2000) menar att det finansiella fokuset symboliserar det historiska

perspektivet baserad på fakta så som företagets lönsamhet. Kundfokus beskriver dagsläget

med kunderna i centrum, hur man ska tillfredsställa deras behov och önskemål.

Processfokus beskriver nutid och innebär att man lyfter fram det interna arbetet, genom till

exempel rutiner och processer. Lärandefokus är framtid, hur verksamheten ska förnyas och

utvecklas för att fortsätta att existera på marknaden. Det är just balansen mellan dessa som

är viktiga eftersom de tillsammans bidrar till att nå de strategiska målen.

[8]

I begreppet balanserat styrkort står ordet ”balanserat” just för balans mellan de kortsiktiga

och långsiktiga perspektiven, så att organisationer, förutom traditionella ekonomiska

värden i form av till exempel resultat- och balansräkningar, även mäter företagets

värdeskapande förmåga och framsteg beträffande mjuka värden som exempelvis kundnytta

och medarbetarnas kompetens. (Hallgårde & Johansson, 1999)

En grundtanke med det balanserade styrkortet är att viktiga värden inte alltid fångas bäst i

finansiella mått. Modellen lämpar sig därför särskilt väl för verksamheter som inte har vinst

som huvudsyfte. Det gäller speciellt i offentlig verksamhet (Olve, et al., 1999). Även om

kritiken har varit stor mot den offentliga sektorn som utpekats som ineffektiv och

byråkratisk, har en tydlig förändring skett under de senaste decennierna. Sättet att

organisera, leda och styra har anammat mycket från den privata sektorn. Den tidigare

tydliga skiljelinjen mellan offentlig sektor och de privata företagen håller på att luckras

upp. Offentlig sektor har blivit mera inriktad mot effektivitet, förbättrad kvalité och mer

värde för pengarna. Verksamheterna har också delats upp i beställare och utförare,

verksamheter konkurrensutsätts och privatiseras. Även medborgaren, det vill säga kunden,

har fått en mer central roll. (Nilsson, 2011) Ett led i detta är också att det balanserade

styrkortet, som först var tänkt att används av det privata företaget, har börjat användas i

offentlig verksamhet. Förutom det balanserade styrkortet finns den en rad andra

styrmodeller som varit populära att tillämpa inom offentlig sektor, till exempel TQM (Total

Quality Management). Ibland använder organisationer flera styrmodeller samtidigt, risken

med det är att organisationen tappar fokus vilket i sin tur gör att effekterna av styrningen

uteblir (Northcott & Taulapapa, 2012).

Intresset för att implementera balanserat styrkort har varit stort, och man har bland annat

kunnat se att delaktighet och kunskap om verksamhetens mål har ökat där balanserad

styrning tillämpats (Melbi & Sande, 2002). Men det finns många svårigheter med att

använda det balanserade styrkortet, fallgroparna är många. Det är inte alltid företagen

förstår vilket åtagande de gör genom att implementera styrkortet i organisationen (Olve, et

al., 2003). En av svårigheterna med att använda styrkortsmodellen är att hitta lämpliga mått

[9]

för att mäta målen. Organisationen måste ha möjlighet att avsätta tid och resurser för att få

modellen att fungera. Dessutom är det viktigt att skapa engagemang hos både ledning och

medarbetare för att skapa effekt för modellen. Det är en utmaning för organisationerna att

få med medarbetarna i organisationen i arbetet med det balanserade styrkortet. (Nilsson,

2011)

Författarna till denna uppsats fastnade för det balanserade styrkortet därför att modellen

också kan se till rollen som medarbetare, bland annat har styrkortet visat sig skapa större

delaktighet på arbetsplatsen (Melbi & Sande, 2002). Vi hade först ansatsen att studera

enbart medarbetarperspektivet, men då vi kom i kontakt med vårt fall visade det sig att

organisationen endast delvis använder sig av det balanserade styrkortet. Då befann vi oss i

situationen att byta fallorganisation eller låta syftet med vår studie vara att studera hur de

använder sig av det balanserade styrkortet och vad som är deras anledning till att de endast

delvis använder styrmodellen. Vi valde den senare vägen.

1.2 PROBLEMDISKUSSION

Det råder vissa frågetecken kring vad det balanserade styrkortet egentligen är. Genom åren

har Kaplan och Norton omdefinierat styrkortet och modellen har därigenom utvecklats.

Organisationer gör medvetna anpassningar av styrkortet för att det ska få avsedd effekt i

organisationen. Dessutom finns det olika modeller för styrkoret i teorin, vilket också kan

förklara att adaptionen ser olika ut (Käll, 2005). Det går att prata om olika modeller av

balanserade styrkort, exempelvis kallar Kommunförbundet sin modell för balanserad

styrning. Även perspektiven som tillämpas kan variera från organisation till organisation

(Nilsson, 2011).

Vid studier i hur det balanserade styrkortet implementeras och används har det framkommit

att organisationer underlåter att ta med hela verksamheten i arbetet. Innehållet i styrkortets

mål och dess mått måste också kunna påverkas av medarbetarna. För att kunna arbeta med

det balanserade styrkortet kan det komma att krävas stora förändringar inom

[10]

organisationen, och förändringar tar tid. Styrkoret kan ses som förbättringar på toppen av

ett om isberg. Organisationer är inte alltid medvetna om vad som krävs i motprestation för

att få detta styrsystem att ge resultat. (Schneiderman, 1999)

Faktorer som påverkar och gör att offentliga organisationer misslyckas i att införa

balanserad styrning är bristande engagemang hos ledning, låg kunskap om modellen,

resursbrist, för få personer involverade samt fel förväntningar på balanserad styrning. Det

har visat sig att många offentliga verksamheter väljer att inte använda balanserad styrning i

större utsträckning på operativ nivå på grund av att medarbetarna tycker att det är svårt att

förstå och ta till sig styrkortet (Nilsson, 2011).

Det är svårt att skapa ett styrkort med relevanta mått. Ett av skälen är ökade krav från olika

intressenter som kunder, leverantörer, anställda etc. De olika intressenternas önskemål

krockar med varandra. Då är det en utmaning att balansera alla dessa intressenters

önskemål. (Schneiderman, 1999) Förvaltningen vi har studerat är beroende av de avtal som

fattas mellan förvaltningen och nämnden. Nämnden består av valda politiker

(www.linkoping.se). Detta innebär att förvaltningen är i en beroendeposition till politikerna

som också kan ses som intressenter. Den förvaltning inom Linköpings kommun som vi valt

att studera är utförandestyrelsen även benämnd Leanlink. Under Leanlink har kommunens

alla verksamheter som utsätts för upphandling samlats. Inom Leanlink finns sex olika

affärsområden. (www.linkoping.se) I vår studie har vi valt att fokusera på affärsområdena

Råd & Stöd och LK-data (Linköpings Kommuns data).

Offentlig upphandling kan sätta långsiktiga och ekonomiska interessen emot de kortsiktiga

målen (Adolfsson & Solli, 2009). Verksamheten kan därför bli svårplanerad. Detta är också

något som kan stå i vägen för att få balanserad styrning att fungera eftersom modellen

förespråkar långsiktighet.

[11]

Studiens problemdiskussion mynnar ut i en rad frågor som;

� Hur kan vi känna igen det balanserade styrkortet i Leanlink?

� Hur tolkar Leanlink styrkortsmodellen?

� Vilka begrepp använder Leanlink för det balanserade styrkortet?

� Vilka avsikter hade Leanlink gällande implementering av styrkortet? Vilka av dessa

avsikter finns kvar idag?

� Hur lyckas Leanlink involvera sina medarbetare i arbetet ned det balanserade

styrkortet?

� Hur lyckas Leanlink skapa styrkort med relevanta mått?

� Hur påverkas Leanlink av de olika intressenternas mål i sitt arbete med modellen?

� Hur påverkas långsiktigheten med styrkortet av att Leanlink är konkurrensutsatta?

1.3 FRÅGESTÄLLNING

Den frågeställning vi har är:

På vilket sätt används balanserad styrning inom Leanlink, samt vad är bakgrunden och

anledningen till detta?

Underfrågor:

� Vilka perspektiv (det finansiella, medarbetaren, kunden, process, utveckling)

använder Leanlink? Är det något/ några av dessa perspektiv i modellen som de inte

använder sig av?

� Vad är anledningen till att Leanlink i så fall inte använder sig av hela konceptet

med det balanserade styrkortet?

� Ser Leanlink några vinster genom att applicera balanserad styrning på det sätt de

gör?

[12]

� Finns det några problem kopplade till Leanlinks sätt att applicera balanserad

styrning på?

� Använder Leanlink andra modeller parallellt med balanserad styrning?

1.4 SYFTE

Syftet med vår studie är att beskriva hur Leanlink inom Linköpings kommun använder sig

av balanserad styrning i sin verksamhet. Vi kommer att utgå från teorier om det

balanserade styrkortet och jämföra dessa teorier med det sätt Leanlink styr sin verksamhet

på, och därmed få en förståelse för problemen med att införa det balanserade styrkortet i

offentligt förvaltning.

1.5 BENÄMNINGAR

Genom arbetet benämns det engelska begreppet Balanced Scorecard även som det

balanserade styrkortet, BSC, styrkortet och balanserad styrning.

[13]

2 METOD

Syftet med detta kapitel är att ge läsaren en förståelse för uppsatsförfattarnas

vetenskapliga ansats. Vi presenterar vilket vetenskapligt synsätt vi har använt samt vilka

val vi har gjort under arbetets gång. Läsaren kommer även att kunna följa vilka steg vi har

gått för att utforma detta arbete.

2.1 ANSATS

Balanserad styrning har en potential som styrinstrument inom kommuner och det har visat

sig att intresset att implementera modellen har varit stort (Melbi & Sande, 2002). Vi har

med anledning av den positiva uppmärksamheten valt att titta på hur styrkortet fungerar i

praktiken. Den geografiska närheten till Linköping och tillgången till information på

internet gav oss anledning till att välja Linköpings kommun som fallorganisation.

Tidigt i vår studie, genom telefonkontakt med kommunen, fick vi veta att de inte använder

sig av det balanserade styrkortet fullt ut. Det visade sig också att det endast var en

förvaltning som använde BSC. Det vi hade att förhålla oss till var att antingen står Leanlink

i implementeringsfasen och har därför inte hunnit införa hela modellen, alternativt

konstaterat att styrkortet inte fungerar för verksamheten, eller att Leanlink av någon annan

anledning inte vill använda sig av styrkortet fullt ut. Syftet med studien kom därför att

handla kring hur och varför Leanlink gör som de gör angående balanserad styrning.

Uppsatsen har en deduktiv ansats. Vi har att utgått från teorier om BSC och tidigare

forskning kring BSC. Vi har jämfört hur BSC är tänkt att fungera i teorin med hur Leanlink

tillämpar BSC. Eftersom det valda fallet inte helt använder sig av modellen har vi haft

anledning att relatera empiri till teorier om varför BSC inte alltid fungerar som det är tänkt

i praktiken.

[14]

2.2 VAL AV METOD

En fallstudie är lämplig att använda då frågor som “hur” och “varför” ska studeras, och när

forskaren har lite kontroll över händelsen. Vidare kan en fallstudie med fördel användas då

studien har fokus kring att förstå samband och syftet med att analysera processer (Yin,

2007). Utifrån vår problemformulering och det fenomen vi ska studera har det lämpat sig

att utföra studien i form av en fallstudie. Fallstudien är designad som ett enskilt fall med

två inneslutande enheter. De båda enheterna ingår i samma förvaltning och kan inte ses

som två fall.

I studien har data samlats in genom primärdata och sekundärdata. Sekundärdata utgörs av

information från det valda fallföretagets hemsida, affärsplaner och verksamhetsplaner.

Primärdata är insamlad genom kvalitativa intervjuer. I vår studie har vi varit intresserade av

att beskriva och förstå ett fenomen i sin kontext. Genom att använda sig en kvalitativ metod

kan forskaren skapa en djupare förståelse av det problemkomplex som studeras och hur de

inblandade personerna tolkar den (Andersen, 1998, Merriam, 1994). Genom att komma

nära den företeelse som studeras ökar förutsättningarna att skaffa detaljerad information

(Merriam, 1994). Ett bra sätt att komma nära den företeelse som studeras är att möta de

personer som är involverade i den.

