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Buenas prácticas en
el mercadeo de
productos de la microempresa
y la pequeña empresa
Casos de América Latina
Lene Mikkelsen
Washington, D.C.
1999
Lene Mikkelsen es consultora para la unidad de Microempresa del Banco Interamericano de
Desarrollo, financiada por el Danish Trust Fund. Trabaja con investigación y proyectos
relacionados con Servicios de Desarrollo de Empresas y se especializa en Mercadeo. Sus
publicaciones anteriores incluyen IDB Support to the Handicrafts Sector 1965-2001 y
Experiences in Taking Crafts to Market. Lene Mikkelsen tiene un título de maestría en
Estudios Latinoamericanos de la Universidad de Copenhague, Dinamarca.
Contenido
Introducción y alcance del trabajo ............................................................................................ 2
Intermediarios de mercadeo y su función................................................................................. 3
¿Qué son los servicios de mercadeo?......................................................................................... 3
¿Cómo se deben prestar los servicios de mercadeo?................................................................ 6
Estudio de caso............................................................................................................................ 8
Colombia – Cómo atender el mercado local ............................................................................. 8
Nicaragua – Penetración del mercado internacional ............................................................. 10
El Salvador – Desarrollo de un nicho de mercado ................................................................. 12
Conclusiones: Buenas prácticas al prestar servicios de mercadeo........................................ 13
Anexo ......................................................................................................................................... 17
2
Introducción y alcance del trabajo
Se ha establecido que el acceso a los mercados rentables es un factor clave que determina el éxito
a largo plazo para todas las empresas. Sin embargo, para las empresas pequeñas y las
microempresas, existen diversas restricciones que limitan este acceso, tales como una tecnología
inadecuada, el aislamiento geográfico, la carencia de materias primas y la producción ineficiente.
Los proveedores de servicios de mercadeo, al proporcionar formas de superar estas restricciones,
desempeñan un papel esencial en el desarrollo de las empresas que pertenecen a pequeños
productores y microproductores. Los proveedores de servicios de mercadeo son intermediarios
especializados que facilitan el acceso a los mercados rentables, ya sea mediante las ventas
directas o por medio del corretaje o la subcontratación. Además, estos intermediarios ofrecen una
variedad de servicios auxiliares y, aunque la demanda de estos servicios puede variar,
dependiendo del sector y del mercado escogidos, este estudio demostrará que los servicios
auxiliares suelen ser tan esenciales como el acceso al mercado.
Con base en tres estudios de caso sobre proveedores de servicios de mercadeo que trabajan
con artesanías, productos agrícolas no tradicionales y artículos para el hogar, este estudio se
concentrará en la posibilidad de que haya una sostenibilidad de corto y largo plazo para los
servicios de mercadeo. El estudio discutirá el impacto que tienen los servicios auxiliares en la
habilidad de recuperar los costos, parcial o totalmente, y en la sostenibilidad institucional, así
como las estrategias de negocios que adopta cada proveedor de servicios de mercadeo.
El estudio recurrirá, además, a una encuesta que se repartió entre más de 500 proveedores de
servicios de mercadeo en América Latina y el Caribe. Los resultados de la encuesta, presentados
en el anexo I, ofrecerán un panorama del actual mercado de servicios de mercadeo, los tipos de
servicios y la manera en que se proporcionan.
3
Intermediarios de mercadeo y su función
Para los productores que deseen penetrar mercados nuevos o mejorar su posición en el mercado
actual, el uso de un intermediario puede reducirles significativamente sus costos de mercadeo,
brindarles una importante retroalimentación de los consumidores y abrirles acceso a una base más
grande de clientes. Entre las engorrosas tareas que desempeñan los proveedores de servicios de
mercadeo se encuentran: identificar nuevos clientes o mercados, consolidar los existentes,
abastecerse de buenas materias primas o determinar la forma de despachar diversos tipos de
bienes a diferentes destinos en diversos medios de transporte. Gracias a que trabajan en sectores
específicos, los proveedores de servicios de mercadeo suelen convertirse en expertos sobre temas
pertinentes, tales como preferencias de consumo, nuevas tendencias y diseños. Esta pericia se
convierte en una retroalimentación importante para los productores, en cuanto a lo que deben
producir y cómo hacerlo.
Se agrega más valor a un producto con cada transacción que lleve el producto más lejos de la
fuente y con cada proceso que transforme o altere la forma del producto1. Cuando llevan a cabo
varias funciones, los proveedores de servicios de mercadeo pueden acortar considerablemente
esta cadena de valor agregado al limitar el número de actores. Tanto productores como
consumidores se interesan en mantener corta la cadena y reducir los costos de llevar los bienes al
mercado.
¿Qué son los servicios de mercadeo?
Para los fines de este documento, los servicios de mercadeo son aquellos relacionados con las
diferentes etapas de la producción y la venta, cuando los ofrece como paquete el mismo
proveedor de servicios. Los diversos servicios se pueden ofrecer de manera separada y, en ese
caso, quizá no se caractericen necesariamente como de mercadeo. Los varios servicios de
mercadeo se pueden dividir en una fase de insumos, o sea, la fase anterior a la producción, y la
fase de producción, que es la fase posterior.
Servicios de mercadeo en la fase de insumos
La fase de insumos incluye actividades tales como asistencia técnica o capacitación, desarrollo y
diseño de los productos, provisión de materias primas o crédito para la producción.
� La capacitación y la asistencia técnica son servicios para los cuales se considera que existe
una gran necesidad y, en consecuencia, muchas instituciones que prestan servicios de
desarrollo de empresas ofrecen asistencia técnica o capacitación en alguna forma. Ya sea
1 Grey, Jason: “Some General Principles and Strategies for Developing Markets in North America and Europe for
Nontimber Forest Products”. En Plotkin, Mark and Lisa Famolare (eds.): “Sustainable Harvest and Marketing of
Rain Forest Products”, Conservation International, Washington, DC.
4
que se proporcione a grupos o a individuos, la capacitación para la cual existe demanda y
que ayuda a los nuevos empresarios a desarrollar sus destrezas o sus empresas puede ser
ofrecida cobrando una tarifa. Varios programas de capacitación impulsados por la demanda
afirman tener altos niveles de recuperación de costos.