2.3 VAL AV INTERVJUMETOD

Insamling av empiri genom intervju sker genom den interaktion som uppstår mellan

respondenten och intervjuaren (Merriam, 1994). Vi har valt formen semistrukturerade eller

så kallade halvstrukturerade intervjuer. Den kännetecknas av att forskaren i förhand har

ställt upp huvudfrågor och teman utan att i detalj avgöra frågornas formulering och

ordföljd. Men det finns också utrymme för respondenterna att själva berätta fritt, för att

fånga upp de oväntade. Fördelen med att använda sig av struktur är att det ger en större

jämförbarhet mellan olika studier och undviker att samla in onödig information, dessutom

kan fenomen lättare fångas upp. För mycket struktur kan leda till minskad interaktion och

[15]

göra intervjuaren mindre uppmärksam, kontexten kan gå förlorad och respondentens egna

versioner och formuleringar missas (Ryen, 2004).

Genom att ha studerat teorier om styrkortet och läst på om den organisation vi valt har vi

noga förberett intervjuerna. Som stöd har vi före intervjuerna konstruerat en intervjuguide

(bifogas rapporten som Bilaga 1). Under intervjuerna har stödanteckningar gjorts.

Intervjuerna har spelats in på band för att ha möjlighet att gå tillbaka till insamlad data. Vid

varje intervju har vi haft en timme till vårt förfogande. Under en intervju kan en

intervjueffekt uppstå, vilket kan leda till påverkan av de svar som ges (Rosengren &

Arvidson, 2002). Genom att vi varit medvetna om detta hoppas vi kunna denna minimera

risk. Vi har dessutom varit medvetna om vikten av att förhålla oss neutrala till

respondenten och dennes svar och koncentrera oss på att lyssna och observera, vilket

Andersen (1998) menar är av stor betydelse under en intervju.

En av intervjuerna har varit en gruppintervju då två respondenter deltagit. Det blev så för

att vi var tvingade att anpassa oss efter deras önskemål. Situationen som uppkommer i en

gruppintervju kan påverka svaren. Trost (2010) menar att respondenterna kan påverka

varandras svar vid en gruppintervju, vilket vi har haft i åtanke.

2.4 URVAL

Linköpings kommun valdes utifrån geografiska skäl. Det visade sig att endast en av sex

förvaltningar använde sig av balanserad styrning. Det var Utförandestyrelsen som också

nämns som “Leanlink”. Inom Leanlink ryms sex affärsområden: Äldreomsorg, LSS

Funktionsstöd, Råd & Stöd, LK Kost & Restaurang, Kultur, idrott och service samt

Linköpings Kommun-data (förkortat LK-data). (www.linkoping.se)

Genom vår första kontakt med kommunen fick vi indikationer på att Affärsområdet Råd &

Stöd var den enhet som kommit längst med arbetet med BSC. De indikationerna förstärktes

genom att läsa om Råd & Stöd på kommunens hemsida, där det finns beskrivet att de

[16]

arbetar med BSC. Vi rekommenderades därefter att välja affärsområdet Linköpings LK-

data som vår andra analysenhet.

2.5 VAL AV RESPONDENTER

De personer som bedömdes ha störst kunskap om BSC var de som befann sig i en ledande

position. De personer vi valde ut för intervju var direktören för Leanlink,

affärsområdeschefer för Råd & Stöd och LK-data samt två verksamhetschefer på Råd &

Stöd. Vi har bedömt att antalet respondenter varit tillräckligt för att dessa i kombination av

information från internet ge oss en tydlig bild av fallet. Rosengren & Arvidsson (2002)

påvisar att insamlandet av användbara empiriska data är arbetsamt och något man endast

bör ägna sig så liten tid som möjligt åt. Dessutom är det en arbetsam process att analysera

och tolka sina data. I vissa fall har respondenternas almanackor varit så fulltecknade att vi

vid ett tillfälle fick göra en gruppintervju (se Bilaga 2).

FIGUR 1: ORGANISATIONSSCHEMA LEANLINK

[17]

2.6 RELIABILITET OCH VALIDITET

Reliabilitet förutsätter att metoderna för insamling och analys av data kan kontrolleras av

andra forskare. Vid kvalitativa intervjuer kan det vara svårt att uppnå detta. Individerna och

omständigheterna förändras ständigt och därför går det inte att kontrollera resultaten.

Däremot kan forskaren ingående beskriva alla led i forskningsprocessen och vilka metoder

som används vid analys av resultat. (Dalen, 2008) I vår studie har vi haft avsikten att

noggrant beskriva leden i forskningsprocessen. För intervjuerna finns en intervjuguide (se

Bilaga 1), dessutom spelades intervjuerna in.

Validitet berättar huruvida insamlad empiri överensstämmer med teori. Om studien är väl

genomförd har den hög giltighet och innehåller inte några systematisk mätfel. Mäter vi

rätta saker för att få svar på vår problemformulering? (Rosengren & Arvidson, 2002) För

att relatera empiri till relevant data sker insamling av empiri samtidigt som insamling av

teori.

2.7 ANALYS OCH TOLKNING

En första tolkning av intervjun sker direkt vid intervjutillfället. Insamling av data och

analys av data kan inte separeras, det sker en spontan tolkning direkt. Det intuitiva i

processen ska inte underskattas, all forskning bygger på intuition (Rosengren & Arvidson,

2002). För att inte låta den första tolkningen gå förlorad har anteckningar och

ljudinsamlingar bearbetats direkt efter intervjutillfället. Texten analyserades bland annat

genom att notera om det finns något som återkommer i intervjuerna och något som

särskiljer dem åt. Rosengren och Arvidsson (2002) menar att texten ska bearbetas för att

hitta mönster och betydelser. Helst ska bearbetning av text eller ljudband ske flera gånger.

Att vi varit två som analyserat materialet ser vi som en fördel då vi sinsemellan har kunnat

diskutera våra tolkningar, och förhoppningsvis kompletterat varandra. Enligt Andersen

(1998) används begreppet tolkning i den meningen att vi bedömer hållbarheten eller

[18]

betydelsen av de resultat vi kommit fram till, till exempel genom att pröva alternativa

förklaringar till resultaten.

2.8 ETISKA ASPEKTER

Vi har vid intervjuerna fått tillstånd till att spela in. Vi har även fått tillstånd att använda

direktörens och affärsområdeschefernas namn. Verksamhetscheferna är i rapporten

anonyma. Respondenterna kommer att få ta del av den färdiga rapporten.

[19]

3 TEORI

I det här kapitlet kommer vi gå igenom den litteratur som ligger till grund i vår studie. Vi

inleder kapitlet med att kort framhålla den offentliga sektorn som den ser ut i dagens ljus

och går därefter in på vad New Public Management (NPM) står för. Vidare tittar vi

närmare på hur och varför styrkortet används, dess mått och mål och svårigheter som kan

uppstå på vägen. Det finns mycket litteratur kring BSC. I vår referensram ingår litteratur

av Kaplan och Norton, vilka ses som de som ursprungsmakarna. Vi har sedan en del

författare som skriver om BSC ur ett svenskt perspektiv, främst Hallgård och Johansson,

Nordstrand och Högsta, och Olve et al. Dessutom har vi litteratur som beskriver

tillämpning av BSC i offentlig sektor, vilka främst är; Ericsson och Gripne, Griffiths J.,

Melbi och Sande, samt Nilsson K., I referensramen ingår också författare som; Nørreklit

H., Meena C., och Schneiderman A. M., vilka kritiserat modellen och ser svårigheter med

att använda BSC. Kapitlet avslutas med litteratur som diskuterar problem med att använda

flera styrmodeller samtidigt.

3.1 OFFENTLIG SEKTOR

Den offentliga sektorns organisation är komplex. Många intressen ryms inom en och

samma kommun. Målen kan variera i det oändliga beroende på vem du frågar i

organisationen. Kommuner är stora organisationer, en medelstor kommun har ca 4000

anställda. Den offentliga sektorn har börjat använda modeller för ledning och styrning som

förut endast användes inom näringslivet. Det ”nya” sättet att leda och organisera offentlig

verksamhet fenomen kallas New Public Management (NPM). (Adolfsson & Solli, 2009)

BSC är ett exempel på en styrmodell som upptagits inom offentlig sektor som först var

tänkt för den privata sektorn. NPM kan ses som ett samlingskoncept som rymmer ett antal

föreställningar om vad som bör kännetecknas offentlig förvaltning och ledning. NPM har

under de senaste decennierna haft fokus på målstyrning och som en del i det ingår att mäta

[20]

mål. (Almqvist, 2004) Ett tydligt exempel på att offentlig verksamhet tagit intryck från

näringslivet är att patienter har blivit kunder. När målen skapas kan det vara svårt att

formulera vad det är som ska uppnås, samtidigt som omständigheterna kan förändras, vilket

påverkar riktningen i vad som ska uppnås. Det är inte ekonomin som är målet, utan den ska

endast vara ett medel för att uppnå målet. I en organisation där politiker styr över

verksamheten och offentlig upphandling råder, kan till exempel uppdragsgivarna välja att

inte förlänga ett kontrakt. I en sådan miljö blir verksamheten svårplanerad. Dessutom kan

politiska lagar påverka verksamhetens riktning. (Adolfsson & Solli, 2009).

Studier visar att NPM har haft olika effekter på organisationer. Det finns många gånger ett

glapp mellan hur NPM i teorin är tänkt att fungera med hur sedan modellerna fungerar i

praktiken. I vissa fall kan det vara så att tillämpningen gjorts på ett felaktigt sätt, men det

kan också vara så att teorin i andra avseenden är orimlig, till exempel kan styrning inom

social service inte utformas med mätbara effektmål eftersom det inte fingerar i praktiken.

(Almqvist, 2004)

Kraven och förväntningarna på kommunernas tjänster växer. I och med att kommunens

verksamhet idag utsätts för upphandlingar och konkurrens utifrån tvingas deras verksamhet

att effektiviseras. Men, att de nya åtaganden skulle kunna finansieras med höjda skatter

anses som orealistisk. Det måste istället ske genom metoder som kan driva förändring och

utvecklingsarbete. En av dessa metoder som kommunen hoppas på att ge en lösning är

balanserat styrkort. Men, det balanserade styrkortet kan inte ensamt ses som en lösning på

att nå ökad effektivitet. Det behöver t.ex. kompletteras med omvärldsanalyser. (Ericsson &

Gripne, 2002). I den effektiviserade organisationen är “... tid som finns för olika

administrativa aktiviteter begränsad, och varje metod måste upplevas som meningsfullt och

värdefullt i förhållande till de resurser som förbrukas. Annars finns det stor risk för att

metoden sakta självdör” (Ericsson & Gripne, 2002, p. 24).

[21]

3.2 HUR ANVÄNDS BSC?

Olve, et al. (2003) skriver att idén till det balanserade styrkortet växte fram i samarbete

med en rad företag som var intresserade av hur en process för verksamhetsstyrning

anpassad för 1990-talet skulle kunna identifieras. Ett ökat beroende av immateriella

tillgångar så som varumärke, kompetenser och processer, var det huvudsakliga skälet till att

man började söka efter styrverktyg som tillät att man kunde använda andra mått än de

traditionella finansiella. (Olve, et al., 2003)

“The scorecard tracks the key elements of a company´s strategy - from continuous

improvement and partnership to teamwork and global scale.”

Robert S. Kaplan och David P. Norton (1991, p. 3)

Nordstrand & Högsta (2000) menar att Kaplan och Norton var bland de första med att

formulera konsekvenserna av den förändring samhället genomgått. De kom med ett konkret

förslag på en ny struktur för att mäta och styra företagens verksamhet. Kaplan & Norton

(1999) anser att en överdriven betoning på att uppnå kortsiktiga ekonomiska resultat kan

locka företagen att överinvestera i kortsiktiga lösningar och underinvestera i långsiktigt

värdeskapande, särskild i de immateriella tillgångarna som borgar för framtida tillväxt.

Enligt Kaplan & Norton (2001) handlade BSC från början mest om att utföra mätningar.

Men, efter att företag adopterat mätningsstrategierna insågs att mätningarna också kunde

användas till att forma framtiden. Därför började företag integrera mätningarna i

management system. Mätnigarna kom att påverka hela organisationen och dess strategi.

”The balanced scorecard evolved from performance measures system to an organization

framework for successful strategy implementation”

(Kaplan & Norton, Juni 2001, p. 158)

[22]

Griffiths (2003) och Käll (2005) skriver att forskning visat att offentliga förvaltningars

användande av BSC skiljer sig åt i förhållande till Kaplan och Nortons modell. Ofta

förekommer att organisationer byter ut de olika perspektiven mot andra perspektiv.

Griffiths hävdar vidare att desto mindre mogen en organisation är desto större roll har BSC

i utvecklingen av dess strategi.

Olve, et al. (2003) anser att hur en verksamhet sätter mål för måtten i styrkortet avslöjar

mycket om dess sätt att använda det. Om målen fastslås av en liten grupp specialister, eller

av chefer på en nivå över dem som styrkorten ska täcka in, är det troligt att styrkortet

endast ses som en övervakningsmekanism. Under sådana förhållanden är det ofta i den

kontrollerade enhetens intresse att kunna överträffa målen och sålunda kommer de att

försöka förhandla ner målen så långt som möjligt. (Olve, et al., 2003)

Berglund (2010) menar att när man bygger ett balanserat styrkort brukar man börja med en

tydlig vision som ligger några år i framåt i tiden. Sedan formuleras framgångsfaktorer på

den översta nivån i företaget, alltså för helheten. När den översta nivån är klar arbetar man

sig successivt nedåt, enhet för enhet i företaget. På varje ny nivå och i varje ny enhet har

man, förutom visionen, även det överordnade styrkortet är utgå ifrån. (Berglund, 2010)

Det är inte säkert att styrkorten för olika enheter på en viss nivå ska se likadana ut. Det

finns inget krav att styrkortet ska vara adderbara upp till det överordnade kortet. Tvärtom

är det viktigt att personal på en enhet som arbetar med styrkort, känner att mättalen i

styrkortet är meningsfulla i förhållande till den verksamhet de själva bedriver. (Berglund,

2010)

Hallgårde och Johansson (1999) har skapat en metod för införandet av BSC. Detta för att

lyckas med införandet av det balanserade styrkortet och få de olika beståndsdelar att falla

på plats. En bra metod och en plan för införandet är en av grundstenarna. Arbetsgången och

framtagandet kan se olika ut från fall till fall. Hallgårde & Johansson (1999) delar in

metoden i sju steg. De fyra första stegen innebär en definition av styrkortet, dvs. ett

[23]

nedbrytande av visionen i strategier, kritiska framgångsfaktorer, perspektiv och mått. I steg

fem utvärderas sedan det framtagna styrkortet. I det sjätte steget initieras åtgärder för att

planera och välja upp det, en handlingsplan skapas. Slutligen skapas i steg sju en

uppföljnings- och förvaltningsrutin, så att styrkortet görs till ett levande instrument i

verksamheten.

FIGUR 2: SJU STEG ENLIGT HALLGÅRDE OCH JOHANSSON

Olve, et al. (1999) menar att genom att se företaget genom fem viktiga perspektiv försöker

ett balanserat styrkort koppla den kortsidiga verksamhetsstyrningen med den långsiktiga

visionen och strategin. På detta sätt fokuseras företaget på ett antal kritiska nyckeltal inom

väsentliga målområden. Med andra ord tvingas företaget att styra och följa upp den dagliga

verksamhet som påverkar morgondagens utveckling. BSC bygger därför på

tidsdimensioner: igår, idag och imorgon. Det vi idag gör för morgondagen kommer kanske

att ge avläsbara finansiella resultat först i övermorgon. På detta sätt breddas företagets

[24]

fokus och det blir relevant att kontinuerligt följa upp icke-finansiella nyckeltal. (Olve, et

al., 1999)

FIGUR 3: IGÅR, IDAG, IMORGON ENLIGT OLVE ET AL.

I arbetet med att uppnå företagets visioner och mål finns organisationens kvalitetsarbete. I

kvalitetsarbetet ingår begrepp som kundfokus, basera beslut på fakta, arbeta med processer,

delaktighet och att ständigt arbeta för kvalitetsförbättringar (Bergman & Klefsjö, 1995).

Det kan vara svårt att definiera vad som är ”rätt” kvalité. Det är inte alltid kunden kan

formulera sina förväntningar på den tjänst som levereras. Inom den offentliga sektorn har

produktivitet i förhållande till kvalitetsutveckling fått mera fokus. Man har inte kunnat

tillgodoräkna sig eventuella vinster för att satsa på kvalité. Att spara för att förbättra inom

den egna organisationen har det inte funnits motivation till. (Edvardsson & Thomasson,

1989)

[25]

3.2.1 BSC I OFFENTLIG SEKTOR

Kaplan och Norton har som tidigare påpekats, modifierat modellen för Balanced Scorcard.

Det som ska driva hela verksamheten i offentlig verksamhet är uppdraget. Framgång hos

icke vinstdrivande verksamheter bör mätas som hur effektivt de tillgodoser sina

uppdragsgivares behov. Verksamheter inom den offentliga sektorn, särskilt sådana som har

till uppgift att bistå behövande med sociala insatser, har ett stort behov att klargöra sin idé

och de mål och mått som ska användas för att utvärdera resultaten. Själva

existensberättigandet för sådana verksamheter ligger i att tillhandahålla bestämda tjänster

till särskilda målgrupper. Det finansiella perspektivet fungerar här mer som en begränsning

än som ett mål. (Kaplan & Norton, 1999, 2001)

Enligt Olve, et al. (1999) måste modellen därför anpassas för en icke vinstdrivande

organisation. De menar att perspektiven eventuellt bör ges en något annan innebörd, till

exempel kan den finansiella fokusen knappast i oförändrad form anses som det slutliga

målet på samma vis som i ett vinstdrivande företag, och relationen till

samhällsmedborgarna fångas knappast för en myndighet genom att man talar om

kundfokus. Även Sartorius, et al. (2010) menar att styrkortet kan förmildras genom att öka

antalet måtten, såväl som byta namn på dem.

3.3 FEM PERSPEKTIV

Det balanserade styrkortet omvandlar en vision, affärsidé och strategi till målsättningar och

mått fördelade över, i Kaplan och Nortons ursprungliga modell, fyra perspektiv. Sedan

modellens framfart i Sverige har vi utvecklat ett femte perspektiv, medarbetarperspektivet.

De olika perspektiven skapar balans mellan kort-, och långsiktiga mål, mellan de önskade

resultaten och de faktorer som påverkar resultaten samt mellan hårda, objektiva mått och

mjuka, mer subjektiva sådana (Kaplan & Norton, 1999).

[26]

Styrkortet ska givetvis inte begränsas till nedan nämnda typer av perspektiv, dessa bör vara

utformade så att de passar den egna organisationen. Exempelvis kan en organisation med

starkt uttalad miljöprofil finna nytta i att använda ett miljöperspektiv. (Olve, et al., 1999)

3.3.1 FINANSIELLA PERSPEKTIVET

BSC har kvar det finansiella perspektivet, eftersom finansiella mått är värdefulla när det

gäller att sammanfatta de finansiella följderna av handlingar som redan utförts. De

finansiella styrtalen anger om företagets strategi och dess implementering bidrar till att

förbättra vinsten. De finansiella måtten brukar kretsa kring lönsamhet, avkastningar på

tillgångar och intäktsökningar. (Kaplan & Norton, 1999)

Vidare menar Kaplan & Norton (1999) att varje mått i det styrkortet måste ingå i en

orsakskedja som mynnar ut i de finansiella målen och avspeglar verksamhetens strategiska

tema. Använt på det sättet blir styrkortet inte en samling isolerade, osammanhängande eller

rentav motstridiga mått.

3.3.2 KUNDPERSPEKTIVET

Enligt Kaplan & Norton (1999) handlar kundperspektivet i det balanserade styrkortet om

att identifiera de kund-, och marknadssegment som organisationen har valt att konkurrera

om. Det är dessa segment som ska förverkliga företagets finansiella målsättning. Förr

kunde företagen koncentrera sig på sina egna interna kompetenser och satsa på

produkternas prestanda och teknologiska innovationer. Men de företag som inte förstod vad

kunderna ville ha, såg sig snart omkörda av konkurrenter som erbjöd produkter och tjänster

som bättre tillgodosåg kundernas önskemål. Förutom det ack så viktiga, att göra kunderna

nöjda och glada, måste företagsledningen i kundperspektivet omvandla sina visioner,

affärsidéer och strategier till konkreta marknads-, och kundbaserade mål.

[27]

3.3.3 PROCESSPERSPEKTIVET

För processperspektivet identifierar företagsledningen de processer som företaget måste

behärska till fulländning för att nå sina finansiella målsättningar och målsättningarna för de

valda kundsegmenten. Konventionella mätsystem är inriktade på att följa upp och förbättra

de befintliga processerna ur ett kostnads-, kvalitets- och tidsperspektiv. Det balanserade

styrkortet gör det däremot möjligt att härleda målsättningar för de interna processerna ur de

externa intressenternas förväntningar. (Kaplan & Norton, 1999)

3.3.4 LÄRANDEPERSPEKTIVET

Det fjärde perspektivet i det balanserade styrkortet innehåller målsättningar och mått som

främjar organisationens lärande och tillväxt. De målsättningar som fastställs för det

finansiella-, kund- och processperspektiven identifierar vad företaget måste behärska fullt

ut för att nå ett dramatiskt förbättrat resultat. Målsättningar i lärandeperspektivet

tillhandahåller den infrastruktur som behövs för att de ambitiösa målsättningarna i de

övriga perspektiven ska kunna nås. (Kaplan & Norton, 1999)

Enligt Kaplan & Norton (1999) kan lärande och tillväxt stimuleras genom insatser riktade

mot i första hand medarbetarna, systemen och den organisatoriska samordningen.

Strategier för utmärkta prestationer kräver i allmänhet betydande investeringar i just

medarbetare, system och processer som bygger upp organisationens kompetens.

3.3.5 MEDARBETARPERSPEKTIVET

Enligt Kaplan & Norton (1999) är kompetens och nöjda medarbetare avgörande för

företagets framtida utveckling. Medarbetarperspektivet, eller humanperspektivet som det

[28]

även kan benämnas, bör relateras till vilka aspekter på personalen som anses strategisk

viktiga. Hit hör givetvis personalens kompetens men också dess sammansättning vad gäller

kön, ålder, yrkeserfarenhet mm. (Olve, et al., 1999)

FIGUR 4: EXEMPEL PÅ GRUNDSTOMMEN I BSC

3.4 ATT ANVÄNDA MÅL & MÅTT FÖR ATT STYRA

Att arbeta med balanserad styrning innefattar att formulera mål och att mäta mål

(www.skl.se). Styrkortet upptar mått på olika viktiga förhållanden runt en verksamhet. Det

är dock att observera att det inte är måtten som sådana som är poängen med styrkortet.

Dessa mått har inte använts så länge inom ekonomisk styrning. Det behövs därför mer

forskning kring användande av måtten (Schneiderman, 1999). Olve, et al. (1999)

understryker att man inte ska tro att man bara kan samla ett antal mått på en A4-sida och

därmed ha infört det balanserade styrkortet. Processen och diskussionerna runt måtten är

det viktiga, både inför, under och efter genomgång av verksamheten. Varje mått som väljs

[29]

ut att ingå i ett styrkort bör ingå i en kedja av orsak-verkan-samband som kommunicerar

meningen med affärsenhetens strategi till organisationen. Med mått avses kompakta

beskrivningar av observationer, sammanfattande med siffror eller ord. Observationerna kan

avse ett enstaka objekt, till exempel en individs hälsa eller ett företags lönsamhet.

När man definierar mått skapar man ett språk som ska användas när vi beskriver saker för

varandra. Ett bra språk medger att mottagaren kan tolka beskrivningen och känna

någorlunda säkerhet om att en pålitlig bild av objekten har förmedlats. (Olve, et al., 1999)

Värt att notera är att mått sällan är specifikt knutna till ett visst perspektiv. Bland mått på

kundperspektiv nämns lönsamhet för olika kundsegment, ett mått som kanske oftare skulle

föras till det finansiella perspektivet. (Olve, et al., 1999)

En vanlig fråga är hur många mått som bör användas per styrkort och perspektiv. Detta

beror till stor del på vilken användarnivå man pratar om. Antalet mått kan variera beroende

på vilken nivå som det specifika styrkortet eller perspektivet anser. Att antalet kritiska mått

minskar ju längre ner i en verksamhet som man bryter ner styrkortet, beror till stor del på

måttens relevans till vilken grad det kan påverkas av avdelningen eller individen. Det är

viktigt att den enskilda avdelningen eller individen inte mäts med ett mått som de inte kan

påverka. (Olve, et al., 1999)

Schneiderman (1999) anser att det är en utmaning att sätta ribban lagom högt, om man

sätter ett mål som är för lågt underpresterar man inom organisationen, men är de för höga

kommer vi att underprestera i förhållande till andras förväntningar. Mått måste definieras

och upprätthållas i processer från både uppifrån och ner men också nerifrån och upp. I

utförande organisationer krävs ett totalt deltagande för att uppnå målen, det är i en sådan

extra viktigt att få med hela organisationen i arbetet för att lyckas med balanserad styrning.