� El desarrollo y el diseño de productos son servicios especialmente importantes cuando los
productos o los mercados se encuentran en una situación de cambio constante, tal como
sucede con las artesanías. Estos servicios se pueden prestar mediante asesoría o sugerencias
para cambiar o desarrollar un producto, por lo que es difícil medir el costo o beneficio
exacto. En otros casos, se puede traer a consultores externos durante períodos más cortos y
de esa forma se puede calcular el costo exacto.
� El acceso a las materias primas es limitado para muchos pequeños productores. Al
agruparse o al lograr arreglos especiales con compradores o con proveedores de servicios de
mercadeo, las compras se pueden hacer a granel a menores precios. Algunos proveedores de
servicios de mercadeo ofrecen materias primas, en vez de crédito, con un recargo o un mayor
interés al momento del pago.
Servicios de mercadeo en la fase de producción
La fase de producción incluye actividades tales como control de calidad, empaque, transporte e
información de mercado.
� El control de la calidad se puede llevar a cabo en diferentes etapas de la producción y la
entrega. Los intermediarios de mercadeo ejercen el control de calidad independientemente
de la producción y así pueden hacer cumplir las normas consistentes de calidad.
Dependiendo del producto, el ejercicio objetivo y crítico del control de calidad puede ser una
tarea cara y muy engorrosa, por la cual se podría cobrar según corresponda. Un ejemplo es
el tiempo dedicado a examinar las artesanías de diferentes productores que deben cumplir
con ciertas normas previamente establecidas.
� La necesidad de empaque y transporte depende muchísimo de la naturaleza del producto y
de su destino final. Ambos servicios son costosos cuando se necesitan. Estas son funciones
que se podrían separar en funciones aisladas que sean eficaces, en lo referente al costo (uno
de los estudios de caso mostrará cómo una organización estaba tratando de que los
productores se encargaran de la función separada del empaque).
� Al ofrecer a los productores información sobre precios, preferencias de consumo,
competencia, nuevas materias primas y posibles mercados, el proveedor de servicios de
mercadeo agrega transparencia al mercado y da a los productores la oportunidad de adoptar
decisiones inteligentes acerca de la producción futura.
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El cuadro 1 resume ejemplos de actividades desempeñadas por los proveedores de mercadeo.
Los tres sectores representados en la matriz corresponden a los estudios de caso y a los sectores
seleccionados para la encuesta.
Cuadro 1. Ejemplos de servcios auxiliares, según el sector
Artesanías Prod. agrícolas Textiles
Fase de insumos:
Asistencia
técnica/capacitación
- técnicas/tecnología de producción
- gestión de costos
- siembra,cosecha, abonos naturales, etc.
- tecnología
- gestión de costos
- técnicas de producción
- uso de maquinaria /tecnología nueva (software para diseñar dibujos, maquinaria para cortar tela, etc.)
- gestión de costos
- técnicas de producción
Desarrollo y diseño de
productos
- cambiar colores, forma, materiales, según las tendencias
- introducir diseños nuevos
- desarrollar plántulas de calidad para cultivo orgánico
- introducir modelos y materiales nuevos, según las tendencias
- desarrollar patrones nuevos
Materias primas - seleccionar y proveer la calidad requerida
-comprar a granel
- proveer semillas/plántulas - comprar tela a granel
- proveer la calidad requerida
Servicios financieros - proveer materias primas de antemano
- pago adelantado para producción
- garantía de factura
- provisión de materias primas
- pago adelantado por producción
- garantía de factura
- provisión de materias primas
- pago adelantado por producción
- garantía de factura
Fase de producción:
Control de calidad - fijar normas antes de la producción
- rechazar productos que no cumplen, de baja calidad
- comprobar la calidad, en cuanto a tamaño o frescura
- fijar normas antes de la producción
- comprobar calidad, conformidad, tamaños
Empaque - proveer presentación uniforme y atractiva de artesanías
- evitar daños a mercadería frágil
- proveer una presentación uniforme
- preservar la frescura
- proveer presentación uniforme
- empaque a granel
Transporte - proveer transporte a granel - transporte a granel
- almacenamiento y camiones refrigerados
- proveer transporte a granel
Información/penetración
de mercado
- identificar compradores nuevos
- participar en ferias comerciales
- investigación de mercado
- identificar compradores nuevos
- investigación de mercado
- información de precios
- contactos con compradores
- identificar compradores nuevos
- investigación de mercado
Papeleo/Asesoría legal - logística de exportación
- impuestos/aduana
- certificación de productos orgánicos
- logística de exportación
- impuestos/aduana
- logística de exportación
- impuestos/aduana
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¿Cómo se deben prestar los servicios de mercadeo?
Dadas las grandes diferencias en productos, productores y sectores económicos, es difícil elaborar
directrices que se puedan aplicar de manera general a la prestación de servicios de mercadeo. Se
ha establecido un conjunto de principios de buenas prácticas para prestar mejor los servicios no
financieros o de desarrollo de negocios a las microempresas, pequeñas y medianas empresas2.
Estos principios son, en general, aplicables a los servicios de mercadeo e incluyen:
� prestar el servicio de manera profesional e impulsada por la demanda;
� apuntar a la sostenibilidad en el largo plazo;
� especializarse en un servicio o un conjunto relacionado de servicios; y
� brindar servicios específicos de un subsector (adaptar los programas a las necesidades
específicas).
Los dos primeros principios están relacionados con el tema de la sostenibilidad y los dos últimos
con la elaboración de una estrategia.
Sostenibilidad
La sostenibilidad de los servicios prestados en el largo plazo depende del nivel de recuperación
de costos. Por lo general, el servicio de compra y venta o de corretaje se puede prestar de manera
sostenible, utilizando un sencillo mecanismo de margen; pero algunos de los servicios auxiliares
pueden ser menos viables, tales como la capacitación o la provisión de información sobre
mercados. Estas actividades suelen ser subvencionadas por varias razones: tal vez los clientes no
estén anuentes a pagar porque no prevén ningún beneficio en el corto plazo; los clientes puede
que tengan capacidad limitada de pago o bien las prácticas pasadas de los proveedores de
servicios pueden haber creado una situación en donde se espera que estos servicios se brinden
gratis. La combinación de servicios o un paquete integrado de servicios puede, por lo tanto,
resultar siendo menos rentable y puede estrechar los márgenes del proveedor de servicios de
mercadeo. Al cobrar tarifas, los proveedores de servicios pueden mejorar su recuperación de
costos, así como obtener una retroalimentación importante acerca de la demanda del servicio: la
disposición del cliente a pagar es un indicio de lo pertinente que es el servicio. En el corto plazo,
la recuperación completa de los costos por servicios adicionales puede ser difícil de obtener, al
menos en el corto plazo. Sin embargo, los intereses comerciales pueden ser compatibles y
complementarios con las necesidades de desarrollo en el largo plazo y, conforme se desarrollan
los mercados, usualmente se pueden alcanzar niveles altos de recuperación de costos.