Melbi & Sande (2002) menar att människan är mer emotionell än rationell. Om mätningen

ses som ett sätt att styra och kontrollerna kan det uppstå negativa effekter, om den däremot

[30]

ses som ett sätt att i steget att lära och utvecklas kan positiva effekter uppnås. Utifrån detta

resonemang är förståelsen och kunskap hos medarbetaren avgörande för hur mätningarna

ska landa.

När man arbetar med balanserad styrning ingår att formulera mål och att mäta mål, mycket

av det som finns i modellen balanserad styrning finns också i målstyrning. Det som skiljer

sig är att balanserad styrning sätter mål för flera perspektiv. Idag har de flesta

verksamheterna inom kommunen målstyrning (www.skl.se). Effektiv målstyrning kan få en

stor organisation att arbeta mot samma håll. Affärsiden är utgångspunkten för den

strategiska planeringsprocessen och pekar ut verksamhetens inriktning. Till den är visionen

kopplad som är en tidlös och övergripande målsättning, den ska visa på vad organisationen

på sikt ska uppnå. Målen som är knutna till visionen ska vara mera specifika och kan

komma att förändras ofta. (Samuelson, 2008) För att lyckas med att nå målen behöver

organisationen göra målen tydliga i alla företagets processer. De övergripande målen måste

delas upp i mer specifika mål för företagets olika processer. För att alla ska dela målen

behöver alla vara delaktiga i formulering av målen. Det är de som ska uppnå målen som

själva måste påverka hur detta ska uppnås. Det är en uppifrån och ner och nerifrån och upp-

process (Bergman & Klefsjö, 1995). Varje medarbetare ska ha ett mål presenterat i

förhållande till organisationens mål (Svensson, 1993). Rombach (1991) har en kritisk

hållning till målstyrning då han menar att målstyrning inom offentliga sektorer kan vara

svåra när vinstmotivet saknas, samtidigt som det finns svårigheter att definiera klara och

mätbara mål i offentlig sektor. Bergman & Klefsjö (1995) talar om skillnader mellan

målstyrning och måldelning där den största skillnaden är att målstyrning lägger vikten på

resultaten och måldelning mera har fokus på hur målen ska uppnås med tillhörande

handlingsplaner.

Det har i studier framkommit att det som är mätbart inte alltid är relevant (Rombach,

1991). Ibland har man valt att mäta produktivitet istället för kvalité eftersom det är lättare

än att mäta kvalité. Kvalitet måste på något sätt kunna mätas för att se vart man är på väg.

Det som kan mätas ska mätas. Ingen bryr sig om det som inte mäts. Men, mätandet i sig

[31]

själv ska inte vara ett självändamål. Det gäller att hålla ut i sitt kvalitetsarbeta, det tar tid.

Det är viktigt att också lägga resurser på det, och gå på djupet med kvalitetsarbetet så att

det inte stannar med en slogan i stil med ”vi är bäst”. (Edvardsson & Thomasson, 1989)

3.5 VARFÖR ANVÄNDA BSC?

3.5.1 FRAMGÅNGSFAKTORER

Olve, et al. (2003) menar att för att få styrkortet att fungera väl krävs uppmärksamhet och

intresse från de anställda i hela företaget. Detta fodrar en vilja från ledningens sia att lyfta

fram styrkort som den struktur enligt vilken man planerar och utvärderar verkligheten. Det

är med anledningen av detta viktigt att försäkra sig om att ledningsgruppen ansluter sig till

styrkortets innehåll. Om inte ledningen tror på styrkortet, blir det lika svårt att skapa

intresse för styrkort bland de anställda. Att säkerställa att styrkortet representerar enhetens

syn på sin verksamhetslogik, strategier och framgångsfaktorer. Följaktligen ska styrkortet

inte utvecklas på överordnad nivå och sedan påtvingas enheten. Reslutat måste

kommuniceras regelbundet. Om inte utfallet kommuniceras, kommer medarbetarna i

organisationen inte att veta hur de har lyckats. Följaktligen är det viktigt att information om

resultat presenteras så att anställda kan vidta åtgärder när dessa avviker målen.

Företag som lyckas med punkterna ovan har en bättre möjlighet att realisera sin strategi,

därför att de anställda blir mer strategifokuserade, eftersom de förstår affärslogiken och

deltar i utvecklandet av initiativ som leder till resultatet. Organisationen blir mer flexibel,

då den kan fånga upp möjligheter eller svarar på hot innan dessa skadar verksamheten.

Organisationen blir även mindre hierarkisk, fler anställda deltar i det intellektuella arbetet

med att analysera orsak-verkan-samband. (Olve, et al., 2003)

[32]

3.5.2 KOMMUNIKATION OCH DIALOG

Styrkort är ett verktyg för kommunikation (Olve, et al., 2003). Författarna menar även, att

om styrkort ska spela en betydelsefull roll i hela verksamheten måste det diskuteras och

accepteras av alla anställda. Även om styrkortet bör användas för att hålla anställda

uppdaterade om dess ambitioner och uppnådda reslutat, bör användandet starta i

ledningsgruppen. Om inte chefer hänvisar till styrkorten som det naturliga planerings- och

utvärderingsverktyget, är det inte troligt att styrkorten kommer att vinna någon trovärdighet

bland de anställda (Olve, et al., 2003). Vid återkoppling i delårsrapporter är det lämpligt att

göra redovisningen i färg. Om målet fått färgen röd är det en indikator på att målet är långt

ifrån att uppnås. Gul anger att målet är halvt på väg att uppnås. Grönt talar om att

organisationen ligger bra till för att få målet uppnått. Återkoppling och kommunikation av

styrkorten är viktiga delar för att lyckas (Ericsson & Gripne, 2002).

Kommunikation och dialog är också två viktiga parametrar i traditionell målstyrning

(Svensson, 1993). För att målstyrning ska bli effektiv är det viktigt att utvärdering och

uppföljning sker regelbundet, exempelvis en gång i månaden på mellanchefsnivå och på

ledningsnivå en gång i kvartalet (Bergman & Klefsjö, 1995). Svensson hävdar att

organisationen bör ha uppföljningssystem som kan tillgodose skilda behov och intressen.

Det finns en rad uppföljningsmetoder att välja mellan, t.ex. egenvärdering, intervjuer,

enkäter (Svensson, 1993).

Möjligen är en anledning till att styrkort vunnit särskilt gehör i Skandinavien att de visat

sig kunna användas just för dialoger om verksamhetens mål och utfall skapa delaktighet

och engagemang. Styrkorten bör därför diskuteras i en rad olika sammanhang. Det är i den

löpande uppföljningen som styrkorten görs levande. Om inte organisationen följer upp och

kontinuerligt följer upp och kommunicerar utfallet enligt styrkortet, kommer sannolikt

intresset för detta att erodera. (Samuelson & Olve, 2008)

[33]

3.5.3 ORSAK OCH VERKAN

En strategi är en samling hypoteser om orsak och verkan (Kaplan & Norton, 1999). En

central del av styrkortet utgörs av det orsak-verkan-samband som genomsyrar de olika

perspektiven. Utgångspunkten är att en strategi kan ses som en uppsättning av orsaks- och

verkanskedjor. Med hjälp av BSC kan sambanden mellan mål i de olika perspektiven

konkretiseras och därigenom styras och bekräftas. (Funck, 2009)

Olve, et al. (1999) understryker att orsak-verkan-resonemangen är av mycket stor

betydelse. Genom att sambanden görs tydliga och diskuteras av många skapas också

grunden för lärande. Varje styrtal i styrkortet ska vara en länk i en orsakskedja som

förmedlar innebörden av företags affärsidé till medarbetarna (Kaplan & Norton, 1999).

3.6 OLIKA STYRMODELLER

Tanken att samla mått i ett kompakt dokument är inte ny. Olve, et al. (1999) menar att de

inte vill göra en allför stor sak av skillnaderna mellan det balanserade styrkortet och

tidigare försök till nyckeltalsrapporter, kvalitetsmått mm. Mätning är central i en rad av de

nya läror som dykt upp på senare år under namn som Total Quality Management (TQM),

Business Process Management (BPM), Utmärkelsen Svensk Kvalitet (USK), European

Quality Award (EQA), ISO- certifiering m fl. Northcott & Taulapapa (2012) menar att

anledningen till att en framgång med det balanserade styrkortet uteblivit, är just att

organisationer utvecklat ett eget, icke styrkortsrelaterat mätsystem, eller använt andra

tillgängliga verktyg och därför inte lagt full fokus på att få BSC att fungera fullt ut.

I många organisationer, inte minst inom offentlig sektor, har mål formulerats och

mellanchefer fått ansvar för att förverkliga dem. Samtidigt som de styrs av en mängd

regler, detaljinstruktioner och policys att följa, både målstyrning och detaljstyrning verkar

samtidigt som skapar konflikter. Ovanpå detta kan även värderingsstyrning av

[34]

organisationen tillföras. Istället för att ersätta något gammalt läggs ytterligare något nytt

ovanpå det gamla. Man kan tala om interinstitutionell inkompabilitet eller överdosering av

styrning. Att införa nya syrsystem kräver resurser och belastar mellanchefer, det kostar mer

än vad det alstrar positiva effekter (Åkesson & Siverbo).

3.7 SVÅRIGHETER/ANLEDNINGAR TILL ATT BSC INTE ANVÄNDS

SOM DET ÄR TÄNKT I LITTERATUREN

Ett flertal kommuner som adopterat BSC menar att det är ett problem att verksamheten

idag fortfarande är styrd av ekonomi, arbetet blir alltför resultatstyrt och långsiktigheten

förloras (Melbi & Sande, 2002). Samuelsson & Olve (2008) tror att många organisationer,

såväl företag som offentliga organisationer, efter uppåt 15 års användning av metoden i

Sverige, ser sina styrkortsprojekt som viktiga och framgångsrika - men mer krävande och

långsiktiga än de insåg när de började. Meena (2009) hävdar att för att få det balanserade

styrkortet att fungerar krävs en kulturell förändring inom organisationerna. BSC kräver

förståelse, åtagande och stöd både uppifrån och nedifrån i en organisation. BSC är svårt att

implementera och kräver konstant engagemang. (Meena, 2009, Samuelsson & Olve, 2008)

misstänker dock att mindre framgångsrika projekt inte var lämpligt utformade, i

synnerlighet inte tillräckligt anpassade för strategibaserad styrning.

Berglund (2010) menar att utveckla ett balanserat styrkort kan ha ett visst värde genom den

informationsinsamling och informationsbearbetning som kan komma att behövas. Det är

viktigt att vissa strategiska frågor blir diskuterade då och då. Men även ett väl utvecklat

styrkort kan snabbt fall i glömska om det inte används regelbundet som ett

uppföljningssystem. Därför måste styrkortet ingå i den löpande styrningen vid

ledningsmöten på alla nivåer i företaget. Valda nyckeltal måste regelbundet ifrågasättas och

bytas ut när behov uppkommer. Enligt Berglund (2010), är det här svårigheten ligger.

Olve, et al. (2003) menar att de flesta författare som skriver om det balanserade styrkortet

tror på konceptet till den grad att de glömmer att tala om de problem och svårigheter som

[35]

en del företag möter i arbetet med styrkortet. Vidare har Olve, et al. (2003) studerat

användandet av styrkortet och kommit fram till följande svårigheter vid användandet;

Under det inledande utvecklingsskedet:

� Upplevt som ett temporärt och onödigt projekt, säkert mindre viktigt än de

existerande och tidigare styrmodellerna.

� Styrkortet inte länkande till strategin.

� Misstankar och rädsla.

� Olämplig omfattning och missriktad ambition avseende vilka delar av

organisationen som styrkortet ska täcka in och för vad de ska användas.

� Dålig balans mellan bottom-up och top-down.

� Mätvärdena svårgripbara (eller alltför många).

� “Fel” personal deltar.

� Projektet inte introducerat så alla inblandade förstår sin del i det.

� Stor arbetsbörda.

Under den fortsatta processen:

� Styrkortet blir en ritual som uppfattas som mindre viktigt, mindre meningsfull

och sambandet med strategin är bortglömd.

� Stagnation, avsedd fortsatt introduktion avbruten eller ingen fortgående

undersökning av hur styrkort kan användas på andra sätt.

� Inte använt för lärande.

� Relationen med annan styrning oklar.

� Otillräcklig tid avsett för styrkortsrelaterade uppgifter.

� Styrkortet blir en sorts mätvärderitual.

� Brist på lämplig mjukvara.

Resonemanget kring orsak-verkan-kedjor har kritiserats starkt av bland andra Nørreklit.

Författaren påpekar att några av de samband som Kaplan och Norton beskriver som orsak-

verkan-samband i själva verket är logiska samband. Exempelvis leder inte alltid lojala

[36]

kunder till bra ekonomiskt resultat. En lojal kund kan likväl vara ekonomiskt kostsam och

därmed leda till sämre finanser. Att en lojal kund är en lönsam kund är därmed ett logisk

påstående men ej ett orsak-verkan-samband. (Funck, 2009).

Vidare finns en tidsfaktor att ta hänsyn till då konsekvenserna av utfallsmått och drivande

mått skall bedömas. Det finansiella perspektivet visar effekter av tidigare prestationer

medan icke-finansiella mått är drivande för framtida prestationer. Att bevisa att innovation

leder till finansiella framgångar är därmed mycket svårt. Nørreklit (2000) medger vidare att

ett logiskt samband mellan det finansiella perspektivet och lärandeperspektivet kan

existera, men att bevisa att detta är ett orsakssamband anser hon är omöjligt.

3.8 KAPITELAVRUNDNING INFÖR ANALYS

Genom att utgå från teorier om komplexiteten i den offentliga sektorns organisation så

försöker vi förstå den miljö kommunen befinner sig i och förstå kommunens agerande. Vi

har genom att studera teorier och modeller om det balanserade styrkortet, främst Kaplan

och Nortons modell, försökt hitta likheter och skillnader med hur Leanlink använder det

balanserade styrkortet. Då kommunen använder sig av balanserad styrning främst för

målstyrning, samt att kommunen uttryckt svårigheter att mäta mål, analyseras empiri även

mot teorier om målstyrning och att mäta mål. Kommunens avsikt att använda styrkortet

stämmer inte med vad som anges i teorin, och den förvaltning vi studerat använder endast

delvis modellen. För att förstå Leanlinks agerande kommer vi att analysera empiri mot

forskning som visar på svårigheter vid användande av BSC.

[37]

4 EMPIRI

I detta kapitel kommer vi att återge data som vi samlat in, dels genom de intervjuer vi gjort

men även vid genomgång av bland annat affärsplan och verksamhetsplaner. Vi har, för att

underlätta läsningen, valt att hänvisa till respektive intervju i den löpande texten, istället

för respondentens titel. För sammanfattning av tidpunkter för intervjuer, respondenternas

befattning och arbetsplats, se tabell nedan.

Datum för intervjuer Befattning Arbetsplats

Intervju 1 2012-03-09 Direktör Leanlink

Intervju 2 2012-03-04 Affärsområdeschef Råd & Stöd

Intervju 3 2012-03-15 Två verksamhetschefer Råd & Stöd -

Daglig verksamhet

Intervju 4 2012-03-29 Affärsområdeschef LK-data

4.1 OFFENTLIG SEKTOR - LINKÖPINGS KOMMUN

Linköpings kommun har sex förvaltningar med totalt ca 9000 anställda, inklusive anställda

inom kommunala bolag. Leanlink är den enda förvaltningen inom kommunen som uttalar

sig om att de använder sig av balanserad styrning (www.linkoping.se). Vidare är Leanlink

uppdelat i sex olika affärsområden som verkar inom mycket olika verksamheter, stöd och

omsorg, IT och kommunikation, kost och restaurang, kultur, idrott och service. Inom dessa

sex affärsområden finns det idag ca 2370 anställda (www.linkoping.se).

Leanlink är styrd av Utförandesstyrelsen som trots namnet är en nämnd. Nämnden ansvarar

för den löpande verksamheten och fattar beslut om den. De styrelseledamöter som sitter i

[38]

nämnden är politiskt beroende (www.linkoping.se). Verksamhet och service som är möjlig

och anses lämplig att konkurrensutsättas är samlad inom utförandestyrelsens organisation,

Leanlink (www.linkoping.se). I vår studie har vi valt att studera två av dessa

affärsområden, Råd & Stöd och LK-data (Linköpings Kommun-data).

4.1.1 RÅD & STÖD

Affärsområdet Råd & Stöd har 70 verksamheter med knappt 400 medarbetare, som i sin tur

är indelade i tre profiler. Daglig verksamhet - vänder sig till vuxna personer med

funktionsnedsättning. Individ och familjeomsorg - vänder sig till personer i alla åldrar med

behov av sociala stödinsatser. Socialpsykiatri - vänder sig till vuxna personer med

funktionsnedsättning och/eller beroende- problematik. Råd & Stöd är en stor organisation

inom kommunen. Fysiska möten mellan chef och medarbetare sker inte så ofta. De två

verksamhetscheferna som vi intervjuat jobbar inom daglig verksamhet kallar sig själva

chefer på distans (intervju 3).

4.1.2 LK-DATA

Affärsområdet LK-data har i uppdrag att förmedla och leverera IT-tjänster och kompetens.

Tjänsterna som de levererar finansieras helt genom kundernas beställningar. LK-data

omfattar 70 anställda och omsätter cirka 100 miljoner kr. Området är uppdelade sex

verksamheter; stab, kundservice, system och kommunikation, konsult, teknik och service

och televäxel.


Så här säger affärsområdeschefen för Råd & Stöd om hur de använder BSC i dagsläget:

“Vi använder endast grundstommen i det balanserade styrkortet.”

[39]

Då affärsplanerna för Leanlink och de olika affärsområdena fastställs används BSC i alla

perspektiv. I affärsplanen anges kritiska framgångsfaktorer, mål och mått, strategier samt

prioriterade aktiviteter för verksamheten som ledningen utformar (se Bilaga 3).

Affärsplanen bryts sedan ned i verksamhetsplaner för respektive verksamhet (intervju 1).

För både Råd & Stöd och LK-data involveras medarbetarna i utformningen av

verksamhetsplanen. Ibland måste verksamhetsplanen omformas av verksamhetschefen så

att den följer de mål som finns med i affärsplanen (intervju 3).

FIGUR 5: AFFÄRSPLAN LEANLINK

Verksamhetscheferna inom Råd & Stöd har den uppfattningen att medarbetarna är väl

bekanta med verksamhetsplanen, den kan tas upp för diskussion flera gånger per månad.

Verksamhetsplanen är tänkt att fungera som ett levande dokument. Många gånger kommer

initiativ från medarbetare som visar på att verksamhetsplanen måste ändras akut.

Affärsområdeschefen för LK-data berättar att de åker iväg en gång per år och gör

verksamhetsplanen, då förankras målen i gruppen. Hur ofta målen i verksamhetsplanerna

diskuteras varierar mellan verksamheterna inom LK-data och Råd och stöd, ibland en gång

per månad (intervju 3 och 4). LK-data som också använder sig av Service Management

System involverar de fem perspektiven i den egenkonstruerade modellen för

[40]

ledningssystem (intervju 4). Inget av affärsområdena arbetar med individuella styrkort

(intervju 3 och 4).

FIGUR 6: AFFÄRSPLAN LK-DATA

Begreppet balanserad styrning används i tal hos ledningsgruppen samt i affärsplanen för

hela Leanlink. Balanserad styrning är inget som verksamhetschefer använder i sitt tilltal till

medarbetarna. Det är heller inget som de förväntas att medarbetarna känner till. Balanserad

styrning återkommer i LK-datas egen modell (se figur 6 ovan) och finns även med på Råd

& Stöds hemsida (www.linkoping.se). Däremot är de fem perspektiven omnämnda i sådan

omfattning att medarbetarna ska känna till dem (intervju 3).

[41]

4.2.1 HISTORIK

År 1999 tog kommunen initiativ till att börja använda balanserad styrning. Tillsammans

med Linköpings universitet utvecklades ett styrkort (Johansson & Jönsson, 1999). Från

början var det tänkt att hela kommunen skulle använda balanserad styrning. Men, så blev

det inte. Vid den tidpunkten var utförandestyrelsen utsatt för konkurrens samtidigt som det

kom indikationer från nämnden att styrelsen borde implementera balanserad styrning. Att

implementera balanserad styrning var något som den ledande direktören var positiv till

(intervju 1).

Organisationen har genomgått ett antal förändringar på 2000-talet. Indelningen av de olika

verksamheterna såg annorlunda ut tidigare.

“Organisationen förändras hela tiden.” (intervju 3)

År 2006 började de olika verksamheterna kallas för affärsområden. Enligt

utförandestyrelsens protokoll från 2008-12-17 fick Utförandestyrelsen namnet Leanlink år

2009 (www.linkoping.se). Med namnbytet följer ett ständigt pågående varumärkesarbete.

Ett starkt varumärke ses som viktigt för organisationen (intervju 1). Med Leanlink följer

fem kärvärlden; Lojalitet, Empati, Ansvar och Närhet (www.linkoping.se).

I en av intervjuerna framkommer att affärsområdena tidigare arbetade mer med

handlingsplaner för att välja ut aktiviteter och hitta lämpliga mått. För varje aktivitet fanns

en ansvarig och tidpunkt när de skulle genomföras samt en kolumn för status för

aktiviteten. För varje perspektiv var en eller flera ansvariga (intervju 2). Vidare förklarar

affärsområdeschefen för Råd & Stöd:

“... för några år sedan var vi mer strikt inriktade på att arbeta med det balanserade

styrkortet, speciellt mättalen och de delarna.” (intervju 2)

[42]

Genom att studera protokoll från de månatliga sammanträden 2008 för Utförandestyrelsen

går det att utläsa att samtliga perspektiv inom organisationen återkopplas. I bland annat

protokoll från 2008-09-29 bestäms att återkoppling för de fem perspektiven endast ska ske

var tredje månad (www.linkoping.se).

LK-datas områdeschef minns att de vid ett tillfälle fattade ett beslut om att upphöra med en

del av de aktiviteter de utförde med balanserat styrkort, han säger;

“Det gjordes en utvärdering och det bestämdes att endast behålla en del av balanserad

styrning, den del som fungerade bäst.” (intervju 4)

Affärsområdeschefen nämner också att balanserad styrning tidigare var mer involverat i

verksamheten;

“Tidigare inom kommunen användes balanserad styrning på ett mer ambitiöst sätt. Vi

arbetade mera med att ta fram planer på hur vi skulle arbeta.” (intervju 4)

Råd & Stöds verksamhetschefer bekräftar att sättet som de använder sig av balanserad

styrning på har förändrats genom tiden;

“Tidigare var balanserad styrning fokuserad kring ett kvalitetsverktyg implementerat i

verksamheten idag är det ett administrativt redskap vi använder oss av för att leda och

förhålla oss till på personalmöten.” (intervju 3)

En av verksamhetscheferna inom Råd & Stöd uttalar sig om när hon tidigare arbetade inom

äldreomsorgen;

“Då användes styrkort på medarbetarnivå. Det lades ned mycket tid och utbildning på

det.” (intervju 3)

[43]

4.3 FEM PERSPEKTIV

Leanlink använder sig av fem perspektiv för balanserad styrning. De kallar dessa

medarbetar/ledarperspektiv, utvecklingsperspektiv, kundperspektiv, ekonomiperspektiv

och process/arbetssättsperspektiv (affärsplan Leanlink). Råd & Stöds verksamhetschefer

uttalar sig om de olika perspektiven;

“Vi har störst fokus på kunden, men också medarbetare och arbetssätt.“ (intervju 3)

Verksamhetscheferna uttrycker att de inte ha så mycket fokus på ekonomiperspektivet,

eftersom de har som mål att nå plus minus noll. Något de tycker kan vara svårt att hålla isär

är process/arbetssätt och utvecklingsperspektivet. De förklarar detta med att de inom sin

enhet arbetar mycket med att utveckla sitt arbetssätt (intervju 3).