2 Committee of Donor Agencies for Small Enterprise Development: “Business Development Services for SMEs:
Preliminary Guidelines for Donor-Funded Interventions”, enero de 1998. Goldmark, Lara, Sira Berte and Sergio
Campos: “Preliminary Survey Results and Case Studies on Business Development Services”, IDB, 1997.
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Como se verá en los estudios de caso presentados, se puede prestar una mezcla de servicios,
de los cuales, algunos son rentables y otros no lo son. Los proveedores pueden optar por ofrecer
servicios no rentables a sus clientes y luego subvencionarlos con los ingresos de los servicios más
rentables3. A menos que el proveedor calcule los costos e ingresos de cada servicio, el nivel de
recuperación de costos o de rentabilidad de estas actividades solo se puede estimar.
Estrategia de mercado – Estrategia de mercadeo
Aunque no se alcance fácilmente la rentabilidad financiera en el corto plazo, los servicios de
mercadeo se deben brindar de tal manera que garanticen a los pequeños productores el acceso a
los mercados en el largo plazo. Esto implica elaborar una estrategia según las exigencias
particulares de un mercado específico, ya sea local, regional o internacional, lo que entonces
determina cuáles son los servicios que se necesitan para ayudar a los productores a satisfacer esa
demanda. Tales demandas pueden ser identificadas por los proveedores de servicios de mercadeo
mediante un ejercicio, tal como un análisis de subsectores. Se utiliza un análisis de subsectores
para mapear a los diversos actores en la cadena de eventos, desde los productores hasta los
consumidores, dentro de un subsector y para identificar en dónde existen las restricciones para
satisfacer las demandas de mercado4. El proveedor de servicios de mercadeo puede entonces
tratar de buscar las posibles soluciones a problemas específicos, tales como escasez de materias
primas, falta de instalaciones de almacenamiento o información de mercado, gracias a la
prestación de servicios integrados de mercadeo. Este enfoque también procura encontrar la forma
de captar más eslabones en la cadena de valor de las actividades económicas que desempeñan los
pequeños productores, para bien de esos productores.
Qué servicios ofrecer, cómo ofrecerlos y para quiénes son preguntas que se plantea el
proveedor de servicios de mercadeo cuando define su propia estrategia. Las estrategias sirven
para alcanzar ciertas metas, tales como rentabilidad o desarrollo social. Los proveedores exitosos
de servicios de mercadeo, al igual que las empresas exitosas, procuran elaborar estrategias
singulares que les permitan alcanzar estas metas. Los proveedores de servicios, con miras a
ayudar a los productores pequeños y a los microproductores a aumentar su producción y ventas,
pueden optar por prestar servicios en todos los niveles, desde la provisión de materias primas
hasta el control de calidad y el transporte de los bienes, y satisfacer todas las necesidades de los
clientes meta. Las instituciones que procuran alcanzar niveles más elevados de recuperación de
costos pueden adoptar una estrategia minimalista, en la cual, una cantidad limitada de clientes es
atendida con una pequeña cantidad de servicios críticos, por los cuales se cobran tarifas que
cubren los costos.
3 Esta es una estrategia utilizada por otros tipos de proveedores de servicios para desarrollar empresas, igual que por los
proveedores de servicios de mercadeo. Véase Goldmark, Lara, “Sorting Out the Truth: The Financial Viability of
Business Development Services”.
4 Lusby, Frank, “The Subsector/Trade Group Method: A Demand-Driven Approach to Nonfinancial Assistance
for Micro and Small Enterprises”. GEMINI Working Paper No. 55. Maryland, 1995.
8
Estudio de caso
Los tres estudios de caso presentados en este documento han seguido, todos, hasta cierto punto
las directrices de buenas prácticas enumeradas anteriormente. Los servicios de las tres
organizaciones de mercadeo se concentran en subsectores específicos y están especializados para
satisfacer la demanda de sus clientes. Los tres estudios de caso aquí presentados muestran que,
cuando se trabaja con productores de escasos recursos, las instituciones quizá opten por brindar
ciertos servicios sin recuperar totalmente sus costos, al menos en el corto plazo. Esto no significa
que las instituciones no tengan la meta de alcanzar la sostenibilidad en el largo plazo. Las tres
organizaciones han logrado facilitar a los productos de sus clientes una salida comercial de largo
plazo mediante estrategias eficaces de enfoque de mercado y gracias a una determinación
cuidadosa de cuáles servicios se necesitan para garantizar que los productores logren penetrar el
mercado.
Colombia – Cómo atender el mercado local
El objetivo de la Promotora de Comercio Social (PCS), creada en 1983, consistía en prestar
servicios de mercadeo a, aproximadamente, 1.000 empresas familiares y microempresas. La PCS
fue uno de los cuatro proyectos que llevó a cabo el BID para aumentar las ventas de productos de
la pequeña empresa y la microempresa en Colombia. Aunque los otros tres proyectos fracasaron,
la PCS se las arregló para permanecer operando y actualmente planea ampliar sus servicios a
otras partes de Colombia.
La PCS trabaja con una gran cantidad de productores de escasos recursos dándoles un
mercado de alto volumen para sus productos de bajo precio. Gracias a una estrategia de enfoque
en el mercado local, la PCS ha podido posicionarse muy bien. Ha formado una red de
compradores –principalmente tiendas de departamentos y supermercados–, tanto a nivel local
como a nivel nacional, y además consigue ocasionalmente subcontratos de parte de la industria
textilera local. En vez de trabajar con solo un producto o sector, la PCS ha utilizado una
metodología de diversidad en productos y servicios ofrecidos y actualmente presta casi todos los
servicios que los productores necesitan en cuatro o cinco subsectores.