LK-datas affärschef tycker att varje perspektiv ska stå för sig men säger att;

“Vi arbetar mest med processperspektivet, det blir naturligt för oss så vi också arbetar med

Service management.” (intervju 4)

4.4 MÅL & MÅTT

I den övergripande affärsplanen för Leanlink finns endast två mål per perspektiv och varje

mål är kopplat till ett mått. Målen följs sedan upp var tredje månad och beroende på status

tilldelas de en färg (rött, gult eller grönt). Direktören säger;

“Är det något vi har blivit bättre på så är det att endast ha mål som vi kan mäta.” (intervju

1). Vidare menar han att;

[44]

”Det finns en svårighet med att mäta målen. Vi kan ha en indikator och se att vi är på väg

åt rätt håll. Måtten är inte alltid klockrena, man ska inte stirra sig blind på vad som ska

mätas utan mera på varför vi ska mäta.” (intervju 1)

När kommunen utformar sina mål så tänker de på att ta till marginaler. De styr inte sig

själva. Kommunstyrelsen är deras ägare och de anpassar oss efter omständigheterna i

affärsplanen. Ibland når de inte upp till målen på grund av yttre omständigheter, till

exempel kan de förlora ett äldreboende vid en upphandling (intervju 1).

Målarbetet har förbättras anser Direktören för Leanlink. Det har inte alltid varit så lätt att

komma överens i ledningsgruppen;

“I början vaktade cheferna kring sina egna intressen” (intervju 1)

I Råd & Stöds affärsplan finns endast två mål per perspektiv men alla målsättningar är inte

sammanlänkade med ett mått. Målsättningarna är istället sammanlänkade med en

prioriterad aktivitet. Tidigare hade de många fler mål, ca tjugotvå stycken. Handlingsplaner

för mätningar utvecklades för var och ett av de fem perspektiven. Handlingsplanerna var

utformade efter Nyckeltal, Aktivitet, Ansvarig, Tidpunkt och Status (se Bilaga 4). En av

verksamhetscheferna för Råd & Stöd säger;

“Det blev svårt för medarbetarna att förstå den röda tråden. Visst kunde vi uppnå målen

då men vi har en bättre struktur nu och helheten går lättare att förstå. Vi vill att målen ska

vara greppbara” (intervju 3)

Råd & Stöds verksamhetschefer kan nämna två mått som de har, de mäter kundnöjdhet och

medarbetarindex. De nämner också att de jobbar med det mått som visat dåliga resultat. En

av cheferna säger;

[45]

“På medarbetarenkäten fick vi dåligt resultat på löneutvecklingen. Det är något som vi

jobbar med att förändra nu.” (intervju 3)

LK-data har runt tio till tolv mål per perspektiv. I deras affärsplan anges för varje

perspektiv: Vision, Mål, Strategi, och Prioriterade aktiviteter under perioden (LK-datas

affärsplan). LK-datas chef säger att de mäter målen, men inte alla. Han uttalar sig vidare;

”Vi tycker ändå att det är viktigt att ha med de målen även om de inte går att mäta.”

(intervju 4)

Medarbetarna i Råd och stöd och LK-data är med och utformar verksamhetsplanerna som

bygger på de mål som finns med i affärsplanen (intervju 3 och 4). Ibland måste chefen gå

in och korrigera på medarbetarnas önskemål för verksamhetsplanen för att få den att

stämma överens med målen (intervju 3). Målen som finns med i affärsplanen utformas av

ledningen för respektive område (intervju 1).

4.5 VARFÖR ANVÄNDA BSC?

“Vi har blivit mera kostnadseffektiva och det har skapat engagemang. Folk blir

synliggjorda och stolta. Balanserad styrning gör att vi kan fokusera. Långsiktighet är

viktigt. Jag är skeptisk till att anlita konsulter och anamma koncept. Styrkortet ska inte

vara en fluga, det ska hjälpa oss med de stora penseldragen och knyta ihop de olika

perspektiven.” (intervju 1)

LK-datas områdeschef berättar att balanserad styrning innebär att se verksamheten från

flera dimensioner, och styra från olika perspektiv för att få styrningen mer balanserad.

“Var och ett av perspektiven ska få stå för sig själv“, säger han. Vidare nämner han att det

skapar delaktighet hos medarbetarna när de åker iväg och gör verksamhetsplanerna

tillsammans.

[46]

Råd & Stöds verksamhetschefer verkar eniga i att de kan se BSC som ett strukturellt

verktyg som sakpar tydlighet, fokus och struktur;

“Vi vill arbeta med rätt saker och plocka bort de vi inte ska jobba med. Medarbetarna ska

kunna känna igen sig i verksamhetsplanen och begreppen återkommer, det blir ett

gemensamt språk. Man håller sig på samma bana, det blir ett gemensamt fokus.” (intervju

3)

“Jag skulle vilja veta om balanserad styrning verkligen gett resultat.” (intervju 1)


När Utförandestyrelsen bytte namn till Leanlink började man också med värderingsstyrning

inom Leanlink. När vi träffar Direktören för Leanlink för intervju om balanserad styrning

så styrde han vid ett par tillfällen över samtalet i att handla om Leanlinks kärnvärden.

Kärnvärdena är något som han tror har gått ut till organisationen och som alla ska känna

till. Kärnvärdena är också något som affärsområdeschefen för Råd & Stöd nämner som

något medarbetarna känner till.

Vårt namn Leanlink bygger på våra kärnvärden; Lojalitet, Empati, Ansvar och Närhet.

“Lean” att stödja sig på, att lita på och “link”- länken mellan affärsområdena, länken

mellan verksamhet och kommuninvånare. (www.leanlink.se)

Direktören för Leanlink talar om att han gärna skulle vilja arbeta med Lean också parallellt

med balanserad styrning. “Lean skulle kunna hjälpa oss att komma fram till hur vi skulle

kunna arbeta” säger han.

LK-datas affärsområdeschef berättar att de arbetar mycket med Service Management

System dagligen, vilket är ett styrsystem i processarbetet som it-branschen använder sig av

i stor utsträckning. “Det fungerar som lean” menar han. Vidare förklarar han att Service

[47]

Managesystem också kan ses som ett managementsystem och att Lean enkelt kan förklaras

som ett system för verksamhetsutveckling. LK-data har skapat en egen blid för hur de tre

styrsystemen, Kärnvärden, BSC och Service Management tillsammans (se bild 6).

Affärsområdeschefen för Råd & Stöd säger “Om vi ska införa en ny styrmetod så är det

viktigt att vi tänker oss för, först och främst för att medarbetarna inte ska tappa tilltron till

styrningen.”

Det finns andra regelverk som också styr vårt arbete och påverkar våra mål som

exempelvis LSS (lagen om stöd och service till vissa funktionshindrade) och regelverk från

socialstyrelsen. Tidigare har vi arbetat med TQM och Lärande organisation. (intervju 3)



Under den första intervjun med direktören för Leanlink nämndes inget om att de tidigare

använt balanserad styrning på ett annat sätt. Däremot nämner han att han vill arbeta

parallellt med management systemet lean. Orsaken till detta är att de då skulle få ett

redskap i hur de ska arbeta.

Råd & Stöds områdeschef uttrycker att de inte mäktade med att arbeta med BSC på ett mer

strikt sätt. För dem blev det ett glapp mellan teori och praktik. Hon säger:

“Vi fann ingen nytta med det, mätandet tog mer tid än vi fick ut av det. Därför valde vi att

endast behålla rubrikerna från BSC.” (intervju 2)

En av Råd & Stöds verksamhetschefer nämner att det lades ner mycket tid och utbildning

för att arbeta med balanserat styrkort. Men, kan inte svara på varför de lade ner det sättet

att arbeta på. Affärsområdeschefen för LK-data kan heller inte svara på anledningen till

varför de lade ner det mera ambitiösa sättet att använda balanserad styrning på.

[48]

5 ANALYS

I detta kapitel analyseras den information vi har fått i vår empiriska del med stöd utifrån

teoretiska fakta.

5.1 OFFENTLIG SEKTOR

Leanlink är den enda förvaltning som använder BSC inom Linköpings kommun. Under

Leanlink har kommunens alla verksamheter som utsätts för upphandling samlats. Dessa

verksamheter är så gott som helt skilda från varandra. Dessutom finns externa intressenter,

såsom politiker och kunder, som i sin tur har egna mål. Ur vår synvinkel har Leanlink en

komplex organisation.

I en komplex organisation blir också målarbetet komplext med så många olika intressen i

en och samma organisation (Adolfsson & Solli, 2009). Inom Leanlink har det ibland varit

svårt att formulera övergripande mål då ledningen ibland främst sett till sitt eget hus

(intervju 1). Leanlink har höga krav på att effektivisera sin verksamhet då de är utsatta för

konkurrens utifrån. Detta kan försvåra en långsiktig planering (Adolfsson & Solli, 2009). I

litteraturen beskrivs det att det balanserade styrkortet med fördel kan användas i offentlig

verksamhet, då det inte har samma krav på effektivitet som privata sektorn (Olve, et al.,

1999). Men, i Linköpings kommun är det den verksamheten som mest liknar den privata

sektorn som använder styrkortet. Det är tydligt att Leanlink vill tala den privata sektorns

språk med affärsområden, och begrepp som kund. De har också arbetat med att varuföra

sitt namn Leanlink.

Leanlink har inom de senaste tio åren utsatts för många omorganiseringar. Vi anser att det

är ett led i kravet på effektivisering och ökade krav från intressenter. Jakten på resultat och

effektivitet i kombination med en tidskrävande administrativ metod (åtminstone i början av

ett projekt) blir påfrestande. Det finns forskning som talar om hur BSC varit lyckad inom

[49]

kommunal verksamhet (Melbi & Sande, 2002). Men, utifrån vårt fall har BSC som

styrmodell varit mindre lyckosam. Vi tolkar det som att den miljö som Leanlink befinner

sig i kan ha försvårat arbetet med en modell som BSC.


I affärsplanen för Leanlink finns en modell för balanserad styrning (se figur 5). I modellen

finns organisationens vision, mission och affärsplan placerad i modellens nav. Detta

överensstämmer med Olve, el. at. (1999) som talar om att framgång hos icke vinstdrivande

verksamheter bör mätas som hur effektivt de tillgodoser sina uppdragsgivares behov.

Kaplan & Norton (2001) beskriver också att modellen av BSC bör anpassas till icke

vinstdrivande verksamhet där uppdraget är det som ska uppfyllas.

Leanlinks modell i affärsplanen finns även en tidsaxel som anger igår, idag och imorgon.

Den tidsaxeln återfinns i Olve el at. (1999). Den visar att BSC är tänkt är en modell som

ska användas långsiktigt och det som görs idag kanske återspeglas i framtiden. Det finns en

viss långsiktighet i affärsplanen eftersom den gäller i två år.

Hallgård & Johansson (1999) har skapat en metod med arbetet med BSC. I metoden är

arbetet indelat i sju olika steg. I steg ett till fyra bryts visionen ner i strategier. I strategin

ingår att ta fram kritiska framgångsfaktorer, perspektiv och mått. I steg fem utvärderas

arbetet med styrkortet. Jämför vi denna metod med hur Leanlink arbetar med BSC så har

vi kommit fram till att de följer steg ett till steg fem. I affärsplanen för Leanlink finns

visionen med, och för varje perspektiv har mål och kritiska framgångsfaktorer tagits fram

(se Bilaga 3). I affärsplanen för Leanlink finns även mått angivet för varje mål. Leanlink

arbetar också med att återkoppla målen. De övergripande målen återkopplas mer sällan än

de mer nedbrutna målen ute i de olika verksamheterna. I steg sex ska en handlingsplan tas

fram för hur målen ska uppnås och i steg sju sker uppföljning av styrkort och frågan hur

styrkortet ska hanteras i drift tas upp. Idag arbetar Leanlink inte med steg sex och sju.

Leanlink arbetar inte med att göra upp handlingsplaner för hur målen ska uppnås. Det var

[50]

något de tidigare arbetade med (se Bilaga 4). I och med att det inte arbetar med de två sista

stegen så innebär det att Leanlink saknar ett styrsystem som kan hjälpa dem att i handling

förverkliga målen. Det saknas pusselbitar för att göra skapa effekt i systemet, systemet i

detta fall utgörs av BSC.

För att få arbetet med balanserad styrning att fungera är det viktigt att alla medarbetare är

delaktiga (Olve, et al., 1999). Vi anser att det finns brister inom Leanlink avseende att

medarbetarna inte är involverade i detta arbete. Det finns inget som kallas individuella

styrkort inom Leanlink. Den delaktighet som medarbetare bistår är när verksamhetsplanen

görs och återkopplas. Tanken med BSC är att återkoppla målen till mått, men i

verksamhetsplanerna saknas mått. Balanserad styrning existerar enbart på ledningsnivå.

När cheferna sedan kommunicerar mål och mått med sina medarbetare så nämns aldrig

balanserad styrning (intervju 3). Vi anser att balanserad styrning har för Leanlink mest

blivit ett verktyg för ledningen.

Inom Leanlink har balanserad styrning fått allt mindre uppmärksamhet då de fattat beslut

om ta bort arbetet med handlingsplaner för BSC. Dessutom intar kärnvärdena plats inom

Leanlink, cheferna måste lägga tid till att få medarbetarna att känna till dessa. Inom

kommunen var det tidigare tänkt att använda styrkortet till kvalitetsarbetet, men idag finns

inga sådana ambitioner. I dagsläget går åsikterna isär mellan ledningen och verksamheterna

när det gäller hur verksamheten egentligen styrs. Det som ser bra ut på pappret är kanske

inte alltid det som fungerar bäst i praktiken.

I och med att Leanlink beslutat att inte arbeta med styrkortet fullt ut lägger de inte ner lika

mycket tid på att mäta och hitta lämpliga nyckeltal som tidigare. Tiden kan då användas till

annat, men, samtidigt känner sig verksamheterna osäkra på vad balanserad styrning

egentligen har gett för resultat (intervju 1,3).

[51]

5.3 FEM PERSPEKTIV

Leanlink använder grundstommen i styrkortet, vid utformning av såväl affärsplan som

verksamhetsplaner. Leanlink använder sig av fem perspektiv för balanserad styrning (se

figur 5). I likhet med vad Sartorius, et al. (2010), som menar att styrkortet kan förmildras

genom att öka antalet måtten, såväl som byta namn på dem, har Leanlink i

medarbetarperspektivet även lagt till ledarskapsperspektiviet och i processperspektiv lagt

till arbetssätt. I affärsplanen för Leanlink ser det ut som att alla perspektiven får lika stor

plats. Råd & Stöd tycker själva att de arbetar mycket med medarbetar- och

kundperspektivet just inom ramen för styrkortet.

För Råd & Stöd var det svårt att hålla isär process och utvecklingsperspektivet. En

anledning till det är att de ständigt arbetar med att förbättra sitt arbetssätt (intervju 3). Vi

tolkar att detta utvecklande i arbetssättet sker utanför ramarna med arbetet med BSC. Även

LK-data jobbar mycket med få processer att fungera, men det görs genom Service

management system.

5.4 MÅL & MÅTT

Det är tydligt att Leanlink har utvecklat sitt målarbete genom att de idag har färre mål för

hela Leanlink, dessutom mäter de alla målen i affärsplanen för Leanlink. De skilda

affärsområdena har arbetat olika mycket med att banta ner antalet mål. På ledningsnivå

upplevs det som att medarbetarna idag känner till målen för Leanlink och kan förstå den

röda tråden mellan målen på olika nivåer inom organisationen. Organisationen har vunnit

en tydlighet genom att arbeta med målen på de sätt de gör (intervju 1).

Det saknas en tydlig koppling till hur målen ska uppnås eftersom det saknas enskilda

handlingsplaner för de olika verksamheterna. Vi tolkar det som att det finns en tydlig

struktur hur kommunikationen ske uppifrån och ner, men inte hur kommunikationen ska

[52]

ske nedifrån och upp. Medarbetarnas åsikter fångas upp då verksamhetsplanen diskuteras,

men medarbetarna inte är med och påverkar mål och mått i verksamheten.

Ute i verksamheterna sätts inte lika mycket prestige vid att mäta målen. I

verksamhetsplanerna för Råd & Stöd och LK-data finns inte mått kopplade till alla målen.

Däremot så har dessa verksamhetsplaner prioriterade aktiviteter för varje mål. Dessa

aktiviteter skulle kunna ses som en handlingsplan eftersom dessa anger hur affärsområdet

ska uppnå målen.

Hur ofta återkopplingarna av målen sker ute i verksamheterna är beroende på vilken

verksamhet det gäller. Återkoppling från chef till medarbetare kan ske allt från flera gånger

i månaden till var tredje månad. Affärsplanen för hela Leanlink återkopplas var fjärde

månad. Leanlinks mål i affärsplanen anges med färgindikatorer; röd, gul och grön beroende

på hur bra organisationen ligger till för att målet kommer att uppfyllas. Samma sätt att ge

målen färgindikatorer rekommenderas i teorin (Ericsson & Gripne, 2002). Återkoppling av

Leanlinks mål sker idag mer sällan än vad de gjorde för några år sedan då de återkopplades

varje månad. Detta ser vi som ett led i att BSC fått mindre uppmärksamhet inom Leanlink

då de frångick arbetet med handlingsplaner.

Schneiderman (1999) menar när mål sätts så bör dessa vara precisa. Det finns ingen

mening med att sätta ribban för ett mål för högt eller lågt. Vi tolkar det som att Leanlink

sätter ribban lågt, då de uttalar att de tänker på att ta till marginaler (intervju 1). Vi anser att

det är ett resultat av de olika intressenterna har olika mål som ibland hamnar i konflikt.

5.5 VARFÖR ANVÄNDS BSC?

Tidigare har Leanlink haft större ambitioner med att verkligen använda BSC som

styrmodell. Deras avsikter idag är egentligen inte att använda balanserad styrning som

modell fullt ut. De är medvetna om att de enbart delvis använder BSC. Leanlink använder

sig av de fem perspektiven som finns med i balanserad styrning som stöd när de formulerar

[53]

mål för att nå sin vision. Det blir då en spridning av målen, målstyrningen blir således mer

nyanserad.

Förutom de olika perspektiven använder Leanlink begrepp som finns med i BSC som

kritiska framgångsfaktorer, vilket är till hjälp i deras strategiarbete. Kaplan & Norton

(2001) beskriver utvecklingen som BSC har gjort, från att till en början tillämpats som ett

system att utföra mätningar till att idag ingå som en del i organisationernas strategier.

Enligt teorierna är styrkortet vikigt att förankra på medarbetarnivå. Att ha ett individuellt

styrkort för varje medarbetare ökar kommunikationsnivån inom organisationen och

delaktigheten ökar (Olve, et al., 1999). Detta arbetar Leanlink inte alls med, och de har

heller inga planer på att börja göra det.


BSC har inte varit den enda styrmodell som Leanlink använt sig av, TQM, lärande

organisationer är några modeller som kommit och gått inom organisationen. Är det till nytt

att skapa en sådan modell som LK-data gjort, där de bakat ihop flera styrmodeller till en?

Finns det fördelar att plocka russin ur kaka eller lurar man sig själv genom att bara skapa

på ytan och inte gå till botten med hela metoden? Ha flera styrmodeller, men att samtliga

verksamheter inte använder samma? Som en av cheferna uttryckte sig så finns det en risk

att medarbetarna tappar förtroendet för styrmodellerna om de inte satsas mera långsiktigt

(intervju 2).

Det är möjligt att de olika styrmodellerna som kommit och gått inom Leanlink ändå satt

positiva spår. Råd & Stöd verkar jobba med att utveckla arbetssätt men utanför ramen av

BSC, samtidigt som LK-data arbetar dagligen med att återkoppla processen i användandet

av service management system istället för BSC. Vi har tydligt sett att det finns en ambition

hos Leanlink att arbeta med förbättringar inom process och utveckling av arbetssätt. Men,

för Leanlink var det balanserade styrkortet inte var rätt väg att gå.

[54]



Vi har tidigare nämnt att den miljö som Leanlink befinner sig i kan försvåra arbetet med

BSC. Leanlink är inte ensamma om att göra egna modifieringar av BSC för att anpassa sin

verksamhet (Griffiths, 2003, Käll, 2005).

Det kan finnas flera möjliga anledningar till att Leanlink haft svårigheter med att

implementera BSC så som i teorierna. Ledningen kanske inte förstod vad de gav sig in i när

de påbörjade arbetet med BSC. BSC är en komplex modell att arbeta med som kräver ett

stort åtagande och det är inte alltid organisationerna förstår det i förväg (Meena, 2009).

Eller så var det så att Leanlink inte hade något val att implementera BSC då det i själva

verket var politikerna som fattade det beslutet. Det kan då i en sådan situation vara svårt att

uppbåda entusiasm hos ledarna. Entusiasm hos ledningen har visat sig var en viktig faktor

för framgång med BSC (Nilsson, 2011).

Som påpekat har BSC inte varit den enda styrmodell Leanlink implementerat, dessutom

används andra styrsystem parallellt, exempelvis använder LK-data Service management

system. Leanlink har också arbetat mycket de senaste åren med att kommunicera sina

kärnvärden kopplat till namnet Leanlink. Northcott & Taulapapa (2012) menar att

anledningen till att en framgång med det balanserade styrkortet uteblivit, är just att

organisationer utvecklat ett eget, icke styrkortsrelaterat mätsystem, eller använt andra

tillgängliga verktyg och därför inte lagt full fokus på att få BSC att fungera fullt ut. Vi

anser således att Leanlink haft svårigheter att arbeta med BSC på grund av samtida fokus

på andra styrande aktiviteter.

Leanlink känner sig osäkra inom organisationen på om den balanserade styrningen gett

något resultat. Organisationen gjorde ett försök att arbeta med BSC mer i enlighet med

teorin tidigare, men det arbetet föll. Anledningen till detta uppges vara att de fastnade i hur

de skulle mäta målen och fann ingen mening med arbetet. De valde ändå att behålla en del

[55]

av styrkortskonceptet med de fem perspektiven. BSC kom inte att förankras bland

medarbetarna.

Affärsområdet Råd & Stöd är en stor verksamhet där medarbetarna är de som utför

tjänsterna för kunden. Medarbetarna jobbar inte alltid under samma tak som sina chefer. En

av kärnan i arbetet med BSC är dialogen mellan varandra inom organisationen. En sådan

dialog kan försvåras då fysiska möten inte sker så ofta, om cheferna är på distans.

Leanlinks var tvingade att ändra sina avsikter att använda BSC som ett verktyg för att

uppnå kvalité till att använda BSC som ett administrativt verktyg. Vid arbete med kvalité är

det viktigt att tänka på hur vi arbetar (Bergman & Klefsjö, 1995). Men, Leanlink saknar

idag handlingsplaner för hur de ska arbeta med BSC. LK-data har ett annat system att

använda för hur de ska uppnå målen, åtminstone inom process- och

utvecklingsperspektivet. Leanlinks strävan efter att uppnå effektivitet kan kopplats samman

med att uppnå produktivitet, eller så kan vi uttrycka det som att Leanlink har varit tvingade

till mer produktivitet i förhållande till effektivitet, på grund av politikernas intressen.

Skillnaden mellan produktivitet och effektivitet är att effektivitet också är förknippat med

hur vi arbetar (Bergman & Klefsjö, 1995). Leanlink behöver också finansiella medel för att

kunna satsa på kvalité. Kvalité måste kosta, det rimmar dåligt att öka produktiviteten

samtidigt som vi satsar på kvalité. Ekvationen går inte ihop.

[56]

6 SLUTSATS

I detta avsnitt presenteras de slutsatser som vi har kommit fram till genom vår fallstudie.

Slutsatserna grundar sig på svaren som vi har fått från våra intervjuer och som ställs mot

vår teoretiska del. I denna kommer vi att ge det svar analysen gett på syftet med

undersökningen.

Leanlink arbetar endast delvis med BSC. Tidigare hade Leanlink mer ambitiösa avsikter att

använda styrkortet. Förvaltningen arbetade då med att ta fram handlingsplaner med mål

och mått för de olika verksamheterna. Ledningens avsikter att arbeta med handlingsplaner

ute i verksamheterna avspeglar viljan att använda BSC som ett verktyg i kvalitetsarbetet.

Detta arbete upphörde då uppfattningen inom Leanlink var att det tog för lång tid att hitta

mått och att ledningen inte fann någon nytta med mätandet. Balanserad styrning används i

Leanlinks strategiska arbete för att få en spridning av målen mellan olika perspektiv och

kommunicera visionen och målen uppifrån och ner. Leanlink använder idag fem

perspektiv; kundperspektivet, medarbetar-/ledarperspektivet, process/arbetssätt-

perspektivet, utvecklingsperspektivet och det finansiella perspektivet. I Leanlinks

övergripande affärsplan finns två mål för varje perspektiv och för varje mål finns ett mått.