Servicios de mercadeo
La PCS genera sus ingresos mediante la prestación de dos servicios principales a las empresas
familiares y las microempresas: a) comprar bienes directamente a los productores y revenderlos a
un precio que es lo suficientemente bajo como para ser competitivo en el mercado, aunque es lo
suficientemente elevado como para permitir un cierto margen y b) subcontratar, en donde la PCS
participa en los procesos de licitación, compitiendo por pedidos grandes del gobierno local o de
las tiendas de departamentos. Cuando recibe un pedido, la PCS asume todas las
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responsabilidades, en cuanto a la calidad, cantidad y entrega puntual que se requieran. Luego,
subcontrata el trabajo a una cantidad de microempresarios.
Los otros servicios incluyen el diseño y desarrollo de productos nuevos, el empaque y la
asistencia técnica relacionada con la gestión de los costos y la mejora de la calidad. Otro servicio
importante es el control de calidad. Una muestra de toda la mercadería pasa por el edificio de la
PCS para su aceptación final; a veces, todo el pedido pasa por allí. Aunque estos servicios son
costosos, actualmente todos ellos se ofrecen gratis, lo que afecta seriamente la situación
económica global de la institución. Al trabajar con productores pequeños y microproductores de
escasos recursos, la PCS considera que la prestación de servicios gratis es necesaria, debido a la
interdependencia entre los productores y el intermediario, algo que se debe brindar si quiere
obtener la calidad y cantidad que necesita para conseguir una venta. Con las ventas, la PCS
puede entonces cubrir el costo de estos servicios gratis.
Los servicios prestados por la PCS se dividen en programas, según el sector: productos
alimentarios, manufacturas, cuero, artesanías y misceláneos (i.e., joyería, adornos de temporada,
etc.). La mayoría de los proveedores de la PCS son microempresas que cuentan con menos de 10
empleados y, entre 1996 y 1998, el número total de empresas ha aumentado desde 400 hasta
1.000, lo que representa un total de 4.250 personas, de las cuales, cerca de la mitad son mujeres.
La formalización no es un requisito previo para trabajar con la PCS y cerca del 50% de las
empresas son informales
Servicios financieros
La PCS ofrece servicios financieros en forma de un pago adelantado de hasta el 50% del pedido
total (que se utiliza para comprar materias primas). Para financiar estas operaciones, la PCS
utiliza un préstamo a intereses bajos concedido por el BID para establecer un fondo rotatorio, en
tanto que el ingreso por concepto de intereses provenientes de este fondo se transfiere a la PCS.
Este es un servicio muy importante para los empresarios que no pueden pagar desde el inicio
grandes cantidades por las materias primas o el transporte y actualmente todos los empresarios
utilizan este servicio. El servicio también resultó siendo importante para la PCS, pues le genera
ingresos suficientes para aumentar el excedente total.
Desempeño
Se han dedicado 15 años de esfuerzo a desarrollar ciertos niveles de calidad y cantidad de
producción, una sólida base de mercado y relaciones comerciales con diversos compradores, cuyo
resultado son ventas netas actuales de US$3,4 millones. La PCS ha podido cubrir sus costos de
operación desde 1994. La PCS se las arregló para cubrir totalmente sus costos administrativos en
1997, ya que generó utilidades de US$93.485. Para 1998 y 1999, se proyectan mayores
excedentes. Sin embargo, los costos operacionales y administrativos de ofrecer servicios
complementarios son muy altos y el margen entre el ingreso total y los costos totales es de,
aproximadamente, el 3%.
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La PCS aplica un margen promedio de ventas del 11% (calculado como la diferencia entre el
precio de compra y el de venta); pero la mayor parte de ese margen es consumido por los costos
en que incurre antes de revender el producto. La PCS garantiza a los productores un precio
mínimo y luego revende el producto, ajustando el margen a cualquiera que sea el precio que
pueda cobrar, siempre y cuando siga siendo competitiva: la PCS opera con un margen de 15,5%
en artesanías, en tanto que en manufacturas solo gana un margen del 7,9%. Los costos no se
calculan por sector o por servicio, de manera que la PCS no conoce del todo los niveles de
utilidades que gana por sector. La gerencia tiene una idea intuitiva de que algunos sectores son
más rentables que otros; pero de hecho no puede verificar que esté ocurriendo esa subvención
cruzada. Un sistema más preciso de costeo le permitiría a la PCS funcionar según en dónde esté
perdiendo y ganando. Con este fin, la PCS está planeando actualmente introducir una tarifa
específica de servicios por el empaque, ya que este servicio representa un claro valor agregado
para los productores y es fácil de calcular
Nicaragua – Penetración del mercado internacional
PROARTE5 es una compañía privada con fines lucrativos que sirve de intermediario comercial
entre, aproximadamente, 100 artesanos nicaragüenses y los compradores internacionales.
Fundada originalmente como ONG, en 1993, PROARTE pasó por una transición hasta
convertirse en una compañía privada con fines de lucro en 1996. Los servicios prestados por
PROARTE, que quizá estén más orientados a las utilidades que los de la PCS, se dirigen a
conseguir ventas en el mercado internacional o a mantener buenas relaciones con los
compradores actuales. Los primeros contactos de PROARTE fueron organizaciones de comercio
alternativo (OCA) o el llamado “mercado de simpatía” en Europa; sin embargo, al darse cuenta
de que este mercado podría resultar muy limitado a la larga, ha avanzado hacia otros compradores
internacionales, principalmente mayoristas comerciales que se identifican y se cortejan
principalmente en las ferias comerciales internacionales. Los mayoristas comerciales abren el
acceso a un mercado mucho más grande; pero también operan con términos más estrictos e
implican riesgos diferentes.
Enfoque de mercado y de producto
Las artesanías de calidad se producen en muchos países en vías de desarrollo en donde la mano
de obra es bastante barata y la respuesta de PROARTE a ese reto ha sido concentrarse en producir
lo que es singularmente propio: alfarería y hamacas tradicionales nicaragüenses. El enfoque en
esta línea de producción le ha permitido a PROARTE posicionarse entre ciertos compradores
internacionales, quienes reconocen los productos y la calidad cuando visitan PROARTE todos los
años en las mismas ferias. PROARTE trabaja principalmente con empresas familiares y
5 El caso sobre PROARTE se basa en un estudio de caso de Goldmark et al. (1997) y en la presentación hecha por
PROARTE en la conferencia del BID: Foro Interamericano de la Microempresa, marzo de 1998.
11
microempresas que tienen menos de cinco empleados. La mayoría son artesanos de escasos
recursos y el 30% son mujeres. Los criterios para seleccionar a los productores se fundamentan
en el tipo de producto, la calidad, el diseño, el precio y la capacidad para producir a escala.
PROARTE no garantiza ninguna afiliación continuada con su organización; pero deja que sus
propias normas y exigencias decidan quiénes serán sus clientes. PROARTE fija las normas para
los productos que necesita y al momento de comprar rechaza los productos que no cumplen con
los requisitos de calidad o las normas.
Servicios auxiliares
Al reconocer el hecho de que sus proveedores no pueden acceder, de otra forma, a los tipos de
servicios que necesitan para garantizar la continuidad y la calidad en la producción, PROARTE
ofrece algunos servicios auxiliares. PROARTE comprueba la calidad cuando compra los bienes,
administra los formalismos de transporte y de aduanas, proporciona materias primas de buena
calidad, lleva a cabo estudios de mercado, ofrece cierto desarrollo de productos y participa en
ferias comerciales internacionales. La última es una actividad muy costosa; pero puede ser una
inversión prudente a la larga, ya que el mercado internacional paga precios mucho mayores por
los bienes.
Desempeño
El costo de los servicios de mercadeo de PROARTE está cubierto por un margen de,
aproximadamente, el 50% sobre toda la mercadería. Se podría introducir un mecanismo de
márgenes diferenciados, estimando cuáles son los productos más populares que pudieran
posiblemente rendir el máximo margen. Con cálculos eficaces de los costos para comercializar el
producto, PROARTE sabría entonces cuáles líneas de productos son las más rentables o cuáles
son las más costosas y, en consecuencia, en cuáles líneas de productos se debería concentrar.
PROARTE, que fue fundada con la ayuda de donaciones y préstamos blandos, hoy ya no
depende de subsidios; pero continúa recibiendo una asistencia limitada con fines específicos,
sobre todo para cubrir los costos relacionados con su participación en ferias comerciales
internacionales. También, PROARTE ha recibido apoyo financiero del gobierno nicaragüense
como incentivo para los exportadores de productos no tradicionales. Si PROARTE se las arregla
para aferrarse a su posición en el mercado internacional y puede desarrollar continuamente sus
productos y diseños, de conformidad con las exigencias de este mercado, tanto PROARTE como
sus artesanos deberían estar en capacidad de beneficiarse de un mercado muy rentable. En el
largo plazo, incluso la participación costosa en las ferias comerciales internacionales puede ser
cubierta por el presupuesto de PROARTE y puede ser considerada como una inversión prudente
para desarrollar mercados nuevos.
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El Salvador – Desarrollo de un nicho de mercado
La Sociedad Cooperativa de Productores y Exportadores de El Salvador de R.L. (PROEXSAL)6
es una cooperativa que se creó en 1994 con el propósito de servir de canal de comunicación para
los productores miembro. PROEXSAL trabaja muy de cerca con CLUSA, una ONG que brinda
asistencia técnica a los pequeños productores que desean cultivar productos agrícolas orgánicos u
otros productos no tradicionales. CLUSA trabaja muy intensamente con los productores y los
prepara para la etapa en que PROEXSAL se dedica a comercializar sus productos, en cuyo
momento, CLUSA descontinúa gradualmente sus servicios y su asistencia técnica a los
productores. PROEXSAL desarrolla servicios en puntos estratégicos de la cadena de
distribución, entre ellos, centros de empaque, bodegas refrigeradas y camiones refrigerados. Sin
embargo, la estrategia de la cooperativa es transferir gradualmente muchas de estas funciones a
sus miembros. Originalmente, PROEXSAL tenía que proporcionar las plántulas para producir
frutas y hortalizas orgánicas; pero ahora los productores han invertido su propio dinero en
invernaderos con el objeto de cultivar las plántulas para la venta. PROEXSAL ha invertido en
construir y operar centros de empaque, desde los cuales se efectúan las entregas de los bienes a
las cadenas de supermercados, hoteles o restaurantes. Grupos de productores en algunas zonas
están empezando a asumir los costos y la administración de los centros, bajo el entendimiento de
que PROEXSAL les pagará un mayor precio por los productos tratados y empacados. La
siguiente actividad posible que emprenderán los productores podría ser el sistema de transporte
refrigerado, el cual representa otra actividad de valor agregado.
PROEXSAL comercializa productos agrícolas no tradicionales, principalmente frutas y
hortalizas orgánicas. Los productos orgánicos disfrutan de un creciente mercado en El Salvador,
debido a la presentación de los productos y a una sensibilización cada vez mayor entre los
consumidores, y la mayoría de las ventas se efectúa a hoteles, restaurantes y supermercados de
precios medianos a elevados. PROEXSAL lleva a cabo estudios de mercado, participa en el
desarrollo de productos y capacita al personal de los supermercados sobre la forma de manejar
apropiadamente las hortalizas orgánicas. Otro servicio más que es valioso para los productores
consiste en canalizar nuevamente hacia los productores la información de mercado proveniente de
los compradores, quienes son invitados a viajar desde la capital para visitar los centros de
empaque y las cooperativas, a fin de hablar con los productores y compartir ideas e información
sobre la demanda, la calidad, etc.
Desempeño
Por el momento, PROEXSAL genera suficientes ingresos para cubrir sus costos y actualmente
tiene una utilidad neta. PROEXSAL cobra precios diferentes por sus servicios, dependiendo de
que los servicios se dirijan al mercado interno o al mercado internacional. Cobra una comisión
6 El caso de PROEXSAL se basa en el análisis para preparar proyectos efectuado por Lara Goldmark, SDS/MIC,
Banco Interamericano de Desarrollo, 1998.
13
del 25% sobre las ventas brutas por sus servicios, los cuales incluyen información de mercado,
transporte refrigerado, almacenamiento refrigerado, control de calidad, distribución y ventas y
recuperar el pago de los compradores. Para las exportaciones, todo el ingreso de PROEXSAL
proviene de una comisión variable que se cobra por cada unidad vendida. Esta comisión incluye
información de mercado, asistencia en la firma del contrato, seguimiento de la operación,
logística de exportación, control de calidad y recuperación de los pagos. Gracias al uso de tarifas
y comisiones, los clientes se dan cuenta del costo de los servicios y, en consecuencia, del valor
del servicio prestado.