Längre ner i organisationen sätts lägre prestige på att mäta målen, medarbetarna har ingen

delaktighet i att påverka utformningen av mål och mått. Leanlinks affärsområden har olika

verksamheter, LK-data använder Service management system i sitt dagliga arbete med

process- och arbetssätt eftersom detta system används av databranschen. Vi upplever det

också som att Råd & Stöd arbetar med process- och arbetssätt samt utveckling av arbetssätt

men inte genom BSC. Leanlink verkar i en komplex miljö med många olika intressenter

som försvårar målarbetet. BSC kan både vara en tillgång i att tillfredställa de olika

intressenterna, men modellen kräver ett stort åtagande av en organisation. Det är möjligt att

det blev ett för stort åtagande för Leanlink då de valde BSC som styrmodell. Vi ser flera

möjliga tänkbara orsaker till att de haft svårigheter med att tillämpa BSC full ut; fokus på

[57]

andra styrsystem, förvaltningen har missat att involverat medarbetarna längre ner i

organisationen, eller inte haft tillräckligt tid och resurser för att genomföra arbetet med

BSC.

[58]

7 LITTERATURFÖRTECKNING

Adolfsson, P. & Solli, R., 2009. Offentlig sektor och komplexitet, om hantering av mål, strategier och professioner. 1 red. Lund: Studentlitteratur. Almqvist R., 2004. Två decennier med New Public Management - succe eller fiasko. Kommunal ekonomi och politik, Volume 8 nr.4 s. 7-24 Andersen, I., 1998. Den uppenbara verkligheten - val av samhällsvetenskaplig metod. 1 red. Sverige: Studentlitteratur. Berglund, J., 2010. Ekonomisk analys och styrning. Lund: Studentlitteratur. Bergman, B. & Klefsjö B. 1995. Kvalitet från behov till användning. Lund: Studentlitteratur. Dalen, M., 2008. Intervju som metod. Sverige: Gleerups. Ericsson, B. & Gripne, A., 2002. Att införa Balanced Scorecard i kommunal verksamhet. Stockholm: Kommuntus förlag. Edvardsson B. & Thomasson B., 1989, Kvalitetsutveckling i privata och offentliga tjänsteföretag. Sverige: Natur och kultur. Funck, E., 2009. Ordination Balanced Scorecard : översättning av ett styrinstrument inom hälso- och sjukvården, Växjö: Linnéuniversitet. Griffiths, J., 2003. Balanced Scorecard Use in New Zealand. Austarlian Journal of Public Administration 62(4) s 70-79. Hallgårde, U. & Johansson, A., 1999. Att införa balanced scorecard : en praktisk vägledning. Lund: Studentlitteratur. Johansson, S. & Jönsson M., 1999. Kommunalanställdas förändringsbenägenhet beträffande Balanced scorecard. Magisteruppsats Linköpings universitet. Kaplan, R. & Norton, D., 1999. The balanced scorecard : från strategi till handling. Göteborg: ISL. Kaplan, R. & Norton, D., mars 2001. Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management part I. American Accounting Association Accounting Horizons, vol. 15 no 1 s. 87-104

[59]

Kaplan, R. & Norton, D., juni 2001. Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management part II American Accounting Association Accounting Horizons, Volume 15 no 2 s. 147-160. Käll A., 2005. Översättningar av en managementmodell: en studie av införandet av Balanced Scorecard i ett landsting, Linköping: Linköpings Universitet Meena C., 2009. The Balanced scorecard a new challenge, Journal of Management Development, Volume 25, no 5 s. 393-406. Melbi, M. & Sande, M., 2002. Dialog och process: centrala delar i konsten att styra. 1 red. Sverige: Svenska kommunförbundet. Merriam, S. B., 1994. Fallstudien som forskningsmetod. 1 red. Sverige: Studentlitteratur AB. Nilsson, K., 2011. Från Balanced Scorecard till balanserad styrning, Luleå: Luleå Tekniska Universitet. Nordstrand, L. M. & Högsta, S., 2000. Personlig kompass med Balanced Scorecard för arbetsglädje och ökad effektivitet. Linköping: Affärslitteratur AB. Nørreklit, H., 2002. The balance on the balances scorecard - acritical analysis of some of its assumptions. Management Accunting, Volume 11, pp. 65-88. Nørreklit, H., Jacobsen, M. & Mitchell, F., 2008. Pitfalls in Using the Balanced Scorecard. Journal of Corporate Accounting and Finance, 19(6), pp. 65-68. Northcott, D. & Taulapapa, T. M., 2012. Using the balanced scorecard to manage performance in public sector organizations - Issues and challenges. International Journal of Public Sector Management, Volume 25, pp. 166-191. Olve, N.-G., Petri, C.-J., Roy, J. & Roy, S., 2003. Framgångsrikt Styrkortsarbete : Metoder och erfarenheter. 1 red. Sverige: Liber AB. Olve, N.-G., Roy, J. & Magnus, W., 1999. Balanced scorecard i svensk praktik. Malmö: Liber AB. Rosengren, K.-E. & Arvidson, P., 2002. Sociologisk metodik. 5 red. Liber AB: Sverige. Rombach, B., 1991. Det gå inte att styra med mål! Lund: Studentlitteratur. Ryen, A., 2004. Kvalitativ intervju: - från vetenskapsteori till fältstudier. 1 red. Sverige: Liber AB.

[60]

Samuelson, L. A. & Olve, N.-G., 2008. Controllerhandboken. 9 red. Sverige: Liber AB. Sartorius, K., Trollip, N. & Eitzen, C., 2010. Performance measurement frameworks in a state controlled research organization: Can the Balanced Scorecard (BSC) be modified?. South African Journal of Business Management, Volume 41, pp. 51-63. Schneiderman, A. M., 1999. Why Balanced Scorecards fail. Journal of strategic performance measurement, pp. 1-11. Svensson A., 1993. Målstyrning i praktiken. Malmö: Liber ekonomi. Trost, J., 2010. Kvalitativa intervjuer. 4 red. Sverige: Studentlitteratur AB. Yin, R., 2007. Fallstudier: design och genomförande. 1 red. Sverige: Liber AB.

7.1 INTERNET

Kaplan, R. & David, N., 1991. The Balanced Scorecard - measures that drive performance. [Online] Tillgänglig: http://www.stevens-tech.edu/MSISCourses/450/Articles/ValueOfIT/TheBalancedScoreCard.pdf [Använd 30 04 2012]. Linköpings kommun. Affärsplan Leanlink 2011-2012. [Online] Tillgänglig: http://www.linkoping.se/sv/Demokratipolitik/Namnder/Utforarstyrelsen/Affarsplan/ [Använd 01 05 2012]. Linköpings kommun. Protokoll Utförarstyrelsen 2008. [Online] Tillgänglig: http://www.linkoping.se/sv/Demokratipolitik/Namnder/Utforarstyrelsen/Protokoll-2008/ [Använd 8 04 2012]. SKL, Sveriges Kommuner och Landsting. [Online] Tillgänglig: http://www.skl.se [Använd 17 05 2012]. Åkesson, J. & Siverbo, S.. Forskare varnar för överstyrning. [Online] Tillgänglig: http://cio.idg.se/2.1782/1.236392/forskare-varnar-for-overdos-av-styrning [Använd 25 04 2012].

7.2 INTERVJUER

Se bilaga 2.

[61]

8 FIGURFÖRTECKNING

FIGUR 1: ORGANISATIONSSCHEMA LEANLINK ................................................................... 16 Källa: Linköpings kommun. Affärsplan Leanlink. [Online] Tillgänglig: http://www.linkoping.se/Global/Om%20kommunen/Organisation/Utf%c3%b6rarstyrelsens%20f%c3%b6rvaltning/Organisation%20och%20ledning%20Leanlink/Organisation%20Leanlink%202011.pdf?epslanguage=sv [Använd 14 05 2012]. FIGUR 2: SJU STEG............................................................................................................... 23 Källa: Studentlitteratur. Att införa Balanced Scorecard - Extramaterial. [Online] Tillgänglig: https://www.studentlitteratur.se/#produkt/97/7037/extramaterial/ [Använd 14 05 2012]. FIGUR 3: IGÅR , IDAG , IMORGON .......................................................................................... 24 Källa: Studentlitteratur. Att införa Balanced Scorecard - Extramaterial. [Online] Tillgänglig: https://www.studentlitteratur.se/#produkt/97/7037/extramaterial/ [Använd 14 05 2012]. FIGUR 4: EXEMPEL PÅ GRUNDSTOMMEN I BSC ................................................................... 28 Källa: LahCon. Om BSC. [Online] Tillgänglig: http://www.lahcon.se/analytisk-strategi/framebsc/bsc/index.htm [Använd 01 05 2012]. FIGUR 5: AFFÄRSPLAN LEANLINK ....................................................................................... 39 Källa: Linköpings kommun. Affärsplan Leanlink. [Online] Tillgänglig: http://www.linkoping.se/sv/Demokrati-politik/Namnder/Utforarstyrelsen/Affarsplan/ [Använd 14 05 2012]. FIGUR 6: AFFÄRSPLAN LK- DATA ....................................................................................... 40 Källa: Siggesjö, K. Linköpings kommun, Affärsområdeschef LK-data [Intervju 4] (29 03 2012).

[62]

9 BILAGOR

9.1 BILAGA 1 - INTERVJUGUIDE

Berätta på vilket sätt ni använder BSC? Vad går det ut på?

Vad är syftet med att använda BSC?

Har syftet uppfyllts?

På vilka nivåer inom verksamheterna använder ni styrkort?

Vilka är involverade i framtagandet av styrkort?

Hur kommer det sig att det är så?

Mäter ni prestationsmått?

Mäter ni effekter?

Hur har ni kommit fram till att det är just detta ni ska mäta?

På vilket sätt sker återkoppling av det som mäts?

Berätta om tiden för när ni började prata om att införa BSC?

Hur mottogs styrmodellen?

Av vilken anledning implementerades BSC?

Finns det skillnader i användning mellan olika affärsområden?

Vad i består skillnaden?

Varför finns den skillnaden?

Har ni andra modeller som ni använder ni av för att styra organisationen?

Vilka förvaltningar inom kommunen använder BSC?

Hur kommer det sig att det ser ut på det viset?

[63]

Vilka sätt att styra använder sig de andra förvaltningarna av?

Utvecklas arbetet med BSC?

Har det skett någon förändring med arbetet med BSC under den tid det har tillämpats?

Inom vilka områden finns det potential att utveckla arbetet med BSC?

Är BSC här för att stanna?

Ser du några positiva effekter med BSC inom organisationen?

Finns det några problem med att använda BSC?

Hur upplever du att attityden mot användandet av BSC har varit/är?

Varför tror du att det är så?

Uppfattar du det som att ni har medel för att uppfylla målen?

Vilka frågor angående BSC skulle du vilja ha svar på? Vad behöver det forskas mer kring?

[64]

9.2 BILAGA 2 - TIDPUNKT FÖR INTERVJUER, RESPONDENTERNAS

BEFATTNING OCH ARBETSPLATS

Datum för intervjuer Befattning Arbetsplats

Intervju 1 2012-03-09 Direktör Leanlink

Intervju 2 2012-03-04 Affärsområdeschef Råd & Stöd

Intervju 3 2012-03-15 Två verksamhetschefer Råd & Stöd -

Daglig verksamhet

Intervju 4 2012-03-29 Affärsområdeschef LK-data

[65]

9.3 BILAGA 3 - AFFÄRSPLAN LEANLINK (UTDRAG)

[66]

9.4 BILAGA 4 - HANDLINGSPLAN RÅD & STÖD (UTDRAG)

[67]

Linnéuniversitet – kvalitet och kompetens i fokus Den 1 januari 2010 gick Växjö universitet och Högskolan i Kalmar samman och bildade Linnéuniversitetet. Linnéuniversitetet är resultatet av en vilja att öka kvalitet, attraktionskraft och utvecklingspotential för utbildning och forskning, och spela en framträdande roll i samverkan med det omgivande samhället. Linnéuniversitetet erbjuder en attraktiv kunskapsmiljö med hög kvalitet och konkurrenskraftig kompetens. Linnéuniversitetet är ett modernt internationellt universitet som betonar nyfikenhet, nytänkande och nyttiggörande. För oss är närhet till studenterna, världen och framtiden i fokus.

Linnéuniversitetet

391 82 Kalmar/351 95 Växjö

Telefon 0772-28 80 00

balanserad styrning, från kvalitetsverktyg till administrativt …534933/fulltext01.pdf · 2012....

Documents