Como PROEXSAL es una cooperativa, los clientes son también los dueños. Por la forma en
que se diseñó el sistema, el objetivo de PROEXSAL no es únicamente brindar servicios de
mercadeo, sino también dejar que los clientes con el tiempo asuman la responsabilidad
operacional de los servicios auxiliares, como se hizo con la producción de plántulas y como se
proyecta para los centros de empaques. El uso de un sistema transparente de precios por parte de
PROEXSAL y la anuencia de los productores a pagar muestra que los servicios son pertinentes y
que los productores consideren que salen ganando con el servicio. PROEXSAL ha crecido
rápidamente, pues generó ventas anuales entre US$418.000 y US$680.000 en cada uno de los tres
últimos años y proyecta que las ventas anuales aumenten en 1999. De 1995 a 1996, PROEXSAL
experimentó un aumento de más de 600% de las ventas, acompañado de un incremento del 137%
en los costos administrativos. No obstante, al año siguiente, PROEXSAL experimentó una
disminución del 38% de las ventas, debido al fracaso de un programa proyectado de producción;
pero solo tuvo un aumento del 23% en sus costos administrativos. El nivel de crecimiento de los
costos administrativos se ajustó apenas a un 1% entre 1997 y 1998, y el desempeño proyectado se
basa en un esfuerzo por reducir el crecimiento de los costos administrativos, mientras aumenta el
crecimiento en las ventas.
Conclusiones: Buenas prácticas al prestar servicios de mercadeo
Desarrollo de estrategias
Aunque no se pueda fácilmente obtener la recuperación total de los costos o la rentabilidad en el
corto plazo, la evidencia demuestra que los servicios de mercadeo se pueden prestar en una forma
que prometa a los productores el acceso de mercado a largo plazo. Esto implica elaborar una
estrategia de mercadeo basada en las exigencias de un mercado particular, ya sea local, regional o
internacional. El caso de la PCS muestra que se puede penetrar con mucho éxito el mercado
local, si los servicios de mercadeo se focalizan en satisfacer las demandas de los consumidores
locales, en cuanto a calidad y precio. Por otra parte, debido a la falta de un mercado interno de
artesanías, PROARTE se concentra en el mercado internacional. PROARTE ha aprovechado el
hecho de haber estado expuesto al establecimiento de tendencias internacionales de las grandes
ferias comerciales estadounidenses y europeas y cada exposición ha resultado en una mayor
seguridad en la toma de decisiones acerca de lo que va a producir y para quiénes. PROEXSAL
identificó un nicho local de mercado de frutas y hortalizas orgánicas aún sin explotar.
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Las instituciones mismas han elaborado estrategias para brindar los servicios de mercadeo,
priorizando las metas que quieren alcanzar. La meta de la PCS era atender una gran cantidad de
productores de escasos recursos y darles un mercado de alto volumen para productos de bajo
precio, una meta que ha logrado alcanzar siguiendo una sólida estrategia de posicionamiento en el
mercado local. La PCS ha hecho menos hincapié en conseguir cualquier nivel sustancial de
recuperación de costos, aunque está tratando de generar excedentes moderados. Por otra parte, la
estrategia de PROARTE ha sido la de penetrar el mercado internacional con el objetivo final de
generar utilidades, al mismo tiempo que ofrece a los productores de artesanías de escasos
recursos el acceso a un mercado rentable. PROARTE opera con recuperación plena de los costos;
pero si prestara más atención al nivel de rentabilidad de cada producto o servicio, podría generar
un excedente incluso mayor. PROEXSAL ha elaborado una estrategia destinada a prestar varios
servicios a un grupo limitado de productores. El enfoque en etapas adoptado en su asociación
con CLUSA resulta en una intensidad cada vez menor de los servicios y en la transferencia
gradual de las responsabilidades a los productores.
La necesidad de servicios auxiliares
En los tres estudios de caso, se mostró claramente la importancia de los servicios auxiliares (y el
anexo I nos muestra que la mayoría de los proveedores de servicios de mercadeo se concentran en
los servicios auxiliares). Cuando se trabaja con empresas pequeñas y especialmente
microempresas, la provisión de servicios integrados ha demostrado ser una forma eficaz de
facilitar el acceso a los mercados. Aunque la compra y venta representa el acceso al mercado y
puede ser un negocio rentable para el proveedor de mercadeo, con frecuencia se necesitan otros
servicios auxiliares menos viables para que los productores logren el éxito a largo plazo en el
mercado. Al tratar de superar las restricciones para acceder a los mercados, los proveedores de
servicios de mercadeo facilitan la producción y las ventas y, al mismo tiempo, captan ciertas
actividades de valor agregado. Entonces, al ofrecer empaque o transporte, PROEXSAL capta
parte del valor agregado en la fase de producción y se asegura aún más de que los productores
mismos se hagan cargo y cosechen todas las ventajas de la actividad. Al proporcionar normas de
producción y materias primas de buena calidad, PROARTE capta el valor agregado en la fase de
los insumos y se asegura aún más de que el producto final cumpla con las normas requeridas para
el mercado internacional.
Medición cuidadosa del costo y las utilidades
Tanto PROARTE como la PCS están generando sus ingresos con el sistema general de márgenes
cuando revenden los productos, en el caso de PROARTE, un margen del 50% sobre todos los
bienes, en tanto que la PCS aplica un margen diferente dependiendo del producto. Las dos
instituciones están tratando de recuperar los costos calculando sus márgenes, lo cual es más fácil
que cobrar una tarifa a los productores. El resultado es que tanto las instituciones como los
productores no saben los costos reales de los servicios prestados, lo que perpetúa la situación de
renuencia a pagar por parte de los productores.
15
Ellos no saben por qué se les exige pagar, de pronto, por un servicio ni comprenden el nivel
de pago. En el lado del proveedor, las decisiones sobre cuáles servicios se van a prestar y en
cuáles se van a concentrar se toman con base en estimados.
Al calcular cuidadosamente los costos reales y los márgenes por llevar un bien específico al
mercado o prestar un servicio específico, el proveedor de servicios de mercadeo puede decidir en
cuáles servicios o productos se va a enfocar a la larga. Sin embargo, puede ser costoso y agotador
introducir tales cálculos, especialmente si el proveedor de servicios trabaja con varios productos o
servicios diferentes, tales como la PCS. Los que no introducen tales cálculos o mejoran su
mecanismo para efectuarlos, quizá no puedan avanzar hacia la sostenibilidad.
Puede que sea difícil recuperar los costos inmediatamente o en el corto plazo; pero a la larga,
la recuperación plena de los costos debe ser una meta que se puede alcanzar. Las compañías de
mercadeo parecen estar dispuestas a sufragar algunos costos, al menos por cierto tiempo, con la
esperanza de que las ventas aumenten finalmente lo suficiente como para cubrir no solo los costos
operacionales, sino también los administrativos. De manera alternativa, los servicios se pueden
desarrollar y luego separar para que sean independientes. En el caso de PROEXSAL, la
producción de plántulas como insumo se separó de los demás servicios y ahora es un servicio
económicamente eficaz que se presta cobrando una tarifa. La PCS está planeando aislar el
empaque para que constituya un servicio separado por el cual los productores deben pagar una
tarifa. Siempre será prestado por la PCS; pero no como parte del paquete integrado de servicios
que, de lo contrario, se proporcionaba. Por eso, cuando se entere del verdadero precio del
servicio de empaque, el productor quizá decida que la PCS no cobra precios competitivos y puede
tratar de que el empaque se haga en otro lado. Los productores hasta pueden sugerir encargarse
ellos mismos del empaque, tal como se planea para los productores de la PROEXSAL.
Sostenibilidad
El éxito a largo plazo para los proveedores de servicios de mercadeo puede depender de su
capacidad para elaborar estrategias de mercado focalizadas y para posicionarse bien en un
mercado dado; pero el éxito a largo plazo también depende de la sostenibilidad institucional, la
cual se vincula con la capacidad de generar ingresos suficientes para cubrir todos los costos, tanto
operacionales como administrativos. Sin embargo, con frecuencia puede suceder que un
proveedor de servicios opte por seguir brindando un servicio que produce pérdidas, cubriéndolas
con subvenciones cruzadas de otro servicio o actividad no relacionada que sea más rentable. La
mezcla de servicios dependerá de las metas del proveedor de servicios, ya sean sociales o
lucrativas o ambas, e influirá en la sostenibilidad institucional. La capacidad de generar
utilidades determina la presencia continua de un proveedor de servicios en el mercado.
Muchas instituciones han dependido de los recursos de los donantes; pero como no se puede
garantizar el apoyo continuado de este tipo, las instituciones en América Latina y el Caribe están
16
innovando para encontrar mecanismos alternativos de financiamiento. Los tres proveedores de
servicios de mercadeo analizados en este estudio comenzaron con asistencia de donantes; pero
tienen una visión que vincula la sostenibilidad de sus instituciones en el largo plazo con la
rentabilidad de sus operaciones. Todos generan excedentes, aunque todos han luchado durante
años por alcanzar niveles relativamente moderados de rentabilidad.
17
ANEXO I:
Encuesta de proveedores de servicios de mercadeo7
Se repartió un cuestionario sobre las prácticas de los proveedores de servicios de mercadeo en
América Latina y el Caribe entre, aproximadamente, 550 proveedores de servicio de mercadeo
que ofrecían servicios a microproductores, pequeños y medianos productores en tres sectores:
artesanías, productos agrícolas (tradicionales y no tradicionales) y textiles. Se recibieron 131
respuestas. El cuadro 1 muestra el número de respuestas por país.
Cuadro 1. Respuestas por país
2 6 1 6 4 5 9 14 12 9 4 4 6 5 3 5 1 2 2 21 3 4 3 131
Proveedores de servicios
Las respuestas se clasificaron según el tipo de organización, a fin de determinar patrones con
respecto a las estrategias de financiamiento, mercadeo o producción: i) entidades del gobierno; ii)
organizaciones no gubernamentales; iii) compañías privadas y iv) cooperativas o asociaciones de
productores. El cuadro 2 muestra la distribución por tipo de organización, indicando que la
mayoría de los encuestados son ONG, seguidos de las compañías privadas.
Cuadro 2. Distribución por tipo de organización
7 El informe completo está disponible a solicitud en la Unidad de la Microempresa, Banco Interamericano de
Desarrollo.
Ecu
ado
r
El S
alvad
or
Gu
atemala
Gu
yan
a
Haití
Ho
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ras
Jamaica
Méx
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Nicarag
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Parag
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Perú
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Barb
ado
s
Belice
Bo
livia
Brasil
Co
lom
bia
Co
sta Rica
Rep
. Do
min
icana
ONG (57)
Privada (39)
Coop./Asoc.(25)
Gobierno (10)
18
La mayoría ofrece una mezcla de servicios
Los proveedores de servicios de mercadeo pueden ofrecer tanto servicios financieros como no
financieros. El cuadro 3 indica que, aproximadamente, el 40% de los encuestados ofrecían
servicios financieros de alguna forma –entre ellos, crédito y pago por adelantado contra la
producción futura–; pero que también proporcionaban materias primas. De los servicios no
financieros, todos los cuales se caracterizaron como servicios de mercadeo en la encuesta, la
asistencia técnica y la capacitación fueron, con mucho, el servicio más común y un total del 84%
de los encuestados ofrecían este servicio. El desarrollo y diseño de productos es ofrecido por el
52% y la información de mercado, que en la encuesta incluye servicios tales como investigación
de mercado, participación en ferias comerciales y provisión de retroalimentación de consumo,
fue mencionada por el 44% de los encuestados. El control de calidad es ofrecido por un poco
más del 40%.
Cuadro 3. Servicios de mercadeo ofrecidos
El cuadro 3 mostró que la mayoría de los encuestados ofrece una variedad de servicios. Cuando
se separa la compra y venta de los servicios auxiliares, la distribución es la siguiente:
Cuadro 4. Compra y venta frente a servicios auxiliares
Auxiliares
C/V + Auxiliares
C/V
Investigac. DP AT Control de calidad
Despacho
ONG
Privada
Financiera Mercadeo
Coop./Asoc
Gobierno
19
El cuadro 4 mostró que apenas el dos por ciento de los encuestados ofrecen la compra y venta de
productos como único servicio. El 25% ofrecen varios servicios auxiliares, además de compra y
venta, en tanto que un 73% participa únicamente en servicios auxiliares. Como dato interesante,
la mayor parte de las compañías privadas ofrece solamente servicios auxiliares, lo que puede
indicar que la prestación de servicios auxiliares, por sí sola, puede ser un negocio rentable.
Los clientes son típicamente microempresas o pequeñas empresas
El cuadro 5 muestra a qué clientes atienden los proveedores de servicios, según el tamaño. La
encuesta caracterizó a las microempresas como aquellas que tienen menos de 10 empleados (o
miembros de la familia), a las empresas pequeñas como las que tienen entre 10 y 50 empleados y
a las medianas como las que emplean entre 50 y 100 personas. La encuesta se destinó a
instituciones que trabajan con microproductores y pequeños productores; pero muchas también
trabajan con empresas y cooperativas de tamaño mediano.
Cuadro 5. Número de proveedores de servicios que atienden a las empresas, según tamaño
Distribución uniforme de los sectores
La mayoría de las organizaciones encuestadas trabajan con productores que provienen de más de
un sector (73%) y los tres sectores estuvieron uniformemente representados. El 27% restante se
especializaba únicamente en un sector y, de ellos, más de la mitad se especializaba en agricultura,
casi otra mitad se especializaba en artesanías y un par de instituciones se especializaban en
textiles o en otros sectores. Cuando se enumeraban “Otros”, se hacía referencia a calzado, jaleas,
mermeladas y producción de jabón. La distribución por sector fue:
Cuadro 6. Distribución por sector
Coop.
Mediana
Pequeña
Micro
Agricultura Artesanías Textiles Otros
20
Enfoque en el mercado internacional
Se pidió a los proveedores de servicios de mercadeo que identificaran en dónde venden los
productos, haciendo la distinción entre los mercados de ventas al detalle y los mayoristas, los
mercados locales y los internacionales. El cuadro muestra la cantidad real, según tipo de
organización que se dirige a mercados específicos. Muy pocas organizaciones se concentran
100% en un mercado específico y el resultado de la encuesta mostró un traslape considerable
entre los mercados. El cuadro 7 indica que todos los tipos de organización se focalizan en el
mercado internacional. Mientras que las compañías privadas se enfocan también en el mercado
de turismo local (así como en los compradores extranjeros), tanto las cooperativas como las ONG
se dirigen a los mercados locales de ventas al detalle.
Cuadro 7. Mercadeo focalizado según tipo de institución
Relativamente pocos calculan sus márgenes
La encuesta pedía los cálculos de ingresos y costos y los márgenes. Para los fines de este estudio,
se define margen como el ingreso total proveniente de un servicio, dividido entre el costo de
prestar el servicio. Con base en una tasa de respuestas relativamente baja a la pregunta sobre los
márgenes, el resultado puede indicar que o bien la mayoría no calcula estas cifras, y por lo tanto
no las conocen, o bien no quieren dar esta información. De un total de 131 respuestas, el 40%
dijo que calculaban los márgenes. De estos, la mayoría calculó márgenes de 11-40% y solo unos
cuantos superaban esas cifras. El margen más elevado de 81-100% fue informado por compañías
privadas que, de otra forma, informaban un margen promedio del 29%, en tanto que las
cooperativas/asociaciones y las ONG informaron un promedio del 20%.
21
Cuadro 8 Margen según tipo de institución
¿Cómo se financian las operaciones diarias?
La encuesta planteaba la pregunta sobre el tipo de financiamiento del que dependían para
funcionar diariamente. La mayoría de los proveedores dependen de una combinación de fondos;
pero no se dispuso de detalles sobre cuánto dependía cada organización de un financiamiento
específico. Veinte organizaciones dependían solo de una fuente de financiamiento para operar,
10 de las cuales eran compañías privadas que confiaban en las ventas o las tarifas y tres de ellas
eran ONG o cooperativas/asociaciones que dependían únicamente de donaciones. Siete ONG y
cooperativas/asociaciones dependen solo de ventas o tarifas, en cuanto a los fondos para operar.
El cuadro 9 muestra el porcentaje de cada tipo de organización que depende –aunque sin
especificar cuánto– de los diferentes tipos de financiamiento.
Cuadro 9. Financiamiento de operaciones, según tipo de organización
Tipo de organiz.
Préstamos bancarios
Crédito Donación Capital Financ. del gob.
Otros préstamos
Tarifas Ventas
ONG 19% 25% 53% 9% 11% 12% 23% 58%
Privada 36% 23% 10% 3% 3% 8% 18% 74%
Coop./Asoc. 28% 12% 44% 12% 8% 12% 64% 56%
Gobierno 10% 10% 10% 0% 30% 0% 20% 10%
Excepto por las entidades del gobierno que no reciben financiamiento mediante capital o
préstamos, todos los tipos de organizaciones fundamentan sus operaciones en una mezcla de los
mecanismos de financiamiento arriba mencionados. Algo en contra del resultado esperado es
que, en promedio, las ONG y las cooperativas/asociaciones parecen depender más de las tarifas y
las ventas, en cuanto a sus fondos de operación, que de las donaciones. Tal como se esperaba, las
compañías privadas dependen de sus ventas y luego de préstamos bancarios y crédito.
1-10%
11-40%
Privada
ONG
Gobierno
Coop/Asoc
41-60%
61-80%
81-100%
Más de 100%
No responde
0 10 20 30 40
22
Observaciones finales
Para fines de este estudio, algunos de los resultados más interesantes son:
� Que la mayoría de los proveedores de servicios de mercadeo se focalizan más en ofrecer
servicios auxiliares que solo en comprar y vender. Eso muestra que el mercadeo eficaz para
los productos de la microempresa y la pequeña empresa puede exigir servicios integrados.
� Que la mayoría de los proveedores no calculan con precisión los costos, los precios y los
márgenes de sus servicios o no desean dar esa información. Cuando sí calculan los
márgenes, el nivel suele ser relativamente bajo, 11-40%.
� Que existe un traslape considerable entre los mercados focalizados, entre los sectores
atendidos y entre los tamaños de las empresas. La mayoría se enfocan en el mercado
internacional, pero no exclusivamente; la mayoría se concentra en los microempresarios,
aunque no exclusivamente; la mayoría trabajan con más de un sector. Es difícil determinar,
sin un análisis adicional, si estos traslapes son resultado de una planificación estratégica o de
la ausencia de la misma.